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STRATEGIE D’ ENTREPRISE
1ère année de Master
Faculté de sciences économiques et de gestion
Formation initiale
2011-2012
Albéric TellierAlbéric Tellier
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Introduction générale : pourquoi un enseignement de stratégie?
Le cours de stratégie est un complément Le cours de stratégie est un complément indispensable aux enseignements indispensable aux enseignements «théoriques» (économie industrielle…) et «théoriques» (économie industrielle…) et «fonctionnels » (finance, marketing, «fonctionnels » (finance, marketing, GRH…).GRH…).
Il a pour objectif de donner une Il a pour objectif de donner une perspective globale de l’entreprise qui est perspective globale de l’entreprise qui est d’abord celle de la direction générale.d’abord celle de la direction générale.
Les huit chapitres constitutifs du cours Les huit chapitres constitutifs du cours permettent de cerner les spécificités de la permettent de cerner les spécificités de la discipline, les principaux concepts et outils.discipline, les principaux concepts et outils.
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Références bibliographiques
Strategor, Politique générale de l’entreprise, 5ème édition, Dunod, 2009.
J.M. Ducreux, R. Abate & N. Kachaner, Boston Consulting Group, Le grand livre de la stratégie, Eyrolles, 2009.
G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Fréry, Stratégique, 8ème édition, Pearson France, 2008.
Loilier T. et Tellier A. (Dir.), Les grands auteurs en stratégie, EMS, 2007.
G. Koenig, Management stratégique, 3ème édition, Dunod, 2004.
P. Baumard P., Analyse stratégique, Dunod, 2000.
T. Atamer T. & R. Calori, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2ème édition, 2002.
M. Marchesnay, Management stratégique, éditions de l’ADREG, 2004http://asso.nordnet.fr/adreg/ADREG_Editions.htm.
Les stratégies d’entreprise, La Documentation française,Cahiers français, n°275, mars-avril 1996.
4 La stratégie: une discipline, des métiers, des associations académiques, des revues…
Des associations dédiées: L’AFPLANE: Association française de stratégie et de
développement des entreprises, créée en 1972, rassemble plus de 400 professionnels de la stratégie des entreprises (dirigeants et cadres spécialisés, consultants, enseignants) représentant près de 200 entreprises. Adresse : http://www.afplane.org/
L’AIMS: Association internationale de Management stratégique: organise un colloque annuel et des ateliers thématiques, met en ligne les travaux présentés.Adresse : http://www.strategie-aims.com/
Des revues qui traitent de la stratégie: Francophones: FCS, RFG, Gérer et Comprendre
l’Expansion Management Review, Revue Internationale de Gestion, M@n@gement
Anglophones: Strategic Management Journal, Academy of Management Review, California Management Review, Harvard Business Review…
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Plan du cours
1ère Partie. Notions de stratégie Chapitre 1. Qu’est ce que la stratégie ? Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie Chapitre 3. La décision stratégique
2ème Partie. Les stratégies de croissance (corporate) Chapitre 4.Gouvernance et responsabilité de l’entreprise Chapitre 5. Le management du portefeuille d’activités Chapitre 6. Les modalités de la croissance
3ème Partie. Les stratégies concurrentielles (business) Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel Chapitre 8. L’analyse des ressources
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1ère Partie
Chapitre 1. Qu’est ce que la stratégie ?
Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie
Chapitre 3. La décision stratégique
Notions de stratégie
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Chapitre 1. Qu’est-ce que la stratégie ?
Le mot «Le mot « stratégiestratégie » vient du grec » vient du grec stratosstratos qui signifie « armée » qui signifie « armée » et et ageînageîn qui signifie « conduire ».qui signifie « conduire ».
Pour les militaires la stratégie est l'art de coordonner l'action de Pour les militaires la stratégie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.gérer une crise ou préserver la paix.
•-500 av JC: Sun Tzu décrit les principes de la guerre•1810: Le mot « stratégie » entre dans le dictionnaire d’Oxford•1832: L’ouvrage De la Guerre de Carl Von Clausewitz est publié•1963: Alfred Chandler fait entrer le terme de stratégie dans la sphère économique avec son ouvrage Strategy and Structure•1965: Igor Ansoff publie Corporate Strategy
La stratégie: un peu d’histoire
Carl Von Clausewitz
Von Clausewitz
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Source : Johnson G. et al. (2002)
La stratégie d’entreprise: définition
La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle engage fortement son avenir (notion d’irréversibilité).
Elle consiste à obtenir un avantage concurrentielgrâce à la reconfiguration [en continu] des ressources et compétences de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.).
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Un dirigeant annonce sa stratégie:Joachim Milberg, président de BMW
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De l’intention à l’action: l’articulation finalités – objectifs - moyens
« La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
« La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix et à l ’articulation des moyens en vue d'atteindre des objectifs précis à moyen et long termes cohérents avec les finalités.»
« La stratégie, c ’est rendre possible ce qui estnécessaire. »
Chandler, 1962
D ’après R.A. Thiétart, 1991.
Serge Tchuruk, 1995
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La stratégie :une représentation
Finalités/ Buts/Missions
Objectifs
Moyens
Parties prenantesActionnaires
Institutions financièresSalariésClients...
Attentes,valeurs
Dirigeant(équipe)
Ressources matérielles,financières, humaines…Compétences...
Expérience,Personnalité,Analyses, Infos...
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Le plan "Renault contrat 2009" ambitionne "de positionner durablement Renault comme le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable", a déclaré Ghosn, qui s'est engagé à amener la marge opérationnelle du groupe à 6%, contre 3,2% en 2005.
Renault prévoit de diversifier sa gamme et de sortir 26 nouveaux modèles en quatre ans, avec comme objectif d'augmenter les ventes de 800.000 voitures, dont 250.000 en Europe, en 2009 par rapport à 2006. La majorité des nouveaux véhicules seront destinés aux marchés extérieurs à l'Europe, a précisé Carlos Ghosn.. Cinq modèles seront fabriqués à base de la voiture à bas prix Logan, trois seront fabriqués en Corée et cinq autres destinés à l'Amérique latine. Le patron franco-brésilien a également annoncé un renforcement de l'effort en faveur des voitures propres, notamment dans le domaine des piles à combustible ou des biocarburants.
Renault prévoit également de "réduire (ses) coûts dans toutes les fonctions" pour être plus compétitif. Le constructeur prévoit de réduire de 14% le coût de ses achats et de 12% les coûts de fabrication, "essentiellement par l'amélioration de notre productivité", a-t-il précisé.
Si le PDG de Renault table sur une croissance forte à l'international, il a exclu dans les trois ans à venir un retour aux Etats-Unis. "Nous sommes centrés sur ce qu'on a semé", a-t-il déclaré.
Carlos Ghosn a également annoncé qu'une progression linéaire du dividende, passant de 1,8 euro par action aujourd'hui à un objectif de 4,5 euros par
action en 2009, sera proposée au conseil d’administration de Renault.
Le plan triennal de Ghosn pour Renault
Dépêche Reuters, 9 février 2006Dépêche Reuters, 9 février 2006
FinalitéFinalitéObjectifsObjectifsMoyensMoyens
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Les finalités de l’entreprise
Exister
Survivre
Se développer
Se diversifier
Rechercher la rentabilité
Améliorer les conditionsde travail
S’associer
S’internationaliser
Conserver son indépendance
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Les objectifs de l’entreprise
OBJECTIFS
Directement économiques Non directement économiques
Croissance du C.A.Volume de productionParts de marchéNouveaux débouchésPrix et CoûtProfit...
R&DEmploiFormationRémunérationPollution...
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L’interdépendance des objectifsObjectif Général
Objectif inter 3Objectif inter 1 Objectif inter 2
Objectifsopérationnels
Objectifsopérationnels
Objectifsopérationnels
Augmenter le profit
Augmenter laProduction
Diversifier les canaux de distribution
Améliorerl’organisation
du travail
Diminuer les tauxde rebut atelier AAugmenter la
capacité atelier B
Référencement engrandes surfacesPartenariats avecautres marques
Plan de formationAménagement temps de travail
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source : inspiré d'Ansoff, 1965
L’intérieur
Management administratif(mobilisationdes moyens)
Un management dans4 directions
Les rôles du dirigeant
Steve Jobs,Steve Jobs,coco--fondateur d’Applefondateur d’Apple
Management sociétal(légitimité et imagede l'entreprise dans la société)
L’extérieur
Management entrepreneurial(identification des opportunités, innovation)
Le futur
Management concurrentiel(transformation des opportunités en profits "réels")
Le marchéMintzberg
17L’équipe dirigeante a pour obligation d’atteindre les objectifs fixés
Le vendredi 9 avril 1999, les dirigeants de Le vendredi 9 avril 1999, les dirigeants de Compaq annoncent que les profits réalisés sur Compaq annoncent que les profits réalisés sur les trois premiers mois de l’exercice, sont les trois premiers mois de l’exercice, sont inférieurs de moitié aux prévisions.inférieurs de moitié aux prévisions.
Le 12 avril, les marchés sanctionnent Compaq Le 12 avril, les marchés sanctionnent Compaq qui n’a pas tenu ses prévisions. A Wall Street, qui n’a pas tenu ses prévisions. A Wall Street, l’action Compaq chute de 24 % !l’action Compaq chute de 24 % !
Pour contrer cette vague de mécontentement Pour contrer cette vague de mécontentement et rassurer les investisseurs, E. Pfeiffer, le et rassurer les investisseurs, E. Pfeiffer, le patron de Compaq, annonce le 13 avril des patron de Compaq, annonce le 13 avril des mesures d’optimisation des coûts et la mise en mesures d’optimisation des coûts et la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie largement œuvre d’une nouvelle stratégie largement tournée vers les grandes et moyennes tournée vers les grandes et moyennes entreprises et le commerce électronique.entreprises et le commerce électronique.
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1/2 1/3 1/412/4Cours de l’actionà New York en $
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Les deux niveaux de la Stratégie
Haute Direction
Divisionsopérationnelles
Produits/Marchés
CorporateStrategy
BusinessStrategy
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DésengagementDésengagement DéveloppementDéveloppement
Politique générale et stratégies d’activités
Gestion du portefeuille d’activitésGestion du portefeuille d’activités
Choix d’allocation des ressourcesChoix d’allocation des ressources
Activité AActivité A Activité BActivité B Nouvelle Nouvelle ActivitéActivité
Cession Partenariat/alliance Croissance interne Croissance externe
Politiquegénérale
Stratégiesd’activités
Optionsstratégiques
Source: d’après Strategor, 2009, p. 14.
Mouvements stratégiquesMouvements stratégiques
Gestion des relations avec les parties prenantesGestion des relations avec les parties prenantes
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Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie
Dans son sens premier, la stratégie traite de la survie de l’entreprise et de son devenir.
Elle consiste à s'engager durablement dans une direction, c'est à dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle proposera à cet effet.
Ce choix met en cause les dirigeants et Ce choix met en cause les dirigeants et s'appuie sur l'analyse s'appuie sur l'analyse du potentiel de l'entreprise et des mutations de l'environnement.
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La démarche stratégique: une représentation
AnalyseAnalysestratégiquestratégique
ChoixChoixstratégiquesstratégiques
DéploiementDéploiementstratégiquestratégique
Source: Johnson Scholes & Fréry, 2000, p. 35Source: Johnson Scholes & Fréry, 2000, p. 35--40.40.
Comprendre la situation Comprendre la situation stratégique de l’organisation en stratégique de l’organisation en termes d’environnement, de termes d’environnement, de ressources, de compétences, ressources, de compétences, d’avantages concurrentiels… d’avantages concurrentiels… Intégrer les buts et attentes des Intégrer les buts et attentes des parties prenantes.parties prenantes.
Mettre en évidence les critères Mettre en évidence les critères susceptibles de déterminer la stratégie susceptibles de déterminer la stratégie future. Evaluer et sélectionner les future. Evaluer et sélectionner les options.options.
Traduire la stratégie en Traduire la stratégie en actions opérationnelles, actions opérationnelles, gérer le changement et gérer le changement et évaluer les résultats.évaluer les résultats.
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Les premiers outils de la stratégie
des outils de formulation des buts des outils de formulation des buts et objectifs et de planificationet objectifs et de planification
des outils d’analyse des forces et des outils d’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et des faiblesses de l’entreprise et des opportunités et menaces de opportunités et menaces de l’environnement.l’environnement.
Dans les années 60 apparaissent, essentiellement à l’Université de Harvard, les premiers outils d' aide à l’élaboration de la stratégie :
Igor Ansoff
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La planification stratégique est le processus qui fixe les grandes orientations permettant à la firme d’améliorer,
modifier ou conforter sa position concurrentielle.
Le processus de planification stratégique passe par :La réalisation d’un diagnostic de la position concurrentiellede l’entreprise sur ses différentes activitésLa rédaction d’un plan stratégique qui précise la place queveut occuper l’entreprise sur chaque activitéL’élaboration de plans opérationnels qui programment etcoordonnent les actions à mener pour réaliser la stratégieL’utilisation d’un système budgétaire pour mettre en œuvreet contrôler les actions à court terme et d’outils financiersclassiques: comptes de résultats et bilans prévisionnels...
La planification stratégiqueAnsoff
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La planification stratégique chez Canon
En 1962, Canon décide de ne plus se limiter à la En 1962, Canon décide de ne plus se limiter à la fabrication d’appareils photos et de se diversifier.fabrication d’appareils photos et de se diversifier.
Pour coordonner le développement de plusieurs Pour coordonner le développement de plusieurs activités, faciliter l’internationalisation et mettre en activités, faciliter l’internationalisation et mettre en place une structure place une structure divisionnelledivisionnelle, plusieurs plans vont , plusieurs plans vont être élaborés de 1962 à 1991.être élaborés de 1962 à 1991.
Ce processus va aboutir à une organisation en 8 Ce processus va aboutir à une organisation en 8 Business Groups et 21 divisions.Business Groups et 21 divisions.
La planification stratégique mise en place chez La planification stratégique mise en place chez Canon reposait sur trois types de plan.Canon reposait sur trois types de plan.
(Source : Strategor, 1997, p. 396-397)
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Les plans mis en place chez Canon
Des plans de long terme (5 à 10 ans) déterminent les Des plans de long terme (5 à 10 ans) déterminent les objectifs généraux.objectifs généraux. Le premier fixa à 20 % la part du CA à réaliser hors des appareils
photos. En 1977, à la suite d’un échec dans les calculettes, un plan sur 10
ans réorienta la firme vers les photocopieurs, les imprimantes et les télécopieurs.
Des plans à moyen terme (3 ans) opérationnalisent les Des plans à moyen terme (3 ans) opérationnalisent les plans à LT.plans à LT. Ils sont révisés chaque année après une analyse des forces,
faiblesses, opportunités et menaces.
Des plans à court terme (1 an) permettent de concrétiser Des plans à court terme (1 an) permettent de concrétiser numériquement et budgétairement les plans à MT.numériquement et budgétairement les plans à MT. Ils fixent des objectifs de rentabilité et de coût et donnent lieu à
des mesures de contrôle classiques.(Source : Strategor, 1997, p. 396-397)
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Le modèle LCAG
Il a été élaboré par 4 professeurs de Harvard : Il a été élaboré par 4 professeurs de Harvard : LearnedLearned, Christensen, Andrews et , Christensen, Andrews et GuthGuth (LCAG)(LCAG)
La démarche des auteurs est très logique : Les buts La démarche des auteurs est très logique : Les buts sont fixés par les propriétaires et mis en œuvre par sont fixés par les propriétaires et mis en œuvre par les dirigeants après examen de la situation interne et les dirigeants après examen de la situation interne et externeexterne
La politique générale consiste ainsi à :La politique générale consiste ainsi à :formuler des objectifs généraux identifier les problèmes les plus importants choisir la meilleure solution et la mettre en œuvre
K. Andrews
Andrews
27 La méthode de Harvard
1- Analyse de l’environnementDiagnostic externe
Environnement général et concurrenceOpportunités/menacesFacteurs Clés de Succès
2- Analyse de l’entrepriseDiagnostic interne
Actifs & Compétences distinctivesEtudes des résultats passésForces et faiblessesCapacités stratégiques
3- Synthèse interactiveAvantages/InconvénientsAnalyse risques/résultats
Recensement et évaluation des possibilités d’action
Analyse compatibilité/incompatibilité
6- Formulation de la stratégieDéfinitions des activités
Objectifs fonctionnels et opérationnelsChoix des moyens, affectation des ressources
4- Valeurs sociétales
5- Valeurs dirigeants
ATTRAIT ATOUT
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L’analyse Forces/faiblesses
Le 9 février 2006 Carlos Ghosn, le président de Renault, dévoile son plan stratégique visant à faire du groupe le "constructeur généraliste le plus rentable en Europe ».
Détaillant le "diagnostic" qu'il a établi avant de définir son plan, il a énuméré « 5 faiblesses » de Renault : une image de marque qui se dégrade, une gamme "trop étroite", des coûts d'investissement peu compétitifs, un système de management à l'international peu efficace, un "centrage insuffisant" sur le client et le profit.
A ces carences, il a opposé les « 5 atouts" du constructeur: l'alliance avec Nissan, dans lequel Renault a 44,3% et avec qui
Carlos Ghosn a exclu toute fusion, les bonnes performances du constructeur français à l'international, le succès de la Logan, le "bilan sain" de Renault, sa "réactivité" et ses "compétences".
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La synthèse des diagnostics interne et externe dans le modèle LCAG
Analyse internede l’organisation
Analyse externede l’environnement
Actions àentreprendre
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
CAPACITES STRATEGIQUES FACTEURS CLES DE SUCCES
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LCAG : La matrice d’interaction
L'entreprise se construit à partir de ses forces, en saisissant des opportunités selon ses savoirs-faire et en se défendant, avec ses atouts, contre les menaces existantes.
FOFO
FACTEURS INTERNESFACTEURS INTERNES
FACT
EURS
FACT
EURS
EXTE
RNES
EXTE
RNES
Forces àForces àconsidérer (F)considérer (F) Faiblesses (f)Faiblesses (f)
fOfOMenaces (M)Menaces (M)Menaces (M)Menaces (M)
FMFM fMfM
Opportunités (O)Opportunités (O)(+)
(-)
(?)
(?)
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EVOLUTIONS CLES DE L' ENVIRONNEMENT (Opportunités et menaces)
FORCES ET FAIBLESSES
Saturation desmarchés
développés
Pression écologiqueet fiscale croissante
en Europe
Potentiel des marchésémergents (Asie,Amérique latine)
Substitution desberlines au profit
des monospaces etvéhicules de loisir
Principales forcesGamme de produits
Capacité d’innovation
Image en Formule 1
+
++
+
++
+
+
+++
+
+
6
4
3Principales faiblesses
Ventes très concentrées en Europe
Taille réduite par rapport auxprincipaux concurrents
Echec dans le haut de gamme (une seule marque)
- - -
- -
-
- - - -
-
-
7
3
2
+ 4 0 4 5- 6 2 3 1
+ -
L’analyse LCAG de Renault fin 1998
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Depuis les 70’s, les pratiques de planification ont étéremises en cause sous l’impulsion de divers facteurs:
Les limites de la planification
La crise économique qui montre les limitesdes prévisions à long terme.
Des changements technologiques brutaux.L’environnement devient complexe et turbulent.
Des problèmes qui redeviennent prioritaires après les 30 glorieuses : emploi, formation, conditions de travail...
La multiplication des interlocuteurs de la firme qui ont une influence sur la définition de ses objectifs: syndicats, Etats, organismes internationaux, mouvement écologique...
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La Stratégie et l’horizon de planification
10 10 ansans
5 ans5 ans
3 ans3 ans
Un horizon qui Un horizon qui se contractese contracte
19601960
20102010Jack Welch :
« La stratégie n’est pas un long plan d’action mais l’évolution d’une idée centrale au contact de circonstances changeant continuellement »
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INTENTIONSTRATEGIQUE
STRATEGIEDELIBEREE
STRATEGIEREALISEE
(Source : Mintzberg et waters, 1985)
La conception actuelle de la stratégie
Les stratégies purement délibérées (planifiées) sont très rares. Les stratégies purement délibérées (planifiées) sont très rares. Le plus souvent, la stratégie résulte d’évènements qui n’étaient Le plus souvent, la stratégie résulte d’évènements qui n’étaient pas pris en compte initialement dans le plan.pas pris en compte initialement dans le plan.
La stratégie emprunte donc à la fois au délibéré et à l’émergent. La stratégie emprunte donc à la fois au délibéré et à l’émergent. Elle prend forme progressivement dans un flux continu Elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions.d’actions.
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Les limites du modèle LCAG
Il est parfois difficile de déterminer la nature Il est parfois difficile de déterminer la nature (bonne ou mauvaise) d'un phénomène.(bonne ou mauvaise) d'un phénomène.
Cette nature dépend de l'horizon temporel choisi Cette nature dépend de l'horizon temporel choisi (court terme/long terme) et du point de vue des (court terme/long terme) et du point de vue des acteurs.acteurs.
Finalement, une "menace" peut tout à fait Finalement, une "menace" peut tout à fait devenir une "opportunité" ...devenir une "opportunité" ...… si l'entreprise s'y est préparée!… si l'entreprise s'y est préparée!
L'opportunité ou la menace ?
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Le cas de Heckel Sécurité
Le marché français de la chaussure de sécurité est dominé par Le marché français de la chaussure de sécurité est dominé par JallatteJallatte, , BacouBacou et le groupe Eram.et le groupe Eram.
Sur ce marché, Sur ce marché, Heckel Sécurité estHeckel Sécurité est une PME de 90 une PME de 90 personnes.personnes.
En 1995, une double menace est à prendre en compte :En 1995, une double menace est à prendre en compte : la dévaluation de la lire italienne qui "casse" les prix l'annonce d’une norme européenne relative à la
protection des chaussures contre les chocs quiimposera à terme de changer les modèles fabriqués
La menace devient une opportunité
Source : La Tribune, mai 1997
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La Stratégie de Heckel
Heckel refuse de s'aligner sur les prix italiens et choisit la qualité Heckel refuse de s'aligner sur les prix italiens et choisit la qualité et l'innovation:et l'innovation: La Nitex Slick est le grand prix de l'innovation du salon Expoprotection en
1996. En mai 1997, elle lance une nouvelle semelle qui absorbe l'humidité et qui
lui permet d'entrer sur le marché du sport.
Dès 1995, Heckel a anticipé la norme européenneDès 1995, Heckel a anticipé la norme européenneet adapté sa stratégie qualité en conséquence:et adapté sa stratégie qualité en conséquence: Au contraire de ses concurrents, elle n'a pas eu besoin de renouveler ses
équipements La part de son CA à l'exportation dépasse les 50%
Source : La Tribune, mai 1997
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Chapitre 3. La décision stratégique
FaireFaire dede lala stratégie,stratégie, c’estc’est prendreprendre desdes décisionsdécisions etetopéreropérer desdes choix,choix, comptecompte tenutenu dede l’évolutionl’évolution dedel’environnement,l’environnement, desdes compétencescompétences etet ressourcesressourcesdede l’entreprise,l’entreprise, portantportant sursur ::
Les domaines sur lesquels l’entreprise s’engagera. La nature et l’intensité de cet engagement en termes
de ressources humaines, techniques et financières. Les avantages concurrentiels à développer ou à
acquérir pour réussir. Les orientations et modalités de mise en œuvre de
ces choix.
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Qu’est ce qu’une décision stratégique?
La décision stratégique engage l’entreprise dans le La décision stratégique engage l’entreprise dans le long terme, les décisions sont difficilement long terme, les décisions sont difficilement réversibles.réversibles.
La décision stratégique concerne les relations de La décision stratégique concerne les relations de l’entreprise avec son environnement: les partenaires, l’entreprise avec son environnement: les partenaires, les adversaires, les clients.les adversaires, les clients.
Les décisions stratégiques sont du domaine de la Les décisions stratégiques sont du domaine de la Direction générale, concernent toute l’organisation et Direction générale, concernent toute l’organisation et fixent de nouvelles orientations.fixent de nouvelles orientations.
Ne pas confondre stratégique et important !
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La décision dans l’organisation
L’individu prend une décision quand il est face à un problème.
Un problème est un écart entre « ce qui est » et « ce qui devrait être ».
Pour Herbert Simon, 3 types de décisions sont prises dans les organisations: Les décisions programmables Les décisions semi programmées Les décisions non programmables
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Les décisions programmées
Le problème à résoudre est bien délimitéLe problème à résoudre est bien délimité Toutes les informations nécessaires sont disponiblesToutes les informations nécessaires sont disponibles On peut identifier aisément des relations de cause à effetOn peut identifier aisément des relations de cause à effet
Utilisation d’une séquence I-M-C
Intelligence duproblème,recueil des
informationspertinentes
Modélisationdu problème,
choix du modèlede décision
Choix optimal
Décisions répétitives, courantes,nécessitant des informations simples
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Les décisions semi-programmées
Ce sont les décisions que rencontrent souvent les cadresCe sont les décisions que rencontrent souvent les cadres Les informations nécessaires sont plus ou moins fiables, Les informations nécessaires sont plus ou moins fiables,
difficiles à obtenirdifficiles à obtenir Les informations doivent être structurées selon des Les informations doivent être structurées selon des
procédures, des grilles d’analyses plus ou moins logiquesprocédures, des grilles d’analyses plus ou moins logiques Il faut choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce Il faut choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce
choix sera optimalchoix sera optimal
Achat auprèsde
fournisseurs
Info surprix,
qualité, délais...
Choixdu
fournisseur
Utilisation d’outils d’aideà la décision,Expérience
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Les décisions nonprogrammables
Elles présentent un grand degré d’incertitude.Elles présentent un grand degré d’incertitude. Les informations nécessaires à un choix rationnel sont trop Les informations nécessaires à un choix rationnel sont trop
nombreuses, biaisées ou impossibles à obtenir.nombreuses, biaisées ou impossibles à obtenir. Ces décisions sont complexes, un nombre important de Ces décisions sont complexes, un nombre important de
variables entrent en jeu.variables entrent en jeu. Les décisions reposent sur le processus mental du décideur, Les décisions reposent sur le processus mental du décideur,
l’intuition et l’apprentissage jouent un rôle majeur.l’intuition et l’apprentissage jouent un rôle majeur.
Détectiondu problème
Choix des informations
Analyse dela situationIntuition
Expérience Décision
Feed - Back
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Le dirigeant face à la décisionstratégique
Elle présente un grand degré d’incertitudeElle présente un grand degré d’incertitude Il est nécessaire de multiplier les scénarios pour intégrer tous les cas
possibles
Les informations nécessaires à un choix rationnel son trop Les informations nécessaires à un choix rationnel son trop nombreuses, biaisées ou impossibles à obtenir.nombreuses, biaisées ou impossibles à obtenir. Il est nécessaire de simplifier la situation en ne retenant que les variables
fondamentales
La décision retenue va influencer celles des concurrentsLa décision retenue va influencer celles des concurrents On est en situation « d ’interdépendance »
Herbert Simon
La décision stratégique est typiquement nonprogrammable
45 L’utilisation d’outils dans ladécision
Décisionsprogrammées
L’outil est indispensable,il donne la solution optimaleEx: contrôle de conformité
pièces sur machine
Décisionssemi-programmées
L’outil permet la synthèse des inforend la décision plus rapide,
il peut donner la bonne solutionEx: données statistiques
sur les fournisseurs
Décisionsnon programmables
L’outil simplifie la situation, limite lenombre de variables,
il n’est qu’un outil d’aide à la décisionEx: outils de la théorie des jeux
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Les mérites des outils de la théorie des jeux
Une organisation doit généralement choisir entre Une organisation doit généralement choisir entre plusieurs stratégies possibles.plusieurs stratégies possibles.
Il faut donc comparer les mérites relatifs des Il faut donc comparer les mérites relatifs des différentes options stratégiques envisagées. Cdifférentes options stratégiques envisagées. C ’est ’est ce que lce que l ’on appelle le «’on appelle le « filtragefiltrage » des options » des options stratégiques.stratégiques.
Des outils comme ceux de la théorie des jeux Des outils comme ceux de la théorie des jeux peuvent être intéressants pour comparer des peuvent être intéressants pour comparer des options, établir des scénarios types, identifier les options, établir des scénarios types, identifier les résultats les plus probables.résultats les plus probables.
Deux exemples : Une fabrique de poteries & un Deux exemples : Une fabrique de poteries & un cabinet dcabinet d ’experts’experts--comptablescomptables
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Le cabinet d ’experts-comptables
Activité actuelle(certification de
comptes)
Croissance
Stabilité
Elevé
Faible
Oui 1. Se diversifier dans le conseil fiscal par acquisitions
2. Expansion géographique par acquisitions
3. Se diversifier dans le conseil fiscal par embauches
4. Gagner des parts de marché par embauches
5. Se diversifier dans le conseil fiscal par la formation et de nouveaux locaux
6. Rester dans la certification et investir dans l ’informatique
7. Se diversifier dans le conseil fiscal par la formation
8. Ne rien changer
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
NonFaible
Elevé
CONTEXTE INVESTISSEMENT DIVERSIFICATION EXEMPLES
Source: Johnson et Source: Johnson et al.al., 2005, p. 436., 2005, p. 436.
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La poterie périgourdine
1. Ne rien faire + - ? - - C
2. Consolider lessegments actuels + + ? + ? B
3. Conquête demarchés étrangers - - - - ? C
4. Lancer des produitshaut de gamme + + - ? + A
5. Ouvrir des magasins - ? - ? ? C
6. Se diversifier - ? ? ? ? C
Actionnaires Importations Pas de comp Faible Goûtsfamiliaux à bas prix Marketing mécanisation clients Class
+: favorable-: défavorable?: incertain ou hors propos
A: préférableB: possibleC: inadapté
Options
Critères clés
Source: Johnson et Source: Johnson et al.al., 2005, p. 435., 2005, p. 435.
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Henry Mintzberg« La stratégie est à l’organisation ce que les œillères sont aux
chevaux: un élément qui les force à aller tout droit »
Conclusion: A quoi sert la stratégie?
La stratégie donne une orientationLa stratégie donne une orientationLa fonction essentielle de la stratégie est de La fonction essentielle de la stratégie est de servir de boussoleservir de boussole à une à une organisation pour qu’elle maintienne son cap dans son environnement. (Où organisation pour qu’elle maintienne son cap dans son environnement. (Où devonsdevons--nous aller ?)nous aller ?)
La stratégie concentre les effortsLa stratégie concentre les effortsLa stratégie La stratégie favorise la coordinationfavorise la coordination des activités. Sans elle on risque de des activités. Sans elle on risque de tomber dans le chaos, tout le monde allant dans des directions différentes. tomber dans le chaos, tout le monde allant dans des directions différentes. (Qui fait quoi ?)(Qui fait quoi ?)
La stratégie est source de cohérenceLa stratégie est source de cohérenceLa stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. En La stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. En cela elle cela elle facilite l’action facilite l’action (Que devons(Que devons--nous faire ?) nous faire ?)
La stratégie définit l’organisationLa stratégie définit l’organisationElle constitue pour les gens Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur entrepriseun moyen pratique de comprendre leur entrepriseet de la distinguer des autres (Qui sommeset de la distinguer des autres (Qui sommes--nous? Quelle est notre mission ?)nous? Quelle est notre mission ?)
