11 ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII N CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE

1.Strategia de specializareStrategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurelor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat.

Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu o tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n ntreprinderile nou nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii.

n ntreprinderile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a costurilor de producie i distribuie a produselor.

n acelai timp, se creaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complex.

Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ mic.

Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre adoptat de ntreprindere.

Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o complexitate redus a gestionrii ntreprinderii. Gestionarea simplificat permite managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale ntreprinderii, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor mediului, asigurndu-se astfel condiii pentru o adaptare permanent a ntreprinderii la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor.

Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n discuie i faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea obiectivelor i orientrilor strategice ale ntreprinderii.

Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia ntreprinderii i nivelul performanelor sale economice.

n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile frecvente care intervin n mediul concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii ei.

Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor ntreprinderii asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n aceste condiii, o modificare important care se produce n mediul ntreprinderii poate nrutii foarte grav situaia sa economico-financiar, n cazuri extreme punnd n discuie nsi supravieuirea ei.

1. 2.Strategia de diversificare

Strategia diversificrii presupunelrgirea gamei sortimentalea produselor executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de clieni.

Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor care i desfoar activitatea n domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n acest condiii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral, ceea ce determin nnoirea lor la intervale mici.

De asemenea, ea este folosit n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care furnizeaz un evantai larg de produse pentru piee restrnse.

O astfel de strategie, poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu:

- se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a micilor pachete;

- se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse activiti din cadrul unei ntreprinderi;

- produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a creterii concurenei sau a scderii cererii;

- profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale ntreprinderii sunt mai mari dect resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc.

n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial.

n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele activiti executate la nivelul unei ntreprinderi. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive.

n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a diverselor aspecte ale diviziunilor funcionale i de producie.

Peter Druckerevideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii:care este cea mai mic diversificare de care ntreprinderea are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil s lupte cu succes cu concurenaicare este cea mai mare diversificare pe care firma o poate suporta, innd seama de complexitatea suplimentar O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea riscurilor, fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele sinergetice financiare.

Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii firmei, fiind aplicat odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii ei.

Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificarese concretizeaz nidentificarea unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi, care au legturi pariale sau nu au nici o legtur cu activitile curente ale ntreprinderii respective.Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea ntreprinderii, n special sub raport tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.

n practica ntreprinderilor se pot folositrei categoriide strategii de dezvoltare prin diversificare:

A. Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clieni.

B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care se obin produse destinate acelorai categorii de clieni, dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.

C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legtur cu cele existente. Ea se folosete n cazul n care, datorit specializrii foarte restrnse, ntreprinderea se poate extinde numai n afara profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune i manageriale ce trebuie asigurate la nivelul ntreprinderii care face obiectul acestei strategii.

1. 3.Strategia de integrare pe vertical.

Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de ntreprinderile specializate n scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producie.

Prin atragerea n ntreprinderea care aplic o astfel de strategie a stadiilor de producie situate n amontele procesului, pn la faza de obinere a materiilor prime integrarea n amonte sau n avalul acesteia, pn la faza de distribuie a produselor executate integrarea n aval ea va beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie.

Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia.

n primul caz, ntreprinderea care face obiectul acestei strategii integreaz n activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate.

Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de panificaie .a.

n cea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se urmrete fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filiera n care se obin cele mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere.

Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate n afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru ntreprinderile constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul pieei etc.

Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, ntreprinderea beneficiaz de importante avantaje economice.

Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimensionale impuse de prescripiile tehnologice.

n acelai timp, ntreprinderea i asigur un control eficace asupra costurilor aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor tehnologice n domeniul producerii materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate s elimine ntreprinderile concurente care folosesc aceleai surse de materii prime.

Integrarea n aval i permite ntreprinderii s garanteze c distribuia produselor executate va fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen a clienilor.

De asemenea, prin acest tip de integrare, ntreprinderea i asigur debuee regulate, controlul asupra circuitelor i costurilor de distribuie. n unele situaii, de ascuire a concurenei, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s elimine accesul ntreprinderilor concurente la reelele de distribuie care fac obiectul integrrii.

La acestea se pot aduga efectele referitoare la creterea profiturilor, valorii adugate i cifrei de afaceri, diminuarea costurilor de producie i dominarea pieei de desfacere prin realizarea unor cote de pia ridicate.

Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. ntreprinderea cu un grad mare de integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare corespunztoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo unde beneficiaz de anumite faciliti de impozitare.

Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje.

n primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate comparativ cu cele distribuite n condiiile unor investiii financiare deosebite.

Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea complexitii n gestionarea ntreprinderii. n condiiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de nelegere i stpnire a ansamblului, de coordonare a diferitelor subsisteme i de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile.

n sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei recesiuni a activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de cretere a activitii ntreaga filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd situaia economic se deterioreaz, ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la distribuitori, este afectat de implicaiile recesiunii. n loc de profituri, ntreprinderea va cumula pierderi.

Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a ntreprinderii se calculeaz un coeficient specific, prin raportarea valorii adugate Va la cifra de afaceri Ca a acesteia, conform relaiei:

El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a firmei i, ca urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai apropiat de 1, cu att gradul de integrare pe vertical a ntreprinderii este mai mare. Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii valorii adugate n cifra de afaceri a firmei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor materiale, lucrrilor i serviciilor primite din afara ntreprinderii, de la teri.

Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea ntreprinderii, cu o consecin direct a misiunii stabilite pentru aceasta.

Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern) pe parcursul funcionrii ntreprinderii.

Strategiile dedezvoltare extensiv prin integrarese materializeaz n identificarea posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele existente n ntreprindere. Ele se pot prezenta subtrei forme:

A. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n amonte, care const n crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale necesare produciei;

B. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n aval, care presupune crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la distribuirea i comercializarea produselor executate;

C. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal, care const n achiziionarea uneia sau mai multora dintre ntreprinderile concurente ori n fuzionarea cu acestea.

1. 4.Strategii de dezvoltare intensiv (intern, prin expansiune)

Modelul de formulare a strategiei elaborat de Igor Ansoff prezentat n capitolul 4 al acestei lucrri are la baz alternativa expaniune/diversificare.

n contextul principiilor de reflecie strategic incluse n cadrul modelului su, I.Ansoff propune ogril de dezvoltare produse-piee, prin care analizeaz direciile de cretere a activitilor ntreprinderii, concentrate pe alternativa expansiune/diversificare.

1

2

4

3

curente

noi

Produse

Grila de dezvoltare produse-piee

n cadrul grilei,primele trei cadranedefinescstrategiile de dezvoltare intensiv (intern sau prin expansiune), iarcadranul 4caracterizeazstrategiile de dezvoltare extensiv (extern)ale ntreprinderii.

Strategiile de dezvoltare intensiv, corespunztoare primelor trei cadrane ale grilei, se concretizeaz nidentificarea unor posibiliti de cretere a activitilor existente ale ntreprinderii, n contextul variantelor definite de cuplurile produse curente piee curente (cadranul 1), produse noi piee curente (cadranul 2) i produse curente piee noi (cadranul 3).

A. Strategia de penetrare a pieelor ntreprinderii, specificcadranului 1se materializeaz n identificarea unor modaliti demrire a cotei de piapentru produsele curente comercializate pe pieele existente ale ntreprinderii.

Aceast strategie se bazeaz pe aplicarea unor politici de marketing prin care se asigur creterea volumului vnzrilor pe pieele de desfacere ale ntreprinderii. Principalele modaliti folosite n acest scop sunt:

- creterea frecvenei de utilizare a produsuluiprin stimularea clienilor existeni s cumpere mai multe produse ntr-un anumit interval de timp;

- atragerea clienilor concurenei;- mrirea numrului de clieni pe pieele existenteprin convingerea celor care nu utilizeaz produsul .a.

B. Strategia de dezvoltare a produselor, folosit n situaia specificcadranului 2, presupuneidentificarea posibilitilor de asimilare a unor produse noi, cu caracteristici funcionale i estetice diferitesau pentru a cror fabricare se apeleaz la oalternativ tehnologic, destinate acelorai categorii de clieni. Aceast strategie se ncadreaz n categoria mai larg a strategiilor de nnoire i diversificare a nomenclatorului de produse al ntreprinderii.

C. Strategia de dezvoltare a pieelor, specificcadranului 3se concretizeaz n identificarea unorposibiliti de extindere a sferei consumatorilor pe piee noi, ale cror nevoi pot fi satisfcute de produsele curente ale ntreprinderii.

Aceast strategie se bazeaz pe adoptarea unor politici de marketing pentru ptrunderea pe noi piee, cum ar fi:

- identificarea unor noi grupuri de clieni potenialii stimularea interesului lor pentru produsele existente;

- folosirea unor noi canale de distribuie;- extinderea vnzrilor i n alte zone geografice etc.Strategiile de dezvoltare intensiv nu ridic probleme deosebite sub raportul aptitudinilor i abilitilor tehnologice n acest scop.

Adoptarea i aplicarea unor astfel de strategii necesit ns investirea unor resurse financiare asigurate din surse de finanare interne i externe.

11 ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII N CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE11.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC

11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC

11.1.3. TIPURI DE STRATEGII

11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI11.2. VIITORUL STRATEGIC AL NTREPRINDERII

11.2.1. FLEXIBILITATEA ORGANIZATORIC - CARACTERISTIC A NTREPRINDERII VIITORULUI

11.2.2. IMPORTANA SERVICIILOR PENTRU ACTIVITATEA NTREPRINDERILOR

11.2.3. EXTERNALIZAREA - FORM ORGANIZATORIC11.2.4. INTERNET-UL NOUTATE ORGANIZATORIC

11.3. DEZVOLTAREA DURABIL I NTREPRINDEREA

11.3.1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABIL: DEFINIREA NOIUNII, PRINCIPII, OBIECTIVE

11.3.2. REGLEMENTRI PRIVIND DEZVOLTAREA DURABIL11.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC

Strategia ntreprinderii reprezint ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune s le realizeze,

obiective ce sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni

ce trebuie ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp

i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare.

O strategie trebuie s defineasc clar patru componente de baz:

stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direciile n care urmeaz s-i desfoare activitatea ntreprinderile;

delimitarea resurselor, prin care se precizeaz modul n care ntreprinderea i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor propuse;

definirea domeniului de activitate sau activitilor n care, potrivit strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze;

realizarea sinergiei, respectiv definirea modalitilor de cretere a capacitii de producie a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i interaciune a acestora.

Planificarea sau prognozarea

reprezint un element determinant n conceperea, lansarea i supravieuirea unei afaceri,

ce trebuie efectuat la un nivel tiinific corespunztor prin folosirea unor metode i tehnici de lucru adecvate se concretizeaz n documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei i politicii (Prin politic se nelege acea component a strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele)

adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi,

termenele la care acestea trebuie realizate,

resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la nivel de conducere i compartimente funcionale,

msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare i modul de urmrire i control al felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.

Planificarea se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i organizare la nivel de ntreprindere.

Planul

este un instrument de concretizare i realizare a strategiei,

un document elaborat sub o anumit form scris pe baza unei metodologii bine precizate,

prin care se concretizeaz prevederile strategiei, luat n ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor de producie i funcionale pe anumite perioade de timp.

Caracterul complex al planificrii i definirea ei sub diferite aspecte necesit o clasificare dup anumite criterii:

- n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare poate fi

formal informal;

- Dup orizontul de timp la care se refer, este:

pe termen lung sau de perspectiv, curent (pe termen scurt) tactic (pe termen foarte scurt);- n raport cu nivelul la care se realizeaz planificarea poate fi

la nivel de ntreprindere la nivel de departamente;

- n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se refer acetia se poate deosebi:

planificare strategic (care de regul se realizeaz la nivelul conducerii de vrf pe termen lung i concretizeaz obiectivele strategiei adoptate i planificrii tactice),

planificare curent (pe termen mediu)

planificare tactic (concretizat n aciunile i activitile interne la nivelul unei ntreprinderi).

11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC

,,Strategos era titulatura unuia din cei zece magistrai supremi alei pentru un an n Atena antic.

Apoi a dobndit semnificaia general, cu referire la rolul de conductor de armat n unele orae-state ale Greciei antice (n greaca veche stratos = armat, iar egos = conductor).

Pe timpul lui Pericle (450 .e.n.), rolul implica trsturi preponderent administrative,

pe timpul lui Alexandru Macedon (330 .e.n.) el se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare global.

Cum din aceeai familie de cuvinte stratego nsemna planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor, pentru termenul modern strategie apare logic sensul de art de a conduce un rzboi.

Treptat a fost adaptat i n vocabularul economic, iar pe msur ce societatea s-a dezvoltat i a crescut n complexitate au aprut o serie de idei i concepte care au format un corp coerent de principii strategice.

Expresia ,,management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale despre Managementul Strategic iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.).

Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor.

Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitate integrat n funcia de previziune/planificare a managementului.

Alii utilizeaz cele dou concepte ca etichete pentru acelai lucru.

Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului.

Majoritatea colilor americane de afaceri cuprindeau n planurile lor de nvmnt, nc din preajma celui de-al doilea rzboi mondial, un curs de politica afacerilor - business politicy.

Denumirile cursului erau i se mai pstreaz nc diferite, n virtutea tradiiei:

politica afacerilor,

planificare strategic,

strategia corporaiei,

politica general a ntreprinderii,

pilotajul strategic al ntreprinderii (ultimele dou denumiri sunt utilizate mai frecvent n Frana), dar coninutul tinde spre uniformizare.

DEFINIII

Astfel, managementul strategic este:

procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele ntreprinderii, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);

arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei ntreprinderi s-i ating obiectivele (David, 1989);

procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului ambientului, al formulrii obiectivelor ntreprinderii i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n ambientul actual i viitor (Higgins, 1983);

o mbogire a conceptului de planificare strategic. Managementul strategic este un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965). Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice.

Dac n planificarea strategic reflexia strategic implic doar macroambientul, n cazul managementului strategic i se adaug i microambientul organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare.

n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei - top management, ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek,1980):

Faza I. Planificarea financiar de baz, care utilizeaz bugetele realizate anual i focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional

Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza ambientului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.

Faza III. Planificarea orientat spre exterior, care realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.

Faza IV. Managementul strategic, reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. ntreprinderea creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al ntreprinderii este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative.

n acest context exist cteva argumente majore pentru utilizarea acestui proces managerial:

Permite adaptarea ntreprinderii la modificri rapide ale ambientului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;

Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii ntreprinderii;Permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor ntreprinderii pentru realizarea unui el fixat;

Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc;

ntreprinderea capt o identitate proprie;

ntreprinderea devine mai eficient.

11.1.3. TIPURI DE STRATEGII

1. Strategii la nivel de ntreprindere

Strategia firmei care desfoar o singur afacere

Strategii de cretere:

de concentrare

de integrare vertical

ale mijloacelor de cretere:

cretere intern

achiziia i fuziunea

alianele sau cooperrile

de diversificare:

concentric

conglomerat

de intrare n noi domenii de afaceri:

achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat

crearea n interiorul firmei a unei uniti de afaceri profilat pe industria vizat

constituirea de societi mixte joint ventures

Strategii de stabilitate (neutral):

strategia de profit

strategia de consolidare

strategia de recoltare

Strategii defensive:

De inversare

De restrngere propriu-zis

De restructurare a portofoliului

De renunare

De lichidare:

strategia de lichidare total

strategia de lichidare parial

De firm captiv

Strategii de combinaie

2. Strategii la nivelul afacerii

2.1.Strategii la nivelul unitii strategice de afaceri

Strategia de penetrare a pieei

Strategia de dezvoltare a produsului

Strategia de dezvoltare a pieei

Strategia de lider n domeniul costurilor

Strategia de difereniere

Strategia de focalizare

2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii i situaii competitive

Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant

Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia

Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin

Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz

Strategia competitiv n industrii tinere, emergente

Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei

Strategia competitiv n industrii mature sau n declin

Strategii competitive n industrii fragmentate:

Descentralizarea puternic i riguroas a activitilor

Crearea de faciliti de tip formula

Creterea valorii adugate a afacerii

Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs

Specializarea pe tip de client

Focalizarea pe o arie geografic local sau regional

Strategia de austeritate

Strategii competitive n industrii globale

Competiia global pe un front larg

Focalizarea pe anumite segmente de pia

Practicarea unor strategii specifice fiecreia dintre rile vizate

Stabilirea anumitor nie protejate pe pia

3. Strategii la nivel funcional

Strategii de marketing

Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaionale:

Strategia ofensiv

Strategia defensiv

Strategia imitativ

Strategia dependent

Strategii de producie/operaii

Strategii financiare

Strategii pentru resursele umane

Strategii de aprovizionare

Strategii tehnologice

11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI

Prin intermediul unei analize logice a activitii oricrei ntreprinderi, se propune n continuare abordarea i aplicarea unui plan strategic care s concentreze resursele ntreprinderii pentru obinerea rezultatului final - satisfacerea i ncntarea clientului/consumatorului.

Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o echip puternic, ai crei membri s-i bazeze deciziile pe obiective orientate spre valoare, asemntoare celor coninute n Angajamentul comun - un set de valori, veridic, valori ce ghideaz zilnic comportamentul i deciziile. Aceste valori sunt:

respectul fa de oameni,

disponibilitatea de a servi clientul/consumatorul,

integritatea,

nclinaia spre inovaie,

munca n echip.

Variabilele care influeneaz activitatea firmei sunt:

Clienii firmei,

Firma i atu-urile ei,

Concurenii i atu-urile lor,

Forele de la nivel de ramur i efectul lor asupra firmei.

Privit ca o formul, planificarea strategic ar putea s arate n felul urmtor:

Atragerea clienilor= Aptitudinile firmei -Aciunile concurenilor +/- Forele industriale

Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o concluzie. Premisele sunt urmtoarele:

Premisa 1: se tie ce doresc clienii firmei i exist capacitatea de a-i satisface.

Premisa 2: se tie cum acioneaz forele la nivel de ramur i ele pot fi integrate, firma se poate adapta lor sau s le nfrunte pentru a avea succes.

Premisa 3: se cunoate comportamentul concurenilor i firma se poate diferenia de ei ntr-o manier pe care clienii s o perceap ca fiind unic i superioar.

n concluzie: se pot atrage clieni mai muli, mai buni, mai profitabili, fapt ce va determina creterea rentabiliti ntreprinderii.

Structura uni plan strategic are dou pri:

(Partea nti - analiza, ajut s se afle mai multe lucruri despre ntreprindere i ambientul n care ea opereaz. Sunt reale premisele pentru ntreprindere? Ce se poate face ca ele s devin adevrate?

(Partea a doua - elaborarea i aplicarea strategiei, ajut la formularea celei mai bune strategii pentru ntreprindere. Cum se pot transforma cunotinele rezultate n urma analizei ntr-un avantaj concurenial susinut. O dat stabilit strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili modul de structurare al ntreprinderii i de dimensionare a resurselor pentru transpunerea strategiei n practic.

Parcurgnd n ntregime ambele pri, se vor utiliza fie de lucru ce trebuie completate. Acestea vor deveni baza planului strategic. Completnd i dezvoltnd aceste fie de lucru, se va formula o direcie de aciune ce va duce la rezultatele dorite.

Paii programului-plan strategic pe care firma trebuie s-i parcur:

Partea nti: Analiza Pasul 1: cunoaterea misiunii ntreprinderii Pasul 2: cunoaterea afacerii, a produselor i serviciilor oferite

Pasul 3: cunoaterea clienilor

Pasul 4: redefinirea ntreprinderii

Pasul 5: cunoaterea domeniului n care activeaz ntreprinderea

Pasul 6: cunoaterea concurenilor

Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza urmtorii factori:

1. Misiunea ntreprinderii:

scopuri i obiective

valori i competene

atu-uri i slbiciuni

2. ntreprinderea:

produse i servicii oferite

piee principale deservite

3. Clienii/consumatorii ntreprinderii:

nevoi

avantaje dorite

caracteristici ale comportamentului

4. Structura ntreprinderii:

uniti strategice de activitate

focalizare

5. Configuraia domeniului de activitate:

fore

atractivitate

factori de succes

6. Concurenii ntreprinderii:

probleme legate de pre

probleme legate de calitate

probleme legate de servicii

Partea a doua: Elaborarea i aplicarea strategiei Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe Pasul 9: Aplicarea planului strategic

Pasul 7

se ocup de problemele interne ale ntreprinderii

Se va analiza fiecare unitate component n conformitate cu scopurile firmei

se va determina acea strategie intern potrivit fiecrei verigi n parte.

Pasul 8

se ocup de problemele externe ale ntreprinderii

Se va elabora o strategie care se concentreaz asupra avantajului concurenial susinut.

Dup aceea se va extinde aceast strategie pn n punctul la care se poate aplica pentru a obine ali clieni.

Aplicarea este o problem de structurare a ntreprinderii i de canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei.

Trebuie orientate eforturile astfel nct strategia s devin eficient.

Pasul 9

se ocup de problemele legate de aplicare.

Se vor examina acele compartimente ale ntreprinderii care ajut firma s aib succes.

Se vor determina problemele mai importante i paii ce trebuie urmai pentru aplicarea strategiei.