STRATEGI DALAM ORGANISASI PUBLIK Strategi menurut Hax dan Majlf
(1991) mencoba menawarkan rumusan tentang strateg i, yaitu: 1.
Ialah suatu pola keputusan yang konsisten, menyatu, dan integral2.
Menentukan dan menampilkan tujuan organisasi dalam artian sasaran
jangka panjang, program bertindak dan prioritas alokasi sumber
daya. 3. Menyeleksi bidang yang akan digeluti atau akan digeluti
organisasi.4. Mencoba mendapatkan yang mampu bertahan lama, dengan
memberikan respon y ang tepat terhadap peluang dan ancaman dari
lingkungan eksternal organisasi, dan kekuatan serta kelemahannya.
5. Melibatkan semua tingkat hierarki dan organisasiMaka strategi
adalah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu orga
nisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif
dengan lingkun gan dalam kondisi yang paling menguntungkan.
Tipe-tipe strategi adalah sebagai berikut: 1. Strategi Organisasi
yaitu berkaitan dengan perumusan misi, tujuan, nilai -nilai dan
inisiatif-inisiatif stratejik yang baru. Pembatasan-pembatasan
tentan g apa yang dilakukan dan untuk siapa. 2. Strategi Program.
Strategi ini lebih memberi perhatian pada implikasi-im plikasi
stratejik dari suatu program tetentu. 3. Strategi pendukung sumber
daya. Strategi ini memusatka pada pemanfaatan sumber-sumber daya
essensial yang tersedia guna meningkatkan kualitas kinerja or
ganisasi. 4. Strategi kelembagaan. Fokus strategi ini adalah
mengembangkan kemampuan organisasi untuk melaksanakan
inisiatif-inisiatif stratejik. Hatten dan Hatten (1998) memberi
beberapa petunjuk bagaimana suatu strategi dibu at sehingga bisa
sukses: 1. Strategi haruslah konsisten dengan lingkungan. Jangan
membuat strategi y ang melawan arus. Ikuti arus yang berkembang di
masyarakat, bergerak maju. 2. Setiap organisasi tidak hanya membuat
satu strategi. Apabila stategi yan g dibuat banyak maka strategi
yang satu haruslah konsisten dengan strategi yang lain. Jangan
sampai bertentangan. 3. Strategi yang efektif hendaknya memfokuskan
dan menyatakan semua sumber daya dan tidak menceraiberikan satu
sengan yang lain. Persaingam yang tidak seha t antar berbagai unit
kerja dalam organisasi sering kali mengklaim sumber dayany a,
dibiarkan terpisah dari unit kerja yang lain sehingga
kekuatan-kekuatan yang tidka menyautu dapat merugikan posisi
organisasi. 4. Strategi hendaknya memusatkan perhatian pada apa
yang merupakan kekuatan nya dan tidak pada titik-titik yang justru
adalah kelemahannya. Selain itu, hend aknya memanfaatkan kelemahan
pesaing untu menempati posisi kompetitif yang lebih kuat. 5. Sumber
Daya adalah sesuatu yang kritis. Harus membuat sesuatu yang memang
layak untuk dapat dilaksanakan. 6. Strategi hendaknya
memperhitungkan risiko yang tidak terlalu besar. Seti ap strategi
mengandung risiko, tetapi harus hati-hati sehingga tidak
menjerumusk an organisasi ke lubang yang besar. 7. Strategi
hendaknya disusun di atas landasan keberhasilan yang telah di c
apai. Jangan menyusun strategi di atas kegagalan. 8. Tanda-tanda
dari suksesnya strategi ditampakkan dengan adanya dukungan d ari
pihak-pihak yang terkait, dan terutama dari para eksekutif dari
semua pemimp in unit kerja dalam organisasi. Keputusan stratejik
adalah pilihan (tidak terprogram) oleh pembuat keputusan tin gkat
tinggi mengenai serangkaian tindakan di antara berbagai alternatif
yang ter sedia yang didesain untuk mencapai tujuan utama dari
organisasi melalui hubungan nya yang efektif dengan lingkungan.
Visi stratejik adalah gambaran yang jelas te ntang apa yang ingin
dicapai.visi yang efektif ialah visi yang hidup, menantang,
menghargai prestasi masa lampau den sebagai pengantar masa
depan.Tujuan stratej ik merupakan kunci dari arah perubahan masa
depan. Arahan harus jelas dan tegas bagi organisasi. Untuk dapat
melakukan itu, tujuan terrsebut harus labih tajam d aripada misi,
tetapi cukup luas untuk mendorong lahirnya kreatifitas dan inovasi
bagi semua.Maksud tujuan stratejik adalah mengumakan arahan-arahan
baru, pedoma n bagi inisiatif-inisiatif stratejik.Inisiatif
stratejik pada dasarnya menjelask an maksud dan rangkuman
tindakan-tindakan yang akan dilancarkan untuk mencapai t ujuan
stratejik. Lahir setelah ada implikasi-implikasi stratejik dari
kekuatan d an kelemahan organisasi, serta peluang dan ancaman di
luar organisasi. Analisis SWOT merupakan pekerjaan yang cukup
berat, karena hanya den gan itu alternatif-alternatif stratejik
dapat disusun. Hanya dengan analisis SWO T, keputusan-keputusan
stratejik yang baik dapat dihasilkan. Kegagalam dalam mem
presentasikan hasil analisis SWOT yang dapat dipertanggungjawabkan
disebabkan ol eh beberapa faktor, yaitu: Hilangnya unsur
keterkaitan, maksudnya adalah gagal mengevaluasi faktor inte rnal
dan eksternal. Pengambil keputusan terlalu cepat optimis melihat
peluang dalam lingkungan, akibatnya faktor internal dan eksternal
tidak cocok, kekuatan dibesar-besarkan sedangkan kelemahan
dilupakan. suatu harapan dalam kondisi kurang menggembirakan. Suatu
falsafah yang mendorong para pengambil keputusan cenderung
memusatkan perhatiannnyapada kelemah-kelemahan organisasi. Para
pengambil keputusan langsung mulai mengembangkan strategi dan
rencana t indak lanjut sebelum mereka mampu menguraikan secar jelas
akan pilihan kebijaksa naan stratejik yang akan dijalankan oleh
organisasinya. Diantara ketiga elemen penting yaitu elemen-elemen
dari internal, eksternal dan misi, tujuan, dan sasaran harus
terdapat titik pertemuan yang tumpang tindih yan g disebut dengan
titik singgung.Miles dan Snow mengartikan titik singgung sebaga i
suatu proses dan suatu pernyataan yaitu suatu penyelidikan dinamis
yang mencob a menyatukan atau memadukan organisasi dengan
lingkungannya, dan mengatur sumber daya internal untuk mendukung
perpaduan itu.Dalam istilah praktisnya, mekanisme perpaduan yang
menjadi basisinya ialah strategi, sedangkan pengaturan internal
adalah struktur organisasi dan proses menejemen. Matriks SWOT Salah
satu model analisis SWOT yang merupakan rangkuman dari beberap a
model adalah yang diperkenalkan Kearns (1992). Analisis tersebut
menampilkan m atriks 6 kotak, dua yang paling atas adalah kotak
faktor ekternal yaitu peluangdan ancaman, sedangkan dua kotak
sebelah kiri adalah kotak faktor internal yaitu kekuatan dan
kelemahan organisasi. 4 kotak lainnya A, B, C, dan D merupakan isu
-isu stratejik yang timbul sebagai hasil kontak antara
faktor-faktor eksternal d an internal. Keempat isu tersebut diberi
nama (A) Comparative advantage. (B) Mob ilization, (C)
Invesment/Divesment, (D) Damage Control.Apabila para pengambil
keputusan telah melihat peluang yang tersedia dan ternyat a juga
memiliki posisi internal yang kuat maka organisasi itu menghadapi
isu str atejik yang dapat disebut comparative advantage
(keunggulungan komparatif). Dua elemen yang paling baik bertemu
sehingga tidak boleh dibiarkan hilang, tetapi se baliknya harus
diperkuat dengan berbagai perencanaan yang mampu mendukungnya. Se l
A memberi kemungkina bagi organisasi untuk berkembang lebih capat
namun harus senantiasa waspada terhadap perubahan yang tidak
menentu dalam lingkungan. Tingg al bagaimana memanfaatkan kekuatan
yang ada untuk meningkatkan posisi kompetitif nya. Sel B,
mobilization adalah kontak interaksi dan pertemuan antara ancaman
dari lu ar organisasi yang diidentifikasikan oleh para pengambil
keputusan dengan kekuat an organisasi. Disini hendaknya para
eksekutif berusaha memoilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan
organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan
mengubah menjadi peluang. Sel C, Investment/divestment, Peluang
yang tersedia sangat meyakinkan, tetapi ti dak ada kemampuan
organisasi untuk menggarapnya dan memberikan reksi positif. Ka lau
dipaksakan, bisa memakan biaya terlalu besar sehingga merugikan
organisasi. Lebih baik ditinggalkan dan serahkan kepada organisasi
yang lain yang mungkin po sisinya lebih baik.atau bisa juga para
eksekutif tidak berbuat apa-apa. Sel D, damage Control adalah
kontak yang paling lenah dari senua sel karena dpat membawa bencana
bagi organisasi, paling tidak merugikan program-programnya. Sud ah
diancam dari luar lalu dihadapkan pada sumber daya yang lemah.
Strategi yang harus ditempuh adalah mengendalikan kerugian, untuk
menekan kerugian agar tidak parah . sehingga dengan begitu dapat
membenahi sumber daya dengan harapan mampu memperkecil ancaman dari
luar. Usaha tersebut berupaya untuk mengubah kelemahan menjadi
kekuatan meskipun mungkin membutuhkan waktu yang lama. Menurut
Kerans, isu-isu di ata masih kabur jadi perlu untuk dibuat matriks
khusu s untuk kekuatan dan peluang. Kekutan dijabarkan dalam
kekuatan yang nyata dan k ekutan yang belum tampak betul. Sedangkan
peluang dijabarkan lagi dalam peluang yang sangat meyakinkan dan
peluang yang tidak meyakinkan. Keempat sel tersebut a kan memuat
isu-isu yang sudah lebih jelas. Sel pertama yaitu, kontak interaksi
a ntara kekuatan yang nyata dan peluang yang meyakinkan, akan
menampilkan isu keun ggulan komparatif yang sangat tinggi. Sel
kedua, interaksi antara peluang yang k urang meyakinkan dengan
kekuatan yang ptensial akan mendorong para pengambil kep utusan
untuk masih menganalisis peluang lebih jauh. Sel ketiga, kotak
interaksi antara kekuatan potensial dan peluang yang meyakinkan
akan memaksa para pengambi l keputusan untuk ,asih harus
menganalisis investasi yang diperlukan. Sel keempa t, kotak
interaksi antara kekuatan potensial dan peluang yang kurang
meyakinkan, akan menampilkan isu keunggulan komparatif yang rendah.
Daftar Pustaka: Salusu, J. 2006. Pengambilan Keputusan Stratejik
untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Publik. Jakarta: PT.
Gramedia Widiasarana Indonesia
