SMQ ISO 9001

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001Processus

Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie (Projet ISO/DIS 9000).

NOTE

C’est une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipement, matériels, informations) et dont le résultat final attendu est un produit. Un processus présuppose :

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001

des éléments entrants mesurables ;

une valeur ajoutée ;

des éléments de sortie mesurables, conformes à des critères d’acceptation ;

un caractère reproductible.

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001L’approche processus selon les normes ISO 9000, version 2000

Dans la version 1994 des normes de la série ISO 9000, le concept de processus est déjà introduit, notamment dans la norme ISO 9001 : 1994 avec les paragraphes suivants :

revue de contrat (4.3) ;

maîtrise de la conception (4.4) ;

achats (4.6) ;

maîtrise des processus (4.9) ;

etc.


Dans la version 2000 des normes de la série ISO 9000, l’approche processus repose sur :

l’identification méthodique des processus de l’organisme et de leurs interactions, puis

leur management (définition d’objectifs, pilotage, analyse et amélioration).


La finalité d’un organisme étant de satisfaire ses clients

Cette identification des processus permet à l’organisme de

déterminer comment ils contribuent à cette satisfaction.

L’approche processus implique donc une vision

« transversale » de l’organisme structuré selon une série

de processus cohérents et orientés clients.


L’approche processus selon la

version 2000 des normes ISO 9000 : - permet de mieux maîtriser les

interfaces entre les activités

- incite les différents acteurs à

travailler vers un objectif commun et

partagé.

La direction, au plus haut niveau, est

directement responsable de la

sélection des processus stratégiques

de l’organisme et de leur

management.



Le management des processus correspond à une méthode se déroulant en trois étapes clés :

la description de chacun des processus ;

la mise en œuvre du pilotage et de l’amélioration de ces processus.

l’identification des processus de l’organisme ;


IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Il n’existe pas de typologie unique

des processus d’un organisme.

il est utile de les classer en trois

grandes familles :

Typologie des processus


Ils contribuent directement à la réalisation du

produit, de la détection du besoin du client à

satisfaire.

Ils regroupent les activités liées au cycle de vie

d’un produit : développement des nouveaux

produits, commercial et gestion des contrats,

conception, achats, production, maîtrise des

relations avec le client, etc.

Les processus de réalisation


Ils contribuent au bon déroulement des

processus de réalisation en leur apportant les

ressources nécessaires.

Bien que ne créant pas de valeur directement

perceptible par le client, ils sont nécessaires au

fonctionnement permanent de l’organisme et à

sa pérennité.

Ils recouvrent en particulier :

Les processus de support


les ressources humaines ;

les ressources financières ;

les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels…); l’information et le savoir-faire, etc.

NOTE : ces processus sont aussi appelés « processus de soutien ».


Selon l’activité de l’organisme, les

processus de support peuvent être

considérés comme des processus de

réalisation et réciproquement.

C’est le cas, par exemple, des ressources

humaines, achats, approvisionnements, de

la logistique, etc.


Ils contribuent à la détermination de la politique

et au déploiement des objectifs dans

l’organisme, sous la responsabilité totale de

l’équipe dirigeante,

Ils permettent d’orienter et d’assurer la

cohérence des processus de réalisation et de

support.

Les processus de direction


Parmi les exemples de processus de direction :

élaboration de la stratégie de l’organisme ;

management de la qualité de l’organisme ;

communication interne et mobilisation du personnel ;

etc.

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001C l i e n t sC l i e n t s

E x i g e n c e sE x i g e n c e s

C l i e n t sC l i e n t s

S a t i s f a c t i o nS a t i s f a c t i o n

Processus de direction

Processus de direction

Ressourceshumaines

Ressourceshumaines Ressources

humaines Ressources humaines

Ressources humaines Ressources humaines

Ressources humaines Ressources humaines

Réalisation du Produit / service

Réalisation du Produit / service

Processus supports

Personnel … … Actionnaires

PARTIES INTERESSEES

Figure : les trois familles de processus


Il s’agit de déterminer quels sont les

processus de l’organisme.

LISTE DES PROCESSUS

Dans cette phase initiale, les processus ne sont pas à créer :

ils sont existants dans l’organisme et la démarche se limite à les repérer et à les lister.

Il n’existe pas de liste «catalogue» de processus A chaque organisme de déterminer ses propres processus en fonction de :

ses clients ;

la nature de ses activités;

sa stratégie.


L’organisme mettra d’abord en exergue

les processus de réalisation qui sont

généralement les plus visibles et les plus

connus de tous.

Les processus de support seront ensuite

définis et, enfin, les processus de

direction.

REMARQUES


Lister tous les processus existants dans

l’organisme.

Retenir les plus importants pour éviter la

dispersion.

Se concentrer sur les processus significatifs pour

l’organisme en fonction d’impacts suivants :

REMARQUES


contribution au chiffre d’affaires global ;

niveau de risque d’insatisfaction du client ;

gisement important de non-qualité ;

etc.

Les processus de direction sont

nécessairement pris en compte car ils ont

un impact sur tous les autres processsus

de l’organisme.

REMARQUES


C’est à l’organisme de définir les limites de

chaque processus et de choisir d’en regrouper

certains et d’en découper d’autres.

Exemple : c’est à l’organisme de décider s’il

prend en compte un seul processus pour les

achats ou s’il décide de distinguer les processus

d’élaboration de cahier des charges, de sélection

des fournisseurs, de suivi du fournisseur, de

qualification du produit acheté, etc.

REMARQUES


Les processus sont stratégiques

lorsqu’ils contribuent majoritairement

aux objectifs que la direction s’est

fixée comme stratégiques.

LES PROCESSUS STRATÉGIQUES


IIls reflètent la vision et les facteurs clés de réussite de l’organisme et son adaptation par rapport à son environnement économique

LES PROCESSUS STRATÉGIQUES


LL’identification des processus stratégiques est donc un acte fort de la direction.

Ces processus sont aussi appelés clés ou vitaux.

IIl est possible de se contenter de la liste des processus identifiés.

Certains organismes ressentent le besoin de disposer d’une représentation graphique sous forme d’une cartographie pour mieux appréhender les liens entre les différents processus.

REPRÉSENTATION DE L’ENSEMBLE DES PROCESSUS IDENTIFIÉS


La représentation linéaire permet, au niveau d’une activité et/ou d’une tâche, d’intégrer des données d’entrée provenant d’autres processus.

REPRÉSENTATION DE L’ENSEMBLE DES PROCESSUS IDENTIFIÉS


IIl est recommandé de représenter les processus comme des séquences linéaires en se limitant aux interfaces fondamentales entre processus.

DESCRIPTION D’UN PROCESSUS


AAprès avoir listé ses processus, l’organisme les décrit.

La description d’un processus comprend trois volets :

les caractéristiques du processus ;

sa vitalité;

sa représentation.

LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROCESSUS


Un processus est caractérisé par :

un début (activité initiale, etc.) ;

une (ou des) sorties(s) sous forme d’un (de) produit(s) visant à satisfaire le(s) client(s)

un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus ;

LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROCESSUS


des acteurs avec, en particulier, le pilote du processus ;

des ressources : humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une activité ;

financières ;

matérielles (équipements, logiciels, etc.), et

informationnelles (données de métier, expérience, connaissances, savoir-faire, etc.).

LA VITALITÉ D’UN PROCESSUS


Il s’agit de suivre et de mesurer le dynamisme d’un processus et l’amélioration des résultats qui en découlent (critères). Parmi ces critères, on distingue :

de l’identification des besoins et attentes du client du processus, et

du déploiement des objectifs qualité définis par la direction.

les objectifs du processus qui résultent :

les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs.


Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du processus s’évalue à partir de :

la maturité intrinsèque du processus;

son aptitude à réagir face à son environnement (nouvelles données externes ou de réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses interactions avec les autres processus, changement imprévisible de ressources, etc.).

REMARQUE


les caractéristiques définissent la « carte d’identité » du processus ;

la vitalité constitue son « carnet de santé ».

REPRÉSENTATION D’UN PROCESSUS


Les représentations graphiques d’un processus peuvent être :

macroscopique : visualisation des étapes du processus ;

détaillée : visualisation des tâches élémentaires

REMARQUE


La norme ISO 9001/2000 laisse le choix à l’organisme de déterminer le support de description le mieux adapté pour maîtriser chaque processus.

Ce choix est fonction :

de la taille et de l’activité de l’organisme ;

de la complexité du processus et de ses interfaces ;

des compétences nécessaires pour maîtriser ce processus.

Généralités


L’organisme s’assure que chacun des processus, qu’il a identifié et décrit répond en permanence de manière efficace et efficiente aux besoins et attentes des clients de ce processus.

Pour cela, il convient que la direction désigne un pilote pour chaque processus identifié.

PILOTAGE ET AMÉLIORATION DES PROCESSUS


Le pilote du processus est désigné par la direction parmi les responsables de l’organisme concernés par le processus.

Il est chargé de la surveillance du processus;

Il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction;

Il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.

Le pilote du processus



intègre l’évolution des exigences spécifiées qui peuvent avoir un impact sur le processus dont il est chargé ;

définit les critères d’acceptation du produit en accord avec le client du processus ;

mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs associés ;



s’assure du traitement des dysfonctionnements du processus ;

engage les actions correctives associées ;

identifie les opportunités d’amélioration et propose toute action préventive associée ;

met en œuvre les plans d’amélioration ;

rend compte des résultats à l’équipe dirigeante.


Toutes ces actions sont conduites par le pilote du processus en tenant compte des enjeux pour l’organisme et des risques acceptables.

Le pilote du processus dispose de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour :

recueillir et exploiter en permanence l’ensemble des informations relatives au processus et à son fonctionnement ;

décider toute action d’amélioration du processus ;

proposer toute action d’amélioration du processus ;

assurer la mise en œuvre des actions décidées.


Le rôle du pilote du processus ne correspond pas à un métier ou à une fonction créée à cet effet.

Il est distinct de celui du responsable qualité.


Pour gérer son processus, le pilote s’appuie sur des données quantitatives et qualitatives, d’origines internes et externes.

Les données d’entrée du pilotage

les caractéristiques du processus ;

les résultats et conditions d’application du processus, y compris les dysfonctionnements ;

les résultats des audits qualité.

L’efficacité du processus est évaluée par :

les indicateurs du processus ;

les non-conformités relatives au produit ;

la satisfaction et le mécontentement des clients du processus ;


la conformité et l’efficacité du système de management de la qualité au travers des audits qualité.

L’efficience du processus est évaluée par :

des ressources allouées au processus (par exemple : durée de réalisation, coût) ;

de l’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces (circuits d’informations et de prises de décisions) ;

des résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus de processus similaires.


Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement, en tenant compte :

des évolutions des exigences spécifiées ;

des résultats issus des études d’écoute client ;

des évolutions des processus en interface.


Le pilote du processus organise périodiquement des revues de processus, permettant :

de garantir en permanence la satisfaction des besoins et attentes du client ;

d’identifier toute dérive du processus et de définir d’éventuelles actions correctives ;

d’identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du processus ;


de mesurer la maturité du processus et de comparer le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé.

Revues du processus

La fréquence de ces revues est déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement.


La revue du processus aboutit à :

une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus ;

un plan d’actions correctives et/ou d’amélioration du fonctionnement du processus;

la proposition éventuelle à la direction d’évolutions d’autres objectifs du processus ;


l’identification et la proposition d’actions d’amélioration du système.


LA REDACTION D’UNE PROCEDURE

Chaque procédure est constituée d’une suite logique d’instructions

Son objectif principal :

définir l’organisation des actions à effectuer par différents acteurs de l’entreprise.

Cela permet de connaître :

ce qui est fait en amont et en aval de leur action ;

qui réalise le travail en amont et en aval ;

ce dont les personnes en amont et en aval ont besoin pour effectuer leurs tâches efficacement ;

les outils pour travailler correctement.



Ce niveau de rédaction apporte une structure

organisationnelle qui permet de :- clarifier; - sensibiliser;- d’impliquer; - responsabiliser

les acteurs dans la définition et la réalisation du

processus auquel la procédure se rattache.



Une procédure permet de savoir « qui fait quoi ? » et

« que fait-on ? » par rapport à un objectif précis.

Pour cela, une procédure doit comporter un nom (ou

une désignation) explicite.

Par exemples : « Évaluer les fournisseurs »,

« Enregistrer les réclamations clients », « Préparer

le contrat », « Planifier les formation », …





Une procédure répond obligatoirement à trois règles de structuration :

les instructions présentes dans la procédure s’enchaînent de manière chronologique (du haut vers le bas).

une procédure comporte toujours plusieurs rôles ;

seuls les moyens principaux (outils matériels et documents) sont représentés ;

Exemple :

rédiger les modalités de traitement des

commandes des clients.



Les étapes de rédaction d’une procédure

Ce traitement s’effectue de la manière suivante :



Pour chaque commande d’un client :- la secrétaire chargée de l’accueil enregistre sur

son logiciel de gestion commerciale, les éléments

concernant la commande, à savoir : le nom du

client, son numéro client, la date de l’appel et

l’objet de la commande. - Elle édite ensuite la fiche contenant ces

informations et la transmet à un commercial.



Le commercial analyse la commande et détermine :

si elle peut être satisfaite par un produit catalogue

ou bien s’il est nécessaire d’effectuer une étude

particulière.

Dans le premier cas, il établit directement la

réponse, sous forme manuscrite, qu’il transmet à la

secrétaire,



Sinon, il complète la fiche de la commande avec les

éléments de son analyse et transmet la fiche à son

responsable commercial.



Le responsable commercial décide de la suite à

donner et transmet sa réponse, positive ou

négative, au commercial qui détermine, avec le

responsable R & D, la réponse finale à donner

au client par rapport à sa commande.



La secrétaire, qui a dactylographié la réponse

du commercial (une proposition de prix pour un

produit catalogue, un devis pour les cas

spécifiques, ou bien l’impossibilité de répondre

à la commande) l’envoie par courrier au client.



Si le client accepte la proposition, il rencontre le

commercial pour fixer les derniers détails et

signer la commande. Cette rencontre permet

de réaliser la revue de contrat. A partir de là,

le commercial transmet les élément de la

commande au Magasin, qui se charge de la

livraison, s’il s’agit d’une commande de produits

catalogue, ou au Service Études, qui sera

chargé de conduire le projet d’étude, pour un

produit spécifique.

Pour rédiger cette procédure, nous commençons

par lui donner un titre qui correspond à son objet :

traiter les commandes.



Identification du document

Il est également nécessaire de codifier cette

procédure, en lui donnant une référence selon la

nomenclature interne définie dans l’entreprise.

Nous référençons cette procédure : PRO 001.

La procédure est indicée selon sa version. Le

numéro de version peut être défini par une lettre

(A, B, …) ou par des chiffres (1, 2, … ou 1.1, 1.2,

…, 2.0, 2.1, …). Sa date de dernière modification

est également visible directement sur le graphe.




Enfin, nous indiquons, le nom du rédacteur

(auteur de la procédure).

Ces éléments sont récapitulés dans l’en-tête du

document. L’en-tête présenté ci-dessous

comprend également le logo de la société ainsi

que l’indication du niveau de rédaction (niveau 2

pour une procédure).







Pro 001PROCEDURE Version n°1.0

2du 21/03/00

Qui fait quoi ?TRAITER LES COMMANDES

ORGANISME



En fonction de l’énoncé de la procédure, nous pouvons identifier plusieurs rôles :

Le commercial ;

Le client ; La secrétaire ;

Détermination des rôles

Le responsable R & D ;

Le responsable commercial ;

Le magasin.

Le service études ;



Par rapport aux rôles que nous venons d’identifier, nous constatons qu’ils ne sont pas tous homogène. En effet, il y a le « Client », qui est un rôle externe à l’entreprise. La « secrétaire », le « commercial », le « responsable commercial », le « responsable R & D », sont des rôles internes à l’entreprise qui possèdent des responsabilités clairement identifiées.




Enfin, le « service études » et le « magasin », représentent globalement un service de l’entreprise.


Le « Magasin » et le « Service études » sont mentionnés dans l’énoncé, mais ils n’interviennent pas dans le cadre de l’objet de la procédure, qui consiste à traiter une commande. En effet, l’objet du « magasin » consiste à conditionner, à stocker et à livrer les produits. Le « service études » quant à lui, à pour objet de réaliser des études de faisabilité.



Les acteur « magasin » et service études » ne figurent pas en tant que rôles principaux dans la procédure.


Utilisons les formes du langage que nous venons d’identifier pour représenter les rôles de la procédure, comme ci-dessous :




Pro 001PROCEDURE Version n°1.0

2du 21/03/00ORGANISME

Qui fait quoi ?TRAITER LES COMMANDES

Client Secrétaire Commercial Resp.Commercial

Resp.Commercial

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001LA REDACTION D’UNE PROCEDURE

Les rôles étant positionnés en colonnes, nous allons pouvoir commencer à décrire les actions qu’ils réalisent.


Identification de l’élément déclencheurMaintenant que nous connaissons les rôles qui interviennent, nous devons définir comment débute notre procédure.

Dans notre cas, il s’agit d’une commande du « client ». Cela signifie que pour toutes les commandes des clients nous allons mettre en œuvre cette procédure.


Pour être efficace, cette procédure doit mettre en œuvre différentes instructions, que nous listons ci-après :

Identification de toutes les instructions de la procédure

Le « commercial » analyse la commande ;

La « secrétaire » enregistre la commande ;

Elle édite la fiche de la commande ;

Il transmet la réponse à la « secrétaire » si c’est un produit catalogue ;

Sinon, il transmet les éléments d’analyse à son responsable ;




Pour un produit spécifique, et s’il y a accord du « Responsable commercial », le « Commercial » détermine avec le « Responsable R & D », la réponse à fournir au « Client » ;

Le « Responsable commercial » décide alors de la suite à donner et en informe le « Commercial » ;

Le « Commercial » transmet ces informations à la « Secrétaire » ;



Si le « Client » accepte la proposition, il rencontre le « Commercial » pour fixer les derniers détails et signer la commande. Dans le cas contraire, c’est la fin de la procédure ;

La « Secrétaire » dactylographie la réponse et l’envoie par courrier au « Client » ;

Enfin, le « Commercial », après signature, oriente la commande vers le « Magasin » pour un produit catalogue, ou vers le « Service études » pour un produit spécifique, ce qui constitue à chaque fois la fin de la procédure.



Une instruction décrit, par un texte court (4 à 5

mots), ce qui doit être réalisé. Ce texte

comporte obligatoirement un verbe à l’infinitif.

C’est une action !

InstructionInstruction


1- Qui ? : Permet de placer l’instruction dans la bonne colonne

« Enregistrer les commandes » effectuée par la « Secrétaire ».

2- Quoi ? : Indique le libellé de l’instruction

3- Quelle information ? : Information(s) qui déclenche(nt) l’instruction

4- De quoi ? d’Où ? : Provenance de l’information (« Début », « Action amont »)



5- De qui ? : Rôle qui fournit l’information

6- Comment ? : Manière de réaliser l’instruction

7- Avec Quoi ? : Moyens nécessaires

9- Vers Quoi ? vers Où ? : Destination de l’information (« Fin », « Action aval »)

10- Vers Qui ? : Rôle destinataire de l’information

11- Quelle contrainte ? : Contrainte de réalisation (durée, coût, contrôle)



Une instruction collaborative est une instruction

réalisée par plusieurs rôles, en même temps.

De ce fait, l’instruction collaborative s’étend

toujours sur plusieurs colonnes (au minimum

deux).

Instruction collaborative



Enregistrer (Instruction)

Le nom du client ;

Son numéro client ;

L’enregistrement de la commande doit comprendre :

La date de l’appel ;

L’objet de la commande.

Après la saisi dans le logiciel, la secrétaire édite la fiche commande.


Récapitulatif des étapes de création d’une procédure

Identifier les rôles impliqués ;

Positionner les rôles en colonnes ;

Les grandes étapes de création d’une procédure :

Identifier l’élément (fait initial) ou la procédure qui déclenche la première instruction, en précisant le rôle de provenance et l’information transmise ;



Identifier toutes les étapes (instructions) de la procédure, en précisant le rôle de destination et l’information transmise ;

Identifier l’élément qui termine la procédure (fin ou procédure aval) ;

Renseigner les informations des flèches qui relient les instructions entre elles ;



Placer les moyens (matériels et documents) qui servent à la réalisation des instructions ;

Vérifier les commentaires des formes (lisibilité, compréhension, taille) ;



Définir quelles sont les instructions que doivent être développées (zoom vers un niveau 3) car elles présentent des risques ou nécessitent une vigilance particulière ;

Identifier les responsabilités au sein de la procédure.

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001La maîtrise de documents et de l’information

Un documents est un « support d’information et l’information qu’il contient » (ISO 9000 : 2000).

Ce terme désigne tout ensemble d’informations portées sur un support physique (papier, calque, microfilm, photo…) ou sous forme informatisée (« zéro papier »).

Les principes


L’évaluation de l’efficacité du système de management nécessite l’identification préalable des activités ayant une influence sur la qualité, l’environnement, la sécurité en sélectionnant les seuls « documents applicables » ou encore « valables » (exacts, actualisés et, s’il y a lieu, formellement « validés » : à tous les nivaux d’utilisation. C’est une règle fondamentale vérifiée par tout auditeur.

Ce but ne peut être atteint au moindre coût que grâce à la mise en place d’un système de gestion documentaire adapté aux activités concernées. Cette gestion est de plus en plus souvent informatisée.

Les principes (suite)


La norme ISO 9000 : 2000 rappelle que « la documentation permet la communication de dessins et la cohérence des actions ». Elle permet notamment de fournir des preuves tangibles et d’évaluer l’efficacité et la pertinence continue du système.

Il est donc important de tenir à jour – et de pouvoir présenter à un auditeur – une liste des documents applicables pour toute activité ayant une influence sur la qualité, l’environnement, la sécurité.

Les principes (suite)

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001La sélection des documents

Dans une entreprise industrielle, il ne faut pas vouloir

« maîtriser » ou, du moins « mettre sous forme AQ »

tous les documents en vigueur, sous peine d’alourdir le

système. L faut faire la sélection des « documents

qualité ou de management » en les classant par types

(manuels, procédures, instructions, définitions de

fonctions, plans de management, spécifications,

gammes, dessins, auxquels correspondront des règles

spécifiques de présentation, d’approbation et de

diffusion.


La sélection des documents

Il faut aussi définir les documents de liaison avec les

clients, avec les fournisseurs et avec les autorités

réglementaires ; la traçabilité du courrier correspondant

doit être assurée.

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001La sélection des documents

Il faut enfin identifier les enregistrements nécessaires :

Pour démontrer la conformité aux exigences (certains sont exigés par le client ou les autorités réglementaires) ;

Pour démontrer le fonctionnement efficace du système de management (certains sont exigés par les normes, d’autres contribuent à l’amélioration du système de management) ;

Pour fournir des informations utiles pour les actions correctives et préventives et l’amélioration des processus.

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001La création et la révision des documents

Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de la création ou de la révision des documents.

Avant de créer un document, il convient de désigner les responsables suivants :

Rédacteur, la personne ayant la responsabilité de rédiger un document qualité.

Vérificateur, la personne ayant, s’il y a lieu, la responsabilité de vérifier la qualité du document.

Émetteur, ou approbation le service (ou la fonction) habilité à diffuser des documents pour application.


FacteursFacteurs ObjectifsObjectifs

Risque d’oubli, d’erreur, de confusion

Risque d’oubli, d’erreur, de confusion

Prévenir et alerterPrévenir et alerter

Difficultés ou absence de définition des interfaces entre fonctions services ou départements

Difficultés ou absence de définition des interfaces entre fonctions services ou départements

Verrouiller les circuits d’information et de décisionsVerrouiller les circuits d’information et de décisions

Non-conformités internes, anomalies

Non-conformités internes, anomalies

Empêcher leur récurrenceEmpêcher leur récurrence


Nouveau processus, nouvelle technologie

Nouveau processus, nouvelle technologie

Former, maîtriser leur mise en œuvreFormer, maîtriser leur mise en œuvre

Transmission de savoir-faireTransmission de savoir-faire Assurer la répétitivité des processus de l’organismeAssurer la répétitivité des processus de l’organisme

Nécessité de synthétiser, faire le lien ou optimiser les documents

Nécessité de synthétiser, faire le lien ou optimiser les documents

Limiter le nombre de notes de service ou autres documents et viser le juste nécessaire.

Limiter le nombre de notes de service ou autres documents et viser le juste nécessaire.

FacteursFacteurs Objectifs


La révision des documents

La révision des documents doit être effectuée dans les

mêmes conditions et formalisée de la même façon. La

nature du changement doit être précisée sur le

document ou dans une annexe appropriée. Il est

recommandé de préciser par un trait dans la marge

l’emplacement de la modification faite.


La présentation et l’identification des documents

Tout document ayant une incidence pour le management

doit être soigneusement identifié, numéroté, daté, indicé

et, s’il y lieu, paginé.



Il est souhaitable d’adopter une présentation formalisée identique pour chaque type de document en mentionnant systématiquement :

Le type de document (auquel correspond une forme spécifique de présentation) ;

Son titre ;

L’unité émettrice ;

Un numéro d’identification chronologique ;

Une date et un indice de révision.



Il est souhaitable de faire figurer ces indications sur

toutes les pages d’un document de management

important.


La mise en application, la diffusion et l’archivage des documents

La mise en application d’un document est de la

responsabilité de l’émetteur. L’émetteur est en quelque

sorte le « propriétaire du document ». Il choisit le

réacteur et les vérificateurs et il est responsable du

contenu et de la diffusion, mais pas de l’application qui

en est faite, si cette application dépend d’une autre

autorité, comme ci-après.


La gestion de la diffusion

La diffusion est gérée par le service émetteur du

document ou par un service d’archivage. Elle peut être

précisée sur le document lui-même ou effectuée au

moyen d’un courrier, d’un bordereau de diffusion ou de

mise en application visé par l’autorité concernée. Les

destinataires sont précisés soit sur le document lui-

même, soit par note ou bordereau d’accompagnement.


La gestion de la diffusion

On distingue :

La « diffusion maîtrisée » (souvent dite « contrôlée » ou encore « gérée ») : en ce cas chaque document est diffusé avec accusé de réception et sa mise à jour est assurée ; elle convient lorsqu’il y a lieu d’être sûr que les utilisateurs disposent des documents à jour ;

La « diffusion non maîtrisée », principalement appliquée aux documents diffusés seulement pour information.


La diffusion du manuel et des procédures

Il est recommandé qu’elle soit faite par le responsable qualité

(ou environnement ou sécurité) aux différents responsables,

en « diffusion contrôlée », à partir d’une liste tenue à jour.

Ces responsables doivent de la même façon répercuter la

diffusion de ces documents dans leurs services et ateliers et

s’assurer que seuls les documents à jour sont en usage et

que les documents périmés sont éliminés.


L’archivage

L’archivage est le classement des documents qui ont cessé

d’être utilisés et qui doivent être conservés pour des raisons

contractuelles, réglementaires ou de bonne gestion. Il doit

assurer leur conservation dans les meilleures conditions de

sécurité et en respectant les règles de la traçabilité.


L’archivage

Il est prudent d’archiver un exemplaire de chaque document

concerné (éventuellement sous forme de microfilm ou

informatisé) dans un endroit isolé géographiquement.

Il est recommandé d’identifier les types de documents à

archiver. Les lieux et les durées d’archivage sont définis

dans la procédure de maîtrise des documents à laquelle le

manuel fera référence.


L’établissement et la maîtrise des procédures

On se reportera au chapitre 3.3 pour la définition d’une

procédure, sa place et son rôle dans la série des documents

de management.

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001L’établissement et la maîtrise des procédures

Les procédures (« écrites » ou « documentées », au sens

des normes ISO 9000 :2000) constituent la documentation

de base pour la mise en œuvre du système de management,

c’est-à-dire pour la planification et la maîtrise des activités

ayant une incidence sur le respect des objectifs de

l’organisme. Elle doivent contenir avec le degré de détail

nécessaire et suffisant la manière dont les différentes

activités doivent être exécutées. Elles peuvent être

complétées, s’il y a lieu et pour plus de détails, notamment

techniques, par des documents tels que : instructions, modes

opératoires, etc., auxquels elles font référence.


L’établissement et la maîtrise des procédures

Comme pour le manuel de management, les procédures

doivent être établies en travail d’équipe et être claires et

concises (la procédure idéale tient en une ou deux pages !).


L’établissement d’un logigramme

Il est souvent efficace de commencer l’établissement d’une

procédure en partant d’un logigramme donnant l’image de

l’enchaînement des actions et décision successives du

processus considéré. Son caractère graphique en facilitera

l’application sur le terrain. Le logigramme sera précédé d’un

texte court précisant l’objet de la procédure, les

responsabilités et divers éléments de référence.


L’établissement d’un logigramme

Il est vivement conseillé que le logigramme soit élaboré par

les personnes qui auront à l’appliquer !.


La gestion des documents techniques

Dans certains organismes ayant notamment à maîtriser un

grand nombre de documents techniques d’étude ou de

fabrication, il convient de mettre en place une organisation

centralisée de gestion des documents techniques. On

trouvera ci-après des exemples de dispositions prises en ce

sens.


L’organisation

Un service « archives techniques et reprographie »

centralise tous les documents techniques et est chargé :

De la codification des documents ;

De l’enregistrement à la réception ;

S’il y a lieu, de la formalisation des validations ou approbations ;

Du classement (documents en cours d’utilisation) ;

De la diffusion ;

De l’archivage (documents ayant cessé d’être utilisés).

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001La codification et l’enregistrement des documents

A la réception d’un document, l’archiviste :

Vérifie la forme du document, et son état (présentation, indices, dates et visas) ;

Classe les originaux de référence.

S’il y a lieu, appose les marques de validation ou d’approbation en accord avec l’émetteur ;

Enregistre le document ;


La modification des documents techniques

La modification d’un document technique est de la

responsabilité du service émetteur de ce document, mais il

est nécessaire qu’elle porte l’accord de tous les services ou

de toutes les fonctions concernées par la modification, au

moyen par exemple d’une fiche de modification.


La modification des documents techniques

L’archiviste vérifie que la modification a été faite en bonne et

due forme, classe la fiche de modification avec le nouvel

original de référence et annuel l’ancien qu’il conserve aux

archives.


La diffusion et la conservation des documents techniques

La diffusion est définie par le service émetteur du document ;

elle est organisée par l’archiviste qui doit connaître en

permanence le nombre et la destination des exemplaires à

diffuser (tableaux de diffusion).


La maîtrise des données

Les données sont les diverses exigences commerciales,

contractuelles, réglementaires ou internes (bonnes

pratiques, état de l’art) qui doivent être maîtrisées en tant

qu’éléments d’entrée nécessaires pour la maîtrise de chaque

processus identifié.


La maîtrise des données

Ces données peuvent se présenter sur tout support ou sous

forme informatique. Elles peuvent être d’origine externe

(normes, réglementations, spécifications, etc.) ou d’origine

interne (objectifs, directives et instructions de travail,

exigences des processus « client » ou en interface, etc.).

La tenue à jour des données externes peut nécessiter une

veille documentaire par des moyens appropriés (voie

informatique, par exemple).

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001La maîtrise de l’information

Les informations internes et externes sont essentielles pour

le développement continu du capital des connaissances de

l’organisme et pour les prises de décision aux différents

niveaux :

Définition des stratégies et objectifs et communication interne et externe aux différents niveaux ;

Echanges d’information internes pour l’amélioration des processus.

Identification et actualisation des attentes des clients et autres parties prenantes ;

Informations en provenance de clients et de fournisseurs sur les produits, services et processus ;

SMQ ISO 9001SMQ ISO 9001La maîtrise de l’information

Les outils d’information peuvent comprendre, par exemple :

Des réunions d’information ;

Il convient donc d’identifier les besoins en information

nécessaires pour maîtriser les processus essentiels et de

prévoir des dispositions pour la gestion des informations

et pour en assurer l’accès, la sécurité et la confidentialité.

Des tableaux d’affichages, des journaux internes ;

De supports audiovisuels.

Documents

SMQ ISO 9001