SOE IT Shared Service Center - · PDF fileEin SSC ist eine Wirtschaftseinheit, in die gemeinschaftliche Resourcen eingebracht werden

We make ICT strategies work

Detecon

IT Shared ServicesService Offering

© D

etec

on

– 2 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Detecon bietet ein praxiserprobtes Framework für den Aufbau von IT Shared Service Centern an.

Management Summary

Die Anzahl von Shared Service Centern steigt weltweit an. Dabei werden Einheiten zusammengelegt und oft auch parallel ausgegründet. Die Erfahrung aus erfolgreichen Shared Service Center Projekten zeigt, in welchen Bereichen typischerweise Synergieeffekte erzielbar sind. Detecon bringt dieses Wissen und zahlreiche erprobte Methoden (wie z. B. Benchmarks, Vertrags-/SLA-Muster, Controllingstrukturen …) in ein SSC-Projekt mit ein.

Detecon hat die für den Aufbau und die Optimierung von Shared Service Centern Methoden zu einem Baukastensystem zusammengestellt. Schwerpunkte dabei sind:

IT SSC Strategiemethodik mit benchmark-basierter Potenzialanalyse

Business Case und Szenarienrechnung

IT SSC Organisation und Governance

IT Contract and Service Management

IT Konsolidierung

Bedarfsgerechte Vorgehensmodelle

Da solche Projekte unter hohem Zeitdruck und Ergebnisorientierung (z. B. Quick-wins, Synergieeffekte) durchgeführt werden, setzt Detecon sehr erfahrene Consultants für die Projektleitung und das Change Management ein.

© D

etec

on

– 3 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Content

1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell 3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzen

c

© D

etec

on

– 4 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Ein Shared Service Center erbringt Services für mehrere Organisationseinheiten.

1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Shared Service Center – Definition

Ein SSC ist eine Wirtschaftseinheit, in die gemeinschaftliche Resourcen eingebracht werden

Im SSC werden Prozesse und Kompetenzen gebündelt

Das SSC erbringt für mehrere (interne) Bereiche bzw. (Konzern-) Gesellschaften Services

Das SSC verfügt über ein Service Offering Portfolio und managed dieses aktiv

Das SSC verrechnet für alle Services die es leistet Preise

Dazu werden Verträge mit den (internen) Kunden abgeschlossen, die Art, Umfang, Qualität und den Preis der Leistung festlegen

Es wird ein aktives Kundenbeziehungsmanagement (CRM) betrieben

Folgende Formen werden unterschieden:

Shared Services Center (SSC)

Rechtliche selbstständige Konzerngesellschaft

Joint Venture: gemeinsame Gesellschaft

mit externen Partnern

Interne Org.-Einheit mitVerrechnungsmodell

© D

etec

on

– 5 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Kostendruck, fehlende Geschäftsausrichtung der IT Einheiten und die hohe Misserfolgs-rate bei Outsourcing bewegen immer mehr Unternehmen Shared Service Center aufzubauen.

1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Treiber

MisserfolgsrateOutsourcing

(30 %*)

Kostendruck

Fehlende Kunden-,Businessorientierung,

Handlungsfähigkeit

Shared Service Center

Transparenz Flexibilität

* ca. 30 % aller Outsourcingverträge werden vorzeitig aufgelöst

© D

etec

on

– 6 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die Etablierung von Shared Service Centern zielt auf eine Konsolidierung und Optimierung der IT und der Prozesse im Hinblick auf Kosten, Qualität, Flexibilität und Transparenz.

1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Motivation und Auslöser für Shared Services

EOS = Economies of Scale und Economies of Scope

Motivation und Auslöser für Shared Services

Erhöhung Transparenz/Benchmarkfähigkeit/

Planbarkeit

Realisierung EOS(Skaleneffekte …)

Erhöhung Handlungs-fähigkeit/Beseitigung

organis. Hindernisse/One Face to the Customer

Steigerung Business- und

Kundenorientierung

Verbesserung Flexibilität/time-to-market

(z. B. durch Pooling, One-Touch)

Kostenoptimierung (z. B. reduzierte Arbeits-kosten durch Standort-

verlagerung)

„Leveragen“ vonTechnologie und

Verfahrens-Know-How

Vereinheitlichung/ Standardisierung/

Abbau von RedundanzenProzessoptimierung

© D

etec

on

– 7 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Signifikante Optimierungen lassen sich oft nur durch Shared Service Center oder Out-sourcing realisieren. Die Outsourcingoption beinhaltet oft einen Kontrollverlust.

1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Gegenüberstellung Shared Service Center und Outsourcing

Ziel: z. B. Kostenreduktion von 15 – 35 %

* auch bei SSC realisierbar, aber nicht zwingend

CFO-/CTO-/CIO-Sicht:

interneLösung

Kostenreduktion/Verbesserung Qualität, Flexibilität, Transparenz

Shared Service Center Outsourcing?

externeLösung

+ Oft mehr Transparenz durchsetzbar + Zugriff auf „frische“ Ressourcen

+ Marktgängige Preise*+ I. d. R. weniger Overhead. Marge verbleibt intern.

+ Flexibilisierung von Fixkosten*+ Kein Know-How-Verlust

+ Vermeidung Kontrollverlust/Abhängigkeit + Sofortige Kostensenkung durch Vorfinanzierung möglich

+ Durchgriff auf die SSC-Organisation + Konzentration auf Kerngeschäft*

© D

etec

on

– 8 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die Kundenzufriedenheit und die Zielerreichung bei der Auslagerung organisatorischer Bereiche im Rahmen von Outsourcingtransaktionen ist nicht selten unzureichend.

1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Gegenüberstellung Shared Service Center und Outsourcing

Zufriedenheit mit Transaktion Zielerreichung der Transaktion*

Keine signifikante Verfehlung/Kosten-

überschreitung

Kosten-Leistung besser als erwartet

25 %

71 %

4 %

Signifikante Leistungs-verfehlung oder Kosten-überschreitung

* 75 Prozent der möglichen Projektziele von Outsourcing-Vereinbarungen werden nicht erreicht. Nur jedes fünfte Outsourcing-Projekt wird sowohl vom Dienstleister, als auch vom Kunden als erfolgreich eingestuftQuellen: Detecon Research 2006, Forrester Research 2005, McKinsey, Computerwoche 19.01.06

30 %

20 %

31 %

19 %

Vorzeitige Vertragsauflösung/ gescheitertes Outsourcing

Unzufrieden

Zufrieden

Sehr zufrieden

© D

etec

on

– 9 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die Einsparungen von Shared Service Center-Projekten sind signifikant und nachhaltig. Outsourcing ermöglicht eine Vorfinanzierung führt aber bei langen Laufzeiten oft zu signifikanten und nicht erwarteten Zusatzkosten.

1 Ausgangsituation und Zielsetzung – Kostenentwicklung

* Projektbeispiel; ** Erfahrungswerte diverse größere Outsourcings mit Laufzeit bis 5 Jahren

Kostenentwicklung

Rel

ativ

e IT

-Kos

ten

(in %

)

in T€

80

90

100

110

120

2005 2006 2007 2008 2009

„Doing nothing“ *

mit IT SSC und Konsolidierung*

mit Outsourcing (vorfinanzierte Einsparung)**

Projektbeispiel

© D

etec

on

– 10 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Content

1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzen

c

© D

etec

on

– 11 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Folgendes Vorgehen empfiehlt sich für die Entwicklung einer IT SSC Strategie.

2 IT SSC Strategie – Vorgehensmodell

Potenzialanalyse Blueprint Business Case & Roadmap

Phas

en

Umfassende Methoden, z. B. zur Harmonisierung der Strukturen, fertige Blueprints

Wes

entli

che

Akt

ivitä

ten

IT Benchmarks, Best Practice Verzeichnisse, Business Case mit Pivot-/Szenariotechnik

Aufnahme von Rahmenbedingungen und Zielvorgaben

Stakeholderinterviews

Analyse Services, Prozesse, Organisation, Standorte, IT-Landschaft

Analyse laufende Kosten, Kapazität, Mengengerüste, Auslastung, Qualität

Potenzialermittlung (auf Basis Marktvergleich)

Best Practice Abgleich

Definition der in einem SSC zu konsolidierenden Einheiten und Prozesse und Services (Ziel-Serviceportfolio und Fertigungstiefe)

Risikoanalyse

Entscheidungsvorlage inkl. Festlegung messbarer Ziele für die Blueprintphase

1 2 3

Festlegung Business- und Preismodell Festlegung gemeinsamer Plattformen

und der groben Zielarchitektur (z. B. RZ-, ERP-Konsolidierung, NGN)

Ableitung der Optimierungs- und Harmonisierungsansätze (Renewal, Standardize,Takeover,Synchronize?)

Mengenprognosen und Absatzplanung Targetcosting Gestaltung und Sizing der

Zielorganisation, Standortkonzept und Grobdefinition der Prozesse und ihrer Schnittstellen (insbes. Supply-Demand-Mgmt.)

Bewertung von Szenarien im Zuge einer Nutzwert- und Machbarkeitsanalyse

Maßnahmenkatalog, Migrationsplanung u. Erstellung eines groben Investitionsplans/ Anpassung Ist-Projektportfolio

Business Case auf Basis Target-costing, Investplan und Mengen-prognosen

Entscheidungsvorlage Festlegung geeigneter

Umsetzungsrichtlinien Projektplanung für jedes Projekt des

Programms bestehend aus: Vorgehensmodell Zeitplan/Meilensteinen Budgets Projektorganisation

Kommunikationskonzept Risikomanagement-Konzept Aufbauhilfe für das Programm-

management zur Umsetzung

© D

etec

on

– 12 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Content


c

© D

etec

on

– 13 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die Services werden strukturiert. Für jeden IT Service verfügt Detecon über Benchmarks, Best Practice Modelle und modularisierte Erhebungsbögen. Die Potenzialanalyse basiert auf einem Abgleich der betroffenen Organisationseinheiten untereinander und mit dem Markt.

3 Potenzialanalyse – Marktvergleich und Benchmarking

EOS = Economies of Scale (Skaleneffekte)

ApplicationMgmt.

Appl.1

Server-betrieb(OSY)

BetriebMain-frame

... Appl.N

Service Desk (UHD)

LANWAN

Desktop Services

Telefonie

ApplicationDevelopm.

Appl.1

Appl.N

IT Service Module:

...

Potenzialanalyse

Potenziale, EOS und Synergieeffekte

Unit 1 Unit 2 Markt

KPIs, Kostenstrukturen

Preise

Best Practices

…

Vergleich Vergleich

© D

etec

on

– 14 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Gemeinsam mit den Stakeholdern werden im Rahmen der Potenzialanalyse die Haupthandlungsfelder und Stellschrauben für die Optimierung festgelegt.

3 Potenzialanalyse – Wesentliche Handlungsfelder für die Optimierung im Rahmen eines SSC-Projektes

= Beispiele für Stellschrauben = Handlungsfelder

1) Service Portfolio 2) Prozesse

Rightsizing/Rightsourcing

Transparenz/Stückkosten-

controlling

Alignment-/Prozess-

unterstützung

IT-Prozess-optimierung

Infor-mationen

FTE-ReduktionLohnkosten-

senkung durchVerlagerung

Supply-/Demand-

Organisation

Standardi-sierung

Anwendungs-/RZ-/Infra-strukt.-

konsolidierung

3) Organisation undStandorte 4) IT Landschaft

Kunde Kunde

Kosten/Preis SLAs/Qualität Flexibilität Funktionaler

Abdeckungsgradder Geschäfts-anforderungen

Kompetenz

Kundenorientierung

…

Steuerungsparameter(Zielvorgaben)

IT Service

© D

etec

on

– 15 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Auf Basis einer Liste mit Erfahrungswerten bzgl. von Einsparpotenzialen anderer Unternehmen, können schnell Handlungsfelder identifiziert werden.

3 Potenzialanalyse – Häufige Einsparpotenziale – Hier: Gegliedert nach Services

time to break even

App.Mgmt.RZ/Server

App.Dev.

Service Desk Desktops/APS

Netz&TK

RZ Konsolidierung

IP Telefonie

Reduktion Administrator:Server(u. a. durch Standardisierung)

BündelungChg. & Rel.

Zentralisiertes/KanalisiertesAnforderungsmanagement

Virtualisierung

Refresh Zyklen

OptimierungLAN/WANInfrastrukturen

SOA/ReusabilityZentralisierte Beschaffung

Service DeskFirst Fix Rate&Remoteadm

Trennung IM/PM

KonsolidierungUHDs/SPOC

Printer:APS

ERP-/Appl.Consolidation

CAB

OptimierungTrouble Ticket&ProblemLösDB

Archivierung/StorageMgmt

Rückbau von Systemen

LeanField-Service

TuningTransaktions-

verhalten

Lizenzbereinigung

Restandardisierung

WarenkorbStandard

Grid-ServicesAPS:File-/

Xch-Server

APS: Server(Konsolidierung)

APS = Arbeitsplatzsystem X:Y = Optimierung des Verhältnisses von X:Y CAB = Change Advisory Board IM/PM = Incident Management/Problem Management Xch = Exchange= Kostenreduzierung >20 % = Kostenreduzierung 10 – 20 % = Kostenreduzierung <10 %

ProjektPortfolio-bereinigung

© D

etec

on

– 16 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die Expertise von Detecon basiert auf einer Vielzahl an durchgeführten Benchmarks.

3 Potenzialanalyse – Benchmark-Datenbank

Detecon/T-Systems-Partnerschaft

T-Systems

Zentrales Benchmark-

office

IT Service&Operations-

Management

Detecon

Benchmark-Datenbank

Benchmarks (Anzahl)

0

20

40 200420052006

GCF CSU‘s (D)non D countries

Win/Win-Situation

Unterstützung TS-Bereich bei Einpflege/Normierung durch Detecon-Ressourcen

Lerneffekte auf beiden Seiten Nutzung der Kennzahlen durch

beide Seiten

Projekte

AnalystenArbeitskreise

Zulieferung

Einpflege & Normierung

durch Detecon-Ressourcen

© D

etec

on

– 17 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Benchmark für einen Desktop-Arbeitsplatzes inkl. Backoffice-Services.

3 Potenzialanalyse – Beispiel für grafische Aufbereitung

Projektbeispiel

xx,x

xx,xxx,x

xx,x

x,xx,xx,x x,x

x,x

XX,X

x,x x,x

x,x

XX,X

XX,XXX,X

XX,X

XX,X

XX,XX,XX,X

Logon & Basic Service

File Services

Mail Services

Print Services

SW Distribution

Security & Virus

LAN

Hardware

x,x0,0

Peers

xx,x

xx,x

XX,X

<<Kunde>>

UHD

2+/Field Service

xx,x

xx,x

xx,x

xx,x

Desktops in € p.m.

xx,x

XX,XSoftware

+30 %

© D

etec

on

– 18 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die Potenzialanalyse weist das zu erwartende Gesamtpotenzial aus.

3 Potenzialanalyse – Beispiel Ergebnis – Handlungsfeld: Organisation und Standorte

Erläuterung: D Relevante Doppelstrukturen vorhanden S Synergiepotenziale durch organisatorische Maßnahmen V Potenziale durch Verbesserungsmaßnahmen

Projektbeispiel

IT-Prozesse

Summen:

IT-Management

Marketing, Vertrieb und Beratung

Anwendungsbereitstellung

Anwendungs- und Systembetrieb

Service Support

Operatives Auftragsmanagement

Infrastrukturbereitstellung

Test und Inbetriebnahme

IT-Sicherheitsmanagement

Unterstützung

566,3

33,70

40,55

105,95

138,15

127,75

12,20

45,55

41,70

4,35

16,60

6 %

7 %

19 %

24 %

23 %

2 %

8 %

7 %

1 %

3 %

97

11 12

-39 ---

4 14

42 28

9 24

-9 3

6 9

-15 5

-7 ---

-1 2

D S V

Ist-MJ(intern +ext.)

Ist-Erhe-bung in

%

Erwartetes Potenzial

in MJ

Potenzial Benchmark

in MJ

Bewertung Bench-mark-werte

4 %

14 %

18 %

17 %

21 %

4 %

7 %

10 %

2 %

3 %

© D

etec

on

– 19 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Wertbeitrag und strategische Relevanz bestimmen die Fertigungstiefe.

3 Potenzialanalyse – Festlegen einer sinnvollen Fertigungstiefe

Ressourcensteuerung(SLAs, Kontrakte, Preise, ...)

IT-Strategie

Prozessgestaltung(Fachkonzeption/strat. AE)

Anwendungsentwicklung

Anwendersupport

Anwendungswartung

Infrastruktur-Betrieb

DB, OS, Middleware

Server

Netze

Desktops

Fertigungstiefe

makeshare

Sinnvolle Fertigungstiefe bei einer möglichst umfassenden Bündelung der Ressourcen

oper

ativ

(App

s)st

rate

gisc

hop

erat

iv (I

nfra

stru

ktur

)

Verb

undv

orte

ile/

Stan

dard

isie

rung

& K

onso

lidie

rung

Diff

eren

zier

ung/

Varia

nten

viel

falt

© D

etec

on

– 20 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Content


c

© D

etec

on

– 21 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Organisationseinheiten, Prozesse, Anwendungssysteme und IT-Dienste müssen i. d. R. schrittweise integriert werden.

4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Aufgabenstellung

CRM

Sales & Distribution

FI/CO

Reporting

Directory Services

Managed IP-Network

E-Mail Office/Workgroup

Production PLM

Purchasing

Server platforms

CRM


Reporting

Directory Services

Managed IP-Network


Production PLM

Purchasing

Server platforms

Unit 1 Unit 2Bündelung/Integration

… N

Mainframe

FI/CO

© D

etec

on

– 22 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Für das Design der Zielorganisation und der Ziel-IT-Landschaft stehen mehrere Integrationsmethoden zur Auswahl. Der gewählte Ansatz sollte möglichst früh in die Organisation kommuniziert werden.

4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Verschiedene Integrationsmethoden

Lockere Kopplung Etablierung von geeigneten

Schnittstellen zur Optimierungdes Zusammenspiels

Rationalisierungs-/Synergie-effekte durch Wegfall jeweils eines Funktionsbereiches

Selektion auf Funktionsebene

Rationalisierungs-/Synergie-effekte pro Funktion

Funktions-/Prozessoptimierung

Selektion auf Mitarbeiterebene

Bestehende Funktionen auf 0 setzen

Neubesetzung nach Bedarf Rationalisierungseffekte

durchAbbau traditer Strukturen

Synchronize„Takeover“ durch jeweils besten Funktionsbereich

Standardize (Bünde-lung über Funktionen)

Renewal (Neugestaltung,Zero-Base-Organisation)

Wichtige Anmerkung: Die 4 Integrationsansätze lassen sich auch kombiniert anwenden. Dabei wird pro Betrachtungsmerkmal (z. B.Organisationseinheit, Prozess, IT Service, Applikation, Infrastrukturstandard) jeweils der geeignete Integrationsansatz ausgewählt.

X Y X Y X YX YStrategie-

anforderungen

Kernfunktionen und -prozesse

New ZBO

Objektive Stellen-besetzung

System integrieren

© D

etec

on

– 23 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Für jedes Element des „Hauses“ wird zunächst eine geeignete Harmonisierungs-methode ausgewählt. Auf dieser Basis erfolgt die Umsetzungsplanung in der Roadmap.

4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Methodik

* Färbung entspricht generischer Anwendbarkeit der Normstrategien; Mischformen sind möglich; dunkler = besser geeignet; Source: Detecon

CRM


FI / CO

Reporting

Directory Services

Managed IP-Network


Production F&E

Purchasing

Server platforms

Mögliche Elementeder Betrachtung Ziel Integrations

Methode*

Takeover

Renewal

Standardization

Synchronization

Takeover

Renewal

Standardization

Synchronization

Takeover

Renewal

Standardization

Synchronization

Co-existence

Completeintegration

Partialintegration

Organisation

Prozesse

IT Services (Applikationen, Infrastruktur-standards)

© D

etec

on

– 24 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Beispiel: Pro Einzelobjekt wird die optimale Integrationsalternative abgeleitet. Auf dieser Basis werden Ziel-IT-Architektur und Ziel-IT-Organisation abgeleitet.

4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Methodik (Beispiel – Betrachtung der Applikationen)

Ist Soll

Geschäfts-prozess DTI-DE DTI-HU DTI-… DTI-DE DTI-HU DTI-…

A Applikation 1 Applikation 2 … Applikation A (Renewal)

B Applikation 1 Applikation 3 … Applikation 1 Applikation 3 …

C Applikation 4 Applikation 5 … Applikation 4 (Takeover)

Mögliche Elementeder Betrachtung Ziel Integrations

methode

…Takeover

Renewal

Standardization

Synchronization

Applikationen

Organisation

Prozesse

Infrastruktur

Source: Detecon

© D

etec

on

– 25 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Bei hohem Zeitdruck und hoher Ähnlichkeit der Prozesse empfiehlt sich die Takeover-Methode. In jedem Fall sind frühe und umfassende Entscheidungen gefordert.

4 Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Die geeignete Integrationsmethode hängt u. a. vom Zeitdruck ab

Source: Detecon * tendenzielle Aussage; pauschale Aussagen sind hier nicht möglich. Eine Einzelbetrachtung ist erforderlich

Zeitdruck/Ähnlichkeit der Prozesse, IT

Low Moderate High

Eignung Integrationsmethoden*

Low

Mod

erat

eH

igh

Pote

ntia

l dur

ch B

ünde

lung

Synchonize

Takeover

Standardize/Renewal

Renewal involves the designs and realization of completely new processes, activities and related IT. This method thus abolishes the IT of the merger partners and realizes new IT instead

Takeover involves using the IT of one of the merging parties as the new system of the newly formed company. Takeover thus abolishes the IT of one of the merger partner A or B, and the new IT, called C, is equivalent to either A or B

Standardization integrates similar IT functions, i.e. only the software packages that support similar business processes across the whole company. This method thus abolishes some of the IT of organization A and B, and replaces it by a new IT called C

Synchronization realizes only marginal IT integration since it preserves the original ITs of both organizations, and creates software and hardware bridges to consolidate the data or periodically synchronize the different systems. This method, thus, does not abolish any of the IT belong-ing to A or B, but does create additional information flows from both ITs to each other, or to a new IT entity called C

© D

etec

on

– 26 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Shared Service Center können sowohl als Cost Center, Service Center oder Profit Center organisiert werden. Zunächst empfiehlt sich oft die Ausprägung als Cost/Service Center.

4 Blueprint – Business Model

Leistungsspektrum

Preise

Berechnungseinheit

Leistungskatalog

Transparenz

Kontrahierung

Eher schwer vergleichbare Leistung zum Markt

Umlagen/Vollkostenpreise

Ressourcenorientiert

Eher technische Kapazitäten

Kosten-/Invest (Input) ja Leitung (Output) eher nein

Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann nicht ohne Genehmigungauf Drittmarkt ausweichen)

Vergleichbare Leistung zum Markt

Marktnahe Preise

Leistungsorientiert

Oft Services (z. B. User …)

Input und Output i. d. R. transparent

Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann nicht ohne Genehmigungauf Drittmarkt ausweichen)

Relevantes externes Geschäft

Marktpreise

Erfolgsorientiert (Kunde, eigene Optimierung)

Auch businessorientiert

Fokus eher auf Outputseite (oder Open-Book Regelung)

Kein Kontrahierungszwang(d. h. Fachbereich kann auf Drittmarkt ausweichen) i. d. R. First Bid Last Call

Cost-oriented Service-oriented Profit-orientedKriterien


Mögliche Entwicklung

© D

etec

on

– 27 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Der Kontrahierungszwang sollte erst schrittweise und nach einer Probezeit aufgehoben werden. Eine Aufhebung erfordert Preise auf oder unter Marktpreisniveau.

4 Blueprint – Business Model

Planungsscope + -horizont

Risikoanteil

Anforderungen hinsichtlich Business

Transaktionskosten

Service Level- Externe Partner- Interne Bereiche

Budget und inhaltliche Vorga-ben zur Kostensenkung, Ein-zelabstimmung Investitionen

Technische Risiken, Mengenabweichungen

Technische Einzelkompo-nenten

Eher niedrig

Technologienah/ Beschwerden bei Nichteinhaltung

Budget inkl. Investitionen und Vorgaben zur Preissenkung orientiert an Markttrends

Technische Risiken, Mengen und Preisabweichungen

„Erwartete“ Serviceleistungen

Eher mittel

Oft Servicenah (Pönalen teilweise oder Beschwerden bei Nichteinhaltung)

Strategie z. B. 3 Jahre unter Berücksichtigung jährlicher Ersatzinvestitionen

Risiken eines Unternehmersoft Innovationrisiken/-invest

Definiertem Produkt sonst „Change Request“punktuell

Eher hoch, u. a. wg. Vertrieb

Marktorientiert/monetäre Sanktionen bei Nichtein-haltung

Cost-oriented Service-oriented Profit-orientedKriterien


Mögliche Entwicklung

© D

etec

on

– 28 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Cost Center tendieren eher zu einer Verrechnung auf Basis technischer Kapazitäten, Profit Center gehen stärker ins unternehmerische Risiko und vereinbaren daher auch häufiger business-orientierte Preise mit den Kunden.

(B)4 Blueprint – Business- und Preismodell

technologie-orientiertbusiness-orientiert

Geschäfts-erfolg

Geschäfts-vorfälle User Transak-

tionenRessourcen-

verbrauchRessourcen-

kapazität

Umsatzanteil

Prozentsatz des Kunden-auftrages

je Rechnung

je Produkt

je Auskunft

Andere betriebliche Kenngrößen

SAP-User

CAD-Work-station

…

SAP-Transak-tionen (TRX)

Datenbank Call

…

CPU-Minuten

Computing Einheit

Lizenzen

Help Desk

Personentage

Rechner-leistung

Speicherplatz

Druckvolumen

Basisbe-treuung

Verfügbarkeit

Art

Steuerung

Berechnungs-einheit

Profit Center Service Center Cost Center= zu verstehen als Mittelwerte bzw. Tendenz des jeweiligen Business Models; auch Profit Center können abweichend dazu durchaus technische Preismodelle nutzen

© D

etec

on

– 29 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Abhängig von der geschäftlichen Erwartungshaltung sind alle 5 dargestellten Modelle für ein Shared Service Center geeignet. Auch eine evolutionäre Entwicklung ist denkbar.

4 Blueprint – Business Model – Typ I bis IV (unterschiedliche Reifgrade)

Technologieorientiert

IT-Prozess-orientiert

Supply-driven

Service Center

Profit Center

Service-orientiert

Profit-orientiert

Geschäfts-prozess-orientiert

reaktiv

proaktiv

Service

Value-add

Kosten-fokus

Business-fokus (Prozess-flexibilität)

Wettbewerb

Demand-driven opportunity-driven

Cost Center

I II III IV V

© D

etec

on

– 30 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Laufzeiten von 3 bzw. 5 Jahren sind üblich bei SSC-Verträgen. Der Trend geht eher in Richtung kürzerer Laufzeiten. Eine Alternative zu kurzen Rahmenvertrags-Laufzeiten ist die Vereinbarung eines ordentlichen Kündigungsrechts, für Leistungen im Rahmen einer Mindestabnahme.

(B)4 Blueprint – Lockerung des Kontrahierungszwangs – (vertraglicher) Zielkostenkanal

100 %

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

IT-Kosten

freier Markt*

Mindestabnahme*

Vergütung

Leistung

* ordentliche Kündigung einzelner Leistungscheine im Rahmen dieses Volumens möglich

© D

etec

on

– 31 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Es empfiehlt sich dringend, zunächst eine „sauber“ strukturierte Gesamtarchitektur für einen modularen Aufbau der Leistungsscheine zu definieren.

4 Blueprint – Design Leistungsscheine – Leistungsstrukturierung (und Modulbildung)

IT-Landschaft (Modularer Aufbau der Leistungsscheine)

ServiceDesk

SAPVertrieb

SAPWerke

ISW1 SSW ISW

C/S Mainframe C/S

... ... Web-App./FTP-App.

C/S

ISWN

File &Print-Office,

C/S

Email/Out-look

C/S

Service Desk

LAN

AccessWAN

Clients/Desktops (IMAC)

...

C/S

Telefonie

ApplicationServices

Data CenterServices

NetworkServices

Desktop Services

Serv

erpl

attfo

rmen

App

likat

ione

n

Mustervorlagen für Leistungs-kataloge gibt es u. a. für:

Beispiel

IMAC = Install, Move, Add, Change ISW = Individualsoftware SSW = Standardsoftware C/S = Client/Server

(B)

© D

etec

on

– 32 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Optimale Businessorientierung des IT SSCs erfordert eine effektive Supply-Demand-Organisation. Diese ermöglicht soviel Standardisierung und Konsolidierung wie möglich, so viel Variantenvielfalt wie nötig. Die Geschäftsanforderungen geben Komplexität und Vielfalt vor.

4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodelle – Best Practice: Supply-Demand-Organisation

Plan & Strategic Build**

Processowner 1

Processowner 2

Processowner 3

Processowner n

Business

BU 1

BU 2

BU n

…

…

buy

make

Verbundvorteile/Standardisierung & Konsolidierung

Differenzierung/Variantenvielfalt/gewollte Komplexität

* e.g. Operations, Infrastructure, Coding ** non-commodity z. B. Fachkonzeption, IT Architektur & Strategie, Application Portfolio Management BU = Business Unit

IT Factory

© D

etec

on

– 33 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die IT-Governance bildet den Rahmen. Sie muss sich an der Geschäftsstrategie ausrichten.

4 Blueprint – Prozessflexibilität versus Effizienzfokus

Geschäftstrategie

Efficiency - Survival instincts -

Growth - Entrepreneurialism -

Start up Growth Maturity Satu-

ration Decline

Bus

ines

sdr

iver

sLi

fe c

ycle

pha

se o

f co

mpa

nies

Increase in market competition

Markttrend

Differen-zierung

Preis-führer-schaft

IT-Ausrichtung

Prozess-flexibilität

Effizienz-fokus

Standardi-sierung

Varianten-vielfalt

Konsolidierung/Standardisierung

Variantenvielfalt

(B)

© D

etec

on

– 34 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Bei hohem Effizienzfokus und mittlerer bis niedriger Prozess-Disparität/-flexibilitätempfiehlt sich ein stark konsolidiertes Governance Modell.

4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 1: BU-übergreifendes Model

…BU 1 BU 2 BU n

Core ERP Competence Center*

Prozess 1 Prozess 2 Prozess n

CIODas Model unterstützt:

IT SSC

Operations


Effizienz-fokus

Kostenfokus Standardisierung Konsolidierung

* Es gibt eine ERP-Competence Center, welches prozessual oder funktional organisiert ist.

© D

etec

on

– 35 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Bei großen prozessualen Unterschieden zwischen Business Units und hoher Prozess-flexibilität konzentriert sich die Konsolidierung vor allem auf Infrastruktur-nahe Leistungen.

4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 2: Konsolidierungsfokus auf der Infrastruktur

Appli-kation

…BU 1 BU 2 BU n

Lokale IT 1

Infra-struktur

CIODas Model unterstützt:

IT SSC

Shared Operations

Lokale IT 2

Lokale IT n


Effizienz-fokus

Preis ist wettbewerbs-differenzierend

Produkt- & Prozessflexibi-lität ist wettbewerbs-differenzierend

© D

etec

on

– 36 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Wenn sich bestimmte Prozesse auf einer gemeinsamen konsolidierten Applikations-plattform betreiben lassen, bietet sich eine prozesspezifische Konsolidierung an.

4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 3: Prozessabhängige Konsolidierung

CIO

…BU 1 BU 2 BU n

CRM 1, PLM 1 …

Das Model unterstützt:

IT SSC

Operations

CRM 2, PLM 2 …

CRM 3, PLM 3 …

e.g. FI, CO … Competence Center

lokaleIT-Org.


Appli-kation

Infra-struktur

Preis ist wettbewerbsdifferen-zierend

Hohe Prozessvielfalt und -kom-plexität ist in bestimmten Pro-zessen wettbewerbsdifferen-zierend in anderen nicht

Effizienz-fokus

© D

etec

on

– 37 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Komplett getrennte IT-Säulen machen z. B. bei Start-Ups Sinn, wenn keine signifikanten Synergien zwischen den Säulen existieren oder säuleninterne EOS* im Grenzbereich sind.

4 Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 4: Mehrere dezentrale Service Center

Das Model unterstützt:

Data Center

Data Center

Data Center

Apps Apps Apps

BU 1 BU 2 …

z. B. EMEA

BU 4 BU 5 …

z. B. Americas

BU 7 BU 8 …

z. B. APAC

IT SSC 1 IT SSC 2 IT SSC 3


Effizienz-fokus

Wachstumsfokus Prozessvielfalt und -flexibilität

wirkt wettbewerbsdifferenzierend lokale Unit groß EOS intern

erzielbar oder Startup

* EOS = Economies of Scale

© D

etec

on

– 38 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Bei Bedarf kann die Strategie und der Business Case auf die Ausnutzung von comparativen Standortvorteilen ausgerichtet werden.

4 Blueprint – Standortentscheidungen SSC-Kriterien

€/h

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

IT D

evel

opm

ent A

ssis

tant

IT D

evel

opm

ent G

radu

ate

IT D

evel

opm

ent M

anag

er

IT D

evel

opm

ent S

enio

r

Con

sulta

nt J

unio

r

Con

sulta

nt

Sen

ior C

onsu

ltant

Exe

cutiv

e C

onsu

ltant

Pro

ject

Man

agem

ent

Gra

duat

eP

roje

ct M

anag

emen

tS

enio

r

IndiaRussia

HungaryGermany

Preisgefälle Near-/Offshore

Arbeitsmärkte, Personalkosten

Betriebskostenvor-/Nachteile (z. B. WAN)

Mitarbeiter Kündigungsschutz, Bindungsfristen

Öffentliche Zuschüsse, Subventionen, Steuern

Vorhandene Kommunikationsinfrastruktur

Versorgungsqualität (vor allem Elektrizität)

Anbindung ans Verkehrsnetz

Lokaler Immobilenmarkt

Nähe zu Lieferanten/Kunden

Lokale Lebensqualität

Öffentliche Sicherheit

© D

etec

on

– 39 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Content


c

© D

etec

on

– 40 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Der Business Case wird in bedarfsgerechter Detaillierung ausgearbeitet. Verschiedene Szenarien werden verglichen und als Entscheidungsvorlage aufbereitet.

5 Business Case & Roadmap – Standardmethodik Business Case

Preismodell(verschiedene Pricings-zenarien z. B. Markt- vs. Kostenpreis können hinterlegt werden)

Absatzplanung/ Mengenprognosen(verschiedene Szenarien z. B. mit ohne Konsolidierung können hinterlegt werden)

Umsatzprognose(verschiedene Szenarien)

Kostenprognose(auf Basis FTE und Afa auf verschiedenen Ebenenzu Services zuschlüsselbar; verschied. Szenarien mögl.)

Investplan/Afavorschau

Pivot für Szenario-analysen und Erzeugung diverse Sichten und Detaillierungen(z. B. Marktpreisszenario versus Kostenpreisszenario mit Abschreibungsszenario X oder Y, Umsatz nach Ländern, summiert pro Service Modul oder Einzelbetrachtung pro Preiselement etc.)

DCF/ROI

© D

etec

on

– 41 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Ein typisches IT SSC Programm umfasst folgende Workstreams.

5 Business Case & Roadmap – Beispiel Zeitplan

IT SCC Strategie

Potenzialanalyse

Blueprint

Business Case & Roadmap

Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep OktJan Nov Dez

Vertrags-/Servicemanagement

IT-Org. & -Prozesse

Anwendungskonsolidierung

Infrastrukturkonsolidierung

Kaufmännische Prozesse

LieferantenschnittstelleKundenschnittstelle

© D

etec

on

– 42 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Aus den bisher von Detecon durchgeführten IT SSC-Projekten konnten wertvolle Erfahrungen gewonnen werden.

5 Business Case & Roadmap – Lessons learned – Transformationsphase

Strategische Erfolgsfaktoren Häufige Fehler

Neue Strukturen und Zuständigkeiten schnell definieren

Offene interne und externe Kommunikation (frühe Einbindung der Betroffenen und Gremien)

Kommunikationssysteme zügig integrieren (insbesondere E-Mail)

Künftige IT-Architektur frühzeitig entscheiden

Mut zu 80 %-Lösungen

Alle Betroffenen am Wandelprozess beteiligen

Gemeinsame Unternehmenskultur entwickeln

Der Zeitaufwand wird unterschätzt

Die eigenen Ressourcen werden überschätzt

Das Topmanagement ist nicht eingebunden

Keine Einigung über die zukünftig dominierenden IT-Systeme

Zu später und zu undifferenzierter Versuch der Konsolidierung der IT-Landschaften (z. B. totale Konsolidierung)

Das Integrationsprojekt ist überfrachtet

Alte Zöpfe werden viel zu spät abgeschnitten

© D

etec

on

– 43 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Im laufenden Betrieb ist vor allem das Demand-Supply-Management zwischen Leistungsabnehmer und SSC kritisch.

5 Business Case & Roadmap – Lessons learned – Betriebsphase

Strategische Erfolgsfaktoren Häufige Fehler

Business Model des SSC muss zur Unternehmensstrategie und Zielvorgabe passen (Cost Center vs. Profit Center)

Aufbau von Anforderungs-Schnittstellen zum SSC (Demand-Supply-Management)

Klare Definitionen der Produkt- und Service-Gestaltung und saubere vertragliche Vereinbarung

Aufbau eines Ende-zu-Ende Service-Ketten-Management

Aufbau eines Kennzahlensystems (SLAs, Stückkosten, Best Practice-KPIs)

Festlegung des Umfangs der Aufgaben und Einheiten durch benchmarkfähige Zielkosten und „Best Practice“ Ansätze

Ermittlung des Wertbeitrages

Erwarteter externer Umsatz bleibt aus wg. fehlender Vertriebsstärke

Unklare Rollen und Governance im Service Manage-ment bzw. „Vertrieb“ (schlechtes Zusammenspiel mit Delivery Units); Aufwand dafür wird unterschätzt

Entsprechende Skill-Anpassung der Mitarbeiter erfolgt nicht

Statt schlanker Strukturen/flachen Hierarchien zu bilden, bleiben starre oder redundante Strukturen insbes. in der Delivery erhalten

Klare Zielvorgaben (z. B. „Target Costing Modell“) fehlt und wird nicht controlled

© D

etec

on

– 44 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die 5 Beratungsmodule von Detecon bieten Methoden zur weiterführenden Gestaltung und Optimierung der folgenden IT SSC Aspekte.

5 Business Case & Roadmap – Detecon’s IT SSC Framework – Beratungsmodule

Kaufmännische Org. & Prozesse IT Org. & Prozesse

Anwendungsportfolio

Infrastrukturportfolio

Lieferant 1

Lieferant 2

Lieferant N

… Vertrags-management

EK HR FI SDCOKunde 1

Kunde 2

Kunde N

…

Vertrags-management

Application Management

…

UHD

Desktop Services

Data Center Services

…

Application Development

IT Value Chain of SSC

1.

2.

3.

4.

5.

1.

© D

etec

on

– 45 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Content

1. Ausgangssituation und Zielsetzung2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell 3. Potenzialanalyse4. Blueprint5. Business Case & Roadmap6. Referenzenc

© D

etec

on

– 46 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Von den bisherigen IT SSC Projekten bringt Detecon wertvolle Assets mit in Ihr Projekt mit.

6 Referenzen – Kundennutzen – Detecon USP & Beratungsassets

Methoden& Muster-vorlagen

DeteconAssets

Benchmarks

Erfahrung

IT DienstleisterBranchen Know-how

Branchen- & IT Know How: Umfassendes IT-Know-How und auf IT-Provider geschnittenen Methoden u. a. ITIL-Referenzprozessmodelle, IT SSC Blueprints, Best Practice-Organisationsmodelle für die IT, … Vielfältige Beratungs-erfahrung bei IT-Providern, z. B. Lufthansa Systems, T-Systems, AMGIS, Ittelium, ITERGO, …

Benchmarks/KPI’s/Preismodelle: Benchmarks für nahezu alle IT-Services, Leistungs- und Kosten-kennzahlen, erprobte Warenkorbdefinitionen und Kostenstrukturen für das IT-Controlling

IT SSC & Sourcing-Templates: IT SSC Strategiemethodik, Mustervorlagen für Rahmenverträge, Muster-Ausschrei-bungen/ RFQ‘s, Leistungskataloge, Muster-SLAs, Pönale-modelle, Preismodelle, Muster für Leistungsscheine (z. B. UHD, SAP AM, SAP IM, Mainframe, AS/400, RZ, AM, Client Services/IMAC, WAN/LAN, RAS, Telefonie, Projekte ...)

Erfahrung: Langjährige Berufserfahrung ist ein hervor-stechendes Merkmal unserer Berater: 61 % besitzen mehr als 5 Jahre Erfahrung, 32 % mehr als 10 Jahre

Netzwerk & Research: Eigene Research-Abteilung mit garantiertem SLA für die Informationsbeschaffung. Über 20 abonnierte Dienste wie Gartner, Forester, Ovum ...

© D

etec

on

– 47 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared Service Center Projekten.

6 Referenzen – IT Shared Service Center, IT SSC Strategie/Komplettprogramm (Auszug)

…

ProjektbeispieleKunde

Entwicklung und Aufbau eines Shared Service Centers für die IT Operations der Lufthansa Passage (COPS&A-Betreibermodell)* unter dem Dach der Lufthansa Systems

Zentralisierung und Konsolidierung der ca. 200 Applikationenssysteme und der komplexen Server und RZ-Landschaft

Entwicklung eines Standard-Produktkataloges, Preismodells und standardisierter Prozesse u. a. für Reporting, Controlling, SLM, … für die Shared Services

Arbeitskostenreduzierung durch Verlagerung nach Bulgarien

Ausgründung der IT Tochter als Shared Service Center für die Vorwerk Group Sourcingstrategie und -unterstützung (Design Leistungsscheine, SLAs und Verträge) ERP-Konsolidierung Konsolidierung von 5 RZ-Standorten und der Serverlandschaft (Reduktion

Serveranzahl um ca. 50 %) Sehr hohe Einsparungen über das gesamte IT Operations Budget

SSC-Strategie für die Rechenzentren der ARD-Anstalten Unterstützung in diversen Projekten u. a. Unterstützung der Ausgründung des IVZ Kooperationsstrategie bzgl. eines gemeinsamen SAP R/3 – Einsatzes Hohes identifiziertes Einsparpotenzial

© D

etec

on

– 48 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X


6 Referenzen – IT Shared Service Center, IT SSC Strategie/Komplettprogramm (Auszug)

…


Strategie für den Aufbau von Shared Service Centern beim WDR Pilotierung der Shared Service Center Modelle (u. a. für IT-Abteilungen,

Audiosystemtechnik, Archive, Studiobereiche, Außenübertragung, Ausstattung) Festlegung Business Modelle/Business Planung für die Shared Service Center Einführung einer internen Leistungsverrechnung und Integration in das bestehende

SAP R/3 basierte Controlling

Aufbau von Shared Service Centern in Kosice im Rahmen des Nearshoringprogramms der T-Systems

Applikations- und Infrastrukturverlagerung Strategie und Business Case Umsetzungsunterstützung

Aufbau von Shared Service Centern in zwei Ländern für die Europäischen Töchter von VW

Reengineering der Prozesse Harmonisierung der IT

Aufbau eines IT Shared Service Centers für die Unternehmen der EM-Group Design eines Verrechnungsmodells inkl. Assetübernahme Business Case mit (Invest-/Afa-, Kosten-, Umsatz-, Absatzplanung mit versch.

Szenarien u. a. Markt- versus Kostenpreis)

© D

etec

on

– 49 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X


6 Referenzen – IT Shared Service Center, Redesign IT Organisation und Prozesse (Auszug)

…


Redesign der Service Center Strukturen Prozess-, Organisations- und Serviceoptimierung in Bezug auf Kosten und Leistungen Definition von Zielorganisation, Zielprozessstruktur und Zielserviceoffering Umsetzungsplanung und Implementierungssteuerung Ableitung und Realisierung von Kostensenkungspotentialen

Redesign der divisionalen Shared Service Center Organisationen and der Governance Aufbau neuer IM Kompetenzen zur Unterstützung des Umwandlungsprozesses Konsolidierung von IT Prozesse & Governance Konsolidierung der IT Infrastruktur- & Applikationslandschaft

Optimierung und Analyse der IT-Prozesse sowie Konsolidierung der IT Zentralisierung und Integration von unterschiedlichen IT Service Centern Entwurf einer neuen Zielorganisation Benchmark-Vergleich und Kostenreduktion

Potenzialanalyse und Optimierung der IT-Prozesse Definition und Umsetzung einer zentralisierten IT Service Organisation mit

Schwerpunkt Demand Management

© D

etec

on

– 50 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X


6 Referenzen – IT Shared Service Center, Redesign IT Organisation und Prozesse (Auszug)

…


Shared Service Center Reorganisation

Ausgründung einer IT-Dienstleistungsgesellschaft mit ca. 750 Mitarbeitern

Konsolidierung der IT-Serviceeinheiten im RAG-Konzern

Strategieberatung und Neuausrichtung der IT

Ausrichtung der IT Service Organisation und der zugehörigen IT-Prozesse

Identifizierung von Kosteneinsparungen in den Prozessen und in der IT

Vorbereitung der Ausgründung eines Systemhauses

Strategische Ausrichtung der IT

Integration der kaufmännischen IT mit der IT der Logistik

Erarbeitung einer Auf- und Ablauforganisation der IT

Organisatorische Neuausrichtung auf die veränderten Wettbewerbsstrukturen

Analyse der Geschäftsprozesse und der Anwendungen

© D

etec

on

– 51 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

…

6 Referenzen – IT Shared Service Center, Anwendungskonsolidierung (Auszug)



Degussa – HülsDegussa – SKW

Degussa – Laporte

Anwendungskonsolidierung bei der Fusion von führenden internationalen Chemieunternehmen, u. a. Konsolidierung der ERP-Systeme und Überführung des Betriebs in ein globales SAP Competence Center

SAP R/3 Harmonisierung. Dies umfasste auch die aufbauorganisatorischen Veränderungen und die Harmonisierung der Geschäftsprozesse für Vertrieb, Einkauf, Produktion, Qualitätsmanagement, Instandhaltung und dem Controlling

Bündelung von IT Ressourcen

Unterstützung bei der Post-Merger-Integration von T-System und Gedas im Rahmen von diversen Projekten

Aufbau eines internationalen SW-Hauses und Integration mehrerer SW-Häuser

Optimierung der IT

© D

etec

on

– 52 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X


6 Referenzen – IT Shared Service Center, Infrastrukturkonsolidierung (Auszug)

…


Optimierung und Konsolidierung diverser übernommenen IT Service Einheiten im Rahmen von Outsourcingtransaktionen und Transformation der organisatorischen Einheiten in die internen Service-Center-Strukturen der T-Systems

Diverse Konsolidierungs- und Restrukturierungprojekte (>20 p. a.)

Integration der beiden Organisationseinheiten und Rzs Zusammenschluss der technischen und kommerziellen IT Konsolidierung der sehr heterogenen Rechenzentren Zusammenführung von 4 Standorten innerhalb EU

Konsolidierung der IT beim Zusammenschluss Projektleitung und Qualitätsmanagement bei der Integration der Anwendungssysteme Beratung bei der Konsolidierung der Server-Plattformen Netzintegration

Insourcing für die Deutsche Verkehrsbank/Überführung der IT Operations von einem externen Provider in ein internes Service Center

Konsolidierung der Standorte/Serverkonsolidierung Einsparung von ca. 60 % der Server gegenüber dem vorherigen Betrieb bei dem global

aufgestellten Provider

© D

etec

on

– 53 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X

…




Analyse SPoF der Konsolidierung und des Umzugs

Analyse auf Basis von Serviceketten und SLAs

Cross-Domain-Probleme

Qualitätssicherung der Konsolidierung und der Projektabläufe

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

!"==Mobile=

© D

etec

on

– 54 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X



…


RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

IT Reorganisation und Restrukurierung IT RZ Konsolidierung und RZ Optimierung

© D

etec

on

– 55 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X


…

6 Referenzen – IT Shared Service Center, IT-Controlling/Kaufm. Prozesse (Auszug)


Auf-/Ausbau des DV-Controllingkonzeptes für das T-Systems-Kerngeschäft in den Bereichen Computing Services (Mainframe, AS/400), SAP Services, Desktop Services, Print Services, Netzwerk Services

Umsetzung Controllingmodelle in verschiedenen Landesgesellschaften im Rahmen des dSAP-FC/COM-Rollouts (Rechnungswesensystem)

DV-Controllingkonzeption

Aufbau einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung

Businessplanung für die DV-Abteilungen

Umsetzung des Controlling-Konzeptes im WDR-Rechnungswesensystem (Projektleitung und Generalunternehmerschaft für die Implementierung)

Analyse und Restrukturierung des DV-Controllings (Konzernbereich FC und internationale Töchter)

DV-Kostenoptimierung und DV-Strategieentwicklung; Konzernexternes Benchmarking u.a. SAP-Services, Desktop Services, ... Konzerninternes Benchmarking von Tochterunternehmen, Coaching der Vertragsverhandlungen mit dem IT-Service-Provider

© D

etec

on

– 56 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X


6 Referenzen – IT Shared Service Center, IT-Controlling/Kaufm. Prozesse (Auszug)

…


Aufbau einer IT Balanced Scorecard Analyse und Präzisierung der Strategie, Elimination potentieller inkonsistenter

Zielsetzungen Ursachen-Wirkungsnetze zur Identifikation der wesentlichen Erfolgstreiber Definition von Kennzahlen zur Messbarmachung der Erfolgstreiber Abstimmung mit dem Anreizsystem des Unternehmens

Grobkonzept für das Information Management Reporting der DT Gruppe

Definition der Leistungskriterien (KPI)

Integration der Gruppengesellschaften (IT community)

Pilotanwendung BSC im Intranet der Telekom

Roll-out in den Gesellschaften

IT-Controllingkonzeption und Aufbau einer IT Balanced Scorecard Festlegung wesentlicher IT KPIs Machbarkeitsanalyse je IT KPI abhängig von benötigten Quelldaten und

Datenerfassungsbedarfen Umsetzungsplanung

© D

etec

on

– 57 –SOE

IT S

HAR

ED S

ERVI

CE

CEN

TER

.PPT

X


…

6 Referenzen – IT Shared Service Center, Vertragsmanagement (Auszug)


Unterstützung bei der Verlagerung der Anwenungsentwicklung und Wartung in ein Offshoring Centers nach Indien

Erstellung Rahmenverträge und Leistungsscheine Definition der SLAs und Preismodelle Verlagerung des Customer Care und Billing Systems Unterstützung/Coaching der Vertragsverhandlung

Unterstützung Vertragsdesign und SLA-Management Verhandlungsunterstützung, Errechnung Business Case Capacity on Demand (CoD) Ansatz für Infrastrukturservices Provider Management

MBS – Mobile Business Solution Unterstützung bei der Vertragsgestaltung Provider Management

Vertragsdesign, Leistungsscheinerstellung und SLA-Management Verhandlungsunterstützung Errechnung Business Case Provider Management

Documents

SOE IT Shared Service Center - · PDF fileEin SSC ist eine Wirtschaftseinheit, in die gemeinschaftliche Resourcen eingebracht werden