Smart afsluttende temahæfte

1RoskildeTekniskeSkole

Afsluttende temahæfte

P ROJ E K T SMART med AMU· synlig med andre relevante teknologier

Forord 3

Om projektet 4

Kortlægningen 7

Udviklingsarbejdet 12

Afprøvningen 18

Forankringen 22

Anbefalinger 27

Indholdsfortegnelse

Udgivelsesår: 2015 Udgiver: Selandia Forlag Tekst og tilrettelæggelse: Jan F. Hansen, Practicum

Redaktion: Ivar G. Frederiksen, Selandia-CEU, Pia Svendsen, Selandia-CEU, Jan F. Hansen, Practicum

Tryk: Green Graphic Produktion, design og layout: FFP Kommunikation Oplag: 500 stk.


Forord 3

Om projektet 4

Kortlægningen 7

Udviklingsarbejdet 12

Afprøvningen 18

Forankringen 22

Anbefalinger 27

Projekt SMART med AMU er et udviklingsprojekt un-der Undervisningsministeriets Tværgående Udviklings-pulje for AMU-området, 2013; også kaldet ”TUP-pul-jen”.

Projektet er gennemført i perioden mellem oktober 2013 og marts 2015.

Dette temahæfte udgør sidste del af projektets samle-de afrapportering.

Projekt SMART med AMU har haft deltagelse af føl-gende skoler: Roskilde Tekniske Skole, Uddannel-sescentret i Roskilde Slagteriskolen, EUC Nordvest-sjælland samt Selandia – Center for Erhvervsrettet Uddannelse.

Projektet har været ledet og koordineret af Selandia – Center for Erhvervsrettet Uddannelse.

Overordnet set har projektet haft fokus på at udvikle og afprøve, i hvilket omfang – og på hvilken måde – det er muligt at anvende digitale medier i en markeds-føring af AMU. Og her ikke mindst i forhold til medar-bejdere og arbejdspladser, som ikke allerede i dag gør brug af AMU.

I forbindelse med projektet er der udviklet en række di-gitale medier og platforme, som fremadrettet vil kunne understøtte en markedsføring; såvel af det samlede AMU-område som af helt konkrete uddannelsestilbud.

Erfaringerne fra projektets udviklingsarbejde afrappor-teres med dette temahæfte. Det er vigtigt at pointere, at temahæftet ikke udgør en egentlig evaluering af projektet. En sådan evaluering foretages af den eks-terne evaluator, som Undervisningsministeriet har til-knyttet det samlede TUP-program for 2013.

Temahæftet indeholder således alene en opsamling og en perspektivering af de opnåede projektresultater – og ikke en vurdering af i hvilken grad projektet har le-vet op til de oprindelige mål for projektarbejdet.

Temahæftet er opbygget med følgende delafsnit:

Første hovedafsnit skitserer projektets mål og pri-mære aktiviteter.

Andet til femte afsnit præsenterer den metode, de resultater, de erfaringer og de anbefalinger, der knytter sig til hhv.: (a) projektets kortlægning; (b) projektets udviklingsarbejde; (c) projektets afprøv-ning af de udviklede koncepter – samt (d) projek-tets videre forankring af de udviklede koncepter.

Sjette afsnit præsenterer en række anbefalinger, som dels knytter sig til den videre nyttiggørelse af de konkrete resultater, som er opnået i projektet. Og dels skitserer en række mere generelle anbefa-linger med fokus på gennemførelsen af større ud-viklingsprojekter på AMU-området.

Temahæftet er udarbejdet af Jan F. Hansen fra Konsu-lentfirmaet Practicum med vigtige input fra projektets styre- og udviklingsgruppe.

Forord


I det følgende afsnit beskrives kort de overordnede rammer for det gennemførte projekt, med særlig fokus på følgende:

Baggrunden for projektet.

Målet med projektet.

De primære projektaktiviteter.

Projektets forventede effekt (ved opstart).

Disse fire elementer udgør tilsammen afsættet for den forandringsteori for projektet, som blev udarbejdet ved projektstart, og som i høj grad har været styrende for projektets praktiske gennemførelse.

Baggrunden for projektet

Erfaringer fra tidligere markedsføringskampagner på AMU-området peger på, at det kan være vanskeligt at nå nye målgrupper via traditionelle medier. Sådanne kampagnetiltag synes således primært at nå målgrup-pesegmenter, som allerede kender til – og generelt er positive overfor – AMU-uddannelserne.

På denne baggrund var det de projektdeltagende sko-lers vurdering, at der kunne være behov for at udvikle og afprøve nye markedsføringsmetoder, som rummer såvel kvalitative (i forhold til individet) som kvantitati-ve (i forhold til målgruppesegmenter) perspektiver.

Vurderingen var videre, at en oplagt mulighed i den forbindelse kunne være at afprøve potentialerne i de nye digitale medier

Anvendelsen af digitale medier spiller en stadig mere markant markedsføringsmæssig rolle. Ikke alene i for-hold til traditionel en-til-en-kommunikation, men

også i forhold til formidlingen af information til en bre-dere gruppe af modtagere. Kommunikation via disse digitale medier er således karakteriseret ved at være dynamisk, interaktiv og uafhængig af tid og sted.

Specifikt i forhold til anvendelsen af sådanne digi-tale medier i AMU-regi - og specifikt i forhold til en AMU-målgruppe – rejser der sig dog også en række umiddelbare problemstillinger og spørgsmål. Det gæl-der eksempelvis følgende:

I hvilket omfang kræver en øget markedsførings-mæssig anvendelse af digitale medier, at skolernes hidtidige markedsførings – og kommunikations-strategi revurderes?

Hvordan spiller den øgede markedsføringsmæssi-ge brug af digitale medier sammen med parallelle markedsføringstiltag via eksempelvis traditionelle, trykte medier?

Hvem vil være den relevante modtager af infor-mation om AMU via digitale medier: den endelige bruger/deltager, den uddannelsesansvarlig på ar-bejdspladsniveau – eller øvrige ressourcepersoner i eksempelvis branchenetværk?

I hvilket omfang vil det faktisk være muligt at sti-mulere efterspørgelsen efter AMU-uddannelser via digitale medier - og dermed også anvende dis-se medier ud over, hvad man kunne betegne som ”flad” information om uddannelsesstart, uddannel-sesindhold etc.?

Hvordan vil man fra skoleside – via brugen af di-gitale medier – også kunne formidle best practice; f.eks. med afsæt i uddannelseserfaringer fra bran-chenetværk?

Om projektet


Hvordan kan en markedsføringsmæssig anvendelse af digitale medier bedst organiseres, med eksem-pelvis de regionale VEU-centre som omdrejnings-punkt?

Hvilke praktiske og systemmæssige udfordringer vil en øget markedsføringsmæssig anvendelse af digi-tale medier stille skolesiden overfor?

Hvordan vil det være muligt at måle effekten af en markedsføring via digitale medier, og dermed også sikre en fortsat udvikling på området?

De problemstiller, som rejses med disse spørgsmål, ud-gør det tematiske afsæt for projektet.

Målet med projektet

Det overordnede formål med projektet har været at udvikle og afprøve markedsføringsmæssige tiltag via digitale medier, som er karakteriseret ved følgende:

For det første er funderet på et afklaret grundlag, idet det gælder målgruppeproblematik, organise-ring, teknik samt kommunikationsstrategi.

For det andet indebærer en mulighed for såvel ge-nerel markedsføring af det samlede AMU-område som specifik information om konkrete uddannel-sesmuligheder.

For det tredje indebærer en mulighed for differen-tiering mellem forskellige målgruppers tilsvarende forskellige informationsbehov; med eksempelvis en segmentering mellem: (a) potentielle deltagere, (b) beslutningstagere på arbejdspladsniveau – samt (c) regionale ressourcepersoner i øvrigt.

For det fjerde gør det muligt at være synlig også andre steder end via skolesidens traditionelle info-kanaler; som eksempelvis i forhold til branchenet-værk, netværk mellem private virksomheder samt blandt leverandører.

For det femte muliggør en formidling af best prac-tice, hvor der fokuseres på den unikke kvalitet ved AMU.

Disse kravsspecifikationer udgør den metodiske ram-me for projektets udviklingsarbejde.


De primære projektaktiviteter

De væsentligste aktiviteter i projektet har været føl-gende:

Analyse af eksisterende erfaringer og sidst opdate-rede viden omkring anvendelse af digitale medier i forbindelse med markedsførings- og informations-tiltag over for en AMU-målgruppe. Herunder ind-samling af viden fra andre uddannelsesområder.

Nedsættelse af tværgående udviklingsgruppe, der har drøftet de kommunikative, organisatoriske og systemmæssige udfordringer i forhold til anven-delse af digitale medier ved en målrettet markeds-føring i forhold til udvalgte målgrupper inden for AMU-området.

Nedsættelse af skole- og branchespecifikke ar-bejdsgrupper, som har haft til opgave at udvikle markedsføringsredskaber via digitale medier, som er rettet mod de potentelle brugere af AMU-ud-dannelser.

Afprøvning af de udviklede markedsføringstiltag, baseret på digitale medier.

Udarbejdelse af et temahæfte både i trykt og digi-tal udgave, som opsummerer og perspektiverer det samlede resultat af det gennemførte udviklingsar-bejde.

Udvikling af guidelines med vejledninger og prak-siserfaringer, som gør det muligt at anvende de ud-viklede markedsføringsmetoder også for de øvrige faglærere på AMU-området, som ikke har været en del af projektets udviklingsarbejde.

Disse aktiviteter udgør det samlede indhold af projek-tet.

Projektets forventede effekt (ved opstart)

Ved projektets opstart var den forventede effekt/re-sultat af projektet følgende:

For det første en kortlægning, der dels opsamler hvad der findes af erfaringer med markedsførings-mæssig brug af digitale medier over for AMU-mål-gruppen – samt dels peger på, hvad der ligger af hhv. muligheder og begrænsning for fremadrettet at gøre markedsføringsmæssigt brug af digitale medier i AMU-regi.

Målet med denne kortlægning har været umiddel-bart at understøtte projektets videre fremdrift. Men det har her også været et mål, at kortlægningens pointer ligeledes skulle kunne anvendes bredere som baggrundsnotat for fremtidige initiativer på det digitale område, i AMU-regi.

For det andet udvikling og afprøvning af et mindre antal nye markedsføringsredskaber, som er baseret på anvendelsen af digitale medier, og som er rettet mod såvel medarbejdere som arbejdspladser.

Målet med dette udviklingsarbejde har været at opsamle erfaringer – såvel på skole- som på sy-stemniveau med anvendelse af digitale medier i en markedsføringssammenhæng; herunder en afkla-ring af de tekniske, kompetencemæssige og orga-nisatorisk forudsætninger for denne anvendelse.

For det tredje en publikation – i form af et te-mahæfte, som beskriver og tematiserer væsentlige erfaringer med projektarbejdet.

Målet med dette temahæfte har primært været at formidle resultatet af projektet til interesserede ak-tører på AMU-området.

For det fjerde en række guidelines, som på bag-grund af erfaringerne med de udviklede markeds-føringsredskaber skitserer, hvordan disse redskaber kan anvendes også af skoler og faglærere, der ikke direkte har medvirket i projektets udviklingsarbej-de.

Målet med disse guidelines har været at understøt-te en yderligere forankring af projektets resultater; først og fremmest på faglærerniveau.

Disse forventede effekter af projektet er alle realiseret.


I det følgende afsnit beskrives de projekterfaringer, som vi har gjort os i forbindelse med den kortlægning, der blev gennemført som første egentlige aktivitet i projektet. Kortlægningen blev gennemført primært med ekstern bistand.

Målet med kortlægningen var først og fremmest at skabe et kvalificeret afsæt for det videre udviklingsar-bejde i projektet. Og det vil i praksis sige et grundlag for styregruppens prioritering af de fremadrettede ud-viklingsaktiviteter i projektet.

Afsnittet er opbygget med følgende delafsnit:

Anvendt metode.

Opnåede resultater

Væsentlige erfaringer.

Fremadrettede anbefalinger.

Anvendt metode

Det metodiske afsæt for kortlægningen var følgende:

Kortlægningen blev gennemført som et desk re-search med fokus på erfaringer omkring digital markedsføring af uddannelsesområder og konkrete uddannelser; særligt målrettet en voksen målgrup-pe på erhvervsuddannelsesområdet.

I forbindelse med denne dataindsamling var der i afsættet først og fremmest fokus på resultater og erfaringer af betydning for AMU-området. I praksis var det dog nødvendigt at udvide undersøgelses-feltet til at omfatte et bredere uddannelsesområ-de, idet det viste sig at erfaringerne med en digital markedsføring på AMU-området er få og små. På AMU-området har digitale medier således først og

fremmest været anvendt i forbindelse med selve undervisningen. Eksempelvis i form af forskellige varianter af selvinstruerende undervisningsmidler.

Det oprindelige fokus på den voksne målgrup-pe blev dog fastholdt, idet det var en grundan-tagelse, at netop den ”voksne” målgruppe – som også er AMUs målgruppe - kunne have særlige forudsætninger eller barrierer i forhold til at gøre brug af digitale medier ved en informationssøg-ning.

Kortlægningen blev primært baseret på såvel forsk-ningsresultater som på resultater fra udviklingspro-jekter. Desuden blev også inddraget materiale af en mere artikelpræget karakter; typisk indeholdende konkrete anbefalinger for, hvordan man mest opti-malt kan anvende digitale medier i forbindelse med en markedsføring på uddannelsesområdet.

I kortlægningen var der alene fokus på nyere re-sultater og erfaringer; opnået inden for de seneste ca. 5 år. Videre var der i kortlægningen først og fremmest fokus på danske resultater og erfaringer.

Ud over det skitserede desk research blev der som del af kortlægningen også gennemført suppleren-de interviews af udvalgte ressourcepersoner.

Der var her primært tale om to grupper af sådanne ressourcepersoner. Dels fagpersoner med erfaring og viden om AMU-områdets særlige rammevilkår.Eksempelvis kunne det her handle om en viden om AMU-målgruppens tilgang til digitale medier og om tidligere erfaringer med forskellige former for markedsføringstiltag på AMU-området. Samt dels om fagpersoner med ekspertise inden for di-gital markedsføring. Eksempelvis med en viden om, hvilke medier som er særlig velegnede i forhold til hvilke målgrupper og segmenter.

Kortlægningen


I forbindelse med disse interviews blev der taget afsæt i det foreløbige resultat af det gennemførte desk research. Opgaven for de interviewede res-sourcepersoner var således først og fremmest at kommentere og perspektivere resultaterne af dette desk research. Eksempelvis ved at koble udenland-ske forskningsresultater til en dansk (AMU)kon-tekst.

Den samlede dataindsamling resulterede i en rap-port, som blev præsenteret på et seminar med del-tagelse af repræsentanter fra alle de projektdelta-gende skoler. Hver skole var som udgangspunkt repræsenteret af såvel ledelsesrepræsentanter som af de undervisere/konsulenter, der var udpeget til efterfølgende at skulle deltage i projektets udvik-lingsarbejde.

På seminaret skete en formidling og drøftelse af kortlægningens centrale pointer. Ud over den egentlige præsentation af kortlægningen var det også målet med seminaret at få yderligere input fra deltagerkredsen omkring muligheder og barri-erer i forbindelse med en digital markedsføring på

AMU-området. Seminaret blev således betragtet som sidste fase i kortlægningen, hvor målet på den måde også var en yderligere kvalificering og valide-ring af kortlægningens konklusioner.

På baggrund af seminarets drøftelser og input blev kortlægning færdiggjort. Som en del af kortlægnin-gen blev der peget på en række relevante opmærk-somhedspunkter for det videre projektarbejde.

Disse opmærksomhedspunkter havde dels karakter af en række overordnede strategiske og metodiske pointer, som primært var adresseret de deltagen-de skolers direktions-/ledelsesniveau. Samt dels karakter af en række konkrete anbefalinger for det videre udviklingsarbejdes praktiske gennemførelse, som primært var målrettet projektets styregruppe.

Med afsæt i kortlægningens såvel overordnede, strategiske pointer som mere konkrete anbefalin-ger prioriterede projektets styregruppe de fremad-rettede udviklingsrammer og –temaer for projektet.


Centralt i den forbindelse var en bestemmelse af følgende: - Hvilke mål-/brugergrupper, som projektets ud -

viklingsarbejde i særlig grad skulle have fokus på?

- Hvilke brancheområder, som projektet først og fremmest skulle fokusere på?

- Hvilke digitale medier, som udviklingsarbejdet i projektet først og fremmest skulle koncentrere sig om?

- Hvordan udviklingsarbejdet i projektet bedst kunne organiseres – med afsæt i bestemmelsen af de mere tematiske forhold?

Styregruppens prioriteringer blev efterfølgende skrevet ind i projektets forandringsteori. Kortlæg-ningen var således medvirkende til at kvalificere og konkretisere forandringsteorien og bidrog der-ved også til at sikre et evidensbaseret grundlag for de aktiviteter, som var skitseret ved projektstart netop via denne forandringsteori.

Opnåede resultater

Den gennemførte kortlægning er resulteret i følgende:

Kortlægningen resulterede først og fremmest i en yderligere præcisering af projektets videre udvik-lingsfokus.

Grundlæggende blev der her taget afsæt i, at en satsning på digital markedsføring på AMU-området indebærer en systemændring, som også afføder et behov for nye kompetencer, ny intern organisering og eventuelt nye teknikkrav. Altså en antagelse om, at idet man også i en uddannelsessammenhæng foretager ændringer på det teknologiske område, så får det efterfølgende konsekvens for en række andre områder af betydning for den kompetente undervisning.

En afledt problemstilling i den forbindelse handle-de om, i hvilket omfang digital markedsføring kan betragtes som introducerende en helt ny uddannel-sesforståelse – eller primært må forstås som ”bare” et nyt medie til formidling af kendte og uændrede uddannelsestilbud. Altså en overvejelser gående på, hvor gennemgribende en betydning som den ønskede digitalisering forventedes at få for den egentlige undervisningspraksis.

På baggrund af kortlægningens anbefalinger var der i styregruppen enighed om at betragte digital markedsføring som primært en ny formidlingsform, hvis anvendelse på den ene side nok har en række konsekvenser for alle de aktiviteter, der ligger uden om den egentlige undervisning, men som på den anden side ikke har direkte betydning for den fagli-ge undervisning og for den didaktiske metode.

Med dette afsæt besluttede styregruppen, at pro-jektet primært skulle fokusere på følgende:

- Valg af medier og platforme for en digital mar - kedsføring af AMU.

- Faglærergruppens kompetencer i forhold til digitale teknologier; i og omkring selve undervisningen.

- Eventuelle skoleinterne (organisatoriske) konsekvenser af denne teknologianvendelse.

Mere konkret besluttede styregruppen, at projektet skulle målrettes enkelte udvalgte brancheområder; nemlig i første række det grønne område og rengø-ringsområdet.

Denne prioritering havde først og fremmest bag-grund i, hvad de projektdeltagende skoler fandt særligt relevante i forhold til udviklingspotentialet på egen skole. Eksempelvis ud fra en vurdering af, hvor det største ikke-realiserede uddannelsespo-tentiale umiddelbart syntes at ligge. Eller ud fra er-faringer med tidligere udviklingsprojekter.

Et yderligere resultat af kortlægningen var præci-seringen af en række centrale begreber og termer. Det handlede bl.a. om begreber som digitalisering og sociale medier. Ikke mindst fra styregruppens side lagde man vægt på denne begrebsmæssige præcisering som afsæt for det videre udviklingsar-bejde.

For styregruppen handlede det således om at skabe en fælles referenceramme for alle projektdeltager-ne. Målet med denne fælles referenceramme var, at den dels skulle kunne fungere som et fagligt grundlag for det videre udviklingsarbejde i projek-tet – samt dels bidrage til at skabe reel mulighed for en tværgående erfaringsudveksling og vidende-ling mellem alle skoler og projektdeltagere.


Endelig dannede kortlægningen også baggrund for styregruppens prioritering af, hvilke medier, som udviklingsarbejdet fremadrettet skulle fokusere på. Valget faldt her på:

- For det første projektets egen hjemmeside. - For det andet projektets egen Facebookside. - Og for det tredje projektets egen side på Lin-

kedIn.

Målsætningen var, at disse tre medier gensidigt skulle supplere hinanden; primært med en diffe-rentiering mellem forskellige brugersegmenter. Således definerede styregruppen også de primære målgrupper for projektets resultater (den digitali-serede markedsføring) til at være hhv. potentielle deltagere i AMU-målgruppen – samt uddannelse-sansvarlige på virksomheder med større grupper af medarbejdere, også tilhørende AMU-målgruppen.

Som en sideeffekt må resultatet af den gennem-førte kortlægning vurderes at have potentiel værdi også for andre udviklingsprojekter på AMU-områ-det med fokus på en øget digitalisering. Primært i relation til en markedsføring, men også mere bredt i forhold til muligheder og udfordringer ved an-vendelsen af digitale medier over for den typiske AMU-målgruppe.

Væsentlige erfaringer

Erfaringerne med den gennemførte kortlægning er følgende:

Det afsæt, som kortlægningen gav styregruppen for at træffe en række vigtige beslutninger, viser vigtigheden af en evidensbaseret viden om det område/felt, som udviklingsarbejdet skal have fo-kus på. Uden denne viden ville det eksempelvis have været vanskeligt at bestemme, hvilke medier, som projektet mest optimalt burde satse på.

Endvidere er det også en erfaring, at uden en sådan evidensbaseret viden bliver det ikke muligt at koble mellem generelle systemerfaringer på den ene side og specifikke udviklingsbehov – i en projektsam-menhæng - på den anden side. Kortlægningen har således også bidraget til kvalificeret at sætte pro-jektarbejdet ind i en bredere ramme. Uden denne

kobling mellem system- og projektniveau, vil der være en risiko for, at projektets udviklingsarbej-de primært ville have fået en episodisk karakter. Og som en konsekvens af dette bliver det også meget vanskeligt at forankre projektets resultater systemmæssigt. En kortlægning som afsæt for et udviklingsarbejde af den her aktuelle type bidrager således indirekte til at understøtte en fortsat syste-mudvikling.

Videre er det også en central erfaring i forbindel-se med gennemførelsen af kortlægningen, at det er vigtigt, at der sker en formidling og drøftelse af kortlægningens resultater til alle projektdeltagere. En sådan formidling skaber dels en fælles ramme og er dels med til yderligere at validere kortlægnin-gens resultater.

Kortlægning af den her aktuelle type skal med an-dre od ikke betragtes som et ”ekspertindlæg”, men derimod snarere som et (kvalificeret) indlæg blandt flere, der alle indgår i grundlaget for selve udvik-lingsarbejdet.

Yderligere er det en erfaring, at det er af stor sig-nalværdi, at projektets ledelse/styregruppe tager konkret action på kortlægningens anbefalinger og dermed også demonstrerer over for alle projektdel-tagere, at der i projektet lægges vægt på at bygge videre på et evidensbaseret grundlag, og at målet er en fortsat systemudvikling.

Erfaringen er således, at denne tilgang skaber en tilgang til projektets udviklingsfokus, som rækker ud over et fokus på, hvad den enkelte faglærer eller den enkelte skole vil kunne få ud af at deltage i projektet. Projektledelsen er på denne måde med til at sandsynliggøre, at projektet får et system-perspektiv, hvor resultatet af projektet skal forstås som en integreret del af den fortsatte udvikling af AMU-området.

Endelig peger erfaringerne med den gennemførte kortlægning også på vigtigheden af at anvende projektets forandringsteori som kommissorium for opsamlingen af erfaringer på det område/felt, ud-viklingsarbejdet fokuserer på. Det er således foran-dringsteorien som reelt skal give svar på, hvad er det, der skal kortlægges – og hvorfor. Det er her vigtigt, at projektets forandringsteori styrker et


fokus på, hvordan kortlægningen som en speci-fik projektaktivitet kan bidrage til en realisering af projektets forventede effekter og resultater.

Fremadrettede anbefalinger

På baggrund af den gennemførte kortlægning er det muligt at pege på følgende anbefalinger:

Prioriter en systematisk kortlægning af det område/felt, som udviklingsarbejdet fokuse-rer på. Dels for – i projektet – at bygge videre på et eksisterende vidensgrundlag. Og dels for at de resultater, der opnås med projektet kan koble sig til den samme eksisterende viden. Det er med andre ord ikke tilstrækkelig dokumentation for projektar-bejdet at operere med en hverdagsvalidering eller anekdotisk evidens.

Anvend en kortlægning af det område/felt, som udviklingsarbejdet fokuserer på til at skabe en fælles referenceramme for alle pro-jektdeltagere. Dette muliggør en reel erfarings-udveksling og videndeling, hvor projektdeltagerne refererer til samme faglige afsæt for projektet.

Hold resultatet af en kortlægning åben, idet de opnåede resultater også har karakter af et perspektiv og indspark i projektarbejdet, som kan yderligere tematiseres og problematise-res. Eksempelvis via et fælles seminar for alle pro-jektdeltagerne. Resultatet af kortlægningen bliver på den måde i lige så høj en grad refleksionsska-bende som handlingsvejledende.


I det følgende afsnit beskrives de projekterfaringer, som vi har gjort os i forbindelse med projektets udvik-lingsarbejde.

Målet med projektets udviklingsarbejde har først og fremmest været at skabe og afprøve nye digita-le platform i forbindelse med markedsføringen dels af det samlede AMU-område samt dels af specifikke AMU-uddannelser.

I lighed med det tidligere afsnit, hvor der var fokus på den gennemførte kortlægning, så er også dette afsnit opbygget med følgende fire delafsnit:

Anvendt metode.

Opnåede resultater.



Anvendt metode

Det metodiske afsæt for det gennemførte udviklings-arbejde har været følgende:

I forbindelse med prioriteringen af udviklingsar-bejdets tematiske afsæt tog projektets styregrup-pe udgangspunkt i resultatet af den gennemførte kortlægning – og i drøftelserne på det seminar, der blev afholdt i forbindelse med kortlægningens præsentation.

Konkret besluttede styregruppen på dette grundlag, at der i udviklingsarbejdet skulle satses på at udvik-le dels en ny hjemmeside, dels en ny Facebookside samt dels ligeledes en ny side på LinkedIn.

Videre besluttede styregruppen, at udviklingsarbej-det i første række skulle koncentrere sig omkring

rengøringsområdet og det grønne område som de væsentligste brancheområder.

Og endelig besluttede styregruppen, at de primære målgrupper for udviklingsarbejdet skulle være po-tentielle brugere af AMU-uddannelser, som kun i begrænset omfang i forvejen kendte til uddannel-sesmulighederne i AMU – samt uddannelsesan-svarlige i virksomheder, som ligeledes kun i mindre omfang kendte til AMU-området. Ved denne mål-gruppeprioritering var det klare mål at øge uddan-nelsesaktiviteten på AMU-området.

Ud over kortlægningens resultater tog styregrup-pen i sin prioritering af projektets udviklingstema-er også afsæt i projektets forandringsteori. Og det først og fremmest i forhold til at sikre, at projektet – med de valgte temaer – også realistisk kunne føre til de ønskede effekter og resultater.

Efter styregruppens prioritering af projektets ud-viklingstemaer blev der nedsat en udviklingsgruppe for hver af de deltagende skoler. Disse udviklings-grupper var ikke alene skolespecifikke, men foku-serede også hver især på de brancheområder, som var prioriteret af styregruppen. Den enkelte skoles valg af branche skete med afsæt i en fælles vurde-ring af, hvilke brancher der var særlig interessante for den enkelte skole.

Udpegningen af de ressourcepersoner, som skulle indgå i disse lokale udviklingsgrupper, blev foreta-get af den enkelte skole.

Målet med de brancheopdelte udviklingsgrupper var først og fremmest at få erfaringer med, om der er særlige forhold i og omkring den enkelte bran-che, som kunne spille en rolle i forbindelse med en digital markedsføring på AMU-området.

Videre var det også målet med denne decentrale udviklingsmodel at generere en bred vifte af pro-jekterfaringer, hvor ikke alene branchemæssige for-hold spillede ind, men hvor der også blev mulighed

Udviklingsarbejdet


for at indtænke betydningen af de deltagende sko-lers forskellige kompetencer og organisation i for-hold til den daglige undervisningsdrift.

Som en form for overbygning på de decentrale ud-viklingsgrupper blev der på projektledelsens initi-ativ nedsat en tværgående udviklingsgruppe med repræsentation fra de branchespecifikke udvik-lingsgrupper.

I denne tværgående udviklingsgruppe har rele-vante stabsfunktioner og skolernes ledelsesniveau også være repræsenteret. I udviklingsgruppen er resultatet af de branchespecifikke gruppers arbejde løbende blevet drøftet. Fokus har her dels været på at inspirere de enkelte udviklingsgruppers arbejde – men dels også på at drøfte, hvilke generelle erfa-ringer, som samlet set har kunnet udledes af udvik-lingsgruppernes arbejde.

Udviklingsgruppen er mødtes ca. hver anden må-ned gennem hele projektperioden.

Ud over drøftelserne i den tværgående udviklings-gruppe, så er de successivt opnåede projektresul-tater også løbende blevet drøftet i projektets sty-regruppe. Drøftelserne i styregruppen er primært sket med reference til projektets forandringsteori. Og det ikke mindst i forhold til at understøtte reali-seringen af de effekter og resultater, som er skitse-ret med denne forandringsteori. Projektets fokus er på denne måde løbende blevet overvejet og juste-ret på baggrund af erfaringer fra praksis.

Opnåede resultater

Projektets udviklingsarbejde er resulteret i følgende:

Som et første resultat af projektarbejdet er udviklet en særlig hjemmeside, som understøtter en mar-kedsføring af AMU (www.amu-let.dk).

Målet med denne hjemmeside har primært været at samle al væsentlig information omkring deltagelse på AMU-forløb. Og det lige fra en beskrivelse af AMUs opgave i det samlede uddannelsesbillede til kontant information omkring økonomien i at delta-ge på de udbudte uddannelser.

En videre målsætning med hjemmesiden har været at tilbyde et direkte link til det samlede uddannel-sesudbud på skolerne bag projektet.

Endelig har en intention med siden også været at fungere som indgangsportal i forhold til den Face-bookside og den side på LinkedIn, som også er ble-vet udviklet med projektet.

Som et af de væsentligste resultater af projektet er der udarbejdet en Facebookside, som primært kan anvendes til, at brugere af AMU kan formidle deres oplevelser og erfaringer med AMU til andre (po-tentielle) brugere af AMU.

Facebooksiden er bygget traditionelt op med mu-lighed for at lægge forskellige typer af kommenta-rer og pointer op på siden.

Som et særligt supplement til det egentlige ind-hold af siden er der udviklet små brancherettede spørgsmål, hvor der er spurgt ind til faglige emner, som det er vigtigt at kunne beherske som kompe-tent medarbejder inden for de pågældende bran-cher. Disse spørgsmål er grupperet i en række sek-tioner med varierende sværhedsgrad fra sektion til sektion. Pointen med disse spørgsmål har været at man på egen hånd har kunnet foretage en simpel kompetenceafklaring, som så igen skulle kunne fungere som inspiration og motivation til videre ef-teruddannelse.

Det overordnede mål med siden har været den autentiske erfaringsformidling i ”øjenhøjde”, som har en høj troværdighed blandt brugere, fordi kommunikationen ikke primært har for øje at markedsføre og sælge AMU-uddannelser.

En metode har bl.a. bestået i at formidle historier – også via billeder – fra konkrete uddannelsesforløb, som deltagere på disse uddannelsesforløb har lagt ud på siden.

I forbindelse med udviklingen af siden er der lagt vægt på, at den fremadrettet skal være selvkørende og selvsupplerende. Der er med andre ord ikke lagt op til, at siden fremadrettet skal styres og redigeres af skolesiden.

Facebooksiden er udarbejdet med støtte fra kom-munikations- og it-afdelingen på Selandia – Center for Erhvervsrettet Uddannelse.

Supplerende med denne Facebookside er der også i projektet udarbejdet en særlig side på LinkedIn.

Denne side er primært rettet mod uddannelsesan-svarlige på virksomheder med mange medarbejdere i AMU-målgruppen. Videre har det her været målet


med siden at nå grupper af virksomheder, som har ingen eller kun få erfaringer med, at deres medar-bejdere deltager på AMU-uddannelser.

I lighed med Facebooksiden har intentionen været at formidle erfaringer med AMU – eksempelvis med gode virksomhedscases, som erfaringsmæssigt har en større troværdighed i virksomhedskredse end traditionelle markedsførings- og salgsfremstød.

Men det har også været et mål med denne Lin-kedInside at skabe mulighed for, at man fra sko-leside løbende kan lægge nyheder ud og generel viden om muligheder for at komme på et AMU-for-løb. Og dette ikke mindst grundet sidens fokus på virksomheder, som kun har svag eller ingen viden om AMU. Derfor har det været vurderingen, at det har været vigtigt med siden også at informere om de grundlæggende forudsætninger og rammebe-tingelse i forbindelse med, at man som virksomhed og medarbejdere gør brug af AMU.

Endelig har det her også været en målsætning, at der på denne måde skabtes mulighed for, at man fra skoleside kan lægge artikler ud, som tematiserer et særlig emne af relevans for AMU-området. Det gæl-

der eksempelvis de store fordele, der kan være ved som virksomhed at arbejde mere systematisk og stra-tegisk med medarbejdernes kompetenceudvikling.

Også denne LinkedInside er udarbejdet med støtte fra kommunikations- og it-afdelingen på Selandia – Center for Erhvervsrettet Uddannelse.

Som grundlag for den udviklede Facebookside og LinkedInside er der på flere af de projektdeltagen-de skoler taget afsæt til at udarbejde en samlet strategi og platform, hvor forskellige digitale og analoge medier gensidigt understøtter hinanden.

Det gælder eksempelvis en strategi for, hvordan Fa-cebooksiden linker op til skolernes ordinære hjem-meside eller til en af de flere Facebooksider, som skoler og underviserne har i forvejen. Afsættet har her været, at man som bruger anvender forskellige medier i tilsvarende forskellige situationer. En hur-tigt opkobling kan ske via telefonen, mens man er på farten. Og dette første indtryk kan så suppleres i en mere rolig stund med mulighed for at undersø-ge uddannelsesmuligheder via skolernes ordinære hjemmesider.


Videre er projektet – som en sideeffekt af det egentlige udviklingsarbejde – også resulteret i et første, kvalificeret afsæt for fremadrettet at an-vende data omkring brugergruppens adfærd på de digitale medier som grundlag for en mere offensiv markedsføring, målrettet særlige segmenter i den potentielle AMU-målgruppe. Det handler her ikke mindst om trafikken på LinkedInsiden.

Det er styregruppens vurdering, at de første tiltag, der er taget på dette område i projektet kan udvik-le sig til at blive en meget stor gevinst for skolernes generelle markedsføring. Således findes der i dag kun meget begrænset viden på skoleområde om-kring ikke mindst de potentielle brugeres informati-onssøgning på efteruddannelsesområdet. En viden på dette område vil fremadrettet være helt afgø-rende i forhold til at kunne målrette og segmentere såvel en generel markedsføring af AMU-området som information omkring helt specifikke uddannel-sestilbud.


Erfaringerne med den gennemførte udviklingsarbejde er følgende:

Det er en vigtig erfaring fra projektets udviklings-arbejde, at det er meget givende og produktivt at kombinere branchespecifikke udviklingsgrupper med tværgående drøftelser i en fælles udviklings-gruppe.

De branchespecifikke udviklingsgrupper giver mulighed for et udviklingsarbejde, som meget tæt tager højde for de særlige forhold, der kan gøre sig gældende inden for den enkelte bran-che – og også højde for forskellige institutionelle rammebetingelser.

Ved på den måde at have flere tilgange til udvik-lingsarbejdet genereres en bred portefølje af erfa-ringer, som efterfølgende også kan medvirke til en overførsel til driften uden større transferproblemer.

Samtidig sikrer den tværgående udviklingsgruppe, at der tilføres nye perspektiver på det konkrete ud-viklingsarbejde. Den tværgående udviklingsgruppe fungerer på denne måde som et forum, hvor udvik-lingsarbejdet kan drøftes og tilføres ny ”ekstern” inspiration.

Men kombinationen af lokale branchegrupper og en central, tværgåede udviklingsgrupper har også vist sig at være vigtig i forhold til at sikre, at de udviklede produkter har den nødvendige dob-beltrelevans. Dels i forhold til et branchespecifikt perspektiv. Og dels i forhold til en generel udvikling på AMU-området.

Videre har erfaringerne fra projektet også vist, at det er vigtigt med supplerende stabsfunktioner, der løbende kan servicere det branchespecifikke udvik-lingsarbejde som f.eks. skolernes markedsførings- og IT-afdelinger.

Denne support har i første række været vigtigt i forhold til kompetent at kunne skabe de nye di-gitale markedsføringsplatforme. Men stabsstøtten har også været af central betydning i forhold til at sikre, at der er udviklet produkter og modeller, som vil være levedygtige også efter projektets af-slutning. Og i den forbindelse betydning i forhold til, at stabsfunktionerne oplever et ejerskab til de udviklede produkter og dermed også fremadrettet er parate til at supportere og drifte de samme pro-dukter.

En tredje vigtig erfaring fra projektet peger på be-tydningen af en repræsentationen af driftsledelsen i udviklingsarbejdet.

Erfaringen er således, at driftsledelsen spiller en vigtig rolle i forhold til løbende at realitetsteste de opnåede projektresultater. Det er driftsledelsen som bedre end nogen andre kan stille de kritiske spørgsmål til udviklingsarbejdet, som sikrer det pragmatiske sigte med arbejde; nemlig at udvikle produkter og services efterfølgende ikke alene vil kunne anvendes i driften, men også tilfører den daglige opgaveløsning ny værdi. Og det både for skolerne selv og for brugerne af AMU-uddannelser.

Supplerende er det her også en erfaring fra projek-tet, at driftsledelsen spiller en vigtigt rolle i forhold til at sikre, at de nødvendige rammer og ressourcer i forbindelse med udviklingsarbejdet er til stede i driften. Erfaringen er således, at uden denne ledel-sesmæssige attention er det ikke i sig selv tilstræk-keligt, at projektet tilbyder frikøb af undervisere og konsulenter. Driftsledelsen skal kunne se meningen med projektet, ud fra dagligdagens optik. Og det både på den korte og på den lange bane.


Endelig er det en erfaring fra projektet, at det er vigtigt med en løbende justering af de successivt opnåede projektresultater, idet disse resultater kobles til – og afprøves i forhold til - deltagernes praksis. Man kan her tale om en emergerende ud-viklingsproces, hvor der til stadighed er en dialog mellem projekt og praksis.

Denne praksisrelatering må ikke mindst ske med skelen til projektets forandringsteori med dens be-stemmelser omkring projektets effekter og resulta-ter. Projektets forandringsteori bliver på den måde forbindelsesleddet mellem projektets udviklingsar-bejde og den praksis, som der grundlæggende ud-vikles i forhold til.


På baggrund af den gennemførte udviklingsarbejde er det muligt at pege på følgende anbefalinger:

Nedsæt en tværgående udviklingsgruppe be-stående af fagfolk (her undervisere og konsu-lenter), suppleret af relevante stabspersoner samt ledelsesrepræsentanter fra driften.

Erfaringerne fra projektet viser, at det ved at ned-sætte en sådan tværfaglig udviklingsgruppe bliver muligt løbende at indtænke alle relevante aspekter fra den daglige skoledrift i udviklingsarbejdet.

Man undgår derved, at der bliver en for stærk fokus på den måske fagligt bedste løsning, som det imid-lertid af forskellige grunde kan være vanskeligt at overføre til driften efter projektets afslutning.

Og omvendt sikres det også, at driftens måske me-get pragmatiske perspektiv ikke (alene) bliver ram-mesættende for udviklingsarbejdet; med en al for stærk fokus på, hvad der erfaringsmæssigt ikke kan lade sig gøre og med for lille et fokus på at udfor-dre traditioner og kutymer.

Indtænk løbende erfaringer fra praksis i udviklingsarbejdet, således at disse praksiser-faringer er med til at kvalificere udviklingsar-bejdet på en måde, som sandsynliggør, at de opnåede projektresultater efterfølgende vil kunne anvendes i driften.

Erfaringerne fra projektet viser, at denne sam-menhæng mellem udvikling og praksis sikres på to måder. Dels ved at deltagerne i udviklingsarbej-det inddrager deres mere generelle erfaringer fra den daglige undervisning – eksempelvis omkring formidling og markedsføring i forhold til udvalg-te målgrupper. Samt dels ved, at de resultater, der løbende opnås med udviklingsarbejdet, ligeledes løbende afprøves i praksis; også selv om der ikke er tale om færdigudviklede koncepter eller værk-tøjer.

Anvend projektets forandringsteori til løben-de at sætte fokus på effekt- og resultatsiden; ellers vil der være en risiko for, at projektet primært fokuserer på opfyldelsen af egne præmisser.

Erfaringerne fra projektet viser, at projektets foran-dringsteori har sin store styrke i, at den målrettet fokuserer på projektets forventede resultater og på vejen i forhold til at opnå disse resultater. På den måde kan man forstå projektets hovedaktiviteter som en form for præstationsmål, der som udgangs-punkt alle skal opfyldes i forhold til at nå projektets egentlige resultater.

Men erfaringerne fra projektet viser også, at der kan være en risiko for, at disse præstationsmål – som i bund og grund er et skridt på vejen – får status af de egentlige mål i projektet. Altså at det bliver et mål i sig selv at være tro mod forandrings-teoriens bestemmelser.

Derved mister projektet fleksibilitet. Og der kan her også være en risiko for, at projektet ikke vil føre til de egentligt forventede resultater også selv om præstationsmålene slavisk opfyldes. Eksempelvis i de tilfælde, hvor forandringsteoriens grundlæg-gende antagelse omkring sammenhængen mellem mål, aktiviteter og effekter/resultater viser sig ikke at holde stik.


Betragt også udviklingsforløbet som en mulig kvalificeringsproces for projektdeltagerne – også selv om der ikke i projektet gennemføres egentlige uddannelsestiltag.

Erfaringerne fra projektet viser, at selv i et ud-viklingsprojekt, hvor det primære fokus er på at udvikle nye produkter og services, så ligger der implicit i dette udviklingsarbejde også et kvalifice-ringselement for projektdeltagerne. Erfaringerne fra projektet bekræfter således det afsæt, der er ta-get i projektet, hvor ændringer på eksempelvis det teknologiske felt først vil slå effektfuldt igennem, idet der også sker ændringer i bl.a. medarbejder-nes kompetencer og forudsætninger for at anvende disse nye teknologier.

Men erfaringerne fra projektet viser også, at det-te afledte kvalificeringspotentiale skal italesættes eksplicit; enten af projektledelsen eller af de lokale skoleledelser. Uden en sådan italesættelse vil der være en risiko for, at denne kvalificering blive ”ind-kapslet”.

Prioriter at have fokus på den interne formid-ling også under selve udviklingsarbejdet, og afvent ikke færdiggørelsen af projektet, in-den der sker en sådan formidling.

Erfaringerne fra projektet viser, at det er vigtigt løbende at have en intern formidling omkring det igangværende udviklingsarbejde. Denne formidling behøver ikke at indebære en introduktion til delvist færdige koncepter og værktøjer, men kan udmær-ket bestå i en kort information om, at projektet er i gang, hvad det forventes at resultere i, og hvornår projektarbejdet er endeligt færdig.

En sådan intern formidling kan således medvirke til at skabe grobund for den egentlige formidling af projektets resultater ved projektets afslutning. Eksempelvis ved at opbygge en forventning – eller ved at sætte fokus på de (ændrede) rammer, som er vigtige i forhold til at kunne anvende de opnåe-de projektresultater.


I det følgende afsnit beskrives de projekterfaringer, som vi har gjort os i forbindelse med afprøvningen af de produkter og services, som er udviklet med projek-tet.

Målet med projektets afprøvningsfase har først og fremmest været at bidrage til – og understøtte – ud-viklingsarbejdet i projektet.

I lighed med de tidligere afsnit er også dette afsnit op-bygget med følgende fire delafsnit:

Anvendt metode.

Opnåede resultater



Anvendt metode

Det metodiske afsæt for den gennemførte afprøvning har været følgende:

Selv projektets udviklingsarbejde har været baseret på, hvad man kan betegne som en iterativ eller en emergerende udviklingsproces, hvor praksiserfarin-ger løbende er indtænkt i udviklingsarbejdet og på denne måde – også løbende – har bidraget til at styrke kvalitet og relevans af de udviklede produk-ter.

Denne kobling mellem udviklingsarbejdet og sko-lernes praksis er sket på to måder. Dels som tidli-gere beskrevet via en drøftelse i den tværgående udviklingsgruppe af de successivt udviklede pro-dukter. Og dels ved at de nye digitale platforme er introduceret for de endelige slutbrugere, også inden deres færdiggørelse. På den måde har di-

rekte og indirekte formidlede tilbagemeldinger fra brugersiden haft konkret betydning for projektets udviklingsarbejde.

Som afsæt for projektarbejdet blev der oprindeligt også formuleret et overordnet mål for projektet. Dette mål har naturligvis også været retningsgi-vende for udviklingsarbejdet og for den forankring, der er sket af de udviklede produkter. I praksis har det dog i højere grad været fælles midler (fælles metode), som i det daglige har udgjort den fælles platform for udvikling af afprøvning.

Det interessante i den forbindelse er, at disse fælles midler allerede i projektperioden er ført til et kon-kret fælles mål, som så igen har givet mulighed for, at de enkelte udviklingsgrupper og skoler har kun-net arbejde med specifikke midler. Denne metode i udvikling og afprøvning viser, at det kan være nemmere for et udviklingsarbejde at tage afsæt i fælles midler end i et fælles mål.

Projektets afprøvning af de successivt udviklede produkter har også ført til en løbende drøftelse i projektets udviklingsgruppe og styregruppe. Og det ikke blot med henblik på at justere projektar-bejdet i forhold til det forløb og de forventede ef-fekter og resultater, som er skitseret med projektets forandringsteori. Men denne drøftelse – med sær-lig fokus på resultatet af afprøvningen af de udvik-lede produkter – har også ført til en mere gennem-gribende genforhandling af projektet; eksempelvis i forhold til valg af brancheområder.

I forbindelse med projektet er gennemført et semi-nar med deltagelse af alle de faglærer, konsulenter og ledelsesrepræsentanter, som har været involve-ret i projektet. Målet har her dels været at kvalifi-cere udviklingsarbejdet via eksterne input.

Afprøvningen


Opnåede resultater

Projektets afprøvning er resulteret i følgende:

Via den emergerende eller iterative afprøvnings-metode er der løbende i projektet sket en juste-ring og validering af de udarbejdede produkter på grundlag af en afprøvning i praksis. Med denne af-prøvningsmetode er også skabt erfaringer med en arbejdsform, der bryder med en mere lineær forstå-else, hvor udvikling følges af først afprøvning og senere en driftsmæssig implementering. Således er der i projektet arbejdet med afsæt i en udviklings-forståelse, hvor disse traditionelt adskilte faser er gennemført som en integreret proces.

Via den særlige afprøvningsform, som er anvendt i projektet er der også udarbejdet produkter, som vil kunne fungere også efter projektets afslutning. De udviklede produkter i form af nye digitale markeds-føringsplatforme har allerede bevist deres levedyg-tighed og værdi for driften inden for den egentlige projektperiode. Dermed er denne afprøvningsform også resulteret i en reduktion af en ellers meget sandsynlig transferproblematik.

I regi af den tværgående udviklingsgruppe er der løbende sket en drøftelse mellem de lokalt nedsat-te branchegrupper. Denne tværgående erfarings-udveksling og videndeling er bl.a. resulteret i en højere grad af refleksion hos de deltagende fag-lærere, med fokus på udviklingsarbejdets effekt og resultat. På denne måde har den tværgående er-faringsudveksling – som et bærende princip for de udviklede produkters afprøvning – betydet, at der

også direkte og indirekte er sket en kvalificering af de udviklede koncepter.

Endelig er den særlige afprøvningsform og resulta-terne heraf også resulteret i, at der blandt de del-tagende skoler er skabt en højere grad af opmærk-somhed omkring, hvordan man som AMU-udbyder adresserer målgrupper og brugere. Dette er ikke mindst sket via inddragelse af skolernes markeds-førings- og IT-afdeling og via en sparing omkring skolernes eksisterende markedsføringsstrategier.


Erfaringerne med den gennemførte afprøvning er føl-gende:

En central erfaring fra projektets afprøvning er, at det som projektledelse er vigtigt med en stram styring i forhold til projektets forandringsteori; og det primært med fokus på projektets forventede resultater og effekter. Uden denne fokus kan der erfaringsmæssigt være en tendens til, at man som projektdeltager naturligt fokuserer på at opfylde projektets egne umiddelbare mål og på den måde i mindre omfang har fokus på forandring af den praksis, som projektet oprindeligt er iværksat for at tilvejebringe.

Men samtidig viser erfaringen fra projektet også, at det er lige så vigtigt med ”løse tøjler”, idet det handler om løbende at tilpasse projektet i forhold til den kontekst, som det foregår inden for.

Med denne dobbelte optik på projektets styring er det vigtigt som projektledelse at have en fleksibel tilgang til projektarbejdet; inden for de overordne-de rammer, som er bestemt med projektets foran-dringsteori.

En yderligere erfaring fra projektets afprøvningsfa-se peger på vigtigheden af at betragte udviklings-arbejdet som en kvalificeringsproces for de delta-gende faglærere og konsulenter. Og det også selv om der ikke er indlagt et egentligt kvalificerings-forløb i projektet. Kvalificeringen sker her primært via en tværgående erfaringsudveksling og vidende-ling mellem udviklerne.


Kvalificeringsprocessen har på denne måde pri-mært værdi, som direkte understøttende projektets udviklingsarbejde. Men netop fordi denne kvalifi-cering foregår som en integreret del af udviklings-arbejdet viser erfaringen også, at ikke alle har øje for denne kvalificeringsproces. I den forbindelse er det en vigtig opgave for projektledelsen at synlig-gøre dette kvalificeringsaspekt, fordi det bevidst-gør de deltagende faglærere og konsulenter om den kompetencemæssige forudsætning bag den succesfulde afprøvning af de udviklede produkter. Og synliggør dermed videre en vigtig præmis for en succesfuld spredning af de udviklede produkter også til faglærer- og konsulentgrupper, som ikke direkte har deltaget i projektets udviklingsarbejde.

Endelig peger erfaringerne fra projektet på, at det er vigtigt at have fokus på den løbende interne for-midling som en integreret del af udviklingsarbej-det. På den måde forberedes driften på at kunne anvende de udviklede koncepter, når de ligger helt færdigt. Praksis viser dog samtidig her, at netop denne form for intern formidling kan være meget

vanskelig i forhold til en travl drift med få udvik-lingsressourcer.


På baggrund af det gennemførte udviklingsarbejde er det muligt at pege på følgende fremadrettede anbe-falinger:

Prioriter at afprøvningen af de udviklede pro-dukter og services sker som en integreret del af selve udviklingsarbejdet og ikke som en ef-terfølgende, traditionel ”implementeringsfa-se”.

Erfaringerne fra projektet viser, at denne emerge-rende tilgang til projektets udviklingsarbejde reali-tetssikrer de udviklede produkter - og dermed også reducerer en potentiel transferproblematik.

Vanskeligheder omkring transfer opstår således netop erfaringsmæssigt i forbindelse med et fase-opdelt udviklingsforløb, hvor udvikling efterfølges af implementering i driften. De fleste, der har del-taget i et udviklingsarbejde, har formentlig oplevet,


at ellers udmærkede projektresultater ikke er taget i anvendelse af driften; fordi der typisk opstår et slip eller et vakuum, når projektarbejdet er afslut-tet.

Ofte er det uigennemsigtigt, hvem der er ansvarlig for denne implementering. Deltagerne i projekt-arbejdet oplever, at deres opgaver er færdig – og driften er som udgangspunkt ikke nødvendigvis modtagelige for den ”besværlige” forandring, som implementeringen af udviklingsarbejdets resultater kan indebære.

I forhold til den anbefalede, emergerende udvik-lingsproces bør projektledelsen spille en aktivt un-derstøttende rolle; eksempelvis ved at initiere af-holdelsen af tværgående møder og seminarer, hvor alle deltagere i udviklingsarbejdet - sammen med repræsentanter fra den daglige drift - har mulighed for drøfte, hvordan de løbende opnåede projektre-sultater og –erfaringer vil kunne tilføre yderligere værdi til den daglige drift.

Fokuser – i afprøvningen - på de udviklede koncepters fleksibilitet i forhold til projektets kontekst; og hold samtidig også fokus på projektets resultater og effekt, med reference til projektets forandringsteori.

Erfaringerne fra projektet viser, at et er meget vig-tig på denne måde, at fastholde såvel et proces-suelt som et produktorienteret perspektiv gennem hele udviklingsprocessen. Og det i princippet for alle projektdeltagere, men naturligvis med projekt-ledelsen som den mest afgørende spiller her.

Man kan i den forbindelse også tale om vigtig- hed en af et dobbeltfokus på såvel forandring som forankring.

Forandringsoptikken indebærer, at man som pro-jektdeltager har det mål med projektarbejdet, at det skal ændre på en praksis, som man ikke synes er optimal. I forhold til denne optik bliver analyse, strategi og mål de centrale kodeord.

Forankringsoptikken handler derimod om, at det ikke er muligt at ændre praksis, uden at aktører-ne bag denne praksis kan se det hensigtsmæssig i denne forandring, og hvor denne ”hensigtsmæs-sighed” opstår i forhandlingen med kollegaer, le-delse og øvrige samarbejdspartnere. De centrale ord i forhold til denne optik bliver forhandling og mening.

Prioriter at også den løbende afprøvning kon-sekvent har fokus på, hvordan de udviklede produkter og services definitivt kan overføres til driften efter projektets afslutning.

Erfaringerne fra projektet viser, at denne skarpe fo-kus i afprøvningen på den endelige nytteværdi af de udviklede produkter sikres gennem tre initiati-ver.

1 Dels ved en stadig erfaringsudveksling og vi - dendeling mellem deltagerne i en tværgående udviklingsgruppe, hvor der lægges vægt på, at der deltager såvel fagpersoner, stabsfunktioner som ledelsesrepræsentanter.

2 Dels ved at projektdeltagerne er åbne over for den implicitte kvalificering, der ligger i deltagel- sen i udviklingsarbejdet.

3 Samt dels ved en ledelsesrepræsentation i projektet, der sikrer, at der som en del af den daglige opgaveløsning skabes rum for den ændrede praksis, som resultatet af udviklingsarbejdet typisk vil kræve.

Driftens mulighed for at tage imod resultatet af

projektarbejdet skabes med andre ord som del af selve projektets udviklingsarbejde.


I det følgende afsnit beskrives de projekterfaringer, som vi har gjort os i forbindelse med den første for-ankring af de produkter og services, som er udviklet med projektet.

Målet med denne forankring har først og fremmest været at sikre, at de opnåede projektresultater har en fremadrettet værdi såvel for de projektdeltagende skoler som mere bredt for AMU-systemet.

I lighed med de tidligere afsnit er også dette afsnit op-bygget med følgende fire delafsnit:

Anvendt metode.

Opnåede resultater



Anvendt metode

Det metodiske afsæt for den gennemførte afprøvning har været følgende:

Meget tidligt i projektforløbet blev der udviklet, hvad man kunne betegne som en ”prototype” for hver af endelige produkter i projektet (hjemmesi-de, Facebookside samt side på LinkedIn). I det vi-dere projektforløb har der konsekvent været fokus på at videreudvikle disse ”prototyper”. Denne vi-dereudvikling er ikke sket ud fra en særlig ekstern standard; som eksempel den optimale hjemmesi-de. Udviklingsarbejdet er derimod sket med en konsekvent fokus på udviklingsarbejdets samspil med praksis.

En vigtig effekt af denne udviklingsmetode har været, at de udviklede produkter til stadighed er

blevet mere tilpasset faglærergruppens og slutbru-gernes behov. Og det betyder videre, at de udvik-lede produkter allerede er forankret i de projektdel-tagende skolers drift.

Tilsvarende har det også styrket en første forank-ring hos de projektdeltagende skoler, at der gen-nem hele projektforløbet har været inddraget le-delsesrepræsentanter fra skolernes driftsniveau. Og det med repræsentation i såvel i den tværgående udviklingsgruppe som i projektets styregruppe.

Denne ledelsesrepræsentation har gjort det muligt løbende at realtitetsteste de udviklede produkter. Og også gjort det muligt at sikre ressourcer til den eksperimenterende afprøvning, som løbende er sket i driften. Begge disse faktorer har klart under-støttet en forankring af de udviklede produkter på de projektdeltagende skoler.

Videre er der også sket en direkte inddragelse – i projektets udviklingsarbejde - af slutbrugergrup-pen via projektledelsens gennemførelse af en ræk-ke fokusgruppeinterviews med deltagere på ud-valgte AMU-uddannelser. Via disse interviews er der foretaget en løbende opsamling af slutbruger-nes vurdering af de udviklede produkter. Og disse brugerevalueringer er så efterfølgende anvendt i forhold til en justering af de udviklede produkter.

Også denne brugerinddragelse – og afledte tilret-ning af de udviklede produkter – har styrket den driftsmæssig forankring på de projektdeltagende skoler.

I forbindelse med de afholdte styrgruppemøder er der sket en drøftelse omkring en række organisa-toriske forhold på de projektdeltagende skoler, som eventuelt kunne udgøre en barriere for en forank-ring af de opnåede projektresultater.

Forankringen


Disse drøftelser har ikke i sig selv ført til markante ændringer i skolernes organisatoriske set-up; eksem-pelvis i forbindelse med organiseringen af skolernes generelle markedsføring. Men dette organisatoriske fokus har været vigtigt alligevel, idet der på denne måde gennem hele projektperioden har været en le-delsesmæssig opmærksomhed på, at organisatoriske forhold kunne indebære en barriere for en imple-mentering og forankring af de udviklede produkter.

Opnåede resultater

Bestræbelsen på at sikre en forankring af projektets resultater er resulteret i følgende:

Med projektet er udviklet, afprøvet og videreudvik-let produkter, som allerede tidligt i udviklingspro-cessen har fungeret i forhold til driften. Det inde-bærer også, at projektet ved sin afslutning ikke står over for en særlig implementeringsproblematik.Man kan her tale om at implementering/forankring er sket som en integreret del af selve udviklingsar-bejdet i projektet.

Alle de projektdeltagende faglærere har på forskel-lig måde indarbejdet især Facebook i deres egen undervisning.

Inden for de brancher, som projektet har fokuseret på, er der således allerede i dag en praksis med, at deltagerne på de pågældende uddannelser lægger episoder, synspunkter og lignende op på Facebook. Inden for disse brancheområder er der skabt en vis praksis med inddragelse af Facebook, og det må forventes, at deltagere på egen hånd vil holde fast i denne praksis. Erfaringerne fra projektet er således, at antallet af deltagere, der på denne måde gør brug af Facebook har været stærkt stigende hen over projektperioden. Denne praksis synes med an-dre od at være selvsupplerende og selvforstærken-de. Og den videre forankring synes således heller ikke at være markant afhængig af, at skolerne sup-porterer og administrerer samme praksis.

I forskelligt omfang er de udviklede produkter til digital markedsføring også tænkt ind i en bredere markedsføringsstrategi af de projektdeltagende skoler. Dette vurderes også at være et vigtigt for-ankringsinitiativ.

Pointen med denne bredere markedsføringsstra-tegi er således først og fremmest, at de forskellige medier og platforme gensidigt kan understøtte og supplere hinanden.

De produkter, der er udviklet med projektet udgør på denne måde et vigtigt led i en samlet strategi, hvor hvert enkelt delelement spiller en særlig og nødvendig rolle i forhold til det samlede billede.

Også denne kæde af gensidigt supplerende mar-kedsføringselementer, som de udviklede produkter lægger sig ind i, bidrager således til en langsigtet forankring af de samme produkter.


Erfaringerne med at sikre en forankring af projektets resultater er følgende:

En vigtig erfaring fra projektet, er at det er af stor betydning for en organisatorisk forankring af de opnåede projektresultater, at der sker en spredning af udviklingsarbejdet også ud over den snævre ud-viklingsgruppe.

Som beskrevet ovenfor er der allerede sket en mar-kant forankring inden for de brancheområder, som har været inddraget i projektet. Og denne første forankring vil helt givet også sikre en langsigtet ef-fekt af projektet – inden for de pågældende bran-cher.

Videre peger erfaringerne på, at der successivt vil ske en spredning fra de branchemæssige branche-områder i projektet til brancher, som ikke direkte har været involveret i projektet. Men erfaringer vi-ser også, at denne spredning går meget langsomt og tilfældigt.

Hvis målet er en bredere forankring af projektets resultater også uden for de pågældende brancher vil der derfor være behov for en mere systematisk videndeling mellem de faglærere, der har indgået i projektet på den ene side og gruppen af faglærere uden for projektet på den anden side. En vidende-ling, som eksempelvis kunne have karakter af et fælles seminar – eller en formidling via det regiona-le VEU-center.

Som tidligere beskrevet, så har der i projektets sty-regruppe være fokus på, i hvilket omfang – og på hvilken måde – der eventuelt kunne være organisa-



toriske barrierer i forhold til en forankring af udvik-lingsarbejdets resultater.

Erfaringerne fra projektet peger på, at det ligeledes kan være vigtigt, at der på ledelsesniveau er fokus på de faktiske udviklingsmuligheder og fleksibilite-ten i driften. Det handler med andre ord ikke alene om at rydde forhindringer i driften i forhold til en forankring. Men det handler her også om at få øje på de muligheder i driften, hvor de nye produkter så at sige ikke skal ”presses ind”, men derimod mu-ligheder, hvor de nyudviklede produkter løser et behov, som er bredt erkendt i organisationen.

Videre er det en helt central erfaring fra projektet, at det er vigtigt for en organisatorisk forankring af opnåede projektresultater, at der er et tydeligt ledelsesengagement gennem hele projektperio-den.

Det mest optimale i forbindelse med denne ledel-sesrepræsentation er, at den er til stede i faser af projektet. Også selv om ledelsesrepræsentationen i denne sammenhæng primært skal sikre en forank-ring af projektets resultater, som traditionelt tæn-kes som en afsluttende aktivitet. I denne forbin-delse hænger det sammen med den emergerende projekttilgang (som også anbefales på det kraftig-ste). Den organisatoriske forankring har her været et tema fra projektets allerførste fase.

Endelig er det også en erfaring fra projektet, at den-ne ledelsesrepræsentation er vigtig i forhold til alle projektets organisatoriske niveauer. I det konkrete tilfældet har det handlet om ledelsesrepræsentation i de lokale branchegrupper, i den tværgående ud-viklingsgruppe samt i projektets styregruppe.


På baggrund af målet om at sikre en forankring af pro-jektets resultater er det muligt at pege på følgende anbefalinger:

Tænk i organisatorisk forankring af opnåede udviklingsresultater som en løbende proces, der ligger som en integreret del af udviklings-arbejdet, og dermed ikke har karakter af en afgrænset, afsluttende ”implementering”.

Erfaringerne fra tilsvarende udviklingsprojekter peger således på, at det kan være endog meget

vanskeligt – næsten materielt – at overføre et ud-viklingsresultat fra et afgrænset projekt til en efter-følgende praksis.

De mulige transferproblemer kan være flere. Men grundlæggende handler det her om, at et udvik-lingsprojekt, som ikke kontinuerligt tænker i orga-nisatorisk forankring, udvikler en naturlig ambition om, at det færdige produkt skal være så optimalt som overhovedet muligt. Og det ud fra en stan-dard, som ikke nødvendigvis marcher mulighederne i driften.

Overførelsen fra udvikling til drift bliver vanskelig, og blandt de dedikerede udviklingspersoner vil der ofte være en tendens til at opleve denne transfer-problematik som udtryk for modstand i basisorga-nisationen.

Ved at tage afsæt i en udviklingsproces, hvor ud-vikling, afprøvning og forankring indgå i én inte-greret proces reduceres denne problemstilling. En vigtig pointe her er, at den naturlige skepsis, der kan være i driften i forhold til at ændre prak-sis, bliver en del af præmissen for det succesfulde projekt arbejde. Resultatet af udviklingsarbejdet kan først betragtes som succesfuldt, idet der med det opnåede projektresultat også er taget hensyn til denne skepsis

Udarbejd en plan for forankringen af projek-tets resultater, som tager afsæt i projektets forandringsteori.

Projektets forandringsteori er grundlæggende en plan for, hvad det er for en effekt, som projektet skal have i forhold til den daglige drift. Forandrings-teorien sikrer således en sammenhæng mellem projektets mål, aktiviteter og resultater. Men for-andringsteorien indebærer ikke i sig selv, at der pri-oriteres og igangsættes aktiviteter, som har direkte betydning for den organisatoriske forankring af de opnåede projektaktiviteter. Det er en implicit præ-mis bag forandringsteorien, at den skitserer valide, kausale sammenhæng. Når man erfaringsmæssigt iværksætter bestemte aktiviteter, så har det også erfaringsmæssigt lige så bestemte konsekvenser.

Erfaringerne fra projektet viser imidlertid, at denne implicitte, kausale forståelse ikke altid er tilstræk-kelig; at det kan være vigtigt også at have et eks-plicit fokus på forankringen af projektets resultater.

Projekterfaringerne viser dog også, at dette ekspli-


citte fokus ikke behøver at handle om iværksæt-telsen af særlige ”forankringsaktiviteter”. Det eks-plicitte fokus kan således udmærket handle om en særlig optik og en særlig metode i udviklingsarbej-det, hvor udvikling, afprøvning og organisatorisk forankring af de opnåede resultater - som beskre-vet ovenfor - alle indgå i én samlet og integreret proces.

Fokuser på den interne spredning og vidende-ling til nærmeste kollegaer, som ikke har væ-ret en direkte del af udviklingsarbejdet.

I projektet er der arbejdet med forholdsvis små branchegrupper, som har forestået udviklingsarbej-det i projektet. Dette har sikret et meget målrettet udviklingsarbejde, hvor udvikling og afprøvning har kunnet ske som en smidig og integreret proces.

Men den forholdsvis smalle udviklingsgruppe har også haft den potentielle svaghed, at det kun er et lille mindretal af den samlede gruppe af faglærere og undervisere på de skoler, der deltager i udvik-lingsarbejdet, som slutteligt kender til det færdige resultat. Dette hæmmer selvsagt en organisatorisk forankring, som rækker ud over selve udviklings-gruppen.

Erfaringerne fra projektet peger således på vigtig-heden af en løbende formidling i og omkring pro-jektets resultater til en bredere kreds af undervisere og konsulenter på egen skole.

Videre viser erfaringerne, at denne interne viden-deling ikke nødvendigvis sker af sig selv. I en travl hverdag kan det være vanskeligt som projektdelta-ger også at finde tid til at introducere kollegaer til projektets indhold og resultater. Og selv om der vil-le være ressourcer til en sådan umiddelbar formid-ling, så er det ikke givet, at den ud fra et bredere perspektiv også ville være den mest hensigtsmæs-sig, da den typisk vil falde inden for de brancheom-råder, som allerede er involveret i projektarbejdet (fra projektdeltager til nærmeste kollega).

Således vil der være behov for, at denne interne vi-dendeling enten initieres af projektledelsen eller af de lokale skoleledelser. Erfaringen fra projektet er, at begge disse tilgange kræver, at projektarbejdet er strategisk prioriteret af det øverste ledelsesni-veau (direktion) hos alle projektpartnerne.

Overvej også en mere systemorienteret spred-ning og formidling af de successivt opnåede projektresultater allerede under selve udvik-lingsarbejdet.

En vigtig målsætning for projektet under det pro-gram, som delvist har finansieret det her aktuelle projekt (Den tværgående udviklingspulje – TUP) er også, at de resultater, der opnås af de enkelte projekter skal have værdi for det samlede AMU-sy-stem. Der skal med andre ord ske en formidling af projektets resultater til skoler også uden for part-nerne bag det enkelte projekt.

Traditionelt tænkes en sådan systemformidling som en aktivitet, der ligger i forlængelse af det egent-lige projektarbejde. Akkurat som den traditionelle forståelse i og omkring den interne resultatformid-ling.

Erfaringerne fra projektet – og fra tilsvarende ud-viklingsprojekter – peger på, at denne type af eks-tern resultatformidling kan være vanskelig. Og det ikke mindst fordi, at resultatformidlingen må be-tragtes som en del af selve udviklingsprocessen. Den optimale formidling sikres bedst gennem en dialog med samarbejdspartnere og brugere også under selve udviklingsarbejdet. Derfor kunne den eksterne formidling af projektets resultater tænkes ind som en integreret del af selve projektarbejdet.

Erfaringerne fra projektet viser dog, at det i praksis kan være meget vanskeligt med en sådan tilgang til den eksterne formidling. En række barrierer stiller sig her umiddelbart i vejen:

- Hvilke fora, skal man her gøre brug af – person- lige relationer og netværk mellem skolerepræ- sentanter er ikke altid tilstrækkelige?

- Hvordan involveres eksterne samarbejdspartnere – via en resultatformidling – i et projektarbejde, som de som udgangspunkt ikke føler no- get ansvar for?

Disse punkter peger på, at der i forhold til den eks-terne resultatformidling i forbindelse med et udvik-lingsprojekt som det aktuelle er behov for en fort-sat metodeudvikling.


I det følgende afsnit præsenteres en række anbefalin-ger, som kan skitseres på baggrund af de erfaringer fra projektet, som er tematiseret med de forrige afsnit.

Anbefalingerne har dels fokus på det faglige emne for projektet – nemlig en digitalisering inden for AMU-området – samt dels fokus på mere generelle aspekter omkring design og styring af større udvik-lingsprojekter på AMU-området.

Som udgangspunkt er anbefalingerne anført i en ræk-kefølge, der matcher den firedeling af projektarbejdet, som er præsenteret tidligere. Nemlig med en opdeling i hhv.: (a) kortlægning; (b) udvikling; (c) afprøvning og (d) forankring.

Anbefalinger rettet mod beslutnings- og kortlægningsfasen

I det følgende afsnit skitseres anbefalinger, som er målrettet projektets opstartsfase. Fokus i denne fase er først og fremmest på at skabe et kvalificeret afsæt for det videre udviklingsarbejde i projektet – samt på ledelsesmæssigt at foretage de nødvendige prioriterin-ger af de udviklingsressourcer, som er til rådighed.

Anbefaling 1; Anvend analyser som beslutningsgrundlag og som partsindlægI forbindelse med opstarten af projektet blev der gen-nemført en kortlægning af de hidtidige erfaringer med en digital markedsføring på uddannelsesområdet. Må-let med denne kortlægning var først og fremmest at styrke grundlaget for projektets videre gennemførelse; herunder styregruppens prioritering af de centrale ud-viklingsaktiviteter i projektet.

Dette mål med kortlægningen kan umiddelbart tolkes som udtryk for en relativ traditionel tilgang til, hvor-dan forandringsprocesser gennemføres: Først skabes

et kvalificeret beslutningsgrundlag, og så træffer et le-delseslag de nødvendige strategiske beslutninger.

I praksis fungerede kortlægningen dog i højere grad som et indlæg i forhold til en videre drøftelse med pro-jektdeltagerne – ikke mindst via den seminardag, som blev afholdt i forbindelse med præsentationen af kort-lægningens resultater. Altså en forståelse af kortlæg-ningen som et procespapir.

På denne måde har kortlægningen haft en dobbelt funktion. Dels haft karakter af et traditionelt beslut-ningsoplæg. Og dels fungeret som et refleksionsska-bende ”partsindlæg”.

Denne dobbelte tilgang til en indledende kortlægning eller analyse i et udviklingsprojekt som det her aktuel-le rummer flere fordele:

For det første sikrer kortlægningen, at projekt-arbejdet og dets resultat tænkes ind i en system-kontekst. Projektarbejdet bygger videre på eksi-sterende systemerfaringer og bidrager til en fortsat udvikling af det samme system.

For det andet låser kortlægningen ikke projektar-bejdet fast på et særligt perspektiv. Med kortlæg-ningen præsenteres et validt og kvalificeret over-blik over det undersøgte felt. Men det pointeres samtidig også, at kortlægningen ikke repræsente-rer et særligt privilegeret perspektiv. Problematise-ring og nye vinkler er så absolut velkomne.

På denne baggrund anbefales det, at projek-tets kortlægning og analyse i forbindelse med projekt arbejder som det her aktuelle får den dobbelte målsætning om på én gang at skabe et kvalificeret (validt) grundlag for det videre udviklingsarbejde, og som derved også tænker

Anbefalinger


projektet ind i en systemsammenhæng – samt på den anden side også bidrager til at skabe reflek-sion blandt projektdeltagerne.

Anbefalinger rettet mod udviklingsfasen

I det følgende afsnit skitseres anbefalinger, som er målrettet projektets udviklingsfase. Fokus er her på at fastholde projektets mål gennem hele projektperi-oden – samtidig med også at kunne operere med den nødvendige fleksibilitet og tilpasningsevne i forhold til ændringer i projektets kontekst.

Anbefaling 1; Fasthold fokus på effekt og resultater via projektets forandringsteoriSom afsæt for projektet blev der ved projektstart – i lighed med de øvrige bevilgede TUP-projektet – for-muleret en forandringsteori for projektet.

Erfaringerne fra projektet viser, at den helt store kva-litet ved denne forandringsteori ikke mindst ligger i designfasen, hvor det eksempelvis via projektets for-andringsteori sikres, at der formuleres adækvate akti-viteter i forhold til ønskede effekter og resultater.

Men projektets forandringsteori har også vist sig at indeholde en vigtig kvalitet i forhold til at fastholde sammenhængsforståelse i projektet for alle projekt-partnere under selve projektforløbet.

En supplerende erfaring fra projektet er dog også, at forandringsteorien kan have den utilsigtede bieffekt, at den skærper fokus på at gennemføre projektet nøj-agtigt på de præmisser, som tidligt i projektet er skit-seret med teorien.

Sammenhængsforståelsen bag projektets forandring-steori bliver på denne måde ikke alene et støttende pejlemærke, men også en stram rammesætning.

Paradoksalt nok rummer projektets forandringsteori i sig selv muligheden for at overskride denne utilsigte-de sideeffekt. Nemlig ved, at projektdeltagerne under udviklingsforløbet ikke alene har fokus på at fastholde den kørerplan, som er skitseret med forandringsteo-rien. Men også fokuserer på de konkrete effekter og resultater af projektet, som ligeledes er skitseret med forandringsteorien.

Prioritering bliver her at nå i mål med de forventede effekter og resultater; også selv om den ligeledes for-ventede vej imod dette mål skulle vise sig at blive en anelse anderledes.

Denne større fokus på projektets forventede effekter og resultater, således som de eksplicit er formuleret med projektets forandringsteori, indebærer flere for-dele:

For det første bliver det konsekvent målsætningen om at opnå en given effekt/resultat, som bliver styrende for projektforløbet. Og ikke et ønske om at fastholde et bestemt projektforløb, der så igen bliver rammesættende for, hvad der kan opnås af effekter og resultater af projektet.

På den lange bane er en sådan prioritering af lang større systeminteresse end det første (som kan være vigtig nok i den korte og umiddelbare projekt optik i form af en sikker projektgennemførelse).

For det andet skærper denne fokus på projektets effekter og resultater også en interesse i at udvikle resultater, som umiddelbart kan anvendes af drif-ten. Faren for at der ved projektets afslutning skul-le opstå en transferproblematik reduceres dermed også.

En sådan transferproblematik vil derimod sagtens kunne opstå ved projektafslutning, også selv om projektet er gennemført fuldt ud efter den dreje-bog, som er skitseret med projektets forandrings-teori. Og det eksempelvis i de tilfælde, hvor den sammenhængsforståelse, som projektets foran-dringsteori udtrykker, hviler på en forkert præmis.

På denne baggrund anbefales det, at projektets forandringsteori – efter designfasen – først og fremmest anvendes i forhold til, at projektledel-sen til stadighed skærper alle projektdeltageres opmærksomhed på, hvad det er for effekter og resultater, som forventes opnået med projektet. Altså at forandringsteorien i højere grad anven-des som et refleksionsskabende pejlemærke end som et styringsværktøj for projektledelsen.


Anbefaling 2; Anvend projektets forandrings-teori som et refleksionsskabende redskabForandringsteorien har ikke mindst sin store force i, at den ved projektets design sikrer, at der iværksættes projektaktiviteter, som sandsynliggør, at det vil være muligt at realisere projektets mål i form af konkrete ef-fekter og resultater. Projektets forandringsteori styrker på denne måde hele sammenhængsforståelsen i pro-jektet; såvel teoretisk som i forbindelse med projektets praktiske gennemførelse.

Men erfaringen fra projektet viser også, at forandrings-teorien har den iboende svaghed – igen som beskrevet oven for, at den ”tvinger” projektdeltagerne til i meget høj grad at have fokus på at realisere projektet inden for de rammer og med de præmisser, som er skitseret allerede inden de første aktiviteter er igangsat i pro-jektet.

Lidt karikeret kan man her tale om, at opfyldelsen af forandringsteoriens skematiske oversigt risikerer at bli-ve et mål i sig selv. Og dermed reduceres også pro-jektarbejdets potentiale som udviklingsarbejde og som kilde til at ændre den ellers gængse praksis.

Erfaringerne fra projektet peger på vigtigheden af, at forandringsteorien nok anvendes som en form for drejebog for projektets gennemførelse, men at det pri-mært sker som en overordnet ramme, hvor erfaringer fra projektet giver anledning til refleksion, idet de net-op holdes op mod forandringsteorien. Det kommer her typisk til at handle om udfordrende spørgsmål, som af-søger, hvorfor projektet eventuelt ikke har udviklet sig som forventet.

Dette fokus på det refleksionsskabende potentiale i projektets forandringsteori indebærer flere fordele:

For det første udgør projektets forandringsteori en fast ramme for en sådan refleksion omkring pro-jektets indhold og resultater. Refleksionen bliver på denne måde retningsbestemt og risikerer ikke at resultere i ændringer i projektforløbet, som reelt ikke er hensigtsmæssig i forhold til det mål, som ønskes opnået med projektet.

For det andet sikres det, at de ændringer, som en refleksion holdt op mod projektets forandringste-

ori måtte ende op i, så at sige ”kommer hele vejen rundt”. Forandringsteoriens sammenhængsforstå-else sikrer, at den problematiserende refleksion, som er rettet mod en bestemt aktivitet i projektet, ikke alene får konsekvenser i forhold til netop den-ne delaktivitet, men også tænkes igennem i forhold til projektets øvrige aktiviteter, effekter og resulta-ter.

På denne baggrund anbefales det, at projektets forandringsteori – efter designfasen – ikke alene anvendes i forhold til at skærpe projektdeltager-nes fokus på projektets forventede effekter og resultater, men også anvendes som en ramme for den (problematiserende) refleksion, som kun er naturlig i takt med, at det viser sig, at projektets overordnede logik – netop udtrykt ved projek-tets forandringsteori – er vanskelig at holde 100 % fast i, idet projektets udviklingsarbejde møder praksis.

Anbefalinger rettet mod afprøvningsfasen

I det følgende afsnit præsenteres anbefalinger, som er målrettet projektets afprøvningsfase. Fokus er her på at skabe rammer for en emergerende eller iterativ proces, hvor afprøvningen af de udviklede koncepter understøtter såvel en videreudvikling af samme kon-cepter som en indirekte kompetenceudvikling af pro-jektdeltagerne.

Anbefaling 1; Inddrag ledelsesrepræsentanter i alle projektets faserProjektets organisering har været struktureret omkring tre projektniveauer. For det første skole- og bran-chespecifikke arbejdsgrupper, som har stået for det egentlige udviklingsarbejde i projektet. For det andet en tværgående udviklingsgruppe, som har drøftet de udviklede koncepter. Og for det tredje en styregruppe, som har udstukket de overordnede rammer for projek-tet.

Umiddelbart er der her tale om en meget traditionel projektorganisering. Mindre traditionelt har det dog været, at denne organisering ikke har afspejlet en hie-rarkisk struktur kendt fra driftsorganisationen, hvor faglærergruppen udfører, mens ledergruppen priorite-re.


Således har såvel det udførende faglærerniveau som ledelsesniveauet været repræsenteret på alle tre orga-nisationsniveauer i projektet.

Erfaringen fra projektarbejdet – og her i særdeleshed fra projektets afprøvningsfase – har været, at især den brede ledelsesrepræsentation er vigtig.

Denne ledelsesrepræsentation på alle organisationsni-veauerne i projektet har således vist sig at indebære flere fordele:

For det første har ledelsesrepræsentationen i såvel den tværgående udviklingsgruppe som i projektets styregruppe gjort det muligt at forholde de udvik-lede koncepter til rammebetingelserne i praksis. Der er her – som beskrevet flere gange i dette temahæf-te – sket en ”realitetstest” af disse koncepter, som løbende er blevet justeret i forhold til, hvad der vil kunne lade sig gøre i praksis. Denne realitetstest er netop typisk sket på ledelsesforanledning.

For det andet har ledelsesrepræsentationen været vigtig, idet de deltagende ledere har repræsente-ret de skoler, som har indgået i det egentlige ud-viklingsarbejde i projektet. Fra ledelsesside har det således været muligt meget konkret at understøtte det igangværende udviklingsarbejde og i den for-bindelse også at fjerne eventuelle barrierer i forhold til at afprøve de successivt udviklede redskaber.

På denne baggrund anbefales det, at ledelses-repræsentationen i et projekt som det aktuelle tænkes som mere og andet end deltagelse i den overordnede styregruppe. Ved gennemførelse af udviklingsprojekter udøves ledelse ikke alene via sådanne beslutninger, men også ved at skabe rammer og opbakning omkring egne medarbej-deres deltagelse i udviklingsarbejdet. Derfor er det vigtigt, at indtænke en ledelsesrepræsenta-tion på alle niveauer i projektorganisationen.


Anbefaling 2; Inddrag nærmeste kollegaer i den løbende afprøvningProjektet er gennemført med deltagelse af et forholds-vis begrænset antal faglærere og konsulenter fra hver af de projektdeltagende skoler. Den store fordel ved denne relativt begrænsede deltagerkreds har været, at det har været muligt hurtigt i projektet at etablere en fælles referenceramme for projektets udviklingsarbej-de. Der har således ikke været behov for, at projekt-ledelsen gentagende gange har skulle introducere nye medarbejdere til projektet. Og der har ligeledes heller ikke været behov for gentagende gange at genopta-ge drøftelsen af prioriteringer, som tidligere er truffet i projektet. Den begrænsede deltagerkreds har på denne måde bidraget til at skabe et effektivt projektforløb.

En udfordring ved denne begrænsede deltagergruppe i projektets udviklingsarbejde har ligget i risikoen for, at projektet også skulle udvikle sig til en aktivitet ale-ne vedkommende for denne deltagergruppe. Vurderin-gen er således, at der er en tæt sammenhæng mellem udviklergruppens størrelse på den ene side og risikoen for et indkapslet udviklingsforløb med en læring alene for udviklergruppen på den anden side.

I projektet er denne risiko søgt modarbejdet ved, at afprøvningen af de udviklede markedsføringsplatfor-me ikke alene har været forbeholdt den snævre ud-viklingsgruppe, men derimod har inddraget alle de un-dervisere på de projektdeltagende skoler som kunne have interesse i at deltage i denne afprøvning.

Erfaringen fra projektet er, at denne brede inddragelse af undervisere i projektets afprøvningsfase som mini-mum har haft tre positive konsekvenser:

For det første indebærer bredden i afprøvningsfa-sen, at det bliver muligt for projektledelsen og for udviklergruppen at opsamle en endog meget bred vifte af erfaringer med projektresultaternes rele-vans i forhold til praksis. Og med en her afledt mu-lighed for at justere de foreløbige projektresultater efter de opsamlede praksiserfaringer.

For det andet at der ikke alene skabes intern op-mærksomhed omkring det igangværende udviklings-projektet og de forventede projektresultater, men at projektets interne legitimitet også styrkes. Ganske


enkelt fordi det på et meget praktisk plan bliver ved-kommende for en meget stor gruppe.

For det tredje signalerer den brede inddragelse af undervisere i afprøvningsfasen også en særlig ud-viklingsmetode, hvor udviklingsarbejdet og erfa-ringer fra praksis til stadighed spiller sammen i en dynamisk proces. Det tilskynder i sig selv til en re-fleksion i og over praksis; også uden for egentlige udviklingssammenhænge.

På denne baggrund anbefales det, at udviklings-projekter som det aktuelle gennemføres med en relativ snæver udviklingsgruppe, som sikrer den mest effektive udviklingsproces. Men at afprøv-ningen af udviklede produkter og services om-vendt inddrager den bredest mulige gruppe af medarbejdere. Dels med henblik på at opsamle flest mulige erfaringer fra praksis. Dels for at skabe en udvidet legitimation omkring projek-tarbejdet. Og dels for – mere generelt – at til-

skynde til refleksion i og over praksis, også i dagligdagen.

Anbefalinger rettet mod forankringsfasen

I det følgende afsnit præsenteres anbefalinger, som er målrettet projektets forankringsfase. Fokus er her på at skabe forudsætninger for, at de opnåede projekt-resultater vil kunne videreudvikles og forankres i den daglige drift; såvel blandt de projektdeltagende skoler som på et bredere systemniveau.

Anbefaling 1; Prioriter en strategisk afklaring og prioriteringEt meget væsentlig intention i forbindelse med det gennemførte projektarbejde har været at sikre et ud-viklingsarbejde, som lægger sig tæt op af den daglige drift. Målet har her været at udvikle koncepter, som dels umiddelbart ville kunne overføres til drift – og dels også vil kunne leve videre efter projektets afslut-ning uden ekstraordinære udviklingsmidler.


Som det også fremgår af de tidligere afsnit, så er det vurderingen, at projektet i høj grad er lykkedes med at opfylde dette overordnede projektmål.

De udviklede koncepter er allerede taget i brug, og der er intet i og omkring projektarbejdet, som sandsynli-gøre, at de ikke også vil kunne fungere efter projektets afslutning. Tværtimod er det vurderingen, at brugen af Facebook og LinkedIn ved en markedsføring af AMU vil blive endnu mere udbredt i takt med, at potentia-lerne i denne kommunikations- og markedsføringsme-tode bliver stadig mere forankret i faglærerkredsen.

Erfaringerne fra tidligere, lignende udviklingsprojekter peger dog også på, at det kan være vigtigt, at der sker en strategisk prioritering – ikke alene af selve udvik-lingsarbejdet, men også af de opnåede udviklingspro-jekter.

En sådan strategisk prioritering, som foretages på di-rektionsniveau, har som minimum to positive konse-kvenser:

For det første indeholder en sådan strategisk prio-ritering et signal til driftsledelsen om, at projektets resultater skal anvendes i praksis. Og at driftsledel-sen må involvere hele faglærergruppen i denne an-vendelse.

For det andet sikrer den overordnede strategiske prioritering også, at projektets resultater skrives ind i afledte delstrategier. Konkret gælder det eksem-pelvis en strategi for skolernes samlede markedsfø-ringsindsats.

På denne baggrund anbefales det, at direktionen på hver af de projektdeltagende skoler tager en strategisk beslutning om, at der lokalt skal ske en videre anvendelse og implementering af Face-book og LinkedIn i forbindelse med en markeds-føring af AMU-området og af konkrete AMU-ud-dannelser; specifikt på den måde, som er udviklet og afprøvet med det her aktuelle projekt.

Anbefaling 2; Overvej at have særlig fokus på udvalgte brancherI den oprindelige projektbeskrivelse var der ikke spe-cificeret særlige brancher eller fagområder, som pro-jektets udviklingsarbejde konkret skulle relatere sig til. Men på baggrund af den gennemførte kortlægning blev det af styregruppe besluttet at koncentrere sig om hhv. det grønne område og om rengøringsområdet.

I forbindelse med projektets afprøvningsfase viste det sig imidlertid, at det var vanskeligt - med denne snæv-re prioritering af brancher - at indsamle tilstrækkelig empiri. Bl.a. fordi afprøvningsfasen var lagt på et tids-punkt i det tidlige efterår, hvor der traditionelt kun er en mindre uddannelsesaktivitet inden for de to bran-cher.

På denne baggrund blev det besluttet – igen af pro-jektets styregruppe – at brede branchevalget ud til alle de områder, som de projektdeltagende skoler selv fandt var relevante. Dette førte bl.a. til inddragelse af transportområdet i projektet.

Denne beslutning havde den ønskede konsekvens. Materialet, lagt ud på hhv. Facebook og LinkedIn, steg markant.

En uforudset bivirkning af dette øgede materiale på de to sites har imidlertid været, at det kan være vanskelig som bruger at danne sig et overblik over branchespe-cifikke aktiviteter og formidling.

Tilbagemeldingen fra brugersiden er også, at denne altfavnende tilgang kan virke demotiverende. Hvis man aktuelt arbejdet inden for rengøringsområdet har det som udgangspunkt ingen interesse at læse om deltageres erfaringer og oplevelser fra et uddan-nelsesforløb inden for transportområdet. Det handler helt om at udnytte de digitale mediers store poten-tiale i forhold til såvel en segmenteret markedsføring som til brugerens individuelle og målrettede informa-tionssøgning.


En sådan mere brancheopdelt formidling på de to sites vurderes at kunne have flere fordele:

For det første bliver det nemmere for brugerne af medierne hurtigt at orientere sig inden for de bran-cheområder, som har deres særlige interesse.

For det andet bliver det også tilsvarende nemme-re for skoleside, at anvende Facebook og LinkedIn som et offensivt markedsføringsredskab, idet søge-mulighederne kan optimeres. Som bruger kan man hurtigt ledes det ”rigtige” sted hen. Og her ”rigtig” både for brugeren selv og for skolen, som gerne vil have et specifikt budskab frem.

På denne baggrund anbefales det, at det overve-jes at anvende Facebook og LinkedIn markedsfø-ringsmæssigt med en branchespecifik profil eller brancheopdeling, som dels skaber overblik for brugeren via en individuel informationssøgning, og som dels udgør et målrettet markedsførings-redskab for skolesiden, hvor udvalgte grupper af potentielle brugere kan adresseres meget præ-cist.

Anbefaling 3; Tænk i formidling løbende under projektarbejdetAllerede fra projektstart var der i projektet et ekspli-cit fokus på vigtigheden af at formidle de opnåede projektresultater. Og det såvel internt på de projekt-deltagende skole som eksternt til øvrige udbydere af AMU-uddannelser. Dette fokus på formidling var na-turligt foranlediget af projektets tema: markedsføring af AMU via digitale medier.

I projektet er denne formidlingsopgave som udgangs-punkt tænkt relativt traditionelt. Nemlig som en opga-ve, der naturligt ligger som sidste del af projektet med fokus på at forankre og sprede projektets endelige re-sultater. Erfaringen fra projektet er dog også, at denne traditionelle måde at forstå og praktisere formidling på ikke er optimal.

Udfordringen er her, at der nemt opstår en problem-stilling, som handler om, at modtagerfeltet ikke nød-vendigvis er parat til at høre om projektet og indopta-ge projektets resultater præcis på det tidspunkt, hvor projektaktørerne er klar til – ved projektets afslutning

– at formidle de samme resultater. Timing bliver her et vigtigt tema.

En anden udfordring kan handle om, at resultatet af projektarbejdet ikke længere er i overensstemmelse med de udfordringer, som praksis synes er de mest centrale. Og det også selv om projektet har taget af-sæt i autentiske problemstillinger fra praksis. Pointen er, at praksis har udviklet sig efter projektets iværk-sættelse, og når projektet endelig slår dørene op til omverdenen efter et veloverstået udviklingsarbejde, så ser landskabet anderledes ud, end da man oprindeligt iværksatte det samme udviklingsarbejde. I denne situ-ation står man over for en næsten uoverstigelig trans-ferproblematik.

Erfaringerne fra projektet peger på, at der kan ligge en klar gevinst i at tænke formidling – såvel internt som eksternt – som en integreret del af selve projekt-arbejdet, og dermed også som et indsatsområde, der vedrører de fleste af projektets faser.

Således vurderes der at være flere fordele ved en så-dan løbende og dynamiske erfarings- og resultatfor-midling:

For det første sikres det – via tilbagemelding fra ty-pisk egne kollegaer og daglige samarbejdspartnere – at de opnåede projektresultater matcher faktiske behov i den kommende brugergruppe.

For det andet forberedes de kommende – typisk eksterne - brugere også på, at der via projektet vil blive udarbejdet produkter og services, som kan være relevante i forhold til deres dagligdag. Og dermed sandsynliggøres også en åbenhed over for de opnåede projektresultater, i netop brugergrup-pen.

På denne baggrund anbefales det, at der bredt blandt projektets deltagere er fokus på løbende at formidle de successivt opnåede projektresul-tater. Dels med henblik på tilsvarende løbende at realitetsteste projektresultaterne. Og dels på at reducere en ellers nærliggende transferproble-matik.


Documents

Smart afsluttende temahæfte