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cours de management stratégique
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1
3me Partie
Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel
Chapitre 8. Lanalyse des ressources
Les stratgies concurrentielles(business)
1re anne de Master Facult de sciences conomiques et de gestion
2
La stratgie: adaptation ou intention?
Lavantage concurrentiel trouve sa source dans : Lavantage concurrentiel trouve sa source dans :
Les caractristiques deLes caractristiques delenvironnementlenvironnement
Des actifs et Des actifs et comptences spcifiquescomptences spcifiques
Lentreprise a su sadapter aux
caractristiques de lenvironnement
Lentreprise a su, de manire
intentionnelle, exploiter au mieux ses ressources et
comptences
Ch7 Ch8
2
3
Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel
Conclusion: lenvironnement (la structure) est lorigine Conclusion: lenvironnement (la structure) est lorigine des comportements qui, euxdes comportements qui, eux--mmes expliquent la mmes expliquent la performance. performance.
SS CC PPStructureStructure PerformancePerformance
de la firmede la firmeComportement Comportement
(Stratgie)(Stratgie)
Dans les 70s, des tudes montrent quil y a un lien entre la profitabilit des firmes et certaines variables de structures comme le degr de concentration, le niveau des barrires lentre, en passant par des variables de comportement comme le niveau des conomies dchelle ou lintensit des investissements en communication.
Porter
4
Rentabilit et concentration
18
16
14
12
10
8
6
4
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
PdM des 5 1res firmes
Rentabilit financire en %
Acier
Automatisme
Outillage
Produits dnergie
AutomobileCble
Roulements billes
Equipements mdicaux
Papier
Les Echos, 20/10/2003
3
5
La mthode de Porter:l'effet des stratgies et des performances
Les stratgies des entreprises influencent la Les stratgies des entreprises influencent la structure du champ concurrentiel.structure du champ concurrentiel.
Les performances ralises gnrent un Les performances ralises gnrent un pouvoir d'attraction du secteur.pouvoir d'attraction du secteur.
SS CC PP
StructureStructure PerformancePerformancede la firmede la firme
Comportement Comportement (Stratgie)(Stratgie)
M. Porter
6
La stratgie selon Porter
Porter fait deux hypothses:Porter fait deux hypothses:1. L'tat de la concurrence sur un
secteur dpend de 5 forces fondamentales.
2. Plus lintensit de ces forces est grande, plus la rentabilit potentielle de lactivit est faible.
Il est donc essentiel dvaluer Il est donc essentiel dvaluer avec prcision lenvironnement avec prcision lenvironnement car des caractristiques de celuicar des caractristiques de celui--ci ci dcoulent les rsultats de la firme. dcoulent les rsultats de la firme.
4
7
Le modle des 5 forces de l'environnement
7.1. Une reprsentation du secteur
5 forces 5 forces dterminent la situation concurrentielle du secteur dterminent la situation concurrentielle du secteur tudi :tudi : les clients les fournisseurs les produits substituables les entrants potentiels les concurrents du secteur
L'intensit L'intensit de chacune de ces forces est fonction de de chacune de ces forces est fonction de caractristiques spcifiques caractristiques spcifiques
8
Le modle des 5 forces
ConcurrenceConcurrencedans le secteurdans le secteur
Entrants potentielsEntrants potentiels
SubstitutsSubstituts
ClientsClientsFournisseursFournisseurs
Barrires l'entreet la sortie
MM
PNPNPNPN
MM
EtatEtat DmographieDmographie
M=Menaces M=Menaces -- PN=Pouvoir de ngociationPN=Pouvoir de ngociation
5
9
L'intensitde la lutteentre les
concurrents
Concentrationdu
secteur
Dynamismedu secteur
(taux de croiss)
Diffrenciationdes produits
Importance descharges fixes et/ou
difficults destockage
Indivisibilitdu capitaltechnique
Barrires la sortie
Innovationtechnologique
Diversit desconcurrents
L'intensit de la lutte entre les concurrents
10Lintensit de la lutte entre les concurrents
Facteurs Augmente lintensit Diminue lintensitConcentration Concurrents nombreux et de taille voisine Quelques firmes ont pris une
position dominante
Dynamisme Faible taux de croissance Fort taux de croissanceDiffrenciation Peu de diffrenciation (clients non fidles,
concurrence sur les prix)Forte diffrenciation (clientle fidle)
Importance des CFDifficults de stockage
Charges fixes importantes incitant jouer sur les volumes.Produits difficiles voire impossibles stocker.
Charges fixes relativement faibles.Produits faciles stocker.
Indivisibilit du CT Capacits de production ne pouvant tre modifies que de faon discontinue et massive
Flexibilit des capacits de production
Barrires la sortie
Importantes barrires la sortie: actifs techniques spcialiss, importants cots fixes de sortie (licenciement), pressions gouvernementales
Peu de barrires la sortie
Innovation Frquentes innovations de nature acclrer lobsolescence des offres et/ou diminuer les cot de production
Peu dinnovations
Diversit des concurrents
Des firmes avec une culture diffrente de celle qui prdomine dans le secteur mnent des actions dstabilisantes.
Les concurrents partagent la mme vision
+++ ---
6
11
L'intensit de la menacede nouveaux arrivants
conomies d'chelle ticket dentre dans lindustrie accs des technologies accs des canaux de distribution diffrenciation des produits rglements et barrires lgales
L'existence de barrires l'entre
Le comportement des firmestablies
capacit de riposte politique de prix politique d'innovation productivit
L'intensit de la menace de nouveaux arrivants
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La menace des produits de substitution
La menace des La menace des produits de substitution produits de substitution est est prsente quand il existe sur le march des prsente quand il existe sur le march des produits remplissant les mmes fonctions par produits remplissant les mmes fonctions par des technologies diffrentes.des technologies diffrentes.
Elle est d'autant plus forte que les substituts Elle est d'autant plus forte que les substituts ont un bon rapport prix/performances.ont un bon rapport prix/performances.
Linnovation est souvent de nature renforcer Linnovation est souvent de nature renforcer ou diminuer cette menace.ou diminuer cette menace.
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13
Le pouvoir de ngociation des acheteurs et fournisseurs
Concentration relative
Taille relativeMenacedintgration verticale
Impact de la qualitdes inputs sur la qualit
des outputs
Diffrenciation desproduits ou services
Cot de remplacementdu partenaire
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Concurrence dans le secteur
Groupestratgique 2
Concurrencedans le secteur
7.2. Lanalyse de la concurrence par la carte stratgique
Objectif : Analyser en dtail la concurrence du secteur par la mise en vidence de groupes stratgiques
Groupestratgique3
Groupestratgique 4
Groupestratgique 1
8
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La carte stratgique: objectifs
Lobservation du comportements des entreprises Lobservation du comportements des entreprises dans un secteur donn rvle gnralement une dans un secteur donn rvle gnralement une grande diversit : certaines firmes vont proposer grande diversit : certaines firmes vont proposer des produits de trs haut de gamme sur un des produits de trs haut de gamme sur un crneau prcis, dautres vont chercher maximiser crneau prcis, dautres vont chercher maximiser leur part de march, certaines vont sintgrer vers leur part de march, certaines vont sintgrer vers laval alors que dautres vont externaliser certaines laval alors que dautres vont externaliser certaines de leurs activits, etc.de leurs activits, etc.
La carte stratgique permet de dpasser cette La carte stratgique permet de dpasser cette diversit et dobtenir une vision plus fine du diversit et dobtenir une vision plus fine du positionnement des concurrents.positionnement des concurrents.
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Degr de spcialisation Qualit perue des produits Canaux de distribution Technologie Taille de lentreprise Degr d'intgration
Position en termes de cots Niveau de service Politique de prixPrsence gographique Relation avec d'autresfirmes (groupes)
Les dimensions classiques dune carte stratgique
La carte stratgique
Pour tracer une carte stratgique, on peut utiliser des Pour tracer une carte stratgique, on peut utiliser des dimensions trs varies. Cependant, elles sont souvent les dimensions trs varies. Cependant, elles sont souvent les variantes des dimensions suivantes.variantes des dimensions suivantes.
Ces dimensions sont souvent corrles. On peut donc les Ces dimensions sont souvent corrles. On peut donc les rduire deux axes indpendants.rduire deux axes indpendants.
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Construction et utilisation de la carte
La reprsentation de la concurrence dans un secteur donn La reprsentation de la concurrence dans un secteur donn se fait en 3 tapesse fait en 3 tapes ::Slection des deux dimensions comptitives les plus
pertinentes (celles qui sont directement lies aux spcificits du secteur) ;
Evaluation de chaque entreprise sur chaque dimension retenue et positionnement sur la carte.
Dtermination des groupes stratgiques et donc des diffrentes concurrences lintrieur mme du secteur.
La carte permet de mettre en vidence 2 types de La carte permet de mettre en vidence 2 types de concurrence :concurrence : l'intrieur d'un groupe entre les groupes
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La grande distribution franaise
La carte stratgique: un exemple
Le dveloppement de la grande distribution en France estcompltement bloqu depuis les lois Royer et Raffarin.
Deux armes stratgiques peuvent permettre aux distributeursde dominer la concurrence :
Le nombre de magasins qui permet daugmenter le pouvoir de ngociation fournisseurs et dobtenir des conomies dchelle
La surface moyenne qui permet dlargir et de renouveler loffre en magasins : espaces sant, assurance, tlphonie...
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La carte stratgique de la grandedistribution franaise en juillet 1999
nom Nombre de magasins Surface moyenneLeclerc 394 4283,36Carrefour 154 8449,26Auchan 130 8132,99Casino 116 6483,19Promodes 116 5545,51Cora 73 7866,31Intermarch 82 3312,85Systeme U 55 3139,89
TOTAL = 1120 MOY = 5767MOY = 140
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La carte stratgique de lagrande distribution
CarrefourAuchan
Cora
Casino
Promodes
Systeme UIntermarch
Leclerc
0
5000
10000
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Surface moyenne
Nombredemagasins
Nouveau Carrefour
11
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La solution miracle nexiste pas mais on peut s appuyersur quatre recommandations
Quelles dimensions retenir?
Vrifier la pertinence des deux axes. Peut-on les justifier?
Vrifier lindpendance des deux axes (nuage de points uniforme ).
Se mfier des axes qualitatifs.
Utiliser plusieurs cartes pour tester la robustesse de la reprsentation.
22
Lutilisation de la carte stratgique
La reprsentation du secteur permet de distinguer :
Les concurrents immdiats de lentreprise, ceux qui ont faits les mmes choix stratgiques. Ces concurrents doivent tre surveills et lentreprise peut chercher sinspirer de leurs pratiques
Les concurrents plus lointains qui nont pas les mmescaractristiques par rapport aux armes stratgiques utilises
Plusieurs questions peuvent tre abordes :
Y a til sur la carte des positions plus intressantes que dautres ?
Lentreprise a t-elle les moyens de se dplacer sur la carte ?
Que sait-on sur nos concurrents immdiats ? ...
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7.3. Les stratgies gnriques
Il sagit ici de mettre en vidence les choix Il sagit ici de mettre en vidence les choix stratgiques faits par les concurrents, notamment stratgiques faits par les concurrents, notamment ceux du groupe stratgique dans lequel se situe la ceux du groupe stratgique dans lequel se situe la firme, ou celui dans lequel est veut se situer.firme, ou celui dans lequel est veut se situer.
Pour Porter, deux variables fondamentales sont Pour Porter, deux variables fondamentales sont lorigine de lavantage quune entreprise peut avoir lorigine de lavantage quune entreprise peut avoir sur ses concurrents : les cots engendrs par sur ses concurrents : les cots engendrs par lactivit et la lactivit et la valeur de la prestation valeur de la prestation perue par le perue par le march.march.
Une entreprise peut chercher exploiter ces Une entreprise peut chercher exploiter ces avantages sur un march plus ou moins avantages sur un march plus ou moins tendu. tendu. Cependant, selon Porter, une stratgie Cependant, selon Porter, une stratgie intermdiaire, cherchant combiner les intermdiaire, cherchant combiner les caractristiques des diffrents comportementscaractristiques des diffrents comportements--types types (voie mdiane), est voue lchec.(voie mdiane), est voue lchec.
24
Valeur cots - prix
Valeur deloffre
perue parle client
Valeurcapture
par le client
PrixCots
Supportspar la firme
pourproposerloffre
Valeurcre Valeur
capturepar la firme
Crer de la valeur pour la partager judicieusement
Source: Strategor, 2009, p. 175.
Prestation
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Valeur Attributs du produitAttributs du produit ImageImageRelationsRelations+ +
FonctionnalitsFonctionnalits
=
QualitQualit PrixPrix DlaisDlais
La valeur perue dune prestation
ServiceService DroulementDroulementde lachatde lachat MarqueMarque
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La valeur capture par le client
Avantages perus par le
client
Cots rattachs par le client au
produit
Valeur capture par
le client-- ==Caractristiques
Niveau de performance
Rputation
Prix dachat
Cot dinstallation
Cot dexploitation et de maintenanceCot de la transactionCot de mise au rebut ou valeur la revente
Daprs G.S. Day, 1990
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Champ Champ concurrentielconcurrentiel
Cots moins levs Valeur plus importanteCots moins levs Valeur plus importante
Cible Cible largelarge
Cible Cible troitetroite
1.Dominationpar les cots 2.Diffrenciation
3.Concentration/Niche
Fonde sur les cotsrduits
Fonde sur ladiffrenciation
Les stratgies gnriques
28
Volume cumulVolume cumul
Cots et prixCots et prix
Prix des produitsPrix des produitsprexistantsprexistants
Prix des produitsPrix des produitsde substitutionde substitution
Stratgie de dumpingStratgie de dumping
Il existe au moins cinq grands types de stratgiesde prix associes la domination par les cots
Volume cumulVolume cumul
Cots et prixCots et prix
Stratgie de dominationStratgie de domination
PrixPrix
CotCot
Domination par les cots et stratgie de Domination par les cots et stratgie de prixprix
15
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Volume cumulVolume cumul
Cots et prixCots et prix
Stratgie d'ombrelleStratgie d'ombrelle
CotCot
Volume cumulVolume cumul
Cots et prixCots et prix
Stratgie de rattrapageStratgie de rattrapage
PrixPrix
CotCot
Domination par les cots et stratgie de Domination par les cots et stratgie de prixprix
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Volume cumulVolume cumul
Cots et prixCots et prix
Stratgie d'abandonStratgie d'abandon
PrixPrix
CotCot
Ces diffrentes stratgies de prix sont souvent lies- la position relative de lentreprise(dominante/domine)
- au stade de maturit du secteur d' activit
Domination par les cots et stratgie de Domination par les cots et stratgie de prixprix
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La stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste proposer La stratgie de diffrenciation consiste proposer une prestation dont la valeur sera perue comme une prestation dont la valeur sera perue comme suprieure celle des concurrents.suprieure celle des concurrents.
La clientle, considrant que loffre fournie par La clientle, considrant que loffre fournie par lentreprise est unique, sera prte payer un lentreprise est unique, sera prte payer un surprix pour lobtenir. Il sagit alors dune surprix pour lobtenir. Il sagit alors dune diffrenciation par le hautdiffrenciation par le haut ou ou par par sophisticationsophistication . .
Il est galement possible dimaginer une Il est galement possible dimaginer une diffrenciation diffrenciation par le baspar le bas ou ou par purationpar puration . . Il sagit de proposer un produit plus simple Il sagit de proposer un produit plus simple (souvent avec moins de services lis) et donc (souvent avec moins de services lis) et donc moins cher. En dautres termes, on fait le pari que moins cher. En dautres termes, on fait le pari que le consommateur acceptera une diminution de la le consommateur acceptera une diminution de la qualit de la prestation en contrepartie dune qualit de la prestation en contrepartie dune baisse importante du prix. baisse importante du prix.
32
StratgiesStratgiesde cotde cot
Stratgie deStratgie dediffrendiffren--ciationciationpar le par le basbas
Zone des ruptures Zone des ruptures stratgiquesstratgiques
Stratgie de Stratgie de diffrenciation par diffrenciation par
le hautle haut
Offre de Offre de rfrencerfrence
(2)(2) (3)(3)
Zone conomiquementZone conomiquementnon viablenon viable
Zone Zone dedeprogrsprogrs
PrixPrix
Valeur Valeur attribue attribue l l offre offre par lepar lemarchmarch
(1)(1)
Offres proposes dans lespace valeur/prix
Source: Strategor, 2009, p. 148.
17
33
Objectifs
Moyens
Risques
Spcialisation sur un groupe de client, un type deproduit, une zone gographique
Construction d'une position "imprenable" endveloppant des comptences uniques
Combinaison des deux stratgies prcdentes surle segment de march choisi
La "force de frappe" des concurrents gnralistes Le caractre temporaire de la niche La tentation de dveloppement hors de la niche
Look for the crumbs
La stratgie de nicheLa stratgie de niche(concentration)(concentration)
34
Un exemple de stratgie de niche:la brasserie Duyck
Elle reprsente 0,4% de la Production annuelle dumarch franais dtenu 90% par 3 grands groupes.
Elle doit sa survie sa focalisation sur un crneau: la bire de spcialit. Sur ce crneau trs dynamique, elle est en 3me position grce la Jenlain.
Dans cette niche, Duyck est lun des innovateurs les plus importants avec notamment l' invention de la bouteille de 75 cl et plus rcemment le lancement de la Fraiche de lAunelle , 1re bire entirement biologique.
18
35
Chapitre 8. Lanalyse des ressources
Apparue la fin des 80s, cette approche part dApparue la fin des 80s, cette approche part d un un constat: de nombreuses russites stratgiques sont constat: de nombreuses russites stratgiques sont difficiles expliquer par les modles classiques (par difficiles expliquer par les modles classiques (par exemple Canon).exemple Canon).
Cette cole est dCette cole est d abord une raction aux modles abord une raction aux modles stratgiques, notamment le BCG, qui ont privilgi la stratgiques, notamment le BCG, qui ont privilgi la croissance externe et aux dmarches centres sur croissance externe et aux dmarches centres sur lenvironnement.lenvironnement.
LL cole fonde sur les ressources entend rhabiliter les cole fonde sur les ressources entend rhabiliter les analyses centres sur lorganisation. A partir de ses analyses centres sur lorganisation. A partir de ses ressources propres, lressources propres, l entreprise peut transformer son entreprise peut transformer son environnement. environnement.
Hamel & Barney
8.1. Ressources et avantage concurrentiel8.2. Une vision renouvele de lentreprise
36
Xerox, une position imprenable ?
Au dbut des annes 80, Canon attaque Xerox, le leader du Au dbut des annes 80, Canon attaque Xerox, le leader du march des copieurs. A cette poque, le volume cumul de march des copieurs. A cette poque, le volume cumul de Xerox est 100 fois plus important que celui de Canon !Xerox est 100 fois plus important que celui de Canon !
A priori Canon est condamn l' chec. Et pourtant...A priori Canon est condamn l' chec. Et pourtant...
10
8
6
42
1000 2000 4000 8000 16000
Cot unitaire $000 constants
Nbre d' unitsfabriques
Evolution des cots d' un photocopieur moyen de gamme
Source: Gouillart, 1993.
19
37
L' explication du succs de Canon
A la fin des annes 80, Hamel et Prahalad vont fournir une des explications les plus convaincantes au succs de Canon.
La force de Canon est d' avoir des plates-formes communes plusieurs activits.
Canon s' appuie sur ces plates-formes (R&D, savoir-faire, technologies) pour explorer des activits nouvelles. Les activits sont ainsi entremles et lentreprise peut bnficier d' effets dexpriences partags.
Canon pouvait ainsi bnficier d' conomies d' chelles ralises sur certaines activits pour tre comptitive sur l' activit copieur.
38
L' architecture stratgique de Canon
Machinesfax
Copieurs ImprimanteslaserCamras
vidoAppareils
photosMmoiresoptiques
Photo-rpteur...
Couples produits-marchs
Canons laser
Systmeslaser
Systmesde contrleMoteurs
Machinetraitementdonnes..
Capteurs deprcision
Opto-lectronique
Optique deprcision
Traitementimage
digitale
Mcaniquede prcision
Technologiedes capteurs
Ples de comptence
Ples-produits
20
39
8.1. Ressources et avantage concurrentiel
Lapproche par les Ressources fonde lavantage Lapproche par les Ressources fonde lavantage concurrentiel sur les ressources mobilisables par concurrentiel sur les ressources mobilisables par lentreprise. Cet avantage est dautant plus lev lentreprise. Cet avantage est dautant plus lev et robuste (cestet robuste (cest----dire soutenable long terme) dire soutenable long terme) quil savre difficile pour les concurrents davoir quil savre difficile pour les concurrents davoir accs ces ressources de quelque manire que accs ces ressources de quelque manire que ce soit (achat, construction en interne, imitation).ce soit (achat, construction en interne, imitation).
Ces ressources peuvent tre des :Ces ressources peuvent tre des :Actifs uniques tangibles (matriels, financiers) ou
intangibles (brevets, marques, bases de donnes clients, relations fournisseurs, systmes de gestion)
Comptences fondamentales, individuelles ou collectives, qui permettent dexploiter les actifs, les renouveler.
40
La dcomposition de la notion de ressources
Ressources
Tangibles Intangibles
Actifs
Non humaines
Comptences
Humaines
Individuelles Collectives
21
41
Les ressources lorigine de lavantage concurrentiel
La mthode VRIO (Valeur, Raret, La mthode VRIO (Valeur, Raret, ImitabilitImitabilit, Organisation) , Organisation) consiste sinterroger de manire cumulative au sujet des consiste sinterroger de manire cumulative au sujet des ressources et comptences de lentreprise pour dterminer si ressources et comptences de lentreprise pour dterminer si elles permettent dobtenir un avantage concurrentiel.elles permettent dobtenir un avantage concurrentiel.
V R I O Valeur Raret Imitabilit Organisation
42
Lavantage concurrentiel est-il soutenable?
Dtenir des ressources diffrentes des concurrents nest utile que si elles sont pertinentes, cest dire Valorisables.
Pour que lavantage concurrentiel soit soutenable, deux conditions sont remplir:
Les ressources doivent tre: Rares, difficiles Imiter(complexes et/ou opaques et non substituables).
La firme est Organise pour de tirer pleinement parti du potentiel comptitif de ces ressources
Les R&C sont dautant plus cruciales quelles sont flexibles, cest--dire rutilisables dans dautres contextes (produits, marchs)
22
43
La dtermination des A&C stratgiques: le modle VRIO
ValeurRaretImitabilit (duplication/substitution)Organisation (exploitation par)
A&C sources dun avantage concurrentiel soutenable
Actifs et comptences de lentreprise
44
Lapproche ressource : le cas ADA
CestCest enen dcouvrantdcouvrant lele RentRent aa wreckwreck (louez(louez uneunepave)pave) amricainamricain queque lele futurfutur patronpatron dADAdADA dcidedcidedattaquerdattaquer lele marchmarch tranquilletranquille dede lala locationlocation dedevhiculesvhicules..
IlIl brouillebrouille lorganisationlorganisation dudu secteursecteur enen proposantproposant ununnouveaunouveau conceptconcept dede locationlocation..
SonSon systmesystme innovantinnovant luilui permetpermet dede prendreprendre uneune bonnebonnepartpart dede marchmarch auxaux grandsgrands dudu secteursecteur:: Hertz,Hertz, AvisAvis etetEuropcarEuropcar ((22//33 dudu marchmarch enen 19831983))..
23
45
- bonne Meilleure
Importancepour le client
Disponibilit
Fiabilit
Aspect du vhicule
Prix
Position vis vis des concurrents
Forte
Faible
Scurit
Facilit
Choix
LILAConfort
ADA: la valeur apporte au client
46
Proximit
Dplacement
Le cas ADAProposition de valeur
pour le client
Dplacement unimodalParcours en boucleBesoins planifiables
Contraintes budgtaires
Combinaison de divers modes de transport
Parcours automobile ne prenant pas la forme
dune boucleBesoins difficiles
planifierDsir de confort,
vitesse
Segment du march
Ressources de lentreprise
Absence dans les aroports et les garesGestion indpendante
des agencesTaux doccupation relativement levGamme de vhicules
conomiques
Prsence dans les aroports et proximit
des garesGestion des relations
entre agencesTaux de disponibilit
relativement levGamme tendue de
vhicules
Le client :
Un professionnel
Un particulier
24
47
8.2. Une vision renouvele de lentreprise
Dans une conception patrimoniale (cf. la Dans une conception patrimoniale (cf. la comptabilit), il est essentiel de savoir comptabilit), il est essentiel de savoir quels sont les propritaires des actifs en quels sont les propritaires des actifs en jeu.jeu.
En matire de stratgie, cest la En matire de stratgie, cest la possibilit de mobiliser les ressources et possibilit de mobiliser les ressources et den contrler lusage qui importe.den contrler lusage qui importe.
Source: Koenig, 2004, p. 239.
48
Dell: la vision patrimoniale
Regionaloffices : 9
Manufacturingfacilities : 4
Dell AmericasHeadquarters :
Round Rock, Texas
Regionaloffices : 12
Manufacturingfacilities : 2
Dell Asia Pacific- JapanHeadquarters : Singapore
RegionalOffices : 29
Manufacturingfacilities : 1
Dell Europe,Middle East and Africa
Headquarters :Bracknell, U.K.
Corporate headquartersRound Rock, Texas
Number of employees : 32,100
Number of employees:16,300
Number of employees :39,700
Source: www.dell.com juin 2007
25
49
Le systme doffre de Dell
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
Site
Clients
Entreprise
Pilotage
Transporteurs Stockage
Logisticiens
Production
Dell a dcid deprendre en charge les contacts clients et desoprations de production.Il s'agit de l'assemblagefinal et de la finition de produits modulaires forte VA constitus de composantsstandards.
Source : Vergnion et Montreuil, 2001
50
Le modle Dell: le choix de lintgration logistique
Un client amricaincommande un
ordinateur DELL
La commande estenregistre.L'usine d'Austinse charge de l'unitcentrale.Le type d'cranest communiqu lusinemexicaine de Sony
Un transporteur groupe les lments commands et les livre au client
SONY
DELL
1
2
3
26
51
Le systme doffre
Pour offrir une prestation sa clientle, lPour offrir une prestation sa clientle, l entreprise mobilise et entreprise mobilise et organise un ensemble de ressources. Cellesorganise un ensemble de ressources. Celles--ci sont dtenues ci sont dtenues en interne ou par des partenaires.en interne ou par des partenaires.
Le systme doffre correspondLe systme doffre correspond l l ensemble des relations sur lesquellesensemble des relations sur lesquellesll entreprise entreprise pivotpivot dcid d dcid d investir.investir.Un systme doffre comprend:Un systme doffre comprend: des actifs (quipements, terrains, brevets) des comptences (individuelles et collectives)
La dfinition dLa dfinition d un systme doffre est un systme doffre est une dcision stratgique. Deux entreprisesune dcision stratgique. Deux entreprisesexerant la mme activit nexerant la mme activit n auront dauront d ailleursailleurspas forcment les mmes systmes doffre.pas forcment les mmes systmes doffre.
Systme doffre
Prestations acquises sur
le march
Processus
Prestation
Source: Koenig, 2004.
52
Intermdiaire
Firme pivot FournisseurFournisseur
Intermdiaire
Prescripteur
Clients finals
Prestataire
Flux dinformationet de commandeFlux logistiqueActeur associ
Le systme doffre
Source: Koenig, 2004.
27
53
Le cas BENETTON
Usine BenettonTeinture-contrle
Fournisseursmatires premires
Entreptautomatis
Sous-traitants tricot
Sous-traitants assemblage
Sous-traitants finition Vers les
boutiques
tape de production
Degr dexternalisation
Nombre desous-traitants
% dexclusivit des sous-traitants
TissageAssemblageApprtageTeintureFinition
99%100%
70 75%0%95%
70 801003020
90%100%100%0%
100%
Interne
Externe
54
Systme deressources du clientSystme
doffre
Lentreprise et son modle daffaires
Valeur perueValeur peruePrestations acquises sur
le march
Client
Mtier
Source: Koenig, 2004.
ProcessusProcessus
Mission
Prestation
ConstructionConstructionde la Valeurde la Valeur
PropositionPropositionde Valeurde Valeur
PerceptionPerceptionde la Valeurde la Valeur
28
55
Les leons du cas Ada
Adapte au segment des particuliers, la Adapte au segment des particuliers, la prestation dAda ne ncessite pas le mme prestation dAda ne ncessite pas le mme type de ressources.type de ressources.
La croissance de lentreprise ne sopre pas La croissance de lentreprise ne sopre pas au dtriment des firmes installes. Elle vient au dtriment des firmes installes. Elle vient de clients rebuts par les tarifs pratiqus de clients rebuts par les tarifs pratiqus jusqualors.jusqualors.
Ada Ada vite la concurrence frontalevite la concurrence frontale non pas non pas par de la diffrenciation mais par une par de la diffrenciation mais par une stratgie de distinctionstratgie de distinction..
Une stratgie de distinction consiste Une stratgie de distinction consiste proposer une offre trs innovante, grce proposer une offre trs innovante, grce un systme de ressources original, un systme de ressources original, susceptible de crer une demande susceptible de crer une demande additionnelle.additionnelle.
Demande additionnelle
Systmes doffres dissemblables
Systmes doffres
similairesAttentes voisines
Diffrenciation
Distinction
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Stratgie dentreprise
FINFIN