Strategie a strategická analýza - VŠEM · 5 úrovní konkurence 1.Konkurence variant výrobku Řada různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných

Strategický management

Richard Machan

7. Analýza konkurenčního prostředí

• Umění definovat, nalézt a udržet si

konkurenční výhodu.

• Vyšší schopnost přežít v existujícím

konkurenčním prostředí.

2

Formy konkurence

• Na formě konkurence závisí i způsoby a nástroje konkurenčního boje, které se v dané konkurenční struktuře používají.

• Při určení formy konkurence jsou využívány dva základní nástroje:

1. teorie tržních forem podle klasických ekonomů

2. teorie konkurenčních sil podle Portera

3

5 úrovní konkurence

1.Konkurence variant výrobku

Řada různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných pro různé zákaznické segmenty.

Jde o zvláštní případ vnitřní konkurence:

jednotlivé druhy výrobků jedné firmy jsou si navzájem konkurenty.

Konkurence je nahrazována prodejními a marketingovými plány výrobce (prodejce), kde je přesně definováno cílové množství, zdroje pro marketingovou podporu a její rozsah vzhledem ke každému tomuto druhu výrobků...

4

2. Konkurence značek

• Základní forma konkurence

– zajištěná výrobmožností výběru zákazníka

mezi obdobnými ky různých výrobců

– uspokojují potřeby zákazníka stejným nebo

podobným způsobem (například automobily

Mercedes a BMW).

5

3. Konkurence různých technologií

• Uspokojuje stejnou potřebu zákazníka odlišným

způsobem

– Jako vzájemní konkurenti jsou chápáni všichni

dodavatelé, jejichž výrobky je možno navzájem

zaměňovat

– Potřeba zákazníka bude uspokojena ve stejném

rozsahu

– Například konkurentem výrobce prostředků pro

„mokré“ pánské holení jsou všichni výrobci

elektrických holicích strojků.6

4. Konkurence průmyslových

odvětví

• Všichni dodavatelé z určitého oboru jsou chápáni jako konkurenti

– Například výrobce prostředků mokrého holení konkuruje všem dodavatelům a poskytovatelům služeb z oblasti kosmetiky a osobní hygieny (pánské kadeřnictví a holičství, kosmetické výrobky)

7

5. Rozpočtová konkurence

• Nejvyšší úroveň konkurence

– všechny firmy bojují o podíl na rozpočtech

všech zákazníků

– Zde si již konkurují výrobci kosmetiky a

výrobci automobilů…

8

6. Konkurence uvnitř průmyslového

řetězce

• Častá forma konkurence

• Opomíjená a podceňovaná

– Na každé úrovni průmyslového řetězce však může

kdykoliv vzniknout konkurence

– na každé úrovni tohoto řetězce neustále dochází k

procesům integrace, diferenciace a specializace.

9

Integrace:

• Je proces, kdy se společnost rozhodne

převzít některé funkce z vlastního řetězce

– nejčastěji funkce přímo návazné

• například funkce prodejní nebo naopak funkce

některého za svých dodavatelů.

10

Horizontální integrace:

• Společnost přibírá funkci nebo oblast ze sousedního (paralelního) řetězce

– Výrobce pánského konfekčního oblečení může přibrat výrobu specializovaného sportovního oblečení.

11

Diferenciace:

• společnost se rozhodne opustit některé

doposud zajišťované funkce v rámci svého

průmyslového řetězce

– výrobce oděvů se rozhodne svěřit distribuci

svých produktů specializovanému

distributorovi, přestože tuto funkci doposud

zajišťoval sám.

12

Specializace:

• Společnost se rozhodne setrvat

pouze ve svém průmyslovém řetězci

• opustí funkce a aktivity v jiných

(většinou paralelních) průmyslových

řetězcích.

13

Analýza konkurenceSledujeme:

Konkurenci

Zákazníky (nebezpečí zpětné integrace)

Dodavatele (nebezpečí dopředné

integrace)

Společnosti z paralelních řetězců

jsou též zdrojem potenciální

konkurence (horizontální integrace).

14

Analýza konkurence

• Chceme poznat úroveň konkurence v

odvětví

• Úroveň konkurence závisí na 5 hlavních

silách (M. Porter)

• Společný vliv těchto sil určuje konečný

ziskový potenciál odvětví

15

Porterův model pěti sil

• Model vypracoval profesor z Harvardu

Michael Porter

• Jde o rozbor konkurence, její intenzity,

akce a reakce rivalů, současnou i budoucí

situaci.

16

Porterův model pěti sil

Identifikuje pět vlivných sil:

1. Současní konkurenti

2. Potencionální noví konkurenti

3. Zákazníci

4. Dodavatelé

5. Substituční výrobky

17

Porterův model pěti sil (5F)

• Cíl:

– Popsat a pochopit podstatu konkurenčního

prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví

– Vytvořit informační základnu pro rozhodování

o tvorbě konkurenční výhody podniku

– Najít v daném odvětví vhodné postavení pro

obranu proti konkurenčním silám nebo je

využít

18

Porterova teorie konkurenčních sil

• Vysvětluje konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu.

• Vysvětluje jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů.

19


• Rostoucí konkurence– tržní subjekt se stává méně ziskový

• Slábnoucí konkurence– ziskovost roste

• Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence.

20


Pět základních konkurenčních sil:

• 1. Konkurenční prostředí

• 2. Noví konkurenti

• 3. Substituční produkty

• 4. Zákazníci

• 5. Dodavatelé

• Každá z těchto sil způsobuje rivalitu

21

1. Vnitřní rivalita v odvětví

• Konkurence ve stejném tržním segmentu je ovlivňována těmito faktory:

• Stupeň koncentrace• Nízký počet konkurentů znamená vysokou

koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň koncentrace a tím i nižší intenzitu konkurenčních tlaků

• Míra diferenciace výrobků• (čím diferencovanější výrobky či služby, tím

účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům)

23

1. Vnitřní rivalita v odvětví

• Změny velikosti trhu– zvětšování trhu vede k nižší intenzitě konkurenčních

tlaků a naopak

• Struktura nákladů– vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou

často k cenové konkurenci

• Objem výrobních kapacit– vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamená

zostření konkurence

• Bariéry výstupu– pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor,

zvyšuje to konkurenci v sektoru

24

Interní rivalita mezi konkurenčními firmami

Vysoký konkurenční tlak stoupá když:

1. Konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení

2. Fixní náklady jsou vysoké

3. Zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho dodavatele k jinému

4. Organizace je ochotna tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění na trhu.

5. Trh se nerozvíjí

6. Firmy nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost

25

2. Rivalita nových konkurentů

• Možnost vstupu nových konkurentů do daného

sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a

snadnou dostupností.

• Hrají roli tzv. „strategické“ a „strukturální“ vstupní

bariéry.

26

3. Rivalita substitutů

• Výrobky, které se dokážou funkčně

vzájemně nahradit

• Znamenají pro stávající dodavatele

ohrožení

• Ohrožení roste:

– poměr kvalita / cena je u substitutu lepší

– zákazníci jsou flexibilní

– zákazníci nemusí významně investovat pro

přejít od původního výrobku k substitutu

27

4. Rivalita způsobená zákazníky

• Faktory vlivu zákazníků na ziskovost:

– Koncentrace zákazníků

• čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím

silnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli

– Možnost zpětné integrace v průmyslovém

řetězci

28

4. Rivalita způsobená zákazníky

• Stupeň diferenciace produktů

– zákazník závislý na specializovaném produktu

má slabší vyjednávací pozici

• Citlivost na kvalitu produktu

– zákazník silně závislý na kvalitě specifického

výrobku má slabší vyjednávací pozici

29

Vyjednávací síla zákazníků

• Snadnost přechodu na jiné zboží

nebo služby, a to s malými nebo

zcela nulovými náklady.

30

Faktory ovlivňující sílu zákazníka:

• Málo velkých kupujících

• Propracovanost nákupního procesu

• Vysoká rivalita soupeřů

• Kupující mohou převzít dodavatele

• Náklady vzniklé při změně výrobku jsou

nízké

• Vysoká informovanost kupujících31

5. Rivalita způsobená dodavateli

Síla dodavatelů roste, když:

• Zvýší se koncentrace dodavatelů

• Dopředná integrace dodavatele se stává

schůdnější

• Dodávají diferencovanější produkty

• Jejich produkt je důležitý pro konečný

produkt

32


• Neexistují substituční výrobky nebo

dodavatelé

• Odvětví není pro dodavatele zajímavé

• Zákazník by byl donucen k velkým

investicím při přechodu k jinému

dodavateli

33


• Se závislostí producenta na jednom

dodavateli prudce roste vyjednávací

síla dodavatele či odběratele

34

8. Konkurenční pozice podniku

• Snaha o identifikaci konkurenční pozice

podniku

• Vychází ze strategických analýz

• Výsledky analýz kombinuje

• Vytváří synergie a přehledy

35

8.1 Analýza strategických skupin

• Snaha definovat skupiny se stejnou

strategickou charakteristikou

– Kdo je nejnebezpečnější

– Jak se konkurence projevuje

– Jak se skupiny liší

– Ukáže kde je volný prostor

• Slouží k rozhodnutí

– kterou potřebu bude uspokojovat (trh)

– Čí potřebu bude uspokojovat (zákazník)36

8.2 Tržní segmentace

• Trh je rozčleněn do skupin dle typu

zákazníka či uživatele a dalších kriterií

– Segment je skupina jež má jednu nebo více

podobných charakteristik – podobné potřeby

výrobků/služeb

– Přitažlivost segmentů

– Tržní podíl v segmentech (BCG matice)

– Správně určené zaměření na určitý segment

generuje konkurenční výhodu

37

Druhy segmentaceGeografická

• územní vymezení (regionální, světové trhy)

• lehce popsat

• přehled o rozdílech ve struktuře spotřeby podle jednotlivých lokalit (národní a krajové zvyklosti, klimatické podmínky atd.)

38

Druhy segmentace• Časová

– tržní segmenty vyplývají z rozdílu spotřeby v čase

– kupní aktivita se mění během dne, i delších časových

úseků

– př. trh sezónní, trh vánoční

• Věcná

– tržní segmenty jsou tvořeny podle jednotlivých

objektů trhu

– např. trh spotřebního zboží, trh práce, trh kapitálový…

39

Druhy segmentace• Objemová

– vychází z předpokladu, že když si určité množství zákazníků zakoupí určité množství produkce na určité části trhu, platí totéž o celém trhu

• Demografická– trh je dělen pomocí demografických hledisek

– např.: věk, stav, povolání, vzdělání, zájmy a koníčky, velikost bydliště, příslušnost k určité sociální skupině, výše příjmů, rodina, typ bydlení, pohlaví, atd.

40

Druhy segmentace

• Spotřebitelská

• skupiny zákazníků podle kupního a

spotřebitelského chování

• kritéria (psychologické charakteristiky):

– konzervativnost ve spotřebě, obliba novinek,

spořivost, požadavky na bezpečnost, postoj k

propagaci, zdravý způsob života, samolibost a

zdravost, úsilí předvádět své úspěchy

41

Druhy trhu

• Trh spotřebního zboží

• Trh výrobního zboží

• Trh služeb

• Trh kapitálu

42

Analýza očekávání zákazníků

1. Nalezení relevantních tržních segmentů

2. Identifikace nejvíce ceněných vlastností

produktů

3. Analýza konkurentů vzhledem k plnění

zákazníky požadovaných a ceněných

skutečností

43

9. Interní strategická analýza

• Zda zdroje a možnosti odpovídají prostředí

– Prověření zdrojů podniku

– Nalezení klíčových kompetencí

– Analýza hodnotového řetězce

– Analýza nákladového řetězce

– Analýza efektivity přidané hodnoty

– Srovnávací analýzy

– Identifikace klíčových silných a slabých

stránek podniku44

Postup při analýze podniku:

45

9.1 Složky podniku

• U objektu definujeme 3 složky:

– Substance – látka objektu

• Hmotná nebo nehmotná

– Uspořádanost – organizace

• Vymezení struktury, tvaru, subsystémů, prvků

• entropie

– Procesy – dění v objektu

• Přírodní – umělé

• Žádoucí - nežádoucí

46

9.2 Entropie jako vyjádření

neuspořádanosti podniku• Entropie vyjadřuje míru uspořádanosti

objektu

• Entropie fylogenetická

– nejdokonaleji uspořádaná podoba určitého objektu a má vždy hodnotu 0. Fylogenetická entropie je ovlivňována inovacemi.

• Entropie ontogenetická

– úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je ovlivněna změnami.

47

9.3 Model úspěšnosti

• Relativní stupeň komplexnosti

– stav vnitřní uspořádanosti daného relativně

izolovaného systému v konfrontaci s

uspořádaností vnějšího prostředí

– je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější

entropie

48

9.3 Relativní stupeň komplexnosti

• RSK – vyjadřuje celkovou pravděpodobnost úspěšnosti přežití objektu

RSK = 1 – ec

ec = eext + eint – eext x eint

ec = 1 – RSK

49

9.3 Model úspěšnostivnější subsystém – opotřebení

0 revitalizace 1

Entropie

P 0R

A

V

D

Ě

P

O

D

O

B

N

O

S

T

Ú

S

Ě

C

H

U

V

N

I

T

Ř

N

Í 1 0,5

0 entropie vnější 1

pravděpodobnost úspěchu vnější

50

9.4 Zdroje podniku

51

Fyzické

• Stroje

• Výrobní plochy

• Sklady

Lidské

• Struktura prac. sil org. práce

• Zastupitelnost

• Vzdělanost

Finančníky

• Disponibilní

• Závazky a pohledávky

• Možnosti úvěru

Nehmotné

• Image

• Znalost trhu

• Ochranná známka

• Databáze kontaktů

9.5 Klíčové kompetence

• Klíčové kompetence

– zajišťují dlouhodobost podniku

– Nelze je snadno napodobit

– Jimi se překračuje výkonnost kokurence

• Specifické kompetence

– lze popsat hodnotovým řetězcem

– Determinují silné a slabé stránky podniku

52

Analýza hodnotového řetězce

• Vede ke vnímání podniku jako souboru

určitých postupů a ne jako souboru

výrobních prostředků

• Umožní odhalit možnosti i slabiny

jednotlivých částí firmy

• Dvě hlavní oblasti aktivit

– Primární aktivity

– Podpůrné aktivity

53

54

Primární aktivity

Po

dp

ůrn

é a

kti

vit

y


• Primární aktivity:

– Vstupy

– Výroba a provoz

– Výstupní operace

– Marketing a odbyt

– Služby a servis

• Každá tato aktivita je spojena s

podpůrnými aktivitami

55

Analýza hodnotového řetězce• Value chain analýza:

– Audit zdrojů

– Analýza využití zdrojů

– Systémy řízení zdrojů

• Navazuje:

– Srovnávací analýza

– Hodnotící bilance

– Kritické faktory (SWOT)

• Výsledek

– Strategická schopnost 56

Agenda auditu zdrojůPodpůrné Vstup log. Výroba Výstup

log

Mark/sales Služby

Zajištění

zdrojů

Doprava,

skladování,

finance

Stroje, prov.

prostř.

Doprava,

sklad

Prodejní

služby,

patenty,

licence,

výzkum trhu

Franchising

úvěry

Technolog Know-how,

technol.,kon

strukce

Rozvoj výr.

procesů

expedice Síť obchod.

Styků, IS

Analýza

poruch a

havárií

výrobků

HR Nábor,

dodavatelé,

akcionáři,

věřitelé, PR

Team spirit,

motivace,

subdodav.

Subdodav. Agenti,

prodejci,

distributoři,

zákazníci

Servisní

personál,

pověst firmy

Man.

systém

Nákupní

systémy,

řízení

dopravy

Plánování

výr., jakost,

cash flow,

řízení

zásob,

Rozvrh

dodávek

Vyřizování

zakázek,

inkaso

pohledávek

Systém

služeb

zákazníkům

57


• Value chain analysis je složitý nástroj

• Vyžaduje mnoho objektivních fakt

58

„7S“ analýza - McKinsey

• Pomáhá při identifikaci „klíčových faktorů

úspěchu“

• Chce důležité faktory vidět v celistvosti, ve

vztazích, působení a systémově

• Každá organizace je množina 7

základních faktorů, které se podmiňují

• „Klíčové faktory úspěchu“ jsou v

harmonickém souladu 7 faktorů

59

7S“ analýza - McKinsey

60


• Struktura

– Obsahová a fční náplň org. Uspořádání

(nadřízenost, podřízenost, spolupráce,

kontrola…)

• Systémy řízení

– Prostředky a systémy sloužící k řízení –

komunikační, dopravní, kontrolní, informační...

• Styl manažerské práce

– Způsob přístupu managementu k řízení lidí a k

řešení problémů61


• Spolupracovníci

– Vztahy mezi lidmi, funkce, aspirace, motivace,

vztah k firmě…

• Schopnosti

– Profesní zralost kolektivu, synergické efekty

dané řízením

• Sdílené hodnoty

– Hodnoty, ideje, principy respektované

pracovníky a stakeholdery, sdílená vize a

mise 62

9.6 Srovnávací analýzy

• Finanční analýza

Ukazatele rentability (ROA, ROE)

Analýza platební schopnosti (likvidity)

Ukazatele aktivity (obratu)

Analýza zadluženosti

63

9.9 SWOT analýza

• Završuje celou strategickou analýzu

• Zkoumá slabiny, hrozby, silné stránky a

příležitosti

• Vede k určení konkurenční výhody a

klíčových faktorů úspěchu

64

9.9 Analýza SWOT

Účelem není podat vyčerpávající přehled silných stránek,

slaných stránek, ohrožení a příležitostí, ale výsledky

analýzy použít podle toho, za jakým účelem byla

zpracována…

• jako podklad pro definování vize

• jako podklad pro formulování strategických cílů

• jako podklad pro první generování strategických

alternativ

• pro identifikaci kritických oblastí

65

9.9 SWOT analýza

S – strenghts - silné stránky

W – weaknesses - slabé stránky

O – opportunities - příležitosti

T – threats - ohrožení

66

9.9 Analýza SWOT

• (S)trengths – silné stránky

– udržet, budovat a posilovat

• (W)eaknesses – slabé stránky

– napravit nebo opustit

• (O)pportunities – příležitosti

– stanovit priority a optimalizovat

• (T)hreats – hrozby

– postavit protiútok

podnik

okolí podniku

OT

SW

67

9.9 Analýza SWOT

• S-W analýza

– Schopnosti

– Konkurenční výhoda

– Marketing a zvláštní distribuční cesty

– Zdroje, aktiva, lidé

– Zkušenosti, znalosti

– Finanční zdroje a rezervy

– Inovační úsilí

– Lokalita

– Cena a kvalita produktu

– Akreditace, certifikáty, kvalifikace

– Procesy, systémy, IT, komunikace

– Management firmy a podniková

kultura

• O-T analýza– Politické a právní prostředí

– Konkurenční prostředí

– Vertikální a horizontální trhy

– Trendy v odvětví

– Trendy v životním stylu

– Technologický vývoj

– Globální vlivy

– Tržní niky

– Export/import

– Závislost na klíčových zákaznících

– Výzkum

– Sezónní vlivy, počasí, móda

– Ekonomické prostředí – vládní regulace, kurz, dotace

69

9.9 SWOT analýza

• Pro strategický management je SWOT

poslední uzavírací a shrnující analýzou

– Sumář závěrů dílčích analýz

– Zapracují se do ní všechny dřívější výsledky

– Začlení se do různých kvadrantů

– Bodovacím systémem se zvýrazní

nejvýznamnější faktory

– Výsledek slouží k vypracování návrhů

strategie

70

10. Formulace a tvorba strategií

71

Typy strategií

• Obecné typy strategií

– Kotler;

– Ansoff;

– Porter.

• Dílčí typy strategií

– integrační;

– intenzivní;

– diverzifikační;

– obranné.

Strategie dle Ansoffa

• O první systematický přístup k typologii strategií

se zasloužil v roce 1965 Igor H. Ansoff s jeho

maticí se 4 typy strategií. Ačkoli je tato tabulka

již překonaná, sloužila jako základ pro další

typologie.

• Je založena na kombinaci „novosti“ výrobků a

trhů. Každá ze čtyř takto vzniklých kombinací

nabízí různé alternativy strategického vývoje.

Strategie dle Ansoffa

Existující výrobek Nový výrobek

Pronikání na trh Rozvoj výrobku

Rozvoj trhu Diverzifikace

Generické strategie dle Portera

• Porter (1970) založil svou typologii na

předpokladu, že podnik může dosáhnout

konkurenční výhody v zásadě

• cestou nízkých nákladů nebo

• odlišením vlastní produkce od

konkurenční

Generické strategie dle Portera

Cílový trh

Celý trh

Tržní segment

Nižší náklady Odlišení

Nákladové

vedeníDiferenciace

Zaměření

Nákladové vedení

• využívání úspor z rozsahu,

• nežádoucí jsou časté strategické změny,

• výrobky pouze s nezbytnými základními

funkcemi,

• spíše ovlivňování než uspokojování poptávky,

• šetřit „kde se dá“,

• preference většího a stabilního objemu prodeje

před ziskovostí.

Diferenciace

• nemusí být zaměřena jen na výjimečný charakter výrobků ve srovnání s konkurenty,

• nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten platit více a co konkurenti nemohou snadno napodobovat,

• přicházet s novinkami mezi prvními,

• vhodná v prostředí s cenově pružnou poptávkou bližším nedokonalé konkurenci,

• charakterizována technickou úrovní, kvalitou, úrovní servisu a služeb – „více hodnoty za srovnatelnou cenu.

tržní vůdce; (40%)

tržní vyzyvatel; (30%)

tržní následovatel; (20%)

tržní troškař. (10%)

Strategie dle podílu na trhu (Kotler)

Tržní vůdce

• ovlivňuje ostatní firmy, je napodobován,

• snaží se zvětšit celkovou poptávku trhu,

chránit svůj podíl

• snaží se zvěšit svůj podíl na trhu, neustále

inovovat, udržet nízké náklady, ucpávat díry

aby do nich nepřítel neskočil

Vyzyvatel

• cíl musí být jasný, získat větší podíl,

napadnout tržního vůdce, jiného vyzyvatele,

slabší lokální firmu,

Následovatel

• parazit - bez povolení vyrábí stejné zboží

• napodobitel - napodobeniny, ale malé

odlišnosti

• upravovatel - zdokonalí výrobek

• Troškař

• vyhledává tržní kouty a tam je nejlepší

• je to sdružení malých firem s vlastním

vývojem

Dílčí typy strategií

• Integrační

• Intenzivní

• Diverzifikační

• Obranné

Dílčí strategie - Integrační

• Dopředná integrace

– Získávání většího podílu na řízení maloobchodníků a

distributorů vlastních výrobků nebo jejich skupování.

• Zpětná integrace

– Získávání většího podílu na řízení firemních

dodavatelů nebo jejich skupování.

• Horizontální integrace

– Získávání podílu na řízení firem konkurentů,

spojování se s nimi nebo jejich skupování.

Dílčí strategie - Intenzívní

• Pronikání trhu– Zvýšení podílu současných výrobků firmy na jejích

současných trzích pomocí zvýšenéhomarketingového úsilí.

• Rozvoj trhu– Představování současných výrobků na geograficky

nových trzích.

• Rozvoj/vývoj výrobku– Snaha zvýšit prodej zlepšením nebo modifikací

současných výrobků či služeb.

Dílčí strategie - Diverzifikační

• Příbuzná/soustředná diverzifikace– Přidávání nových výrobků a služeb, které se vztahují

k dosavadní hlavní činnosti podniku.

• Nepříbuzná diverzifikace– Přidávání nových výrobků a služeb, které se

nevztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku.

• Horizontální diverzifikace– Přidání nových výrobků a služeb, které se

k dosavadní činnosti podniku nevztahují, jsou všakzamýšleny pro prodej stávajícím zákazníkům tétofirmy.

Dílčí strategie - Obranné

• Společné podnikání– Dvě nebo více firem vytvoří nový právní celek, firmu,

pro účely vzájemné spolupráce.

• Snižování výdajů– Přehodnocování nákladů a redukce majetku za

účelem zrušení výroby u produktů s klesajícímprodejem a zisky.

• Zbavování se majetku– Prodej divize nebo části organizace.

• Likvidace– Prodej veškerého podnikového majetku za jeho

skutečnou hodnotu.

Integrovaný model strategických

alternativ

• 13 základních typů

strategií

• progresivní integrace

• • zpětná integrace

• • horizontální integrace

• • proniknutí na trh

• • rozvoj trhu

• • vývoj výrobku

• • soustředná diverzifikace

• • smíšená diverzifikace

• • horizontální diverzifikace

• • joint venture

• • snížení výdajů

• • zbavování se majetku

• • likvidace

Integrovaný model strategických

alternativ

Generické konkurenční strategie

• V 80 letech minulého století – M. Porter - teorie

tvorby konkurenční výhody na základě

uspokojení potřeb zákazníků společnosti a to

lépe či efektivněji, než jak tomu činí konkurence.

• Vychází z teorie, že produkty či služby jsou

obecně stejně dostupné a zákazník si tedy

vybere daný produkt, pokud cena je nižší než u

konkurence, nebo vnímaná přidaná hodnota

vznikající jeho používáním je vyšší.

89


• Při konstrukci Porter upozorňuje na jedno

kritické místo,tj. nutnost systematické

realizace jedné z níže popsaných

generických strategií

• V případě nesystematického provádění,

případné konzervace někde v oblasti

středu grafu lze dříve nebo později

očekávat neúspěch

90


• Pro správné rozhodnutí a úspěšnou realizaci generických strategií Porter definoval potřebu následujících informací:

• Definice cílových zákaznických skupin

• Jednoznačná definice potřeb zákazníků (podle jednotlivých tržních segmentů, nebo na úrovni trhu či odvětví)

• Zajištění podkladů o možnostech konkurentů, jejich nákladech a konkrétních konkurenčních výhodách

• ……………… 91


• Rozhodnutí o vhodnosti využití

jednotlivých generických strategií na

základě cílů a aspirací podniku

• Zjištění, zda vybrané generické strategie

nemohou být v rozporu se způsoby řízení

podniku či jiných zúčastněných subjektů

(zájmové skupiny, stát, vlastníci…)

92


Vnímaná přidaná hodnota

Cena1

2

3

4

5

6

7

8

93


Cenové strategie, větev 1

- nízká cena produktu v kombinaci s

nízkou vnímanou přidanou hodnotou by

mohla být podnikatelsky neatraktivní

- v praxi jsou však podniky, které jsou dle

této strategie úspěšné

94


Cenové strategie, větev 2 - reprezentuje strategii nízké ceny při současném zachování kvalitativního standardu výrobku

Problém související s touto strategií obvykle spočívá ve schopnosti konkurence imitovat produkt a snížit odpovídajícím způsobem cenovou hladinu

V důsledku toho pak může dojít k celkovému poklesu výkonnosti odvětví, neschopnosti reinvestovat atd.

95


Dle Portera lze strategie 1 a 2

charakterizované jako cenové, použít

pouze v některých případech.

Postačující podmínkou lze vnímat pozici

„vůdce v nákladech“…

96


Hybridní strategie, větev 3 – zachovává vysoce specifický, resp. diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině…

Lze ji doporučit v případech – kdy je podnik schopen umístit na daných trzích výrazně větší objem produkce než konkurence, přitom zachovat atraktivní marži

Pokud existuje segment, který má specifické potřeby a pokud existuje náklonnost k nižší ceně

……97


Pokud se podnik snaží o vstup na nový, ale

konkurencí již obsazený trh

Z toho vyplývá, že se jedná pouze o

dočasnou strategii, je třeba připravovat i

strategii následných kroků

98


Větev 4, strategie diferenciace

Cílem je získání většího tržního podílu, což

vede k úsporám z rozsahu

Další možností je využití produktové

diferenciace k získání vyšší ziskové

marže.

Lze však aplikovat pouze za těchto dvou

základních podmínek:……99


Podnik vylepšuje vlastnosti standardního produktu, nebo již disponuje jedinečným produktem.

Toho dosáhneme investicemi do rozvoje, výzkumu a vývoje, designu atd…

Podnik systematicky buduje svou image, postavení strategie ne na produktu, ale marketingem vybudované obchodní značce.

100


Nutnost pro úspěch strategie 4:

- Podrobná znalost zákazníka

- Znalost zákazníkem ceněných skutečností

- Znalost konkurentů podniku

- Jedinečnost diferenciace

- Dynamika diferenciace

101


Strategie cílené diferenciace, větev 5

- Zákazníci jsou ochotni platit za produkt či službu vyšší, než konkurenční cenu.

- Výrazně vyšší přidaná hodnota

Od dříve zmíněných strategií se liší zaměřením na diferenciaci a zaměření na konkrétní tržní segment, nejde o diferenciaci celého trhu či odvětví.

Jsou citlivé na změnu, náročné na aplikaci,přechod na klasickou strategii diferenciaci - větev 4

102


Neúspěšné strategie, větev 6,7 a 8…

Snížení vnímané přidané hodnoty a zvyšování

ceny…

Nelze považovat za úspěch

Funkční snad jen v monopolu…

103

Strategie dle J. WelcheJ. Welch, Cesta k vítězství

• Strategie je živá, dýchající a dynamická

hra

• Zapomeňte na přemílání čísel a na

plánování scénářů

• Strategie je ve skutečnosti velmi

přímočará:

– Zvolte hlavní směr a plňte o sto šest svůj

program

104

Strategie dle J. Welche

• Většina manažerůs e dívá na strategii jako

já:

– Je to přibližný postup činností

– Často je měníte podle měnících se podmínek

na trhu

– Je to opakující se proces, není ani příliš

teoretický ani smrtelně vážný

105

Strategie dle J. Welche

• Příprava strategie ve 3 krocích:

– Vystupte s velkým trhákem pro váš podnik

• Chytrým, realistickým, rychlým způsobem jak

získat udržitelnou konkurenční výhodu

– Zařaďte správné lidi na správná místa

• Jen tak prosadíte „velký trhák“

– Neúnavně hledejte nejlepší praktiky pro

dosažení velkého trháku

• Berte je odkudkoli – kultura učení

• Upravujte je a zdokonalujte106

Strategie dle J. Welche• 5 souborů otázek pro uvedení strategie v

život

• I. Jak vypadá hřiště teď?

– Kdo jsou konkurenti v tomto obchodě, velcí,

malí, noví, staří?

– Kdo má jaký podíl a kam patříme my?

– Jaké jsou charakteristiky produktu? Jaký má

cyklus? Kde je na křivce růstu? Jaké jsou

hnací síly produktivity?

107

I. Jak vypadá hřiště teď?

– Jaké jsou silné a slabé stránky každého

konkurenta?

– Jak dobré jsou jejich produkty?

– Kolik vydávají na R+D?

– Jak velká je prodejní síla každého z nich?

– Jak je v jejich kultuře podněcován výkon?

– Kdo jsou hlavní zákazníci produktu a jak

nakupují?

108

II. Čeho dosáhla konkurence

– Co udělal každý konkurent v minulém roce,

aby změnil hřiště?

– Zavedl někdo nové produkty, nové

technologie nebo nový distribuční kanál a

změnil tak hru?

– Jsou nějací noví konkurenti na trhu a čeho

dosáhli v minulém roce?

– Zjišťujte o konkurenci vše co můžete – i co

mají k snídani…109

III. Čeho jste dosáhli vy

– Co jste udělali v minulém roce, abyste změnili

hrací pole?

– Koupili jste společnost, zavedli nový produkt,

přetáhli klíčového prodejce, získali licenci

nebo založili nový podnik?

– Ztratili jste některé konkurenční výhody –

skvělého prodejce, zvláštní produkt,

autorizovanou technologii?

110

IV. Co je za rohem

– Z čeho máte v nadcházejícím roce největší

strach?

• kterou jednu nebo dvě věci by mohl váš konkurent

udělat, aby vás zničil?

– Jaké nové výrobky nebo technologie by mohl

váš konkurent zavést a změnit tak hru?

– Jaké fůze a akvizice by vás mohly vyvést z

míry?

111

V. Jaký je váš vítězný krok

– Co můžete udělat ke změně hracího pole?

• Akvizice, nový produkt, globalizace?

– Co můžete udělat, aby se vás zákazník držel

víc než kdy předtím a víc než kohokoli jiného?

112

• Aby bylo jasno:

• nechci strategii příliš zjednodušovat, ale

neměli byste se kvůli ní mučit:

– Najděte správný trhák a stanovte směr

– Postavte na důležitá místa správné lidi

– Pracujte jako šílení, abyste dosahovali lepších

výkonů než ostatní

– Najděte nejlepší praktiky a každý den je

zdokonalujte– J. Welch, Cesta k vítězství, str. 195

113

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz

Text5: 2011Text1: Strategický management Text2: STRATEGICKÝ MANAGEMENTText3: Richard Machan

Documents

Strategie a strategická analýza - VŠEM · 5 úrovní konkurence 1.Konkurence variant výrobku Řada různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných