Sobre Design Thinking, Innovación y

otras ideas extrañas

por Juan Sobejano

Recopilación de artículos e

ideas en torno a la innovación y

procesos disruptivos

1

2

Juan Sobejano

Email:

juansobejano@gmail.com

Twitter:

@jsobejano

Linkedin:

http://www.linkedin.com/in/jua

nsobejano

Reconocimiento - NoComercial (by-nc): Se permite la

generación de obras derivadas siempre que no se haga

un uso comercial. Tampoco se puede utilizar la obra

original con finalidades comerciales.

-Introducción------------------------------------------6

-Pensamiento de Diseño-------------------------------7

-Una introducción al Design Thinking---------8

-La verdadera innovación comienza en el diseño----------------------------------------13

-Pensamiento de diseño. Abrir el foco para enfocar--------------------------------------16

-Las necesarias conexiones entre el Service Design y el neuromarketing----------19

-El Lienzo de análisis de modelo de negocio como herramienta de Service Design---------------------------------------23

-Control de calidad aplicado al Service Design---------------------------------------29

-Una visión integral del Service Design------35

-Cuando el verdadero problema es no saber cuál es el problema-------------------------42

-Innovación y Design Thinking. La innovación direccionada---------------------------------46

3

Índice

-Innovación y pensamiento de diseño--------51

-Service Design. Su necesaria implantación en

las estrategias empresariales----------------57

-La importancia del enfoque----------------65

-Innovación-------------------------------------------70

-Creando ecosistemas de innovación en la

empresa--------------------------------------71

-Errores en el proceso de innovación--------77

-FORTH. Método para desarrollar proyectos

de innovación--------------------------------84

-El radar de la innovación. Midiendo nuestra

capacidad de cambio-------------------------92

-Implantación del radar de la innovación en el

lienzo de modelo de negocios----------------98

-La diferenciación de nuestros modelos de

negocio y el componente subjetivo---------105

-La innovación disruptiva-------------------108

-Tipos de innovación según Doblin----------112

-El juego como estrategia de innovación----115

-El punk y la innovación--------------------121

-¿Cómo integramos la innovación en la gestión

diaria de nuestra organización?-------------126

4

-La paradójica sociología de la innovación---132

-Lecciones de creatividad e innovación de

Ferran Adriá-------------------------------136

-Bibliografía y enlaces de interés--------------------144

5

Introducción

El pensamiento de diseño, la innovación (sobre todo abierta) y el

service design se han convertido herramientas y estrategias

perfectas para los tiempos que vivimos. Los cambios constantes,

la proliferación de información y la mayor capacidad de acceder a

esa información está impactando fuertemente en los mercados y,

por lo tanto, en las empresas.

A pesar de todo algunos ya predican la muerte del pensamiento

de diseño o incluso de la innovación. Sin embargo, desde mi punto

de vista son estrategias y herramientas completamente actuales y

válidas que tienen una gran capacidad de generar resultados y,

sobre todo, muy válidas para PYMES y pequeñas empresas u

organizaciones.

Pero una cosa es evidente, para utilizarlas primero hay que

conocerlas, y por eso he querido aportar mi grano de arena con la

recopilación de estos artículos que, espero, sean de utilidad para

muchos, que resuelvan dudas o al menos que ofrezcan la

oportunidad de desechar respuestas y direccionar adecuadamente

las ideas del lector.

Como siempre, pongo mis datos de contacto por si algún lector

tiene interés en contactar conmigo.

Espero que os guste este trabajo.

6

Pensamiento

de Diseño

7

Una introducción al

Design Thinking

La Web 2.0 ha sido y está siendo el origen de mucho

conocimiento y de nuevas formas de entender y enfrentarse al

saber, en ocasiones de forma consciente y otras

inconscientemente. Posiblemente una de sus principales enseñanzas

sea la de centrar en el ser humano su acción cognitiva, lo que

repercute tanto en aspectos sociológicos como económicos,

empresariales o filosóficos.

En efecto, el ser humano ha pasado a ser el centro del

pensamiento y, por así decirlo, el único problema a resolver. No

es que antes no lo fuera, evidentemente, pero sí se observaba en

muchos ámbitos, sobre todo económicos, la tendencia a

conceptualizar al ser humano como un medio más que como un

fin, casi como el paso previo que llevaba al beneficio económico.

8

Esto es un hecho en entornos como el marketing, la promoción o

la venta, donde el producto se creaba en ocasiones de espaldas a

las personas, luego se nombraba a estas personas como cliente y

se trataba de hacer llegar el producto a esos clientes. Ahora

hemos de pensar primero en ese cliente, en el ser humano, antes

que en el producto si queremos llegar a él.

Lo mismo pasa con otras actuaciones fundamentales como la

innovación. El concepto de innovación ha sido tradicionalmente

construido en torno al producto o servicio sobre el que se debía o

quería innovar. Éste era el centro casi único del razonamiento, un

razonamiento que utilizaba estrategias de pensamiento basadas en

la deducción y la inducción, y donde el destinatario de la

innovación no participaba en el proceso. El Design Thinking (DT)

viene a corregir estas carestías, introduciendo nuevas estrategias

de pensamiento e integrando a todos los participantes del proceso

económico o social en el proceso creativo.

El DT es un proceso de análisis, solución de problemas y

desarrollo de procesos reinnovación que utiliza la creatividad como

elemento fundamental. Según Tim Brown, uno de los máximos

teóricos del DT, “design thinking can be described as a discipline

that uses the designer"s sensibility and methods to match

9

people"s needs with what is technologically feasible and what a

viable business strategy can convert into customer value and

market opportunity”. Evidentemente, el hecho de utilizar una

metodología que busca más las ideas novedosas y creativas no

quiere decir que se aleje de la utilidad y el beneficio del mercado,

precisamente su metodología iterativa y constantemente

adaptable permite ir adecuando la innovación al beneficio de todos

los actores.

Para Amalio Rey el DT se basa en los siguientes principios:

Empatía, imaginación, experimentación, prototipado colectivo,

pensamiento integrador y aprendizaje iterativo. Estos principios

integran al usuario dentro del proceso al hacerlo partícipe tanto

teórica como materialmente de la acción innovadora. Así el ser

humano es el origen de la innovación puesto que partimos del

análisis de sus necesidades y, mediante un proceso imaginativo e

integrador, llegamos a propuestas que siempre son revisables para

una mejora continua de los resultados.

Como hemos dicho antes, los esquemas mentales utilizados hasta

ahora en procesos innovadores eran los basados en la deducción y

en la inducción, procesos que debían partir de premisas ciertas y

medibles que no dejaban lugar al pensamiento imaginativo. De ese

modo una gran capacidad del cerebro era obviada en aras de un 10

mayor control de los resultados, lo que en muchos casos se

traducía en una forma de pensamiento circular en el que los

adelantos y las innovaciones no eran sino avances más o menos

amplios y valientes.

El DT utiliza por el contrario la lógica abductiva, un tipo de

razonamiento que no parte de premisas ciertas, sino probables, y

que tiene en la imaginación y la prueba y error herramientas

fundamentales para materializar esos razonamientos. Sin duda la

utilización del razonamiento abductivo conlleva un cierto

componente de riesgo, pues supone la existencia de varias

posibilidades ciertas de las que nosotros elegimos una, pero

también lleva consigo la esencia de la innovación al permitir

ciertos saltos que se pueden traducir en cambios disruptivos y no

cambios graduales.

Como dice Dolors Reig, “el pensamiento de diseño se basa en la

razonamiento abductivo que pretende imaginar un mundo posible

sin las restricciones del pensamiento lógico. Se trata, por último,

de un proceso participativo, más natural y cercano a nuestra

biología humana que las rígidas estructuras de comando y control

11

heredadas del industrialismo, pues hace que las personas actúen y

se “apropien” de sus decisiones, fomentándoles la creatividad y la

toma de decisiones.”

Publicado en Hosteltur.com

http://www.hosteltur.com/60722_introduccion-al-design-

thinking.html

12

La verdadera innovación

comienza en el diseño

Aclaremos conceptos antes de empezar. Cuando hablamos de

innovación no nos estamos refiriendo a la creación de páginas webs

bonitas, a logos atractivos o a cubiertas de libros visualmente

poderosas. Cuando hablamos de diseño hablamos de funcionalidad,

utilidad, necesidad, uso, concreción, diferenciación… y, por

supuesto, también belleza.

En este rango de pensamiento el pensamiento de diseño supone

una herramienta poderosísima para desarrollar proyectos, no sólo

objetos, y conseguir resultados desde una visión clientecéntrica

que dote a las empresas de una respuesta poderosa en estos

13

momentos de cambio y necesidad de innovación. Una de las

ventajas que tiene el diseño, y el pensamiento de diseño, es que

pivota sobre tres elementos fundamentales para que su desarrollo

sea un éxito: la viabilidad económica, la factibilidad tecnológica y

el deseo de las personas. Estos tres elementos son fundamentales

para, además, que un proyecto innovador tenga éxito.

De nada sirve que seamos capaces de idear maravillosas ocurrencias

si no pueden pasar de eso y no podemos desarrollarlas

económicamente. Una innovación o tiene un traslado al mercado o

no es innovación, y para eso hemos de ser capaces de desarrollar

un modelo de negocio que saque todo el partido a esa idea.

Del mismo modo, cuando hablamos de crear no hablamos de crear

desde la nada. Tenemos un poso, una base sobre la que

sustentamos nuestras posibilidades de éxito, y uno de los

componentes de esa base es nuestra capacidad tecnológica y

técnica de llevar a cabo el proyecto. Muchas veces hemos visto

cómo magníficas ideas se han quedado en eso porque no se ha

medido adecuadamente nuestra capacidad tecnológica de llevar a

cabo un desarrollo adecuado.

Pero posiblemente el factor más importante por lo que tiene de

esencial y de dinamizador de todo el proceso sea el del deseo de

las personas, el hecho de que la innovación que estemos

14

implementando sea el resultado de una necesidad manifestada, de

manera implícita o explícita, por las personas. Es muy importante

no olvidar esta conceptualización del sujeto más como “persona”

que como “cliente”, porque estamos hablando no de satisfacciones

dominadas por una relación comercial (eso viene después), sino

de necesidades humanas, en cuanto que personas. Nuestra

fortaleza en el mercado o en la posibilidad de crear océanos

azules estará en esa capacidad de satisfacer esas necesidades

personales, por supuesto teniendo en cuenta los otros dos

elementos de viabilidad económica y factibilidad.

La innovación ha de iniciar su camino por este punto de las

personas. No cabe una innovación que no sea humana, que no

tenga en cuenta aquellos elementos que la hacen útil y pone en

valor su doble dimensión: presencia en el mercado y utilidad

humana, es decir, económica y humana. Un enfoque de diseño, un

enfoque de pensamiento de diseño recoge todos estos puntos y

dota de excelencia nuestras reflexiones y los resultados de las

mismas.

Publicado en evectores.com

http://3vectores.com/la-verdadera-innovacion-comienza-en-el-

diseno/ 15

Pensamiento de diseño. Abrir

el foco para enfocar

Uno de los principales problemas que tienen los procesos de

reflexión e ideación de las empresas es que están constreñidos a

un campo de ideas muy concreto. Trabajar sobre un problema de

una empresa turística, un hotel por ejemplo, supone seguir una

serie de códigos ya establecidos de antemano, que se suponen

sabidos por todos y de los que nadie se va a salir. Puesto que

hablamos de hoteles y no de coches a nadie se le ocurre utilizar

teorías, ideas o reflexiones de la industria del automóvil para

teorizar sobre un problema hotelero. Pero sin embargo la realidad

es que sí es útil trasvasar pensamientos y teorías entre sectores,

sí es bueno hibridar enfoques e ideas, sí es interesante romper

barreras y salirse de las zonas de confort.

16

Porque en realidad de lo que estamos hablando no es de un

sector u otro, no es de hoteles o automóviles, estamos

hablando de personas, de interacciones y relaciones. Visto así no

sólo no es malo ampliar el foco de reflexión, sino que es incluso

necesario.

Lo que nos permite el pensamiento de diseño es abrir ese foco,

es amplificar el número, rango e importancia de influencias e

inputs que van a trabajar en nuestro proceso mental. Nos

permite también captar el verdadero problema que tiene la

empresa, que puede no ser únicamente de su sector, sino que

puede afectar de manera transversal a otros. Nos permite tener

la libertad de no desechar ideas, de no rechazar valor y de no

negar posibles soluciones “porque eso no se hace en mi hotel”.

17

El pensamiento de diseño tiene la virtud de no ser un modelo

unidireccional, sino que es constantemente de ida y vuelta, de

modo que la reflexión está siempre en fase de mejora, de

perfeccionamiento. Esto permite incorporar nuevos datos,

perspectivas, reflexiones u opiniones al proceso. No quiere esto

decir que sea un proceso eterno, pero sí que es muchísimo más

abierto que otros.

Es, por tanto, fundamental que seamos capaces de abrir el foco

para que no nos centremos en claves que pueden aportar un

cierto valor pero que no cubren todas las posibilidades que el

pensamiento de diseño puede ofrecer. Hemos de abrir el foco para

enfocar mejor y descubrir el verdadero problema de nuestras

empresas y todas las soluciones posibles.

Publicado en 3vectores.com

http://3vectores.com/pensamiento-de-diseno-abrir-el-foco-para-

enfocar/

18

Las necesarias conexiones

entre el Service Design y el

neuromarketing

Ya he hablado en alguna ocasión del Service Design y de lo

interesante que puede ser para desarrollar y mejorar nuestros

productos y servicios. Dijimos entonces que es fundamental

comprender que este tipo de metodologías tienen al cliente en el

centro de su foco, tanto en cuanto a pensamiento sobre el que

gira el desarrollo del servicio como en cuanto a actor fundamental

del proceso. Creo por eso que es fundamental tener en cuenta al

cliente desde todos los puntos de vista posibles, y en eso

el neuromarketing puede dar un enfoque muy interesante.

Se podría pensar que en lugar del neuromarketing es preferible

centrarse en las neurociencias en general, es posible, sin embargo

resulta muy adecuado el enfoque que nos ofrece el

neuromarketing al direccionar el estudio y la reflexión en torno a

la respuesta que da el usuario y potencial cliente en un entorno

económico. No quiero decir por tanto que no sea útil otro

enfoque menos de mercado y más funcional, si se quiere, del

19

servicio o producto, sino que el neurommarketing nos va a dotar

de una información fundamental para dar el paso que ha de ser

clave en nuestro proceso de Service Design, llevarlo al mercado.

20

Ni que decir tiene que el Service Design ya contempla en cierta

medida este tipo de análisis, al estudiar la respuesta que el

cliente da a distintas formas de acceder al servicio. Hay sin

embargo en el neuromarketing un mayor acercamiento del servicio

al mercado con una perspectiva que supera la fase de creación

básica y añade elementos de comercialización y puesta en valor en

el mercado que antes no tenía.

Libros como el de Gerald Zaltman, Cómo Piensan los

Consumidores, pueden ayudarnos a mejorar nuestro conocimiento

sobre qué mecanismos mentales y neurológicos hacen que los

consumidores elijan un producto sobre otro, mejorando nuestra

capacidad de respuesta a la hora de desarrollar un servicio

exitoso.

En el lienzo del Service Design adjunto podemos entender que

debemos analizar la mentalidad de nuestros clientes y usuarios en

todas las fases de contacto con el servicio. Tanto en la fase pre,

post o en la misma del servicio la información que capturemos

nos ha de dar respuesta a nuestra pregunta de cómo mejorar el

producto para que el cliente lo sienta como propio y con un alto

interés por su uso. En todas las fases ha de haber un enfoque

claramente cliente céntrico en el que seamos capaces de ir

definiendo las particularidades de nuestro segmento y los

beneficios que el servicio diseñado les ofrece. Siempre hay una

relación y un enfoque personal y humano en el Service Design,

por lo que no podemos obviar el mismo en el marketing.

21

El conocimiento de nuestros clientes es fundamental a la hora de

mejorar servicios y productos, adecuar la experiencia de compra y

uso a sus gustos y necesidades se presenta como básico si

queremos tener éxito. La conexión del Service Design, de un

proceso de diseño de productos y servicios absolutamente

centrado en el cliente, y del neuromarketing, que tiene en el

estudio de las respuestas subjetivas a los impulsos que generan los

productos y, por qué no, las marcas, puede ser un enfoque muy

interesante para mejorar las perspectivas de éxito de nuestras

estrategias de mejora. Hay que seguir reflexionando al respecto.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/12/13/las-necesarias-

conexiones-entre-el-service-design-y-el-neuromarketing/

22

23

Ya he hablado en varias ocasiones del lienzo de análisis de modelo

de negocio en este blog, y siempre lo he hecho, de un modo u

otro, enfocado desde una perspectiva global, desde el modelo de

negocio en su conjunto. En este artículo quiero dar una

perspectiva más particular, más segmentada, tratando de

encontrar el valor que puede tener la herramienta para el análisis

y creación de un proyecto, acción, campaña, producto o servicio.

El Lienzo de análisis de

modelo de negocio como

herramienta de Service Design

Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Design

creo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo para

analizar un servicio concreto hace que se convierta en una

herramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia de

creación de servicios. Pero vayamos a analizar la herramienta

desde esta perspectiva

24

Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio,

cuando diseñamos una campaña de comunicación o de marketing,

buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya sea

este una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente,

mejorar la comunicación con él u ofrecerle diversión e información

en nuestra campaña de marketing. Desde este punto de vista la

casilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desde

una perspectiva segmentada y concreta al servicio o acción que

estamos diseñando, no lo olvidemos.

En segundo lugar es necesario saber en qué afecta a nuestra

manera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente o

por obligación. Por ejemplo, ¿el nuevo servicio implantado requiere

que individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con los

clientes? ¿Lo requiere de todos o de sólo un segmento? ¿Cómo

afecta esto a los demás clientes? Puede ser que el nuevo servicio

tenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esa

personalización, por lo que supuestamente esta será una de las

bases y fundamentos del éxito del servicio o acción iniciados.

Lo mismo se puede decir de los canales de información, venta y

distribución utilizados. ¿En qué afecta este nuevo servicio o

acción a mis canales? ¿Se hace necesario utilizar otros nuevos o

25

los habituales de una forma distinta? Como se ve estamos

hablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelo

de negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto de

nuestra gestión como es la implementación de un producto,

servicio, acción o campaña concreta. Será bueno después analizar

cómo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio.

Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos es

fundamental saber en qué medida les puede afectar, si nos va a

permitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relación con los

ya existentes. Siempre es interesante realizar análisis cruzados en

los que al mismo tiempo que veamos qué beneficios ofrece a

nuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicar

a otros, tanto con los que estemos trabajando como con los que

pensamos trabajar en el futuro.

Muy interesante es el análisis del apartado de fuentes de ingresos

porque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, o

se tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresos

o va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene por

qué ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultado

final de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribución.

26

Si pasamos a la parte de gestión interna lo primero que hemos

de ver es en qué afecta a nuestras actividades clave. ¿Requiere

de nuevas que no teníamos antes o que teniéndolas no las

podíamos calificar como claves? ¿Hace necesario que modifiquemos

de algún modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave?

Lo mismo respecto a los recursos. ¿En qué cambian?

¿Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dos

apartados porque se puede dar el caso que un proyecto

determinado nos sirva de palanca para introducir nuevas

capacidades en nuestra organización de modo que potencie nuestro

enfoque y capacidad de innovación. Pueden ser la semilla de

nuevas transformaciones de la organización. Podemos incluir

dentro de este apartado también al de los partners clave.

En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos si

necesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevo

proyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o si

necesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en su

relación con nuestra empresa.

Por último, el tema de los costes es fundamental. ¿En qué va a

afectar a nuestra estructura de costes? ¿Los costes que va

27

28

a generar son puntuales o permanentes? ¿Qué tipo de costes va a

aumentar y en qué medida?

Como se ve, todo el análisis va enfocado a un proyecto concreto, ya

sea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaña de

marketing o de comunicación, o incluso la implantación de la empresa

en los medios sociales. A partir de aquí es necesario desarrollar el

análisis dinámico y ver cómo va a ir afectando a cada uno de

nuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia.

Por ejemplo, la incorporación de nuevos recursos va a afectar

evidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de qué

manera.

Se trata en definitiva de tener más recursos para conocer en qué

medida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a la

organización que la soporta.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/01/23/el-lienzo-de-analisis-de-

modelo-de-negocio-como-herramienta-de-service-design/

Control de calidad aplicado al

Service Design

29

Quien lea de manera habitual este blog sabrá que no soy muy

partidario de los sistemas de calidad tradicionales aplicados al

sector servicios, como el turístico por ejemplo. Creo que los

sistemas tradicionales de Juran, Deming o Ishikawa están más

enfocados a empresas industriales que a empresas de servicios.

Esto no quita que sean magníficos y fundamentales adelantos en

temas del control y la definición de la calidad y que hayan

influido muy adecuadamente en las empresas de servicios.

Hacía falta sin embargo un modelo más enfocado y exclusivo de

este tipo de empresas, y apareció el modelo SERVQUAL de

Zeithaml, Parasuraman y Berry. Este modelo centra su análisis

en el cliente y establece un proceso de análisis y consolidación de

la calidad estudiando y solventando 5 posibles deficiencias como se

ve en el gráfico que encabeza este artículo.

Estas deficiencias son:

1.-Diferencia entre el servicio esperado por los clientes y la

percepción de los directivos sobre las expectativas de los clientes.

Lamentablemente esta deficiencia es muy habitual. El modelo de

organización de las empresas es demasiado vertical por lo que la

información no circula como debería por ella y no llega

adecuadamente a la dirección desde quien de verdad tiene

información de primera mano, la primera línea de contacto con el

cliente.

2.-Definir normas de calidad equivocadas. Esto es una

consecuencia lógica de la deficiencia anterior. Al equivocarse en las

expectativas del cliente se crean normas fundamentadas en

principios equivocados. Además puede haber una deficiente

preparación de la dirección para definir estas normas e incluso una

falta de compromiso con la calidad, de modo que se desarrolla una

estrategia laxa y no comprometida.

30

3.-Deficiencia en la realización del servicio. Seguimos viendo la

consecuencia de las deficiencias anteriores. La mala realización del

servicio puede deberse a una mala definición del mismo, a una

deficiente formación de la plantilla o a una falta de compromiso

de la misma.

4.-Mala comunicación del servicio a los clientes. Básicamente es

una mala comunicación entre lo que se dice que se va a hacer y

lo que luego en realidad se hace. Aquí entramos en temas de

comunicación y marketing. Siempre he dicho que, en el tema de

los medios sociales por ejemplo, se estaba haciendo demasiado

hincapié en el marketing y la comunicación y poco en el producto

y su excelencia. Este es un ejemplo de cómo puede afectar a

nuestra calidad, y por tanto a nuestra reputación, equivocar la

estrategia en este punto.

5.-Diferencias entre el servicio percibido y el esperado. Aquí

llegamos, o mejor dicho volvemos otra vez al cliente. Todo el

proceso anterior lleva como objetivo minimizar las diferencias

entre lo percibido y esperado por el cliente.

Como se ve, este tipo de sistemas de calidad tienen al cliente

como el definidor de la misma. Esto permite segmentar mucho la

definición y la gestión de la calidad, pero dificulta en cierta

31

manera la realización de estrategia de benchmarking, por ejemplo.

Sin embargo creo que es un sistema muy válido para mejorar e

incluso medir la excelencia de nuestros servicios.

En este sentido me parece muy interesante como herramienta de

análisis para el Service Design. Los modelos de Service Design

siguen una metodología muy abierta, en los que la capacidad de

cambio, rediseño o redefinición son una constante. Dentro de este

proceso el prototipado es fundamental y aparece como uno de los

momentos clave. Diseñar un servicio y analizarlo desde una

perspectiva de prototipo siendo así consciente de que muy

posiblemente sea necesario de mejorar, rediseñar e incluso

desechar es imprescindible dentro de esta estrategia. El modelo

SERVQUAL nos puede ayudar a disponer de los datos necesarios

para actuar adecuadamente en este punto.

Veamos el siguiente ejemplo de un servicio diseñado por Adidas en

el que pretende potenciar la práctica de deporte en el entorno

familiar, el physi-family. Vemos el siguiente gráfico.

32

En él se observa los distintos niveles de gestión y relaciones que

tienen ese servicio Vemos en la línea inferior todas las acciones de

soporte, que junto con la segunda línea generan todo el back o

acciones de creación del servicio. A partir de ahí entramos en una

fase de visibilidad que tiene en primer lugar las acciones de

marketing y comunicación y toda la parte de creación del entorno

online con el cliente. Posteriormente entramos en contacto

directo con el cliente a través de registros, recibos de paquetes y

toda la gestión de apoyo que tiene el servicio. Finalmente el

diagrama refleja las diferentes acciones que realiza el cliente.

33

Si se observa, se puede apreciar una cierta relación entre los

distintos análisis que requiere el modelo SERVQUAL y este gráfico

de desarrollo de un servicio. Hay una centralidad en el cliente,

tanto en el análisis como en la estrategia de diseño del servicio.

Del mismo modo hay fases de análisis y gestión internas y

externas, en las que se observa interés tanto por la gestión pura

como por las relaciones con los clientes, la comunicación y la

traslación de las expectativas a una acción concreta de servicio.

Es necesario, por supuesto analizar las ventajas e inconvenientes

de la unión de estas dos herramientas y la utilidad y problemas

que puede ofrecer, pero parece claro que aplicar un análisis

SERVQUAL a un proceso de desarrollo de servicios como el

Service Design va a ayudar a mejorar el resultado de nuestra

estrategia de creación de servicios.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/02/06/control-de-calidad-

aplicado-al-service-design/

34

35

Una visión integral del

Service Design

Entender el Service Design (SD) supone comprender las

posibilidades de acceso a una nueva forma de enfocar la

innovación. Y digo nueva no porque lo sea desde el punto de vista

temporal, sino porque en España no ha tenido la penetración que

sería deseable, sobre todo en el sector turístico, donde las

posibilidades de implementación de estrategias SD son muy claras

y con un evidente retorno.

Me gustaría en este artículo ofrecer una visión integral del SD

señalando las ventajas que tiene tanto para la empresa como para

el cliente. Para ello voy a utilizar un gráfico que me parece

magnífico porque recoge de un vistazo todos estos elementos

señalados. El gráfico pertenece al libro Service Design, Practical

Access to an Evolving Field.

36

Los dos objetivos fundamentales del SD son una mejora de la

satisfacción del cliente, mediante el aumento del uso, la usabilidad

y la deseabilidad del servicio, y de la productividad y resultados

de la organización/empresa, a través de la efectividad y eficiencia

en la gestión del servicio.

Por tanto hemos de crear un servicio que

nos ofrezca un doble impacto en cuanto a

resultados. Como se puede ver en la

siguiente imagen diseñada por mi

amiga Giselle Della Mea, la conexión con

el Pensamiento de Diseño (DT) es

evidente. En realidad el SD no es sino un

desarrollo enfocado del DT, del que bebe

de modo que utiliza su metodología para

37

desplegarse. Vemos así que e objetivo de nuestro trabajo de ideación

es un producto o servicio que sea factible, deseable y viable,

recogiendo así los objetivos del SD antes hemos mencionado.

Este trabajo simultáneo sobre los dos ejes (cliente y empresa), se

ha de hacer centrando la actuación y el foco en varios elementos.

Por parte de la empresa vamos a incidir en la estrategia

(posiblemente debamos de cambiarla o potenciar algunos puntos),

los conceptos y posibles soluciones (aparecen nuevos que antes no

teníamos en cuenta), un cambio en la cultura de la propia empresa

(vamos a centrarnos en un enfoque abierto que requiere de nuevas

formas de cultura empresarial) y en la gestión del talento (van a

surgir nuevos talentos y se van a dar importancia a algunos que

antes pasaban desapercibidos.

Por parte de los clientes/mercado vamos a incidir en los puntos

de relación o contacto (aquellos puntos o momentos en los que

hay una relación evidente entre la empresa y el cliente, cuando el

servicio nos lleva a un contacto directo con el cliente), la

experiencia de calidad (tener muy en cuenta qué tipo de

experiencia está teniendo el cliente y el grado de calidad de la

misma), incidir en mejorar la conexión entre el cliente y la marca

y construir un adecuado canal de comunicación que nos facilite el

feedback necesario y una comunicación bidireccional.

En cuanto al tema de la calidad de la experiencia me parece

interesante recordar el artículo Control de calidad aplicado al

Service Design, donde apostaba por la utilización del modelo

SERVQUAL de gestión de calidad para empresas de servicios.

Se observa en el gráfico que estamos tratando cómo tanto la

empresa como el cliente se encuentran y son influidos por un

entorno concreto que determina muchas de sus decisiones y

capacidad de maniobra. Por parte de la empresa, y siempre

enfocando nuestro análisis a la creación de un servicio a través del

SD, es fundamental tener en cuenta al personal del que

disponemos, su capacidad para asumir cambios en la gestión y en

38

la forma de diseñar servicios; los proveedores, si son capaces de

integrarse en nuevas formas de gestión y de implementar la

innovación en sus modelos; los partners, al igual que los

proveedores pueden ser clave para que nuestra empresa tenga

éxito o fracase en su estrategia de SD; el mercado, ¿asume la

posibilidad de un cambio en el enfoque de gestión y en los

resultados?; la competencia, si va a responder a nuestras

estrategias o vamos a conseguir una ventaja competitiva clara

frente a ellos, y la tecnología, si va a ser importante para

nuestras nuevas estrategias y, si es así, si va a poder ser

asimilada por nuestra organización.

Por parte del cliente es fundamental comprender en qué mercado

está, y si se verá influenciado por el o será este mercado capaz

de asumir los cambios; la comunidad a la que pertenece el cliente,

tanto online como offline y que va a influir claramente en sus

gustos y decisiones de una manera muy directa; al igual que la

sociedad, que se rige por reglas concretas que hace que

determinados comportamientos, gustos y opciones sean más

deseables que otros; la política, como metareglas que limitan o

facilitan determinados comportamientos; la economía, tanto social

como personal, tanto macro como micro y que determina los

límites de gasto, y las tendencias que rigen en ese momento en

los entornos por los que se mueve el cliente. 39

Con todos estos elementos y conocimientos tratamos de definir

un marco de relación, una interface que facilite la conexión entre

el cliente y la empresa y posibilite el éxito del servicio. Esto es

un marco de relaciones y limitaciones que tenemos que tener

presentes para no entregarnos a una gestión carente de

posibilidades de éxito.

40

Para ello tenemos que tener en cuenta cuáles son los recursos y

limitaciones con que cuenta la empresa como organización en

cuanto a nuestra capacidad de desarrollar un proyecto de SD y en

qué contexto se encuentra la empresa que también le va a

limitar o expandir su capacidad de maniobra. Por otro lado del

cliente hemos de tener en cuenta cuáles son sus necesidades

reales, no las que nosotros creemos que son o las que nos

gustarían que fueran (aquí se observa un enfoque de marketing

más tendente al pull que al push, es decir a partir del mercado

para diseñar el producto y luego comunicarlo); además es

necesario conocer cuáles son las necesidades también del mercado,

si va a ser capaz de asumir y asimilar un determinado servicio, y

finalmente el entorno en el que se mueve el cliente nos ha de

servir de inspiración al asumir la existencia de un contexto

determinado y cómo éste puede definir nuestra capacidad de

creación.

Esta visión integral nos permite apreciar cómo el SD no es una

estrategia separada del mercado y entregada a la pura ideación.

Trabaja a pie de calle, con el cliente y su entorno, y ofrece un

rango de variedad de respuestas mucho más amplio que otros

modelos y estrategias.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/02/21/una-vision-integral-del-

service-design/ 41

Cuando el verdadero problema

es no saber cuál es el

problema

Alguna vez un hotelero me ha dicho: “tengo un grave problema,

no me llegan clientes”. En estos casos yo suelo pensar, y si el

hotelero es de confianza comentar con él, que ese no es el

problema, sino la consecuencia del verdadero problema que no ha

sabido descubrir. Creo que en el sector turístico, y en otros

muchos sectores, pecamos de superficialidad a la hora de analizar

nuestras situaciones. Nos entregamos a buscar la solución antes

de conocer el verdadero problema y así nos va. En el caso

señalado por ejemplo, el hotelero suele quedarse con el problema

42

de la falta de clientes y atacarlo directamente, de ese modo se

limita a incentivar directamente a los clientes mediante políticas

agresivas de precios, promociones puntuales u otro tipo de

medidas que suponen en sí mismas un error. En primer lugar

porque devalúan el producto, en segundo porque generan un

círculo vicioso (el cliente se acostumbra a comprar en ofertas) y

en tercer lugar porque tienen un límite de rentabilidad (no

podemos bajar precios más allá de un límite)

Es fundamental hacer, por tanto, un análisis previo de por qué

no vienen los clientes. Tal vez no estemos enfocados al segmento

adecuado, o no estemos utilizando los mejores canales de

distribución, o mi propuesta de valor no convenza a mi segmento.

El caso es que los problemas suelen ser más profundos que el

mero “no me vienen clientes”.

En este contexto es interesante utilizar el design thinking como

herramienta de análisis que nos permita encontrar el problema y

desarrollar un proceso de ideación adecuado y, lo que es más

importante, corregible. Desde mi punto de vista el proceso de

design thinking tiene dos fases claves: la primera, que supone la

comprensión del verdadero problema al que nos enfrentamos, y el

43

binomio prototipar-idear, que nos permite encontrar soluciones y

testarlas adecuadamente. Con este proceso vamos a centrar el

problema y a trabajar una solución sólida en el que el proceso

error-corrección forme parte fundamental.

En lugar de este tipo de herramientas y procesos el hotelero

suele reaccionar en el corto plazo, gestionando desde la

inmediatez y buscando una respuesta rápida a un síntoma, que no

a un problema. Trabajar con el design thinking supone desarrollar

productos, soluciones e innovaciones que sean al mismo tiempo

tecnológicamente factible, económicamente viable y deseable desde

el punto de vista del cliente; supone manejar información,

recopilarla, analizarla y utilizarla; supone involucrar a toda la

organización en los procesos de mejora e innovación; supone, en

suma, complicarse la vida cuando lo fácil es trabajar sobre los

canales bajando precios y rezando para que así pase el temporal.

44

Lo malo es que el temporal no pasa, se instala en nuestros

canales de modo que nos posicionamos como producto barato, de

oferta, de compra de última hora y nuestra marca se resiente

porque no hemos sido capaces de descubrir el problema y definir

adecuadamente nuestra propuesta de valor.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/08/01/cuando-el-verdadero-

problema-es-no-saber-cual-es-el-problema/

45

Innovación y Design Thinking.

La innovación direccionada

Hablamos el otro día del Service Design y de lo interesante que

resulta para mejorar la capacidad de innovación y la satisfacción

de los clientes. Este enfoque “finalista” es absolutamente valioso,

pero no lo es menos el hecho de que tanto el Service Design

(SD) como el Design Thinking, de cuyas aguas bebe aquel,

suponen dos estrategias y metodologías fundamentales para

mejorar nuestra capacidad de innovación.

46

No puede ser de otro modo porque el Design Thinking (DT)

parte de un enfoque subjetivo del proceso de ideación, de modo

que tiene en su naturaleza la búsqueda de soluciones únicas,

nuevas y personalizadas. El proceso del DT, por el que damos

forma a nuevos servicios (SD), resolvemos problemas de muy

distinta índole (y no sólo empresariales) o mejoramos capacidades,

estructuras o resultados, es tan personalizado que su proceso de

reflexión supone entrar en el detalle de las categorías, en la

unicidad de los problemas, de modo que luego es más fácil,

paradójicamente, extrapolar soluciones, ideaciones o reflexiones a

otros modelos mediante procesos de Benchmarking que tratan de

sublimar aquellos elementos que puedan ser aplicados a categorías,

mercados, segmentos o modelos.

Resulta muy interesante analizar el gráfico conceptual del DS que

vemos al inicio del artículo.

En él podemos ver cuatro enfoques de innovación en torno a tres

actores o elementos del proceso productivo: la tecnología, la

empresa y las personas. Al analizar la tecnología vamos a ver

si nuestra propuesta de producto o servicio es factible

técnicamente. Cuando analizamos la empresa vemos si es viable

económicamente. Finalmente, cuando analizamos a las personas

vemos si es deseable.

47

Estos análisis son el punto de partida de un proceso de

innovación que puede tener dos o tres actores. Si en ese proceso

intervienen la tecnología y la empresa estamos hablando de una

innovación de procesos, de mejoras en las metodologías,

interacciones y secuencias de la empresa facilitadas por la

aplicación de una tecnología adecuada y que hacen viable y factible

la innovación.

Si intervienen la empresa y las personas (potenciales clientes)

hablamos de una innovación emocional, basada en el branding, el

marketing y las relaciones que se establecen entre empresa y

persona. Este tipo de innovación es el que mayoritariamente se

está produciendo gracias a los medios sociales, en los que las

relaciones entre marcas y usuarios cambian de signo y se buscan

nuevos valores en ese tipo de relaciones. También es verdad que

los medios sociales se están enfocando fundamentalmente para

este tipo de relaciones muy enfocadas al marketing obviando

muchas otras utilidades que tienen.

Una tercera relación se establece entre las personas y la

tecnología, en la que la innovación resultante es la innovación

funcional, creando nuevas formas de uso y de relación entre el

producto o servicio y el usuario. En este caso es en muchas

ocasiones el cliente el que descubre nuevos usos innovadores

gracias a estos nuevos enfoques de relación con el producto o

servicio.

48

La cuarta posibilidad de innovación que en definitiva es la que

puramente define el DT es aquella que pone en relación a las

personas, tecnología y empresa, dando como resultado una

innovación experiencial, una innovación 360 en la que se produce

una retroalimentación de valor a todos los actores del proceso y

que ofrece un incremento y una redefinición de valor tanto para

el cliente, como para la empresa y gracias a la tecnología, que a

su vez se ve reafirmada y mejorada.

El modelo tradicional de innovación, recogido en el Manual de

Oslo, describe cuatro tipos de innovación: de producto, de

marketing, de procesos y de organización. De un modo u otro

éstos están incluidos en el modelo del DT, pero lo fundamental

de éste es el enfoque, su capacidad para idear la innovación e

iniciar el propio proceso innovador desde el propio cliente, y no

hacer de él un proceso puramente empresarial. En el DT la

empresa es otro actor más del proceso innovador, y en muchas

ocasiones no necesariamente el más importante.

Si la innovación sólo es tal en cuanto que tiene una traducción

económica en los mercados parece lógico contar con el cliente en

el proceso, desde su nacimiento hasta el final, y construir una

estructura interna en las propias empresas que facilite la

dinamización de este tipo de reflexiones y metodologías de

innovación.

49

La verdadera innovación es experiencial o no es, tiene en cuenta a

todos los actores del proceso o se queda en cambios más o menos

relevantes y efectivos de nuestras formas de hacer, pero no de

nuestras formas de ser. La innovación es cambiar una parte de

nuestro ser, ha de tener consecuencias en todas nuestras

estructuras y predisponernos para el siguiente proceso innovador.

Debemos ser mucho más ambiciosos cuando hablemos e

implantemos la innovación en nuestras empresas o nos

quedaremos con una mejora de costes en el mejor de los casos,

interesante y valiosa si se quiere, pero que tiene su fin en sí

misma. La innovación es un proceso continuo. En definitiva, la

innovación no es un departamento, sino una actitud de toda la

empresa, de todo el mercado, y el DT ofrece un enfoque perfecto

para desarrollar esta visión.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/11/15/innovacion-y-design-

thinking-la-innovacion-direccionada/

50

Innovación y

pensamiento de diseño

Hace tiempo que me vienen interesando todos los temas

relacionados con el pensamiento de diseño, sobre todo a raíz de

mis conversaciones con mi amiga Giselle della Mea. Creo que este

modelo es fundamental y muy útil para integrar entornos

absolutamente cambiantes como los actuales, valor para el cliente

y valor para la empresa.

51

Ayer leí un artículo interesantísimo de Nicole Chen en Innovation

Management,4 Steps to Design-Inspired Innovation: A Primer on

Design Values For Business Leaders. En él pone en relación el

pensamiento de diseño con la innovación y establece unas pautas

para que desarrollemos estrategias de innovación a partir de este

enfoque mental. He de decir que para mí la conexión entre el

pensamiento de diseño y la innovación es muy evidente. Aunque

el pensamiento de diseño no sea necesariamente un proceso

enfocado a la innovación, sí tiene componentes y favorece un

entorno sí direccionado a la misma. Pero de todos modos resulta

interesante reflexionar sobre esos 4 pasos que Nicole Chen

propone para integrar el pensamiento de diseño con la innovación.

Hacer del usuario/cliente el verdadero centro.

Creo que es fundamental desarrollar un enfoque cliente-céntrico,

que nos permita llegar al cliente individual. No podemos pensar

sólo desde una perspectiva marketiniana para tratar de crear

valor, el valor sólo se percibe si lo diseñamos para alguien con

nombre y apellidos. No hablamos de segmentos, ni siquiera de

microsegmentos, sino de usuarios reales.

52

La innovación requiere de un componente práctico, de usabilidad,

y ésta sólo es posible si se la ofrecemos a las personas

individuales, no a los grupos. Pensemos en nuestros clientes como

individuos, e incluso reconozcamos a alguno, con nombres y

apellidos, y tratemos de crear desde la singularidad. Entendemos

que una de las claves del pensamiento de diseño es que parte de

la verdadera definición del problema. No tratamos de hacer

mejores lavadoras, tratamos de fabricar los mejores aparatos que

permitan limpiar la ropa. A partir de ahí el pensamiento no nos

tiene que guiar hacia una lavadora necesariamente. Y siempre

hemos de estar enfocados en el cliente/usuario.

Hacer de la innovación algo tangible y asumible.

La innovación ha de ser de una dimensión humana desde varios

puntos de vista. Por un lado ha de ser enfocada al ser humano,

no ya al cliente, sino al ser humano en cuanto tal. Además ha de

tener una dimensión adecuada, asible por las personas. En este

sentido me recuerda mucho a un concepto al que le vengo dando

vueltas desde hace tiempo, la microinnovación. Se trata de

escapar de conceptos teóricos escolásticos y bajar a la arena de la

cercanía.

53

Pero también ha de ser la innovación comprensible. ¿En qué me

beneficia? ¿Cómo la uso? ¿Cómo la integro en mi estrategia

empresarial? De nada sirve “parir” un proyecto innovador cuyo

uso es complejo, difícil de comprender y más difícil de

implementar.

Construir para aprender.

Es clave ser consciente de que estamos constantemente

construyendo y creando prototipos. No existe el producto o

servicio perfecto. No hay una forma única de llegar al cliente.

Cada vez que lancemos un producto o servicio al mercado

debemos estar dispuestos a mejorarlo, a recoger todo el feedback

que sea posible de nuestros clientes y usuarios e integrarlo en

nuestros procesos.

54

Algo de verdad tiene Amalio Rey cuando dice que “el beta

permanente es una locura, la innovación ha de ser puntual”, sin

embargo no podemos obviar toda la información que nos

transmiten nuestros clientes. Ya he dicho en alguna ocasión que

los clientes son los mejores consultores que tenemos, y encima

gratuitos. Mantener una mentalidad de pensamiento de diseño

nos abre la posibilidad de estar en un proceso de rediseño

constante, de no dar nada por definitivo y de comprender que la

creación de un producto o servicio es una fase más pero no la

última.

Construye en colaboración, no buscando la autoría.

La propiedad está sobre valorada, lo fundamental es el uso.

Debemos ser capaces de encontrar las dinámicas que nos permitan

integrar en nuestros procesos al mayor número de personas y

fuentes. Recordemos que “nosotros” es más inteligente que

“yo”. Ya comenté que, por ejemplo en los medios sociales,

estamos perdiendo mucho del valor que nos pueden ofrecer si

integramos a los usuarios en nuestros procesos. Además, no es

lógico tratar de llegar a resultados innovadores si no somos

capaces de integrar entornos, materias y enfoques aparentemente

alejados de nuestra zona de confort. La intersección resulta ser

una herramienta de primer orden para desarrollar procesos

innovadores.

55

Estamos perdiendo muchas oportunidades por la limitación que

supone la posesión. Estamos viendo constantemente cómo se

desarrollan estrategias excluyentes que alejan los resultados

innovadores de nuestros entornos. El pensamiento de diseño no es

posible sin un entorno de colaboración, y la innovación adquiere

todo su sentido cuando se comparte y estamos dispuestos a

reconstruirla a partir de nuevas ideas, enfoques y reflexiones.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/05/26/innovacion-y-pensamiento-

de-diseno/

56

Service Design.

Su necesaria implantación en

las estrategias empresariales

El Service Design (SD) es un concepto que va a escucharse cada

vez más. Básicamente es una metodología que trata de diseñar y

crear servicios desde un enfoque clientecéntrico en el que el

usuario forma parte fundamental y en muchas ocasiones activa de

esa creación. Se dirá que esto es lo normal pero no es así. Hasta

ahora hemos fundamentado nuestras estrategias de creación de

producto en una metodología push en la que primaba un enfoque

basado en el producto, donde la empresa era la que hacía y

deshacía, con toda la información posible sobre el mercado al que

se dirigía, es cierto, pero con una visión en la que el beneficio

propio era la clave. 57

La cada vez mayor repercusión que va a tener el SD tiene mucho

que ver con la revolución de los medios sociales. Éstos han

demostrado la importancia que los usuarios tienen en los

mercados, controlando los mensajes, las redes, las interacciones y

el sentido de las relaciones. Desde que El Manifiesto

Cluetrain estableció que “los mercados son conversaciones” las

empresas han tenido que cambiar muchos enfoques de gestión y

se han visto reflejadas en los medios sociales, un entorno en el

que se han propiciado hasta el cambio, o al menos la revisión, en

de las tradicionales 4 Ps del marketing (Producto, Precio,

Posicionamiento y Promoción) por las 4 Cs (Cliente, Coste,

Comodidad y Conversación). Pasamos, por tanto, de una

estrategia push a una estrategia pull.

El SD nos ofrece una metodología que pone al cliente en el

centro del diseño del servicio y que hace de éste el eje sobre el

que gira todo el proceso de ideación, creación, análisis y

corrección. De este modo, junto a los medios sociales como

inspiradores de un nuevo estado de cosas, el SD tiene mucho

de Design Thinking, de modo que cambia la perspectiva de

creación huyendo de la seguridad total e introduciendo conceptos

como incertidumbre, error, revisión, corrección…

58

La clave del Design Thinking, como del SD, es que no parten de

un producto anterior o de una necesidad no resuelta, van más

allá y buscan el problema verdadero que hay que solucionar, la

verdadera razón de esa necesidad manifiesta de modo que parte

de un análisis más profundo y ofrece una mayor gama de opciones

de respuesta. Por ejemplo, es como si una empresa de lavadoras

en lugar de preguntarse cómo construir la lavadora que lave más

blanco se pregunta cómo conseguir la ropa más blanca, en el

segundo caso se abren las posibilidades y la respuesta no tiene por

qué ser otra lavadora.

Lo verdaderamente relevante del SD es su enfoque no sólo

clientecéntrico, sino también 360 grados. En la imagen que sigue

se observa un modelo de enfoque SD. La imagen ha sido tomada

por Isaac Vidal del libro This is service design thinking.

59

60

Como se observa no estamos hablando solamente de un modelo de

pura creación de servicios, sino de un enfoque en el que tan

importante es dicha creación como el cliente y las relaciones que

tengamos con él. De este modo se establecen 4 áreas de análisis

y trabajo, todas ellas relacionadas y que se retroalimentan

constantemente:

-El área de diseño es la que más se parece a la creación pura del

producto, pero como se ve tiene componentes nuevos. Se trata

de diseñar un servicio que no trata sólo de resolver una

necesidad, sino de crear una experiencia que va más allá de la

utilidad pura y dura.

-El área de gestión, que pertenece propiamente a todo lo que es

la organización, es una parte del proceso. Estudia aquí cómo

gestionar el servicio, cómo trasladarlo materialmente al cliente.

Porque tan importante como su ideación es su ejecución. De nada

sirve diseñar un servicio excelente si no tenemos recursos para

ejecutarlo. Se trata de fijar los espacios de relación directa con el

cliente.

-El área de investigación del cliente, fundamental para un diseño

totalmente acertado, que cubra todas las dimensiones del cliente

y en el que éste participe activamente.

61

-El área de marketing que nos va a permitir trasladar el servicio

al mercado, a través de la comunicación, de un branding eficaz,

de una fijación de precios realista o de una promoción adecuada.

El marketing ha de ir en consonancia con el enfoque 360

definido, ocupando el lugar relevante que le corresponde pero sin

la herramienta que trata de ocultar las debilidades del producto,

como lo es ahora en muchos casos.

Como se observa es un modelo circular que se retroalimenta

constantemente y que incita a la corrección y mejora continua.

De este modo confirmamos que siempre nuestros servicios son

mejorables y que estamos en un estado de beta permanente y en

un proceso de mejora que no para cuando ponemos el servicio en

el mercado. Para este análisis de servicio es muy interesante el

canvas que también el libro This is service design thinking ofrecen

como herramienta.

62

63

Como se observa, también en el análisis del servicio se busca un

enfoque 360 de modo que tan importante como el servicio en sí

son las fases pre y post-servicio. Se analizan así las expectativas,

la experiencia y la satisfacción generadas. Cualquier falla en alguno

de estos momentos ha de ser adecuadamente corregido para

buscar un servicio excelente que se adecue no a los criterios de la

empresa, sino a los del cliente. Este canvas desmenuza las

relaciones que el cliente tiene con el servicio en todas sus

dimensiones y momentos y da interesantísima información sobre

la respuesta que está teniendo el mercado ante nuestro servicio y

si hemos acertado en el enfoque y en la apuesta.

Ni que decir tiene que este modelo de SD sería y es de gran

valor para el sector turístico, pero va a ser imposible aplicarlo a

un sector que centra su modelo de gestión en el precio y en los

costes, obviando o directamente olvidando un modelo de diseño,

gestión y comunicación más directamente relacionado con el

cliente y menos con los proveedores.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/11/08/service-design-su-

necesaria-implantacion-en-las-estrategias-empresariales/

64

He hablado en otras ocasiones de la necesidad de definir

perfectamente cada una de las fases de nuestra estrategia

empresarial. En esto el Design Thinking se posiciona como una

herramienta fundamental, porque parte de la búsqueda de la

verdadera necesidad que va a solventar el proceso de

conceptualización y desarrollo siguiente. En este sentido, nos

permite dar un primer paso lo más certero posible, que

posteriormente pondrá las bases sobre las que se asienten las

decisiones que tomemos a partir de aquí.

65

La importancia del enfoque

Desde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategia

es básico para conseguir un desarrollo que nos lleve al éxito. Es

cierto que a lo largo del proceso de implementación de una

estrategia podemos efectuar correcciones, pero tengamos en

cuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustenta

todo el edificio teórico, lo que fundamenta las reflexiones

posteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unos

esfuerzos de gestión y recursos que nos impidan llevar a buen

puerto nuestro proyecto.

Ya comenté en una ocasión que es fundamental este primer paso

y puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que su

problema es que no tiene clientes cuando su verdadero problema

puede ser que su producto no sea el adecuado para esos

segmentos o que sus canales no están bien gestionados. Ese

primer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestra

gestión posterior. Creo que tener esto presente es clave en los

momentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomar

decisiones que pueden ser contrarias a nuestra visión, misión o

enfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia.

Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo diría

que incluso necesario, tener muy claro qué es pura supervivencia y

qué estrategia de excelencia empresarial.

66

Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artículo reciente

“deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, e

intenta ser diferente”.

Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muy

claro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos,

nuestro enfoque de gestión estará siempre determinado por ese

problema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir en

otros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir que

en un entorno como el actual puede parecer lógico e incluso es

comprensible que así sea, pero si seguimos haciendo lo mismo no

esperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino que

posiblemente nos quedemos en un círculo vicioso en el que el

precio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposible

reposicionarnos en el futuro.

Dice Erich Joachimsthaler que la innovación ha de seguir un

proceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema en

el que se encuentra sienten las bases de nuestra línea de

actuación. Algunas opiniones que creo fundamentales:

67

“La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunque

muchas veces las personas no conocen ni han experimentado estas

preferencias. La innovación debe arrancar no tanto de lo que la

gente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea en

realidad.”

“Es necesario un paradigma completamente nuevo para

comprender a los consumidores: se debe superar el enfoque

centrado estrictamente en productos o tecnologías. Ninguna

compañía compite en solitario, lo hacemos en un contexto que

está cambiando cada vez más rápido. En ese ambiente, las

empresas tienen sólo dos opciones: cambiar con el entorno o

fracasar en una competencia centrada en el producto. Resulta

más sostenible dirigir la actuación de una compañía innovadora

hacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo que

denomino anticipación a la demanda.”

“La pregunta fundamental para una empresa debería ser cómo

puede conseguir una ventaja para el cliente una vez que lo

conoce, una cuestión que debe responderse desafiando las

consideraciones y las reglas que se den por supuestas. Este

enfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de forma

constante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer la

agenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificar

los activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una y

otra vez de forma sistemática.”

68

Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso o

los costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad de

comprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategia

parta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y sus

necesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de una

estrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no el

fruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor están

sobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienen

una estrategia sólida no basada en el precio o en la demanda

inmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son las

que han o están sentando las bases para una estrategia centrada

en la diferenciación, en la innovación de fuera a adentro, en la

anticipación a la demanda.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/01/31/la-importancia-del-

enfoque/

69

Innovación

70

71

Creando ecosistemas de

innovación en la empresa

Hay un tema que es clave a la hora de hacer de nuestras

empresas y organizaciones entornos innovadores y en los que esta

innovación se convierta en un elemento habitual de nuestra

gestión. Me refiero a la creación de ecosistemas de innovación

dentro de la empresa.

Ayer se generó un breve e interesante debate en Twitter en

torno a mi presentación Innovación abierta. Qué es y cómo puedo

aplicarla a mi empresa. Así @SOLUCIONEO preguntó

cómo podemos motivar la participación en este tipo de

innovación. Y creo que la clave está en crear un entorno que sea

sostenible, autoalimentado, atractivo, adaptativo y revisable.

Sostenible porque es fundamental que no sea un entorno que se

queme por su propio esfuerzo y funcionamiento. Sus miembros

han de ser capaces de participar de manera natural sin que

suponga un esfuerzo excesivo, tanto físico como mental, de modo

que al poco tiempo no pueda mantener su actividad.

Autoalimentado porque en sí mismo, en su funcionamiento, debe

encontrar las claves de la motivación, la retroalimentación mental

y, ¿por qué no?, espiritual que permita que sus miembros se

vean cada vez más interesados e incitados de manera autónoma a

participar.

Atractivo porque a aquellos que no participan les ha de consumir

el deseo de hacerlo, fundamentalmente por criterios de

conocimiento, participación de grupo, mejora o prestigio. Es decir,

que los que estén dentro no quieran salir y los que estén fuera

quieran entrar. Aquí es interesante constatar que no es buena

idea hacer atractiva la pertenencia al ecosistema por razones

económicas. La incentivación económica produce un efecto llamada

pero habitualmente no genera una participación adecuada, tanto

en el enfoque como en la motivación.

72

Adaptativo porque ha de ser capaz de solventar los posibles

problemas que se pueda encontrar ya sean estos que tengan su

origen en el entorno o en la propia organización. De este modo es

necesario prever posibles bajadas de motivación, ausencias o salidas

de miembros, ausencia de motivadores…

Revisable porque desde dentro de la propia organización se ha de

crear un ecosistema dinámico en el que el cambio bien

direccionado y la evolución sean principios habituales de su

funcionamiento.

Principios necesarios para el ecosistema

Una vez planteados estas premisas, y teniendo en cuenta que

nuestros ecosistemas han de ser constituidos por partners,

clientes, clientes internos (trabajadores) y puede que incluso por

la competencia, hay una serie de principios que se han de cumplir

para desarrollar adecuadamente estos ecosistemas. Ni que decir

tiene que la gestión es distinta con cada uno de los segmentos

mencionados y no es igual si nosotros somos creadores y gestores

del ecosistema que si sencillamente participamos en él. Vamos a

ver en este artículo la primera opción.

73

Es fundamental que la dirección se sienta y se ve a

comprometida con la innovación y la innovación abierta. Vivimos

en una sociedad en la que los empresarios y directivos utilizan un

lenguaje y mensajes del siglo XXI pero gestionan como en el XIX,

salvo honrosas excepciones. Es necesario que la dirección no sólo

diga que cree en esta forma de hacer las cosas, sino que también

las haga. Todavía es común la idea de que el conocimiento y la

información tienen valor en cuanto que se poseen, cuando su

verdadero valor está en su uso. Muchas de las empresas más

innovadoras del mundo no han hecho sino utilizar de otro modo el

conocimiento que ya existía creando nuevos productos, nuevos

modelos de negocio o llegando a nuevos segmentos. Puede que

uno de los ejemplos más claros sea Apple.

Es fundamental crear un filtro en la participación del ecosistema.

Esto sobre todo va dirigido a aquellos agentes de fuera de

nuestra organización (partners, competencia, clientes) que si

entran por motivos puramente egoístas pueden alterar el

funcionamiento del ecosistema. Es necesario dejar bien claro las

necesidades, objetivos y naturaleza del ecosistema, pero dejando la

puerta abierta a la evolución, como dije antes.

74

Adecuada formación del cliente interno, puesto que si la dirección

tiene problemas a la hora de interiorizar este modelo de gestión,

también los pueden tener los trabajadores, puesto que implica un

mayor grado de participación, responsabilidad y creatividad que no

todos están dispuestos a asumir.

Buena comunicación, tanto de manera habitual como en lo

tocante a resultados. Quiere esto decir que ha de haber un buen

sistema interno de comunicación en el que todos los miembros

estén y se sientan participes de esa comunidad. Del mismo modo

todos aquellos logros que se consigan han de ser comunicados

adecuadamente y compartidos de modo que todos se sientan

partícipes de ellos.

Buena gestión del error. Lo decía @Myklogica en el debate antes

mencionado y creo que es básico. Es necesario evitar el miedo a

participar en entornos en los que se mezclan directivos,

trabajadores o clientes. El miedo al error puede paralizar la

participación sobre todo del cliente interno. Por eso las empresas

han de introducir al error dentro de la gestión diaria como una

parte de ella, de modo que cuando se produzca se analice y se

aprenda de él pero sin represalias para el que lo ha cometido.

75

Igualdad de trato y categoría de los participantes. Un poco al hilo

de lo anterior. Todos se han de sentir apoyados y libres en su

participación, capaces de criticar o cuestionar opiniones, vengan de

donde vengan, de modo que el origen de la idea no sea un

principio de calidad.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/06/05/creando-ecosistemas-

de-innovacion-en-la-empresa/

76

Errores en el proceso de

innovación

Publiqué el otro día un artículo en el que describía la metodología

de gestión de innovación FORTH, de Gijs van Wulfen. Siguiendo el

espíritu de este método publica van Wulfen un interesantísimo

artículo en Innovation Management: 10 mistakes at the start of

innovation. Como siempre hago en estos casos voy a comentar

mis impresiones sobre el mismo y sobre los puntos que toca, pues

para leer el artículo ya está el original. En realidad, como suele

ocurrir, los errores que menciona son de sentido común, pero a

veces es necesario ponerlos negro sobre blanco para que nos

demos cuenta de ellos.

77

1.-No sabemos qué queremos

Es cierto que en ocasiones pueden surgir innovaciones desde la

casualidad, incluso podemos llegar a resultados no esperados

dentro de un proceso de innovación, pero todo proceso que se

inicia ha de tener un objetivo hacia el que debamos caminar,

independientemente de que ese camino cambie después. La

innovación es un proceso de destrucción y creación, y debemos

tener muy claro qué queremos y estamos dispuestos a destruir y

qué queremos conseguir para que nuestro proceso no se convierta

en un vaivén de ideas sin sentido.

2.-Hacemos lo mismo una y otra vez

Si queremos innovar debemos hacer cosas nuevas, incluso en el

proceso. Los procesos de innovación han de tener un cierto grado

de predisposición al cambio y a la improvisación. Ésta ha de tener

un papel clave en nuestra búsqueda de resultados. No conviene

tener un equipo fijo que se encargue de los procesos de

innovación, incluso es interesante integrar visiones externas a la

empresa. No quiere ello decir que no debamos tener responsables

de innovación, pero nuestros equipos han de estar formados por

personas distintas cada vez, aunque con un posible núcleo duro de

dirección. Nuestro objetivo ha de ser el aumento de las visiones y

enfoques para llegar así a resultados distintos.

78

3.-No salimos de los usos convencionales del mercado

No podemos quedarnos en la rutina de utilizar siempre los

mismos canales de información sobre nuestro mercado. Incluso no

debemos centrar siempre nuestra búsqueda de información en los

mercados y segmentos en los que ya estamos. De este modo lo

más normal es que sólo seamos capaces de generar procesos de

mejora, no de innovación. Los mercados tienen un alto grado de

endogamia que hemos de ser capaces de romper mediante la

utilización deestrategias de intersección y salirnos así de esos usos

convencionales mencionados.

4.-Las sesiones de brainstorming no son adecuadamente

controladas

Uno de los problemas que puede generar una sesión de lluvia de

ideas es precisamente eso, la lluvia de ideas. Si no somos capaces

de gestionarla puede derivar en un sinfín de pensamientos más o

menos ocurrentes pero sin ningún control ni sentido. Además

puede darse el caso de que estas sesiones no sean gestionadas por

los responsables de la innovación, sino que miembros externos o

directivos, ambos posiblemente sin la aptitud adecuada, ejerzan

una excesiva influencia en el desarrollo de las sesiones.

79

5.-Hay una tendencia a juzgar superficialmente las ideas

En estas sesiones de brainstorming, y por lo general en todos los

procesos donde surgen ideas nuevas, podemnos caer en el error de

juzgar sin analizar. Que una idea no sea útil no quiere decir que a

partir de ella no se pueda generar otra que sí lo sea. Analizar

superficialmente partiendo de prejuicios y lugares comunes

asumidos es la mejor forma de no llegar a ninguna parte en estos

procesos que pretenden ser de innovación.

6.-Nos centramos demasiado en el efecto visual y poco en el

contenido

Los procesos y herramientas más novedosas, como el pensamiento

de diseño o el análisis de modelos de negocio de Osterwalder,

tienen en el componente visual uno de sus elementos más

potentes. En estos casos corremos el riesgo de centrarnos

demasiado en la parte visual y olvidarnos de los contenidos. Puede

pasar lo mismo con los mapas mentales o los PowerPoint, que

canibalizan visualmente la idea haciéndole perder si valor

intelectual y dotándola de valor visual. De este modo se vuelven

inservibles por inconsistentes. Al final no sabemos cómo seguir y

la idea se ha perdido entre tanto post it y slides y el proceso ha

de reiniciarse sin ningún avance.

80

7.-Las ideas que se aportan son demasiado vagas

Cuando estemos en un proceso de innovación una cosa tenemos

que tener clara: no se trata de sacar nuevos productos, sino de

sacar un nuevo valor para el cliente. Esto quiere decir que

nuestras ideas, enfoques o sugerencias han de ser concretas y

buscar el beneficio del mercado. No se trata de sugerir

tendencias, sino cómo aportamos valor dentro de esa tendencia.

Tampoco hablamos aquí de objetivos, sino de cómo materializamos

esos objetivos. Hemos de luchar por ser concretos y prácticos.

8.-La dirección rechaza ideas muy innovadoras

Es clave que todo este proceso esté apoyado por la dirección, que

no tiene que participar en él de manera activa necesariamente. La

dirección ha de estar dispuesta a aceptar, discutir y debatir ideas

innovadoras. No ha de desechar ninguna de antemano, y las que

sean desechadas han de serlo desde un razonamiento lógico y que

no utilice argumentos de tradición, resistencia al cambio o

antigüedad mental.

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9.-El equipo de desarrollo pone pegas a todo

Como decimos, una innovación no es tal si no tiene una

traducción en el mercado, y de ello se encarga en muchas

ocasiones el equipo de desarrollo, que toma nuestras ideas y las

traduce desde una visión práctica. Debemos ser muy claros con

nuestros procesos de ideación y con su resultado porque debemos

evitar que el equipo de desarrollo sea un obstáculo a la hora de

dar forma al producto o servicio. Hemos de ser conscientes del

diferente enfoque que el equipo de desarrollo va a tener y su

visión tal vez más práctica y conservadora, pero esto puede ser

una ventaja y un arma interesante de utilizar para mejorar

nuestra idea, producto o servicio.

10.-El equipo de gestión y management rechaza ideas innovadoras

La gestión diaria de ese nuevo producto o servicio puede tener

una última resistencia en el equipo que se ha de encargar de eso,

que por lo general es resistente a los cambios. Es fundamental

que sepamos gestionar esta fase, y para ello es necesario el apoyo

e impulso de la dirección, que incidirá en la importancia de la

innovación en nuestra diferenciación estratégica y de este

producto o servicio concreto como apuesta de posicionamiento y

valor estratégico.

82

Todas estas variables han de ser adecuadamente gestionadas si

queremos que la empresa sea un entorno natural de innovación.

La innovación ha de ser parte del ADN de toda empresa o sector

y le ha de permitir encontrar su lugar en el mercado, siendo

consciente de la necesidad de la reinvención constante desde una

perspectiva de gestión y control del cambio.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/07/28/errores-en-el-

proceso-de-innovacion/

83

FORTH. Método para

desarrollar proyectos de

innovación

El otro día di una serie de claves para favorecer la creación de un

entorno innovador en la empresa. El método FORTH supone la

materialización de un método para proyectos concretos, con un

tiempo limitado y con unos resultados medibles. No se trata, por

tanto, de crear entornos permanentemente innovadores, sino de

desarrollar proyectos desde la innovación. Evidentemente una

organización que tenga en su ADN la innovación tendrá mayor

facilidad para desarrollar este tipo de proyectos.

84

FORTH es el acrónimo de Full steam ahead, Observe and Learn,

Raise ideas, Test ideas y Homecoming, los 5 pasos del método.

Según la definición que dan en la propia página FORTH es “an

inspiring practical innovation method in five steps to create new

products, services and business models within 14 weeks after the

project kick-off. The FORTH innovation method connects day-to-

day business reality with outside the box creativity. An asset of

the method is that it creates internal support for innovation”.

En realidad el modelo descansa básicamente sobre el sentido

común, los objetivos claros y el trabajo metódico para crear un

método muy interesante y, sobre todo, muy útil. En la web de

FORTH existen además interesantes archivos pdf en cada paso con

herramientas interesantes para desarrollar todo el proceso.

Veamos los distintos pasos.

Full Steam Ahead

85

Comenzamos a caminar. Lo

primero es formar el equipo,

para ello elegimos al director,

al Project manager y a un

facilitador interno de la

innovación. Estos serán los

encargados de dirigir,

fomentar, animar y facilitar

los procesos de innovación.

Es fundamental definir el objetivo del proyecto, qué finalidad

tiene y a quién va dirigido. Nos centraremos entonces en untaller

inicial para enfocar nuestro proyecto en el que definiremos: el

objetivo que queremos conseguir, los criterios de evaluación, la

elección de los demás miembros del equipo de ideación (tanto

internos como externos), costes y planning. Es interesante que el

director general participe de algún modo de este primer taller

para confirmar su apoyo al proyecto.

Una vez tengamos claro todos los puntos del primer taller y

hayamos nombrado a todo el equipo es fundamental

presentar otro taller, ya con todos los miembros del equipo, en

el que buscaremos: la familiarización de todos los miembros del

equipo (no olvidemos que es posible que algunos de ellos no

pertenezcan siquiera a la empresa); plantear y solucionar cualquier

posible deficiencia, incompatibilidad o indisposición preparando

todos los materiales, tiempos y necesidades que pueda haber en

el proyecto; desarrollar un brainstorming sobre las posibles

fuentes de información que nos van a servir en el paso siguiente.

86

Observe and Learn

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En esta fase comenzamos un

trabajo de campo en el que

analizaremos tendencias,

ideas, procesos y todo

aquello que consideramos que

nos puede ser útil en

nuestro proyecto.

Incluso visitaremos a potenciales clientes tratando de conocer su

punto de vista sobre el producto o servicio que pretendemos

desarrollar. Esta fase es fundamental, porque nos va a permitir crear

una base sólida desde la que trabajar y continuar con el proyecto.

Hay varios workshops a realizar, todos enfocados a la búsqueda de

información, ya sea con clientes o entre los miembros del equipo para

concretar ideas, tendencias y datos. Los workshops con clientes han

de centrarse en la búsqueda de información concreta y apropiada al

segmento concreto analizado y con el que nos reunimos. Al final se

ha de hacer un filtro para quedarse con el material más relevante y

más útil.

Raise Ideas

En esta fase vamos a

trabajar sobre las ideas,

tendencias y conceptos

recopilados en la fase

anterior.

88

Nuestra herramienta principal va a ser una sesión de dos días de

brainstorming que nos va a permitir profundizar en cada una de las

ideas aprehendidas. El objetivo es depurar, discutir, analizar,

desechar y elegir a las ideas más relevantes que nos permitan avanzar

en nuestro proceso de innovación desde una perspectiva de valor

claro.

Resulta interesante introducir en esta fase a personas de fuera del

equipo, incluso a clientes que estén dispuestos a opinar sobre todas

esas tendencias que hemos recopilado. La visión externa a la empresa

es fundamental para tener una visión 360 del proyecto.

Al final de esta fase debemos tener unos 12 nuevos conceptos

enfocados al mercado, es decir, ideas sobre productos, servicios o

funcionalidades que el mercado puede aceptar como interesantes y

que sean novedosas y diferentes.

Test Ideas

89

La cuarta etapa se enfoca al

testeo en el mercado de los 12

conceptos recogidos en la etapa

anterior. Se trata de otra fase

de depuración pero con un

enfoque claramente práctico y

teniendo siempre presente al

mercado como fin último.

Se procede a un análisis cualitativo de los conceptos con un proceso

estructurado y en el que elementos del Design Thinking y la utilización

de Focus Groups son importantes.

En este proceso vamos desechando aquellas ideas y potenciales

productos que no van a tener una respuesta adecuada en el mercado.

Además, aquellos a los que les veamos potencial pueden ser mejorados y

adaptados según las respuestas testadas en el mercado. Se puede

desarrollar para ello talleres de mejora en los que participen no sólo

miembros del equipo, sino también externos. El objetivo final es

quedarse con 3 o 5 ideas o potenciales productos sobre los que

definitivamente trabajar en torno a un desarrollo controlado.

Homecoming

En esta última fase vamos a

trabajar sobre los conceptos

elegidos y construiremos en

torno a ellos unos sencillos

análisis de negocios enfocados

a su implantación en el

mercado.

90

Sobre éstos analizaremos las posibilidades que implantación y éxito de

nuestros potenciales productos. En estos análisis tendremos en cuenta

desde la parte conceptual hasta la financiera, pero siempre desde una

perspectiva de simplicidad. No se trata de crear extensos planes de

negocios, sino de ofrecer una pincelada razonada del valor del producto.

Con esta fase pretendemos sacar a la luz las ideas y proyectos con

mayor potencial para ser rentables en el mercado, siempre desde una

perspectiva de innovación. Al final han de quedar un par de ideas con

potencial que después serán desarrolladas por los departamentos

correspondientes. Al finalizar esta fase se ha de analizar todo el

proceso y ver si ha habido algún error y cómo se puede mejorar para

proyectos posteriores.

Como se ve FORTH es un proceso que utiliza elementos del

benchmarking, design thinking, análisis cuantitativos y cualitativos

y no da nada por obvio. Es interesante porque integra a externos

a la organización, por lo que incluye principios de innovación

abierta, y crea un entorno y proceso de compromiso de toda la

organización que facilita la implicación de todos en los procesos de

creación de producto y en la asunción de la innovación como parte

fundamental de la gestión diaria de la empresa.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/07/25/forth-metodo-

para-desarrollar-proyectos-de-innovacion/

91

El radar de la innovación.

Midiendo nuestra capacidad de

cambio

92

En 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg

School of Management, publicaron un artículo, The 12 Different

Ways for Companies to Innovate, en el que describían los doce

caminos que podían seguir las empresas para desarrollar proyectos

de innovación y presentaban un gráfico o herramienta que

permitía visualizar la situación de la empresa y de la competencia

en el tema de la innovación, el radar de la innovación. El gráfico

representa la forma de radar con 12 vértices, uno por cada tipo

de innovación, y distintas líneas concéntricas que muestran

distintos grados de cambio. Así tenemos el cambio incremental,

que no es propiamente innovación sino una intensificación de

mejora de la dirección en la que se está trabajando en un

producto, servicio, proceso u otro tipo de entorno de posible

innovación; el cambio sustancial ya es una diferenciación clara de

lo hecho anteriormente pero puede que no llegue a ser

propiamente una innovación; ésta llega con el cambio radical, que

introduce el factor de la innovación en el vértice sobre el que

esté referido ese cambio.

Resulta interesante tener en cuenta estas gradaciones del cambio,

pero más lo es conocer los 12 caminos de la innovación de una

empresa. Éstos están divididos en torno a 4 ejes que a su vez

son 4 caminos de innovación: el qué (la oferta o producto), el

93

94

quién (los clientes), el cómo (los procesos) y el dónde (la

presencia). Estos 4 primeros caminos de innovación (oferta,

clientes, procesos y presencia) se completan con plataforma,

soluciones, experiencia de cliente, obtención de valor, organización,

cadena de suministro, conexiones y marca. Vamos a ver cada uno

de los 12 caminos. El siguiente cuadro explica y ejemplifica cada

uno de los tipos de innovación (pincha en él para verlo de mayor

tamaño).

Es interesante la utilización de este modelo de análisis porque

permite una visión rápida de nuestra posición respecto al mercado

y a otras empresas de la competencia. Evidentemente podemos

caer en la debilidad de no disponer de todos los datos necesarios

sobre otras empresas para realizar el análisis, pero hemos de

tener en cuenta que la innovación es, por definición, un cambio

que tiene una repercusión en el mercado y por tanto es difícil no

disponer de la información mínima que nos permita este análisis.

Así por ejemplo este sería el radar de innovación de Starbucks.

95

96

En él se aprecia que los puntos donde centra su estrategia de

innovación son el canal de presencia y en la experiencia del cliente,

y por el contrario no aplican estrategias de innovación es en

marca, networking, cadena de valor, soluciones y logística. Como

se ve para que una empresa tenga la etiqueta de innovadora e

incluso haya llegado a crear un océano azul, como es el caso de

Starbucks, no es necesario generar innovación en los que se

suponen los caminos más importantes, o mejor dicho, no hace

falta centrar la generación de innovación, porque la innovación se

crea en los demás ítems incidiendo en el ítem adecuado ¿O acaso

no se considera que Starbucks crea valor para sus clientes o tiene

una marca potente?

Zara, por ejemplo, es otro caso de marca innovadora que ha

centrado su innovación en un elemento no aparentemente

directamente relacionado con el cliente, pero que al final sí le

afecta en el incremento de valor percibido. Zara ha centrado su

innovación en la fabricación y distribución, en la logística, de modo

que su eficiencia en este aspecto le hace renovar constantemente

sus tiendas consiguiendo de este modo un mayor valor para el

cliente. Tal es así que la media de visitas por un mismo

comprador de una tienda normal de ropa al año es de 2 veces,

mientras que la media de las tiendas de Zara es de 14.

Es fundamental que cada empresa conozca sus fortalezas y

aquellos caminos donde su capacidad de innovación es mayor. A

partir de ahí es interesante desarrollar una estrategia que haga

revertir toda la innovación implementada en el resto de la

organización y potencia marca, experiencia del cliente, producto y

demás ítems que no han sido tocados por ese proceso directo de

innovación.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/08/04/el-radar-de-la-

innovacion-midiendo-nuestra-capacidad-de-cambio/

97

Implantación del radar de la

innovación en el lienzo de

modelo de negocios

Hace poco publiqué un artículo en el que explicaba qué es el radar

de la innovación. En él mostraba una magnífica herramienta para

descubrir y visualizar cuál es nuestra estrategia de innovación y

compararla con la de nuestros competidores. Además ofrecía una

visión perfecta de nuestro enfoque innovador y qué elementos

eran los que sostenían ese enfoque y cuáles estaban más

débilmente tratados.

98

Por su parte el lienzo de modelo de negocio supone una magnífica

herramienta de análisis de nuestro modelo de negocio, viendo

cómo interactúan y se relacionan los distintos departamentos y

valores de nuestras empresas. Es una excelente foto de cómo

hemos dibujado la presencia de nuestra empresa en el mercado y

nos permite descubrir posibles debilidades en cuanto a nuestro

enfoque, así como analizar los modelos de la competencia.

99

Estas dos herramientas por separado ya son una magnífica ayuda

para nuestras empresas, pero me dio el otro día por reflexionar

cómo se puede trasladar el radar de la innovación al lienzo de

Osterwalder, es decir, a qué partes de nuestra propuesta de valor

como empresa afectan los distintos elementos sobre los que

aplicamos nuestra estrategia innovadora.

Hay que decir que desde mi punto de vista toda acción

innovadora, tenga el enfoque que tenga y afecte a la parte que

afecte, tiene un recorrido claro por toda la organización/empresa.

Cualquier estrategia de innovación seria tiene efectos de cambio

en toda la organización, por lo que identificar un elemento del

radar con un apartado del lienzo es en cierto modo una acción

incompleta. Sin embargo sí es verdad que el impacto inicial sí

puede identificarse y analizar así qué recorrido tendría una acción

de innovación en nuestra empresa.

Dicho lo dicho, y a expensas de un análisis más profundo, la unión

del radar y el lienzo quedarían así :

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101

Como se observa el radar recorre de un modo u otro todo el

lienzo, mostrando en algunos casos una influencia directa en otros

apartados. También se observa una mayor tendencia a centrar la

innovación en aquellos apartados que tengan un efecto más

directo en el cliente, la parte derecha del lienzo. Pero vayamos

uno por uno.

El producto recae en nuestra propuesta de valor, porque no es

más que su materialización física. Es nuestra razón de ser y se

sitúa en el centro de nuestro modelo de negocio.

La marca es una forma de relacionarnos con el cliente y el

mercado y se enfoca, por tanto, a las relaciones con el cliente.

La innovación en clientes parece clara. Se innova buscando nuevos

segmentos o nuevas necesidades.

La innovación en soluciones personalizadas al cliente es en gran

medida una forma de redefinir nuestras relaciones con los clientes.

Tiene un enfoque interseccional entre nuestras relaciones con los

clientes y los propios clientes.

La presencia es una manera de redefinir dónde y a través de qué

canales ponemos nuestra propuesta de valor en el mercado.

102

La innovación en la experiencia del cliente la entendemos como el

rediseño de sus relaciones con nuestra empresa y en el consumo de

nuestro producto. Al final forma parte de nuestra propuesta de valor,

pero parte de la subjetividad del cliente, que es al que directamente

afecta.

La red (networking) no es sino una forma de integrar a nuestros

clientes en nuestra manera de llegar al mercado. Supone una apuesta

por trabajar nuestros canales de comunicación con la ayuda del cliente.

La captura de valor está vista en el radar desde el punto de vista dela

empresa y se entiende como el encontrar nuevas formas de conseguir

ingresos. También parece claro su lugar, pero tiene un efecto directo

en la propuesta de valor porque supone movilizar o visibilizar una

propuesta de valor en muchos casos latente.

En el otro lado, la innovación en la cadena de suministros puede por

regla general afectar a los partners que forman parte de ella, y que a

su vez afecta a los costos que ha de soportar la empresa.

Redefinir nuestros procesos internos va a afectar a nuestras actividades

clave, redefiniéndolas o cambiándolas por completo.

103

La innovación en la organización supone un cambio de gran calado

que puede afectar a los partners (nuestra relación con ellos), las

actividades clave y, por derivación, a los recursos clave.

Por último, la innovación en la plataforma supone redefinir

nuestros recursos clave de modo que estos afecten directamente

a nuestras actividades clave. Es hacer algo diferente con los

mismos instrumentos.

Como se puede observar resulta muy interesante ver en qué

parte de nuestro modelo de negocio afecta de manera más

directa nuestra acción o estrategia de innovación. Se puede

producir un doble enfoque de análisis. Si lo hacemos previamente

a la implementación de la innovación podemos analizar los cambios

que se pueden generar y si estamos o no preparados para

asumirlos y gestionarlos. Si lo hacemos tras la implementación,

podemos descubrir cómo evoluciona nuestro modelo de negocio y

dónde está afectando más esa implementación para diseñar una

estrategia de desarrollo adecuada a nuestros recursos y capacidad.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/08/17/implantacion-del-

radar-de-la-innovacion-en-el-lienzo-de-modelo-de-negocios/

104

La diferenciación de nuestros

modelos de negocio y el

componente subjetivo

Llevo ya cierto tiempo dándole vueltas a esto del diseño de los

modelos de negocio desde que me lo enseñó mi amiga Giselle della

Mea. La verdad es que la relación que se puede implementar y

los resultados que pueden generar el lienzo de modelos de negocio

junto con el cuadro estratégico de Kim y Mauborgne es muy

interesante. Las implicaciones que un cuadro estratégico concreto

puede tener para la definición de un modelo de negocio, creo que

es clara y debe ser tenida en cuenta, pero ese es otro tema. 105

De lo que me he dado cuenta es de que nuestra capacidad de

diferenciar nuestros negocios a través de modelos innovadores

parte de una premisa fundamental: nuestra predisposición a ello.

E incluso si me apuran nuestra capacidad de ser innovador. El

cuadro estratégico, el lienzo de modelo de negocios y demás

herramientas son eso, herramientas que como todas serán mejor

o peor utilizadas si el usuario tiene la capacidad (aptitud) y la

disposición (actitud) para ello. Al final somos nosotros los que

completamos las distintas casillas del lienzo o definimos lo

relevante en un sector. Y somos nosotros los que ante varias

posibilidades de cambio en el lienzo o en el cuadro estratégico

tomamos la decisión de decantarnos por una u otra.

¿Quiere esto decir que tanto el lienzo como el cuadro estratégico

no sirven? En absoluto, puesto que nos permiten visualizar y

fomentar esa capacidad que podemos tener dormida. Lo que sí es

cierto es que hemos de enfrentarnos a ellos con una actitud

abierta, sin prejuicios y dispuestos a analizar sinceramente

nuestra situación.

Hay ejercicios que pueden ayudar a desarrollar una visión más

abierta de los temas a los que nos enfrentamos: la suposición

inversa negativa, la idea acumulada, el brainstorming externo o la

unión aleatoria de conceptos… son algunos ejercicios interesantes

para romper las pautas naturales y salir de la zona de confort. 106

Muchos proyectos de innovación, muchos proyectos de desarrollo

de nuevos modelos de negocio fallan porque seguimos pensando

desde una posición tradicional, desde una visión conservadora en la

que prima el corto plazo al enfoque estratégico.

Piensen por un momento un posible caso hipotético. Tiene que

elegir entre dos trabajadores para hacerlo su mano derecha y

trabajar constantemente codo a codo con él para liderar un

cambio estratégico de la empresa. Ambos tienen una alta

capacitación y son muy eficientes en su trabajo. Pepe es un

magnífico desarrollador de proyectos, siempre mejora el trabajo de

los demás completándolo con observaciones, funcionalidades y

servicios que lo enriquecen. Juan es un gran visionario, revisa

constantemente el trabajo hecho y propone cambios que atrasan

los tiempos de entrega pero que mejoran espectacularmente el

producto final desde una perspectiva que nadie pensaba antes.

Usted sabe que con Pepe en su equipo el día a día funcionará

perfectamente, los proyectos saldrán y el trabajo mejorará desde

un punto de partida establecido. Usted sabe que con Juan el día

a día será un constante desafío, Juan le pondrá siempre a prueba

y pondrá en duda todas sus decisiones proponiéndole otras y

sacándolo constantemente de su zona de confort.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/06/27/la-diferenciacion-

de-nuestros-modelos-de-negocio-y-el-componente-subjetivo/ 107

108

La innovación disruptiva

El término Innovación Disruptiva (ID) fue introducido por Clayton

Christensen para diferenciarla de la Innovación Evolutiva o

Incremental (IE). La IE era una respuesta natural a la entrada

de nuevos competidores al mercado. Así la respuesta de los ya

presentes era responder a los nuevos entrantes mejorando

progresivamente el valor de los productos mediante un proceso de

innovación evolutiva que no era sino el incremento de

funcionalidades y usos de modo que el mercado captara esas

mejoras.

109

El problema es que esta IE suele llevar aparejado un incremento del

coste y una progresiva disminución de la percepción de incremento de

valor por parte del cliente.

Ante eso surge la innovación disruptiva, que pretende crear nuevas

necesidades, mercados y usos con el producto de modo que, en el caso

ideal, se llegue a crear un océano azul, como señalaban Kim y

Mauborgne.

Este tipo de estrategias lleva aparejada una considerable mejora de la

percepción de valor por parte del mercado, no necesariamente con un

incremento de costes. Kim y Mauborgne hablan de innovación en

valor a este modelo que supone un incremento de percepción de valor

por parte del cliente y una disminución de costes para la empresa.

Resulta muy complicado desarrollar este modelo si no es a través

de un enfoque disruptivo que busque no la permanencia en un

mercado ya saturado y en el que el incremento de valor no se ve

recompensado con un reconocimiento por parte del cliente, sino la

creación de un nuevo mercado a partir de la creación de nuevas

necesidades o de la satisfacción de necesidades ocultas o no

tenidas en cuenta hasta ahora. Por supuesto, la innovación

disruptiva no se ha de centrar sólo en las funcionalidades del

producto, sino que es posible que lo haga en el modelo de

negocio, en la creación de canales de relación con el cliente, en la

redefinición total de la propuesta de valor o en cualquier aspecto

que suponga que el cliente y la empresa han cambiado su modelo

de relación de uno u otro modo.

Hoy en día creo que es fundamental la búsqueda de la innovación

disruptiva para salvar mercados saturados como el turístico, por

ejemplo. La creación de nuevos mercados, y la satisfacción de

nuevas necesidades es vital para salvar las debilidades de un

mercado débil que compite en precio y que ofrece productos

miméticos.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/10/19/la-innovacion-

disruptiva/

110

111

Tipos de innovación

según Doblin

Hace poco mostré una herramienta muy útil para analizar nuestra

situación en torno a la innovación, el Radar de la Innovación. Con

esta herramienta podíamos estudiar en cual de los doce tipos de

innovación nuestra empresa había centrado su modelo de negocio

y ver así qué tipo de evolución, fortalezas y debilidades debíamos

tener presentes en nuestra gestión. La herramienta es muy

interesante porque nos da una foto completa y rica de nuestra

situación. Pero es también muy esclarecedor ver los doce tipos de

innovación y cómo estaban distribuidos en torno a cuatro ejes,

que a su vez son otros tantos tipos de innovación: Qué

ofrecemos, a Quién se lo ofrecemos, Cómo se lo ofrecemos y a

través de Dónde se lo ofrecemos (Producto, Segmento, Proceso y

Canal). A partir de esos ejes se iban distribuyendo los otros ocho

tipos de innovación ofreciendo un modelo muy completo y

perfectamente distribuido. 112

Doblin, por su parte, muestra un modelo más lineal con diez

tipos de innovación y que distribuye de otro modo. Así hay

también cuatro grupos (negocio, procesos, oferta y distribución)

que a su vez agrupan a los diez tipos de innovación del siguiente

modo:

-Negocio: Modelo de negocio y Networking

-Procesos: Procesos habituales y Procesos diferenciados

-Oferta: Uso del producto, Sistema del producto y Servicio

-Distribución: Canal, Marca y Experiencia del cliente

113

Puedes conseguir más información y ejemplos de cada tipo de

innovación desde la página de Doblin.

Desde mi punto de vista es más lógica y ofrece mayor valor la

distribución del Radar de la Innovación. El modelo de Doblin creo

que adolece de ciertas debilidades. Por ejemplo, creo que incluir el

modelo de negocio y el networking como tipos de innovación a un

mismo nivel es un error. El networking es una forma de gestión

que se puede incluir y afectar a un modelo de negocio. Creo que

estamos hablando de distintos niveles de análisis.

Por otro lado el grupo de Procesos tampoco me parece que esté

muy claro y sufre de cierta imprecisión.Es curioso ver cómo en

este modelo pone como ejemplo a Starbucks de innovación de

procesos cuando en el Radar ese tipo de innovación no era

relevante y sí la experiencia del cliente y los canales.

A pesar de ello puede ser una apreciable herramienta para ver

por dónde va caminando nuestra empresa si lo complementamos

con otro tipo de herramientas. Aunque yo me sigo quedando con

el Radar de la Innovación.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/09/30/tipos-de-innovacion-segun-

doblin/ 114

El juego como estrategia de

innovación

Cuando hablamos de innovación siempre parece que circunscribimos

el término a un entorno de empresa, estructurado y serio, en el

que se establecen límites y contornos más o menos claros pero

cerrados. El concepto de innovación abierta no ha sido muy

aceptado entre el empresariado español, todavía celoso de

controlar la información que maneja y “posee”. Pero no es este

el tema del que voy a hablar ahora. En realidad se puede decir

que es incluso más “revolucionario” que el de la innovación

abierta, por lo que su aceptación entiendo que será incluso más

complicada. 115

Es interesante ver cómo empresas como IDEO o LEGO, con su

modelo Serious Play, están aplicando el juego a sus estrategias de

innovación. No hablo aquí de la gamefication, otro tema

interesante del que hablaré en otro momento, sino del uso del

juego para desarrollar la innovación que requiere la empresa. Las

ventajas del mismo son muchas y tiene mucho que ver con los

juegos que desarrollamos desde niños, en realidad tiene todo que

ver. 99% ha publicado un interesantísimo artículo donde

reflexiona sobre el tema.

Como siempre trataré de dar mi visión al respecto. Creo que es

fundamental recordar los modos y formas de jugar que teníamos

de niños. Nuestros comportamientos estaban alejados de

prejuicios, de ideas preconcebidas y de límites en cuanto a la

imaginación se refiere. A los niños no les importa en absoluto la

utilidad de una herramienta, el “para qué” de un utensilio, ellos

los reinterpretan a su manera, en ocasiones de forma muy

disparatada, pero siempre con una visión personal y, lo que es

fundamental, fuera de los límites establecidos para el uso.

Independientemente de que con el tiempo cortemos esas

iniciativas y tratemos de hacer volver a los niños al redil de lo

correcto (ese es otro tema que merece una reflexión aparte, Sir

Ken Robinson tiene mucho que decir al respecto) parece necesario

retomar esta visión de la realidad, al menos en momentos

concretos. 116

La utilización del juego supone crear un entorno de brainstorming

aumentado, enriquecido por la posible utilización de juguetes o de

estrategias de juego. Ni que decir tiene que el concepto de

“límite” es ajeno a estos usos, pues supone coartar nuestra

capacidad de imaginación y de desarrollar todas nuestras

capacidades de desarrollo.

Brendan Boyle, de IDEO, dice: “Most people think that the

opposite of play is work (especially in the corporate world) but

the opposite is boredom or even depression. To me, play is what

you’re passionate about doing. You want to do it because it’s

enjoyable and you want to keep doing it because it brings you

joy. But play is a ton of effort.”

Hay una verdadera resistencia a integrar el juego dentro de las

empresas, oposición frontal a identificar trabajo con disfrute. El

juego debería ser parte de nuestros procesos de gestión,

enfocándose a incrementar el bienestar de los empleados y la

capacidad de innovación de la empresa. Porque esa forma de

enfocar el proceso mental que tiene el juego nos permite

desarrollar una racionalidad diferente, con más opciones y sin

límites interpuestos.

117

Resumiendo, es interesante la

utilización del juego para la

empresa y, fundamentalmente,

para procesos de innovación

por:

-Rompe los límites. Borra

cualquier limitación mental que

podamos tener previa.

118

-Multiplica las ideas. El juego supone una manera de dinamizar

nuestra capacidad de generar ideas.

-Mejora la actitud. No sólo de los empleados que pueden participar

en el juego, sino también de los actores de los procesos de

innovación.

-Genera un brainstorming enriquecido. Por la utilización de

juguetes, como en Serious Play de Lego o de dibujos y otros

elementos físicos que nos permiten interactuar.

-Minimiza la ridiculización de ideas. En entornos de juego todas las

ideas son válidas, incluso aquellas que pueden parecer ridículas pero

que bien gestionadas pueden dar lugar a grandes innovaciones y que

de otro modo serían rechazadas inmediatamente.

-Nos da información de primera mano de nuestra empresa. Hacer

que participen empleados en procesos de juegos supone conseguir

muchísima información sobre ellos. El cambio de roles que puede

suponer un juego nos permitirá ver todo el potencial que puede

tener el empleado y el proyecto.

-Enriquece los objetivos. Creo que esto es fundamental. Cuando

comenzamos a innovar, sobre todo si son procesos de innovación

cerrada, partimos de unos objetivos claros cuya obsesión por su

consecución puede empobrecer nuestro proceso innovador. Al

introducir los juegos somos conscientes de que los objetivos, como

los límites, desaparecen o pierden muchos de sus significados o

importancia, apareciendo otros nuevos o nuevos enfoques para los

existentes.

-Nos relaciona con nuestro entorno físico. Los juegos nos ayudan

a posicionarnos en el espacio, a diseñar nuestro producto o

servicio en un entorno determinado no desde un enfoque mental,

sino material, visualizando desarrollos, ejecuciones, usos y

repercusiones de esos productos o servicios que ideamos.

119

En definitiva, el juego es una herramienta muy interesante y útil

que nos permite potenciar nuestras capacidades de innovación y

nos aporta conocimiento de nuestra empresa. La reticencia de

nuestros directivos está más en una cultura corporativa y muy

centrada en estructuras piramidales y de posesión de la

información, más que en el conocimiento de este tipo de

herramientas. Sería interesante que las empresas comenzaran a

incluir en sus estructuras y gestiones prácticas de juegos con

objetivos muy concretos y un entorno más o menos controlado

para que vieran todo el potencial de esta práctica.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/09/21/el-juego-como-

estrategia-de-innovacion/

120

El punk y la innovación

Hay una cosa que creo que es fundamental a la hora de hablar de

innovación: el enfoque del que parte el sujeto/empresa que

innova, la forma de enfrentarse al hecho de innovar y a todo su

proceso. En realidad creo que el innovador (como en cierto modo

el emprendedor) han de tener un marcado componente

antisistema, o anti statu quo si se prefiere. Al fin y al cabo se

trata de hacer cosas distintas, saltarse las barreras del “siempre

se ha hecho así” y ser un poco francotirador del mercado. El

punk no fue sólo una corriente musical o una manera de vestir,

fue también una filosofía de vida que, procesada y, si se quiere,

domada, ha llegado hasta nosotros e incluso se instala en la

gestión empresarial como vemos.

121

Hay, de toda la filosofía y movimiento punk, una serie de

principios que son los que más me interesa resaltar en su relación

con la innovación. Siguiendo la naturaleza de esta forma de

pensar voy a ser un tanto anárquico en mis reflexiones y

subjetivo en los puntos o principios elegidos como motivo de

reflexión.

122

1.-Do it yourself. Creo que es fundamental, el punto de partida del

que parte todo el movimiento. Hablamos aquí de diferenciación,

personalidad, unicidad, individualismo y autosuficiencia. Como dijimos

antes, la ideología ha de ser “domada”, lo que nos lleva a un

enfoque más gestionable cuando hablamos de innovación. Así el punk

nos enseña a desarrollar enfoques personales, ajenos a corrientes

establecidas y paralizantes. Se trata de enfocar la innovación como

un recorrido único que, aunque se nutra de todo el conocimiento

anterior, como el punk, trate de tener una naturaleza y unos

resultados completamente únicos.

123

2.-El amateur como activo. Hay mucho de amateur en el punk,

en sus maneras de vestir y de tocar o componer, en su filosofía

de vida. La innovación no puede nutrirse sólo de profesionalismo,

es una forma de decir que la innovación nace también de quien no

está estructuralmente inmerso en el proceso innovador. Las

fuentes de la innovación se amplían desde esta perspectiva y nos

permite aumentarlas y, por tanto, mejorar nuestra capacidad. El

prototipado tiene mucho de este espíritu amateur. En cierto

modo el prototipo no es reconocido como válido (“profesional”)

hasta que no ha sido probado una y otra vez (“amateur”).

3.-Bottom-up. Un poco para completar el punto anterior. El

punk no fue un movimiento impuesto por las élites o copiado por

las clases bajas. Fueron éstos los que implantaron el punk. Las

empresas tradicionales innovan en las élites, desde una perspectiva

estructurada y controlada. La innovación de las nuevas empresas

(¿las llamamos empresas punk?) parte también desde los

trabajadores, desde “las clases bajas” de la empresa. Aumenta así

nuestra capacidad de innovación y de generación de compromiso.

4.-El desorden como activo. O la desorganización. En cierto modo

el punk, y sé que estoy exagerando un poco, se adelantó a la

filosofía de la red al predicar el valor del desorden ordenado, del

desorden enfocado a un fin común, como veremos a continuación.

Lo que sí parece claro es que la innovación requiere de un cierto

momento de confusión, de alejamiento de la solidez de las teorías

y modos establecidos para ser capaz de cuestionar autoridad y

tradición. Encontrar nuevos caminos requiere un momento de

indefinición, confusión si se quiere, que permita que el proceso

innovador se vacíe de servidumbres y deberes.

5.-El desorden ordenado. Un poco sigue el punto anterior.

Efectivamente hay desorden en el punk, pero tiene unas

características que le hacen distinguibles y unos objetivos comunes

que estructuran ese desorden. La innovación no puede vivir en

constante desorden, no puede estar en brainstorming constante,

sino que ha de decidirse por un camino, una vía de desarrollo que

luego puede cambiar, es cierto, pero cuya decisión ha de ser

tomada. No hay innovación sin elección.

124

Por supuesto esta elección es subjetiva, así como su

interpretación. Otros habrían elegido distintos principios e incluso

los habrías interpretado de manera diferente. Sin embargo sí creo

que quien quiera enfrentarse a un proceso innovador, quien quiera

implantar la innovación en su empresa o quien quiera diferenciarse

en el mercado a través de la innovación ha de tener un espíritu

transgresor, buscar un camino único, una posición “antisistema”,

o al menos anti tradición, y ser capaz de abrir la mente y el

intelecto a nuevos estímulos a veces no muy ortodoxos pero

tremendamente enriquecedores.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/09/06/el-punk-y-la-

innovacion/

125

126

¿Cómo integramos la

innovación en la gestión diaria

de nuestra organización?

Se habla tanto de innovación que ya casi parece un lugar común

que ha sido asumido por todas las empresas, o al menos la

mayoría de ellas, cuando la verdad es que pocas lo han hecho,

sobre todo si son PYMES. Y sin embargo es posible implantar un

“gen de innovación” en las propias organizaciones de modo que se

destierre definitivamente esa antigua y amarillenta excusa de

“siempre se ha hecho así”. La tradición es buena para tener una

base desde la que evolucionar, no para anclarse en ella.

Una organización puede enfocar la innovación desde dos

perspectivas básicamente: o como una estrategia puramente

interna en la que los recursos y las ideas quedan en la propia

empresa, o como una estrategia abierta en la que ideas y

recursos externos se incorporan al proceso y añaden valor al

mismo. Lo ideal es un enfoque dual, en el que se generen espacios

de innovación interno gestionados únicamente por la propia

empresa y espacios externos en los que la empresa puede llegar a

ser un simple partner de un dinamizador externo pero

beneficiarse también de la innovación resultante.

Dicho esto, conviene recordar que no existen reglas válidas para

todas las empresas y organizaciones, y que cada sector puede

tener sus necesidades, sin embargo voy a desarrollar una serie de

puntos que pueden suponer una guía útil o al menos un incentivo

para esas empresas que quieren mejorar su capacidad de

innovación.

127

Conoce tu propia empresa

Cualquier intento de desarrollar un proceso de innovación requiere

del conocimiento previo de los propios recursos, sobre todo

humanos. No hablo tanto de conocer cuántos trabajadores tengo

y cuántos puedo dedicar a tareas de innovación como saber qué

recursos puede aportar cada uno, qué capacidad tiene cada

trabajador para desarrollar ideas innovadoras y en qué dirección.

La personalidad de mis equipos, de los componentes de mis

equipos, es fundamental para la automotivación y predisposición

de éstos a tareas de innovación.

Favorece la comunicación

Sobre todo la de abajo/arriba y la horizontal, la de arriba/abajo

ya existe. Se trata de implantar un sistema abierto de

comunicación, en el que la información fluya de manera natural y

de a todos los miembros de la organización claves para gestionar

su capacidad de reflexionar y generar ideas. Se ha de perder el

miedo a hablar, a decir lo que se piensa. El ecosistema de la

propia organización ha de ser multidireccional y receptivo a una

conexión distributiva de sus nodos. Nadie es más importante en

la distribución de la información, y eso ha de quedar claro.

128

129

Crea una gestión eficaz del error

No podemos castigar el error por el error, hemos de integrarlo en

nuestra gestión diaria. Hubo un directivo de Microsoft que pasó

por todos los escalones del escalafón sin haber tenido éxito en

ninguno de los proyectos a los que fue asignado, pero sacando

magníficas conclusiones y enseñanzas para la organización. El error

es una magnífica fuente de información y es vital en los procesos

de innovación. Sin error no hay innovación.

Favorece las influencias externas

Esto es propio de los procesos de innovación abierta, pero no es

necesario que lo hagas de manera estructurada… o sí. Se trata de

abrir la empresa a las opiniones, ideas e incluso influencias ajenas

a nuestra estructura. Los partner son una magnífica fuente de

información, ellos nos ayudan a tener visiones distintas de

nuestros productos o servicios. Incluso en los competidores

podemos encontrar fuentes de ideas innovadoras.

Implica a los clientes en tus procesos de gestión

No se trata sólo de opinar sobre nuestros productos, también

pueden ayudar en la creación de otros nuevos y en el

descubrimiento y desarrollo de nuevos mercados. Desarrolla

estrategias de gestión que impliquen a tus clientes y en las que

obtengan beneficios, desde comunidades hasta visitas internas por

la empresa, cualquier cosa que se te ocurra que pueda ser

interesante para el cliente y te dé a ti una nueva y única

información.

Crea grupos de trabajo

Pon a funcionar a tu gente, enfócales a objetivos, crea distintos

grupos de trabajo en los que deban trabajar sin presión, de

manera informal y constante sobre problemas determinados y

concretos de tu empresa. Favorece el brainstorming constante y

no critiques ideas por muy disparatadas que puedan parecer.

Muestra resultados

Es fundamental que los trabajadores comprendan que sus ideas

son importantes y que la empresa las utiliza y las tiene en

cuenta. La motivación es fundamental a la hora de integrar a los

trabajadores en procesos de innovación.

130

Forma a los miembros de tu equipo

No olvides nunca que estás invirtiendo en tu empresa, que es

mejor invertir en capital humano e intelectual. No tengas miedo

a que se vaya una vez formado ¿Qué es mejor que se forme y se

vaya después de un tiempo o que no se forme y se quede?

Y no olvides nunca que la capacidad de innovación de una

organización depende de la capacidad de sus directivos para

movilizar todos los recursos posibles en esa tarea.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/07/14/%C2%BFcomo-

integramos-la-innovacion-en-la-gestion-diaria-de-nuestra-

organizacion/

131

La paradójica sociología

de la innovación

Si hay algo a lo que uno se ha de habituar cuando estudia esto

de la innovación es a vivir en la paradoja. Resulta sorprendente

cómo la sociología de la innovación choca en ocasiones

frontalmente con la sociología de la empresa establecida.

Aclararemos esto a continuación. Acercar ambos tipos de

sociología, en definitiva ambos tipos de comportamiento social, ha

de ser un objetivo central de toda organización que busque

materializar un entorno innovador en su ADN empresarial.

132

No creo que exista un entorno más innovador que otro,

sinceramente. Sí creo que hay espacios más propensos a la

innovación pero, sobre todo, hay personas más innovadoras que

otras. El elemento humano al final es clave. El entorno es

moldeable y depende mucho de la percepción subjetiva de cada

uno. ¿La presión genera innovación? Depende de la persona

afectada, de los objetivos, del tipo de presión… Aunque hemos de

vivir en un mundo de sentencias para guiarnos por un saber

manejable las excepciones son tan constantes que minimizan la

regla general.

Dicho esto, y con todas las matizaciones necesarias, creo que la

empresa tradicional no favorece la innovación porque vive en

una paradoja interna que la debilita en este aspecto. Por lo

general suelen ser los empleados de primera línea los que tienen

las ideas con mayor poder de transformación, sin embargo son al

mismo tiempo los que menos capacidad tienen para

implementarlas. Por contra los directivos, que sí tienen ese

poder, viven en un statu quo que les empuja a mantener un

comportamiento conservador y en muchos casos perjudicial para la

empresa.

133

Pongamos el caso de un hotel. Quienes de verdad tienen la

información son los trabajadores de primera línea. Son los que

trabajan con relaciones, datos objetivos y contrastados

diariamente, no con estadísticas o segmentación. Al mismo

tiempo son los que de verdad saben qué tipo de cambio daría

resultado, pues lo viven constantemente. En cambio los directivos

suelen estar más alejados del día a día y toman sus decisiones con

la voluntad de generar un cambio incremental (más clientes, más

volumen de negocio, más beneficios). La diferencia está en que

una sociología de la innovación, que diera mayor capacidad de

opinión a esos trabajadores de primera línea y estructurara una

comunicación abierta en la organización generaría empresas con

altas posibilidades de innovación.

¿Quiere esto decir que las empresas tradicionales están

condenadas al fracaso? En absoluto. Meliá, es una empresa de

éxito, pero nadie la elige en las primeras posiciones cuando piensa

en empresas innovadoras. Por el contrario suelen ser las empresas

más pequeñas las que tienen mayor capacidad de innovación, muy

posiblemente porque, tal vez de manera involuntaria, desarrollan

esa sociología de la innovación que hace que sus trabajadores

tengan más capacidad de influir en las decisiones.

134

No olvidemos que en un proceso de innovación es importante, yo

diría que fundamental, el punto de partida, el primer paso que se

da y que direcciona todo el proceso. Tener el conocimiento

adecuado de los problemas que queremos solventar, en el caso de

la que la palanca innovadora sea ésta, o el objetivo que queremos

conseguir es fundamental. Integrar a toda la organización dentro

del proceso de innovación permite diseñar entornos más dinámicos

y optimizados para el acceso a ese proceso de cambio. La

sociología de la innovación implica a un mayor número de personas

en esos procesos, dotando de mayor valor a las fases iniciales y

creando una base sólida desde la que iniciar los procesos de

innovación y aumento de valor, que tienen que ser el objetivo

fundamental de este tipo de estrategias.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2011/07/05/la-paradojica-

sociologia-de-la-innovacion/

135

Hay personas que no requieren de entornos especiales para ser

creativos, llevan la creatividad en su forma de pensar, en sus

genes. Hagan la prueba con Ferran Adría, revisen alguna de sus

entrevistas y comprobarán cómo sus respuestas son

absolutamente inesperadas, fuera de lo convencional, con ideas

sorprendentes. Por supuesto, si a eso unimos un equipo enfocado

a la creatividad, a la innovación y a la transformación los

resultados pueden ser tan excepcionales como los que ha

conseguido Ferran y su equipo en El Bulli, un pequeño restaurante

de un pequeño pueblo catalán que ha transformado la cocina

mundial.

136

Lecciones de creatividad e

innovación de Ferran Adriá

Estaba revisando una serie de videos que está emitiendo La 2 de

RTVE, El Bulli, Historia de un sueño, cuando me he puesto a

recoger las ideas que me iban surgiendo conforme veía los videos.

No dejen de hacer este ejercicio, es sorprendente la cantidad de

ideas que surgen. Me he decidido a medio ordenar las ideas que

iban surgiendo para remarcar aquello que hace de El Bulli y de

Ferran Adriá un modelo no sólo en la cocina, sino también en

cualquier tema de innovación. Estos son, por tanto, algunos

principios utilizados en sus procesos de ideación e innovación en El

Bulli.

1.-Humildad.

Es interesante ver cómo en algunos cursos que montó El Bulli

para, como confiesan, poder conseguir ingresos cuando tuvieron

problemas económicos, Adriá afirma que uno de los mayores

beneficios que encontraron en estos cursos fue lo que pudieron

aprender de sus alumnos, no sólo cocineros profesionales, sino

también amateurs. Fundamental en estos momentos es no sólo

partir de una posición de humildad, sino también saber en qué

aspectos esas personas que asistían a esos cursos podían ayudar

en la creación. Adriá comenta cómo ofrecía platos preparados por

El Bulli y pedía a los alumnos que explicaran qué les sugería.

137

2.-Cuestionamiento permanente.

Dos de las mejores herramientas existentes para desarrollar

procesos de innovación son estas dos preguntas: ¿Por qué? ¿Y

si…? La primera supone una puesta a prueba de la realidad,

rechazar la tradición como elemento de parálisis. Cuentan en los

videos señalados el caso de la crema inglesa, un tipo de crema que

se conocía desde hacía cientos de años pero que en El Bulli se

preguntaron ¿y si tratamos de hacer crema inglesa montada? Fue

un cambio sorprendente a raíz de una pregunta que ponía en

cuestión siglos de usos y maneras de hacer una determinada cosa.

3.-Salir de la zona de confort.

Junto con el cuestionamiento de la tradición, y tal vez

complementario, es fundamental esa salida personal de la zona de

confort. Todas las innovaciones de El Bulli suponen una

“complicación personal”, una puesta en duda de la propia

capacidad y un esfuerzo personal por ir “un poco más allá”.

Resulta sorprendente cómo por El Bulli han pasado chefs que

ahora dirigen restaurantes considerados entre los mejores del

mundo. Creo que tiene mucho que ver con este esfuerzo

permanente, que obligaba a idear, al esfuerzo y al

cuestionamiento constante.

138

4.-Redefinición de conceptos.

O relativización de algunos de ellos. Desde la deconstrucción, que

supone un posicionamiento casi filosófico frente al plato, hasta la

relativización de los conceptos salado y dulce, se juega con todo

lo que antes era inmutable. Las salsas dejan de ser salsas para ser

sopas, y las sopas dejan de ser sopas para ser salsas. Además los

utensilios se descontextualizan y ya no hay copas, tazas, platos o

cubiertos para un solo uso. La imaginación es el límite.

5.-El juego como herramienta de gestión.

Como se ve todo está adecuadamente interrelacionado. El juego

forma parte del día a día, se prueban cosas, se idean desde la

imaginación, desde influencias externas o internas, y se ve hasta

dónde llevan. Si no sirven no pasa nada, y se sigue jugando.

139

6.-El error como parte de la gestión.

Como digo, se juega. Y por tanto se asume que hay ideas que no

llevan a ninguna parte. No es tiempo perdido, pueden salir nuevas

ideas o ayudarnos a encontrar nuevos hilos de reflexión.

7.-Tirar del hilo.

Una idea no termina en sí misma, tiene ramificaciones que hace

falta recorrer. Cuando se crea un plato nuevo, éste ha nacido de

procesos de creación a veces complejos, que tienen en ese proceso

reflexiones que vienen de otros platos o incluso de ideas/juegos

que no hicieron nacer en un principio ningún plato nuevo.

8.-Salir del foco.

O lo que es lo mismo, hibridar. Recibir influencias de los lugares

más insospechados. Mezclar la química, la física, la música, la

filosofía, la pintura… con el proceso creador de platos. Así surgen

ideas como las de utilizar el nitrógeno líquido, la deconstrucción,

el aire… Todo sirve a la hora de crear.

140

9.-Cuestionarse los procesos.

No sólo se cuestionan los conceptos, también los procesos de

creación e incluso el servicio a las mesas. Se concibe todo como

una gran representación en la que todo es importante, en la que

los comensales asisten a una función sorprendente y en la que

hasta el orden del servicio puede sufrir cambios.

10.-Introducción total de los sentidos.

El gusto, la vista y el olfato son los sentidos tradicionales de la

cocina ¿pero y el tacto y el oído? ¿Y qué pasa con la combinación

de ellos? No sólo en el momento del disfrute, sino también como

origen de otros platos. Cuando se crean los platos de aire se

utilizan sentidos tradicionales (el olfato) pero se busca un “más

allá”, una salida de la zona de confort y de foco. Los resultados

son sorprendentes y en cierto modo rompen los límites de lo

culinario. Además se introduce una especie de sentidos de segundo

nivel como la ironía o el humor en los platos.

141

11.-Ausencia de límites.

Nada está inventado y todo es cuestionable, como ya he dicho,

pero utilizar esto como guía de la creación diaria es sorprendente

y absolutamente novedoso. Nadie tiene la verdad absoluta, ni

siquiera ellos en El Bulli, por lo que hemos de ser capaces de ir

más allá de lo meramente culinario para encontrar nuevos

caminos.

12.-Ambición.

Pretendían crear una nueva cocina, cambiar el modelo de

restauración. Es fundamental ser ambiciosos si queremos conseguir

algo grande, si queremos acceder a modelos nuevos que nos

muestren océanos azules en nuestro sector.

13.-Racionalización.

Fundamental, nada se hace porque sí, todo tiene un proceso de

racionalización y de análisis previo. Un plato puede ser muy bueno

pero no ser compatible con el proceso de servicio en mesa que se

está desarrollando. Todo es medido y todo tiene un porqué.

142

Estos son algunos principios que Ferran Adriá y su equipo han

utilizado en El Bulli. Hay más y todos crean sinergias mutuas y

se gestionan en torno a un proceso estructurado y con mucho

sentido. La utilización de caramelos balsámicos en algún plato, por

ejemplo, no es el resultado de la ocurrencia de uno, sino de un

análisis serio alimentado por estas formas de pensar y enfocar el

proceso que he señalado.

Es sorprendente la cantidad de plato, ideas, principios e

innovaciones que ha sido capaz de generar El Bulli. La genialidad a

veces no se da en grandes empresas, la transformación no llega en

ocasiones de las grandes urbes. Una pequeña PYME en un

pequeño pueblo de Cataluña ha sido capaz de cambiar la cara de

la cocina mundial para siempre.

Publicado en juansobejano.com

http://www.juansobejano.com/2012/08/20/lecciones-de-

creatividad-e-innovacion-de-ferra-adria/

143

144

Bibliografía y

enlaces de interés

• Pensamiento de diseño, de Giselle Della Mea, http://www.slideshare.net/giselledellamea/design-thinking-pensamiento-de-diseo

• Pensamiento de diseño. Conferencia, por Giselle Della Mea, http://www.youtube.com/watch?v=Dc2fYrZV8Ww

• Desde lo básico: ¿Qué es el Pensamiento de Diseño (design thinking)?, de Manuel Gross, http://manuelgross.bligoo.com/content/view/435632/Desde-lo-basico-Que-es-el-Pensamiento-de-Diseno-design-thinking.html

• Pensamiento de diseño, de Felipe Jiménez, http://www.slideshare.net/jimenezcano/pensamiento-de-diseo

• Design Thinking. Pensamiento de diseño para innovar, por Amalio Rey, http://www.youtube.com/watch?v=m-cEpaIFouY

• Pensamiento de diseño y gestión de la innovación, de Amalio Rey, http://www.emotools.com/static/upload/files/Pensamiento_de_diseno.pdf

• Design Thinking es Anthropological Doing, de Amalio Rey, http://www.theproject.ws/es/design-thinking-es-anthropological-doing

• Condiciones para innovar y pensamiento de diseño, de Julen Iturbe, http://blog.consultorartesano.com/2009/01/condiciones-para-innovar-y-pensamiento-de-diseno.html

• Design Thinking aplicado a la investigación, de Julen Iturbe, http://blog.consultorartesano.com/2012/07/design-thinking-aplicado-a-la-investigacion.html

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• The Essence of Design for Startups, de Arun Jay, http://www.slideshare.net/simplyarun/the-essence-of-design-for-startups

• Open Innovation, ¿acaso podía ser de otra forma?, de Aitor Bediaga y Julen Iturbe, http://www.slideshare.net/julentxu/open-innovation-acaso-poda-ser-de-otra-forma

• Innovación Abierta, de Aitor Bediaga, http://www.slideshare.net/abediaga/innovacin-abierta-4633475

• Innovación abierta. Qué es y cómo puedo aplicarla a mi empresa, de Juan Sobejano, http://www.slideshare.net/juansobejano/innovacin-abierta-qu-es-y-cmo-puedo-aplicarla-a-mi-empresa

• Innovación abierta. El beneficio para las PYMES, de Navarra Innova, http://www.navarrainnova.com/pdf/2012/beneficios-innovacion-abierta.pdf

• Open Innovation. Lista de tareas, de Amalio Rey, http://emotools.com/static/upload/files/open_innovation___.pdf

• Página de apoyo para la innovación abierta http://www.openinnovation.eu/

• Innovation Management, revista online sobre innovación http://www.innovationmanagement.se/

• Innovation excellence, blog colectivo sobre innovación http://www.innovationexcellence.com/

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