STARK INTERN FÖRANKRING SKAPAR ETT ATT … · · 2017-06-21om hur statliga arbetsgivare kan utveckla arbetet med att tydlig - göra sin identitet – sitt varumärke som attraktiv

ATT PROFILERA SIG SOM ATTRAKTIV ARBETSGIVARE

Box 3267,103 65 Stockholm, Besöksadress: Sveavägen 44

Växel: 08-700 13 00

www.arbetsgivarverket.sewww.jobbastatligt.se

[email protected]@arbetsgivarverket.se

Förmågan att attrahera och behålla rätt kom-petens är nödvändigt för att Sveriges statligaverksamheter ska fortsätta vara framgångs-rika och kunna bidra till en positiv samhälls-utveckling.

Skriften ger vägledning hur ni kan utvärderaoch utveckla arbetet med ert varumärke somattraktiv arbetsgivare.

Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklings-möjligheter i statlig verksamhet.

SJÄLVTEST

Som ansvarig för att marknadsföra den attraktiva arbets-platsen ställs man idag inför ett stort antal utmaningar ochval. Vilka kanaler fungerar bäst? Vilka budskap ska vi ha ivåra annonser och på karriärsidorna? Hur jobbar vi bästmed att använda våra medarbetare som ambassadörer?

I dagens rörliga och fragmenterade kommunikations-landskap så finns det inga enkla svar på dessa frågor. Dettillkommer nya kanaler, men utan att de gamla försvinner.Det finns inte längre några enkla kommunikations-lösningar som fungerar för alla verksamheter. Man måstehitta det som fungerar bäst utifrån de egna förutsätt-ningarna och de egna rekryteringsmålgrupperna.

Den mest framgångsrika arbetsmetoden är att skapa ettfungerande samspel mellan det operativa och det strate-giska; mellan handling och eertanke. Det gäller att vågatesta och sedan utvärdera och analysera vad som fungeraroch inte. Med utgångspunkt från dessa insikter kan mansedan skapa en tydlig strategisk plan som hela organisa-tionen kan ha som utgångspunkt för arbetet.

En annan viktig framgångsfaktor är att arbetet med varumärket inte tillåts bli en isolerad process internt. Man behöver skapa en bred intern involvering och samsyn från ledning och chefer till stödfunktioner somHR- och kommunikationsavdelningar. För det handlar inte bara om att kommunicera den attraktiva arbets-platsen, ni måste även leva upp till de löen ni ger.

Och givetvis behöver även alla era medarbetare vara med på resan. För det spelar ingen roll vad ni säger, om era medarbetare säger något annat!

Lycka till!

Eva Liedström Adler,GeneraldirektörArbetsgivarverket

STARK INTERN FÖRANKRING SKAPAR ETT

FRAMGÅNGSRIKT ARBETSGIVARVARUMÄRKEEtt starkt arbetsgivarvarumärke bygger på en utarbetad arbetsmetod baserad på analys, strategi och genomförande. Vi har sammanställt en checklista med de mest centrala stegen för att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke.

Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på

karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet.

Jobba statligt som mobilapp finns att ladda ner på App Store och Google Play.

www.jobbastatligt.se

Utgiven av Arbetsgivarverket 2017

Produktion: Arbetsgivarverket

Text: Linus Holmgren Talent Talk i samarbete med Arbetsgivarverket

Tryck: Taberg Media Group

Foto: Getty Images

SJÄLVTEST.

ELVA STEG I ARBETET MED ATT

MARKNADSFÖRA EN ARBETSGIVARE.

MEDFÖLJER I DENNA SKRIFT.

ATT PROFILERA SIG SOM ATTRAKTIV ARBETSGIVARE

Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på

karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet.

5

7

8

10

11

11

14

17

17

19

20

21

21

22

VÅRT ARBETSGIVARERBJUDANDEOCH KOMMUNIKATIVA BUDSKAP

NULÄGESANALYSEN ÄR GRUNDEN TILL ETT FRAMGÅNGSRIKT ARBETE

ARBETSGIVARERBJUDANDET GÖR DET LÄTTARE ATT ARBETA METODISKT

Några tankar på vägen

Målgruppens drivkrafter är huvudingrediens i erbjudandet

Förankra löpande under arbetets gång

Formulera en plattform för arbetet

Mätning ger arbetet en tydlig position internt

STRATEGIER

ANALYS

INTRODUKTION

GENOMFÖRANDE

HA ALLTID EN AKTIVITETSPLAN MEN

VAR BEREDD ATT UTVECKLA DEN

STARK INTERN FÖRANKRING SKAPAR ETT

FRAMGÅNGSRIKT ARBETSGIVARVARUMÄRKE

ELVA STEG I ARBETET MED ATT

MARKNADSFÖRA EN ARBETSGIVARE

INNEHÅLL

14

När ni har tagit reda på vilken verksamhetskritisk kompetenssom behövs, är det dags att ta reda på hur verksamheten upp-fattas av målgruppen. Det är en avgörande del av ett fram-gångsrikt analysarbete och nödvändigt för att kunna ta framett e,ektivt arbetsgivarerbjudande. Hur ser målgruppens öns-kemål ut i valet av arbetsgivare? Vad är det som driver rekry-teringsgrupperna att på bästa sätt bidra till organisationensuppdrag?

Analysera de prioriterade målgruppernaGör en analys av de prioriterade målgrupperna. Vilka driv-kra-er har de? Vad engagerar dem? Vad söker de hos en ar-betsgivare? Tänk på att inte fastna i det ni själva söker hos enarbetsgivare. Den som redan arbetar i statlig verksamhet, ochkanske har gjort det i många år, har sin egen syn på en statligarbetsgivares för- och nackdelar. Undvik även förutfattademeningar som att ”90-talister vill det här” eller ”högskolestu-denter vill det där”. Generaliseringar eller övergripande slut-satser från bredare studier är inte alltid så relevanta för detegna kommunikationsarbetet. Det som är avgörande är vadjust er specika målgrupp vill ha.

MÅLGRUPPENS DRIVKRAFTER ÄRHUVUDINGRIDIENS I ERBJUDANDET

Starta med kvalitativ researchDet är en fördel att starta analysen med kvalitativ research.Genomför samtal med medarbetare som representerar deprioriterade målgrupperna. Enskilda djupintervjuer är ettkra-fullt verktyg för att förstå målgruppen bättre. Genom attgöra kvalitativa undersökningar får ni en inblick i verksam-hetens image och status, vilket är viktigt när det gäller val avbudskap och kommunikationslösningar. Passa även på att tareda på var ni når målgruppen – det vill säga vilka kanaler deanvänder, både generellt och i sy-e att söka jobb. En annangrupp som kan besitta viktig information om målgruppen ärpersoner som jobbar med rekrytering. De har o-a en närakontakt med målgruppen och har kunskap om varför de tac-kar ja eller nej till ett jobberbjudande.

När ni väl har en uppfattning om målgruppen och vet vadsom ska mätas kan ni få nytta av kvantitativ research. Då kanbåde externa och interna studier ge stöd i arbetet. En externkvantitativ undersökning ger er dessutom en övergripandebild av hur ni uppfattas av dem som inte valt er.

ANALYS

2017-01-31 16:57 Sida 15

17

ARBETSGIVARERBJUDANDET

GÖR DET LÄTTARE ATT

ARBETA METODISKT

STRATEGIER

10:45 Sida 18

8 11 14

17 20 21

SJÄLVTEST

ELVA STEG I

ARBETET MED ATT MARKNADSFÖRA EN ARBETSGIVARE

Självtestet innehåller de centrala stegen

i arbetet med att ta fram en

kommunikationsplattform och

aktivitetsplan för att stärka ditt

varumärke som attraktiv arbetsgivare.

ATT PROFILERA SIG SOM STATLIG ARBETSGIVARE

ANALYS

Vad är arbetsgivarvarumärket för er och hur ser ansvarsfördelningen ut?Vilka områden jobbar ni mest med?

Vilka delar av organisationen är involverade?

RekryteringsmålgrupperHar ni prioriterat vilka målgrupper som är viktigast för er?

Ja Det är under arbete Inte ännu

Vilka är era prioriterade målgrupper?

MålgruppsanalysHar ni gjort en målgruppsanalys av prioriterade grupper?


DrivkrafterVet ni vad som attraherar era målgrupper och vilka driv-krafter de har när det gäller arbete och val av arbetsgivare?

Identifierat Dokumenterat Agerat

1

2

3

3a

Intern imageVet ni hur ni uppfattas som arbetsgivare av era nuvarandemedarbetare?


Extern imageVet ni hur ni uppfattas som arbetsgivare av era potentiellamedarbetare?


KontaktytorVet ni vilka kanaler och kontaktytor era målgrupper använder och hur de vill bli kontaktade?


Rekryteringskonkurrenter/positionHar ni genomfört en konkurrentanalys eller ett arbetsgivarperspektiv?


3b

3c

3d

3e

Denna tablå är framtagen av Talent Talk.

STRATEGI

Löfte/arbetsgivarerbjudande Har ni utformat ett tydligt löfte till era medarbetare?

Definierat Implementerat Nej

Vad är ert löfte som arbetsgivare, ert arbetsgivar-erbjudande?

BudskapHar ni formulerat ett budskap?


Hur lyder detta budskap?

Kreativt konceptHar ni ett kreativt koncept för att kommunicera ert budskap?


I vilka sammanhang använder ni det kreativa konceptet?

4

5

6

Interna kommunikationskanaler/kontaktytorHar ni en strategi för vilka kanaler ni ska kommunicera i?


Vilka interna kommunikationskanaler använder ni?

Externa kommunikationskanaler/kontaktytorHar ni en strategi för vilka externa kanaler ni ska kommunicera i?


Vilka externa kommunikationskanaler använder ni?

Mål och mätningHar ni definierat mål och mått för att mäta ert arbete medert arbetsgivarvarumärke?


Vilka mål och mått använder ni?

7

8

9

GENOMFÖRANDE

AktivitetsplanVilka områden jobbar ni mest med?

Definierat Implementerat

Vilka är de viktigaste punkterna i er aktivitetsplan för detkommande året?

1.

2.

3.

4.

10

11 Prioriterade åtgärderVilka är de viktigaste stegen ni måste ta för att utveckla ochkommunicera den attraktiva arbetsplatsen?

För oss som organisation:

1.

2.

3.

För mig som individ:

1.

2.

3.

Vilka steg kan ni ta nu direkt:

Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet. Plats för längre anteckningar finns på baksidan. Plats för längre anteckningar finns på baksidan. Plats för längre anteckningar finns på baksidan.

2017-05-04 15:25 Sida 1

SISTA UPPSLAGET

7 INTRODUKTION

Statliga arbetsgivare behöver medarbetare med rätt kompetensför att kunna utveckla sin verksamhet, bidra till samhällsnyttaoch till en positiv samhällsutveckling. Den här skrien ger idéerom hur statliga arbetsgivare kan utveckla arbetet med att tydlig-göra sin identitet – sitt varumärke som attraktiv arbetsgivare –för att lättare kunna attrahera och behålla medarbetare med den kompetens som behövs.

Så bygger du ett starkt varumärkeTill stöd för arbetet finns ett statligt arbetsgivarerbjudandesom Arbetsgivarverket har utvecklat tillsammans med medlemmarna. Med utgångspunkt från det statliga arbets-givarerbjudandet finns även ett gemensamt kommunikativt budskap framtaget. Eersom de statliga verksamheterna skiljer sig åt i fråga om uppdragets karaktär, organisationensstorlek, geografisk spridning och vilka kärnkompetenser sombehövs, kan den gemensamma modellen behöva kompletteras.Eventuellt behöver ett mer riktat erbjudande tas fram som ettkomplement för respektive verksamhet och för de prioriterademålgrupperna.

På sista uppslaget finns ett självtest som innehåller de centralastegen i arbetet med att ta fram en kommunikationsplattformoch aktivitetsplan för arbetsgivarvarumärket. Här kan ni gå igenom hur er verksamhet har arbetat med de olika del-momenten inom områdena analys, strategi och genomförande.Några av stegen i processen upplevs som svåra, andra blir oanedprioriterade. Det kan leda till att profileringsarbetet stannarupp eller att det inte blir så framgångsrikt. Det är dessa kritiskasteg som den här skrien framför allt fokuserar på, med tips och inspiration för att utveckla ert arbete med er arbets-givarprofilering och utveckling av en tydlig identitet som attraktiv arbetsgivare.

INTRODUKTION

FLEXIBLA ARBE

TSTIDER

8

Arbetsgivarverket har tillsammans med medlemmarnautvecklat ett arbetsgivarerbjudande och ett kommunika-tivt budskap som kan användas av alla statliga arbets-givare. Det är ett ramverk för gemensam kommunikationsom attraktiv arbets givare och ett verktyg för kommu-nikation inom de enskilda verksamheterna.

Med utgångspunkt i samhällsnyttan utgår det statliga arbetsgivarerbjudandet från de kärnvärden som är gemensamma för alla olika typer av yrken och yrkesrollerinom de statliga verksamheterna. Snarare än att fokuserapå enskilda yrkesroller utgår erbjudandet från de värderingar och synsätt alla statliga arbetsgivare delar när det gäller att erbjuda stimulerande och utvecklandearbetsuppgier.

För att identifiera drivkraerna hos de som valt ett stat-ligt arbete har intervjuer genomförts med medarbetare

som både är högpresterande och goda myndighets-utövare. När det gäller framtida medarbetare har analysen utgått från undersökningsresultat kring ungasförväntningar på en drömarbetsgivare. En utgångspunkthar också varit de statliga verksamheternas önskemål om hur de vill uppfattas som arbetsgivare.

Det kommunikativa budskapet till målgruppen riktar sigbåde till individens viktigaste drivkra, de utvecklandearbetsuppgierna, men även till verksamheternas gemen-samma och långsiktiga uppdrag – att utveckla Sverige.

Det statliga arbetsgivarerbjudandet och budskapet utgårfrån individen – precis som ett kunderbjudande. På såsätt kopplas erbjudandet till ett ansvar – det som är ut-vecklande för mig ska även vara utvecklande för Sverige.

VÅRT ARBETSGIVARERBJUDANDEOCH KOMMUNIKATIVA BUDSKAP

INDIVIDUELL LÖNESÄTTNING

MEDBORGARFOKUS

GODA KARRIÄRMÖJLIGHETER

UTVECKLANDE ARBETSUPPGIFTERBIDRA TILL SAMHÄLLSNYTTAN

INTRODUKTION

Samhällsnyttigt uppdragJag företräder och tar ansvar för min verksamhet och jobbar för Sveriges långsiktiga utveckling.

Meningsfulla uppgifter Jag utvecklar och för-valtar ett samhälle där jag påverkar människors vardag och framtid.

Kompetenta kollegor Jag arbetar i en verk-samhet som bygger på min och mina kollegors kompetens, våra olika erfarenheter och våra individuella och gemen-samma resultat.

Individanpassade villkor Med effektiv verksamhet och goda resultat som utgångspunkt, har jag möjlighet att planera och påverka mitt arbetsliv utifrån min livssituation.

KOMMUNIKATIVTBUDSKAP

SAMMANHANGET

INDIVIDENS DRIVKRAFTER

STÖDJANDE FAKTORER

Utvecklande uppgifter Jag arbetar med komplexafrågor som ofta spänner över olika ämnesområden och ställer krav på ständig kompetensutveckling och innovation.

God arbetsmiljöJag är en del av en kultur som bygger på öppenhet och transparens, där ledar-skapet styrs av värderingaroch mål och där jag är del-aktig i arbetsplatsens utveckling.

Möjlighet att påverkaJag får möjlighet att påverkaverksamheten och utvecklas i mitt arbete. Genom att varaaktiv och ta ansvar stödjer jag utvecklingen.


UTVECKLANDE FÖR SVERIGE. UTVECKLANDE FÖR MIG.

Det statliga arbetsgivarerbjudandet

9

Arbetsgivarerbjudandet för de statliga arbetsgivarna grun-das på en rad undersökningar och analyser som gjorts inomden statliga sektorn. Där ingår till exempel undersökningarsom Arbetsgivarverket gjort kring synen på staten som arbetsgivare, externa undersökningar om ungas syn på sindrömarbetsgivare, uppdragsbeskrivningar och visioner förmedlemmar i Arbetsgivarverket samt Svenska institutets arbete kring varumärket Sverige. Även intervjuer med medarbetare har gjorts liksom workshoppar med personerfrån referensmyndigheter. En styrgrupp har bidragit medsynpunkter ur ett ledningsperspektiv.

Det statliga arbetsgivarerbjudandet åskådliggörs i en modell, ”diamanten”, som visar hur de olika delarna i

arbetsgivarerbjudandet prioriteras och relaterar till varandramed utgångspunkt från individen.

Den starkaste drivkraen för att vilja ha ett statligt arbete är att ha utvecklande arbetsuppgier. Arbetsuppgierna är dock inte utvecklande om man inte har möjlighet att påverka innehållet i arbetet. Arbetsuppgien måste ske i rättsammanhang – och uppfattas som ett samhällsnyttigt upp-drag. Medarbetarna vill jobba i en organisation som har etthögre sye än organisationen själv.

Längst ner i modellen finns de stödjande faktorer som arbetsgivaren erbjuder för att tillsammans med medarbetarenmöjliggöra utveckling och ett gott resultat i verksamheten.

INTRODUKTION

10

NÅGRA TANKAR PÅ VÄGENSkillnaderna minskar mellan statlig och privat sektorAtt jobba statligt innebär att man är en del av en demokratisk process. Genom att arbeta i en myndighet verkställs ytterst det som svenska folket, riksdag och regering har beslutat. Samhällsuppdraget framhålls som unikt och den som arbetar statligt har möjlighet att göra skillnad och påverka samhällets utveckling. Idag profilerar sig även många privata arbetsgivaregenom att lya fram den samhällsnytta som deras verksamheter bidrar till.

När skillnaderna minskar mellan olika sektorer gör individen själv i mindre utsträckning ett aktivt och specifikt val att jobba inom staten. Och när rörlighetenmellan sektorerna ökar står inte yrkesvalet längre mellan staten och det privata näringslivet. Istället söker man sig till olika arbetsgivare under olika faser i livet och av olika anledningar, oavsett om det är inomstatlig, kommunal eller privat sektor. Medarbetarensöker med andra ord de erbjudanden som uppfattas som mest attraktiva. Statliga verksamheter konkurrerarom kompetens i nästan alla existerande yrken, därförmåste alla jobb och alla arbetsplatser vara attraktiva i sig. Att enbart marknadsföra arbetet som statligt räcker alltså inte.

Metodiskt arbete ger resultatEn stor utmaning i att profilera sig som attraktiv arbetsgivare är att arbeta strategiskt och metodiskt. För att lyckas behövs ett tydligt uppdrag och målsätt-ningar från verksamheten. Däreer behövs en analys,strategi och aktivitetsplan för det konkreta arbetet. Ettmetodiskt arbetssätt gör det enklare att använda de lärdomar och insikter ni får med er på vägen. Dagensföränderliga medielandskap förutsätter återkommandetester, utvärderingar och utveckling av vilka kanaler ochbudskap som fungerar bäst för just era målgrupper. Håll er till planen men var beredda att ändra den om den inte ger önskat resultat eller om förutsättningarnaändras.

INTRODUKTION

NULÄGESANALYSEN

ÄR GRUNDEN TILL ETT

FRAMGÅNGSRIKT ARBETE

11 ANALYS

Den första delen i arbetet med att profilera sig som attraktivarbetsgivare är att göra en nulägesanalys. Det innebär enkartläggning av utgångsläge och förutsättningar i arbetetmed att utveckla arbetsgivarprofileringen. Syet med nu-lägesanalysen är att ta fram ett underlag för de som jobbaraktivt med profileringsarbetet och skapa en intern samsyn.Om det inte finns samsyn om vilka kompetenser som är verksamhetskritiska, eller om man inte har förstått dessamålgruppers drivkraer, är risken stor att det blir svårt att förankra de kommunikativa lösningar som tas fram.

Definiera och prioritera vilken kompetens som behövs med utgångspunkt från uppdrag verksamhetsmål och visionDet är viktigt att ha en intern samsyn kring uppdrag, verksamhetsmål och vision. Om verksamheten inte delar samma tolkning och analys av hur situationen ser ut och i vilken riktning verksamheten ska utvecklas har ni inte heller samma syn på vilka yrkesgrupper organisa-tionen behöver ha. Då kan ni inte utveckla den attraktiva arbets-platsen. Börja därför med att svara på frågan: Vem ska vi vara attraktiva för?

På TLV har en inventering gjorts av kärnkompetenser och kommunikationskanalerJag tog initiativ till en analys av våra kärn-kompetenser. Vi anställer till exempel hälsoekonomer, jurister, farmaceuter och tandläkare. Vi undersökte bland annat hurmånga rekryteringar vi gör inom varje yrkeskategori och hur lätt eller svårt det är att nå dem. Vi gjorde också en inventering kring var vi redan syns för respektive grupp och var vi borde synas. Utifrån analysen kunde vi se att vissa grupper är svåra att nå samtidigt som vi inte gjorde tillräckligt många aktiva insatser för att nå dem. Slut-satsen blev att vi behöver lägga mer fokus på de prioriterade målgrupperna.

Pauline Kvibäck, HR-specialist

Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket

ANALYS12

13 ANALYS

Prioritera målgruppernaNär målgrupperna har identifierats behöver ni göra en prioritering. Vilka målgruppers kompetens är mest verksamhetskritiska? Vilka målgruppers kompetens är svårast att få tag på, idag och framöver? Det är svårt att vara attraktiv för alla kompetenser samtidigt. Olika mål-grupper har olika drivkraer och därför behöver du göra en prioritering för att kommunikationen ska träffa rätt.

Vårt arbete med att prioriteramålgrupper har gett resultatDe senaste två åren har vi jobbat mer strukturerat så att processen för arbets-givarprofileringen styrs av den strategiska kompetensförsörjningsplanen. Vilka behov av kompetens har vi? Det fanns en påbörjad prioritering av målgrupperna och jag och min kollega, som jobbar med kompetens-försörjning, har därefter gjort en mer nog-grann målgruppsanalys och prioritering för att kunna skapa en mer effektiv kommu-nikation. Vi har utgått från faktorer som hur svårt det är att hitta verksamhetskritisk kompetens idag och hur situationen ser ut framöver med pensionsavgångar och liknande. Organisationen var lite ovan när vi gjorde det för två år sedan, men nu när vi gör aktiviteter utifrån de fördjupade ana-lyserna så blir det tydligt för organisationen att kommunikationen har blivit mer träffsäker.

Karin Östman, ansvarig för arbetsgivarvarumärke

Trafikverket

14

När ni har tagit reda på vilken verksamhetskritisk kompe-tens som behövs, är det dags att ta reda på hur verksam-heten uppfattas av målgruppen. Det är en avgörande del av ett framgångsrikt analysarbete och nödvändigt för attkunna ta fram ett effektivt arbetsgivarerbjudande. Hur sermålgruppens önskemål ut i valet av arbetsgivare? Vad är det som driver målgrupperna att på bästa sätt bidra till organisationens uppdrag?

Analysera de prioriterade målgruppernaGör en analys av de prioriterade målgrupperna. Vilka driv-kraer har de? Vad engagerar dem? Vad söker de hos en arbetsgivare? Tänk på att inte enbart utgå från det som nitraditionellt uppfattar som er organisations starka sidor.Det kan finnas andra faktorer som kan locka och som organisationen inte ser på grund av hemmablindhet. Undvik även förutfattade meningar som att ”90-talister vill det här” eller ”högskolestudenter vill det där”. Det som är avgörande är vad just er specifika målgrupp vill ha.

MÅLGRUPPENS DRIVKRAFTER ÄRHUVUDINGREDIENS I ERBJUDANDET

Starta med kvalitativ researchGenomför samtal med medarbetare som representerar deprioriterade målgrupperna. Enskilda djupintervjuer är ettkrafullt verktyg för att förstå målgruppen bättre. Genomatt göra kvalitativa undersökningar får ni en inblick i verk-samhetens image och status, vilket är viktigt när det gällerval av budskap och kommunikationslösningar. Passa ävenpå att ta reda på hur ni når målgruppen – det vill säga vilkakanaler de använder, både generellt och i sye att söka jobb.Utnyttja och systematisera organisationens kunskap frånrekryteringar. Varför har till exempel kandidater tackat jaeller nej till ett jobberbjudande?

När ni väl har en uppfattning om målgruppen och vet vilka attraktivitetsfaktorer målgruppen eerfrågar då kanbåde externa och interna undersökningar ge stöd i arbetet.Erbjuder vi som organisation det som eerfrågas? Hur uppfattas vi som arbetsgivare? Vad säger till exempel våramedarbetarundersökningar? En extern kvantitativ under-sökning ger en övergripande bild av hur ni uppfattas avdem som inte valt er.

ANALYS

15

Vi har bildat fokusgrupper och tagit fram personporträtt i analysarbetetNär vi jobbade fram vårt arbetsgivarerbjud-ande bildade vi ett antal fokusgrupper och frågade vad de tycker är bra med oss. Det måste ju vara sant, man måste bygga varu-märket som arbetsgivare inifrån.

Marie Lyxell Stålnacke, HR-direktör

Vi använder våra medarbetar-undersökningar i analysarbetetoch har även genomfört intervjuerInternt har vi vår medarbetarundersökning där vi frågar medarbetarna om de skulle rekommendera Trafikverket som arbetsgivare. Vi på HR har också ringt runt till chefer och intervjuat dem om vilka medarbetare som har kritisk kompetens och vad man kan attrahera dem med för att få dem att stanna i organisationen. Där kanske vi gick en omväg genom att intervjua cheferna istället för medarbetarna direkt. Det har å andra sidan byggt på chefernas känsla för sina medarbetare.


ANALYS

Lantmäteriet

Trafikverket

Var nyfiken!Beslutsprocessen, det vill säga när människor söker och tackar ja eller nej till ett jobb, är komplex. Vissa faktorer ärorubbliga. Få akademiker kan till exempel avstå från ut-vecklande och intressanta arbetsuppgier. En del personerkan inte tänka sig att pendla längre än en timme till jobbet,medan andra inte kan tänka sig att bo i en storstad. Sedanfinns det en rad för- och nackdelar som individen vägermot varandra. Jobbet kanske ligger en bit hemifrån men åandra sidan kanske lönen är avsevärt högre, eller så finnsmöjligheten att ha förtroendearbetstid. Det är sällan en enskild faktor som avgör valet att tacka ja eller nej till ettjobb. Beslutet styrs också mycket av känslor. Det ska heltenkelt kännas bra, och här spelar organisationskulturen och den rekryterande chefen en viktig roll. För att förståmänniskors beslutsprocess behöver man därför vara förutsättningslöst nyfiken och ställa frågor.

Vad är verksamhetens övergripande uppdrag och finns det tydliga verksamhetsmål och en vision?

Finns det internt en samsyn kring tolkningen av dessa?

16

Vi jobbar med kompetens-baserad rekrytering Om man ska lyfta fram något som vi är riktigt bra på är det hur vi jobbar med kompetens-baserad rekrytering. Vi jobbar hårt för att hållavåra chefer inom ramen för det. Det är också viktigt att kommunicera med de sökande underhela processen och att ge tydlig återkoppling till de som inte går vidare. Målet är att ha en så öppen, tydlig och transparent bemannings-process som möjligt.

Carl-Johan Schnell, verksamhetsområdeschef,Kompetensförsörjning

Koppla nulägesanalysen till övrigautvecklingsarbetenDet är viktigt att stämma av nulägesanalysen med andra på-gående utvecklingsarbeten inom organisationen, exempelvisarbeten kring kultur, värderingar och ledarskap. En arbets-plats måste vara tydlig med två saker – vad som krävs ochvad man får. En bra medarbetarrelation handlar därför omtydlighet. De löen ni ger och de förväntningar dessa skapar,måste ni leva upp till internt. Den externa profileringskom-munikationen och den interna verkligheten på arbetsplatsenmåste helt enkelt gå hand i hand.

ANALYS

Grundläggande frågor att ställasig i nulägesanalysen är:

Försäkringskassan

Har vi inom organisationen den kompetens som krävs för att leverera rätt tjänster och förverkliga målen på

väg mot visionen? Vilken kompetens är central för organisationen?

Vilken position och vilka förutsättningar har organisa-tionen på kompetensmarknaden? Behöver vi anstränga

oss för att få in rätt kompetens eller har vi ett stort inflöde av rätt kandidater?

Behövs ny kompetens inom organisationen framöver?

Vilka yrkesgrupper har vi svårt att attrahera?

Vilka yrkesgrupper har vi svårt att behålla?

Vilka drivkrafter har våra målgrupper? Vad söker de hos sin drömarbetsgivare?

?

17


GÖR DET LÄTTARE ATT

ARBETA METODISKT

STRATEGIER

18 STRATEGIER

Det finns inte någon bestämd modell för hur ett arbets-givarerbjudande ska vara uppbyggt. Det statliga arbets-givarerbjudandet bygger på komponenterna ”stödjande faktorer”, ”individens drivkra” , ”sammanhanget” och”budskap”, och kan vara ett exempel. Eersom arbets-givarerbjudanden kommuniceras externt går det att hittainspiration i hur olika organisationer valt att struktureraoch bygga upp sitt erbjudande.Målgruppsanalysen är nyckeln till ett bra arbetsgivar-erbjudande. Om de medarbetare ni vill locka drivs av vissa saker – var kan de då få detta? En besvärlig insikt för många arbetsgivare är att de inte är så unika. Det som en arbetsgivare kan erbjuda kan målgruppen oa hitta även hos andra arbetsgivare. Oavsett detta finns det förmodligen något som ändå är specifikt för er verksamhet och som kan locka.

Ert arbetsgivarerbjudande är en attraktiv beskrivning av er verksamhet och vad ni kan erbjuda era medarbetare. Det är ert löe till målgruppen. Erbjudandet kan formu-leras olika för olika målgrupper. Kom ihåg att erbjudandetinte är den slutgiltiga kommunikationen. Det är inte detsom skrivs i annonser, utan en grund med tydliga löenoch argument som ni sedan bygger kommunikationen på. Det ska visa hur ni vill uppfattas och kan även vara en positionering eller en önskad position. Genom att formulera ett arbetsgivarerbjudande blir det lättare för er att arbeta metodiskt och att tydliggöra externt och internt varför man ska vilja jobba hos er. Det blir också ett stöd i attdriva intern förändring och visa vad man ska leva upp till.

Vi bildade ambassadörsgrupper för att stämma av arbetetVi på HR planerar att sätta ihop en ambassadörs-grupp som vi träffar regelbundet för att få input till kommunikationsarbetet. Istället för att vi håller upp ett finger och gissar vill vi få in kunskap från verksamheten.

Pauline Kvibäck, HR-specialist

En tuff insikt för många arbetsgivare äratt de inte är så unika.

Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket

19

Se till att ha som målsättning att löpande förankra beslutoch implementera nya arbetssätt under arbetets gång. Presentera nuläges- och målgruppsanalyserna, tillsammansmed uppsatta nyckeltal, för referensgrupper och styrgruppinnan ni går vidare och formulerar en plattform för ert arbete. På så sätt kan ni ta in eventuella synpunkter i ett tidigt skede.

Det är svårt att implementera något som inte har förankratsinternt. Därför är det viktigt att föra en löpande dialog medolika personer och funktioner inom organisationen. Tänkpå att om ni inte är överens om utgångsläget kommer nialdrig att bli överens om vilken lösning som är den rätta. Är den främsta utmaningen att organisationen har för fåsökande? Eller fel sökande? Eller något annat?

Referensgrupper och styrgruppNär ni bildar referensgrupper är det oa en god idé attgrupperna både representerar funktioner som förstår organisationens behov och de aktuella målgrupperna. I styrgruppen bör även ledningen vara representerad eersom det är svårt att driva igenom verksamhetskritiska projekt utan ledningens aktiva stöd och engagemang.

FÖRANKRA LÖPANDE UNDERARBETETS GÅNG

En framgångsfaktor i arbetet har varit att jag i min roll som HR-ansvarig tagit in frågorna iledningenVi har jobbat mycket med vår övergripande strategi för långsiktig rekrytering och vad vi vill stå för som arbetsgivare. I strategin för att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke har vi valt att jobba långsiktigt med att påverka val av inriktning på både högstadie-, gym-nasie- och högskola. Sedan 2010 har vi därför två heltidsanställda ambassadörer som är ute och informerar och marknadsför bådesamhälls- och byggnadsbranschen och Lant-mäteriet. En framgångsfaktor i arbetet har varit att jag i min roll som HR-ansvarig tagit in frågorna i ledningen och berättat hur det faktiskt ser ut. Det handlar om att skapa en gemensam medvetenhet om frågorna.

Marie Lyxell Stålnacke, HR-direktör

STRATEGIER

Lantmäteriet

En framgångsrik profilering som arbetsgivare förutsätter enhelhetssyn och ytterst förmågan att bli och att vara en attraktivarbetsgivare. I detta ryms en rad olika aspekter på verksam-hetsutveckling, allmänhetens förtroende och det interna arbetet med värdegrundsfrågor, ledarskap och medarbetarskap.Varumärket som arbetsgivare är därmed i hög grad beroendeav organisationens strategiska kommunikation. Hur arbets-givarerbjudandet ska kommuniceras och relateras till

20 STRATEGIER

FORMULERA EN PLATTFORM FÖR ARBETET

Vi har använt arbetsgivarlöftetbåde för extern kommunikationoch för att driva intern förändring Försvarsmakten fastställde 2012 en plattform för Försvarsmaktens varumärke som arbets-givare där vi beskriver Försvarsmaktens väg för att leva upp till dagens förväntningar på kompetensmarknaden och bli attraktiva för våra prioriterade målgrupper. Arbetsgivar-löftet ”Någon att lita på när det gäller”och positionen ”Utvecklande för mig, skillnad förandra” är både en sanning och en riktning för förändring där bevis för att vara någon att lita på ska återfinnas i allt vi gör. Plattformen har en tydlig målbild som beskriver hur vi vill uppfattas och bli känd som arbetsgivare.

Målbilden handlar om att förflytta både interna och externa målgruppers bild av Försvarsmakten från en arbetsgivare somförknippas med stelhet (gammaldags, auktoritär, ensidig) och krig, till en arbets-givare som associeras med personlig utveckling och att göra nytta för andra. Försvarsmakten ska uppfattas som en orga-nisation präglad av respekt, ansvarstagande och engagemang. Våra medarbetare har en hög fysisk och mental förmåga och är tränade i att samarbeta och leda andra. Plattformen för Försvarsmaktens varumärke som arbets-givare ligger i dag till grund för samtliga kommunikationsinsatser som görs i syfte att rekrytera och behålla de prioriterade mål-grupperna.

Christian Edman-Freudenthal, ansvarig för Attraktion och Employer Branding

Försvarsmakten

organisationens övergripande kommunikationstrategi är en fråga som måste involvera både HR-funktion och kommunikatörer. Oavsett om profileringsarbetet är en del av ordinarie kommunikationsprocess eller om arbetsgivarerbjudandet byggs ut till en egen varumärkesplattform är det viktigt att det skapas aktivitetsplaner för kontakten med målgrupperna på kompetensmarknaden.

21 GENOMFÖRANDE

HA ALLTID EN AKTIVITETSPLAN MEN VARBEREDD ATT UTVECKLA DEN

Vi valde att satsa på LinkedIn Jag har satt ner foten i fråga om annonsering i tryckt press. Vi valde i stället att satsa på LinkedIn eftersom vi såg att många av de vi försökte hitta via andra kanaler redan fanns där.


Resultatet från nulägesanalysen ger de ingångsvärden som behövs för att formulera ett arbetsgivarerbjudande och en plattform för hur organisationen ska arbeta medmedarbetarkommunikation – internt för att engagera ochbehålla kompetens och externt för att attrahera potentiellkompetens.

Med utgångspunkt från plattformen tar ni sedan fram en aktivitetsplan och producerar det kommunikations-material som behövs för att omvandla arbetsgivar-erbjudandet till konkreta insatser. Det finns en uppsjö av tänkbara kommunikationsinsatser och kanaler och detgäller att prioritera och våga välja bort. Utvärdera både era existerande och tänkbara aktiviteter för att se om destämmer överens med plattformen och följ noga era mål-gruppers preferenser om var och hur de helst vill bli kon-taktade. Utmaningen är att både arbeta metodiskt och hålla sig till planen, men samtidigt även utveckla och uppdatera den beroende på vad som fungerar bäst. Vägen till framgång är att arbeta metodiskt och prag-matiskt med både analys, strategi och genomförande.

Trafikverket

22 GENOMFÖRANDE

Det är viktigt att kunna mäta effekten av kommunikationsinsatserna.

Syet med arbetsgivarprofileringen är att organisationen lättare ska

kunna rekrytera och behålla medarbetare som har rätt kompetens. Därför är det

viktigt att kunna mäta effekten av kommunika-tionsinsatserna. Det görs

enklast genom att ta fram enkla nyckeltal som visar hur

arbetsgivarvarumärket kan bidra till verksamheten

och hur uppdraget kan genomföras

på ett

kostnadseffektivt sätt på kort och lång sikt. På så vis får arbetet en tydligare position och relevans internt.

Nyckeltal kopplade till kommunikationsarbetetNyckeltal för att följa upp externa aktiviteter och kommu-nikationsinsatser kan till exempel vara antal sökande medrätt kompetens eller antalet personer med rätt kompetenssom tackar nej till ett jobberbjudande. Det kan vara en viktig indikation på att något inte fungerar som det ska i rekryteringsprocessen.

Andra exempel är nyckeltal som visar vilka kanaler som genererar flest sökande med rätt kompetens eller som visareffekten av en kampanj. Det kan även vara hur många somgillar ett inlägg i sociala medier eller klickar på en kampanj-länk. Det är viktigt att välja effektiva kommunikations-kanaler – och att välja bort kanaler som inte ger tillräckligtbra resultat. I dag är det många som bara lägger till nya kanaler, utan att samtidigt välja bort andra som inte är effektiva.

Visa hur arbetet bidrar till minskade kostnaderDet är också viktigt att kunna visa hur arbetet med arbets givarprofilering bidrar till en mer kostnadseffektiv kompetensförsörjning. Det kan till exempel vara att manundviker att lägga resurser på kommunikationsinsatser som inte ger resultat, utan istället hittar de budskap ochkommunikationskanaler som får bäst effekt. Tydlighet i kommunikationsarbetet minskar även risken för fel-rekryteringar som är kostsamma både för individen och organisationen. Internt är personalomsättningen på verksamhetskritiska kompetenser ett viktigt nyckeltal.

MÄTNING GER ARBETET ENTYDLIG POSITION INTERNT

ELVA STEG I

ARBETET MED ATT

MARKNADS-FÖRA EN ARBETS-GIVARE

Självtestet innehåller de centrala stegen

i arbetet med att ta fram en

kommunikationsplattform och

aktivitetsplan för att stärka ditt

varumärke som attraktiv arbetsgivare.


ANALYS

Vad är arbetsgivarvarumärket för er och hur ser ansvarsfördelningen ut?Vilka områden jobbar ni mest med?

Vilka delar av organisationen är involverade?

RekryteringsmålgrupperHar ni prioriterat vilka målgrupper som är viktigast för er?


Vilka är era prioriterade målgrupper?

MålgruppsanalysHar ni gjort en målgruppsanalys av prioriterade grupper?


DrivkrafterVet ni vad som attraherar era målgrupper och vilka driv-krafter de har när det gäller arbete och val av arbetsgivare?


1

2

3

3a

Intern imageVet ni hur ni uppfattas som arbetsgivare av era nuvarandemedarbetare?


Extern imageVet ni hur ni uppfattas som arbetsgivare av era potentiellamedarbetare?


KontaktytorVet ni vilka kanaler och kontaktytor era målgrupper använder och hur de vill bli kontaktade?


Rekryteringskonkurrenter/positionHar ni genomfört en konkurrentanalys eller ett arbetsgivarperspektiv?


3b

3c

3d

3e


STRATEGI

Löfte/arbetsgivarerbjudande Har ni utformat ett tydligt löfte till era medarbetare?


Vad är ert löfte som arbetsgivare, ert arbetsgivar-erbjudande?

BudskapHar ni formulerat ett budskap?


Hur lyder detta budskap?

Kreativt konceptHar ni ett kreativt koncept för att kommunicera ert budskap?


I vilka sammanhang använder ni det kreativa konceptet?

4

5

6

Interna kommunikationskanaler/kontaktytorHar ni en strategi för vilka kanaler ni ska kommunicera i?


Vilka interna kommunikationskanaler använder ni?

Externa kommunikationskanaler/kontaktytorHar ni en strategi för vilka externa kanaler ni ska kommunicera i?


Vilka externa kommunikationskanaler använder ni?

Mål och mätningHar ni definierat mål och mått för att mäta ert arbete medert arbetsgivarvarumärke?


Vilka mål och mått använder ni?

7

8

9

GENOMFÖRANDE

AktivitetsplanVilka områden jobbar ni mest med?

Definierat Implementerat

Vilka är de viktigaste punkterna i er aktivitetsplan för detkommande året?

1.

2.

3.

4.

10

11 Prioriterade åtgärderVilka är de viktigaste stegen ni måste ta för att utveckla ochkommunicera den attraktiva arbetsplatsen?

För oss som organisation:

1.

2.

3.

För mig som individ:

1.

2.

3.

Vilka steg kan ni ta nu direkt:

Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet. Plats för längre anteckningar finns på baksidan. Plats för längre anteckningar finns på baksidan. Plats för längre anteckningar finns på baksidan.

sjalvtest_170509.qxp_Layout 1 2017-05-15 11:05 Sida 1


ANALYS


STRATEGI GENOMFÖRANDE

Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet.

Jobba statligt som mobilapp finns

att ladda ner på App Store och Google play.

www.jobbastatligt.se

ELVA

STEG I

ARBETET

MED ATT

MARKNADSFÖRA

EN ARBETSGIVARE

sjalvtest_170509.qxp_Layout 1 2017-05-15 11:06 Sida 2

Documents

STARK INTERN FÖRANKRING SKAPAR ETT ATT … · · 2017-06-21om hur statliga arbetsgivare kan utveckla arbetet med att tydlig - göra sin identitet – sitt varumärke som attraktiv