Click here to load reader

SPECIALISTI ČNO DELO - uni-lj.si

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of SPECIALISTI ČNO DELO - uni-lj.si

sever2657SPECIALISTI NO DELO
SPECIALISTINO DELO
LJUBLJANA, SEPTEMBER 2005 ELDA SEVER
IZJAVA
Študentka Elda Sever izjavljam, da sem avtorica tega specialistinega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. dr. Marka Jaklia, in skladno s 1. odstavkom 21. lena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovoljujem objavo specialistinega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne ________________
Podpis:_____________________
i
2.2.1 Analiza poslovnih funkcij ............................................................................................. 5 2.2.2 Analiza uspešnosti poslovanja...................................................................................... 6 2.2.3 Analiza organizacije..................................................................................................... 7
2.4 DOLOITEV VIZIJE, POSLANSTVA IN CILJEV POSLOVANJA PODJETJA................................... 12 2.5 OBLIKOVANJE STRATEGIJ ZA DOSEGANJE CILJEV................................................................ 13
2.5.1 Pojem strateške poslovne enote.................................................................................. 14 2.5.2 Portfeljska analiza...................................................................................................... 15 2.5.3 Ravni strateškega nartovanja ................................................................................... 16
2.6.3.1 Osnovni koncept metode uravnoteenih kazalnikov........................................... 21 2.6.3.1.1 Finanni vidik............................................................................................... 21 2.6.3.1.2 Vidik strank .................................................................................................. 22 2.6.3.1.3 Vidik notranjih poslovnih procesov ............................................................. 22 2.6.3.1.4 Vidik rasti in uenja ..................................................................................... 22
2.6.3.2 Izbor kazalnikov .................................................................................................. 23
3 STRATEŠKI NART ISKRE AVTOELEKTRIKE.......................................................... 23
3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRA AVTOELEKTRIKA ............................................................. 23 3.1.1 Zgodovina podjetja..................................................................................................... 23 3.1.2 Organizacija, poslovanje in lastniška struktura......................................................... 24
3.1.2.1 Proizvodne drube v Sloveniji ............................................................................ 25 3.1.2.2 Proizvodne drube v tujini .................................................................................. 26 3.1.2.3 Iskra Avtoelektrika d.d. ....................................................................................... 26 3.1.2.4 Lastniška struktura .............................................................................................. 27
3.1.3 Proizvodni program ................................................................................................... 28 3.2 STRATEŠKI NART ISKRE AVTOELEKTRIKE 2004-2007 ...................................................... 29
3.2.1 Izhodiša strateškega narta z analizo poslovanja .................................................... 29 3.2.1.1 Finanni vidik...................................................................................................... 31 3.2.1.2 Vidik odjemalcev ................................................................................................ 31 3.2.1.3 Vidik notranjih procesov ..................................................................................... 31 3.2.1.4 Vidik rasti in inovativnosti .................................................................................. 32 3.2.1.5 Vidik ljudi in uenja ............................................................................................ 32
ii
3.2.2.2.1 Analiza panoge SPE Avtoelektrika .............................................................. 35 3.2.2.2.2 Analiza panoge SPE Pogonski sistemi.........................................................36 3.2.2.2.3 Analiza panoge SPE Sestavni deli................................................................ 37
3.2.2.3 Ocena notranjega okolja...................................................................................... 37 3.2.3 PSPN analiza Iskre Avtoelektrike............................................................................... 38 3.2.4 Poslanstvo koncerna................................................................................................... 38 3.2.5 Vizija in strateški cilji podjetja................................................................................... 39 3.2.6 Poslovna strategija koncerna..................................................................................... 39 3.2.7 Kontrola izvajanja strateškega narta ....................................................................... 40
4.1 OSNOVNA IZHODIŠA ......................................................................................................... 40 4.2 ANALIZA IN PREDVIDEVANJE OKOLJA................................................................................. 41
4.2.1 Ocena širšega zunanjega okolja................................................................................. 42 4.2.2 Analiza panoge........................................................................................................... 43
4.2.2.1 Avtomobilska industrija ...................................................................................... 43 4.2.2.2 Mehatronika......................................................................................................... 46 4.2.2.3 Servovolanski sistemi.......................................................................................... 48
4.2.3 Programska pokritost in ivljenski cikli izdelkov SPE Mehatronika ......................... 49 4.2.4 Analiza interesnih skupin ........................................................................................... 49
4.2.4.1 Ciljni trgi in kupci SPE Mehatronika .................................................................. 49 4.2.4.2 Dobavitelji ........................................................................................................... 50 4.2.4.3 Tekmeci ............................................................................................................... 51 4.2.4.4 Porterjevi dejavniki za SPE Mehatronika ........................................................... 52
4.2.5 PSPN analiza SPE Mehatronika ................................................................................ 54 4.3 VIZIJA IN STRATEŠKI CILJI SPE MEHATRONIKA .................................................................. 54 4.4 POSLOVNI NART................................................................................................................ 55
4.4.1 Organiziranost SPE Mehatronika .............................................................................. 55 4.4.2 Nart prodaje, investicij in zaposlenih....................................................................... 56 4.4.3 Plan poslovnega uspeha............................................................................................. 58
5 SKLEP..................................................................................................................................... 61
KAZALO TABEL Stran
Tabela 1: Dejavniki PEST Tabela 2: Lastniška struktura Iskre Avtoelektrike d.d. na dan 31.12.2004 Tabela 3: Ocena zunanjega okolja Iskre Avtoelektrike Tabela 4: Prilonosti in nevarnosti, prednosti in slabosti podjetja Iskra Avtoelektrika Tabela 5: Strateški cilji Iskre Avtoelektrike Tabela 6: Pomembnejši dejavniki ocene zunanjega okolja za SPE Mehatronika Tabela 7: ivljenjski cikli konnih aplikacij izdelkov SPE Mehatronika Tabela 8: Porterjevi dejavniki SPE Mehatronika Tabela 9: PSPN analiza SPE Mehatronika Tabela 10: Strateški cilji SPE Mehatronika Tabela 11: Velikost trga in nartovani trni delei SPE Mehatronika – koliinsko Tabela 12: Nart prodaje SPE Mehatronika - koliinsko Tabela 13: Nart prodaje SPE Mehatronika - vrednostno v EUR Tabela 14: Investicije v opremo, orodja in gradnje v EUR Tabela 15: Nartovano število zaposlenih v SPE Mehatronika po letih Tabela 16: Plan poslovnega uspeha SPE Mehatronika od leta 2005 do 2010 Tabela 17: Tabela uravnoteenega izkaza za SPE Mehatronika
9 28 33 38 39 42 49 52 54 55 57 57 57 57 58 58 60
KAZALO SLIK
Slika 1: Pet skupin dololjivk po Porterju Slika 2: Uravnoteeni izkaz Slika 3: Organizacijska struktura koncerna Iskra Avtoelektrika Slika 4: Organizacijska struktura obvladujoe drube Iskre Avtoelektrike d.d. Slika 5: Uresnievanje strateškega narta 2002-2006 Slika 6: Analiza panog SPE v Iskri Avtoelektriki Slika 7: Najveji svetovni proizvajalci avtomobilov v mrd USD (leto 2003) Slika 8: Rast proizvodnje avtomobilov po glavnih trgih v obdobju 2003-2011 Slika 9: Segmentacija mehatronike v avtomobilski industriji Slika 10: Dobaviteljska veriga mehatronskih sistemov v avtomobilski industriji Slika 11: Svetovni trg servovolanov Slika 12: Svetovni proizvajalci servovolanskih sistemov in njihovi trni delei Slika 13: Poloaj SPE Mehatronika v primerjavi s tekmeci Slika 14: Organizacijska shema SPE Mehatronika
10 21 25 27 30 37 44 45 46 47 48 50 51 56
1
1.1 Problematika specialistinega dela Hitre gospodarske spremembe, ki se nedvomno dogajajo tudi v Sloveniji, silijo posamezna podjetja k bolj jasni opredelitvi svojega razvoja in poslovanja. Podjetja se morajo na gospodarske, socialne in druge spremembe zelo hitro odzivati, hkrati pa biti pripravljena na nepredvidljive spremembe. Podjetja se negotovosti kot posledici hitrih sprememb v poslovanju ne morejo popolnoma izogniti, lahko pa jo bistveno zmanjšajo. Strateško nartovanje to negotovost upošteva in njene posledice na uspešnost poslovanja zmanjša. Strateško nartovanje je vrsta nartovanja, ki opredeljuje prednostne in odloilne smeri razvoja doloenega gospodarskega subjekta (Moina et al., 1994, str. 299). Bistven namen nartovanja celotnega poslovanja je zagotavljanje im uspešnejšega poslovanja podjetja v prihodnosti (Rozman, 1993, str. 47). Proces nartovanja celotnega poslovanja podjetja zajema stanje poslovanja v prihodnosti. Razmišljanja tega spoznavanja temeljijo na spoznanjih poslovanja iz preteklosti in sedanjosti, danih spremenljivkah v okolju, kakor tudi predvidevanju prihodnjega razvoja okolja. S tem se poskuša dejavnike tveganja vkljuiti v bodoe poslovanje podjetja, zniati stopnjo tveganja in na podlagi ugotovitev opredeliti mone rešitve za doseganje poslovnih ciljev.
Za zagotavljanje dolgorone poslovne uspešnosti je bistveno izboljševanje konkurennega poloaja preko doseganja višjega reda konkurennih prednosti v obstojeih industrijah in preko razvijanja sposobnosti za uspešno konkuriranje v novih, predvsem visoko tehnoloških segmentih in industrijah (Jakli, 2002, str. 36). Sem spada avtomobilska industrija, ki predstavlja segment najvišjih tehnoloških, kakovostnih in ostalih zahtev ob veliki stopnji privlanosti predvsem zaradi ogromnega obsega trga.
Avtomobilska industrija je v svetovnem merilu izredno pomemben del gospodarstva. Neposredno in posredno zaposluje veliko število ljudi ter spada v visoko tehnološke gospodarske panoge. Svetovni trendi nakazujejo smer globalizacije, ki iz vrste lokalnih industrij razvija sistem povezanih svetovnih trgov, na katerih tekmujejo svetovni konkurenti. Opazna je selitev proizvodnih centrov iz Evrope in Severne Amerike proti vzhodni Evropi in daljnemu vzhodu, zahteve do ekološko prijaznejših avtomobilov, novih nainov pogona, celovitega obvladovanja stroškov ter partnerstva avtomobilskih proizvajalcev. Proizvajalci avtomobilov se v zadnjih letih sreujejo z najobsenejšimi spremembami v proizvodnji doslej. Vizija hitre rasti in razvoja, vertikalno in horizontalno mednarodno povezovanje podjetij, agresivno poslovno okolje, globalizacija trgov, zadovoljevanje standardov kakovosti, poslovna odlinost ter nenehno strmenje k novim konkurennim prednostim silijo podjetja k edalje vejim vlaganjem v raziskave in razvoj. Vsote, ki jih letno namenjajo za raziskave in razvoj, se merijo e v milijardah evrov, saj je edalje bolj jasno, da so inovacije klju do dolgorone uspešnosti. Samo proizvajalec, ki si prizadeva v iskanju novih, za potrošnika boljših rešitev, ostaja dovolj moan za aktivno
2
vlogo pri oblikovanju dinaminega procesa in tehnoloških sprememb v avtomobilski industriji. Kot posledica tega se tudi asi za dobavitelje sestavnih delov spreminjajo. Proizvajalci avtomobilov jim prepušajo edalje vejo odgovornost in vodilno vlogo v razvoju sestavnih delov, ki se kasneje serijsko vgrajujejo v nove modele. V sklopu Iskre Avtoelektrike d.d. je bila s 1.1.2005 ustanovljena nova strateška poslovna enota (SPE) z imenom Mehatronika. Osnova strateškega narta SPE Mehatronika je strateški plan Iskre Avtoelektrike 2004 - 2007. Poslovna strategija poudarja rast podjetja ter bistveno hitrejše poveevanje produktivnosti, uinkovitosti in dodane vrednosti z razvojem in proizvodnjo sodobnih proizvodov vejih serij z novimi tehnologijami. V to skupino spadajo razni elektromotorji in sklopi za potrebe avtomobilske industrije. Gre za elektromotorje, ki se jih uporablja pri servovolanih, elektromagnetnih zavorah, elektropnevmatskih vzmetenjih, klimatskih napravah in drugih monih aplikacijah, ki so v avtomobilski industriji poznani pod skupnim pojmom mehatronika. Iskra Avtoelektrika eli izkoristiti znanje in izkušnje pri razvoju in proizvodnji podobnih proizvodov ter sinergijske uinke uporabiti pri doseganju dolgoronih konkurennih prednosti.
1.2 Cilji specialistinega dela Prvi cilj specialistinega dela je prikazati in analizirati strateški nart Iskre Avtoelektrike, ki je bil osnova za izdelavo trne analize segmenta mehatronike v avtomobilski industriji in kasneje odloitve o oblikovanju nove strateške poslovne enote (SPE) Mehatronika. Drugi cilj je prikazati analizo poslovnega okolja, okviren poslovni in strateški nart SPE Mehatronika. V specialistinem delu je prikazana analiza širšega zunanjega okolja, analiza panoge, konkurenca ter analizo interesnih skupin kupcev in dobaviteljev. Za razliko od analize poslovnega okolja Iskre Avtoelektrike, ki se nanaša na splošno industrijsko okolje, se analiza poslovnega okolja SPE Mehatronika nanaša na avtomobilsko industrijo, kjer veljajo zahtevnejši standardi in pogoji poslovanja. Na osnovi te analize bo mogoe doloiti osnovne smernice, ki bodo omogoale sprejemanje odloitev o nadaljnjem razvoju in poslovanju SPE Mehatronika.
1.3 Metode dela Metode dela, ki so uporabljene pri izdelavi specialistinega dela, temeljijo na preuevanju teoretine podlage, ki daje osnovo za celovito oceno in razumevanje posameznih podroij, ki so obravnavana v specialistinem delu. Pri izbiri metodoloških prijemov sem se posluila strokovne literature tujih in domaih avtorjev ter prispevkov in lankov s teoretinimi spoznanji s podroja strateškega planiranja in managementa. Pri analizi širšega zunanjega okolja sem uporabila PEST analizo, za analizo privlanosti panoge pa Porterjev model. Pri analizi poslovanja ter pri postavljanju strateških ciljev in smernic sem uporabila model uravnoteenih kazalnikov. V delo bodo vkljuene tudi informacije, pridobljene v pogovorih
3
z vodilnim managementom, iz poslovnih poroil in internih virov podjetja Iskra Avtoelektrika. Poleg tega so pri analizi panoge uporabljene tudi informacije nekaterih neodvisnih institucij in podjetij s podroja avtomobilske industrije.
1.4 Struktura specialistinega dela Specialistino delo je razdeljeno na pet poglavij. V drugem poglavju je opredeljeno strateško nartovanje in modeli ter faze strateškega nartovanja, kar slui kot okvir za prijeme, s katerimi išemo ter zaznavamo poslovne probleme podjetja. V tem poglavju so opisane metode in tehnike analize poslovanja, analize poslovnega okolja, doloanje vizije ter ciljev poslovanja, oblikovanje ter kontrole izvajanja strategij. Temu poglavju sledi predstavitev koncerna Iskra Avtoelektrika in strateškega narta podjetja od leta 2004 do 2007. V strateškem nartu je e zartana usmeritev podjetja o ponovnem vstopu v avtomobilsko industrijo. Iskra Avtoelektrika je bila namre do leta 1992 prisotna z alternatorji in zaganjalniki pri številnih renomiranih proizvajalcih avtomobilov, kot so Peugeot, Citroen, Fiat idr. Zaradi krizne situacije v devetdesetih letih se je podjetje moralo umakniti s tega trga in je svoje izdelke trilo predvsem pri proizvajalcih traktorjev, avtobusov, kamionov in tudi pri kupcih enosmernih motorjev. Prav zadnja skupina izdelkov, pa ponovno vraa podjetje v segment avtomobilske industrije. V letu 2001 je namre stekla proizvodnja motorjev za kupca ZF, ki dobavlja celoten servovolanski sistem z Iskrinim motorjem podjetju BMW. Projekt je bil dobro zastavljen in dobavljenih je bilo e preko pol milijona motorjev za vozilo Mini Rover, ki se še vedno zelo dobro prodaja. S tem projektom se je Iskra Avtoelektrika na evropskem trgu pojavila kot nov potencialni dobavitelj motorjev za servovolanske sisteme. Na osnovi tega se je v zadnjih dveh letih ve proizvajalcev avtomobilskih sklopov obrnilo na Iskro Avtoelektriko z eljo sodelovanja na novih projektih. Tako so v podjetju prieli resno razmišljati o ponovni vkljuitvi v avtomobilsko industrijo, kar so zapisali v svoj strateški nart. V etrtem poglavju bo sledila predstavitev procesa oblikovanja strateške poslovne enote Mehatronika. Najve pozornosti je namenjeno analizi širšega poslovnega okolja in panoge avtomobilske industrije. Analizirala sem tudi interesne skupine kupcev in dobaviteljev ter predstavila benchmarking s tekmeci. Sledila je doloitev vizije in strateških ciljev. Poleg plana poslovnega uspeha sem predstavila tudi izbor uravnoteenih kazalnikov za SPE Mehatronika in ciljne vrednosti kazalnikov do leta 2010. V sklepu sem na osnovi vseh navedenih analiz povzela smernice nadaljnjega razvoja SPE Mehatronika.
4
2.1 Proces strateškega nartovanja Kot smo e uvodoma omenili, je strateško nartovanje vrsta nartovanja, ki opredeljuje prednostne in odloilne smeri razvoja doloenega gospodarskega subjekta. Predstavlja predvsem proces, ki razsvetljuje in opredeljuje odnose gospodarskega subjekta z njegovim okoljem danes in jutri. V osnovi delimo nartovanje na strateško (dolgorono nartovanje) in taktino (kratkorono nartovanje). Bistven namen celotnega nartovanja poslovanja je zagotavljanje im uspešnejšega poslovanja podjetja v prihodnosti. V procesu planiranja celotnega poslovanja podjetja si zamišljamo stanje poslovanja v prihodnosti. Razmišljanja tega spoznavanja pa temeljijo na spoznanjih poslovanja iz preteklosti in sedanjosti, danih spremenljivkah v okolju, kakor tudi predvidevanju prihodnjega razvoja okolja. S tem poskušamo dejavnike tveganja vkljuiti v bodoe poslovanje podjetja, zniati stopnjo tveganja in na podlagi ugotovitev opredeliti mone rešitve za doseganje poslovnih ciljev. Tako vidimo, da je v procesu nartovanja vkljueno tudi odloanje, saj dopuša izbiro med monostmi, ki se ponujajo na podlagi razmišljanja o prihodnosti (Rozman, 1993, str. 22). Glede na nepredvidljivo prihodnost proces nartovanja vkljuuje tudi postavitev alternativnih ciljev, v kolikor pride do sprememb v okolju. Avtorji v glavnem prikazujejo proces nartovanja, ki se nadaljuje v uresnievanje in kontrolo uresnievanja (Hunger in Wheelen, 1998, str. 52). Zaradi slabega izvajanja narta pogosto poudarjajo, da je potrebno e v fazi nartovanja misliti na izvedbo in kontrolo. Posamezni avtorji obravnavajo nartovanje zelo široko, vendar pri veini, zlasti tistih, ki izhajajo iz prakse, sreamo spodaj navedeno opredelitev procesa strateškega nartovanja, ki zajema naslednje faze:
• fazo izdelave izhodiš narta, • fazo strateškega nartovanja, • fazo uresnievanja, • fazo kontrole izvajanja strateških nartov.
Podjetja lahko uporabljajo v praksi veliko razlinih modelov nartovanja celotnega poslovanja podjetja. Eden izmed monih modelov nartovanja celotnega poslovanja podjetja je sestavljen iz naslednjih faz (Rozman, 1993, str. 83):
• analiza poslovanja, • analiza in predvidevanje okolja, • opredeljevanja prihodnjega poslovanja in ciljev, • doloanje strategij za doseganje zastavljenih ciljev.
5
2.2 Analiza poslovanja
Osnova za zaetek strateškega nartovanja je spoznanje o poslovanju podjetja. Bistvo takšnega spoznavanja o poslovanju podjetja sta analiza in vrednotenje preteklih, sedanjih in v prihodnost usmerjenih podatkov ter informacij, ki dajejo temelj za sam proces strateškega nartovanja v ojem smislu besede (Puko, 1993, str. 155). Proces analize poslovanja poteka skozi dve fazi, in sicer:
• opazovanje poslovanja podjetja, • diagnozo poslovanja in iskanja vzrokov problemov.
Z analizo poslovanja lahko ugotovimo prednosti in slabosti znotraj podjetja. Analiza je proces spoznavanja (prouevanja) konkretnega predmeta, da bi o njem smotrno odloali in izboljšali doseganje njegovega cilja (Rozman, 1997, str. 6). Spoznavanje konkretnega predmeta je lahko poteka z intuicijo ali analizo. Spoznavanje z analizo je bolj razvito, kakovost pa je odvisna od opredelitve in upoštevanja treh sestavnih delov analize: predmeta, namena in metode analize. Analiza poslovanja podjetja se lahko nanaša na celoten poslovni proces, poslovanje poslovne enote, del poslovnega procesa, poslovno funkcijo ali celo na dele poslovnih funkcij ter na uspešnost poslovanja. Za zagotovitev kakovosti analize je nujna natanna opredelitev predmeta analize. Neposreden namen analize je ustrezno odloanje; namen odloanja je doseganje uspešnosti predmeta, kar je doseganje cilja predmeta analize. Cilj analize je spoznati predmet, da bodo odloitve o njem vodile k izboljševanju ali prepreevanju poslabšanja. Spoznati predmet pa pomeni ugotoviti njegovo velikost, sestavo, dinamiko, povezanost, delovanje, vedenje ipd. Uporaba razlinih statistinih tehnik in kazalnikov, kot so strukture, indeksi, koeficienti itd. Omogoa spoznavanje poslovanja podjetja. Analiza poslovanja se zaenja s programom, razmišljanjem, katere in koliko informacij bomo obravnavali za spoznavanje poslovanja podjetja. Pri nartovanju celotnega poslovanja zbere podjetje informacije o vseh njegovih delih, vendar vsaj sprva ne v vseh podrobnostih. Doloitvi, kaj zbirati, sledi prebiranje informacij, primerjanje z drugimi in ugotovitev odstopanj. Glede na to, da je bodoe poslovanje v veliki meri odvisno od sedanjega poslovanja, moramo najprej ugotoviti obstojee poslovanje podjetja. Temu pravimo analiza poslovanja (Rozman, Kova in Koletnik, 1993, str. 83).
2.2.1 Analiza poslovnih funkcij Analiziranje in zbiranje informacij poteka za celotno poslovanje podjetja, kakor tudi za posamezne poslovne funkcije. V analizi posameznih poslovnih funkcij (prodaja, nabava, proizvodnja, zaposleni, finance itd.) ugotavljamo obseg, strukturo, trende rasti in ostale prvine, ki imajo bistven vpliv na uspešnost posamezne poslovne funkcije.
6
Analiza poslovnih funkcij prodaje in nabave se nanaša predvsem na obseg, vrednost in rast prodaje in nabave v doloenem asovnem obdobju, strukturne delee prodajnih in nabavnih kategorij po trnih segmentih ter na njihovo medsebojno primerjavo v posameznih obdobjih. V analizi lahko obravnavamo tudi prodajo (nabavo) po posameznem kupcu, vzroke poveanja (zmanjšanja) prodaje, prodajo novih izdelkov, asortiman in vrsto nabavnih pozicij, cenovna gibanja itd. Pri analiziranju poslovnih funkcij prodaje in nabave lahko uporabimo celo vrsto razlinih kazalnikov (Turk, 2001, str. 503-505). Analiza funkcije oziroma procesa razvoja in proizvodnje lahko zajema izredno širok spekter posameznih kazalnikov. Med najbolj tipine spadajo: število izdelanih kosov na delavca v enoti asa, obraanje zalog, kazalniki vezani na izmet oz. kvaliteto izdelkov, kazalniki vezani na hitrosti reševanja reklamacij in kazalniki, ki so vezani na inovativnost (število patentov, dele novih proizvodov v strukturi prodaje, hitrost razvijanja izdelkov, itd.). Analiza zaposlenih lahko obravnava celo vrsto elementov, ki se nanašajo na zaposlene (obseg in strukturo, izkoristek delovnega asa, sposobnost zaposlenih, motivacijo, delovno dobo, izobrazbo itd.). Analiza financiranja je ena izmed najpomembnejših v podjetju, saj se preko te poslovne funkcije s finannimi sredstvi napajajo vsi procesi v podjetju. Analiza financiranja obravnava in preuuje zlasti naslednja vprašanja: obseg in strukturo obveznosti do virov sredstev, vlaganje finannih sredstev v druge oblike sredstev, obseg in strukturo sredstev ter razmerja med strukturo obveznosti do virov sredstev in strukturo sredstev (Puko, 1998, str. 127). Vse potrebne informacije pridobimo iz bilance stanja, ki najboljše prikazuje premoenjsko in finanno zgradbo oz. stanje v podjetju (Koletnik, 1997, str. 201). Za potrebe opazovanja financiranja je bilanco stanja treba ustrezno prilagoditi. Zelo uporabni metodi za finanno analiziranje bilance stanja sta zlasti metoda vodoravne in metoda navpine analize, ki lahko dopolnjujeta ostale izkaze (izkaz finannih tokov). Pri analiziranju lahko uporabljamo celo vrsto finannih kazalnikov, vendar so med najpomembnejšimi zlasti kazalniki financiranja in kazalniki plailne sposobnosti podjetja. Kazalniki financiranja so pomembni za odloitve glede politike financiranja podjetja in so zlasti zanimivi za upnike in lastnike kapitala. Za poslovanje podjetja je zelo pomembno razmerje med deleem lastnega kapitala in dolgovi, pri emer velik dele kapitala zelo zmanjšuje tveganje poslovanja.
2.2.2 Analiza uspešnosti poslovanja Poslovanje je predmet spoznavanja uspešnost pa njegov cilj. Analiza, ki preuuje uspešnost celotnega poslovanja podjetja, v bistvu preuuje razmerja med posameznimi prvinami razlinih poslovnih funkcij. Celotna uspešnost poslovanja se kae nenazadnje v bilanci uspeha podjetja oz. v izkazanem dobiku podjetja. Vendar mera uspešnosti poslovanja ne more biti samo poslovni uspeh, temve ga je nujno treba izmeriti v skladu z naelom
7
racionalnosti z vlaganji, ki so bila potrebna za dosego tega uspeha (Puko, 1998, str. 145). Uspešnost poslovanja celotnega podjetja zato spremljamo s kazalniki poslovnega uspeha, kazalniki uspešnosti in kazalniki obraanja sredstev. Da bi lahko maksimizirali vrednost konnega rezultata, moramo ugotovili, kateri posamezni elementi prispevajo najve oz. kateri elementi negativno prispevajo h konnemu rezultatu.
2.2.3 Analiza organizacije Analiza organizacije je spoznavanje konkretne organizacije z namenom izboljšati odloanje o njej in s tem smotrnosti doseganja cilja podjetja ter s tem uinkovitost in uspešnost, ki prav tako kot analiza poslovanja poteka sistematino z metodo analize. Organizacija podjetja je sestav razmerij med ljudmi – lani podjetja, ki zagotavlja obstoj, drubenoekonomske in druge znailnosti podjetja ter smotrno uresnievanje cilja podjetja (Lipovec, 1987, str. 35). Splošna definicija organizacije (kakršnekoli drube) se tako glasi: organizacija je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi (ki s povezavo v strukturo postanejo lani nastale zdrube), ki zagotavlja obstoj in posebne znailnosti s tem
omogoeni zdrubi ljudi ter smotrno uresnievanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja
drube.
S pojmom organizacija imenujemo vzpostavitev organizacijske strukture in organizacijskih procesov. Kadar govorimo o organiziranju kot funkciji managementa, mislimo prav na oblikovanje in projektiranje organizacije. Tako delimo oblikovanje organizacijske strukture na oblikovanje delovnih mest, oblikovanje oddelkov in oblikovanje organizacije celega podjetja (Rozman, Kova in Koletnik, 1993, str. 184). Vendar se nam zamišljena organizacija vedno ne posrei. Z ugotavljanjem odstopanja dejanskega stanja od zamišljenega, tj. z analizo organizacije, ugotavljamo vzroke za nastalo situacijo in monosti za njihovo odpravljanje. Na podlagi analize organizacije in ugotovljenih vzrokov, odpravljamo teave organizacije s ponovnim preoblikovanjem. Spoznavamo strukture in procese, tudi neformalne in kulturo organizacije. Organiziranje torej pomeni vzpostavljanje razmerij in struktur: tehnine, komunikacijske, motivacijske in oblastnoavtoritativne, v kateri bo podjetje poslovalo na najuspešnejši nain. Ko oblikujemo organizacijsko strukturo, moramo upoštevati dve temeljni naeli strukturiranja, in sicer decentralizacijo in centralizacijo (Lipinik, 1998, str. 53). S centralizacijo mislimo dogajanje na enem mestu, medtem ko se pri decentralizaciji neka naloga opravlja na ve mestih. Ponavadi so prednosti ene slabosti druge in obratno. Organizacijski procesi so procesi zagotavljanja smotrnega doseganja cilja drube. lani se nenamerno prilagajajo med…