Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

Embed Size (px)

Citation preview

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    1/32

    Stefan StanciuMihaela Alexandra lonescu

    Cultura ~i comportamentorganizational

    comunicare.ro

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    2/32

    Toate dreptarile asupra acestei edilii apartin Edituri:i Cornunieare.ro, 2005SNS PA .F acu ltatea d e C em un iea re ~iRe la~H Publi ee " ,Davi d Og ilv y"Strada Povemei r6-8.Bucure~ljret/fax: (021) 313 58 95E-mail : difuzare@comun:ica.re.r :owww.edieura .comunieare . ro

    Deserierea elP' 8Biblioteeil Na.ionale a RominieiSTANCIU, $TEFAN

    eultur. , i ~ompotlamen' organizalionall Stefan S ta nc iu , M i ha elaAlexandra Ionescu; pref.: Torna R om an. - B ucu resri: Comunicare.ro, 2005

    Bibliogr,I SBN 973-711 - 015 -3

    I. Ioneseu, Mi ha ela A le xa nd raIl. Roman, Toma (pref.)

    6.5.012.4:658.3

    mailto:difuzare@comun:ica.re.r:ohttp://www.edieura.comunieare.ro/http://www.edieura.comunieare.ro/mailto:difuzare@comun:ica.re.r:o
  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    3/32

    169CAPITOlUL4Leadershlp-ul la graniit,a dintre teorie ~dpractlca

    4.t. Auto'rltate, competentA ~;Iputere4. 1. 1. AutoritateaAutoritatea poate fiin teleasa ca 0proprietate in trinseca unei cntitati, dar si ca 0 r ela ti e d in tr e

    aceasta si 0 alta. S ch em a relatiei d e au to ritate este sim pla : P , pu rta to ru l au to ritatii, in te ractio ne azacu eel asupr,a caruia se exercita aceasta - subiectul S. Aplicarea relatiei dintre cele doua entitatise realizeaza pc domeniul D .,

    1 . M" B oc hen ski (1 99 2) d efin este astfel relatia d in tre comp on en tele au to ritatii: ,,P este 0 autori-ta te pentru S in dom eniu l D atu nci cand S reeunoaste in principiu d rept adevarat to t ce-i este cornu-n icat de catre P su b fo rm a asertiu nii ~i face parte d in d ome niu l D" (p. 2.4).

    F orm al, au to ritate a p oate fi epistemica s au d eonti ca . Autoritatea epistemicd e st e au to ri ta te acelu i care stie , a expertu lu i, E a se fu nd am em eaza pe in telegerea eli pu rtsto ru l ei, P , nu iie st e s upe ri orform al lu i S ; e l nu -i d a acesfu ia ord ine sau d irective . i n p lu s, P n u are n ici d reptu l si n ici p osib ilitateade a-i impune 0 anume cond uits sau u n anumit com portem ent su biectu lu i S cu care se a:f1iin relatie.Form a de m anifestare a debu tu lu i relatiei d in tre cei dei este di P o f era pro po zitii, C araeteristicpropozitiei este ca ea este adevarata sau falsa; nuan tand , se poate spune ca 0 p ro po zitie p oa te fipro babila sau im probab ila, Pentru Ic a gradu l de valid ita te a unei propozitii s a fi e ridicat, t rebuies a fie in de plin ite u rm a to are le c on ditii (ibid., p. 6 0.): su bie ctu l S tre bu ie s a fie co nv in s ca pu rtato ru lp l~i cunoaste lntr-adevar domeniul, c a este com petent in acel domeniu . S accepts idees c a P stiem ai m ult decat el insu~i. c a este m ai c om pete nt, :~ ie ste c onv in s c a acelasi P nu m inte. Competentae ste d ec i 0relatie tntre doi termeni: u n pu rtator si u n d om eniu , iar au toritatea cuprinde t re i t ermeni :pur l l8 : torul , dom eniul ~i subiectul .

    D e ob ic ei, a uto rita te a e pis tem ic a e ste in tem ,e ia ta pe ra tio namen t, N ea ju nsu l a cc ep ta rii su pe no ri-tatii de eunoastere a lu i P asupra lu i S , pe baza ratiu nii, este acela co ra tio nam em ele n u sunt totdeaunaco recte. D e aici ~i fru stra rea p c care 0 suporta S , care, fiind in fapt depend ent de fondu l asertiuniilui P, poate constata dear prin experienta dac~ au to ritatea pu rtato ru lu i e ste v alid a.

    Autoritatea deonticd este au toritatea su perioru lu i form al, In sfera ei se o pereaza ell ord ine, iarpracticarea este legata tntotdeauna de un aspect concre t. E ste 0 relatie care se ref e r a . mai mult lamUDd ! ~imai pu tin la su pertu l pe care pu rta.toru l au torititii il poate aco rd a su biectu le i cu care estein coresponden ts. Au to rita te a e pistem ic a se aplies la actele d e m otiv are po zitiv a, iar au to ritatea d eo n-tiel 18.eele de motivate negativa. S efu l a d ecis s a m4 o cu p d ep ro ie ctu l d e d e zv olta r e - este 0propo-zitie care decurge d i n au to r it at ea deontici. D aca sefu l este absolventu l unu i m asterat de succes si

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    4/32

    170

    conventionala I ? i sa devina on partener, un om de actjune, sa se dedice propriei dezvoltari intelec-tuale. Fiecaruia j se poate cere sa-~i dezvolte competenta socials si atractivitatea in plan profesional,Nu mai este de ajuns a sti sa /ad - ~isavoirfaire", conteaza acum a $ti sa fit ~ "savolr etre". ChristianMaisons (In Olivier Devillard, 2001) observe cil de la nivelul competentelor profesionale s-a trecutla nivelu I competentelor cornplementare (competences t ransverses j . Cornpetenta socials revigoratain aceasta directie se bazeaza pestiinta comunicarii, pe dezvoltarea relatiilor inrerumane si peconstientizarea responsabilitatii, 1n plus, angajatilor li se cere irnplicare, participare, focalizareape obiective ~i capacitatea de a decide in mod independent. tn acest fel, se conjuga interesulorganizatiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepasire a unora dintre indivizi,

    Benedicte Gauthier si Marie-Odile Vervisch (in op. cit., p. 16) sunt autorii unei liste impresio-nante euprinzand cerintele ~,icomportamentele desirabile pentru noua class de angajati. Evocarnasci: identificarea campului de actiunein ciuda cireumsrantelcr neclare, contradictorii, convingereaprivind neeesitatea asumarii riscurilor, crearea si dezvoltarea cooperarii, abandonarea logiciistapanirii domeniului profesional in favoarea logicii de rol si a initiativei, constrnirea unei imaginiunitare asupra pmiectului de executat, dezvoltarea capacitatii de gestionare a prioritatilor, munca incondit i i de interdisciplinaritate, abandonarea rutinei in favoarea creativitatii, acceptarca eonfruntari lor ,

    4.1..5. PutereaDin perspectiva intentiilor titularului puterii, Francois Chazel (1997) defineste puterea drept

    ".capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmarite" (p. 220) ..Desi concisa, definitia demai sus nu instrumentalizeaza puterea, asa IndU Chazel it invoca pe Th. Hobbes, pentru care putereaunui om "consta in c hia r m ijloa ce le p re zen te necesare ob ti ne ri i o ri ca ru i bun aparent viitor", Aceastaabordare aduce puterea in straIisa legatura cu actiunea. Consideram co cele dona perspective suntcomplementare pentru c a ne ofera prilejul sa constatam di individul intentioneazd sa modifice 0stare sau cursulunui proces ~i actioneazd in consecinta Aceasta logica a exprimarii puterii estemodelata chiar pe structura binomului atimdine-comportament,

    Puterea poate fi considerata un atribut al euiva, .0 capacitate a lui, dar ~j 0 expresie a relatieiacestuia cu un alful, R ela tia d e p ute re este asimet r i cd , A ordona, sugereaza, sfatuieste, iar B executa,accepts, reflecteaza, Dar puterea lui B - pentru c a ea exists - este data de posibilitatea dea reactionsatipic; el se poate r a z v r a t i , poate nega, se poate opune sau poate incerca s a se ridice deasupra luiA. Totusi , relatia de comanda-supunere este.cea pe care ambele p 3 . r t i 0 gasesc, eel putin la momentuldat, acceptabila, Potrivit lui D. Wrong (in F. Chazel,1997), ea se poate realiza 'in doua moduri: prinmodificarea situatiei in care se afla subiectul B asupra caruia se exereita puterea ~iprin incercarealui A de a modifica intentiile lui B. Daca A decide s , a actioneze asupra situatiei lui B, iipoate oferiacestuia recompense materiale in schimbul unui ccmportament dezirabil lui A sau, dimpotriva, ilpoate arneninta eu aplicarea unor sanctiuni in Cal: de n esupun er e. Dad) A opteaza pentru 'incercareade a modifica intentiile lui B, are de ales intre urmatoarele variante: a-1 convinge pe B de avantajelesu pu ne ri] sa u, d im potriv a, a-i aminti de norm ele carora trebuie s a se su pu na , Din ta blo ul p re ze nta trezulta ca exista doua variante motivationale eu inciircaturi pozitiva ~idoua eu'inciirditura negative,

    Asadar , puterea este un proces interpersonal, care reprezinta eapacitatea unei persoane de a exer-cita 0' influenti asupra altora .. lnd ivizii la care se m anifests nevoia de putere ca factor motivator suntdinamiei, competitivi ~ieficienti, cautl sa ocupefunctii de ~onduoere ' I i sunt preocupati de obtinereadreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra carora se exereita puterea pot dovedi angajament

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    5/32

    171entu ziast, com plianta (angajam ent m od erat) sau rezistenta. U nii au tori su nt d e parere di. acest . termenar trebui rezervatpentru formele coercitive, nelegitime sau de influentare socia~a;cum ar fi .arnenintarea sau pedeapsa, Altii rezerva termenul pentru lideri Saul pentru figurile autoritare dingrup, sugersnd ca puterea se iafla in mainile c elo r c are c on tro le az a re su rs ele , tn ciuda acestor opinii,cele mai rnulte definitii ale puterii fac referire la sch imbdr i comportamentale s au p sih olo gic ed ete rm ina te d e p ro cese le d e influ en ta re so cia ld .

    K urt L ewin afirm a ca "volum u[" de pu tere pe care persoana A 'iiIare asupra persoanei B depindede forta pc care A 0 poate exercita asepra lui B ~i de abilitatea luiB de a rezista presiunii lu i A; sau

    I

    Puterea lui AlB = (m axim um defo:r1 l1 pc care A 1 11oate exercita asupra lu i 18 )(maximum de r6z is ten1a pe care B iI poate opune lu i A )Nevoia de exercitarea puterii se t raduce prinactiuni car e v ia eaza schimbarea comportamentalui

    subordonatilortn vederea atingerii uner seopuri oneste pentru organiiza,ie: lntrejuterarea, controhrl,in drumarea, co nso lid area propriei repu tatii ~,ipreoclllparea pentru irnbunamtirea imaginii de sine etc.

    Zahimic~i Capal.nar (in Buzarnescu, 1999) au stabilit 0 interesanta formula privind substantaconducerii (C):C =f (p, a ) .c u. condnla ce p > a,

    ce ca ce in se amna c a ac tu l c ond uc erii e ste fim ctie a t . a t de pute re , cat si d e a u to rita te . D e~ '1a uto rii c ita tinu fac precizari, consideramca este verba de puterea deonticasi de autoritatea epistemica,

    De cele mai multe ori, puterea este 0mares a prestigiului.fncercand s a raspulildi'i laintrebareac e-i d e os eb es te pe c ond uc dto ri d e o am enii o b.i~nu ili?, Serge Moscovici (2001) constata c a nicid aru rile ora torie e, nic i tineretea, niei frum usete a, n ici fo:rta fizica ~inici inteligenta nu Bunt deajunspentru a..i~eza deasupra supusilor lor; ,.ele.mentul care depfi~e~te in stralucire credinta si curajul,trasatura inefabHa, dar eficienta, se nume~tep"estigiuu (p. : I 29). Prestigiul este conditia oricareiputeri pentru di el inglobeaza curajul, dar si convingerea iradiantaMoscovici observa c a existsun prestigiual functiei si un prestigiual persoanei. In tirnp ce primul este marcat prin simboluri(u niform e, insem ne, d iplom e, pozilH m areate 'in organigram e sau cerernonij), eel d e-al d oijea em anadin persoana insa$i, persoana carecaptivcaza, seduce si farmeca.

    Ca instrumental puterii, prestigiul trebuieexersat, cultivat, disciplinat siebia apoi exploarat,Semnele exterioareale prestigiuluisunt: tin u ta cor pu lu i, stilul precis ! $ i imperativ al cuvantului ,sirnplitatea judecarii 9i rapiditatea deciziilor, dar lli facultatea de a capta ~i a comunica emotia,sedu ctia m anierelor frum oase, d am l form ulei perou tante, priceperea p entru pu neri in scena grandi-oase, toate menite sa aprinda imag ina ti a . .P la ta pentru aceasta aureola este nevoia de a-si gestiona~i apara propriu l prestigiu, condueatorii tl il2And sa se rupa de colectivitatile In fru ntea carom seafla Iesiree c - nd ucstorilor d e. sub spec~t . I. .' r .iult ieste lkrusca 0data ell primul] insucces v iz ib il .. ~ ~ . _ o ~ f _ a _ o ~ ~ _ . u _ a _ . _ _ . ~ _ _ _ ~ . r u p r C S J g l ~u. IIJ.~. _., _ _ ..

    4 . 1.6 . $ urse le , b aze le $ i t ipun" le puteri f ./1'0opinia lui Michael Useem (citat Inluerarea Cum S(i' s ta ptine~ti m ana gem entu l la perfectie,2003) sursele de putere sunt:a) puterea da ta de prerogat iveJ 'e jUncpe i ca putere de a recompense (a lauda,s prom ova, a prem ia

    sao a rid iea nivelulsalariilor), d ea ped epsi (a~.iretograd a pc subalterni.a critica sau a. face schi'rnbaridiil) fu nctie)~ i d e a exercita autoritatea (a aproba, a sem na sam a. d ezaproba);

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    6/32

    172

    b) puterea individuald, data de profesionalism (cunoastere, experienta), caracter [integntate ..carisma), conferita de organizatie, de exercitarea functiei (a delega, a autoriza, a face raspunzator),capacitatea de a reorganize (3 proiecta, a restructura sau a reconstrui).

    P e langa su rsele d e pu tere arnin tite , D . H ellriegel, J l. Slocu m si R ..W oodm an (in S tancio iu , 1998 )semnaleaza ' inca. doua: structurainsa$i i situatia. Acestea se refedi la oportunitatile date de rolulformal al celui care conduce (aceesul la resurse critice, la persoane de decizie si 1 3 retele de putere).Exista numeroase situ atii in care puterea se amplifiea: un plus de ~liJtoJ1omje,poz it ii le a pr op ia tede obiectivele majore, pozitiile bine vdzute de managerii de varf, sarcinile critice etc. Ca urmare,o rig in ile p ute rii su nt: r eo ompen sa , c on str an ge re a, le gitim ita te a, re fe rin ta si puterea expertului. Putereade a recompensa im plies controlu l asu pra resu rselor si pargh iilor rnotivarii extrinseci. M a nageriiau en m i ina pdinea si cuti tu l , aloca resursele financiare, materiale ~iin fo rm a tio na le si g es tio ae az aresursele umane, Pentru ca recom pense sa se constitue 1 1 1 sursa de putere trebuie ea recompenselesa aiba 0anumita valoare, membrii grupului sa depinda de eel care detine puterea de a recompensa,iar promisiunile de recompensare trebuie s a fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacaex is ta a lt erna ti ve pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alatu rarea la un alt grup sau stabilirea uneialiante ell u n a n rnembru puternic al grupului. Pu te re a e xe rc ita u i p r in c o ns tr ii ng er e li e refera la c apa-cita tea celu i care detine puterea de a am eninta sau de a pedepsi 0persoana~tinta. Fort a eons tr anger iiduce la complianta f a , a de cererile celu i ce detine puterea, dar nu ~ila in temalizerea regulilor siordinii, Cercetarile au aritat cs puterea data de recompense are 0 accept ant a mai mare pentrumernbrii grupului dedit puterea prin constrsngere ..tn general; acestia raspund la constrsngereprinInoercarea de a iesi din sfera de actiune a cell ! 1 i : care detine puterea. Puterea prin legitimitate aparedin convingerea persoanei-tinta c a . eel care detine puterea are dreptul sa ceara sau s a ordone unanum it tip de com portam ent, E a se fondeaza pe faptu l c a . eel ca re 0 d etine are d reptu l s a ceara unanum it tip de cornportam ent, iar ceilalti trebu ie s a se supu na. C a baza pentru pu tere, legitim itateaeste mai puternica deoareee rezulta mai curand din 'insa~i structura grupufui (roluri, Donne ~irelatiiinterpersonale) ,~inu din evaluarea recompensei. Puterea pozipei se concretizeaza in exercitareafunctiilor manageriale: rnanagerii planifica, o rganizeaza, repartizeaza sarcini, coord oneaza, antre-neaza, evalueaza performantele si controleaza. Puterea refe'renfialii deriva din atractia faVi de eelcare conduce si din adrniratia fata de personalitatea acestuia. Puterea expertului se manifests prinvalo rif ic ar ea compet en te i ~ia abilit at ilo r p ro fe si on ale .

    S us an V in nic ombe si Nina L.Colwi ll cons ide rs (I998) ca pu tere a p oate av ea trei reg istre: putereap er so na /a , p ute re a in te rp er so na ld ~ip u te re a o rg an iza 1io na lt1 . P u te re a p er so na ld este ex presia ere-d in te i c uiv a c a de ti ne con tr olu l asupra unci s it ua \ii . Ae es te ia iie ste a so eia ta mu ltum ire a d etin ato ru lu ica stapane~te un domeniu, c8-1controleaza ~i ca poate dispune de el. Este yorba doar de credintaca acel om este stapanu l u nu i anu mit mediu.

    Pu te re a t nt er pe rs o na ld se r efe ra la r ela tiile directe lnbe oameni ..Ea reprezints abilitatea de adetermine pe cineva sa creada sau sa [aca un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprieinitiativa, P uterea in t erp erson a ii i rezida in capacitatea de a-i influenta pe altii. Influentarea altorase realizeaza prin exemplul pe rso nal, d ar $ i prin procese com plexe de co mu nica re .P uterea o rga ni-zalionala este capacitatea (abilitatea) de a m obilize resu rse, altele decat cele umane. Pentru multidintre oameni , u nu l, d ou a sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot s a lipseasca. Dar, dacaaoei oam eni eonduc, absents vreunei eom ponente a puterii poate fi d ezastru oasa pen nu o rgan izatie ...P ar tic ula ,r iz in d, S u sa n V in nic ombe ,iNina L. C olw ill (t998) ajung la concluzia el :atit birbafiicat ~.ifemeile pot control a in aceeasi mlsura mediile profesionale in care evolneaza, Autoarele se

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    7/32

    173

    refera la studiile conform carora puterea interpersonala a femeilor este .inferioara celei exercitated e barbati, d ar pu n in evid enta fsptu l ca pu terea organizationala pe care 0man if es ts f eme ile -manage rse ridica peste cea dovedita de barbati i eu aceeasi functie.

    4.2. Llderl ,I managerlC aracteristica defin itorie a m anageru lu i cste pu terea sa asupra celorlalti, Pu terea presupune

    atat dreptul dil ~j abilitatea de a influ enta comportamentul celorlalti. Dreptul de a im pu ne alterpersoane 0anumita cond aita este numit autoritate. Ace asta a re u n c ara cte r le gitim , in stitu tio na liz ats i r eprezin ta latura formald a puterii. Ab ilita te a d e a d ete rrn in a comportamentul ce lo r la lt i, r e spect ivIatura informald a puterii, consri tuie capacitatea sa de influen td. Din com pararea latu rii formalesi a c elei in fo rm ale ale pu terii rezu lta di ac estea su nt in depen den te, D ac a am bele aspecte se reg asescin aceeasi persoana, acesta este un lider autentic. L id eru l e ste p erso an a care propune obiective deatins ~iiidetermina pe subordoneti i-coleboratori s a ~ile asume si s a le realizeze cu convingere ~jcompetenta, Motivatiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s a duca la dezvoltareaorganizatiilor si la prom ovarea colaboratorilor pe trepte m ai inalte de competenta I n compar at ieell individul care are motive strict personale pentru a dom ina. L ideru l altru ist adevaratu l l ider-prezlnta 0 serie de aspecte care Il onoreaza (L ocke e t al., J 991): dernonstreaza u n real ech ilib ruemotional, da devads de spirit deintrajutorare, este caracterizat prin dinamisrn si vointa de aprogresa si a rat a in te lege re fata d e natu ra u man a, Lider i lor le SUD ' t car ae te ri st ic e r ea li smu l , viziunea,curajul die a aborda ~idezvolta lucruri 001 in conditii de mora litat . Totodata, ei sunt promotoriisch im barii, au u n orizont f ilo sof ic p rop ri u , au ca pacitate a d e a face prev iziu ni, su nt creativ i.o rig i-n ali si d inam ici, su nt in tegri, au capacitatea d e a-si asu ma riscu ri, au incredere in oameni, sunt capa~bili d e p erfe ctio na re c on tin ua ~ipo t lu era in situ atu com plexe, L id erii au 0personalitate remarcabila,i~i stapanesc emotiile, tin seama de toate persoanele implicate in proeesele de munca, asculta toatepartite inainte de a judeca, sunt onesri, accepts critica ~i sfatul altora, contribuie la p romova re acarierei subordonatilor, sum buni planificatori ai utilizarii resurselor, intretin 0 atmosfera pozitiva,au sim tu l u moru kii, su nt sin ceri si ferm i, se grabesc incet, se exprim a d irect ~ie f ic ien t, au inc rede re1 D sine etc. Determinarea, entuziasruul, generozitatea $ i caldura umaria de care dau dovada iifae s afie oarneni carismatici.

    Specialist in fenomenul leadership-ului, prefesorul John Kotter; (apud Tony Sad ler, 1995), arealizat 0Usta a lucrurilor care trebuie lacute pentrn a pune invaloare gandirea proactiva: stabilireasensu lu i d e m ers si 8o biectiv elo r stra teg ice, crearea u no r ech ipe d e lu cru pu t em ice, Im pu tern icireaeehipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reusite, consolidareaimplicar ii sa la r ia t ilo r si valo ri fi ca re a a ch ia it iilo r no i.in concepti a lu i A brah am Zaleznik (1998 ), lu mea afacerilor a fost principalu l facto r d e aparitiea unu i nou tip de eonducator - m anageru l. S im ultan, a fost incu rajata 0 noua etica a pu terii carefavorizeaza conducerea colectiva in detrimental" celei individuale ~i a cultului personalitatii. i nlumina acestei mstumari d e situ atie, m an ag eru l treb uie sa~imotiveze ~isa-i antreneze pe subordo-n atU lo r. I n conditi i le in c ar e c ap ac ita te a de: influcnta e ste in fc rio ara au to rita tii m a na ge ria le , rezul-ta te le o rg an iz atie i v or fimod este , c hia r daci mana geru l a re pregatirea de specialitate adecva ta func ti ei ,D aca au to ritatea m anageriala este inferioara capacitatii d e influen1a, rezu hstele o rg an izatiei v or fbune, ch iar daea pregatirea de specialitate a m anageru lu i este insu fieient adecvata functiei .

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    8/32

    174Sintetic SpUS, a ctiv ita te a managena la g ra vite az a 'in j ur ul u nor a ctiu n i d e tip u l s ta bilir ii o bie ctiv elo r,

    organizarii, motivarii si comunicarii, evaluarii ~idezvoltarii potentialul oamenilor (Peter Drucker1998). Asumarea riscului ~icautarea solutiilor 1 3 probleme aparent insolvabile este una dintre'1 ra sa tlu de e se ntia le a le u nu i m a na ge r. P ete r Drucker considers c a un manager n u p oa te f promovatpe 0 pozitie su perioara d aca, anterio r, n -a recut ~igreseli. D aca cineva face greseli, inseamna dinu este un om mediocru, Lista responsabilitatilor rituale ale managerilor este impresionanta (Cribbin,1 98 6): p la nific a (tre bu ie s a prevezi viitorul pentru a-l conduce), organizeaza eu efort m inim ~irezultate maxime, recruteaza ~i contribuie la perfectionarea resurselor umane , impart rolurile siatr ibuie functiile necesare, stabilesc normele de p roduct ie , d e te rm ine r eponsab ili ta ti le , coordeneazamunca , in d iv iz ii ~j g rupu ri le , a st fe l incat organizat ia sa functioneze tara risipa de resurse . jncurajeazacolaberarea, controleaza eforturile angajatilor, in tretin an d u n p ro ces co ntin uu d e in fo rm are, stu diaz a~ievalu eaza m unsacclaboratorilor, g estioneaza eele patru atu uri principale pe care Ie d etin : tim pu l,ideile, talentul $] comportamentul.

    In lumina celor afirmate pimaacum, putem spune cit l iderul ~'imanagerul sunt complementari .Totusi , ca su bsta nta, se d ifere ntiaza p rin motivatie, mod de gdndire ~ide:actiune. Yom a bo rd a p ro fi-lele celor dot in virtutea relatiilor descrise, utilizand sugestiile lui Abraham Zaleznik (1998).

    Atitudinile Jalii de teluri. Managerii tind s a adopte atitudini impersonale, chiar pasive falSi detelurile vizate ..Obiectivele manageriale se nasc mai curand din necesitate decat din dorinta, Lapolul opus, liderii sunt dinamici, modeland ~ianimand diferite idei, Acestia au 0 a titu d in e a etiv afata de obiectivele lor. Influenta exercitata de lider in sch im barea starilor de m om ent, in evocareaimaginilor si ~teptarilor, in sta bilire a u no r sc op uri sp ec ific e determine d ir ec tia s pr e care s e i nd r eap tao afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare consta in modificarea modului 'in care oameniipercep necesarul, desirabilul si posibilul.Conceptiile despre muncd. Pentru a-I determina pe oameni s a accepte solutli pentru anumiteprobleme, managerii trebuie s a coordoneze ~is a echilibreze continuu puncte de vedere opuse.Tntimp ce managerii v izeaza lim ita rea v arian telo r d ecizio nale, lid erii su nt vadit p re oc up ati d e d ez vo l-tarea unor abordari ins0lite pentru probleme dificile ~i ca deschidere, Pentru a fi eficienti, lideriitrebuie si-,i proiecteze ideile in imagini care sa trezeasca mteresul oameniler ~j abia apoi s a deacurs actiunilor, Liderii adopts pozitii care presupun un grad de rise ridicat; de cele mai multe ori,acestia sunt dispusi sa caute riscul, in special atunci cand sansa oportunitatii ~j a recompensei parpromitatoare. Pentru cei care vor S3 devina manageri, instinctul de supravietuire domina acceptareariscului si, 0 data cu acest instinct, se c r is ta li zeaza ~iabilitatea de a tolera ru tin a ~ipragmat ismulexagerat,

    R ela tiile c u cei/ai{i. Atitudinea maaageri tor f a , a d e r ela tiile umane tmbra.ca f orme d if er it e: dorin\ilde inter-relationare, dar si p r e f e r i n t a pentru 1 1 1 ngrad scazut de irnplicare emotionala, Desi cele douaperspective pot parea paradoxale, coexistenta lor secondeaza activitatea manageriala, subsurneazacautarea compromisuriler ~i stabilirea unei balante de putere, Managerii mteractioneaza potrivitrolului pe care angejatii il joaca intr-o serie de evenimente sau intr-un proces decizional, in timpce liderii, care se preocupa in special de idei, interactieneazaintr-o f0n118 mult mai intuitiva ~iempa-tica, Apere, deci, o,diferenta in.tre atent ia managerului f a t a de modul in care se deruleaza evenimen-tete ~iatentia Iiderului f a t a de semnificatia evenimentelor pentru participanti. Un aspect interesanteste felul in care subordonatii i~icaracterizeaza managerii, respeetiv hderi i , tn viziunea lor, mana-gerul este implacabil, det8f8t ,imanipulator. Adjective,.e.care rdlecta perceptiile angajatilorsumrezultatul priorititii manageriale pentru rnentinerea unei structuri rationale ~iecbitabile bine controlete.

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    9/32

    175

    In c on tr as t, liderii sunt descrisi prin adjective cu un bogat c on tin ut emotio na l. Acestia inculcasentim ente pu tern ice de idenrita te sau d iferentiere, de d ragoste sau ch iar de ura,

    Stmtul sinelui. William James (in Abraham Zaleznik, J 998) descrie dona tipuri principale dep erso nalita te - .,na.scut 0data" (once-born) si "nascu t de doua ori" (twice-born). O am enii d in prim acategoric sunt cei pentru care viata aavut un cuts mai melt sau m ai putin lin:i~tit; dintre ei se alegrnanagerii. Ceilalti su nt an im ati de 0 lu pta c on tin ua pentru schimbare ~idevenire; ei sum hder~i.'In cazu l m anag erilo r, sirntu l sin elu i este su stin ut d e perpetu area ~i con so li da re a i ns ti tu ti ilo r e x is te nt e- m anageru l joaca un T O I care se a rmonlzeaza cu id ea lu rile d e d ato rie si de responsabi li ta te . tn cazullid erilor, sim \U 1 s in elu i se su strag e relatiilo r d intre m em bri, ro lu rilor pro fesio nale sau altar indicatorisociaf de identitate.

    4.3. Le'sde,rshlp-ulL eadersh ip-u l a aparut in se co lu l al XIX -lea ca urm are a revolutiei industrialesi 5-3, dezvol tat

    u lte rio r p e p are ursu l secolu lu i al X X-lea. Prim ele teoretizari relevante apartin lu i K u rt Lewin,Ronald L ippitt si R alph W hite si au fost elaborate in perioada 1938 -1952 . E xperim entele lor auIncercat sa. evidentieze aspectele leadership-ului eficient. Cei trei au studiat stilurile democratic,autocratic ~ilaisser jai'rein cad ru I u nor grope d e copii aflste s.u b responsabilite tea u nor rnonitoriadulti, Pe baza acestor experimente, in . care se urmareau anumiti indicatori de persenalitate, perfor-m anta, n ivel de agresivita te sau organizare, ei a u o bs er va t ,ca ex.isUiavantaje ~,i e za van ta je pe ntrufiecare ti p de le ade rs hi p. Aceste stu dii au fost c on tin uate in tim pu l celu i d e-al D oilea Rhbai Mondialpe diverse esantioane ale a rm a te i am erie an e, in in cercarea d e a id entifica principalele trasatu ri alepersoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una d intre concluziil stud iilor a fost c aascendemul asupra eelorlalti este dat de inteligenta, inil iativ8 si Incredere in sine.

    O ricum eform rile de a lim pezi problem a leadersh ip-elu i ne arata cleste m ai u sor de defin it eeeace nu este conducerea decal ceea ce este, Desi este un su biect favo rit al stiin telo r sociale, existsinca multe dezacorduri intre cerceta tor i asupra d efin ir ii sa le .

    In general, conducerea este un proces reciproc in care un ind iv id are posibilitatea sa-i influentezesi s a - i l motiveze pe al,i indivizi, pentru a-i determine s a atinga scopurile de grup. Definitia accen-tuem ca t eva ' tmsaturi e heie : c on du ce re a e ste 0 re latie re cip ro ca , ai c are i a cto ri su nt lid eru l (d eterm in a,direct ioneaza ,ifaciliteaza com po rtam entu l g ru pu lu i) , :i su baltern ii (accepta su gestiile venire d inpartea l iderului), Condu cerea esse u n pro ces d e in flu e,nta leg'itima mei degraba dedit 0 calitate aunei persoane. C ond ucerea ineu lca m em brilor grupu lu i dorinta de a ch eitu i m ai m ulti energiepentruatingerea scopurilor comune .

    Ca act de ccnceptie, proieetare ~icontrol pentru toate s ee ve nte le a ctiu nii sociale, leadership-ulreprezin ta latu ra fu netio nala a pu terii in stitu tio nalizate , ad ica in clu de n um ai acele m od ele actio nalemotivate axiologic $ i validate prin activitati coneret determinate (St. Buzamescu, 1999).

    Mi el'll Z iatc (2 00 4) ,sin te tiz eaz a p rin ejp alele abordiri conceptu ale privind cond ucerea. D in treacestea, defin i1 ia lu i O . A . C ole este cuprm zatoere, deoarece se refera la condueere ce la un procesdinamic de grup prin care un ind ivid iiinflu en teaza pe rn em brii ansam blu lu i s a par tic ip e vo lun ta rl a r ea li za rea sercinilor i a . obie ctiv elo r g ru pu lu i, lntr-un segm ent tem poral determ inat. C a multealte definitii, ~iaceasta se sprijinil pe id eea c~ procesu l condu cerii are u n caracter psih osocial pentruc s inclu de principalele clem ente ale cond ueerii - grupu l, influ enta ~,iscopu l. C ondu cerea este , deci,

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    10/32

    176

    o formd dinamicd de comportament (McGregor inZlate, 2 004 ) care im plica valorizarea u nor dim en.s iun i d e b aza: tr as af urHe I id e ra lu i.a titu d in lle , nevoile, comportamentele sialte caracteristici personalsa le s ub ord on atilo r, n atu ra o rg an iz atie i, se opul, s tru ctu ra , s are in ile ~imediu l so cia l) e co nomic 'Iipolitic.

    O rd way T ead (193.5) define,te lead ersh ip~u ] drept ,,arta d e a influ enta oam eni.ipentru a-i deter-mina s a participe la realizarea'ueui obiectiv pe C,31' t ajung sa-l considere dezirabil", The CollinsEngl ish D i ct l'o .na ry (1998) prezinti mai multe sensuripentru acest termen, Dintreacestea, eel malicuprinzator pentru contextul managerial este abilitotea de a conduce.

    D ife re nta d io tJe managemen t ~ilead ersh ip d ec u rge d in orientarea influ entei exercitate d e m anagersau de lider . .Managementul este inteles numai ca 0 directie de sus in jos (top - down), se refersstrict la colaboratori ~ipresupune ideea de administrare ~ide control, Leadership-ul nu are acestelim ite , se e x.e rd tii in pofida responsabilitatilor ierarhice ~ivizeazatoete tipurile de relatircu colabo-ratorii ~i cu colegii, cu ierarhia si cu clientii,

    Leadership-ul ~imanagementul sunt dona sisteme de act~~nedistiacte, cu functii~i caracteristicisp ec ifice , Intersec tare a ce lor d O U B dom enii d e interes poate sa devina 0premiss majora a su ccesu lu iin tr-un m ed iu de afaceri d in cein ce m ai complex ~j m ei sch im bater, E xistenFt unui bun managementconstituie 0garantie a ordinii si consecventei dintr-o organizatie, elemente care, la mndullor , condi-~ioneazadirnenshmi-cheie.cumar fi calitateasi profltabilitatea. Spre deosebire de management,leadership-at are incent.ro abilitatea de a face f a t a schimbarii, Ascensiunea din ultim ii ani a roluluilid eru lu i e ste 0- con secintaa eresterii competivitatii si fluctua1.ii1ordin lumea afacerilor . .Schimbarilemajore sunt d in ce 'in ce mai Decesare p en tru c a o rg an iz atia sa supravietuiasca ,isa in trein com pe-titie lntr-un mod efieient 'i n neul mediu care se p ro file az a. A stfe l, raportul dintre schimbare ,~ ileadership este unul directproportional. Diferitele funetii ale managementului ~i leadership-uluiatrag dupa sine activitati caracterjstice fiecareia, 1n timpce managerul gestioneaza complexitatea,liderul are ca scop stabitirea unei directii care implicsadoptarea strategijlor aferente, Manage-menml dezvolta capacitatea de coneretizarea planurilorprin intermediul organizarii ~irecrutariipersonalului adecvat. In schimb, activitatea liderului consta in directionarea oemenilor.adica incom unicarea noii d irectiicelor su sceptibili sa in~eleagaviziunea ~isa devina devo ta ti ma te ri al iza ri iei, Diferenta dintre management ~j leadership decurge ,idin modul de influentare a salariatilor,Managem enul are 'C8 su po rt fu nctU le p lani fi ea ri i, o rgan izar ii , coordonar ii s icon trolu luk leade r-sbip-ulsG poate exercita 'inafara 'g ranj le1or ~ire8ponsabi l: it ;i i li Jor ierarhice ~.ivizeaza toate tipurilede relatii. Manageme:n.tul insearnna a mergepe un anume drum eueonsecinte dintreeele mai profi-labile pentru org;mizatie; leadership-ul inseamna.8 indica drumul cu celt mal mari sanse dereusita,Liderul .ui lieste asociat m ai degraba pla nu l im agin ativ , an ticip ativ ~j cognitiv, iar managerului ,plenul acticnal, L iderul scru teaza viitorul, iar managerul tl instrumenteazarprimul estearhitectul,eel de-al doilea esteconstructoru l, nu se poate unul t a r a c ela la lt, n ic i unul nu este su perior celu ilalt,tntilnirea arhitectuJui,i constructorului inuna ,~ iaeeeasi persoanaeste un fenomen rar, Armonizareaefonurilor arhitectului si constructoruJui depinde doar de inteligenta si de interesele lor.

    Firm ele care u rmaresc Incu rsjarea lid eriior se concentreaza pe c rear ea uno r opo rtunita .,j a tr ae tiv epentru angajatii tineri, tn cele mai mult~ cazuri, des:centrali~area ,8 fostcheia r ea liz ar li a ce stu iobiectiv.~escentralizarea iipregatc~tepe oameni pentru functi'i de eonducerein structurile ierarhieeinferioare sau medii. Astfel de strategii ajuri la crearea unei culturi organizationalein care oarneniirecunosc pozitia puternica a liderulai ,iacced spre ea.

    U na. dintre problem ele m ajore cu care se confru nta compani:ile dinziua de az i este legata de provo-ciril.c determinate de nevoia adaptirii. Scbimbirileaparute j'n societate ,i'in tehnologie fol1eaza

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    11/32

    177

    organizatiile s a dezvolte noi strategii ~i,sa invete noi cii de actiune. De cele mai multe ori, cea maidificila sarcina a liderilor consta in mobilizarea oamenilor in vederea adaptarii 1&noi conditii demediu si de lucre. Mobilizarea unei organizatii eu scopul de a-si adapta cursu) 1 3 noul medin deafaceri este fundarnentala, este laitmetivul conducerii intr-o lume competitiva, tn c on ce pti-a luiR. A. He ife tz ~iD. L.Laurie (1998), sch imbar il e organizationale r ep re zin ta un factor de s tres consi -derabil pentru oameni. Acestia sunt nevoiti s a adopte roluri noi, s a se angajeze in alte relatii, s ase c on fo rm eze u no r n oi v a l ori, compo ram en te ~iabordiri fata d e munca In urma experientei acumu-late p ri n s tu d ie re a a ct iv it ilii unor man ageri d in intreag a ~ um e, au to rii citlti co ntu re aza sase principiiale rnuncii adaptative: "panorama de la baleen", identificarea mecanismelor de adaptare, amelio-rarea stresului, mentinerea atentiei disciplinate, r epoz it io n ar ea oamenilo r in campul muncii si susti-nerea liderilor de la toate nivelurile,

    P'otrivitptl . 'norameide la balcon, li d er ii t rebu ie sa f ie capab il i sa-~i proiecteze 1 0 v iz iu ne e xh au s-tiv a a su pr a lu cru rilo r, ca si cum s-ar afla deasupra, Intr-un baleen ..Nu este recomandabil ca acestiasa devina actori principali in campul actiunii. Liderii trebuie s a perceapa contextul schimbarii ~ichiar 53-1 creeze; ei trebuie s a fie in masura s a induca angajatilor un sentiment puternic al istorieiorganizatiei , s a sublinieze piqile bune din trecut ,i,de asemenea, s a insiste asupra responsabilitatiioamenilor in modelerea viitorului, M ai mult, liderii trebuie s a identifice conflictele determinate devalorile disjunete ~ide putere ,i s a . urmareasca lndeaproape reactiile functionale sau disfunctionalela schimbare, tn ceca ce priveste identificarea mecanismelor de adaptare, lucrurile SURf foarte clare:atunci cand organizatia nu poate i'nv31a eu rapiditate s a se adapseze noilor provocari, risea s a seindrepre irevcrsibil c3t.re propria extinctie.

    Un a spec t imponan t este a,eela c a la baza leadership-ului se afli spiritul de echipa, - defmit eastarea ce reflects acceptul oarnenilor de a gandi, de a se eomporta ~ide a actiona, armonizat invederea lndeplinirii unui scop co rn un ..Spiritul de cchipa se realizeaza pe baza unor aspecte cumu-lativ : 0 experienta anterioarS comuns - care a condus ia cen stru irea in ered erii recipec ce-, asum areau nu i o bie ctiv comu n, ex isten ta unor interese convergente care in du e 0mo tiv are p utem ie a (in div id ~la~ide:grup) ~ides fa su ra re a p roce se lo r dec iz iona le in regim part ic ipa tiv . Spiritul de echipa este rezul-tatul mtegrarii apatru procese: construirea increderii iotre persoanele implicate, stabilirea uneimisiuni si a unor scopuri clare, la care s a adere cei implicati ~iderularea proceselor decizionaleparticipative.

    Institutu! de Management ~iColegiul de Management Henley au realizat un studiu pe baza caruiaau srabilit patru responsabilitati esentiale ale condecerii (Tony Sadler, ]995):' stabilirea valorilor,im ag in ii si m isiu nii compan iei, stabilirea strategiei ,istructurii, m anagem enm l de supraveghere,extinderea responsabilitatilor catre actionan.

    Foarte multe efonuri de a transforma organizatiile prin fuziuni ~iachizitii, restructurari, reengi-neering ~i munea strategica e~ueaza pentru ca managerii nu ,BU 0 perspectiva pertinent a asupracerintelor schimbarii, Acestia comit greseala clasiea de 8 , trata provocarile de adaptare cafiindlprobleme tehnice care pot fi solutionate prin apella abilitatile m an ageriale (H eifetz, L au rie, 1998 ).tn acest fel, estenesoeotita prezentaliderilor. A-ee~tiasunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacelea de cv ate c alc uliirH b en efic iilo r re stru cru ra rii, in1eiegerii vHtoar-elof tendinte ~i disconHn.uita '1ilor,identificarii opornmitatilor, trasarii competentelor i desemnarii mecanismelor inerente directieis tr ate gice a dopta te , P en tn J a tr an sc cnde obs ta co le le a da ptir ii, manag er ii tr eb uie s a depqeascli preju-decitile conform carora eonducatorul comandi ,iangaja\ii executa, Solutiile adaptarii trebuie .s avizeze mai curand colaborarea ~i conlucrarea tuturor membrilor unei organizatii ~:iasumarea unei

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    12/32

    17,8lel)l."JII~i.1VIIHtt\1.CUlet.,;HYC 1.(1"" ue ~:atIU~\Ultl prouiemauce cu c are acea sta SeConIT tlIllJ 'U 1 .r nvna ),J)aceasta lumina, a ctiv aa te a Iid eru lu i p re su pu ne 0stra te gic d e invata:re. Un lid er, ind iferen t d e niv elu ]la c ar e seatla, ind iferent d e au toritatea co care este investit, trebu ie sa.-i su stm a pe o amen i 'in e on fru n-tareacu noile provocari, in ajustarea noilo r valo ri, in m od ificarea perapectivelor si in invatareanoilor regu li, C erin tele contem porane de adaptare se ind reaptacatre liderii care Is i a suma re sp on se -bilitatea firs a astepta im bo ld ul revelat iei sao al u nci so lieitari explicite,

    Pe de alta parre, trebuie dep~ite anum ite mitm i ale conducerii care i'mpiedica adeseori reformu-larea actiu nilor m anag eria le .. Conducerea lnseamnd putere asupra celorlalti spune unu l dintrerni turi . Unii o am en i su stin c a un bun lider d ispune de cepacitatea de a manipula , de a contro la ~ide a-i determ ine peadepti sa-l ascu lte. Term enu l de lid er artrebui rezervatpentrn aceia care actio -'D eaz! in interesu l superior al grupu lu i ~iin consens cu acesta, "Unii oam eni sunt n ii scu (i li de ri "este 0 afirmatie c are si-a p ie rd ut c re dib ilita te a, Cerce tarile au invalidat conceptia cu privire la lideru liniscut, . ara.m nd os abilitatea de a conduce se obtine mai degraba. prin practica. A so ciere a d in treanum ite variabile a le pers onalita tii ~ie fi cient a conducer ii s-a dovedit ,8 fi nefru cmoasa. Prin u rm are,un lid er nu este un fericH accident genetic. "Un lid er este lider in orice irnpreju rare '" este un m i.tcorelat cu eel a l I id erulu i mn3scu t. Acea st a conceptie subevalueaza puterea circum stantelor de m ediain conditionareaeficientei l ideruluj, Un bun lider estefoarte iubit. Totusi, un lider recunoscu t nut rebuie sa fie eel m ai iu bit m em bru al gru pu lu i; exists mul te s it uat ii in c ar e a ctiu n ile Iid er ulu i s un tin dezacord cu opinii le membrilor grupului , Unii lideri pot f a iubit i de: membr i i grupului , dar ain spira a.fectiu nc n u esteo caraeteristiea ch eie a unui lider ..: t o fine, m ai e.xisUi re pre ze nta re a p otriv itC8rei8 grupur i l e p~fena s a nu aiba l ider . Desi in lel,ep ciu nea p ep ula rf sp un e eli cei c on du si sunti nv id i l( )~ i pc au tor it at ea lideruhii , cercetarile a r a . t a eli acest lucru nu este into1deaUha v alab il. Inu ne le situ atii g ru pu l functioneaza fo ar te b in e :m . d.lid e r. Totusi, atunei can.d sarcin ile g ru pu lu i d ev incomplexe si creste nevoia de coord onare, satisfac tia si prod uctiv itateagrupu lu i sunt m ai m ari dad!grupul are lider,

    Exista ~i situalii in care armele lideru lu i sepot converti in perversiuni. L id eru lu i iistau Iaindemana doua parghii d in am ic e p en tru a -i in flu en ta pe celahoratori: persuasiunea ~is ed u ctia (L eSage t, 1 .999). P rin per su a si une , conducatorul se ap ro pie d e co lab ora to rii sai, ia r prin seductieiiatra ge. C ele doua registre de inf1uen\a se bazeeza pe m agnetism ul fizic al lideru lu i (prezen ta sa:trezeste l a ac tiune), magne t i smul intelectului, algandirii ial i de il er ( li d eru .le st e cenvingater, elar~ia ce es fb il) , magne tismol inimH (liderul ,tie sa~i aseultepecedalti) ,imagnetismld sufletului(c ar isma). A tr ao \ia flZica poate fi folosita in sco pu l :re;alizirii unei for1:e centripete, de apropiereI ntr e a ee st a ,icolaboratorii sal. Dar, dadl lideru l este com plexat, d iletant sauare acees la conducereP lin m iilo ace l ' l l Clt - - v- - -- - r t - - 1 . 1 0 ; : , . . ' - .. - ' . t t U - ' dintre .anifesta 'I, -- ---e t i s m u lu i f i z i c_ ~ . . I _ e , . _aperve IfOli .nearea.m fa .llia. IR uem am llesan.em agnC J .p erv ertit e ste p re em in en ta a ctiv ismu lu i s imula t indefavoarea proactivismului .caracterist ic liderilora ute ntic i, p l.in i d e e ne rg ie d eb ord an ta ~imelipsitoare, Un con du ca to r neavenit va inspira team asau inh"ib itie . A lte concretizari co rnportam entale ale perversiun ii pot fi: cin isrn ul c ro nic (Iid eru leste d om inator, folosiad o-se d em ag netism ul gfm d irii sale pe.ntru a-l m in im ize pe interlocutor),cinism ul aeut, patologic (m anifestat prin com portem ent paranoid ), care rezid ain interpretarea faptelorastfelin.elt s a se potriveasca propriilo r id ei ,is a leg itim ez:e pro priH e interese (u n a lt fel de pat allu i Precast), m an ipu larea afectiv i"care u tilizeaza ca tehnica. drqul scotian, bazat pe a lt emarea stimu-len te lo r poz it :i ve cu eele negative, exacerbarea euhiiliderului, care se exprim a printr-un compor-tam en t pro fetic (,u &menintir iapocalipticein ea z d e n esu pu nere .

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    13/32

    17'9in acelasi context, am. remarcat ca analiza descriptiva a comportamenteJor liderilor a Inceput

    prin stabilirea unei liste de posibile comportarnente asociate conducerii - planificarea, stabilireapoliticii grupului, stabilirea sistemuhii de recompense ~isanctiuni ~"iasurnarea responsabilitatii.Aceasta lista a erescut atilt de mult incat cercetatorii s-au vazut nevoiti sa reducs varietatea tipurilordeactiune la cateva dimensruni-cheie, t o final, S-3 ajuns la patru dimensiuni: consideratia f a t a decolaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea productiei si sensibilitatea fata de natura umana.Din aces tea, primele doua par a fi cele mai importante. Consideratia presupune orientarea sprerelatie ~imen tin erea u nita tii g ru pu lu i, S tru ctu ra re a tnseamna o rie nta re a s pre sarcina pentru atingereascopurilor, in multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pc structuragrupului. Dar, iotr-un grup cu structurii nedefinita, rolul de, hder trebuie s a se formeze,

    Dupa cum am putut observa, problema centrals a leadership-ului graviteaza in jurul compor-tam entu lu i Iid eru lu i, ,,Pe l a n g a faptul c a trebuie s a a i c omb in atia p erfe cta de aptitudini ~i experienta,aceasta este Intrebarea cea mai importanta (cum te comporti iotr-un post de conducere - n.n.).Noi nu putem ignora realitateaputerii ~ipoliticii, un ingredient inevitabil 0 1 oricarei afaceri, maialespentru cei sufieient de capabili ~iamb.i,io~:i ineat sa fiajuns Ia nivel de conducere, Aceastainseamna c a suecesul este foarte stmns Iegat de supravietuire.In cele mai mu lte s itu etii c orn er cia le ,oamenii vor 0 slujba buns - dar mai vor ~i sa supravietuiasca (exceptie lacand cazurile care nego-cieaza 0 pensionare de aur)" (T. Sadler, 1995, p.l 7]).

    4.4. Delegarea

    :rmputernicirea ~i delegarea au deveni t concepte ~ipractici d in ce in ce mai folosite In orga,-nizatiile modeme. bnputemicirea se refera ~aresponsabilizarea, respectiv : 1 3 asumarea responsa-biliti'ii de catre subordonati pentru toate aspectele muncii lor. Delegarea reprezinta transmiterearesponsabilitatii pentru efectuarea anumitor sarcini caJ1C reveneau de drept superiorului care atransmis-o. Din aceesta perspective, Imputernicirea este superioera delegarii. Avantajele delegariisi ale imputernicirii suntlegate de satisfacerea mai prompta a cerintelor clientilor, de tlexibilitate~i viteza de reactie, dar ~.ide cresterea moralului s ala ria til or d e lega ti; pentru ace~tja creste stimede sine ~i increderea 'in perspective vutorului lor profesiooal. Problernele delegarii sunt legate inspecial de maria pe caremanagerii 0 pot acorda salariatului in ceea ce priveste decizia. Dacadeciziile se iau prea apIoape de virful piramidei, marja in care poate evolua salariatul este redusa;daca se transmite salariatilor omare putere d e d ec iz ie , exiSla riscul pierderii coerentei activitatilororgan izatiei,

    Avantajele delegarii sunt proeminente: buna eunoastere a mediului de catre cei delegati, ceeace cond uce la reactia lor rapid s, in sim atii neprevazpte, au tocontrolu l pe care-l manifestii, d in do rin tade 8 flCu,i in demersul lor, identificarea resurselor pe care in~i~i superiorii nu le intrevedeau etc.Pentru manageri, delegarea reprezinta 0proba a tolerantei r a t a de eroare ~i0provocare in a stlipa.nitendinta de cresterea a entropiei sistemului, in conditiile in care mai mult i salariati au fost delegatie ll s arc in i importa nte . Acest neaju ns po ate fi comp en sa t, in s!, p rintr ..o cod mai mare 8cormmicar i iinterne. Dintre d ez av antajele 8 ce ste i pra etic i, amindrn doar temerea conduditorilor c A nu vor puteasta:pani starea entropidi ,iea nu pot interveni in cazul in care se prefigureaza un esec.

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    14/32

    180

    Delegareaare drept componente insarcinarea, atribuirea ,autoritatij ~iasumarea responsabilitatii.Prin insarcinare Intelegem atribuirea unei sarcini care apartine de drept managerului unui executant.At ri bu i re a au to r it a( ii r ep re z in ta conditia f ina li zar i! sa rc in i i, Transmiterea aut:orita(ii fon nale nu poateasigura succesul dad. executantel nu dispune de pu terea in form ala - capacitatea d e a-i influ entape ceilah i, Prin delegare , execu tan tu l detine vrem elnic pu terea form ala cu cafe a fost i nves ti t; acesttransfer de pu tere se poate doved i fructuos narnei daea execu tan tu l a m ai d oved it ~i c u a lte p ri le ju rica e ste c ap ab il sa conduca si sa decida in c on ditii d e au to nomie,

    De le ga re a d e a u to rit ate tr eb u ie i ns oti tlil d e a suma re a r es pons ab ilita tii ~i d e e xe rc ita re a r as punde riide catre eel delegat, pentru a se optim ize relatia Incredere-control, 0 d ata eu asum area responsabi-li tltii, d ele ga tu l trebuie s a accepte si povara raspunderii actelo r sa le. A sadar, cuvanm l cheie ald ele ga rii e ste tncred erea in oameni ~i tn c or np ete nta lo r.

    De le g area na poate s a ,a ib l lo c dacasubordonenrl TIU are eom peten ta de a face: ceea ce iS-3ceru t, A cestu ia nu ise poate cere s a duca la In dep lin ire sarcin i care d ep asese capacitatea lu i detntelegere ,i to care nu are expericnt8 ..D e regu la, prin delegare se cer a fi duse la ind eplin ire d oarsarcini de ru tina , lipsite d e influ ente im previzib ile. E ste sb solu t esential ca sarc inile transm ise s aaib a. fin alitate in in terv a.u l d etim p dat, ia r rezultaiele muncii r es pe ctiv e s a fie cuannficabile si sapoa.ta fi evalu ate pentru a cond uce la obtinerea satisfaetie i ,ila in sta la re a sta rii m o tiv ato are .

    E ste Iipsit d e etidl d in pa rtea m an ag erilo r s ; a t ransmit a spre re zo lv are to ate sa rcin ile care Ierevin, Hi nu freDllie sa faca d in aceasta practica un instrument de sentaj pentru cei care urmeazaa fi sen ctio nati d in elte pricini :~ iw e i n u tre bu ie s a condit ioneze iminenta promovare a celor delegatid e. su ccesu l m isiu nii lo r tem porare.

    Prin delegate subordonatul capita a ut or ita te "a dic a p ut ete d ec iz io na la . El d ispu ne d e resu rselepe care manageru l iI -3 asigurat, ~tie c a poate evolua autonorn 1 0 anwniUi perioada ~ica ilinlocuiestepe manager in ceea ce is-a cerut ~,i a consimti t , s a faca,

    Pentru ca delegarea, mijloc managerial m odem in eend itiile erei postindustriale, sa dea roadeeste n ec esar ca sarcin ile tra nsm ise su bo rd on atilo r sa nu sibs car ae te r s tr at eg ic , sa n u fie e se ntia lepe ntru p astrarea im ag in ii organizatiei ,i s a aiba un caracter finit.

    Pentru m anageri av antajele delegirii s un t e vid en te : i,i fac lim p pen tru activ ita ti im portante(pr ef igu ra re a s tr at eg ii lo r ~ia politie ilo r, s ta bi lir ea p ar te ne ria te lo r s tr ate gic e, a tr ag er ea in v es tit or ilo r~ia resu r selor , prevenirea c on flictelo r d e munc8, asigurarea dezvoltarii e tc .), e vita su rm e na ju l, i~ jconsoli d eazs r ela ti il e eu subordonati i ~ii~imbun ata ,e sc im a gin es. tn plus, m anagerii nu pot realizaanu mite activ ita ti pentru care expertiza aparune altora. Pentru angajati, d elegarea inseam na m oti-vare, c re ste rea mcrede ri iin fOJ1e1eroprii ,icrearea san selo r d e promovare. Exi: sta, f iresc, $1dezavan-taje ale delegari i din punct de vedere managerial. Apare sentimentul nelncrederii in capacitateasa lariatilor delegati de a du ce la indeplinire cele t ransmise ~: iasumate , desi delegarea a pomit tocmaid e la ln c:re de re In competentalor, Manag erii po t pe reepe delegarea ca fiind 0 su rsa de subminare aautoritatii ,ide uzurpare apoierii, U nii d intre eond ucato ri pot considera c s subordonatii nu Ie VOTtra nsm ite to ate informatiile pe car e a ce st ia le-au obtinut sau ci vor dem gra conducerea in rm siuneape care au pr.cluaf-o. Pentru eel delegati exista 0 presiunc data de un eventual esec, tearna c a nuvor pu tea facc. (ata il l1prejuririlor ,igrija ,BctivititHor e u re nte am in ate .,Joan Mihut ,ic ola bo ntQ rii (1 99 8) c on sid erl ei luccesul delegir i i depinde de r espect ar ea unna.-t oa re lo r p ri nc ip ii : a l e xc ep ti ilo r: a l nive lu lu i d ec :izie i, 01 concortianlei d in tr e a u to nta te a delegata# r es po ns ab ilita ie a ,a s uma ttI. a/limite/or con t ro lu lu i Ii a l unitalii de conducere. P rinc ip iu l e xc ep -t i t lor prevede , e a m anageru l aco rd a delegatului lncredere ,i lib er ta te d e plin a de actiune, tn felul

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    15/32

    181

    acest a se ma te .r ia li zeaza ~ise v alo rific aa va nta je le d ele ga rii, Interv.enlia manageru lu i nu este oportunadecat. in cazuri exceptionale sa u in conditii neprevazu te, care pol pone in pericolsuccesul misiunii,Principiul nivelului deciziei se refers In transmiterea spre rezolvare doar a sarciniler care nudepas es c oapac ita te a d ec iz io na ta si competenta salariatului, Principiul concordantei dintre autori-tasea delegata $1 r es ponsabi li ta te a a s ,uma ti i este d e rapt p rin cip iu ] e eh ilib ru lu i d in tre p ute re ~irespon-sabjlitate.Tiestionarea puterii trebuie si l fie responsabilta ~j sa urmareasca respectarea normelororganizatiei, Responsabilitatea atrag e d upa sin e exercitarea raspu nd erii, Principiul limitelor contro-l u lu ; se bazeaza pe transm iterea au toritatii catre un angajat astfel incitsa se conserve posibilitateade a control a gradul derealizare a sarcinilor delegate, Prineipiul unitiitii de conduce r e se bezeazape Captul C3, pe du rata delegarii, salariatu l delegat nu are decat un ~ef,.~ianume pe eel care l-adesemnas sa-l reprezm te. Salariatu leste subordonat doar eelu i cafe l-a investit cu au toritate, D acasarcina se desfasoara pe teritoriu l a i r e d org,aniza,ii dedit aE celei d e o rig ine, regu lasabo rd en ariise pastreaza, dar, in plan administrativ, salariatu t-d elegar devine subord onatu l tem porar alm anage-rulu i gazd a. C u privire la sarcina data, execu tantu l raspunde doar in fala superiorului sau d e d rept,D in perspectiv e pro to co lu lu i dintre a ces ta sis efu l organizatieiga.zda, el raspu nd e, I:n pro blem eleadministrative, in fata celui din urma, .

    D elegarea de au toritate 'inseal1lna ea purtatoru l acesteia 0 tr an sfe rs te rn po ra r ~j lim itativ u nu isubject, nidO

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    16/32

    182acestea constituirrdu-se intr-o inf1uenta informala (aspectul de difuziune) ..Orice organizatie trebuies a tina seams In procesul luarii deciziilor de aceste doua efecte opuse (Hendrikse George, 2003).

    Orgaaizatiile inceardi sa canalizeze comportamentul indivizilor in asa fel incat acesta sa fieoriental spre cresterea productiei :~ inu cafre preluarea unei p a l 1 i cat mai mati din profit. Influenteleinfcrmale cresc atunci ca1Jd este in joe profitul. Milgornsi Roberts (in ibid., pp. 154) arata ca :

    ...0 organizatie eficienta.limiteaz1i Jibertatea de alegere a celor ce iau declzii c!ndlacestea nu au aproape niciun impact asuprB organizatiet, dar sunt imoortante din perspective personals 8 membrilor organizaliei.

    Pentru a preveni i nflu en te le in fo rma le e xc esiv e, man ag erii a r tr eb ui s a ignore 0s erie d e in fe r-matii, dar acest lueru ar putea duce uneori la decizii gresite, De asemenea, deciziile ar putea fiIU3te numai la nive1 central sau conform unor reguf ~iproceduri stricte, dar acest lucru ar insemnasl fie ig n.omti in fo rmatia locala ., De sceea, organizatia tr ebuie sa aleag ,a c ita . a uto rita te d e deeizietrebuie ccntraHzati ,icAt! d.elegati ..Mot ivu l ar fi ca, daca un angajat ,tie: c a influentele informalenu voravea nici un rezultai.el va pune la dispozitie doar informatii relevante ..Intr-o organizatiebirocratica, incare luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte, este destul de dificil.a~ide costisitoare generarea unor semnale pozitive pentru angajati. 0 asemenea organizatie va deseen-traliza cu greutate procesul de luare a deciziilor; ceea ce intereseaza organizatia este doar valoareainformatiei venire de la salariati, ,inu mesajele lor informale,

    In concluzie, pentru 0 0 organizatie birocratica, delegerea ~idechiderea procesului de luare adeciziilor sunt dezirabile numai daca ele sunt mult mai impertante pentru organizatie dedit pentrusalariati, Mentinerea unor procedur i birocrance este 0 0 alta cale de a descuraja influentele infonnale:00 anumita decizie este aprobati numai daca satisface 0 serie de criterii prestabilite; nu sunt luatein considerare informatiile relevante sau nu venite din partea salariatilor,

    4.4.3. De/egare $1empowermentSis temul traditional de management al organizatii lor se b a z e a z a . pe relatii de dependents manager/

    s ef-s ub altem . D e aceea, a tu nci d in d se pu ne pro blema red istrib uir ii pu terii in o rg an izatie , se fii setern c a i,ivor pierde puterea ~irolurile actuale pe fondul independentei subahemilor, Aceasta temereprovine din ignorarea continutului corect al empowennen,t-ului. Empowerment~ul reprezinta unsistem de valori

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    17/32

    183

    s a . aiba in centrul ei echipa, toate mijloacele de realizare a empowerment -u lu i t rebuie s a fie luatein eonsideraresi transmise tuturor salariatilor, Av.antajul oferit de empowerment consta In faptulc'a permits instaurarea uneiatrnosfere r nob ili za toa re , f avo ri zfmd sentimentele de apanenenta ~Ideinitiativa F ie care salariat are ocazia sa intel.eaga r olu l s ill t in organizatie ~isa-si coreleze obieetivelepersonale ell cele ale organizatiei ..

    4... 'Comportamentul etle 8 . 1 HderilorG et m ai adesea, etica se refers 1 3 u n ,camp de cerc etare sau la .0 disciplina refentoare la bine

    $ .j la [liU, In virt t li te~i la viciu, Pe d e alU l parte, moral i ta tea se refera la structuri de comportamentstereotipe in v ia1a de zi ell zi.

    P reo cu parile d e baza legate d e respon ssb ilita tea m orals 1 0 management se re fe rs la caracterulpersoaneloedesemnate s a dec ida, la politieile ~icu ltu ra erganizatlilor pe care le conduc ~i la cerintele~i prin eipiile promo vate d e' sistemu l so cio eco nomic in care evo 1ueaza, 0 lu crare rem arcab ila a lu iJames O 'Rourke IV (2003) ne a~igudi c a angajatorii su ntconstienti d e valoarea e t i c B . a deme rsulu ilormanagerial f l i ca Ie pasa d e com portarn ernel e tica l su bord onstilor lor. C u toate acestea , el inv ocafaptul C 3 1dintr-un esantion de 3.000 de .angajati din sectorul economicsi din organizat i i nonprofit,60% considers eft aucunostierta de lncalcariale normelor de comportament din partes superiorilorlo r ( 0'1 Rou rke r v , 2003 , p. 48 ). tn opinia a ng aja tilo r in C 8 U z a , exisUi. trei motive pentru carenu esteopornm sa semnaleze aceste v io la ri : dez in te resu l organizatjei pentru asemenea p robleme, i nexis tentam ijlo ac elo r d e p ro te ctie p en tru asigurarea anonimatulu i ~ieasna d e re presalii d in partea managerilorreclamati .

    tn general, etica in afaceri im plica trei nivelu ri: ind ividual, organizational $ 1al afacerilor, 1nplan individual , vorbim despre valori precum binele ccmun ,icorectitudinea, valori care echili-breaza in reresele personale cu celeale altora , N ivelu l organizational se refers la c on stiin ta d eg ru ppe care 0 are fiecare companie aflata in urmarirea scopurilor eieconomice, chiar data aceastac on ~tiin ta :n u e ste ex plic its .. 1n .p l.u s, e a e ste rezul tatul culturii ~iexpresia compor tamentulu i organiza-tiona], La nivelul mediului deafaceri, etica trimite la structurile fortelor sociale, politice ~i eeono-mice care-i guveraeaza pe indivizi si impuneexigente sistemului concurential.

    Ceea ce fac mana ge rii e ste c ins tit, e ste c ore ct? S unt e i r es po ns ab ili d e d ific u lta te a c o nd u ce rii?Calea pe care mergeste potrivitd cu aspirat i i le subaltemilor? la 1:a n um ai d itev a intJebari. 'carepriv esc etic a lead ersh ip-u lu i, a co nd uce rii in g en er al. D e sig urc a e fio ie nta , p ro du ctiv ita te a, p ro fitu l,dezvolta se a, extin de re a $ i alte dim ensiuni funciare pot face m and ria unei intretyrind eri. D aca acesteasunt subsum ate unu i com portam ent etic, d aca faptele care au du s la 0 asem enea stare au fost m orale .daca au s ati sfa cu t B !lt ep ta ri l1 es ala ri et ilo r , a le c li en ti lo r , ale parteneri lor ~iale a lt ar fa cto ri d in m ed iu lin care activeaza.performanta poate fi omolo ga:tii ca atare; d aca n u, 0 asemenea anvergur3 se anuntade senna durata, Nu consideram ca managerii ~e a f i l a . in fata dilemei a te dezvolta sau ,Q fl onest,ci a d ificu iti.,ii d e ate d e.zv olta respectand m ed iu l econ om ic ~isocial in careevoiuezi sau a acceptas eh irn ba re e .. P ra ctic , a c on du ce : in num ele norm elor m orale inseamna a respecta legea, a-i respectape colaboratori, subordonati.parteneri ~iclienti, a nu manipula in interiorul ~iin afara companiei,a nu fac e c on cu re nt3 neloiaUi, a-itrata pe clienti in :m od egal, anu d is ered it a coneu ren ta , a nu facecompromisuri . in afaracadndui negocierilor.a nu d en igra propria companie.a nu colporta stiri, anuangaja eomenzi tara acoperire, a nu utilize informatiile 'in interes propriu etc.

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    18/32

    184

    R ecu noastem d t in v iata u nei o rganizatii exista rn om en te d ificile: d ebu tu l, seh im barea profilu ln i,a tehnologiei, a sistem ulu i de m anagem ent sau a cu ltu rii, a tacu l dur al coneureatei sau sch im bareaprofilu lu! pietei, dar n ici una d intre acestea nu ju stifies un com portem ent llegal si lipsit de m ora-litate ..C on sid eram ca, In rmed iu l so cio -e co nomic in c are -si d esfa so ara activ ita te a, m an ag erii tre bu iesi ~ tinga rnai m uJte paliere ale m oralei, M a i lntai, exista 0etic~ a obiectivita\ii , d espre care I.Mihu t(199 '8 ) spu ne ci. reprezin ta u n id eal, de vrem e ce fieeare d intre ind ivizi are propriu l g,iiU set d e valo rii de a~tept3ri; aceasta reeunoastere nu trebuie s a duca la abandonarea jntereselor colectivesi laurmarirea satisfacerii cu prioritate a celor private. Exista 0 etica a caracterufujsi, in censecinta,o m oralita te a com portam entu lu i, P rom ovarea * i apa ra re a d rep ta tii, cin ste i ~ieu raju lu i su nt ce rin tepentru oricare d in tre m anaged , L or Iis e c er e s a- si s ta pane as ca emo tii le ~ s a fi e empatici, eoeperanji,,s a d ov ed ea so a in te le ge re ell priv ire la p ro blem ele oam enilor etc. A tu nci d ind m odelele de actiune(inclu si v c ele deadcptare a d e.c iz ie i) lip se sc , in tr a in fu nc tiu ne mecanismemfermale, proprii mana-ger ilo r a u te nt ie ], tn acestecircum stan te m orale se poate spu ne ca. a cond uce e s te 0a r e a . in sfiir,it.,ex.ista 0 eti.ci a ges tionar i i rezu lt at elor munc ii , D a c a acestea n a su nt sa tisfac iito are, rn an ag erii tre bu iesa aiba: tariasi Ie recunosca ,isa.se strad uiasca sa preflgureze un ,a lt d e.znod .3man t pen tr u viiior.

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    19/32

    185C AP ilTO LU L 5St:llurl de conducere

    Stilul de conducere este un ansamblu at i tud inal-mot iva t ional , comportamental ~i situationalcu impact direct asupra potentialului managerial, Concret, el cuprinde ansamblul calitatilor profe-sionale, organizatorice morale ~ide personalitate care se manifests mai mult sau mai putin Inactivitatea zilnica ~j inanurnite imprejuriri relevante (co carac~er repetabil sau nu), EJeste carac-terizat printr-un inalt grad de stabilitate in timp.

    G.,A. Cole sustine (2000) e n exista trei praguri de eficienta a stifurilor: aparentd [manageruldemonstreaza ca da dovada de eficienti doar prin faptul ca economiseste resurse) ,pe:rsonala (reali-zarile managerului sunt 'in interes propri.u) ~ide lider (prin antrenarea colaboratorilor).

    in Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentate conexiunile dintre conceptia filosofica,respectiv convingerile managerului ~ivariantele stilului managerial.

    Tabelu15.]Filosotia ,1 conv'/ngerlle managerulul Stiluf ~I practicile manageriafe1. ConcepUa des;p~ rolul l

    manageru lu l ~ia l subor donatul ui(l 'mp8ct Bsupra as ,peOtelor A ,18):a .) Im p ortB in ta re la liv A acompetenlelcr tehnlce ~Iconcep tu s le ; b ) o rg s nlz a re s muncl i$ i r epa rl iz a re , s r esponsab il it il Hp rM nd p la nif ica re s. org ls niz are s $ 1controlul.

    2. Perceptia p ;r iv lnd na tu ra umana inprocesul mlJncU $1Bsuprs "actorllord e m otivere (Im ps.ct asu praespectelor B. C, D. E ~I F):In te gfllta te a s ub ord on atilo r , Ia tlt lUd ine ,8 l or ' 8 , a de mun,ca fi 18 '8de ob iec tl ve ls organizal iel . .

    3 . C onceptiB d espre orga.rl lzsUe cas ls te m (Im pa ct 8SI!Jpra8.spectulu lG): ro lu lreg lement ir itor .,l i5temallzAr1i , speciallziull fladap tabUI tAUi .

    4. Conc ep ti. d es pre s is t .emalele ta rh lz .te ( impa ct . su p raa sp ec tu lu l H ): ro lu l In te rme d ia rilo r.

    A) In ce masur8. ,lin ce JTilanlera se tmpl c l J . msnagerulln e)(:eculareamU.rIcl i l pe care 0 admln ls t raa:ze?

    B) in ce mlsurii .ate managerul exigent fa,l de 8uoordonat l l BAi ,I ce.mums cond ijio l'l ea z lt a tln g er ea nive'luiulrespectlv?

    C) in ce misuri manager -u l determln i impliesrsa ,I responss,bllizareas u bo rd o na~ilo r p rin f ac ll ita rea ,aooesu lu i Is lin fo rm atl" p Mn consul tanta~iprjn delegarrea de oompete n te ?

    0) in ce m Asur8 m anagem l ests orien ta t spre a.spede le fo rm a lie, Ind e ta vo ate a a sp ec te lo r de f 'ond , tn eesa ee pr, jve~le conslderatiaacordata propriilor subordonati?

    Ell In ce mAsurli manage l" ll Jl r ezi s ti i preslunllor Int:erne gene'rate desubordona1iii sii, in opozit ie cu nivelul pre,siuni lo:r impuse de medlu l lex te rio r ~ I de ob lec tl ve le o rgan lza tl ei?

    F} In ce misur8 mana,gerul plase ,az8,supravegherea genera.! l l a ,perso na lu lu l , I conuoteazll 'fu nc :f io na llta te a s is le m ulu l b az a. p eprudent!" m al presus decA t supraveghefea bazata pe netncredere?

    G) I n ce mAsurA manag eru l v alo rif ic A 0 stru ctu re m al d eg ra b6 rigida $ ib iro cra tlc l\".fn o po zltle c u 0 structurA supllt, cent ratA pe e l i e n , 1 l i $1 pe8n08j8.111

    H) in ee mAsuri manager lJ l respect' functil le Il'lItermediare, camrs Ie sunta trib ulte ro lu ri , I res po ns ab ilitlitl, T n 'o po zltie c u pra ctic a d e bypass,s ub p re te xtu l ell .cas t mod de lu cru este m al suplu , I cA evltA. tareleblrocra.lieV

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    20/32

    186

    In lucrarea Leadership si management, Mielu Ziate (2004) reuseste s a faca 0valoroasa sintezaprivind teoriile referitoare la stilurile de conducere. Le redarn mai jos, filtrate prin consideratiileproprii si in lumina opin iilo r alter au to ri.

    5.1. Teorll prlivlnd stllUlrlle de conducere5.1.1. Teoriile personolog;ceTeoria condueerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit acesteia, conducerea

    r ev in e e elo r harazi1i de la natura; ea este innascuta. Colaborator ii l id e ru lu i ca rism etic su nt lncrezatoeiin puterea acestuia de a transforma organizatia, in priceperea lui de a stapani domeniul de activitate.Ei credin validitatea drumului ales de condncator, il venereaza chiar, jar a-l unna reprezinta 0cinste si 0~ an sa re ala p en tru vHtor.

    In o pin ia lui A. J. DuBrin (apud Z. Bogathy, 2004)" caracteristicile liderilor carism atici su ntdeosebitee inspiri oamenii prin viziune, oferindu-Ie imaginea unei perspective de succes, stapanesctehnicile de comunicareinterpersonala, sunt convingi'i.tori, expresivi ~ieredibili, transmit mesajecu 0 'incirciturli emotionala deosebita, sunt persuasivi ~iau capacitatea de a se adapta interlocuto-rului, inspire incredere grupnhn, au capacitatea de a-i face pe oameni s a l se irnplice profesional ~iemotional ~isa actioneze in spiri tul viziunii lor, sunt persoane energice, orientate spre actiune,reprezinta adevarate m odele pentru cei eu care colaboreaza, au 0

    'bogata expresivitate emotionala,

    sugerand prin comportamentul verbal ,inonverbal apropierea fa'ta de oameni; idealizeaza riscul, aucapacitatea de a~1accepts ca pe ceva firese, abordeaza strategii neconventionale, se autopromoveazs.

    Teor ia t ri is .i irur.i Jor . Existi numloro~i autori care abord eaza aceasta reorie (j'] ciUi,m aici doar peR..M. Stogdill, 1962). Teoria este animata de presupozitia c o succesulconducerii se bazeaza petrisaturile de personalitate ale conducatorului: factorii fiziei (varsta, talia, alte caracteristici fizice,energia, sanitate a sau aspectul), factorii psihologici (siguranta, inteligenta, perspicacitatea, maniera- -de a comunica, edueatia, cunostintele, judecata, intuitia" originalitatea, capacitatea de a decide, tempe-ramentul, caracterul, init iativa, perseverentaambhie, gradul de responsabilitate, lnerederea in sine,auto contr olu l, v iv ac ita te a, impetuozka te a, in cr ed er ea in sin e sa u slm tu l reusitei), fac tor ii psihosocial i(soeiabilitatea.imphcarea, participarea, adaptabilitatea, diplomatia, popularitatea, s imtul umorului,prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuentare ~i integritatea), faetoriiso cio lo gici (n iv elu l so cio eco nomic , satu tu l e co nomic i social , mob il it atea socials etc. ). Cercetari lenu au eondus la '0 corelare evidenta intre factorii psihosociali ,iefieienta eonducerii; nu s-a pututidentifica nici un set consistent de particularitati care sa distinga conducatorii de eondusi, Ceeace intilnim la uni i dintre conducatorii de succes nu regasim la altii. Simpla observatie poate fi 0dovada a, inconsistentei teoriei tlisaturilor, care este, tomei, adesea evocata, Teoria are 0 valoarerelativa datoriti faptului c a nu ia in considerare efectul mediului social care j..ar putea pune invaloare pe u nii d intre ind ivizii lipslti d e trasaturi de excep ti e, ca antic ip ea za r ez ulta te le doar prinprisma trasaturilor si ca, nu ia in seam a importanta'tnvatarii .

    . .

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    21/32

    5. 1.2. Teoriile compottememiste 186T e or ia c elo r d o.u ii dimensiuni compor tamen ta le a fost elaborate deun grup de cercetatori de

    la Universitatea din Ohio intre 1950 si )957. Aceasta iain considerate dona dimensieni esentialealeconducatorilor: cons iderat ia (C) f a t a de subordonati (prin motivare, delegare, invitare la adop-tarea deciziilor, consultaresau comunicare bilaterala) ~j s truc turarea (S), care cuprinde cornpor-tamentele care influenteaza realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor~i,p la nific are a a ctiv ita tilo r: O rie nta re a c on du ca to rilo r sp re re la tiile cu s ala ria ti i, p e.c ar ei i c on sid er acolaboratori, are arept caracteristici respectul s i consideratia, comunica rea b id ir ec tiona ls " sprijinulsau incurajarea. Acest comportamem are efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare alesalariatilor ~iproductivitate inalta) daca sala ri at ii ag reeaza condueerea particjp,a'tiva~ daca aunt inma su ra sa . a cc ep te schimbarea ca pe un lucru firesc, dadi sunt d ispusi sa preia pnn rotatie locurid e m unca d iferite ~isunt in m ssurs sit u tilizeze com unicarea ca. pe un mijloc"de munca, Existsvariantele + S I + C, + S I - C, ~ S I + C ~~.-S /-C, 'in care ( - + ) inseamna interes ;~ipreocupare,iar (-) inseam.n:a dezinteres Cea mal fericita combinatieeste, evident, + S I + C pentru caestemotivatoare ~idedicata atingerii obiectivelor asumate,Teoria permite realizarea unui model bidunensionalel orientirH managerilor (vezi Figura 5.]dupa Ion Stancioiu, 1998'1p. 377). Campul Sj le.revine managerilor preocupati de prornovarea qjdezvoltarearelatiilor dintre salariati ~idintre acestia ~i conducere. Managerji considers c a sarcinase V;I:) realiza ca efect al snstinerii bunelorrelatii de munca. 82 este campu~conducatorilor eficienti,puternic ancorati in reelitate, al celor care au capacitatea de a implini armenia dintre intereselesalariatilor ~ioeleale org an izatie j, S tarea 8 4 este earaeteristica manage ri lo r i re spon sabi li , i ncompe-tenti, neavizati si perdanti in cele d in urma. Campul Ss apartine persoanelor tenace, tehnoceatilor ,continuatorilor modelului managerial irnaginat de Frederick ray lor. Cales: demij loc, satisfaditoarepentru sis tem ~i pen tru s ala ri at i este S).; aici nu se intampla nim ic rau , dar nim ic nu exceleaza.

    Figura S.lOrientS!feaspreoamenl

    Orien1 a rea . spre sarcina

    Desi empi ric a, teoria motivationaldX a lu i Douglas M cG re,gof se suprapune Tn bUlla misurape ipotezele m anagem entu lu l stiin tific allu i Fr. T ay lo rsi este in acord co.orientarea spre sardnd.P e de .alta parte, teone .mottva Jiona l'd Y reflectaaproapefide1 o r ie n ta r e a sp re r e la t i: ~iideea valori-zarii IcratoriIr; Praeticienii recunose C8 , in circumstante particulare, una sau alta dintre teorii sepot regiisi la nivc)ul unei organizatii .

    Teor ia cont inuumulu i comportamenta l . Teor ia ,,s is teme.Ior " e labo ra te de Rensis Liken prezintiiun continuum care porneste de la stUDI exploatato~auto, . i tar , trecAnd prin s t ilu ! b inevo i tor -au tor itar$1consul ta t iv ca sa ajunga la s t il u ! par t lc . ipa t i v (F ig ur.a 5 ..2),

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    22/32

    188

    Figu ra 5 .2Ir--------, r-------- ........~-'-, r - - - - - - - - - ,

    II Conducere: consultativa.. _ ....... . __ .J

    ,.-----~--,I Conducere !: p.artilc ipativa :"'-~ . . . . . . --,---~

    I Conducere I: autorltar-parmlslva :'- , .Ji l.~_, ...

    i Conducere II _. - I, autornera I

    Co :n fin u umul c ompo t1 amenta l s/lIds'rulu'i

    Orientareaspre anglsjat.grupur l i inaltproductive

    Otientareaspre producue,grupuri slabproductive

    C aracteristioile celor patru stilu ri sunt sin tetizate in tablou l de m ai jos (C ole, 2 00 0).Stilul' exploats'tor~Butorir~r Sl l /U/ b inf1vo/ tO(-Butor ltar Stilul consultstlv ,st i lu/ particip.stivPuterea ,Ii lndru:marea se Simll,ar cu stllul ObieC1lvele sa stablilesc sl Sistem Ideal. 10lul esteexerelta de sus in jos, Sa expl,Qatator-Butorltar, dar declzlile se adopta dupa subordonat pa rtic:ipa til,8peJeazl la amenil1h~.ri ,; I sunt'ingaduite unele consultarsa care duce Is angajamentIe pedepse. Cornunicarea posibilitA.1lide oonsultare sl suboroonati lQr, ~.]Ie rezultate deosebhe.este slabe. Splrttul de de delegare a autoritetiL Comunicarea se face in Comunicarea este bog'ata.echipe es.e inexistent, iar Apare absenteismul ~i ambele sensuri, Este Se CBlJti!l satisfacerea

    I p,rodllJctivltatea. mediocre, tlu ctu slia lo rte i d e' m un ca ; prornevat splritul de' nevollor salariaJjlo,r in eelp rQ d uctM ta te a e ste echipe. Se splice mal mare glrad.medie. motlvarea pozitiva. Productivitatea aste

    Productlvitatea este buns . excelenta,.

    5,1.3. Teotie situafionala primaraTeo r i a supun er ii fa t d de l eg ea s it u a ti ei . R . M . S tog dill, prom oto r al teoriei trasatu rilo r, a acceptat

    ca s it u a li a este in m a s u r a s a se conjunge cu alti fac to ri in e xe rc itiu l c on du ce rii sau chiar s , apredomine in ra po rt e u a ptitu d in ile ~i c ara cte risticile u nu i m an ag er. P rin situatie e l in te le ge a n iv elu lm en tal, sta tu tu ], aptitu dinile, trebu intele, in teresele si o biectiv eJe g ru pu lu i, M o delu l ab so lu tizeazarolu l situ atie i in exercitarea conducerii si ignora trasatu rile personale ale celu i ail a t la conducere,C onsecinta acestei abordari este ca sunt ignorate atat valentele objective ale conducatoru lu i, catsi particu larita tile creative ale salariatilo r, su bju ga\il d e im perativu l situ atie i.

    5.1.4. Teoriile contingenteiT eo ria s itu atiilo r d e co nd ucere fa vo ra bile . Cond ucerea este perceputa ca un p ro ce s d in am ll!

    depinzand de puterea ~ipersonalitatea conducatorului, de relauile dintre acesta ~j subordomatj , i ' :de: gradul de structurare a sarcinii, lata wei dimensiuni care dau masufa abilitatii de conducer 'S itu a ti il,e t ip i ce de eo nd ucere su nt prezentate in Figura 5.3 (in Ziate , 2004 , p. 56)"Fred Fiedler (i n I. M ih ut, 1998 ) a elaborat instru mentu l numit le a st p re ffe re d c o -w .o rke t:,sau scala colaboratorului celui mai pull" preferat> pentru a determina stilul de ,condn~ Iliderului. Instrumentul imaginal de Fiedler are menirea d e a ierarh iza preferin tele man~g, :pen tr u co la bor ato ri i sai. Un scor schu t va ind ica incom patib ilnatea de a colabora m ai ales 'in B 1 Jli

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    23/32

    1.89

    StUuri de conduoere

    dificile, pe cand unul ridicat i1va desemna pe colaborator ca fiind eel mai potrivit sa-l sprijine pcmanager atunci cand acesta se afla in impas ..Daca scorul general este till defavoarea eolaboraro-rilor, managerul va aplicaun stil directiv; daca scorulle este favorabil, el val aplica un stil deconducere democrat-perticipativ. Daca, pe baza ehestionarului.Iiderul ilva deserie pe colaboratoruleel mai putin preferat 'in termeni negativi, scorul va :indica faptul c a orienrarea conducatorului seva centra mai eurand pe sarci,na. Daca, dimpotriva, Iiderul deserie colaboratorul eel rnai putinpreferatln termeni pozitivi, el i~iva focalize efortul pe dezvoltarea relatiilor, Acest model permiteevaluarea stilului de conducerein functie de combinatiile posibile ale celor trei dimensiuni: condu-cator, subordonat ~i sarcina .. Coreland factorii determinanti c:u dimensiunile ~iC\iI. indicatorii lot,se pot obtine strategii de interventie ~ide optimizare a procesului de conducere, Influenta lideruluiau tentic va fi rn ai u so r d ee xe rcitat in grupu lai caru i m embri 11simpatizeaZ8,in cond i1 ii lc uneibune structu rari a sarcin ii, A colo unde relatiile sunt t ens ionat e, liderul este antipatizat, pozitia depute:reeste slaha~ iar sarcina ambigua, esternai greu de exercitat 0 conducere influenta asupragrupulu i (Forsy th R . D onelson, 198 3). C onfonn lu i Fried ler, pozitia de pu tere este m ai pu~in impor-tan~tadecat relatia dintre lider ~i membrii grupului (este foarte posibil ca 0 persoana cu un rangscszut, dar simpatizat ~j respectat, sa eonduca un grup de oameni cu ranguri ridicare, intr ..o sarcinastructurata).

    F ig ura 5 ..3

    I PulereIll. 1 1 1 1 IV v V I V I I V I I I

    I -s ilru aiia cea m arl favorabHaV III - s ltIJaU a cea m at nefavorabH a

    Nuantand, performanta se poateatinge in doua situatii: ajatunci cand managerul are 0 bunarelatie cu subalternii, sarcina este nestrueturata, iar autoritatea este slaha ~iib) atunci cand relatiamanagerului cu subordonatii este relativ rece, dar sarcina este ,structurata ~iauteritatea conduea-totului este dc necontestat.ln eonditiigrele, liderii orientati spre sarcina S tun t ma i eficienti decatcei orientatispre dezvoltarea relatiilor umane; dimpotriva,intr-uJl context favorabil, este reeeman ..data erientarea spre problemele oamenilor ~iantrenarea lor prin persuasiune,

    Putem conchide prina spune di liderii sunt eficace in unele situ31ii ~,i.inefieaee in altele, ei nusunt pu rsi sim plu buni sau rai Teoria s i tua/ ionala este u n argument b un j;n a cest sens. M a nagem entu l

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    24/32

    190

    situational, un concept modem introdus de P, Hersey si K. Blanchard (ln BODoe, 2003), se bazeazape teoria situationald a stilului de conducere conform carda nu exista 0 re teta unica de a conduce,aeeasta identifleandu-sein functie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. I ntimp. orientarea spre devoltarea relatiilor de munca ~ispre sarcina cunosc intensitati diferite. Asacum su gereaza F ig ura 5 . 4 1 , la i ne epu tu l a ct iv it at iij efo rtu l m an ag eru lu i treb uie In dreptat spre am bele.aspecte (cadranul l ); 0 data ell manirizarea grupului, atentia managerului se cencentreaza asuprasarcinii (cadranele 2 ~i3), urmand ca 1 3 finalul activitatii [cadranul 4) sa se indrepte din nou asuprarelatiilor dintre salariati, C'U scopul de a -i p rega ti pentru 0 noua sarcina. , . ,Clopotul" lui Hersey ~iB lan ch ard su rprin de ab ord area d in am ica a stilu lu i d e co nd ucere situ atio nal 'iin,,3 D" - sa rc in a , r el et ii~itimp ..

    'F ig ura 5 .4t imp.cg

    :;N, l I S0C/ } 2 3

    4

    Rldicati1

    ScAzutaO rie nia re a s pi re re la tie

    Teoria maturitiifii subordonatilor. Paul Hersey ,iKeneth H. Blanchard au luatin calcul ~j nivelulde pregiitire a salariatilor, elaborind harta comportarnentala prezentata in Figura 5.5 iibid., p. 51).

    Figu ra 5.5

    IResponsab.l l l : tateridlcata ,I sere!nisecundareS.arc ln l importante'~I r6sponsabllit8'teridlca,ti Sa re !n i s ee unda re

    $1 responsabil i tatescA:zutAr:: CIS 1 5e ~! : ! ' c ) l1 : 1 .(I)

    ~ "'. 1 f i!,a : Rldl.catlSarc in l importante:$1responsabl l i tate, scAzuta

    ScI.zutl Salanatu l0riMw.. Ipr. _rCIriiSalar iatu l Ie ~ J . _ e ste T nd rumatautooonduce - - - - ~ I I = ; : : :s:: : :"~A~.. . . . . . ! . .~_B~---+-_ C_.. .. .I .._~O~' ~ de manager

    Rldica1 / ,lkIkut

    (2) delegare (~) partk:lpare omslruCliunl oordinA - salanat capabH ,1 1m p1 l08 t NiU Increz6tor; B - s ala nat ca pab U, ned orttQ f s a Be ImpUce IiBU nes lgur ;B - sala ria t Inca pa bll, d ortto r d.Hmplk :e s au lncrezltor; 0 - sa larla t Incapab ll (II ned orito r sau nes lgu r

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    25/32

    191

    5..1.5. Teoriile cognitiveTeoria normativda luiirii deciziilor (modelul contingential de conducere). Victor Vroom ~i

    Arthur Jago (tn Standoiu, 1998) au imaginat un model deevaluare a performantei managerialede tip graf deschis (structure arborescents), pornmd de la premisa C a decizia este eel mai cupri l l lzatorindicator al stilului de, condueere, Elementele pe baza carora este construit modelul sunt: VI-nivelulcalitativ al deciziilor care urrneaza a fi adoptate, V2 - cerintele priv:ind nivelul de acceptared e ca tre suberdonati a deciziilor ce u rm eaza a fi a do pta te , V J - nivelul de informare a conducat or u lu icare urmeaza a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra careia se va decide, Vs ,-necesitatea ea subordonatii sa fie deacord asupra deciziei, V6 - gradul de convergenta dintreinteresele salariatilor si cele ale organizapei, V7 - prezenta unei stariconflictuale intre salariaticu privi re la problema supusa deciziei si V a - g rad ul d e inferm are a salariatilor asupra problemeiin d iseutie.

    in graful din Figura 5.6, campurile din dreapta se ref era. la stilurile de conducere identificatede autori: AI - stil autocratic I (managerul rezolva singur problema sau adopti singur deciziafolosind informatiile disponibile in acel moment); A2 - stil autocratic II (managerul adopta singurdeciziacpe baza informatiilor suplimentare obtinute de ~asubordenati); C, - stil consultativ ](managerul seconsulta individual cu membrii importanti dinechipa de conducere, adeps decizijles.ingur lfara a tin e cont in mod o blig atoriu d e su gestiile primite); C2 - stil consultetiv n (menageruladece indiscutie in fata a ng aja tilo r pr ob lem a car e treb uie re zo lv ats, decizia p e c are .0adop ts r ef le c-!find m ai m uh S3U mai pu ti nop in ii le exprimate); G - 8 t . H democratic (managerul discuta problemacu su bo rd on atii, id en tific a imp re uria solutii posibile, i ar d e ci zi a seadopta prin consens). to schema,D - inseamnada,. N -insea.mna. nu..

    T eo r ia c a le -s c o p . Formulata de ,R . J. House i dezvoltata de 1. R, Mitchell, teoria postuleazeeft succesul conducerii rezulta din satisfacerea a~teptarilorsubordonat:JlorD liderului revenindu-isarc ina de a ind ica obiec tivele, d e a-i orienta ~i incuraja s a a ti nga performanta in fu nc tie d e c en te xtu lreal 31organizatiei, Premise teorieieste di salariatii pot fi satisfii.culii"n munes si c a l vor munci euravna dad! vor fi asigurati ci rezultatele Ie vor fi di.splatite.

    Vroom ~iJ ag o a u sta bilit c a exista palm s tilu ri d e conduce re : d ir ec tiv - po trivit cazu lu i in caresarcina nu este structuratii (managerul stabileste obiectivele, iar salariatii se straduiesc s a le atinga;liderul tinde s a lase snbordonatul s a afle ce se a~te:apta de la el) -, supor t iv sau to le ra nt - indicatin cazal in ,care sarcina nu este prea atractiva (managerul accepts ca salar iat ii s a se impli ce par ti alin prefigu rarea cailor de urmat),parttcipat:iv - potrivi t sarcinilor cu caracter aleatoriu (manageruldecide, dar i i . consulta mai intai subahemli) - ~i o rie nta t s pr e r ea liza re (managerul stabilesteobiectjve performante ~iiidetennina pe colaberateri sa le atinga);

    C a u rm are aceasta teorie subliniazacaperformanta inconducere nu se bazeaza pe trasaturilede personalitate ale m anagerilor, ci pe cele ale subordonatilor lor si pe facto rii d e m ed iu , Com por-tam.cntulm.anagcrului esteacceptet daca este pereeputeao .sursa de satisfactie imedia,:ta:;el vaface efortu l d e a d em on stra ea exi:sta 0corelarc9irecta jone performanta ~i re compe ns a, Jo to da tB ,va crea conditiile pentruatingerea performantei.

    Teor i a a t r ibu i ri i. Se p'lleadi de 1 8 postulatele urmatoare (R. Calder, S. O . G reen, T . R . M itchellin Z. B ogath y, 2 004 ): a) ccm portam entul salariatilor poate fi antieipat d aca sunt eu ncscute im pre-jurarile evenirneruelor in care vor IiimpHcati ~ib) indivizH trebuieconsiderati ratienali.In aeesteconditii, lidernl va cAu.ta informatii referitoare la evenimentele in care vor fi implicati pentru aprefigure comportamentele viitoare, Schema teoriei atribuirii este prezentata ih Figura 5.7.

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    26/32

    Figura 5.6

    Figura 5..711.--~~L 1d eru l ia a ctde' comportamentulsallal iat i lor

    192

    G

    G

    c,

    G

    Uderul s,tablle~teresponsabllhateapentru evenimentelecare au dus Ie acelcomportement

    5.Uderul reaqioneazA,corectAnd procesele,instruind sauapncand sanctiuni

    2. -----I .....Uderul seinformeezA asupraImportantei ,frecvente'i ~Iccnslstentelcomportamentu ' lu lrespectiv

    3 . ~L1derullldentlficlicauzele privlndcomportament.ulanaliza! (atrlblilreca.uzaill l)

    4. -----il.po

    5.1.6. Teoriile interacfiunii socisleTeo r i a l ega t ur il o r diadlce vert ica le. F. Dan sereay , G . Graen ~iW . J. Haga (in Z. Bog~thy, 2004)

    au postulat ci llderul identi f ic l i salar ia t ii capabili ,imotivati (in-group-ul), carom le acorda a relativaautonomie, Acestia fonneazi diada verticals ,ireprezinti colaboratorii de prim rang. Ceilalti suntin out-group. In l imp, eel d in in-group pot deven i lid er i, Se observa ca l ide r ii promoveaza ~idezvoltarelatii de munel diferentiate eu subordonatii, datorita unor faetori subiectivi (atractia personals,efectul de halo etc.), ceca ce conduce la fonnarea celor doui substructuri. Membr i i in-groupeu)ui

  • 5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [Normal]

    27/32

    193

    participa Ia adoptarea deciziilor, au responsabilitati, pot discuta fura oprelisti cu liderii si au sansereale de dezvoltare profesionala ~,ipersonala incomparatie cu membrii ou t -group-u lu i . Schimbu-rile dintre lider si mernbrii in -group-uIu i sunt profitabile de ambele parti: solicitarilor Iiderului Iise raspunde eu prornptitudine, in termeni de performanta, pentru ca cei privilegiati realizeaza cilsunt considerati deasupra celorlalti t l i c a nurnai astfel pot urea rapid pe scara ierarhica si se potrealiza, Dezavantajatii, membri i ou t -group-u lu i , const:ituie masa de manevra -lucriitori siguri , darlipsiti de entuziasm si de sanse de dezvoltare -, aspiranti in van la recunoastere ~iglorie, Pentruacestia, nici pregatirea, nici competenta ~iniei efortul sustinut nu sunt suficientc pentru ,3 eompensaimpresia iniliala nefavorabila sau greseala Intamplatoare de parcura,

    T eo r ia c ondu c e ri i tranzactionale. Liderul ofera, iar subordonatul primeste ceva ill schimb, pebaza unui contract psihologic informal. Trasatura esentiala a interactiunii este actul rasplatirii efor-tului subordonatnlui, benefioa pentru