I N T E R N A T I O N E L L A H A N D E L S H Ö G S K O L A NHÖGSKOLAN I JÖNKÖPING

Kommunikativt ledarskap

Kommunikationens roll och villkor vid framgångsrik stadskärneutveckling

Projektarbete inom CentrumfunktionFörfattare: Jan Bergman Lotta Berthner Maria Havskog

Handledare: Tomas Kruth

Framläggningsdatum 2009-06-01

Jönköping Juni 2009

1 SammanfattningKommuner har sedan 90-talet allt mer anammat näringslivets bruk av strategiskt varumärkesarbete. En anledning kan ha varit ökad kännedom om regioners konkurrens om boende, näringslivsetableringar samt besöksnäring. Givetvis har inträde i kommunerna av medarbetare på kommunikationsfunktioner från det privata näringslivet snabbat på denna anpassning.

När varumärkestänket nu är allmänt utbrett i kommunerna blir mottagligheten för stadskärneutveckling allt större. Tätorters stadskärna är en viktig del av den ”produkt” kommunens varumärke symboliserar. Dess attraktivitet är av största betydelse för samtliga av de målgrupper kommunens marknadsföring oftast vänder sig till; existerande och potentiella invånare, näringsliv samt besökare.Kommunen måste ta en aktiv roll i det nätverk som måste upprättas för samverkan kring förnyelseprojekt i stadskärnan. Ingen annan part har samma färdiga organisation och processkompetens för detta arbete och i många frågor har kommunen dessutom vetorätt.Samverkansorganisation etableras ofta som ett samägd bolag med partrna kommun, fastighetsägare samt näringsidkares samlingsorganisation såsom köpmannaförening, centrumförening etc. Sådan organisation ska dra nytta av parternas kompetens och vara koordinerande till sin funktion. Ledare för denna, ofta med titel VD, City- eller Centrumledare, ska personifiera organisationens vision och vara dess ansikte utåt, s k ideologiskt ledarskap.Ska också bedriva nätverksarbete i alla de intressentgrupperingar vars stöd organisationen behöver för att erkännas som högsta koordinerande funktion i nätverkshierakin. Verka för en förhöjd kommunikationskompetens i nätverket samt föra in ny kunskap i organisationen från externa källor såsom branschorganisationer, intresseföreningar, forskning etc. Detta kan benämnas kontextuellt ledarskap.Bidragande orsak till denna utveckling i kommunerna har Föreningen Svenska Stadskärnor och deras pris ”Årets Stadskärna”. Som samlande resurscenter för frågor kring

utvecklingsarbete i stadskärna med processbeskrivningar, case från såväl Sverige som internationellt har de spelat en viktig roll. Dess pris ger städerna ett konkret mål för sitt arbete och ansökningshandlingarnas krav på mätbarhet och dokumentation vägleder organisationerna att fokusera på detta vilket ger kontinuerligt ökande kunskap och därmed bättre argument för det egna arbetet.

2 Syfte

Vårt arbete syftar till att förstå kommunikationens roll och villkor för framgång i förnyelsearbete i stadskärna.

3 Metod

Vi har valt att studera kommunikationens roll i samverkansorganisationer för stadskärneutveckling i Örnsköldsvik, Växjö och Skellefteå. Vi valde dessa i samråd med vår handledare Tomas Kruth, Centrumfunktion, för att de anses vara exempel på framgångsrikt förändringsarbete. Alla tre har under de senaste åren genomfört stora förändringar i sin stadskärna.Vi har valt en kvalitativ casemetodik för fördjupad insikt i städernas framgångsrecept. Varje gruppmedlem ansvar för kontakten med var sin stad.Från de enskilda städernas erfarenheter vill vi söka allmängiltiga lärdomar. Vi har utforma en frågeenkät för insamling av primärdata. Denna kompletteras med sekundärdata från organisationernas hemsida, pressklipp mm för fylligare underlag.För att säkerställa realibitet söker vi intervjupersoner(IP) med central roll i förändringsarbetet och därmed god inblick i såväl helhet som delar. Frågornas validitet, dvs relevans för undersökningens syfte, försöker vi säkerställa genom gemensam och enskild kritisk granskning av frågeenkät. Vi anstränger oss att undvika tvetydiga formuleringar och kompletter vissa av frågorna med exemplifiering av svarsalternativ. Enkäten inleds med stycke kring undersökningens syfte för att höja motivationen hos IP att ta sig nödvändig tid samt instruktioner för att minimera risken för missförstånd.Intervjuerna sänds via e-mail (se bilaga). Frågeställningarna följs i vissa fall upp med telefonsamtal för fördjupning och komplettering i några frågor. Vid arbetsmöte i projektgruppen där samtliga närvara sammanställs och tolkas svaren. Rapporten skrivs utifrån frågeenkätens insamlade svar, information insamlad från sekundärdata samt litteraturgenomgång av ämnen såsom kommunikation, påverkan, nätverk och visionsformulering.

En brist i rapporten är att vi inte kunnat kontrollera intervjusituationen och vet därmed inte om IP har upplevt tidsbrist då den svarat eller om miljön stört deras fokusering. Personliga intervjuer som hade varit att föredra var av tids- och avståndsmässiga skäl inte möjliga att genomföra.

4 Teori

I vårt arbete önskar vi fördjupad förståelse för kommunikations roll för samverkansorganisationer arbete med stadskärneutveckling.För att sprida en vision krävs kommunikation. Är syftet att påverka mottagaren av budskapet att omfamna idéen, vara villig att lägga egna resurser(tid och/eller pengar) och själv verka som ambassadör för idéen krävs en hel del.

Acceptans för behovet av förändring dvs nuläges ohållbara situation

Övertygande argumentering för att visionens utlovade tillstånd löser de problem som föreligger eller frigör den möjlighet som finns

Visionen bör vara utmanande och engagerande men kännas genomförbar med avseende på tidsåtgång, kostnad, legala krav, sociala normer etc

Individen måste känna att den har personlig eller verksamhetsnära nytta av att engagera sig i förnyelsearbetet

I stadskärna ryms många verksamheter och ingen enskild aktör har oinskränkt makt att genomdriva förändring. Kommunen har genom Plan- och Bygglagen(PBL) beslutsrätt över markanvändning. Den kommunala förvaltningen har också långtgående ansvar för många av de tjänster som berörs vid förnyelsearbete i stadskärna.Egendomsrätten ånjuter dock en stark ställning och således har fastighetsägare i stadskärnan långtgående möjligheter att genom aktiv eller passiv hållning påverka förutsättningarna för sådant utvecklingsarbete.Näringsidkare verksamma i stadskärnan med betoning på handel och besöksintensiv verksamhet har enskilt och i samverkan påverkansmöjligheter genom såväl hyresavtalslagstiftning, näringsfrihetsprinciper samt allmänt erkänd roll som ”stadens kommersiella motor”.Dessa tre intressentgrupperingar är huvudaktörer i den nätverkssamverkan som krävs för utvecklingsarbete i stadskärna. Tillkommer sedan en lång rad intressenter vars stöd och

medverkan är väsentlig för framgång men som inte har samma verksamhetsnära intresse av arbetet. Kommunen utgör med sin tudelade struktur två huvudsakliga intressentgrupper, politiskt tillsatta ledamöter av Kommunfullmäktige och Kommunstyrelsen samt på utförarsidan kommunens tjänstemän. De senare är ofta organiserade i nämnder där vissa av dessa kan vara av större betydelse för utvecklingsprojekt även om en bred förankring alltid är att eftersträva. Dit hör exempelvis Bygg & Teknik, Kultur & Fritid och Miljönämnden.Den politiska majoritetens företrädare är givetvis viktig aktörer men då utvecklingsarbete spänner över lång tidsrymd vill man ha förankring på bred front så att arbete inte omprioriteras vid förändrad sammansättning till följd av val, något som ju också gäller kommunens varumärkesarbete.Tjänstemän är de som rent praktiskt kommer att involveras i beslutade utvecklingsinsatser i stadskärnans fysiska miljö och är därmed nyckelpersoner. Speciellt de med utpekat ansvar för områden som kan beröras såsom Stadsarkitekt, Stadsträdgårdsmästare, Näringslivschef, Turistansvarig, Marknad & Informationsansvarig mfl.I sin bok ”Kommunen som varumärke”(Bokförlaget Kommunlitteratur, 2006) belyser Agneta Spjuth hur allt fler kommuner lånar näringslivets perspektiv på sin verksamhet. ”Tillväxt är viktigt för alla kommuner och en överlevnadsfråga för många. De kommuner som på sikt ska överleva måste arbeta konsekvent med att visa sig värdiga sina invånare, sina företag och sina besökare. Dessutom bör de kunna attrahera fler för att säkerställa en framtid. I det arbetet är varumärket en viktig framgångsfaktor att inverstera i.” Idag är detta närmaste en självklarhet att Sveriges kommuner satsar på marknadsföring mot potentiella inflyttare, turister, etablerare. Det är dock inte många år sedan näringslivsjournalisten Malin Siwe gav kommuner svidande kritik för detta i Veckans Affärer(11 april 2005). ”En kommun är inte ett varumärke. Det är inte den som anlitar dyrast konsulter som vinner. Det är den som har skolor där eleverna lär sig mycket, den som har en snabb planprocess

(gärna för hus på sjötomter), den som låter ungar gå på dagis i grannkommunen om det passar föräldrarna bäst, den som hellre hjälper mormor gå till affären än bygger industrihus. Kort sagt, den kommun som gör det en kommun ska och gör det bra. Den kommunen får medborgare och företag som talar väl om sig. Utan att, som en del av varumärkesplattformen, utse ambassadörer.”Tiden verkar därmed mogen för kommuner att se över huvudortens stadskärna då denna är en betydande del av den ”produkt” varumärket ska sälja. Den starka trenden i kommunerna att se sig som aktörer på en marknad där olika regioner konkurrerar om investeringar, skatteunderlag samt besöksnäring ger en större förståelse för kommunens centrala roll och ansvar för att utvecklingsarbete kontinuerligt genomförs.”Kan inte kommunen ta ledningen blir det ingen process, i alla fall ingen samordnad” som Bertil Gustafsson, f.d. stadsbyggnadsdirektör i Jönköping konstaterar i skriften ”Den Goda Staden-Stadsutveckling Jönsköping”.

I Spjuths bok lyfter man fram tre perspektiv för framgångsrikt varumärkesarbete i kommuner:Internt perspektiv- veta vad man vill. Samsyn mellan politiker och tjänstemän. Få med intressegrupper och allmänhetExternt perspektiv-förstå nuläge. Plan för att uppnå önskad förändring. Omsätta plan i kreativa delprojekt.Processperspektivet- skapa stödjande processer för att säkerställa att man uppfyller planen och når målet. Aktiviteter och åtgärder som ska stärka varumärket ska ses som processer.Det sista steget glöms ofta bort och då tappar man styrkan processer har i att manifestera visionen, leda det dagliga beslutsfattandet i organisationen och omsätta planer i handling.I sin bok ”Kommunikativt Ledarskap-Den Nya Tidens Ledarskap i Värdeskapande Nätverk”(Nordstedts Akademiska Förlag 2009)

beskriver Sven Hamrefors två funktioner av kommunikativt ledarskap. Det ena är ett ideologiskt ledarskap som mejslar ut den direkta rollen för organisationen i sin värdeskapande position. Detta ledarskap utvecklas därför primärt gentemot de direkta partner man skapar värde tillsammans med, men det visas också upp för en bredare publik för att ytterligare förstärka organisationens position. Det ideologiska ledarskapet är en uppgift för den högsta ledningen i organisationen och ofta personifierar ledaren själv den ideologi som organisationen står för .Den andra typen av ledarskap är kontextuellt. Uppgiften är att hantera de komplexa relationer som nätverket är beroende av på olika sätt. Därför blir det centrala ansvaret för detta ledarskap att utveckla organisationens kommunikativa förmåga på alla plan. Sådant ledarskap utövas alltså mot de bredare och svagare relationerna i värdenätverket, i syfte att få de aktörer som finns där att stödja organisationens position. Ledarskap handlar om kommunikation. I boken ”Att förstå strategi”(Studentlitteratur, 2008) skriver Tomas Müllern ”Många menar att organisering i allt väsentligt kan ses som en kommunikativ utmaning och där den klassiska retoriken får en ny och aktuell roll både som redskap och teoretiskt perspektiv.”Kommunikationsfunktionen skall genom ett kontextuellt ledarskap inte bara stödja effektiviteten i nätverksmiljön, utan även ge stöd till det ideologiska ledarskapet. Det innebär att kommunikationsfunktionen måste ha sin förankring i kommunledningen, samtidigt som den skall vara närvarande på alla nivåer i den kommunala organisationen. Det gäller även externt, nära kunderna och nära de samarbetspartner som kommunen har eller hoppas på att attrahera. Organisationens interaktion med nätverket ska utvecklas så att den uppnår bästa kombination med de andra resurser som finns i nätverket. Den ska få stöd i många andra organisationer utan att dessa kan stjälpa den egna organisationsdesignen. Innehåller därför sällan fasta funktioner utan har så lite som möjligt, är ofta s k ”virtuella organisationer”.

Det ideologiska ledarskapet stärker organisationens förmåga att precisera sin roll i de värdeskapande processerna i nätverket, och det kontextuella ledarskapet skapar stabilitet i den positionen. Kombinationen stabilitet och precision skapar förutsättningar för att organisationen skall upplevas som en viktig aktör av de andra i nätverket, och därmed bli placerad högt i nätverkshierarkin.Det ideologiska ledarskapet är en förutsättning för det kontextuella ledarskapet. Medan det ideologiska ledarskapet måste tas av den centrala ledargestalten kan det kontextuella ledarskapet med fördel tas av de personer som ansvarar för kommunikationsfrågor. De har ofta titeln informationschef, kommunikationschef eller liknande. I grunden informatörer med kompetens att driva kommunikationsprocessen i chefsroll. Förmågan att generera förslag på alternativa och konstruktiva lösningar är alltså ett signum för det kontextuella ledarskapet. Bidra med ett ”bredare perspektiv”. Grunden för det kontextuella ledarskapet måste vara en djup insikt om att ”allt kommunicerar” och att det gäller att förstå hur.

5 Analys

Vid genomgång av insamlat material ser vi flera gemensamma faktorer för framgång.Våra respondenter har alla haft kommunen eller kommun/fastighetsägare som initiativtagare till förnyelseprocessen. I ett fall genom rent politiskt initiativ i de andra en bredd av fastighetsägare samt tjänstemän/politiker. En subjektiv tolkning av det material vi tittat på är att näringsidkares samverkansorganisationer såsom köpmannaföreningar, centrumföreningar mfl inte verkar kunna fungera som igångsättare eller ledare av ett förnyelsearbete. Oftast finns varken tid, kompetens eller resurser. Föreningarnas stadgar föreskriver viss verksamhet och större förnyelsearbete rymms inte inom dessa ramar. Medlemmarna är i sig fragmenterad, delvis konkurrerande där små aktörer blandas med större kedjerepresentanter. De konkreta frågorna dominerar därmed såsom öppettider och gemensam marknadsföring. Däremot är denna intressentgrupp en naturlig del i en trepartssamverkan med kommun och fastighetsägare. Inom den kommunala strukturen däremot finns oftast en organisatorisk förmåga som underlättar kommunikationerna. Ledningarna är redan dragna så att säga. För att leda ett arbete krävs att man kan kommunicera. Att använda de nätverk som redan finns inom kommunledning, förvaltningar, centrumföreningar och fastighetsägarna underlättar kommunikationerna. Men, och här är det en bedömning vi gör utifrån våra erfarenheter, det mesta hänger på att det finns en person som brinner för sakfrågan och då entusiasmerar andra. Den bedömningen tycker vi oss finna stöd för när vi ser vem som har hållit i taktpinnen i de städer vi tittat på.Det vi också har kunnat utläsa av svaren är att ett visst mått av hot har verkat som katalysator för förnyelseprocessen. Då menar vi hot i form av tex vikande handel, ”en ful” och förfallande stadskärna eller externetableringar. Detta hot kan då kommunikativt användas som retoriskt grepp för att öka engagemanget för samverkansprojekt.

Samtliga har i någon fas av processen använt sig av externa konsulter för att stärka argumenten till de ännu icke frälsta – ”svårt att vara profet i sin egen stad”!Föreningen Svenska Stadskärnor tycks ha varit ett viktigt bollplank hos samtliga och deras utmärkelse ”Årets Stadskärna” verkar varit en morot i arbetet med centrumförnyelsen. Målbilden har formulerats gemensamt men med tydliga delmål för varje målgrupp. Detta för att alla ska kunna se nyttan med ett förnyelsearbete. För att kommunicera ut målbilden har man använt sig av foldrar, broschyrer, webbsidor i varierande omfattning. En sak finns gemensamt hos alla och det är det personliga mötet. Vi har kunnat utläsa att det är det viktigaste instrumentet för att nå ut till alla då man i det personliga mötet kan ha en direkt och dubbelriktad kommunikation vilket inte går att få med trycksaker eller webbsidor. Det budskap man ha velat få fram har i de städer vi tillfrågat anpassats något beroende på vem mottagaren är. Detta för att förstärka känslan av angelägenhet för den aktuella mottagaren. – Det är viktigt att använda sig av rätt språk till rätt målgrupp.Till att kommunicera det gemensamma målet har företrädare med stark ställning i den egna organisationen från varje deltagande part valts. Personer med hög trovärdighet och övertygelse har fått med sig andra inom den egna organisationen. Ändå kan det ibland vara nödvändigt med extern hjälp för att stärka vissa argument. Detta genom företag och organisationer som Nordplan, Svenska Stadskärnor mfl. Vi har då vi studerat de olika städerna insett hur viktig en riktig och stabil projektorganisation är. Det underlättar finansiering, ger beslutsmandat samt ger bra samordningsfunktioner för tex kommunikation. Samtliga städer har en samägd samverkansorganisation på tredjedelsbasis Kommun/Fastighetsägare/Näringsidkare. Man har haft konkreta målbilder som tilltalat de olika delarna med tydliga och mätbara mål på vägen.

6 Slutsats

Utvecklingsarbete i stadskärna är per definition en nätverksaktivitet. Därför krävs koordinerande funktion. För beslutskraft krävs att kommun finns med. Finansiering måste lösas genom att nyckelintressenter såsom fastighetsägare, kommun och näringsidkare skjuter till kapital till koordineringsorganisation.Att upprätta sådan samordnande organisation är för städer som saknar sådan en första naturlig målbild även om det främst är ett medel att nå andra.Kommunikationsfunktionen är central för framgång i nätverksorganisation.Troligtvis är en separat, gemensamägd organisation en förutsättning för framgångsrikt förnyelsearbete i stadskärna. Dess företrädare kan då helt fokusera på måluppfyllelsen av gemensamt beslutade aktiviteter, personifiera det ideologiska ledarskapet utan intressekonflikter med annan organisationstillhörighet. Då sådan samverkansorganisation främst har koordinerande roll kan inte belastas med omfattande åtaganden av praktiskt natur såsom eventhantering. Samverkansorganisationens företrädare kan då personifiera visionens tankar såväl internt som externt som ideologisk ledare. Kontextuellt ledarskap innebär ett brett nätverksarbete för att få stöd för organisationens roll i arbetet med stadskärnans utvecklingsarbete samt som kommunikationsexpert verka för en förhöjd kommunikationskompetens hos nätverkets intressenter. Sprida förståelse och acceptans för varumärkesarbete samt agera insamlare av idéer och information för att säkerställa ett brett angreppsätt vid lösningskreation och motverka spårbeteende(”som vi alltid gjort”).Utvecklingsarbete kan givetvis inkludera event men huvudlinjen är att strategiska framgångsfaktorer ska lokaliseras, prioriteras och efter beslut planläggas med resursallokering.Näringsidkares samverkansorganisationer såsom centrumförening, köpmannaförening etc är viktig part, dock verkar dessa sammanslutningar inte ha tid, kompetens eller resurser att leda detta arbete(varken personellt eller finansiellt). Deras

mångskiftande verksamheter och förutsättningar ger olika fokus och föreningarnas verksamhetstadgar rymmer inte omfattande projekt varför det saknar mandat för beslut.Föreningen Svenska Stadskärnor har med sin specialisering kring utvecklingsprojekt varit viktig inspirationskälla med handfasta processbeskrivningar samt case från såväl Sverige som internationellt. Deras pris ”Årets Stadskärna” har fungerat som morot och kandideringskraven om mätbar förändring har väglett till såväl nulägesundersökningar som fortlöpande mätningar. Därmed kan subjektivt tro och tyckande ersättas med mer objektiva fakta varpå en professionalisering i arbetet nås och uppslutning kring arbetet erhålls. En nulägesanalys är en bra grund att stå på.Krismedvetenhet och de retoriska möjligheter detta ger utnyttjas ofta i kommunikationen kring visionen. Dock viktigt att själva visionen framstår som positiv och engagerande och att förändring är såväl nödvändig, ständig som eftersträvansvärd. Vidare måste man effektivt hantera de konflikter och intressemotsättningar som naturligt finns i en så mångfacetterad verksamhetsmiljö som en stadskärna.Engagemang erhålls lättast om målgruppsindivider ser det direkta behovet för sin egen verksamhets framgång och därför måste kommunikation anpassas så detta framgår tydligt för varje intressent.För genomförandekraft krävs en god organisation med tydligt anvisat ansvar, befogenheter samt beslutsgång. Denna ska kommunicera internt och externt måluppfyllelsen av de tydliga, mätbara mål som sats. Uppmärksamma delmål som genomförts för att manifestera progress och verkställighetskraft.

Länkar

www.cesam.nuÖrnsköldsvikwww.vaxjocity.se Växjöwww.destinationskelleftea.seSkellefteåwww.svensksastadskarnor.seSvenska Stadskärnorwww.tpgroup.seNordplan

LitteraturHamrefors, Sven Kommunikativt ledarskap- den nya tidens ledarskap i värdeskapande nätverk, Nordstedts Akademiska Förlag, 2009Spjuth, Agneta Kommunen som varumärke- att stärka kommunens profil, Bokförlaget Kommunlitteratur, 2006 Melander, A. Nordqvist, M.(Red.) Att förstå strategi- process och kontext, Studentlitteratur, 2008

BilagorFrågeenkätArtikel ” Kacklar bäst som kacklar sist” av Malin Siwe ur Veckans Affärer 11 april 2005

FrågeenkätKommunikationens roll för framgång vid skapande och förankring av målbild för förnyelsesamverkan i stadskärnor.SyfteFörstå hur kommunikation använts för att erhålla intressenters entusiasm och delaktighet kring gemensam målbild för stadskärnans förnyelse.RespondentSvara på enkätens frågor bör den eller de göra som varit nyckelaktörer i målbildens skapande och i

kommunikationen mot identifierade huvudintressenter under förankringsfasen.InstruktionerSkriv svar direkt under varje fråga. Uttömmande svar uppskattas och inget behov av att begränsa längd finns. För vissa frågor finns inom parantes exempel på tänkbara svar för bättre förståelse av frågans syfte. Dessa ska inte ses som låsta svarsalternativ.Spar ifyllt dokument och returnera via mail till din studentkontakt.Stort tack på förhand för din medverkan!

Jan BergmanLotta BerthnerMaria Havskog

Förfas: Framtagning målbildVilka var initiativtagare, sammankallande för de initiala arbetet?Vilka roller representerade de medverkande? Vad föranledde arbetet?

Hur skapades målbild? Användes externa källor för beslutsunderlag (bransch- & intresseföreningar, externa konsulter, offentliga rapporter etc)?Förankringsfas: Kommunikation av målbildVem ansvarade för kommunikationen av målbilden?Upprättades kommunikationsstrategi/marknadsplan?Anlitades extern resurs(reklambyrå, PR-byrå etc)? Visualiserades målbilden(idéskisser, modeller, film/bildspel etc)?Vilka intressenter ville man nå? Fanns prioritetsordning? Hur presenterades målbilden mot de olika intressenterna(personliga möten, gruppmöten, tryckt material etc)? Anpassades budskap och kommunikationsform för olika intressenter? Vilken roll spelade den lokala pressen? Fanns samarbete, om så, hur såg detta samarbete ut?SamverkansfasFick man med dem man ville? Vilka argument fungerade? Tillkom intressenter som man inte beaktat från start?Hur säkerställdes intressenters engagemang och delaktighet efter kommunikation av målbild? Fanns struktur för samverkan klar(organisation, möten, webb etc)?

Veckans AffärerMån 11 april 2005

Kacklar bäst som kacklar sist

Kommun är en administrativ enhet för lokal självstyre. I Sverige har vi, för tillfället, 290 sådana. Bara en påminnelse, eftersom hälften av kommunerna tror att de är något annat; ett varumärke. De sätter marknadsföringsstrategier och plattformar på pränt. Som den här: "Det är mörkt och vinden är stark. Det blåser upp till storm Fyrens klara sken vägleder i mörkret. Kommunens varumärke är fyren "

Man tänker Långe Jan och Mörbylånga, Långe Erik och Borgholm. Ellernågon ö-kommun i Bohuslän. Man tänker inte på Uppvidinge i Smålandsinland. Man tänker fel. Fyren var bara en metafor för att varumärketska ange färdriktning. Själva märket är ett annat: Its Uppvidinge.Man tänker att man missat något. Sveriges dolda IT-centrum. Har maninte. Its ska uttydas individ- och tillväxtorienteradesamhällsutveckling, något som ska "bli nationellt känt".Uppvidinge är en av de där okända kommunerna. Huvudortens namn får envarumärkesklocka att klinga. Åseda. Gräddost. Fast den sista ostentillverkades den 24 november i fjol. Numera sker produktionen i NorraVium. I Danmark. Lessebo känner alla till. Handgjort finpapper. Bruketingår i krisande börsbolaget Klippan. Lessebo är en kommun också, liksomKlippan som säger "nära till det mesta". Det är annat än "Med alltingså nära", vilket Malå, 12 mil VNV Skellefteå, lockar med. Lekeberg,utanför Örebro, har "naturen som närmast". Medan Enköping är"Sveriges Närmaste Stad". Om ni undrar så bär inte vägarna till Rom,utan till Åsele. Torsås kallar sig "En fullfjädrad kommun". Man tänkerbroilerfabrik och kycklingfileer, med eller utan saltvatteninsprutning.Fel igen. Torsåsens Fågelprodukter AB huserar i Falkenbergs kommun, varsfastslagna policy är att bli "ett av Sveriges starkaste kommunalavarumärken". Torsås hämtar sina fjädrar från sin symbol, en snidadtupp. För Torsås är inte bara Torsås. Torsås är Slöjdriket.Uppvidinge och Lessebo ingår däremot i Glasriket.

Sverige är fullt av riken. Guldriket bildas av Malå, Lycksele, Norsjöoch Skellefteå. Delar av Skellefteå bildar tillsammans medRobertsfors Ostriket. Järnriket är Gästrikland. Träriket håller tilli Hässleholm. Vattenriket är Helgeåns avrinningsområde iKristianstad. Själva kommunen ser sig som ett varumärke vars logotypeär "Spirit of Food". Tingsryd är Hästriket, medan den tidigare nämndastaden i Halland kallar sig "Falkenberg Hästkommunen". Älgriketligger i Alsen, Krokom - "En bra del av Jämtland". "En stark del avGöteborg" ligger inte alls i Göteborg, det är grannkommunen Ale.Stenriket är inte ett rike. Det är flera. I skärningen Skåne,Blekinge, Småland finns Stenriket som handlar om diabas. Det harutvecklats med EU-pengar. Det har även Stenriket som består avMalung, Älvdalen, Orsa och Ljusdal även om det riket har flerabergarter. "I Ljusdal är det möjligt", medan Berg (Jämtland) är

"möjligheternas kommun". Allt det tål att skrattas åt. Om inte varjehaha vore så dyrt.  I några fall har man säkert totat ihop sin sloganoch sin analys på kommunkontoret, då har det bara kostat förloratfokus. Men i de flesta fall har kommunerna anlitat utomståendeomvärldsanalytiker och varumärkeskonsulter. För kommunalskatten. OchEU-pengarna som byggt alla rikena är skattepengar de med. Sedankostar de där bilagorna vi skakar ur riksmorgontidningar: de somlovar livskvalitet, trygg skola och billiga hus när de vänder sigtill privatpersoner och trögrörlig arbetskraft, hjälp med lokaler,goda kommunikationer och kluster när de vänder sig till företag.Texterna är som klonade, oavsett vilken kommun det handlar om. Allavill få fler företag. Alla vill få fler invånare, helst unga ochvälutbildade. Alla 290.

En kommun är inte ett varumärke. Det är inte den som anlitar dyrastkonsulter som vinner. Det är den som har skolor där eleverna lär sigmycket, den som har en snabb planprocess (gärna för hus påsjötomter), den som låter ungar gå på dagis i grannkommunen om detpassar föräldrarna bäst, den som hellre hjälper mormor gå tillaffären än bygger industrihus. Kort sagt, den kommun som gör det enkommun ska och gör det bra. Den kommunen får medborgare och företagsom talar väl om sig. Utan att, som en del av varumärkesplattformen,utse ambassadörer.

PS. Stockholm ska lansera sig som Capital of Scandinavia. Okej,Victorias Secret är upptaget (underkläder). Men Absolut Capital hadevarit roligare. Och Vin & Sprit kunde pröjsat.

MALIN SIWE

SKRIBENT: MALIN SIWE

CENTRUMFUNKTION

Förnyelse och ledning av stadskärnor och köpcentra kräver samordning, samarbete, logistiska lösningar och attraktiva miljöer med kundens intresse i centrum. Det krävs en organisation av människor som kan leda och samordna stora projekt och som kan marknadsföra och göra hela koncept attraktiva och lönsamma. Detta är syftet med utbildningen ”Förnyelse och ledning av stadskärnor och köpcentra” eller ”Centrumfunktion”, som den också kallas.

Denna utbildning stöds av hela branschen och är ledande inom sitt område.

Utbildning och forskning som bedrivs inom Centrumfunktion baseras på medverkan av intressenter och samarbetspartners. Intressenterna bidrar ekonomiskt till kontinuiteten och utvecklingen av forskningen och utbildningen och deras medverkan möjliggör utbildningens nuvarande form. Samarbetspartners bidrar med kunskap och praktiska exempel.

Intressenter: Atrium Ljungberg, Axfood Sverige AB, Centrumkronan, Fastighets AB LE Lundberg, ICA-Handlarna, Internationella Handelshögskolan, Jönköpings kommun, KFF, Nordplan, Nordplangruppen, Q-Park, Riksbyggen, Sparbanksstiftelsen Alfa, Steen&Ström Sverige AB, Stockholm Parkering, Sundbybergs Fastighetsägare (Skanska Sverige AB, Wasakronan, Fabege, Veidekke, Diligentia, Riksbyggen, Wåhlin Fastigheter, Humlegården Fastigheter), AB Svenska Bostäder, TP Group, Ulricehamns kommun, Unibail-Rodamco, Vägverket Region Sydöst, Värnamo kommun, White Arkitekter AB

Samarbetet med Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, KTH, Jönköpings kommun och Svenska Stadskärnor noteras särskilt.

Kontakt:CFUNKInternationella HandelshögskolanBox 1026551 11 Jönköping

www.ihh.hj.se/doc/5666