Slobodan S. Župljanin - fbzbl.net · menadžment 7 1. sveobuhvatno i simboliČno razumijevanje menadŽmenta.....164

Slobodan S. Župljanin

M E N A DŽ M E N T


2

MENADŽMENT

Autor:

Prof. dr Slobodan S. Župljanin

Recenzenti:

Prof. dr Sreten Ćuzović

Prof. dr Mirko Tripunoski

Izdavač:

Nezavisni univerzitet Banja Luka

Za izdavača:

Goran Kalinić

Štampa:

Grafid d.o.o. Banja Luka

Za štampariju:

Srđan Ivanković

Godina izdanja:

2016.

Tiraž:

300 primjeraka

ISSN

Menadžment

3

Nadi,Nemanji,Aleksandru,Sergeju, Jeleni, Teoni i Niki


4

S A D R Ž A J

P R E D G O V O R ................................................................................ 19

P R V I D I O

U V O D

POGLJAVLJE I

UVOD U MENADŽMENT

1. POJAM, SUŠTINA I ZNAČAJ MENADŽMENTA .................. 25 1.1. Pojam menadžmenta ................................................................. 25

1.1.1. Menadžment kao nauka i/ili vještina .................................... 30

1.1.2. Menadžment kao proces ....................................................... 34

1.1.3. Menadžment kao profesija ................................................... 36

1.1.4. Menadžment kao grupa ljudi–menadžera ............................ 39

1.2. Suština menadžmenta ............................................................... 40

1.3. Značaj menadžmenta ................................................................ 41

2. OSNOVNA PODJELA MENADŽMENTA ................................. 44 2.1. Operativni menadžment ........................................................... 44

2.1.1. Pojam i uloga operativnog menadžmenta ............................ 44

2.1.2. Ključne karakteristike operativnog menadžmenta ............... 45

2.1.2.1. Utvrđivanje operativnih ciljeva, planova i strategija .... 45

2.1.2.2. Organizacioni uslovi za realizaciju operativnih ciljeva,

planova i strategija ..................................................................... 46

2.1.2.3. Aktivnosti neophodne za realizaciju operativnih ciljeva,

planova i strategija ..................................................................... 46

2.1.2.4. Kontrolisanje transformacionih procesa ........................ 47

2.2. Strategijski menadžment .......................................................... 47 2.2.1. Pojam i definicije strategijskog menadžmenta ..................... 47

2.2.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta ........................... 48

2.2.2.1. Analiza sredine .............................................................. 49

2.2.2.2. Usmjeravanje organizacije ............................................ 52

Menadžment

5

2.2.2.3. Formulisanje strategija .................................................. 55

2.2.2.4. Implementacija strategija .............................................. 58

2.2.2.5. Strategijska kontrola ...................................................... 60

3. MENADŽMENT I VLASNIČKA STRUKTURA

ORGANIZACIJA ................................................................................... 62 3.1. Odnos vlasništva nad kapitalom i menadžmenta ................... 62

3.2. OECD principi korporativnog upravljanja ........................... 65

4. POJAM MENADŽERA I POSLOVI MENADŽERA .............. 67 4.1. Funkcije menadžmenta – menadžera ...................................... 69

4.2. Uloge u menadžmentu – uloge menadžera .............................. 72 4.2.1. Mincbergov model uloga menadžera ................................... 73

4.2.2. Adižesov model uloga menadžera ........................................ 77

4.3. Vještine i karakteristike menadžera ........................................ 78

4.4. Promjene i menadžerski poslovi .............................................. 85

4.5. Klasifikacija menadžera ........................................................... 87 4.5.1. Klasifikacija prema položaju u organizaciji ......................... 88

4.5.2. Klasifikacija prema odgovornosti menadžera ...................... 90

4.6. Menadžeri i organizacije .......................................................... 91

4.7. Kako se postaje menadžer ........................................................ 93

4.8. Kako se ostaje menadžer .......................................................... 96

POGLAVLJE II

NASTANAK I ISTORIJSKI RAZVOJ MENADŽMENTA

1. NASTANAK MENADŽMENTA ................................................... 98 1.1. Menadžment starih civilizacija .............................................. 100

1.1.1. Menadžment u feudalizmu ................................................. 106

1.2. Menadžment u periodu industrijske revolucije.................... 107 1.2.1. Menadžment u kapitalizmu ................................................ 109

1.3. Rane teorije i teoretičari menadžmenta ................................ 112

2. ŠKOLE I PRISTUPI IZUČAVANJU MENADŽMENTA ..... 116 2.1. Klasična škola menadžmenta ................................................. 117

2.1.1. Naučni menadžment ........................................................... 117

2.1.1.1. Frederik Tejlor ............................................................. 118

2.1.1.2. Henri Gant ................................................................... 121


6

2.1.1.3. Frank i Lilian Žilber .................................................... 123

2.1.2. Administrativni menadžment ............................................. 124

2.1.2.1. Anri Fajol .................................................................... 124

2.1.3. Birokratski menadžment .................................................... 127

2.2. Bihejvioristička škola menadžmenta ..................................... 128 2.2.1. Začetnici bihejviorističke škole menadžmenta .................. 129

2.2.2. Hotorn studije i eksperimenti ............................................. 132

2.2.3. Pokret ljudskih odnosa ....................................................... 134

2.2.4. Pokret nauke o bihejviorizmu ............................................ 135

2.3. Kvantitativna škola menadžmenta ........................................ 136

2.4. Sistemska škola menadžmenta ............................................... 140

2.5. Situaciona-kontingentna škola menadžmenta ...................... 143

3. SAVREMENI TRENDOVI U RAZVOJU MENADŽMENTA

................................................................................................................... 146 3.1. Promjene u okruženju organizacija ...................................... 147

3.2. Globalizacija ............................................................................ 149 3.2.1. Regionalni trgovinski savezi .............................................. 151

3.2.1.1. Evropska unija (EU) .................................................... 151

3.2.1.2. Sporazum o slobodnoj trgovini Sjeverne Amerike –

NAFTA ..................................................................................... 152

3.2.1.3. Udruženje zemalja jugoistočne Azije – ASEAN ........ 152

3.2.1.4. Drugi trgovinski savezi ............................................... 153

3.2.2. Svjetska trgovinska organizacija ........................................ 153

3.3. Etika i moral ............................................................................ 154

3.4. Specifičnosti radne snage ........................................................ 155

3.5. Preduzetništvo i inovacije ....................................................... 156

3.6. Upravljanje elektronskim poslovanjem ................................ 157

3.7. Upravljanje znanjem ............................................................... 158

3.8. Upravljanje kvalitetom ........................................................... 161

D R U G I D I O

ORGANIZACIONO OKRUŽENJE

POGLAVLJE III

ORGANIZACIONA KULTURA I OKRUŽENJE

ORGANIZACIJE

Menadžment

7

1. SVEOBUHVATNO I SIMBOLIČNO RAZUMIJEVANJE

MENADŽMENTA ............................................................................... 164 1.1. Sveobuhvatno razumijevanje menadžmenta ........................ 164

1.2. Simbolično razumijevanje menadžmenta ............................. 165

1.3. Realna ograničenja menadžmenta ......................................... 166

2. ORGANIZACIONA KULTURA ................................................. 168 2.1. Pojam i značaj organizacione kulture ................................... 168

2.2. Dimenzije organizacione kulture ........................................... 169

2.3. Osobine organizacione kulture .............................................. 170

2.4. Izvori organizacione kulture .................................................. 171

2.5. Održiva organizaciona kultura .............................................. 172

2.6. Zaposleni i organizaciona kultura ......................................... 174 2.6.1. Priče .................................................................................... 174

2.6.2. Rituali ................................................................................. 174

2.6.3. Materijalni simboli ............................................................. 175

2.6.4. Jezik .................................................................................... 175

2.7. Menadžeri i organizaciona kultura ....................................... 176

2.8. Etika i organizaciona kultura................................................. 178

2.9. Inovacije i organizaciona kultura .......................................... 179

2.10. Klijenti i organizaciona kultura ........................................... 180

3. ORGANIZACIONO OKRUŽENJE ............................................ 182 3.1. Spoljno okruženje organizacija.............................................. 182

3.1.1. Opšte okruženje organizacija ............................................. 183

3.1.1.1. Ekonomsko okruženje ................................................. 183

3.1.1.2. Političkopravno okruženje ........................................... 184

3.1.1.3. Društveno okruženje ................................................... 184

3.1.1.4. Demografsko okruženje .............................................. 185

3.1.1.5. Tehnološko okruženje ................................................. 186

3.1.1.6. Ekološko okruženje ..................................................... 186

3.1.2. Posebno okruženje organizacija ......................................... 187

3.1.2.1. Kupci ........................................................................... 187

3.1.2.2. Dobavljači ................................................................... 188

3.1.2.3. Konkurencija ............................................................... 189

3.2. Složenost i neizvjesnost okruženja ......................................... 189


8

POGLAVLJE IV

MENADŽMENT U GLOBALNOM OKRUŽENJU

1. POJAM I KARAKTERISTIKE GLOBALNOG OKRUŽENJA

................................................................................................................... 194 1.1. Poslovanje na globalnom tržištu ............................................ 196

1.1.1. Nastanak globalnih kompanija ........................................... 197

1.1.2. Nastanak globalnih organizacija ........................................ 198

2. ELEMENTI GLOBALNOG OKRUŽENJA ............................. 201 2.1. Pravno-političko okruženje .................................................... 201

2.2. Ekonomsko okruženje ............................................................. 202

2.3. Kulturno okruženje ................................................................. 204

POGLAVLJE V

UPRAVLJANJE I DRUŠTVENA ODGOVORNOST

1. POJAM I ZNAČAJ DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI ........ 210 1.1. Stavovi o društvenoj odgovornosti......................................... 211

1.2. Društvena obaveza i društvena svijest .................................. 213

2. DRUŠTVENA ODGOVORNOST I EKONOMSKI UČINCI

................................................................................................................... 215

TREĆI DIO

PLANIRANJE

POGLAVLJE VI

OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE – POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI ..................... 220 1.1. Planiranje kao funkcija menadžmenta ................................. 221

1.2. Planiranje kao proces.............................................................. 222

1.3. Planiranje kao naučna disciplina ........................................... 223

2. CILJEVI KAO REZULTAT PLANIRANJA ........................... 225 2.1. Vrste ciljeva ............................................................................. 226

2.2. Performanse ciljeva ................................................................. 228

Menadžment

9

2.3. Pristupi utvrđivanju ciljeva .................................................... 229 2.3.1. Tradicionalni način utvrđivanja ciljeva .............................. 230

2.3.2. Menadžment pomoću ciljeva ............................................. 231

2.4. Koraci u utvrđivanju ciljeva .................................................. 233

3. STRATEGIJE KAO REZULTAT PLANIRANJA .................. 234 3.1. Pojam, značaj i performanse strategija ................................. 234

3.2. Vrste strategija ........................................................................ 236 3.2.1. Korporativne strategije ....................................................... 237

3.2.1.1. Strategija rasta ............................................................. 238

3.2.1.2. Strategija stabilnosti .................................................... 239

3.2.1.3. Strategija obnavljanja .................................................. 240

3.2.2. Poslovne strategije .............................................................. 240

3.2.2.1. Strategija vođstva u troškovima .................................. 242

3.2.2.2. Strategija diferencijacija .............................................. 243

3.2.2.3. Strategija usredsređenosti (fokusiranja) ...................... 244

3.2.3. Funkcionalne strategije ...................................................... 245

4. PLANOVI .......................................................................................... 246 4.1. Pojam i značaj planova ........................................................... 246

4.2. Vrste planova ........................................................................... 247 4.2.1. Trajni planovi ..................................................................... 249

4.2.2. Planovi za jednokratnu upotrebu ........................................ 251

4.3. Performanse planova .............................................................. 252

5. TEHNIKE I SREDSTVA U PLANIRANJU .............................. 254 5.1. Procjena poslovnog okruženja ............................................... 254

5.1.1. Konkurentsko izviđanje...................................................... 255

5.1.2. Predviđanje ......................................................................... 256

5.1.3. Benchmarking .................................................................... 259

5.2. Savremene tehnike planiranja ............................................... 260 5.2.1. Upravljanje projektom – Project Management .................. 260

5.2.2. Planiranje scenarija ............................................................ 262

POGLAVLJE VII

ODLUČIVANJE – KLJUČNA AKTIVNOST PLANIRANJA

1. ODLUČIVANJE – POJMOVNO ODREĐENJE ..................... 264 2. PROCES DONOŠENJA ODLUKA ............................................. 266


10

2.1. Identifikovanje problema ....................................................... 268

2.2. Utvrđivanje uzroka problema ................................................ 269

2.3. Izrada rješenja ......................................................................... 270 2.3.1. Prikupljanje relevantnih informacija .................................. 271

2.3.2. Predviđanje ......................................................................... 273

2.3.3. Kreiranje alternativnih rješenja .......................................... 274

2.4. Evaluacija rješenja .................................................................. 274 2.4.1. Metode evaluacije .............................................................. 276

2.5. Izbor rješenja ........................................................................... 277

2.6. Implementacija odluke ........................................................... 279

2.7. Evaluacija efektivnosti odluke ............................................... 280

3. VRSTE I STILOVI ODLUČIVANJA ......................................... 281 3.1. Vrste odlučivanja ..................................................................... 281

3.1.1. Proaktivno i reaktivno odlučivanje .................................... 281

3.1.1.1. Proaktivno odlučivanje ................................................ 281

3.1.1.2. Reaktivno odlučivanje ................................................. 282

3.1.2. Sistematično i intuitivno odlučivanje ................................. 282

3.1.2.1. Sistematično odlučivanje ............................................. 282

3.1.2.2. Intuitivno odlučivanje ................................................. 283

3.1.3. Grupno i individualno odlučivanje ..................................... 284

3.1.3.1. Grupno odlučivanje ..................................................... 284

3.1.3.2. Individualno odlučivanje ............................................. 285

3.2. Stilovi odlučivanja ................................................................... 285 3.2.1. Direktivan stil odlučivanja ................................................. 287

3.2.2. Analitički stil odlučivanja .................................................. 287

3.2.3. Konceptualni stil odlučivanja ............................................. 288

3.2.4. Bihejvioristički stil odlučivanja ......................................... 288

4. ODLUČIVANJE U SAVREMENIM USLOVIMA

POSLOVANJA ..................................................................................... 290

ČETVRTI DIO

ORGANIZOVANJE

POGLAVLJE VIII

STRUKTURA I DIZAJN ORGANIZACIJE

Menadžment

11

1. ORGANIZOVANJE – POJMOVNO ODREĐENJE .............. 296

2. UTVRĐIVANJE I PODJELA POSLOVA ................................. 299 2.1. Utvrđivanje poslova ................................................................ 299

2.2. Podjela posla ............................................................................ 300

3. DEPARTMANIZACIJA ................................................................ 302 3.1. Metodi departmanizacije ....................................................... 303

3.2. Modeli departmanizacije ........................................................ 304 3.2.1. Funkcionalna organizaciona struktura ............................... 305

3.2.2. Proizvodna organizaciona struktura ................................... 306

3.2.3. Teritorijalna organizaciona struktura ................................. 307

3.2.4. Tržišna organizaciona struktura ......................................... 309

3.2.5. Projektna organizaciona struktura ...................................... 310

3.2.6. Matrična organizaciona struktura ....................................... 312

3.2.7. Timska organizaciona struktura ......................................... 314

3.2.8. Mrežna organizaciona struktura ......................................... 315

3.3. Odluke o departmanizaciji ..................................................... 317 3.3.1. Faktori uticaja na donošenje odluka ................................... 318

3.4. Izbor organizacione strukture ................................................ 321 3.4.1. Tradicionalni modeli organizacionog dizajna .................... 321

3.4.2. Savremeni modeli organizacionog dizajna ........................ 323

4. LANAC KOMANDOVANJA – DELEGIRANJE

AUTORITETA ...................................................................................... 326 4.1. Autoritet i moć ......................................................................... 327

4.2. Delegiranje autoriteta i moći .................................................. 329

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE ....................... 331

6. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ...................... 334

7. FORMALIZACIJA I KOORDINACIJA ................................... 338

POGLAVLJE IX

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA


12

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA – POJAM I

ZNAČAJ ................................................................................................. 340 1.1. Značaj upravljanja ljudskim resursima ............................... 341

2. PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA ......... 345 2.1. Planiranje ljudskih resursa .................................................... 346

2.1.1. Procjena postojećeg stanja ljudskih resursa ....................... 347

2.1.2. Procjena potreba ljudskih resursa u budućnosti ................. 350

2.2. Regrutovanje kandidata za zaposlenje .................................. 351 2.2.1. Izvori za regrutovanje ......................................................... 352

2.2.2. Otpuštanje zaposlenih ........................................................ 355

2.3. Selekcija .................................................................................... 356 2.3.1. Proces selekcije .................................................................. 357

2.3.1.1. Analiziranje prijava kandidata .................................... 357

2.3.1.2. Anketiranje kandidata ................................................. 358

2.3.1.3. Preliminarno intervjuisanje ......................................... 358

2.3.1.4. Testiranje kandidata .................................................... 358

2.3.1.5. Izborno intervjuisanje .................................................. 359

2.3.1.6. Donošenje odluke o izboru kandidata ......................... 362

2.3.2. Centri za procjenu menadžmenta ....................................... 362

2.4. Orijentacija i socijalizacija zaposlenih .................................. 364 2.4.1. Proces socijalizacije ........................................................... 365

2.5. Obuka i razvoj zaposlenih ...................................................... 366 2.5.1. Vrste obuke i usavršavanja ................................................. 367

2.5.2. Metode i tehnike obuke i usavršavanja .............................. 368

2.6. Upravljanje performansama zaposlenih ............................... 369 2.6.1. Utvrđivanje ciljeva i zadataka zaposlenih .......................... 370

2.6.2. Ocjena uspješnosti izvršilaca i menadžera ......................... 372

2.6.3. Metodi ocjene uspješnosti zaposlenih ................................ 373

2.7. Kompenzacije i motivacija zaposlenih .................................. 376 2.7.1. Strategije materijalne kompenzacije .................................. 377

2.7.1.1. Strategije direktne materijalne kompenzacije ............. 377

2.7.1.2. Strategije indirektne materijalne kompenzacije .......... 382

2.7.2. Strategije nematerijalne kompenzacije ............................... 384

PETI DIO

VOĐENJE

Menadžment

13

POGLAVLJE X

KOMUNIKACIJE I KOMUNICIRANJE

1. POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI KOMUNIKACIJE –

KOMUNICIRANJA ............................................................................ 390

2. PROCES KOMUNIKACIJE – KOMUNICIRANJA .............. 392 2.1. Selekcija informacija ............................................................... 393

2.2. Kodiranje informacija ............................................................ 393

2.3. Prenos poruke .......................................................................... 394

2.4. Primanje poruke ...................................................................... 395

2.5. Dekodiranje .............................................................................. 396

2.6. Uspostavljanje povratne sprege ............................................. 396

3. VRSTE KOMUNIKACIJA ........................................................... 398 3.1. Verbalna i neverbalna komunikacija .................................... 398

3.1.1. Verbalna komunikacija ...................................................... 398

3.1.1.1. Usmena komunikacija ................................................. 398

3.1.1.2. Pisana komunikacija .................................................... 399

3.1.2. Neverbalna komunikacija ................................................... 400

3.2. Vertikalna i horizontalna komunikacija ............................... 402 3.2.1. Komunikacija prema dolje ................................................. 403

3.2.2. Komunikacija prema gore .................................................. 405

3.2.3. Horizontalna komunikacija ................................................ 405

4. KOMUNIKACIONE MREŽE ...................................................... 407 4.1. Formalne i neformalne komunikacione mreže ..................... 409

4.1.1. Formalne komunikacione mreže ........................................ 409

4.1.2. Neformalne komunikacione mreže .................................... 410

5. BARIJERE U PROCESU KOMUNICIRANJA ....................... 413 5.1. Vrste barijera u komuniciranju ............................................. 413

5.2. Izvori barijera u komuniciranju ............................................ 414 5.2.1. Individualne barijere .......................................................... 415

5.2.2. Organizacione barijere ....................................................... 415

5.3. Prevazilaženje barijera i unapređenje sistema komuniciranja

.......................................................................................................... 416 5.3.1. Prevazilaženje barijera u komuniciranju ............................ 416


14

5.3.2. Unapređenje sistema komuniciranja .................................. 417

POGLAVLJE XI

PONAŠANJE

1. OSNOVE PONAŠANJA ................................................................. 422 1.1. Ciljevi organizacionog ponašanja .......................................... 423

2. STAVOVI ........................................................................................... 425 2.1. Stavovi i organizaciona posvećenost ...................................... 425

2.2. Stavovi i dosljednost ................................................................ 426

2.3. Raskorak između stavova i ponašanja .................................. 427

2.4. Identifikacija stavova zaposlenih ........................................... 427

3. LIČNOST ........................................................................................... 429 3.1. MBTI pristup ........................................................................... 429

3.2. Pristup pet glavnih osobina ličnosti – BFT pristup .............. 431 3.2.1. Druge – izvedene osobine ličnosti ..................................... 432

4. PERCEPCIJA ................................................................................... 434 4.1. Faktori uticaja na percepciju ................................................. 434

5. UČENJE ............................................................................................. 436 5.1. Uslovljen način učenja ............................................................ 436

5.2. Društveni način učenja – sticanje znanja .............................. 437

5.3. Formiranje ponašanja ............................................................. 438

POGLAVLJE XII

MOTIVACIJA

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVISANJA ............................... 441

2. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE ........................... 444

3. PRISTUPI MOTIVACIJI .............................................................. 446

4. TEORIJE MOTIVACIJE .............................................................. 448

Menadžment

15

4.1. Klasična teorija motivacije ..................................................... 448

4.2. Teorija ljudskih odnosa .......................................................... 449

4.3. Teorija ljudskih resursa.......................................................... 450 4.3.1. Teorija X ............................................................................ 451

4.3.2. Teorija Y ............................................................................ 451

4.4. Sadržajne teorije motivacije ................................................... 452 4.4.1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba .............................. 453

4.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba ................................ 455

4.4.3. Hercbergova teorija o „higijenskoj“ motivaciji – teorija dva

faktora ........................................................................................... 456

4.4.4. Teorija postignuća .............................................................. 457

4.4.5. Teorija motivacije uloga ..................................................... 458

4.5. Procesne teorije motivacije ..................................................... 459 4.5.1. Teorija očekivanja .............................................................. 459

4.5.2. Teorija pravednosti ............................................................. 461

4.5.3. Teorija postavljanja ciljeva ................................................ 464

4.5.4. Integrativna teorija motivacije ........................................... 466

4.6. Teorija pojačavanja ................................................................ 467

4.7. Teorija performansi posla ...................................................... 469

POGLAVLJE XIII

UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. POJAM I ODREĐENJE GRUPA ................................................ 473 1.1. Pojam, uloga i značaj grupa ................................................... 473

1.2. Životni ciklus grupa ................................................................ 475

2. VRSTE GRUPA ............................................................................... 478 2.1. Formalne grupe ....................................................................... 478

2.2. Neformalne grupe .................................................................... 480

3. PERFORMANSE GRUPA ............................................................ 482 3.1. Zajednički ciljevi ..................................................................... 482

3.2. Veličina grupe .......................................................................... 483

3.3. Vođa i sljedbenici .................................................................... 483

3.4. Uloge ......................................................................................... 484

3.5. Norme ....................................................................................... 484

3.6. Status ........................................................................................ 485


16

3.7. Kohezija .................................................................................... 486

4. UPRAVLJANJE RADNIM GRUPAMA .................................... 488 4.1. Identifikovanje postojanja grupa u organizaciji .................. 488

4.2. Razumijevanje postojanja i razvoja neformalnih grupa ..... 490

5. TIMOVI – POSEBNA VRSTA GRUPA .................................... 492 5.1. Grupe i timovi .......................................................................... 492

5.2. Vrste timova ............................................................................. 494 5.2.1. Timovi za rješavanje problema .......................................... 494

5.2.2. Samoupravni timovi ........................................................... 495

5.2.3. Multifunkcionalni timovi ................................................... 495

5.2.4. Virtuelni timovi .................................................................. 496

5.3. Stvaranje i razvoj timova ....................................................... 497 5.3.1. Stvaranje timova ................................................................. 497

5.3.2. Faze razvoja timova ........................................................... 497

5.4. Efikasnost rada timova ........................................................... 499

POGLAVLJE XIV

LIDERSTVO

1. DEFINICIJA LIDERSTVA ........................................................... 504 1.1. Komponente definicije liderstva ............................................ 506

1.2. Liderstvo kao osobina vs liderstvo kao proces ..................... 507

1.3. Formalno vs neformalno liderstvo ......................................... 508

1.4. Liderstvo i moć ........................................................................ 510

1.5. Liderstvo i menadžment ......................................................... 512

1.6. Karakteristike savremenih lidera .......................................... 515

2. PONAŠANJE LIDERA .................................................................. 518 2.1. Pristupi istraživanju ponašanja lidera .................................. 518

2.1.1. Pristup baziran na karakternim osobinama ličnosti ............ 518

2.1.2. Bihejvioristički pristup ....................................................... 519

2.1.3. Situacioni pristup ................................................................ 519

2.2. Teorije liderstva ....................................................................... 519 2.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti – teorija ličnosti ........ 520

2.2.2. Bihejvioristička teorija – teorija o ponašanju ..................... 521

2.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta ............. 521

Menadžment

17

2.2.2.2. Studije univerziteta u Ajovi, Ohaju i Mičigenu .......... 523

2.2.2.3. Likertov „Sistem 4“ liderstva ...................................... 525

2.2.2.4. Menadžerska mreža ..................................................... 527

2.2.3. Situacione teorije liderstva ................................................. 528

2.2.3.1. Teorija liderskog kontinuuma ..................................... 528

2.2.3.2. Fidlerova LPC teorija .................................................. 529

2.2.3.3. Teorija put–cilj ............................................................ 532

2.2.3.4. Hersi–Blanšarova teorija ............................................. 536

2.3.3.5. Vrum–Jetonova teorija liderstva ................................. 539

2.2.4. Novi pristupi izučavanju liderstva...................................... 540

2.2.4.1. Transformaciono liderstvo .......................................... 541

2.2.4.2. Harizmatsko liderstvo ................................................. 543

2.2.4.3. Timsko liderstvo .......................................................... 547

ŠESTI DIO

KONTROLISANJE I KONTROLA

POGLAVLJE XV

OSNOVE KONTROLISANJA I KONTROLE

1. KONTROLA I KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA

MENADŽMENTA ............................................................................... 552

2. PROCES KONTROLISANJA ...................................................... 555 2.1. Utvrđivanje standarda ............................................................ 556

2.1.1. Vrste standarda ................................................................... 557

2.1.2. Načini utvrđivanja standarda .............................................. 560

2.1.3. Principi uspostavljanja standarda ....................................... 561

2.2. Mjerenje ................................................................................... 562

2.3. Poređenje .................................................................................. 563

2.4. Preduzimanje korektivne akcije ............................................ 564

3. KONTROLA – KONTROLORI I MENADŽERI U PROCESU

KONTROLE .......................................................................................... 567 3.1. Vrste kontrole .......................................................................... 567

3.1.1. Prethodna kontrola ............................................................. 568

3.1.2. Tekuća kontrola .................................................................. 569

3.1.3. Naknadna kontrola ............................................................. 571


18

3.2. Kontrolori i menadžeri ........................................................... 572 3.2.1. Kontrolori i kontrola ........................................................... 572

3.2.2. Menadžeri i kontrola .......................................................... 574

3.3. Realizacija kontrolne funkcije ............................................... 576 3.3.1. Barijere u procesu kontrole ................................................ 577

3.3.2. Efikasno kontrolisanje ........................................................ 578

POGLAVLJE XVI

MENADŽMENT I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE

1. INFORMACIJE I UPRAVLJANJE ............................................ 584 1.1. Faktori koji utiču na vrijednost informacija ........................ 587

1.2. Procjena informacija ............................................................... 589

2. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I INFORMACIONI

SISTEMI ................................................................................................. 591 2.1. Informacione tehnologije ........................................................ 591

2.2. Informacioni sistemi ................................................................ 592 2.2.1. Osnovne komponente informacionih sistema .................... 595

2.2.2. Uspostavljanje informacionog sistema ............................... 596

2.2.3. Upravljanje informacionim sistemom ................................ 600

2.3. Vrste informacionih sistema ................................................... 602 2.3.1. Sistemi za obradu transakcija ............................................. 602

2.3.2. Upravljački informacioni sistemi ....................................... 603

2.3.3. Sistemi za podršku odlučivanju .......................................... 604

2.3.3.1. Sistem za podršku grupnom odlučivanju .................... 607

2.3.3.2. Sistem za podršku izvršnim menadžerima .................. 608

Menadžment

19

P R E D G O V O R

Poznato je da je menadžment kao praksa star koliko i ljudska

civilizacija. U prvim godinama razvoja ljudske civilizacije susreću se

korijeni menadžmenta današnjice. Međutim, menadžment kao nauka

relativno je mlada i nedovoljno istražena oblast. Mnogobrojna, veoma

složena pitanja i problemi menadžmenta kao prakse, u kontinuitetu su

zahtijevali njihovo naučno objašnjenje, ali i rješavanje.

Tokom istorijskog razvoja menadžmenta, napisane su brojne

studije i vođene još brojnije rasprave o pojmu, suštini, smislu i značaju

menadžmenta. Iako su provedena različita istraživanja i eksperimenti, i

danas egzistiraju mnoge dileme i nesporazumi o pojedinim elementima

menadžmenta, ali i menadžmentu u cjelini. Interes za upoznavanje i

korišćenje funkcija menadžmenta, danas je podjednako prisutan i kod

teoretičara (istraživača) i kod ljudi koji se bave ili se namjeravaju baviti

konkretnom djelatnošću upravljanja i rukovođenja organizacijama,

organizacionim sistemima i/ili njihovim dijelovima.

Živimo u vremenu revolucionarnih promjena, koje su nastupile kao

posljedica uticaja savremenih naučnih dostignuća u cjelokupnom

razvoju čovječanstva. Te promjene generišu nova kvantitativna i

kvalitativna ponašanja u svjesnom i ciljanom obavljanju različitih

oblika ljudske djelatnosti. Danas je opšta potreba čitavog čovječanstva

uspostava boljeg standarda življenja i rada. To postaje primarna i

najznačajnija potreba ljudi širom svijeta.

Posebno su značajna ona interesovanja za menadžment, koja su

zasnovana na realnim saznanjima o većoj uspješnosti pojedinih

menadžera i njihovom uticaju na kreiranje i uspostavu određenih

društvenih odnosa u kojima oni još više šire svoj uticaj i dominaciju.


20

Istorijski posmatrano, na oblikovanje menadžmenta kao prakse i

menadžmenta kao nauke, uticali su različiti društveni, ekonomski,

tržišni, politički i tehničko-tehnološki faktori. Poseban uticaj na razvoj

menadžmenta ostvarili su, u posljednjim decenijama, procesi

globalizacije, tehnologizacije i internacionalizacije poslovanja.

Internacionalizacija svjetske privrede već je dugo i duboko u globalnoj

sferi i direktno generiše veću međusobnu povezanost i uslovljenost. Ovi

faktori i procesi sve značajnije utiču na poslovanje i sisteme upravljanja

u organizacijama, te zahtijevaju nove pristupe u izučavanju

menadžmenta i nove pristupe u primjeni naučnih znanja i saznanja u

realnoj praksi upravljanja poslovnim sistemima.

Sama suština menadžmenta vezuje se za suštinu postojanja

organizacije, jer se smisao menadžmenta nalazi u ostvarivanju ciljeva

organizacije. Iako menadžeri rade sa ljudima i preko ljudi, njihov

osnovni zadatak je donošenje odluka. Odluke su neposredni rezultat

rada menadžera, a odnose se na ciljeve, strategije, politike, planove,

programe, projekte, finansije, procedure, pravila itd. I pored toga,

suština menadžmenta nije samo u donošenju odluka. Menadžeri mogu

neprekidno donositi odluke, a da se u organizaciji ne dogode nikakve

promjene. Suština menadžmenta je u tome da se na osnovu donesenih

odluka preduzimaju aktivnosti kojima se cijela organizacija, kao sistem,

usmjerava na postizanje željenog, prethodno utvrđenog cilja.

Funkcije menadžmenta predstavljaju osnovnu snagu organizacije.

Menadžment integriše i sve ostale poslovne funkcije, ali i resurse

organizacije, na način i u oblik koji obezbjeđuje povećanje ukupne

poslovne efikasnosti. Suština funkcija menadžmenta ogleda se u

univerzalnosti koncepta koji je moguće primijeniti u svim vrstama

organizacija.

Značaj menadžmenta proizilazi iz činjenice da ljudi jedino pomoću

menadžmenta mogu definisati i realizovati utvrđene ciljeve. S druge

strane, utvrđivanje ciljeva omogućava usmjeravanje svih napora

organizacije ka njihovom ostvarenju. Uloga menadžmenta je u

balansiranju i objedinjavanju interesa različitih subjekata u i izvan

organizacije.

O značaju menadžmenta govori i činjenica da se veliki broj ljudi

koji su završili studije iz različitih oblasti, koje nisu direktno vezane za

studij menadžmenta, kasnije opredjeljuju za menadžerska zanimanja.

Menadžment

21

Svima njima potrebna su, sasvim sigurno, odgovarajuća teorijska i

praktična znanja o menadžmentu.

Ova knjiga nastala je kao rezultat višegodišnjeg rada autora u

različitim sistemima realnog i javnog sektora i skoro decenije rada sa

studentima u procesu visokog obrazovanja. Praktična iskustva bila su

predmet provjere naučne utemeljenosti, a naučna znanja i saznanja

predmet provjere u realnoj praksi. Osnovni problem u izučavanju

menadžmenta na ovim prostorima ogleda se u činjenici da većina

relevantne literature o menadžmentu dolazi sa američkog i evropskog

tržišta i da razvija teorije i analizira poslovne slučajeve kompanija sa

tog tržišta. Ključno je pitanje mogu li se iskustva i saznanja sa tog tržišta

efikasno primijeniti na nerazvijenim lokalnim tržištima ovog prostora!

Ozbiljna istraživanja na ovu temu nisu provođena, pa bi i mogući

odgovor bio naučno neutemeljen. Ono što je sigurno, jeste da menadžeri

u savremenim uslovima poslovanja moraju primjenjivati ključna načela

i osnovne principe koji su potvrđeni u kompanijama razvijenih

ekonomija.

U ovoj knjizi, autor je učinio skroman pokušaj da ključna pitanja i

probleme upravljanja u savremenim uslovima poslovanja približi

realnim uslovima u kojima posluju kompanije na ovim prostorima i da

fokus menadžera usmjeri prema univerzalnim principima i načelima,

ostavljajući dovoljno slobode za kreiranje sopstvenih sistema

upravljanja u vremenu snažnih i dinamičnih promjena, koje dolaze iz

okruženja organizacija.

Ova knjiga je pisana po modelu knjiga koje menadžment izučavaju

kroz raspravu o funkcijama i ulogama menadžmenta i prvenstveno je

namijenjena studentima, koji izučavaju menadžment kao nastavni

predmet. Knjiga može korisno poslužiti i menadžerima svih nivoa u

organizacijama, kao i svima onima koji imaju interes i tragaju za

rješenjima problema kojima je bremenita, veoma turbulentna, stvarnost.

Sve korisne i dobronamjerne kritike, sugestije i prijedloge,

prihvatiću sa posebnom zahvalnošću!

Autor


22

Z A H V A L N O S T

Pisanje knjiga zahtijeva puno informacija, puno znanja i saznanja,

puno vremena i puno strpljenja. Ova knjiga je pisana u vremenu brojnih

dilema i izazova. Odgovori na neke dileme i izazove nisu pronađeni ni

do danas. Možda jednog dana…

Napisati knjigu nije moguće bez pomoći i podrške drugih. Tu

pomoć i podršku pružili su mi brojni pojedinci i organizacije. Svima

njima neizmjerno se zahvaljujem na nesebičnoj pomoći i podršci. Kao

i uvijek, zahvaljujem se i svima onima koji mi nisu odmagali.

Izraze zahvalnosti upućujem mojim kolegama profesorima, koji su

me, svojom stručnom pomoći i savjetima, podsticali da završim ovaj,

poodavno započeti posao.

Posebne izraze zahvalnosti upućujem recenzentima, koji su

značajno doprinijeli poboljšanju kvaliteta ove knjige: prof. dr Sretenu

Ćuzoviću i prof. dr Mirku Tripunoskom.

Autor

Menadžment

23

P R V I D I O

U V O D


24

POGLJAVLJE I

UVOD U MENADŽMENT

Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja

Proučavajući ovo poglavlje pokušajte:

razumjeti pojam i suštinu upravljanja;

razumjeti i shvatiti značaj upravljanja

za organizaciju i zaposlene;

definisati menadžment;

shvatiti značaj efektivnosti i efikasnosti

menadžmenta;

uočiti osnovne razlike između

operativnog i strategijskog

menadžmenta;

shvatiti osnovne vrijednosti SWOT

analize;

utvrditi ključna razlikovanja vlasnika

kapitala i menadžera;

objasniti zašto su ustanovljeni OECD

principi upravljanja;

zapamtiti četiri ključne funkcije

menadžmenta;

navesti uloge menadžera prema

Mintzbergu i Adižesu;

shvatiti značaj menadžerskih vještina u

upravljanju;

shvatiti značaj i ulogu promjena u

obavljanju menadžerskih poslova;

razumjeti pojam menadžera i

nemenadžera (izvršilaca);

kreirati svoju klasifikaciju menadžera

u realnoj ili virtuelnoj organizaciji;

navesti karakteristike jedne

organizacije i promjenu koncepta

poslovanja;

objasniti razlike između tradicionalne

i savremene organizacije;

razumjeti izazove i zadovoljstva

menadžera.

Nakon što proučite i savladate ovo

poglavlje, trebate biti sposobni da:

definišete menadžment i odredite

značaj menadžmenta za organizaciju i

zaposlene;

efektivno i efikasno upravljate svojim

svakodnevnim poslovima;

jasno razlikujete mjesto i ulogu

operativnog i strategijskog

menadžmenta u ukupnim poslovima

upravljanja u organizaciji i odredite

fokus djelovanja;

koristite SWOT analizu u rješavanju

određenih ličnih i organizacionih

problema;

Razumijete potrebu razdvajanja

vlasničkih i menadžerskih funkcija u

organizaciji;

implementirate OECD principe u

realnoj praksi;

objasnite četiri ključne funkcije

menadžmenta;

razumijete moguće uloge menadžera i

značaj vještina u procesima

upravljanja organizacijom;

analizirate promjene i njihov uticaj na

upravljanje;

odredite nivoe i vrste menadžera u

organizaciji;

objasnite ključne performanse i

koncept upravljanja;

uočite prednosti i nedostatke

tradicionalne i savremene

organizacije;

opišete ključne izazove i zadovoljstva

menadžera.

Menadžment

25

1. POJAM, SUŠTINA I ZNAČAJ MENADŽMENTA

Tokom istorijskog razvoja menadžmenta napisane su brojne studije

i vođene još brojnije rasprave o pojmu, suštini, smislu i značaju

menadžmenta. Provedena su mnogobrojna istraživanja i eksperimenti,

ali i danas egzistiraju mnoge dileme i nesporazumi o pojedinim

elementima i menadžmentu u cjelini. Danas je podjednako prisutan

interes za upoznavanje i korišćenje funkcija menadžmenta i kod

teoretičara–istraživača i kod ljudi koji se bave ili se namjeravaju baviti

konkretnom djelatnošću upravljanja i rukovođenja organizacijama,

organizacionim sistemima i njihovim dijelovima.

Živimo u vremenu revolucionarnih promjena koje su nastupile kao

posljedica uticaja savremenih naučnih dostignuća u cjelokupnom

razvoju čovječanstva. Te promjene generišu nova kvantitativna i

kvalitativna ponašanja u svjesnom i ciljanom obavljanju različitih

oblika ljudske djelatnosti. Danas je opšta potreba čitavog čovječanstva

uspostava boljeg standarda življenja i rada. To postaje primarna i

najznačajnija potreba ljudi širom svijeta.

Posebno su značajna ona interesovanja za menadžment koja su

zasnovana na realnim saznanjima o većoj uspješnosti pojedinih

menadžera i njihovom uticaju na kreiranje i uspostavu određenih

društvenih odnosa, u kojima oni još više šire svoj uticaj i dominaciju.

1.1. Pojam menadžmenta

U teoriji menadžmenta postoje brojne definicije, ustanovljene od

strane velikog broja teoretičara i praktičara menadžmenta. I pored toga,

veoma je teško decidno odrediti šta je to menadžment. Dosadašnja


26

raspoloživa literatura o menadžmentu nije dala jasno određenje

menadžmenta. S druge strane, u stručnoj i naučnoj literaturi, ali i u

praksi, često se koriste različiti termini za određivanje ovog pojma. Za

označavanje pojma menadžment često se koristi termin

administration. Termini upravljanje i rukovođenje u praksi često

zamjenjuju jedan drugi, a i jedan i drugi mijenjaju termin

organizovanje. Ovoj šarolikosti termina koji su u upotrebi, najviše

doprinose različiti prevodi poznatih djela zapadnih teoretičara i

praktičara menadžmenta, posebno djela Frederika Tejlora (Taylor,

F.W.) The Principles of Scientific Management – koje se uglavnom

prevodi kao Principi naučnog rukovođenja, i Shop Management –koje

se uglavnom prevodi kao Naučno upravljanje. Zbog naprijed

navedenog, pojam management (menadžment) objasnićemo

etimološki.

Ako izvorište tražimo u italijanskom jeziku, onda riječ

management potiče od italijanske riječi manege–iare, koja je izvedena

od latinske riječi manus (ruka).

Ukoliko se baziramo na engleski jezik, onda management potiče od

dvije engleske riječi, man (čovjek) i age (starost, godine), te bi

doslovan prevod glasio čovjek od iskustva ili management –

upravljanje – menadžerski posao.

Traganje za ovim terminom u francuskom jeziku pokazuje da

management potiče od francuske riječi mesnagement, kasnije

menagement, i znači bavljenje domaćinstvom.1

Uobičajeno, management (menadžment) se tretira kao isključivo

američki pojam. Riječ management prevodi se na različite načine

unutar engleskog govornog područja, ali i u „američkom engleskom“

govornom području. Najčešći prevod na našim prostorima je

upravljanje, mada je u upotrebi i izraz rukovođenje. U savremeno

doba, u svijetu, ali i kod nas, preovladava upotreba izvornog termina

management (menadžment).

Nesporno da je menadžment vrlo kompleksan pojam sa različitim

značenjima. Još uvijek nije precizno, sveobuhvatno i jednoznačno

određen. To nije samo posljedica nedovoljne razvijenosti menadžmenta

1Mašić, B. (2010). Menadžment – principi, procesi i koncepti, Univerzitet

Singidunum, Beograd, str. 19.

Menadžment

27

kao nauke, već njegove složenosti i višeznačnosti.2 Prilikom definisanja

pojma menadžmenta, koriste se dva osnovna pristupa: deskriptivni –

daje opis suštine i značaja menadžmenta, i preskriptivni – nudi opis

pravila, principa i metoda menadžmenta.

Navešćemo neke od brojnih definicija menadžmenta:

Drucker, P.: Menadžment je funkcija, ali i grupa ljudi koji tu

funkciju izvršavaju. Menadžment je nova tehnologija (prije nego bilo

kakva nauka ili otkriće). Menadžment predstavlja pružanje znanja u

cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da se najbolje primijeni da

bi se proizveli rezultati.

McFarland: Menadžment je proces kombinovanja i upotrebe

ograničenih resursa, radi ostvarivanja utvrđenih ciljeva.

Follet, M.: Menadžment je vještina obavljanja poslova

posredstvom drugih ljudi.

Robbins, S. P. i Coulter, M.: Menadžment je koordinisanje

aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave efikasno i efektivno,

s ljudima i uz pomoć drugih ljudi.3

Weihrich, H. i Koontz, H.: Menadžment je proces oblikovanja i

održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u grupama,

efikasno ostvaruju utvrđene ciljeve.4

Webster, S.: Menadžment je: 1. profesija ili vještina upravljanja;

2. razumno korišćenje sredstava i načina ostvarivanja ciljeva; 3.

kapacitet vođenja – sposobnost izvršavanja; 4. kolektivni organ u

organizaciji koji obavlja funkciju vođenja – rukovođenja, naređivanja i

upravljanja.

Certo, S. C. i Certo, S. T.: Menadžment (ili upravljanje) najčešće

označava proces postizanja organizacionih ciljeva, radeći sa ljudima i

kroz njih, te sa ostalim resursima organizacije.5

Poređenje ove definicije sa prethodnim i nekim narednim

definicijama, pokazuje da postoji saglasnost savremenih teoretičara da

menadžment ima tri osnovne karakteristike:

2 Kanter, R. M. (2005). „The New Managerial Work“, u: A Jossey-Bass Reader:

Management Skills, Jossey-Bass, San Francisko, str. 91–113. 3 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 7. 4 Weihrich, H. i Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 4. 5 Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 7.


28

menadžment je proces ili serija kontinuiranih i povezanih

aktivnosti,

menadžment uključuje i stavlja težište na ostvarivanje

ciljeva organizacije,

menadžment te ciljeve postiže radeći sa ljudima i kroz

ljude i druge resurse organizacije.

U literaturi egzistiraju i druge definicije menadžmenta, kao što su:

Menadžment je proces odlučivanja o ciljevima i načinu

njihovog ostvarenja.

Menadžment je proces rada sa ljudima.

Menadžment je sposobnost upravljanja posredstvom drugih

ljudi.

Menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima

okruženja.

Menadžment je skup ljudi koji u organizaciji obavlja funkciju

koordinacije i upravljanja.

Menadžment je naučna oblast koja opisuje pojave u organizaciji

i uslove okruženja u kojima organizacija posluje.

Izjave o tome šta je menadžment neki autori pojednostavljuju do

banalnosti, tvrdeći da je menadžment sve ono što rade menadžeri, a to,

u suštini, ne odgovara istini. U praksi, menadžeri često rade i one

poslove koji po svojoj prirodi ne pripadaju menadžerskim aktivnostima.

Sve navedene definicije i shvatanja menadžmenta nastale su u

različitim zemljama, sistemima i vremenima. Posmatrano s tog aspekta,

one mogu biti i prihvaćene. Međutim, ako se želi univerzalno odrediti

pojam menadžmenta, one, s pravom, mogu biti i osporavane.

Čini nam se posebno relevantnim stanovište Robbinsa i Coultera,

koji pod menadžmentom podrazumijevaju koordinaciju aktivnosti

vezanih za posao, tako da se one obave efikasno i efektivno – s ljudima

i uz pomoć drugih ljudi, pri čemu se efikasnost označava kao

izvlačenje maksimuma uz minimalna ulaganja (raditi poslove na pravi

način – raditi ih tako da se resursi ne troše uzalud: smanjenje vremena

proizvodnje, smanjenje zaliha, smanjenje broja proizvoda sa greškom,

povećanje ukupnog kvaliteta...), a efektivnost kao obavljanje aktivnosti

tako da se postignu utvrđeni ciljevi organizacije (raditi prave poslove –

Menadžment

29

one koji pomažu organizaciji da ostvari svoje ciljeve), odnosi se na

način na koji se poslovi rade – na krajnji ishod ili postizanje

organizacionih ciljeva). Zadatak menadžmenta nije samo obaviti

poslove i postići ciljeve organizacije, već i sve to učiniti efikasnijim. U

uspješnim organizacijama efektivnost i efikasnost obično idu zajedno.

Izostanak efikasnosti i efektivnosti, ili efektivnost uz izostanak

efikasnosti, ukazuje da organizacija ima loš menadžment.

Prikaz 1: Korišćenje resursa i postizanje ciljeva u

menadžmentu

Izvor: Kreacija autora prema: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005).

Menadžment, Data Status, Beograd, str. 8.

Većina teoretičara menadžmenta se slaže, a Draker (Drucker, P.F.)6

posebno ističe da menadžment nije „torba puna tehnika, postupaka i

trikova“, koji su sigurno važni za menadžment, već je menadžment,

prije svega, zasnovan na određenim osnovnim principima:

Predmet menadžmenta su ljudska bića – menadžment treba da

nauči i osposobi ljude da rade zajedno i da, kroz rad, svoje snage

ojačaju i učine ih djelotvornim, a da svoje slabosti umanje i

učine ih irelevantnim.

Menadžment je sastavni dio kulture – pošto se menadžment

bavi integrisanjem ljudi u zajedničkom poslu, on je i sastavni

6 Drucker, P. F. (2003). Moj pogled na menadžment: ideje koje su unapredile

menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 17–18.


30

dio kulture. Ono što rade menadžeri u različitim zemljama

svijeta je isto, samo je način na koji to rade drugačiji.

Zaposleni u organizacijama moraju biti posvećeni

zajedničkim ciljevima i zajedničkim vrijednostima – svrha

postojanja, odnosno misija organizacije, mora biti dovoljno

jasna i snažna da omogući stvaranje zajedničke vizije i

potrebnog nivoa posvećenosti ostvarivanju misije, vizije i

ciljeva.

Zadatak menadžmenta je da omogući da se organizacija i

zaposleni razvijaju u skladu sa promjenom potreba i

mogućnosti – organizacije su zadužene da uče i obučavaju, i to

kontinuirano na svim nivoima organizovanja.

Organizacije čine ljudi koji obavljaju raznovrsne poslove i

imaju različite kvalifikacije i znanja – svi zaposleni moraju

znati i razumjeti ciljeve organizacije, kao i to šta se od njih

očekuje kako bi ciljevi bili ostvareni.

Veličina proizvodnje i krajnji rezultat nisu sami po sebi

adekvatna mjera učinka menadžmenta i organizacije – ključni

faktori učinka organizacije i njenog opstanka su: tržišna

pozicija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, razvoj kvaliteta,

finansijski rezultati.

Rezultat poslovanja treba da bude zadovoljan kupac – kupci su

danas najznačajniji resurs svake organizacije.

Imajući u vidu brojne definicije menadžmenta (navedene i

nenavedene), možemo izdvojiti četiri moguća aspekta ili pristupa

definisanju menadžmenta:

1. Menadžment kao nauka i/ili vještina;

2. Menadžment kao proces;

3. Menadžment kao profesija;

4. Menadžment kao grupa ljudi (menadžera).

1.1.1. Menadžment kao nauka i/ili vještina

Definisanje menadžmenta kao nauke (naučne discipline)

potvrđuje da je menadžment formalna disciplina i da se njegovo

izučavanje može organizovati i realizovati u obrazovnim ustanovama i

Menadžment

31

institucijama. Kao naučna disciplina, menadžment je veoma

kompleksna oblast i ima dodirne tačke sa mnogim drugim naukama,

kao što su: poslovna administracija, pravo, ekonomija, kibernetika,

teorija organizacije, teorija sistema, socijalna psihologija, marketing,

finansije i dr. Ključni zadaci menadžmenta kao nauke su istraživanje i

razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u posebnu cjelinu, koja

povećava efikasnost menadžerskih aktivnosti. Menadžment kao nauka

pomaže menadžerima da bolje razumiju suštinu, značaj, principe i

načela efektivnog i efikasnog upravljanja organizacijom ili njenim

dijelovima. U tom smislu, potrebno je razlikovati menadžment kao

nauku od menadžmenta kao vještine. Menadžment kao vještina više se

zasniva na radnim sposobnostima (individualnim i grupnim) i iskustvu,

nego na naučnim principima i načelima.

Nameće se logično pitanje: Šta je menadžment – nauka ili vještina?

U formulisanju odgovora na ovo pitanje izdvajaju se dvije grupe

teoretičara. Jedni smatraju da je menadžment nauka i vještina, ali više

nauka, dok drugi smatraju da je menadžment nauka i vještina, ali više

vještina.

Određena saznanja i znanja o menadžmentu potiču još od samih

početaka ljudske civilizacije.7 Ipak, kao naučna disciplina, menadžment

se javlja početkom dvadesetog vijeka, objavljivanjem radova Frederika

Tejlora (Taylor, F. W.) i Anrija Fajola (Fayol, A.), koji su praktično

utemeljili menadžment kao nauku.8 Ovi radovi su bili instruktivnog

teorijsko-praktičnog karaktera. S njima se razvijaju daljnje potrebe

povećanja efikasnosti upravljanja organizacijama, a to je inspirisalo

brojne teoretičare i praktičare da se ovim problemima bave na naučnoj

osnovi. Kao rezultat ovih aktivnosti, menadžment je oblikovan u

naučnu disciplinu, strukturno sastavljenu od brojnih škola, teorija i

pristupa, koji predstavljaju skup naučno utvrđenih znanja o upravljanju

organizacijama.

Menadžment se svrstava u društvene nauke, s obzirom na činjenicu

da mnoga područja, procese i pojave menadžmenta nije moguće

kvantitativno izraziti zbog njihove kompleksnosti i dinamičnosti. Teško

7 Rajkov, M. (1996). Menadžment – istorija naučne misli, Fakultet organizacionih

nauka, Beograd, str. 1. 8 Taylor, F. W. (1947). Scientific Management, Harper&Brothers, New York, str. 9.


32

je kvantifikovati odnose i interakcije između ljudi, dijelova organizacije

i organizacije i okruženja u kome djeluje organizacija.

Ne možemo sa sigurnošću tvrditi da je menadžment dao sve naučno

zasnovane i prihvatljive odgovore na brojne probleme upravljanja, te

tako ne možemo ni tvrditi da je menadžment u cijelosti zaokružen

sistem znanja. Jedan od razloga leži u činjenici da je okruženje

organizacija toliko kompleksno i dinamično, da jednostavno nije

moguće sistematizovati sva znanja koja bi mogla brzo i adekvatno

odgovoriti na sve promjene koje svakodnevno dolaze iz okruženja.

Drugi razlog leži u činjenici da je menadžment relativno mlada naučna

disciplina i da se još uvijek ima status nauke u razvoju.

Menadžment se javlja i kao praksa, i u tom smislu egzistira jednako

dugo kao i ljudska civilizacija. Menadžment kao praksa je prirodni

pratilac i aktivni nosilac svakog organizovanog i ciljno usmjerenog

djelovanja ljudi i korišćenja drugih resursa organizacije i predstavlja

određeni jasno definisan rad – izvršavanje menadžerskih funkcija:

planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola.9 Odnosi se na

menadžere kao pojedince koji u različitim uslovima, sa različitim

sklonostima i sposobnostima, manje ili više uspješno, obavljaju

određene menadžerske poslove. U zavisnosti od njihovih individualnih

karakteristika, ostvaruju i različite rezultate u efektivnom i efikasnom

upravljanju organizacijom. Na osnovu toga, menadžment se može

posmatrati kao vještina obavljanja menadžerskih poslova. Vještina

koju posjeduju određeni menadžeri determinisana je sa najmanje dvije

grupe faktora uticaja:

Znanje – odnosi se na ukupna znanja, posebno znanja iz oblasti

menadžmenta, jer menadžment kao vještina, odnosno umijeće,

znači „znati kako raditi stvari u datoj situaciji“.10

Osobine ličnosti menadžera koje nisu saznajnog karaktera

– komunikativnost, kreativnost, mudrost, odlučnost,

snalažljivost, inicijativnost, sklonost za vođenje i sl., značajno

doprinose nivou umijeća i vještina menadžera, teško se uče, ali

se kroz razne vidove multidisciplinarnog učenja mogu pojačati.

9 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment

Univerziteta Singidunum Beograd i Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 26. 10 Weihrich, H. i Koontz, H. (1993). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 12.

Menadžment

33

U literaturi postoje različita grupisanja vještina koje trebaju

posjedovati menadžeri.

Prema Katz-u11, posebno su značajne sljedeće vještine:

1. Tehničke vještine – znanje i vještine (umijeće) u aktivnostima

koje uključuju metode, procese i postupke. To podrazumijeva

rad sa alatima uz primjenu odgovarajućih tehnika. Na primjer,

mehaničari rade sa alatima i primjenjuju određene tehnike.

Njihovi neposredni rukovodioci trebali bi znati kako se koriste

ti alati i tehnike. Sličan je slučaj i sa računovodstvenim

tehnikama.

2. Vještina rada sa ljudima – smisao i sposobnost za grupni i

timski rad, stvaranje okruženja u kojem se ljudi osjećaju sigurno

i slobodni su u izražavanju svojih mišljenja.

3. Vještina poimanja – sposobnost identifikovanja i

prepoznavanja pojedinih elemenata u okviru cjelokupne slike

date situacije i razumijevanje odnosa između uočenih

elemenata.

4. Vještina oblikovanja – sposobnost rješavanja problema na

način koji će koristiti organizaciji. To je sposobnost stvaranja

dobre ideje, zamisli i rješenja, te ideje upravljačkog problema–

a ne biti samo posmatrač problema.

Podjela rada i specijalizacija ljudi za obavljanje određenih vrsta

poslova, ukazuje da se u tim podjelama i specijalizacijama stiču neka

nova posebna znanja i vještine, koja se sve više ispoljavaju kao

profesionalne tajne.12 Dakle, u procesima svjesnog upravljanja –

menadžmenta, kao i u svim drugim poslovnim i posebnim

djelatnostima, susreću se i ispoljavaju određene profesionalne tajne.

Upravo te profesionalne tajne opredjeljujuće utiču na stvaranje

primarnih komponenti vještine menadžmenta. Otkrivanje, upoznavanje

i ovladavanje profesionalnim tajnama, predstavlja najznačajniji, ali,

istovremeno, i najteži oblik sticanja znanja. Ljudi imaju stalni povećani

interes za što potpunije ovladavanje profesionalnim tajnama, čime se

11 Katz, R. L. (1974). „Skills of an Effective Administrator“, Harward Business

Review, januar–februar, 1955, str. 33–42, i „Retrospective Commentary“, Harward

Business Review, str. 101–102. 12 Leković, B. i Vučenović, V. (1998). Menadžment – filozofija i tehnologija, Želind,

Beograd, str. 2.


34

objašnjava i stalno povećanje interesa za upoznavanje i potpuno

ovladavanje funkcijama menadžmenta. Poseban značaj u sticanju

znanja za ovladavanje poslovnom tajnom ima posmatranje i korišćenje

svakodnevnih iskustava ljudi koji uspješno obavljaju svoju

profesionalnu djelatnost. Naročito su značajni oni pisani dokumenti u

kojima se objektivno i na razumljiv način objašnjavaju iskustva i

rezultati najuspješnijih profesionalaca u vršenju onih poslova i funkcija

koje za druge ljude predstavljaju profesionalne tajne. Dragocjena su

iskustva uspješnih menadžera, koji u svojim memoarima ili drugim

publikacijama, objašnjavaju kako su uspješno upravljali i ostvarili

vrhunske rezultate. Takva iskustva mogu doprinijeti obogaćivanju

individualnih vještina menadžera.

Iz navedenog možemo zaključiti, da menadžment kao formalna

disciplina sasvim sigurno povećava ukupni potencijal menadžment

funkcija u organizaciji. Kombinacijom naučnih znanja i praktičnog

iskustva povećava se efektivnost i efikasnost menadžerskih aktivnosti.

1.1.2. Menadžment kao proces

Menadžment kao proces znači korišćenje naučnog pristupa i

naučnih metoda u procesu obavljanja menadžerskih poslova i

donošenja menadžerskih odluka. Menadžment kao proces u

organizaciji ima ključnu ulogu, jer usmjerava sve aktivnosti u

organizaciji u pravcu ostvarivanja utvrđenih ciljeva. Definisanje

menadžmenta kao procesa ističe njegovu dinamičku prirodu i ukazuje

na značaj promjena i aktivnosti menadžera usmjerene na kontrolisanje

promjena. Definicije menadžmenta kao procesa idu u dva pravca:

Definicije koje naglašavaju neku od dimenzija procesa

menadžmenta: donošenje odluka13, koordinacija ljudskih i

materijalnih resursa14, povezivanje resursa sa dijelovima

organizacije15.

13 Beer, S. (1996). Decision and Control, John Wiley and Sons, New York, str. 6. 14 Mitchell, T. R. (1978). People in Organizations, McGraw Hill, New York, str.

11. 15 Kast, F. E. i Rosenzweig, J. E. (1979). Organization and Management, McGraw

Hill, New York, str. 119.

Menadžment

35

Definicije kojima se sveobuhvatno i precizno određuje suština

menadžmenta kao procesa. Njima se menadžment definiše kao

proces obavljanja, odnosno vršenja određenih funkcija, sa

ciljem da se na efikasan način obezbijede, rasporede i upotrijebe

ljudski i drugi resursi, u svrhu postizanja ranije utvrđenog

cilja.16

Detaljnije analize strukture i karakteristika prirodnog i društvenog

sistema potvrđuju da je u svim procesima u stvarnosti prisutna

usmjeravajuća aktivnost. Usmjeravajućom aktivnošću odvija se i

ostvaruje ciljna i planirana promjena stanja. To je bio opredjeljujući

razlog da se u savremenoj teoriji organizacije ustanove opšti modeli

usmjeravanja procesa, čijim je korišćenjem moguće bolje i svestranije

upoznavanje i ovladavanje nepoznatim. Ti modeli predstavljaju osnovu

za kreiranje i uspostavu pojedinačnih – ličnih sistema upravljanja,

odnosno savremenog menadžmenta.

Prikaz 2: Upravljački proces

16 Vren, D. A. i Voich, D. Jr. (1994). „Menadžment“, Privredni pregled, Beograd,

str. 28.


36

Upravljanje i rukovođenje, odnosno savremeni menadžment, po

svojoj strukturi su specifični procesi, koji imaju za cilj usmjeravanje

ostalih procesa u organizaciji ili njenim dijelovima. Ključno je pitanje

kako komuniciraju elementi ili dijelovi organizacije i kakva je

interakcija u kojoj se razmjenjuju poruke o stanju, dok se odvija proces

promjene, odnosno transformacije. Stoga je važno razumjeti funkcije

menadžmenta kao kontinuiranog procesa.

1.1.3. Menadžment kao profesija

Brojne razlike u poimanju, objašnjavanju i definisanju

menadžmenta, prirodno su stanje ponašanja ljudi kao društvenih i

bioloških bića. Stvarni uzroci različitosti leže u prirodnim razlikama

među ljudima, njihovim pogledima, poimanjima i predstavljanjima

predmeta posmatranja i različitosti interesa vezanih za konstituisanje i

funkcionisanje organizacije.

Transformacija ljudi, kao bioloških bića, u društvena bića, nosi sa

sobom mnoštvo specifičnosti i suprotnosti. Urođeni ljudski egoizam

dovodi do toga da ljudi eksploatišu jedni druge i da, radi toga, stvaraju

posebne, vještački strukturisane organizacije, pomoću kojih će

uspješnije eksploatisati tuđi rad i druge resurse. Menadžment nastaje u

uslovima razvoja kvantitativnih i kvalitativnih promjena u

konstituisanju i funkcionisanju organizacionih sistema. U eri razvoja

privatnog vlasništva nad materijalnim resursima, dolazi do razdvajanja

dvije izuzetno važne funkcije: upravljanja i rukovođenja, koji

predstavljaju dvije kvalitativno zaokružene cjeline usmjeravanja

procesa rada u organizaciji. Oblast upravljanja obuhvata: donošenje

upravljačkih odluka, kontrolu realizacije odluka i raspodjelu ostvarenih

ekonomskih i drugih efekata. Oblast rukovođenja obuhvata: realizaciju

upravljačkih odluka, pribavljanje ljudskih i svih drugih resursa

neophodnih za realizaciju utvrđenih ciljeva organizacije, angažovanje i

organizovanje tih resursa u organizacione cjeline, usmjeravanje

funkcionisanja organizacionih cjelina na način da se sa što manje

utroška resursa (uz što manje troškove) ostvare ciljevi utvrđeni

upravljačkim odlukama.

Menadžment

37

Daljnjim kvalitativnim promjenama u oblicima privatnog

vlasništva nad kapitalom, a posebno depersonalizacijom kapitala,

nastaju nove kvalitativne promjene u odnosima upravljanja i

rukovođenja organizacijom. Sada vlasnici kapitala, kao nosioci

funkcija upravljanja, u pravilu, za sebe zadržavaju samo odluke o

dividendi, a sve ostale funkcije upravljanja delegiraju profesionalcima–

menadžerima. Ovo je rezultiralo činjenicom da se u savremenoj

literaturi i brojnim javnim raspravama sve više prihvata teorija prema

kojoj se menadžment treba tretirati i posmatrati kao posebna profesija.

Objektivna naučna istraživanja nedvosmisleno potvrđuju da je

menadžment:17

stara profesija – u prvim organizovanim zajedničkim ljudskim

aktivnostima „organizovanje i obavljanje lova“, prisutno je

upravljanje aktivnostima učesnika u lovu od strane jednog od

njih. Taj pojedinac se odlikuje primarnim osobinama

predvodnika, kome ostali učesnici svjesno povjeravaju da

usmjerava i koordinira njihovu zajedničku aktivnost. Uloga

predvodnika (vođe) nosi sa sobom i pravo većeg učešća u

raspodjeli efekata ostvarenih zajedničkim radom, i to je jedna

od primarnih komponenti u konstituisanju menadžmenta kao

profesije.

složena profesija – brojne objektivne analize pokazuju da je

upravljanje tuđim radom najsloženija svjesna djelatnost ljudi,

koja se obavlja u vidu profesije. Dokazivanje ove tvrdnje je

prilično jednostavno. Nauka i praksa su nedvosmisleno

pokazale da je svaki čovjek ličnost za sebe i da stvara specifične,

samo sebi svojstvene, predstave o svemu što je predmet

posmatranja, i po tome se suštinski razlikuje od drugih ljudi.

Ovo potkrepljuje i tvrdnja nauke da nije u mogućnosti da

potpuno upozna i ovlada strukturom i ponašanjem čovjeka kao

samostalne ličnosti. Sve to dovoljno jasno potvrđuje činjenicu

da je upravljanje ponašanjem čovjeka toliko složeno da se

nikada ne može sa punom sigurnošću tvrditi kako će se ljudi u

pojedinim situacijama ponašati.

17 Leković, B. i Vučenović, V. (1998). Menadžment – filozofija i tehnologija, Želind,

Beograd, str. 111–119.


38

masovna profesija – sve veća specijalizacija i podjela rada

dovodi do nastajanja više desetina hiljada različitih profesija,

što implicira nastanak brojnih vrsta i oblika organizacija, koje

opet zahtijevaju uspostavu sistema upravljanja. Dakle,

svakodnevnim nastankom brojnih organizacija i organizacionih

sistema, nastaje potreba za njihovim svjesnim i organizovanim

upravljanjem, a to zahtijeva veći broj ljudi koji upravljaju

organizacijama i njihovim dijelovima, pa tako upravljanje

(menadžment) postaje masovna profesija.

raznovrsna profesija – kontinuirano povećanje broja profesija

generiše nastanak brojnih različitosti u procesima upravljanja

pojedinim profesijama. Koliko ima profesionalnih zanimanja,

toliko ima i posebnih načina upravljanja organizacijama. To

potvrđuje i činjenica da različiti ljudi iste funkcije menadžmenta

obavljaju na različit način.

dinamična profesija – u svakoj fazi društvenog razvoja nastaju

posebne vrste i oblici upravljanja zajedničkim radom.

Dinamičnost je osnovna osobina cjelokupnog društvenog

razvoja, pa tako i razvoja vrsta i oblika upravljanja tuđim radom

i ostalim resursima organizacije. Stalno rastuće želje i potrebe

ljudi za novim robama i uslugama dovode do nastanka novih

organizacija, a nove organizacije zahtijevaju nove upravljačke

strukture i sisteme. Uz sve to, kao i stalni razvoj novih

tehnologija, menadžment postaje sve više dinamična profesija.

dominantna profesija – prva faza svake svjesne djelatnosti

počinje donošenjem upravljačke odluke i to je granični ulazni

element za početak bilo kakvog transformacionog procesa. Tek

kada on završi svoje funkcije, sljedeći element može započeti

svoje, te je tako, u ovom slučaju, menadžment funkcija

dominantna u odnosu na druge elemente. Donosioci

upravljačkih odluka uvijek su dominantni u odnosu na druge

nosioce funkcija.

rizična profesija – uspješnost ili neuspješnost svakog

pojedinačnog i zajedničkog posla vodi ka napretku ili krizi u

ostvarivanju utvrđenih ciljeva. Upravljačke odluke se uvijek

odnose na izbor jednog ili više alternativnih rješenja, pri čemu

su lako moguće greške, a svaka greška dovodi u pitanje

Menadžment

39

ostvarivanje utvrđenih ciljeva. Profesionalni menadžeri imaju

velika ovlašćenja ali i odgovornosti u upravljanju resursima

organizacije, što ovoj profesiji daje osobine rizičnosti. U slučaju

uspjeha, treba da uslijedi adekvatna satisfakcija, a u slučaju

neuspjeha, izvjesni su brojni rizici (od gubitka posla u

konkretnoj organizaciji, do nemogućnosti zaposlenja u bilo

kojoj drugoj).

nesavršena profesija – ni u jednom slučaju procesa donošenja

upravljačkih odluka ne može se sa apsolutnom sigurnošću

tvrditi da je ta odluka najbolja i da ne postoji neko drugo bolje

rješenje (karakter menadžmenta kao nauke).

profitabilna profesija – uporedo sa razvojem društva razvijala

se i društvena zakonitost, prema kojoj najveće učešće u

raspodjeli ostvarenih ekonomskih i drugih vrijednosti imaju oni

koji daju najveći doprinos ostvarenju tih vrijednosti.

Upravljanje tuđim radom i drugim resursima, smatra se kao

najsloženija svjesna ljudska djelatnost koja najviše doprinosi

ostvarivanju utvrđenih ciljeva. Učešće u raspodjeli zasnovano

na doprinosu ostvarenju utvrđenih ciljeva, pokazuje da je

profesionalno upravljanje tuđim radom i drugim resursima

najprofitabilnija profesija.

Obavljanje menadžerskih poslova zahtijeva odgovarajuću

stručnost i velike psihofizičke sposobnosti. Ljudi se osposobljavaju za

poslove menadžera kroz profesionalne institucije za obrazovanje

menadžera. Složenost i težinu posla potkrepljuje i činjenica postojanja

stanja koje se označava kao „menadžerski stres“18, koji veoma

negativno utiče na zdravstveno stanje tih ljudi, što menadžment čini i

zdravstveno rizičnom profesijom.

1.1.4. Menadžment kao grupa ljudi–menadžera

U svakoj organizaciji postoji posebna kategorija zaposlenih, čije

radne i druge karakteristike uslovljava specifičnost poslova koje

18 Griffin, R. W. i Kelly, A. M. (2004). The Dark Side of Organization Behavior,

Jossey-Bass, San Francisko, str. 62–103.


40

obavljaju i mjesto na hijerarhijskoj ljestvici u organizaciji. Savremena

teorija i praksa menadžmenta, zaposlene u organizaciji dijeli na

menadžere i nemenadžere. Menadžeri obavljaju menadžerske poslove i

zadatke, a nemenadžeri ostale nemenadžerske poslove.

Obavljajući menadžerske poslove u organizaciji, nezavisno od

nivoa i vrste poslova, svi menadžeri moraju djelovati jedinstveno u

svrhu što boljeg ostvarivanja utvrđenih ciljeva organizacije. To je i

dovelo do toga da se pod pojmom „menadžment organizacije“

podrazumijeva skup–(pod)sistem19 svih ljudi u organizaciji, koji

obavljaju određene menadžerske poslove, u skladu sa svojim

sposobnostima, ovlašćenjima i odgovornostima. Na osnovu

sposobnosti, ovlašćenja i odgovornosti, svakom menadžeru u

organizaciji pripada odgovarajuće mjesto (pozicija) na hijerarhijskoj

ljestvici.

1.2. Suština menadžmenta

Suština menadžmenta vezuje se za suštinu postojanja organizacije,

jer se suština menadžmenta nalazi u ostvarivanju ciljeva organizacije.

Iako menadžeri rade sa ljudima i preko ljudi, njihov osnovni zadatak je

donošenje odluka. Odluke su neposredni rezultat rada menadžera, a

odnose se na ciljeve, strategije, politike, planove, programe, projekte,

finansije, procedure, pravila itd.

Ipak, suština menadžmenta nije samo u donošenju odluka.

Menadžeri mogu neprekidno donositi odluke, a da se u organizaciji ne

dese nikakve promjene. Suština je u tome da se na osnovu donesenih

odluka preduzimaju aktivnosti kojima se cijela organizacija, kao sistem,

usmjerava na postizanje željenog, prethodno utvrđenog, cilja.

U ovom smislu, suštinu menadžmenta možemo definisati kao

složen i univerzalan proces organizacije, koordinacije i usmjeravanja

svih resursa organizacije u svrhu ostvarivanja usvojenih ciljeva.

Menadžment je odgovoran za efektivnost, efikasnost, rentabilnost,

profitabilnost, radnu sposobnost i tržišnu pozicioniranost organizacije.

19 Kast, F. E. i Rosenzweig, J. E. (1979). Organization and Management, McGraw

Hill, New York, str. 110–114.

Menadžment

41

To je sposobnost ostvarenja profita primjenom naučnih znanja i

stručnosti.

Funkcije menadžmenta predstavljaju osnovnu snagu organizacije.

Menadžment integriše i sve ostale poslovne funkcije, ali i resurse

organizacije, na način i u oblik koji obezbjeđuje povećanje ukupne

poslovne efikasnosti.

Suština funkcije menadžmenta ogleda se i u univerzalnosti

koncepta koji je moguće primijeniti u svim vrstama organizacija:

privrednim, neprivrednim, uslužnim, privatnim, državnim, javnim,

vladinim, nevladinim, profitnim, neprofitnim. To je realno moguće, jer

menadžment ostvaruje ciljeve organizacije posredstvom dobrih

performansi ljudskih resursa. Za menadžment su važni svi resursi, ali

su ljudi ključni resurs. Savremene organizacije upravljaju pomoću ljudi,

a ljudi su zaposleni u svim pobrojanim i drugim vrstama organizacija,

iz čega slijedi zaključak da je suština menadžmenta u njegovoj

univerzalnosti. Samo se poslovni menadžment razlikuje od drugih po

tome što profit ostvaruje investiranjem i upravljanjem kapitalom, koji u

privrednim (profitnim) organizacijama predstavlja mjeru sposobnosti

menadžera.

1.3. Značaj menadžmenta

O značaju upravljačkih aktivnosti već smo govorili, i to od

momenta kada su se prvi put pojavile (to znači od antičkog doba), pa

sve do danas. Bez odgovarajućeg upravljanja nije moguće izvršiti bilo

kakav zadatak ili posao u kojem učestvuje više ljudi. Dakle, upravljanje

je staro koliko i ljudsko društvo od momenta kada se organizovalo u

prve ljudske grupe, a upravljanje organizacijama javlja se tek početkom

XIX vijeka, pojavom industrijske revolucije i razvojem prvih

industrijskih organizacija (preduzeća). Da bi aktivnosti organizacije

dale odgovarajuće rezultate, potrebno je njima i upravljati. Kroz

istorijski razvoj, prva funkcija menadžmenta bila je upravljanje, pa je

stoga potrebno zajednički razmatrati ljude, organizaciju i menadžment.

Značaj menadžmenta proizilazi iz činjenice da ljudi jedino pomoću

menadžmenta mogu definisati i realizovati utvrđene ciljeve. S druge

strane, utvrđivanje ciljeva omogućava usmjeravanje svih napora

organizacije ka njihovom ostvarenju. Uloga menadžmenta je u


42

balansiranju i objedinjavanju interesa različitih subjekata u i izvan

organizacije.

U uslovima nepostojanja menadžmenta dolazi do rasipanja i

neracionalne upotrebe resursa, pa stoga značaj menadžmenta leži i u

potrebi obezbjeđenja efikasnog funkcionisanja organizacija, posebno

privrednih (profitnih) organizacija.

Na značaj menadžmenta utiče i značaj svake pojedine organizacije,

a broj i značaj organizacija se, praktično, svakodnevno povećava.

Organizacije kroz upravljanje integrišu ogromne resurse, uključujići i

znanje, kao svojevrstan metaresurs, a značaj menadžmenta ogleda se u

potrebi racionalne upotrebe i kontrole svih resursa.

Iz godine u godinu, u organizacijama se povećavaju potrebe za

menadžmentom. U SAD je, krajem XX vijeka, na menadžerskim

poslovima bilo 20% zaposlenih, od ukupnog broja zaposlenih. U nekim

oblastima (finansije, marketing) svaki četvrti uposlenik obavlja

menadžerske poslove. U SAD svake godine bankrotira oko 100.000

preduzeća, različite veličine i strukture. Glavni krivac za takvo stanje je

nesposoban menadžment.

Menadžment je potreban svima – pojedincima, grupama i

organizacijama, a posebno:

organizacijama svih veličina (velikim, srednjim i malim);

organizacijama različitih tipova (profitnim i neprofitnim);

svim oblastima ili područjima poslovanja (proizvodnja,

istraživanje i razvoj, marketing, finansije, ljudski resursi,

računovodstvo, informacioni sistemi, prodaja, nabava...);

svim nivoima organizovanja (od vrha do dna organizacione

strukture).

O značaju menadžmenta govori i činjenica da se mnogi studenti

završenih studija iz različitih oblasti, koje nisu direktno vezane za studij

menadžmenta, kasnije opredjeljuju za menadžerska zanimanjima.

Svima njima su, sasvim sigurno, potrebna odgovarajuća teorijska i

praktična znanja o menadžmentu.

Za našu zemlju, ali i sve zemlje regiona, menadžment ima izuzetan

značaj. To se posebno odnosi na sektor privrede. Privreda u našoj

zemlji, ali i regionu, nalazi se u izuzetno teškoj i složenoj situaciji.

Procesi globalizacije i tranzicije duboko su urezali svoje tragove.

Menadžment

43

Višegodišnja nebriga i zablude ostavile su pravu pustoš u oblasti

privrede i privrednog razvoja, pogotovo u praksi menadžmenta. Ipak,

za naučne i stručne krugove, ovakvo stanje nije iznenađenje. Nauka i

struka znaju da bolesnu privredu mogu izliječiti samo sposobni ljudi,

skloni i sposobni za upravljanje (menadžment). Uklanjanje grešaka u

sadašnjem stanju privrede i privrednog sistema, zadatak je sposobnih i

kvalifikovanih menadžera. Afirmacija njihove djelatnosti može biti prvi

korak ka promjeni stanja i unapređenju funkcionisanja organizacija.

Nakon toga, slijedi temeljna analiza i primjena iskustava drugih

uspješnih sistema, prvenstveno iskustava menadžera razvijene tržišne

privrede.

Menadžment se mora kontinuirano izučavati, nadograđivati i

usavršavati. U našim uslovima, osnovni zadatak menadžmenta je izvući

društvo iz privredne krize. Zadatak visokoobrazovnih institucija je da

osposobe menadžere koji će taj ključni zadatak menadžmenta uspješno

riješiti, kao i brojne druge zadatke od istorijskog značaja, koje će

donijeti XXI vijek.


44

2. OSNOVNA PODJELA MENADŽMENTA

U postupku pojmovnog definisanja i određenja menadžmenta,

mogući su različiti pristupi. Sa aspekta teorije i prakse, posebno je

značajna podjela menadžmenta na:

1. operativni menadžment;

2. strategijski menadžment.

2.1. Operativni menadžment

2.1.1. Pojam i uloga operativnog menadžmenta

Kao što postoje brojne definicije menadžmenta, tako u naučnoj i

stručnoj literaturi postoje brojne definicije operativnog menadžmenta.

U nauci su zabilježeni različiti pristupi pojmovnog određenja

operativnog menadžmenta. Većina definicija određuje operativni

menadžment kao proces planiranja, organizovanja i izvršavanja

različitih aktivnosti koje su usmjerene na transformaciju ulaznih

elemenata (inputa) u izlazne elemente (autput) organizacije. Preciznije

rečeno, operativni menadžment je proces koji je usmjeren na

angažovanje (obezbjeđenje) ulaznih elemenata (sirovine,

repromaterijali, sredstva i predmeti rada, energija, kapital, radna snaga

i dr.), transformaciju ulaznih elemenata u izlazne i realizaciju izlaznih

elemenata (proizvodi i/ili usluge).

Operativni menadžment je usmjeren na upravljanje procesima u

organizaciji, te je njegova osnovna uloga maksimiziranje efikasnosti,

dok je strategijski menadžment usmjeren na davanje adekvatnih

Menadžment

45

odgovora na izazove i promjene koje dolaze iz okruženja, pa je njegova

osnovna uloga maksimiziranje efektivnosti.

Aktivnosti operativnog i strategijskog menadžmenta nisu strogo

podijeljene, naprotiv, one se međusobno prožimaju i nadopunjuju. Iako

i jedan i drugi menadžment imaju svoje posebnosti, oni su u isto vrijeme

integralne cjeline menadžmenta organizacije.

2.1.2. Ključne karakteristike operativnog menadžmenta

Uopšteno posmatrano, proces operativnog menadžmenta sastoji se

od sljedećih aktivnosti:

1. Utvrđivanje operativnih ciljeva, planova i strategija;

2. Stvaranje organizacionih uslova za realizaciju operativnih

ciljeva, planova i strategija;

3. Izvršavanje aktivnosti neophodnih za realizaciju operativnih

ciljeva, planova i strategija;

4. Kontrolisanje transformacionih procesa i rezultata tih

procesa.

2.1.2.1. Utvrđivanje operativnih ciljeva, planova i strategija

Da bi se strategijska opredjeljenja organizacije mogla

implementirati, potrebno ih je jasno utvrditi i definisati kroz operativne

ciljeve, planove i strategije. Operacionalizacija strategijskih ciljeva,

planova i strategija određena je samom prirodom strategijskog

menadžmenta. Strategijska opredjeljenja predstavljaju samo opšte

odrednice stanja kome organizacija teži i osnovne načine njihovog

ostvarivanja. Kako su po prirodi dugoročnog karaktera, potrebno ih je

operacionalizovati i dovesti u stanje dnevne operativnosti, jer se

strategijska opredjeljenja mogu ostvariti samo preduzimanjem

svakodnevnih različitih aktivnosti, a uslove za preduzimanje tih

aktivnosti moraju stvoriti menadžeri u organizaciji. Ovi uslovi mogu se

stvoriti jasnim, blagovremenim i pravilnim utvrđivanjem operativnih

ciljeva, planova i strategija. Ovo je ključna aktivnost menadžera, koja

se u teoriji i praksi označava kao operativno planiranje. Operativno

planiranje je materijalizacija (operacionalizacija) strategijskih

opredjeljenja organizacije. To je, u stvari, prevođenje strategijskih


46

opredjeljenja u operativne ciljeve, planove i strategije. U praksi, to se

realizuje donošenjem odgovarajućih operativnih odluka. Na osnovu

toga, možemo reći da je operatrivno planiranje proces donošenja

odluka, koje su polazište za svakodnevne aktivnosti u organizaciji kao

cjelini i svim njenim strukturnim elementima (dijelovima organizacije).

2.1.2.2. Organizacioni uslovi za realizaciju operativnih ciljeva,

planova i strategija

Nije moguće provoditi operativne odluke bez prethodno stvorenih

uslova za njihovo provođenje. Stvaranje uslova za realizaciju

operativnih ciljeva, planova i strategija, druga je važna aktivnost

operativnog menadžmenta kao procesa. Osnovni uslovi, koje je

neophodno stvoriti radi realizacije operativnih ciljeva, planova i

strategija, su sljedeći:

Obezbjeđenje ulaznih elemenata (inputa) potrebnih za

izvršenje operativnih zadataka;

Stvaranje najpodesnije organizacione strukture koja će

izvršiti proces transformacije ulaznih elemenata (inputa) u

izlazne elemente (autpute);

Obezbjeđenje pretpostavki za uspješnu prodaju proizvoda

i/ili usluga.

2.1.2.3. Aktivnosti neophodne za realizaciju operativnih ciljeva,

planova i strategija

Nakon što se stvore potrebni uslovi za realizaciju operativnih

ciljeva, planova i strategija, dolazi do angažovanja menadžera, čije

aktivnosti imaju osnovni zadatak realizovati operativne ciljeve, planove

i strategije. Ove aktivnosti se sastoje od brojnih radnji, procedura i

postupaka, koji se, jednom rječju, označavaju kao „vođenje“

organizacije. Vođenje je funkcija menadžmenta koja podrazumijeva

vršenje mnogobrojnih aktivnosti opredijeljenih i usmjerenih na

angažovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka transformacije

ulaznih u izlazne elemente u organizaciji. Sve te aktivnosti, poslovi i

zadaci mogu se svrstati u tri veoma značajna područja:

Menadžment

47

Komuniciranje,

Motivisanje,

Upravljanje grupama.

O ovim aktivnostima, poslovima i zadacima, više ćemo govoriti u

drugim dijelovima ove knjige.

2.1.2.4. Kontrolisanje transformacionih procesa

Kontrola je jedna od osnovnih funkcija menadžmenta.

Kontrolisanje tekućih procesa i rezultata tih procesa naziva se

operativna kontrola i predstavlja završnu aktivnost operativnog

menadžmenta. Ovaj oblik kontrole mora se odvijati kontinuirano. Samo

na taj način menadžeri mogu steći uvid u performanse

transformacionog toka u svim njegovim fazama. Cilj je permanentno

pratiti rezultate i, u slučaju odstupanja, na vrijeme preduzimati

korektivne akcije.

Sam proces operativne kontrole sastoji se od brojnih aktivnosti,

koje se mogu grupisati u četiri cjeline:

1. Utvrđivanje standarda,

2. Mjerenje transformacionih performansi,

3. Upoređivanje stvarnog transformacionog toka sa

planiranim,

4. Preduzimanje korektivne akcije.

Ovako grupisane aktivnosti operativne kontrole biće predmet

posebne elaboracije u dijelu o kontroli i kontrolisanju.

2.2. Strategijski menadžment

2.2.1. Pojam i definicije strategijskog menadžmenta

Strategijski menadžment javlja se 80-ih godina prošlog vijeka, kao

savremeni koncept teorijskog razmišljanja i praktičnog ponašanja.20

20 Hughes, R. L. i Beatty, K. C. (2005). Becoming a Strategic Leader, Jossey-Bass,

San Francisco, str. 10–40.


48

Pojavi strategijskog menadžmenta značajno su doprinijeli: Društvo za

strategijski menadžment, časopisi Strategic Management Journal i

Journal of Business Strategy, kao i mnogobrojni radovi brojnih autora,

među kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Ansoff, I.) i Alfred Čendler

(Chandler, A.).

Među najčešće pominjane definicije strategijskog menadžmenta

spadaju:21

Certo, S. C. i Peter, P. J. – Strategijski menadžment je

kontinuirani, iterativni proces, usmjeren na održavanje

organizacije potpuno sposobne da odgovori svojoj sredini.

Ansoff, I. – Strategijski menadžment je sistemski pristup

pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruženjem

na način koji će obezbijediti njen kontinuirani uspjeh i

eliminisanje iznenađenja.

Osnovni elementi navedenih, i brojnih drugih definicija

strategijskog menadžmenta, upućuju na izvođenje sljedećih zaključaka:

Strategijski menadžment je način razmišljanja koji integriše

strategijske, taktičke (taktičko–operativne) i operativne aspekte

postojanja i rada organizacije.22

Strategijski menadžment usmjerava potencijale organizacije

prema poslovnim područjima na kojima organizacija može

ostvariti odgovarajuću konkurentsku prednost.23

2.2.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta

Odgovori na svakodnevne uticaje i promjene iz okruženja

podrazumijevaju preduzimanje brojnih različitih aktivnosti, kojima se,

u suštini, ostvaruje strategijska promjena, te tako proces strategijskog

21 Mašić, B. (2001). Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, str.

5. 22 Ivancevic, M. J. i drugi (2000). Management – Quality and Competitiveness, Irwin

Mc Graw Hill, Boston, str. 184. 23 Milisavljević, M. (2002). Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih

nauka, Beograd, str. 27.

Menadžment

49

menadžmenta označava skup svih aktivnosti koje je neophodno

preduzeti kako bi se ostvarila strategijska promjena.

U naučnoj i stručnoj literaturi pojavljuju se različita određenja

strukture procesa strategijskog menadžmenta. Ipak, većina istraživača

menadžmenta prihvata da je model koji su konstruisali Certo i Peter

univerzalno primjenjiv. Prema ovom modelu, proces strategijskog

menadžmenta sastoji se od pet strukturnih elemenata, koji se mogu

identifikovati i označiti kao pet grupa aktivnosti:24

1. Analiza sredine;

2. Usmjeravanje organizacije;

3. Formulisanje strategije;

4. Implementacija strategije;

5. Strategijska kontrola.

2.2.2.1. Analiza sredine

Prvu grupu aktivnosti procesa strategijskog menadžmenta

predstavlja analiza sredine, koja se još naziva i strategijska analiza. Da

bismo uopšte mogli razmišljati o strategijskoj akciji, odnosno

strategijskoj promjeni, potrebno je da uočimo i analiziramo

karakteristike i mogućnosti (performanse) okruženja organizacije.

Strategijskom analizom se stiču saznanja o performansama okruženja,

a ta saznanja su preduslov za uspjeh u preduzimanju ostalih aktivnosti

procesa strategijskog menadžmenta. Ta saznanja ukuljučuju i faktore

koji opredjeljuju potrebu implementiranja strategijske promjene, među

kojima su posebno značajni: karakteristike i mogućnosti globalnog

okruženja, značaj i suština radnih procesa, nove tehnologije,

ekonomska situacija, socijalna situacija, konkurencija i svjetska

politika.25

S obzirom na značaj strategijske analize, nauka je razvila brojne

metode i tehnike analiziranja. Jedna od najznačajnijih i, praktično,

nezaobilaznih, je SWOT analiza. Ova analiza predstavlja situacionu

analizu performansi okruženja organizacije:


5 i 6. 25 Vukmirica, V. (2000). „Svetska trgovinska politika i tržišta“, Privredni pregled,

Beograd, str. 267.


50

Strenghts (snage) – identifikovanje strategijskih kompetencija

(sopstvenih snaga) organizacije, koje ona može koristiti u

realizaciji utvrđenih strategijskih ciljeva.

Weaknesses (slabosti) – cilj je realno i potpuno objektivno

sagledati sva ograničenja organizacije (slabosti, nedostaci), koje

organizacija mora imati na umu u procesu usmjeravanja svojih

aktivnosti.

Opportunities (šanse, prilike, mogućnosti) – uočavanje

mogućnosti koje pruža okruženje za uspješnije ostvarivanje

utvrđenih ciljeva.

Threats (prijetnje ili opasnosti) – ima za cilj uočavanje i

procjenjivanje mogućih negativnih uticaja, koji mogu ugroziti

poslovanje organizacije, odnosno ostvarivanje utvrđenih ciljeva

organizacije.

Mogućnosti SWOT analize ne iscrpljuju se samo u sagledavanju

snaga, slabosti, prilika i opasnosti. Ona ide i dalje i utvrđuje i analizira

njihovu međusobnu povezanost, uslovljenost i uticaj. Smisao i suština

analiziranja po SWOT metodu zahtijeva angažovanost tima eksperata

sa multidisciplinarnim znanjima, uz punu uključenost top-menadžera.

Slika 1: SWOT matrica

Izvor: Kreacija autora prema: Vasiljev, S. (2005). Marketing principi,

Prometej, Novi Sad, str. 77.

Menadžment

51

Slika 2. Proces strategijskog planiranja

Izvor: Preuzeto iz: Župljanin, S. (2010). Savremena trgovina, NUBL,

str. 262.


52

Slika 3: Međusobni odnos elemenata SWOT matrice

Izvor: Preuzeto iz: Župljanin, S. (2010). Savremena trgovina, NUBL,

str. 266.

2.2.2.2.Usmjeravanje organizacije

Usmjeravanje organizacije predstavlja drugu grupu aktivnosti

procesa strategijskog menadžmenta. Slijedi nakon izvršene strategijske

analize – analize sredine. Uspjeh ove grupe aktivnosti uslovljen je

sveobuhvatnošću i kvalitetom strategijske analize. Pogrešno izvršena

analiza sredine odvodi menadžment organizacije u potpuno pogrešnom

pravcu, sa koga se veoma teško vratiti i na kojem nije moguće

realizovati utvrđene ciljeve organizacije.

Usmjeravanje organizacije obuhvata one aktivnosti kojima je

osnovni cilj i svrha formulisanje osnovnih oblika usmjerenja:

Vizija – izražava jasan i nedvosmislen stav o željenoj

budućnosti organizacije, odnosno sliku kako organizacija treba

izgledati u budućnosti.26 Vizijom se opisuje organizacija koja je

realno moguća i kakvu želimo. Budućnost organizacije koju

26 Milisavljević, M. (2002). Savremeni strategijski menadžment, Institut

ekonomskih nauka, Beograd, str. 40.

Menadžment

53

želimo, hoćemo i kojoj težimo, sama po sebi, nije jedina svrha

vizije. Naprotiv, ona ima isto tako važnu ulogu da zainteresuje

i motiviše stejkholdere (engl. stakeholdere) da svoju energiju i,

eventualno, svoje resurse, usmjere u pravcu ostvarivanja ciljeva

organizacije u sagledivoj budućnosti. Zbog specifičnosti ove

uloge, vizija mora biti:27

- jasna – potpuno razumljiva i nedvosmislena;

- inspirativna – da podstiče i motiviše sve snage

organizacije;

- izazovna – da djeluje provokativno u pozitivnom smislu,

posebno u odnosu na stejkholdere.

Misija – označava razloge postojanja organizacije kroz dodatno

razjašnjenje vizije, tako što opisuje osnovne vrijednosti, nivoe

aspiracije, ciljeve poslovanja. Misija, u suštini, odgovara na

pitanje: Koji je razlog našeg postojanja? Definisanje misije nije

nimalo lak i jednostavan zadatak. U postupku definisanja misije

menadžeri moraju odgovoriti na nekoliko ključnih pitanja, a

odgovori na ta pitanja predstavljaju komponente misije. Prema

David, F.28, u definisanju misije menadžeri moraju jasno

utvrditi sljedeće:

- Ko su klijenti organizacije?

- Koji su glavni prizvodi i/ili usluge organizacije?

- Koja su ciljna tržišta – gdje je organizacija konkurentna

sa geografskog aspekta?

- Koje su i koliko su savremene glavne tehnologije

organizacije?

- Kakav je i koliki interes za opstanak, razvoj i

profitabilno poslovanje?

- Kakva je filozofija poslovanja – koja su osnovna

uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i etički prioriteti

organizacije?

27 Higgins, J. H. (1994). The Management and Challenge, McMillan College

Publishing Company, New York, str. 209. 28 David, F. (2001). Strategic Management, VIII izdanje, Upper Saddle River, New

York, Prentice Hall, str. 65–66.


54

- Kakav je koncept organizacije – koje su glavne

konkurentske prednosti i suštinska kompetentnost

organizacije?

- Kakav je javni imidž – kako organizacija reaguje na

društvena pitanja i probleme u okruženju?

- Kakva je briga o zaposlenima – da li se zaposleni

smatraju važnim faktorom uspješnosti organizacije?

U nastavku dajemo primjere kako su neke svjetske kompanije

definisale svoje misije.29

Kompanija AVON: „... biti kompanija koja svojim proizvodima i

uslugama na najbolji način razumije, zadovoljava i ispunjava potrebe

ženskog svijeta na globalnom nivou.“

Američki federalni biro za zatvore: „...štititi društvo zatvaranjem

prestupnika u kontrolisani prostor zatvora i u drugim zgradama u

okviru zajednice, koje su bezbjedne, humane i dobro obezbijeđene i

koje pružaju mogućnost za rad i lično usavršavanje, kako bi se

pomoglo prestupnicima da postanu ispravni građani koji poštuju

zakon.“

E-Bay: „...izgraditi jedno on-line tržište koje omogućava

praktično svakome da trguje, praktično sa bilo čim i skoro bilo gdje u

svijetu.“

Strategijski ciljevi – predstavljaju opšte izjave o rezultatima

koje organizacija planira i želi ostvariti u budućnosti i mjerljive

rezultate učinka koje zaposleni treba da ostvare. Menadžeri

moraju dobro poznavati i aktuelne ciljeve, kako bi mogli

procijeniti da li ih treba mijenjati ili ne. Za ključne oblasti

poslovanja, strategijske ciljeve utvrđuje top- menadžment

organizacije. Naročito je važno da se utvrde strategijski ciljevi

u pogledu:

- kvaliteta proizvoda i/ili usluga;

- profitabilnosti;

- efikasnosti;

- rasta i razvoja;

29 Preuzeto od : Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,

Beograd, str. 182.

Menadžment

55

- tržišnog učešća;

- inovativnosti;

- razvoja ljudskih resursa;

- finansijske stabilnosti;

- društvene odgovornosti i osjetljivosti.

Utvrđivanje i definisanje vizije, misije i ciljeva bilo koje

organizacije uvijek je izuzetno složen i značajan posao menadžmenta.

Složenost ovog posla ogleda se u činjenici da je definisanje vizije,

misije i ciljeva visoko kreativan i nimalo rutinski posao, posao najvišeg

stepena složenosti, koji zahtijeva specifična znanja i posebne vještine.

Radi se o tome da uspješan strategijski menadžment pretpostavlja

uvažavanje brojnih internih i eksternih faktora usmjerenih na dugi,

srednji i kratki rok, u cilju ostvarivanja ukupnih interesa brojnih

stejkholdera.

Značaj ovog posla proizilazi iz činjenice da se njime vrši

usmjeravanje organizacije utvrđivanjem orijentira kojima organizacija

i svi njeni akteri treba da teže u svakodnevnom funkcionisanju.

Usmjeravanjem organizacije određuje se smjer kretanja, ali i ukupna

sudbina organizacije u budućnosti. Pogrešnim izborom orijentira dolazi

do smanjenja efikasnosti organizacije i, na kraju, do potpune

ugroženosti njenog opstanka. Povećanje efikasnosti i efektivnosti, rast,

razvoj i napredovanje organizacije, uslovljeni pravilnim utvrđivanjem i

definisanjem vizije, misije i ciljeva organizacije, određuju, konačo,

stvarni značaj vizije, misije i ciljeva organizacije.

2.2.2.3. Formulisanje strategija

Formulisanjem strategija utvrđuju se osnovni pravci i načini

realizacije prethodno utvrđenih ciljeva organizacije. Svrha nastanka i

postojanja organizacije iskazuje se procesom formulisanja strategija.

Realizacija svrhe postojanja organizacije zahtijeva formulisanje

strategija za njeno ostvarenje.

Poslije završetka SWOT analiza, menadžeri pristupaju kreiranju i

ocjeni strategijskih alternativa, rukovodeći se opredjeljenjem da se

izaberu one strategije koje se oslanjaju na unutrašnje snage organizacije

i mogućnosti koje dolaze iz organizacijskog okruženja. Pri tome treba

voditi računa da se na najbolji mogući način otklone slabosti


56

organizacije i prijetnje koje dolaze iz okruženja. Dakle, formulisanje

strategija predstavlja niz mjera, radnji, postupaka i procedura kojima se

vrši pronalaženje alternativnih strategija i izbor najbolje moguće

strategije (optimalne strategije), koja bi implementacijom dovela do

ostvarenja misije, vizije i ciljeva, odnosno svrhe organizacije.

Formulisanje strategija, kao proces, odvija se u skladu sa dinamikom

brojnih relevantnih zahtjeva koji dolaze iz internog i eksternog

okruženja organizacije. To je kontinuiran proces stalnog definisanja i

redefinisanja, formulisanja i reformulisanja. Radi stalnih i intenzivnih

promjena u poslovanju, ovaj proces je, u suštini, vremenska konstanta,

i procesi formulisanja i reformulisanja strategija traju koliko živi sama

organizacija. Nije moguće jednom za sva vremena formulisati i izabrati

najbolju moguću strategiju.

Prilikom formulisanja i izbora strategija moraju se, prvenstveno,

imati u vidu potrebe, želje, zahtjevi i očekivanja potrošača. Potrošači

moraju biti u fokusu svih aktivnosti koje se preduzimaju radi

formulisanja strategija. Najbolji rezultati mogu se očekivati ako se

potrošači aktivno uključe sa organizacijom u zajedničko kreiranje

novih vrijednosti.

U procesu formulisanja strategija, mora se posvetiti puna pažnja

raspoloživim resursima organizacije sada i u budućnosti. I najbolje

izabrane strategije neće imati smisao i svrhu, ako za njihovu

implementaciju ne postoje, ili ne postoje u dovoljnoj mjeri, relevantni

resursi.

Najbolja moguća izabrana strategija (optimalna strategija),

odnosno skup strategija, treba da omogući organizaciji sticanje

odgovarajuće prednosti u odnosu na njene konkurente. Organizacija

ostvaruje održivu konkurentsku prednost kada relevantan broj kupaca

radije bira i kupuje njene proizvode i/ili usluge nego konkurentske i

kada su temelji takvog opredjeljenja trajni. Prave „majstorske“

strategije uglavnom nastaju tako da se stvari čine na drugačiji način i

različito od ključnih konkurenata, a to znači biti kreativniji, inovativniji,

maštovitiji i efikasniji – brže i lakše se prilagođavati, a ne samo slijediti

većinu! Izdvajamo četiri najčešće korišćena konkurentska pristupa za

sticanje i održavanje konkurentske prednosti :30

30 Thompson, A. A., Strickland III, A. J., Gamble, J. E. (2008). Strateški menadžment,

Mate, Zagreb, str. 7.

Menadžment

57

- Ostvarivanje konkurentske prednosti na osnovu najnižih

troškova u grani – troškovna konkurentska prednost (low-cost

konkurentska prednost)(Wal-Mart i Southwest Airlines);

- Ostvarivanje konkurentske prednosti na osnovu većeg kvaliteta,

većeg izbora proizvoda, dodatnih učinaka, bolje usluge,

atraktivnijeg izgleda, tehnološke superiornosti ili neuobičajeno

dobre protuvrijednosti za novac – strategija diferencijacije

(Johnson & Johnson, Harley–Davidson, Chanel, Rolex,

Mercedes, BMW, L.L. Bean, Amazon.com...);

- Ostvarivanje konkurentske prednosti fokusiranjem na tržišnu

nišu – osvajati konkurentsku prednost boljim usluživanjem

specijalnih potreba i želja kupaca u niši, nego što to čine

konkurenti (eBay, Jiffy Lube International, McAfee,

Starbucks, Whole Food Market, Krispy Kreme...);

- Ostvarivanje konkurentske prednosti razvijanjem stručnih

znanja i resursa koje konkurenti teško mogu imitirati ili

nadomjestiti sopstvenim sposobnostima (FedEx, Walt Disney,

IBM...).

U nastavku dajemo mogući prikaz procesa identifikovanja

strategija organizacije.


58

Slika broj 4: Proces identifikacije strategije

Izvor: Kreacija autora prema: Thompson, A. A., Strickland III, A.

J., Gamble, J. E. (2008). Strateški menadžment – u potrazi za

konkurentskom prednošću, Mate, Zagreb, str. 6.

2.2.2.4. Implementacija strategija

Nakon što menadžment formuliše određene strategije, slijedi

njihova primjena (implementacija). Implementacija strategija je proces

realizacije (primjene, ostvarenja) izabrane strategijske alternative. Bilo

koja izabrana strategija ne može dati nikakav rezultat ukoliko se ne

primjenjuje. Rezultat će, isto tako, izostati ako se strategija ne

primjenjuje na pravi način. Implementacijom izabrane strategijske

Menadžment

59

alternative ostvaruje se strategijska promjena u vidu izmijenjenih

performansi organizacije kojima ona odgovara na različita djelovanja

iz okruženja. Pružanjem blagovremenog i kvalitetnog odgovora na

uticaje iz okruženja, ostvaruju se ciljevi strategijskog menadžmenta.

Konsultantska organizacija McKinsey kreirala je tzv. Model „7 –

S“, koji pod strategijskom promjenom podrazumijeva promjenu

sljedećih promjenljivih (varijabli) organizacije:

Structure – struktura;

Strategy – strategija;

System – sistem;

Style – stil;

Staff – osoblje;

Skills – sposobnosti (vještine);

Shared Values – zajedničke vrijednosti.

Svaka strategija u fazi izrade i implementacije svojevrstan je miks:

a) proaktivnih aktivnosti menadžera usmjerenih na poboljšanje

tržišne pozicije i finansijskih pokazatelja (rezultata)

organizacije, i

b) reaktivnih aktivnosti – reakcija na stalne, nepredvidive, uticaje

sa tržišta.

Najveći dio aktuelne strategije svake organizacije sastoji se iz već

preduzetih aktivnosti koje su dale odgovarajuće rezultate, kvantitativno

i kvalitativno dovoljno podobne da generišu nove inicijative i nastojanja

da se poboljša ukupna pozicija organizacije i osnaži njena efikasnost i

efektivnost. Ovo je planirani, smisleni i proaktivni dio ukupnih

menadžerskih aktivnosti u organizaciji.

Međutim, postoje i oni strategijski elementi, aktivnosti i događaji

koji nisu rezultat osmišljenog i planiranog menadžerskog djelovanja.

Uvijek se u organizaciji događaju određene aktivnosti koje nije moguće

planirati i predvidjeti i kojima menadžeri veoma teško uspijevaju

upravljati. To su situacije kada dolazido naglih preokreta na tržištu ili

kada strategija, odnosno jedan njen dio naiđe na nesavladivu prepreku.

Tada neminovno dolazi do određene strategijske reakcije ili

prilagođavanja – dio strategije uvijek se realizuje kao racionalan i

razuman odgovor na nepredviđene i neplanirane događaje. Uspješnost


60

u ovakvim situacijama uveliko zavisi od manevarskih sposobnosti

menadžmenta za reagovanje i odgovor na nepredviđene i neplanirane

događaje.

U prikazu koji slijedi jasno se diferenciraju moguće proaktivne i

reaktivne aktivnosti implementacije aktuelnih strategija.

Slika broj 5: Proaktivna i reaktivna strategija

Izvor: Kreacija autora prema: Thompson, A. A., Strickland III, A.

J., Gamble, J. E. (2008). Strateški menadžment – u potrazi za

konkurentskom prednošću, Mate, Zagreb, str. 8.

2.2.2.5. Strategijska kontrola

Strategijska kontrola je peti strukturni element strategijskog

menadžmenta. Sve aktivnosti koje se preduzimaju u strategijskom

menadžmentu kao procesu, kao i rezultati koji proizilaze iz tih

aktivnosti, moraju biti predmet stalnog nadzora, sa osnovnim ciljem da

se ustanovi da li se realne aktivnosti i rezultati ostvaruju u skladu sa

predviđenim i planiranim aktivnostima i ciljevima.

S obzirom na značaj strategijskih ciljeva, strategijska kontrola se

mora vršiti u svim fazama procesa strategijskog menadžmenta.

Izostanak kontrolnih aktivnosti u bilo kojoj fazi procesa strategijskog

menadžmenta može dovesti do nesagledivih, štetnih posljedica po

Menadžment

61

organizaciju. Posljedice mogu biti takvog karaktera i takvih razmjera

da mogu dovesti do potpunog nestanka organizacije.

Strategijska kontrola je, po svojoj prirodi, proces koji se odvija

kontinuirano i u više faza. Ključne faze procesa strategijske kontrole su

sljedeće:

Utvrđivanje standarda – predstavlja određivanje performansi

putem tehničkih i drugih specifikacija, koje proizvodi, usluge i

procesi trebaju imati.

Mjerenje – predstavlja kvantitativno i kvalitativno utvrđivanje

veličina realnih performansi proizvoda, usluga i procesa, putem

odgovarajućih mjernih instrumenata, tehnika i metoda.

Upoređivanje – predstavlja utvrđivanje stvarnog odnosa

između standardima utvrđenih performansi i realno ostvarenih

performansi proizvoda, usluga ili procesa.

Preduzimanje korektivne akcije – podrazumijeva primjenu

određenih mjera, radnji i postupaka usmjerenih na uspostavu

realnih performansi, u skladu sa unaprijed utvrđenim i

propisanim standardima. Ukoliko realne performanse odstupaju

od predviđenih i propisanih, menadžment organizacije donosi

odluku o preduzimanju korektivne akcije, u cilju usklađivanja

realnih performansi sa propisanim standardima. Ukoliko nema

odstupanja, menadžment može odlučiti da ne preduzima

nikakvu korektivnu akciju ili da preduzme korektivnu akciju u

smislu korekcije utvrđenih standarda.

Više o ovoj temi govoriće se u posebnom poglavlju „Kontrola i

kontrolisanje“.


62

3. MENADŽMENT I VLASNIČKA STRUKTURA

ORGANIZACIJA

3.1. Odnos vlasništva nad kapitalom i menadžmenta

U ranom periodu primjene i funkcionisanja menadžmenta, pa sve

do industrijske revolucije, menadžerske poslove uglavnom su obavljali

vlasnici kapitala kojim su organizacije upravljale i raspolagale.

Menadžerski poslovi i vlasništvo nad kapitalom bili su u rukama istih

osoba. U početku se smatralo da će vlasnici kapitala najbolje odlučivati

o njegovoj upotrebi i upravljanju, i nije bilo opravdanih razloga da se

upravljanje kapitalom i drugi menadžerski poslovi povjeravaju nekim

drugim ljudima. U prilog tome je išla i činjenica da se u početku radilo

o malim poslovnim organizacijama sa relativno niskim stepenom

složenosti.

Međutim, veoma brzo se shvatilo da je proces upravljanja

organizacijama izuzetno složen i težak posao koji zahtijeva posebna

stručna znanja i specifične vještine, a koje, veoma često, nisu

posjedovali vlasnici kapitala. Vlasništvo nad kapitalom nije bila

dovoljna garancija da će se poslovi u organizaciji obavljati na najbolji

mogući način, čak i kada sve menadžerske poslove ili dio njih obavljaju

sami vlasnici kapitala.

Kao što je i ranije navedeno, menadžment je potreban svim

organizacijama. I sami vlasnici kapitala veoma brzo postali su svjesni

te činjenice, jer su shvatili da samo stručan i sposoban menadžment,

koji po svojim performansama odgovara potrebama organizacije i koji

efikasno djeluje u postupku ostvarivanja ciljeva organizacije, može

realizovati ciljeve i svrhu organizacije, a time i ciljeve vlasnika kapitala.

Menadžment

63

Vlasnici kapitala mogu organizovati menadžment na različite

načine:

Sve menadžerske poslove (funkcije) mogu obavljati sami –

preovlađujući način sve do industrijske revolucije (vlasnici su

vršili i ulogu glavnog menadžera).

Mogu angažovati profesionalne menadžere za obavljanje

menadžerskih poslova (funkcija), a istovremeno i sami

obavljati neke od njih – preovlađujući način u vrijeme

značajnijeg porasta veličine i kompleksnosti organizacija, te sve

izraženijih zahtjeva za povećanjem efektivnosti i efikasnosti

poslovanja organizacija, posebno srednjih i velikih organizacija

(vlasnici su dio menadžerskih poslova i funkcija prenosili na

profesionalne menadžere).

Sve menadžerske poslove (funkcije) mogu u cijelosti

povjeriti profesionalnim menadžerima – preovlađujući način

koji počinje u XX i traje i u XXI vijeku. Najveći dio, odnosno

sve menadžerske poslove i funkcije, vlasnici prenose na

profesionalne menadžere. Ovoj činjenici posebno su doprinijele

promjene u vlasničkoj strukturi organizacija koje nastaju

formiranjem akcionarskih društava, čiji su vlasnici veći broj

pravnih i/ili fizičkih lica.

Teorija i praksa menadžmenta pokazuju da vlasnici ne moraju biti

istovremeno i menadžeri da bi efikasno upravljali svojim kapitalom i

ostvarili očekujući prinos na uloženi kapital, kao konačni cilj svakog

angažovanja kapitala. Naprotiv, brojni slučajevi iz prakse upućuju na

činjenice da sposoban i stručan menadžment bolje i efikasnije ostvaruje

taj cilj. Iz navedenog nedvosmisleno slijedi zaključak da je

menadžment u osnovi nezavisan od vlasništva i vlasničke strukture, s

obzirom na to da predstavlja cjelovit sistem funkcija i poslova koji se

moraju obavljati na stručan i profesionalan način, bez obzira o kojoj i

kakvoj vlasničkoj strukturi se radi. Zahtjevi vlasnika kapitala, ali i svih

drugih zainteresovanih za uspjeh i poslovanje organizacije

(stejkholderi), idu u pravcu stalnog i kontinuiranog poboljšanja

efektivnosti (raditi prave stvari) i efikasnosti (raditi stvari na pravi

način). U situaciji kada vlasnici kapitala obavljaju određene

menadžerske poslove i funkcije, činjenica da su vlasnici kapitala ili


64

dijela kapitala, nema nikakav poseban uticaj na njihovo mjesto i ulogu

kao nosioca određenih menadžerskih poslova i funkcija.

U vršenju menadžerskih poslova i funkcija menadžeri

formalnopravno i stvarno imaju i koriste određenu moć. U uslovima

savremenog upravljanja, moć menadžera je značajna, odnosno dosta

velika, sa stalnom tendencijom rasta, posebno u uslovima opšte

globalizacije i internacionalizacije poslovanja brojnih kompanija. Ova

moć svakako je srazmjerna i stepenu odgovornosti koji menadžeri

imaju u procesu upravljanja organizacijama.

Svako korišćenje moći može dovesti i do njene zloupotrebe. Ta

činjenica je generisala potrebu uspostave odgovarajuće kontrole rada i

ponašanja menadžera u cilju zaštite vlasnika kapitala i ostalih

zainteresovanih internih i eksternih subjekata (stejkholdera). U teoriji i

praksi upravljanja razvijeni su različiti oblici i načini kontrole

menadžera. Svaka kompanija svojim opštim i pojedinačnim pravnim

aktima, u skladu sa nacionalnom i međunarodnom regulativom i

standardima, propisuje oblike, načine, procedure i dinamiku kontrole

rada i ponašanja menadžera, odnosno rezultata koje ostvaruju. Osnovni

oblici kontrole su:

Neposredna kontrola – realizuju je direktno vlasnici kapitala

putem izabranih i/ili imenovanih organa organizacije, kao što

su: skupština akcionara, upravni odbor, nadzorni odbor,

nezavisni i ovlašćeni revizori, javni revizori.

Posredna kontrola – realizuju je vlasnici kapitala i drugi

zainteresovani subjekti na posredan način, prikupljanjem i

obradom određenih podataka i informacija, naročito: o

efektivnosti i efikasnosti organizacije, o odnosu planiranih i

realno ostvarenih kvantitativnih i kvalitativnih rezultata

poslovanja, o kretanju i dostignutom nivou rasta i razvoja, o

imovini i drugim vidovima kapitala, o ključnim resursima

organizacije, o cijenama proizvoda i/ili usluga, o cijenama

akcija na tržištu, o tržišnoj pozicioniranosti organizacije, o

ključnim klijentima i o konkurenciji.

Organizacije moraju voditi računa da kontrola bude kontinuirana,

sveobuhvatna i djelotvorna, kako bi se na najbolji mogući način zaštitio

vlasnički kapital od mogućih zloupotreba. Zato moraju stalno raditi na

razvijanju što efikasnijih sistema kontrole rada i ponašanja menadžera.

Menadžment

65

3.2. OECD principi korporativnog upravljanja

Poslovanje sve većeg broja kompanija na globalnom tržištu i sve

prisutnija pojava različitih oblika zloupotreba u raspolaganju i

evidentiranju resursa organizacija, odnosno rezultata poslovanja

organizacija, dovelo je do stvaranja nepovjerenja među kompanijama,

a što se značajno odrazilo na ukupnu investicionu aktivnost globalnih

kompanija i stabilnost osnova tržišnog poslovanja prema međunarodno

usvojenim standardima. Ovakva situacija uslovila je potrebu donošenja

strožih zakona u oblasti međunarodnog poslovanja, korporativnog

upravljanja i odgovornosti menadžera za rad i poslovanje organizacija.

U ovom smislu, prvo su reagovale visokorazvijene zemlje putem

različitih organizacija i asocijacija. Njihov primjer su kasnije slijedile i

gotovo sve zemlje koje posluju na globalnom tržištu.

OECD je 1999. godine utvrdio i donio Principe korporativnog

upravljanja – OECD Principles of Corporate Governance.31 Ovi

principi posebno i detaljno utvrđuju:

prava akcionara u akcionarskim društvima – polazi se od

pretpostavke da korporativni sistem upravljanja treba kreirati

tako da neizostavno štiti prava akcionara. Privredna

zakonodavstva mnogih zemalja svijeta danas integralno

propisuju i primjenjuju OECD principe korporativnog

upravljanja. U Republici Srpskoj je ovo pitanje regulisano

Zakonom o privrednim društvima.32 Ovim zakonom su,

formalnopravno, prava akcionara u akcionarskim društvima u

Republici Srpskoj u cijelosti usklađena sa navedenim

principima.

ravnopravno tretiranje akcionara – sistem korporativnog

upravljanja treba da obezbijedi ravnopravno tretiranje svih

akcionara, uključujući inostrane i manjinske akcionare, što

podrazumijeva i pravo na pravičnu naknadu u slučaju kršenja

njihovih prava.

31 OECD Principles of Corporate Governance, 1999. 32 Zakon o privrednim društvima, „Službeni glasnik Republike Srpske“, broj 127/08.


66

ulogu zainteresovanih strana u upravljanju korporacijama

– sistem korporativnog upravljanja treba da prizna vlasnicima

udjela prava koja su propisana zakonom i da podstiče njihovu

aktivnu saradnju sa korporacijom, u cilju stvaranja blagostanja,

radnih mjesta i održavanja finansijski zdrave korporacije.

Objavljivanje informacija i transparentnost rada i

poslovanja – sistem korporativnog upravljanja treba da

omogući tačno i pravovremeno objavljivanje informacija o svim

materijalnim pitanjima korporacije (vlasništvo, poslovanje,

upravljanje, finansijsko stanje...).

Odgovornost odbora – sistem korporativnog upravljanja treba

da omogući i obezbijedi strategijsko upravljanje kompanijom,

efektivan i efikasan monitoring nad menadžmentom, od strane

odbora, i odgovornost odbora prema korporaciji i akcionarima.

Menadžment

67

4. POJAM MENADŽERA I POSLOVI

MENADŽERA

U prošlosti nije bilo teško definisati i odrediti ko su to menadžeri i

koje poslove obavljaju. Smatralo se da su menadžeri oni članovi

organizacija koji su drugima govorili šta da rade i kako da rade.33 Nije

bilo teško razlikovati menadžere od onih koji nisu bili menadžeri (koji

su radili konkretne poslove i zadatke i nisu imali svojih podređenih, već

samo nadređene).

Rastom i razvojem organizacija i sistema upravljanja

organizacijama, situacija se značajno promijenila. Stalne i brojne

promjene u organizacijama i poslovima koje obavljaju, učinila je

nevidljivom (ili bar nedovoljno jasno vidljivom) granicu između

menadžera i nemenadžera. Čak i mnogi tradicionalni poslovi koji se

nikada nisu smatrali menadžerskim, danas se svrstavaju u poslove i

zadatke menadžera34 (izvršavanje određenih poslova na proizvodnoj

liniji, koji su po prirodi nemenadžerski, odnosno, potpuno jasno su

odvojeni menadžerski i nemenadžerski poslovi, ili poslovi u okviru

marketing jedinice – tima, gdje članovi tima obavljaju određene

menadžerske poslove, a menadžeri obavljaju neke poslove članova

tima).35

Sama riječ menadžer (engl. manager), izraz je koji se upotrebljava

za nosioce funkcija i poslova menadžmenta u nekoj organizaciji i u

našem jeziku se prevodi kao upravljač i/ili rukovodilac. S obzirom na

33 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 4. 34 Campbell, D. J. (2000). The Proactive Employee: Managing Workplace Initiative,

Academy of Management Executive, New York, str. 52–66. 35 www.medtronic.com i www.hoovers.com


68

to da se radi o specifičnom izrazu američkog govornog područja

engleskog jezika, koji nema odgovarajući sinonim, ovaj izraz najčešće

se i koristi u izvornom obliku, što je i prihvatila teorija i poslovna praksa

menadžmenta.

Menadžeri su ljudi koji rade s ljudima i uz pomoć drugih ljudi,

koordiniraju njihov rad, kako bi ostvarili ciljeve organizacije. To su

ljudi koji vrše menadžerske funkcije u nekoj organizaciji, nezavisno od

toga da li se radi o posebnim stručnjacima profesionalcima, koje

angažuju kompanije radi obavljanja menadžerskih poslova, ili o

vlasnicima kapitala, kada oni kao pojedinci ili članovi menadžerskog

tima obavljaju određene menadžerske poslove i zadatke, odnosno

funkcije, za čije obavljanje ostvaruju i određenu materijalnu naknadu.

Menadžeri su osobe koje ne vode računa samo o ličnim

postignućima, već pomažu drugima kako bi uradili što bolje i što više u

odnosu na njihove planirane poslove i zadatke.

Većina teoretičara savremenog menadžmenta slaže se da su

menadžeri osobe koje:36

posjeduju menadžerska znanja i vještine neophodne za

obavljanje menadžerskih poslova,

su ovlašćene i zadužene za obavljanje menadžerskih poslova,

su odgovorne za rad i ostvarivanje ciljeva organizacije.

Svi savremeni teoretičari menadžmenta posebno naglašavaju

odgovornost kao ključno obilježje savremenog menadžera.

Odgovornost je važan kriterij razlikovanja menadžera u odnosu na

ostale stejkholdere organizacije (interne ili eksterne). Menadžeri su

odgovorni za poslove koje samostalno obavljaju, ali isto tako i za

ukupan rad i rezultate organizacije ili dijela organizacije kojim

upravljaju. Dakle, radi se o ličnoj odgovornosti za poslove koje sami

obavljaju, ali i o odgovornosti za poslove koje obavljaju drugi

zaposleni, a kojima upravljaju menadžeri. Ukupna odgovornost

menadžera usko je povezana sa ukupnom odgovornošću koju

organizacija ima prema društvenoj zajednici u kojoj djeluje. Briga o

društvenoj odgovornosti organizacije dio je svakodnevnih poslova i

obaveza menadžera. Savremeni menadžeri su oni menadžeri koji

36 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 50.

Menadžment

69

iskazuju visok nivo zainteresovanosti za odgovornost organizacije

prema društvenoj zajednici.

Vršeći svoje funkcije i uloge, menadžeri obavljaju brojne i različite

poslove u organizacijama. Ti poslovi pretpostavljaju različite aktivnosti

koje menadžeri preduzimaju sa ciljem efikasnog i efektivnog

upravljanja organizacijom, što doprinosi ostvarivanju ciljeva

organizacije, kao osnovnoj svrsi postojanja svake organizacije. Svi

poslovi koje menadžeri obavljaju u organizacijama mogu se posmatrati

i proučavati sa dva osnovna aspekta:

Posmatranje i proučavanje poslova menadžera u odnosu na

funkcije koje menadžeri obavljaju,

Posmatranje i proučavanje poslova menadžera u odnosu na

uloge koje menadžeri imaju.

4.1. Funkcije menadžmenta/menadžera

Početkom XX vijeka, francuski industrijalac Henri Fayol prvi je

ustanovio i predložio da svi menadžeri, u vršenju svojih poslova,

obavljaju pet funkcija: planiranje, organizovanje, komandovanje,

koordinaciju i kontrolu.37 Sredinom 50-ih godina XX vijeka, u knjizi o

menadžmentu, okvirno su prvi put korišćene funkcije: planiranje,

organizovanje, vođenje kadrovske politike, usmjeravanje i kontrola.

Danas većina teoretičara menadžmenta u knjigama o menadžmentu

govori o funkcijama menadžmenta koje su označene kao četiri osnovne

i veoma važne funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje,

vođenje i kontrola.

37 Fayol, H. (1916). Industrial and General Administration, Dunod, Paris.


70

Tabela 1: Funkcije menadžmenta

Planiranje Organizovanje Vođenje Kontrola VODE

PREMA:

Ostvarivanju

utvrđenih

ciljeva

organizacije

Definisanje

strategije

radi

postizanja

ciljeva i

razvoj

subplanova

kako bi se

koordinisal

e aktivnosti

Utvrđivanje

šta je potrebno

uraditi, kako to

uraditi i ko će

to uraditi

Usmjeravan

je i

motivisanje

uključenih

strana i

rješavanje

nastalih

konflikata

Nadziranje

svih

aktivnosti

kako bi se

obezbijedil

o njihovo

izvršenje

prema

utvrđenom

planu

Planiranje je funkcija menadžmenta kojom menadžeri definišu i

utvrđuju ciljeve, određuju strategije za realizaciju tih ciljeva i razvijaju

planove za integraciju i koordinaciju aktivnosti. Organizacije koje

nemaju utvrđene ciljeve mogu krenuti u bilo kom pravcu. Organizacije

koje utvrde određene ciljeve moraju pronaći i isplanirati najbolji način

kako stići do tih ciljeva. Menadžeri su osobe koje moraju jasno

definisati ciljeve i načine kako da se ti ciljevi ostvare. U tom procesu

oni donose mnogobrojne odluke, pomoću kojih usmjeravaju kretanje

organizacije u budućnosti.

Organizovanje je menadžerska funkcija koja slijedi nakon

planiranja, a u suštini znači organizovanje poslova na način koji

obezbjeđuje postizanje cilja organizacije. U vršenju funkcije

organizovanja menadžeri utvrđuju koje poslove treba uraditi, ko treba

da ih uradi, kako pojedini zadaci treba da se grupišu, ko koga

izvještava, ko koga obavještava i gdje se donose odluke. Svrha

organizovanja je uspostavljanje organizacionih pretpostavki za

uspješno funkcionisanje organizacije. Organizovanje se sastoji od dvije

grupe aktivnosti:

Dizajniranje organizacione strukture,

Upravljanje ljudskim resursima.

Vođenje je menadžerska funkcija kojom menadžeri, radeći sa

ljudima i uz pomoć ljudi, ostvaruju ciljeve organizacije. To postižu

motivišući podređene, rješavanjem njihovih ponašanja i podsticanjem

pojedinaca i grupa kroz najefikasniji sistem komunikacija. Vođenje,

Menadžment

71

kao funkcija menadžmenta i menadžera, slijedi nakon planiranja i

organizovanja i usmjerena je na angažovanje zaposlenih na način kako

bi se najefikasnije ostvarili ciljeve organizacije, i to pojedinačni, grupni

i ciljevi organizacije. U osnovi podrazumijeva: komuniciranje,

motivisanje i upravljanje grupama. Vođenjem se integrišu napori svih

internih stejkholdera radi ostvarivanja ciljeva organizacije.

Kontrola je funkcija menadžmenta (menadžera) koja dolazi nakon

što su utvrđeni ciljevi, definisani planovi, utvrđena struktura

organizacije, ljudi angažovani na izvršavanju poslova i radnih zadataka

(prethodno obučeni i motivisani), kojom se procjenjuje da li se

aktivnosti u organizaciji odvijaju prema utvrđenom planu. Realni

učinak poredi se sa planiranim i prethodno utvrđenim ciljevima

organizacije. Ukoliko postoje određena odstupanja, funkcija kontrole

usmjerava se na poređenja i prilagođavanja planiranih i realnih

aktivnosti. Kontrolom se organizacija održava na putu ostvarivanja

njenih ciljeva.38 Kontrola se realizuje provođenjem sljedećih aktivnosti:

Utvrđivanje standarda;

Mjerenje;

Poređenje;

Preduzimanje korektivne akcije.

Pitanje je u kojoj mjeri koncept funkcija menadžmenta

(menadžera) može da opiše šta menadžeri stvarno rade u

organizacijama. Da li menadžeri u stvarnosti uvijek planiraju,

organizuju, vode i kontrolišu? Da li se ove aktivnosti odvijaju ovim

slijedom? Ono što menadžeri rade, u osnovi, tiče se neke od navedenih

funkcija, ali se te aktivnosti, u stvarnosti, ne odvijaju uvijek ovim

navedenim slijedom. Čak i kada se poslovi ne obavljaju ovim slijedom,

u procesu upravljanja, menadžeri istovremeno planiraju, organizuju,

vode i kontrolišu. Značaj funkcija ne ogleda se u njihovom redoslijedu,

već u njihovoj snažnoj povezanosti i interakciji. Utvrđivanjem cilja da

se u narednih pet godina poslovanje kompanije udvostruči, menadžeri

u stvari vrše planiranje. Istovremeno, vrše se određene promjene

organizacione strukture kako bi se ti ciljevi brže i lakše ostvarili, i tada

menadžeri vrše funkciju organizovanja. Stvaranjem uslova da zaposleni

38 Stoner, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. (1997). Menadžment, Želind, Beograd,

str. 10.


72

u organizaciji ostvaruju i svoje privatne ciljeve i ciljeve organizacije,

da usklađuju svoj privatni život sa poslom i obrnuto, vrši se funkcija

vođenja. Stalnim traganjem za najboljim načinom pružanja usluga

klijentu, kroz mjerenja i poređenja realnih i planiranih rezultata

kompanije, menadžeri realizuju kontrolnu funkciju. Koncept funkcija

menadžmenta kojim se definišu poslovi menadžera doprinosi jasnoći i

jednostavnosti utvrđivanja poslova i u stalnom je porastu popularnosti.

Naravno, postoje i drugačija mišljenja, o kojima ćemo govoriti u

narednom dijelu.

4.2. Uloge u menadžmentu – uloge menadžera

Posmatranje i proučavanje poslova menadžera putem uloga koje

oni imaju u organizacijama jedan je od načina utvrđivanja poslova koje

rade menadžeri. Ovaj način je manje u primjeni u odnosu na prethodno

objašnjeni način koji se odnosi na funkcije menadžmenta (menadžera).

Prije nego što objasnimo najpoznatije modele definisanja i utvrđivanja

uloga menadžera u organizacijama, potrebno je jasno odrediti šta su to

uloge menadžera.

Većina teoretičara menadžmenta saglasna je da uloge predstavljaju

skup ponašanja koji je svojstven menadžerima na određenom položaju.

Svi menadžeri u organizaciji, od najnižeg operativno-izvršnog nivoa do

top-menadžmenta, realizujući određene uloge kao skup ponašanja koji

je za njih karakterističan, izvršavaju i obavljaju određene menadžerske

poslove.

U teoriji menadžmenta ističu se dva najpoznatija modela uloga

menadžera :

Mincbergov model uloga menadžera;

Adižesov model uloga menadžera.

Menadžment

73

4.2.1. Mincbergov model uloga menadžera

Poznati američki istraživač menadžmenta Henry Mintzberg39 bavio

se istraživanjima strukture organizacija i faktorima koji opredjeljujuće

utiču na izbor najpodesnije strukture organizacije. Takođe, bavio se i

proučavanjem poslova i zadataka koje menadžeri obavljaju u

organizacijama, sa posebnim akcentom na poslove koje obavljaju

glavni menadžeri. Proučavajući poslove koje menadžeri rade, ustanovio

je da se ti poslovi mogu najbolje odrediti sagledavanjem uloga koje

menadžeri imaju u organizaciji. Studije koje je proveo dovele su ga do

zaključka da menadžeri u organizacijama izvršavaju deset različitih,

međusobno veoma povezanih i uslovljenih uloga. Pod ulogom

menadžera Mincberg podrazumijeva posebne, specifične kategorije

menadžerskog ponašanja, odnosno poslove koje menadžeri obavljaju u

organizaciji, uključujući i neke njihove ceremonijalne i simboličke

aktivnosti.

Osnovnih deset uloga, koje menadžeri obavljaju u organizaciji,

odnosno deset osnovnih oblika eksponiranja menadžera u obavljanju

svojih poslova i zadataka, su:

1. Figura, reprezent ili simbolična glava kuće – obavlja

određeni broj rutinskih poslova (obaveza) pravne ili društvene

prirode, kao što su protokolarne pozdravne aktivnosti,

aktivnosti protokolarnih prijema, proglašavanje i potpisivanje

određenih pravnih dokumenata.

2. Vođa ili lider – menadžer koji je odgovoran za podsticanje i

motivaciju drugih zaposlenih (menadžera i nemenadžera), za

vođenje kadrovske politike i politike upravljanja ljudskim

resursima, naročito izbor i selekciju kadrova, te njihovu obuku

za kvalitetniji rad i napredovanje. U suštini, izvršava sve

poslove i aktivnosti u koje su uključeni svi potčinjeni izvršioci,

odnosno zaposleni za čiji rad planira, organizuje, vodi i

kontroliše.

3. Osoba za vezu ili veza – menadžer koji uspostavlja i održava

mrežu samostalno razvijenih eksternih kontakata i dostavljača

informacija koji pružaju usluge i informacije. U suštini obavlja

39 Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New

York, str. 93–94.


74

sljedeće poslove i zadatke: potvrđuje prijem pošte, izvršava

eksterne upravljačke poslove, izvršava i sve druge neophodne

aktivnosti koje se tiču lica izvan organizacije.

4. Redar ili kontrolor – preduzima neophodne radnje i postupke

koji su usmjereni na traženje i prijem različitih vrsta internih i

eksternih informacija koje mogu doprinijeti stvaranju potpunije

i kompletnije slike o organizaciji i okruženju u kome

organizacija posluje. Održava neophodne lične kontakte i

upoznaje se sa periodičnim izvještajima o radu i poslovanju

organizacije, te prikuplja i analizira podatke i činjenice koji

upućuju na identifikaciju stanja u okruženju.

5. Sijač ili propagator – zadužen je za pronošenje (širenje)

informacija. Članove organizacije upoznaje sa informacijama

koje dobija obavljajući kontakte sa osobama izvan organizacije,

kao i sa onima koje dobija od podređenih, a koje nisu dostupne

zaposlenima. Povremeno održava informativne sastanke, a

informacije može prenositi i putem telefona ili drugim

sredstvima ličnog komuniciranja.

6. Predstavnik ili portparol – organizacionom okruženju i

spoljnom svijetu uopšte prenosi i saopštava informacije o

organizaciji i njenim planovima, politikama, aktivnostima i

rezultatima poslovanja. Prisustvuje sastancima uprave i izdaje

saopštenja za javnost putem različitih medija i komunikacionih

kanala.

7. Preduzetnik – kontinuirano istražuje organizaciju i njeno

okruženje u cilju pronalaženja novih mogućnosti za

unapređenje rada i poslovanja, generiše i kreira nove inovativne

ideje, radi uvođenja promjena u poslovanje i adekvatnog

odgovora na promjene koje dolaze iz okruženja. Izrađuje

strategije, inicira organizovanje i organizuje sastanke u cilju

planiranja i razvoja novih poslovnih programa.

8. Pomiritelj ili osoba za rješavanje problema – planira,

osmišljava i preduzima korektivne akcije kada se poslovi i

procesi u organizaciji ne odvijaju na planirani način (kada se

organizacija suočava sa nenadanim problemima). Izrađuje

strategije, inicira i organizuje sastanke radi rješavanja kriznih

situacija.

Menadžment

75

9. Alokator resursa – odgovoran je za raspodjelu svih resursa u

organizaciji i za donošenje i odobravanje svih značajnijih

odluka u organizaciji. Pravi rasporede, potražuje ovlašćenja,

stara se o izvršavanju budžeta organizacije, planira i organizuje

rad svih potčinjenih.

10. Pregovarač – zadužen je da predstavlja organizaciju u svim

važnijim pregovorima. Učestvuje u redovnim pregovorima za

sklapanje ugovora sa poslovnim partnerima, sindikatom i

drugim organima i organizacijama.

Navedenih deset uloga, Mincberg je razvrstao u tri grupe:

I. Interpersonalne ili međuljudske uloge.

Tu je svrstao prve tri uloge: figura, vođa i veza. To su poslovi

(uloge) koji proističu iz autoriteta zasnovanog na zvaničnom

položaju menadžera. Menadžeri ih vrše kada obavljaju poslove:

zvaničnog predstavljanja organizacije subjektima iz okruženja

(reprezentovanje – figura);

motivisanja, definisanja kadrovske politike, obučavanja i

vođenja (vođenje – vođa);

uspostavljanja, razvoja, unapređenja i održavanja veza i odnosa

sa subjektima izvan organizacije (veza).

II. Informacione uloge.

Podrazumijevaju prikupljanje, selekciju, skladištenje i širenje,

odnosno distribuciju informacija. Prikupljanje, skladištenje i

distribucija informacija vrše se neposredno ili posredno putem

informacionog sistema organizacije. Menadžeri ih vrše kada

obavljaju poslove:

prikupljanja i skladištenja informacija iz internih i eksternih

izvora (redar).

usmjeravanja i distribucije informacija članovima organizacije

selektivnim pristupom (sijač).

distribucije informacija drugim zainteresovanim subjektima –

stejkholderima (pojedinci, grupe ili organizacije), koji čine

organizaciono okruženje (dioničari, poslovni partneri, upravni i

nadzorni odbor, skupština dioničara, različita udruženja, država

i državni organi, mediji...) (predstavnik).


76

III. Uloge odlučivanja

U ovu grupu spadaju četiri posljednje uloge od deset pobrojanih.

Putem ovih uloga, menadžeri obavljaju kreativne poslove i

Mincberg im daje centralno mjesto i glavni značaj u odnosu na sve

ostale pobrojane uloge. Odnose se na donošenje odluka o

pravilnom izboru između mogućih alternativnih rješenja.

Menadžeri ih vrše kada obavljaju poslove:

donošenja odluka i preduzimanja akcija kojima menadžeri

samostalno mijenjaju prvobitno utvrđene ciljeve organizacije i

podešavaju strukturu organizacije potrebama ostvarivanja

efektivnosti i efikasnosti na dugi rok (preduzetnik).

rješavanja problema koji nisu svakodnevni i rutinskog

karaktera, koji predstavljaju kriznu situaciju za organizaciju,

kada menadžeri pronalaze najbolji mogući način za

prevazilaženje konflikta i sprečavanje nastanka negativnih

posljedica konflikta (pomiritelj).

angažovanja, skladištenja, raspodjele, korišćenja i obnavljanja

svih resursa potrebnih za funkcionisanje organizacije i

ostvarivanje organizacionih ciljeva (alokator resursa).

pregovaranja, zaključivanja i realizacije ugovora i poslova sa

poslovnim partnerima, sindikatom i drugim organima i

organizacijama (pregovarač).

Vršeći različite uloge, menadžeri kreiraju svojevrsnu igru, pri čemu

se njihovi poslovi i aktivnosti odvijaju u stalnoj interakciji sa drugim

ljudima, sa samom organizacijom i sa njenim okruženjem i

pozicioniraju između refleksije (sadržajnog razmišljanja) i akcije

(praktičnog djelovanja).40

Kasnija istraživanja, uglavnom, potvrđuju Mincbergovu teoriju

podjele uloga menadžera, prema kojoj menadžeri obavljaju slične

uloge, bez obzira o kojoj se organizaciji i kojem organizacionom nivou

radi. Međutim, značaj koji menadžeri daju različitim ulogama mijenja

se u zavisnosti od nivoa organizacije. Tako npr., uloge menadžera za

prenošenje informacija, počasnog predsjednika, pregovarača, veze i

40 Mintzberg, H. i Gosling, J. (2002). Educating Managers Beyond Borders, Academy

of Management Learning and Education, New York, str. 64–76.

Menadžment

77

portparola, mnogo su značajnije ako se radi o najvišim i visokim

nivoima organizacije, dok je npr., uloga lidera značajnija za menadžere

nižeg nivoa.

4.2.2. Adižesov model uloga menadžera

Isak Adižes je poznati teoretičar menadžmenta, koji je

svojevremeno ustanovio teoriju životnog ciklusa organizacije, po kojoj

je postao veoma poznat. Takođe, veoma je poznat i po realizaciji

programa edukacije i pružanja konsultantskih usluga brojnim

menadžerima širom svijeta. Vlasnik je i osnivač poznatog Adizes

Instituta u Santa Moniki. Tvorac je brojnih radova o menadžmentu i

proučavao je ponašanja menadžera u organizacijama. Sve poslove i

aktivnosti koje menadžeri obavljaju u organizacijama, Adižes41 je

svrstao u četiri uloge:

1. Proizvođač – osnovna briga menadžera je da ostvari što bolje

rezultate u organizaciji (da proizvede što bolje proizvode i/ili

usluge). Cilj je biti bolji od konkurencije. Uloga proizvođača

zahtijeva od svakog menadžera posebna znanja potrebna za

njeno uspješno izvršavanje, koja se razlikuju po tome u kome je

području menadžer neposredno angažovan (proizvodnja,

marketing, inženjering, istraživanje i razvoj, računovodstvo,

finansije, pravo...). Ta posebna znanja omogućavaju menadžeru

da uoči kada su ostvareni ciljevi organizacije u cjelini.

2. Administrator – sprovođenje planskih odluka kojima se utiče

na to da se realni procesi u organizaciji ostvaruju u skladu sa

željenim (ranije planiranim) ciljevima, strategijama, politikama,

planovima, programima i procedurama organizacije. Ulogu

administratora menadžeri ostvaruju planiranjem, koordinacijom

i kontrolom.

3. Preduzetnik – u osnovi ove uloge je diskreciono pravo

menadžera na veću slobodu u kreativnom i inovativnom

odlučivanju o ciljevima, strategijama i planovima za upravljanje

poslovanjem organizacije. Karakteristika preduzetničke uloge

41Adizes, I., How to Solve the Mismanagement Crisis, Adizes institute, Santa Monica,

1980.


78

je i određeni stepen sklonosti ka djelovanju u uslovima određene

neizvjesnosti (rizika). Savremene organizacije posluju u

uslovima brojnih i raznovrsnih promjena, koje od organizacija

traže odgovarajuću pravovremenu akciju, kako bi mogle

efektivno i efikasno funkcionisati na duži rok. Radi toga je

važna preduzetnička uloga, prema kojoj menadžeri moraju biti

sposobni brzo reagovati na promjene iz okruženja, kreiranjem

vlastitog plana aktivnosti koji će dovesti do uspješnog

korišćenja prilika koje dolaze iz okruženja.

4. Integrator – ima obavezu i zadatak da na efikasan način

integriše, odnosno usklađuje ciljeve pojedinaca sa ciljevima

grupe i ciljeve grupa sa ciljevima organizacije. U procesu

integrisanja pojedinačnih i grupnih ciljeva, rizici pojedinca

postaju grupni rizici, a pojedinačno preduzetništvo prerasta u

grupno preduzetništvo, tako da danas možemo govoriti o

velikim preduzetničkim organizacijama koje svoje poslovanje

realizuju na globalnom tržištu. Kroz proces integrisanja grupe

postaju mnogo snažnije i otporne su na djelovanje bilo kog

pojedinca, čak i samog integratora.

Prema Adižesu, nijedan menadžer ne može imati sva potrebna

znanja i sposobnosti da bi mogao kvalitetno obavljati sve pomenute

uloge. Za uspješno vršenje svih ovih uloga potrebno je razviti i stvoriti

odgovarajući menadžerski tim.

4.3. Vještine i karakteristike menadžera

Da bi na zadovoljavajući način (najbolji mogući način) obavljali

menadžerske poslove, menadžeri moraju posjedovati odgovarajuće

vještine i karakteristike. Te vještine su im potrebne da bi mogli

izvršavati aktivnosti, poslove i zadatke koji su povezani sa vršenjem

funkcija menadžera. Dakle, neophodno je da menadžeri:

posjeduju odgovarajuća znanja, sposobnosti i vještine.

efikasno primjenjuju i koriste ta znanja, sposobnosti i vještine u

svim aktivnostima koje preduzimaju.

Menadžment

79

Izučavanjem vještina i karakteristika koje trebaju imati menadžeri,

da bi mogli uspješno obavljati poslove menadžera, dugi niz godina

bave se brojni istraživači menadžmenta, na osnovu čega su razvijeni

brojni stavovi i teorije. Radi realnih mogućnosti praktične primjene,

ukazaćemo na sadržaj i važnost nekih, po nama, najznačajnijih.

Tejlor (Frederick W. Taylor) smatrao je da svaki poslovođa u

proizvodnji ima devet dužnosti koje treba obavljati, pa, sljedstveno

tome, treba posjedovati isto toliko osobina:42

Inteligencija;

Obrazovanost;

Tehničko znanje;

Fizička sposobnost (snaga);

Taktičnost;

Energija;

Čvrstina;

Sposobnost za ocjenjivanje;

Zdrav razum i dobro zdravlje.

Ipak, smatrao je da većina poslovođa stvarno posjeduje svega četiri

do pet navedenih osobina. Ova činjenica doprinijela je zagovaranju

potrebe stvaranja i uvođenja funkcionalnog sistema upravljanja, u čijoj

osnovi je podjela zadataka i specijalizacija u rukovođenju.

Fajol (Anry Fayol) smatrao je da svi rukovodioci trebaju

posjedovati sljedeća znanja:43

Administrativna;

Komercijalna;

Finansijska;

Računovodstvena;

Tehnička;

Bezbjednosna.

Takođe je smatrao da:

različiti nivoi upravljanja – različiti nosioci rukovođenja (top-

menadžer, menadžer proizvodnje, menadžer odjeljenja,

42 Taylor, F. W. (1967). Naučno upravljanje, Rad, Beograd, str. 83–84. 43 Bulat, V. (1977). Teorija organizacije, Informator, Zagreb, str. 43–45.


80

poslovođa, predradnik) zahtijevaju različitu strukturu

navedenih znanja.

menadžeri na svim nivoima upravljanja trebaju posjedovati

najviše administrativnih i tehničkih znanja (55–75 %).

što je nivo rukovođenja viši, potrebno je više administrativnih a

manje tehničkih znanja.

Adižes (Isak Adizes) smatra da u traganju za idealnim

menadžerom treba poći od toga šta je moguće biti, a ne šta bi trebalo

biti, i tvrdi da menadžer mora posjedovati sljedećih devet karakteristika,

koje insistiraju da mora:44

biti sposoban za izvršavanje sve četiri menadžerske uloge

(proizvođač, administrator, preduzetnik i integrator).

biti svjestan svojih snaga i svojih slabosti.

biti u kontaktu sa društvenim okruženjem (prihvatiti ocjene o

učinku date od strane drugih – shvatiti da je on ono što radi).

imati uravnoteženo stanovište o vlastitim snagama i slabostima.

ne pokušavati biti ono što nije (čak ni nakratko).

biti sposoban prepoznati kvalitet drugih (čak i u ulogama koje

sam ne izvršava dobro).

biti spreman prihvatiti drugačija mišljenja na područjima gdje

je vjerovatno da su ta mišljenja bolja od njegovih.

biti sposoban riješiti sukobe koji nastaju radi različitosti.

biti sposoban stvarati okruženje podesno za učenje.

Robert Kac (Robert Katz) u svojim istraživanjima ukazuje na to

da menadžeri moraju posjedovati sljedeće vještine:45

Tehničke vještine – znanje i vještine u određenoj grani, kao što

su: inženjering, proizvodnja, računarstvo, računovodstvo,

tehnologija…, koje omogućavaju uspješno i efikasno

upravljanje stvarima i procesima u organizaciji. Važne su za

niže nivoe menadžmenta i organizacione poslove.

44 Adizes, I. (1994). Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad, str. 120. 45 Katz, R. L. (1974). Skills of an Effective Administrator, Harvard Business

Review, str. 90–102.

Menadžment

81

Ljudske vještine – predstavljaju sposobnost rada sa drugim

ljudima kao pojedincima ili grupama. Ključne su jer

podrazumijevaju direktan rad sa ljudima i imaju za cilj da

obezbijede najbolje rezultate od ljudi sa kojima se radi, odnosno

omogućavaju uspješno upravljanje ljudskim resursima u

organizaciji. Podjednako su važne za sve nivoe menadžmenta.

Konceptualne vještine – odnose se na posjedovanje

sposobnosti pojmovnog određivanja i izrade koncepata za

složene i apstraktne situacije u kojima se organizacija može

naći. Korišćenjem konceptualnih vještina menadžeri stiču nove

sposobnosti za sagledavanje organizacije kao cjeline, veza i

odnosa između dijelova i cjeline organizacije, te da predvide

najbolja moguća rješenja za potpunu integraciju organizacije u

okruženje. Ove vještine su najvažnije za vrhovni, top-

menadžment organizacije.

Tabela 2: Nivoi menadžmenta i potrebne vještine.

NIVOI

MENADŽMENTA POTREBNE VJEŠTINE

Tehničke Ljudske Konceptualne

Top-menadžeri X X

Menadžeri srednjeg

nivoa X

Menadžeri najnižeg

nivoa X X

Savez američkih menadžera (The American Management

Assoaciation – AMA46), kao profesionalno udruženje menadžera,

takođe se bavi definisanjem kriterija, standarda i karakteristika koje

trebaju posjedovati menadžeri da bi uspješno upravljali organizacijama.

Po njima, to su: efektivnost, konceptualnost, sposobnost za

komunikaciju i održavanje međuljudskih odnosa. Kompletna lista

menadžerskih vještina, prema AMA, sadrži sljedeće vještine:47

46 www.amanet.org 47 AMA, (2000). Survey of Managerial Skills and Competences, AMA, New York,

– www.ama.org., 2002.

http://www.ama.org/


82

- Konceptualne vještine

Sposobnost korišćenja informacija u cilju rješavanja problema

u poslovanju;

Identifikacija mogućih inovacija;

Prepoznavanje problematičnih oblasti i primjena odgovarajućih

rješenja;

Selekcija kritičnih informacija iz mase raspoloživih;

Umijeće primjene tehnologija u poslovanju;

Razumijevanje modela poslovanja organizacije;

Komunikacione vještine

Sposobnost da se ideje prevedu u riječi i aktivnosti;

Uvažavanje od strane kolega, relevantnih konkurenata i

podređenih;

Pažljivo slušanje i postavljanje pitanja;

Vještina prezentacije (usmeno, pismeno i/ili grafički).

Vještine efektivnosti

Doprinos realizaciji zajedničkog zadatka – ciljevi na nivou

odjeljenja;

Potrošači kao ciljna grupa interesovanja;

Istovremeni rad na više poslova;

Pregovaračke vještine;

Projektovanje menadžmenta;

Procjenjivanje poslovanja i usavršavanje;

Postavljanje i održavanje standarda poslovanja (u okviru

organizacije i van organizacije);

Utvrđivanje prioriteta za pažnju i aktivnosti;

Mogućnost sagledavanja vremenskog aspekta menadžmenta.

Vještine u sprovođenju komunikacije

Sposobnost podučavanja – obučavanja i mentorisanja;

Različite vještine – rad sa različitim ljudima i kulturama;

Rad na mreži u organizaciji i izvan organizacije;

Timski rad – saradnja i izvršavanje obaveza.

Menadžment

83

U uslovima savremenog upravljanja, od zaposlenih se očekuje da

kontinuirano razvijaju i unapređuju svoje vještine u obavljanju

određenih poslova. To se naročito odnosi na one zaposlene koji nisu

posebno važni za organizaciju i od njih se očekuje da se dodatno

osposobljavaju za preuzimanje nekog drugog posla izvan postojeće

oblasti posla. Vještine će i u budućnosti biti važan i uticajan faktor

svakog menadžerskog posla. Razumijevanje i razvijanje menadžerskih

vještina (prema mišljenju većine eksperata) izuzetno je važno, imajući

u vidu da one čine ključne elemente četiri menadžerske funkcije

(planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola), što je vidljivo iz odnosa

menadžerskih vještina i funkcija prema Matrici vještina i funkcija u

menadžmentu, čiji prikaz slijedi.48

Tabela 3: Matrica vještina i funkcija u menadžmentu

V J E Š T I N E F U N K C I J E

Planiranje Organizovanje Vođenje Kontrola

Sticanje vlasti + +

Aktivno slušanje + +

Izrada budžeta + +

Izbor efikasnog

stila liderstva

+

Podučavanje +

Stvaranje

efikasnih timova

+ +

Delegiranje

(davanje

ovlašćenja )

+ +

Projektovanje

poslova sa

motivacijom

+ +

Razvijanje

povjerenja

+

Sprovođenje

discipline

+ +

Intervjuisanje + +

48www.prenhall.com/robbins


84

Kontrola

konflikata

+ +

Rješavanje pitanja

otpora na

promjene

+ + +

Mentorisanje +

Pregovaranje +

Obezbjeđenje

povratne

informacije

+ +

Poznavanje

organizacione

kulture

+ +

Proučavanje

okruženja

+ + +

Postavljanje

ciljeva

+ +

Kreativno

rješavanje

problema

+ + + +

Vrednovanje

razlika

+ + + +

Izvor: www.prenhall.com/robbins

Brojni teoretičari, kao što su Ivančević, Lorenci, Skinner i

Krozbi (Ivancević, Lorenzi, Skinner, Crosby), u osnovi su prihvatili

Kacov način razmišljanja o vještinama i sposobnostima koje trebaju

imati efikasni menadžeri. U daljnjim razmatranjima oni nadograđuju

ovaj stav na način da su dodali performanse znanja, sposobnosti i

vještina relevantnih za savremene menadžere u budućnosti. Oni

smatraju da, pored tehničkih, ljudskih i konceptualnih vještina,

menadžeri moraju posjedovati i sljedeće sposobnosti:49

Analitička sposobnost – korišćenje pristupa ili tehnika

potrebnih za rješavanje problema, a to uključuje: planiranje

49 Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B. (1997). Management,

Irwin/McGraw Hill, New York, str. 17–22.

Menadžment

85

obezbjeđenja materijala, modele kontrole inventara, analize

zasnovane na računovodstvu troškova, predviđanja i tehnike

korišćenja informacionog sistema ljudskih resursa.

Sposobnost donošenja odluka – odnosi se na različite odluke

u procesu upravljanja (selekcija pravaca i načina budućih

aktivnosti).

Sposobnost korišćenja računara – odnosi se na konceptualno

razumijevanje računara (hardvera i softvera) u izvršavanju

različitih vrsta i oblika menadžerskih poslova.

Komunikacione sposobnosti – odnosi se na realizaciju odluka

kroz angažovanje drugih, a koje uključuju odvijanje

komunikacije na načine koje drugi razumiju i putem kojih se

koristi komunikaciona povratna sprega.

4.4. Promjene i menadžerski poslovi

Od samog nastanka menadžmenta, menadžeri su morali rješavati

probleme koji su nastajali pod uticajem promjena u samoj organizaciji

ili onih koje su dolazile izvan organizacije. Promjene su konstanta i

menadžeri to moraju imati stalno na umu. Živimo u vremenu brojnih

svakodnevnih promjena. Pitanja korporativne etike u stalnim

globalnim, ekonomskim, političkim i tehnološkim neizvjesnostima i

promjenama, neizostavni su dio upravljačke svakodnevnice. Pred

menadžere se postavljaju brojna pitanja, kao što su: kako sačuvati

ljudski resurs u vrijeme nedostatka posla, kako održati kupce lojalnim

organizaciji, kako inovirati i produžiti životni vijek organizacije i njenih

proizvoda, kako voditi organizaciju nakon prirodnih katastrofa,

terorističkih aktivnosti i sl. Sve su to pitanja na koja menadžeri moraju

dati kvalitetan i blagovremen odgovor i nastaju kao posljedica

djelovanja određenih promjena. Menadžeri se danas suočavaju sa

značajnim promjenama, koje opredjeljujuće utiču na budućnost

organizacije.

Prema Robbins, S. P. i Coulter, M.50, najznačajnije promjene koje

imaju uticaj na poslove menadžera mogu se grupisati u četiri važna

područja:

50 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 14.


86

Promjene u tehnologiji;

Promjene u pogledu povećanih bezbjednosnih prijetnji;

Promjene u povećanju društvene odgovornosti organizacija;

Promjene u pogledu stalnog rasta konkurencije.

Tabela 4: Promjene vs posljedice promjena

PROMJENE POSLJEDICE PROMJENA

Promjene u tehnologiji –

digitalizacija

Promjene granica organizacije;

Virtuelna radna mjesta;

Veća pokretljivost radne snage;

Fleksibilno radno vrijeme;

Delegiranje ovlašćenja na zaposlene.

Povećane bezbjednosne

prijetnje

Upravljanje rizikom;

Radni vijek – bilans ličnog života;

Restrukturiranje radnih mjesta;

Diskriminacione prijetnje;

Prijetnje koje donosi globalizacija;

Podrška zaposlenima.

Povećanje društvene

odgovornosti

Redefinisane vrijednosti;

Obnavljanje povjerenja;

Povećana odgovornost.

Povećanje konkurencije

Veće usluge klijentima;

Inovacije;

Globalizacija;

Efikasnost i produktivnost

poslovanja.

Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data

Status, Beograd, str. 14.

Poseban uticaj na poslove menadžera imaju dvije promjene: porast

značaja klijenata i inovacije.

Porast značaja kupaca. Nesporno je da nema organizacije bez

kupaca. Kupci se smatraju najznačajnijim resursom organizacije.

Međutim, dugo se smatralo da su kupci briga zaposlenih u marketingu

i mnogi menadžeri su zauzimali takav stav prema kupcima. Veoma brzo

se ispostavilo da takav stav nije ispravan. Ponašanje i odnos zaposlenih

Menadžment

87

prema kupcima ima veoma važnu ulogu. To potvrđuju mnoga

istraživanja koja su pokazala da većina zahtjeva koje imaju potrošači

direktno zavisi od uticaja i ponašanja zaposlenih. Menadžeri danas

shvataju da je trajno pružanje usluga visokog kvaliteta neophodan uslov

za uspješan opstanak organizacije na tržištu i da na to najviše mogu

uticati zaposleni u organizaciji.51 Zato je potrebno stvarati i razvijati

organizaciju koja će u fokusu imati kupce, prema kojima se zaposleni

moraju odnositi sa visokim stepenom pažnje i poštovanja. Zaposleni

moraju razvijati takva znanja i sposobnosti kojima mogu veoma brzo

reagovati na što kvalitetnije ispunjavanje zahtjeva, želja i potreba

kupaca. Zadovoljan kupac je najbolja garancija za stabilno poslovanje

i efikasan razvoj organizacije sada i u budućnosti.

Značaj inovacija i inoviranja u poslovima menadžera ogleda se u

stalnoj prijetnji po organizaciju koja ne inovira. Inovirati znači raditi

nešto na drugačiji način od konkurencije, istraživati nova područja

djelovanja i preuzeti rizik za takva ponašanja. Inovirati moraju sve

organizacije, i to nije privilegija samo tehnički razvijenih organizacija.

Uspješne inovacije moguće je pronaći i u onim organizacijama u kojima

se i ne očekuje inovativno ponašanje, koje su tradicionalno zatvorene i

poslove rade dugi niz godina na uobičajen način (npr. željeznički,

drumski i vodeni transport). Menadžeri moraju podsticati i ohrabrivati

kreativna i inovativna razmišljanja i ponašanja. Zaposleni moraju imati

određeni stepen slobode, da bi mogli razmišljati na inovativan način. U

uslovima savremenog upravljanja, menadžeri na svim nivoima i u svim

funkcionalnim poljima, moraju podsticati i ohrabrivati zaposlene da

traže i generišu nove ideje i nove načine u ostvarivanju ciljeva

organizacije, i to ne samo u proizvodnji dobara i usluga, već u svim

segmentima njihovog menadžerskog djelovanja.

4.5. Klasifikacija menadžera

Menadžeri su lica koja, radeći s ljudima i uz pomoć ljudi,

profesionalno se bave upravljanjem (menadžmentom) radi postizanja

51 Eddleston, K. A., Kidder, D. L., Litzky, B. E. (2002). „Who is the Boss?

Contending with Competing Expectations from Customers and Management“,

Academy of Management Executive, New York, str. 85–95.


88

ciljeva organizacije. Vršeći menadžerske funkcije oni obavljaju poslove

na osnovu precizno definisanih zadataka, ovlašćenja i odgovornosti. Za

svoj rad dobijaju određenu naknadu, s obzirom na to da menadžerske

poslove obavljaju u vidu profesionalnog zanimanja. Menadžerski tim

svake organizacije na čelu sa glavnim (top) menadžerom predstavlja

najznačajniji uticajni faktor efikasnog i efektivnog poslovanja i

najodgovorniji je za ostvarene rezultate poslovanja organizacije kao

cjeline i svih njenih dijelova. Zbog tog uticaja i odgovornosti,

menadžeri imaju posebno mjesto, ulogu i značaj u svakoj organizaciji.

U okviru menadžerskog tima organizacije, pojedini menadžeri

obavljaju različite poslove i vrše različite funkcije i, s tim u vezi, imaju

i različit stepen i vrstu odgovornosti u odnosu na ostvarene rezultate

poslovanja organizacije. Različitost poslova i funkcija koje obavljaju,

kao i različitu odgovornost pojedinih menadžera, vezujemo za njihove

relevantne performanse. U tom smislu govorimo o performansama

različitih vrsta menadžera.

Postoji li uopšte neki način da se klasifikuju menadžeri u

organizacijama? U relevantnoj literaturi postoje različite klasifikacije

menadžera, koje su rezultat primjene različitih kriterija razlikovanja.

Najčešće klasifikacije zasnivaju se na sljedećim kriterijima:

Položaj koji menadžeri imaju na hijerarhijskoj ljestvici

menadžmenta organizacije;

Priroda odgovornosti koju menadžeri imaju u organizaciji.

4.5.1. Klasifikacija prema položaju u organizaciji

Prema položaju koji imaju na hijerarhijskoj ljestvici menadžmenta

organizacije, razlikuju se:

1. Top-menadžeri;

2. Menadžeri srednjeg nivoa;

3. Menadžeri najnižeg nivoa (menadžeri prve linije).

Ova klasifikacija je karakteristična za tradicionalne oblike

organizacije koji se opisuju u obliku piramide. Na dnu piramide je veći,

a na vrhu piramide manji broj zaposlenih. Na sredini piramide je više

zaposlenih nego na vrhu, a manje nego na dnu piramide. U ovakvim

Menadžment

89

organizacijama nije teško utvrditi ko su menadžeri, nezavisno od toga

što mogu imati različite titule i zvanja.

Top-menadžeri nalaze se na vrhu ili blizu vrha organizacije,

odgovorni su za donošenje odluka za cijelu organizaciju i kreiranje i

utvrđivanje planova i ciljeva koji se tiču organizacije kao cjeline.

Odgovorni su za rast i razvoj organizacije kao cjeline, pa shodno tome

imaju i odgovarajuća ovlašćenja za donošenje i realizaciju odluka

kojima se usmjerava organizacija i kanališe njen razvoj i

funkcionisanje. Obično imaju sljedeće titule (zvanja): predsjednik,

predsjednik odbora, generalni direktor, izvršni direktor, potpredsjednik,

izvršni potpredsjednik, glavni operativni rukovodilac, glavni izvršni

rukovodilac, član uprave, član upravnog odbora, prvi savjetnik,

savjetnik ...

Menadžeri srednjeg nivoa obuhvataju sve nivoe menadžmenta

između najviših i najnižih nivoa. Upravljaju radom menadžera najnižeg

nivoa, a odgovorni su top-menadžmentu za sprovođenje i izvršavanje

odluka. U obavljanju svojih zadataka neposredno sarađuju sa

menadžerima najnižeg nivoa. Predstavljaju integralni dio

menadžerskog tima koji preko menadžera najnižeg nivoa realizuje

odluke top-menadžmenta. Njihova zvanja mogu biti: regionalni

menadžer, vođa projekta, šef pogona, šef proizvodnje, menadžer ili šef

odjeljenja...

Menadžeri najnižeg nivoa (menadžeri prve linije) nalaze se na

najnižem nivou menadžmenta i upravljaju radom zaposlenih koji nisu

menadžeri, a koji su neposredno ili posredno uključeni u proizvodnju

ili pripremu i kreiranje proizvoda. U stalnoj su neposrednoj

komunikaciji sa izvršiocima poslova i zadataka, odnosno radnih

operacija. Posjeduju ovlašćenja i odgovornosti koji se odnose na

blagovremeno i efikasno izvršavanje svih poslova i zadataka koji su im

dodijeljeni kroz dinamičke operativne planove. Odgovorni su za

upotrebu resursa organizacije sa aspekta mjesta, obima, načina i

kvaliteta, tako da se inputi kroz transformacioni proces prevedu u

autpute na najracionalniji način. Najčešće su nosioci sljedećih zvanja:

supervizori, menadžeri smjene, menadžeri oblasti, menadžeri sektora,

šefovi, poslovođe, predradnici...

Potrebno je napomenuti da sve organizacije ne mogu obaviti svoje

poslove koristeći tradicionalnu organizacionu formu piramide. Zbog

specifičnosti poslova, mnoge organizacije moraju ustanoviti drugačiji,


90

fleksibilniji oblik i labaviju konfiguraciju organizacije. U takvim

organizacijama poslove obavlja tim ljudi koji se stalno mijenja i koji

ide od projekta ka projektu (projektni oblik organizacione strukture),

sve u zavisnosti od potreba posla. U ovim organizacijama nije lako

utvrditi i odrediti ko su menadžeri. Ipak, u svakoj organizaciji mora

postojati neko ko radi sa ljudima i ko uz pomoć drugih ljudi koordinira

njihov rad, kako bi se ostvarila svrha postojanja i ciljevi organizacije.

Slika 6: Klasifikacija menadžera prema položaju u organizaciji



4.5.2. Klasifikacija prema odgovornosti menadžera

U odnosu na prirodu odgovornosti koju menadžeri imaju u

organizacijama u vršenju menadžerskih funkcija, razlikujemo:

generalne menadžere;

funkcionalne menadžere.

Generalni menadžeri odgovorni su za funkcionisanje i rezultate

organizacije kao cjeline i svih njenih organizacionih dijelova,

nezavisno od stepena njihove samostalnosti (divizioni, profitne

jedinice, troškovne jedinice, investicione jedinice, strategijske poslovne

jedinice...). Zbog specifičnosti poslova koje obavljaju, moraju

Menadžment

91

raspolagati i neophodnim posebnim znanjima i vještinama. Odgovorni

su za organizaciju i koordinaciju svih aktivnosti koje su usmjerene na

efektivno i efikasno poslovanje organizacije.

Funkcionalni menadžeri odgovorni su za funkcionisanje i

rezultate različitih organizacionih jedinica u kojima se obavljaju

istovrsni poslovi i zadaci. Funkcionalni menadžeri su, u stvari,

odgovorni za odvijanje neke od funkcija koje su ustanovljene u

organizaciji: istraživanje i razvoj, nabava, proizvodnja, finansije,

ljudski resursi, prodaja, logistika, marketing... Pomažu generalnom

menadžeru u izvršavanju misije, vizije i ciljeva organizacije kao cjeline.

Odgovorni su za kreiranje i implementaciju funkcionalnih strategija.

4.6. Menadžeri i organizacije

Menadžeri uvijek rade u organizacijama (privrednim,

vanprivrednim, profitnim, neprofitnim, vladinim, nevladinim). Radi

boljeg razumijevanja uloge menadžera u organizaciji, potrebno je da

objasnimo šta je to organizacija.

Organizacija je namjenski sporazum više lica zaključen sa ciljem

postizanja nekih specifičnih ciljeva.52 Svaka organizacija ima određenu

konkretnu namjenu, određenu strukturu za izvršenje namjene i ljude.

To su: preduzeća, škole, bolnice, fakulteti, udruženja građana, vlada,

državna ministarstva, vjerske organizacije, crkve... Sve navedene i

mnoge druge organizacije imaju tri osnovne zajedničke karakteristike

koje smo prethodno naveli i čine ih tri osnovna elementa:

Organizaciona struktura;

Ljudski resursi;

Organizaciona kultura.

Svaka organizacija ima neku posebnu namjenu radi koje je i

osnovana. Ta namjena se izričito iskazuje u obliku vizije, misije i

ciljeva koje organizacija treba ispuniti.

Svaka organizacija razvija određenu namjensku strukturu, kako bi

njeni članovi mogli obavljati predviđene poslove i zadatke. Struktura

može biti dovoljno fleksibilna, bez jasno utvrđenih poslova i radnih



92

obaveza, ali i dovoljno kruta, sa precizno utvrđenim i opisanim

poslovima. Takođe, može biti tradicionalna sa jasno definisanim

pravilima, propisima i opisima radnih mjesta. U takvoj strukturi neki

članovi su određeni da budu šefovi manjem ili većem broju nekih

drugih članova organizacije. Nezavisno od standardne strukture

organizacije, potrebna je i određena namjenska struktura, koja

doprinosi da odnosi među članovima organizacije budu nedvosmisleno

uređeni.

Svaka organizacija sastoji se od određenog broja ljudi, koji

doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije obavljajući poslove koji su

im dodijeljeni.

Iz navedenog možemo zaključiti da je organizacija svojevrstan

„entitet“ koji ima jasnu i unaprijed određenu namjenu, članstvo (ljude)

i određenu vrstu namjenske strukture. I pored činjenice da su prethodna

tri elementa važna za definisanje svake organizacije, organizacije često

mijenjaju svoj koncept. Svaka organizacija uspostavlja svoju strukturu

koja se u određenim elementima razlikuje od strukture drugih

organizacija. Kada bi postojao jedan univerzalan, najbolji mogući oblik

organizacione strukture, onda bi sve organizacije ličile jedna na drugu,

što je praktično nezamislivo. Koncept savremenih organizacija

doživljava stalne promjene. Savremene organizacije postaju otvorenije,

fleksibilnije, prilagođavaju se promjenama, što svakako zahtijeva i

određene promjene u ponašanju menadžera. Organizacije su podložne

promjenama jednostavno zato što se i svijet u kome funkcionišu

neprekidno mijenja. Globalizacija i tehnologizacija dovele su do

snažnih promjena u društvenoj, ekonomskoj i političkoj sferi.

Organizacije koje žele biti uspješne moraju usvojiti nove načine

funkcionisanja.

Ma koliko se koncept organizacija mijenjao, menadžeri su i dalje

važni za organizaciju, i to u svim fazama njihovog životnog ciklusa. U

novim, promijenjenim, uslovima poslovanja, njihovo mjesto i uloga još

više dobijaju na značaju. U narednom prikazu ukazaćemo na neke

važne različitosti između tradicionalne (klasične) i savremene

organizacije.

Menadžment

93

Slika 5: Klasična vs savremena organizacija

KLASIČNA ORGANIZACIJA SAVREMENA

ORGANIZACIJA

Stabilna

Nefleksibilna

Usredsređena na posao

Posao je definisan pozicijom

radnog mjesta

Orijentisanost prema pojedincu

Stalni poslovi

Orijentisanost na komandovanje

Odluke uvijek donose menadžeri

Orijentisanost prema pravilima

Relativno homogena radna snaga

Ustaljeno radno vrijeme

Vladaju hijerarhijski odnosi

Rad na organizacionom objektu

za vrijeme specifičnih sati

Dinamična

Fleksibilna

Usredsređena na vještine

Posao je definisan u smislu

obaveza koje treba izvršiti

Orijentisanost na timski rad

Privremenost poslova

Orijentisanost ka učešću

Zaposleni učestvuju u

donošenju odluka

Orijentisanost prema

klijentima

Raznovrsna radna snaga

Fleksibilno radno vrijeme

Vladaju lateralni i umreženi

odnosi

Rad bilo gdje i bilo kada

4.7. Kako se postaje menadžer

S obzirom na ono što smo do sada rekli o menadžmentu i

menadžerima, nužno treba objasniti i proces kako se postaje menadžer.

Većina ljudi, kada završi fakultet i diplomira, planira započeti svoju

vlastitu karijeru. U planskim opcijama, imaju mogućnost planiranja

kako postati menadžer ili menadžerov potčinjeni. Oni koji se opredijele

za obavljanje poslova menadžera, moraju kroz proces shvatanja i

razumijevanja menadžmenta stvoriti realnu osnovu za razvijanje

vlastitih menadžerskih vještina, a oni koji sebe ne vide kao menadžere,

ipak će morati raditi sa menadžerima. Čak i ako niste menadžer, a radite

u ozbiljnoj kompaniji, bićete ponekad u prilici da morate raditi i neke

menadžerske poslove i imati odgovornost menadžera. Proučavanjem i

razumijevanjem menadžmenta možemo mnogo naučiti o ponašanju

ljudi u organizaciji i odnosima koji vladaju unutar organizacije.


94

Ukoliko donesete odluku da karijeru započnete kao menadžer,

potrebno je stalno imati na umu sljedeće:

Biti u toku – pratiti poslovne aktivnosti i novosti iz poslovnog

svijeta;

Čitati literaturu koja se odnosi na poslove upravljanja;

Posmatrati relevantne menadžere, pratiti njihov rad, njihovo

ponašanje i snalaženje u različitim situacijama;

Razgovarati sa menadžerima o njihovom iskustvu (o dobrim i

lošim primjerima iz njihove prakse);

Sticati iskustvo u upravljanju za vrijeme studija, preuzimanjem

upravljačkih uloga u studentskim organizacijama;

Zamišljajte sebe u ulozi stratega – nekoga ko treba da osmisli

šta organizacija treba da učini da bi postigla veću vrijednost,

veću zaradu za svoje akcionare i veći značaj za društvenu

zajednicu;

Sagledajte šta biste radili u situaciji kada imate dobru

strategiju, a ipak ne izvršavate utvrđene planove;

Šta biste lično učinili na poboljšanju ukupne pozicije određene

organizacije u njenom okruženju;

Počnite da razmišljate o tome da li bi vam prijala uloga

menadžera;

Popunite ili riješite određene testove ili vježbe kojima se

provjeravaju sklonosti i sposobnosti za obavljanje

menadžerskih poslova.

Svaki menadžerski posao nosi sa sobom određene izazove i

zadovoljstva. Biti menadžer danas, podrazumijeva mnoge izazove. To

je obično težak, stresan i nezahvalan posao. Prinuđeni ste da radite sa

„svakakvim“ ljudima i upravljate resursima koji su veoma ograničeni.

Izazov može biti pronalaženje načina motivisanja zaposlenih u

uslovima punog haosa i neizvjesnosti. Nisu rijetki slučajevi kada

menadžeri nailaze na poteškoće u primjeni znanja, vještina i

sposobnosti u radu sa različitim grupama ljudi. Kao menadžer, niste u

mogućnosti da kontrolišete vlastitu sudbinu, jer vaša sudbina, vaši

rezultati i vaš uspjeh zavise od rezultata rada drugih. I pored svih

pobrojanih izazova, posao menadžera može biti veoma primamljiv i

unosan. Odgovornost menadžera je da stvore radno okruženje u kome

Menadžment

95

će zaposleni moći najbolje doprinijeti ostvarivanju ciljeva organizacije.

Pri tome, menadžeri mogu razmišljati kreativno i upotrebljavati svoju

maštu. Menadžeri mogu uticati da zaposleni pomažu jedni drugima i da

u izvršavanju poslova osjećaju zadovoljstvo. Pružanje podrške,

podučavanje i pomaganje drugima, takođe može predstavljati izvor

zadovoljstva. Kao menadžer, u prilici ste da upravljate u uslovima

širokog raspona različitosti, ali i da ostvarite pravo na, obično, visoku

platu i druge bonuse, uključujući i učešće u vlasništvu, te nagrade u

vidu unapređenja položaja i statusa. Svim organizacijama potrebni su

dobri menadžeri. Dobrim menadžerima predstavlja zadovoljstvo

saznanje da su nekome potrebna vaša znanja, vještine i sposobnosti.

Nakon ozbiljnog prolaska kroz agendu pobrojanih pitanja, bićete

mnogo sigurniji koliko stvarno želite i koliko ste realno sposobni da

preuzmete menadžerske odgovornosti u nekoj određenoj organizaciji,

ili koliko ste uopšte spremni za bilo koje menadžerske poslove. Mnogi

menadžeri vrlo odgovorno tvrde da je danas zaista teško biti menadžer,

ali nije mali broj ni onih koji misle da je još teže ne biti.

Tabela 6: Izazovi i zadovoljstva menadžera

I Z A Z O V I Z A D O V O LJ S T V A

Obavljanje teških i

složenih poslova

Rad sa različitim

pojedincima i grupama

Suočavanje sa

ograničenim resursima

Motivisanje zaposlenih u

haotičnim i neizvjesnim

uslovima rada

Uspješna mješavina

znanja, vještina,

ambicija i iskustava

različitih grupa

Uslovljenost vlastitog

uspjeha radom drugih

Stvaranje radnog ambijenta u kome članovi

organizacije postižu najbolje rezultate

Mogućnost kreativnog razmišljanja i primjene

mašte

Pružanje pomoći drugima da pronađu

razumijevanje i ispunjenje u radu

Podrška, podučavanje i savjeti drugima

Rad sa različitim ljudima

Sticanje položaja, priznanja i statusa u

organizaciji i društvenoj zajednici

Posjedovanje uloge koja doprinosi rezultatima

organizacije

materijalne kompenzacije (plata, bonusi, akcije)

Činjenica da organizacijama trebaju dobri

menadžeri, koji raspolažu potrebnim znanjima,

vještinama i sposobnostima

Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,

Beograd, str.19.


96

4.8. Kako se ostaje menadžer

U vremenu u kome su samo promjene konstanta, stabilnost se

može postići kretanjem i uvođenjem promjena u organizaciju. Današnji

menadžeri upravljaju u uslovima stalnog diskontinuiteta (budućnost i

prošlost su u sve labavijim odnosima). U takvim uslovima

organizacijama trebaju menadžeri koji imaju istraživačke sposobnosti i

sposobnosti anticipiranja događaja u budućnosti, odnosno menadžeri

koji svoje organizacije prilagođavaju nastalim promjenama, kroz

kontinuirani proces inoviranja odnosa organizacije sa okruženjem. Radi

se, u stvari, o menadžerima proaktivne orijentacije, menadžerima koji

istražuju, planiraju, predviđaju, anticipiraju i generišu promjene. Pored

menadžera proaktivne orijentacije, postoje i menadžeri „neaktivisti“ i

menadžeri „reaktivisti“.

Menadžeri neaktivisti zadovoljavaju se postojećim stanjem u

organizaciji, nisu skloni istraživanju odnosa organizacije i okruženja,

nisu skloni riziku, nisu skloni eksperimentisanju i ignorantski se odnose

prema promjenama. Takav pristup ih neminovno vodi ka neuspjehu, a

organizacija je na putu nestanka.

Menadžeri reaktivisti prate šta se dešava u okruženju organizacija,

izbjegavaju promjene i probleme rješavaju na dosadašnji način

(primjenom starih metoda odlučivanja). Okrenuti su prema starom

sistemu i na probleme reaguju tek pošto su se pojavili. Njihova akcija

je, u stvari, reakcija na već nastalo stanje.

Sadašnje vrijeme traži od menadžera puni proaktivni odnos. Od njih

se očekuje da istražuju svoje okruženje, prate promjene i blagovremeno

reaguju na njih, anticipiraju očekujuće trendove i prilagođavaju

organizaciju promjenama, kroz stalno nastojanje da mijenjaju svoje

okruženje inovativnim pristupom.

Dakle, menadžeri budućnosti su jedino i isključivo proaktivni

menadžeri. Jedino proaktivni menadžeri mogu voditi organizaciju na

njenom razvojnom putu, i jedino proaktivni menadžeri mogu ostati

menadžeri. Svi drugi će veoma brzo biti promijenjeni proaktivnim

menadžerima.

Menadžment

97

POGLAVLJE II

NASTANAK I ISTORIJSKI RAZVOJ

MENADŽMENTA Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja


razumjeti zašto je važno znati istorijski

razvoj menadžmenta;

shvatiti istorijski uticaj menadžmenta

kao prakse na razvoj savremenog

menadžmenta;

razumjeti doprinos prvih teoretičara

naučnog menadžmenta nastanku i

razvoju modernog menadžmenta;

objasniti kako i koliko menadžeri

savremenih organizacija koriste

dostignuća administrativne teorije o

menadžmentu;

razumjeti doprinos kvantitativnog

pristupa razvoju savremenog

menadžmenta i koristi koje od toga

imaju menadžeri današnjice;

usvojiti iskustva Hotorn eksperimenata

i doprinos bihejviorističkog pristupa

razvoju savremenih modela

upravljanja;

stvoriti potpunu sliku organizacije koja

u kreiranju modela upravljanja

primjenjuje sistemski pristup;

razlikovati kontingentni pristup od

ranijih pristupa izučavanju

menadžmenta;

utvrditi uticaj promjena i globalizacije

na nove modele menadžmenta;

odrediti vrijednost etike i morala u

savremenim upravljačkim procesima;

odrediti stepen neophodnosti

inoviranja upravljačkih procesa;

odrediti stepen neophodnosti

kontinuirane primjene novih znanja u

cilju poboljšanja kvaliteta i uspješnosti

poslovanja.



teorijski i praktično objasnite značaj

poznavanja istorijskog razvoja

menadžmenta i njegovih implikacija

na kreiranje novih upravljačkih

modela;

protumačite i objasnite neke od

najstarijih praktičnih iskustava

menadžmenta;

navedete i objasnite najznačajnije

doprinose utemeljivača menadžmenta

kao teorije i prakse;

na praktičnim primjerima objasnite

primjenu naučnog menadžmenta u

novim uslovima poslovanja;

razumijete i objasnite principe

menadžmenta koje je ustanovio Fajol;

primijenite razmatrane pristupe

izučavanju menadžmenta u rješavanju

određenih problema organizacije;

prepoznate brojne promjene koje

dolaze iz okruženja;

Prepoznate ključne performanse

globalizacionih procesa i njihov uticaj

na uspješnost poslovanja savremenih

organizacija;

procijenite značaj etičkih i moralnih

vrijednosti internog i eksternog

okruženja organizacije i njihov

doprinos uspješnosti poslovanja;

generišete inovativne aktivnosti i

procese razvoja preduzetničkog duha;

utičete na sve zaposlene da razvijaju

osjećaj potrebe stalnog sticanja i

primjene novih znanja, u cilju

poboljšanja konkurentske prednosti i

pozicije na tržištu.


98

1. NASTANAK MENADŽMENTA

Izučavanje menadžmenta od njegovih početaka veoma je važno i

ima za cilj da nam pomogne da bolje i lakše razumijemo teoriju i praksu

današnjeg menadžmenta. Pomaže nam da sagledamo koje stvari su na

dugom istorijskom putu uspjele, a koje nisu. Saznaćemo odakle potiču

brojni savremeni koncepti menadžmenta, kako je tekao njihov razvoj i

kao su oni uticali na promjene u samoj organizaciji, ali i društvu kao

cjelini. Osvrt na prošlost menadžmenta ima isključivi cilj da pomogne

u boljem razumijevanju njegove sadašnjosti i projektovanju njegovog

razvoja u budućnosti.

Menadžment kao praksa veoma je star i egzistira hiljadama godina,

ali zvanično istraživanje menadžmenta kao naučne discipline relativno

je mlado. U vrijeme starih civilizacija postojale su određene društvene

i privredne organizacije kojima je trebalo upravljati. Kroz istoriju,

najranije su se razvijale organizacije domaćinstava, pa vojske, zatim

države i religiozne organizacije. Domaćinstvima su upravljali

rodonačelnici, vojskovođe su upravljale vojnim operacijama, drugi su

upravljali državnom upravom i religijskim organizacijama. Svi oni su

preteče današnjih menadžera.

U istorijskom razvoju menadžmenta razlikujemo dva

karakteristična perioda:

1. Period ranog menadžmenta – menadžment se razvija

prevashodno kao praksa upravljanja ljudima i organizacijama;

2. Period modernog menadžmenta – menadžment se razvija i

kao praksa i kao nauka.

Menadžment

99

Dakle, menadžment kao praksa i menadžment kao nauka, tekovine

su ljudske civilizacije i, kao takvi, razvijali su se i usavršavali jednako

kao što su se razvijale proizvodne snage i proizvodni odnosi društva.

Tako se i razvoj menadžmenta može posmatrati kroz pojedine etape

ljudskog razvoja, pa se može govoriti o razvoju menadžmenta u

praistoriji, u robovlasničkom, feudalnom i kapitalističkom društvu.

Interesantno je da mnogi istraživači razvoja menadžmenta preskaču

razdoblje socijalističkih društvenih odnosa, kada razmatraju faze ili

razdoblja razvoja menadžmenta. To je pogrešan stav jer se i u

socijalističkom sistemu upravljalo sa svim oblicima društvenih i

privrednih organizacija. Nisu rijetki slučajevi kada je to upravljanje bilo

i veoma uspješno. U tom istorijskom periodu nastajali su, razvijani i

usavršavani različiti sistemi, koji su činili okosnicu tadašnje društvene

zajednice. Stoga, smatramo da nije opravdano u izučavanju

menadžmenta preskočiti jedan cijeli istorijski period. Druga je stvar što

se sam pojam menadžmenta nije nalazio ni u upotrebi ni u istraživačkim

projektima kao zvanična naučna disciplina. Naime, u socijalizmu se

smatralo da će cijeli kolektiv preuzeti funkciju menadžera, odnosno da

će radni kolektiv preduzimati efikasne preduzetničke inicijative. Za

naučne krugove ovaj je pristup diskutabilan, a kako se on sve više

aktuelizuje, ostavlja se nauci i naučnicima (istraživačima) da ga

detaljnije rasvijetle sa aspekta mjesta i uloge menadžmenta u

socijalističkim preduzećima, a posebno u preduzećima samoupravnog

tipa. Problem posebno dobija na značaju, imajući u vidu činjenicu da se

i u nekim kapitalističkim zemljama razmatra pitanje samoupravljanja,

odnosno učešća radnika u upravljanju preduzećima.

Menadžment je star koliko i civilizacija, odnosno koliko i najstariji

oblici organizacija. U razumijevanju misli o menadžmentu potrebno je,

prije svega, uzeti u obzir opšti kontekst u kojem su te organizacije

nastajale i opstajale. Taj kontekst odnosi se na tri osnovne grupe

faktora: ekonomske, socijalne i političke. Društvene okolnosti, stepen

privredne razvijenosti, stanje političkih i ekonomskih odnosa,

razvijenost pojedinih institucija i organizacija, nacionalna kultura,

svijest i navike, moral i sistem vrijednosti, samo su neki od

pojedinačnih faktora koji su uticali na razvoj misli o menadžmentu.

Međutim, i menadžment je imao povratni uticaj na sve navedene

uticajne faktore, jer je unutar njih nastajao i razvijao se.


100

Prvi pisani zapisi o menadžmentu vezani su za upravljanje javnim

radovima, državnim poslovima i vojnim operacijama, odnosno za

najstarije organizacije kao što su država i vojska. Tek nešto kasnije

razvoj menadžmenta vezuje se i za crkvenu organizaciju.

Period ranog menadžmenta dijeli se na:

1. Menadžment starih civilizacija;

2. Menadžment industrijske revolucije.

1.1. Menadžment starih civilizacija

Menadžment starih civilizacija pokazuje da su se ljudi i tada bavili

brojnim aktivnostima kojima se bave i savremeni menadžeri. Tako su

već Egipćani poznavali menadžerske aktivnosti, kao što su: podjela

rada među radnicima, različito odijevanje radnika i šefova (poslovođa,

nadzornika, predradnika...) i sl. Time su pokazivali razlike u statusu,

mjestu i ulozi pojedinca u organizaciji. Broj radnika koje može

kontrolisati jedan nadzornik pokazuje, i to po pravilu nadzora „po deset

radnika“, da su već tada poznavali karakteristike upravljanja koje se

danas nazivaju rasponom menadžmenta. Nosioci vlasti u starim

civilizacijama (državnici, sveštenici, vojnici, rukovodioci) poznavali su

i primjenjivali relativno mali broj znanja i vještina, u odnosu na one

koje danas primjenjuju savremeni menadžeri. I pored toga, smatramo

korisnim poznavanje tekovina starih civilizacija, s obzirom na to da

predstavljaju integralni dio ukupnih znanja i saznanja o menadžmentu i

doprinijele su nastanku i razvoju brojnih koncepata menadžmenta. Radi

toga ćemo ih razmotriti u neophodnoj mjeri.

Civilizacija Sumera predstavlja jednu od najstarijih civilizacija u

kojoj su pronađeni određeni tragovi menadžmenta kao prakse. U

pisanim tragovima iz tog vremena vidljivo je da su tadašnji sveštenici,

pored drugih zadataka, brinuli i o naplati poreza u novčanom ili drugom

obliku (naturalnom) i upravljanju prikupljenim novcem i dobrima.

Takođe, bili su obavezni o tim aktivnostima podnositi izvještaje svom

pretpostavljenom (glavnom svešteniku). Ubrzo su uvidjeli da

pamćenjem i usmenim prenošenjem izvještaja ne mogu postići

potrebnu efikasnost u obavljanju njihovih poslova, pa su razmišljali

kako unaprijediti prikupljanje i upravljanje porezom, te su tako:

Menadžment

101

u praksu uveli posebne knjige u kojima su vođene evidencije o

prikupljenim porezima i njihovom korišćenju;

sistem usmenog obavještavanja pretpostavljenog zamijenili su

sistemom pismenog izvještavanja, čime je kontrola rada

značajno unapređena.

Civilizacije starog Egipta ostavile su brojne i raznovrsne

tekovine. Egipćani su razvili vrlo složen državni sistem birokratskog

tipa, a koji je za cilj imao organizovanje mjerenja vodostaja Nila, od

kojeg je zavisio njihov cjelokupan privredni sistem, jer je natapanje

zemljišta Nilom značilo veći ili manji prihod u usjevima, a od ovog

prihoda opet je zavisio prihod za državnu blagajnu i raspored tih

sredstava po korisnicima državnog prihoda. Kao što se vidi, u svim

ovim aktivnostima već postoje svi elementi savremenog menadžmenta:

planiranje, upravljanje, podjela rada između ljudi, ali i između različitih

organizacija u društvu.

Rimljani su imali birokratsku organizaciju, a odvojili su poslove

upravljanja civilnim od vojnih poslova. Kod Rimljana se javlja i prvi

privredni rukovodilac kojeg su nazivali „Villicus". On je bio rob koji je

nadgledao i prisiljavao ostale robove da rade. Dakle, robovlasnik je

angažovao roba da u njegovo ime nadgleda rad drugih robova. Danas,

savremeni preduzetnik angažuje menadžere da upravljaju njegovim

poslovima. Posebno su se isticali u:

organizaciji i upravljanju državom;

organizaciji i upravljanju poslovima.

Organizacija i upravljanje državom. U vrijeme starog i srednjeg

kraljevstva, stari Egipćani su decentralizovano upravljali državom.

Vremenom su uvidjeli da je ovakav način upravljanja prilično

neefikasan (nedovoljna povezanost između dijelova države, nedovoljna

uspješnost subjekata koji su prikupljali poreze) i tragali su za novim,

efikasnijim načinom upravljanja državom. Tako, u vrijeme Novog

carstva dolazi do primjene centralizovanog načina upravljanja državom

u kome je ključnu ulogu imao faraon. U procesu vladanja on je

određene nadležnosti prenosio (direktno ili preko vlade) na lokalne

nosioce vlasti, koji su bili uspostavljeni na teritorijalnom principu.

Uvođenjem i razvojem centralizovanog načina upravljanja, razvija se i


102

uspostavlja i odgovarajući državni aparat, organizovan na principima

podjele rada. Tadašnji državni aparat imao je zadatak da se bavi

poslovima predviđanja, planiranja, organizacije i kontrole.

Značajne aktivnosti menadžmenta u vremenu prije nove ere

vidljive su iz narednog pregleda.53

Tabela 7: Aktivnosti menadžera prije nove ere

Godnia,

prije

nove ere

–

približno

Individualne ili

etničke grupe Glavni menadžerski doprinosi

5000 Sumeri U vođenju bilješki korišćen rukopis

4000 Egipćani Uočene potrebe za planiranjem,

organizovanjem i kontrolom

2700 Egipćani

- Uočene potrebe za poštenim – fer

plaćanjem u menadžmentu

- Primjenjivana terapija intervjua –

izjadati se drugom, skinuti teret sa

sebe

2600 Egipćani Korišćena decentralizacija u

organizovanju

2000 Egipćani

- Prepoznate potrebe za pisanim

zahtjevima

- U upravljanju korišćeni savjeti

zaposlenih

1491 Jevreji –

Hebreji

Primjenjivan koncept organizacije –

skalarni princip (obim menadžmenta)

i princip izuzetaka

1100 Kinezi

Prepoznata potreba za

organizacijom, planiranjem,

usmjeravanjem i kontrolom

600 Nebuchadnezzar Koristio je proizvodnu kontrolu i

podsticaje u plaćanju radnika

53 Bovee, C. L. i drugi (1993). Management, Mcgraw Hill, Inc., str.42. u: Mašić, B.

(2010). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 66.

Menadžment

103

500 Mencius Prepoznao je potrebe za sistemima i

standardima

Kinezi Prepoznati su principi specijalizacije

Sun Cu – Sun

Tzu

Prepoznao je potrebe za planiranjem,

usmjeravanjem i organizacijom

400 Sokrat Proglasio je univerzalnost

menadžmenta

Ksenofon –

Xenophon

Uočio je menadžment kao posebnu

vještinu

Sajrus – Cyrus

- Uočio je potrebu za ljudskim

odnosima,

- Koristio studije pokreta, plan i

manipulisanje materijalom

350 Grci - Primjena naučne metode

- Korišćenje metode rada i brzine

Platon Proglasio je princip specijalizacije

325 Aleksandar

Veliki

Koristio je znanja i sposobnosti

kadrova

321 Kautilija –

Kautilya - Indija

Prepoznao je potrebu za naukom i

vještinama u državnoj upravi

175 Cato Koristio je opis poslova

50 Varro Koristio je specijalizaciju posla

Organizacija i upravljanje poslovima. Egipćani su bili među

prvima koji su se suočili sa problemima organizacije i upravljanja

složenim poslovima. Poslovi na izgradnji irigacionih sistema i piramida

naročito su se isticali po svojoj složenosti i kompleksnosti. Izgradnja

najpoznatije egipatske piramide (Keopsova piramida), trajala je 20

godina. Radeći na ovako teškim i složenim poslovima, primjenjivali su

određene aktivnosti i metode koje su veoma slične aktivnostima

današnjih menadžera. Posebno se misli na:

planiranje potrebnih materijala, radne snage i vremena,

organizaciju nabavke materijala i manipulaciju istim,

podjelu rada među zaposlenima,

koordinaciju rada zaposlenih,

primjenu raspona rukovođenja (odnos broja radnika i

nadzornika),


104

diferenciranje statusa između izvršilaca i rukovodilaca,

kontrolisanje procesa i rezultata rada.

Civilizacija Vavilonije ubraja se među prve civilizacije koje su na

cjelovit i organizovan način nastojale riješiti aktuelne probleme toga

vremena. Tadašnji kraljevi donijeli su brojne zakone kojima su na

jednoobrazan način regulisali tadašnje društvene i privredne tokove.

Najznačajniju ulogu iz tog vremena imao je kralj Hamurabi (2123–

2081. p.n.e.) koji je donio kodeks od 282 zakona (poznat kao

Hamurabijev zakonik), koji je regulisao najznačajnija pitanja iz života

i rada u tom vremenu, kao što su: imovinski odnosi, vlasništvo, uslovi

obavljanja i plaćanja zanatskih i trgovinskih poslova, odnosi ljudi i

ponašanja među ljudima, naknade i nagrade za rad, odgovornost za

kvalitet obavljenog posla, vođenje knjiga i sankcije za nepridržavanje

utvrđenih i propisanih normi.

Civilizacija Kine posebnu pažnju je posvećivala ustanovljenju i

razvijanju upravljačkog sistema i aparata države. Značajnu pažnju su

posvećivali izgradnji hijerarhijske strukture, utvrđivanju dužnosti

nosilaca državnih funkcija, podjeli rada i uspostavljanju odgovarajuće

kontrole rada na svim nivoima organizovanja i upravljanja. Izbor

kadrova za obavljanje državnih i vojnih poslova bio je posebna briga

države. U tome se posebno ističe doprinos ostvaren u vrijeme vladavine

dinastije Han. Rukovodeći se stavovima Konfučija o potrebi da se izbor

ljudi za državne poslove vrši na osnovu njihovih stvarnih sposobnosti i

znanja, koje je potrebno prethodno provjeravati, uvedena je praksa

prethodne provjere znanja i sposobnosti svih kandidata za državne i

vojne poslove. Vremenom je ova praksa usavršavana i danas postoje

dobro osmišljeni i razvijeni sistemi prethodnog provjeravanja kandidata

za sve poslove bilo koje organizacije.

Najstariji pisani dokument o „menadžmentu“ u vojsci nalazimo

kod Kineza, koji su oko 600. godine p.n.e. podijelili armiju u divizije,

uveli činove, vojnu zastavu i organizovali sistem komunikacija

paljenjem vatre. U to vrijeme kineski general Sun Cu (Sun Tzu) zalaže

se za planiranje vojnih aktivnosti, jer „dobri proračuni dovode do

pobjede, a loši do poraza“. U svojoj studiji The Art of War (Vještina

Menadžment

105

vođenja rata), Sun Cu obrađuje brojna pitanja iz oblasti organizacije

vojske. Kao posebno značajne, ističemo sljedeće stavove Sun Cua:54

Postoji pet vojnih pravila: mjerenje, procjena, proračun,

poređenje i pobjeda.

Komandovanje i velikim i malim brojem ljudi zahtijeva

formiranje manjih grupa.

Vođenje borbe i sa manjim i sa većim brojem ljudi zahtijeva

određene forme i znakove; dezorganizacija se javlja kada

generali imaju slab moral i slab autoritet, kada su im naređenja

nejasna, oficiri nelojalni, a jedinice nemarno raspoređene.

Ponašajte se prema svojim vojnicima kao prema svojoj djeci i

oni će vas pratiti i kroz najdublje doline; volite svoje vojnike

kao svoju djecu i oni će dobrovoljno umrijeti sa vama.

Civilizacija Grčke dala je značajan teorijski i praktični doprinos

nastanku i razvoju menadžmenta, a brojni stavovi primjenjuju se i u

današnjoj praksi menadžmenta. Mnogi grčki mislioci i filozofi dali su

značajan doprinos razvoju upravljanja. Istaknuto mjesto zauzimaju:

Aristotel – imao je posebno značajnu ulogu u doprinosu

nastanka i razvoja savremenog menadžmenta. On je

osmislio i izumio metod naučnog istraživanja, bez koga je

nezamisliv današnji razvoj i primjena menadžmenta.

Platon – takođe se bavio istraživanjem brojnih pitanja iz

oblasti menadžmenta. U svojoj Državi isticao je ulogu,

značaj i načine uspješnog upravljanja državom i ljudima.

Promovisao je potrebu podjele rada i specijalizacije u radu,

u cilju postizanja višeg nivoa kvaliteta u proizvodnji.

Zalagao se za izbor najsposobnijih ljudi i obrazovanje

kandidata za rukovodeće poslove.

Sokrat – propagirao je ideju o univerzalnosti

menadžmenta. Analizirao je dužnosti brojnih nosilaca

upravljanja javnim i privatnim poslovima. Upoređivanjem

dužnosti nosilaca javnih i privatnih poslova, izveo je

sljedeće zaključke:

54 Tzu, S. (2002). Umeće ratovanja (prevod sa engleskog), Press, Beograd.


106

1. uspješno upravljanje javnim i privatnim poslovima razlikuje se

samo po obimu, a ne po poslovima i zadacima koje treba

obavljati;

2. ne može se očekivati da neko uspješno obavlja javne poslove,

ako nije bio uspješan u obavljanju privatnih poslova.

Stari Grci su veoma davno spoznali pravilo prema kome se

vrhunski rezultati mogu postići korišćenjem jednoobraznih metoda

prema unaprijed utvrđenoj dinamici.

Konačno, možemo reći kako već robovlasničko društvo daje

primjere menadžerskih aktivnosti, koje se ogledaju u potrebi postojanja

vođe, organizacije, podjele rada, raspona i obima menadžmenta, ocjene

uspješnosti i drugih ideja menadžmenta.

1.1.1. Menadžment u feudalizmu

Najveći uticaj na menadžment feudalne epohe imale su religijske

organizacije. Pri tom se posebno ističe organizacija Katoličke crkve.

Razdvajanjem crkvi (1054. god.) na istočnu i zapadnu, naročito se u

Katoličkoj crkvi javila potreba strogog definisanja ciljeva, doktrina i

vođenja hrišćanskih aktivnosti kao uslova da bi se pripadalo toj crkvi.

Kao rezultat, nastala je strogo centraliziovana religijska organizacija

oličena u autoritetu Pape. Kasnije, ova iskustva o uspješnoj

centralizaciji poslužiće modernim menadžerima u njihovim naporima

da obezbijede centralizovano vođenje poslova, ali i kao doktrina za

uspješnu decentralizaciju pojedinih aktivnosti i administracije.

Kod islamske religije, za razliku od katoličke, nema vrhovnog

religijskog autoriteta. Ovdje sveštenstvo nije religijski autoritet već se

svi moraju pokoravati jednom autoritetu – Alahu, a preko njega vjernici

moraju poštovati samo božije zakone.

Pravoslavna crkva se, u organizacionom smislu, razlikuje od

Katoličke crkve i islamske organizacije. Ova crkva nema zajedničkog

vrhovnog poglavara niti vjerski centar odakle bi se upravljalo

cjelokupnim vjerskim životom. Pravoslavna crkva dijeli se na

patrijaršije i svaki patrijarh, mitropolit ili arhiepiskop potpuno je

samostalan u svom radu.

Menadžment

107

Zbog čega su sve ove, glavne, religije imale uticaj na menadžment

u srednjem vijeku? Poznato je da je tada sveštenstvo bilo

najobrazovaniji dio ukupne populacije. Organizacija religijskih

aktivnosti uticala je i na sve druge organizacione oblike tadašnjih

društvenih zajednica. Sveštenstvo je preuzimalo i mnoge druge važne

poslove u organizaciji i vođenju školstva, privrede i drugih značajnih

društvenih aktivnosti.

Osnovnu karakteristiku menadžmenta u feudalizmu čine

hijerarhijska organizacija i stroga pravila ponašanja. I dok u

robovlasničkom uređenju imamo snažne države, poput Rima i Grčke,

za feudalno doba karakteristično je da cjeline slabe i poprimaju oblik

labavih veza, sa izvjesnim stepenom zatvorenosti i izolacije. Dijelovi

postaju jači od cjeline, odnosno feud ima veću snagu od posjeda. Na

hijerarhijskoj ljestvici izdvajaju se četiri nivoa upravljanja; kralj – prvi

nivo; vojvoda – drugi nivo; baron – treći nivo i vitez – četvrti i najniži

nivo upravljanja.

U feudalizmu se snažno razvija zanatska proizvodnja pa,

sljedstveno tome, nastaju i brojne zanatske (zanatlijske) organizacije

(udruženja majstora istog zanimanja). Ove organizacije imale su

presudnu ulogu u razvoju gradova kao osnove za ubrzan razvoj

umjetnosti i kulture, trgovine, prometa i začetaka pojave radničke klase.

Značajno su doprinijele utvrđivanju i definisanju kriterija za

unapređenje u majstorskim zanatima i tako započeli jedan od

najznačajnijih elemenata modernog menadžmenta vezanog za

upravljanje ljudskim potencijalima.

I dok villicus, u robovlasničko vrijeme, neposredno nadgleda

robove i služi se grubom silom, u feudalno doba kmetovi imaju više

slobode, ali, svejedno, dužni su feudalcu predati desetinu i druge

obaveze, a evidencija obaveza i organizacija skupljanja desetine

zahtijeva vještinu i znanje u upravljanju ovim poslovima. Villicuse

zamjenjuju kaštelani i špani koji te poslove obavljaju za feudalca, koje

bismo, na neki način, mogli smatrati menadžerima srednjeg vijeka.

1.2. Menadžment u periodu industrijske revolucije

U osamnaestom vijeku dolazi do snažnog razvoja proizvodnih

snaga i proizvodnih odnosa tadašnjeg društva. U čitav društveni sistem,


108

a posebno privredni sistem, odnosno proizvodnju, uvode se

mnogobrojne kreativne i inovativne promjene, koje su radikalno

unaprijedile proizvodnju do te mjere i tog nivoa, da se ovaj period u

istoriji razvoja ljudskog društva označava kao industrijska revolucija.

Početkom XVIII vijeka, industrijska revolucija se dešava u Engleskoj,

a kasnije je zahvatila i američki kontinent. U industrijskoj revoluciji

snaga mašina zamjenjuje ljudsku radnu snagu, čime proizvodnja roba u

tvornicama postaje ekonomičnija od zanatske proizvodnje u kućama.

Novim velikim i efikasnim fabrikama bili su potrebni menadžeri i

njihove vještine. Trebalo je kvalitetno predviđati potražnju, obezbijediti

sirovine i repromaterijale za masovnu proizvodnju, obezbijediti

kvalifikovanu radnu snagu i usmjeravati dnevne aktivnosti. Realno se

javila potreba za naučnom teorijom koja bi pomogla menadžerima u

organizaciji poslova u velikim tvornicama. Do razvoja jedne takve

teorije dolazi tek početkom ranih devedesetih godina dvadesetog

vijeka. Glavni pokretač i generator promjena u industrijskoj proizvodnji

bila je parna mašina, čija primjena je doprinijela uvođenju brojnih

promjena u funkcionisanju proizvodnih preduzeća, kao što su:

povećanje proizvodnih kapaciteta, povećanje proizvodnje,

osavremenjavanje radnih procesa uvođenjem mehanizacije, podjela

rada i specijalizacija radnika za obavljanje određenih poslova.

Uvođenjem ovih promjena dolazi do ubrzanog rasta industrijskih

kapaciteta i omasovljavanja proizvodnje, ali i do povećanih potreba za

novim finansijskim ulaganjima, koja sa sobom nose određeni stepen

poslovnog rizika. Sve to zajedno generiše potrebu racionalnijeg i

efikasnijeg upravljanja proizvodnjom, ali i svim drugim poslovnim

funkcijama preduzeća. Na tržištu su se pojavile ogromne količine

različitih vrsta dobara, što je pred vlasnike i upravljače preduzeća

postavilo nove ciljeve i zadatke.

Ovi procesi i aktivnosti koje su se u njima odvijale, neminovno su

doveli do:

pojačane uloge i odgovornosti rukovodilaca na svim nivoima u

preduzeću;

intenziviranja aktivnosti na pronalaženju i praktičnoj primjeni

rješenja racionalnijeg i efikasnijeg upravljanja preduzećima.

Menadžment

109

Kao karakteristični pozitivni primjeri iz tog vremena, u literaturi o

menadžmentu, navode se livnica Soho u Engleskoj i tvornica u Nju

Lanarku u Škotskoj.55

Livnica Soho je bila vlasništvo Boltona i Vata (Bolton i Watt), a

kasnije njihovih sinova. Bila je poznata po proizvodnji parnih mašina,

ali, još više po tome što su u njoj primijenjena mnoga rješenja iz oblasti

menadžmenta, koja u teoriji i praksi menadžmenta susrećemo stotinu

godina kasnije. Posebna pažnja je posvećivana: izboru lokacije,

istraživanju tržišta, prognozi prodaje, planovima proizvodnje,

usklađivanju odnosa između mogućnosti mašina i sposobnosti radnika,

podjeli i specijalizaciji rada, utvrđivanju standarda radnih učinaka i

nagrađivanja, računovodstvenom evidentiranju poslovnih promjena,

posebno troškova, fizičkoj sposobnosti radnika, radnim uslovima i

uslovima života radnika i njihovih porodica.

Tvornica u Nju Lanarku bila je vlasništvo Roberta Ovena

(Robert Owen, 1771–1858), koji je u istoriji poznat kao socijalista–

utopista, s obzirom na to da su njegove ideje značajno odudarale od

dotadašnjeg i tadašnjeg pogleda na svijet. On je u svojoj tvornici

realizovao brojne ideje tehničke i ekonomske prirode, koje su imale za

cilj unapređenje poslovanja. Pored ovih, primijenio je i brojne druge

ideje iz domena „kadrovske politike“, koje su doprinijele humanizaciji

i demokratizaciji odnosa u tvornici. Postao je poznat po tome što je,

između ostalog, smanjio broj radnih sati radnika u tvornici, povećao

limit godina starosti (za deset godina) radnika koji mogu raditi u

njegovoj tvornici, vodio povećanu brigu o radnim uslovima u tvornici

(gradio je radničke domove i rekreacione centre, uređivao radnička

naselja...), zabranio fizičko kažnjavanje radnika, od rukovodilaca tražio

više razumijevanja za radnike, uveo originalan način motivacije radnika

i sl.

1.2.1. Menadžment u kapitalizmu

O kapitalizmu govorimo od onog trenutka kada je kapital uspio

male zanatske radionice okupiti na jednom mjestu, kako bi radeći

55 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 71–

73.


110

zajedno povećali proizvodnu snagu svoga rada. To je oblik kooperacije

rada, ali u isto vrijeme predstavlja i način organizovanja više ljudi koji

rade pojedinačno planirane i međusobno povezane poslove.

Osnovni cilj ovakvog oblika povezivanja jeste upravljanje

društvenim procesom rada, ali i upravljanje oplođenim kapitalom. Još

uvijek taj oblik rada nije kapitalistički, već ga nazivamo manufakturom.

Ona se razlikuje od zanatske proizvodnje jer okuplja veći broj radnika

koji su zaposleni od strane istog vlasnika kapitala. U početku, proces

rada nije bitno promijenjen u odnosu na zanatsku radionicu. Povećao se

broj radnika na jednom mjestu, došlo je do pojedinačne podjele rada,

ali je proces i dalje zasnovan na ručnom radu. Ipak, s vremenom dolazi

do sve veće specijalizacije radnika i alata i podjele radnika prema

kvalifikacijama.

U ovakvim, početnim i slabo razvijenim uslovima manufakturne

proizvodnje, vlasnik obavlja funkciju upravljanja, rukovođenja i

kontrole. Kako se proces rada usavršava, a proizvodnja povećava, javlja

se potreba za vođenjem i koordinacijom pojedinačnih poslova. U

suštini, radi se o potrebi za novom funkcijom koja bi obezbijedila

realizaciju unaprijed utvrđenih ciljeva, a to je funkcija upravljanja.

Pojavom posebne funkcije upravljanja, vlasnici kapitala i dalje

sami odlučuju šta će, s kojim sredstvima, i gdje proizvoditi. To znači da

su oni za sebe ostavili pravo odlučivanja o ovim pitanjima, dok su

izvršavanje poslova željeli povjeriti drugima.

Manufakturni način rada odigrao je istorijsku ulogu u povećanju

proizvodnosti rada, specijalizaciji radnika i alata, u povećanju viška

proizvoda i razvoju tržišta, a pri svemu tome i životnog standarda.

Međutim, kao i u svim prethodnim etapama društvenog i privrednog

razvoja, i manufakturni način rada dolazi u suprotnost s postojećim

proizvodnim odnosima. U ovom slučaju, ova je suprotnost riješena

pojavom fabričkog načina proizvodnje, a u prvom redu zahvaljujući

pojavi mašinske proizvodnje koja direktno utiče na nastanak ere

industrijalizacije.

Inovacije i promjene postaju praktično dnevni događaji. Novi

pronalasci nastaju, do tada, neviđenom brzinom, a upravljanje i

organizovanje postaju uska grla brzog razvoja sve većeg broja novih

industrija.

Upravljanje tvornicama postaje aktuelno pitanje kojem dužnu

pažnju posvećuju brojne institucije. Upravljanje se izučava u školama,

Menadžment

111

i to kao istraživanje naučne organizacije rada i, nešto kasnije, kao

problematika ljudskih odnosa i načina upravljanja. Osnivaju se časopisi

i brojna udruženja u kojima dominira centralno pitanje upravljanja

novim sistemima.

Vremenom problemi upravljanja postaju sve složeniji, te tako

vlasnici kapitala sve više postaju rentijeri, a upravljanje kapitalom

počinju prepuštati profesionalnim menadžerima. To razdoblje neki

teoretičari nazivaju i „menadžerskom revolucijom“. Razdvajanje

vlasništva od upravljanja započinje prvo u Njemačkoj. Tako, Drucker

iznosi zanimljiv slučaj porodice Verner, koja je bila osnivač i vlasnik

tvornice električnih aparata. Kako su mladi Vernerovi počeli loše

upravljati tvornicom, njihov rođak Siemens, koji je bio osnivač i vlasnik

velike njemačke banke, zaprijetio je da će obustaviti sve zajmove

fabrici, ako upravu i upravljanje nad njom ne prepuste menadžerima

profesionalcima. Ovo nije jedinstven primjer koji susrećemo u teoriji i

praksi. Slična je opasnost prijetila čak i američkim željeznicama, a

rješenje je nađeno na isti način kao i kod fabrike Vernerovih. Tako bi

se moglo govoriti o „izuzimanju“ vlasnika kapitala nad upravljanjem

preduzećima, pa neki teoretičari ovo odvajanje vlasničke od

upravljačke funkcije nazivaju i „revolucijom u revoluciji“, misleći pri

tom na revoluciju u pogledu industrijske ekspanzije i revoluciju koju je

izazvao menadžment, kao savremena filozofija upravljanja

preduzećima u privredi.

Međutim, menadžeri iz tog vremena suočavali su se s nizom

problema. Jedan od njih je i problem s radnom snagom. Ubrzanu

industrijalizaciju i razvoj tehnologije nije pratilo i adekvatno

obrazovanje i usavršavanje radnika. Neobrazovani radnici odjednom

su morali rješavati probleme crteža, brojnih tehničkih uputstava i sl.

Menadžeri su bili primorani rješavati različite probleme upravljanja

ljudskim potencijalima i razvijati brojne teorijske i praktične metode i

tehnike.

Tako je u „menadžerskoj revoluciji“ stvorena elita upravljača,

eksperata za upravljanje, prije svega ljudskim, a i ostalim resursima

preduzeća. Oni bolje od vlasnika upravljaju preduzećem, a njihova se

sposobnost mjeri ostvarenim profitom, odnosno dividendom, kao

djeljivim prinosom na kapital. Menadžeri nemaju pravo vlasništva nad

sredstvima za proizvodnju, ali su zato apsolutni vlasnici u upravljanju

stvarima, procesima i ljudima. Logično je da se ta nova elita nije


112

zadovoljila svojim uticajem samo u području privrede. Pomalo,

menadžerska elita koja upravlja velikim i međunarodnim

korporacijama preuzima odlučujući uticaj kako u unutrašnjoj, tako i u

međunarodnoj politici, i to predstavlja početak značajne veze kapitala i

politike i početak globalnog uticaja kako na privredna, tako i na

politička kretanja u svijetu.

Dakle, svaki period razvoja ljudske civilizacije imao je svoj

menadžment, koji je odgovarao dostignutom stepenu razvoja

proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa. Na svom razvojnom putu

menadžment se kontinuirano razvija, stalno usavršavajući metode i

tehnike svog djelovanja.

1.3. Rane teorije i teoretičari menadžmenta

Kako misli o upravljanju predstavljaju početak teorijskog pristupa

menadžmentu, s tog stanovišta najprije treba istaknuti jednog od

najvećih ekonomista, Adama Smita (Adam Smith, 1723–1790). Iako u

njegovo vrijeme nije bilo posebnih rasprava o menadžmentu, Smitove

ideje o upravljanju, radnim jedinicama kao osnovama za efikasniji rad,

upravljanju i kontroli, svakako su kod kasnijih teoretičara imale

značajnog uticaja na formiranje savremenih ideja o menadžmentu.

Adam Smit se proslavio svojim djelom Bogatstvo naroda (1776), u

kojem ističe izuzetan značaj tržišta, koje označava kao „nevidljivu

ruku“, čime je postavio osnove za razvoj slobodnog tržišnog

privređivanja. U ovom djelu on razmatra argumente za ekonomske

prednosti koje bi organizacije i društvo imale od podjele rada, odnosno

od raspoređivanja poslova na dijelove i zadatke koji se ponavljaju. Kao

primjer navodi industriju igala i tvrdi da organizacija u kojoj svaki od

deset pojedinaca izvršava specijalizovani zadatak, može da proizvede

oko 48.000 igala dnevno. Ako bi svaki pojedinac radio odvojeno, deset

proizvedenih igala dnevno bi predstavljalo uspjeh. Smit zaključuje da

podjela rada povećava produktivnost. Povećavanjem vještina i

spretnosti svakog radnika, štedi se izgubljeno vrijeme usljed promjene

postupaka i podstiče se inventivnost koja štedi i radnu snagu i mašine.

I pored činjenice da su neke njegove teorije doživjele oštru kritiku,

Adam Smit je ostavio izuzetan trag u ekonomskoj teoriji i svrstava se

u red najvećih i najpoznatijih ekonomista. Slabost njegovih teorija je

Menadžment

113

u tome što ne uviđaju istorijsku uslovljenost nastanka i razvoja

kapitalizma.

Škotski teoretičar i fabrikant Robert Oven (Robert Owen, 1771–

1858) prvi je pisao o problemima koje je donijela industrijalizacija. Kao

vlasnik fabrike, na osnovu vlastitog iskustva, došao je do svog socijal-

utopističkog učenja, po čemu je i poznat. On spada, uz SenSimona i

Šarla Furijea, u poznate socijaliste utopiste koji su žestoko kritikovali

buržoasko društvo. Robert Oven, kao vlasnik fabrike, razumijevajući

položaj radnika radije se koristio moralnim savjetima nego

kažnjavanjem. Tako je razvio praksu „nijemog redara“56 kako bi

poboljšao disciplinu i motivaciju. Poslužio se pri tom četverostranim

komadom drveta i svaku od strana obojio je različitim bojama (crnom,

žutom, plavom i bijelom). Svaka od boja označavala je kvalitet

obavljenog posla radnika za mašinom. Na kraju radnog dana postavljao

je na mašinu taj komad drveta, tako da odgovarajuća boja bude okrenuta

prema prolazu između mašina, i svako ko bi prošao mogao je ocijeniti,

prema boji, kojim je rezultatom radnik obavio svoj posao. Tako je

nastojao stimulisati lošije radnike, pa se Oven može smatrati

začetnikom javnog objavljivanja rezultata rada kojim se savremeni

menadžment koristi da bi uspostavio duh zajedništva i promovisao

takmičarski duh.

Čarls Babidž (Charles Babbage, 1792–1871) je prvi u svijetu

prikazao praktično upotrebljiv kalkulator koji je sadržavao sve osnovne

elemente savremenih verzija. Kasnije je ovaj njegov izum zaboravljen,

i tek nakon stotinu godina (1939) Howard Aiken, uz pomoć kompanije

IBM, počeo je raditi na računaru većih dimenzija, koji je završen1944.

godine.57 U toku rada, Aiken je otkrio ono što je Babidž istražio toliko

godina prije njega. Babidž je pisao i o menadžmentu, opisujući detaljno

mašine i alate, vršio operativna istraživanja, analizirao operacije,

troškovne procese i pronalazio načine za poboljšanje radnih operacija.

Zanimao ga je i ljudski potencijal u oblasti menadžmenta, pa se zalagao

za priznavanje zajedničkih interesa radnika i vlasnika preduzeća. Na

području motivacije zalagao se da dio nadnice zavisi od ostvarenog

56 Wren, D. A., Voich, D. Jr (1994). Menadžment: Proces, struktura i ponašanje,

Grmeč, Beograd, str. 48. 57 Wren, D. A. (1994). The Evolution of management Thought, John Wiley&Sons,

Inc., str. 60.


114

profita preduzeća i da se radnici podstiču i nagrađuju za inovativna

zalaganja i rezultate.

Danijel Mekkalam (Daniel McCallum, 1815–1878) rođen je u

Škotskoj, ali je veoma rano s roditeljima otišao u Ameriku. Nije završio

nikakvo zvanično visoko obrazovanje. Po zanimanju je bio stolar, ali

je radio mnoge poslove pa se tako bavio arhitekturom i

građevinarstvom. Ubrzo sve to napušta i zapošljava se u jednoj

željezničkoj kompaniji gdje je odmah pokazao sve svoje osobine i

sposobnosti menadžera. Iskazao se kao izuzetan znalac u rješavanju

problema s radnom snagom. Kao operativac, upravljanju je pristupao

zastupajući principe apsolutne discipline, specifikaciji i detaljnom

opisu poslova, redovnom i potpunom izvještavanju, plaćanju na osnovu

učinaka i jasno definisanim linijama autoriteta i hijerarhije. Poznat je

po principima menadžmenta kojima su se kasnije koristili svi teoretičari

menadžmenta, a ti principi su:58

Pravilna podjela obaveza i odgovornosti;

Postojanje autoriteta koji će biti sposoban izvršiti postavljene

zadatke;

Definisanje pravih načina da se utvrdi da li su obaveze izvršene

u potpunosti;

Blagovremeno izvještavanje o svim povredama radnih dužnosti,

a što treba omogućiti da se problemi odmah otklone;

Informacije koje se dostavljaju sistemom dnevnog izvještavanja

trebaju biti takve da ne dovedu u nepriliku glavne službenike

niti da umanje njihov ugled pred podređenima, i prihvaćanje

takvog sistema kao cjeline, koji će omogućiti glavnom

upravniku da odmah otkrije grešku, i da u najkraćem vremenu

identifikuje i počinioca;

Prihvatanje cjelovitog sistema koji omogućava brzo otkrivanje

grešaka i počinioca.

Mekkalam je prvi razvio formalni organizacioni dijagram koji je

pokazivao linije autoriteta i odgovornosti, linije komuniciranja i

kontrole. Isto tako, on je prvi razvio efikasan upravljačko–informacioni

sistem. Tim sistemom realizovao je u praksi svoj organizacioni

dijagram. U teoriji menadžmenta ostaće kao zagovornik discipline,

58 McCallum, D. C. (1856). Superintendents Report, March 25, in Annual Report of

the New York and Eric Railroad Company for 1855, in Chandler, Railroads, pp.

Menadžment

115

detaljnog opisa radnih mjesta, čestog i tačnog izvještavanja o

rezultatima poslovanja, pravičnog plaćanja i napredovanja prema

vrijednostima i zaslugama, jasnog definisanja hijerarhije i autoriteta,

jedinstva naređivanja i dosljedne obaveze izvršavanja radnih zadataka.

Kao pioniri teorijske misli o menadžmentu, pominju se i: Carl von

Clausewitz, Charles Dupin, William S. Jevons, Henry V. Poor, Henry

Towne i Andrew Carnegie. Svi oni, a i mnogi drugi, zastupali su i

promovisali određene stavove o problemima upravljanja preduzećima

iz tog vremena i mogućim načinima njihovog rješavanja. Ti stavovi i

načini rješavanja problema značajno su doprinijeli kasnijem razvoju

teorije i prakse upravljanja.

Mogli bismo zaključiti da na kraju XVIII i početku XIX vijeka

postoje brojni pokušaji traženja odgovora na još brojnije probleme koji

nastaju ubrzanom industrijalizacijom proizvodnje i zapošljavanjem sve

većeg broja radnika. Ipak, to vrijeme karakteriše, u teorijskom smislu,

nepostojanje iskustva, znanja i sistematizacije pristupa tumačenju

fenomena menadžmenta. Zato, neki teoretičari, ovo razdoblje nazivaju

„upravljanjem putem pokušaja i grešaka“. Naime, u pokušajima

uspostavljanja efikasnijeg sistema upravljanja privrednim procesima,

oslanjaju se na, još uvijek, skromnu obuku radnika. Mehanizmi

motivacije su skromni i nerazvijeni, a u radu menadžera prisutan je

subjektivizam, jer se oslanjaju na procjenu i intuiciju. Zato je i

menadžment ovog razdoblja izrazito neefektivan i neefikasan.

Krajem XIX vijeka, u zapadnim zemljama Evrope i u Americi,

dolazi do ubrzanog privrednog rasta i razvoja. Karakteristika tog

vremena je u koncentraciji i centralizaciji kapitala, te u procesima

nastajanja velikih, prvenstveno, industrijskih preduzeća. Tako nastaju i

novi vlasnički oblici industrijskih organizacija (korporacije). Preduzeća

se ukrupnjavaju, postaju sve veća, sve je veći broj vlasnika preduzeća,

a organizaciona struktura se ubrzano mijenja. Paralelno s tim, dolazi

do odvajanja funkcije vlasništva i upravljanja. Upravljanje postaje

profesija velikog broja osposobljenih profesionalaca–menadžera.

Posljedica toga je sve veći interes za izučavanje, praktično usavršavanje

i primjenu menadžmenta.


116

2. ŠKOLE I PRISTUPI IZUČAVANJU

MENADŽMENTA

Kraj XX i početak XXI vijeka karakteriše nastanak i razvoj

menadžmenta kao nauke. U to vrijeme nastaju brojne škole, pristupi,

teorije i koncepti, koji, posmatrani integralno, čine cjelovit sistem

znanja i saznanja koja obilježavaju menadžment kao nauku.

Kada govorimo o školama menadžmenta, moramo istaći da u

nauci, među teoretičarima, ne postoji jedinstven stav o njihovoj

klasifikaciji i/ili nazivima. Zato i egzistiraju različite klasifikacije. Ipak,

najčešće se koristi podjela ili klasifikacija na sljedeće škole:59

1. Klasična škola menadžmenta;

2. Bihejvioristička škola menadžmenta;

3. Kvantitativna škola menadžmenta;

4. Sistemska škola menadžmenta;

5. Situaciona škola menadžmenta.

Ako, pak, govorimo o pristupima izučavanju menadžmenta, onda

govorimo o šest glavnih pristupa:60

1. Naučni menadžment;

2. Opšta administrativna teorija;

3. Kvantitativna teorija;

4. Organizacioni bihejviorizam;

5. Sistemski pristup;

59 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M. (1995). Management – challenges in

the 21 st Century, West Publishing Company, Mineapolis, str. 42. 60 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 27.

Menadžment

117

6. Kontingentni ili situacioni pristup.

Pored škola i pristupa, menadžment kao nauka obuhvata i brojne

koncepte. Navešćemo neke od najčešće pominjanih:61

Menadžment prema ciljevima – Management by Objectives

(MBO);

Teorija Z – Theory Z;

Izvrsnost u menadžmentu – Excellence in Management;

Upravljanje projektima – Project Management;

Organizacija koja uči – Learning Organization;

Menadžment totalnog kvaliteta – Total Quality Management;

Transformacija organizacije – Transforming the Organization;

Reinženjering – Reengienering;

Daunsajzing – Downsizing;

Autsorsing – Outsoourcing;

Menadžment znanja – Knowledge Management.

2.1. Klasična škola menadžmenta

Klasična škola menadžment razmatra kroz sljedeće teorije ili

pristupe:

1. Naučni menadžment:

2. Administrativni menadžment;

3. Birokratski menadžment.

2.1.1. Naučni menadžment

Prvi koji je izrazio potrebu da se menadžment kreira kao nauka i da

se u okviru menadžmenta razviju specifični menadžerski principi jeste

Henry R. Towne (1844–1924). Bio je predsjednik američkog društva

mehaničara i inženjera i tvrdio je da u to vrijeme Amerika ima mnogo

dobrih inženjera, ali malo dobrih poslovnih ljudi. Stoga je u svome

61 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2006, str.

74.


118

čuvenom članku „Inženjer kao ekonomist“ postavio ključna pitanja

poslova i zadataka menadžera. Ideje Towna dobivaju podršku značajnih

poslovnih ljudi i industrijalaca toga doba. Doprinos pojavi i razvoju

naučnog menadžmenta dali su i drugi brojni istraživači, teoretičari i

praktičari menadžmenta, a kao najznačajnije navodimo: Frederik

Tejlor, Henri Gant, Lilian Žilber, Frenk Žilber i drugi.

2.1.1.1. Frederik Tejlor

Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915) je veći

dio svog radnog vijeka proveo u kompaniji Midvale i Betleher Steel

Companies (željezara) u Pensilvaniji. Sasvim sigurno je jedna od

najpoznatijih ličnosti zaslužnih za razvoj savremene naučne misli o

upravljanju. Smatra se ocem naučnog upravljanja, tvorcem naučne

organizacije rada i ličnošću koja je postavila osnove menadžmenta kao

nauke.

Taylor je položio prijemni ispit na fakultetu, ali nije upisao studije.

Siromaštvo ga je natjeralo da se zaposli, pa je radio kao fizički radnik,

ali je brzo napredovao i praktično prošao sve organizacione nivoe u

kompaniji, od nadničara do glavnog inženjera. U međuvremenu se

školovao i postao inženjer, a zatim je obavljao poslove glavnog

inženjera čeličane. Pošto je cijeli svoj radni vijek proveo u fabrici,

mogao je lakše od mnogih drugih, koji su se latili teorijskih pitanja

upravljanja preduzećem, razumjeti mnoge probleme, a posebno one

koji se odnose na ponašanje radnika, neefikasnost zaposlenih, probleme

motivacije, pitanja norme, probleme obuke radnika, probleme odnosa

radnika i uprave i sl. Vjerovao je da su tekući učinci radnika samo jedna

trećina njihovih ukupnih mogućnosti. Sebi je, kao zadatak, postavio da

riješi postojeće probleme primjenom naučnih metoda. Mogućnost

povećanja profita vidi u naučnom otklanjanju postojećih neefikasnosti.

On smatra da se u proizvodnim pogonima mora primjenjivati najbolje,

na nauci zasnovano, upravljanje, što je protežirao i u svojim naučnim

radovima, među kojima su najpoznatiji: „Shop Management“ (1903),

„Principles of Scientific Management“ (1911), „Testimony before the

Special House Comitee“ (1912) koji su kasnije objavljeni pod nazivom

Scientific Management (1947).

Već svojim prvim radom, „Sistem plaćanja po komadu“, u kojem

piše o uzrocima loših odnosa zbog neodgovarajuće postavljenog

Menadžment

119

sistema normi za nagrađivanje, ulazi u red viđenijih teoretičara koji

svoja istraživanja baziraju na problemima iz života i prakse. Njegov

sistem plaćanja prema proizvedenim komadima, a za koji je mislio da

će više od bilo čega stimulisati radnike da bolje rade, postaće okosnica

njegovog cjelokupnog naučnog opusa.

Pod vještinom upravljanja razumijevao je da treba „znati tačno šta

želite da rade vaši zaposleni, a zatim se postarati da oni to urade na

najbolji način i uz najmanje troškove“. Osnove najboljeg upravljanja

vidio je u visokim platama i niskim troškovima radne snage.62 Zalaže

se za isplatu visokih plata za natprosječne učinke (smatrao je da

„prvoklasni“ radnici mogu napraviti i do četiri puta veće učinke od

prosječnih radnika), jer se na taj način istovremeno zadovoljavaju

interesi radnika i poslodavaca. U uslovima znatnijeg povećanja učinka,

troškovi radne snage se smanjuju po jedinici učinka.

Tejlora je posebno interesovalo zašto radnici ne pokazuju veći

interes za rad. Zato se posvetio traženju načina kojim će u potpunosti

motivisati radnike da izvrše zadani posao. Smatrao je da se taj problem

može riješiti određivanjem standarda za obavljanje posla i pravilnim

normiranjem, tj. normom za jedan dan. Kad radnici vide objektiviziranu

normu, a ne kako se nekom prohtjelo, mislio je Tejlor, biće skloni da

više i bolje rade. Tako je odlučio da utvrdi naučnim metodama šta je to

radnik u stanju uraditi s opremom i materijalom koji su mu na

raspolaganju. To je početak naučnog pristupa menadžmentu

korišćenjem naučnih metoda istraživanja, radi empirijskog utvrđivanja

načina na koji se jedan posao treba obaviti umjesto tradicionalnog

načina – pogađanja sa poslodavcem. Njegov pionirski rad kao naučnika

odnosi se na planiranje i proučavanje potrebnog vremena za obavljanje

neke radne operacije. Pri tom nastoji odrediti standarde, a svaki posao

razdijeliti na najelementarnije pokrete. Do najbržih i najboljih

elementarnih pokreta došao je posmatrajući najbolje radnike. Problem

je u tome što svi radnici nisu u stanju dati jednake rezultate. Njegova

rješenja nisu išla u prilog radnicima prosječnih i ispodprosječnih

mogućnosti.63

Baveći se problematikom menadžmenta, Tejlor je došao na ideju o

„prvoklasnom radniku“. To je bio radnik koji je fizički i mentalno

62 Taylor, F. W. (1967). Naučno upravljanje (prevod), Rad, Beograd, str. 28. 63 Isto, str. 30.


120

najbolje odgovarao poslu koji radi, a zadatak menadžmenta je da

pronađe poslove za koje su radnici najpodesniji. Sljedeća njegova

preokupacija bio je posao kojeg treba obavljati menadžer kroz

delegiranje autoriteta. Tejlor smatra da menadžeri ne trebaju ulaziti u

detalje upravljanja preduzećem i da detalje trebaju prepustiti

podređenima, a da se oni bave samo „izuzecima“. On će ovaj stav

kasnije koristiti kao „princip izuzetaka“, i to će predstavljati njegov

značajan doprinos zadacima strategijskog menadžmenta. Kasnije će se,

u teoriji, ovaj princip prevoditi kao delegiranje odgovornosti,

obrazovanje sposobnih zamjenika, pa i kao dugoročno kadrovsko

planiranje.

U ukupnoj naučno-istraživačkoj aktivnosti i realnoj praksi, smatrao

je da treba razdvojiti poslove planiranja od poslova izvršavanja i u

praksu uvesti funkcionalni tip upravljanja, te se na osnovu toga

fokusirao na rješavanje ključnih problema, kao što su:64

Utvrđivanje uzroka gubitaka u preduzećima – smatrao je da

gubitke uzrokuju i zaposleni i poslodavci. Zaposleni, zato što je

u njihovoj ljudskoj prirodi da „zabušavaju“, da sa što manje

napora ostvare rezultat, a poslodavci, zato što ne poznaju

odgovarajuće naučne principe upravljanja.

Određivanje radnih zadataka – zalaganje za stručno i

odgovorno, na nauci zasnovano, rješavanje ovog problema.

Smatrao je da se jedino „naučnim proučavanjem vremena“

izvršavanja svakog zadatka i njegovih dijelova, problem može

kvalitetno riješiti. Izvršavanje različitih radnih operacija mjerio

je štopericom.

Utvrđivanje modela upravljanja koje treba primijeniti –

upućuje na traganje za najboljim modelom upravljanja za

određenu konkretnu situaciju, uz ostvarenje principa „visoke

plate i niski troškovi radne snage“, što je, po njemu, prvi cilj

dobrog upravljanja.

Određivanje dužnosti poslovođe i karakteristika dobrog

poslovođe – polazi od pretpostavke da svaki poslovođa treba da

ima devet dužnosti i, shodno tome, isto toliko osobina:

inteligencija, obrazovanje, specijalno tehničko znanje, fizičke

sposobnosti, taktičnost, energija, čvrstina, sposobnost za

64 Isto, str. 35–56.

Menadžment

121

ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Utvrdio je da u

praksi ljudi posjeduju svega četiri do pet od nabrojanih osobina,

te se zalagao da se shodno tome traži odgovarajući model

upravljanja.

Danas, u ekonomskoj literaturi, o Tejloru postoje suprotstavljena

mišljenja, naročito kad je u pitanju ocjena njegovog odnosa prema

ljudima. Dok ga neki svrstavaju u osobe koje su potpuno zapostavile

socijalne motive u odnosu prema radniku, drugi ga veličaju jer se

zalagao za najviši stepen individualnog razvoja svakog radnika i za

pravičnu nagradu, jer je smatrao da su visoka produktivnost i visoka

zarada u interesu i radnika i poslodavca. Međutim, dijalektički gledano,

ipak je nedostatak njegovog pristupa problemu radnika u tome što je on

naglašavao individualne, a ne grupne interese ljudi. Posebno je prema

ovom njegovom stavu bio kritičan Marks. Ipak, treba istaći i to da je

Tejlor bio prvi koji je primijetio da među radnicima, ipak, vlada grupna

solidarnost i grupna saglasnost o dnevnoj normi, nezavisno o tehničkoj

normi koju je standardizacijom postavljao poslodavac koristeći

Tejlorova istraživanja.

Taylorova je zasluga što naučno upravljanje shvatamo ne kao

jedan element, već kao kombinaciju više njih, i da naučno upravljanje

uključuje kreiranje naučnih znanja, a ne slučajnost. Isto tako, naučno

upravljanje, znači harmoniju, sklad, kooperaciju, a ne individualizam,

razvoj svakog čovjeka do njegovih najvećih mogućnosti. Te vrijednosti

naučnog upravljanja preduzećima Tejlor je nazvao „mentalnom

revolucijom“, pri čemu je mislio da se mentalna revolucija odnosi na

potpuno nov odnos menadžera prema poslu i zadacima u smislu

promjene njihovih mentalnih stavova.

2.1.1.2. Henri Gant

Tejlorova istraživanja predstavljala su pravi izazov za brojne

naučnike iz oblasti upravljanja preduzećima, odnosno iz oblasti

menadžmenta. Najznačajniji među njima, koji je ujedno i Tejlorov

saradnik, svakako je Henri Lorens Gant (Henry Laurence Gantt,

1861–1919). Njegov doprinos naučnom upravljanju značajan je na

području morala među radnicima i insistiranju da nadzornici posla sebe

smatraju učiteljima, a te je principe nazvao „harmonična


122

kooperacija“. Razvijao je stimulativne sisteme plaćanja, a izradio je

dijagram koji bi menadžmentu grafički predstavljao ostvarenje planova

i rješenja za preduzimanje koraka kojima bi se planirani posao zadržao

u granicama datih rokova i odobrenih sredstava. Ovaj dijagram i danas

se naziva Ganttov dijagram ili Ganttogram.65 Vrijednost ovog

dijagrama ogleda se u tome što je omogućio planiranje složenih

projekata i na njemu su razvijeni detaljni modeli mrežnog planiranja.

Kreirao je model čijom primjenom se jednostavno i efikasno može

planirati, organizovati i voditi, te kontrolisati svaki pojedinačni posao i

proizvodnja kao cjelina. Dnevni, mjesečni i godišnji učinci prikazuju se

na posebnom dijagramu, na kome su prikazana planirana i stvarno

utrošena vremena po operacijama obavljanja posla, za neki posmatrani

period. Radi svoje praktičnosti i korisnosti, ovaj metod je široko

zastupljen i u današnjoj praksi u različitim izvornim i informatičkim

varijantama, u proizvodnim i uslužnim djelatnostima. Zalagao se za

humaniji sistem nagrađivanja radnika, koji je podrazumijevao isplatu

dnevnica i dodatnih bonusa u slučaju ispunjenja i prebačaja utvrđene

norme, a, za razliku od Tejlora, bio je protivnik kažnjavanja radnika za

neispunjenje norme. U preferiranju humanosti nudio je izbjegavanje

primjene prinudnih sredstava, a primjenu obučavanja i instrukcija.

Pred sam kraj naučne karijere posvetio se problemima liderstva, a

njegov osnovni stav je da liderstvo mora biti zasnovano na činjenicama

i sposobnostima, a ne na umišljenosti i vještačkom i nerealnom

favorizovanju.

Gantt je bio veoma karakteristična i interesantna ličnost. Iza njega

su ostale i neke veoma interesantne anegdote. Sako je zakopčavao od

donjeg dugmeta prema gore, jer se to radi za tri sekunde brže nego kad

se zakopčava od gornjeg dugmeta prema dolje. Zatim, kod brijanja je

upotrebljavao dvije četke, čime je štedio 17 sekundi, a počeo se brijati

i sa dva žileta i skratio vrijeme brijanja za 44 sekunde. Međutim, kako

mu je nakon takvog brijanja bilo potrebno pune dvije minute da sanira

posjekotine, odustao je od tog načina brijanja. Njegova djeca su

govorila kako njega nisu brinule posjekotine nego one dvije minute koje

nije mogao iskoristiti u svojoj namjeri.

65 Higgins, J. M. (1947). The Management Challenge, McMillan Publishing

Company, NY, str. 47.

Menadžment

123

2.1.1.3. Frank i Lilian Žilber

Jedan od najvjernijih Tejlorovih sljedbenika svakako je Frank

Žilber (Frank Gilberth,1862–1924). Po struci je bio građevinski

izvođač, ali se te karijere odrekao, oduševljen Tejlorovim idejama, da

bi proučavao naučni menadžment. Karijeru je počeo kao zidarski šegrt,

a kasnije je postao samostalni građevinar. Cijeli svoj radni vijek proveo

je na gradilištima i primijetio je da se zidari služe s tri različite vrste

pokreta: jedan za učenje šegrta, drugi za brzi rad i treći za usporeni rad

(ljenčarenje). Da li je ovo bio motiv za njegova istraživanja, nije

potvrdio, ali je postao čuven u menadžmentu po tome što je unaprijedio

studiju pokreta. Vjerovatnije je, ipak, da je motive za svoja istraživanja

pronašao u Tejlorovim djelima, s tim što ga je u „tehničkom“ pogledu

nadmašio. Bavio se proučavanjem rada sa ciljem smanjenja

nepotrebnih pokreta ruku i tijela u toku izvršavanja nekog posla. Naime,

istražujući probleme pokreta u radu (posebno zidara) koristio je filmsku

kameru, pa je utvrdio da zidar, koji prosječno koristi 30 pokreta isti

posao može obaviti sa 18 pokreta, ako se ispravno postave skele i

dostavlja žbuka. Ta činjenica je imala sasvim praktičnu stranu. Žilber

je izračunao da bi zidar, uz inovacije, mogao povećati proizvodnost

tako da umjesto 1000 sazida 2700 cigli. Primjenom tih i ostalih

principa, menadžeri su mogli birati one radnike koji će prihvatiti takve

inovacije, a da pri tom budu produktivniji, zarade veću platu i budu

odmorniji na kraju dana.

Vjerna saradnica u Žilbertovom naučnom radu bila je njegova

supruga Lilian Žilber (Lillian Gilberth, 1878-1972). Zajedno su

istraživali načine za smanjenje zamora, bolji protok rada, brže

napredovanje u hijerarhiji i sl.. Ostaće zapamćena po tome što je

izradila doktorsku disertaciju iz menadžmenta pod nazivom

„Psihologija menadžmenta“.66 Ova disertacija nije prihvaćena, a

kasnije je objavljena kao knjiga. Ipak doktorirala je s tezom „Neki

aspekti eliminisanja gubitaka vremena u učenju“. Njena prva

(nepriznata) disertacija jedno je od značajnih djela iz menadžmenta, jer

je njome doprinijela razumijevanju ljudskog faktora u industriji. Postala

je i univerzitetski profesor i praktično „prva dama menadžmenta“.

66 Gilberth, L. M. (1914). The Psychology of Management, Sturgris and Walton,

New York.


124

Pored navedenih, svakako treba spomenuti i predstavnika naučnog

upravljanja Morisa Kuka (Moris Cook, 1872–1960), a poznat je po

tome što je prvi pokušao primijeniti principe naučnog upravljanja u

poslovanju organizacija van industrija (univerzitet, gradska uprava…).

Poznatiji predstavnik iste škole naučnog upravljanja i sljedbenik

Tejlora, svakako je Harington Emerson (Harrinngton Emerson, 1853–

1931). Čuven je po tome što je istraživao principe efikasnosti

poslovanja, pa je smatrao da principe efikasnosti poslovanja treba

posmatrati kao svojevrsne instrumente za ostvarenje poslovnih ciljeva.

On je ustanovio osnovne principe efikasnosti:67jasno definisanje ideja

u smislu preciznog identifikovanja ciljeva, postojanje zajedničke svrhe

poslovanja, kompetentnost savjetnika, disciplina, korektni odnosi,

odgovarajuće evidencije, brzina, standardni rasporedi, standardizacija

uslova, standardizacija operacija, jasno izvršavanje zadataka i

nagrađivanje za efikasno izvršavanje posla.

Na temelju Emersonovih istraživanja i isticanja principa

efikasnosti, početkom prošlog vijeka, na području naučnog

menadžmenta, javljaju se brojni „eksperti za efikasnost“. Lenjin, koji

je žestoko kritikovao Tejlorovo učenje, prihvatio je ideju i principe

naučnog upravljanja i pokušao ih primijeniti u Rusiji. Naravno, to nije

bilo moguće, s obzirom na važeći sistem planske privrede i nepostojanja

tržišta.

2.1.2. Administrativni menadžment

Najpoznatiji predstavnici administrativnog menadžmenta su Anri

Fajol i Čester Bernard. Preovlađujući uticaj imao je Anri Fajol, tako da

neki teoretičari ovu teoriju, odnosno školu, nazivaju i Fajolova škola.

Zato ćemo Fajolovim istraživanjima, stavovima i teorijama posvetiti

posebnu pažnju.

2.1.2.1. Anri Fajol

Anri Fajol (Anry Fayol, 1841–1925) bio je francuski državljanin i

najpoznatiji evropski stručnjak iz oblasti menadžmenta. U svojoj

67 Bovee, C.L. at all: (1993). Management, McGraw Hill, Inc, str. 47.

Menadžment

125

dugogodišnjoj rudarskoj karijeri (inženjer u rudniku – generalni

direktor rudnika) intenzivno se bavio problemima i pitanjima

menadžmenta. Počeo je kao inženjer, a završio kao generalni direktor

rudnika u Furšambou. Obavljao je i dužnost generalnog direktora

Udruženja rudničkih preduzeća u Francuskoj. Ostao je poznat po svojoj

knjizi Opšta i industrijska administracija68, koja je u Francuskoj

objavljena 1916. godine, a u SAD tek 1949. godine. Proučavao je

organizaciju kao cjelinu, za razliku od Tejlora koji je proučavao samo

neke njene dijelove. Analizirajući ukupnost poslova u organizaciji, iste

je podijelio na određene grupe, odnosno funkcije, rukovodeći se

kriterijima srodnosti i istovrsnosti:

Tehnički poslovi–funkcije;

Komercijalni poslovi–funkcije;

Finansijski poslovi–funkcije;

Računovodstveni poslovi–funkcije;

Bezbjednosni poslovi–funkcije;

Administrativni poslovi–funkcije.

Sve navedene poslove–funkcije smatra veoma važnim i obaveznim

elementima organizacionih struktura industrijskih preduzeća, ali, ipak,

administrativne poslove–funkcije smatra najznačajnijim. Po njegovom

shvatanju, administrativna funkcija igra ulogu integratora sa zadatkom

da međusobno poveže i uskladi djelovanje svih ostalih poslova–

funkcija, te je ona u centru pažnje njegovih istraživanja, a to na kraju

rezultira uspostavljanjem relevantne teorije–pristupa administrativnog

menadžmenta.

Administrativna funkcija, prema Fajolu, obuhvata niz aktivnosti

koje preduzimaju rukovodioci u obavljanju administrativne, odnosno

menadžerske funkcije:

1. Predviđanje i planiranje – istraživanje budućnosti i

utvrđivanje plana aktivnosti u budućnosti;

2. Organizovanje – skup aktivnosti kojima se stvaraju materijalne

i ljudske pretpostavke za realizovanje planiranih zadataka;

3. Komandovanje – skup aktivnosti kojima se aktivira ljudski

resurs u procesu realizacije poslova i zadataka;

68 Fayol, A. (1949). General and Industrial Management, Pitman, London.


126

4. Koordinisanje – skup aktivnosti kojima se povezuju i

usklađuju pojedinačna djelovanja zaposlenih u izvršavanju

poslova i zadataka;

5. Kontrolisanje – skup aktivnosti koji se sastoji u kontinuiranom

nadzoru i provjeravanju da li se planirani zadaci izvršavaju u

skladu sa datim nalozima i uputstvima.

Analizirajući faktore koji utiču na uspješnost upravljanja, posebnu

pažnju je posvećivao utvrđivanju i definisanju karakteristika koje

trebaju imati rukovodioci da bi mogli uspješno obavljati i izvršavati

svoju ulogu. Svoju pažnju je fokusirao na aktivnosti svih menadžera u

preduzeću, za razliku od Tejlora, koga su, uglavnom, zanimali

menadžeri prve linije. Prema njegovom shvatanju, menadžeri trebaju

posjedovati tehnička, komercijalna, finansijska, računovodstvena,

bezbjedonosna i administrativna znanja, pri čemu naglasak stavlja na

administrativna znanja. Procenat učešća navedenih znanja zavisi od

nivoa menadžera u menadžerskoj hijerarhiji. Svi menadžeri trebaju

posjedovati između 55 i 75% administrativnih i tehničkih znanja, s tim

što viši nivo upravljanja zahtijeva više administrativnih, a manje

tehničkih znanja.

Ustanovio je i razvio četrnaest fundamentalnih principa

menadžmenta, koji su primjenjivi u svim organizacionim situacijama:69

1. Podjela rada – specijalizacija povećava produktivnost čineći

zaposlene efikasnijim;

2. Autoritet – menadžeri moraju biti sposobni da izdaju

naređenja, a pravo naređivanja im daje autoritet;

3. Disciplina – Zaposleni moraju poštovati pravila ponašanja i

rada;

4. Jedinstvo komande – svaki zaposleni treba primati naređenja

samo od jednog nadređenog;

5. Jedinstvo usmjeravanja – organizacija treba imati jedan plan

aktivnosti koji bi usmjeravao menadžere i radnike;

6. Potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima –

interesi bilo kog pojedinca ili grupe ne mogu biti ispred interesa

organizacije kao cjeline;


Menadžment

127

7. Nagrađivanje – radnici trebaju dobiti odgovarajuću naknadu za

njihov rad;

8. Centralizacija – odnosi se na stepen uključenosti podređenih u

proces donošenja odluka;

9. Hijerarhija – hijerarhijski povezana linija autoriteta od top-

menadžmenta do najnižeg nivoa;

10. Red – svi resursi organizacije moraju biti na pravom mjestu u

pravo vrijeme;

11. Pravičnost – menadžeri moraju biti korektni i pravični u

ophođenju sa podređenima;

12. Stabilnost držanja zaposlenih – angažovanje zaposlenih mora

biti planski vođeno, bez nepotrebnih viškova, manjkova i čestih

fluktuacija;

13. Inicijativa – svim zaposlenima mora biti omogućena sloboda

inicijative i stvaranja;

14. Jedinstvo osoblja (esprit de corps) – među zaposlenima treba

promovisati timski rad i saradnju u cilju stvaranja jedinstva

unutar organizacije.

2.1.3. Birokratski menadžment

Predstavlja jednu od teorija, segmenata ili pristupa u izučavanju

klasične škole menadžmenta. U počecima svog razvoja imao je status

koncepta, a danas sve više poprima dimenzije škole menadžmenta.

Tvorac, i istovremeno najznačajniji predstavnik ove škole je njemački

sociolog Maks Veber (Maks Weber, 1864–1920), koji je u izučavanju

organizacije i menadžmenta poznat po konceptu birokratije, koja za

njega predstavlja najbolju, idealnu formu organizacije.

Birokratiju smatra takvim oblikom organizacije koji se zasniva na

podjeli rada, izboru kadrova na osnovu kvalifikacija i ostvarenih

rezultata rada, hijerarhiji autoriteta, te jasnim i strogim pravilima i

procedurama. Po njemu, to je racionalnija forma od drugih, tada

primjenjivanih, i više od drugih doprinosi ostvarivanju ciljeva

organizacije.

U procesu upravljanja ljudskim resursima, Veber uočava tri

osnovna tipa autoriteta:

1. Racionalnopravni autoritet – proizilazi iz položaja koji je

određen relevantnim pravnim aktom;


128

2. Tradicionalni autoritet – proizilazi iz tradicije konkretne

društvene zajednice;

3. Harizmatski autoritet – proizilazi iz vjerovanja sljedbenika u

harizmatsku moć vođe.

Promoviše racionalnopravni autoritet i smatra da se ostala dva

autoriteta zasnivaju na elementima subjektivnosti, pa tako mogu

prouzrokovati greške i poteškoće.

Osnovne karakteristike birokratije, po Veberu, su:70

Podjela rada – autoritet i odgovornost jasno definisani i

utvrđeni;

Hijerarhija autoriteta – lančana povezanost naredbi;

Izbor osoblja na osnovu kvalifikacija – na osnovu zvaničnog

ispita ili obuke i obrazovanja;

Menadžeri se postavljaju, a ne biraju;

Fiksna plata menadžera i orijentisanost na karijeru;

Menadžeri nisu vlasnici organizacija kojima rukovode;

Menadžeri rukovode u skladu sa strogo utvrđenim

pravilima i procedurama, disciplinovano i pod kontrolom.

Birokratsku organizaciju karakterišu određene dobre i loše strane.

Dobre strane birokratske organizacije su: preciznost, brzina,

poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, koordinacija. Kao loše strane

ističu se: nepoštovanje zaposlenih, rigidnost i impersonalizacija.

Ovaj koncept je jedno vrijeme uspješno primjenjivan u različitim

organizacijama (administrativnim i profitnim). Brzi i snažni uticaji

promjena zahtijevaju blagovremeno i odgovarajuće prilagođavanje

organizacione strukture, što je 90-ih godina XX vijeka dovelo do skoro

potpunog odbacivanja ovog koncepta. Primjena novih koncepata i

modela upravljanja organizacijama dovela je do njihove povećane

uspješnosti.

2.2. Bihejvioristička škola menadžmenta

70 Higgins, J. M. (1994). The Management Challenge, Mcmillan Publishing,

Company, str. 51.

Menadžment

129

Bihejviorističke teorije su jedne od najpoznatijih teorija u

psihologiji. Po njima, čovjekov organizam reaguje na podražaje i to se

reagovanje odražava u vanjskom ponašanju i čitavom sistemu pokreta.

Iz ovih teza proizišao je i bihejvioristički model, koji služi za

objašnjenje socijalnog ponašanja ljudi.

Bihejvioristička škola menadžmenta promoviše stav da su ljudi

najznačajniji resurs svake organizacije, pa je, shodno tome, pažnja

predstavnika ove škole bila usmjerena na istraživanje prirode ljudskog

ponašanja i karakteristika njihove međusobne interakcije i njihovog

uticaja na organizaciju.71

Pristalice bihejviorizma su dale veliki doprinos u rješavanju

problema upravljanja organizacijama, koji nisu mogli biti riješeni

primjenom klasične teorije. I danas su aktuelna brojna saznanja i

stavovi teoretičara bihejviorizma, kao što su: „kompanije su i ljudi“,

saznanja o motivaciji, ponašanju pojedinaca i grupa, neformalnim

stavovima, neformalnim grupama i organizacijama, komunikaciji,

participaciji nižih nivoa menadžmenta i zaposlenih u donošenju

upravljačkih odluka, konfliktima i sl.

Nesporno da je veoma veliki doprinos škole bihejviorizma razvoju

menadžmenta kao nauke. Ipak, moramo napomenuti da su određeni

stavovi podložni svojevrsnoj kritici. Neki teoretičari (ne mali broj njih)

značaj i ulogu ljudi u organizacijama promovisali su na teret ili štetu

ostalih faktora uticaja i isticali univerzalnost svojih stavova, bez

dovoljne naučne utemeljenosti.

2.2.1. Začetnici bihejviorističke škole menadžmenta

Nastanak ove škole vezuje se za poznate Hotornove eksperimente

(Hawthorne studies) i Eltona Meja (Elton Mayo), kao ključnog nosioca

cijelog projekta, kojima je prethodila aktivnost niza teoretičara i

praktičara menadžmenta na potrebi aktivnijeg promovisanja poštovanja

ljudskog resursa i njihovih potreba, ciljeva i interesa u organizacijama.

U procesu nastajanja bihejviorističke škole najveći doprinos su dali:

Hugo Munstenberg (1863–1916; knjiga Psihologija i industrijska

71 Barrick, M. R., Ryan, A. M. (2003). Personality and Work, Jossey-Bass, San

Francisko, str. 30–60.


130

efikasnost objavljena je 1913. godine), kroz naučne studije ljudi na radu

stvorio je oblast industrijske psihologije, uveo korišćenje psiho-testova

pri izboru zaposlenih i osmislio koncept teoretskog učenja i obuke radi

motivisanja zaposlenih; Lilian Žilber (1878–1972, knjiga Psihologija

menadžmenta objavljena je 1914. godine), a posebno Mari Parker

Fulit i Čester Bernard. Njihov doprinos bio je različit, ali je

karakteristično to da su svi vjerovali, da su ljudi najznačajniji faktor u

organizaciji i da sa njima treba postupati humano i stimulativno.

Mari Parker Fulit (Mary Parker Follet, 1868–1933) objavila je

veći broj radova iz oblasti menadžmenta, među kojima su najpoznatiji:

„The New State: Group Organization the Solutions of Popular

Government“ iz 1918. godine i „Creative Experience“ iz 1924. godine.

Ostala je zapamćena po definiciji menadžmenta kao vještine obavljanja

poslova pomoću drugih ljudi. Ništa manje nisu značajni njeni doprinosi

razvoju menadžmenta kao nauke, koji se odnose na:

mogućnost posmatranja organizacija sa aspekta individualnog i

grupnog ponašanja,

stavove u kojima grupe posmatra kao primarne zajednice ljudi,

na kojima se treba zasnivati organizacija – značaj grupne etike,

utvrđivanje uzroka i posljedica konflikata,

utvrđivanje mogućih modaliteta rješavanja konflikata

(popuštanje jednog učesnika u konfliktu, pobjeda jednog

učesnika u konfliktu, te kompromisno rješenje kao najbolji

način za rješavanje konflikta),

propagiranje autoriteta zasnovanog na uslovima situacije,

umjesto ličnog i položajnog autoriteta,

metod vladanja – umjesto principa „vlast nad“, zagovara princip

„vlast sa“, što znači da u vladanje treba unijeti dosta humanosti,

metod kontrole – smatra da je efikasnija kontrola činjenica nego

ljudi, a posebnu važnost pridaje grupnoj kontroli i samokontroli.

Menadžment

131

Slika broj 7: Bihejvioristički pristup kontroli

Izvor: Stoner, J., Freeman, E.: Management, Prentice Hall, Inc., str.

38.

Čester Bernard (Chester Bernard, 1886–1961) objavio je više

radova, od kojih su najpoznatiji: „The Functions of the Executive“

(Funkcije izvršnih direktora) iz 1938. godine i „Organization and

Management“ (Organizacija i menadžment) iz 1948. godine. Imao je i

značajno praktično iskustvo, s obzirom na to da je više godina bio

direktor kompanije Bell Laboratories, New Jersey. Njegov doprinos

razvoju škole bihejviorizma, naročito se ogleda u sljedećem:

Organizaciju je posmatrao kao socijalni sistem kome su

potrebna saradnja i kooperacija, a kojeg čine: 1. spremnost na

saradnju, 2. zajednički cilj, 3. komunikacija.

Organizaciju je posmatrao kao otvoreni sistem u stalnoj

interakciji između formalne i neformalne organizacije.

Smatrao je da ljudi moraju prihvatiti grupu sa svim njenim

karakteristikama i ciljevima i da lične ciljeve podrede grupnim

ciljevima, te da je osnovni zadatak menadžera da komuniciraju

i stimulišu zaposlene za bolji rad.

Promovisao je potrebu menadžera da primjenjuju i autoritet

položaja i autoritet vođe, koji se zasnivaju na znanju i

razumijevanju situacije.


132

2.2.2. Hotorn studije i eksperimenti

Najznačajniji doprinos razvoju škole bihejviorizma –

organizacionog bihejviorizma, dali su Hotorn studije i eksperimenti

(Hawthorn studies), koji predstavljaju seriju istraživanja u vrijeme

dvadesetih i tridesetih godina XX vijeka (1924–1932), koja su donijela

nova dostignuća u vezi individualnih i grupnih ponašanja, sprovedenih

u kompaniji Western Electric72 u pogonima Hawthorn u blizini Čikaga

(Chicago). Od 1924. do 1927. godine istraživanja su vodili Frederick J.

Roethlisberger i William J. Dickson, a od 1927. do 1932. godine Elton

Mejo (Elton Mayo, 1880–1949), profesor harvardskog univerziteta.

Ova istraživanja su obavljena u više faza u varirajućim uslovima

rada (intenzitet osvjetljenja, dužina radnog dana i radne sedmice, broj i

dužina pauza u toku rada, te način isplate zarade). Rezultati istraživanja

iskazani su u dvije faze:73

eksperimenti provedeni u testnoj hali za sastavljanje relejnih

stanica,

eksperimenti provedeni u testnoj hali za sastavljanje terminala.

Eksperimenti provedeni u testnoj hali za sastavljanje relejnih

stanica prvobitno su naginjali naučnom upravljanju. Vođe

eksperimenta su vjerovali da bi, kada bi istraživali proizvodnost u

određenom vremenskom periodu u različitim radnim uslovima

(vremenski uslovi, temperatura, vlažnost, prekidi rada, pauze, dužina

rada...), otkrili i identifikovali radne uslove koji doprinose

maksimalizaciji proizvodnje i radnih rezultata. Neposredna svrha ovog

eksperimenta bila je utvrditi odnos između intenziteta svjetla i radnog

učinka. Formirane su dvije testne grupe. Jednu grupu činile su radnice

kojima je mijenjan intenzitet svjetla u toku rada, a druga grupa radnica

radila je pri jednakom osvjetljenju. Dobijeni rezultati su bili

iznenađujući za istraživače. I jedna i druga grupa radnica je povećala

proizvodnju, bez obzira na stalnost ili promjenljivost intenziteta

osvjetljenja. Dakle, nije pronađena neka čvrsta veza između intenziteta

72 Roethlisberger, F. J., Dickson, W. J. (1939). Management and the Worker, Harvard

University Press. 73 Certo, S. C., Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 35–36.

Menadžment

133

osvjetljenja i radnog učinka. Nakon opširnih razgovora i intervjua sa

radnicama, došlo se do zaključka zašto su povećani radni učinci u

različitim svjetlosnim uslovima. Kao glavne razloge, radnice su navele

sljedeće:

1. Radnicama je bilo ugodnije raditi u testnoj hali nego u

proizvodnom pogonu i uživale su u tom radu;

2. U toku eksperimenta poslovođa je imao drugačiji odnos prema

njima, tako da su mogle raditi slobodnije, bez ikakvog straha;

3. Radnice su shvatile da su dio važnog i zanimljivog istraživanja;

4. Radeći u testnoj hali, radnice su funkcionisale kao grupa.

Ovim eksperimentom istraživači su ustanovili da ljudski faktor u

organizaciji može značajno uticati na rezultate u proizvodnji. Za realnu

procjenu ljudskog faktora i potencijala u proizvodnji, zaključili su da su

potrebna dodatna istraživanja.

Eksperimenti provedeni u testnoj hali za sastavljanje terminala

imali su za cilj istražiti društvene odnose u radnoj grupi kao proizvodnoj

jedinici. Testnu grupu su sačinjavali muškarci koji su radili na

sastavljanju terminala za telefonske razgovore, a istraživači su željeli

istražiti kako grupni podsticaj u vidu isplate naknade grupi po

proizvedenom komadu utiče na povećanje radnih učinaka. Sistem

podsticaja i stimulacije je predviđao da će zarada svakog člana grupe

rasti ukoliko radni učinak grupe bude bio veći i ako se grupa bude

trudila i marljivo radila. Istraživači su pretpostavili da će članovi grupe

tjerati jedni druge da više rade, kako bi svaki pojedinac više zaradio. Na

njihovo veliko iznenađenje, utvrdili su da su članovi radne grupe

zahtijevali od onih koji su najviše radili da smanje svoj učinak. Dakle,

pritisak je vršen na one radnike čiji je rad doprinosio povećanju

pojedinačnih zarada. Rezultati istraživanja su pokazali da je radnike

više zanimala solidarnost u grupi nego veće zarade, odnosno da

društvene grupe u organizaciji mogu efikasno vršiti uticaj na pojedince

da zanemare novčane podsticaje.

Hotornovi eksperimenti su nedvosmisleno ukazali na novi pravac

istraživanja u pogledu povećanja radnih učinaka. Ljudski faktor je

trebalo daleko više istraživati, jer su radnici mogli značajno povećati ili

smanjiti radne učinke i proizvodnju. Menadžeri su sada tražili način

kako da kroz taj resurs maksimaliziraju pozitivne i minimiziraju

negativne učinke. Razumijevanje ljudi u organizaciji i danas je glavna


134

snaga i orijentir u istraživanju efikasnosti i efektivnosti organizacija.

Razumijevanje radnika kao ljudskih bića može značajno doprinijeti

poboljšanju njihove proizvodnosti, a odsustvo tog razumijevanja može

odvesti organizaciju u sunovrat.

Studije iz Hotorna doprinijele su formulisanju i razlikovanju dva

pravca (pristupa, pokreta) u razvoju škole bihejviorizma: pokret

međuljudskih odnosa i pokret nauke o bihejviorizmu.

2.2.3. Pokret ljudskih odnosa

Razvio se kao izraz daljnjih istraživanja odnosa među zaposlenim

u proizvodnim organizacijama. Oduševljeni rezultatima istraživanja

Eltona Meja, brojni istraživači su se uključili u istraživanja

međuljudskih odnosa. Pokret ljudskih odnosa ističe značaj i ulogu

ljudskih odnosa u organizacijama u toku ostvarivanja radnih procesa.74

Ovaj pokret zahtijeva od menadžera da promijene svoj odnos prema

zaposlenima i da posjeduju i razvijaju odgovarajuća specijalna znanja i

vještine, čijom primjenom će bolje razumjeti odnose među zaposlenima

i usmjeriti ih u svrhu realizacije ciljeva organizacije, ali i ciljeva

zaposlenih.

Najznačajniji teoretičari pokreta ljudskih odnosa bili su Daglas

Mekgregor (Douglas McGregor) i Abraham Maslov (Abraham

Maslow).

Daglas Mekgregor (1906–1964) radio je kao profesor na

poznatom MIT univerzitetu. Kao profesor i istraživač obavio je brojna

istraživanja u različitim oblastima. Posebno je ostao poznat po svojim

X i Y teorijama, opisanim u njegovoj knjizi Ljudska strana preduzeća

(The Human Side of Enterprise). Teorija X se odnosila na tradicionalni,

a teorija Y na savremeni pristup menadžmentu. On je preferirao teoriju

Y, smatrajući da se menadžeri trebaju zalagati za samoinicijativu i

samokontrolu zaposlenih, umjesto insistiranja na naređivanju i

spoljašnjoj kontroli menadžera, te da trebaju uspostaviti skladan odnos

između menadžera i zaposlenih radnika, kao značajan faktor

74 Cohen, A. (2002). The Portable MBA in Management, John Wiley & Sons, Inc.,

New York, str. 129–160.

Menadžment

135

poboljšanja u korišćenju ljudskih resursa, što će dovesti do poboljšanja

efikasnosti organizacije kao cjeline.75

Abraham Maslov (Abraham Maslow, 1908–1970) takođe je radio

kao univerzitetski profesor i posebno se bavio motivacijom kao alatom

za povećanje efikasnosti u upravljanju ljudskim resursima. Ostao je

poznat po svojoj teoriji hijerarhije potreba (Maslovljeva teorija

hijerarhije potreba). U svom radu „Teorija ljudske motivacije“ („A

Theory of Human Motivation“), objavljenom 1943. godine, ukazuje na

značaj i ulogu individualnih potreba ljudi kao faktora motivacije. Prema

ovoj teoriji, ljudi imaju brojne i raznovrsne potrebe, koje se mogu

svrstati u sljedeće grupe:76

- Fiziološke potrebe,

- Potrebe za bezbjednošću,

- Društvene potrebe,

- Potrebe za poštovanjem (priznanjem),

- Potrebe za samopotvrđivanjem (samoaktuelizacijom).

Razvrstavanje potreba je urađeno prema stepenu prioriteta u

njihovom zadovoljavanju, i to, od fizioloških, kao najosnovnijih, do

potreba za samo potvrđivanjem, kao najviših. Ovo je najpoznatija i

najviše primjenjivana teorija motivacije.

2.2.4. Pokret nauke o bihejviorizmu

Stav pokreta ljudskih odnosa, da povećanje produktivnosti

zaposlenih zavisi od njihove satisfakcije i dobrih međuljudskih odnosa,

nije izdržao kritičko, naučno zasnovano preispitivanje. Mnoga

istraživanja su pokazala da i ne postoji neka stalna čvrsta veza između

određenog ponašanja zaposlenih i njihove lične satisfakcije i dobrih

međuljudskih odnosa.

Ovakva saznanja uticala su na stvaranje potrebe istraživanja

ponašanja pojedinaca i grupa u organizacijama sa različitih aspekata,

75 McGregor, D. (1974). The Human Side of Enterprise, u Davis, K.: Organizational

Behavior, Irwin/McGraw Hill, New York, str. 3–14. 76 Have, S. i drugi (2003). Management Models, Prentice Hall, London, str. 135–

137.


136

što je polovinom XX vijeka rezultiralo stvaranjem „Pokreta nauke o

bihejviorizmu“. Ponašanje zaposlenih u organizacijama postaje

poseban predmet pažnje i istraživanja brojnih istraživača u različitim

naučnim oblastima, kao što su: sociologija, psihologija, ekonomija,

organizacija, antropologija, filozofija, politologija, komunikologija...

Svaka od ovih nauka dala je određeni naučni doprinos objašnjenju

ponašanja ljudi u organizacijama, kao individua i kao grupa. Tako je

stvoren jedan novi, mnogo veći, fond znanja i saznanja o ponašanj u

ljudi u organizacijama, iz koga i današnji menadžeri crpe određeni

intelektualni potencijal. U budućnosti će „Pokret nauke o

bihejviorizmu“ i dalje bogatiti fond ovih znanja, sa osnovnom svrhom

boljeg rješavanja nagomilanih problema upravljanja u organizacijama.

2.3. Kvantitativna škola menadžmenta

Kvantitativna škola podrazumijeva korišćenje kvantitativne

tehnike u procesu donošenja upravljačkih odluka. Nastala je 1939.

godine u Engleskoj, kada je počelo organizovano angažovanje

stručnjaka iz različitih oblasti radi rješavanja problema za vrijeme II

svjetskog rata. Trebalo je pronaći efikasan način da se stanovništvo

blagovremeno informiše i zaštiti primjenom radarskih i informacionih

tehnologija.

Na osnovu uspjeha koji je postignut u ratnim uslovima, neke

tehnike su doživjele snažnu primjenu u oblasti poslovanja. Operaciona

istraživanja putem matematičkih i statističkih metoda sve više dobijaju

na značaju. Četrdesetih godina XX vijeka jedna grupa vojnih oficira

priključila se kompaniji Ford, sa namjerom uvođenja poboljšanja u

proces upravljanja primjenom statičkih i kvantitativnih modela.

Najpoznatiji članovi te grupe bili su: Robert McNamara (bio je

predsjednik Ford kompanije, ministar odbrane SAD i predsjednik

World Bank) i Charles „Tex“ Thronton (osnivač Litton Industries).

Kvantitavna škola menadžmenta uključuje primjenu statistike,

optimalizaciju modela, informativne modele i kompjuterske simulacije

aktivnosti menadžmenta. Tako, na primjer, linearno programiranje je

tehnika koju menadžeri koriste da bi poboljšali odluke o alokaciji

resursa. Kritičkom analizom se može doći do boljeg i kvalitetnijeg

rasporeda rada.

Menadžment

137

Operaciona istraživanja dobijaju na značaju u teoretskom i

praktičnom smislu, tako da postaju sastavni dio nastavnih planova i

programa u obrazovanju. Formiraju se posebna udruženja i klubovi za

operaciona istraživanja (Društvo za operaciona istraživanja

Ujedinjenog Kraljevstva formirano je 1948. godine pod nazivom Klub

za operaciona istraživanja; Američko društvo za operaciona

istraživanja formirano je 1952. godine). U nastavku dajemo prikaz

najčešće primjenjivanih kvantitativnih metoda i modela.77

Tabela 8: Kvantitativne metode i modeli

M E T O D E S A R A D N I C I O B L A S T P R I M J E N E

Teorija

odlučivanja –

teorija

organizacije,

teorija učenja,

kibernetika,

podoptimizacija

Thrall, R. M.

Edwards, W.

Hitch, C.

Arrow, K. J.

Churchman, C. W.

Simon, H. A.

Wiener, N.

određivanje ciljeva organizacije,

procjena konflikata i interakcija

grupa,

procjena kvaliteta obavljenog

posla,

analiza organizacije

Eksperimentalni

modeli

Fisher, R. A.

Cochran, W. G.

Fox, G. M.

Kendal, M. G.

primjena metoda

eksperimentalnog modela,

osnovana je prilikom

konstrukcije bilo kojeg

„predictive“ modela

Teorija igara

Neuman, J.

Morgenstern, O.

Shubik, P.

određivanje pravog vremena i

cijene na konkurentskom tržištu,

vojna strategija

Teorija

informacija

Shannon, C.

Boldman, S.

Weawer, T.

model sistema obrade podataka,

analiza efektivnosti

organizacije,

oglašavanja u istraživanju tržišta

Kontrola zaliha

Harris, F. W.

Whitin, T. W.

Magee, U. F.

Arrow, V.

Harris, W.

Marschak, X.

ekonomična veličina serije,

kontrola zaliha

77 Rajkov, M. (1996). Menadžment, istorija naučne misli, FON, Beograd, str. 78–

79.


138

Linearno

programiranje

Kantorovich, L. V.

Koopmans, T. C.

Leontieff, W.

Dantzing, X. V.

Dorfman, Y.

Samuelson, Z. A.

dodjela opreme i osoblja,

planiranje rasporeda,

ulaz–izlaz analiza,

planiranje trase transporta,

asortiman,

procesi, raspodjela

Teorija

vjerovatnoće

Fisher, R. A.

Fry, T. C.

Feller, U.

Gramer, V.

primjenjuje se u skoro svim

oblastima

Teorija redova

kontrole

Erlang, A. K.

Ebie, L. C.

Morse, M. M.

Kendall, N. V.

kontrola zaliha,

saobraćaj,

međugradski telefonski sistemi,

planiranje rasporeda pacijenata,

radio komunikacije

Teorija zamjena Terborgh, G.

Dean, J.

zamjena opreme usljed kvara i

raspadanja

Teorija uzorka

Deming, W. E.

Dodge, H. F.

Roming, I. G.

kontrola kvaliteta

računovodstva i revizije,

istpitivanje potrošača i

preferiranih proizvoda u

marketing istraživanju

Teorija

simulacije,

uključno i

Monte Karlo

metoda

Thomas, C. J.

Deemer, W. L.

Zimmerman, R. E.

Jennings, M. F.

procjena pouzdanosti sistema,

planiranje profita studije

logističkih sistema,

kontrola zaliha,

planiranje radne snage

Teorija

statističkog

odlučivanja

Wald, A.

Molina, E. C.

Davies, O. L.

Shewhart, W. A.

Schlaifer, X.

procjenjivanje parametara

modela u „probalistic“

modelima,

Simbolička

logika

Boole, G.

Whitehead, A. N.

Russell, B.

Strawson, C. F.

Cuchen, D. E.

projektovanje kola,

pravni poslovi (provjera

dosljednosti ugovora).

Izvor: Rajkov, M. (1996). Menadžment, istorija naučne misli,

FON, Beograd, str. 78–79.

Menadžment

139

Osnovni smisao ove škole ogleda se u pokušaju primjene i

korišćenja kvantitativnih metoda u cilju optimizacije poslovanja putem

upravljanja. Ova škola nastoji koristiti određena pozitivna menadžerska

iskustva koja su bila zastupljena kroz upotrebu kvantitativnih metoda i

tehnika u II svjetskom ratu. Uočeno je da u mirnodopskim uslovima

poslovanja organizacija postaje jedini problem koji se može posmatrati

i objasniti kvantitativnim relacijama.

U drugoj polovini prošlog vijeka, ovaj pravac u menadžmentu

doživljava vrlo snažan razvoj. Povezan je s razvojem brojnih metoda i

tehnika, a kao primjer ističe se model mrežnog planiranja.

Danas se za ovaj pravac u menadžmentu koristi pojam nauka o

upravljanju. Cijeli smisao transformacije kvantitativnih pravaca u

nauku o upravljanju usmjeren je da pripomogne procesu menadžmenta,

prije svega u planiranju i donošenju odluka. Zapravo, i jedan i drugi

pravac treba tretirati kao skup kvantitativno zasnovanih modela

donošenja odluka koji trebaju pomoći menadžerima u procesima

odlučivanja. Za realizaciju ovih modela moraju postojati najmanje tri

njihove dimenzije:

- mora postojati zbir kvantitativnih alata,

- alati se koriste u procesu donošenja odluka,

- alati pomažu menadžerima kod odlučivanja.

Samo ovako, kvantitativne tehnike mogu pomoći u rješavanju

brojnih upravljačkih problema. Ove tehnike imaju niz prednosti i

nedostataka. U prednosti spadaju: podizanje efikasnosti odlučivanja u

mnogim situacijama, daju sistemski okvir za rješavanje složenih

problema i razmišljanje o njima, promovišu racionalnost i sl. Nedostaci

i ograničenja su: ne mogu se primijeniti u svim situacijama, često

pojednostavljuju stvarnost, povećavaju troškove i ne mogu zamijeniti

ljudski faktor, posebno ne na području kreativnosti i inovacija.

Jednostavnije rečeno, rješavanje problema kroz kvantitativnu školu

podrazumijeva sljedeće: uočavanje problema koji je prepreka

ostvarenju ciljeva organizacije, primjena sistemske analize, razvijanje

odgovarajućih modela, formulisanje rješenja i donošenje odluka.

Uz sve nedostatke i prednosti koje valja uvažiti kada se radi o

kvantitativnoj školi ili školi nauke o upravljanju, važno je istaći

nekoliko značajnih elemenata ove škole:


140

- Primjenjuju naučne analize u rješavanju menadžerskih

problema,

- Cilj im je poboljšanje sposobnosti menadžera za donošenje

odluka

- Usmjeravaju pažnju prema kriterijima ekonomske efikasnosti,

- Oslanjaju se na matematičke modele,

- Istaknuta je potreba korišćenja računara i informacionih

tehnologija.

2.4. Sistemska škola menadžmenta

Na osnovama teorije sistema, sredinom prošlog vijeka javlja se

sistemski pristup rješavanju problema organizacije, odnosno

sistemska škola menadžmenta, kao moderan i univerzalno primjenjiv

metod istraživanja svih pojava i procesa. Začetnik teorije sistema je

Ludwig von Bertalanffy (1901–1972). Bio je biolog i odmah je uočio,

posmatrajući žive organizme, da oni funkcionišu kao cjelina, bez obzira

što su sastavljeni od potpuno nezavisnih elemenata ili podsistema (npr.

sistem za disanje, sistem za probavu, krvotok i sl.). Na osnovu takvog

sagledavanja zaključio je da postoje neke zajedničke karakteristike za

sve discipline, a ne samo u biologiji. Pored njega, poznati teoretičari

ove škole su: Alexandar Bogdanov, Chester Barnardi i Keneth

Boulding. Oni su kreirali opštu teoriju sistema, koja je značajno

pomogla u rješavanju efikasnog i efektivnog upravljanja. Osnovne

karakteristike opšte teorije sistema su:

- svi procesi i pojave u društvu i prirodi međusobno su povezani

prema principima sistemnosti koji su univerzalnog karaktera,

- sistem kao cjelina nije prosti zbir svojih dijelova – cjelina je

uvijek veća od zbira svojih dijelova,

- svi organizacioni sistemi su otvoreni i u stalnoj su interakciji sa

okruženjem u kome se nalaze,

- svi sistemi imaju više cjelina i nivoa,

- svi sistemi su u stanju stalnog kretanja,

- svi sistemi teže stanju ekvilibrijuma – ravnoteže.

Dakle, i organizacija preduzeća, kao otvorenog sistema, zavisi od

okruženja i faktora u njemu, kao što su ekonomski, socijalni, politički,

tehnički, konkurencija, potrošači i sl. Na osnovama teorije sistema

Menadžment

141

pristupa se posmatranju organizacije preduzeća kao posebnog sistema

koji teži da se uklopi u širi sistem privrede i društva. U tom smislu,

svaka organizacija prilagođava strukturu, strategiju i način

funkcionisanja, a menadžment u takvom sistemu i takvom okruženju

omogućava opstanak, rast i razvoj organizacije. Organizacija se

posmatra kao sistem sastavljen od više podsistema koji predstavljaju

dijelove organizacije. Svaka organizacija može se posmatrati kao

sistem koji se sastoji od najmanje tri nivoa podsistema, i to:

- tehnički nivo – odnosi se na proizvodnju i distribuciju proizvoda

ili usluga,

- organizacioni nivo – predstavlja koordinaciju i integraciju

obavljanja poslova u okviru organizacionih dijelova i poslovnih

funkcija,

- informacioni nivo –povezan je s nizom aktivnosti u odnosu na

organizaciju i njeno okruženje.

Svaki od navedenih nivoa, kao što se vidi, ima svoje karakteristike,

ali samo zajedno i ujedinjeni obezbjeđuju nesmetano funkcionisanje

organizacija i ostvarenje efikasnih rezultata. Zato je bitno istaći da su

osnovni elementi svakog sistema organizacije sljedeći:

- Inputi (ulazi) – ljudski, materijalni, finansijski, informacijski i

sl.,

- Transformacioni proces – vezan je za odgovarajuće tehničke

(proizvodne) i upravljačke sposobnosti,

- Autputi (izlazi) – proizvodi i usluge,

- povratna sprega (feedback) – informacije o rezultatima i

stanju organizacije u okruženju.

Navedeni, osnovni elementi, govore nam da je organizacija

otvoreni sistem koji vrši transformaciju različitih inputa, a koje

pribavlja iz okruženja, u autpute (proizvode i usluge) koje to isto

okruženje upotrebljava i koristi. Kada je riječ o profitnoj organizaciji,

onda treba naglasiti da u tom procesu ona za svoje vlasnike još ostvaruje

i profit. Iz navedenog proizilazi značaj okruženja i ono je, zapravo,

ključni element egzistencije organizacije kao otvorenog sistema. Dakle,

posmatranje organizacije kao otvorenog sistema pažnju usmjerava na

sve važne klijente organizacije.78

78 Mašić, B. (2010). Menadžment, Singidunum, Beograd, str. 97.


142

Ključni doprinos sistemskog pristupa sastoji se u povezivanju

nekih ranijih pristupa organizaciji. Ovim pristupom uvedena je

interdisciplinarnost u izučavanju menadžmenta. Svi raniji pristupi

posmatrali su menadžment samo s određenog, i to djelimičnog, aspekta.

Tako, naučno upravljanje isticalo je tehničko-tehnološke faktore, škola

međuljudskih odnosa i bihejvioristički pristup naglašavali su značaj

psihologije i sociologije, dok je nauka o upravljanju isticala

kvantitativne metode i tehnike.

Teorija sistema prva je istakla ne samo jedan pristup već više njih

zajedno. To je i temelj za razumijevanje savremenog menadžmenta

kao interdisciplinarne nauke i vještine. Osim toga, teorija sistema

omogućava razumijevanje odnosa cjeline i dijelova, a što je posebno

važno za organizacije i menadžere u smislu sagledavanja koliko dijelovi

doprinose ostvarenju ciljeva organizacije kao cjeline.

Zatim, sistemi se mogu posmatrati na različitim nivoima. To je

omogućilo pravljenje sinteza različitih podsistema, te je moguće

analizirati kako promjene u okviru jednog elementa sistema utiču na

druge elemente, ali i na cijeli sistem. I na kraju, jedan od najvećih

doprinosa sistemske škole je u isticanju presudnog značaja i uticaja

koje ima odnos organizacije i okruženja. U okviru odnosa okruženja i

organizacije, sistemska škola ima za cilj pomoći u definisanju internih

i eksternih odnosa u organizaciji, pomoći sagledavanju i razumijevanju

uticaja tih odnosa i, konačno, pomoći da se sagleda ukupna

svrsishodnost tih odnosa.

Menadžment

143

Slika 8: Sistemski pristup

2.5. Situaciona–kontingentna škola menadžmenta

Zagovornici klasične i drugih škola menadžmenta, polazeći od

univerzalnosti menadžerske aktivnosti, tražili su „jedan najbolji način“

za menadžere kako bi upravljali organizacijom u različitim situacijama.

Kao što je ranije istaknuto, oni su tražili univerzalne principe

upravljanja. Smatrali su da jednom pronađeni i upoznati principi

zahtijevaju od menadžera samo da ih primijeni u praksi. Ubrzo se,

međutim, pokazalo da to ne samo da nije lako nego je i neizvodivo.

Svaka situacija zahtijeva i poseban način razmišljanja i preduzimanja

određenih aktivnosti. To je bio i razlog da se pojavi novi pristup

problemima upravljanja, tzv. situacioni–kontingentni pristup,

odnosno situaciona–kontingentna škola menadžmenta. Ovaj pristup

tumači da će reakcija menadžera na određenu konkretnu situaciju

zavisiti od karakteristika svake pojedinačne situacije i faktora i uslova

u kojima se organizacija nalazi.

U literaturi nalazimo za situacioni pristup još naziv pristup

neizvjesnosti ili teorija kontingencije. U svakom slučaju, razlozi za

nastajanje ovog pristupa su, u prvom redu, burne i nagle promjene koje

nastaju u okruženju organizacija polovinom prošlog vijeka. Stoga, ovaj

pristup pred menadžere postavlja zadatak da moraju kontinuirano


144

analizirati specifične okolnosti u kojima se njihove organizacije nalaze

i da, shodno tome, prilagođavaju koncepciju upravljanja.

Osnovna poruka ovog pristupa menadžerima je da nema najboljeg

načina upravljanja, već sve aktivnosti zavise od konkretne situacije.

Ako je okruženje stabilno, poslovne operacije i performanse

organizacija lako su predvidive. Međutim, u uslovima brzih i velikih

promjena, svi dosadašnji pristupi, do situacionog pristupa, nisu davali

adekvatne i efikasne odgovore na izazove takvih situacija. Zato se može

reći kako situacioni pristup, zapravo, u sebe uključuje sve ranije škole i

pristupe, pa će menadžeri birati pristupe upravljanju, planiranju,

organizovanju, vođenju i kontroli, u zavisnosti od uslova okruženja i

konkretne situacije. Prevlađujući stav u situacionim pristupima je da ne

postoji najbolji način za upravljanje i da svaki način upravljanja nije

podjednako efikasan. Kraj prošlog vijeka obilježile su promjene pune

iznenađenja, što je od menadžera tražilo drugačiju orijentaciju

djelovanja, koja će, u prvom redu, zavisiti od konkretne situacije.

To znači da menadžer ne može i ne smije reagovati samo na jedan,

jedini, univerzalni način. Zato se značajnim ističe potreba posmatranja

okruženja, izučavanje i nadgledanje pravnih i etičkih pitanja,

ovladavanja informacionim sistemima i sl. U savremeno doba sve veći

značaj dobijaju pitanja globalizacije i internacionalizacije. Javlja se

novi pristup menadžmentu.

U novonastalim uslovima, kruto pridržavanje principa

menadžmenta ne može dati optimalna rješenja. Zato je zadatak

savremenih menadžera da odrede koje će mjere i pristupe primijeniti u

upravljanju, a u zavisnosti od konkretne situacije, jer je svaka situacija

jedinstvena i skoro neponovljiva. Ovaj pristup je posebno značajan u

uslovima velikih i brzih promjena u današnjem okruženju. Aktivan

odnos prema promjenama jedna je od karakteristika savremenog

menadžmenta. Suština situacionog pristupa leži u vanjskoj

orijentisanosti organizacije i u sintagmi „sve zavisi od slučaja do

slučaja“, odnosno od situacije do situacije. To opet znači da će pristup

upravljanju zavisiti od stanja, kako vanjskih faktora okruženja tako i

unutrašnjih faktora i optimalnih mogućnosti organizacije. Na tim

osnovama nastaje i razvija se savremeni koncept strategijskog

upravljanja.

Konačno, možemo zaključiti kako još uvijek postoji veliki broj

škola, pristupa i naučnih radova o upravljanju organizacijama. Ipak, u

Menadžment

145

posljednje vrijeme je primijećen proces integrisanja, spajanja i

preplitanja pojedinih pristupa. Bilo bi korisnije da se izvrši naučna

sinteza najvažnijih pristupa menadžmentu, grupisanje svih radova iz

oblasti razvoja misli o menadžmentu i izradi klasifikacija i

sistematizacija najvažnijih pristupa menadžmentu. Da bi se u tome

uspjelo, trebalo bi najprije definisati obim menadžerskih znanja,

integrisati menadžment s ostalim disciplinama, razjasniti i usaglasiti

menadžersku semantiku, i na kraju, pokušati testirati osnovna

(sa)znanja i principe. Sve ovo nije aktuelno samo u našim uslovima, već

i u svijetu uopšte. Kod nas posebno i zato što, osim teorijske praznine

iz ove oblasti, postoji, po logici stvari, i još veća praktična praznina u

primjeni menadžerskih principa u upravljanju našim organizacijama.

Ipak, bez obzira na potrebu i želje da se dođe do univerzalne teorije

menadžmenta, izgleda da je to, za sada, nemoguće. Ali što god da se

dogodilo u daljnjem razvoju misli o upravljanju, važno je spoznati ono

što se do sada o tome razvilo kao nauka, jer će to olakšati razumijevanje

složenije problematike iz ove oblasti, o kojoj ćemo govoriti u narednim

dijelovima ove knjige.


146

3. SAVREMENI TRENDOVI U RAZVOJU

MENADŽMENTA

Šta je to što karakteriše savremeni menadžment i po čemu se

principi savremenog menadžmenta razlikuju od principa do sada

opisanih škola i pristupa? Već smo ranije istakli da je

interdisciplinarnost jedna od osnovnih karakteristika savremenog

menadžmenta. Ako se upravljanje preduzećem shvata kao nauka,

profesija i proces, onda sve to zahtijeva interdisciplinaran pristup zbog

svoje velike složenosti. Takav je pristup potreban i zbog velikih i naglih

promjena u okruženju, ali i zbog nevjerovatno brzog razvoja nauke

uopšte, a posebno tehnike i tehnologije.

Interdisciplinarnost je jedna od osnovnih karakteristika

savremenog menadžmenta. O ovoj činjenici treba posebno voditi

računa prilikom osposobljavanja i usavršavanja menadžera. S druge

strane, i sami savremeni menadžeri osjećaju potrebu za

interdisciplinarnim pristupom. U savremenom pristupu edukaciji

menadžera, odmah se postavlja pitanje iz kojih je nauka potrebno

znanje menadžera. Ekonomske nauke su osnovne nauke jer su resursi

kojima svaka organizacija raspolaže ograničeni, pa znanje i vještina iz

oblasti ekonomije mogu pomoći u njihovoj optimalnoj alokaciji i

racionalnom korišćenju. Posebno su važna i pojedina specifična

ekonomska znanja iz pojedinih oblasti, kao što su finansije,

računovodstvo, marketing, ponašanje potrošača, komuniciranje s

potrošačima i sl.

Savremeni menadžment mora raspolagati i s tehničkim znanjima i

vještinama. Tu se prvenstveno misli na industrijski inženjering, na

metode i tehnike potrebne za mjerenje fizičkih parametara,

razumijevanje tehničko-tehnološkog procesa, podsticanje klime

Menadžment

147

inovacija u poslovnim i proizvodnim operacijama, efikasno upravljanje

tehnologijom i faktorima koji utiču na podizanje efikasnosti i

efektivnosti ukupnog poslovanja organizacije. Menadžer mora

poznavati politički sistem u kojem organizacija posluje, zakone i pravne

norme tog sistema. Menadžeri rade s ljudima i procese ostvaruju preko

njih, pa stoga savremeni menadžer mora posebno dobro poznavati

ljudsku prirodu, odnosno osnovna znanja iz psihologije, a to znači da

mora biti sposoban razumjeti ljudske potrebe, ponašanja, emocije i sl.

Posebno se naglašava kako savremeni menadžer mora poznavati i druge

nauke, koje u osnovi proizlaze iz bihejviorističke naučne discipline, kao

što su industrijska psihologija, socijalna psihologija, sociologija rada,

pa i širi proizvodni odnosi. Antropologija i kulturologija su oblasti

posebno interesantne za savremeni menadžment. Posve je jasno da su

neki aspekti menadžmenta univerzalni, ali treba naglasiti i da postoje

velike kulturne razlike između zemalja, pa je multikulturalizam itekako

značajan u saznanjima savremenog menadžmenta.

Ipak, pored potrebe da menadžment savlada interdisciplinaran

pristup u primjeni menadžmenta kao nauke, treba naglasiti i da su se u

okviru samog menadžmenta razvile brojne teorije i pravci. Tu se, prije

svega, misli na nauku o upravljanju, planiranju, organizovanju,

organizacionom ponašanju, upravljanju ljudskim resursima,

organizacionom razvoju, poslovnoj politici, strategijskom planiranju,

strategijskom menadžmentu, specifičnom obliku poslovne kulture i sl.

3.1. Promjene u okruženju organizacija

Promjene u okruženju imaju izuzetno snažan uticaj na poslovanje,

ponašanje i upravljanje organizacijama. Što je dinamika promjena veća,

to je značajniji uticaj okruženja na menadžment organizacija. Zato je

važno da menadžeri izuzetno dobro poznaju tendencije u okruženju

organizacija.

Većina teoretičara i praktičara menadžmenta smatra da su ključne

promjene u uslovima savremenog okruženja nastale kao posljedica:

nastanka i razvoja postindustrijskog društva, koga karakteriše

ubrzan rast uslužnih djelatnosti i broj organizacija u toj oblasti.


148

rasta uloge javnog sektora, pri čemu se podrazumijeva porast

broja organizacija koje nisu profitno orijentisane (školstvo,

zdravstvo, javne službe, sport, humanitarna djelatnost i sl.).

ubrzanog razvoja informatičkih tehnologija.

razvoja preduzetništva, shvaćenog kao aktivnost u kreiranju

inovacija i spremnosti prihvatanja poslovnog rizika, kako u

malim i srednjim preduzećima, tako i u velikim poslovnim

sistemima.

većeg učešća žena u poslovima upravljanja i uopšte rastu

njihovog učešća, s obzirom na kompleksnu biološku i društvenu

ulogu žene.

Naravno, postoje i drugačija mišljenja koja ključne promjene u

savremenom okruženju vide u:

povećanju nivoa globalne konkurencije, pri čemu

aktuelni tokovi globalizacije i internacionalizacije

dovode do slobodnijeg protoka ljudi, roba i kapitala,

a time i rasta nivoa međunarodne konkurencije.

većem značaju istraživanja i razvoja, jer je ta

aktivnost postala jedan od ključnih faktora uspjeha

organizacija, posebno onih u oblasti privrede.

orijentaciji ka trajnom poboljšanju kvaliteta

proizvoda i usluga.

poboljšanju konkurentnosti radne snage, jer ljudski

faktor sve više dobija na značaju.

povećanju fleksibilnosti organizacija, jer promjene

postaju sastavni dio svakodnevnog života savremenih

organizacija.

kreiranju dugoročnih globalnih strategija, jer u

uslovima savremenog okruženja, mogu opstati samo

one organizacije koje imaju dugoročnu viziju i

strategijsko razmišljanje o cijelom svijetu kao

jedinstvenom, globalnom tržištu.

Dakle, savremeno okruženje karakterišu dvije osnovne činjenice:

1. Kompleksnost okruženja s velikim brojem različitih

uticajnih faktora,

Menadžment

149

2. Izrazito visok stepen promjena.

3.2. Globalizacija

U savremenim uslovima poslovanja, procesom menadžmenta sve

više dominira međunarodna orijentacija, odnosno globalizacija i

internacionalizacija poslovanja najvećeg broja kompanija. Danas se o

svijetu govori kao o „globalnom selu“, što on doslovno i jeste. Na to,

svakako, utiče radikalan proces globalizacije, jer globalizacija ruši sve

barijere lokalnih i regionalnih tržišta, otvara mogućnost

internacionalizacije poslovanja, odnosno preduzimanje poslovnih

aktivnosti u više zemalja. U tom procesu kompanije se suočavaju i sa

globalnom konkurencijom. Jednom riječju, svijet savremenog biznisa

postaje svijet bez granica.

Kakve su posljedice globalizacije u odnosu na menadžment i

menadžere? Danas su menadžeri sve bliže dobavljačima i drugim

relevantnim faktorima iz okruženja. Brzina transporta nevjerovatno se

povećala u odnosu na samo nekoliko desetljeća unazad. Smisao lokacije

iz osnova se promijenio. Danas najveće kompanije dizajniraju svoje

proizvode u razvijenim zemljama, proizvode ih u zemljama Dalekog

istoka, a prodaju u cijelom svijetu. Za savremeni menadžment, cijeli

svijet je jedno jedinstveno tržište.

Menadžment malih i nerazvijenih zemalja mora imati u vidu

činjenicu da globalizacija i internacionalizacija, kao procesi otvaranja

tržišta konkurenciji iz cijelog svijeta, za privredu tih zemalja ima

sljedeće dvije dimenzije. Prva podrazumijeva dolazak konkurencije sa

inostranog tržišta, koja se nastoji što bolje pozicionirati na lokalnom

tržištu, čime će zasigurno poremetiti odnose na domaćem lokalnom

tržištu, i druga koja govori da je taj proces prilika domaćim

kompanijama da izađu na svjetsko tržište. Prva je dimenzija opasna

po domaće kompanije, a druga teško ostvariva, što pred

menadžment domaćih kompanija stavlja izuzetno teške i složene

zadatke. Ubrzanom procesu globalizacije i internacionalizacije doprinijele

su i brojne, osim ekonomskih, i političke promjene u zadnjih

dvadesestak godina (rušenje Berlinskog zida, raspad SSSR-a i

Jugoslavije, otvaranje Kine prema svijetu...). Sve ove promjene


150

uslovile su značajne promjene i u funkciji menadžmenta u

organizacijama koje „pokrivaju“ svjetsko tržište. Zbog toga

međunarodni menadžment ima značajne posebnosti u odnosu na

upravljanje kompanijama koje posluju samo u jednoj zemlji.

Međunarodni menadžment je pod uticajem brojnih promjena:

političkih, ekonomskih, pravnih, kulturnih i drugih. Zbog toga su i

funkcije međunarodnog menadžmenta mnogo složenije. Složenije je

planiranje jer obuhvata više nivoa, koriste se različiti pristupi u

donošenju odluka, a prisutan je veći stepen neizvjesnosti i rizika u

odlučivanju. Slično, ako ne još kompleksniji problemi javljaju se na

području organizacije i komunikacije. Ove probleme rješavaju

„globalni“ menadžeri. Njihov je posao bitno različit od „klasičnog“

menadžera. Oni se susreću s različitim zemljama i narodima, običajima

i kulturom, jezikom i različitim političkim sistemima. U ovom poslu,

„globalnog“ menadžera očekuju neuporedivo veće teškoće i opasnosti,

podjednako prisutne i za kompanije, pa se zato govori o prednostima i

nedostacima globalizacije i internacionalizacije. Pored navedenih

nedostataka, ističe se i prednost, koja se očituje u mogućnosti

ostvarenja većeg profita, širenju i osvajanju novih tržišta, stabilnosti

poslovanja, mogućnosti pribavljanja novih izvora kapitala itd.

Kao što smo već istakli, u uslovima globalizacije menadžment nije

više ograničen nacionalnim granicama. Tako, na primjer,79 njemačka

kompanija BMW proizvodi automobile u Južnoj Karolini, McDonald's

kao američka kompanija prodaje brzu hranu u Kini, japanska kompanija

Tojota proizvodi automobile u Kentakiju. Menadžeri moraju biti

osposobljeni da razumiju globalno okruženje. Važna karakteristika

globalnog okruženja je globalna trgovina. Globalna trgovina, u suštini,

i nije neka novost. Različite organizacije brojnih zemalja trguju već

vijekovima. U uslovima slobodne trgovine, zemlje ostvaruju korist od

ekonomskog razvoja i produktivnosti, jer se specijalizuju za

proizvodnju roba za koje su najbolji, kao i uvoz roba koje se najbolje

proizvode u drugim zemljama. Globalnu trgovinu determinišu dva

osnovna faktora: regionalni trgovinski savezi i sporazumi zaključeni

preko Svjetske trgovinske organizacije.


Menadžment

151

3.2.1. Regionalni trgovinski savezi

Globalna konkurencija je ranije definisana putem odnosa između

dvije zemlje (SAD–Japan, Francuska–Njemačka, Meksiko–Kanada...).

Danas se globalna konkurencija posmatra sa aspekta regionalnih

trgovinskih sporazuma (Evropska unija – EU, Sporazum o slobodnoj

trgovini Sjeverne Amerike – NAFTA, Udruženje zemalja jugoistočne

Azije – ASEAN). U posljednje vrijeme sve više se radi na stvaranju

nove ekonomsko-političke grupacije evropskih i azijskih zemalja

(evroazijska unija), kao svojevrsnog pandana Evropskoj uniji.

3.2.1.1. Evropska unija (EU)

Evropska unija (EU) osnovana je potpisivanjem Sporazuma u

Mastrihtu u Holandiji, u februaru 1992. godine, kao ujedinjena

ekonomska i trgovinska organizacija tadašnjih 12 zemalja članica

(Belgija, Danska, Francuska, Grčka, Irska, Italija, Luksemburg,

Holandija, Portugalija, Španija, Ujedinjeno Kraljevstvo i Njemačka).

Kasnije, 1995. godine, Uniji su se priključile Austrija, Finska i Švedska,

a 2004. godine Kipar, Malta, Češka, Slovačka, Estonija, Mađarska,

Poljska, Litvanija, Letonija i Slovenija, te 2007. godine Rumunija i

Bugarska i 2014. godine Hrvatska. Stvaranjem Evropske unije

postignuta je ogromna ekonomska moć i tržište od oko 500 miliona

potrošača. Prije osnivanja EU, svaka zemlja članica imala je svoju

graničnu kontrolu, carinu, poreze, subvencije i podsticaje, zaštićene

industrije i sl. Danas, stvaranjem jedinstvenog tržišta omogućen je

slobodan protok ljudi, roba i kapitala, zemalja članica, uvedena je

jedinstvena valuta – EUR (Ujedinjeno Kraljevstvo, Danska i Švedska

zadržali su vlastite nacionalne valute). Osnovni motiv evropskih naroda

da se priključe EU bio je da učvrste svoj ekonomski položaj u odnosu

na moć SAD i Japana. Usitnjena industrija evropskih zemalja

pojedinačno nije mogla da se suprotstavi sve većoj efikasnosti američke

i japanske industrije. Evropska unija nastavlja da se razvija i jača svoj

ekonomski položaj na jednom od najbogatijih svjetskih tržišta.

Evropske kompanije će i u budućnosti imati veoma značajnu ulogu na

svjetskom – globalnom tržištu.


152

3.2.1.2. Sporazum o slobodnoj trgovini sjeverne Amerike –

NAFTA

Američka, meksička i kanadska vlada su 12. avgusta 1992. godine

postigle Sporazum o slobodnoj trgovini sjeverne Amerike – NAFTA,

koji je stupio na snagu 1994. godine. Potpisivanjem ovog Sporazuma

stvoren je još jedan veliki ekonomski blok na globalnom svjetskom

tržištu. Do 2001. godine Kanada i Meksiko su postali glavni američki

trgovinski partneri, dok se Japan nalazi na trećem mjestu. Uklanjanjem

barijera za slobodnu trgovinu (tarife, uvozne dozvole i carinske

dažbine) došlo je do jačanja ekonomske i ukupne privredne moći

pomenutih zemalja. Poučene ovim primjerom, brojne zemlje karipskog

regiona, južne i centralne Amerike pregovaraju o Sporazumu o

slobodnoj trgovini dvije Amerike – FTTA. Pregovori su išli i uzlaznom

i silaznom putanjom. Javljala se i ideja stvaranja zajedničkog tržišta

Latinske Amerike – Mercosul, ali je ta ideja vrlo brzo napuštena radi

sve većeg interesovanja zemalja za zaključenje Sporazuma FTTA.

Spoljnotrgovinska politika Sjedinjenih Američkih Država je

integralni dio spoljne politike, i u suštini predstavlja strategiju SAD u

međunarodnim ekonomskim odnosima sa ostatkom svijeta. Na taj način

se ekonomska razmjena sa inostranstvom politički usmjerava u korist

cijelog društva u SAD, a motivisana je prvenstveno privatnim profitnim

interesima. Spoljnotrgovinskom politikom se pokušava poboljšati

tržišna pozicija američkih kompanija u svjetskoj privredi, odnosno na

globalnom tržištu. S druge strane, i sama trgovina može ponekad služiti

za ostvarivanje političkih ciljeva.80

3.2.1.3. Udruženje zemalja jugoistočne Azije – ASEAN

ASEAN je trgovinski savez deset zemalja jugoistočne Azije

(Burma, Laos, Tajland, Kambodža, Vijetnam, Filipini, Brunej,

Malezija, Singapur, Indonezija). Ovaj region ima trend rasta i razvoja i

može se očekivati da će i u narednim godinama biti jedan od regiona u

svijetu sa najbržim razvojem.

80 Bjelić, P. (2002). Model američke spoljnotrgovinske politike, Institut za

međunarodnu politiku i privredu, Beograd, str. 115.

Menadžment

153

3.2.1.4. Drugi trgovinski savezi

I drugi regioni u svijetu intenzivno razmišljaju o osnivanju saveza

za regionalnu saradnju. Sredinom 2002. godine nastala je Afrička unija

od 53 zemlje. Članice ove unije rade na izradi ekonomskog razvojnog

plana, ali i stvaranja većeg jedinstva među afričkim zemljama i očekuju

ostvarivanje ekonomskog, socijalnog, kulturnog i trgovinskog razvoja.

3.2.2. Svjetska trgovinska organizacija

Razvoj međunarodne trgovine nije ni lak ni jednostavan. Stvaranje

efikasnih i efektivnih trgovinskih odnosa zahtijeva institucionalnu

izgrađenost odgovarajućih sistema. Nesporno je da su zemlje na

globalnom tržištu međusobno veoma zavisne. Situacije i stanja koja se

dešavaju u jednoj zemlji, mogu se značajno odraziti na situacije i stanja

u drugim zemljama. U prilog ovoj tvrdnji govori stanje za vrijeme

velike azijske finansijske krize sa kraja 90-ih godina prošlog vijeka.

Kriza je bila toliko velika i ozbiljna da je mogla u potpunosti poremetiti

ekonomsku situaciju u čitavom svijetu. Još drastičniji primjer je

posljednja finansijska kriza u SAD iz 2008. godine, čije posljedice su i

danas prisutne širom svijeta.

Ublažavanju posljedica ovakvih kriza uveliko doprinose sistemi i

mehanizmi ustanovljeni u okviru multilateralnog trgovinskog saveza,

poznatog pod nazivom Svjetska trgovinska organizacija (STO,

WTO). Osnovana je 1995. godine na osnovu Opšteg sporazuma o

carini i trgovini (GATT), koji je u primjeni i na snazi još od kraja II

svjetskog rata. Svjetska trgovinska organiacija danas predstavlja

globalnu organizaciju čiji je osnovni zadatak utvrđivanje pravila i

kontrola njihove primjene o trgovini između država. Sve više država

pristupa ovoj organizaciji prema utvrđenim pravilima i procedurama i

zaključuje brojne trgovinske sporazume. Osnovni cilj Svjetske

trgovinske organizacije je da pruži neophodnu pomoć kompanijama

koje učestvuju u međunarodnom trgovanju. Ona ima značajnu ulogu u

podsticanju i razvoju globalne trgovine, i pored brojnih kritika na njen

račun i protesta protiv njenog rada (osnovne primjedbe su da uništava

radna mjesta i ugrožava životnu sredinu).


154

3.3. Etika i moral

Početak XXI vijeka karakterišu česte pojave korporativnog

lažiranja, netačnog izvještavanja i finansijskih manipulacija. To je

vrijeme kada je veoma ozbiljno ugrožena etička i moralna odgovornost

kompanija i menadžera. Šta se uistinu desilo sa menadžerskom etikom

i moralom? Očito je da je taj segment menadžerskog profila bio

zanemaren, što potvrđuju ponašanja tadašnjih menadžera, koji su

prilikom odlučivanja ignorisali interese drugih i isključivo se rukovodili

svojim i interesima svojih kompanija. Brojni primjeri ukazuju na

činjenicu da su se menadžeri ponašali tako kao da se zakoni i drugi

propisi o poslovanju iz tog vremena ne odnose na njih. Koristili su se

različitim metodama i sredstvima, tajnim dogovorima i drugim, kako bi

obmanuli upravne odbore, vlasnike, zaposlene i druge, prikazujući im

lažna stanja o poslovanju kompanije. Takvim radnjama i postupcima

hiljade radnika je ostajalo bez posla, a cijene akcija su vrtoglavo padale.

Kao što vidimo, pitanja etike i morala nisu nimalo jednostavna

i laka. Menadžeri se često susreću sa etičkim i moralnim dilemama.

Kakvu god odluku donesu, nečija prava ili interesi mogu biti

povrijeđeni. Postavlja se pitanje kako izabrati najbolju, ili najmanje lošu

odluku! Menadžeri moraju biti sposobni da se suoče sa mogućim

dilemama. Neki autori sugerišu menadžerima matricu od pet pitanja na

koja trebaju dati odgovore u procesu rješavanja etičke dileme:81

1. Šta je etička dilema?

2. Ko su pogođeni stejkholderi?

3. Koji su lični, organizacioni i spoljni faktori značajni za

donošenje odluke?

4. Koje su moguće alternative?

5. Koju odluku donijeti i kako uticati na nju?

Vršeći poslove upravljanja u organizacijama, menadžeri mogu

koristiti ovu matricu koja im može pomoći u procjeni eventualnih

etičkih dilema i kontrolisanom djelovanju u budućnosti. Većina

menadžera nastoji se ponašati u skladu sa vrhunskim etičkim i

moralnim normama i standardima, ali je neprekidno potrebno

usavršavati te norme i standarde i podizati ih na viši nivo. Taj proces


Menadžment

155

mora biti kontinuiran i odvijati se u toku fakultetskog i drugih nivoa

obrazovanja, ali još snažnije u samim organizacijama, kroz davanje

većeg značaja etičkim i moralnim pitanjima. Pitanja etike, morala i

uopšte društvene odgovornosti organizacija, mora biti trajan i važan

zadatak svih zaposlenih u organizaciji, a naročito menadžmenta.

Menadžment mora pronaći najbolje načine za afirmaciju etičkih i

moralnih principa i na taj način izgrađivati i stalno unapređivati

društvenu odgovornost i društvenu osjetljivost vlastite organizacije, ali

i svih drugih sa kojima organizacija na bilo koji način ostvaruje

određenu poslovnu saradnju. Radi značaja društvene odgovornosti o

istoj ćemo nešto više govoriti u posebnom dijelu ove knjige.

3.4. Specifičnosti radne snage

Objedinjavanje radnih aktivnosti različitih članova organizacije

radi ostvarivanja ciljeva organizacije, sljedeće je važno pitanje sa kojim

se suočavaju savremeni menadžeri. Kada govorimo o specifičnostima i

različitostima radne snage, mislimo na radnu snagu koja je heterogena

u smislu polova, rase, etničke pripadnosti, starosti, jezika i drugih

osobina koje izražavaju specifičnost ili različitost u odnosu na druge.

Savremene globalne organizacije, u pravom smislu riječi, karakteriše

različitost radne snage. Stepen heterogenosti radne snage je različit.

Izvještaj o radu i radnicima u XXI vijeku, pod nazivom „Workforce

2020“, navodi da će radna snaga u SAD u kontinuitetu imati

karakteristike etničke različitosti.82 Početkom XXI vijeka, manjine u

SAD čine više od polovine novopristigle radne snage. Procjenjuje se da

će najbrži porast novopristigle radne snage činiti radnici azijatskog i

španskog porijekla. Već sada su radnici španskog porijekla prestigli

„afričke Amerikance“ kao najveću manjinsku grupu u SAD.83 Kretanje

radne snage uočavamo na svim kontinentima. U Evropi je došlo do

značajnih migracija, naročito poslije njenog proširenja. Radna snaga iz

siromašnijih evropskih zemalja ubrzano pristiže u razvijene evropske

zemlje. Demografski faktor u punom smislu postaje značajan u procesu

82 Judy, R. W. i D’Amico, C. (1999). Workforce 2020, Hudson Institute, Indianapolis. 83Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 39.


156

upravljanja radnom snagom. Veoma ozbiljan problem je ubrzani proces

„starenja radne snage“.

Menadžment mora uvažiti sve različitosti koje sa sobom nosi

novopristigla radna snaga, u cilju što bržeg i lakšeg prilagođavanja (i

postojeće i novopristigle) radne snage, koja treba doprinijeti

poboljšanju efikasnosti i efektivnosti u upravljanju radnom snagom. Do

sada taj problem različitosti nije bio toliko izražen, pa se organizacije

njime nisu ozbiljnije bavile.

Menadžeri sada moraju svoje organizacije učiniti prihvatljivim za

različitu radnu snagu, sa različitim stilom i načinom života, različitim

radnim navikama, različitim potrebama (ličnim i porodičnim).

Različitosti se, prije svega, moraju priznati, a zatim razvijati i

podsticati. Uspješni menadžeri mogu različitosti pretvoriti u kapital,

odnosno značajan resurs organizacije, a da bi to učinili moraju razvijati

posebne programe koji će se baviti problemima različitosti radne snage.

Dosadašnja praksa, da se novopristigla radna snaga što prije

asimilira u organizaciji, treba prerasti u praksu da se organizacija što

prije osposobi za kvalitetno upravljanje različitom radnom snagom.

3.5. Preduzetništvo i inovacije

Preduzetništvo je danas trend u većini kompanija koje posluju

širom svijeta. Nastalo je kao potreba adekvatnog odgovora na sve

učestalije promjene koje dolaze iz okruženja i mijenjaju dotadašnje

tokove i procese u organizacijama. Najuspješnije organizacije danas

posluju na preduzetničkim principima.

Šta je, u stvari, preduzetništvo? Postoje brojne definicije i

objašnjenja pojma preduzetništva. Brojni teoretičari sa različitih

aspekata objašnjavaju ovaj pojam. Čini se prihvatljivim stanovište koje

pod preduzetništvom podrazumijeva proces u kome pojedinci i/ili grupe

pojedinaca organizovano nastoje iskoristiti povoljne prilike i izbjeći

nepovoljne prijetnje, kako bi stvorili nove vrijednosti i unaprijedili

vlastiti razvoj, ispunjavanjem zahtjeva, želja i potreba, koje dolaze sa

tržišta, primjenom inovacija i jedinstvenosti, neovisno od resursa

kojima preduzetnik (pojedinac i/ili organizacija) raspolažu.

Preduzetništvo shvaćeno na način iznesen u prethodnoj definiciji

karakterišu tri osnovna elementa:

Menadžment

157

Potraga i uočavanje povoljnih prilika i izbjegavanje

nepovoljnih prijetnji je prvi od tri veoma važna elementa

preduzetništva. Preduzetnik mora pronaći, uočiti i iskoristiti povoljne

prilike koje donose promjene u okruženju, a koje niko do tada nije

uočio. Moglo bi se reći da preduzetnici, sve više, moraju sami stvarati

prilike. Jednako važno je na vrijeme uočiti i opasnosti, prijetnje koje

dolaze iz okruženja i blagovremeno pronaći način kako ih izbjeći,

odnosno kako spriječiti njihovo negativno dejstvo na procese u

organizaciji. To nije nimalo lagan zadatak. Taj zadatak mogu riješiti

samo najsposobniji i najvještiji menadžeri. Pravi rezultat postižu samo

one organizacije koje su se osposobile da djeluju i funkcionišu

preduzetnički kao cjelina. Nije dovoljno da samo menadžment bude

preduzetnički orijentisan. Cijela organizacija mora da misli i djeluje

preduzetnički.

Inovacija je drugi veoma važan element preduzetništva. Praktično,

nema preduzetništva bez inovacija. U osnovi preduzetništva je

radikalna transformacija, uvođenje promjena u poslovanje, uvođenje

novog proizvoda i/ili usluge, uvođenje novog načina poslovanja. Za

nove proizvode, nove usluge i nove načine poslovanja potrebna je

inovacija. Samo nove inovativne ideje mogu dovesti do stvaranja novih

proizvoda, usluga i načina poslovanja – do preduzetničke organizacije.

Razvoj je treći, ali jednako važan element preduzetništva.

Preduzetničke organizacije karakteriše potreba postojanja vizije za

dugoročnim razvojem. Preduzetničke organizacije se ne zadovoljavaju

postojećim stanjem, one hoće da rastu i da se razvijaju. Ne žele ostati

iste kao na početku, kada su osnovane. Preduzetnici uvijek žele biti

korak ispred, stalno pronalazeći mogućnosti za daljnji rast i razvoj.

3.6. Upravljanje elektronskim poslovanjem

Rad današnjih menadžera nezamisliv je bez primjene elektronskog

poslovanja.

Elektronsko poslovanje je način obavljanja poslova i zadataka u

organizaciji primjenom elektronike. Zasnovano na internetu, vrši se

povezivanje ključnih jedinica u cilju efektivnog i efikasnog postizanja

ciljeva organizacije. Ovakav način poslovanja se uobičajeno naziva e-

poslovanje. Primjena visokih tehnologija nezamisliva je bez primjene


158

e-poslovanja. Još prije desetak godina vršena su ispitivanja održivosti

kompanija koje svoje poslovanje zasnivaju na ovom principu i

ustanovljeno je da će e-poslovanje biti prisutno jedan duži vremenski

period. E-poslovanje je danas stvarnost najvećeg broja kompanija, ali i

drugih profitnih i neprofitnih organizacija.

U dosadašnjoj praksi razvile su se tri kategorije e-poslovanja:

1. Organizacije koje e-poslovanje unapređuje (unutar

tradicionalne organizacije razvijene su jedinice e-poslovanja

koje imaju zadatak da unapređuju organizaciju – obično je u

pitanju samo e-trgovina, internet koriste za unapređenje

poslovanja, a ne kao zamjenu za svoje tradicionalno

poslovanje);

2. Organizacije koje primjenjuju e-poslovanje (u okviru

tradicionalne organizacije postoji elektronička oprema i tehnika

koja se primjenjuje u poslovanju – radi se o e-poslovno

osposobljenim organizacijama, internet se koristi u funkciji

boljeg obavljanja tradicionalnih funkcija poslovanja, članovi

organizacije pomoću interneta svoj posao obavljaju efikasnije i

efektivnije, ove organizacije obično koriste i intranet –

unutrašnji sistem komunikacije u organizaciji koji koristi

internet i dostupan je samo zaposlenim u organizaciji);

3. Organizacije koje su u cijelosti prešle na e-poslovanje (svi

radni procesi u organizaciji zasnovani su na principima e-

poslovanja, ukupno postojanje organizacije zasniva se na e-

poslovanju – amazon.com; yahoo; google; eBay; primjena e-

poslovanja u cijelosti dovodi do potpune promjene u načinu

poslovanja, što podrazumijeva i promjenu cijena proizvoda i

usluga, obuke radne snage i sl.).

Danas su najbrojnije one organizacije koje integrišu funkcije

tradicionalnog i e-poslovanja.

3.7. Upravljanje znanjem

U vremenu brzih svakodnevnih promjena nije moguće primijeniti

principe upravljanja koji su važili za uslove poslovanja u stabilnom i

nepromjenljivom okruženju. Današnji menadžeri teško mogu

Menadžment

159

predvijediti promjene i njihov uticaj na proces upravljanja. Dosadašnja

znanja nisu dovoljna da se pronađu pravi i blagovremeni odgovori na

dolazeće probleme.

Današnje organizacije i menadžeri moraju posjedovati sposobnost

brzog učenja i primjene novih znanja. Organizacije moraju stvarati baze

dotadašnjih i novih znanja, a menadžeri moraju biti osposobljeni za

kvalitetno upravljanje tim znanjima. Organizacije se moraju razvijati

tako da grade sistem kontinuiranog sticanja znanja, a njegovim

pravilnim korišćenjem mijenjaće se i prilagođavati novonastalim

uslovima. Takve organizacije u teoriji i praksi nazivamo organizacije

koje uče ili učeće organizacije. Razlike između organizacija koje uče

i tradicionalnih organizacija vidljive su iz sljedećeg pregleda.

Tabela 9: Organizacija koja uči i tradicionalna organizacija

KARAKTERISTIKA ORGANIZACIJA

KOJA UČI

TRADICIONALNA

ORGANIZACIJA

Pristup promjenama

ako organizacija ne

prihvati promjene,

neće dugo trajati

ako nešto

funkcioniše, to ne

treba mijenjati

Pristup novim

idejama

ako novina nije

ovdašnja ili je

ponovljena, treba je

odbaciti

novinu koja nije

ovdašnja, treba

odbaciti

Odgovornost za

inovacije

svi zaposleni u

organizaciji

odgovorni su za

inovacije

zaposleni u odjeljenju

istraživanja i razvoja

Strah neučenje,

neprilagođavanje pravljenje grešaka

Prednost

konkurenata

sposobnost i

spremnost da se

uči, znanje i

iskustvo

proizvodi i usluge

Menadžerski posao osposobljavanje

drugih kontrolisanje drugih


160

Novi pristup upravljanju rezultat je nagomilanih problema u vezi

konkurentnosti, ubrzanog razvoja novih tehnologija, sofisticiranosti

klijenata i sve većeg uticaja i značaja globalizacije. Taj novi pristup –

pristup učeće organizacije, označava organizaciju koja ima uspjeha u

stvaranju, sticanju i prenošenju znanja, te u promjeni ponašanja kako bi

ono akceptiralo nova znanja.84 Pristup učeće organizacije preferira

sistemsko rješavanje problema, eksperimentisanje sa novim idejama,

učenje iz iskustva i istorije, brzi prenos znanja kroz organizaciju.

U savremenim organizacijama menadžeri su odgovorni za

obrazovanje svih zaposlenih na svim nivoima organizacije i moraju

razumjeti da je znanje svojevrstan resurs organizacije – metaresurs

(resurs nad resursima). Menadžeri moraju razvijati kulturu učenja,

prema kojoj svi zaposleni u organizaciji prikupljaju i stiču znanja i

dijele ih sa drugima radi postizanja boljih rezultata, što u suštini

predstavlja upravljanje znanjem.

Stvaranje učeće organizacije sastoji se od kreiranja pet zajedničkih

obilježja organizacije:85

1. Sistemsko razmišljanje – svaki zaposleni u organizaciji

razumije svoj posao i način na koji se poslovi povezuju u cilju

stvaranja proizvoda za kupce na tržištu;

2. Zajednička vizija – svi članovi organizacije imaju istovjetan i

zajednički pogled na svrhu postojanja organizacije i posvećeni

su ispunjavanju svrhe postojanja organizacije;

3. Testiranje mentalnih modela – svi zaposleni redovno

preispituju način poslovanja i misaone procese koje koriste u

rješavanju problema organizacije;

4. Timsko učenje i rad – zaposleni zajedno rade i učestvuju u

rješavanju problema organizacije radi uspješnijeg ostvarivanja

ciljeva organizacije;

5. Lične vještine – svi zaposleni su posvećeni razumijevanju svog

i zajedničkog posla i stalnom sticanju vještina za što uspješnije

obavljanje svoga posla, a time i posla organizacije kao cjeline.

84 Garvin, D. A. (1998). „Building a Learning Organization“, Harvard Business

Review 74, broj 4. 85 Certo, S. C., Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 42.

Menadžment

161

Organizacije koje uče imaju veće izglede za stabilan rast i razvoj,

konačno i opstanak, od onih koje to ne čine.

3.8. Upravljanje kvalitetom

Tokom 80-ih i 90-ih godina prošlog vijeka dogodila se prava

revolucija „menadžmenta kvaliteta“. Ovaj period označen je kao period

uvođenja „totalnog kvaliteta“ (total quality management – TQM). Cijeli

pokret razvili su eksperti za kvalitet W. Edwards Deming i Joseph M.

Juran. Ovaj koncept, začet 50-ih godina, imao je nekoliko pristalica u

SAD, a sa velikim oduševljenjem prihvaćen je u japanskim

organizacijama. Tako su japanske kompanije na bazi primjene sistema

TQM ubrzo postale konkurentnije od kompanija u SAD. Tek nakon

toga, sistemu TQM se u SAD pridaje posebna pažnja.

Upravljanje kvalitetom je svojevrsna filozofija upravljanja do koje

se dolazi kontinuiranim poboljšanjem zadovoljavanja potreba i

očekivanja klijenata, u cilju stvaranja organizacije koja je opredijeljena

za kontinuirano poboljšanje procesa rada.

Upravljanje kvalitetom je u punoj suprotnosti sa ranijim

shvatanjima koja su jedini put u povećanju produktivnosti vidjela u

snižavanju troškova poslovanja. Kasnija japanska i druga iskustva

pokazuju da je moguće ostvariti najviši kvalitet uz najniže troškove,

primjenom sistema upravljanja kvalitetom.

Proces upravljanja kvalitetom možemo objasniti kao:

stalno intenzivno usmjeravanje na klijenta,

stalnu brigu o kontinuiranim poboljšanjima – dostignuti kvalitet

se uvijek može poboljšati,

stalnu usmjerenost na radne procese, čime se poboljšava kvalitet

proizvoda i usluga,

stalno poboljšanje kvaliteta u svemu što organizacija radi,

precizno mjerenje kvaliteta,

delegiranje autoriteta zaposlenima u pravcu poboljšanja

kvaliteta.


162

D R U G I D I O

ORGANIZACIONO OKRUŽENJE

Menadžment

163

POGLAVLJE III

ORGANIZACIONA KULTURA I OKRUŽENJE

ORGANIZACIJE

Razmišljaj učeći – Uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije


uporediti djelovanje menadžera koji

preferiraju sveobuhvatno i menadžera

koji preferiraju simbolično

razumijevanje menadžmenta;

sagledati realna ograničenja

menadžmenta i diskreciona prava

menadžera u upravljanju proizvodima,

ljudima i procesima;

razumjeti osnovne dimenzije kulture;

objasniti uticaj snažne kulture na

menadžere i ostale zaposlene;

navesti izvore organizacione kulture i

proces razvoja organizacione kulture;

Spoznati način na koji se kultura

prenosi na zaposlene, kao i uticaj

kulture na izvršavanje organizacionog

zadatka;

razumjeti međusobne odnose etike i

kulture organizacije;

razumjeti interaktivni odnos

inovativnosti i razvoja kulture

organizacije;

shvatiti kako klijenti (svjesno i/ili

nesvjesno) utiču na formiranje i razvoj

kulture određene organizacije;

opisati elemente opšteg i posebnog

okruženja organizacija;

identifikovati ključne interne i eksterne

stakeholdere organizacije;

sagledati mogućnosti upravljanja

odnosima sa internim i eksternim

stejkholderima;

razumjeti izvore složenosti i

neizvjesnosti okruženja



vrednujete postupke menadžera koji

preferiraju sveobuhvatno i menadžera

koji preferiraju simbolično

razumijevanje menadžmenta;

kreirate elemente strategije za

prevazilaženje realnih ograničenja i

selektirate diskreciona prava

menadžera;

vrednujete dimenzije kulture i vršite

optimiziranje tih dimenzija;

iskoristite pozitivne performanse jake

organizacione kulture;

objasnite izvore i dinamiku razvoja

organizacione kulture;

prenosite organizacionu kulturu na

zaposlene i tako povećavate

mogućnost efikasnijeg izvršavanja

zadatka organizacije;

vršite harmonizaciju etike i kulture

organizacije;

inovativnošću podržavate

organizacionu kulturu, a

organizacionom kulturom stimulišete

inovativnost;

utičete na ponašanje klijenata u

interesu organizacije i klijenata;

utičete na razvoj povoljnog

organizacionog okruženja;

uspostavite odnose saradnje sa

stejkholderima;

stvarate pretpostavke efikasnog

upravljanja u uslovima složenosti i

neizvjesnosti.


164

1. SVEOBUHVATNO I SIMBOLIČNO

RAZUMIJEVANJE MENADŽMENTA

U teoriji menadžmenta i društvu kao cjelini preovladava shvatanje

po kome su menadžeri direktno odgovorni za uspjeh ili neuspjeh

organizacije. Ovakvo shvatanje označeno je kao sveobuhvatno

shvatanje menadžmenta.

Nasuprot ovom shvatanju, neki teoretičari smatraju da menadžeri

ne mogu biti isključivo odgovorni za uspjeh ili neuspjeh organizacije.

Oni smatraju da je veliki dio uspjeha ili neuspjeha organizacije

uslovljen dejstvom spoljnih faktora, koji ne spadaju u domen kontrole

menadžera. Ovaj pristup u teoriji se naziva simbolično shvatanje

menadžmenta.

U nastavku ćemo dati detaljnija objašnjenja i jednog i drugog

shvatanja, kako bismo preciznije mogli odrediti obim odgovornosti i

zasluga menadžera za stanje u jednoj organizaciji.

1.1. Sveobuhvatno razumijevanje menadžmenta

Prema ovom stanovištu, menadžeri predominantno utiču na

sudbinu same organizacije. Ukoliko su kvalitetni menadžeri, biće

kvalitetna i organizacija, i obrnuto. Osnovna je pretpostavka da

efikasnost i efektivnost svake organizacije zavisi od odluka i postupanja

samih menadžera. Dobri menadžeri predviđaju promjene, koriste

prilike i mogućnosti, izbjegavaju prijetnje i slabosti, vode organizaciju

prema ciljevima. Jednom utvrđeni ciljevi mogu se mijenjati, ako je to

potrebno i ako vode boljem poslovanju sada i u budućnosti. Kada

Menadžment

165

organizacija ostvaruje rast profita, menadžeri bivaju nagrađeni

različitim bonusima, akcijama i sl., jer se smatra da su zaslužni za takvo

stanje. U slučaju pada profita, menadžeri trpe „sankcije“ koje idu sve

do otpuštanja menadžera. Tada organizacije traže novi menadžment,

vjerujući da će on doprinijeti promjeni stanja u organizaciji. Dakle, za

sve dobro zaslužni su menadžeri, a i za sve loše odgovorni su

menadžeri.

Sveobuhvatno razumijevanje menadžmenta–menadžera

upoređujemo sa stereotipom, prema kome rukovodioci koji vode

poslove u organizaciji mogu da riješe bilo koji problem koji nastane u

realizaciji ciljeva organizacije. Ovaj stav ne odnosi se samo na poslovne

organizacije, naprotiv, on je potpuno primjenjiv u bilo kojoj vrsti

organizacije (poslovnoj ili neposlovnoj, profitnoj ili neprofitnoj,

vladinoj ili nevladinoj...). Tipičan primjer su sportske organizacije u

kojima su za uspjeh zaslužni i nagrađeni treneri (menadžeri), a za loš

uspjeh, odnosno neuspjeh, odgovorni su i kažnjeni takođe treneri

(menadžeri). Nisu rijetke situacije da dugogodišnji uspjeh u prošlosti

poništi jedan ili dva neuspjeha u sadašnjosti.

Prema sveobuhvatnom razumijevanju menadžmenta, za neuspjeh

neko mora biti odgovoran, a taj neko je uglavnom menadžer, kao što je

i u slučaju uspjeha, uglavnom, zaslužan menadžer.

1.2. Simbolično razumijevanje menadžmenta

Za razliku od sveobuhvatnog, simbolično razumijevanje

menadžmenta polazi od pretpostavke da je sposobnost menadžera da

dominantno utiče na uspjeh organizacije, ograničena brojnim spoljnim

faktorima.86 Smatra se da nije realno očekivati da menadžeri značajno

utiču na uspjeh organizacije, upravo zbog toga što su rezultati

organizacije u velikoj zavisnosti od brojnih spoljnih uticaja, koje

menadžeri ne mogu kontrolisati. Među najznačajnije spoljne uticaje

spadaju: stanje u privredi, stanje u oblasti poslovanja, državna politika,

klijenti, konkurencija, tehnologije, odluke ranijeg menadžmenta...

86 Meindl, J. R., Ehrlich, S. B.: „The Romance of Leadership and the Evaluation of

Organizational Performance“, Academy of Management Journal, New York, 1987,

str. 91–109.


166

Prema simboličnom razumijevanju menadžmenta, menadžeri su

simbol kontrole i vođenja.87 Smatra se da menadžeri daju smisao

slučajnosti, nejasnoći i konfuziji, ili pokušavaju da inoviraju i da se

prilagode situaciji.

Odgovorni su za izradu planova, odlučivanje i angažovanje u

drugim menadžerskim aktivnostima, radi sticanja koristi za akcionare,

klijente, zaposlene i druge stejkholdere. Njihova uloga u konačnom

uspjehu ili neuspjehu je zanemarujuća, smatraju pristalice simboličnog

razumijevanja menadžmenta i simbolične uloge menadžera u kreiranju

uspjeha ili neuspjeha organizacije.

1.3. Realna ograničenja menadžmenta

I jedno i drugo razmatrano stanovište o razumijevanju

menadžmenta, ima određenih prednosti i nedostataka. I teorija i

menadžerska praksa ustanovile su da menadžeri nisu ni svemogući, ali

isto tako nisu ni zanemarive njihove mogućnosti u postizanju uspjeha

ili neuspjeha za organizaciju. Svaka organizacija se suočava sa

određenim unutrašnjim i vanjskim uticajima na proces odlučivanja

menadžmenta i menadžera. Unutrašnji uticaji proizilaze iz kulture

organizacije, a spoljašnji uticaji su rezultat djelovanja promjena koje

nastaju u okruženju organizacije. Tako, menadžeri ostvaruju svoje

aktivnosti u uslovima djelovanja kulture organizacije i promjena koje

dolaze iz okruženja. U zavisnosti od jačine unutrašnjih i spoljnjih

djelovanja, menadžeri biraju najbolju moguću alternativu za

odlučivanje i djelovanje. Kao što vidimo, nezavisno od svih uticaja i

ograničenja koja dolaze iz same organizacije i njenog okruženja,

menadžeri imaju određeni „manevarski“ prostor za djelovanje.

Koristeći taj prostor oni mogu u određenoj mjeri uticati na tokove

poslovanja organizacije. Realnost u većini organizacija je da menadžeri

nisu svemogući, ali i da mogu ostvariti značajan uticaj na poslovanje i

razvoj organizacije u sadašnjosti i budućnosti. Vješto koristeći prilike

koje dolaze iz okruženja i procjenjujući i izbjegavajući opasnosti i

87 Hout, T. M. (1999). „Are Managers Obsolete?“, Harvard Business Review,

III/IV, str. 161–168.

Menadžment

167

slabosti koje postoje u samoj organizaciji, moguće je ostvariti značajan

uticaj na poslovanje organizacije.


168

2. ORGANIZACIONA KULTURA

2.1. Pojam i značaj organizacione kulture

Kao što i svaki čovjek ima određene osobine – skup relativno

stalnih i stabilnih elemenata karaktera koji ga razlikuju od drugih ljudi,

tako i svaka organizacija ima svoju osobenost, svoju kulturu. Od

razvoja i spremnosti promjene organizacione kulture često će zavisiti i

daljnja sudbina same organizacije.

U teoriji menadžmenta postoje brojna određenja pojma

organizacione kulture (kulture organizacije ili interne kulture).

Uvažavajući različita polazišta u definisanju organizacione kulture,

može se prihvatiti da je organizaciona kultura sistem zajedničkih

vrijednosti i vjerovanja zaposlenih u organizaciji, koji uveliko određuje

njihova ponašanja i postupanja u realizaciji ciljeva organizacije. Radi

se o zajedničkom viđenju članova organizacije, načina njihovog

ponašanja i postupanja. Svaka organizacija razvija određene

vrijednosti, praksu, simbole, rituale, mitove, vjerovanja, koji su različiti

od organizacije do organizacije, i koji uveliko određuju način na koji

zaposleni primjećuju promjene i reaguju na njih, u samoj organizaciji,

pa čak i u okruženju organizacije. Drugačije rečeno, organizaciona

kultura predstavlja način na koji pristupamo rješavanju i rješavamo

probleme koji nastanu u organizaciji.

Definiciju organizacione kulture koju smo iznijeli karakterišu tri

osobine:

1. Organizaciona kultura je percepcija onoga što zaposleni čuju,

vide, osjete i dožive u organizaciji;

Menadžment

169

2. Organizaciona kultura predstavlja zajednički aspekt kulture

zaposlenih u organizaciji, koji imaju različito porijeklo,

individualne kulture i različit organizacioni nivo;

3. Organizaciona kultura je deskriptivan pojam koji se odnosi

na način vođenja i viđenja organizacije od strane zaposlenih,

bez obzira da li im se taj način dopada ili ne. Ovaj pojam

obuhvata opis, a ne procjenu.

2.2. Dimenzije organizacione kulture

Istraživanja ukazuju da postoji sedam dimenzija organizacione

kulture.88 Svaka dimenzija se kreće u rasponu od niske do visoke

vrijednosti. Niska vrijednost ukazuje da nešto nije tipično za

organizacionu kulturu, a visoka vrijednost da je nešto tipično za

organizacionu kulturu. Ocjena organizacione kulture neke organizacije

na osnovu sedam dimenzija je dosta složena. Svaku organizaciju

karakteriše dominantnost neke od sedam dimenzija, koja u suštini i

oblikuje identitet organizacije. U nekoj organizaciji se može visoko

vrednovati opredjeljenje ka proizvodnji – proizvodna orijentacija, a u

drugoj odnos prema zaposlenima – orijentacija na zaposlene.

Iz pregleda koji dajemo u nastavku vidljivo je kako se mogu

kombinovati dimenzije organizacione kulture u modeliranju same

organizacije:

88 Chatman, J. A., Jehn, K. A. (1994). „Assessing the Relationship betwen Industry

Characterictis and Organizational Culture: How Different can You be?“, Academy of

Management Journal, str. 522–553.


170

Tabela 10: Dimenzije i ishodi organizacione kulture

ORGANIZACIONA KULTURA

D I M E N Z I J A I S H O D

Usmjerenost na detalje

Stepen do kojeg se od zaposlenih

očekuje da budu precizni,

analitični i detaljni

Inovativnost i preuzimanje

rizika

Stepen do kojeg se zaposleni

podstiču da budu inovativni i

preuzimaju rizik

Stabilnost

Stepen do koga odluke i

djelovanja podržavaju održavanje

postojećeg stanja

Agresivnost

Stepen agresivnosti i

takmičarskog duha zaposlenih,

njihova nekooperativnost

Timski rad Stepen do kojeg je rad timski

organizovan, a ne pojedinačno

Orijentacija na ljude

Stepen do kojeg odluke

menadžmenta imaju u vidu uticaj

na zaposlene

Krajnja orijentacija

Stepen do kojeg se menadžeri

bave rezultatima i ishodima posla,

a ne načinom na koji se rezultati

postižu.

2.3. Osobine organizacione kulture

Iako svaka organizacija ima svoju organizacionu kulturu, sve

organizacione kulture imaju različit uticaj na ponašanja i postupanja

zaposlenih. Teorija i praksa menadžmenta razlikuju jake, srednje i

slabe organizacione kulture. Jake organizacione kulture u kojima se

ključne vrijednosti visoko poštuju, imaju veći uticaj na zaposlene od

slabih organizacionih kultura. Organizaciona kultura je jača ako

Menadžment

171

zaposleni više prihvataju ključne vrijednosti organizacije i ako su im

više posvećeni.

Na snagu organizacione kulture utiču brojni faktori: početni nivo

organizacione kulture u nekoj organizaciji, veličina organizacije,

starost organizacije, stepen saradnje i koordinacije među zaposlenima i

sl.

Organizacije moraju, kroz organizacionu kulturu, jasno iskazivati

šta je važno za organizaciju, a šta nije. Ukoliko to ne čine, radi se o

slabim organizacionim kulturama, odnosno o organizacionim

kulturama koje nemaju značajan uticaj na menadžment organizacije.

Većina današnjih organizacija ima karakteristike jake i srednje

organizacione kulture. Jaku organizacionu kulturu karakteriše veća

posvećenost zaposlenih organizaciji nego što je to uobičajeno.

Kompanije sa jakom organizacionom kulturom vrše kvalitetnije

regrutovanje radnika i njihovu socijalizaciju u cilju postizanja veće

posvećenosti zaposlenih organizaciji. Jake organizacione kulture,

uglavnom, generišu bolje poslovne rezultate. U organizaciji u kojoj su

jasno određene i, od strane zaposlenih prihvaćene vrijednosti, u kojoj

se zna šta i kako treba raditi, lakše se pronalaze odgovori na probleme

koji se pojave, i organizacija bolje funkcioniše. Menadžment mora

podsticati razvijanje jake organizacione kulture, ali, istovremeno, voditi

računa da i tako jaka organizaciona kultura ne postane kočnica u

unapređenju poslovanja (uvođenje novih pristupa rješavanju problema

u vrijeme brzih promjena u organizaciji i njenom okruženju).

Što je organizaciona kultura jača, to ima veći uticaj na poslove i

zadatke menadžera.89

2.4. Izvori organizacione kulture

Većina razvijenih organizacionih kultura vezana je za ono što je

urađeno ranije, kao i za napore uložene za njeno nastajanje i razvijanje.

Organizacije u nastajanju crpe nadahnuća iz misije i vizije osnivača, i to

su ujedno početni izvori organizacione kulture. Opredijeljenost

osnivača u pogledu razvoja organizacione kulture može biti različita.

89 Schien, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San



172

Kreće se u rasponu od agresivnosti do razvijanja bliskih (porodičnih)

odnosa u organizaciji. Početna organizaciona kultura uspostavlja se

projektovanjem slike onoga što organizacija treba postati u budućnosti.

Ranija tradicija, običaji i ponašanja osnivača novih organizacija nisu

presudni za nastajanje organizacione kulture. Presudno je njihovo

opredjeljenje kakvu organizaciju žele u budućnosti. Usvojena vizija

tako postaje značajan izvor organizacione kulture.

Potrebno je istaći da organizaciju i organizacionu kulturu ne čine

samo osnivači i vlasnici organizacija sa svojom misijom, vizijom,

ponašanjima i opredjeljenjima. Iako predstavljaju značajan uticajni

faktor, nisu i jedini. Danas je u svijetu malo onih organizacija koje

nemaju drugih članova, osim vlasnika i osnivača. Veliki je broj

različitih stejkholdera. Svi oni u organizaciju unose, svjesno ili

nesvjesno, dio svoje opšte kulture, radnih navika, tradicije i običaja,

koji se ne mogu jednostavno zanemariti, i svi oni pojedinačno i zajedno

čine značajan izvor kulture svake organizacije.

Svaka organizacija posluje u uslovima određenog unutrašnjeg i

spoljnog okruženja, koje takođe predstavlja svojevrstan izvor

organizacione kulture. Nijedna organizacija ne može da postoji sama za

sebe, izolovana spolja i iznutra. Svaka neminovno predaje i prima

određene signale iz svog okruženja, koji imaju značajan uticaj na razvoj

organizacione kulture. Na primjer, nije realno egzistiranje ekstremno

autokratske organizacije u visoko razvijenoj demokratskoj zajednici.

Organizacija i njeno okruženje ostvaruju značajne međusobne uticaje,

koji se na određeni način odražavaju i na razvoj organizacione kulture.

2.5. Održiva organizaciona kultura

Jednom uspostavljena organizaciona kultura nije konstanta.

Naprotiv, rastom i razvojem organizacije, ili njenim slabljenjem, raste

i razvija se, ili slabi, i organizaciona kultura. Svaka organizacija mora

pronaći najbolje mehanizme za održivost njene organizacione kulture.

Na održivost organizacione kulture značajno utiču i zaposleni i

menadžeri. U procesu zaposlenja i izbora kadrova, pored njihove

stručnosti za obavljanje određenih poslova, menadžeri moraju

procjenjivati i ocjenjivati i njihove sklonosti ka socijalizaciji i uklapanju

u organizacionu sredinu, spremnost za timski rad i prihvatanje osnovnih

Menadžment

173

vrijednosti organizacije. S druge strane, kandidati za zaposlenje moraju

procjenjivati koliko je „klima“ u organizaciji prihvatljiva za afirmaciju

njihovih stručnih i društvenih sklonosti. Pravilnom procjenom, i

menadžeri i zaposleni mogu značajno uticati na razvoj i održivost

kulture organizacije.

Na održivost organizacione kulture značajno utiču ponašanja i

postupci glavnih menadžera. Kroz svoje ponašanje i praktično

djelovanje, oni, na neki način, uspostavljuju norme i pravila ponašanja

u organizaciji. Taj uticaj može biti i pozitivan i negativan.

Sami zaposleni u organizaciji predstavljaju značajan izvor

održivosti organizacione kulture. Oni moraju pomoći jedni drugima da

se što prije prilagode (čitaj socijalizuju). Kroz proces socijalizacije

novozaposleni radnici uče kako treba djelovati u organizaciji. Oni

moraju proći programe opšte i posebne socijalizacije, kako bi bili

osposobljeni za obavljanje poslova na najbolji mogući način.

Socijalizacijom se minimizira mogućnost ugrožavanja organizacione

kulture od strane novozaposlenih.

Kao što smo već rekli, osnova organizacione kulture izvodi se iz

ključnih opredjeljenja osnivača. U daljnjem toku, ponašanja i postupci

top-menadžmenta uspostavljaju opšta pravila i standarde u pogledu

određenja šta je, a šta nije prihvatljivo za organizaciju. Kroz proces

socijalizacije usklađuju se pojedinačne vrijednosti novozaposlenih sa

vrijednostima organizacije. Tako se stalno razvija, izgrađuje i održava

organizaciona kultura. To je grafički predstavljeno sljedećim prikazom.

Prikaz 3: Menadžerska sredina




174

2.6. Zaposleni i organizaciona kultura

Zaposleni su važan izvor i uticajan faktor razvoja i održivosti

organizacione kulture. Zaposleni i organizaciona kultura nalaze se u

stanju stalne interakcije. Organizaciona kultura se, u odnosu na

zaposlene, materijalizuje kroz: priče, rituale, materijalne simbole i

jezik. Ukratko ćemo objasniti svaki od pobrojanih načina

materijalizacije organizacione kulture.

2.6.1. Priče

Priče podrazumijevaju govorno ili pisano prepričavanje i

prenošenje važnih događaja o ljudima i pojavama, kršenju i poštovanju

pravila, činjenju i nečinjenju grešaka i reakcijama s tim u vezi. Priče

uključuju i anegdote o osnivačima i vlasnicima, menadžerima, pa i

zaposlenima. Priče stvaraju određenu sliku o prošlosti u sadašnjosti,

kako bi se iz toga izvukle određene pouke za budućnost. Menadžeri

velikih svjetskih kompanija snažno vjeruju da prepričavanje događaja

iz prošlosti može doprinijeti poboljšanju poslovanja u budućnosti.

Uglavnom se ističu pozitivni primjeri ljudi i događaja koji su doprinijeli

razvoju organizacije u prošlosti. Anegdote mogu biti veoma podsticajne

za inovativna postupanja zaposlenih. Priče iz prošlosti doprinose

rasvjetljavanju mita o veličini i značaju organizacije, a to može

značajno uticati na razvijanje i jačanje odgovarajuće organizacione

kulture.

2.6.2. Rituali

Rituali predstavljaju skup aktivnosti koje se u kontinuitetu

ponavljaju, sa ciljem isticanja i jačanja vrijednosti organizacije. Rituali

imaju ceremonijalni i zabavni karakter. Redovna godišnja dodjela

nagrada najuspješnijim radnicima dio je aktivnosti rituala organizacije.

Tom prilikom priređuje se svojevrsna ceremonija uz prisustvo publike

(interne i eksterne), i na taj način se podstiču i drugi zaposleni da već

naredne godine postanu aktivni učesnici (nagrađeni) tog rituala.

Dodjela poklona klijentima za odanost, takođe je dio rituala. Osnovni

Menadžment

175

smisao rituala je da stalno podsjeća zaposlene na osnovne vrijednosti

organizacije i da ih motiviše za postizanje boljih rezultata. Rituali su

nezaobilazan sastavni dio kulture svake organizacije.

2.6.3. Materijalni simboli

Materijalni simboli su pojave, stvari, predmeti, dizajn i sl., na

osnovu kojih se stiče predstava o određenoj organizaciji. Osjećaji koje

u nama stvaraju materijalni simboli govore o snazi simbola u

predstavljanju posebnosti organizacije. U materijalne simbole spadaju

i: vizuelni identitet loga i znaka, izgled prostora, veličina kancelarija,

namještaj, uređenje prostora, stil oblačenja zaposlenih, automobili

rukovodioca, raspolaganje vrijednostima organizacije (helikopteri,

avioni, brodovi, odmarališta, izletišta i sl.).

Materijalni simboli podsjećaju zaposlene i klijente organizacije na

opredjeljenja menadžmenta, na poželjan stepen jednakosti u ponašanju

i djelovanju.

Materijalni simboli svojim postojanjem govore o organizaciji,

organizacionim vrijednostima i organizacionoj kulturi.

2.6.4. Jezik

Organizacioni dijelovi kompanija jezikom identifikuju

predstavnika organizacione kulture. Učenjem ovog jezika provjerava se

da li su članovi prihvatili datu kulturu i da li su spremni da rade na

njenom razvoju i održivosti. Mnoge kompanije razvijaju svoj vlastiti,

jedinstveni rječnik. Posebno je to karakteristično za organizacije u

oblasti informatičkih tehnologija. Navodimo nekoliko primjera iz

jedinstvenog rječnika kompanije Microsoft:90

Radni džudo – vještina dodjeljivanja posla drugom, a da ne

izgleda kao izbjegavanje posla;

Jesti sopstvenu pseću hranu – korišćenje sopstvenih software

programa ili proizvoda u ranim fazama;

90 Brayant, A. (2002). The New Power Breakfast, Newsweek, New York, str. 101.


176

Tanka hrana – ono što se može proturiti ispod vrata kolegi koji

naporno radi zbog isteka roka za završetak posla;

Licem u lice – govoriti sa nekim licem u lice smatra se

tehnološki zaostalim načinom komuniciranja;

Smrtonosni marš – odbrojavanje isteka roka za isporuku novog

proizvoda.

U toku svog rasta i razvoja, organizacije razvijaju posebne izraze

za opis opreme, ključnog osoblja, dobavljača, klijenata, procesa,

proizvoda i/ili usluga koji su specifični za njihovu kompaniju. U

početku zaposleni bivaju zatrpani brojnim neuobičajenim izrazima, koji

ubrzo postaju nezaobilazni dio njihovog jezika.

Kada se ovaj jezik nauči i kada se njime ovlada, on postaje značajna

karakteristika i obilježje kulture organizacije.

2.7. Menadžeri i organizaciona kultura

Organizaciona kultura utvrđuje šta je važno, a šta nije, šta je

dozvoljeno, a šta nije u organizaciji, i zato je od velikog značaja za

menadžere. Važne i nevažne stvari, dozvoljene i nedozvoljene

aktivnosti, rijetko se eksplicitno izražavaju. Ne apliciraju se u pismenoj

formi, a rijetko se i izgovaraju. To se jednostavno podrazumijeva, to je

tu oko nas, „visi u vazduhu“. Menadžeri veoma brzo shvate šta trebaju

i smiju, a šta ne trebaju i ne smiju raditi u organizaciji. Slijede primjeri

nekih vrijednosti koje nigdje nisu napisane, ali su proistekle iz prakse

mnogih organizacija:91

- Izgledajte zaposleno i kada niste;

- Ako preuzmete rizik i doživite neuspjeh, skupo ćete to platiti;

- Prije nego što donesete odluku, obavijestite nadređenog, kako

ne bi bilo iznenađenja;

- Naš proizvod je dobar toliko koliko to od nas zahtijeva

konkurencija;

- Ono što nas je činilo uspješnim u prošlosti, činiće i u

budućnosti;

91 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 58–

59.

Menadžment

177

- Ko želi stići do vrha, mora biti timski igrač.

Pobrojane vrijednosti i menadžersko ponašanje povezani su

pravolinijski.

Ako organizaciona kultura podržava vjerovanje da se profit može

uvećati smanjivanjem troškova i da je u najboljem interesu organizacije

sporo ali sigurno povećanje kvartalnih prihoda, menadžeri neće

podržati inovativne, dugoročne i rizične programe koji

podrazumijevaju rast i razvoj organizacije.

Organizacije koje vrednuju i podstiču različitost radne snage,

organizacionu kulturu i odluke menadžera, podržaće opredjeljenja za

različitošću radne snage, a organizacije u kojima vlada nepovjerenje

među zaposlenima karakteriše autokratski stil upravljanja i

rukovođenja.

Dakle, organizaciona kultura određuje stil ponašanja menadžera i

značajno utiče na odlučivanje menadžera u izvršavanju svih funkcija

menadžmenta.

Tabela 11: Organizaciona kultura i funkcije menadžmenta

P L A N I R A NJ E

stepen rizika koji trebaju sadržavati planovi;

da li planove trebaju praviti pojedinci ili timovi;

stepen uvažavanja okruženja u kome će menadžment

raditi.

O R G A N I Z O V A NJ E

koliku autonomiju trebaju imati zaposleni;

da li zadatke trebaju obavljati pojedinci ili timovi;

stepen postojeće međusobne interakcije menadžerskih

odjeljenja.

V O Đ E NJ E

stepen do kojeg menadžeri razumiju zahtjeve

zaposlenih kod povećanja obima posla;

koji se stilovi liderstva smatraju odgovarajućim;


178

treba li eliminisati sva neslaganja, čak i konstruktivna.

K O N T R O L A

treba li uvesti spoljašnju kontrolu ili da zaposleni

kontrolišu svoje aktivnosti;

koje kriterije treba primijeniti u procjenama poslovanja

zaposlenih;

kakve su posljedice prekoračenja budžeta.

2.8. Etika i organizaciona kultura

Svaka organizaciona kultura ispoljava vlastite specifičnosti, snage

i slabosti, strukturu i sadržaj, koji značajno utiču na formiranje

odgovarajuće etičke klime u organizaciji i etičkog ponašanja svih

zaposlenih u organizaciji. Što je organizaciona kultura jača, to su i

snažniji uticaji te kulture na zaposlene. Većina zaposlenih je sklona da

prihvati „pravila“ snažne organizacione kulture, pogotovo ako takva

kultura preferira visoke etičke standarde.

Vlasnici kompanija i top-menadžment trebaju stalno isticati

vrijednosti kojima kompanija teži, i na prikladan način pridobijati

zaposlene da i oni usvajaju i razvijaju te vrijednosti. Razvijanje i

isticanje etičkih vrijednosti dugoročno doprinosi jačanju organizacione

kulture, a jačanje organizacione kulture značajno doprinosi

ostvarivanju ciljeva organizacije.

Kultura organizacije koja razvija visoke etičke standarde ima vrlo

tolerantan stav prema riziku, a veoma nizak prag tolerancije u pogledu

agresivnosti. Pažljivo se razmatraju ostvareni rezultati, ali se posebna

pažnja poklanja i načinima i sredstvima kojima se ostvaruju rezultati.

Menadžeri redovno analiziraju koji se ciljevi organizacije ostvaruju i

kako se ostvaruju.

Menadžeri se pripremaju za preuzimanje rizika, skloni su

inoviranju i posebnu pažnju posvećuju praćenju stanja i razvoja

konkurencije. Razvoj i ponašanje konkurenata u fokusu su

menadžerskih aktivnosti u organizacijama koje preferiraju visoke

etičke standarde i jaku organizacionu kulturu.

Menadžment

179

Organizacije koje razvijaju etičke standarde i organizacionu

kulturu, zahtijevaju od svojih menadžera stalno podsticanje etičkih

principa u organizacionoj kulturi, kroz zahtjeve za:

stvaranjem modela organizacije sa očiglednom ulogom

organizacione kulture,

stalnom raspravom o etičkim principima, standardima i

kodeksima,

kontinuiranom obukom o etici u organizaciji,

transparentnom motivacijom i stimulisanjem značajnih etičkih

postupanja,

transparentnim kažnjavanjem neetičkih postupaka i ponašanja,

jačanje povjerenja i uključivanje svih zaposlenih u razmatranje

etičkih pitanja.

2.9. Inovacije i organizaciona kultura

Savremena organizacija je nezamisliva bez inovacija i inoviranja

jer ne može dugoročno (a ni kratkoročno) ostati na tržištu u

svakodnevnoj nemilosrdnoj tržišnoj konkurenciji. Organizacije treba da

razvijaju kulturu organizacije koja podržava i podstiče kreativna

razmišljanja i inoviranje. Organizaciona kultura se treba zasnivati na

posvećenosti, komunikaciji, kreativnosti i uvažavanju različitosti92, a

ona koja podstiče inovacije potrebna je svim organizacijama, bez obzira

u kojoj oblasti posluju. Prema istraživanju švedskog istraživača Gorana

Ekalla, organizacionu kulturu koja podstiče inovacije i inoviranje,

odlikuje:93

- izazov i učešće – posvećenost, motivisanost i predanost

zaposlenih dugoročnim ciljevima i uspjehu organizacije;

- sloboda – nivo do kojeg zaposleni mogu samostalno odlučivati

o svom radu i preduzimanju inicijative u svakodnevnim

aktivnostima;

- povjerenje i otvorenost – koliko zaposleni vjeruju i daju

podršku jedni drugima;

92 www.thinksmart.com 93 Robbins, S., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 61.


180

- vrijeme za ideje –vremenski period koji je potreban

pojedincima da se posvete novim idejama prije preduzimanja

konkretnih aktivnosti;

- igra – u kojoj mjeri je radna atmosfera spontana i opuštena;

- rješavanje konflikata – stepen ovlašćenosti pojedinaca za

donošenje odluka o prioritetu između dobrobiti za organizaciju

i dobrobiti za pojedinca;

- rasprava – koliko je zaposlenima dozvoljeno da iskazuju svoje

ideje i mišljenje i da o istima raspravljaju;

- preuzimanje rizika – koliki je stepen tolerancije nesigurnosti i

nejasnoće i da li se zaposleni nagrađuju za preuzimanje rizika.

2.10. Klijenti i organizaciona kultura

Menadžeri moraju kontinuirano stvarati organizacionu kulturu koja

pogoduje klijentima organizacije. Klijenti organizacije predstavljaju

svojevrstan resurs organizacije, resurs koji stalno treba razvijati i jačati.

Zadovoljni klijenti će sigurno povećati svoje aktivnosti koje doprinose

stvaranju dobrobiti za organizaciju. Organizacionu kulturu, koja vodi

računa o klijentima, karakterišu:

- zaposleni radnici – aktivni, susretljivi i srdačni u odnosima sa

klijentima;

- pravila, procedure i propisi – zaposleni moraju imati dovoljno

slobode u okviru propisanih pravila, procedura i propisa, kako

bi na zadovoljavajući način rješavali stalno promjenljive

zahtjeve klijenata;

- široko korišćenje ovlašćenja – ovlašćena lica imaju

diskreciono pravo odlučivanja u postupku zadovoljenja potreba

i zahtjeva klijenata;

- sposobnost slušanja – zaposleni moraju biti sposobni slušati i

razmjenjivati poruke koje im šalju klijenti;

- jasnoća – zaposleni ostvaruju vezu i kontakte organizacije i

njenih klijenata. U tim kontaktima mogu nastati i konflikti i

nejasnoće. Zaposleni moraju biti osposobljeni da uspješno

rješavaju nastale konflikte i eventualne nejasnoće;

Menadžment

181

- nastojanje zaposlenih da zadovolje zahtjeve klijenata –

organizacija mora o tome voditi računa prilikom zapošljavanja

radnika.

Menadžerima stoji na raspolaganju niz mogućnosti da razvijaju

organizacionu kulturu koja odgovara njihovim klijentima:

- Prilikom izbora osoblja angažovati one koje karakteriše snažna

ličnost sa jasno izgrađenim stavom, koji su susretljivi, srdačni,

strpljivi, pažljivi, puni entuzijazma, koji su spremni slušati i

brinuti o drugima;

- Stalno edukovati zaposlene koji rade sa klijentima, posebno ih

obučavati o sticanju znanja o proizvodu i/ili usluzi i o

potrebnom nivou odnosa sa klijentima;

- Vršiti socijalizaciju zaposlenih koji kontaktiraju sa klijentima u

odnosu na ključne ciljeve i vrijednosti organizacije;

- Poslove kreirati na način da se zaposlenima ostavlja dovoljno

slobode i inicijative za unapređenje odnosa sa klijentima;

- Ovlastiti zaposlene koji kontaktiraju klijente da mogu

samostalno donositi odluke koje se tiču svakodnevnih

aktivnosti;

- Zaposlene stalno upućivati na viziju organizacije o odnosima sa

klijentima;

- Razvijati osjećaj potrebe za stalnu posvećenost klijentima;

- Internim i eksternim kontrolnim postupcima pratiti razvijanje

odnosa sa klijentima;

- Klijente aktivno uključivati u interne programe razvoja odnosa

sa klijentima;

- Programom stimulativnih mjera i motivacije direktno podsticati

i ohrabrivati razvoj odnosa sa klijentima.

Organizacija koja ne razvija i ne jača odnose sa klijentima, nema

realne šanse za rast i razvoj u budućnosti. Klijenti, shvaćeni kao

izuzetno značajan resurs organizacije, moraju biti u fokusu

svakodnevnih aktivnosti i menadžerskog i nemenadžerskog osoblja

organizacije, koje na bilo koji način učestvuje u kreiranju i realizaciji

odnosa sa klijentima.


182

3. ORGANIZACIONO OKRUŽENJE

Ako organizaciju posmatramo kao otvoreni sistem koji je u

kontinuiranoj komunikaciji sa svojim okruženjem, onda jasno

uočavamo da organizacija mora stalno analizirati to okruženje, jer iz

njega svakodnevno prima i preuzima različite resurse (materijalne,

finansijske, ljudske... – inpute ) i na njega svakodnevno plasira rezultate

svoga rada (proizvode i/ili usluge – autpute).

Okruženje organizacije obiluje snagama koje na određeni način

ostvaruju ili mogu ostvarivati značajne uticaje na organizaciju, a samim

tim i na ponašanje i djelovanje menadžera.

3.1. Spoljno okruženje organizacija

Ovako shvaćeno okruženje označavamo kao spoljno okruženje

organizacija. Dakle, to je ono okruženje organizacije, izvan

organizacije, u kome egzistiraju institucije različite snage i moći, koje

značajno utiču ili mogu uticati na ostvarivanje ciljeva organizacije. Taj

uticaj se kreće u dva suprotna pravca. Jedan pravac djelovanja može

dovesti do potpune ugroženosti poslovanja, a drugi do značajnog

podsticanja poslovanja organizacije. Prema Robbinsu94, spoljno

okruženje čine dvije ključne komponente: opšte okruženje i posebno

okruženje.

94 Robbins, S., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 64–69.

Menadžment

183

3.1.1. Opšte okruženje organizacija

Opšte okruženje predstavlja neograničen prostor sa koga široko

djeluju ekonomski, politički, pravni, društveni, demografski, tehnološki

i ekološki uticaji, koji mogu ugroziti organizaciju ili pomoći njen rast i

razvoj. Opšte okruženje i promjene koje se u njemu događaju nisu

toliko značajni za organizaciju, kao ono što se događa u specifičnom

okruženju, ali to ne znači da menadžeri o tome ne moraju voditi računa.

Naprotiv, elementi opšteg okruženja moraju biti predmet pažnje

menadžerskih aktivnosti u svim fazama – funkcijama njihovog

djelovanja (planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola).

3.1.1.1. Ekonomsko okruženje

Ekonomski uticajni faktori iz okruženja mogu, čak i odlučujuće,

uticati na sudbinu jedne organizacije u konkretnom okruženju u

određenom vremenskom periodu. Takvi uticaji ostavljaju snažan pečat

na praksu i ponašanje menadžera u tim uslovima. Promjene u

raspoloživom dohotku, inflacija, kamatna politika i kamatne stope,

poreska politika i poreska opterećenja, raspoloživost bankarskog i

drugog finansijskog kapitala, radikalna tržišna neravnoteža,

fluktuacije resursa, opšti poslovni ambijent i sl., mogu ozbiljno ugroziti

poslovanje organizacija, ali i podstaći to poslovanje, ukoliko djeluju sa

pozitivnog aspekta. Elementi i mjere ekonomske politike zemlje ili

regiona predominantno mogu uticati na sposobnost organizacija da

opstanu, rastu i razvijaju se na određenom tržištu. Raspoloživi dohodak

stanovništva direktno utiče na obim prodaje velikog broja proizvoda

dnevne i sezonske potrošnje. U situaciji smanjenja tog dohotka, ljudi

izbjegavaju i odlažu kupovinu svega što nije minimum egzistencije. U

uslovima ekonomskih poremećaja probleme osjećaju i profitne i

neprofitne organizacije. Povećava se nedostatak ključnih resursa za

njihovo djelovanje. Ekonomske prilike, ekonomsko stanje i situacija u

velikoj mjeri doprinose stvaranju opšteg ambijenta za funkcionisanje

poslovnih, ali i svih drugih sistema.

Stoga, ekonomsko okruženje, kao centralni dio opšteg okruženja

ostvaruje značajne uticaje na mogućnosti nastanka, rasta i razvoja

organizacija.


184

3.1.1.2. Političko-pravno okruženje

Poslovni ambijent svake zajednice je pod snažnim uticajem brojnih

uticajnih faktora političko-pravnog karaktera. U osnovi, svaka

društvena zajednica i vlast koju formira (od lokalne do vrhovne vlasti),

na osnovu svojih političkih platformi i stavova, a kroz zakonodavno-

pravnu aktivnost, određuje šta organizacije mogu, a šta ne mogu da

rade. Kreiranjem zakonodavno-pravnog ambijenta, države i druge niže

zajednice utvrđuju pravni okvir u kome će se odvijati poslovna

aktivnost organizacija (od nastanka do nestanka sa tržišta).

Zakonodavno-pravni okvir može biti ograničavajući ili olakšavajući

faktor za djelovanje organizacija. Zakonima i drugim podzakonskim

aktima regulišu se svi aspekti rada i poslovanja. Propisi koje donose

društvene zajednice zahtijevaju angažovanje i ljudskih i materijalnih

resursa organizacije. U dobrom političko-pravnom okruženju efekti

koji nastaju primjenom propisa uveliko nadmašuju angažovane resurse.

U brojnim oblastima propisima se ograničavaju diskreciona prava

menadžera i cjelokupne upravljačke strukture (minimalna primanja,

prijem i otpuštanja zaposlenih, sindikalne slobode i prava, postupanje

prema invalidima rada, zaštita na radu i protivpožarna zaštita,

diskriminacija po bilo kom osnovu, sigurnost proizvoda, zaštita

potrošača, zdrvstvena zaštita, sukob interesa i sl.).

Drugi aspekti političko-pravnog okruženja tiču se opštih političkih

uslova i stabilnosti zemlje/zemalja u kojima organizacija obavlja svoju

poslovnu djelatnost, kao i stava koji državni zvaničnici i predstavnici

imaju prema poslovnoj zajednici. To uveliko može mijenjati tržišnu

poziciju u uslovima savremenog poslovanja.

Menadžeri moraju kontinuirano procjenjivati i biti svjesni ključnih

političkih kretanja u zemljama u kojima posluju, s obzirom na to da

elementi političkog okruženja mogu značajno uticati na ponašanja

menadžera u procesu donošenja odluka o poslovanju.

3.1.1.3. Društveno okruženje

Promjene koje su danas neizostavni dio ukupnih kretanja u

poslovanju, svakodnevno sa sobom nose i nove, različite društvene

zahtjeve, prema kojima menadžeri moraju prilagoditi svoje djelovanje.

Društvo, sasvim opravdano, to očekuje od menadžera. Različite

Menadžment

185

društvene grupe širom svijeta jasno izražavaju različita očekivanja od

organizacija u pogledu ishrane, odijevanja, stanovanja, informatičkih

tehnologija, obrazovanja, kao i načina života u opštem smislu.

Društvene vrijednosti i sistemi vrednovanja veoma su podložni

promjenama. Organizacije to moraju razumjeti i svoja ponašanja

usmjeravati u pravcu zadovoljenja tih zahtjeva. Nove potrebe i nove

navike zaposlenih menadžeri moraju uspješno akceptirati, kako bi, s

druge strane, radnici ostvarili željene rezultate. Ne mogu se zanemariti

nastojanja za organizovanijim životom, uravnoteženje potreba i želja sa

mogućnostima, nova uloga porodice, opšta i lična bezbjednost, odnos

prema religiji, odnos prema porocima i sl. Svaka od ovih težnji i

nastojanja može imati odgovarajuću ulogu u procesu odlučivanja koji

realizuju menadžeri.

Organizacije koje posluju na tržištima više zemalja, posebno

moraju voditi računa o svim vrijednostima, kulturi, tradiciji, običajima,

stilu života i drugim društvenim aspektima, kako bi uspješno rješavale

probleme koji mogu nastati u svakom pojedinom društvenom okruženju

u kome posluju.

3.1.1.4. Demografsko okruženje

Demografsko okruženje se ispoljava u fizičkim karakteristikama

populacije na određenom prostoru, kao što su: polna struktura, starosna

struktura, obrazovna struktura, ruralni i urbani raspored, prihodi po

glavi stanovnika, struktura porodice, posebne društvene grupe,

specifične osobine stanovništva i sl.

Promjene bilo koje od navedenih karakteristika (struktura) mogu

ostvariti značajno dejstvo na procese upravljanja organizacijama, i u

određenoj mjeri izazivati odgovarajuća reagovanja menadžmenta.

Promjene mogu poticati od različitih grupisanja (generacijska

solidarnost – studenti, penzioneri, omladina, ratni veterani, sportisti...).

Svaka od ovih grupa može imati svoje posebne karakteristike, manje ili

više značajne za nastanak, rad i djelovanje mnogobrojnih organizacija.

Organizacije moraju podesiti svoju organizacionu strukturu i

strategije djelovanja na način da uvažavaju ključne elemente koji dolaze

iz demografskog okruženja.


186

3.1.1.5. Tehnološko okruženje

Od svih elemenata opšteg okruženja, najveće i najbrže promjene

dolaze iz tehnološkog okruženja. Vrijeme u kome živimo karakterišu

snažne i svakodnevne tehnološke promjene, posebno promjene u

razvoju savremenih informatičkih tehnologija. Savremeni informacioni

sistemi postaju manji, ali značajno moćniji. Informatizacija i

automatizacija nastanjuju sve oblasti života i rada. Nastaju automatske

službe, održavaju se elektronske audio i video konferencije, organizuje

se robotizovana proizvodnja (posebno u industriji), odvija se

elektronska trgovina... Snažno se razvijaju kompanije koje svoje

poslovanje zasnivaju na visokim tehnologijama. Tehnologizacija

postaje moćno oružje u ostvarivanju konkurentske prednosti u svim

oblastima poslovanja (industrija, trgovina, zdravstvo, školstvo,

saobraćaj, vojska, policija i dr.). Nastanak virtuelnih organizacija

isključivo se zasniva na snažnom razvoju informatičkih tehnologija.

Tehnologizacija i informatizacija temeljno mijenjaju dotadašnje

procese organizovanja, upravljanja i rukovođenja.

3.1.1.6. Ekološko okruženje

Svaka organizacija funkcioniše u određenoj prirodnoj sredini

(ambijentu), što pretpostavlja ekološke aspekte te sredine. Organizacije

u prirodi pronalaze veliki dio ulaznih elemenata u izvornom obliku ili

nekom stepenu prerade. Svojim svakodnevnim aktivnostima u

određenoj sredini, organizacije takođe ostvaruju određene uticaje na tu

sredinu (zagrijavanje, hlađenje, ispuštanje otpada, skladištenje otpada,

ispuštanje gasova u atmosferu, upotreba hemijskih sredstava,

pakovanje itd.). Uzimanjem iz prirode (životne sredine) i plasiranjem u

životnu sredinu, organizacije ostvaruju snažne međusobne uticaje sa

životnom sredinom.

Organizacija i sredina u kojoj ona posluje u stalnoj su interakciji.

Rezultat te interakcije treba biti ostvarenje koristi za organizaciju, širu

društvenu zajednicu, bez nanošenja štete životnoj sredini i uz stalna

nastojanja za poboljšanje njene zaštite.

U realnoj praksi, djelovanje većine organizacija negativno utiče na

prirodne performanse životne sredine. To je posebno izraženo u

posljednjim decenijama dvadesetog i prvim decenijama dvadeset i

Menadžment

187

prvog vijeka. Uporedo sa povećanim negativnim uticajima, povećavaju

se i nastojanja za zaštitu životne sredine, jer je to uslov opstanka i zaštite

svih sistema koji egzistiraju u okruženju organizacija.

Kao ključni ekološki problemi identifikovani su: 1. zagađenje

vazduha, vode, flore i faune; 2. klimatske promjene (globalno

zagrijavanje – rast temperature od 1,5 do 4, 5 stepeni celzijusa, što može

imati katastrofalne posljedice); 3. uništavanje ozona, što dovodi do

štetnog djelovanja ultraljubičastih zraka; 4. ostali problemi –

obezbjeđenje dovoljne količine pitke vode i zdrave hrane, očuvanje i

unapređenje zdravlja stanovništva, poboljšanje ukupnog kvaliteta

života, očuvanje raspoloživih obnovljivih i neobnovljivih resursa,

očuvanje raznolikosti biosfere i sl.

Organizacije moraju imati društveno odgovoran odnos prema

životnoj sredini u kojoj rade i djeluju. Moraju stalno raditi na

unapređenju zaštite životne sredine i smanjenju negativnih uticaja koji

proizilaze iz njihove poslovne djelatnosti. Menadžeri se moraju

ponašati društveno odgovorno i društveno osjetljivo.

3.1.2. Posebno okruženje organizacija

Za razliku od opšteg okruženja, posebno okruženje čine one spoljne

snage koje ostvaruju direktan i brz uticaj na poslovanje organizacija,

odnosno na menadžerske postupke. Posebno okruženje svake

organizacije prilagođava se okolnostima u kojima funkcioniše

organizacija i njeno opšte okruženje. Upravo te posebne okolnosti čine

posebnost i jedinstvenost okruženja svake organizacije. Glavni

elementi posebnog okruženja su: kupci, dobavljači, konkurenti i ostali.

3.1.2.1. Kupci

Osnovna svrha postojanja organizacija je zadovoljenje potreba i

želja kupaca i, uz to, ostvarivanje profita. Kupci su ti prema kojima

organizacije usklađuju svoje resurse i koji, konačno, konzumiraju njene

proizvode i/ili usluge. To se jednako odnosi na profitne, neprofitne, ali

i državne organizacije. Javne državne službe obezbjeđuju određene

proizvode i/ili usluge za potrebe građana. Kupci su ti od kojih

prevashodno zavisi stabilnost svake organizacije. Izražavanjem


188

nelojalnosti organizaciji i njenim proizvodima i/ili uslugama od strane

kupaca, organizacije gube svoj osnovni i najvažniji resurs. Gubitkom

tog resursa, ključno umanjuju svoju konkurentsku sposobnost i

mogućnost dugoročnog ostanka na tržištu. Organizacije moraju stalno

voditi računa o željama i potrebama svojih kupaca, čineći sve da ih

zadovolje bolje i uspješnije nego što to čine njihovi konkurenti. Logično

je da se želje, potrebe i zahtjevi kupaca vremenom mijenjaju, ali je, isto

tako logično, da organizacije prepoznaju te nove zahtjeve i da na njih

na vrijeme i uspješno odgovore. One organizacije koje vode računa o

svojim kupcima (kao o svom ključnom resursu) imaju realne

mogućnosti razvoja i ostanka na tržištu.

3.1.2.2. Dobavljači

Nijedna organizacija ne može biti sigurna u svrhu svoga postojanja,

ukoliko nije obezbijedila najvažnije dobavljače inputa neophodnih za

obavljanje poslovne djelatnosti. Pri tome se ne misli samo na

dobavljače sirovina i repromaterijala, već na čitav niz drugih subjekata

koji doprinose stvaranju lanca vrijednosti jedne organizacije. Tu

svakako spadaju i banke, osiguravajuća društva, berze rada, penzioni,

zdravstveni i drugi fondovi, bez čije aktivnosti ne bi bilo moguće

realizovati proizvodni ciklus. U dobavljače u širem smislu spadaju i

sindikati, poslodavci, obrazovne institucije, strukovna i druga

udruženja, radna snaga i sl. Svi oni čine dio dobavljača organizacije u

najširem smislu riječi, i svi mogu na različite načine uticati na

ostvarivanje ciljeva organizacija. Nedostatak finansijskih sredstava,

nepouzdana osiguravajuća društva, loš sindikalni ambijent, nedostatak

odgovarajuće radne snage i sl., mogu ozbiljno ugroziti poslovanje

organizacija i mogu dovesti do toga da organizacije u potpunosti izgube

one radi kojih i postoje (tržište, kupce), bez kojih se gubi svaki smisao

postojanja.

Zadatak menadžera u organizacijama je da obezbijede stabilnu i

kvalitetnu dostatnost svih inputa, po, što je moguće, nižoj cijeni.

Menadžment

189

3.1.2.3. Konkurencija

Konkurenti spadaju u izuzetno važan element posebnog okruženja.

Danas skoro da nema organizacije i djelatnosti koja nema jednog ili više

konkurenata. Sve organizacije se utrkuju sa nekim drugim u pokušaju

stvaranja veće vrijednosti za kupce na određenom tržištu. Organizacije

i menadžeri razvijaju različite strategije za stvaranje i održavanje

konkurentske prednosti. Neki to čine sa manje ili više uspjeha u odnosu

na druge. Niko danas ne može zanemariti postojanje konkurencije, ili,

što je još gore, njeno ignorisanje. Ko to čini, doživljava gubitke i

neuspjeh u poslovanju, a povratak ranije stečene pozicije postaje mnogo

teži. U eri digitalizacije i opšte tehnologizacije, konkurentska borba

doživljava nove oblike ispoljavanja. Informatizacijom i

tehnologizacijom stvaraju se mnogo veće mogućnosti izbora za kupce,

a svaka nova mogućnost je potencijalna opasnost za tržišnu i

konkurentsku poziciju organizacije.

Konkurencija se nalazi svuda oko organizacije. Nove mogućnosti

u pogledu pojave novih proizvoda i/ili usluga, utvrđivanja cijena,

isporuke uvećane vrijednosti, kompletnije i bolje ponude, predstavlja

konstantnu opasnost za organizacije, i menadžeri to moraju stalno

procjenjivati ukoliko žele održati i unaprijediti svoju konkurentsku

prednost.

3.2. Složenost i neizvjesnost okruženja

Menadžeri moraju razumjeti osnovne karakteristike okruženja, da

bi znali kako to okruženje može na njih uticati. Ti uticaji se tiču stanja

samog okruženja i odnosa organizacije i njenih spoljnih stejkholdera.

Okruženja se međusobno značajno razlikuju, a ključna razlika tiče se

stepena složenosti i stepena neizvjesnosti okruženja.

Moguće odnose složenosti i neizvjesnosti okruženja možemo

vidjeti iz sljedećeg prikaza.


190

Tabela 12: Složenost i neizvjesnost okruženja

STEPEN SLOŽENOSTI I STEPEN PROMJENE

Stabilno Dinamično

Jednostavno

Okruženje 1.

- Sigurno i predvidivo

- Malo elemenata

- Elementi su slični ili

isti

- Mala potreba za

detaljnim

poznavanjem

elemenata

Okruženje 2.

- Dinamično i

nepredvidivo

- Malo elemenata

- Elementi su slični,

ali se stalno

mijenjaju

- Mala potreba za

detaljnim

poznavanjem

elemenata

Složeno

Okruženje 3.

- Stabilno i

predvidivo

- Mnogo elemenata

- Elementi nisu slični

i u osnovi ostaju isti

- Velika potreba za

detaljnim

poznavanjem

elemenata

Okruženje 4.

- Dinamično i

nepredvidivo

- Mnogo elemenata

- Elementi nisu slični

i stalno se mijenjaju

- Velika potreba za

detaljnim

poznavanjem

elemenata

Složenost okruženja odnosi se na broj elemenata u okruženju neke

organizacije i znanja koja o tim elementima ima organizacija.

Broj sudionika u okruženju organizacije značajno utiče ili može

uticati na poslovanje svake organizacije i ostvarivanje njene svrhe

postojanja. Broj konkurenata, potencijalni kupci i dobavljači, banke,

osiguravajuće kuće i dr., predstavljaju prvi element složenosti

organizacionog okruženja. Neke svjetske kompanije svoje okruženje

pojednostavljuju kupovinom konkurenata. Što je manji broj

Menadžment

191

konkurenata i drugih elemenata sa kojima se organizacija suočava, to je

i manji stepen nesigurnosti okruženja.

Drugi element složenosti okruženja odnosi se na znanja koja

organizacija treba imati o drugim sudionicima u okruženju. Za neke

djelatnosti, kao npr. elektronsku trgovinu, to je izuzetno značajno.

Elektronski trgovci moraju dobro poznavati svoje provajdere, kako bi

bili sigurni da će njihove informacije u elektronskoj formi biti stalno

dostupne ciljnim potrošačima. U svakom slučaju, organizacije moraju

raspolagati određenim znanjima o svim relevantnim sudionicima tog

okruženja u cilju smanjivanja nesigurnosti poslovanja u takvom

okruženju.

Neizvjesnost okruženja ogleda se u učestalosti i intenzitetu

promjena koje se događaju u okruženju. Ako su te promjene česte, i, uz

to, snažnog intenziteta, onda govorimo o dinamičnom okruženju

organizacija. Ako su promjene rijetke i slabog intenziteta, onda

govorimo o stabilnom okruženju. Stabilno okruženje karakteriše

rijetka pojava novih konkurenata, slabe tehnološke promjene kod

konkurencije i neaktivnost ili nepostojanje grupa za pritiske, a

postojanje pobrojanih karakteristika značilo bi i postojanje dinamičnog

okruženja.

U razmatranju složenosti i neizvjesnosti okruženja važno je pitanje

mogućnosti predviđanja promjena i kako promjene, koje se mogu

predvidjeti, utiču na okruženje, a kako one koje se ne mogu predvidjeti

(npr. sezonski pad ili rast prodaje, disbalans ponude i potražnje usljed

dejstva više sile...). Okruženje koje je bremenito predvidivim

promjenama ne može se smatrati dinamičnim, naprotiv, ono se smatra

stabilnim, i obrnuto.

Menadžeri moraju voditi računa i stalno analizirati stanje i situaciju

u okruženju, kako bi na vrijeme predvidjeli nadolazeće promjene i stekli

potrebna relevantna znanja o okruženju, u cilju smanjenja njegove

nesigurnosti, kao glavnoj prijetnji efektivnom i efikasnom poslovanju

organizacija.


192

Menadžment

193

POGLAVLJE IV

MENADŽMENT U GLOBALNOM OKRUŽENJU

Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije

Proučavajući ovo poglavlje

pokušajte:

- razumjeti opšte karakteristike

globalnog okruženja;

- analizirati etnocentrične,

policentrične i geocentrične stavove

o globalnom okruženju;

- razumjeti zašto je važna

senzibilnost menadžera na

performanse globalnog okruženja;

- sagledati uslove u kojima se odvija

poslovanje na globalnom planu;

- uvidjeti izazove poslovanja na

globalnom planu;

- razumjeti nastanak

multinacionalnih kompanija;

- razumjeti stepen uključenosti


- uočiti razliku između

multinacionalnih kompanija i

organizacija bez granica;

- razumjeti nastanak i razvoj

multinacionalnih organizacija;

- objasniti faze razvoja

multinacionalnih organizacija;

- analizirati oblike investiranja na

globalnom planu (izvoz, uvoz,

licenciranje, franšizing);

- usvojiti način funkcionisanja

globalnih strategijskih saveza,

zajedničkih ulaganja i inostranih

supsidijarnih jedinica;

- identifikovati ključne performanse

elemenata globalnog okruženja.



- identifikujete opšte karakteristike

globalnog okruženja i razlike u

odnosu na lokalno okruženje;

- prepoznajete i razlikujete

etnocentrične, policentrične i

geocentrične pristupe globalnom

okruženju;

- odredite stepen važnosti pojedinih

performansi globalnog okruženja;

- analizirate i procjenjujete uslove

poslovanja na globalnom planu;

- procijenite stepen rizičnosti

globalnih poslovnih operacija;

- razumijete logiku funkcionisanja


- razumijete filozofiju upravljanja

organizacijama bez granica;

- povučete paralelu između

nacionalnih i multinacionalnih

kompanija;

- objasnite međuzavisnost faza

razvoja u procesu globalizacije i

značaj pojedinih faza;

- jasno odredite karakteristike

pojedinih međunarodnih poslovnih

operacija;

- razumijete potrebu uspostave

globalnih strateških saveza i

zajedničkih ulaganja;

- objasnite uticaj pravno-političkog,

ekonomskog i kulturnog okruženja

na procese donošenja

menadžerskih odluka.


194

1. POJAM I KARAKTERISTIKE GLOBALNOG

OKRUŽENJA

U uslovima sve manje relevantnosti nacionalnih granica, cio svijet,

praktično, postaje jedno tržište. Upravljanje u takvom, globalnom

okruženju, predstavlja snažan izazov za brojne menadžere širom

svijeta. Ključni izazovi odnose se na iznenadne mogućnosti nove

konkurencije, kulturne, političke i ekonomske razlike, te druge

specifičnosti pojedinih regiona i tržišta u okviru svjetskog, globalnog

tržišta. Globalni uspjeh mogu ostvariti samo one organizacije i oni

menadžeri koji dužnu pažnju posvećuju upravo ovim specifičnostima.

Suštinu globalnog okruženja možemo razumjeti samo ako detaljno

analiziramo porijeklo vlasnika kompanija i proizvoda u nekoj zemlji.

Rezultati analize će nas uvjeriti da naše predstave o porijeklu kompanija

i proizvoda često nisu ispravne. Tako npr., neke kompanije i proizvodi

za koje smo mislili da su američkog porijekla, ispostaviće se da potiču

iz Španije, ili obrnuto. U dnevnoj upotrebi egzistiraju brojni proizvodi

za koje mislimo da su porijeklom iz Evrope, a oni dolaze sa nekog

drugog kontinenta. Nije lako shvatiti pravu prirodu globalnog tržišta.

Kompanije čije proizvode nalazimo i na lokalnom tržištu, svoje

poslovne operacije izvode na brojnim tržištima širom svijeta. Globalni

stav ne prihvata pristup favorizacije „domaćeg“. Od menadžera se

zahtijeva da uvažavaju vrijednosti drugih, da razumiju običaje drugih i

da identifikuju različitosti koje se pojavljuju na tržištu. U teoriji

menadžmenta egzistiraju tri moguća globalna pristupa.

Etnocentrični pristup predstavlja shvatanje po kome poslove

treba raditi u matičnoj zemlji – zemlji u kojoj se nalazi centrala

kompanije. Prema ovom shvatanju, ljudi u stranim zemljama nemaju

Menadžment

195

dovoljno stručnosti, znanja i iskustva, kao što to imaju ljudi u matičnoj

zemlji. Predstavnici ovog shvatanja internacionalizaciju poslovanja

vide kao opasnost, a ne kao priliku. Stranim stručnjacima, koje

eventualno angažuju u matičnoj zemlji, ne povjeravaju ključne poslove,

odluke ili tehnologije. Organizacija može biti efektivna i efikasna,

društveno odgovorna i društveno korisna, samo ako poslovne operacije

organizuje u svojoj zemlji. Ako se poslovi i organizuju u drugoj zemlji,

njih treba raditi po principima koji se koriste u matičnoj zemlji. Ovo

shvatanje ima svojih i dobrih i loših strana. Dobre strane ogledaju se u

mogućnosti organizovanja poslova u jednostavnijoj organizacionoj

strukturi, kao i efikasnijoj kontroli cjelokupnog poslovnog procesa.

Loše strane se ogledaju u nedovoljnoj fleksibilnosti, manje efektivnom

i efikasnom menadžmentu.

Policentrični pristup predstavlja shvatanje po kome poslove treba

raditi na različitim tržištima i u različitim zemljama, a da menadžerske

poslove trebaju raditi menadžeri zemlje domaćina – druge zemlje u

kojoj kompanija izvodi poslovne operacije. Lokalni ljudi najbolje

razumiju svoje okruženje. Smatra se da je svaki posao van matične

zemlje različit i komplikovan, i da ga lakše i bolje mogu razumjeti ljudi

zemlje domaćina. Zato ključne poslove povjeravaju stručnjacima

zemlje domaćina, jer smatraju da će oni lakše i brže pronaći bolje načine

za postizanje ciljeva kompanije. Kao prednosti ovog pristupa ističu se:

šire poznavanje inostranog tržišta i radnih pozicija, veća podrška zemlje

domaćina, veća lojalnost menadžera u zemlji domaćina. I ovaj pristup

ima određene nedostatke koji se, uglavnom, ogledaju u sljedećem:

dupliranje određenih poslova u matičnoj zemlji i zemlji domaćina,

manja efikasnost, teža realizacija globalnih ciljeva radi jačeg oslonca

na lokalnu tradiciju.

Geocentrični pristup predstavlja shvatanje po kome je jednako

važno imati dobre poslovne operacije i u matičnoj zemlji i u brojnim

drugim zemljama širom svijeta. Menadžeri koji preferiraju ovaj pristup

smatraju da poslove treba raditi tamo gdje imamo najbolje resurse, bez

obzira da li se radi o lokalnom, regionalnom ili globalnom tržištu.

Geocentrični pristup ide za pronalaskom najboljih poslova i najboljih

ljudi, bez obzira na njihovo porijeklo. Naprotiv, smatraju da različitosti

mogu značajno doprinijeti ostvarivanju ciljeva organizacije, ukoliko se

pravilno razumiju i upotrijebe u procesu upravljanja. Dobre strane ovog

pristupa odnose se na: bolje razumijevanje globalnih problema,


196

usklađenost lokalnih i globalnih ciljeva, bolji pristup u angažovanju

ljudskog resursa bez obzira na njegovo porijeklo. Osnovni nedostaci

mogu se identifikovati kao teško dostizanje planiranih ciljeva i

neophodnosti dobrih lokalnih i globalnih znanja.

Kao što vidimo, menadžment u globalnom okruženju nije više

ograničen na prostor jedne države, jednog tržišta. Menadžerima svih

veličina i vrsta organizacija dostupni su resursi sa cijelog svjetskog –

globalnog tržišta. Kompanije se danas mogu opredjeljivati da proizvode

one proizvode za koje su najbolje osposobljene. Sve drugo mogu

nabaviti na globalnom tržištu. Globalno okruženje karakteriše i

globalna trgovina, koja ima zadatak da brine o zdravlju ljudi,

prosperitetu i blagostanju. Pojavom slobodne trgovine među državama

i narodima dolazi do ekonomskog razvoja i napretka, jer su zemlje sada

u mogućnosti da proizvode i trguju onim u čemu su najbolje, a sve

nedostajuće mogu da nađu na drugom tržištu. Na globalnu trgovinu

preovlađujuće utiču brojni trgovinski savezi i Svjetska trgovinska

organizacija, o čemu smo ranije govorili.

1.1. Poslovanje na globalnom tržištu

Nastanak, rast i razvoj kompanija danas je nezamisliv bez

uvažavanja karakteristika globalnog okruženja. Savremene kompanije

u različitim granama i sektorima i u različitim zemljama koriste brojne

globalne mogućnosti i prednosti. Međunarodne kompanije obavljaju

poslovne transakcije koje uveliko premašuju granice svojih matičnih

država, što uključuje transfer kapitala, roba i usluga, tehnologije,

menadžerskih znanja i iskustava i dr. Na taj način se međunarodnim

kompanijama nude različiti izazovi u procesu internacionalizacije

njihovog poslovanja, o čemu ćemo govoriti nešto kasnije. Globalno

tržište za sve kompanije (i nacionalne i međunarodne) predstavlja

svojevrstan izazov, ali i arenu u kojoj se nude brojne prilike i iz koje

prijete brojne opasnosti. Zadatak svakog menadžmenta je da na

najefikasniji način iskoristi prilike i otkloni opasnosti, te tako

kompaniju učini efikasnom i efektivnom. Koliko će u tome uspjeti,

uveliko zavisi od poznavanja i shvatanja globalnog tržišta.

Menadžment

197

1.1.1. Nastanak globalnih kompanija

Globalno poslovanje nekih kompanija uočavamo još polovinom

XIX vijeka. Istina, to je bila pojedinačna praksa nekih kompanija (Du

Pont u Kini 1863, H. J. Heinz Company u UK 1905, Ford Motor

Company u Francuskoj 1908. itd.). Druge kompanije, kao što su Fiat,

Unilever, Royal Dutch/Shell, internacionalizovale su svoje poslovanje

do 1920. godine. Međutim, tek sredinom 60-ih godina XX vijeka dolazi

do pune internacionalizacije poslovanja brojnih kompanija širom

svijeta. Tada govorimo o multinacionalnim korporacijama (MNC) ili

multinacionalnim kompanijama (MNK) u pravom smislu riječi.

Multinacionalne kompanije (MNK) su one kompanije koje

obavljaju više značajnih poslovnih operacija u više zemalja širom

svijeta, ali poslovima upravljaju iz centrale kompanije u matičnoj

zemlji. Nezavisno od ovakvog načina organizacije i upravljanja,

značajno su doprinijele razvoju i rastu međunarodne trgovine. Iako

mnoge od njih imaju velike globalne holding kompanije širom svijeta,

ipak, ključne odluke donose se u centralama u matičnoj zemlji (Sony,

Deutsche Bank AG, Merrill Lynch...), što znači da multinacionalne

kompanije primjenjuju etnocentričan pristup upravljanju poslovanjem.

Transnacionalne kompanije (TNK) su one kompanije koje

obavljaju značajne poslovne aktivnosti u više zemalja. Ove kompanije

upravljanje na lokalnom tržištu (svakom drugom tržištu van matične

zemlje) povjeravaju menadžmentu zemlje u kojoj obavljaju aktivnosti.

One ne kopiraju modele iz matične zemlje, naprotiv, uvažavajući

specifičnosti svake zemlje – svakog tržišta, pronalaze najpodesnije

modele za to tržište. Smatraju da domaći ljudi to mogu raditi bolje od

menadžmenta iz matične zemlje. Strategije poslovanja, a naročito

marketing strategije, kreiraju se prema posebnostima svake zemlje, iako

se globalni proizvodi i/ili usluge prilagođavaju zahtjevima konretnih

potrošača u zemlji poslovanja. Tako neke kompanije prodaju u Evropi

globalne proizvode koji se ne mogu naći na tržištu SAD. Dakle,

transnacionalne kompanije primjenjuju policentričan pristup

upravljanju poslovanjem.

Organizacije bez granica (OBG) su one kompanije koje

globalizaciju svog poslovanja vrše tako što ukidaju strukturne razlike

proistekle iz vještačkih geografskih barijera. Mnoge kompanije na

inostranim tržištima ne primjenjuju matičnu organizacionu strukturu,


198

niti insistiraju na organizacionoj strukturi za svaku zemlju posebno, već

traže pogodnije oblike poslovnog organizovanja, primjerene

konkretnom tržištu zemalja poslovanja. Neke kompanije se organizuju

u industrijske grupe i obavljaju djelatnost te industrijske grupe u

brojnim zemljama širom svijeta (IBM). Druge kompanije proširuju

postojeći portfolio i idu sa agresivnijom prodajom na stranim tržištima

uspostavom posebnih menadžerskih mjesta za određene proizvode

(Bristol – Myers Sqibb), a treće se organizuju po modelu poslovnih

linija (internet usluge, mobilni telefoni, multimedijalne usluge – kao što

radi kompanija Telefonica iz Španije), i tako vrše poslovnu djelatnost

na globalnom tržištu širom svijeta. Model menadžmenta bez granica

jedan je u nizu pokušaja globalnih organizacija da povećaju efektivnost

i efikasnost na konkurentnom globalnom tržištu.95 Organizacije bez

granica primjenjuju geocentričan pristup u upravljanju poslovanjem.

1.1.2. Nastanak globalnih organizacija

Većina organizacija u internacionalizaciji i globalizaciji svoga

poslovanja prolazi kroz određene faze. Neki teoretičari menadžmenta96

izdvajaju tri osnovne faze, koje karakteriše stepen međunarodne

uključenosti. U prvoj fazi je najmanji stepen međunarodne uključenosti,

najniži je stepen investiranja, a samim tim najniži je i rizik poslovanja.

Stepen invenstiranja i stepen rizika rastu sa prelaskom u više faze

(Tabela 13).

U prvoj fazi organizacije proizvode određene proizvode u

matičnoj zemlji (ili ih kupuju od drugih proizvođača u matičnoj zemlji),

a prodaju ih u nekoj drugoj stranoj zemlji. Ova poslovna operacija

naziva se izvoz. Da bi se poslovna operacija smatrala izvozom,

potrebno je da proizvodi pređu graničnu liniju matične zemlje. Drugi

oblik početne internacionalizacije i globalizacije je kada organizacije u

matičnoj zemlji prodaju proizvode koji su proizvedeni u stranoj zemlji

i uvezeni u matičnu zemlju. Ova poslovna operacija naziva se uvoz. Da

bi se poslovna operacija smatrala uvozom, potrebno je da proizvodi uđu

95Aaker, D. A. (1998). Developing Business Strategies, John Wiley&Sons,

NewYork, str. 24–26. 96Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 85.

Menadžment

199

unutar granične linije matične zemlje. Izvoz i uvoz predstavljaju

osnovne oblike i početne aktivnosti u procesu globalizacije poslovanja.

Ne zahtijevaju velika investiranja, pa tako i ne predstavljaju veliki rizik

za kompanije. Radi se o pionirskim koracima globalnog poslovanja, i

organizacije, uglavnom, na ovaj način počinju sa internacionalizacijom

i globalizacijom svoga poslovanja.

U drugoj fazi organizacije se opredjeljuju za nešto značajnije

iskorake u poslovanju van granica matične zemlje. Prihvata se

stanovište da je moguće postići bolje rezultate prodajom proizvoda na

stranim tržištima ili proizvodnjom tih proizvoda u drugim zemljama

(prije svega na mogućnosti angažovanja jeftinije radne snage...). I u

ovoj fazi poslovne operacije se odvijaju bez prisustva osoblja

kompanije na tržištu druge zemlje. Osoblje kompanije djeluje iz

matične zemlje, uz povremene odlaske u druge zemlje radi razgovora

sa postojećim i potencijalnim kupcima ili radi pronalaženja zastupnika

koji će umjesto njih zastupati prodaju. U slučaju proizvodnje u drugoj

državi, menadžeri matične kompanije traže firme u drugoj državi koje

će za njih proizvoditi određene proizvode, koje mogu prodavati u zemlji

proizvodnje, matičnoj ili bilo kojoj drugoj zemlji. I u ovoj fazi relativno

je nizak nivo međunarodne uključenosti matične kompanije.

U trećoj fazi dolazi do ozbiljnog uključivanja u međunarodno

poslovanje. Kompanije koje dođu do ove faze suočavaju se sa ozbiljnim

izazovima (prilikama, ali i opasnostima) globalnog poslovanja. Ovaj

stepen međunarodne uključenosti organizacije mogu postići kroz

različite pristupe, koji sa sobom nose i različite zahtjeve za

investiranjem i različit stepen rizika:

Licenca predstavlja pristup po kome proizvodne

organizacije na globalnom planu daju drugim

organizacijama pravo da koriste njihovu robnu marku –

brend, tehnologiju ili specifikaciju proizvoda. Licenca se

daje uz naknadu koja može biti određena paušalno ili u vidu

provizije koja se obično vezuje za obim prodaje

licenciranih proizvoda. Sve pojedinosti licencnog posla

regulišu se ugovorom o međusobnim pravima i obavezama

davaoca i primaoca licence.

Franšiza predstavlja pristup po kome organizacije u

oblasti usluga na globalnom planu daju drugim

organizacijama pravo da koriste njihovu robnu marku –


200

brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda. Franšiza

se daje uz naknadu i uređuje se ugovorom kao i licenca.

Razlika između franšize i licence je u tome što se licenca

primjenjuje kod proizvodnih, a franšiza kod uslužnih

djelatnosti.

Strategijski savezi su viši oblik partnerstva u kome dvije

ili više kompanija iz različitih zemalja učestvuju svojim

ukupnim resursima, uključujući i znanje kao resurs, u

razvoju novih proizvoda ili investiranju u nove poslovne

objekte i opremu. Svi rizici, ali i koristi, dijele se između

partnera u skladu sa dogovorenim i ugovorenim

principima.

Zajedničko ulaganje (joint venture) predstavlja

poseban oblik strategijskih saveza, gdje partneri mogu

da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju, radi

obavljanja određenih zajedničkih poslova. Velike

kompanije koje imaju značajan broj dobavljača ulaze

ovaj oblik saveza iz razloga racionalnosti i bržeg i

jeftinijeg načina globalnog konkurisanja. Kompanije

postižu bolju konkurentsku poziciju kroz zajedničko

ulaganje, nego kada bi radile određene poslove svaka za

sebe pojedinačno.

Supsidijarne poslovnice u inostranstvu izraz su

pristupa globalnom poslovanju, prema kome se vrši

direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem

posebne i samostalne poslovne jedinice ili kompanije.

Ovaj oblik predstavlja najviši stepen investiranja i za

sobom povlači najveći rizik poslovanja. Jedinicom,

odnosno kompanijom osnovanom na ovaj način, može

se upravljati po modelu multinacionalnih,

transnacionalnih ili kompanija bez granica

(etnocentričan, policentričan i geocentričan pristup).

Menadžment

201

Tabela 13: Faze nastanka globalnih organizacija

I FAZA II FAZA III FAZA

1. Izvoz u

strane

zemlje

2. Uvoz iz

stranih

zemalja

3. Angažovanje stranih

predstavništava

4. Ugovori sa stranim

proizvođačima

5. Licence

6. Franšize

7. Strategijski savezi

8. Zajedničko ulaganje –

joint venture

9. Supsidijarna poslovna

jedinica u

inostranstvu

2. ELEMENTI GLOBALNOG OKRUŽENJA

Osnovni izazov za menadžere globalnih organizacija je način kako

se prilagoditi na rad u okruženju koje se razlikuje od okruženja u

matičnoj zemlji. U stranim zemljama menadžeri se suočavaju sa

brojnim različitostima u odnosu na okruženje iz koga dolaze, a osnovni

cilj i zadatak im je upoznati to okruženje, spoznati njegove specifičnosti

i proces upravljanja prilagoditi tim specifičnostima. U spoznaji

globalnog okruženja menadžeri moraju analizirati ključne elemente tog

okruženja: pravno-političko okruženje, ekonomsko okruženje i

kulturno okruženje. To su elementi globalnog okruženja koji mogu biti

značajno različiti u odnosu na te iste elemente okruženja u matičnoj

zemlji.

2.1. Pravno-političko okruženje

Sve globalne kompanije svoje poslovanje obavljaju u različitom

pravno-političkom ambijentu. Pravno-politički ambijent se razlikuje od


202

zemlje do zemlje, od regiona do regiona, od kontinenta do kontinenta.

Menadžeri, uglavnom, dobro poznaju pravno-politički ambijent zemlje

iz koje dolaze, ali u uslovima globalnog poslovanja menadžeri se

suočavaju sa različitim pravno-političkim ambijentima zemalja u koje

dolaze i u kojima obavljaju poslovne operacije.

Opštepoznato je da u SAD egzistiraju stabilni pravni i politički

sistemi u gotovo većini zemalja. Promjene se javljaju rijetko i

izvršavaju se po jasno utvrđenim procedurama. Izbori se održavaju u

pravilnim vremenskim intervalima, a promjene vladajućih opcija ne

donose radikalne promjene u pravnom i političkom sistemu. Stabilna

pravna i politička regulativa omogućava menadžerima realno

predviđanje budućih događanja. Realno predviđanje dovodi do

efektivnijeg i efikasnijeg upravljanja poslovanjem.

U drugim dijelovima svijeta (dijelovi Evrope – posebno Balkan,

Azija, Afrika...) situacija je potpuno drugačija. Promjene su veoma

česte, politička stabilnost varira, vlade i zakoni se često mijenjaju.

Sve ove karakteristike različitih okruženja moraju biti poznate

menadžerima globalnih organizacija. Oni moraju biti upoznati sa

situacijom i zakonima koji vladaju u zemljama u kojima obavljaju

poslovanje. Ne bi bilo racionalno ulagati u zemlje koje su nestabilne,

gdje se vlade često mijenjaju, gdje nema vladavine zakona, gdje su

politički sukobi stalni i radikalni, gdje je neizvjesnost svakodnevnica.

Postoje i druge karakteristike osim nestabilnosti, koje mogu uticati

na pojavu manjih ili većih problema u poslovanju globalnih kompanija.

Samo postojanje različitosti u političkim i pravnim sistemima, dovoljan

je razlog za predostrožnost. Ukoliko menadžeri i organizacije žele

poslovati globalno, moraju biti svjesni postojanja različitosti, moraju ih

prihvatiti, moraju prihvatiti i ograničenja, ali i prilike koje te različitosti

nude.

Balkanske zemlje su danas primjer regiona koji zaostaje u razvoju,

upravo zbog toga što je region i politički i pravno nestabilan i što vodeće

svjetske kompanije ne žele rizikovati ulažući u poslovanje na Balkanu.

2.2. Ekonomsko okruženje

Kada kompanije posluju u drugim zemljama, menadžeri moraju

poznavati ekonomsko stanje, situaciju, sisteme i probleme tih zemalja.

Menadžment

203

Najvažnije je poznavanje ekonomskog sistema koji egzistira u toj

zemlji ili tim zemljama. Za potrebe razumijevanja ekonomskog

okruženja, ukazaćemo na dvije osnovne vrste ekonomskih sistema:

- Tržišna ekonomija;

- Administrativna – komandna ekonomija.

Tržišna ekonomija označava i predstavlja ekonomski sistem u

kome su resursi, uglavnom, u privatnom sektoru i pod kontrolom tog

sektora. Manji dio resursa može biti u državnom i/ili drugim oblicima

vlasništva. Tržište je osnovni regulator svih ekonomskih kretanja u

zemlji.

Administrativna – komandna ekonomija označava i

podrazumijeva ekonomski sistem u kome su resursi, uglavnom, u

državnom vlasništvu, a centralna vlast planira i donosi sve ekonomske

odluke. Dio resursa može biti i u privatnom vlasništvu, ali država je

osnovni regulator ekonomskih kretanja, a ne tržište.

U stvarnosti, nijedna ekonomija nije isključivo tržišna ili

administrativna. Većina zemalja EU, SAD i Ujedinjeno Kraljevstvo

spadaju u zemlje tržišne ekonomije, ali i one imaju određeni stepen

državnog uticaja, regulacije i kontrole. U zavisnosti od strategijskih

ciljeva dugoročnog razvoja, država se manje ili više upušta u regulaciju

i kontrolu ekonomskih kretanja.

S druge strane, Vijetnam i Sjeverna Koreja su ekonomije

administrativnog tipa. Većinu ekonomskih kretanja i kontrolu

ekonomskih aktivnosti vrši država. U ekonomskim aktivnostima

zemlje, tržište igra beznačajnu ulogu.

Kina je dugo vremena bila zemlja u kojoj su sve ekonomske

aktivnosti kreirane i kontrolisane od strane države. Danas je Kina

zemlja čija je ekonomija sve više tržišna.

U različitim dijelovima svijeta, različito se manifestuju procesi

globalizacije i internacionalizacije. Ipak, snažna međunarodna

konkurencija i zakonitosti tržišta sve više upućuju na jačanje tržišnih

ekonomskih sistema, uz minimalnu intervenciju države. Osnovni

zahtjev slobodnog protoka roba, ljudi i kapitala, postaje svojevrsna

tržišna filozofija većine zemalja svijeta.

Poznavanja ekonomskih sistema i ekonomskih problema je

izuzetno važno za menadžere. Ta važnost prioritetno proističe iz


204

činjenice da ekonomski sistemi posjeduju respektabilan potencijal za

ograničenja ili podsticanje menadžerskih odluka i ponašanja.

Menadžeri moraju dobro poznavati i stopu deviznog kursa, stopu

inflacije i vladajuću fiskalnu politiku zemlje u kojoj izvode svoje

poslovne operacije, jer su to sve parametri koji značajno utiču na

globalnu profitabilnost kompanija, a donosiocima odluka –

menadžerima, pomažu da poslovanje učine efikasnijim.

2.3. Kulturno okruženje

Kulturno okruženje u kojem menadžeri obavljaju svoje

menadžerske poslove i aktivnosti, vrlo senzibilno djeluje na

produktivnost koju njihove kompanije ostvaruju. Brojni primjeri

pokazuju da se produktivnost kretala i do 20% u plus ili minus, u

zavisnosti od postojanja ili izostanka određenih sadržaja kulturnog

karaktera, ili radi različitog poimanja određenih aktivnosti.97

Kao što svaka organizacija razvija svoju posebnu kulturu, tako i

različite zemlje imaju različite nacionalne kulture. Posebna situacija je

u višenacionalnim zemljama, kakva je i Bosna i Hercegovina. Šta je to

i koja je to nacionalna kultura Bosne i Hercegovine? Opšte određenje

nacionalne kulture upućuje da je to skup vrijednosti i stavova koji su

zajednički za pojedince u određenoj zemlji, a koji oblikuju njihovo

ponašanje i njihovo shvatanje o tome šta je važno.98

Uvažavajući realnost da paralelno egzistiraju organizaciona i

nacionalna kultura, opravdano se postavlja pitanje: Šta je važnije za

menadžere – organizaciona ili nacionalna kultura? Neka istraživanja i

primjeri ukazuju na veći značaj nacionalne kulture, odnosno da na

zaposlene više utiče nacionalna nego korporativna kultura. Njemačko

osoblje tvornice IBM u Minhenu više je pod uticajem njemačke kulture,

nego korporativne kulture IBM.99 Nimalo ne zanemarujući značaj i

97 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 88–

89. 98 Hofstede, G. (2001). Culture ' s Consequences: International Differences in Work-

Related Valuse, 2. izd.,Thousand Oaks, CA: Sage Publications, str. 19. 99 Isto, str. 75–89.

Menadžment

205

uticaj korporativne kulture u menadžerskoj praksi, menadžeri moraju

pribaviti potrebna saznanja o nacionalnoj kulturi zemlje u kojoj posluju,

jer ta kultura značajnije utiče na performanse procesa kojima oni

upravljaju.

Karakteristike pravnog, političkog i ekonomskog okruženja su

prilično očigledne i menadžerima nije teško da ih uoče ili steknu

potrebna saznanja o njima. Kada su u pitanju karakteristike kulturnog

okruženja, situacija je znatno drugačija. Kulturne razlike i specifičnosti

teško se uočavaju. Te poteškoće proizilaze iz jedinstvenosti kulturnih

karakteristika pojedinih zemalja i mogućnosti njihovog približavanja i

objašnjavanja drugima.100

Za bolje razumijevanje kulturnog okruženja i načina koji pomažu

menadžerima da lakše i bolje razumiju razlike među nacionalnim

kulturama, istraživač Geert Hofstede je razvio tzv. „Hofstedov sistem

za upoznavanje kulture“, prema kome se menadžeri i nemenadžeri

razlikuju prema pet dimenzija nacionalne kulture:101

Individualizam vs kolektivizam – pri čemu je individualizam

stepen do kojeg ljudi u jednoj zemlji žele da djeluju kao

pojedinci. Individualizam podrazumijeva da ljudi vode računa o

sopstvenim interesima i interesima svojih najbližih–a tako

postupaju zbog velike slobode koju individualistička društva

pružaju svojim građanima. Kolektivizam, suprotno, karakteriše

društveni ambijent u kome ljudi žele da djeluju kao članovi

kolektiviteta (grupe, timovi i sl.). Svi članovi kolektiviteta

očekuju da međusobno vode brigu jedni o drugima i da štite i

pomažu jedni druge.

Distanca moći – predstavlja mjerilo do kog stepena društvo

prihvata činjenicu da se moć u institucijama i organizacijama

nejednako raspoređuje. Društva i organizacije sa velikom

distancom moći (velikim rasponom kontrole) prihvataju velike

100 Bosanskohercegovačku kulturu će na različite načine objašnjavati ljudi u

Banjaluci, Srajevu i Mostaru. Pitanje je kako će jedan kineski investitor razumjeti i

harmonizovati detalje te tri priče. Zato kultura nije ni malo jednostavan uticajni faktor

na poslovanje globalnih kompanija u savremenom okruženju (posebno

multikulturalnom okruženjeu). 101 Hofstede, G. (1980). Motivacija, liderstvo i organizacija, Organizational

Dynamics, str. 42–63.


206

razlike moći u organizacijama. Te razlike moraju kolidirati

stepenu odgovornosti koju ima nosilac moći. Zaposleni

pokazuju veliko poštovanje prema nadređenima. Društva i

organizacije sa malom distancom moći zanemaruju

nejednakosti što je više moguće. Nadređeni još uvijek imaju

određeni stepen autoriteta, ali ih se potčinjeni ne plaše niti

pokazuju strahopoštovanje prema njima. Sve ovo mora pratiti i

odgovarajući stepen odgovornosti, kako čitav upravljački

proces ne bi postao upitan.

Izbjegavanje nesigurnosti – podrazumijeva stepen do koga

ljudi tolerišu rizik i preferiraju planirana događanja u odnosu

na neplanirana. Društva u kojima ljudi rijetko izbjegavaju

nesigurnost, obično su i naviknuta na rizik. Rizik je postao dio

njihove filozofije poslovanja. Tolerantni su prema mišljenima i

shvatanjima koja su različita od njihovog i smatraju da ih to ne

ugrožava. Društva i ljudi kod kojih je prisutan visok stepen

izbjegavanja nesigurnosti, zbog nesigurnosti i neizvjesnosti

osjećaju se ugroženim. Nesigurnost i neizvjesnost manifestuju

se u vidu zdravstvenih poteškoća, kao što su nervoza, visok

krvni pritisak, agresivnost i sl. U takvim uslovima teško je

donositi kvalitetne menadžerske odluke.

Kvantitet vs kvalitet života – predstavlja četvrtu Hofstedeovu

dimenziju kulture, pri čemu je kvantitet života skup

karakteristika, tj. osobenosti koje se označavaju kao:

agresivnost, sticanje novca, materijalnih dobara i uspješnost u

konkurenciji, dok kvalitet života predstavlja atribut nacionalne

kulture u kojoj su naglašeni međusobni odnosi, uvažavanje i

briga o drugima.

Dugoročna i kratkoročna orijentacija – predstavlja

orijentaciju društva (ljudi) prema životu i radu. Društva i ljudi

koji posjeduju kulturu dugoročne orijentacije planiraju

budućnost i visoko vrednuju štednju i postojanost, dok društva

i ljudi koji posjeduju kulturu kratkoročne orijentacije cijene

prošlost i sadašnjost i vrednuju poštovanje tradicije i ispunjenje

obaveza prema društvu.

Menadžment

207

Ovo je samo jedan od mogućih modela za razlikovanje kulture.

Ustanovljen je prije tridesetak godina i zasniva se na podacima koji su

prikupljeni u samo jednoj kompaniji. Od tada do danas, na globalnom

planu su se desile brojne promjene, koje su uzrokovale i potrebu

pronalaženja novih načina i parametara u procjeni kulturnog okruženja.

Na to ukazuje i projekat GLOBE102 (Global Leadership and

Organizational Behaviour Effectiveness). To je istraživački projekat

započet 1993. godine, koji istražuje međukulturalno lidersko ponašanje.

Istraživanjem su prikupljeni podaci od preko 18000 srednjih menadžera

u 62 zemlje. Istraživački tim GLOBE je na osnovu tih podataka izdvojio

devet elemenata po kojima se diferenciraju nacionalne kulture:103

Agresivnost – stepen do koga društvo ohrabruje ljude da budu

grubi, da se suprotstavljaju, da se takmiče agresivno, umjesto da

budu tihi, skromni i blagi. Predstavlja ekvivalent Hofstedeovom

kvantitetu života.

Orijentacija ka budućnosti – stepen do koga društvo podržava

i nagrađuje ponašanje usmjereno ka budućnosti (planiranje,

dugoročno investiranje, odlaganje nagrađivanja). Ekvivalent je

Hofstedeovoj dugoročnoj vs kratkoročnoj orijentaciji.

Diferencijacija prema polu – stepen do koga društvo

maksimalizuje razlike između polova, zasnovan na osnovu toga

koliki broj žena obavlja određene uloge i odgovornosti u

procesu donošenja odluka;

Izbjegavanje neizvjesnosti – podrazumijeva oslanjanje društva

na društvene norme i pravila da bi se ublažila nepredvidivost

budućih događanja;

Distanca moći – stepen do koga članovi društva očekuju da

moć bude nejednako raspodijeljena;

Individualizam vs kolektivizam – stepen do koga društvene

institucije podržavaju pojedince da se integrišu u grupe u okviru

organizacija i društva;

102 House, R., Javidan, M. i drugi (2002). „Understanding Cultures and Implicit

Leadership Theories Across the Globe“, Journal of World Business, vol. 37, str. 3–

10. 103 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 91.


208

Kolektivizam u grupi – u kojoj mjeri su članovi društva

ponosni na članstvo u malim grupama, kao što su porodica,

bliski prijatelji i organizacija u kojoj su zaposleni;

Orijentacija poslovanja – stepen do koga društvo podržava i

nagrađuje članove grupe za unapređenje poslovanja i izvrsne

rezultate;

Humana orijentacija – stepen do koga društvo podržava i

nagrađuje pojedince za njihovu korektnost, altruizam,

velikodušnost, brigu i ljubaznost prema drugima. Ekvivalent je

Hofstedeovoj definiciji kvaliteta života.

Globalno poslovanje u savremenim uslovima nije nimalo

jednostavno. Pred menadžerima stoje mnogobrojni izazovi, koji su

posljedica brojnih globalizacionih promjena, ali i značajnih razlika u

kulturnom okruženju.

Menadžment

209

POGLAVLJE V

UPRAVLJANJE I DRUŠTVENA ODGOVORNOST

Razmišljaj učeći – uči

razmišljajući

Ishodi učenja i

kompetencije


pokušajte:

analizirati klasični i

društveno-ekonomski

pristup izučavanju

društvene odgovornosti;

sagledati ulogu stejkholdera

u procesu izgradnje


sagledati razloge „ZA“ i

„PROTIV“ razvoja

društveno odgovornog

poslovanja;

formulisati lični stav o

aspiracionim nivoima i

društvenoj odgovornosti;

uočiti razlike između

društvene obaveze i


definisati odnose između

društvene odgovornosti i

ekonomskih učinaka;

razumjeti metode

utvrđivanja odnosa između



izdvojiti zaključke u pogledu


ekonomskih učinaka.

Nakon što proučite i savladate

ovo poglavlje, trebate biti

sposobni da:

vrednujete elemente

klasičnog i društveno-

ekonomskog pristupa

izučavanju društvene

odgovornosti;

odredite ulogu pojedinih

stejkholdera u procesu

izgradnje društvene

odgovornosti;

vrednujete i ocjenjujete

razloge za razvijanje i

izgradnju društvene

odgovornosti;

donosite odluke o

aspiracionim nivoima

organizacije;

dajete prednost društvenoj

odgovornosti u odnosu na

društvenu obavezu;

društveno odgovorno

poslovanje usmjeravate

prema stvaranju boljih


kreirate strategije razvoja

društveno-odgovornog

poslovanja.


210

1. POJAM I ZNAČAJ DRUŠTVENE

ODGOVORNOSTI

Pitanje društvene odgovornosti postaje sve aktuelnije zbog

intenziviranja internacionalizacije globalnih kompanija. Globalne

kompanije, u trci za povećanjem konkurentnosti, svoje poslovne

aktivnosti preseljavaju u zemlje u kojima je dostignuti stepen zaštite

ljudskih prava na prilično niskom nivou. Tolerancija u pogledu brige o

zaštiti ljudskih prava i odgovornijeg odnosa prema društvenoj

zajednici, opravdava se novim investicijama i jačanjem privrede

lokalnih zajednica. Novi globalni proizvodi kreiraju se tako da budu

prihvatljiviji od konkurentskih, ne uvažavajući u dovoljnoj mjeri

bezbjednost građana, humanost, pa i čovjekovu prirodnu životnu

sredinu. Nerazvijene zemlje i zemlje u tranziciji su, uglavnom, zemlje

sa niskim ekonomskim performansama, nedostaje im novi kapital,

investiciona aktivnost je izuzetno niska, a socijalni zahtjevi stalno u

porastu. U takvim uslovima, društvena zajednica postaje tolerantna

prema svima koji na bilo koji način pokreću investicione aktivnosti.

Globalne kompanije to vrlo vješto koriste, smanjujući operativne

troškove svoga poslovanja na teret nedovoljne društvene odgovornosti.

Postoje različiti pristupi razumijevanju pojma društvene

odgovornosti i različiti kriteriji za ocjenu društvene odgovornosti

kompanija. Otvoreno je pitanje sa kojim dilemama se suočavaju

menadžeri u ovakvim situacijama i koji su ključni faktori koji utiču na

menadžerske odluke. Ipak, nesporno je da se menadžeri, u procesu

donošenja odluka, redovno suočavaju sa pitanjem njihove društvene

odgovornosti. Pri tome se posebno posmatraju odluke koje se tiču:

odnosa među zaposlenim, humanosti, nivoa cijena, očuvanja sredstava,

odnosa prema životnoj sredini, kvaliteta proizvoda i bezbjednosti u

njihovom korišćenju. Ovo su neizostavna pitanja o kojima se mora

Menadžment

211

voditi računa, posebno u zemljama sa niskim senzibilitetom na zaštitu

ljudskih prava. I u ovakvim uslovima menadžeri moraju donositi

odgovarajuće upravljačke odluke.

1.1. Stavovi o društvenoj odgovornosti

Kao što je već rečeno, pitanje je šta za određenu organizaciju znači

društvena odgovornost. Kada možemo reći da je kompanija društveno

odgovorna, a kada nije? Poimanja društvene odgovornosti pretežno su

orijentisana prema krajnostima. Susrećemo se sa stavovima da je to:

ostvarivanje profita, prevazilaženje cilja ostvarivanja profita,

dobrovoljne aktivnosti, briga za širu društvenu zajednicu i sl.

Teoretičari se slažu da se raspon kreće od čisto ekonomskog poimanja,

i to označavaju kao klasičan stav o društvenoj odgovornosti, do

društveno-ekonomskog razumijevanja društvene odgovornosti, što

definišu kao društveno-ekonomski stav.

Klasičan stav zastupa tezu da je maksimizacija profita jedina

društvena odgovornost menadžmenta. Ovakvo stajalište posebno

preferira Milton Friedman, ekonomista – dobitnik Nobelove nagrade.104

Njegovo stajalište je da je ključni zadatak menadžera da vodi

kompaniju u interesu vlasnika kapitala, a osnovni interes vlasnika

kapitala je profit. Prema tome, profit i njegovo povećanje – primarna je

briga menadžera. Povećanje društvene dobrobiti uvijek zahtijeva

određena finansijska sredstva, što povećava troškove poslovanja i

umanjuje profit. Vlasnici ne treba da snose te troškove, oni trebaju biti

alocirani ili na potrošače, kroz povećanje cijene, ili na akcionare, kroz

smanjenje dobiti (dividendi). Dakle, Friedman ne kaže izričito da

kompanije ne trebaju biti društveno odgovorne. Naprotiv. Međutim,

obim te odgovornosti svodi se na ostvarivanje profita kompanije u

korist vlasnika kapitala – akcionara. Moglo bi se zaključiti da ovaj stav

preferira društvenu odgovornost koja je u funkciji stvaranja koristi za

vlasnike kapitala.

Društveno-ekonomski stav zastupa tezu da društvena

odgovornost menadžmenta prevazilazi primarni cilj stvaranja i

104 Friedman, M. (1970). „The Social Responsibility of Business is to Increase

Profits“, New York Times Magazine, New York, str. 33.


212

uvećanja profita, i da mora uključivati zaštitu i poboljšanje opšte

dobrobiti za društvenu zajednicu. Ovaj stav zasniva se na ubjeđenju da

kompanije nisu nezavisni subjekti odgovorni samo vlasnicima kapitala.

One moraju biti odgovorne i široj društvenoj zajednici, koja stvara

neophodne pretpostavke za njihov nastanak i razvoj (donošenje

zakonskog okvira, infrastruktura, kupovina i sl.). Kompanije nisu samo

ekonomske organizacije, one se moraju inkorporirati u šire društvene,

socijalne, pravne i političke tokove. Društvena zajednica mora

razumjeti njihove primarne interese, ali i one moraju razumjeti šire

potrebe društvene zajednice.

Ako prihvatimo argumente i jednog i drugog stava, možemo

govoriti o rasponu društvene odgovornosti menadžera: vlasnici i

menadžment, zaposleni, stanovništvo u užem okruženju kompanije, s

jedne, a šira društvena zajednica, s druge strane. Robbins105 navodi

argumente „za“ i „protiv“ društvene odgovornosti.

Argumenti „ ZA“ društvenu odgovornost:

1. Očekivanja javnosti – javno mnjenje podržava kompanije

koje teže ostvarivanju ekonomskih i društvenih ciljeva;

2. Ostvarenje dugoročnog profita – društveno odgovorne

kompanije zagovaraju sigurniji dugoročni profit;

3. Etičke obaveze – kompanije trebaju biti društveno

odgovorne, jer je to preduslov dobrog poslovanja;

4. Javni imidž – kompanije koje uvažavaju interese društvene

zajednice lakše stvaraju povoljniji imidž;

5. Bolja zaštita životne sredine – pozitivan odnos kompanija

prema zaštiti životne sredine može doprinijeti rješavanju

složenih društvenih problema;

6. Smanjena primjena dodatnih državnih propisa –

povećana društvena odgovornost smanjuje potrebu dodatne

državne regulative;

7. Ravnoteža između odgovornosti i moći – kompanije sa

velikom moći moraju imati i veliku društvenu odgovornost

(ravnoteža sistema moći i sistema odgovornosti);

8. Učešće akcionara – društvena odgovornost dugoročno

povećava vrijednost za akcionare;


Menadžment

213

9. Posjedovanje sredstava – kompanije objektivno raspolažu

sredstvima kojima mogu obezbijediti dobrobit za društvenu

zajednicu;

10. Prednost prevencije nad „liječenjem“ – kompanije se

trebaju baviti rješavanjem društvenih problema prije nego

što oni postanu kočnica njihovog daljnjeg razvoja.

Argumenti „PROTIV“ društvene odgovornosti:

1. Narušavanje principa maksimizacije profita – kompanije

su društveno odgovorne samo onda kada ostvaruju

isključivo ekonomske interese;

2. Razvodnjavanje namjere – usmjerenost na socijalne

ciljeve slabi ostvarenje osnovnog cilja: stvaranje i uvećanje

profita;

3. Troškovi – aktivnosti društveno odgovornog ponašanja

stvaraju dodatne troškove, koje neko mora platiti;

4. Previše moći – kompanije raspolažu velikom moći, ukoliko

teže društvenim ciljevima imaće je još više;

5. Nepoznavanje vještine – menadžeri u kompanijama ne

posjeduju dovoljno vještina da bi se bavili rješavanjem

problema društvene odgovornosti;

6. Pomanjkanje odgovornosti – ne postoji neposredna

odgovornost kompanija za društvene postupke.

1.2. Društvena obaveza i društvena svijest

Društvenu odgovornost možemo bolje razumjeti ako je

posmatramo i uporedimo sa pojmovima „društvena obaveza“ i

„društvena svijest“.106

Društvena obaveza je obaveza kompanije da ispunjava svoje

ekonomske i zakonske odgovornosti. Kompanije rade samo ono što je

njihova obaveza i tako odražavaju klasičan stav društvene

106 Sethi, S.P. (1979). „A Conceptual Framework for Environmental Analysis of

Social Issuses and Evalution of Business Response Patterns“, Academy of

Management Review, New York, str. 68–74.


214

odgovornosti. Međutim, to nije dovoljno da bi kompanije opstale i bile

dugoročno uspješne.

Ispunjavanje osnovnih ekonomskih i zakonskih standarda nije

dovoljno da bi organizacije bile istinski poslovni subjekti. Društvena

odgovornost i društvena svijest prevazilaze zahtjeve ustanovljene kao

društvena obaveza.

Društvena svijest (društvena osjetljivost) je osjećaj i sposobnost

kompanije da se prilagodi društvenim uslovima određene zajednice,

koji se mijenjaju. Društvena svijest polazi od činjenice da menadžeri

donose upravljačke odluke u uobičajenim društvenim postupcima i

procesima u kojima i sami učestvuju. Društveno svjesne kompanije

poštuju i pridržavaju se društvenih normi i postupaju na način da

istinski zadovolje određene društvene potrebe.

Društveno odgovorne kompanije moraju ići korak unaprijed u

odnosu na ono što moraju da urade po zakonu ili ono što su

identifikovale kao ekonomski razuman posao, kako bi doprinijele

ostvarenju društvenog napretka. Društvena odgovornost

podrazumijeva izvršavanje obaveza kompanija koje prevazilaze

zakonski okvir i osnovni ekonomski interes, kreiranih tako da teže

dugoročnom ostvarivanju ciljeva društvene zajednice.

Na osnovu izloženog, društvenu odgovornost možemo odrediti kao

društvenu obavezu izvan onoga što određuju zakoni i ekonomija, koja

doprinosi ostvarivanju dugoročnih društvenih ciljeva. U ovom kratkom

određenju društvene odgovornosti uočavamo elemente klasičnog stava

(zakonska obaveza i ekonomski interes), ali i elemente moralnosti, koji

obavezuju na stvaranje dobrobiti za društvo. U tom smislu, od

kompanija se očekuje da razlikuju šta je dobro, a šta loše za društvenu

zajednicu, i da svoje napore usmjeravaju ka dugoročnom stvaranju

napretka i progresa.

Menadžment

215

2. DRUŠTVENA ODGOVORNOST I EKONOMSKI

UČINCI

Da bi društvena odgovornost imala svoj puni smisao, potrebno je

utvrditi kako društveno odgovorne aktivnosti utiču na ekonomske

učinke. Ovim problemom bavila su se brojna istraživanja u svijetu.107

Većina istraživanja ukazuje na pozitivan odnos između društveno

odgovornih aktivnosti i ekonomskih učinaka. Naučno objašnjenje ove

uzročnosti mora biti veoma osjetljivo i oprezno, a važno je pitanje

metodološkog pristupa u mjerenju uzročnosti.

U velikom broju istraživanja društveno poslovanje kompanija

određuje se kroz analizu godišnjih izvještaja i medijske percepcije

kompanijske društvene odgovornosti. Ovakav pristup ima ozbiljnih

nedostataka, pa se ne može smatrati potpuno pouzdanim. Rezultati

godišnjih finansijskih izvještaja, uglavnom, ukazuju na kratkoročno

poslovanje kompanija. Pitanje je kada se javljaju rezultati društvene

odgovornosti u ekonomskim učincima – kada su aktivnosti preduzete

ili, možda, nekoliko godina kasnije. Ukoliko primjenjujemo

kratkoročne pokazatelje, a rezultati dođu kasnije, u nekoj vremenskoj

distanci, onda podaci o uzročnosti neće biti relevantni. Nadalje, pitanje

uzročnosti ima karakter dvosmjernosti. Ako su društvene aktivnosti

doprinijele ekonomskim učincima, jesu li ekonomski učinci ranijeg

perioda doprinijeli povećanoj društvenoj odgovornosti? Ova

metodološka dilema nije bezazlena, i o njoj se mora voditi računa

107 Cochran, P. i Wood, R. A. (1985). „Corporate Social Responsibility and Financial

Performance“, Academy of Management Journal, 1984, str. 42–56; Aupperle, K. i

drugi: „AN Empirical Examination of the Relationship between Corporate Social

Responsibility and Profitability“, Academy of Management Journal, str. 446–463.


216

prilikom sagledavanja uzročno-posljedičnih odnosa društvene

odgovornosti i ekonomskih učinaka.

Drugi metod sagledavanja uzročnosti društvene odgovornosti i

ekonomskih učinaka je vrednovanje društveno odgovornih

investicionih fondova. Ovi fondovi omogućavaju individualnim

investitorima da ulažu u društveno odgovorne kompanije. Prilikom

donošenja odluka o investiranju, menadžeri koriste društvene kriterije,

odnosno kriterije društvene odgovornosti (tako npr. ne sugerišu

investiranje u kompanije koje se bave poslovima sa alkoholom,

kockom, naoružanjem, nuklearnom energijom, duvanom,

namještanjem cijena ili drugim poslovima sumnjivog karaktera).

Možemo zaključiti da ne postoje dovoljno pouzdan metod koji sa

sigurnošću dokazuje direktan pozitivan uticaj društveno odgovornih

aktivnosti na ekonomske učinke kompanija. Međutim, sasvim je

sigurno da postoji veoma malo dokaza koji ukazuju na to da društveno

odgovorne aktivnosti dugoročno ugrožavaju ekonomske učinke.

Menadžeri imaju obavezu da prilikom vršenja menadžerskih funkcija

uzimaju u obzir ciljeve društvene zajednice.

Menadžment

217


218

TREĆI DIO

PLANIRANJE

Menadžment

219

POGLAVLJE VI

OSNOVE PLANIRANJA



pokušajte:

definisati šta je to planiranje;

razlikovati formalno i neformalno

planiranje;

razumjeti zašto je planiranje uopšte

potrebno;

odrediti svrhu planiranja;

Uočiti odnos između planiranja i

performansi organizacije;

definisati ciljeve planiranja i planove

kao rezultat planiranja;

definisati vrste organizacionih

ciljeva;

uočiti razliku između navedenih i

realnih ciljeva organizacije;

uočiti performanse pojedinih vrsta

planova;

razumjeti utvrđivanje ciljeva na

klasičan način;

objasniti model lanca komandovanja;

razumjeti menadžment prema

ciljevima – MBO;

razumjeti postupnost utvrđivanja

ciljeva;

analizirati uticaj nepredviđenih

situacija na proces planiranja;

opisati moguće pristupe planiranju;

formulisati vaš kritički stav prema

planiranju;

razumjeti strategiju kao rezultat

planiranja i raspoloživa sredstva i

tehnike u planiranju;

razumjeti mogućnosti savremenih

menadžera u procesu planiranja u

uslovima radikalnih i veoma

dinamičnih promjena.



date pojmovno određenje planiranja;

objasnite razlike između formalnog i

neformalnog planiranja;

odredite značaj planiranja u

određenoj organizaciji,

jasno definišete svrhu konkretnog

planiranja u organizaciji i planiranja

uopšte;

utvrdite uzročno-posljedične odnose

između planiranja i dostignutih

performansi organizacije;

definišete razliku između ciljeva

planiranja i planova kao

formalizovanog rezultata procesa

planiranja;

definišete vrste organizacionih

ciljeva i uočite razliku između

definisanih i realno ostvarenih

ciljeva;

odredite ključnu ulogu menadžmenta

u utvrđivanju ciljeva na klasičan

način i kroz model lanca

komandovanja;

razumijete i primjenjujete MBO

pristup;

odredite stepen uticaja nepredviđenih

situacija na proces planiranja;

vrednujete moguće pristupe

planiranju i izaberete optimalan

pristup u određenoj situaciji;

iznesete sopstveni stav o planiranju;

primjenom različitih sredstava i

tehnika kreirate sopstvene strategije;

ocijenite mogućnosti upravljanja

planiranjem u uslovima globalnog

poslovanja.


220

1. PLANIRANJE – POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI

Planiranje je pojam koji je veoma čest u upotrebi u teoriji i praksi

menadžmenta. Smatra se da planiranje ima posebno mjesto i ulogu u

procesu upravljanja. Istraživači i teoretičari menadžmenta pokazuju

poseban interes za planiranje, nakon pojave Tejlorovih stavova o mjestu

i ulozi planiranja i potrebi organizovanja planiranja, kao posebne

funkcije menadžmenta.

Planiranje uključuje definisanje ciljeva organizacije, utvrđivanje

ukupne strategije za postizanje utvrđenih ciljeva i razvoj složenog niza

planova, kako bi se rad organizacije integrisao i koordinisao. Planiranje

obuhvata cilj (šta raditi) i sredstva (kako raditi), a može biti formalno

i neformalno. Pri upotrebi pojma planiranje, mislimo na formalno

planiranje, koje utvrđuje ciljeve za višegodišnji period. Menadžeri

moraju jasno definisati razvojni put, kako bi organizaciju i njene

dijelove vodili od postojećeg ka željenom položaju. Neformalno

planiranje ništa ne zapisuje, malo je ciljeva sa kojima se upoznaju drugi

članovi organizacije, ili ih uopšte nema. Ovakav vid planiranja

svojstven je malim organizacijama u kojima je vlasnik i menadžer i ima

viziju pravca kretanja organizacije u budućnosti. Iako je karakteristično

za male organizacije, ono postoji i u velikim organizacijama. S druge

strane, male organizacije mogu imati veoma složene i sofisticirane

procese planiranja koji rezultiraju donošenjem formalnih planova.

Planiranje obezbjeđuje pravac, smanjuje nesigurnost, troškove i

viškove svodi na najmanju mjeru i utvrđuje standarde koji se

primjenjuju u procesu kontrolisanja.

Planiranje pokazuje pravac djelovanja menadžera i drugih

zaposlenih u kompaniji. Planiranjem se organizacija usmjerava u

željenom pravcu. Kada zaposleni znaju pravac razvoja organizacije,

kada su im poznati sadržaji i ishodi sopstvenog doprinosa u postizanju

Menadžment

221

utvrđenih ciljeva, oni mogu da usmjeravaju svoje aktivnosti, mogu da

međusobno sarađuju i rade ono što doprinosi ostvarivanju ciljeva. Kad

ne bi bilo planiranja, organizacioni dijelovi i pojedinci ne bi bili efikasni

u ostvarivanju organizacionih ciljeva.

Planiranjem se smanjuje nesigurnost, jer su menadžeri prinuđeni da

gledaju unaprijed, predviđaju promjene i posljedice tih promjena, te

kreiraju odgovarajuće reakcije na promjene i rezultate njihovog

djelovanja. Sigurno je da planiranje ne može da eliminiše pojavu

promjene, odnosno njen nastanak, ali je isto tako sigurno, da menadžeri

planiranjem mogu predvidjeti nastanak promjene, njene posljedice i

pronaći najadekvatniji odgovor na promjenu.

Smanjenjem viška aktivnosti (nepotrebne aktivnosti) i sporednih

aktivnosti, te koordinacijom aktivnosti utvrđenih planovima, višak

aktivnosti se svodi na najmanju moguću mjeru, a time se smanjuju i

troškovi poslovanja. Jasno utvrđeni ciljevi i sredstva planiranjem

koriguju i uklanjaju neefikasnost poslovanja.

Da bi se mogla pratiti efikasnost u realizaciji poslovnih aktivnosti,

planiranjem se utvrđuju ciljevi i standardi, koji su neophodni za

kontrolu. Ako ne znamo šta trebamo uraditi, kako ćemo saznati da li

smo to i uradili? Planiranjem utvrđujemo ciljeve i standarde i to

formalizujemo donošenjem planova. Nakon toga, putem kontrolnih

mehanizama, mjerimo ostvarene performanse, upoređujemo ostvareno

sa planiranim i preduzimamo neophodne mjere, u cilju dovođenja u

sklad planiranog i ostvarenog. Kontrola ne bi mogla ostvariti svoju

svrhu i smisao bez planiranja.

Na osnovu ovakvog razumijevanja planiranja, kreirani su

mnogobrojni stavovi o planiranju, koji, konačno, upućuju da se

planiranje može odrediti kao:

funkcija menadžmenta;

proces;

naučna disciplina.

1.1. Planiranje kao funkcija menadžmenta

Planiranje je jedna od četiri funkcije menadžmenta i prva funkcija

koju menadžeri vrše u toku obavljanja svakog posla. Planiranje,


222

odnosno rezultati planiranja, uslovljavaju i obavljanje svih drugih

funkcija koje vrše menadžeri upravljajući organizacijama. Zato,

teoretičari menadžmenta ističu da je planiranje, ne samo prva po

vršenju, već i prva među jednakima (primus inter pares) funkcija

menadžmenta.

Planiranjem se ostvaruju brojni ciljevi. Svi oni se mogu, kao što

smo na odgovarajući način već pomenuli, grupisati na:108

usmjeravanje organizacije;

smanjenje neizvjesnosti i nesigurnosti;

minimiziranje neplaniranih i nekorisnih aktivnosti;

utvrđivanje standarda koji se primjenjuju u kontroli.

1.2. Planiranje kao proces

Obavljajući različite vrste aktivnosti, poslova i zadataka,

menadžeri vrše funkciju planiranja. Zato se planiranje posmatra kao

proces izvršenja aktivnosti koje su neophodne za donošenje planskih

odluka.109

Proces planiranja se završava donošenjem planskih odluka. To su

odluke o ciljevima organizacije i odluke o relevantnim pretpostavkama

za realizaciju ciljeva organizacije. U suštini, planiranje je proces

donošenja odluka o ciljevima, strategijama i planovima, kojima se

obezbjeđuje funkcionisanje organizacije. Ciljevi, strategije i planovi

nisu rezultat jednokratne aktivnosti menadžera. Naprotiv, oni su

rezultat mnogobrojnih aktivnosti menadžera, ali i drugih u organizaciji

i izvan nje, koje se odvijaju u određenom vremenskom periodu i uz

primjenu određenih metoda i tehnika, što planiranje, po njegovom biću,

čini procesom.

Imajući u vidu navedeno, možemo zaključiti da odlučivanje

predstavlja najznačajniju aktivnost planiranja. Zbog toga, svi

teoretičari menadžmenta i istraživači, posebnu pažnju posvećuju

procesu odlučivanja, pa ćemo ga i mi u ovoj knjizi posebno obraditi,

108 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Management, Data Status, Beograd, str. 159. 109 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Fakultet za turistički i hotelijerski

menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd i Ekonomski fakultet Univerziteta u

Banjoj Luci, Banja Luka, str. 104.

Menadžment

223

kao najznačajniji dio planiranja. Proces planiranja, u suštini, rezultira

donošenjem odluka o:

ciljevima;

strategijama;

planovima.

Ciljevi, strategije i planovi u fokusu su menadžerskih aktivnosti i

kod vršenja ostalih funkcija menadžmenta, što je osnovni razlog

njihovog detaljnijeg objašnjenja u nastavku.

Proces planiranja, kao preduslov funkcionisanja organizacije,

permanentno je podložan brojnim uticajnim faktorima internog i

eksternog okruženja organizacije. Dinamično interno i eksterno

okruženje uveliko otežavaju i usložnjavaju proces planiranja, s obzirom

na to da su savremene promjene i veoma brojne i veoma učestale. U

procesu planiranja menadžeri moraju uvažavati ove uticaje, predviđati

ih, procjenjivati i kreirati najbolja rješenja za eliminisanje negativnih i

favorizovanje pozitivnih uticaja. Ovo nameće potrebu planiranja kao

kontinuiranog procesa, pri čemu se mora voditi računa o

karakteristikama prošlih, a pogotovo sadašnjih i budućih performansi

okruženja, kako organizacija ne bi izgubila svoj razvojni kontinuitet.

1.3. Planiranje kao naučna disciplina

Višegodišnja multidimenzionalna istraživanja planiranja

rezultirala su brojnim novim saznanjima o suštini, karakteristikama,

performansama i značaju planiranja, kao integralnog dijela upravljanja,

za koje smo već ranije konstatovali da je, pored ostalog, i posebna

naučna disciplina. Identifikovanje planiranja kao funkcije „primus

inter pares“ u odnosu na ostale funkcije menadžmenta, te izdvajanje

skupa naučno potvrđenih principa, pravila i postupaka o efikasnom

planiranju, opredjeljuje planiranje kao naučnu disciplinu, koja se u

savremeno doba izučava na svim institucijama na kojima se izučavaju

znanja i saznanja iz oblasti menadžmenta. U prilog ovoj tvrdnji idu i

brojna istraživanja i studije koje su izučavale vezu između planiranja i

implementacije planova, kao ključnih odrednica performansi

organizacija.


224

Menadžment

225

2. CILJEVI KAO REZULTAT PLANIRANJA

Uopšteno rečeno, ciljevi su stanja ili situacije kojima neki

pojedinac, grupa ili organizacija teži.110 Ciljevi su željeni ishodi,

odnosno dostignuća kojima teže pojedinci, grupe ili organizacije. Oni

obezbjeđuju pravac i kriterije za mjerenje rezultata rada menadžera.

Neki teoretičari menadžmenta definišu ciljeve kao rezultate koje

organizacije postižu svojim poslovanjem. Prema našem mišljenju,

pogrešno je izjednačavati ciljeve i rezultate organizacije. Rezultati,

personifikovani kao proizvodi, usluge, profit i sl., samo su jedna od

pretpostavki realizacije ciljeva.

Predmet našeg interesovanja su prvenstveno ciljevi organizacija,

pod kojima podrazumijevamo planske odluke kojima su utvrđena stanja

ili situacije u kojima se organizacije žele naći. To su primarne planske

odluke kojima se usmjerava kretanje organizacije u sadašnjosti ka

budućnosti. Oni su osnovni orijentir za ponašanje svih u organizaciji,

ali i organizacije kao cjeline. Kao što organizacija ima svoje jasno

definisane i utvrđene ciljeve, tako i svaki član organizacije pojedinačno,

ima svoje posebne ciljeve. Posebni ciljevi pojedinaca i ciljevi

organizacije kao cjeline trebaju biti usaglašeni, uz poštovanje principa

da su ciljevi organizacije „nadređeni“ posebnim ciljevima pojedinaca.

Ostvarivanje ciljeva organizacije je osnovna pretpostavka za

ostvarivanje posebnih ciljeva pojedinaca. Radi toga, zaposleni moraju

biti zainteresovani za ostvarivanje ciljeva organizacije, a menadžeri

moraju voditi brigu o usaglašenosti ciljeva, odnosno motivisanju

zaposlenih za ostvarivanje ciljeva organizacije, kao pretpostavke za

ostvarivanje njihovih posebnih ciljeva.

110 Molz, R. (1987). How Leaders use Goals, Long Range Planing, str. 91.


226

2.1. Vrste ciljeva

Uopšteno bi se moglo reći da sve organizacije imaju jedan cilj.

Profitne organizacije imaju cilj da ostvare odgovarajući nivo profita, a

neprofitne organizacije da ostvare potrebe određene konzistentne

grupe, odnosno grupa. Međutim, u realnoj praksi, sve organizacije

imaju višestruke ciljeve. U zavisnosti od kriterija razvrstavanja,

relevantna literatura razlikuje sljedeće vrste ciljeva.

Prema nivou organizacije za koji se uspostavljaju:

- Korporativni ciljevi;

- Ciljevi poslovnih jedinica;

- Ciljevi poslovnih funkcija.

Prema značaju za organizaciju:

- Strategijski ciljevi;

- Taktički ciljevi;

- Operativni ciljevi.

Prema vremenskoj dimenziji – vremenu trajanja:

- Dugoročni ciljevi;

- Srednjoročni ciljevi;

- Kratkoročni ciljevi.

Prema prioritetu realizacije:

- Ciljevi usmjereni na opstanak organizacije;

- Ciljevi usmjereni na rast i razvoj organizacije.

Prema mogućnosti kvantifikacije:

- Kvantitativne – opipljive ciljeve

- Kvalitativne – neopipljive ciljeve.

Prema subjektima – nosiocima ciljeva:

- Ciljevi organizacije kao cjeline;

- Ciljevi grupa;

- Ciljevi pojedinaca.

Svi ciljevi definisani i utvrđeni u jednoj organizaciji međusobno su

zavisni i uslovljeni, i u određenom su hijerarhijskom odnosu, što

Menadžment

227

upućuje menadžere da su dužni voditi računa o prioritetima koji se

moraju uvažavati prilikom utvrđivanja i realizacije ciljeva.

U praksi je posebno značajno razlikovanje formulisanih ciljeva od

realnih ciljeva.

Formulisani ciljevi su zvanične izjave o onome što organizacije

govore i o onome što žele da njeni stejkholderi vjeruju da su njeni

ciljevi.

Realni ciljevi su oni ciljevi koje organizacija stvarno, istinski želi

postići, a što je vidljivo iz ponašanja njenih članova.

Teorija i praksa ističu dvije vrste mjerila uspješnosti, a time i dvije

vrste ciljeva: finansijski ciljevi i strategijski ciljevi. Kombinacija jednih

i drugih, poznatija kao „Balanced Scorecard“111 pristup mjerenju

učinka kompanija, podrazumijeva utvrđivanje i finansijskih i

strategijskih ciljeva, te praćenje njihovog ostvarivanja. Ovaj pristup su

razvila i usavršila dva harvardska profesora, a on proizilazi iz saznanja

da isključivo oslanjanje na mjerila finansijskih rezultata, koja se

oslanjaju na naknadne pokazatelje (izvještaje o prošlim aktivnostima)

podstiče menadžere da uljepšavaju sliku finansijske uspješnosti, a

zanemaruju vodeće pokazatelje (pokretače buduće finansijske

uspješnosti). Rješenje je u mjerenju učinka strategije i formulisanju

strategijskih ciljeva kao integralnih dijelova ciljeva. Ovaj pristup

uravnoteženosti finansijskih i strategijskih ciljeva pretpostavlja

korišćenje strategijske vizije i strategije kao osnove za određivanje

specifičnih finansijskih i strategijskih ciljeva, koji su pogodni za

mjerenje rasta i razvoja organizacija.

U nastavku dajemo prikaz formulisanih finansijskih i strategijskih

ciljeva velikih američkih kompanija.112

111 Thompson, A. A. i Strickland III, A. J., Gamble, E. J.: Strategijski menadžment,

Mate, Zagreb, 2008, str. 29. 112 Isto, str. 27.


228

Tabela 14: Finansijski vs strategijski ciljevi

Finansijski ciljevi Strategijski ciljevi

x-postotni rast godišnjih prihoda Veći tržišni udio

x-postotno povećanje profita

nakon poreza

Niži ukupni troškovi od

konkurencije

x-postotno povećanje zarade po

dionici

Kvalitet, proizvod i usluga bolji

od konkurencije

x-postotno godišnje povećanje

dividende

Povećanje prodaje novih

proizvoda

x-postotne marže profita Tehnološko vođstvo

x-postotni povrat uloženog

kapitala (ROCE) ili dioničkog

kapitala (ROE)

Veći izbor proizvoda od

konkurencije

Nova vrijednost za dioničare Jačanje ugleda robne marke

Snažan rejting obveznica i

kredita

Jačanje nacionalne i globalne

prodajne i distributivne

sposobnosti

Dostatni unutrašnji novčani

tokovi za fundiranje novih

kapitalnih ulaganja

Superiornija usluga kupcu od

konkurencije

Stabilne zarade u recesiji Dosljedno dodavanje ili

poboljšavanje proizvoda

Izvor: Thompson, A. A. i Strickland III, A. J., Gamble, E. J.

(2008). Strategijski menadžment, Mate, Zagreb, str. 27.

2.2. Performanse ciljeva

Relevantna literatura ne nudi jedinstven stav o performansama,

odnosno karakteristikama ciljeva. Susrećemo vrlo različite odrednice

performansi ciljeva, ali, među najčešće pominjanim su: relevantnost,

realnost, preciznost, razumljivost, mjerljivost, izazovnost,

kompatibilnost sa drugim ciljevima u i izvan organizacije,

promjenljivost, povezanost sa nagradama.

Menadžment

229

Ako ciljeve posmatramo kao repere ponašanja svih menadžera i

ostalih u organizaciji, onda je neophodno da oni imaju jasne odrednice

koje bi mogle poslužiti kao vodič svim nosiocima aktivnosti u

organizaciji. Ciljevi shvaćeni na ovaj način moraju imati sljedeće

performanse:113

Izazovnost – moraju djelovati podsticajno (motivaciono) i na

menadžere i na ostale zaposlene na ostvarivanje rezultata i

doprinos razvoju menadžerskih vještina i vještina ostalih

zaposlenih;

Realnost – ciljevi moraju biti realno ostvarivi s aspekta

vremenske i prostorne distance, te raspoloživih resursa, uz

odgovarajuće angažovanje menadžmenta i ostalih zaposlenih;

Specifičnost – ciljevi moraju biti posebni, jasni i dovoljno

razumljivi i za menadžere i za ostale zaposlene;

Mjerljivost – ciljevi moraju biti tako formulisani da je mjerljiva

njihova dostižnost;

Vremenska određenost – ciljevi moraju biti izričito vremenski

dimenzionisani, odnosno mora se nedvosmisleno odrediti kada

trebaju biti dostignuti rezultati utvrđenih ciljeva;

Relevantnost – ciljevi moraju biti u funkciji ostvarenja vizije,

misije i strategijskih korporativnih ciljeva, a to zahtijeva

definisanje menadžerskih vještina i odgovornosti za

ostvarivanje ciljeva.

2.3. Pristupi utvrđivanju ciljeva

Kao što smo već ranije naveli, ciljevi obezbjeđuju pravac za sve

odluke menadžera i definišu kriterije na osnovu kojih se vrednuju

ostvareni rezultati. Sve što rade članovi organizacije treba biti

usmjereno na pomoć njihovim organizacionim jedinicama i

organizaciji u cjelini, da ostvari svoje utvrđene ciljeve. Ciljevi

organizacije mogu se utvrditi na dva načina:

Tradicionalni način utvrđivanja ciljeva;

113 Mašić, B. (2001). Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd,

str. 207–208.


230

Menadžment pomoću ciljeva (MBO – Management by

objectives).

2.3.1. Tradicionalni način utvrđivanja ciljeva

Prema ovom modelu (načinu), ciljevi se utvrđuju na vrhu

organizacije, a tako utvrđeni ciljevi se dalje dijele na ciljeve

organizacionih dijelova, sve do najnižeg organizacionog nivoa (do

nultog stepena organizacije). U jednoj proizvodnoj kompaniji to bi

izgledalo ovako: predsjednik kompanije saopštava potpredsjedniku

proizvodnog sektora kolika su njegova predviđanja troškova

proizvodnje u narednoj godini, a potpredsjedniku sektora za marketing

saopštava koliki nivo prodaje očekuje u toj godini. Potpredsjednici

sektora ove ciljeve prenose na niži organizacioni nivo, sve do

pojedinačnog radnog mjesta. Utvrđeni ciljevi se zapisuju, kako bi se

mogla pratiti njihova realizacija i utvrđivati stepen odgovornosti u

njihovoj realizaciji na svakom organizacionom nivou. Nakon toga, vrši

se ocjena poslovanja, kako bi se utvrdilo da li su ciljevi i ostvareni.

Ovaj način utvrđivanja ciljeva polazi od pretpostavke da glavni

menadžeri znaju šta je najbolje za organizaciju i da o tome imaju jasnu

sliku. Ciljevi organizacije koji su postignuti i preneseni na svaki naredni

organizacioni nivo, služe da usmjeravaju, vode i kontrolišu radno

ponašanje svakog zaposlenog. Zaposleni rade da bi ostvarili ciljeve koji

su im dati u okviru njihove nadležnosti, jer će na taj način lakše ostvariti

i svoje posebne pojedinačne ciljeve.

Ključni problem u ovom pristupu utvrđivanju ciljeva leži u zadatku

menadžmenta da ciljeve organizacije, definisane u opštem smislu kao

nejasne ciljeve (npr. postizanje dovoljnog nivoa profita ili povećanje

tržišnog vođstva), specificiraju u trenutku kada ih prenose na

organizaciju. Menadžeri definišu ciljeve na svakom organizacionom

nivou. Oni daju sopstveno tumačenje i pokazuju svoje predrasude onda

kada ih detaljnije definišu. U praksi, često se događa da ciljevi prestaju

da budu jasni i jedinstveni prilikom prelaska sa vrha organizacije na

niže organizacione nivoe.

Menadžment

231

Suprotno, kada je hijerarhija ciljeva jasno definisana, ona tada

stvara integrisanu mrežu ciljeva, odnosno lanac „sredstva–ciljevi“114.

To znači da su ciljevi na višem nivou povezani sa ciljevima na nižim

nivoima, i da ta povezanost omogućava njihovu realizaciju. Tačnije,

postizanje ciljeva na nižim nivoima postaje sredstvo za postizanje

ciljeva na višem nivou, odnosno postizanje krajnjeg cilja. U suštini, na

ovaj način funkcioniše tradicionalni način utvrđivanja ciljeva.

2.3.2. Menadžment pomoću ciljeva

Umjesto tradicionalnog načina utvrđivanja ciljeva, brojne

organizacije današnjice koriste metod menadžmenta pomoću ciljeva

(MBO – Management by objectives). To je način utvrđivanja ciljeva

u kome zaposleni i njihovi menadžeri zajednički utvrđuju specifične

ciljeve poslovanja, periodično kontrolišu ostvarivanje tih ciljeva i

dodjeljuju nagrade na osnovu postignutog napretka. Suština je u tome

što se ciljevi ne koriste samo kao sredstvo kontrole, već i kao sredstvo

za motivaciju zaposlenih. Radi se o savremenom konceptu, čiji

nastanak se, posebno, vezuje za ideje i stavove Drakera (Peter F.

Drucker), Likerta (Rensis Lickert) i MekGregora (Douglas McGregor).

Menadžment zasnovan na ciljevima čine četiri elementa:115

Specifičnost cilja;

Učestvovanje u odlučivanju;

Eksplicitan vremenski period;

Povratna sprega.

Ovdje se radi o postizanju odvojenih grupa ciljeva, što je razlog

motivacije pojedinaca. Tipičan MBO model uključuje sljedeće radnje:

1. Formulisanje ukupnih ciljeva i strategije organizacije,

2. Dostavljanje glavnih ciljeva nižim organizacionim jedinicama,

3. Utvrđivanje specifičnih ciljeva organizacione jedinice od

strane menadžera te jedinice,

114 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Management, Data Status, Beograd, str. 164. 115 Romani, P. N. (1997). „MBO by Any Other Name Is Still MBO“, Supervision,



232

4. Specifični ciljevi se utvrđuju sa svim članovima organizacione

jedinice,

5. Planove, postupak i definisanje načina postizanja ciljeva,

utvrđuju i usaglašavaju menadžeri i ostali zaposleni,

6. Primjenjuju se planovi za određene postupke,

7. Periodično se kontroliše napredak u ostvarivanju ciljeva,

8. Nagrađivanje za postignuti napredak u ostvarivanju ciljeva.

Proučavanja funkcionisanja realnog MBO modela ukazuju da

MBO povećava učinak zaposlenih i produktivnost organizacije.

Međutim, kao i svaki drugi model, i MBO ima svoje određene prednosti

i nedostatke. Ističemo najkarakterističnije.

Prednosti:

- Identifikuje mjerljive ciljeve i u onim situacijama kada bi to bilo

prenebregnuto,

- Povećava motivaciju zaposlenih, s obzirom na to da su aktivni

učesnici u postupku utvrđivanja ciljeva,

- Ciljevi su kvalitetnije formulisani jer su u njihovom utvrđivanju

učestvovali pojedinci, koji su bolje i neposrednije upoznati sa

prilikama,

- Dovodi do uspješnijeg razvoja svakog pojedinca na osnovu

samokontrole i pomoći od strane nadređenog.

Nedostaci:

- Formulisani ciljevi su kratkoročnog karaktera, radi dinamičnog

okruženja,

- Mogućnost jednostranog djelovanja radi ostvarivanja svojih

pojedinačnih ciljeva, bez obzira na posljedice u ostvarivanju

zajedničkih ciljeva,

- Nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao

integralan proces.

Menadžment

233

2.4. Koraci u utvrđivanju ciljeva

U procesu utvrđivanja ciljeva, menadžeri trebaju:

1. izvršiti uvid u misiju, odnosno svrhu postojanja

organizacije – to daje smjernice za ono što članovi

organizacije misle da je važno, jer ciljevi trebaju

odražavati ono na šta ukazuje misija;

2. izvršiti procjenu raspoloživih resursa – treba utvrditi

one ciljeve koje je moguće ostvariti raspoloživim

resursima;

3. utvrditi pojedinačne ciljeve – ovi ciljevi predstavljaju

željene ishode i trebaju biti u skladu sa misijom i

vizijom organizacije, a posebno sa ciljevima drugih

dijelova organizacije. Moraju biti mjerljivi, jasni,

specifični i vremenski određeni;

4. napisati ciljeve i prenijeti ih svima koji treba da ih

znaju – ciljeve mogu realizovati samo oni koji su

zaduženi i odgovorni za njihovu realizaciju i koji ih

dobro razumiju i poznaju;

5. pregledati rezultate i provjeriti da li su ciljevi

ostvareni – ciljeve koje nije moguće realizovati,

potrebno je promijeniti.


234

3. STRATEGIJE KAO REZULTAT PLANIRANJA

3.1. Pojam, značaj i performanse strategija

Strategije i strategijsko planiranje predmet su izučavanja

strategijskog menadžmenta. Ovdje ćemo elaborirati samo osnovna

pitanja o strategiji kao rezultatu planiranja. U relevantnoj literaturi

susrećemo različita određenja strategija. U osnovi svih tih određenja

ističu se dva osnovna zajednička svojstva:116

Pod strategijama se podrazumijevaju odluke koje su konačan

rezultat procesa planiranja;

Svrha strategija je određivanje osnovnih pravaca i načina

ostvarivanja aktivnosti koje omogućavaju realizaciju ciljeva i

misije organizacije.

Strategije su planske odluke kojima se određuju osnovni pravci i

načini ostvarivanja aktivnosti, koje neposredno ili posredno dovode do

ostvarivanja ciljeva organizacije, a time i same svrhe njenog postojanja.

Izrada strategija je u nadležnosti menadžmenta–menadžera i pripada

grupi izuzetno složenih i odgovornih zadataka, koji istovremeno

predstavljaju svojevrstan izazov za menadžere. Izabrana strategija,

odnosno strategije, posmatrane u ovom smislu, predominantno

opredjeljuju i sudbinu organizacije u budućnosti.

Proces izrade strategija podrazumijeva određenje različitih

strategijskih alternativa, koje imaju neophodne performanse, kako bi

116 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001). „The Strategy Focuse Organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment“,

Harvard Business School Press, Boston, str. 72.

Menadžment

235

organizacija realizovala utvrđene ciljeve, odnosno ostvarila svrhu

svoga postojanja (misiju).Uobičajeno, proces izrade strategije (proces

strategijskog menadžmenta) odvija se kroz sljedeće korake:

Identifikacija postojeće misije, ciljeva i strategije organizacije;

Eksterna analiza – procjena opasnosti i prilika iz okruženja;

Interna analiza – procjena sopstvenih slabosti i snaga;

Formulisanje strategije – razmatranje strategijskih opcija i

izbor strategije;

Implementacija izabrane strategijske opcije;

Evaluacija rezultata primijenjene strategije – strategijska

kontrola.

Prikaz broj 4: Proces strategijskog menadžmenta

Izvor: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data


Identifikacija postojeće misije, ciljeva i strategije neophodan je

preduslov za efikasno usmjeravanje organizacije u budućnosti. Pri tome

je značajno jasno razumijevanje i određenje misije, tj. svrhe postojanja

organizacije. Kvalitetno formulisana misija pretpostavlja utvrđivanje

ključnih komponenti, koje se definišu pronalaženjem odgovora na

sljedeća pitanja:117

Ko su klijenti organizacije?

Koji su glavni proizvodi i/ili usluge organizacije?

Na kojim geografskim tržištima je organizacija konkurentna?

Koliko je organizacija savremena u tehnološkom pogledu?

117 David, F. (2001). Strategic Management, VIII Edition, Upper Sadlle River,

Prentice Hall, New York, str. 65–66.


236

Da li je organizacija opredijeljena za rast, razvoj i finansijsku

stabilnost?

Koja su osnovna vjerovanja, vrijednosti, aspiracioni nivoi i

etički prioriteti?

Koje su ključne kompetencije organizacije?

Kako organizacija reaguje na društvena pitanja i probleme u

okruženju?

Kakav je odnos organizacije prema zaposlenima?

Izabrane strategije moraju imati zahtijevane performanse, i to nije

sporno među teoretičarima menadžmenta. Ono što jeste sporno, to su

kriteriji valorizacije strategijskih opcija (alternativa). U teoriji i praksi

menadžmenta promovišu se brojni kriteriji valorizacije. Bez želje da se

preferira bilo koja grupa kriterija, ukazaćemo na kriterije koji, ipak,

zaslužuju posebnu pažnju. Prema tim kriterijima, prihvatljive su one

strategijske opcije (alternative) koje:118

odgovaraju eksternom okruženju;

obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti;

konzistentne su sa drugim strategijama u organizaciji;

su dovoljno fleksibilne za poslove i organizaciju;

su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima;

su izvodljive u organizaciji.

3.2. Vrste strategija

Strategijski menadžment i ostala literatura raspravljaju o

mnogobrojnim strategijama. Osnovno razlikovanje strategija tiče se

nivoa organizacije na kome se uspostavljaju. Pri tome se misli na

korporativni, poslovni i funkcionalni nivo, pa se tako sve strategije

mogu razvrstati na:

1. korporativne strategije;

2. poslovne strategije;

118 Aaker, A. D. (2001). „How to Select a Business Strategy“, California Management

Review, Spring, 1984, u: Mašić, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić,

Beograd, str. 239.

Menadžment

237

3. funkcionalne strategije.

U nastavku dajemo prikaz nivoa organizacione strategije.

Prikaz broj 5: Nivoi organizacione strategije



3.2.1. Korporativne strategije

Korporativne strategije su one kojima se definiše realizacija ciljeva

korporacije kao cjeline, tj. kao jedinstvenog organizacionog sistema.

Ovim strategijama se utvrđuje koje poslove organizacija kao cjelina

treba i/ili želi da obavlja. Korporativna strategija odražava pravac

kretanja organizacije kao cjeline, ali i uloge koje će svaka poslovna

jedinica u okviru organizacije imati, prateći ovaj pravac. Ove strategije

nazivaju se opšte, generalne, odnosno korporativne strategije.

U zavisnosti od složenosti kompanija i poslova kojima se bave, a

posebno utvrđenih ciljeva, na korporativnom nivou se može formulisati

i razvijati jedna i/ili više korporativnih strategija. Savremeni uslovi

poslovanja ukazuju na potrebu formulisanja više strategija. Obično

menadžeri kombinuju istovremenu primjenu više strategija.

Teorija i praksa menadžmenta ukazuju na tri glavne korporativne

strategije:

Strategija rasta;


238

Strategija stabilnosti;

Strategija obnavljanja.

3.2.1.1. Strategija rasta

Strategija rasta je korporativna strategija koja ima za cilj da poveća

poslovanje organizacije proširenjem broja proizvoda koji se nude ili

broja tržišta na kojima se prodaje. Radi se o grupi strategija koje se

upotrebljavaju za postizanje ciljeva korporacije. Primjenom strategija

rasta, organizacije mogu povećati prihode od prodaje, broj zaposlenih,

učešće na tržištu i sl. Osnovne strategije rasta su: strategija

koncentracije, strategija vertikalne integracije, strategija

horizontalne integracije i strategija diversifikacije.

Rast i razvoj koncentracijom postiže se kada se organizacija

fokusira na svoju primarnu liniju poslovanja (obično se obavlja jedna

vrsta poslovanja) i na povećanje broja proizvoda ili tržišta, u okviru

jedne vrste poslovanja (primarna linija poslovanja). Organizacije se ne

integrišu sa drugim organizacijama niti sebi pripajaju druge

organizacije. Razvija se proširenjem svog sopstvenog poslovanja.

Rast i razvoj vertikalnom integracijom zasniva se na pokušaju da

se postigne kontrola inputa (backward vertikalna integracija), autputa

(forward vertikalna integracija) ili kontrola inputa i autputa. U

vertikalnoj backward integraciji, organizacija se integriše „unazad“ i

pokušava ostvariti kontrolu nad svojim inputima, na način da postane

„sam svoj dobavljač“. U vertikalnoj forward integraciji, organizacija se

integriše „unaprijed“ i pokušava ostvariti kontrolu nad svojim

autputima na način da postane „sam svoj distributer“.

Rast i razvoj horizontalnom integracijom, organizacije razvijaju

udružujući se sa drugim organizacijama iz iste industrije (grane,

oblasti). U suštini, radi se o udruživanju sa dosadašnjim konkurentima.

Posljednjih decenija, horizontalna integracija koristi se u naftnoj

industriji i vazduhoplovstvu, te automobilskoj industriji. Udruživanje

sa konkurentima može dovesti do značajnog smanjenja konkurenata i

stvaranja monopolističkih organizacija. Zbog toga, mnoga nacionalna

zakonodavstva propisuju mjere, način i obim horizontalne integracije.

U Bosni i Hercegovini ustanovljen je konkurencijski

Menadžment

239

savjet/konkurencijsko vijeće, koji nadzire provođenje zakonitosti u

oblasti koncentracije.

Rast i razvoj diversifikacijom, može se ostvarivati modelom

srodne i modelom nesrodne diversifikacije. Srodna diversifikacija

postoji kada se organizacije razvijaju integracijom ili pripajanjem

kompanija iz raznih, ali srodnih industrija (sektora). Srodna

diversifikacija bi postojala kada bi se integrisali proizvođači telefonskih

uređaja, proizvođači energenata za telefonske uređaje, proizvođači

opreme za video-nadzor i sl. Nesrodna diversifikacija postoji kada se

organizacije razvijaju integracijom ili pripajanjem kompanija iz raznih

i nesrodnih industrija (npr. proizvođači slatkiša, proizvođači

automobila, proizvođači cvijeća i sl.).

Danas brojne kompanije u svijetu koriste kombinaciju ovih

pristupa, odnosno strategija za sopstveni razvoj.

3.2.1.2. Strategija stabilnosti

To je korporativna strategija koja ne podrazumijeva značajne

promjene u poslovanju. Poslovanje podrazumijeva stabilnost u dužem

vremenskom periodu (rad sa istim klijentima, istim proizvodima,

održavanje dostignutog tržišnog učešća, održavanje dostignutog

prinosa na investicije…). Iako je u prirodi organizacija stalni razvoj,

postoje periodi u njihovom životnom ciklusu kada su ukupne

performanse organizacije dostigle svoj limit, tako da bi bio neizvjestan

pokušaj proširenja poslovanja. Menadžeri moraju stalno pratiti i mjeriti

performanse organizacije i procjenjivati kada bi bilo cjelishodno

primijeniti strategiju stabilnosti. Strategija stabilnosti je pogodna za

sljedeće situacije:

Kada je industrija ili drugi sektor u periodu radikalnih promjena

radi uticaja iz okruženja – budućnost je neizvjesna;

Kada se industrija ili drugi sektor suoči sa slabim i

besperspektivnim mogućnostima rasta i razvoja;

Kada vlasnici i menadžeri malih kompanija smatraju da im je

kompanija dovoljno uspješna i da bi daljnji rast i razvoj bio

upitan.


240

U svakoj situaciji, vlasnici i menadžeri kompanija trebaju iskoristiti

period primjene strategije stabilnosti, da izvrše analizu i eventualno

formulisanje novih strategijskih opcija. Dinamično i nestabilno

okruženje može onemogućiti primjenu strategije stabilnosti na duži rok.

3.2.1.3. Strategija obnavljanja

Kada organizacije u određenom vremenskom periodu ne ostvaruju

ciljeve poslovanja i kada im poslovanje bilježi trend pada, kada imaju

probleme u poslovanju, menadžeri moraju razmotriti mogućnosti

primjene drugih strategija kojima bi se zaustavio pad u poslovanju.

Moraju se kreirati nove organizacione strategije. Ovakve strategije

nazivamo strategijama obnavljanja. Ove strategije se javljaju u dva

osnovna oblika: strategija ograničenja i strategija zaokreta.

Strategija ograničenja je kratkoročna strategija obnavljanja.

Koristi se u situacijama kada problemi u poslovanju nisu posebno teški

i složeni. Ovom strategijom otklanjaju se uzroci minimalnih gubitaka u

poslovanju. Njome se organizacija stabilizuje, revitalizuju se ugroženi

resursi i sposobnosti i stvaraju uslovi za nove konkurentske izazove.

Strategija zaokreta je strategija obnavljanja u uslovima kada se

organizacija suočava sa ozbiljnim problemima u poslovanju. Ako

organizacija nije uspjela stabilizovati poslovanje primjenom strategije

ograničenja ili na drugi način, menadžeri će morati pristupiti

drastičnijim mjerama (radikalno smanjenje troškova, ozbiljno

prestrukturiranje, odlazak u nova područja poslovanja i sl.).

3.2.2. Poslovne strategije

Poslovne strategije su one organizacione strategije koje se utvrđuju

na nižim nivoima korporacije. Niži nivoi korporacije mogu biti različiti

oblici grupisanja poslova ili poslovnih linija. Obično govorimo o

divizionima, poslovnim jedinicama i strategijskim poslovnim

jedinicama (Strategic Business Units – SBU). Poslovnim strategijama

se utvrđuje kako će jedna organizacija biti konkurentna u svakoj svojoj

firmi. Za male organizacije sa samo jednom vrstom poslova ili za velike

organizacije koje nisu diversifikovane po proizvodima i/ili tržištima,

poslovna strategija se obično poklapa sa korporativnom strategijom. U

Menadžment

241

organizacijama koje su razvile različite vrste poslova, svaka poslovna

jedinica mora kreirati svoju sopstvenu strategiju kojom utvrđuje

proizvode i/ili usluge koje nudi, kupce koje želi da pridobije i sl.

Potreba za kreiranjem ovih strategija proizilazi iz činjenice da poslovne

jedinice posluju kao posebni, relativno nezavisni dijelovi korporacije

kao cjeline. Kao takve imaju i svoje misije, vizije i ciljeve. I pored

određenog stepena samostalnosti poslovnih jedinica, njihove strategije

moraju biti konzistentne sa korporativnim strategijama, moraju

djelovati zajedno i ne smiju biti u sukobu.119 Svaka poslovna jedinica

treba da razvija svoj sopstveni pristup sticanju konkurentske prednosti.

Konkurentska prednost je ono po čemu se izričito izdvaja i razlikuje

jedna organizacija od drugih, u istoj ili sličnoj industriji (grani, oblasti).

Ova izrazita različitost proizilazi iz suštinske kompetentnosti svake

organizacije. Jezgro kompetentnosti organizacije može da bude u vidu

organizacionih sposobnosti – kada organizacija radi nešto što druge ne

mogu da rade ili to radi bolje od drugih, kao i u vidu organizacionih

mogućnosti ili resursa – kada organizacija ima nešto što nemaju njeni

konkurenti.

Najpoznatije poslovne strategije su Porterove generičke

strategije:120

Strategija vođstva u troškovima;

Strategija diferenciranja;

Strategija usredsređenosti – fokusiranja.

Uspjeh organizacije zavisi od izbora prave strategije. Prava

strategija je ona koja odgovara konkurentskoj snazi (resursi i

sposobnosti) organizacije i industrije (grane, oblasti) kojoj organizacija

pripada. Najveći doprinos Porterovih elaboracija ogleda se u tome što

je objasnio kako menadžeri mogu da kreiraju i održe konkurentsku

prednost koja omogućava kompanijsku profitabilnost iznad prosjeka.

Značajan faktor je izbor industrije (grane, oblasti) u kojoj će kompanija

poslovati. Poznato je da su neke oblasti, po svojoj prirodi, profitabilnije

119 Hrebinaik, L. G. (2005). „Making Strategy Wor“k, Warton School Publishing,

Upper Saddle River, New Jersey, str. 78. 120 Dess, G. G., Davis, P. S. (1984) „Porter's Generic Strategies as Determinants of

Strategic Group Membership an Organizational Performance“, Academy of

Management Journal, str. 467–488.


242

od drugih, a time su i atraktivnije za ulazak i ostanak u njima. To, ipak,

ne znači da neke kompanije ne mogu ostvariti gubitak u profitabilnoj,

ili uspjeh u neprofitabilnoj oblasti. Odgovor je u konkurentskoj

prednosti. U svakoj oblasti poslovanja egzistira pet sila koje određuju

pravila konkurencije, ali i atraktivnost i profitabilnost grane:

1. Prijetnja novih učesnika;

2. Prijetnja novih supstituta;

3. Pregovaračka moć kupaca;

4. Pregovaračka moć dobavljača;

5. Rivalitet postojećih konkurenata.

Prikaz broj 6: Sile u granskom poslovanju



3.2.2.1. Strategija vođstva u troškovima

Menadžment

243

Ako menadžment organizacije procijeni i odluči da proizvodi po

najnižim cijenama u svojoj oblasti, primjenjivaće strategiju vođstva u

troškovima. Organizacije koje se opredijele za konkurisanje niskim

cijenama moraju stalno istraživati efikasnost proizvodnje, marketinga i

drugih poslovnih funkcija. Cilj je opšte troškove držati na minimumu,

a istovremeno činiti sve da se smanje cijene. Lideri organizacija sa

niskim cijenama nisu rastrošni, njihov prostor je skromno uređen,

namještaj je oskudan i jednoličan. Insistira se na funkcionalnosti više

nego na glamuru.

Proizvodi i/ili usluge koji se prodaju upoređuju se po kvalitetu sa

onima koje nudi konkurencija. Suština ove strategije je ostvariti niže

troškove od konkurencije, pri tom ne smanjujući kvalitet proizvoda i/ili

usluga.121 Zagovornici ove strategije smatraju da uvijek postoje

odgovarajuće rezerve u balansiranju organizacionim resursima, a

samim tim i mogućnost sticanja konkurentske prednosti na bazi

racionalizacije organizacionih troškova, odnosno troškova poslovanja u

organizaciji. Uvijek kada su troškovi u fokusu menadžmenta, govorimo

o preferiranju strategije vođstva u troškovima.

3.2.2.2. Strategija diferencijacija

Organizacije koje žele svojim kupcima ponuditi proizvode i/ili

usluge koji se značajno razlikuju od onoga što nudi konkurencija,

opredjeljuju se za strategiju diferencijacije, odnosno strategiju

razlikovanja. Menadžment ovih organizacija želi ostvariti natprosječan

profit ponudom jedinstvenog proizvoda i/ili usluge. Osnov

jedinstvenosti (diferencijacije, razlikovanja) može biti veoma različit.

Tako to može biti: izuzetno visok kvalitet, posebna usluga, novi dizajn,

nove tehnološke mogućnosti proizvoda, ili stvoren izuzetno pozitivan

imidž brenda.122 Nezavisno od toga za koji osnov razlikovanja se

opredijele organizacije, to razlikovanje mora biti dovoljno

prepoznatljivo i snažno i mora jasno razlikovati organizaciju od njenih

konkurenata. Menadžment organizacije mora identifikovati vrijednosti


235. 122 Robbins, S. P. i Colter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 194.


244

koje su posebno značajne za potrošače.123 Ma koja vrijednost bila u

osnovi diferencijacije, troškovi deferencijacije moraju biti niži od

cijene koju su potrošači spremni platiti.

3.2.2.3. Strategija usredsređenosti – fokusiranja

Organizacije koje su opredijeljene za sticanje natprosječnog

prinosa (u odnosu na granu, oblast poslovanja) u odnosu na uložena

sredstva, bilo fokusiranjem na troškove (cost focus), bilo na

diferencijaciju (differentiation focus), odnosno istovremenim

fokusiranjem i na troškove i na diferencijaciju, primjenjuju strategiju

usredsređenosti – fokusiranja.124

Strategija fokusiranja, dakle, obuhvata ekonomičnost troškova ili

prednost razlikovanja u jednom uskom segmentu. Menadžeri odaberu

određeni tržišni segment u nekoj grani i pokušavaju da ga maksimalno

eksploatišu, umjesto da opslužuju cjelokupno veliko tržište. Segmenti

se mogu zasnivati na raznolikosti proizvoda, vrsti distributivnih kanala,

krajnjem kupcu ili geografskoj lokaciji kupaca. Opravdanost primjene

strategije fokusiranja zavisi od veličine tržišnog segmenta i sposobnosti

organizacije i spremnosti na dodatni trošak fokusiranja. Brojna

istraživanja ukazuju da je ova strategija posebno efikasna kod malih

organizacija, koje obično nemaju ekonomiju obima i interne resurse da

bi implementirale neku od prethodno navedenih strategija.125 Naravno,

postoje i one organizacije koje ne uspiju postići konkurentsku prednost

fokusiranjem na troškove ili diferencijaciju. Takve organizacije, prema

Porteru, bivaju „zaglavljene u sredini“ (stuck in the midlle)126. Ipak,

tako učinjeni dvostruki napori mogu dovesti do uspjeha. Organizacija

mora biti čvrsto orijentisana prema kvalitetnim proizvodima i/ili

uslugama, a potrošači takvih proizvoda i/ili usluga moraju posebno

vrednovati kvalitet. Pružanjem visokokvalitetnih proizvoda i/ili usluga

organizacija se diferencira od svoje konkurencije. Potrošači koji visoko

123 Milisavljević, M. (2002). Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih

nauka, Beograd, str. 225. 124 Have, S. i drugi (2003). „Key Management Models“, Financial Times, Prentice

Hall, London, str. 87. 125 Miller, D. i Toulouse, J. (1986). „Strategy, Structure, CEO Personality and

Performance in Small Firms“, American Journal of Small Business, str. 47–62. 126 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Management, Data Status, Beograd, str. 194.

Menadžment

245

vrednuju kvalitet kupovaće takve proizvode. Time dolazi do ekonomije

obima i nižih troškova po jedinici proizvoda. To znači da je moguće

postići konkurentsku prednost diferenciranjem proizvoda uz održavanje

niskih troškova.

3.2.3. Funkcionalne strategije

Da bi korporacije i njihovi dijelovi ostvarile svoje ciljeve, potrebno

je da sve funkcije koje se organizuju i uspostavljaju budu uspješne, a da

bi funkcije bile uspješne, potrebno je razvijati i sprovoditi odgovarajuće

funkcionalne strategije. Funkcionalne strategije podržavaju poslovnu i

korporativnu strategiju. Za kompanije koje imaju razvijene

tradicionalne funkcionalne jedinice, kao što su: proizvodnja,

istraživanje i razvoj, marketing, finansije, ljudski resursi i sl.,

funkcionalne strategije imaju osnovni zadatak da podrže

implementaciju poslovnih strategija. Za svaku uspostavljenu funkciju u

organizaciji potrebno je razviti odgovarajuću funkcionalnu strategiju,

čiji je zadatak da potpomaže i podržava kreiranje i implementaciju

poslovnih strategija. Bez uspjeha svake poslovne funkcije pojedinačno

i u njihovoj ukupnosti, nema uspješne primjene poslovnih strategija. U

teoriji menadžmenta postoji klasifikacija funkcionalnih strategija na:

ekonomske funkcionalne strategije – usmjerene su na

marketing, finansije, proizvodnju, upravljanje ljudskim

resursima, istraživanje i razvoj i informacioni sistem;

menadžment funkcionalne strategije – usmjerene su na

menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja i

kontrole.


246

4. PLANOVI

4.1. Pojam i značaj planova

Konačan rezultat procesa planiranja su planovi. O planovima,

odnosno odlukama koje donose menadžeri u procesu planiranja, postoje

brojne definicije. Pod planovima se podrazumijevaju pojedinačne

odluke ili grupa odluka kojima se utvrđuju posebne aktivnosti koje

treba preduzeti kako bi se realizovali ciljevi organizacije. To su

dokumenta kojima se utvrđuje način ostvarivanja ciljeva, raspodjela

resursa, programi i druge potrebne aktivnosti koje dovode do realizacije

ciljeva.

Planovi su potrebni i značajni su za sve vrste organizacija, jer se

planovima stvaraju organizacione pretpostavke za uspješno

ostvarivanje ciljeva. U procesu planiranja menadžeri razvijaju i ciljeve

i planove. Planovima se definišu, preciziraju ili određuju:

aktivnosti koje treba preduzeti radi realizacije ciljeva;

nocioci aktivnosti;

mjesta izvođenja aktivnosti;

načini izvršenja aktivnosti;

rokovi izvršenja aktivnosti;

resursi koji će biti upotrijebljeni za realizaciju ciljeva.

Menadžment

247

4.2. Vrste planova

Postoje različiti kriteriji za klasifikaciju organizacionih planova.

Prema Robbinsu i Coulteru127, najpodesniji kriteriji su: obim plana,

vremenski okvir, specifičnost i učestalost primjene.

Prema obimu plana, razlikujemo strategijske i operativne

planove. Strategijski planovi se kreiraju i primjenjuju za kompaniju

kao cjelinu, utvrđuju generalne ciljeve kompanije sa zadatkom da

pozicioniraju kompaniju u njenom poslovnom okruženju u dužem

vremenskom periodu. Operativni planovi sadrže detalje o tome kako

će se postići ukupni ciljevi kompanije.

Strategijski planovi obično pokrivaju duži vremenski period,

odnose se na širi obim organizacije i regulišu uređenje odnosa

organizacije i njenog poslovnog okruženja. Strategijskim planovima se

utvrđuju ciljevi, a operativnim planovima se utvrđuju načini za

postizanje utvrđenih ciljeva i uređuju odnosi u samoj organizaciji.

Strategijski planovi se donose za duži vremenski period – tri i više

godina, a operativni za kraći vremenski period – godina dana i manje.

Prema vremenskom okviru, razlikujemo dugoročne i

kratkoročne planove. Vremenska razlika između dugoročnih i

kratkoročnih ciljeva (planova) se značajno smanjila. Nekada je

dugoročnost označavala period od sedam i više godina. U današnjim

uslovima poslovanja, veoma je teško da menadžeri odrede šta će raditi

za sedam ili više godina. Globalizacija, internacionalizacija, tehnološki

razvoj, te učestalost i intenzitet promjena, značajno su uticali na

smanjenje okvira za dugoročno planiranje. Dugoročni planovi su oni

planovi koji imaju vremenski okvir duži od tri godine, a kratkoročni

planovi su oni planovi koji imaju vremenski okvir od godinu dana ili

manji. Rok između kratkoročnog i dugoročnog označavamo kao

srednjoročni. Ovdje govorimo o uobičajenom vremenskom okviru. To

ne ograničava kompanije da utvrde bilo koji drugi vremenski okvir za

planiranje.

Prema specifičnosti, razlikujemo direkcione (usmjeravajuće) i

specifične planove. Specifični planovi su jasno definisani planovi koji

ne ostavljaju prostora za slobodnu interpretaciju. Njima su ciljevi jasno

i precizno definisani, bez mogućnosti dvosmislenog ili pogrešnog



248

razumijevanja. To bi bio slučaj kada menadžer određene kompanije ili

dijela kompanije odluči da smanji ukupne troškove poslovanja za 10%

u narednih godinu dana. Za postizanje ovog cilja menadžer uspostavlja

specifičnu proceduru, izvrši alokaciju budžetskih sredstava i sačini

konkretan raspored aktivnosti, kako bi postigao utvrđeni cilj. Problemi

koji se javljaju kod specifičnih planova tiču se jasnoće i sposobnosti

predviđanja, koja često u realnoj praksi ne postoji.

Za situacije u kojima postoji visok stepen rizika, menadžeri moraju

biti fleksibilniji, kako bi pravilno reagovali na nepredviđene i

neočekivane promjene iz okruženja. U takvim uslovima pogodniji su

direkcioni–usmjeravajući planovi. Usmjeravajući planovi su, u stvari,

fleksibilni planovi kojima se uspostavljaju opšte smjernice za

postupanje u određenim situacijama. Njima se obezbjeđuje težište

aktivnosti, ali se menadžeri ne ograničavaju u izboru aktivnosti za

postizanje generalnog cilja. Na primjer, umjesto da precizno utvrde

specifičan plan za smanjenje troškova za 6% i povećanje prihoda za 4%

u narednih šest mjeseci, menadžeri mogu formulisati usmjeravajući

plan za povećanje profita 5–10% u narednih šest mjeseci. Jasnoća

specifičnih planova i fleksibilnost usmjeravajućih planova, moraju se

evaluirati.

Prema učestalosti primjene, razlikujemo jednokratne i trajne

planove. Jednokratni planovi predstavljaju takve planove koji su

kreirani za potrebe jedne jedinstvene situacije. Obično se radi o

sitacijama koje su neponovljive, ili se, pak, veoma rijetko ponavljaju.

Trajni planovi su relativno stalni planovi, kreiraju se za situacije koje

se stalno ili veoma često ponavljaju. Zbog značaja ovih planova, kasnije

ćemo ih objasniti nešto detaljnije.

Pored navedene, u literaturi je poznata i Higinsova128 klasifikacija:

Prema kompleksnosti: kompleksni i jednostavni planovi;

Prema obuhvatnosti: sveobuhvatni i planovi jedne oblasti;

Prema značaju: planovi najvećeg i planovi malog značaja;

Prema ulozi u ostvarivanju ciljeva: strategijski i operativni

planovi;

Prema mogućnosti kvantifikacije: kvantitativni i kvalitativni

planovi;

128 Higgins, J. H. (1994). The Managemnt Challenge, McMilan College Publishing

Company, New York, str. 201–204.

Menadžment

249

Prema povjerljivosti: povjerljivi i javni planovi;

Prema obliku sačinjavanja: pisani i nepisani;

Prema formalizaciji: formalni i neformalni planovi;

Prema složenosti primjene: planovi koji se teško i planovi koji

se lako primjenjuju;

Prema prirodi procesa planiranja: kreativni i racionalni

planovi;

Prema fleksibilnosti: fleksibilni i nefleksibilni planovi.

4.2.1. Trajni planovi

Trajni planovi su stalni planovi koji daju smjernice za sve

aktivnosti koje se vrše u situacijama koje se ponavljaju. U trajne

planove spadaju:

Politike;

Procedure;

Pravila.

Politike (policies) su trajni planovi kojima se vrši usmjeravanje

aktivnosti u uslovima koji se ponavljaju. Politikom se:

kreira specifičan model aktivnosti koji je usvojen i ocijenjen kao

cjelishodan da se pomoću njega upravlja poslovanjem

organizacije;

izražava filozofija, principi, svrha i vrijednosti organizacije;

izražava deklaracija o namjerama, odgovornostima i obavezama

organizacije;

predstavlja osnovni stav (eksplicitan ili implicitan) o principima

i pravilima koje je utvrdio menadžment kao usmjeravanje i

ograničenje za donošenje odluka i preduzimanje aktivnosti u

organizaciji.

Politike se razlikuju prema faktorima klasifikacije:

A/ Prema nivou organizacione strukture na kome se

uspostavljaju:

Generalna politika;

Politike dijelova organizacije.


250

B/ Prema poslovima ili funkcijama na koje se odnose:

Politika nabave;

Politika proizvodnje;

Politika finansija – finansijska politika;

Politika ljudskih resursa;

Politika prodaje;

Politika marketinga;

Politika razvoja, tehnologija i proizvoda.

Procedure (procedures) su trajni planovi kojima se utvrđuju

koraci i radnje koje je potrebno obaviti u izvršavanju određenih

aktivnosti, odnosno u realizaciji poslova i zadataka. U realnoj praksi,

ova vrsta trajnih planova je poznata pod nazivom standardne

operativne procedure (Standing Operating Procedure – SOP). Njima

se propisuju koraci po principu „step by step“ koje je potrebno izvesti

u toku realizacije određenog posla ili zadatka. Na ovaj način se utvrđuje

jednoobrazno ponašanje svih učesnika u realizaciji istovrsnih poslova.

Pored toga, standardne procedure predstavljaju i osnov za kontrolisanje

organizacionih proizvoda, aktivnosti i procesa, kao ključne

pretpostavke uspješnog poslovanja. Organizacije u savremenim

uslovima poslovanja utvrđuju standardne procedure za obavljanje svih

značajnijih poslova i zadataka, a posebno u oblasti nabavki,

skladištenja, proizvodnje, tehnologija, prodaje i upravljanja ljudskim

resursima.

Pravila (rules) su trajni planovi koji detaljno propisuju kako se

posebne (specifične) aktivnosti trebaju obavljati u konkretnim uslovima

(konkretnoj situaciji. To znači da se pravilima definiše ponašanje koje

izvršilac određene aktivnosti mora, a koje ne mora primijeniti, odnosno

šta u konkretnoj situaciji smije, a šta ne smije uraditi. Pored opštih

pravila, svaka organizacija ustanovljava i posebna pravila koja važe

samo za tu organizaciju. To ne znači da različite organizacije ne mogu

ustanovljavati određena ista pravila (npr. zabrana unošenja i

konzumiranja alkohola…). Pravila su obično pisani dokumenti

sačinjeni u odgovarajućoj formi. Međutim, u gotovo svim

organizacijama egzistiraju i posebna, tzv. „nepisana pravila“. Radi se o

normama ponašanja koje nisu formalizovane, ne propisuju se, ali ih

Menadžment

251

članovi organizacije usvajaju i primjenjuju u izvršavanju svakodnevnih

poslova i zadataka. Nepisana pravila mogu imati jaču snagu i od pisanih

pravila, ali, ipak, ne spadaju u planove, već su sastavni dio interne

(organizacione) kulture.

4.2.2. Planovi za jednokratnu upotrebu

Planovi za jednokratnu upotrebu su planovi usmjereni na

utvrđivanje aktivnosti koje se obavljaju jednokratno ili nekoliko puta u

situacijama i uslovima koji se ne ponavljaju često. U relevantnoj

literaturi egzistiraju različiti stavovi o jednokratnim planovima. Ipak,

najveći broj autora smatra da u planove za jednokratnu upotrebu

spadaju:

Program;

Projekt;

Budžet.

Program je jednokratni plan koji sadrži određeni broj aktivnosti

koje treba preduzeti u svrhu postizanja ciljeva organizacije. Programi

se zasnivaju na ciljevima, politikama i strategijama organizacije i

definišu se kao vremenski ograničena akcija u fazama, sa svrhom da se

koordiniraju pojedinačne aktivnosti radi ostvarivanja ciljeva ili kao

povezana serija aktivnosti koje se preduzimaju u određenom

vremenskom periodu radi ostvarivanja posebnih poslovnih ciljeva

organizacije.129 Programi su planske odluke kojima su određeni poslovi

koje treba obaviti, ljudi koji poslove trebaju obaviti, resursi koji se

mogu koristiti, rezultati koje treba postići i vrijeme u kome to treba

uraditi. Izrada programa je složen zadatak čije kreiranje zahtijeva

učešće eksperata različitih specijalnosti.

Projekt je jednokratni plan koji je usmjeren na postizanje

specifičnih (posebnih, složenih) ciljeva poslovanja organizacije.

Predstavlja plansku odluku koja sadrži zadatak, nosioce, resurse i

rokove, radi rješavanja određenog problema. Projekti se, uglavnom,

kreiraju radi rješavanja složenih problema, koji se povremeno javljaju

129 Milisavljević, M., Todorović, J. (1995). Planiranje i razvojna politika preduzeća,

Savremena administracija, Beograd, str. 132.


252

u poslovanju organizacija. Najčešće situacije u kojima se donose

planske odluke ovog tipa su: potreba modernizacije poslovanja,

proširenja poslovnih kapaciteta, organizacione transformacije

(reorganizacija – reinženjering), osvajanje novih tržišta, kreiranje i

razvoj novih proizvoda/usluga i sl. U suštini, svaki projekt predstavlja

složen poduhvat, pa je, radi toga, razvijen i poseban koncept –

upravljanje projektom (Project Management), koji je predmet posebnih

izučavanja.

Budžet je jednokratni plan koji sadrži načine prikupljanja i

alociranja finansijskih resursa, kao i izvore iz kojih se obezbjeđuju

finansijska sredstva. Često se donose kao dio drugih planova, posebno

programa i projekata, jer se njima detaljno specificiraju prihodi i

rashodi, kao i izvori sredstava. Budžetom se alociraju sredstva na

poslovne aktivnosti u organizaciji, a koriste se i kao sredstvo kontrole,

jer su pogodni za efikasno kontrolisanje realizacije planova sa

finansijskog aspekta.130

4.3. Performanse planova

Svrha donošenja planova je efikasno postizanje ciljeva

organizacije. Da bi planovi mogli ostvariti svoju svrhu, oni moraju

posjedovati odgovarajuće performanse. Performanse planova trebaju

omogućiti i njihovu ocjenu, kako bi se u kontinuitetu moglo pratiti

ostvarivanje utvrđenih ciljeva. Prema Murdicku131, plan treba da bude:

funkcionalan;

obuhvatan;

razumljiv učesnicima u planiranju kao planeru;

kvalitetno vremenski određen;

stabilan i dovoljno fleksibilan;

usaglašen sa planovima drugih organizacionih cjelina;

optimiziran;

130 Lewis, P. S. i drugi (1995). Management, West Publishing Company,

Minneapolis, str. 130. 131 Murdick, R. G. (1972). „Nature of Planning and Plans“, in Denning, P. W.:

Corporate Planning Selected Concepts, McGraw Hill Book Company, London, str.

147.

Menadžment

253

podržan od učesnika implementacije plana;

podoban za samokontrolu i rana upozorenja.

Planovi koji ne posjeduju zahtijevane performanse teško mogu

dovesti do ostvarivanja svrhe i ciljeva, koji se pomoću njih trebaju

realizovati.


254

5. TEHNIKE I SREDSTVA U PLANIRANJU

U procesu strategijskog menadžmenta, poseban i izuzetan značaj

ima procjena poslovnog okruženja. Za procjenu poslovnog okruženja

menadžeri moraju raspolagati relevantnim znanjima i vještinama.

Ukazaćemo na tri osnovne vrste tehnika, koje mogu pomoći

menadžerima, da u procesu planiranja donesu odgovarajuće odluke, ali

i na određena sredstva koja doprinose ostvarenju ciljeva planiranja.

5.1. Procjena poslovnog okruženja

Procjenu poslovnog okruženja menadžeri vrše prikupljanjem

velikog (neodređenog) broja informacija, na osnovu kojih bi se

predvidjele i objasnile promjene okruženja u kome organizacija obavlja

svoju poslovnu djelatnost. Temeljno i sveobuhvatno analiziranje

poslovnog okruženja otkriva i rasvjetljava brojna pitanja i probleme,

koji značajno utiču ili mogu uticati na tekuće ili buduće aktivnosti

organizacije. Brojna istraživanja su pokazala da organizacije koje imaju

razvijen sistem kvalitetne procjene poslovnog okruženja, povećavaju

svoje kvalitativne performanse poslovanja, prije svega prihode i

profit.132 Organizacije koje ne prate razvoj novih tehnika podesnih za

procjenu poslovnog okruženja, najvjerovatnije neće značajnije

poboljšati performanse svoga poslovanja. Ovu tvrdnju dokazuje,

između ostalih, i slučaj američke kompanije „Tupperware“ iz druge

polovine dvadesetog vijeka.

132 Fuld, M. L. (1988). Monitoring the Competition, John Wiley & Sons, New York,

str. 82–87.

Menadžment

255

„Kompanija Tupperware, koja prodaje posuđe za čuvanje hrane,

doživjela je nevjerovatan rast prodaje svojih proizvoda u 60-im i 70-im

godinama, prodajom proizvoda na sjedeljkama, na kojima su domaćice

igrale društvene igre i istovremeno pratile prezentacije proizvoda. U

godinama koje su slijedile, američko društvo se ubrzano mijenjalo.

Sada je mnogo više žena bilo zaposleno i radile su puno radno vrijeme,

povećao se broj razvoda i smanjio broj zaključenja novih brakova.

Istovremeno, dolazi do pada popularnosti sjedeljki, jer je sve manje

onih koji imaju dovoljno vremena za takvu vrstu zabave i promocije. Na

ovaj način dolazi i do pada popularnosti i pada prodaje kompanije

Tupperware. Tržišno učešće u Sjevernoj Americi palo je za 20%, sa 60

na 40%. U isto vrijeme, konkurentska kompanija Rubbermaid, koja

prodaje svoje plastično posuđe za čuvanje hrane u maloprodajnim

objektima, povećala je svoje tržišno učešće sa 5 na 40%. Početkom 90-

ih, američke žene nisu više željele da idu na zabave kompanije

Tupperware, jer su pronašle nove, lakše načine kako da kupe ove

proizvode. Predsjednik kompanije Tupperware, očigledno, nije imao

dovoljno saznanja i/ili sluha za promjene koje su se dešavale u

poslovnom okruženju. Predviđao je da će koncept prodaje putem

sjedeljki ponovo postati popularan među ženama krajem 90-ih“.133

Ovaj primjer, očigledno, pokazuje kako jedna kompanija može

doživjeti neuspjeh, radi nesposobnosti da identifikuje i pravilno

procijeni promjene koje se dešavaju u njenom poslovnom okruženju. U

nastavku ćemo objasniti tri najpodesnije tehnike za procjenu poslovnog

okruženja.

5.1.1. Konkurentsko izviđanje

Konkurentsko izviđanje (competitor intelligence)134 je skup mjera,

aktivnosti i postupaka pomoću kojih kompanije prikupljaju informacije

o konkurentima, na osnovu kojih pronalaze odgovore na najznačajnija

pitanja o konkurenciji, kao što su: Ko su konkurenti? Šta rade

133 Wheelen, T. L. i Hunger, J. D. (2001). Strategic Management, 8. izdanje,

Prentice Hall, New York, str. 52–53. 134 Gilad, B. (1989). „The Role of Organized Competitive Intelligence in Corporate

Strategy“, Journal of World Business, Columbia, str. 29–35.


256

konkurenti? Na kojim tržištima obavljaju svoju poslovnu djelatnost?

Kako će konkurentska poslovna aktivnost uticati na našu kompaniju?

Eksperti za konkurentsko izviđanje konkurencije upozoravaju da

80% onoga što menadžeri trebaju znati o konkurenciji, može da se

dobije od sopstvenih zaposlenih, dobavljača i klijenata.135 Prikupljanje

informacija o konkurenciji ne mora i ne treba da bude nedozvoljeno

špijuniranje. Na raspolaganju su brojne, javno dostupne informacije,

koje se mogu dobiti iz reklama, promotivnih materijala, saopštenja i

izjava u štampi, obavezujućih državnih i agencijskih izvještaja za

različite periode, studije i sl. Sajmovi i izložbe nacionalnog i

međunarodnog karaktera, te brifovanje sopstvene prodajne službe,

mogu biti pouzdani izvori relevantnih informacija o konkurenciji.

Kupovina i analiziranje proizvoda konkurentskih kompanija, može

predstavljati jednu od aktivnosti konkurentskog izviđanja. Internet, kao

globalna mreža komunikacija, obezbjeđuje dostupnost brojnih

informacija, koje možemo pronaći na internet stranicama kompanija.

Kompanije razvijaju posebne modele koji se odnose na načine

prikupljanja informacija o konkurenciji, ili, pak, unajmljuju druge

kompanije koje su za to posebno osposobljene.

U uslovima globalizacije i internacionalizacije poslovnih

aktivnosti, kompanije moraju razvijati jednu posebnu vrstu procjene

poslovnog okruženja, koja je označena kao „globalno procjenjivanje ili

skeniranje“. Radi se o potrebi menadžera da povećaju svoje napore radi

pribavljanja potrebnih informacija o globalnim pritiscima koji bi mogli

uticati na poslovanje njihove kompanije.

5.1.2. Predviđanje

Predviđanje je druga raspoloživa tehnika koju menadžeri mogu

koristiti u procjeni poslovnog okruženja. Predviđanje je značajan dio

planiranja u kompanijama, pomoću koga menadžeri efektivno i

blagovremeno sagledavaju buduće događaje u kompaniji. Procjena

poslovnog okruženja je polazište za predviđanje krajnjih rezultata koje

kompanija treba ostvariti. Korišćenjem pravilnih tehnika i sredstava,

135 Ettore, B. (1995). „Managing Competitive Intelligence“, Management Review,


Menadžment

257

svaka komponenta, ili bolje rečeno, skoro svaki element poslovnog

okruženja može biti predviđen. Većina teoretičara je saglasna da se

predviđanje realizuje putem dvije kategorije tehnika: kvantitativne i

kvalitativne.

Kvantitativne tehnike odnose se na primjenu matematičkih

pravila na niz baza podataka, kako bi se predvidio mogući događaj u

budućnosti. Ove tehnike su podesne za situaciju kada menadžeri imaju

dovoljno baznih podataka, na osnovu kojih mogu izvršiti predviđanje.

Kvalitativne tehnike podrazumijevaju primjenu procjene i

mišljenja različitih eksperata (stručnjaka, intelektualaca), koji mogu

dovesti do predviđanja mogućih događaja u budućnosti. Ove tehnike se

primjenjuju kada menadžeri nemaju dovoljnu količinu preciznih baznih

podataka, ili kada su takvi podaci nedostupni. Danas su menadžerima

dostupni brojni internetski softveri, koji doprinose povećanju

efikasnosti planiranja, predviđanja i snabdijevanja.

Efektivnost predviđanja može se značajno poboljšati

uključivanjem većeg broja ljudi u proces predviđanja. U nastavku

dajemo pregled tehnika predviđanja sa ključnim performansama.136

Tabela 15: Tehnike predviđanja

TEHNIKA OPIS PRIMJENA

KVANTITATIVNE

TEHNIKE

Analiza vremenskih

serija

Modeli regresije

Prilagođava se trendu

linije matematičkih

jednačina i projektuje

se na budućnost

kompanije, pomoću

ovih jednačina;

Predviđaju jednu

varijablu na osnovu

poznate i/ili

pretpostavljene

varijable;

Predviđa sljedeću

kvartalnu prodaju na

osnovu prodaje u

prethodne četiri

godine;

Pronalazi faktore

koji će predvidjeti

određene nivoe

prodaje (npr. cijena,

troškovi reklame,

136 Leahy, T. (2002) „Turning Managers into Forecasters“, Business Finance Review,

NJ, str. 37–40.


258

Ekonometrijski modeli

Ekonomski indikatori

Efekat zamjene

KVALITATIVNE

TEHNIKE

Sud stručnih mišljenja –

Delfi metod

Metod nominalne grupe

Koriste set

regresivnih jednačina

kako bi se simulirali

efekti ekonomije;

Koriste jedan ili više

ekonomskih

indikatora, u cilju

predviđanja budućeg

stanja ekonomije;

Koristi matematičku

formulu da bi se

predvidjelo kako,

kada i pod kojim

uslovima će novi

proizvod ili

tehnologija zamijeniti

postojeću;

Sistematski se

analizira, kombinuje i

uzima prosjek

mišljenja različitih

eksperata;

Povremeno

konsultovanje

različitih grupa

eksperata;

troškovi prodaje,

obim prodaje…);

Predviđa promjene u

prodaji određenog

proizvoda, koje

nastaju kao rezultat

promjene poreskih

propisa;

Korišćenjem

promjene BDP-a –

bruto društvenog

proizvoda,

predviđaju se

promjene u

diskrecionom

dohotku;

Predviđanje efekata

prodaje DVD na

prodaju VHS;

Anketa menadžera za

kadrove da daju

predviđanje o

potrebama za novim

kadrovima u

narednoj godini;

Budući procesi u

proizvodnji, potrošnji

i tehnološkom

razvoju;

Menadžment

259

Sastav prodajne službe

Procjena klijenata

Kombinuje procjene

osoblja sa terena

zaduženog za

očekivanu prodaju;

Kombinuje procjenu

već ugovorenih

kupovina klijenata.

Predviđanje prodaje

određene vrste

proizvoda u narednoj

godini;

Izvještaj glavnih

dilera za prodaju

određene vrste

proizvoda, kako bi se

utvrdili tipovi i

količine željenih

proizvoda.

Izvor: Leahy, T. (2002). „Turning Managers into Forecasters“,

Business Finance Review, NJ, str. 37–40.

U svakom slučaju, cilj predviđanja je da se menadžerima

obezbijede informacije koje će pomoći u procesu donošenja poslovnih

i upravljačkih odluka. U stabilnijem poslovnom okruženju lakše je

planirati i predviđati, i obrnuto.

5.1.3. Benchmarking

Kreiranje sopstvenih strategija poslovanja, koje je zasnovano na

istraživanju i učenju od najboljih konkurenata u poslovnom okruženju,

u suštini, predstavlja treću tehniku koja se primjenjuje u procjeni i

predviđanju poslovnog okruženja. To je, u stvari, pronalaženje najbolje

prakse među konkurentima i/ili nekonkurentima, koja dovodi do

superiorne konkurentske pozicije. Brojne studije i istraživanja pokazuju

da se primjenom benchmarkinga postiže brži razvoj za 69% i veća

produktivnost za 45%.137 Osnovni smisao benchmarkinga je da

menadžeri poboljšaju svoje poslovne rezultate, analiziranjem, a zatim i

primjenom modela najuspješnijih menadžera – lidera iz određenih

oblasti.

Proces benchmarkinga sastoji se od četiri ključna koraka:

137 Newswatch, CFO, 2002, str. 26.


260

Formiranje tima za benchmarking planiranje;

Prikupljanje internih i eksternih podataka;

Analiziranje prikupljenih podataka u cilju uočavanja

sopstvenih propusta;

Priprema i primjena plana akcije.

Prikaz broj 7: Proces benchmarkinga

Izvor: Shetty, Y. K. (1993). Alming High Competitive Benchmarkiing

for Superior Performance, Long range planning, str. 42.

5.2. Savremene tehnike planiranja

U uslovima dinamičnog i radikalnog mijenjanja poslovnog

okruženja, kao što su: Wi-Fi tehnologije, epidemije (SARS i sl.), HSS

tehnologije (Hyper Sonic Sound), opasnosti od inflacije, terorizam,

dinamična konkurencija i sl., najpodesnije su dvije tehnike planiranja,

procjene i predviđanja poslovnog okruženja: upravljanje projektom i

scenario. Ove tehnike odlikuje određeni stepen fleksibilnosti, što

značajno doprinosi efektivnijem i efikasnijem planiranju u savremenom

poslovnom okruženju.

5.2.1. Upravljanje projektom (Project Management)

Projekat predstavlja vremenski set aktivnosti, koga karakteriše

definitivna početna i završna vremenska dimenzija. Projekti se

razlikuju po veličini i obimu (od projekta kojim se rješava neki trivijalni

Menadžment

261

problem, poput organizacije studentske ekskurzije, do veoma složenih

projekata velikih građevinskih zahvata). Ključni zadatak upravljanja

projektom je obavljanje projektnih aktivnosti na vrijeme, u skladu sa

odobrenim budžetom i utvrđenim specifikacijama. Upravljanje

projektom je u skladu sa potrebom za fleksibilnu i brzu reakciju na

promjenu i uočenu priliku na tržištu. Projekti su, po svojoj prirodi,

privremenog karaktera. Obično nisu u skladu sa standardnim

procedurama kompanija. Upravljanje projektom ima za cilj ostvarenje

projektnog zadatka na efektivan i efikasan način.

Proces upravljanja projektom obuhvata:

jasno definisanje projektnih ciljeva;

identifikaciju svih aktivnosti u projektu i potrebnih

sredstava za te aktivnosti;

utvrđivanje materijala i potrebne radne snage za završetak

projekta;

utvrđivanje vremenske dimenzije aktivnosti;

utvrđivanje vremenske dimenzije završetka projekta;

utvrđivanje završnog datuma projekta;

upoređivanje rasporeda aktivnosti sa ciljevima;

utvrđivanje dodatne potrebe za resursima.

Prikaz broj 8: Proces upravljanja projektom

Izvor: Russel, R. S., Taylor III, B. W. (1995). Production and

Operations Manager, Upper Saddle River, Prentice Hall, New York,

str. 287.

U savremenim uslovima poslovanja, upravljanje projektom se

može obaviti online, s obzirom na to da je određeni broj zajedničkih

projekata zasnovan na internetu.

Značajnu ulogu u upravljanju projektom ima projekt menadžer.

Privremeni karakter projekta čini ovo upravljanje različitim od

upravljanja standardnim poslovnim operacijama. Projekt menadžeri se

pronalaze za obavljanje jednog jedinstvenog posla utvrđenog


262

projektom. Projekat mora biti detaljno definisan, a projekt menadžer je

odgovoran za izvršenje ukupnog zadatka. Složenost ovog zadatka

ogleda se i u činjenici da projekt menadžer upravlja ljudima koji su do

juče obavljali svoje standardne zadatke, što zahtijeva velike

komunikacione sposobnosti i posjedovanje odgovarajućeg autoriteta.

Situaciju usložnjava činjenica da, obično, članovi jednog projektnog

tima, istovremeno rade na dva ili više projektnih zadataka.

5.2.2. Planiranje scenarija

Praćenjem i procjenom poslovnog okruženja, na vidjelo izlaze

različiti poslovni i upravljački problemi. Menadžeri moraju biti

sposobni da identifikuju najznačajnija pitanja i probleme, te da razviju

moguće scenarije njihovog toka, uticaja i rješavanja. Scenario je

konzistentan pogled u poslovnu budućnost kompanije. Razvijanje

scenarija je situaciono planiranje, koje zahtijeva preduzimanje

određenih aktivnosti.

Planiranje scenarija je korisno i ima za cilj ne samo da predvidi

budućnost, već da se smanji neizvjesnost, izvođenjem potencijalnih

situacija u različitim uslovima. Iako je planiranje scenarija korisno u

predviđanju budućih događaja, teško je planirati slučajne i iznenadne

događaje, koji se mogu dogoditi. U procesu priprema za iznenadne i

neočekivane događaje, potrebno je:

identifikovati potencijalne neočekivane događaje;

utvrditi da li bi ovi događaji mogli imati indikatore za rano

upozorenje;

sistem prikupljanja informacija kreirati tako da može

identifikovati indikatore ranog upozorenja;

pripremiti planove za odgovarajuće reakcije na licu mjesta, u

slučaju pojave ovakvih događaja.

Menadžment

263

POGLAVLJE VII

ODLUČIVANJE – KLJUČNA AKTIVNOST

PLANIRANJA



pokušajte:

razumjeti pojam odluke i proces

donošenja odluka;

razumjeti korake u procesu donošenja

odluka;

shvatiti značaj utvrđivanja uzroka

nastanka problema i njegov uticaj na

daljnji tok procesa;

razlikovati izradu rješenja i izbor

rješenja;

uočiti vremensku dimenziju evaluacije

rješenja;

odrediti ko, kako i kada vrši

implementaciju izabranog rješenja;

uočiti vremensku dimenziju evaluacije

efikasnosti donesene odluke;

zapamtiti osnovne vrste i stilove koji se

mogu primijeniti u procesu

odlučivanja;

odrediti podobnosti vrsta odlučivanja

za konkretne slučajeve i situacije u

organizaciji;

analizirati moguće efekte primijenjene

vrste i stila odlučivanja;

formulisati sopstveni stil odlučivanja;

identifikovati moguće negativne uticaje

u procesu donošenja odluka;

shvatiti značaj intuicije i predrasuda u

procesu odlučivanja;

sagledati poteškoće u procesu

odlučivanja u savremenim uslovima

poslovanja;

sagledati mogućnosti unapređenja

procesa donošenja odluka u

savremenim uslovima poslovanja.



odredite pojam odluke i razumijete

proces odlučivanja;

objasnite i praktično primijenite

relevantne korake u procesu

odlučivanja;

razlikujete uzrok nastanka problema od

samog problema;

učestvujete u izradi rješenja i izboru

optimalnog rješenja za određeni

problem u organizaciji;

evaluaciju rješenja izvršite prije

eventualne primjene tog rješenja;

izvršite evaluaciju efikasnosti donesene

odluke;

primijenite različite vrste odlučivanja i

različite stilove odlučivanja, odnosno

izaberete optimalnan miks vrsta i

stilova odlučivanja za konkretnu

situaciju;

balansirajući, izaberete optimalnu

vrstu i stil odlučivanja;

na osnovu teorijskih saznanja kreirate

stil odlučivanja imanentan vašoj

ličnosti;

prepoznate prijeteće negativne uticaje

u procesu odlučivanja i mogućnost

njihove eliminacije;

iskoristite sopstvene intuitivne

sposobnosti i izbjegnete predrasude i

stereotipe u procesu odlučivanja;

razumijete složenost postojećeg

poslovnog okruženja organizacija;

unapređujete kvalitet procesa

donošenja odluka u savremenim

uslovima poslovanja.


264

1. ODLUČIVANJE – POJMOVNO ODREĐENJE

Kao što smo u samom naslovu poglavlja istakli, odlučivanje

predstavlja ključnu aktivnost planiranja, kao jedne od četiri osnovne

funkcije menadžmenta. Putem odlučivanja, u organizacijama se donose

brojne i različite odluke kojima se organizacija usmjerava. Odlučivanje

ima za cilj da kreira odluku, kao intelektualni instrument, koji

predstavlja osnovu za usmjeravanje organizacije i njeno ponašanje u

budućnosti.

Odlučivanje ili donošenje odluka je aktivnost koju obavljaju

menadžeri na svim nivoima i u svim oblastima organizacije, u skladu

sa ulogom koju imaju u izvršavanju ukupnog zadatka organizacije.

Vršeći ovu aktivnost, menadžeri donose odluke, odnosno, prave izbor

između dvije ili više alternativa. Menadžeri najvišeg nivoa (top-

menadžment) donose odluke o ciljevima organizacije, lokaciji

proizvodnih i drugih poslovnih objekata, novim tržištima, asortimanu

proizvoda i usluga i sl. Menadžeri srednjeg i nižeg nivoa donose odluke

o nedjeljnom ili mjesečnom toku proizvodnje, o nastalim problemima,

o kretanju zarada i disciplini zaposlenih. U zavisnosti od veličine

organizacije, djelatnosti i branše u kojoj organizacija posluje,

ustanovljavaju se nadležnosti za donošenje odgovarajućih odluka.

Donošenje odluka (odlučivanje) nije karakteristično samo za

funkciju planiranja. Odlučivanje se vrši i u svim ostalim funkcijama

menadžmenta, i to radi potrebe da menadžeri, u pravo vrijeme i na pravi

način, reaguju na sve pojave i procese koji nisu u skladu sa planiranim.

Radi se o potrebi donošenja korektivnih odluka kojima se realna stanja

usklađuju sa planiranim, odnosno da se rezultati koji se ostvaruju u

organizaciji dovedu na planirani i željeni nivo. Iako je odlučivanje,

uglavnom, aktivnost koju vrše menadžeri, to ne znači da odluke u

Menadžment

265

organizaciji ne donose i svi ostali zaposleni. Odluke koje donose

zaposleni utiču na njihov individualni posao, ali time i na izvršenje

ukupnog zadatka organizacije.

Iako smo odlučivanje opisali kao izbor između dvije ili više

alternativa, to ne znači da se odlučivanje svodi samo na izbor između

alternativa. To bi bio suviše jednostavan pristup razmatranju pitanja,

odnosno problema donošenja odluka. Donošenje odluka je cjelovit i

složen proces, a ne samo jednostavan čin izbora određene alternative.138

138 Garvin, D. A. i Roberto, M. A. (2001). „What You Don' t Know about Making

Decisions“, Harvard Business Review, IX/2001, str. 108–116.


266

2. PROCES DONOŠENJA ODLUKA

Proces donošenja odluka (proces odlučivanja) je složen i

višedimenzionalan proces koji počinje nastankom problema, odnosno

neslaganjem postojećeg stanja sa planiranim, odnosno željenim

stanjem, a čine ga sljedeći elementi, odnosno koraci:

1. Identifikovanje problema;

2. Utvrđivanje uzroka problema;

3. Izrada rješenja;

4. Evaluacija rješenja;

5. Izbor rješenja;

6. Implementacija odluke;

7. Evaluacija efektivnosti odluke.

Proces odlučivanja počinje razumijevanjem cilja koji se želi postići

donošenjem odluke i pitanja o kojima treba odlučivati. Zato je potrebno

da menadžeri sačine listu svih pitanja o kojima treba donijeti odluku

(proizvodi, isporuka, instalacija, održavanje, obuka osoblja, troškovi i

sl.). Kroz analitički pristup trebaju sagledati u čemu se i kako

manifestuje nastali problem i šta treba uraditi da se problem riješi. Ako

problem nije jasno identifikovan, neće biti ni jasno formulisanog cilja

koji treba postići, odnosno neće biti ni odgovarajuće odluke, kojom bi

se problem efikasno riješio. Zato ćemo u nastavku objasniti šta sve

menadžeri trebaju raditi kako bi pravilno identifikovali nastali problem

i kako bi, na najbolji mogući način, donijeli odgovarajuće odluke, u

cilju efikasnog rješenja problema i predupređivanja situacija u kojima

bi se problem mogao ponoviti.

Menadžment

267

Prikaz broj 9: Proces donošenja odluka

Izvor: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,

Beograd, str. 135.


268

2.1. Identifikovanje problema

Proces donošenja odluka počinje nastankom, ili, bolje rečeno,

uočavanjem problema i identifikovanjem njegovih performansi.

Potreba za donošenjem novih odluka postoji samo ako je identifikovano

postojanje problema i definisana njegova priroda. Važnost

identifikovanja problema proizilazi iz činjenice da problem može

postojati, ali da nije identifikovan. Menadžeri moraju biti osposobljeni

da razlikuju problem od simptoma problema.

„Pad prodaje određenog proizvoda za 5% obično nije problem. To

je, prije svega, simptom stvarnog problema, koji se može identifikovati

kao: nezadovoljavajući proizvod, visoka cijena, loša reklama i sl.“139

Identifikovanje problema je značajna pretpostavka za sam čin

rješavanja problema, kao i za efikasnost cijelog procesa odlučivanja.

Potrebno je napomenuti da je identifikovanje problema vezano za

subjektivitet menadžera kao ličnosti. Ono što jedan menadžer smatra

problemom, to za drugog menadžera i ne mora biti problem. Vjerovatno

je jednako loše „greškom riješiti pogrešan problem“ kao i ne

identifikovati problem i ne riješiti ga uopšte. Kao što vidimo, efektivno

identifikovanje problema nije lako i jednostavno. Menadžeri moraju

stalno razvijati individualne sposobnosti za identifikovanje i rješavanje

problema. U tome će biti uspješniji, ako:

pravilno razumiju potrebu da se na probleme mora paziti –

moraju se stalno motriti performanse transformacionog toka;

budu spremni da na vrijeme reaguju;

raspolažu potrebnim resursima za rješavanje problema.

Menadžeri neće okarakterisati nešto kao problem ako smatraju da

nemaju autoritet, informacije ili potrebne resurse za njegovo rješavanje.

Takva stanja obično označavaju kao nerealna očekivanja koja su pred

njih postavljena. Menadžeri postaju svjesni problema sagledavanjem

trenutnog stanja i njegovim upoređivanjem sa željenim stanjem. Ako

organizacija nije tamo gdje želi biti, ili, ako se aktivnosti, proizvodi i


Menadžment

269

procesi ne odvijaju na planirani način, onda postoji neslaganje,

odnosno, onda postoji problem. Dakle, utvrđivanje postojanja problema

je prvi korak u rješavanju problema.

Problemi postoje u svim organizacijama, s obzirom na to da su one

vještački sistemi podložni uticaju brojnih internih i eksternih faktora.

Postojanje problema u organizaciji treba razumjeti kao prirodno stanje

organizacije i upozorenje da treba preduzeti odgovarajuću korektivnu

akciju.

Svi problemi u organizacijama mogu se svrstati u dvije osnovne

grupe:

1. Problemi koji su vezani za tekuće funkcionisanje

organizacije – odstupanje realnih od planiranih

performansi proizvoda, aktivnosti i procesa. To su problemi

sa kojima se svakodnevno suočavaju svi menadžeri, a

nastaju kada organizacija ne funkcioniše kako je

planirano, kada kvantitativni i kvalitativni rezultati

odstupaju od planiranih i kada se ne ostvaruju ciljevi

organizacije.

2. Problemi razvojnog karaktera – problemi otkrivanja i

korišćenja prilika su usko vezani za povećanje efikasnosti i

razvoj organizacije. Prema Druckeru,140 ključ uspjeha

organizacije leži u prilikama više nego u problemima, jer

se do progresa stiže samo prilikama koje smo iskoristili.

2.2. Utvrđivanje uzroka problema

Nakon što se identifikuje problem, potrebno je izvršiti utvrđivanje

uzroka njegovog nastanka, ukoliko želimo uspješno riješiti problem.

Odluka o tome koje aktivnosti i na koji način treba preduzeti kako bi se

riješio problem, uglavnom, zavisi od uzroka koji je doveo do nastanka

problema. Utvrđivanjem uzroka problema dolazimo do odgovora na

pitanje zašto je nastao određeni problem i koje su njegove ključne

karakteristike. Na osnovu toga, menadžeri mogu odrediti šta je

relevantno za donošenje odgovarajuće odluke. Svaki menadžer će

140 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. (1997). Menadžment, Želind,

Beograd, str. 219.


270

formulisati kriterije koji će usmjeravati proces donošenja optimalne

odluke.

Teorija i praksa menadžmenta razvile su različite metode za

utvrđivanje uzroka problema:141

Logička analiza – usmjerena je i sastoji se u utvrđivanju uzroka

problema koji zadovoljavaju zakone logike o uzročno-

posljedičnom odnosu uzroka i posljedice;

Provjera hipoteze – uzrok nekog problema se provjerava

rekonstrukcijom događaja ili odgovarajućim eksperimentom;

Kvantitativna analiza – uzrok nastanka problema utvrđuje se

primjenom odgovarajućih kvantitativnih metoda i modela;

Iskustvena metoda – uzrok nastanka problema utvrđuje se na

osnovu ranijih iskustava (sopstvenih ili tuđih) o uzrocima

određenog problema;

Intuicija – uzrok nastanka problema utvrđuje se na osnovu

„nekog neodređenog unutrašnjeg osjećaja“, odnosno „šestog

čula“.

Kvantitativne analize su najpouzdanije metode za utvrđivanje

nastanka problema. Primjenjive su samo u slučajevima kada se uzrok,

posljedica i njihova međusobna interakcija mogu kvantificirati, što, u

praksi, i nije najčešći slučaj. Naprotiv, mnogo su češći slučajevi u

realnoj praksi, da su problemi izrazito složeni, multidimenzionalni i

imaju vrlo različite i brojne uzroke, koje nije moguće utvrditi samo

primjenom kvantitativnih metoda. Realnost je, u praksi, da menadžeri

kombinuju različite raspoložive metode kako bi na što pouzdaniji način

utvrdili uzroke nastalog problema. Od preciznog utvrđivanja uzroka

nastanka problema uveliko zavisi i način njegovog rješavanja.

2.3. Izrada rješenja

Pošto uoče problem i utvrde uzroke njegovog nastanka, menadžeri

moraju pristupiti kreiranju određenih alternativnih rješenja za

eliminisanje problema i uzroka njegovog nastanka. Izrada

141 Marjanović, S. (1971). Donošenje odluka u privrednim organizacijama,

Informator, Zagreb, str. 117–128.

Menadžment

271

odgovarajućih alternativa je značajan korak ukupnog procesa

odlučivanja, odnosno procesa donošenja odluka. Rješenje je, u suštini,

događaj–aktivnosti, koje je potrebno preduzeti da bi se otklonio uočeni

nesklad. Izrada rješenja pretpostavlja:

prikupljanje relevantnih informacija;

predviđanje;

kreiranje alternativnih rješenja.

2.3.1. Prikupljanje relevantnih informacija

Prikupljanje relevantnih informacija je prva aktivnost u postupku

izrade rješenja. Nije moguće kreirati dobre alternative i donijeti

kvalitetnu odluku bez blagovremenog pribavljanja relevantnih

podataka i informacija. Pri tome je važno razlikovati podatke i

informacije.

Podaci su različiti oblici simbola (brojke, riječi, slike, crteži,

prikazi…), koji prezentuju određenu pojavu, odnosno, nose relevantnu

informaciju o toj pojavi. Podaci su svojevrsna ambalaža ili transportno

sredstvo informacija. Informacija je tu, ali se ne vidi bez „otvaranja

ambalaže, odnosno transportnog sredstva“.

Informacije predstavljaju znanja i saznanja koja se dobijaju

intelektualnom obradom – tumačenjem podataka (otvaranjem

ambalaže, odnosno transportnog sredstva). Ta znanja i saznanja

pomažu menadžerima u pronalaženju najboljih rješenja za otklanjanje

neusaglašenosti, odnosno nesklada između stvarnog i planiranog. Samo

one informacije koje su djelotvorno upotrijebljene u rješavanju

određenog problema, predstavlaju znanje u današnjem smislu te riječi.

Informacije o određenom problemu i načinima i mogućnostima

njegovog rješavanja potrebne su menadžerima radi donošenja

kvalitetnih odluka. Djelotvorno upotrijebljene informacije su korisne i

relevantne, sa sljedećim performansama:142

Dostupnost – informacije se mogu dobiti brzo i lako;

Blagovremenost – informacija je dostupna i raspoloživa kada je

potrebna;

142 Ivančević, M. J. i drugi (2000). Management – Quality and competitiveness, Irwin,

McGraw Hill, Boston, str. 135.


272

Relevantnost – informacija koja objašnjava određenu pojavu,

odnosno, problem;

Pouzdanost – informacija koja nema greške, provjerena je i

tačna;

Verifikovanost – informacija je potvrđena;

Kompletnost – informacija detaljno prikazuje određenu pojavu

ili problem;

Jasnoća – informacija nema elemenata na osnovu kojih bi

mogla biti pogrešno shvaćena.

Znanje predstavljaju one informacije koje su usmjerene prema

ostvarivanju ciljeva organizacije. Podaci i informacije mogu se

prikupiti na različite načine iz različitih izvora. U osnovi, govorimo o

internim i eksternim izvorima.

Interni izvori informacija su:

Informacioni sistem organizacije – u kome su uskladišteni

brojni podaci kao nosioci informacija o prošlosti, što ukuljučuje

i podatke koji govore o performansama organizacije, kao što su:

resursi, organizacioni dizajn, funkcionisanje organizacije,

ostvareni rezultati, ciljevi i sl.;

Dokumentacija organizacije – to su normativna akta (statut,

pravilnici, poslovnici) i odluke kojima se vodi i usmjerava

organizacija u budućnosti (vizija, misija, ciljevi, politike,

strategije, programi, planovi, pravila i procedure), kao i

dokumentacija o načinu rješavanja aktuelnog i njemu sličnih

problema, te rezultatima rješavanih problema;

Stručna biblioteka – knjige, monografije, časopisi, studije

slučajeva, koje mogu biti internog ili eksternog karaktera;

Stručnjaci – znanja i saznanja stručnjaka različitih specijalnosti

u organizaciji, koji imaju posebna ekspertska znanja o

određenim pitanjima i problemima;

Radne kolege – svi zaposleni koji imaju relevantne informacije,

znanje i iskustvo neophodno za rješavanje nastalog problema;

Lična dokumentacija menadžera – sva dokumentacija

menadžera u kojoj su zapisana ranija iskustva, znanja i saznanja,

koja mogu poslužiti za kvalitetno rješavanje nastalih problema.

Menadžment

273

Eksterni izvori informacija su:

Otvorene baze podataka – internet ili druge baze podataka sa

slobodnim pristupom;

Publikacije i izvještaji koje izdaju finansijske organizacije,

poslovna zajednica, poslovni partneri, konkurencija i sl.;

Naučne i stručne publikacije koje izdaju naučne i stručne

institucije;

Publikacije vladinih i nevladinih organizacija – publikacije i

drugi materijali;

Baze podataka naučnih, stručnih i drugih institucija i

pojedinaca – agencije, instituti, statistike, naučnici, eksperti…;

Baze nosilaca javnog informisanja – elektronski i štampani

mediji;

Drugi formalni i neformalni eksterni izvori.

2.3.2. Predviđanje

Sve odluke koje donose menadžeri, donose se u sadašnjosti, a

njihova primjena će se desiti u budućnosti (skorijoj i daljnjoj). Ovo nas

upućuje na obavezu da sadržaj odluke mora biti takav da uvažava

činjenicu da će se odluka realizovati u budućnosti. To znači da svaka

odluka mora u sebi sadržavati performanse budućnosti, ukoliko želimo

da njena primjena bude efikasna.

Za donošenje kvalitetne odluke u sadašnjosti, koja će se

primjenjivati u budućnosti, potrebno je prethodno istražiti performanse

budućnosti. To istraživanje performansi budućnosti razumijemo kao

predviđanje. Predviđanje je kreativno istraživanje budućnosti, čiji je cilj

utvrđivanje određenih pretpostavki o događanjima u budućnosti, koje

su značajne za donošenje odluka. Predviđanje doprinosi smanjenju

neizvjesnosti u pogledu performansi budućeg okruženja, koje mogu

uticati na funkcionisanje organizacije u budućnosti. Predviđanje se

realizuje primjenom odgovarajućih metoda i modela, o kojima smo

govorili u prethodnom poglavlju, u dijelu koji govori o tehnikama i

sredstvima planiranja.


274

2.3.3. Kreiranje alternativnih rješenja

Svako rješavanje problema ili uočavanje prilika može se realizovati

na različite načine. Zato se od menadžera zahtijeva da izrade što veći

broj kvalitetnih alternativnih rješenja, kojima je moguće kvalitetno

otkloniti uočeni nesklad. Rješavanje problema ne smije biti prepušteno

samo jednom načinu, metodu ili modelu. Potrebno je definisati

postupanje menadžera u situacijama kada jedna alternativa ne uspije da

riješi problem. Zato se proces izrade rješenja naziva i kreiranje

alternativa.143 Rješenja problema, prema svom karakteru, mogu biti:

načelna – kada su formulisana tako da je njihova primjena

moguća u većem broju različitih situacija;

principijelna – kada su formulisana tako da upućuju na princip

koji treba zadovoljiti prilikom implementacije odluke;

djelimična – kada su formulisana tako da se njihovom

primjenom problem ne rješava u cijelosti, već samo dio

problema;

privremena – kada su formulisana tako da se njihovom

primjenom problem otklanja samo privremeno (u određenom

vremenskom periodu).

Kako je izrada rješenja poseban korak u procesu odlučivanja, čija

je svrha blagovremeno donošenje kvalitetnih alternativa, potrebno je da

učesnici u kreiranju alternativnih rješenja posjeduju relevantna znanja

za kreiranje alternativnih rješenja.

2.4. Evaluacija rješenja

Nakon što su kreirana alternativna rješenja, svako od njih mora biti

ocijenjeno kakve bi efekte dalo u slučaju da bude primijenjeno, odnosno

mora da bude evaluirano. Evaluacija je ocjena različitih alternativa u

pogledu efekata koje bi dali u slučaju da budu primijenjeni. Evalucija

se realizuje postepeno, korak po korak, u procjeni i razlikovanju

alternativa. Evaluacijom se:


Menadžment

275

utvrđuje kvalitet svakog kreiranog rješenja pojedinačno;

eliminišu iz procesa odlučivanja ona rješenja, tj. alternative

koje ne zadovoljavaju postavljene kriterije;

stvara mogućnost za poređenje rješenja – alternativa koje

ostaju u procesu odlučivanja.

Evaluacijom se vrši testiranje svake alternative, kako bi se došlo do

zaključka:144

da li je alternativa primjenjiva na dati problem?

da li je alternativa odgovarajuće rješenje?

koje su moguće posljedice primjene na ostali dio organizacije?

Primjenjivost alternativa je značajan kriterij u postupku ocjene

svake alternative. Postoje situacije kada se neke alternative ocijene kao

idealne. Međutim, idealna rješenja se eliminišu iz procesa odlučivanja,

ako nije moguća njihova primjena. Do eliminacije određenih

alternativnih rješenja iz daljnjeg postupka odlučivanja dolazi:

kada nisu u skladu sa zakonskim propisima ili standardima

etike;

kada organizacija ne raspolaže resursima za njihovu

primjenu;

kada nisu u skladu sa strategijama i politikama organizacije;

kada kolektiv ne podržava njihovu primjenu i sl.

Adekvatnost ili svrsishodnost je takođe veoma značajan kriterij u

postupku evaluacije rješenja. Da bi neka alternativa bila adekvatna –

svrsishodna, odnosno odgovarajuća, ona mora da sadrži elemente koji

doprinose rješavanju problema, ili njegovom svođenju u razumne

granice, odnosno mora dovesti do uočavanja određene prilike. Ocjenom

adekvatnosti (svrsishodnosti) vrši se i ocjena stepena vjerovatnoće

nastanka željenih posljedica u slučaju eventualne primjene određene

alternative. Ovaj kriterij je presudan u završnom opredjeljivanju koje

će rješenje biti pretvoreno u odluku.

Nakon što se izvrši ocjena svake alternative po osnovu

primjenjivosti i svrsishodnosti, dolazi ocjena po osnovu posljedica

144 Stoner, Dž. A. F. i drugi (1997). Menadžment, Želind, Beograd, str. 226–227.


276

koje mogu uticati na ostali dio organizacije u slučaju da se

alternativa primijeni. Ovaj kriterij je značajan, imajući u vidu

činjenicu da su svi procesi u organizaciji i njenom okruženju u stalnoj

interakciji. Nije nevažna činjenica da li će primjena određenog rješenja

imati pozitivan, neutralan ili negativan uticaj na ostali dio organizacije.

Rješenja za koja se ocijeni da bi imala negativan uticaj na ostali dio

organizacije, eliminišu se iz daljnjeg postupka odlučivanja u slučaju

kada bi šteta, koja bi mogla nastati njihovom primjenom, bila veća od

štete koju uzrokuje problem o čijem rješavanju se odlučuje. U procesu

odlučivanja mora se voditi računa o ciljevima i interesima organizacije

kao cjeline.

2.4.1. Metode evaluacije

Evaluacija, odnosno ocjena alternativa, može se vršiti primjenom

različitih tehnika i metoda. Neke od njih se više, a neke manje

primjenjuju u realnoj praksi. Ovdje ćemo ukazati na one tehnike i

metode koje se najčešće primjenjuju u praksi:145

Matrice plaćanja (Payoff Matrix) – metod koji pomaže

menadžerima da definišu očekivane vrijednosti u slučaju

primjene različitih alternativa, čiji nastanak je moguće

predvidjeti sa velikim stepenom pouzdanosti.

Stablo odlučivanja (Decision Tree) – metod koji menadžerima

poboljšava sposobnost ocjene alternativa pomoću upoređivanja

očekivanih vrijednosti, koje bi se postigle primjenom različitih

alternativa, sa istim ili različito strukturiranim varijablama.

Metod inventarisanja (Inventory Model) – metod koji

pomaže menadžerima da, putem inventarisanja, utvrde količinu

i vrijeme nabavke inputa, odnosno distribucije autputa.

Tačno na vrijeme (Just in Time) – metod kojim se precizno

određuju vrijeme i minimalne količine nabavki, koje su

potrebne za nesmetano obavljanje planiranih poslova, u cilju

racionalizacije velikih količina materijala i skladišnog prostora.

Savremene organizacije po ovom metodu terminiraju

145 Griffin, R. W. (1999). Management, Houghton Mifflin Company, Boston, str. 701–

715.

Menadžment

277

proizvodni proces i punjenje skladišta gotovih proizvoda

(nabaviti–proizvesti–isporučiti tačno na vrijeme).

Metod redova čekanja (Gueing Model) – metod koji pomaže

menadžerima da optimiziraju linije vremena čekanja u

trgovinskim i drugim uslužnim organizacijama, sa aspekta

vremena i troškova.

Metod distribucije (Distribution Model) – metod koji pomaže

menadžerima u određivanju optimalnog modela distribucije

valorizacijom različitih varijanti distributera i putnih pravaca –

maršruta robnog transporta.

Teorija igara (Game Theory) – metod koji pomaže

menadžerima u procesu donošenja odluka o tome kako će

konkurencija reagovati u slučaju različitih aktivnosti koje

namjeravaju preduzeti.

Vještačka inteligencija (Artificiall Intelligence) – metod koji

pomaže menadžerima u procjeni performansi postojećih faktora

i procesa upotrebom aplikativnih softvera.

2.5. Izbor rješenja

Predstavlja posebno značajan korak u procesu odlučivanja, s

obzirom na to da se izborom određene alternative (rješenja) donosi

odluka o akcijama koje treba preduzeti, kako bi se problem riješio. Ovu

aktivnost obavljaju samo oni menadžeri koji su za to ovlašćeni.

Menadžer koji je izvršio izbor rješenja i donio odluku, odgovoran je za

kvalitet izabranog rješenja, odnosno donesene odluke. Ova

odgovornost se naslanja na ovlašćenje za donošenje odgovarajuće

odluke. Treba napomenuti da, menadžeri koji su učestvovali u kreiranju

alternativnih rješenja, nisu odgovorni za kvalitet konačnog rješenja.

Njihova odgovornost svodi se na odgovarajuću „ekspertnu“

odgovornost. Pri selekciji alternativa i izboru rješenja, kao značajnom

koraku u procesu odlučivanja, mora se doći do toga koje rješenje

izabrati, odnosno koju odluku donijeti. To nije nimalo jednostavan

zadatak. Naprotiv, radi se o veoma složenom i odgovornom poslu kojeg

prate brojne dileme i poteškoće, objektivne i subjektivne prirode. Među


278

najznačajnijim su uslovi u kojima se donose odluke, odnosno, situacija

odlučivanja.146

Odluke koje menadžeri donose, donose se u veoma različitim

uslovima (situacijama). Svi ti različiti uslovi (situacije) grupišu se u tri

vrste: sigurnost, rizik i nesigurnost. Te vrste uslova (situacija)

karakterišu sljedeće performanse:147

Uslovi sigurnosti – radi se o situaciji odlučivanja u kojoj

menadžeri imaju relevantne, tačne, mjerljive i pouzdane

podatke o mogućim učincima svih alternativa koje se

razmatraju.

Uslovi rizika – radi se o situaciji odlučivanja u kojoj menadžeri

znaju samo nivo vjerovatnoće da će određena alternativa dovesti

do željenog stanja, odnosno cilja.

Uslovi nesigurnosti – radi se o situaciji odlučivanja u kojoj su

menadžeri suočeni sa nepredvidivim okolnostima iz okruženja,

ili nemaju dovoljno podataka potrebnih da utvrde nivo

vjerovatnoće nastanka određenih učinaka.

U postupku izbora menadžeri se opredjeljuju za ono rješenje koje

je najbolje u datoj situaciji. Takvo rješenje nazivamo optimalno rješenje

– najbolje moguće u tim uslovima, tj. u datoj situaciji. Performanse

takvog rješenja najbolje zadovoljavaju realne zahtjeve za rješavanje

problema i uslove njegove primjene. Najbolje rješenje je ono koje

najviše odgovara ukupnim ciljevima organizacije i koje dovodi do

željenog rezultata angažovanjem najmanje sredstava. Menadžeri

moraju biti sposobni odrediti šta je to „najbolje“ u određenoj situaciji

(najjeftinije, najbrže, dugoročan efekat i sl.). Menadžeri koji preferiraju

kvalitet i dizajn, trebaju dosta novca i vremena, ali i posebnih znanja i

vještina, ako žele donijeti najbolju odluku. Dakle, donošenje odluke

koja će dovesti do željenog rezultata, zasniva se na pravilnom

razumijevanju „šta je najbolje“.

U trenutku kada jedna alternativa bude izabrana, ona dobija status

odluke, koja će biti osnov za preduzimanje potrebnih akcija za

rješavanje nastalog problema. Zato, u menadžmentu i kažemo da je

146 Hellriegel, D. i drugi (2002). Management, Southwestern Thomson Learning,

Cincinnati, str. 221. 147 Stoner, Dž. A. F. i drugi (1997). Menadžment, Želind, Beograd, str. 223.

Menadžment

279

„odluka“, a ne „rješenje“, rezultat procesa odlučivanja. Menadžeri

moraju donositi kvalitetne odluke, koje imaju neophodne performanse,

na osnovu kojih mogu riješiti problem. Pored toga, odluke moraju biti

donesene na vrijeme, kako bi se ostvarila svrha procesa odlučivanja.

Odluka je osnova za preduzimanje aktivnosti na njenoj implementaciji,

čiji je osnovni cilj rješavanje nastalog problema. Da bi odluka bila

efikasno implementirana, menadžeri moraju precizno odrediti: nosioce,

mjesto, način i rok implementacije odluke.

Slika broj 9: Uslovi u kojima menadžeri donose odluke

2.6. Implementacija odluke

Nakon donošenja odluke i pripreme za njenu implementaciju,

slijedi sama implementacija, odnosno primjena (sprovođenje) odluke.

U toku pripreme za implementaciju, menadžeri moraju jasno definisati

sva operativna i tehnička pitanja. Odluke implementiraju menadžeri

koji su donijeli odluku ili njihovi saradnici. U realnoj praksi, većinu

odluka implementiraju saradnici. Da bi implementacija bila uspješna,

menadžeri moraju upoznati saradnike sa nastalim problemom i

donesenom odlukom o njegovom rješavanju, te:

informisati ih o razlozima donošenja odluke i ciljevima koji se

žele postići;

ukazati im na najznačajnije performanse implementacije

odluke – mjesto, način, vrijeme, resursi;

tražiti od saradnika saglasnost za učešće u implementaciji

odluke;

provjeriti nivo razumijevanja saradnika o performansama

problema i akcija koje treba preduzeti;


280

izvršiti edukaciju svih učesnika u implementaciji odluke, ako

je to potrebno.

I najbolje odluke će biti bespredmetne, ukoliko nisu

implementirane. Menadžeri moraju vrlo pažljivo pristupiti procesu

sprovođenja izabrane alternative i tako implementaciju učiniti

efikasnom.

2.7. Evaluacija efektivnosti odluke

Posljednji korak u procesu odlučivanja je evaluacija, odnosno

ocjena efektivnosti donesene odluke. Evaluacijom efektivnosti odluke

saznajemo da li je i u kojoj mjeri riješen problem zbog koga je odluka i

donesena. Sticanje saznanja o tome da li je, ili nije, problem riješen,

odnosno o stepenu riješenosti problema, služi za:

donošenje zaključka da je problem riješen i informisanje viših

nivoa, menadžmenta i/ili vlasnika, o tome;

vraćanje procesa odlučivanja u neku raniju fazu, ako problem

nije sveden u razumne granice;

obnavljanje procesa odlučivanja, u slučaju da je problem u

međuvremenu dobio nove performanse;

preduzimanje korektivnih promjena smjera akcije, ako je to

potrebno.

U ovoj fazi procesa odlučivanja menadžeri trebaju saznati da li su

ostvareni postavljeni ciljevi odlučivanja. To postižu kroz pribavljanje

povratnih informacija. Povratne informacije su značajne, s obzirom na

to da je proces odlučivanja kontinuiran. Na osnovu povratnih

informacija, može se započeti novi ciklus odlučivanja. Odluka može

biti neuspješna ili može dovesti do novih problema, što čitav proces

odlučivanja vraća na početak. Željeno rješenje nekada dolazi nakon

nekoliko implementiranih rješenja u kontinuitetu.

Menadžment

281

3. VRSTE I STILOVI ODLUČIVANJA

U literaturi menadžmenta egzistiraju brojne vrste i različiti stilovi

odlučivanja, s obzirom na to da se i sam proces odlučivanja može

posmatrati sa različitih aspekata.

3.1. Vrste odlučivanja

S teorijskog i praktičnog aspekta, najznačajnija je podjela na:

proaktivno i reaktivno odlučivanje;

sistematično i intuitivno odlučivanje;

grupno i individualno odlučivanje.

3.1.1. Proaktivno i reaktivno odlučivanje

3.1.1.1. Proaktivno odlučivanje

Organizacije nastaju i razvijaju se u stalnoj težnji da poboljšaju

svoje performanse i steknu bolju konkurentsku poziciju. Menadžeri su

odgovorni za sudbinu svojih organizacija, za kreiranje i realizaciju

vizije, misije i ciljeva, za postizanje postavljenih zadataka. Imajući u

vidu takvu ulogu, oni moraju voditi svoje organizacije na način da

postanu otpornije na promjene i uticaje iz okruženja. Jednostavno,

moraju kontinuirano ostvarivati određene uticaje na okruženje, koji na

kraju trebaju dovesti do stvaranja takvog okruženja koje će pozitivno

doprinositi ostvarivanju ciljeva organizacije.


282

Da bi menadžment oblikovao performanse okruženja prema

potrebama organizacije, on mora iz „uslovne pasivnosti“ preći u akciju.

Mora djelovati proaktivno, ići u susret promjenama, anticipirati njihove

moguće uticaje, donositi unaprijed odluke za situacije koje mogu

nastati. Mora preći iz defanzive u ofanzivu – mora proaktivno

odlučivati. Proaktivnim odlučivanjem odluke se donose anticipiranjem

spoljnih zahtjeva i drugih elementa koji uslovljavaju donošenje odluka.

Složenije je nego reaktivno odlučivanje, i zato u njegovom procesu,

pored ovlašćenih menadžera, učestvuju i brojni eksperti različitih

specijalnosti.

3.1.1.2. Reaktivno odlučivanje

Savremeno okruženje organizacija veoma je dinamično i

promjenljivo. Najveći problemi sa kojima se suočavaju organizacije

dolaze iz njenog okruženja. Osnovni zadatak savremenih menadžera je

blagovremeno pronalaženje kvalitetnih odgovora na pitanja i probleme

organizacije koji dolaze iz njenog okruženja. Dakle, menadžeri vrlo

često donose odluke o problemima i pitanjima koji su se već desili i

ostvarili određeni uticaj na organizaciju. Odlučivanje koje ima za cilj

donošenje odluka o problemima koji su se već desili i ostvarili određeni

uticaj u organizaciji, naziva se reaktivno odlučivanje. Akcija slijedi

nakon što se problem već desio. Menadžeri gase požar koji je zahvatio

organizaciju. Daju se odgovori i rješenja na probleme koji su se već

desili, a organizacija nije otporna na njihovu pojavu. Zbog

karakteristika savremenog okruženja reaktivno odlučivanje je realnost

u većini organizacija. I pored toga, menadžeri moraju imati stalno

inicijativu nastojeći izbjeći opasnosti koje dolaze iz okruženja i

iskoristiti prilike koje, takođe, donosi to okruženje.

3.1.2. Sistematično i intuitivno odlučivanje

3.1.2.1. Sistematično odlučivanje

Osnovna svrha bilo koje odluke je da se kvalitetno riješi nastali

problem, uočeni nesklad i neusaglašenost, ili da se iskoristi

odgovarajuća prilika. Sistematično odlučivanje je velika garancija da se

Menadžment

283

to može i desiti. Sistematično odlučivanje je strukturirano,

organizovano, zasnovano na dovoljnoj količini relevantnih podataka i

informacija. Svi koraci u procesu donošenja odluka odvijaju se

smisleno, planirano, po određenoj proceduri i pravilima. Imajući u vidu

značaj podataka, kao ključnog resursa sistematičnog odlučivanja, ovo

odlučivanje se još naziva odlučivanje zasnovano na podacima (Data-

based Decision Making), odnosno menadžment prema činjenicama

(Management by Fact).148

Da bi odlučivanje na sistematičan način dalo očekivane rezultate,

pored obezbjeđenja dovoljne količine relevantnih podataka, potrebno je

obezbijediti i sljedeće: odgovarajuće ljudske resurse sa potrebnim

znanjima i vještinama, neophodan obim i kvalitet informacija,

savremene tehnologije i programe za prikupljanje, obradu, čuvanje i

distribuciju podataka i timski rad.

U realnom životnom ciklusu, organizacija ne može uvijek moguće

donositi odluke na ovakav način. Često, nametnuti uslovi i situacije

zahtijevaju od menadžera da reaguju brzo i odlučno, pa makar se odluka

zasnivala i na intuiciji.

3.1.2.2. Intuitivno odlučivanje

Intuitivno odlučivanje, kao što proizilazi i iz samog naziva,

zasnovano je na intuiciji donosioca odluka, koja može biti manje ili više

racionalna. Radi se o odlučivanju koje nije organizovano, nije

strukturirano, a odluke se donose bez dovoljno relevantnih podataka i

informacija. Intuitivno odlučivanje nije pouzdano i ne može dati

rezultate kao strukturirano i organizovano sistematično odlučivanje.

Ovu vrstu odlučivanja treba izbjegavati kad god je moguće. U realnoj

praksi, ipak, postoje situacije kada se odluke moraju donositi i na

ovakav način:

Kada su uslovi odlučivanja takvi da ne dozvoljavaju da se

odlučuje na sistematičan način, a to su potrebe hitnog

reagovanja, ili kada ne postoji potreba za sistematičnim

148 Ivančević, M. J. i drugi (2000). Management – Quality and Competitiveness,

Irwin, McGraw Hill, Boston, str. 120.


284

odlučivanjem, a to su situacije donošenja rutinskih i/ili

repetitivnih odluka;

Kada ne postoje odgovarajući resursi i/ili druge organizacione

pretpostavke za sistematično odlučivanje, posebno kada ne

postoje ljudski resursi i neophodni podaci i informacije.

Iz navedenog proizilazi da je intuitivno odlučivanje korisno samo

onda kada se ne može obaviti sistematično odlučivanje. Smatra se da je

bolje donijeti manje kvalitetnu odluku, nego ne donijeti nikakvu odluku

i dozvoliti da problem eskalira. Nijedna organizacija nije toliko

savršena, da bi mogla uvijek donositi odluke na sistematičan način. To

nas upućuje na neophodnost donošenja odluka, u određenim

situacijama, i na osnovu intuicije menadžera, odnosno „organizacione

intuicije“. Ova dva sistema odlučivanja treba da nadopunjuju jedan

drugi.

3.1.3. Grupno i individualno odlučivanje

3.1.3.1. Grupno odlučivanje

Uspješnost savremenih organizacija nezamisliva je bez razvijanja

sposobnosti i kompetencija za brzo i kvalitetno davanje odgovora na

sve izazove koji stoje pred organizacijama i dolaze iz njihovog

okruženja ili njihove unutrašnjosti. To podrazumijeva donošenje

najboljih odluka i postupanje po tim odlukama. Te odluke moraju imati

sve performanse neophodne za preduzimanje akcija, radi postizanja

efektivnog i efikasnog odgovora na izazove koje donosi okruženje. Za

donošenje takvih odluka i postupanje po istima, veoma rijetko su

dovoljna znanja bilo kog pojedinca iz organizacije ili okruženja. Isti

princip važi i za probleme unutar organizacije koje treba dinamički

rješavati na svim nivoima organizovanja. Tako je i nastala potreba da u

procesu donošenja odluka za rješavanje složenih problema učestvuje

veći broj ljudi različitih specijalnosti, znanja i vještina. U savremenim

organizacijama, grupno odlučivanje postalo je dominantan način

odlučivanja. Zasniva se na opštepoznatom stavu da „više ljudi više

zna“, posjeduje više informacija, identifikuje se više pogleda u odnosu

na moguća rješenja problema. Grupno odlučivanje vodi većoj

prihvaćenosti rješenja. U grupnom odlučivanju primjenjuju se različite

Menadžment

285

tehnike, a najčešće delfi tehnika i tehnika nominalne grupe. Pored svih

pozitivnih strana, grupno odlučivanje krije i određene zamke i ispoljava

određene slabosti, kao što su: zahtijeva mnogo više vremena, prisustvo

konformizma, dominacija jednog ili više članova grupe, neprecizna i

razvodnjena odgovornost donosioca odluka.

3.1.3.2. Individualno odlučivanje

I pored svih prednosti koje daje grupno odlučivanje, u realnosti,

menadžeri često sami, kao individue, donose određene odluke, nekada

veoma složene i značajne. Individualno odlučivanje podrazumijeva

donošenje odluka u procesu odlučivanja u kome učestvuje jedno lice –

menadžer, na osnovu svojih odgovornosti i ovlašćenja. Navešćemo

najtipičnije situacije u kojima menadžeri donose odluke individualno:

Kada je tako predviđeno i propisano odgovarajućim aktima

organizacije;

Kada odluku treba donijeti u tako kratkom vremenu, da nije

moguće formirati grupu;

Kada članovi uspostavljene grupe nemaju odgovarajuća

znanja i sposobnosti za donošenje kvalitetne odluke;

Kada postoji akutni intragrupni konflikt, koji sprečava

donošenje kvalitetne odluke.

Većina odluka u organizaciji nastaje u procesu grupnog i

individualnog odlučivanja. Nije realno očekivati da pojedinci uvijek

donose najkvalitetnije odluke.

3.2. Stilovi odlučivanja

Krajem XX vijeka, teorija i praksa menadžmenta značajnu pažnju

posvećuju stilovima upravljanja. Pored ostalih faktora uticaja, stilovi

odlučivanja značajno utiču na konačan rezultat procesa donošenja

odluka, odnosno procesa odlučivanja. Iako postoje brojne teorijske

rasprave o stilovima odlučivanja, većina istraživača menadžmenta

smatra da je razlikovanje stilova odlučivanja, koje je dao Alan Rou


286

(Alan J. Rowe) najprihvatljivije.149 Prema ovom shvatanju, razlikujemo

sljedeće stilove:

Direktivan stil;

Analitički stil;

Konceptualni stil;

Bihejvioristički stil.

Jedno vrijeme je egzistiralo shvatanje da svaki menadžer u procesu

donošenja odluka primjenjuje svoj stil, koji je imanentan prirodi

njegovih znanja i sposobnosti i ukupnoj strukturi njegove ličnosti.

Smatralo se da menadžeri nisu spremni mijenjati svoj stil ponašanja,

iako su javno govorili suprotno. Na osnovu tako uvriježenih stavova,

razvijena je teza da je bolje i lakše mijenjati menadžera, nego njegov

stil ponašanja. Savremena teorija i praksa dokazuju suprotno – moguće

je mijenjati i stil ponašanja i stil odlučivanja. Danas se smatra da je bolje

i lakše mijenjati menadžerski stil nego menadžera, posebno uspješnog

menadžera. Promoviše se stav da svi menadžeri moraju ovladati

performansama svih stilova odlučivanja, jer je to, naprosto, zahtjev

savremene prakse upravljanja.

Slika broj 10: Stilovi donošenja odluka

149 Daft, R. L. (2000). Management, The Dryden Press, Fort Worth, str. 284.

Menadžment

287

Izvor: Robbins, S. P. i DeCenzo, D. A. (1998). Supervision

Today, Upper Saddle River, Prentice Hall, New York, str. 166.

3.2.1. Direktivan stil odlučivanja

Direktivan stil je specifičan način racionalnog odlučivanja, koji

preferira donošenje jednostavnih odluka za rješavanje uočenog

problema. Primjenjuje se u različitim situacijama odlučivanja, posebno

kada je u pitanju donošenje rutinskih odluka. Neki teoretičari

menadžmeta ovaj stil nazivaju i rutinsko odlučivanje. Primjenjuje se u

situacijama kada proces odlučivanja teče prema unaprijed propisanim

procedurama i pravilima. Podesan je za situacije kada menadžeri

nemaju dovoljno vremena za donošenje odluke. Koristi se u situacijama

kada odluku treba donijeti brzo, kada nije moguće na vrijeme prikupiti

potrebne podatke i informacije i kada nije moguće provesti sve korake

procesa odlučivanja, koje bi bili neophodni da bi očekivana odluka bila

kvalitetna. Kod ovog stila odlučivanja postoji nizak stepen tolerancije

za dvosmislenost. Donosioci odluka djeluju efikasno, racionalno i

logično.

3.2.2. Analitički stil odlučivanja

Odluke kojima je potrebno riješiti složene i izrazito složene

probleme, zahtijevaju analitički stil odlučivanja. Radi se o stilu koji

primjenjuje princip „korak po korak“ u rješavanju nastalog problema.

To podrazumijeva sistematično prikupljanje i obradu mnogobrojnih

podataka i informacija o performansama problema i uzroka problema,

kao i izradu većeg broja alternativa, njihovu pažljivu selekciju i

odgovoran izbor rješenja koji može riješiti nastali problem. Ovaj stil je

moguće primijeniti ako raspolažemo:

Odgovarajućim ekspertskim i drugim stručnim znanjima;

Odgovarajućim informacionim sistemom sa kvalitetnim

softverskim rješenjima;

Bogatom bazom raspoloživih podataka;

Spremnošću za timski rad.


288

S obzirom na to da se problem rješava sistematično, korak po korak,

postoji manja mogućnost donošenja pogrešnih odluka. Ipak, ovaj stil

pretpostavlja značajno korišćenje materijalnih i ljudskih resursa i ima

veću vremensku dimenziju.

3.2.3. Konceptualni stil odlučivanja

Ovaj stil je imanentan menadžerima koji donošenje odluke

zasnivaju na brojnim informacijama i velikom broju alternativa.

Diskusija sa saradnicima o mogućim alternativama i mogućim efektima

svake, eventualno primijenjene, alternative, predstavlja osnovu i srž

ovog stila odlučivanja. Informacije koje menadžer dobija od saradnika

i iz informacionog sistema, ključni su input ovog stila odlučivanja.

Rezultat ovakvog načina odlučivanja su kreativna rješenja.

Konceptualni stil nije suprotstavljen analitičkom stilu. Naprotiv, on

uvažava ključne postulate analitičkog stila, ali akcenat je na socijalnoj

dimenziji (razgovoru i razmjeni mišljenja i stavova sa saradnicima) u

procesu donošenja odluka. Podesan je za rješavanje nestrukturiranih

problema.

3.2.4. Bihejvioristički stil odlučivanja

Karakterističan je za menadžere čije je ponašanje više usmjereno

prema ljudima, nego prema zadacima, menadžere koji posebnu pažnju

posvećuju problemima ljudi u organizaciji. Menadžeri koriste svaku

priliku da uspostave što neposredniju komunikaciju sa svakim

zaposlenim, u cilju sticanja što cjelovitijeg saznanja o njihovom odnosu

prema uočenom problemu i očekivanjima vezanim za rezultate u

rješavanju tog problema.

U rješavanju nastalih problema menadžeri vode računa da se

donesu takve odluke koje će omogućiti ostvarivanje interesa i

očekivanja svih zaposlenih. Interesi i preferencije zaposlenih uvažavaju

se više nego grupni, odnosno organizacioni ciljevi. Menadžeri

izbjegavaju konflikte.

Jednostranim i kratkoročnim posmatranjem, stiče se utisak da ovaj

stil odlučivanja proizvodi odluke na štetu ekonomskih interesa

organizacije. Posmatranje ovog stila sa različitih aspekata i na duži

Menadžment

289

vremenski period, pokazuje da može obezbijediti znatno bolje rezultate,

nego drugi, navedeni, stilovi odlučivanja. Ovaj stil obezbjeđuje

posebno povratno motivaciono djestvo svakog zaposlenog i svih

zajedno, što doprinosi stvaranju organizacionog rezultata iznad

očekivanog.


290

4. ODLUČIVANJE U SAVREMENIM USLOVIMA

POSLOVANJA

Današnji poslovni svijet, u turbulentnom okruženju, često donosi

problematične odluke u nedostatku neodgovarajućih i nepotpunih

informacija i hroničnom nedostatku vremena. Iz dana u dan, znatno se

povećava broj odluka koje menadžeri donose, ali i skraćuje vremenska

dimenzija u kojoj se odlučuje. Odluke se donose u nizu, jedna za

drugom, uz prisustvo velikog rizika za rezultat koji se očekuje. Iako

menadžeri donose odluke u određenoj proceduri i po određenim

pravilima, to još uvijek ne znači da su te procedure i ta pravila ispravni

i pouzdani. Procedure i pravila mogu dovesti do grešaka i predrasuda u

procesu obrade podataka i procjene informacija. Robbins, S. P.150

govori o dvanaest uobičajenih grešaka i predrasuda koje menadžeri čine

u obradi i procjeni informacija:

Preveliko samopouzdanje – menadžeri misle da znaju više nego

što stvarno znaju;

Brza isplativost – menadžeri koji žele da odmah potvrde svoje

vrijednosti;

Efekat sigurnog uporišta – menadžeri isuviše vjeruju polaznim

informacijama;

Selektivna percepcija – menadžeri selektivno organizuju i

tumače događanja na osnovu lične pristrasne percepcije;

Konfirmaciona predrasuda – menadžeri dolaze do informacija

koje reafirmišu njihov raniji izbor, a ne pribavljaju informacije

koje opstruišu prvobitni izbor;

150 Robbins, S. P. (2004). Decide & Conquer, Upper Saddle River, New York.

Menadžment

291

Predrasuda uobličavanja – menadžeri biraju samo određene

aspekte situacije, a ostale zanemaruju;

Predrasuda raspoloživosti – menadžeri su skloni sjećanju na

najsvježije događaje, a posljedica toga je iskrivljena percepcija

ostalih događaja;

Predrasuda predstavljanja – menadžeri vjerovatnoću jednog

događaja poistovjećuju sa sličnošću sa drugim događajima;

Predrasuda površnosti – menadžeri pokušavaju izvući

zaključke na osnovu nasumično odabranih događaja;

Greška troškova opadanja – javlja se kada menadžeri zaborave

da novo rješenje ne može da koriguje prethodno, previše su

fokusirani na minuli događaj:

Predrasuda samodovoljnosti – menadžeri brzo reaguju kada

treba prihvatiti nagradu za svoj uspjeh, a krivicu za neuspjeh

prebacuju na druge (obično spoljne) faktore;

Predrasuda osvrtanja unazad – pogrešno ubjeđenje menadžera

da su tačno predvidjeli ishod događaja onda kada je ishod

zapravo poznat.

Da bi menadžeri mogli izbjeći ove greške i predrasude, moraju biti

svjesni njihovog postojanja i nastojati da ih prevaziđu, kako bi donijeli

efektivne i efikasne odluke. Savjeti koji slijede u nastavku, svakako

mogu biti od koristi:151

Potrebno je osjetiti kada je pravo vrijeme da se odustane – ako

odluka ne daje rezultat, treba od nje odustati. Menadžer ne smije

vjerovati da odluka ne može biti loša i ne smije se previše vezati

za odluku.

Postoji pet načina donošenja odluka koje treba primjenjivati –

nije dovoljno jednom analizirati problem i donijeti odluku.

Sugeriše se da treba pet puta analizirati isti problem, prije nego

što se donese odluka.

Potrebno je biti efektivan u donošenju odluke – a) pažnju

usmjeriti na ono što je važno; b) tok odlučivanja mora biti

logičan i dosljedan; c) odluku treba donijeti razmišljajući

subjektivno–objektivno, što dovodi do spajanja sistematičnog i



292

intuitivnog razmišljanja; d) utvrditi neophodni minimum

podataka i informacija potrebnih za rješenje problema; e)

prikupljati odnosne informacije i relevantna mišljenja; f)

odlučivanje mora biti direktno, pouzdano, lako za primjenu i

fleksibilno.

U procesu donošenja odluka menadžeri moraju slijediti i naredne

instrukcije:

Obratiti pažnju na odluke koje donose i način kako ih donose;

Kada osjete da nisu donijeli dobru odluku, trebaju ispitati kako

se može donijeti bolja odluka i šta bi se u procesu odlučivanja

moglo poboljšati;

Razvijati sopstvenu vještinu dobrog odlučivanja;

Čitati literaturu koja se bavi problemima odlučivanja;

Tražiti savjete od onih koji donose dobre odluke.

Prikaz broj 10: Pregled menadžerskog odlučivanja


Status, Beograd, str.150.

Menadžment

293


294

ČETVRTI DIO

ORGANIZOVANJE

Menadžment

295

POGLAVLJE VIII

STRUKTURA I DIZAJN ORGANIZACIJE



pokušajte:

razumijeti šta menadžeri rade kada

utvrđuju strukturu i dizajn

organizacije;

shvatiti šta je utvrđivanje, a šta

podjela poslova;

razumjeti proces departmanizacije u

procesu organizovanja;

sagledati klasične i savremene

poglede na proces organizovanja;

opisati iznesene oblike

departmanizacije – moguće modele

organizacionih struktura i njihove

performanse;

razumjeti šta menadžeri rade kada

vrše izbor odgovarajuće

organizacione strukture;

uočiti razliku između lanca

komandovanja, autoriteta,

odgovornosti i jedinstva

komandovanja,

razumjeti proces delegiranja

autoriteta i moći;

razumjeti potrebu uspostave

optimalnog raspona kontrole imajući

u vidu klasične i savremene pristupe

razmatranju raspona kontrole;

analizirati tokove centralizacije vs

tokova decentralizacije;

identifikovati ključne uticaje na

stepen centralizacije, odnosno

decentralizacije;

razumjeti kako se formalizacija

koristi u procesu dizajniranja

organizacije;

formulisati optimalnu organizacionu

strukturu koju biste kreirali za realnu

ili imaginarnu organizaciju.



opišete i implementirate menadžerske

poslove u procesu organizovanja;

razumijete potrebu prvo utvrđivanja

ukupnog posla u organizaciji, a zatim

njegovu podjelu i grupisanje;

izvršite departmanizaciju poslova na

zadovoljavajući način;

uočite prednosti i nedostatke

klasičnog i savremenog pristupa

organizovanju;

opišete i identifikujete razmatrane

modele organizacionih struktura, te

izvršite izbor optimalne kombinacije;

identifikujete ključne prednosti i

nedostatke razmatranih

organizacionih modela,

jasno razlikujete lanac

komandovanja, autoritet,

odgovornost i jedinstvo

komandovanja;

izvršite optimalno delegiranje

autoriteta i moći u skladu sa

raspoloživim resursima i uslovima

poslovanja;

razlikujete klasične i savremene

pristupe u projektovanju raspona

kontrole i uspostavite optimalan

raspon kontrole u realnoj

organizaciji;

identifikujete faktore centralizacije i

decentralizacije i odrediti optimalan

odnos;

objasnite primjenu formalizacije u

procesu organizovanja;

kreirate optimalnu organizacionu

strukturu realne ili imaginarne

organizacije.


296

1. ORGANIZOVANJE – POJMOVNO

ODREĐENJE

Ma koliko organizacije bile uspješne u planiranju i procesu

odlučivanja tokom planiranja, posao nije moguće obaviti i ciljeve nije

moguće postići bez organizovanja i organizacione strukture.

Organizovanje je funkcija menadžmenta koja slijedi nakon planiranja,

ali se ne obavlja samo tada, jer se radi o neprekidnom procesu, koji se

odvija dok organizacija postoji i funkcioniše. Organizovanje se vrši

nakon planiranja samo u situaciji kada se osniva i stvara nova

organizacija, tj. kada se prvi put stvara odgovarajuća struktura. U

daljnjem životnom ciklusu organizacije, organizovanje se odvija kao

neprekidan proces.152

Organizovanje (organizacija) je proces stvaranja organizacione

strukture, koja će biti najpodesnija za izvršavanje određenih poslova,

odnosno obavljanje ukupnog posla organizacije. Ključni cilj

organizovanja je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i

efikasnog funkcionisanja organizacije, odnosno efektivne i efikasne

realizacije ustanovljenih ciljeva organizacije, nezavisno od toga da li se

radi o profitnim ili neprofitnim organizacijama. Sve organizacije se

formiraju (osnivaju, nastaju) i razvijaju radi ostvarivanja određenih

ciljeva.

Organizovanje postiže svoju svrhu kroz:

utvrđivanje ukupnog zadatka i podjelu na posebne poslove i

odjeljenja;

152 Cloke, K., Goldsmith, J. (2003). The Art of Waking People Up, Jossey-Bass, San

Francisco, str. 223.

Menadžment

297

dodjelu zadataka i odgovornosti vezanih za pojedinačne

poslove;

koordinaciju različitih zadataka organizacije;

objedinjavanje poslova u organizacione jedinice;

uspostavljanje odnosa između pojedinaca, grupa i odjeljenja;

uspostavljanje formalne linije ovlašćenja i odgovornosti;

raspodjelu i upotrebu resursa organizacije.

Ostvarivanje ciljeva organizacije nije lak i jednostavan posao.

Naprotiv, u pitanju je izuzetno složen i težak posao, koji zahtijeva

preduzimanje i izvršavanje velikog broja različitih aktivnosti, koje

mogu organizaciju dovesti do ispunjenja cilja. Sve ove aktivnosti mogu

se grupisati u dvije osnovne grupe:

A/ Dizajniranje organizacione strukture;

B/ Upravljanje ljudskim resursima.

Organizaciona struktura je formalna podjela poslova unutar

organizacije. Kada menadžeri razvijaju novu, preuređuju ili radikalno

mijenjaju postojeću strukturu, oni, u stvari, prave organizacioni dizajn,

odnosno, dizajniraju organizacionu strukturu. Dizajniranje

organizacione strukture radi se sa osnovnim ciljem uspostavljanja

optimalne organizacione strukture (najbolje moguće u datoj situaciji),

koja raspolaže potrebnim performansama za kvalitetno ostvarivanje

ciljeva organizacije. Radi se o takvoj strukturi i takvim performansama

strukture koje mogu dati afirmativne odgovore na sljedeća pitanja:153

Da li je struktura usmjerena ka ostvarivanju korporativnih

ciljeva i na određivanje individualnih zadataka svakom

menadžeru, čije izvršavanje doprinosi izvršavanju

korporativnih ciljeva?

Da li struktura posvećuje punu pažnju ključnim funkcijama i

aktivnostima i da li uvažava performanse sredine u kojoj

djeluje?

Da li struktura može obezbijediti efikasnu upotrebu svih

raspoloživih resursa – ljudskih, materijalnih i finansijskih?

153 Babić, M. i Stavrić, B. (1996). Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd,

str. 150.


298

Da li je struktura dovoljno fleksibilna – može li se prilagoditi

očekivanim promjenama u okruženju ili u procesu rada?

Da li je strukturom jasno alocirana odgovornost za sve funkcije

i zadatke i obezbjeđuje li normalno radno opterećenje i

razuman raspon kontrole?

Da li se strukturom obezbjeđuje racionalno korišćenje

kvalifikacija, iskustva i specijalističkih znanja, prilikom

donošenja značajnih odluka od strane menadžera

odgovarajućeg profila?

Da li struktura omogućava zaposlenima da rade u efikasnim

timovima, kada se zahtijeva saradnja različitih funkcija i

znanja?

Da li je struktura zasnovana na odgovarajućem informacionom

i komunikacionom sistemu?

Dizajniranje organizacione strukture, u realnoj praksi,

podrazumijeva donošenje odluka o šest ključnih elemenata procesa

organizovanja:

Utvrđivanje i podjela posla;

Departmanizacija;

Uspostava lanca komandovanja – delegiranje autoriteta;

Uspostavljanje raspona kontrole;

Centralizacija i decentralizacija;

Formalizacija poslova;

Menadžment

299

2. UTVRĐIVANJE I PODJELA POSLOVA

Utvrđivanje i podjela poslova predstavljaju operacionalizaciju

vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije. Misija, vizija i

strategijski ciljevi organizacije mogu biti ostvareni ukoliko

organizacija, precizno, jasno i racionalno:

utvrdi poslove koje treba obaviti;

izvrši podjelu posla.

2.1. Utvrđivanje poslova

Utvrđivanje poslova je prva aktivnost koju preduzimaju menadžeri

u procesu organizovanja. Ako su ciljevi jasno i nedvosmisleno

formulisani, onda je utvrđivanje poslova koje treba obaviti

jednostavnije i lakše za menadžere. Utvrditi poslove za menadžere

znači:

raščlaniti ukupan zadatak organizacije na više nivoa

složenosti – počev od poslovnih funkcija, kao što su:

istraživanje, razvoj, finansije, nabava, proizvodnja, prodaja,

ljudski resursi, pa sve do radnih postupaka, kao

najjednostavnijih dijelova ukupnog zadatka;

formiranje pojedinačnih radnih zadataka – obuhvata

međusobno povezivanje radnih postupaka, koji su međusobno

tehnološki povezani i uslovljeni, u pojedinačne radne zadatke,

koji imaju takve performanse da ih mogu uspješno obaviti

radnici sa zahtijevanim sposobnostima u datom radnom

vremenu.


300

2.2. Podjela posla

Ukupan zadatak, kojim se ostvaruju ciljevi organizacije, obično je

veoma obiman i vrlo kompleksan. Kao što ni ciljeve organizacije ne

može realizovati jedan čovjek, tako ni ukupan zadatak ne može izvršiti

jedan čovjek, čak ni sa nižim stepenom uspješnosti, ma kakvim

sposobnostima i vještinama raspolagao. Zato menadžeri moraju, u

procesu organizovanja, taj ukupan zadatak podijeliti na veći broj manjih

zadataka, odnosno poslova, nižeg stepena složenosti, a zatim, tako

utvrđene poslove dodijeliti pojedincima zaposlenim u organizaciji. U

suštini, radi se o raščlanjivanju (podjeli) ukupnog zadatka na veći broj

manjih zadataka i njihovoj dodjeli (alociranju) pojedinim izvršiocima.

Podjelom posla stvaraju se uslovi za efektivno i efikasno obavljanje

svakog pojedinačnog posla, a time i ukupnog zadatka organizacije.

Podjelom posla on se pojednostavljuje do te mjere da je moguće vrlo

brzo naučiti kako se takvi poslovi mogu izvršiti u kratkom roku.154

Svaka podjela posla doprinosi njegovoj specijalizaciji. Termin

specijalizacija koristimo da bismo objasnili do kojeg stepena je ukupan

zadatak organizacije podijeljen na posebne poslove. Suština

specijalizacije je u tome da svaki pojedinačni posao obavlja druga

osoba, odnosno pojedinac, koji je specijalizovan za obavljanje dijela

posla, a ne cjelokupnog posla. Specijalizacija posla dovodi do

mogućnosti da svaki pojedinac postane stručnjak za obavljanje

određene vrste posla, a tako i do mogućnosti povećanja pojedinačne

produktivnosti, kao i produktivnosti organizacije kao cjeline. U prvoj

polovini XX vijeka, menadžeri su smatrali specijalizaciju

neograničenim izvorom povećanja produktivnosti. Određeno vrijeme

tako je i bilo. Međutim, to je imalo i svoja ograničenja, koja su se

ispoljavala kroz jasno uočene nedostatke specijalizacije: nehumanost

rada, dosada, monotonija, stres, umor, loš kvalitet, povećano odsustvo

sa posla i sl.155

Većina menadžera, danas, specijalizaciju posla vidi kao značajan

mehanizam organizovanja, ali ne i kao izvor stalnog rasta

produktivnosti. Specijalizacija u nekim poslovima vodi povećanju

154 Stoner, Dž. A. F. i drugi (1997). Menadžment, Želind, Beograd, str. 292. 155 Robbins, S. P.(2005). „Essentialis of Organizational Behavior“, Pearson

Educations, Upper Saddle River, New Jersey, str. 212.

Menadžment

301

produktivnosti do određenog nivoa, pa time i ekonomičnosti, ali u

određenoj fazi počinje uzrokovati negativne posljedice, jer postaje

krajnje demotivišuća. Menadžeri današnjice pronalaze alternative

specijalizaciji, među kojima su najčešće:156

Rotacija posla – Job Rotation;

Povećanje posla – Job Enlargement;

Obogaćivanje posla – Job Enrichment;

Timski rad – Teams Work.

156 Griffin, R. W. (1999). Management, Houghton Mifflin Company, Boston, str.

326–329.


302

3. DEPARTMANIZACIJA

Nakon što izvrše podjelu posla, menadžeri moraju kreirati

organizacione jedinice, odnosno departmane, u kojima će se izvršavati

zadaci manjih grupa, kao dijelova ukupnog zadatka (posla)

organizacije. Ova aktivnost naziva se grupisanje poslova i zadataka,

odnosno departmanizacija. Dakle, kada se poslovi jednom podijele u

procesu specijalizacije, oni se moraju ponovo grupisati, da bi se

zajednički zadaci mogli koordinisati. Osnova po kojoj se vrši grupisanje

poslova naziva se departmanizacija

Departmanizacija je proces grupisanja poslova i zadataka, koji ima

za cilj uspostavu organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno

obavljanje poslova u svakoj organizacionoj cjelini –departmanu, ali i u

organizaciji kao cjelini. Departmanizacijom se dodjeljuju isti i/ili slični,

tehnološki i na drugi način povezani poslovi, određenim

organizacionim dijelovima – departmanima, koji su u određenom

stepenu interakcije, međusobno povezani i integrisani u logički uređenu

organizaciju kao cjelinu.

Da bi se departmanizacijom ostvarili ključni ciljevi, mora se

stvoriti takva organizaciona struktura, koja će omogućiti uspješno

izvršenje svakog posla. Da bi organizacija bila uspješna kao cjelina, svi

njeni dijelovi (departmani) moraju uspješno realizovati svoj dio posla.

Za stvaranje takve strukture potrebna su odgovarajuća ekspertna znanja

i visok stepen odgovornosti u samom procesu grupisanja poslova

(procesu departmanizacije). Jedino tako je moguće stvoriti

organizacionu strukturu, koja će biti u funkciji uspješnog ostvarivanja

ciljeva organizacije. Svaka organizacija razvija svoj specifičan način

grupisanja poslova i zadataka i njihovo dodjeljivanje određenom

organizacionom dijelu, odnosno departmanu.

Menadžment

303

3.1. Metodi departmanizacije

Iz prethodnog pojmovnog određenja, uloge i značaja

departmanizacije u procesu organizovanja, proizilazi da se radi o veoma

složenom i odgovornom poslu, za koji su potrebna i posebna znanja i

posebna odgovornost. Svaka organizacija, u realnoj praksi, razvija svoj

metod departmanizacije, shodno uslovima i specifičnostima posla koji

želi obavljati. Organizacije to mogu raditi na različite načine, uz

poštovanje i uvažavanje sopstvenih posebnosti. U teoriji se najčešće

pominju, a u praksi najčešće primjenjuju, sljedeći metodi

departmanizacije:157

Vertikalno funkcionalni metod – departmanizacija se zasniva

na grupisanju funkcionalno sličnih poslova, kao što su:

finansije, ljudski resursi, nabava, proizvodnja, prodaja;

Divizionalni metod – departmanizacija se zasniva na

grupisanju poslova po osnovu zajedničkog projekta, proizvoda,

kupaca, teritorija i geografskog položaja, relativno samostalnih

organizacionih jedinica, odnosno diviziona;

Horizontalno matrični metod – departmanizacija se zasniva na

kombinovanju funkcionalnog i divizionalnog pristupa:

grupisanje sličnih poslova na osnovu zajedničkog projekta,

proizvoda, kupaca, teritorija i geografskog položaja relativno

samostalnih organizacionih jedinica, odnosno diviziona;

Timski metod – departmanizacija se zasniva na grupisanju

poslova i zadataka na principima timskog rada: različite grupe

poslova i zadataka dodjeljuju se različitim timovima sposobnim

za obavljanje takvih poslova, kao dijelovima organizacije kao

cjeline;

Mrežni metod – departmanizacija se zasniva na grupisanju

poslova i zadataka i njihovoj dodjeli organizacionim

dijelovima, koji su međusobno umreženi primjenom savremenih

informatičkih tehnologija.

157 Daft, R. L. (2000). Management, The Dryden Press, Fort Worth, str. 314–315.


304

3.2. Modeli departmanizacije

Primjenom različitih metoda departmanizacije i njihovim

kombinovanjem, moguće je kreirati različite modele departmanizacije,

odnosno različite modele organizacionih struktura. Teorija i praksa

menadžmenta upućuju na sljedeće modele organizacione strukture:

Funkcionalna organizaciona struktura;

Proizvodna organizaciona struktura;

Teritorijalna organizaciona struktura;

Tržišna organizaciona struktura;

Projektna organizaciona struktura;

Matrična organizaciona struktura;

Timska organizaciona struktura;

Mrežna organizaciona struktura.

Nijedan od navedenih modela nema univerzalno primjenjive

performanse. Brojni faktori utiču na izbor najpodesnijeg modela, među

kojima su najznačajniji: vrsta i obim posla koji organizacija treba

izvršiti, resursi kojima raspolaže ili može raspolagati organizacija,

okruženje u kome organizacija treba izvršiti poslove i uslovi situacije u

kojima će se poslovi izvršavati. Svaki od navedenih modela ima svoje

relativne prednosti i nedostatke. Ono što je prednost jednog modela u

određenoj situaciji, može u nekoj drugoj situaciji biti nedostatak. Da bi

menadžeri mogli biti uspješni u kreiranju optimalnog modela

organizacione strukture, moraju poznavati:

performanse svakog modela organizacione strukture;

moguće načine uspostavljanja svakog modela organizacione

strukture;

korisnost od eventualne primjene određenog modela

organizacione strukture.

Radi toga ćemo, u nastavku, ukazati na ključne performanse

svakog navedenog modela.

Menadžment

305

3.2.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja model

departmanizacije prema kome se grupisanje poslova vrši na osnovu

sličnosti, istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka. Ova

struktura se kreira primjenom funkcionalnog metoda departmanizacije,

gdje se poslovi grupišu prema poslovnim funkcijama. Jedna je od

najstarijih organizacionih struktura i najčešća je u primjeni. Pogodna je

za strukturisanje malih i srednjih preduzeća, kojih je i najviše u

ukupnom broju poslovnih subjekata. Kao i ostali modeli organizacionih

struktura, ima svoje dobre i loše strane.

Osnovne prednosti su:

Logično odražava funkcije organizacije;

Štiti moć i ugled glavnih funkcija;

Pridržava se načela stručne specijalizacije;

Pojednostavljuje obuku;

Pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu organizacije.

Osnovni nedostaci su:

Umanjuje značaj ukupnih ciljeva organizacije;

Dovodi do pretjerane specijalizacije i sužavanja vidokruga

ključnih kadrova;

Smanjuje usklađivanje funkcija;

Odgovornost za profit je isključivo na vrhu organizacije;

Sporo se prilagođava promjenama u okruženju;

Ograničava razvoj generalnih menadžera.


306

Slika broj 10: Funkcionalna organizaciona struktura

3.2.2. Proizvodna organizaciona struktura

Proizvodna organizaciona struktura predstavlja model

departmanizacije prema kome se grupisanje poslova vrši prema

proizvodima, odnosno proizvodnim linijama. Podesna je za kreiranje

organizacione strukture organizacija koje imaju širok proizvodni

asortiman (veliki broj vrsta proizvoda u prozvodnom portfoliu).

Strukturisanje organizacije sa velikim brojem vrsta proizvoda prema

proizvodnom modelu, doprinosi efikasnijem poslovanju svakog

proizvodnog departmana, ali i organizacije kao cjeline. Principi

specijalizacije i alokacije odgovornosti na proizvodne departmane

značajno doprinose poboljšanju proizvodnih i ekonomskih efekata i

konačan rezultat je povoljniji nego u slučaju primjene funkcionalnog

metoda. Svaki glavni proizvodni departman je u nadležnosti menadžera

koji je odgovoran za sve što je u vezi sa tim departmanom.

Osnovne prednosti su:

Omogućava brze promjene u proizvodnim linijama;

Doprinosi vidljivom povećanju proizvodnje;

Usmjerava pažnju na potrebe potrošača;

Precizno definiše odgovornost za svaki proizvodni departman;

Menadžment

307

Podstiče razvoj menadžera u okviru proizvodnih departmana.

Osnovni nedostaci su:

Sprečava efikasno korišćenje sposobnosti i resursa;

Ne podržava koordinaciju aktivnosti kroz proizvodne

departmane;

Obeshrabruje politike i konflikte u resursima koji su alocirani

kroz proizvodne departmane;

Ograničava mobilnost u karijeri zaposlenih izvan njihovih

departmana.

Slika broj 11: Proizvodna organizaciona struktura

3.2.3. Teritorijalna organizaciona struktura


308

Teritorijalna organizaciona struktura predstavlja model

departmanizacije zasnovan na teritorijalnom principu. Grupisanje

poslova vrši se na osnovu teritorije ili geografskog prostora, kao što je

južni, sjeverni, zapadni, istočni, ili kombinacija ovih oblasti, ili, pak,

evropski, američki, ruski, azijski ili drugi prostor. Podesna je za velike

organizacije koje svoju poslovnu aktivnost obavljaju na više

teritorijalnih područja udaljenih od centrale. Osnovne prednosti i

nedostaci su isti kao i kod funkcionalne organizacione strukture.

Postoje i određene specifične prednosti i nedostaci.158

Prednosti:

Efektivnije i efikasnije rješavanje specifičnih regionalnih

problema;

Bolje zadovoljenje potreba jedinstvenih geografskih tržišta.

Nedostaci:

Dupliranje funkcija;

Mogućnost izolovanosti u odnosu na druge teritorijalne

departmane.

158 Robins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 236.

Menadžment

309

Slika broj 12: Teritorijalna organizaciona struktura

3.2.4. Tržišna organizaciona struktura

Tržišna organizaciona struktura predstavlja model

departmanizacije koji se vrši primjenom tržišnog metoda. Poslovi se

grupišu i formiraju departmani u odnosu na specifične zajedničke

zahtjeve sa određenih tržišta. Ovaj model je podesan za organizacije

koje imaju izražen senzibilitet za što neposrednijom komunikacijom sa

potrošačima, sa ciljem da se što kvalitetnije udovolji potrebama i

zahtjevima potrošača.159 Primjenjuju ga trgovinske ili proizvodne

organizacije koje su usvojile marketing koncept kao svojevrsnu

159 Kotler, Ph. i Lee, N. (2005). Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons,

Inc., New York, str. 114.


310

filozofiju sopstvenog poslovanja. Tržišno segmentiranje prodaje i

marketing poslova može se vršiti na osnovu: teritorije, vrste kupaca i

kanala distribucije.

Slika 13: Tržišna organizaciona struktura

3.2.5. Projektna organizaciona struktura

Poslovanje savremenih organizacija odvija se u uslovima brzih i

radikalnih promjena u okruženju, što pred menadžere ovih organizacija

stavlja potrebu rješavanja veoma složenih problema, koji zahtijevaju

posebna specijalistička (stručna i ekspertna) znanja. Radi se o novim

područjima istraživanja, novim tehnologijama i novim proizvodima,

koji čak izlaze i iz okvira zemaljskog planetarnog sistema. Za

rješavanje ovih problema, kao efikasni, nisu se pokazali klasični modeli

strukturiranja. Razlozi za to su brojni. Odsustvo inovativnosti,

nedostatak relevantnih ljudskih resursa i nedostatak odgovarajućih

organizacionih dijelova, samo su neki od najznačajnijih.

Problem se djelimično mogao riješiti dodatnom edukacijom

određenih kadrova. Ipak, to ne bi bilo racionalno. Skupo bi koštalo,

vremenski dugo trajalo, značajno bi smanjilo efekte tekućeg

poslovanja, a u međuvremenu bi se pojavili novi složeni problemi, za

čije rješavanje bi se morala provesti nova edukacija.

Sve ovo generisalo je potrebu razmišljanja o pronalaženju novog

modela strukture, koji bi odgovorio novim zahtjevima u datom vremenu

i sa raspoloživim znanjima u organizaciji i izvan nje. Rješenje je

Menadžment

311

pronađeno u stvaranju i kreiranju jednog novog modela organizacione

strukture za izvršavanje i rješavanje složenih problema, koji je u

literaturi nazvan projektna organizaciona struktura.160 Brojne

organizacije u oblasti informatike razvijaju posebne projektne modele

zasnovane na elektronskoj komunikaciji.161

Ključne performanse ovog modela strukturiranja su:

Postojanje više nivoa potprojektnih organizacionih dijelova,

koje čine timovi eksperata određenih specijalnosti;

Eksperti različitih specijalnosti mogu raditi u istom timu i u

istom projektu, a ne moraju fizički biti na istom lokalitetu;

Na čelu projektne organizacije je menadžer projekta i

najodgovorniji je za izvršavanje ukupnog zadatka organizacije;

Na čelu potprojektnih dijelova su menadžeri potprojektnih

dijelova i za svoj rad su odgovorni menadžeru projekta;

Koordinacija između menadžera je, u pravilu, vertikalna, a, po

potrebi, može biti i horizontalna;

Kontrola aktivnosti, procesa i rezultata vrši se u skladu sa

unaprijed definisanim terminima. Terminski plan je sastavni dio

projekta.

Ključne performanse su istovremeno i dobre strane ove strukture.

Kao i druge strukture, i projektna struktura ima i svoje loše strane:

Nejednaka i nedovoljna iskorišćenost ukupnih resursa, a

prevashodno ljudskih;

Nakon realizacije utvrđenih ciljeva, organizacija se rasformira

– prestaje radno angažovanje svim zaposlenima koji su bili

uključeni u realizaciju projekta.

160 Mankin, D. i Cohen, S. G. (2004). Business without Boundaries, Jossey Bass, San

Francisco, str. 6. 161 DeCarlo, E. (2004). Extreme Project Management, Jossey-Bass, San Francisco,

str. 28.


312

Slika 14: Projektna organizaciona struktura

3.2.6. Matrična organizaciona struktura

Ovaj model organizacione strukture razvija se kao posljedica

uočenih nedostataka klasične organizacione strukture i potrebe

rješavanja manje složenih problema razvojnog karaktera sopstvenim

ljudskim potencijalom. Podesna je za situacije razvoja i proizvodnje

novih proizvoda. Matrična organizaciona struktura je dvojnog

(dualnog) karaktera i predstavlja odgovarajući miks funkcionalne

organizacione strukture – u kojoj je osoblje raspoređeno u

specijalizovane organizacione cjeline, odnosno sektore: nabava,

proizvodnja, finansije, ljudski resursi i prodaja, i projektne

organizacione strukture – u kojoj je postojeće osoblje raspoređeno u

relevantne grupe: grupa za nabavu, grupa za proizvodnju, grupa za

finansije, grupa za ljudske resurse i grupa za prodaju. Ovakvu

kombinaciju karakterišu sljedeći elementi:

Cjelokupno poslovanje organizacije obavlja se putem

realizacije različitih projekata (Projekat X, Projekat Y, Projekat

Z i sl.);

Svakim sektorom rukovodi menadžer sektora, koji je odgovoran

za vršenje relevantnih funkcija organizacije;

Svakim projektom rukovodi menadžer projekta, koji je

odgovoran za realizaciju tog projekta;

Osoblje za realizaciju svih projekata angažuje se na izvršavanju

zadataka vezanih za realizaciju projekta dok projekat traje, a po

Menadžment

313

zahtjevu menažera svakog projekta i uz odobrenje menadžera

odgovarajućih sektora;

Za vrijeme realizacije projekta egzistira dvojnost (dualitet)

strukture nadređenosti i podređenosti. Zaposleni, angažovani u

realizaciji projekta, podređeni su menadžeru sektora iz koga

dolaze i menadžeru projekta u čijoj realizaciji učestvuju.

Matrična organizaciona struktura podesna je za srednje velike

organizacije sa raznovrsnom proizvodnjom. I ovaj model strukture

karakterišu određene prednosti i nedostaci.

Prednosti su:

Omogućava koordinaciju neophodnu za davanje adekvatnog

odgovora na dvojne (dualne) zahtjeve iz okruženja;

Omogućava fleksibilan raspored ljudskih resursa u proizvodnji;

Prati kompleksne odluke i frekventne promjene u neizvjesnom

i nesigurnom okruženju;

Obezbjeđuje razvoj funkcionalnih i proizvodnih kompetencija.

Nedostaci su:

Kod učesnika izaziva osjećaj dvojnog (dualnog) autoriteta koji

može dovesti do konfuzije i frustracije;

Učesnici na sve moguće načine nastoje obezbijediti dobre

interpersonalne sposobnosti i ekstenzivan trening;

Preferencija kolektivnog poštovanja umjesto vertikalnog

autoriteta;

Zahtijeva dvojni (dualni) pritisak okruženja za obezbjeđenje

balansa moći.


314

Slika 15: Matrična organizaciona struktura

3.2.7. Timska organizaciona struktura

Timska organizaciona struktura predstavlja model

departmanizacije koji je u fokusu pažnje savremenih teoretičara i

praktičara menadžmenta. Grupisanje poslova i delegiranje zadataka

prenosi se na određene timove, koa sui generis grupe,162 i zasnovano

je na saznanju da timovi i timski rad donose veću produktivnost,

kvalitet i profitabilnost, nego grupe i grupni rad. Smatra se da će ovaj

model u budućnosti biti sve više podesan za rješavanje nadolazećih

organizacionih problema.

Savremena teorija i praksa menadžmenta poznaju različite vrste

timova. Jedna od najpoznatijih je podjela na:

funkcijske timove;

timove za rješavanje problema;

samoupravne timove;

ukršteno-funkcijske timove;

virtuelne timove.

162 Parker, G. M. (2003). Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San Francisco, str.

1–37.

Menadžment

315

Takođe je poznato i razlikovanje timova na sljedeće vrste:

Radni timovi i timovi za unapređenje – prema osnovnom

zadatku ili svrsi;

Privremeni i trajni timovi – prema vremenu trajanja;

Nadređeni i podređeni timovi – prema položaju u formalnoj

strukturi autoriteta.

Izvršavanje ukupnih zadataka zasnovano je na uspostavi i razvoju

timova. Ova struktura zasniva se na sljedećim performansama:

Na korporativnom nivou uspostavlja se tim izvršnih direktora;

Na poslovnom nivou uspostavlja se menadžerski tim poslovnih

jedinica;

Na izvršnom nivou nalaze se timovi izvršilaca.

Slika 16: Timska organizaciona struktura

3.2.8. Mrežna organizaciona struktura

Turbulentnost okruženja krajem XX i početkom XXI vijeka donosi

nove zahtjeve i zadatke pred menadžment organizacija. Sve izraženije

se javlja problem responzivnosti organizacionih sistema i struktura na

nove izazove iz okruženja.

Organizacije sada moraju pronalaziti nova rješenja koja će

adekvatno odgovoriti novim izazovima, a ta rješenja se tiču kreiranja

novih modela departmanizacije, koji će biti sposobni riješiti postojeće,

ali i nove probleme, u sve neizvjesnijoj budućnosti. Došlo se do


316

saznanja da novi modeli moraju imati visoke strukturne performanse,

kao što su sljedeće:

Visok stepen organizacione fleksibilnosti, radi blagovremenog

prilagođavanja potrebama njenog redizajniranja;

Natprosječna racionalnost, radi postizanja konkurentske

prednosti;

Neposredan kontakt sa dobavljačima i, posebno potrošačima, u

cilju što uspješnijeg zadovoljenja njihovih želja i potreba.

Model sa ovakvim performansama moguće je kreirati na

dostignućima savremenih informacionih tehnologija, gdje internet

zauzima posebno mjesto i ulogu,163 a radi se o različitim tipovima

mrežne organizacione strukture, kao što su: modularna organizacija,

virtuelna organizacija164, otvorena organizacija i organizacije

zasnovane na internim, stabilnim i dinamičkim mrežama.165

Slika 17: Mrežna organizaciona struktura

163 Robbins, S. P. (2005). Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall, Upper

Sadle River, New Jersey, str. 12. 164 Galbraith, J. R. (2002). Designing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco,

str. 138. 165 Stefanović, Ž. i drugi (2000). Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet,


CENTRALA

FINANSIJE

LJUDSKI

RESURSI

PREVOZ

DIZAJN

PROIZVOD

-NJA

PRODAJA

Menadžment

317

3.3. Odluke o departmanizaciji

U praksi postoje neograničene mogućnosti za izbor odgovarajućeg

modela departmanizacije, tako da organizacije imaju različite strukture.

Nije realno da organizacije sa 20 zaposlenih imaju isti dizajn kao

organizacije sa 2000 zaposlenih. Čak ni organizacije slične veličine

nemaju ili ne moraju imati iste strukture. Posebnosti svake organizacije

značajno utiču na izbor odgovarajuće organizacione strukture.

Za nas je značajno pitanje kako menadžeri odlučuju o kreiranju

organizacionog dizajna. Robbins166 govori o dva generička modela

organizacionog dizajna i kontingentnim faktorima koji se odnose na

njih. Prvi oblik je mehanistička organizacija, koja predstavlja krutu i

strogo kontrolisanu strukturu. Karakteriše je visoka specijalizacija,

kruta departmanizacija, uzak raspon kontrole, visoka formalizacija,

ograničena komunikaciona mreža (komunikacija je uglavnom silazna)

i veoma slabo učešće u odlučivanju zaposlenih na najnižim nivoima

organizovanja. Mehanističke organizacione strukture svoju efikasnost

zasnivaju na pravilima, propisima, standardizaciji poslova i zadataka i

strogoj kontroli. Pokušavaju minimizirati uticaj različitosti u ličnostima

zaposlenih. U praksi ne postoji potpuno mehanistička organizacija, ali

skoro sve velike organizacije (kompanije, korporacije) i državne

agencije u organizacioni dizajn ugrađuju nešto od mehanističkih

performansi.

Nasuprot mehanističkoj strukturi stoji organska organizacija, koja

je prilagodljiva i fleksibilna. Umjesto standardizovanih poslova,

propisa, pravila, struktura, koristeći se fleksibilnošću, dijeli

nestandardizovane poslove i zadatke, i ima sposobnost da se brzo

mijenja. Zaposleni su dobro obučeni i imaju ovlašćenja za obavljanje

različitih poslova i problema. Problemi se najčešće rješavaju timski.

Formalna pravila i kontrola svedeni su na minimum. Visok stepen

vještina i osposobljenosti, dobra međusobna saradanja i koordinacija,

čine formalizaciju i strogu menadžersku kontrolu izlišnim.



318

Prikaz 11: Mehanistička i organska struktura

Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,

Beograd, str. 241.

3.3.1. Faktori uticaja na donošenje odluka

Pitanje organizacione strukture je pitanje budućnosti. Razgovori o

tome šta se dešava sada jesu značajni, ali oni ne rješavaju probleme koji

predstoje u bližoj ili daljnjoj budućnosti. Zaposlene treba motivisati da

preuzimaju rizike, da inoviraju, kreiraju i stvaraju nove rezultate.167

Top-menadžeri stalno tragaju za odgovarajućim organizacionim

dizajnom, koji će najviše doprinijeti realizaciji ukupnog zadatka

organizacije. Šta je „odgovarajuća struktura“, zavisi od četiri

kontingentne varijable: strategija organizacije, veličina organizacije,

tehnologije i neizvjesnost okruženja.

Struktura i strategija. Struktura organizacije treba da doprinese

realizaciji ciljeva, a ciljevi su sastavni dio strategije, što znači da

struktura i strategija moraju biti međusobno povezane. Struktura treba

da slijedi strategiju. Kada dođe do značajnijih promjena u strategiji, to

znači da bi, o određenom smislu, trebalo vršiti promjene i u strukturi.

Dosadašnja brojna istraživanja upućuju na zaključak da promjene u

strategiji zahtijevaju i promjene strukture. Organizacije obično počinju

sa jednim proizvodom ili proizvodnom linijom, što zahtijeva

jednostavnu i labavu strukturu. Tokom rasta i razvoja, strategije postaju

sve ambicioznije, širi se proizvodni portfolio, što zahtijeva promjene u

167 Fishman, C. (2002). Isolating the Leadership Gene, Fast Company, NJ, str. 90.

Menadžment

319

strukturi i traži se nova struktura koja može da podržava novu strategiju.

Većina sadašnjih strategija je usmjerena na:

inovacije – težnja organizacije ka smisaonim i jedinstvenim

inovacijama, zahtijeva fleksibilnost i slobodan tok informacija

organske strukture;

minimiziranje troškova – težnja organizacije ka strogom

kontrolisanju troškova, zahtijeva efikasnost, stabilnost i strogu

kontrolu mehanističke strukture;

imitacije – težnja organizacije ka minimiziranju rizika i

maksimiziranju profita kroz oponašanje tržišnih lidera,

zahtijeva strukturalne performanse i jedne i druge strukture

(mehanističke da bi se održali niski troškovi i stroga kontrola;

organske da bi se imitirale inovativne smjernice u određenoj

djelatnosti).

Struktura i veličina organizacije. Postoje brojni dokazi da

veličina organizacije značajno utiče na izbor odgovarajuće strukture.168

Velike organizacije (2000 i više zaposlenih) imaju veći stepen

specijalizacije, departmanizacije, centralizacije, pravila i propisa, nego

što imaju male organizacije. Ali, taj odnos, ipak, nije linearan. Kada

razvoj organizacije dostigne određeni nivo, uticaj veličine organizacije

na njenu strukturu nije više tako značajan. Velike organizacije su

pomalo mehanističke. Kada organizacija sa 2000 zaposlenih zaposli još

500 radnika, ta činjenica neće imati značajniji uticaj na njenu strukturu.

Obrnuto, kada organizacija sa 300 zaposlenih zaposli novih 500

radnika, vjerovatno će doći do promjene u njenoj strukturi – težiće više

ka mehanističkoj.

Struktura i tehnologija. Ne postoji organizacija koja nema

nijedan oblik tehnologije, kojim pretvara inpute u autpute. Ljudi uvijek

proizvode „nešto“ od „nečega“ na određeni način i po određenom

postupku. Zainteresovanost za tehnologiju kao uticajni faktor na

strukturu organizacije prvi put se javlja u radu Joan Woodward169, koja

je proučavala nekoliko malih proizvodnih preduzeća na jugu Engleske,

168 Blau, P. M. i Schoentherr, R. A. (1971). The Structure of Organizations, Basic

Books, New York, str. 420. 169 Woodward, J. (1965). Industrial Organization – Theory and Practice, Oxford

University Press.


320

da bi utvrdila stepen do kojeg su elementi organizacionog dizajna

povezani sa uspješnošću organizacije. Do rezultata nije došla sve dok

nije svrstala preduzeća u tri kategorije, na osnovu njihove veličine:

Jedinična proizvodnja – predstavlja proizvodnju proizvoda po

jedinicama ili malim dijelovima;

Masovna proizvodnja – predstavlja proizvodnju u velikim

dijelovima;

Procesna proizvodnja – predstavlja proizvodnju proizvoda u

stalnim procesima.

Prema njenim nalazima i nalazima drugih studija, organizacije

kontinuirano prilagođavaju svoju strukturu tehnologijama koje

primjenjuju.170 Procesi i tehnologije kojima se inputi transformišu u

autpute (transformacioni tok), međusobno se razlikuju po nivou

rutiniranosti ili standardizacije. Pravilo je, što je tehnologija više

rutinirana, organizacija je strukturirana više mehanistički. Kada je

tehnologija manje rutinirana ili standardizovana, organizacija je

strukturirana više organski.171

Tabela 16: Vrste proizvodnje i optimalna struktura

Izvor: Kreacija autora prema: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005)


170 Miller, C. C. i drugi (1991). Understanding Technology-Structure Relationships:

Theory development and Meta-Analytic Theory Testing, Academy of Management,

NJ, str. 370–399. 171 Gerwin, D. (1981). Relationships between Structure and Technology in Nystrom,

P. C. i Starbuck, W. H.: Handbook of Organizational Design, vol. 2, Oxford

University Press, New Jork, str. 3.38.

Menadžment

321

Struktura i neizvjesnost okruženja. Okruženje organizacije,

posebno stepen njegove neizvjesnosti, takođe je značajan i uticajan

faktor u procesu departmanizacije. Nisu isti uslovi poslovanja i načini

implementacije strategija u relativno stabilnom i jednostavnom ili

dinamičnom i složenom okruženju.172 Pošto neizvjesnost okruženja

ugrožava uspješnost organizacije, to je zadatak menadžera da tu

neizvjesnost svedu na najmanju moguću mjeru. Jedan od mogućih

načina je usklađivanje strukture organizacije sa dinamičnim i

neizvjesnim okruženjem. Ako je neizvjesnost i dinamičnost u

okruženju velika, organizacija mora biti fleksibilnija, pa je primjerenija

organska struktura. U stabilnom i jednostavnom okruženju, uspješnost

je moguće postići i sa mehanističkom strukturom.

Menadžeri savremenih organizacija posluju u uslovima velikih

promjena u okruženju. Globalizacija, nove tehnologije, povećana

inovativnost konkurenata, sve veći zahtjevi potrošača u pogledu

kvaliteta, cijene, brzine isporuke, čine savremeno okruženje i

dinamičnim i složenim. Zato oni moraju kreirati nove, fleksibilne, brže

i lakše promjenjive strukture, strukture koje imaju performanse

organskih, a ne mehanističkih organizacija.

3.4. Izbor organizacione strukture

Kada menadžeri donose odluke o izboru modela departmanizacije,

odnosno o organizacionoj strukturi, na raspolaganju im stoje neki

uobičajeni modeli. U teoriji menadžmenta svrstavaju se u tradicionalne

i savremene modele organizacionog dizajna.

3.4.1. Tradicionalni modeli organizacionog dizajna

Tradicionalne modele karakteriše više mehanistička organizacija,

gdje spadaju: jednostavna, funkcionalna i diviziona struktura.

172 Emery, F. E. i Trist, E. (1965). „The Causal Texture of Organizational

Environments“, Human Relations, NJ, str. 21–32.


322

Jednostavna struktura. Mnoge organizacije nastaju kao

preduzetničke sa vrlo jednostavnom strukturom, čije su osnovne

komponente vlasnik i zaposleni. Radi se o strukturi sa slabom

departmanizacijom, širokim rasponima kontrole, autoritetom

koncentrisanim u jednoj ličnosti (obično vlasniku) i malim stepenom

formalizacije. Primjenjuju je subjekti male privrede, u kojima su

vlasnik i menadžer jedna osoba.173 Podesne su za početne periode

poslovanja. Razvojem organizacije povećava se broj poslova i broj

zaposlenih. I jedno i drugo zahtijevaju promjene u strukturi. Struktura

postaje formalizovanija i specijalizovanija. Uvode se pravila, propisi,

procedure, nivoi menadžmenta. Organizacija se u kontinuitetu

birokratizuje. Prednosti jednostavne strukture su: brzina promjena,

fleksibilnost, precizna odgovornost, mali troškovi. Nedostaci ove

strukture su: ne stimuliše razvoj organizacije, niska participacija

zaposlenih – oslonac na jednu osobu (vlasnika) je rizičan.

Funkcionalna struktura predstavlja funkcionalni pristup

departmanizacije. Poslovi se grupišu po osnovu poslovnih funkcija koje

se razvijaju, o čemu smo govorili više objašnjavajući funkcionalnu

organizacionu strukturu. Uglavnom se razvijaju sljedeće poslovne

funkcije: istraživanje i razvoj, finansije, nabava, proizvodnja, ljudski

resursi, prodaja. Prednosti funkcionalne strukture su: uštede od

specijalizacije (ekonomija obima, minimalno povećanje opreme i

ljudstva), zaposleni se grupišu oko sličnih ili istovrsnih poslova.

Nedostaci funkcionalne strukture su: prevelika usmjerenost ka

ciljevima može odvući pažnju menadžera u pogrešnom pravcu,

funkcionalni stručnjaci su prilično izolovani i malo znaju o

funkcionisanju drugih poslovnih funkcija.

Divizionalna struktura. Sačinjena je od odvojenih, relativno

samostalnih organizacionih jedinica, odnosno diviziona.174 Na čelu

svakog diviziona je menadžer koji je odgovoran za uspješnost

poslovanja u strategijskom i operativnom smislu. Kod ovakvih

struktura, matična organizacija ima ulogu vanjskog kontrolora i

173 Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations,

Upper Saddle River, Prentice Hall, NJ, str. 157. 174 Williams, R. J., Hoffman, J. J., Lamont, B. T. (1995). „The Influence of Top

Management Team Characteristics on M-Form“, Inplemantation Time, Journal of

Management, NJ, str. 460–480.

Menadžment

323

koordinatora, te pruža finansijsku i pravnu podršku. Prednosti ove

strukture su: usmjerenost na rezultat – menadžeri diviziona su

odgovorni za sve što se dešava sa njihovim proizvodima i/ili uslugama.

Nedostaci su: dupliranje aktivnosti i resursa povećava troškove, a

smanjuje efikasnost.

3.4.2. Savremeni modeli organizacionog dizajna

Kako tradicionalni hijerarhijski modeli strukture ne odgovaraju sve

dinamičnijem i složenijem okruženju, to menadžeri savremenih

organizacija moraju kreirati nove strukture prema zahtjevima iz

okruženja, ali i same organizacije, a naročito prema zahtjevima

klijenata, zaposlenih i drugih stejkholdera. Sada su potrebni novi,

inovativniji i fleksibilniji oblici strukture, koji će podržati

implementaciju složenih strategijskih pravaca i opredjeljenja.

U novije modele organizovanja spadaju: timska organizaciona

struktura, matrična organizaciona struktura, projektna

organizaciona struktura, struktura bez granica i struktura učeće

organizacije. Timska organizaciona struktura. To je struktura prema kojoj je

cijela organizacija sačinjena od radnih grupa ili timova, koji obavljaju

određene poslove u organizaciji. Timovima se dodjeljuju ovlašćenja i

odgovornosti za obavljanje posla, a oni imaju slobodu da kreiraju posao

i izvršavanje posla na način za koji oni misle da je najbolji. Zahvaljujući

takvom ovlašćenju, timovi su i odgovorni za sve rezultate djelovanja iz

svoje nadležnosti. Prednosti ove strukture su: veća angažovanost i veća

ovlašćenja zaposlenih, smanjenje barijera između poslovnih funkcija.

Nedostaci se ogledaju u sljedećem: nije dovoljno jasan lanac

komandovanja, vrši se pritisak na timove da obave posao.

Matrična organizaciona struktura podrazumijeva grupisanje

poslova na stručnjake iz različitih funkcionalnih odjeljenja, koji rade na

jednom ili više projekata, na čijem čelu su menadžeri projekta. Po

okončanju projekta oni se vraćaju u svoja funkcionalna odjeljenja.

Svakim projektom rukovodi menadžer projekta, koji za svoj projekat

angažuje stručnjake iz različitih funkcionalnih odjeljenja. Ovdje dolazi

do dvojnog komandovanja. Zaposleni u organizaciji sa matričnom

strukturom imaju za nadređene dva menadžera. Jedan je njihov


324

funkcionalni menadžer, a drugi je proizvodni, odnosno projektni

menadžer. Njihova odgovornost je podijeljena. Menadžeri projekta su

odgovorni za funkcionalne članove koji su dio njihovog projekta u

pitanjima koja se odnose na ostvarivanje ciljeva projekta. Pitanja koja

se odnose na unapređenja, zarade, godišnje preglede i sl., ostaju u

nadležnosti funkcionalnih menadžera. Da bi se ostvarili očekivani

rezultati, menadžeri moraju međusobno komunicirati i rješavati

eventualno nastale konflikte. Prednosti ove organizacije su:

fleksibilnost i brzina odlučivanja. Nedostaci su: kompleksnost u

angažovanju ljudi na projektima, lični konflikti, konflikti oko zadataka.

Projektna organizaciona struktura. Na matričnu strukturu se

neposredno nastavlja naprednija projektna struktura, u kojoj zaposleni

stalno rade na projektima. U ovoj strukturi nema funkcionalnih

odjeljenja, u koja se zaposleni vraćaju po završetku projekta. Zaposleni,

koristeći svoja stručna i posebna znanja, nastavljaju rad na novim

projektima. Ukupan posao u projektnim strukturama obavljaju timovi

zaposlenih, koji postaju dio određenog projektnog tima, zbog

posjedovanja odgovarajućih sposobnosti i vještina. Po završetku jednog

projekta, nastavljaju rad na drugom projektu. Ova struktura je fluidnija

i fleksibilnija. Ne postoji departmanizacija i stroga hijerarhija.

Menadžeri imaju ulogu pomagača, mentora i trenera. U stvarnosti su

više logistika projektnog tima. Prednosti su kao i kod matrične

strukture: fluidnost i fleksibilnost, brzina u donošenju odluka. Nedostaci

su: problemi u pronalaženju potrebnih specijalista, problemi u potrebi

stalnog kreiranja novih projekata, lični konflikti, konflikti oko

zadataka.

Struktura organizacija bez granica. Radi se o modelu

organizacije bez granica. Struktura nije ograničena horizontalnim,

vertikalnim niti eksternim granicama, kao što je slučaj kod prethodne

strukture.175 Naziv je uveo Jack Welch, bivši predsjedavajući General

Electrica, koji je želio ukloniti vertikalne i horizontalne granice u okviru

kompanije i eksterne barijere između kompanije i njenih dobavljača i

potrošača. Mnoge organizacije današnjice uspješno izvršavaju svoje

zadatke bez čvrsto utvrđene strukturiranosti. Ove organizacije teže

eliminaciji hijerarhijskog lanca komandovanja, neograničenom rasponu

175 Dess, G. G., Rasheed, A. M. A., McLaughlin, K. J. i Priem, R. L. (1995). „The

New Corporate Arhitecture“, Academy of Management Executive, NJ, str. 7–20.

Menadžment

325

kontrole i radnim timovima, umjesto čvrstih odjeljenja. Za postizanje

ovih ciljeva na raspolaganju im stoje virtuelni, mrežni ili modularni

metodi departmanizacije.

Struktura učeće organizacije. Koncept učeće organizacije ne

podrazumijeva poseban organizacioni dizajn, odnosno strukturu, već

određeni organizacioni mentalni sklop, odnosno filozofiju poslovanja

zasnovanu na stalnom sticanju novih znanja. Takve organizacije

razvijaju sposobnost za stalno sticanje novih znanja, prilagođavanje

promjenama i sopstvenom mijenjanju.176 U učećoj organizaciji

zaposleni upravljaju znanjem kroz proces kontinuiranog usvajanja,

primjene i razmjene znanja. Brojni teoretičari smatraju da su stalno

usvajanje, primjena i razmjena znanja, jedini izvor konkurentske

prednosti.177 Ključne performanse učeće organizacije su:

Organizacioni dizajn –organizacija bez granica, timski rad,

davanje ovlašćenja timovima;

Razmjena informacija – otvorena bez ograničenja, tačno i na

vrijeme;

Vođstvo – razmjena vizija, saradnja;

Organizaciona kultura – jaki međusobni odnosi zaposlenih,

osjećaj pripadnosti organizaciji, povećana briga za zaposlene i

zadatke, jako međusobno povjerenje.

Bez obzira za koji se dizajn menadžeri opredijele, on mora pomoći

zaposlenima da posao obave na najbolji mogući način (optimalan

način). Zadatak strukture je da obezbijedi izvršenje posla organizacije.

Ona je sredstvo za postizanje cilja.

176 Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning

Organizations, Doubleday, New Jork. 177 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 248.


326

4. LANAC KOMANDOVANJA – DELEGIRANJE

AUTORITETA

U evoluciji menadžmenta, lanac komandovanja je dugo bio osnova

za organizaciono strukturisanje. Danas je njegov značaj mnogo manji,

ali i dalje menadžeri o njemu moraju voditi računa, kada donose odluke

o modelu departmanizacije.

Lanac komandovanja je stalna linija autoriteta, koja polazi od

najvišeg organizacionog nivoa i ide do najnižeg, pri tome

razjašnjavajući ko je kome odgovoran (ko je kome podređeni i ko je

kome nadređeni; ko naređuje, ko kontroliše i ko izvršava). Daje

odgovore na moguća pitanja zaposlenih: Kome ću se obratiti ako imam

problem? Kome sam odgovoran? Od koga primam zadatke i

instrukcije? Koga obavještavam? Koga izvještavam? Uz lanac

komandovanja neposredno su vezani: autoritet, odgovornost, jedinstvo

komande.

Autoritet se sastoji u pravu menadžera da kaže zaposlenima šta da

rade i da očekuje od njih da to urade.178 To je moć da se utiče na stavove

i ponašanje drugih. Menadžeri u organizacijama dio su lanca

komandovanja, sa određenim ovlašćenjima i odgovornostima, koje

doprinose lakšem donošenju odluka i procesu komandovanja i

koordinacije. Menadžeri koordinišu, integrišu i kontrolišu rad

zaposlenih, a zaposleni imaju obavezu i da izvrše dodijeljene im

zadatke.

Odgovornost je obaveza ili očekivanje da se dodijeljeni zadaci

izvrše.

178 Kahn, W. A. i Kram, K. E. (1994). „Authority at Work: Internal Models and Their

Organizational Consequences“, Academy of Management Review, NJ, str. 17–50.

Menadžment

327

Jedinstvo komande je model po kome svaki zaposleni treba da

odgovara samo jednom menadžeru, od koga dobija zadatke, ovlašćenja

i odgovornosti za izvršavanje, odnosno neizvršavanje zadataka.

Doprinosi očuvanju kontinuirane linije autoriteta. Ako ne bi postojalo

jedinstvo komande, mogao bi nastati organizacioni haos. Konfliktni

zahtjevi i prioriteti, koje bi postavljali različiti menadžeri, ne bi

doprinijeli uspješnosti u izvršavanju zadataka organizacije.

4.1. Autoritet i moć

Autoritet menadžera podrazumijeva raspolaganje određenom

moći, bez koje menadžeri ne bi mogli dodjeljivati zadatke i kontrolisati

njihovo izvršavanje. Moć menadžera dolazi automatski, činom

njegovog postavljenja, ali i iz drugih izvora. Prema Mašiću,179

menadžeri mogu posjedovati sljedeće modalitete moći:

Moć nagrađivanja – sastoji se u ovlašćenju menadžera

pojedinca da raspolaže organizacionim resursima namijenjenim

za kompenzacije zaposlenim. Ova moć podrazumijeva pravo

menadžera da primjenjuju materijalne i nematerijalne nagrade,

u cilju podsticanja zaposlenih na postizanje željenih rezultata.

Veoma je značajan motivacioni faktor na zaposlene. Moć

nagrađivanja izuzetno je bitna za uspješan rad svakog

menadžera, iako je ne posjeduju svi menadžeri (npr. revizori i

supervizori).

Moć prinude ili moć kažnjavanja, sastoji se u pravu menadžera

pojedinca da kazni zaposlenog, ukoliko se on ne ponaša na

očekivani način u izvršavanju organizacionog zadatka. Ova moć

proističe iz ovlašćenja menadžera da kontrolišu rad zaposlenih

i sankcionišu neodgovarajuće ponašanje u izvršavanju zadataka.

Ispoljava se kroz primjenu materijalnih i nematerijalnih

kažnjavanja (umanjenje naknade i/ili nagrade za rad, javne

opomene, suspenzije sa posla i suspenzije iz organizacije…).

Legitimna moć ili formalna moć proističe iz funkcionalnog

položaja koji menadžer ima u organizaciji – iz zvaničnog

položaja koji stiče izborom ili imenovanjem na određenu

179 Mašić, B. (2010). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 239.


328

dužnost u organizaciji, a ima izvorište u zakonu i aktima

organizacije.

Stručna moć ili ekspertna moć proizilazi iz posjedovanja

posebnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova.

Posjedovanje određenih znanja i sposobnosti uslov je bez koga

neko i ne može postati menadžer. U obavljanju poslova,

menadžeri moraju stalno sticati i obogaćivati svoja znanja i

sposobnosti, pri čemu posebnu pažnju moraju posvećivati

razvijanju relevantnih vještina. U protivnom, pored gubitka

stručne moći, slijedi im i gubitak menadžerskog posla.

Referentna moć – proističe iz sposobnosti uticanja menadžera

na druge zaposlene, na način da drugi zaposleni imitiraju način

ponašanja menadžera. Menadžeri sa ovom moći su omiljeni i

cijenjeni u organizaciji. Većina zaposlenih se poistovjećuje sa

njima, i poistovjećuje organizaciju i menadžera.

U svrhu povećanja, održavanja i uspješnog korišćenja menadžerske

moći, teorija i praksa menadžmenta razvijaju brojne taktike:180

Taktika konsultacija – povećati učešće drugih u procesu

odlučivanja;

Taktika racionalnog nagovaranja – pridobijanje zaposlenih za

svoje odluke zasnovano na racionalnim razlozima, činjenicama

i logici;

Taktika inspiracije putem apelacije – pridobijanje zaposlenih

za svoje odluke uticanjem na njihove emocije, ideale ili druge

vrijednosti;

Taktika ulagivanja – uticati na zaposlene sugestivno dovodeći

ih u dobro raspoloženje, prije nego što im se saopšte zahtjevi

i/ili odluke;

Taktika koaliranja – uticanje na zaposlene obezbjeđivanjem

podrške od drugih subjekata ili drugih zaposlenih;

Taktika pritiska – pridobijanje zaposlenih prijetnjama i

zastrašivanjem;

180 Weis, J. W. (1996). Organizational Behavior and Change, West Publishing

Company, Mineapolis, str. 339.

Menadžment

329

Taktika apelacije prema gore – pridobijanje zaposlenih na

osnovama podrške od nadređenih;

Taktika razmjene – pridobijanje zaposlenih činjenjem

određenih ustupak i/ili usluga.

4.2. Delegiranje autoriteta i moći

U svakoj organizaciji, profitnoj ili neprofitnoj, postoji potreba

delegiranja autoriteta i moći. Nijedan menadžer nije u mogućnosti sam

obaviti sve poslove u organizaciji. Delegiranjem se menadžeri

oslobađaju određenih, manje značajnih poslova, i stvaraju uslove za

bavljenje značajnijim i složenijim menadžerskim poslovima.181

To je aktivnost kojom menadžeri prenose određene zadatke,

ovlašćenja i odgovornosti na svoje saradnike. Shodno tome, proces

delegiranja autoriteta podrazumijeva:

Dodjeljivanje zadataka (dužnosti) – predstavlja menadžersku

aktivnost prenosa dijela svojih poslova i zadataka na saradnike.

Zadaci, odnosno dužnosti, dodjeljuju se nakon što su stvorene

potrebne pretpostavke za primopredaju poslova. Moraju se znati

sve performanse dodijeljenog posla, način i vrijeme obavljanja,

te očekivani rezultati.

Davanje ovlašćenja – slijedi nakon dodjeljivanja zadataka,

odnosno dužnosti. Saradnici moraju sa zadacima dobiti i

ovlašćenje za njihovo izvršavanje. Ovlašćenja moraju imati

takve performanse da omogućavaju uspješno izvršavanje

dodijeljenih poslova. Ovlašćenja moraju biti jasna i dovoljno

široka, posebno u pogledu upotrebe resursa, kako bi posao

mogao biti izvršen. Ne smiju biti ni preširoka, da ne bi došlo do

zloupotrebe u njihovoj primjeni.

Kreiranje odgovornosti – nakon što menadžeri dodijele

zadatke i ovlašćenja za njihovo obavljanje, moraju ustanoviti i

odgovornost za njihovo eventualno neizvršavanje. Menadžeri

moraju saradnike učiniti odgovornim za način obavljanja i

rezultate dodijeljenog posla. Pri tome se mora računati da nivo

181 Belker, L. B. i Topchik, G. S. (2005). The First-Time Manager, Americian

Management Association, New Jork, str. 339.


330

kreirane odgovornosti odgovara nivou dodijeljenih ovlašćenja.

Ovlašćenja i odgovornost moraju biti uravnoteženi. Važno je

napomenuti da kreiranje odgovornosti za saradnike ne oslobađa

menadžera od odgovornosti za izvršavanje njemu dodijeljenog

zadatka. Oni su odgovorni za ukupan zadatak, nezavisno da li

ga sami obavljaju ili dio zadatka obavljaju saradnici.

Da bi delegiranje bilo efektivno i efikasno, menadžeri se u tom

procesu moraju pridržavati određenih pravila i principa:182

Donijeti odluku o zadacima koji se mogu dodijeliti saradnicima;

Donijeti odluku kome dodijeliti određeni zadatak;

Obezbijediti potrebne resurse za realizaciju delegiranog

zadatka;

Delegirati zadatak ili dio zadatka;

Biti spreman za intervenciju, ako bude potrebno;

Razviti sistem uspostavljanja povratne sprege.

182 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. (1997). Menadžment, Želind,

Beograd, str. 319.

Menadžment

331

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE

Raspon kontrole definiše broj zaposlenih sa kojima menadžer može

efektivno i efikasno upravljati. Raspon kontrole označava se i kao

raspon menadžmenta183, odnosno raspon komandovanja184. Predstavlja

značajan uticajni faktor u procesu departmanizacije, jer određuje broj

nivoa organizovanja i broj menadžera organizacije. Veličina raspona

kontrole prevashodno opredjeljuje broj nivoa koje će organizacija

imati. Manji raspon kontrole zahtijeva veći broj organizacionih nivoa, i

obrnuto. Širi, ili veći raspon kontrole čini organizaciju efikasnijom. U

širem rasponu je manji broj menadžera, pa su samim tim i troškovi

plaćanja menadžera (koji u velikim organizacijama nisu beznačajni)

manji. Širenje raspona kontrole ima smisla sve dok ne počne ugrožavati

funkcionisanje organizacije. Kada raspon kontrole postane prevelik,

preširok, dolazi do ugrožavanja produktivnosti zaposlenih, jer,

menadžeri više nemaju dovoljno vremena za vođenje i pružanje

odgovarajuće podrške zaposlenim.

U nauci o menadžmentu utvrđivane su različite formule za

određivanje optimalnog raspona menadžmenta (Gracijanus185), i

utvrđivane različite vrste raspona kontrole (Ralf Dejvis–operativni i

izvršni raspon kontrole186), ali se veoma brzo ustanovila njihova

ograničenost, i došlo se do zaključka da nema univerzalno primjenjive

183 Daft, R. L. (2000). Management, The Dryden Press, Fort Worth, str. 311. 184 Ivancevic, M. J., i drugi (2000). Management – Quality and Competitiveness,

Irwin, McGraw-Hill, Boston, str. 220. 185 Gracianus, V. A. (1994). Relationships in Organization, Bulletin of International

Management Institute, Boston, str. 227. 186 Griffin, R. W. (1999). Management, Houghton Mifflin Company, Boston, str.

335.


332

formule i recepta za utvrđivanje raspona kontrole. Tome doprinosi

činjenica o brojnosti situacionih faktora koji utiču na utvrđivanje

raspona kontrole:187

Osposobljenost podređenih;

Preciznost i jasnoća delegiranih ovlašćenja;

Preciznost i jasnoća planova;

Primjena objektivnih standarda;

Brzina promjena;

Tehnike komuniciranja;

Lični kontakt – neophodan obim;

Razlike u organizacionim nivoima;

Ostali faktori.

Organizaciona struktura, podržana savremenim informatičkim

tehnologijama, može značajno doprinijeti povećanju raspona kontrole.

Umjesto duboke, stvara se plitka struktura organizacije.188 Ovakva

struktura se ostvaruje primjenom tri strategije smanjenja:

Strategija redukcije radne snage;

Strategija organizacionog redizajniranja;

Sistemske strategije.

Savremeni pogledi na raspon kontrole priznaju da mnogi faktori

utiču na određivanje broja zaposlenih kojima menadžer može efektivno

i efikasno upravljati. Ti faktori uključuju vještine i sposobnosti

menadžera i zaposlenih, te karakteristike posla koji treba obaviti. Ako

zaposleni imaju više iskustva i sposobnosti, onda je potrebna manja

kontrola njihovog rada, a time je odgovarajući i širi raspon kontrole. Na

utvrđivanje raspona kontrole, prema savremenim gledištima, utiču i

sljedeći faktori:189

Sličnost zadataka zaposlenih;

Kompleksnost zadataka;

Fizička udaljenost podređenih;

187 Weihrich, H., Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 247. 188 Herbaria, L. G. (2005). „Making Strategy Work“, Wharton School Publishing,

Upper Saddle River, New Jersey, str. 119. 189 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 238.

Menadžment

333

Stepen standardizacije procedura;

Sofisticiranost informacionog sistema;

Snaga organizacione kulture,

Preovlađujući stil upravljanja kod menadžera.

Karakteristika današnjice je da: menadžeri teže većem rasponu

kontrole u nastojanju da smanje troškove, ubrzaju proces odlučivanja,

povećaju fleksibilnost, približe se klijentima i daju optimalna

ovlašćenja zaposlenima. Pretpostavka za uspostavu širokog raspona

kontrole je stalna edukacija zaposlenih. Menadžeri mogu uspješno

kontrolisati široki raspon, ako zaposleni dobro poznaju performanse

posla i ako imaju dobru međusobnu saradnju i pomoć u izvršavanju

poslova.


334

6. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

Centralizacija i decentralizacija u procesu dizajniranja

organizacione strukture, već dugi niz godina, plijeni pažnju

menadžmenta, i kao nauke i kao prakse. Menadžeri u organizacijama

stalno tragaju za odgovorom na pitanje: gdje treba biti alociran autoritet

– na koje organizacione nivoe. Izuzetno je značajno pitanje ko je

ovlašćen za donošenje odluka i na kom nivou se odluke trebaju donositi.

U nekim organizacijama, top-menadžeri donose sve odluke, a

menadžeri nižeg nivoa i drugi zaposleni, samo izvršavaju njihove

odluke. Druga krajnost je u organizacijama u kojima odluke donose oni

menadžeri koji su najbliži neposrednim izvršiocima. U prvom slučaju,

radi se o centralizaciji i centralizovanim organizacijama, a u drugom

slučaju, o decentralizaciji i decentralizovanim organizacijama.

Centralizacija predstavlja stepen do kojeg je donošenje odluka

koncentrisano na top-menadžment – sami vrh organizacije. Kada top-

menadžeri donose ključne odluke uz malu ili nikakvu participaciju nižih

menadžera i zaposlenih na nižim nivoima organizacije, govorimo o

centralizovanoj organizaciji. Ako menadžeri i zaposleni na nižim

nivoima donose važne odluke i/ili učestvuju u donošenju ključnih

odluka, govorimo o decentralizovanoj organizaciji.

Menadžment

335

Slika 17: Centralizacija i decentralizacija

Važno je znati da je odnos „centralizacija–decentralizacija“

relativan, a ne apsolutan. Ne postoje organizacije koje su potpuno

centralizovane ili potpuno decentralizovane. Potpuna centralizacija

značila bi da sva ovlašćenja ima jedan menadžer, koji bi istovremeno

bio i izvršilac. To bi praktično bila organizacija bez razvijene strukture,

koja ne bi imala mogućnost opstanka na tržištu. Potpuna

decentralizacija značila bi prenošenje svih ovlašćenja na izvršioce, što

bi doprinijelo praktičnom nestanku menadžera i razgradnji postojeće

organizacione strukture, a to bi, takođe, dovelo do nestanka

organizacije.

Kako organizacije rastu i razvijaju se, postaju fleksibilnije, to se

više javlja trend decentralizacije. To je karakteristično za velike

organizacije, u kojima su menadžeri na nižim nivoima bliži izvršiocima

posla i problemima u izvršavanju posla, pa su i bolje upoznati sa

problemima i mogućim načinima njihovog rješavanja.

Decentralizacija ima brojne prednosti, ali i određene nedostatke.

Navešćemo najznačajnije.190

Prednosti decentralizacije

Oslobađa top-menadžment dijela tereta odlučivanja i

primorava menadžere viših nivoa na delegiranje ovlašćenja;

Podstiče odlučivanje i preuzimanje ovlašćenja i odgovornosti

na nižim nivoima;

190 Weihrich, H., Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 312.


336

Daje menadžerima više slobode i samostalnosti u procesu

odlučivanja;

Promoviše uspostavu i korišćenje sistema opšte kontrole, što

doprinosi povećanju motivacije zaposlenih;

Stvara mogućnost poređenja uspješnosti različitih dijelova

organizacije;

Doprinosi lakšem uspostavljanju profitnih centara;

Doprinosi lakšoj diverzifikaciji proizvodnog portfolija;

Doprinosi bržem razvoju top-menadžera;

Olakšava proces prilagođavanja stalno promjenljivom

okruženju.

Nedostaci decentralizacije

Otežava kreiranje jedinstvene politike poslovanja;

Povećava složenost koordinacije decentralizovanih dijelova

organizacije;

Može dovesti do gubitka dijela kontrole menadžera na višim

nivoima;

Može biti ograničena neodgovarajućim tehnikama kontrole;

Može biti ograničena neodgovarajućim sistemima planiranja i

kontrole;

Može biti ograničena malim brojem sposobnih menadžera;

Uzrokuje povećane troškove za edukaciju menadžera;

Može biti ograničena spoljnim silama (sindikati, državna

kontrola, poreska politika);

U nekim operacijama usporava ekonomiju obima.

Mjera centralizacije, odnosno decentralizacije, podložna je

određenim uticajima. Hoće li neka organizacija biti više centralizovana

ili decentralizovana, opredjeljuju faktori uticaja dati u sljedećem

prikazu.191

191 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 240.

Menadžment

337

Tabela 17: Centralizacija vs decentralizacija

Više centralizacije Više decentralizacije

Stabilno okruženje;

Menadžeri nižih nivoa nisu

sposobni i iskusni u procesu

donošenja odluka, kao

menadžeri višeg nivoa;

Menadžeri nižeg nivoa ne

žele učestvovati u procesu

donošenja odluka;

Važnost odluka;

Uslovi krize i moguće

propasti organizacije;

Veličina kompanije;

Efektivna primjena strategija

zavisi od toga koliko

menadžeri pričaju o

događanjima u organizaciji.

Kompleksno i neizvjesno

okruženje;

Menadžeri nižeg nivoa su

sposobni i iskusni u donošenju

odluka;

Menadžeri nižih nivoa žele

učestvovati u procesu

odlučivanja;

Odluke nisu od velike

važnosti;

Razvijena korporativna

kultura;

Geografska rasprostranjenost

kompanije je velika;

Efektivna primjena strategija

zavisi od menadžera koji su

angažovani i fleksibilni u

donošenju odluka;

Zaposleni imaju ovlašćenja u

odlučivanju.

Poslovna decentralizacija predstavlja skup aktivnosti koje imaju

za cilj uspostavu većeg broja centara odgovornosti u izvršavanju

ukupnog posla organizacije. To praktično znači osnivanje različitih

oblika poslovnih jedinica, kao što su: profitni centri, centri prihoda,

troškovni centri, investicioni centri i strategijske poslovne jedinice. Svi

ovi oblici su samostalne organizacione jedinice, nastale kao rezultat

decentralizacije kompanija, sa ciljem povećanja profita i/ili smanjenja

troškova poslovanja.

Dosadašnja iskustva ukazuju na opravdanost osnivanja

strategijskih poslovnih jedinica (General Electric, McDonalds).

Strategijske poslovne jedinice su oni dijelovi kompanije koji


338

predominantno utiču na sudbinu kompanije sada i u budućnosti. Taj

uticaj može biti i pozitivan i negativan.

7. FORMALIZACIJA I KOORDINACIJA

Formalizacija je stepen do koga su poslovi u jednoj organizaciji

standardizovani i stepen do koga je ponašanje zaposlenih u skladu sa

ustanovljenim pravilima i procedurama. Ako su poslovi

visokoformalizovani, zaposleni nemaju diskreciono pravo da odlučuju

šta, kako i kada treba uraditi. U organizacijama sa visokim stepenom

formalizacije, poslovi su eksplicitno opisani, ustanovljena su pravila i

procedure za obavljanje posla. U organizacijama sa niskim stepenom

formalizacije, poslovi nisu eksplicitno opisani, pravila i procedure nisu

previše strogi, a zaposleni imaju mogućnost izbora načina na koji će

obaviti posao. Stepen formalizacije razlikuje se od organizacije do

organizacije. Čak i u jednoj istoj organizaciji, u njenim različitim

cjelinama, ne mora biti isti stepen formalizacije u obavljanju poslova.

U zavisnosti od stepena formalizacije u izvršavanju poslova, menadžeri

će kreirati tvrđe (kruće) ili mekše (labavije) organizacione strukture.

U uskoj vezi sa formalizacijom je i koordinacija. Nakon izvršene

podjele posla i departmanizacije, aktivnosti organizacionih dijelova se

moraju povezati, a to je u suštini koordinacija. Koordinacija je proces

povezivanja aktivnosti različitih organizacionih dijelova. Koordinacija

se postiže na različite načine (menadžerskom hijerarhijom, kada je

jedan menadžer na čelu dva odjeljenja, ili pravilima i procedurama,

kada se radi o uobičajenim i jednostavnijim poslovima). U većim

organizacijama se mogu osnovati posebni timovi ili departmani

zaduženi za koordinaciju između nekih organizacionih dijelova.192

Informacione tehnologije značajno olakšavaju procese formalizacije i

koordinacije.

192 Griffin, R. W. (2008). Management, 9 izdanje, MA, Boston,str. 308–309.

Menadžment

339

POGLAVLJE IX

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije


shvatiti zašto je važno upravljanje

ljudskim resursima;

razumjeti kako ljudski resurs utiče na

konkurentnost organizacije;

identifikovati korake u procesu

upravljanja ljudskim resursima,

odrediti uticaj organizacionog

okruženja na proces upravljanja

ljudskim resursima;

razumjeti odnos organizacionog

zadatka i raspoloživog ljudskog

resursa;

uočiti potencijalne izvore ljudskog

resursa;

shvatiti značaj selekcije i metoda

selekcionisanja;

razumjeti šta je socijalizacija i zašto se

i kako vrši;

uočiti ko je odgovoran za socijalizaciju

zaposlenih ;

uočiti značaj pravilno utvrđenog opisa

posla za svako pojedinačno radno

mjesto;

razumjeti šta podrazumijeva opis posla

pojedinačnog radnog mjesta;

shvatiti potrebu stalne obuke i razvoja

zaposlenih;

shvatiti potrebu ocjene radnih učinaka;

identifikovati ključne faktore

motivacije i moguće beneficije

zaposlenih;

opisati najvažnije sisteme motivisanja i

nagrađivanja zaposlenih;

uočiti značaj razvoja karijere;

uočiti specifičnosti upravljanja radnom

snagom u savremenim uslovima

poslovanja.



vrednujete značaj upravljanja

ljudskim resursima u organizaciji;

odredite uticaj ljudskog resursa na

konkurentnost organizacije;

kreirate planove upravljanja ljudskim

resursima;

balansirate uticajnim faktorima iz

okruženja;

organizacioni zadatak prilagođavate

raspoloživom ljudskom resursu i

obrnuto;

identifikujete relevantna tržišta radne

snage;

relevantnim metodama vršite

selekciju raspoloživog ljudskog

potencijala;

kreirate programe efikasnog

uvođenja novoprimljenih i njihove

socijalizacije u organizaciji;

odredite mjesto i ulogu menadžera i

izvršilaca u procesu socijalizacije

zaposlenih;

zajedno sa saradnicima opišete

kreirana radna mjesta u organizaciji;

inicirate kreiranje programa stalne

obuke i razvoja zaposlenih i

učestvujete u implementaciji tih

programa;

primjenjujete različite alate u ocjeni

radnih učinaka;

identifikujete ključne uticaje na

efikasno izvršavanje organizacionog

zadatka i primijenite različite sisteme

motivacije;

podstičete razvoj karijere ključnog

osoblja i prepoznate posebnosti radne

snage u savremenim uslovima

poslovanja.


340

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA –

POJAM I ZNAČAJ

Upravljanje ljudskim resursima – menadžment ljudskih resursa

(Human Resuorce Management – HRM), odnosi se na prakse i politike

koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa

personalnim pitanjima, a posebno, sa zapošljavanjem, obukom,

procjenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompanijama i stvaranjem, za

njih, bezbjednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja.193

Najveći broj savremenih teoretičata menadžmenta smatra da je

upravljanje ljudskim resursima upravljačka aktivnost menadžera, koja

obuhvata obezbjeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođavanje,

usmjeravanje i korišćenje ljudskih kapaciteta u skladu sa ciljevima

organizacije, uz istovremeno poštovanje i uvažavanje individualnih

ciljeva i potreba zaposlenih.194 Upravljanje ljudskim resursima u fokusu

ima zaposlene, kao najznačajniji resurs organizacije, svojevrstan

metaresurs. Pod pojmom ljudski resursi podrazumijevamo ukupna

znanja, sposobnosti, vještine, kreativne sposobnosti, motivaciju i

opredijeljenost zaposlenih jedne organizacije, države ili društva. To je

ukupna fizička, psihička i intelektualna snaga koju može angažovati

organizacija u ostvarivanju svojih ciljeva. Ljudski resursi su i

najznačajniji kapital organizacije, koga karakterišu intelektualna,

socijalna i emocionalna komponenta.195

193 Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,

str. 2. 194 Pržulj, Ž. (2002). Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih

preduzeća, Beograd, str. 11. 195 Gratton, L. (2004). „The Democratic Enterprise: liberation your business with

freedom, flexibility and commitment“, Financial Times, Prentice Hall, London, str.

83–94.

Menadžment

341

1.1. Značaj upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima izuzetno je značajna aktivnost svih

menadžera u organizacijama. U određenom smislu, svi menadžeri u

organizaciji su menadžeri ljudskih resursa, pošto su, na određeni način,

svi uključeni u regrutovanje, intervjuisanje, selekciju i obuku

zaposlenih. Ipak, većina, posebno velikih kompanija, danas ima

razvijena posebna odjeljenja i menadžere ljudskih resursa, koji

ostvaruju veliki stepen interakcije sa linijskim menadžerima u

organizaciji. Linijski menadžeri ovlašćeni su da izdaju naređenja i da

kontrolišu proces izvršavanja zadataka organizacije. Personalni

menadžeri (menadžeri ljudskih resursa) pomažu i savjetuju linijske

menadžere u ostvarivanju tih ciljeva, a posebno u pogledu regrutovanja,

zapošljavanja i plaćanja zaposlenih. I jedni i drugi menadžeri imaju

određene odgovornosti u pogledu upravljanja ljudskim resursima.196

Odgovornost linijskih menadžera. Svi menadžeri u organizaciji

posvećuju puno vremena zadacima vezanim za zaposlene. Direktno

upravljanje ljudima sastavni je dio posla svakog linijskog menadžera.

Oni su, u pogledu upravljanja ljudskim resursima, odgovorni za:

dodjeljivanje pravog posla pravom zaposlenom;

pomoć novozaposlenim radnicima u uvođenju u posao;

obuku u novim poslovima koje dobijaju zaposleni;

poboljšanje radnog učinka svakog zaposlenog;

ostvarivanje kreativne saradnje i razvoj dobrih odnosa;

objašnjavanje politika, pravila i procedura organizacije;

kontrolu troškova radne snage;

razvoj individualnih sposobnosti zaposlenih;

stvaranje i održavanje osjećaja dužnosti kod zaposlenih u

odjeljenju;

zaštitu zdravlja zaposlenih;

poboljšanje opštih i fizičkih uslova rada zaposlenih.

196 Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,

str. 4.


342

Odgovornosti menadžera i odjeljenja ljudskih resursa ogledaju

se u pružanju specijalističke pomoći u pitanjima i problemima koji se

tiču upravljanja ljudskim resursima. U odjeljenju za ljudske resurse

ustanovljavaju se menadžeri za: plate i beneficije, regrutovanje i

zapošljavanje, obuku, odnose na radu, bezbjednost i zdravlje.

Menadžer za plate i beneficije priprema planove isplata i upravlja

programom isplata plata i beneficija zaposlenima. Menadžer za

regrutovanje i zapošljavanje održava kontakt sa tržištem radne snage,

pronalazi kandidate za posao sa potrebnim kvalifikacijama i stvara

uslove za njihovo angažovanje. Menadžer za obuku planira, organizuje

i realizuje potrebne programe obuke za postojeće i novozaposlene.

Menadžer za radne odnose savjetuje menadžment organizacije o svim

aspektima odnosa između sindikata i menadžmenta, obezbjeđujući

ravnopravan, human i zakonit tretman za sve zaposlene. Menadžer za

bezbjednost i zdravlje analizira stanje bezbjednosti i zdravlja

zaposlenih, priprema, organizuje i realizuje programe za poboljšanje u

ovim oblastima.

Menadžment

343

Slika 18: Struktura odjeljenja u velikim kompanijama

Izvor: Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data


Značajno je da svi menadžeri koji učestvuju u upravljanju ljudskim

resursima, svoje aktivnosti usmjere na realizaciju ciljeva organizacije,

uvažavajući ciljeve ljudskih resursa, i da na taj način doprinose

stvaranju i održavanju održive konkurentske prednosti organizacije.197

Postizanje i održavanje konkurentske prednosti preko zaposlenih

zahtijeva korjenite promjene u odnosu menadžera prema zaposlenim i

radnim odnosima uopšte. Zaposlene treba posmatrati kao saradnike,

partnere sa kojima se može ostvariti uspjeh, a ne samo kao trošak

organizacije, koji treba smanjiti ili izbjeći. Mnoge uspješne organizacije

danas razmišljaju na ovakav način i ostvaruju veće radne učinke. Neka

197 www.watson-wyattcom/hci


344

istraživanja pokazuju da poboljšanja u upravljanju ljudskim resursima

mogu povećati tržišnu vrijednost kompanije i do 30%. Ovakvo

ponašanje označeno je kao način rada visokim performansama.198

Način rada visokog učinka značajno poboljšava i individualni i

organizacioni učinak. Zajedničke vrijednosti ovog načina su: znanje,

vještine, sposobnosti, motivacija za djelovanje, smanjen nerad,

kvalitetni zaposleni, klima u kojoj nesposobni ne mogu opstati.

Menadžeri stalno moraju voditi računa da ne naprave sljedeće

greške:

Zaposliti pogrešnu osobu;

Dovesti do visoke stope fluktuacije zaposlenih;

Držati zaposlene koji ne daju maksimum od sebe;

Diskriminacija po bilo kom osnovu;

Ugroziti bezbjednost zaposlenih pri izvršavanju poslova i

zadataka;

Ne sprovoditi programe obuke i tako umanjiti pozitivne učinke;

Primijeniti bilo kakvu nepravilnu praksu u radu sa zaposlenim.

Ljudski resursi i upravljanje ljudskim resursima od velikog je

značaja za uspješnost svake organizacije. Na to ukazuju brojna teorijska

i praktična iskustva različitih organizacija koje posluju u savremenim

uslovima. Ocjena ljudskog resursa, kao resursa sui generis, kao

svojevrsnog metaresursa organizacije, jasno upućuje na ovakav

zaključak. Na taj zaključak upućuje i činjenica da se danas ljudski

resursi, odnosno ljudski resurs, na većini visokoškolskih ustanova u

svijetu i kod nas, izučava kao posebna nastavno-naučna disciplina.


Menadžment

345

2. PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA

Nezavisno od toga da li organizacija primjenjuje način rada

visokim performansama, postoje određene aktivnosti menadžera i

menadžmenta ljudskim resursima, koje se moraju obaviti da bi se

obezbijedilo kvalifikovano osoblje, koje može uspješno izvršiti zadatke

i poslove organizacije. Te aktivnosti su sastavni dio procesa upravljanja

ljudskim resursima, i imaju zadatak da pronađu i zaposle ljude sa

određenim kvalifikacijama i da stalno održavaju visoke performanse

zaposlenih. Proces upravljanja ljudskim resursima odvija se u

određenom okruženju, o čijim performansama smo već govorili. Sastoji

se od osam ključnih aktivnosti (koraka, faza):

Planiranje ljudskih resursa;

Regrutovanje kandidata za zaposlenje;

Selekcija;

Orijentacija;

Obuka;

Upravljanje performansama zaposlenih;

Kompenzacije i beneficije zaposlenih;

Napredovanje u karijeri.


346

Prikaz 12: Proces upravljanja ljudskim resursima

Izvor: Kreacija autora prema: Robbins, S. P. i Coltre, M. (2005).


2.1. Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa početna je aktivnost u procesu

upravljanja ljudskim resursima, kojom menadžeri obezbjeđuju

odgovarajući broj zaposlenih sa sposobnostima i vještinama koje su

potrebne za izvršavanje organizacionog zadatka, u vrijeme kada je to

potrebno i na mjestu na kome je to potrebno. Neke procjene u SAD, iz

2003. godine, ukazivale su da će u narednih 10 godina na tom tržištu

nedostajati 10 miliona radnika.199 Pravilnim planiranjem, organizacije

mogu da izbjegnu iznenadni manjak ili višak zaposlenih sa potrebnim

kvalifikacijama. Sve aktivnosti planiranja odvijaju se kroz dvije grupe

aktivnosti:

199 McClenahen, J. S.: The Next Crisis: Too Few Workers, IW, NJ, 2003, str. 40–45.

Menadžment

347

Procjena postojećeg stanja ljudskih resursa;

Procjena potrebnih ljudskih resursa u budućnosti.

2.1.1. Procjena postojećeg stanja ljudskih resursa

Organizacije počinju planiranje ljudskih resursa analizom

postojećeg stanja ljudskih resursa, na način da se izvrši popis postojećih

ljudskih resursa. Ovaj podatak dobija se iz baze obrazaca koje

popunjavaju svi zaposleni, koji obično sadrže podatke o: imenu i

prezimenu zaposlenog, obrazovanju zaposlenog, provedenoj obuci,

prethodnom i sadašnjem radnom mjestu, poznavanju stranih jezika,

posebnim sposobnostima, vještinama i specijalizacijama. Zahvaljujući

savremenim informatičkim tehnologijama, ovi podaci se mogu vrlo

lako i jednostavno uskladištiti i koristiti kada je potrebno. Drugi dio

procjene postojećeg stanja obuhvata analizu posla. Ovom analizom se

utvrđuju poslovi i način rada na koji se ti poslovi obavljaju. Kako se

organizacija sastoji od radnih mjesta koja treba popuniti, to se analizom

posla utvrđuju dužnosti koje se obavljaju na određenom radnom mjestu

i osobine ljudi koje treba zaposliti na tom radnom mjestu. Rezultat ove

analize su podaci o aktivnostima i zahtjevima vezanim za određeni

posao, koji se koriste za izradu opisa posla (koje dužnosti i aktivnosti

se obavljaju na određenom radnom mjestu) i specifikacije posla (kakve

ljude zaposliti na određenom radnom mjestu).200 Analizu posla obično

sprovodi supervizor ili stručnjak za ljudske resurse. Obuhvata

prikupljanje i obradu podataka o dužnostima koje treba obaviti

(čišćenje, nabava, prodaja, sklapanje elemenata u sklopove, edukacija i

sl.), o fizičkim uslovima rada i planu rada. Neka istraživanja ukazuju na

to da su podaci dobijeni od onih koji obavljaju te poslove nepouzdani i

nedosljedni, a da su podaci koje su skupili stručnjaci za analizu posla

najpouzdaniji.201 Dakle, potrebno je pouzdano utvrditi koje su dužnosti

onoga ko treba obaviti određeni posao, i koja su minimalna znanja,

vještine i sposobnosti potrebne, da bi se konkretan posao obavio na

odgovarajući način. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju

200 Morgenson, F., Campion, M. (2000). „Accuracy in Job Analysis: Toward an

Inference Based Model“, Journal of Organizational Behavior 21, no. 7, str. 819–827. 201 Dirdorff, E., Wilson, M. (2003). „A Meta Analysis of Job Analysis Reliability“,

Journal of Applied Psychology 88, no. 4, str. 635–636.


348

korisnu osnovu za neke aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima.

Podaci o poslovnim dužnostima mogu ukazivati koje je programe

obuke potrebno provesti, a podaci o ličnim karakteristikama potrebnim

za obavljanje određenog posla, koristiće kada se odlučuje kakve ljude

treba regrutovati i zaposliti.

Postoje različiti metodi za prikupljanje podataka potrebnih za

analizu posla, s obzirom na to da se prikupljaju podaci od različitih ljudi

sa istim ili različitim zvanjima i znanjima, koji obavljaju iste ili različite

poslove u istim ili različitim organizacionim cjelinama. Podaci za

analizu posla mogu se prikupljati direktnim posmatranjem ili

snimanjem pojedinaca u toku rada na radnom mjestu, grupnim ili

pojedinačnim intervjuisanjem zaposlenih, popunjavanjem

odgovarajućeg upitnika od strane zaposlenih, identifikacijom

specifičnih performansi posla od strane eksperata ili evidentiranjem

dnevnih poslova u dnevnike ili bilježnice. Menadžerima na

raspolaganju stoje brojne tehnike za sprovođenje analize posla.

Ukazaćemo na neke performanse onih tehnika koje se najčešće

primjenjuju u praksi:202

Razgovori. Eksperti za analizu poslova mogu razgovarati sa

zaposlenima koji rade na određenom radnom mjestu i obavljaju

određene dužnosti, ili sa jednim i/ili više supervizora, koji do detalja

poznaju to radno mjesto. U toku razgovora postavljaju se neka

uobičajena pitanja: koji se poslovi obavljaju, zašto se poslovi obavljaju,

koje su glavne dužnosti na tom poslu i radnom mjestu, šta zaposleni

tačno radi obavljajući posao, zašto to radi, na koje načine se posao

obavlja i u kojim drugim poslovima zaposleni učestvuje. Razgovor je

najzastupljeniji metod analize posla, zato što se na najneposredniji

način dobijaju relevantni podaci od relevantnih osoba. Ključan problem

razgovora kao metoda analize posla je mogućnost saopštavanja

netačnih podataka od strane zaposlenih, posebno u situacijama kada

analizu posla razumiju kao mogućnost ocjene njihove efikasnosti i

mogućnost smanjenja primanja za obavljeni posao. U ovakvim

situacijama zaposleni daju netačne odgovore, a analizom posla se ne

ostvaruje predviđena svrha. Problem može postojati, ne samo u namjeri,

već i u pogrešnom razumijevanju i/ili tumačenju određenog podatka.

202 Dessler, G. (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,

str. 62.

Menadžment

349

Održavanje higijene u proizvodnom prostoru može se odrediti kao

jednostavan posao, ali i kao sposobnost da se održava higijena u

proizvodnom prostoru. Određivanje higijene u proizvodnom prostoru

kao „jednostavan zadatak“, znači da ne ona zahtijeva posebne

sposobnosti i da nije visoko vrednovana. Shvatanje higijene

proizvodnog prostora kao „sposobnost da se održava higijena u

proizvodnom prostoru“, ukazuje da se radi o važnom poslu koji

zahtijeva određene sposobnosti izvršilaca, i da je više vrednovan posao.

Zato menadžeri ljudskih resursa moraju voditi računa da ne upadnu u

ovakve zamke.

Upitnik. Opis dužnosti i odgovornosti posla (radnog mjesta)

zaposleni mogu obaviti popunjavanjem odgovarajućeg upitnika. Važno

je da upitnik bude adekvatno stukturiran i da su pitanja relevantna za

dobijanje potrebnih informacija. Pitanja mogu biti široko formulisana i

postavljena tako da se zaposleni opredjeljuje za neke od ponuđenih

odgovora, a mogu od zaposlenih zahtijevati da tačno opišu posao koji

rade na svom radnom mjestu. U praksi su se, kao najbolji, pokazali oni

upitnici koji su formulisani između ove dvije krajnosti.

Posmatranje. Korisno je u uslovima obavljanja određenih fizičkih

aktivnosti (poslova), koje je moguće posmatrati (sječa i izvoz drvnih

sortimenata, utovar i istovar rinfuznih tereta, sklapanje elemenata u

sklopove, iskop i zatrpavanje kanala, knjigovodstvo, fakturisanje i sl.).

Posmatranje nije podesno u uslovima kada se određeni posao obavlja

pretežno umnim (intelektualnim) aktivnostima (istraživač, dizajner,

sudija, advokat, nastavnik i sl.). Obavlja se neposrednim zapažanjem ili

zapažanjem uz primjenu video i audio tehnologija, čime se utvrđuje

priroda posla i način njegovog izvršavanja. Nije podesan ni u uslovima

i situacijama kada posmatrani samo povremeno obavlja neke, posebno

značajne, poslove (kada hirurg vrši izuzetno složene hirurške

intervencije).

Vođenje dnevnika. Radi se o situaciji kada se od zaposlenih

zahtijeva da vode pisanu evidenciju o svemu što rade i kako rade na

svom radnom mjestu. Zaposleni evidentiraju u dnevniku svaki posao

i/ili dio posla koji obavljaju, kao i vrijeme kada su to obavili. Podaci iz

dnevnika obično se dopunjavaju u neposrednom razgovoru sa

zaposlenim i/ili njegovim supervizorom, s obzirom na to da u pisanju

dnevnika može biti značajan individualni odnos zaposlenog koji vodi


350

dnevnik (više poklanja pažnju evidentiranju važnih podataka, ili

obrnuto).

Rezultate analize posla menadžeri koriste prilikom razvijanja ili

revizije opisa i specifikacije posla. Opis posla je pisana izjava koja

utvrđuje šta zaposleni tačno radi, kako to radi, zašto to radi i u kojim

uslovima se obavlja opisani posao. Na osnovu opisa posla, menadžeri

kreiraju opise radnog mjesta, u kome se navodi: znanje, sposobnosti i

vještine potrebne za obavljanje opisanog posla. Specifikacija posla

počinje opisom posla i, u nastavku, utvrđuje minimalno potrebna

znanja, vještine, sposobnosti i kvalifikacije, koje zaposleni treba

ispunjavati da bi mogao uspješno obaviti posao. Opis i specifikacija

posla značajna su pretpostavka za uspješno regrutovanje, selekciju i

zapošljavanje.

2.1.2. Procjena potreba ljudskih resursa u budućnosti

Organizacije su živi organizmi sa stalnim promjenama u ljudskim

resursima. Ljudi dolaze u organizaciju i odlaze iz organizacije po

različitim osnovama. Stalni zadatak menadžera je da planiraju i

pripremaju ljude za nove poslove koje će obavljati u budućnosti. Vizija,

misija i strategijski ciljevi svake organizacije opredjeljuju potrebe za

ljudskim resursima u budućnosti. Organizaciji će trebati novi ljudi, ako

je na tržištu potražnja za njihovim proizvodima i/ili uslugama u porastu.

Potrebe za radnicima u budućnosti procjenjuju se na osnovu

proizvodnih i fnansijskih planova poslovanja, kao što su: plan

proizvodnje, plan prodaje, ukupan prihod, dobit i sl. Sitacija se može

posmatrati i iz drugog ugla. Ako u organizaciji i okruženju nema

dovoljno stručnjaka određene specijalnosti ili radnika sa potrebnim

znanjima i kvalifikacijama, tada će ukupan prihod ili dobit organizacije

zavisiti od raspoloživih ljudskih resursa, koji mogu stvoriti određeni

nivo prihoda, odnosno dobiti. Analiziranjem postojećeg stanja i

anticipiranjem promjena u budućnosti, moguće je procijeniti potrebe za

ljudskim resursima u budućnosti.

Kada menadžeri ocijene postojeće stanje i procijene potrebe u

budućnosti, ustanoviće višak ili manjak zaposlenih, kako u pogledu

broja, tako i u pogledu kvalifikacionih i drugih znanja i sposobnosti. Na

osnovu tih informacija, donijeće odgovarajuće odluke u pogledu radne

Menadžment

351

snage, i moći će da uđu u narednu fazu procesa upravljanja ljudskim

resursima.

2.2. Regrutovanje kandidata za zaposlenje

Analiza i opis radnog mjesta koriste menadžerima za razvoj

programa obuke i vrednovanje svakog pojedinog radnog mjesta.

Međutim, opis radnog mjesta menadžeri najčešće koriste u procesu

odlučivanja o regrutovanju i zapošljavanju. Ako u organizaciji postoji

jedno ili više nepopunjenih radnih mjesta, menadžeri već imaju

potrebne informacije o broju i performansama ljudi koje treba

regrutovati, izabrati i angažovati.203 Ako, pak, u organizaciji postoji

višak radne snage, menadžeri mogu odlučiti o otpuštanju dijela radne

snage. Prije donošenje odluke o otpuštanju, treba ispitati sve druge

mogućnosti. Organizacije koje su sklone čestim otpuštanjima radnika,

stiču loš imidž i imaju poteškoće u obezbjeđivanju kvalitetne radne

snage.

Regrutovanje je korak, odnosno faza procesa upravljanja ljudskim

resursima, u kojoj se pronalaze potencijalni zaposleni (kadrovi, ljudski

resursi), koji imaju potrebne karakteristike za radno angažovanje u

organizaciji za određeni posao, i koji su zainteresovani za obavljanje

takvog posla u konkretnoj organizaciji.204 Regrutovanjem, menadžeri

žele obezbijediti što veći broj potencijalnih kandidata za obavljanje

određenog posla, koji posjeduju potrebne kvalifikacije (znanja,

sposobnosti i vještine).

Pošto dobiju odobrenje za popunu slobodnih radnih mjesta,

menadžeri pristupaju izradi baze kandidata u samoj organizaciji, ali i u

okruženju. Cilj je stvoriti što veću bazu kandidata, jer će ona omogućiti

veći izbor prilikom donošenja odluke o zaposlenju. U sadašnje vrijeme,

generalno posmatrano, ni kod nas, niti u svijetu, ne postoji manjak

radne snage. Međutim, procjene američkih stručnjaka govore da će

SAD do 2020. godine biti potrebno 20 miliona radnika i da će američka

203 Bergman, T. J., Taylor, M. S. (1984). „College Recruitment: What Attracts

Students to Organizations? Personnel“, NJ, str. 34–46. 204 Saucier, G., Goldberg, L. R. (2003). The Structure of Personality and Work,

Jossey-Bass, San Francisco, str. 1–30.


352

radna snaga moći popuniti oko 90% dostupnih radnih mjesta.205

Nadajmo se da će te promjene na američkom tržištu povećati tražnju

radne snage i u ostalim dijelovima svijeta.

Regrutovanje nije jednostavna aktivnost, kao što se, možda, na prvi

pogled čini. Ne radi se samo o objavljivanju oglasa ili kontaktiranju

agencija za zapošljavanje, već je važno aktivnosti regrutovanja uskladiti

sa strategijama poslovanja, posebno kada se radi o internacionalizaciji

poslovanja. Takođe, važno je dobro poznavati izvore i metode

regrutovanja. Nadalje, postoje i neki drugi važni aspekti koji nisu u

direktnoj vezi sa regrutovanjem. Odluka menadžmenta da ponudi veću

platu i bolje beneficije kvalifikovanim kadrovima, koji sada rade kod

naših konkurenata, može biti efikasan metod.206 Pri korišćenju bilo kog

metoda i bilo kog izvora regrutovanja, treba voditi računa i o visini

troškova regrutovanja.

2.2.1. Izvori za regrutovanje

Kao što smo već pomenuli, radnici koji nedostaju mogu se pronaći

u samoj organizaciji ili u njenom okruženju. Navešćemo neke od

najefikasnijih izvora regrutovanja.

Organizacija kao izvor regrutovanja (interno regrutovanje) u

velikom broju slučajeva predstavlja najpouzdaniji izvor regrutovanja za

popunu slobodnih radnih mjesta. Za interno regrutovanje potrebni su i

određeni preduslovi: predstavljanje radnog mjesta koje se želi popuniti,

korišćenje baza podataka o zaposlenim i njihovim znanjima,

sposobnostima i vještinama. Predstavljanje radnog mjesta

podrazumijeva oglašavanje slobodnog radnog mjesta na oglasnim

tablama u kompaniji i/ili na internetu i intranetu. U oglasima se opisuje

radno mjesto, predstavljaju dužnosti i odgovornosti, zahtijevane

kvalifikacije, kriteriji nagrađivanja, označava nadređeni i plan rada.

Podaci iz personalnih evidencija mogu pomoći prilikom tipovanja

potencijalnih kandidata za zaposlenje na određenim poslovima i

205 Carnevale, T. (2005). „The Coming Labor and Skills Shortage“, Training and

Development, New Jersey, str. 36–41. 206 Porter, T. (2000). „Effective Techniques to Attract Hire and Retain „Top Notch“

Employees for Your Company“, Business Journal 21, no. 13, San Diego, str. 36.

Menadžment

353

zadacima. Postojeći zaposleni već su socijalizovani, poznaju pravila

igre, dio su organizacione strukture i organizacione kulture, i mogu

predstavljati dobar izbor menadžera.

Oglašavanje kao izvor regrutovanja. Ukoliko se potrebe ne

mogu riješiti internim regrutovanjem, menadžeri se usmjeravaju na

organizaciono okruženje. Prvi korak predstavlja oglašavanje slobodnog

radnog mjesta, što će biti dostupno velikom broju kandidata. Pri tome

je značajan izbor medija koji će nositi oglas i sam sadržaj oglasa. Medij

i sastav oglasa biraju se u zavisnosti od značaja i posebnosti slobodnog

radnog mjesta. Rezultati regrutovanja zavisiće od pravilnog izbora

medija i dobro formulisanog sadržaja oglasa.

Agencije za zapošljavanje kao izvor regrutovanja, predstavljaju

dosta pouzdan način. Raspolažu odgovarajućim stručnjacima za ljudske

resurse i posrednicima koji dobro poznaju strukturu nezaposlene radne

snage i specifične zahtjeve organizacija koje traže kandidate za novo

zapošljavanje. Razvijaju programe osposobljavanja za poslove za koje

postoji velika tražnja, staraju se o bezbjednosti na radu, poznaju

poresku politiku i politiku drugih olakšica za nova zapošljavanja i sl.

Prate ponudu i potražnju na tržištu radne snage. Dio su radnopravnog

zakonodavstva društvene zajednice. Podesne su za popunu radnih

mjesta na određeno vrijeme (privremena angažovanost). Navešćemo

neke od razloga za korišćenje usluga agencija za zapošljavanje:

Organizacije nemaju razvijena odjeljenja za ljudske resurse i

nisu sposobne da obave poslove regrutovanja;

Organizacije nemaju baze podataka kandidata sa potrebnim

kvalifikacijama;

Hitnost u popuni određenog radnog mjesta;

Potreba većeg broja kandidata koji pripadaju manjinskim

grupama ili određenom polu;

Popuna neuobičajenog radnog mjesta i sl.

Izvršni konsultanti za regrutovanje kao izvor regrutovanja,

poznati su i pod imenom poslovni skauti, a predstavljaju

specijalizovane agencije ili eksperte pojedince, koji su osposobljeni da

za poslodavce pronalaze visoko talentovane kandidate za dužnosti u

top-menadžmentu organizacija. Oni u SAD popunjavaju radna mjesta


354

koja su minimalno plaćena 60–80.000 $. Dakle, popunjavaju ključna

menadžerska i tehnička mjesta.

Visokoškolske institucije kao izvor regrutovanja – univerziteti,

koledži i druge visokoškolske institucije, značajan su izvor

regrutovanja. Tamo se nalazi velika baza budućih specijalista za nova

radna mjesta, posebno za početnička. Karakterišu ga relativno visoki

troškovi regrutovanja i činjenica da oni koji regrutuju kadrove sa

koledža često nemaju dovoljno uspjeha, bilo iz prirode nepoznavanja

posla regrutovanja, bilo iz površnog pristupa tom poslu.

Preporuke zaposlenih i nenajavljeni kandidati kao izvor

regrutovanja, na razvijenom tržištu rada veoma su česta pojava.

Poslodavci respektuju preporuke postojećih zaposlenih sa visokim

rejtingom i visokim performansama, ali ponekad i zaposlenih na nižim

nivioma organizovanja, koji su već pokazali privrženost, odanost i

lojalnost organizaciji. Neki poslodavci nude i nagrade za preporuke

koje će rezultirati kvalitetnim regrutovanjem i izborom. Oni koji daju

preporuke, na određeni način, zalažu svoj organizacioni autoritet, a oni

koji dobijaju preporuke, imaju obavezu opravdanja ukazanog

povjerenja datog kroz preporuku. Istina je u shvatanju da kvalitetni ljudi

poznaju druge kvalitetne ljude.

Važan izvor regrutovanja predstavljaju i kandidati koji u

organizaciju dolaze nenajavljeno. Njihov povod za dolazak može biti

javno istaknut oglas sadržaja „potreban radnik“. Svima takvima treba

posvetiti dužnu pažnju, obaviti ljubazan i koristan razgovor, pa i ako ne

budu izbor za dati posao, mogu postati ozbiljan kandidat za neki budući

posao.

Internet kao izvor regrutovanja. Većina kompanija danas koristi

internet u provođenju aktivnosti regrutovanja, selekcije i izbora novih

radnika. Kompanije na svojim internet stranicama oglašavaju

najznačajnije informacije o mogućnostima zapošljavanja i kadrovskim

potrebama u različitim vremenskim periodima. Ovaj vid regrutovanja

je troškovno veoma prihvatljiv. Troškovi oglašavanja su minimalni u

odnosu na druge vrste oglašavanja. Velika je dostupnost, velika brzina

oglašavanja i velika brzina u vremenu pristizanja prvih kandidatura.

Ovo posljednje, neke kompanije navode kao nedostatak, jer se javi

preveliki broj kandidata u kratkom vremenu. Međutim, u svakom

slučaju, bolje je imati veći, nego manji broj kandidata u postupku

Menadžment

355

regrutovanja. Ovaj način pogodan je za male, srednje i velike

kompanije.

U postupku regrutovanja, menadžerima se nudi mogućnost

regrutovanja raznovrsne (različite) radne snage, što je poželjno sa

stanovišta društvene odgovornosti i osjetljivosti savremenih

organizacija. Struktura radne snage mijenja se u čitavom svijetu.

Sloboda protoka ljudi, roba i kapitala, učinila je tržište radne snage bolje

strukturiranim. U ponudi radne snage, sve više je starijih radnika,

pripadnika manjinskih grupa, žena i osoba sa invaliditetom. Oni će, u

godinama koje dolaze, značajno promijeniti ukupnu strukturu

zaposlenih, a to će dovesti do razvijanja novih modela upravljanja

ljudskim resursima.

2.2.2. Otpuštanje zaposlenih

U organizacijama se javljaju situacije kada postoji nedostatak, ali i

višak zaposlenih, u određenom vremenskom periodu ili trajno. Kao što

se regrutovanjem rješava problem nedostatka radne snage, tako se

otpuštanjem može riješiti problem viška radne snage. To je, u stvari,

drugi pristup kontroli ponude radne snage. Otpuštanje radne snage nije

poželjno i prijatno ni za jednog menadžera. Otpuštanje treba biti

posljednja odluka, kada nijedno drugo rješenje nije dalo rezultat.

Višestruko je štetno za organizaciju (od gubitka dobrog imidža do

problema u popuni radne snage u novim uslovima). Prije otpuštanja,

menadžeri moraju iscrpiti sve druge mogućnosti u racionalizaciji posla,

a menadžerima stoje na raspolaganju druge opcije:

Privremeno otpuštanje – privremeni prestanak rada koji može

trajati nekoliko dana, ali i nekoliko godina, sve dok

organizacija ponovo ne stvori uslove za zaposlenje;

Iskorišćenost – ne popunjavaju se radna mjesta oslobođena

dobrovoljnim odlaskom ili odlaskom u penziju, već se na ta

mjesta raspoređuju ljudi koji bi trebali biti otpušteni;

Transferi – raspoređivanje zaposlenih na više ili niže položaje

u organizaciji i/ili u druge organizacije, kada za to postoje

uslovi. Iako se time ne smanjuju troškovi, vrši se usklađivanje u

poremećaju ponude i potražnje radne snage;


356

Smanjenje radne nedjelje – zaposleni se angažuju manji broj

sati u nedjelji, dijele međusobno poslove ili obavljaju svoje

poslove sa skraćenim radnim vremenom;

Prijevremeno penzionisanje – stariji radnici se podstiču da se

penzionišu prije regularnog vremena za penzionisanje i tako

ublaže nesklad u ponudi i potražnji;

Podjela posla – više zaposlenih dijeli jedno radno mjesto sa

punim radnim vremenom.

U slučaju da nijedna opcija ne dȃ krajnji željeni rezultat, menadžeri

trebaju razmotriti mogućnost humanog otpuštanja (otpuštanje uz

obezbjeđenje uslova za novo zapošljavanje u drugoj organizaciji ili

samozapošljavanje), što je u skladu sa opšteprihvaćenim strategijama i

politikama upravljanja ljudskim resursima.

2.3. Selekcija

Nakon regrutovanja određenog broja kandidata, sljedeći korak u

procesu upravljanja ljudskim resursima je selekcija, odnosno

utvrđivanje ko je od regrutovanih kandidata najkvalifikovaniji za

obavljanje određenih poslova. Radi se o veoma složenoj i značajnoj

aktivnosti, s obzirom na to da kao konačan rezultat ima donošenje

odluke o prijemu određenog ili određenih kandidata u organizaciju.

Značaj selekcije proizilazi iz nekoliko važnih činjenica:

Da rezultati menadžmenta svih nivoa i organizacije kao cjeline,

uvijek, u određenoj mjeri, zavise od zaposlenih (podređenih);

Zaposleni sa odgovarajućim znanjima i vještinama daće veći

doprinos ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije;

Zaposleni koji ne posjeduju odgovarajuća znanja i vještine, ne

samo da daju manji doprinos ostvarivanju ciljeva organizacije,

već uzrokuju i druge probleme u organizaciji (potkradanje

poslodavca, neprimjereno ponašanje, loša disciplina,

Menadžment

357

neopravdano odsustvovanje sa posla, konzumiranje alkohola na

poslu, uznemiravanje radnih kolega i sl.);207

Visine troškova zapošljavanja novih radnika, posebno

menadžera;

Zakonske regulative koja sankcioniše neodgovorno

zapošljavanje.

2.3.1. Proces selekcije

Značaj selekcije u procesu upravljanja ljudskim resursima, upućuje

na potrebu strukturiranja svih aktivnosti koje se preduzimaju u

postupku selekcije i izbora kandidata. To znači da je i selekcija proces

koji podrazumijeva pažljiv izbor i preduzimanje određenih radnji,

odnosno koraka. Proces selekcije obuhvata:

Analiziranje prijava kandidata,

Anketiranje kandidata,

Preliminarno intervjuisanje,

Testiranje kandidata,

Izborno intervjuisanje,

Donošenje odluke o izboru.

2.3.1.1. Analiziranje prijava kandidata

Prvi korak u procesu selekcije je analiziranje prijava kandidata.

Ova analiza treba da pokaže da li prijavljeni kandidati posjeduju

performanse, neophodne za uspješno obavljanje posla za koji se traže

odgovarajući kandidati.

U ovoj analizi se vrši utvrđivanje postojanja formalnopravnih

uslova za obavljanje određenog posla. Analizira se prijava i priložena

dokumentacija: diplome, certifikati, uvjerenja o radnom iskustvu,

preporuke i sl. U slučaju sumnje, služba ljudskih resursa može vršiti

provjeru tačnosti podataka navedenih u prijavi ili priloženim

dokumentima. Ta provjera se može vršiti transparentno ili na manje ili

više diskretan način. Ova provjera ima za cilj pouzdanije donošenje

207 Bennet, R., Robinson, S. (2000). „Development of a Measure of Workplace

Deviance“, Journal of Applied Psychology 85, no. 3, str. 349.


358

odluke o prihvatanju ili odbacivanju prijave, koja utiče na daljnji tok

aktivnosti u procesu selekcije. Cjelokupan postupak analiziranja prijava

kandidata, obično, vrši služba za ljudske resurse u organizaciji, iako taj

posao može biti povjeren profesionalnoj organizaciji za selekciju i izbor

zaposlenih.

2.3.1.2. Anketiranje kandidata

Ako se u postupku analiziranja prijava kandidata utvrdi da

određene prijave nisu kompletne ili se iz istih ne mogu pouzdano

utvrditi formalnopravni i drugi uslovi za obavljanje određenog posla,

tada se pristupa preduzimanju radnji i aktivnosti kojima se otklanjaju ti

nedostaci. To se vrši putem anketiranja određenih kandidata.

Anketiranjem se uspostavlja kontakt sa kandidatima (obično

neposredni kontakt), pri čemu se kandidatu postavljaju određena pitanja

i evidentiraju relevantni podaci kojima se upotpunjavaju saznanja iz

prethodnog koraka u procesu selekcije. Anketiranje kandidata, obično,

vrši služba ljudskih resursa.

2.3.1.3. Preliminarno intervjuisanje

Podaci koje organizacija dobije analiziranjem prijava kandidata i

anketiranjem, ne moraju biti i obično nisu dovoljni za pouzdano

donošenje kvalitetne i prave odluke o izboru. Prikupljene podatke je

potrebno dopuniti informacijama o pojedinostima iz biografije i radne

karijere, motivaciji kandidata za određeni posao i određenu

organizaciju, predstavi kandidata o organizaciji i potencijalnom poslu.

Cilj svakog intervjuisanja, pa tako i preliminarnog, jeste dvostrana

razmjena informacija i saznanja. U preliminarnom intervjuisanju

organizacija treba da sazna više pojedinosti o kandidatu, a kandidat

treba da stekne osnovnu predstavu o svom eventualnom angažovanju

na određenom poslu u organizaciji. Organizacija treba da proširi

informacije iz prijave kandidata i anketiranja, a kandidat treba da proširi

informacije iz konkursa kojim je tražena popuna odgovarajućeg radnog

mjesta, odnosno posla.

2.3.1.4. Testiranje kandidata

Menadžment

359

Ukoliko se u dosadašnjem toku procesa selekcije ne može donijeti

pouzdana odluka o izboru odgovarajućih kandidata, pristupa se

sljedećem koraku za sticanje boljeg uvida u ključne performanse

kandidata. Prijavljeni kandidati podvrgavaju se određenim oblicima

testiranja. Testiranje kandidata za obavljanje određenog posla u

organizaciji veoma je složen i odgovoran posao. Testiranje vrši služba

za ljudske resurse, samostalno i/ili uz pomoć drugih stručnih službi i/ili

eksperata iz organizacije i/ili izvan organizacije.208 U teoriji i praksi

egzistiraju različiti testovi i testiranja, a najčešći u upotrebi su:

Testovi znanja – mjere gnoseološke performanse prijavljenih

kandidata;

Testovi vještina – utvrđuju raspoložive vještine za obavljanje

određenog posla;

Testovi inteligencije – mjere nivo intelektualnih performansi

kandidata;

Testovi ličnosti – utvrđuju psihofiziološke performanse ličnosti;

Testovi morala – utvrđuju moralni integritet kandidata

(različitim metodama i tehnikama ispituje se sklonost kandidata

ka nemoralnom ponašanju);

Testovi upotrebe droga – utvrđuju da li kandidati koriste

narkotička sredstva;

Grafološki testovi – procjena mogućih ponašanja na osnovu

grafoloških performansi kandidata.

Testiranjem se mogu pribaviti značajni podaci i informacije samo

ako je visok kvalitet testova koji se primjenjuju i stručnost lica koja vrše

testiranje i ocjenjivanje. Sugerišemo da ovaj posao treba povjeriti

stručnim institucijama koje su osposobljene i verifikovane za

provođenje postupka testiranja.

2.3.1.5. Izborno intervjuisanje

U cilju daljnjeg smanjivanja rizika od donošenja pogrešne odluke

o izboru, nakon testiranja, provodi se izborno intervjuisanje preostalih

kandidata. Obično, nakon testiranja ostane u proceduri izbora veći broj

208 Belker, L. B., Topchik, G. S. (2005). The First-Time Manager, American

management Association, New York, str. 109.


360

kandidata od broja kandidata koje je potrebno angažovati. Cilj izbornog

intervjuisanja je povećanje stepena vjerovatnoće za donošenje pravilne

odluke o izboru. To se postiže postupkom provođenja izbornog

intervjua, odnosno analitičkog intervjua.209 Izborni intervju treba da

provede menadžer kome bi izabrana osoba podnosila izvještaje o

obavljenom poslu. Na taj način stvaraju se pretpostavke za efikasno

funkcionisanje dijela organizacije ili poslovne funkcije za koju je

određeni menadžer ovlašćen i odgovoran. Ovaj intervju je značajan za

menadžere jer dobijaju ključne informacije putem „face to face“

komunikacije, koje nisu dobijene u dotadašnjem dijelu procesa

selekcije prijavljenih kandidata. Menadžeri mogu u neposrednoj

komunikaciji otkriti više detalja iz lične i radne biografije, koji mogu

presudno uticati na donošenje pravilne odluke o izboru. Kandidati

mogu dobiti neposredno informacije koje mogu biti presudne u njihovoj

odluci za eventualni pristanak na radno angažovanje u određenoj

organizaciji. Radi se o informacijama o: uslovima rada, stimulacijama,

kompenzacijama, razvoju karijere i sl. Izborni intervju je posljednji

korak prije donošenja odluke o izboru kandidata.

U nastavku dajemo pregled najčešće postavljanih pitanja u

razgovoru za posao, kao svojevrsne savjete kako bi se na razgovoru za

posao trebalo ponašati, ali i kako ne bi trebalo.210

A) Najčešća pitanja na razgovoru za posao:

PITANJA LIČNOSTI 1. Navedite tri riječi koje Vas opisuju.

2. Kako podnosite poraze?

PITANJA MOTIVACIJE 1. Da li posjedujete takmičarski duh?

2. Šta Vas motiviše, a šta demotiviše?

PITANJA

SAMOPOUZDANJA

1. Kako biste sebe ocijenili na skali 1-

10?

2. Koje su Vaše slabosti?

PITANJA STRESA I

OKRUŽENJA

1. Da li možete da radite pod pritiskom?

2. Da li poštujete vremenske rokove?

PITANJA

DOSTIGNUĆA

1. Na šta ste ponosni?

2. Šta je za Vas bio najveći izazov?

209 Cowling, A. G., Mailer, C. J. B. (1988). Managing Human Resources, Edward

Arnold, London, str. 42–47. 210 www.itjobs.co – pristup ostvaren 12.07.2016.

Menadžment

361

PITANJA

KREATIVNOSTI

1. Da li sebe smatrate kreativnim?

2. Da li ste implementirali neku novu

ideju, kada i gdje?

PITANJA CILJEVA 1. Koji su Vaši životni ciljevi?

2. Koji su Vaši ciljevi u poslovnoj

karijeri?

PITANJA

INTERESOVANJA

1. Čime se bavite u slobodno vrijeme?

2. Imate li neki hobi?

PITANJA TRAŽENJA

POSLA

1. Da li tražite privremeni ili trajni

posao?

2. Kako ste saznali za ovaj posao?

PITANJA

KOOPERATIVNOSTI

1. Kako se slažete i sarađujete sa

kolegama?

2. Kako biste opisali svoj odnos sa

šefom?

PITANJA

KVALIFIKOVANOSTI

1. Mislite li da ste kvalifikovani za ovaj

posao?

2. Navedite vještine koje su neophodne

za ovaj posao?

B) Nepoželjno ponašanje na razgovoru za posao:

Ne idite na razgovor bez ijedne informacije o poslodavcu;

Nipošto nemojte kasniti na razgovor;

Ne oslovljavajte sagovornika sa „ti“;

Ne budite rezervisani i prepotentni;

Ne lutajte pogledom po sobi ili po sebi – gledajte sagovornika

u oči;

Ne pravite hvalospjeve o sebi;

Ne govorite previše, ali ni premalo;

Ne govorite nerazumljivo i neprecizno;

Ne govorite negativno o ranijem poslodavcu;

Ne žurite tokom razgovora – ne pominjite važan satanak;

C) Poželjno ponašanje na razgovoru za posao

Na razgovor dođite nasmijani i pozitivni – čvrsto stisnite ruku

prilikom pozdrava;

Izgledajte lijepo, pristojno i uspješno;


362

Sačekajte da Vas ponude da sjednete;

Precizno odgovarajte na postavljena pitanja – budite

koncentrisani;

Pokažite svoju srdačnost i otvorenost;

Budite umjereni – ne precjenjujte i ne potcjenjujte svoje

sposobnosti;

Trudite se da date odgovore na sva postavljena pitanja;

Pokažite svoju zainteresovanost postavljanjem pravih pitanja

ispitivaču, kada za to dobijete priliku;

Pronađite pravu mjeru između potreba poslodavca i svojih

zahtjeva;

Na kraju razgovora, zahvalite se na vremenu koje Vam je

posvećeno i pozdravite se sa sagovornikom izražavajući još

jednom Vašu zainteresovanost za posao.

2.3.1.6. Donošenje odluke o izboru kandidata

Posljednji korak u procesu selekcije je donošenje odluke o izboru

kandidata. U pravilu, bira se kandidat koji posjeduje najbolje

performanse za obavljanje određenog posla. U praksi se dešava da

najbolje rangirani kandidat odustane od kandidature (iz različitih

razloga), i tada se bira sljedeći najbolje rangirani kandidat, koji prihvata

ukupne uslove radnog angažovanja.

Odluku o izboru kandidata treba da donese linijski menadžer, a ne

menadžer ljudskih resursa. U realnoj praksi, menadžer ljudskih resursa

često donosi odluku o izboru. To je pogrešan pristup. Menadžer

ljudskih resursa treba da na stručan način pomogne linijskom

menadžeru da donese najbolju moguću odluku o izboru kandidata, a ne

da sam vrši izbor. Pravedno je i pravilno, ali i razumno i racionalno da

zaposlene biraju oni koji će njima upravljati i koji će odgovarati za

poslove koje će zaposleni obavljati.

2.3.2. Centri za procjenu menadžmenta

Za ocjenjivanje kandidata za obavljanje menadžerskih poslova

danas se sve više koriste specijalizovane institucije koje raspolažu

Menadžment

363

relevantnim tehnikama i metodama za procjenu kvaliteta kandidata za

obavljanje menadžerskih poslova, odnosno centri za procjenu

menadžmenta. U centrima za procjenu menadžmenta stručnjaci

različitih specijalnosti ocjenjuju kandidate za obavljanje menadžerskih

poslova za vrijeme dok rješavaju simulirane probleme i situacije sa

kojima bi se mogli sresti u realnoj praksi.211 Sa kandidatima se

obavljaju razgovori, vježbe za rješavanje različitih problema, grupni rad

i diskusije, te donošenje poslovnih odluka.

U centru se simuliraju različite situacije, kao na primjer:212

Test prijemnog sandučeta – kandidati se suočavaju sa velikim

brojem izvještaja, poruka, obavještenja, pisama i drugih

materijala, koji se odnose na simulirani posao. Ocjenjuje se

postupanje kandidata sa svakim od tih materijala.

Grupna rasprava bez vođe – grupa kandidata koja nema vođu

dobija pitanje za raspravu i zadatak da dođe do zajedničkog

zaključka. Ocjenjivači procjenjuju interpersonalne vještine,

liderske sposobnosti, individualni uticaj svakog člana grupe i

stepen prihvatljivosti za ostale članove grupe.

Individualne prezentacije – od kandidata se zahtijeva da

osmisle usmenu prezentaciju na zadatu temu, pri čemu se

ocjenjuju njihove komunikacione vještine i ubjedljivost.

Rezultati testiranja i ocjenjivanja rada kandidata trebaju se obraditi

i iskazati na dovoljno razumljiv način, za svakog kandidata pojedinačno

i zbirno za sve kandidate, primjenjujući metod komparacije i rangiranja

kandidata.

Većina istraživanja ukazuje da su centri za procjenu menadžmenta

korisni i prilično pouzdani u predviđanju uspjeha u obavljanju

određenih menadžerskih poslova, ali su istovremeno i visoki troškovi

njihovog rada.

211 Woehr, D. J., Artur, W. Jr. (2003). „The Construct-Related Validity of Assessment

Center Ratings: A Review and Meta-Analysis of the Role of Methodological Factors“,

Journal of Management, vol. 29, no. 2, New York, str. 231–258. 212 Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,

str. 120.


364

2.4. Orijentacija (socijalizacija) zaposlenih

Orijentacija, odnosno socijalizacija zaposlenih (novoprimljenih)

radnika, faza je u procesu upravljanja ljudskim resursima koja ima za

cilj da se novoprimljeni radnici (menadžeri i nemenadžeri) što prije i

što uspješnije uključe u novu radnu sredinu, odnosno novu organizaciju.

Značaj ove aktivnosti ogleda se u tome što od uspješnosti uključivanja

novozaposlenih zavisi njihovo buduće ponašanje i efekti po zaposlenog

i organizaciju, ali i fluktuacija ukupne radne snage u organizaciji.213

Orijentacija predstavlja upoznavanje novozaposlenih sa poslovima koje

će raditi i organizacijom.

Postoje dvije vrste orijentacije, i to orijentacija radne jedinice i

orijentacija organizacije. U orijentaciji radne jedinice zaposleni se

upoznaje sa ciljevima i zadacima radne jedinice, doprinosu koji njegov

posao daje ostvarivanju ciljeva radne jedinice i upoznaje se sa radnim

kolegama i njihovim poslovima koji su povezani, ili se, na određeni

način, tiču njegovog posla. U orijentaciji organizacije novozaposleni se

upoznavaju sa ciljevima i zadacima organizacije kao cjeline, filozofiji

poslovanja, usvojenim procedurama i zakonima koji se primjenjuju.

Zaposlenima se saopštava politika upravljanja ljudskim resursima,

radno vrijeme, visina i način isplate zarada, prekovremeni rad, koristi

od obavljenog posla, uslovi rada, kaznena i stimulativna politika.

Glavni nosioci socijalizacije su linijski menadžeri, koji su i najviše

zainteresovani za uspješnu socijalizaciju i koji tu socijalizaciju mogu

najefikasnije obaviti. U procesu socijalizacije učestvuju i drugi subjekti

u organizaciji (različite službe i referati), kada su u pitanju

administrativni poslovi, uvid u određena dokumenta i informacije,

pomoć oko rješavanja porodičnih problema i sl. Sindikati mogu imati

značajnu ulogu u provođenju postupka socijalizacije.

213 Cloke, K., Goldsmith, J. (2003). The Art of Waking People Up, Jossey-Bass, San

Francisco, str. 5–25.

Menadžment

365

2.4.1. Proces socijalizacije

Proces socijalizacije se, u osnovi, sastoji od dvije grupe aktivnosti:

Informisanje novozaposlenih – podrazumijeva pružanje

relevantnih informacija novozaposlenim o organizaciji: istorijat

organizacije, vizija, misija, ciljevi organizacije, struktura

organizacije, vrsta poslovanja i djelatnosti, razvojni programi i

planovi poslovanja, radne kolege, podređeni, nadređeni i sl., i o

opštim pravilima funkcionisanja organizacije i zaposlenih u

organizaciji, te o ključnim aktima koja regulišu pravila i

procedure funkcionisanja. Najveći dio informacija

novozaposleni dobijaju od linijskog menadžera.

Uključivanje novozaposlenih u radnu sredinu –

podrazumijeva angažovanje linijskog menadžera u cilju

adekvatnog uključivanja novozaposlenih u radnu sredinu, a

realizuje se dovođenjem novozaposlenih u radnu prostoriju ili

prostorije i upoznavanje sa radnim mjestom i poslovima koji će

se na njemu obavljati, radnim kolegama, radnim zadacima,

uslovima rada, sredstvima i predmetima rada, zaštiti na radu,

radnom vremenu i pauzama u toku rada, saradnicima i ključnim

osobama za komunikaciju, te očekivanim rezultatima rada.

Uspješna socijalizacija podrazumijeva postojanje formalnog ili

neformalnog plana socijalizacije, kojim se utvrđuje:

vrijeme, mjesto, način i nosioci procesa socijalizacije,

vremenski okvir za prvi radni dan,

obavještavanje određenih osoba i službi o dolasku

novozaposlenih,

određivanje lica koje će pozdraviti i primiti novozaposlene,

priprema radnog mjesta, sredstava i predmeta rada,

programiranje nastupa na poslu,

razgledanje radnih objekata,

razgovor sa odgovornim u službi ljudskih resursa,

upoznavanje tehnologije radnog mjesta,

administrativne procedure,

kultura organizacije,

način sticanja uvida u uspješnost socijalizacije.


366

2.5. Obuka i razvoj zaposlenih

Obuka i razvoj zaposlenih je značajna aktivnost menadžera

ljudskih resursa i linijskih menadžera. Zaposleni moraju biti

osposobljeni za efikasno obavljanje sadašnjih poslova i planiranih

poslova u budućnosti. Osnovna pretpostavka za to je posjedovanje i

pravilno korišćenje određenih znanja i sposobnosti. Novoprimljeni

zaposleni, obično, nemaju dovoljno znanja i vještina potrebnih za

obavljanje poslova radi kojih su primljeni u organizaciju. Uz to, vrlo

često se mijenjaju načini obavljanja određenog posla, što upućuje na

stalnu potrebu sticanja novih znanja i vještina. Potreba za obukom i

razvojem odnosi se i na ranije zaposlene, i to i menadžere i

nemenadžere. Dakle, obuka se koristi da bi se novozaposleni i lica koja

već rade naučili vještinama koje su im potrebne za obavljanje

dodijeljenog posla.

Ciljevi obuke i razvoja ljudskih resursa su:214

Stalno prilagođavanje sposobnosti zaposlenih promjenama

radnog procesa,

Obezbjeđenje i korišćenje kvalitetnih ljudskih potencijala iz

internih izvora,

Sticanje i povećanje konkurentske prednosti,

Povećanje marketing efekata na tržištu,

Motivacija zaposlenih,

Racionalizacija ulaganja u razvoj ljudskih resursa,

Povećanje društvene odgovornosti organizacije,

Povećanje socijalne stabilnosti zaposlenih,

Podsticanje interne mobilnosti zaposlenih.

Ciljevi se mogu realizovati putem:

214 Ford, J. K., Oswald, F. L. (2003). Understanding the Dynamic Learner: Linking

Personality Traits, Jossey-Bass, San Francisko, str. 229–262.

Menadžment

367

treninga – poboljšanjem sposobnosti za efikasnije obavljanje

određenog posla, što se postiže sticanjem dodatnih, specifičnih

i neophodnih znanja, vještina i tehnika;

učenja – sticanjem novih znanja i sposobnosti za uspješno

obavljanje sadašnjih i budućih poslova, zasnovanih na promjeni

ponašanja.

2.5.1. Vrste obuke i usavršavanja

Različite organizacije primjenjuju različite vrste obuke u cilju

uspješnog razvoja ljudskih resursa. U praksi se najčešće susreću obuke

usmjerene ka sticanju sljedećih vještina:215

Međuljudske vještine – liderstvo, podučavanje, vještine u

javnom informisanju, rješavanje problema u međuljudskim

odnosima, formiranje timova, svijest o različitim kulturama i sl.;

Tehničke vještine – znanje i obuka za proizvodnju, upravljanje

prodajom, informacione tehnologije, primjena računara i

računarskih sistema, primjena tehnologija i sl.;

Poslovne vještine – istraživanje i razvoj, finansije, proizvodnja,

marketing, kvalitet, interna kultura, strategijsko planiranje i sl.;

Mandatorne vještine – tiču se bezbjednosti, zdravlja,

seksualnog uznemiravanja, mobinga, poštovanja zakona i

drugih propisa i sl.;

Uspjeh menadžmenta – odnosi se na svaku obuku koja može

doprinijeti poboljšanju radnog učinka zaposlenih;

Rješavanje problema i donošenje odluka – odnosi se na

sposobnost uočavanja problema, identifikovanja uzroka

problema, kreaciju alternativnih rješenja, evaluaciju alternativa

i izbor optimalnog rješenja;

Lične vještine – odnose se na: sposobnost planiranja karijere,

planiranje vremena u upravljačkom procesu, dobrobit, lične

finansije i upravljanje novcem, javno izlaganje i sl.

215 Hall, B. (2002). „The Top Training Priorities for 2003“, Industry Report, str. 40.


368

2.5.2. Metode i tehnike obuke i usavršavanja

U praksi egzistiraju brojni metodi i tehnike obuke i usavršavanja.

Dijele se na tradicionalne metode i metode zasnovane na tehnologiji.216

Među najznačajnije tradicionalne metode spadaju:

Metod obuke na poslu (na samom radnom mjestu) – zaposleni

uče kako da obavljaju radne zadatke tako što ih izvršavaju na

radnom mjestu, obično poslije uvođenja u posao;

Metod rotacije na radnom mjestu – zaposleni uče radeći na

različitim radnim mjestima i obavljajući različite operacije na

radnom mjestu;

Metod mentorstva i obuke – zaposleni uče radeći sa iskusnim

radnicima koji ih obučavaju informišući, podstičući i pružajući

podršku u obavljanju određenog posla;

Metod probne vježbe – zaposleni uče tako što im se dodjeljuju

različite uloge u simuliranim situacijama ili putem direktne

obuke (licem u lice pokazno);

Metod knjige za vježbe – zaposleni uče proučavajući posebne

knjige i informativne priručnike;

Metod predavanja u razredu – zaposleni uče prisustvujući

predavanjima, putem kojih im se prenose posebna znanja i

vještine.

Najpoznatiji metodi obuke zasnovani na tehnologijama su:

CD, DVD, VIDEO, multimediji – zaposleni uče tako što slušaju

i/ili gledaju izabrani medij koji prenosi informacije ili prikazuje

određene tehnike obavljanja nekog posla;

Video-konferencije, telekonferencije, satelitska TV – zaposleni

uče tako što slušaju informacije ili posmatraju tehnike

obavljanja posla ili učestvuju u njihovom predstavljanju;

Elektronsko učenje – zaposleni uče koristeći se informacijama

sa globalne mreže komunikacija (internet ili intranet) i učešćem


Menadžment

369

u multimedijskim simulacijama ili drugim interaktivnim

metodama.

2.6. Upravljanje performansama zaposlenih

Procjena učinka zaposlenih predstavlja dio sistema upravljanja

performansama zaposlenih. Menadžeri moraju znati da li njihovi

zaposleni svoje poslove obavljaju efektivno i efikasno ili je potrebno

njihov rad poboljšavati. Procjena učinka podrazumijeva procjenu

postojećih i/ili prethodnih rezultata zaposlenih na osnovu standarda koji

se od njih očekuju. Procjena učinka zasniva se na pretpostavci da su

utvrđeni standardi učinka, te da se zaposlenima daju povratne

informacije i da se podstiču da otklanjaju nedostatke u svom radu i

postižu natprosječne rezultate.

Danas se evaluacija učinka shvata mnogo ozbiljnije nego ranije i

predstavlja samo jedan od oblika mogućeg poboljšanja radne

efektivnosti zaposlenih. Kompanije su jako zainteresovane da zaposleni

doprinose ostvarivanju organizacionih ciljeva, a upravljanje

performansama zaposlenih podrazumijeva primjenu različitih praksi,

pomoću kojih menadžeri definišu ciljeve i zadatke svakog zaposlenog,

razvijaju njegove sposobnosti i vještine, procjenjuju da li je ponašanje

zaposlenih usmjereno ka ostvarivanju ciljeva, te na osnovu toga vrše

stimulisanje i nagrađivanje u skladu sa ciljevima kompanije i ličnim

ciljevima zaposlenih.217

217 Glendinning, P. (2002). „Performance Management: Pariah or Messiah“, Public

Personnel Management 31, no. 2, str. 161–178.


370

Slika 19: Strategijski plan ljudskih resursa

Izvor: Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa,

Data Status, Beograd, str. 183.

Dakle, sistem upravljanja performansama zaposlenih obuhvata

formulisanje standarda učinka i procjenu učinka zaposlenih, kako bi se

došlo do optimalne objektivne odluke o zaposlenim i dokumentacije

koja podržava takve odluke.

2.6.1. Utvrđivanje ciljeva i zadataka zaposlenih

U osnovi upravljanja performansama zaposlenih je shvatanje da

napori zaposlenih trebaju biti usmjereni na ostvarivanje ciljeva

Menadžment

371

organizacije i ličnih ciljeva zaposlenih.218 Menadžeri procjenjuju

zaposlene na osnovu rezultata koje su postigli i standarda koji su

utvrđeni, pri tom utvrđujući usklađenost ciljeva i standarda zaposlenih

sa ciljevima kompanije, što, svakako, nije lak i jednostavan posao.

Menadžeri moraju potpuno jasno (nedvosmisleno) iskazati svoja

očekivanja od svakog zaposlenog. To je najlakše uraditi postavljanjem

mjerljivih standarda i saopštavanjem svakom zaposlenom kako će i na

osnovu čega će biti procjenjivani i vrednovani njegovi rezultati rada.

Zaposleni ne mogu upravljati svojom radnom efektivnošću, ako ne

znaju šta se od njih očekuje i kako će to biti vrednovano.

Ciljevi su ti koji trebaju jasno i konkretno odrediti koji se rezultati

očekuju od svakog zaposlenog. Zato ciljevi moraju biti mjerljivi,

dostižni, blagovremeno utvrđeni i terminirani (utvrđeni rokovi za

njihovo postizanje). Ciljevi će biti korisni samo ako su zaposleni

zainteresovani za njihovo postizanje. Brojna istraživanja, poznata kao

„Studije o postavljanju ciljeva“219 daju korisne informacije o

formulisanju motivacionih ciljeva. Te studije savjetuju menadžerima

da:

formulišu konkretne i jasne ciljeve – zaposleni koji imaju

jasne i konkretne ciljeve rade bolje i više od onih koji ih nemaju,

formulišu mjerljive ciljeve – utvrditi ciljeve i izraziti ih

mjernim jedinicama, te odrediti vremenske rokove u kojima se

trebaju postići,

formulisati izazovne, ali ostvarljive ciljeve – ne smiju se

postaviti ciljevi koji izgledaju nedostižni, nemogući i nerealni,

podstiču zaposlene na postizanje ciljeva – nije dovoljno samo

saopštiti ciljeve, zaposleni trebaju učestvovati u njihovom

formulisanju, jer tako utvrđeni ciljevi donose bolji rezultat.

218 Suutari, V., Tahbanainen, M. (2002). „The Antecedents of Performance

Management Among Finnish Expatriates“, Journal of Human Resource Management

13, no. 1, str. 53–75. 219 Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,

str. 186.


372

2.6.2. Ocjena uspješnosti izvršilaca i menadžera

Ocjena uspješnosti izvršilaca vrši se analizom pokazatelja o:

ostvarenim rezultatima rada – naglašena pažnja posvećuje se

podacima o kvantitetu i kvalitetu ostvarenih rezultata rada

(svrha rada svakog zaposlenog je ostvarivanje određenih,

unapred formulisanih zadataka). Ostvareni kvantitet i kvalitet

rezultata rada upoređuje se sa utvrđenim standardima, i na

osnovu toga se formira ocjena da su rezultati „zadovoljavajući“

ili „nezadovoljavajući“, uz navođenje procenta koji ukazuje na

nivo uspješnosti ili neuspješnosti po svakom elementu procjene

i ocjene.

samom izvršiocu i njegovom ponašanju u izvršavanju

zadataka – težište je na valorizaciji činjenica koje govore o

zaposlenom i njegovom ponašanju u procesu izvršavanja

zadataka, kao što su: znanje i vještine za obavljanje određenih

zadataka, zainteresovanost za izvršenje zadatka, odgovornost u

izvršavanju zadatka, saradnja sa drugim izvršiocima itd.

Pored ocjene uspješnosti izvršilaca, u organizacijama se vrši i

ocjena uspješnosti menadžera. Ocjena uspješnosti menadžera je vrlo

složen proces, s obzirom na to da:220

menadžerske poslove nije moguće potpuno jasno i precizno

definisati,

postoji velika različitost individualnih performansi menadžera,

ne postoje precizni kriteriji za mjerenje uspješnosti menadžera,

nije moguće potpuno i pouzdano utvrditi doprinos menadžera

ostvarivanju rezultata (na rezultate utiču brojni interni i

eksterni faktori), koji mimo menadžera utiču na uspješnost

menadžera.

U dosadašnjoj praksi, uglavnom, primjenjivani su modeli

zasnovani na kriterijima koji su služili za ocjenjivanje menadžera kao

menadžera, to jest menadžera kao kompleksnog sklopa psihofizičkih

sposobnosti (znanja i vještina). U tim modelima su ocjenjivani: opšta

220 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.212.

Menadžment

373

menadžerska znanja, poznavanje menadžerskog posla, liderske

performanse, komunikativnost, sklonost ka saradnji, analitičke

sposobnosti, inicijativa, kreativnost i inovativnost, marljivost, etičnost,

racionalnost i sl.

U novije vrijeme, na bazi iskustava postojećih modela, razvijaju se

novi modeli koji se zasnivaju na utvrđivanju kriterija za ocjenu rezultata

rada menadžera, koje on ostvaruje zajedno sa svojim saradnicima.

Pritom, najčešće se ocjenjuje: kvantitet ostvarenih rezultata, kvalitet

ostvarenih rezultata, ostvarene uštede, racionalizacija, primijenjene

inovacije i sl. U ovim modelima značajno mjesto zauzima koncept

„upravljanje prema ciljevima/Ocjenjivanje prema rezultatima“

(Management by Objectives/Appraisal by Results – MBO/ABR). Ovaj

koncept zasniva se na stanovištu da je osnovni zadatak menadžera da

ostvaruje rezultate koji doprinose postizanju ciljeva, i to ciljeva koji su

utvrđeni dogovorom nadređenih i podređenih menadžera.

2.6.3. Metodi ocjene uspješnosti zaposlenih

U ocjeni uspješnosti zaposlenih, menadžerima stoje na

raspolaganju različiti metodi i tehnike, među kojima su najpoznatiji:

Pismeni ogled – naziva se još i pisani ogled, a radi se o tehnici koju

primjenjuje ocjenjivač koji pismeno opisuje dobre i loše strane ranijeg,

ali i potencijalnog učinka svakog zaposlenog. U pismenom (pisanom)

ogledu ocjenjivač daje prijedloge i sugestije za moguća poboljšanja

uspješnosti zaposlenog.

Kritični incidenti – ocjenjivač fokusira pažnju na kritično, odnosno

ključno ponašanje zaposlenog, prema kojem on ima uspješnost ili

neuspješnost u obavljanju određenog zadatka. Ocjenjivač evidentira i

analizira situacije u kojima je zaposleni bio uspješan ili neuspješan.

Važno je da ocjenjivač vjerno prikaže određeno ponašanje, iz kojeg

jasno proizilazi šta treba činiti, a ne da opisuje karakteristike

zaposlenog. Ocjenivač mora uočiti koja su to kritična ponašanja koja

dovode do uspjeha ili neuspjeha.

Grafička skala procjene (ocjene) – jedan je od najpopularnijih

metoda ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih. Grafička skala sadrži niz

osobina zaposlenih i obim mogućih rezultata za svaku od njih. Obično

se ocjenjuju: kvalitet, produktivnost, poznavanje posla, pouzdanost,


374

dostupnost, nezavisnost. Rangiranje ocjena ide od „izuzetan“ do

„nezadovoljavajući“, odnosno „nije ocijenjen“.

Utvrđena skala ocjenjivanja ponašanja – drugi po popularnosti

metod ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih. Ocjenjivanje se vrši

kombinovanjem glavnih elemenata iz kritičnog incidenta i grafičke

skale ocjene. Zaposleni se ocjenjuje na osnovu stvarnog ponašanja u

izvršavanju radnih zadataka, prema elementima na grafičkoj skali.

Zanemaruju se opšte osobine i opšti opisi. Ocjena se formira na osnovu

stvarnog ponašanja.

Metod naizmjeničnog rangiranja – naizmjenično se, po

određenim kriterijima, ocjenjuju najbolji i najgori zaposleni, sve dok se

ne ocijene svi zaposleni. Čest je u upotrebi, jer je lakše praviti razliku

između najboljih i najgorih, nego ih rangirati.

Slika 20: Skala naizmjeničnog rangiranja



Menadžment

375

Metod poređenja parova – svaki zaposleni koji se ocjenjuje

upoređuje se sa svakim drugim zaposlenim koji se ocjenjuje. Ocjenjuje

se određeni broj zaposlenih po određenom broju kriterija. Tako se

dolazi do ocjene svakog zaposlenog po svakom kriteriju. Iz grafičkog

prikaza jasno se vidi koliko je puta određeni radnik, po određenom

kriteriju, bio bolji od drugih, pa se na osnovu toga vrši i rangiranje.

Slika 21: Metod poređenja parova



Metod povratne informacije za 360 stepeni – radi se o

informacijama o uspješnosti zaposlenog koje dolaze sa različitih strana

(obično se radi o informacijama od supervizora, zaposlenih, radnih

kolega, dobavljača, kupaca…).221 Prikupljaju se da bi se poboljšala

radna uspješnost zaposlenih, a ne da bi se na osnovu njih određivale

beneficije i kompenzacije zaposlenih. Pogodan je za karijernu obuku i

pružanje pomoći menadžerima u prepoznavanju ključnih snaga i

slabosti svakog zaposlenog.

221 Kenneth, N. (1997). 360 – Degree Feedback on the Rise Survey Finds, BNA –

Bulletin to Management, str. 31.


376

Metod praćenja neuobičajenih rezultata – podrazumijeva

evidentiranje neuobičajeno dobrih i/ili neuobičajeno loših postupaka

zaposlenih u toku određenog vremenskog perioda, te analiziranje tih

postupaka sa zaposlenim u unaprijed utvrđenim terminima. Obično se

koristi kao dopuna nekom od pomenutih metoda ocjenjivanja

uspješnosti.

2.7. Kompenzacije i motivacija zaposlenih

Kompenzacije i motivacija zaposlenih spadaju u najznačajnije

aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Ove složene upravljačke

aktivnosti su u nadležnosti menadžera svih nivoa i funkcija

organizovanja. Kompenzacije predstavljaju nadoknade, odnosno

nagrade za rad izvršiocima (nemenadžerima) i menadžerima.

Kompenzacije menadžerima. U praksi se primjenjuju različiti

sistemi, s obzirom na složenost menadžerskih poslova i složenost

utvrđivanja stvarnog doprinosa menadžera u ostvarivanju ciljeva

organizacije. Kompenzacija menadžerima, u pravilu, obuhvata:

osnovnu naknadu (platu) – koja je zasnovana na vrednovanju

posla koji određeni menadžer obavlja;

bonuse – koji mogu biti kratkoročni (čini ih novčana naknada

koja se isplaćuje na kraju godine i u direktnoj je vezi sa

ostvarenim uspjehom organizacije) i dugoročni (tiču se

novčanih naknada na duži vremenski period i učešća u

vlasništvu u određenom procentu);

beneficije i povlastice – koje mogu biti uobičajene (odnose se

na sve zaposlene i imaju karakter nadoknade za vjernost

kompaniji), plaćeno odsustvo, zdravstveno i životno osiguranje,

osiguranje za slučaj nezaposlenosti, godišnji odmori i neradni

dani, bolovanje, usluge čuvanja djece i sl. U nekim zemljama,

neke od nabrojanih beneficija zagarantovane su zakonom.

Posebne beneficije dobijaju menadžeri u zavisnosti od njihovog

položaja i/ili statusa u organizaciji. Obično uključuju: dodatna

izdvajanja za penzije, beskamatno kreditiranje, poklanjanje

određenog broja akcija, pravo na kupovinu akcija pod posebno

povoljnim uslovima, plaćanje premija životnog osiguranja,

Menadžment

377

plaćanje posebnih zdravstvenih, kulturnih i sportskih usluga,

plaćanje članarine u elitnim klubovima i sl.

Kompenzacije nemenadžerima – odnose se na naknade, bonuse i

beneficije izvršilaca poslova u organizaciji. Veoma su značajne, jer

menadžeri ne mogu ostvariti organizacione ciljeve bez ostalih

zaposlenih (neposredni izvršioci i ostalo osoblje). Odgovarajućim

kompenzacijama izvršilaca i drugog osoblja, menadžeri nastoje zadržati

kvalitetne zaposlene i motivisati ih da svoje poslove i zadatke obavljaju

na optimalan način (najbolji mogući način u datim uslovima). Zaposleni

u organizacijama, pored egzistencijalnih potreba, nastoje radeći i kroz

rad, zadovoljiti i brojne druge potrebe. Praksa je nametnula potrebu, a

teorija je kreirala različite strategije za zadovoljenje osnovnih

(egzistencijalnih), ali i brojnih drugih potreba zaposlenih. Najpoznatije

su strategije materijalne i strategije nematerijalne kompenzacije.

2.7.1. Strategije materijalne kompenzacije

Materijalna nadoknada svim zaposlenima je u osnovi motiva

svakog zapošljavanja. Posmatrana kao faktor radne satisfakcije,

dominantno utiče na nivo motivacije zaposlenih.222 Praksa i teorija su

razvile različite strategije materijalne kompenzacije, a kao najpoznatije,

razlikujemo:

Strategije direktne materijalne kompenzacije – nalaze se u

fokusu pažnje teorije i prakse nagrađivanja i motivisanja

zaposlenih. Jedan od osnovnih razloga zašto ljudi pristaju na

radno angažovanje je materijalna kompenzacija.

Strategije indirektne materijalne kompenzacije – predstavljaju

dio ukupnih materijalnih kompenzacija kojima organizacije

mogu na indirektan način podsticati motivaciju zaposlenih.

2.7.1.1. Strategije direktne materijalne kompenzacije

U praksi upravljanja razvijene su brojne strategije direktne

materijalne kompenzacije, s obzirom na to da su direktne materijalne

222 Beardwell, I., Holden, L. (2001). „Human Resource Management: a contemporary

approach“, Financial Times, Prentice Hall, London, str. 507.


378

kompenzacije najznačajniji razlog radnog angažovanja, posmatrano sa

aspekta zaposlenih. U teoriji i praksi upravljanja razlikujemo:

A/ strategije individualne materijalne kompenzacije, i

B/ strategije grupne materijalne kompenzacije.

A/ Strategije individualne materijalne kompenzacije egzistiraju

dugi niz godina. Rezultati rada svakog zaposlenog pojedinačno, bili su,

dugi niz godina, u centru pažnje i teorije i prakse upravljanja. Uporedo

sa istorijskim razvojem proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa, dolazi

do povećanog interesa za timskim radom, kada se, djelimično, pažnja

sa individualnog rada premješta na timski (grupni) rad. Kako se i u

timskom radu, na određeni način, vrednuje rad i zalaganje svakog

pojedinca, to su i kreirane brojne strategije individualne materijalne

kompenzacije, među kojima su najznačajnije:

Strategija povećanja plata zasnovana na radnoj uspješnosti –

polazi od pretpostavke da se dobar rad treba dobro platiti.

Ovakav stav treba da bude percepcija i zaposlenih i poslodavaca

i ključni kriterij na kome se zasniva strategija kompenzacije

zasnovana na radnoj uspješnosti. Iako su razvijene brojne

varijante ove strategije, sve one sadrže određene zajedničke

elemente:

- Startnu platu, kao minimalan iznos kompenzacije za

obavljen određeni posao,

- Iznos kompenzacije, koji se isplaćuje za prosječno

ostvarene zadovoljavajuće rezultate,

- Iznos kompenzacije, koji se isplaćuje za natprosječno

ostvarene rezultate, i

- Iznos kompenzacije, koji se isplaćuje najuspješnijim

radnicima koji ostvaruju maksimalno moguće rezultate.

Ova strategija promoviše materijalnu kompenzaciju koja u sebi

sadrži startni i stimulativni dio naknade za obavljeni posao. Visok

stepen motivacije zaposlenih obezbjeđuje se kvalitetnim odnosom

između minimalnog i maksimalnog iznosa nadokande koju zaposleni

mogu dobiti za obavljanje određenog posla. Cilj je da stimulativni dio

bude moguć u što većem iznosu. U dosadašnjoj praksi, uglavnom je

primjenjivana proporcija 50%:50%. Postoje organizacije u kojima je

stimulativni dio mogao biti veći od startnog dijela.

Menadžment

379

Strategija povećanja plata putem individualnih nagrada i

bonusa – polazi od činjenice da stimulacija putem plata nije

dovoljno dobro motivišuća, ako se želi potpuniji angažman

zaposlenih. Zato je u praksu uvedena široka lepeza

individualnih nagrada i bonusa, koje se povremeno ili

kontinuirano dodaju na platu. Radi se o materijalnim

kompenzacijama za posebne doprinose zaposlenih u različitim

oblastima, a naročito u oblasti:

- maksimiziranja kvaliteta – dodatno se nagrađuju svi

zaposleni koji doprinose povećanju ukupnog kvaliteta,

- unapređenja odnosa sa potrošačima – bolji odnosi sa

potrošačima generišu veću materijalnu kompenzaciju;

- kreiranja novih ideja za unapređenje procesa rada i

inovacija – materijalno se nagrađuju zaposleni koji daju

nove prijedloge za unapređenje procesa rada i kreiraju nove

inovacije,

- angažovanja u sticanju novih znanja – zaposleni koji su

opredijeljeni za stalno sticanje novih znanja i koji stalno

stiču nova znanja, dodatno se stimulišu materijalnim

kompenzacijama.

Strategija jednokratnog povećanja plata – odnosi se na

povremeno jednokratno stimulisanje zaposlenih radi ostvarenog

ili očekivanog poboljšanja određenih segmenata poslovanja

organizacije. Obično su vezane za realizaciju određenih

programa i/ili projekata, kao što su: racionalnije korišćenje

radnog vremena, smanjenje zastoja u radnom procesu,

smanjenje škarta, smanjenje administrativnih troškova,

povećanje kvaliteta i sl. U cilju postizanja uspjeha ovakvih i

sličnih programa i projekata, menadžeri moraju obezbijediti i

odgovarajuću materijalnu zainteresovanost učesnika u njihovoj

realizaciji. To se postiže ustanovljenjem jednokratnih programa

stimulacijam, zasnovanih na uštedama i koristima koje ti

programi donose, i to tako što se:223

223 Robbins, P. S. (1998). Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey, str.

218–220.


380

- utvrdi problem koji treba riješiti i formuliše cilj koji treba

ostvariti,

- utvrde troškovi koje organizacija ima radi navedenih

problema koji se žele otkloniti (nizak nivo kvaliteta, veliki

izostanci sa posla, gubici radnog vremena, neracionalno

korišćenje radnog vremena, kvarovi i zastoji mašina i

opreme i sl.) i procijeniti uštede koje je moguće ostvariti,

- sačini program za rješavanje problema i utvrdi cijena

koštanja realizacije programa (dok god su troškovi

realizacije programa manji od ušteda i koristi koja se može

postići, realizacija programa ima smisla),

- utvrdi dio sredstava stvorenih uštedama za stimulaciju

učesnika u realizaciji programa (obično se preporučuje

upotreba 50% ušteđenih sredstava za stimulacije učesnika

programa),

- odrede kriteriji za individualnu raspodjelu utvrđenog dijela

ušteđenih sredstava.

B/ Strategije grupne materijalne kompenzacije zasnivaju se na

sve češćoj ocjeni grupnog, odnosnog timskog rada, u obavljanju

određenih poslova u organizaciji i činjenici da su savremene

organizacije strukturirane i konstituisane na grupnom radu. To je

doprinijelo kreiranju, promociji i implementaciji brojnih strategija

grupne materijalne kompenzacije, među kojima su najpoznatije:

Strategija učešća zaposlenih u dobiti (gejnšaring –

gainsharing) – jedna je od najstarijih strategija grupne

materijalne kompenzacije. Radi se o strategiji koja predviđa

učešće zaposlenih u raspodjeli dobiti, a nastala je kao posljedica

ocjene uspješnosti grupnog rada. Praksa je razvila različite

modele učešća zaposlenih u dobiti, a najpoznatiji su Skenlonov

i improšer model.

Skenlonov model je najstariji i najpoznatiji sistem grupnog

nagrađivanja. Razvio ga je Joseph Scanlon, a promoviše učešće

zaposlenih u podjeli dobiti koja je zasnovana na njihovoj

participaciji u izradi i izvršenju planova, povećanju

produktivnosti rada i ušteda u grupnom radu i ukupnom

poslovanju.

Menadžment

381

Improšer model (Improved Productivity through

Sharing) je, takođe, poznat i interesantan sistem grupnog

nagrađivanja zaposlenih. Prema ovom modelu, participacija

zaposlenih u raspodjeli dobiti zasniva se na povećanju

produktivnosti u odnosu na standardnu produktivnost. Tačnije,

ovaj model predstavlja proporcionalnu raspodjelu 50%:50%

razlike između standardnih i stvarno utrošenih sati između

zaposlenih i organizacije. Ukupna razlika između standardnih i

stvarno utrošenih sati smatra se dobitkom u organizaciji.

Strategija učešća zaposlenih u profitu (profit sharing) – jedna

je od najpopularnijih, i u praksi najčešće primjenjivanih

strategija grupne materijalne kompenzacije. Radi se o strategiji

koja preferira stav da poslovna filozofija i politika savremenih

organizacija mora biti podudarna sa osjećanjem zaposlenih da

su oni najodgovorniji dio organizacije, odnosno da svaki

pojedinac i svi zajedno snose odgovornost za uspjeh

organizacije u kojoj su zaposleni. To je model materijalne

stimulacije zaposlenih, u kome se profit dijeli između

organizacije i njenih zaposlenih, i to u onoj proporciji u kojoj su

troškovi rada sadržani u ukupnim troškovima organizacije. Ova

stimulacija obračunava se i isplaćuje jednom godišnje, nakon

izrade i usvajanja godišnjeg računa poslovanja, prema

standardizovanim pravilima. Primjena ove strategije u praksi

ima tendenciju rasta.

Strategija učešća zaposlenih u vlasništvu (stock–sharing) je

strategija koja je sve više u primjeni u zemljama razvijene

ekonomije. Nastala je kao rezultat promocije ideje o stvaranju

suštinskih, stvarnih, a ne samo formalnih uslova za podsticanje

svih zaposlenih da se ponašaju kao vlasnici ili suvlasnici

organizacije u kojoj rade, i da se u punoj mjeri zalažu i bore za

povećanje profita i dividendi, a ne samo za ugovorenu

nadoknadu za uloženi rad. U praksi egzistiraju različiti modeli

učešća zaposlenih u vlasništvu, a najpoznatiji su:

- Direktna besplatna podjela akcija zaposlenima, pokrivena

iz profita organizacije – umjesto učešća u profitu i novcu,

zaposleni dobijaju akcije organizacije,


382

- Prodaja akcija zaposlenima prema uslovima koji su

povoljniji od tržišnih – razlika između pune cijene akcija i

cijene koju dobijaju zaposleni, pokriva se iz profita,

- Akcijske opcije (stock options), prema kojima zaposleni

mogu u određenom roku (obično 5–10 godina) kupiti

određeni broj akcija po unaprijed određenoj cijeni (po

isteku roka zaposleni može iskoristiti opciju ili odustati od

kupovine),

- Investicioni fondovi zaposlenih u organizaciji –organizacija

uplaćuje dio profita na ime svakog zaposlenog u

investicione fondove, koji su obično formirani na

regionalnom nivou. Fondovi zaposlenima pribavljaju akcije

različitih organizacija, sa ciljem da se optimalnim

plasmanom i uticajem na upravljanje u tim organizacijama,

ostvari što veći prinos na izdvojena sredstva.

2.7.1.2. Strategije indirektne materijalne kompenzacije

Pored direktnog uticaja na motivisanje zaposlenih, u praksi su

razvijene i strategije indirektne materijalne kompenzacije. Radi se o

brojnim i različitim materijalnim naknadama ili beneficijama, koje

karakteriše činjenica da pravo na njihovo korišćenje nije regulisano

ugovorom između zaposlenih i poslodavca. Kreiranje strategija

indirektne materijalne kompenzacije uslovljeno je:

zakonskom regulativom koja utvrđuje obaveze organizacija u

odnosu na određene beneficije penzijskog, socijalnog i

zdravstvenog osiguranja i sl.,

potrebom organizacija da putem boljeg zadovoljavanja potreba

svojih zaposlenih privuku nove i/ili zadrže postojeće sposobne

i kvalitetne radnike.

Indirektne materijalne kompenzacije imaju za cilj poboljšanje

materijalnog položaja i zdravlja zaposlenih u vremenu kada više ne

budu mogli obavljati svoje poslove, ali i njihovu zainteresovanost za

ostanak u organizaciji i što bolje obavljanje dodijeljenih poslova i

zadataka. Najčešće primjenjivane beneficije u praksi, dajemo u

sljedećem pregledu.

Menadžment

383

Tabela broj 17: Vrste beneficija

Sigurnost i zdravlje Slobodno vrijeme Usluge zaposlenima

- Zdravstveno

osiguranje,

- Penziono

osiguranje,

- Životno osiguranje,

- Osiguranje za

slučaj bolesti i

nesreće,

- Osiguranje za

slučaj

nezaposlenosti,

- Bolovanje,

- Socijalna sigurnost,

- Otpremnine i sl.

- Odmori i

odsustva,

- Praznici,

- Žalbeni postupci i

pregovaranje,

- Plaćeno stručno

obrazovanje i

usavršavanje i sl.

- Pomoći i stipendije za

školovanje,

- Krediti zaposlenima,

- Usluge prehrane,

- Upotreba službenog

automobila u privatne

svrhe,

- Profesionalna odjeća,

- Pravne usluge,

- Programi štednje,

- Prevoz i parkiranje,

- Briga za djecu i

starije,

- Nagrade za rad i

vjernost organizaciji,

- Zdrvstveno-

rekreacioni programi,

- Troškovi selidbe i

transfera,

- Povoljnija kupovina

proizvoda

organizacije,

- Prodaja otpisane

opreme,

- Bonusi i pokloni za

praznike,

- Savjetodavne i

stručne usluge,

- Odsustva iz

porodičnih razloga,

kupovina stambenog

i/ili poslovnog

prostora i sl.

Indirektne materijalne kompenzacije imaju snažno motivaciono

dejstvo na zaposlene, što potvrđuju podaci o porastu izdvajanja za


384

različite beneficije. Savremene organizacije stalno balansiraju troškove

i koristi od izdvajanja za indirektne materijalne beneficije. S obzirom

na to da različiti ljudi preferiraju različite beneficije, organizacije

razvijaju fleksibilne programe beneficija, tako da svaki zaposleni može

birati beneficiju iz lepeze ustanovljene programom.

2.7.2. Strategije nematerijalne kompenzacije

Od nastanka čovjeka, pa sve do danas, ljudi su imali različite

potrebe. Na to upućuje i savremena teorija i praksa upravljanja

organizacijama. Često, zadovoljenje određenih potreba nije vezano

samo za novac i novčane, odnosno druge materijalne kompenzacije.

Danas izraženo egzistiraju i tzv. nematerijalne potrebe, odnosno

potrebe višeg nivoa. Zato su u praksi i razvijene posebne strategije

nematerijalne kompenzacije, među kojima su najpoznatije:

Strategija dizajniranja posla (job design), koju neki

teoretičari nazivaju i razvojem strukture posla224, način je

oblikovanja radnog mjesta tako da ono, pored organizacione,

ima i motivacionu dimenziju, koja doprinosi povećanju radnog

učinka. Potrebno je optimalno dizajnirati radno mjesto (nije

poželjna prevelika specijalizacija), kao bi zaposleni bili

motivisani da ostvare što bolji radni učinak. U okviru ove

strategije razvijeni su različiti modeli:

- Strategija rotacije posla (job rotation) – podrazumijeva

povremeno, planom predviđeno kružno smjenjivanje zaposlenih

na različitim visokospecijalizovanim poslovima, čime se

eliminiše dosada i monotonija obavljanja jednog posla u dužem

vremenskom periodu,

- Strategija proširenja posla (job enlargement) –

podrazumijeva horizontalno proširivanje poslova zaposlenih

(job sharing) tako što se određenom zaposlenom dodjeljuje više

sličnih, međusobno podudarnih poslova,

- Strategija obogaćenja posla (job enrichment) –

podrazumijeva kontinuirane promjene u smislu:

224 Noe, R.A. i drugi (1996). Human Resource Management – Gainging a Competitive

Advantage, Irwin Mc Graw-Hill, Boston, str. 734.

Menadžment

385

- davanja veće slobode zaposlenima u primjeni metoda rada,

redosljeda i brzine obavljanja pojedinih aktivnosti, te

odbacivanju ili prihvatanju materijala,

- podsticanja ušešća potčinjenih i interakcije među

zaposlenima,

- izgradnje osjećaja lične odgovornosti zaposlenih za

izvršenje poslova,

- stvaranja predstave kod zaposlenih, kako njihovi poslovi

utiču na finalni proizvod i uspješnost organizacije,

- obezbjeđenja povratnih informacija zaposlenima o njihovim

rezultatima rada,

- uključivanja zaposlenih u analizu i promjenu fizičkih

aspekata radnog okruženja (izgled radnog prostora, čistoća,

osvjetljenje, temperatura, boje i sl.).

Strategija participacije zaposlenih – podrazumijeva stalno

nastojanje za učešćem zaposlenih u procesima upravljanja i

odlučivanja. Zaposleni koji i sami učestvuju u procesu

donošenja odluka biće više zainteresovani za izvršenje tih

odluka i realizaciju ciljeva organizacije. Posebno je značajno

učešće zaposlenih u rješavanju problema i upravljanju pomoću

ciljeva, kao modernom konceptu upravljanja organizacijama.

Strategija opunomoćivanja (empowernment strategy) –

predstavlja noviji oblik strategije motivisanja zaposlenih kroz

proces podjele moći sa drugima kroz decentralizaciju strukture,

uloga i odgovornosti i kroz delegiranje rada koji je svojstven

autoritetu.225 Cilj ove strategije je stvaranje osjećaja visokog

povjerenja kod opunomoćenih zaposlenih u njihove sposobnosti

i osjećaja odgovornosti za uspješno izvršenje posla, kao dijela

ukupnog zadatka organizacije. Ova strategija se razvija u eri

demokratizacije organizacija i sticanju realnih saznanja da je

snaga organizacije u svakom zaposlenom.

Strategija fleksibilnih oblika radnog vremena – razvija se

uprkos nekim shvatanjima da fleksibilno radno vrijeme može

ugroziti kvalitetno, kontinuirano i blagovremeno obavljanje

225 Weiss, J.W. (1996). Organizational Behavior and Change, West Publishing

Company, St. Paul, str. 342.


386

grupnih i ukupnih organizacionih zadataka, te da može dovesti

do stvaranja novih troškova. Preovladalo je shvatanje da

fleksibilno radno vrijeme treba posmatrati kao motivacioni

faktor za zaposlene u novim uslovima rada i angažovanja. Ova

strategija je imanentna organizacijama koje imaju izražen

osjećaj za zaposlene. Primjenjuju se različiti oblici

fleksibilnosti, a najpoznatiji su: fleksibilno radno vrijeme,

fleksibilno radno mjesto, skraćena radna sedmica i fleksibilna

radna godina. Fleksibilni oblici doprinose stvaranju dodatnih

koristi za zaposlene i organizaciju, a povećava se odgovornost

na radu i produktivnost zaposlenih.

Strategija prilagođavanja organizacione kulture – polazi od

shvatanja da je organizaciona kultura značajan segment ukupne

konstitucije svake organizacije. Radi se o veoma složenom

segmentu sa mogućim značajnim implikacijama na uspješnost

organizacije i faktoru koji u značajnoj mjeri opredjeljuje

ponašanje zaposlenih u organizaciji – svakog zaposlenog

pojedinačno, grupa i organizacije kao cjeline. Kreiranje, razvoj

i redizajniranje organizacione kulture može biti snažan

motivacioni faktor zaposlenih. Pozitivno motivaciono može

djelovati ona organizaciona kultura, koja:226

- svoje osnovne vrijednosti vezuje za zaposlene, potrošače i

klijente,

- razvija klimu nagrađivanja kreativnosti i inovativnosti,

preuzimanja rizika i spremnosti na promjene,

- transparentno sve kompenzacije vezuje za dobar rad i dobre

odnose u radu,

- razvija neformalnu prijateljsku radnu atmosferu koja

doprinosi relaksiranijem obavljanju posla,

- razvija dobru komunikaciju sa svima u organizaciji i o svim

pitanjima,

- razvija slobodu misli i kreiranja novih ideja,

- stvara i razvija kolektivni osjećaj uspjeha, zadovoljstva i

ponosa radi dobro i uspješno obavljenog posla,

226 Bahtijarević, S. F. (1999). Management ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb, str. 706–707.

Menadžment

387

- stvara i razvija pozitivan osjećaj zajedništva i brige

organizacije o ljudima.


388

PETI DIO

VOĐENJE

Menadžment

389

POGLAVLJE X

KOMUNIKACIJE I KOMUNICIRANJE Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije


pokušajte:

razumjeti pojam, značaj i ciljeve

komunikacije;

razlikovati interpersonalnu i

organizacionu komunikaciju;

uočiti osnovne funkcije

komunikacije;

uočiti elemente procesa

komunikacije u organizaciji;

uočiti potrebu selekcije relevantnih

informacija iz neodređenog broja

informacija;

razumjeti zašto je potrebno prije

prenosa kodirati informacije;

shvatiti kako funkcioniše prenos

informacija od pošiljaoca do

primaoca;

odrediti značaj uspostave povratne

sprege u razmjeni informacija;

uočiti osnovne vrste komunikacija

koje se mogu odvijati u organizaciji;

razlikovati elemente verbalne i

neverbalne komunikacije;

uočiti smjerove komuniciranja u

organizaciji,

razumjeti potrebu uspostave

komunikacionih mreža u

organizaciji i vrste komunikacionih

mreža;

razumjeti kakav odnos menadžeri

trebaju zazuzeti prema glasinama;

shvatiti značaj informacionih

tehnologija u procesu

komuniciranja;

razlikovati internet i intranet;

razumjeti kako menadžeri mogu

uticati na razvoj komunikacija i

komunikacionih mreža u

organizaciji:



razumijete komunikacije i

komuniciranje i odredite značaj i

ciljeve komuniciranja u organizaciji;

razlikujete interpersonalnu od

organizacione komunikacije;

uspostavite neophodne funkcije

komunikacije u organizaciji i

razumijete sve elemente procesa

komuniciranja;

vršite selekciju relevantnih iz

ukupnog portfelja informacija;

organizujete proces kodiranja

informacija;

obezbijedite uslove za prenos i

prijem informacija;

uspostavite povratnu spregu kao

element procesa komunikacije;

razvijete onu vrstu komunikacije koja

je podesna za konkretnu

organizaciju;

koristite potrebne elemente verbalne

i neverbalne komunikacije;

prepoznate uspostavljene smjerove

komunikacije i komuniciranja;

objasnite i koristite performanse

raspoloživih komunikacionih mreža;

prepoznate koje informacije spadaju

u domen glasina;

uočite značaj informacionih

tehnologija u procesu

komuniciranja;

objasnite intranet i internet;

učestvujete u kreiranju sistema i

mreža komunikacije i komuniciranja.


390

1. POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI KOMUNIKACIJE

– KOMUNICIRANJA

Za ostvarivanje kontakata bilo koje vrste i preduzimanje bilo kakvih

aktivnosti, neophodna je komunikacija, odnosno komuniciranje.

Komunikacija i komuniciranje prvenstveno se odnose na ljudsku vrstu,

ali i drugi entiteti u prirodnom okruženju ostvaruju određenu

„komunikaciju i komuniciranje“. Životinjski i biljni svijet (fauna i flora)

ostvaruju svojevrsnu komunikaciju sa ljudskim bićima, ali i određenu

međusobnu komunikaciju. Zato možemo reći da pod komunikacijom–

komuniciranjem, u najširem i najopštijem smislu riječi,

podrazumijevamo razmjenu podataka i/ili informacija pomoću

odgovarajućih simbola. Razmjena se odvija između dva ili više lica koja

razumiju podatke i/ili informacije koje razmjenjuju. To je određeni

proces u kome pošiljalac predaje, a primalac prima poruku, koju

međusobno razumiju. Lice koje šalje poruku naziva se komunikator, a

lice koje prima poruku naziva se komunikant.

Komunikacije i komuniciranje imaju izuzetno značajnu (presudnu)

ulogu u nastanku, rastu i razvoju svih vrsta i oblika organizacija. Sasvim

je sigurno da organizacije ne mogu funkcionisati bez komunikacija i

komuniciranja. Performanse svake organizacije su u cijelosti uslovljene

komunikacionim sistemima, mrežama i tehnikama. Komunikacije i

komuniciranje su potrebni kako bi organizacije:227

formulisale i implementirale vlastite ciljeve,

razvijale planove za njihovu implementaciju,

227 Weihrich, H., Koontz, H. (1994). Management: A Global Perspective, Mate,

Zagreb, str. 538.

Menadžment

391

organizovalje ljudske i materijalne resurse na najbolji mogući

način,

vršile izbor, razvoj i ocjenjivanje svojih članova,

vodile, usmjeravale, motivisale i kreirale organizacione klime u

kojima ljudi žele raditi i doprinositi ostvarivanju ciljeva,

vršile kontrolu ostvarenja zadataka i ciljeva.

Potrebu za komuniciranjem imaju svi subjekti u organizacijama

(menadžeri, nemenadžeri, vlasnici i ostali stejkholderi). Bez

komunikacija i komuniciranja nije moguće planirati, organizovati,

voditi i kontrolisati bilo kakvu aktivnost, zadatak ili cilj. Jednostavno,

bez komuniciranja nije moguće formulisati i realizovati ciljeve

pojedinaca, grupa i organizacija. Bez komunikacija i komuniciranja

menadžeri ne bi mogli ostvariti svoju ključnu ulogu u odnosu na interne

i eksterne stejkholdere, jer oni najveći dio svoga vremena provode u

komuniciranju sa ključnim stejkholderima u organizaciji i njenom

okruženju.


392

2. PROCES KOMUNIKACIJE –

KOMUNICIRANJA

Komunikacija i komuniciranje podrazumijevaju preduzimanje

brojnih i raznovrsnih aktivnosti u određenim uslovima i određenom

vremenskom okviru. Sve te aktivnosti u svom vremenskom kontinuitetu

predstavlju, odnosno čine proces komunikacije. U osnovi, proces

komunikacije se sastoji iz sljedećih potprocesa (faza, postupaka ili

koraka):

1. Selekcija informacija,

2. Kodiranje informacija,

3. Prenos kodirane poruke,

4. Prijem kodirane poruke,

5. Dekodiranje primljene poruke,

6. Uspostavljanje povratne sprege.

Menadžment

393

Slika 22: Komunikacioni proces

2.1. Selekcija informacija

Prvi korak u procesu komuniciranja predstavlja selekcija

informacija koje se žele dostaviti primaocu poruke. Selekciji informacija

se pristupa zato što nije svrha komuniciranja da jedno lice prenese

drugom (menadžer drugom menadžeru ili zaposlenima) sve informacije

kojima raspolaže, već samo one koje su po mišljenju pošiljaoca

relevantne za primaoca poruke i koje idu u pravcu preduzimanja tačno

određenih aktivnosti.

U postupku selekcije je važno da pošiljalac informacija izabere

(selektuje) one informacije za koje je siguran da će biti dovoljno

razumljive i podobne da na osnovu njih primalac preduzme

odgovarajuće aktivnosti. U drugom slučaju, proces komuniciranja ne bi

imao svoj smisao.

2.2. Kodiranje informacija

Jedan od osnovnih zahtjeva u procesu komuniciranja je da

informacija, koja je u razmjeni, bude dostupna i razumljiva samo

primaocu kome je i namijenjena. Da bi se to i postiglo, potrebno je


394

izvršiti šifrovanje – kodiranje poruke, odnosno pronalaženje simbola

pomoću kojih će poruka biti poslana.228

Šifrovanje poruka može se vršiti primjenom dvije vrste simbola:

verbalnih (pisanih ili govornih) i neverbalnih (gestovi, mimika,

intonacija…). Odabrani simboli moraju biti podobni da mogu

vjerodostojno prenijeti informaciju koja je sadržana u poruci, kao i

jednako razumljivi pošiljaocu i primaocu poruke. Za tu svrhu koriste se

standardizovani simboli, čije značenje je propisano ili dogovoreno

između pošiljaoca i primaoca. Ako to ne bi bio slučaj, komuniciranje bi

bilo otežano i ne bi proizvelo željene efekte. U savremenom poslovnom

svijetu izuzetno je važno održati diskreciju u procesu komuniciranja, a

to je moguće upravo primjenom kodiranja poruka koje se u procesu

komuniciranja razmjenjuju.

2.3. Prenos poruke

Nakon što pošiljalac poruke izvrši kodiranje, dolazi do prenosa

poruke putem izabranog komunikacionog kanala. Komunikacioni kanal

je odgovarajući put kojim se poruka kreće od pošiljaoca do primaoca.

Menadžerima stoje na raspolaganju različiti komunikacioni kanali, a

najčešći su:

Prenošenje poruke konverzacijom „licem u lice“,

Memorandumom,

Telefonom,

Telegramom,

Internetom,

Intranetom,

Radiom,

Televizijom i sl.

Svaki komunikacioni kanal ima odgovarajuće performanse, među

kojima su najznačajnije: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni

228 Wren, D. A., Voich, D. (1994). Menadžment – proces, struktura, ponašanje,

Grmeč, Beograd, str. 370.

Menadžment

395

uticaj u kanalu, stepen uključenosti čula, mogućnost čuvanja i

skladištenja poruka, moć djelovanja na mase i komplementarnost.

Imajući u obzir očekivane performanse komunikacionog kanala,

najpoželjnija je komunikacija „licem u lice“. U realnosti, ona nije

uvijek moguća, pa je na menadžerima složen i težak zadatak izbora

najboljeg komunikacionog kanala za određenu situaciju. Prema nekim

teoretičarima229, funkcionalno najbogatiji kanali su oni koji su:

sposobni istovremeno koristiti više znakova (aktivnosti očiju,

lica, ruku, govora tijela);

sposobni lako uspostaviti brzu povratnu spregu;

sposobni za uspostavljanje lične usredsređenosti u toku

komuniciranja.

2.4. Primanje poruke

Nakon prolaska poruke kroz odgovarajući komunikacioni kanal,

slijedi primanje poruke od strane primaoca. Radi se o veoma složenom

procesu u kome primalac korišćenjem svojih čula primjećuje poruku i

o tome obavještava mozak.230

Uspješnost procesa komuniciranja uslovljena je načinom prijema

poruke, a uspješan prijem poruke zahtijeva:

da je primalac poruke, fizički, mentalno i gnoseološki, sposoban

da primi poruku, i

da je primalac poruke u potpunosti koncentrisan na prijem

poruke.

Navedene sposobnosti primaoca veoma su značajna pretpostavka

efikasnog prijema poruke, jer ga bez njih nije moguće izvršiti.

Međutim, ni to nije dovoljno za uspješan prijem poruke. Pored

posjedovanja navedenih sposobnosti, primalac mora biti u potpunosti

koncentrisan na prijem poruke, kako bi se obavio na najbolji mogući

način. Primalac mora imati potpuno aktivnu ulogu i koncentrisanost u

toku prijema poruke. Koje će sposobnosti i u kojoj mjeri biti

229 Higgins, J. H. (1994). The Management Challenge, Macmillan College Publishing

Company, New York, str. 622. 230 Isto, str. 622.


396

primijenjene, zavisi od performansi komunikacionog kanala kojim je

poruka stigla.

2.5. Dekodiranje

Postupak dekodiranja (dešifrovanja) poruke slijedi nakon uspješno

obavljenog prijema poruke. Dešifrovanjem se praktično otvara poruka

i ustanovljava njen sadržaj, odnosno identifikuje informacija koju je

pošiljalac poslao. U suštini, radi se o vraćanju poruke u oblik

selektovane informacije koju je generisao pošiljalac.

Bez dekodiranja poruke nije moguće doći do razumijevanja njenog

sadržaja. Ako dekodiranje bude neuspješno, komunikacija nije uspjela.

Dekodiranje je složen posao intelektualne obrade svih podataka

kao nosioca odgovarajućih informacija. Uspješno dekodiranje je

uslovljeno:231

sposobnošću primaoca da tačno dekodira poruku – primalac

poruke mora poznavati jezik simbola koji su korišćeni u poruci;

prethodnim iskustvom primaoca u postupku dekodiranja,

ličnim tumačenjem korišćenih simbola i gestova,

očekivanjem (ljudi obično čuju ono što žele da čuju),

postojanjem standarda, odnosno opšteprihvaćenog dogovora o

značenju simbola.

2.6. Uspostavljanje povratne sprege

Kada je u pitanju jednosmjerna komunikacija, proces

komuniciranja završava se postupkom dekodiranja. Ako je riječ o

dvosmjernoj ili višesmjernoj komunikaciji, proces se nastavlja

uspostavljanjem povratne sprege232, koja veoma važna i za menadžere

i za izvršioce, kada je u pitanju komuniciranje u organizaciji.

Menadžerima je korisna, jer putem povratne sprege:

231 Vecchio, R. P. (2000). Organisational Behavior, The Dryden Press, Orlando, str.

291. 232 Daft, R. L. (1998). Management, The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia, str.

567.

Menadžment

397

vrše verifikaciju poruke (dobijanje informacije o prijemu i

razumijevanju poruke),

dobijaju zahtjeve za eventualno dodatnim informacijama,

daju dodatne informacije sve do potpunog razumijevanja

poruke.

Izvršiocima je korisna, jer putem povratne sprege:

informišu pretpostavljene menadžere o razumijevanju poruke,

traže dodatne informacije u slučaju nerazumijevanja poruke ili

dijela poruke,

mogu dati sugestije u cilju redefinisanja primljene poruke ili

poboljšanja komunikacije u budućnosti.

Imajući u vidu navedeno, povratna sprega smatra se fazom u

procesu komuniciranja koja ima posebno mjesto i ulogu u ostvarivanju

uspješne komunikacije. Nezaobilazna je faza organizacionog

komuniciranja. U povratnoj sprezi učestvuju i menadžeri i izvršioci,

odnosno i pošiljaoci i primaoci poruka, sa osnovnim ciljem uspostave

efikasnog komuniciranja. Podrazumijeva posjedovanje odgovarajućih

sposobnosti svih učesnika u komuniciranju, i o tim sposobnostima i

njihovom unapređenju moraju voditi brigu svi učesnici u procesu

komuniciranja. Konačno, menadžeri su odgovorni za eventualno

neostvarivanje efikasne povratne sprege u procesu komuniciranja.


398

3. VRSTE KOMUNIKACIJE

Kada govorimo o vrstama komunikacije, uobičajeno je da se

razmatra: verbalna i neverbalna komunikacija, komunikacija prema

dolje, komunikacija prema gore i horizontalna komunikacija.

3.1. Verbalna i neverbalna komunikacija

3.1.1. Verbalna komunikacija

Komunikacija koja se ostvaruje putem govora, upotrebom riječi,

zove se verbalna komunikacija. U procesu komuniciranja najčešće se

koriste riječi, jer se putem riječi mogu prenijeti sve vrste poruka.

Iskustva pokazuju da se upotrebom riječi u komunikaciji postižu

najbolji rezultati, iako postoje situacije kada se određenim simbolima

ili pokretima može postići, takođe, izuzetno dobra komunikacija.

Uspješnost verbalne komunikacije podrazumijeva korišćenje

pravih riječi u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Bolje je ne govoriti,

nego govoriti nepravilno, u nevrijeme i na pogrešnom mjestu.

Riječi se mogu prenositi govorom (usmeno) i/ili u pisanom obliku.

Svaki od navedenih oblika ima svoje specifičnosti, prednosti i mane.

3.1.1.1. Usmena komunikacija

Pod usmenom komunikacijom podrazumijevamo onu

komunikaciju koja se ostvaruje pomoću govora. Veoma često je u

upotrebi i njome se u organizacijama služe i menadžeri i nemenadžeri.

Menadžment

399

Ona, pored govora, uključuje i slušanje. Pravilo je da drugi slušaju dok

jedan govori. Usmena komunikacija se koristi samostalno, kao

prvobitni – izvorni oblik komunikacije, i/ili kao dopunski oblik pisanoj

i/ili neverbalnoj komunikaciji.

Svi učesnici u procesu komunikacije trebaju težiti efikasnoj

usmenoj komunikaciji, a to se posebno odnosi na menadžere.233 Kako

bi usmena komunikacija bila efikasna, učesnicima u komunikaciji se

preporučuje sljedeće:

Govorite dovoljno glasno i jasno,

Govorite polako da vas slušaoci mogu pratiti,

Izbjegavajte kolokvijalne riječi i sleng,

Budite iskreni,

Budite osjetljivi na kulturne razlike učesnika u komunikaciji,

Imajte izbalansiran osjećaj za humor,

Imajte izbalansiran osjećaj za vrijeme učesnika u komunikaciji.

3.1.1.2. Pisana komunikacija

Drugi oblik verbalne komunikacije je pisana komunikacija. U

praksi se manje koristi od usmene komunikacije, a ostvaruje se

upotrebom riječi i/ili simbola u pisanoj formi. Nosioci te komunikacije

su određena dokumenta koja cirkulišu u organizaciji ili između

organizacije i njenog okruženja. Na dokumentima su riječi, sintagme,

rečenice ili simboli, koji se prenose putem memoranduma, pisama,

internetom, pisanim medijima i sl.

Ovu komunikaciju karakterišu određene dobre i loše strane, što

predstavlja prednosti ili nedostatke u odnosu na usmenu komunikaciju.

Osnovne prednosti pisane komunikacije su:

Opipljivost informacija,

Provjerljivost i trajnost,

Evidentirane su i kod pošiljaoca i kod primaoca,

Mogu se uskladištiti na neodređeno vrijeme,

U slučaju nejasnoća ili neslaganja moguće su primjedbe.

233 Ramsey, C. (1998). „Managing within conversation: influencing for change“,

Career Development International, Vol. 3, Issue 7.


400

Kao loše strane pisane komunikacije ističu se:

Pisanje mora biti preciznije,

Zahtijeva više vremena,

Ne omogućava brzo i kvalitetno uspostavljanje povratne sprege.

Sugeriše se primjena i pridržavanje određenih principa, kako bi se

ostvarila uspješna pisana komunikacija:234

Ne štedjeti na prostoru za pisanje (bijeli prostor),

Upotrebljavati korektne nazive, a imena spelovati,

Primjenjivati razumljive organizacione šablone,

Koristiti zaglavlja,

Pažljivo koristiti brojeve,

Pažljivo koristiti datume,

Izbjegavati korišćenje skraćenica,

Poštovati konvencije o pisanoj komunikaciji.

3.1.2. Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija je svaka ona komunikacija koja se

ostvaruje putem komunikacionih oblika koji nisu zasnovani na

riječima, odnosno u kojima se ne koriste riječi. Neki autori je nazivaju

„parajezik – jezik znakova, jezik akcija“.235 Ovaj oblik komunikacije je

čest u upotrebi. Prema nekim autorima, obuhvata oko 93% ukupnih

komunikacija u organizaciji,236 bilo samostalno, bilo u kombinaciji sa

verbalnom komunikacijom. Neverbalna komunikacija iskazuje se na

sljedeće načine:

Komunikacija pomoću govora tijela – ostvaruje se pomoću

mimike, očnog kontakta, gestova, položaja tijela (vrpoljenje,

ruke na bokovima, oštro dodirivanje, kretanje, slijeganje

ramenima, zveckanje novcem, naglo sjedanje na stolicu, ležerno

sjedenje na stolici i sl.). Najčešće se koristi kada:

- nije moguće komunicirati riječima,

234 Beamer, L., Varner, I. (2001). Intercultural Communication in the Global

Workplace, McGraw-Hill, Boston, str.53. 235 Erić, D. D. (2000). Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 444. 236 Qubein, N. R. (1997). How to be a great Communicator, str. 51.

Menadžment

401

- neko ne želi komunicirati riječima,

- neko želi dopuniti ili obogatiti komunikaciju riječima.

Komunikacija putem dodira – ostvaruje se putem fizičkog

kontakta između učesnika u komunikaciji. Najčešći oblici su:

rukovanje, tapšanje po ramenu, zagrljaj, držanje za ruke i sl.

Kao oblik komunikacije, česta je u praksi, a to se posebno

odnosi na rukovanje. Rukovanje, pa i zagrljaj, oblik je

komunikacije koji se često koristi u savremenoj praksi pri

susretima poslovnih partnera. Takođe, smatra se standardnim

oblikom komuniciranja u organizaciji između menadžera na

istom ili različitim hijerarhijskim nivoima. Poželjan je oblik

komuniciranja između menadžera i izvršilaca. Komunikaciju

putem dodira, kao dijela sociopsihološkog ambijenta, čine četiri

zone, koje su različite u različitim zemljama i različitim

kulturama:237

- Intimna zona – zona visokog stepena bliskosti, koja je

rezervisana za komunikaciju sa najbližim članovima

porodice i bliskim prijateljima;

- Lična zona – manjeg je stepena bliskosti i u njoj se

uspostavlja komunikacija sa manje bliskim članovima

porodice i prijateljima;

- Socijalna zona – karakteristična je po opuštenom

komuniciranju sa kolegama na poslu i višegodišnjim

partnerima;

- Javna zona – u njoj se komunicira na distanci (protokolarno

rukovanje, protokolarni osmijesi i sl.).

Komunikacija pomoću izgleda predstavlja značajan oblik

neverbalne komunikacije, koji se ogleda u činjenici da izgled

partnera (sagovornika) sa kojim se komunicira govori puno o

njemu. Izgled je važna karakteristika svake ličnosti, a

sačinjavaju ga sljedeće komponente: fizički izgled, obuća,

odjeća, modni detalji, ukupan styling. Menadžeri moraju

posebno uvažavati principe pristojnog izgleda, jer njihov izgled

237 Wright, P. M., Noe, R. A. (1996). Management of Organizations, Irwin-McGraw

Hill, Boston, str. 491.


402

ne govori samo o njima, već i o organizaciji. Ovo pravilo, u

određenom stepenu, važi i za sve druge zaposlene u organizaciji.

Komunikacija upotrebom vremena – odnosi se na vremensku

dimenziju procesa komuniciranja. Vrijeme je važna

komponenta i resurs svake organizacije. Uobičajeno je u

poslovnom, pa i privatnom svijetu, da je vrijeme novac. Zato,

svaka komunikacija treba da se obavi blagovremeno i uz što

manju upotrebu vremena, o čemu moraju voditi računa svi

učesnici u komuniciranju. Osim poštovanja vremena kao

faktora efikasnosti organizacije, vrijeme može imati i neke

druge dimenzije, kao što su:

- Status – osoba nižeg statusa treba da čeka osobu višeg

statusa;

- Stručni ili neki drugi autoritet – pravi nikada ne kasni,

- Izbjegavanje susreta – kada iskrsne nepredviđena situacija.

Komunikacija putem prostora – prostor kao sredstvo

komunikacije koriste i pojedinci i organizacije.

Performanse radnog prostora (veličina, uređenost, položaj)

mogu biti značajno sredstvo neverbalne komunikacije

menadžera. Najveći, najbolje uređen i najbolje

pozicionirani prostor, obično koriste osobe na najvišem

položaju. Njihova privilegija su i luksuzni liftovi,

automobili, parking prostor, sportski i uslužni objekti.

Prostor treba da kod posjetioca stvori predstavu da pred

sobom imaju najbolju kompaniju.

3.2. Vertikalna i horizontalna komunikacija

Ove vrste određene su u odnosu na smjer kretanja komunikacije.

Među brojnim komunikacijama u organizaciji, neke idu prema dolje,

neke prema gore, odnosno po vertikali, a neke horizontalno.

Menadžment

403

Slika 23: Komunikacioni tokovi

3.2.1. Komunikacija prema dolje

Komunikacija prema dolje je komunikacija koja se kreće od ljudi

na višim nivoima ka ljudima na nižim nivoima organizovanja. Ovom


404

komunikacijom teku brojni i različiti podaci, odnosno informacije koje

se tiču:238

vizije organizacije i strategija za njenu implementaciju,

misije i ciljeva organizacije,

direktiva i instrukcija šta, kada i kako raditi,

boljeg razumijevanja zadatka pojedinca ili grupe u odnosu na

ostale zadatke organizacije,

politika, procedura, običaja i pravila u organizaciji,

povratne informacije saradnicima o njihovom radu.

Ova komunikacija može se ostvarivati na različite načine, i to:239

pisanom komunikacijom, koja uključuje: priručnike za

zaposlene, opise poslova i radnih procedura, protokole, biltene

i druge publikacije internog karaktera;

komunikacijom „licem u lice“, koja obuhvata: intervjue

poslodavaca, ocjene uspjeha, korektivne intervjue, disciplinske

intervjue, zajedničke sastanke, masovne sastanke, edukacione i

orijentacione programe;

elektronskom komunikacijom, koja uključuje: elektronsku

poštu, video-prezentacije, audio-prezentacije,

kompjuterizovane tabele za izvještavanje, telefone i druge

multimedijalne mogućnosti prenosa informacija.

Ovu komunikaciju prate brojne poteškoće objektivne i subjektivne

prirode. Najznačajnije poteškoće objektivne prirode tiču se: relativno

velikog broja organizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili

neodgovarajuće funkcionalnosti komunikacionih kanala. Ove

poteškoće dovode do nastanka negativnih posljedica koje se ogledaju u

nezadovoljavajućem obimu, intenzitetu i kašnjenju relevantnih

informacija. Najznačajnije poteškoće subjektivne prirode tiču se:

neodgovarajućeg znanja, motivacije i odgovornosti učesnika u

komunikaciji u vršenju komunikacionih aktivnosti. U praksi je česta

pojava da menadžeri srednjeg nivoa zadržavaju i/ili friziraju primljene

238 Weihrich, H., Koontz, H. (1994). Management: A Global Perspective, Mc Graw-

Hill, New York, str. 543. 239 Katz, D., Kahn, R. L. (1997). The social psychology of Organizations, John Wiley

& Sons, str. 583.

Menadžment

405

informacije i oblikuju ih po svom nahođenju i eventualnom interesu.

Treba uspostaviti sistemske mehanizme koji će spriječiti ovakve

pojave.

3.2.2. Komunikacija prema gore

Komunikacije prema gore su one komunikacije koje se odvijaju

između ljudi na nižim i na višim nivoima organizovanja. Osobe na

nižim nivoima, putem komunikacije, izvještavaju osobe na višim

nivoima o:

sebi samima – karakteristikama, pojavama i problemima,

svom radu i rezultatima rada,

ostalim članovima grupe i njihovim rezultatima i problemima,

svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politikama,

strategijama i poslovima organizacije,

svom mišljenju o tome šta treba raditi i kako to treba raditi.

I ova komunikacija može da se ostvaruje u pisanoj formi,

komuniciranjem „licem u lice“ i elektronskim komuniciranjem. Prate

je, takođe, brojne poteškoće, koje, uglavnom, uzrokuju menadžeri

srednjeg nivoa, koji, motivisani nastojanjem za očuvanje ili

unapređenje sopstvenog položaja u organizaciji, friziraju ili skrivaju, za

njih, nepovoljne informacije, dobijene od zaposlenih za čiji rad su

odgovorni.

3.2.3. Horizontalna komunikacija

Horizontalna komunikacija je ona komunikacija koja se odvija

između ljudi na istom hijerarhijskom nivou organizacije. Neki autori je

nazivaju i lateralnom (pobočnom) komunikacijom.240 Uspostavljanje

horizontalne komunikacije ima za svrhu:

razmjenu informacija,

rješavanje problema,

240 Gallagher, K., Rose i drugi (1997). People in Organizations, Blackwell Publishers

Inc, Malden, str. 591.


406

koordinaciju aktivnosti,

postizanje boljeg razumijevanja,

minimiziranje destruktivnih i nepotrebnih konflikata,

razvoj interpersonalne podrške.

Horizontalna komunikacija omogućava prevazilaženje problema

neblagovremenosti, koju produkuju druge vrste komunikacija sa

velikim brojem učesnika. Obično se obavlja „face–to–face“, između

učesnika na istom hijerarhijskom nivou i obezbjeđuje efikasno

komuniciranje u organizaciji. Podesna je za moderne oblike

organizovanja na principima decentralizacije, plitke organizacione

strukture i downsizinga. Može se ostvarivati putem različitih

interaktivnih oblika, kao što su: međuodjeljenska ili međusektorska

vizitacija, seminari, sastanci i sl.

Može se očekivati da će ova komunikacija u budućnosti imati

povećanu ulogu i značaj, s obzirom na to da će organizacije u

budućnosti imati fleksibilnu strukturu, zasnovanu na timskoj

organizaciji i složenim i sofisticiranim komunikacionim mrežama.

Menadžment

407

4. KOMUNIKACIONE MREŽE

U organizacionom komuniciranju ostvaruju se brojne interakcije

između učesnika u komuniciranju. Kao što smo ranije naveli, poruke se

razmjenjuju putem različitih komunikacionih kanala, koji u svojoj

ukupnosti čine komunikacionu mrežu organizacije. Organizacije

razvijaju različite komunikacione mreže, u zavisnosti od veličine

organizacje, djelatnosti kojoj organizacija pripada, strukture

organizacije, tehničko-tehnološke opremljenosti, dostignutog nivoa

komunikacionih znanja i vještina i sl.

Većina organizacija u realnoj praksi razvija sljedeće

komunikacione mreže:

Lanac,

Y,

Točak,

Krug,

Zvijezda (potpuna mreža).

U odnosu na indikatore brzine, tačnosti, racionalnosti, efikasnosti,

uticaja na menadžere, uticaja na izvršioce i sl., navedene

komunikacione mreže imaju različite performanse.241

Organizacije razvijaju najpodesnije modele za vlastite potrebe,

često koristeći različite varijacije i kombinacije mogućih mreža, sa

ciljem uspostavljanja efikasne komunikacije, koja treba doprinijeti

ostvarenju vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije.

Komunikacione mreže omogućavaju razmjenu informacija na svim

241 Wills, G. (1994). „Networking and Its Leadership Processes“,

Leadership&Organization Development Journal, Vol. 15, No. 7, str. 19–25.


408

nivoima i u svim dijelovima organizacije i između svih subjekata u

organizaciji i izvan organizacije.

U nastavku, dajemo prikaz najčešće korišćenih komunikacionih

mreža i način vrednovanja performansi pojedinih komunikacionih

mreža, što treba pomoći menadžerima u procesu izbora optimalnih

komunikacionih mreža.

Slika 24: Komunikacione mreže

Menadžment

409

Tabela 18: Vrednovanje performansi komunikacionih mreža

Izvor: Zimonjić, V. (1994). Grupe u organizaciji, EF, Subotica,

str. 214.

4.1. Formalne i neformalne komunikacione mreže

Organizacije, u skladu sa svojim potrebama i mogućnostima,

posmatrano sa aspekta formalnosti, razvijaju formalne i neformalne

komunikacione mreže.

4.1.1. Formalne komunikacione mreže

Formalne komunikacione mreže obuhvataju sve, formalno

uspostavljene, kanale komunikacije u jednoj organizaciji. Formalni

kanali komunikacije zvanični su kanali, propisani zvaničnim aktima

organizacije i inkorporirani su u unutrašnju strukturu organizacije.

Uspješnost komunikacija u organizaciji zavisi od činjenice i odluke

u kojoj mjeri se komunikacije moraju ostvarivati putem relevantnih

formalnih kanala (jednog ili više njih). U osnovi, radi se o stepenu

centralizacije komunikacionih mreža, pa se u odnosu na taj stepen,

mreže u organizaciji dijele na:

centralizovane mreže – gdje spadaju „lanac“, „Y“ i „točak“, a

podesne su za racionalnije obavljanje jednostavnijih zadataka;


410

Decentralizovane mreže – gdje spadaju „krug“ i „zvijezda“, a

podesne su za racionalnije obavljanje složenijih zadataka.

Organizacije obično koriste kombinaciju centralizovanih i

decentralizovanih modela komunikacionih mreža, što je i razumljivo,

jer najveći broj organizacija obavlja i jednostavne i veoma složene

zadatke.

4.1.2. Neformalne komunikacione mreže

Komunikacija se može ostvarivati i u neformalnim

komunikacionim kanalima, koji čine neformalnu komunikacionu

mrežu. Neformalni komunikacioni kanali nisu dio propisane, formalno

ustanovljene komunikacione mreže i strukture organizacije. Oni su

nezvanični i neobavezujući. Mogu se uspostaviti između ljudi koji

pripadaju istom i/ili različitim organizacionim nivoima. Osnov

uspostavljanja ovakvih kanala i mreža može biti veoma različit: polna

pripadnost, prijateljstvo, rodbinski odnosi, geografsko porijeklo, ista ili

slična interesovanja, strukovna pripadnost, nacionalna pripadnost i sl.

Do uspostave neformalne komunikacione mreže dolazi kada se pojavi

potreba određenih ljudi u organizaciji da komuniciraju o stvarima i

ciljevima koji nisu podudarni sa formalno označenim ciljevima grupa

unutar organizacije, odnosno organizacije kao cjeline. Neformalne

komunikacione mreže su realnost u svim vidovima i oblicima

organizovanja, zato što postoje opravdani razlozi za njihov nastanak.

Njihov nastanak nije moguće spriječiti ili eliminisati u potpunosti. Zato

je potrebno analizirati njihov mogući učinak na ukupno poboljšanje

svih komunikacija u organizaciji.

U praksi se najčešće javljaju sljedeći oblici neformalnih

komunikacionih mreža:242

- „Vinova loza“ (The Grapevine) – uspostavlja se kroz četiri

tipa lanca (jednostruki, ogovaranje, vjerovatnoća i grozd)

između ljudi koji se nalaze na različitim položajima,

odnosno hijerarhijskim nivoima u organizaciji;

242 Wright, P. M., Noe, R. A. (1996). Management of Organizations, Irwin

McGrawHill, New York, str. 498–500.

Menadžment

411

- „Mreža starih drugara“ (The Old Boys Network) –

uspostavlja se između članova posebnih grupa (ekskluzivne,

nepristupačne grupe), koje raspolažu posebnom snagom

stečenom na osnovu višegodišnjeg druženja i razmjene

zajedničkih informacija;

- „Mreža koja podržava neformalnu komunikaciju“ – radi

se o mreži koju iniciraju i podstiču menadžeri i lideri u

organizaciji u cilju ohrabrivanja razmjene informacija koje

se obično ne razmjenjuju u formalnim komunikacionim

mrežama. Ljudi su spremni neke informacije ustupiti samo

određenim ljudima, u određenim prilikama i na poseban

način. Nastaje primjenom MBWA menadžmenta

(managemnent by walking around – upravljanje šetajući,

lutajući naokolo). Misli se na model upravljanja zasnovan

na neformalnom prikupljanju informacija koje se

razmjenjuju između ljudi u različitim neformalnim

situacijama.

Neformalnim komunikacionim mrežama kruže brojne i različite

informacije, koje mogu biti potpuno ili djelimično tačne i netačne.

Informacije koje nisu tačne označavamo kao glasine (roumors).

Kruženje tačnih informacija kroz neformalnu komunikacionu mrežu, u

principu, nije štetno za organizaciju, osim što se radnici bespotrebno

opterećuju i troše određeno vrijeme na slanje, prijem i prenos takvih

informacija. Drugačija situacija je ako se kroz organizaciju pronose

djelimično tačne, posebno netačne informacije. Ovakve informacije

mogu prouzrokovati ozbiljne probleme u funkcionisanju organizacije i

nepovoljno djelovati na motivaciju i zalaganje zaposlenih na radu.

Menadžeri moraju identifikovati ovakve pojave i na vrijeme djelovati

na njihovom uklanjanju iz komunikacionog sistema organizacije.

Posebno su za organizaciju opasne netačne informacije, odnosno

glasine. Zato je važno da menadžeri na vrijeme uoče pojavu glasina i

njihovih performansi, da se upoznaju sa sadržajem i uzrokom njihovog

nastanka. Nakon identifikacije glasina važno je upoznati njihov zadržaj

i namjere koje se njihovim širenjem žele postići. Moguće su i dobre i

loše namjere. Posebno je važno utvrditi uzrok nastanka glasina, jer će

se na taj način saznati motivi širenja takvih glasina i eventualne slabosti

i problemi u funkcionisanju formalnih komunikacionih mreža. Procjena


412

negativnih efekata koje su glasine prouzrokovale ili mogu

prouzrokovati je, takođe, važna aktivnost menadžera. Od te procjene

zavisi i donošenje odluke da li treba ili ne treba reagovati na glasine. I,

na kraju, slijedi formulisanje mogućih pravaca djelovanja:243

Ignorisanje – sačekati da glasine prođu, prestanu;

Usmjeravanje pažnje na pozitivne karakteristike predmeta

glasina;

Demantovanje glasina – davanje tačnih i preciznih informacija

o pojavi koja je predmet glasina.

Neformalne komunikacione mreže mogu biti u funkciji

ostvarivanja organizacionih ciljeva, a menadžeri ih mogu koristiti u tu

svrhu. Ove mreže mogu doprinijeti poboljšanju efikasnosti ukupnog

sistema komunikacija u organizaciji. Menadžeri trebaju koristiti

neformalne komunikacione mreže u sljedećim situacijama:

Kada žele da se određene informacije brzo prošire, brže nego

što je to moguće učiniti kroz formalne komunikacione mreže;

Kada postoje opravdani razlozi da se u formalni akt organizacije

ne unesu sve činjenice koje su uslovile određenu radnju.

243 Akande, A., Odewale, F. (1994). „How to Stop Company Rumours“, Leadership

& Organization Development Journal, Vol. 15, No. 4, str. 22–30.

Menadžment

413

5. BARIJERE U PROCESU KOMUNICIRANJA

Proces komuniciranja u svakoj organizaciji prate i određene

smetnje, prepreke, odnosno barijere. Te barijere mogu poticati iz same

strukture organizacije ili funkcija koje organizacija razvija. Ma kakve

bile i odakle poticale, one nepovoljno utiču na proces efikasnog

komuniciranja.

Imajući u vidu njihove negativne uticaje na efikasno

komuniciranje, mnogi autori u oblasti komunikacija i komuniciranja

bavili su se pojavnim oblicima, sadržajem i uticajima barijera na

efikasno komuniciranje.244

5.1. Vrste barijera u komuniciranju

U teoriji postoji više podjela barijera u komuniciranju, a jedna od

najčešće pominjanih u relevantnoj literaturi je ona koju je definisao

Galager sa saradnicima245, koji barijere efikasnog komuniciranja dijeli

na:

Barijere opšteg karaktera:

Dvosmislenost poruke,

Buka i galama u okruženju,

Udaljenost učesnika u komuniciranju,

Jezik,

244 Greenberg, J., Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama: razumevanje i

upravljanje ljudskom stranom rada, Želind, Beograd, str. 572–583. 245 Gallagher, K. i drugi: (1997). People in Organizations, Blackwell Publishers Inc.,

Malden.


414

Žargon,

Nedostatak interesa primaoca,

Iskrivljivanje poruke,

Nedostatak vremena,

Prevelika dužina lanca komunikacije,

Postojanje cenzure.

Psihološke barijere

Razlike u percepcijama,

Emocije (sreća, ljutnja, tuga),

Strah, anksioznost,

Nepovjerenje.

Kulturne barijere

Razlike u vrijednosnim sistemima učesnika u

komuniciranju,

Status,

Stepen osjetljivosti koji se mijenja,

Prerano zaključivanje,

Različita očekivanja,

Prva impresija (prvi utisak),

Stereotipi,

Polarizacija,

Tendencija za preranu evaluaciju bez stvarnog slušanja.

5.2. Izvori barijera u komuniciranju

Barijere u procesu komuniciranja proizilaze iz činjenice da se

radi o procesu u kome učestvuju najmanje dva subjekta i odgovarajući

komunikacioni kanal, odnosno medij. Komuniciranje između

menadžera i izvršilaca uslovljeno je njihovim načinom ponašanja i

komunikacionim sposobnostima, performansama organizacije i

Menadžment

415

funkcionisanjem komunikacionih kanala, odnosno mreža. U tom

smislu, možemo govoriti o:246

individualnim, i

organizacionim barijerama.

5.2.1. Individualne barijere

Performanse ličnosti i ponašanje menadžera, predstavljaju

potencijalnu opasnost za efikasno komuniciranje, prije svega, zato što su

menadžeri učesnici u komunikacionom procesu, koji imaju posebno

mjesto, ulogu i odgovornost. To što je neko menadžer, ne mora

automatski značiti da posjeduje sposobnosti za uspješno komuniciranje.

Tako, nisu rijetki slučajevi menadžera u organizacijama koji su, u

osnovi, izvor značajnih barijera u efikasnom organizacionom

komuniciranju.

Efikasno komuniciranje je uslovljeno i performansama ličnosti i

ponašanja izvršilaca, kao brojnijih učesnika u organizacionom

komuniciranju. Obično se radi o nedostatku odgovarajućih

komunikacionih sposobnosti i vještina, neodgovarajućoj emocionalnoj

reakciji na poruku, i posebno o greškama u percepciji, koje mogu biti

posljedica nepažljivog slušanja, preuranjenog zaključivanja ili

selektivne percepcije.247 Za uspješnu komunikaciju važno je:

posjedovati relevantna znanja i vještine za komunikaciju, te biti

psihički, odnosno emocionalno u stanju ostvariti

komunikacionu interakciju;

ponašati se na odgovarajući, pravi način.

5.2.2. Organizacione barijere

Pored individualnih znanja i vještina, te ponašanja učesnika u

komunikaciji, uspješnost komunikacije uveliko zavisi i od same

246 Griffin, R. W. (1999). Management, Houghton Mifflin Company, Boston, str.

564. 247 Weihrich, H., Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 551.


416

komunikacione mreže i načina i efekata procesa komuniciranja.248

Struktura komunikacione mreže treba imati performanse koje zahtijeva

proces efikasnog komuniciranja, a ukoliko to nije slučaj, sama

komunikaciona mreža predstavlja svojevrsnu barijeru u procesu

efikasnog komuniciranja. Menadžeri o tome moraju voditi računa kada

odlučuju o uspostavljanju komunikacionih kanala u organizacijama.

5.3. Prevazilaženje barijera i unapređenje sistema

komuniciranja

5.3.1. Prevazilaženje barijera u komuniciranju

Svi zaposleni u organizacijama, i menadžeri i nemenadžeri,

odnosno izvršioci, dužni su da stalno tragaju za efikasnim načinima

uklanjanja barijera u procesu komuniciranja. To je posebna

odgovornost menadžera i izvršilaca koji su funkcionalno odgovorni za

uspostavljanje efikasnog sistema komuniciranja. Njima na raspolaganju

stoje različite aktivnosti, kojima treba eliminisati ponavljanje uočenih

barijera i nastanak novih. To se obično postiže kroz:

- definisanje principa prevazilaženja komunikacionih

barijera – radi se o procesu koji se mora odvijati

kontinuirano i organizovano, a ne stihijski. Menadžeri

trebaju prihvatiti principe koje je potvrdila praksa, a ne

nepotrebno eksperimentisati. Radi se o sljedećim

principima:249

Pojednostavljenje rječnika,

Kontrolisanje emocija,

Opreznost sa neverbalnim porukama,

Korišćenje povratne sprege,

Korišćenje glasina.

248 Daniels, N. C. (1994). International Technology: The Management Challenge,

Addison-Wesley Publishing, Wokingham, str. 14. 249 Robbins, S. P., Decenzo, D. A. (2001). Fundamentals of Management, Prentice-

Hall, Upper Saddle River, New Jersey, str. 383.

Menadžment

417

- izbor metoda i tehnika za prevazilaženje barijera u

komunikaciji – sugeriše se primjena sljedećih metoda i

tehnika:250

Uvođenje sopstvenog komunikacionog jezika, pored zvaničnog

jezika u komuniciranju,

Aktivno slušanje sagovornika,

Preuređenje toka informacija u cilju rasterećenja komunikacija,

Otvaranje komunikacionih kanala prema gore – anketiranje

zaposlenih, sistemi za sugestije, vruće linije, neslužbeni

sastanci, posebni sastanci mimo organizacionih nivoa.

- preduzimanje aktivnosti neophodnih za prevazilaženje

barijera – svi učesnici u procesu komuniciranja trebaju

preduzimati raspoložive aktivnosti na uklanjanju

komunikacionih barijera, u skladu sa svojim mogućnostima,

raspoloživim resursima i na vrijeme. Uspjeh je moguće

postići samo ako su aktivnosti, koje se preduzimaju,

relevantne i blagovremene.

- uspostavljanje efikasne povratne sprege (feedback) – kao i

sve druge aktivnosti u organizaciji, tako i ova, mora ostvariti

odgovarajuću povratnu spregu, što podrazumijeva:

stalni monitoring procesa i efekata procesa,

valorizaciju efekata – poređenje ostvarenih i planiranih efekata,

identifikaciju odstupanja i njihovih uzroka,

reakciju, odnosno korektivnu akciju, koja, na kraju, treba da

dovede do uklanjanja identifikovanih barijera.

5.3.2. Unapređenje sistema komuniciranja

Svi sistemi razvijeni u organizaciji zahtijevaju kontinuirana

poboljšanja i unapređenja. Jedino na taj način moguće je obezbijediti

povećanje efikasnosti svih dijelova organizacije i organizacije kao

cjeline. Uspješna komunikacija treba da dovede do kvalitetnog

blagovremenog odgovora na sve promjene koje dolaze iz

250 Greenberg, J., Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama: razumevanje i

upravljanje ljudskom stranom rada, Želind, Beograd, str. 319–329.


418

organizacionog okruženja. Unapređenje sistema komunikacije u

organizacijama obuhvata nekoliko segmenata:

- Komunikaciona revizija – koja predstavlja uspješan način

stvaranja uslova za efikasnu komunikaciju. Usmjerena je na

preispitivanje postojećih komunikacionih politika, mreža i

aktivnosti, čija svrha je sticanje saznanja o mogućnostima

poboljšanja sistema komuniciranja i stvaranje efikasnijih

pretpostavki za uspješno funkcionisanje organizacije kao

cjeline, zato što se svi procesi u organizaciji i njeni odnosi

sa okruženjem odvijaju uz primjenu odgovarajućeg sistema

komuniciranja. Posebnu pažnju treba usmjeriti na reviziju

komunikacionih mreža, odnosno njenih dijelova, a posebno

na:251

regulativne ili mreže usmjerene ka zadatku, koji se odnosi na

politike, procedure, pravila i odnose između nadređenih i

podređenih;

inovativne mreže, usmjerene na rješavanje problema, sastanke i

prijedloge promjena;

integrativne mreže, usmjerene na pohvale, nagrade,

unapređenja i činjenice koje povezuju ciljeve organizacije i

lične interese zaposlenih;

informaciono-instruktivne mreže, usmjerene na publikacije

organizacija, biltene, saopštenja i glasine.

- Unapređenje komunikacionog sistema organizacije –

odnosi se na poboljšanje performansi komunikacionog

sistema organizacije, kao podsistema ukupnog upravljačkog

sistema organizacije.252 Komunikacioni sistem može se

poboljšati kontinuiranim preduzimanjem velikoj broja

različitih, međusobno povezanih aktivnosti, čija se

realizacija odvija po fazama i obuhvata:

analizu postojećeg stanja sistema komunikacija,

251 Greenbaum, H. H., White, N. D. (1976). „Biofeedback at the Organizational Level:

The Communication Audit“, The Journal of Business Communication, No. 6, str. 3–

15. 252 Murdick, R. G., Ross, J. E. (1975). Information Systems for Modern Management,

Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, str. 5.

Menadžment

419

identifikaciju problema i procjenu stepena uticaja problema na

komunikacione efekte i funkcionisanje organizacije,

utvrđivanje uzroka problema,

preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacione

politike, procedura, pravila i komunikacionih tehnika,

preispitivanje organizacione strukture komunikacionog sistema,

usklađivanje (definisanje i redefinisanje) ciljeva, politika,

strategija, programa, planova, procedura, i pravila komunikacije

sa ciljevima, politikama, strategijama, planovima, procedurama

i pravilima organizacije u cjelini,

formulisanje mogućih rješenja redizajniranjem

komunikacionog sistema, kao podsistema organizacije,

procjenu eventualne primjene mogućih novih rješenja,

izbor optimalnog rješenja,

Implementaciju izabranog rješenja,

kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata,

uspostavljanje efikasne povratne sprege.


420

Menadžment

421

POGLAVLJE XI

PONAŠANJE Razmišljaj učeći – uči

razmišljajući

Ishodi učenja i kompetencije


pokušajte:

razumjeti zašto je potrebno

posmatrati ponašanje pojedinaca u

organizaciji;

identifikovati značaj i ciljeve

organizacionog ponašanja;

identifikujete vrste ponašanja

zaposlenih u organizaciji;

razumijete šta su stavovi zaposlenih i

iz čega su konstituisani;

uočite stavove koji se odnose na

radno mjesto;

uočite kako zadovoljstvo radnim

mjestom utiče na ponašanje

zaposlenih;

uočite kako zaposleni prevazilaze

nesklad između stavova i ponašanja;

razumijete MBTI i BFT pristup

ličnosti;

izdvojiti performanse ličnosti koje

najsnažnije utiču na ponašanje

zaposlenih;

odrediti uticaj emocija na ponašanje

zaposlenih;

ustanoviti kako percepcija pomaže

menadžerima da bolje razumiju

ponašanje zaposlenih;

ustanoviti kako predrasude utiču na

razumijevanje ponašanja zaposlenih;

shvatite kako različiti nivoi

menadžmenta razumiju ponašanje

zaposlenih;

uočite kako organizaciono učenje

utiče na ponašanje zaposlenih;

razumijete kako menadžeri mogu

kreirati strategije upravljanja

ljudskim resursima na osnovu

određenog ponašanja zaposlenih.



razumijete zašto je potrebno

posmatrati ponašanje zaposlenih u

organizaciji i razvijati odgovarajuće

modele ponašanja;

ocijenite značaj ponašanja i

formulišete ključne ciljeve

organizacionog ponašanja;

razmatrate različite vrste ponašanja u

organizaciji;

identifikujete formirane stavove

zaposlenih o organizaciji i radnim

mjestima;

podstičete stvaranje zadovoljstva na

radnom mjestu;

utvrđujete uzroke nesklada između

formiranih stavova i realnog

ponašanja;

primjenjujete različite pristupe u

ocjeni ličnosti zaposlenih i

predviđanja mogućeg ponašanja;

uočite ključne karakteristike ličnosti

koje generišu određeno ponašanje;

uočite i vrednujete uticaj

emocionalnog stanja zaposlenih na

njihovo ponašanje;

objasnite uticaj percepcije i

predrasuda na određeno ponašanje;

steknete uvid kako različiti menadžeri

razumiju ponašanje zaposlenih;

utvrdite doprinos učeće organizacije

razvoju poželjnog ponašanja;

identifikujete strategijska

opredjeljenja u kreiranju strategija

upravljanja ljudskim resursima.


422

1. OSNOVE PONAŠANJA

Ponašanje, u najširem smislu riječi, označava postupke, odnosno

postupanja ljudi u određenim situacijama. Postupci ljudi su, u stvari,

subjekt ponašanja. Postupci ljudi mogu se posmatrati kao postupci

pojedinaca i/ili grupa u različitim situacijama i različitim organizacionim

subjektivitetima, i tada govorimo o organizacionom ponašanju –

postupcima ljudi na poslu. Problemi u postupanju ljudi na poslu, obično,

nisu očigledni, pa je to jedan od razloga težeg razumijevanja

organizacionog ponašanja. Organizaciono ponašanje ima jednu vidljivu

i jednu nevidljivu dimenziju. Vidljiva dimenzija je mnogo manja od

nevidljive. Elementi vidljive dimenzije organizacije su: strategije,

ciljevi, struktura, politike i procedure, tehnologija, formalna vlast,

lanac komandovanja, dok su elementi nevidljive dimenzije: stavovi,

percepcije, grupne norme, neformalna interakcija, interpersonalni

konflikti i konflikti unutar grupe. Ovi nevidljivi elementi značajno

utiču na obavljanje poslova i menadžeri ih moraju dobro poznavati.

Menadžment

423

Slika 25: Organizacija kao ledeni brijeg



U suštini, organizaciono ponašanje obuhvata dvije ključne oblasti.

Prva oblast odnosi se na individualno ponašanje – stavovi, ličnost,

percepcija, učenje i motivacija. Druga oblast odnosi se na grupno

ponašanje – norme, uloge, timovi, liderstvo i konflikti. U ovom

poglavlju govorićemo o individualnom ponašanju, a o ponašanju grupa

govorićemo u posebnom poglavlju.

1.1. Ciljevi organizacionog ponašanja

Ciljevi organizacionog ponašanja usmjereni su na pokušaje da se

objasni, predvidi i utiče na ponašanje ljudi u organizacijama. Da bi

menadžeri mogli upravljati ponašanjem svojih zaposlenih, moraju biti

sposobni da objasne, predvide i utiču na njihovo ponašanje. Uspjeh

svakog menadžera zavisi od uspješnosti zaposlenih u obavljanju poslova

koji su im dodijeljeni. Menadžeri moraju biti sposobni da objasne zašto

se ljudi ponašaju na određeni način, da predvide kako će se ljudi ponašati

u različitim situacijama i da utiču na zaposlene da se ponašaju na način


424

kako to oni žele, odnosno, na način na koji će najbolje obaviti dodijeljeni

posao. Brojna istraživanja ukazuju da su menadžeri zainteresovani da

objasne, predvide i utiču na pet oblika ponašanja:

Produktivnost zaposlenih – predstavlja mjeru učinka u pogledu

efikasnosti i efektivnosti. Menadžeri žele znati koji će faktori

uticati na efikasnost i efektivnost zaposlenih.

Odsutnost – podrazumijeva nedolazak na posao. Ako zaposleni

ne dolaze na posao, posao neće biti obavljen na planirani način.

Menadžeri će imati dosta problema u organizaciji ako zaposleni

ne dolaze na posao i zato moraju stvoriti uslove za što manju

odsutnost (apsolutna prisutnost je nemoguća).

Kretanje – predstavlja stalni, dobrovoljni i/ili nedobrovoljni

odlazak iz organizacije i dolazak u organizaciju. Može biti

posljedica različitih dešavanja, kao što su: porast regrutovanja,

višak ili manjak radne snage na relevantnom tržištu,

konkurentno tržište radne snage i sl. Kretanje radne snage nije

moguće u potpunosti eliminisati, ali menadžeri moraju činiti

napore da se ono svede na podnošljivu mjeru. To se posebno

odnosi na zaposlene koji postižu visoke učinke u izvršenju posla

i deficitarna zanimanja.

Organizaciono građansko ponašanje je diskreciono pravo

ponašanja koje nije dio zvaničnih potreba posla zaposlenih, ali

može značajno unaprediti funkcionisanje organizacije. To je

ponašanje koje je usmjereno na pomaganje drugim zaposlenim,

dobrovoljno prijavljivanje za veći radni učinak, konstruktivan

dijalog i izbjegavanje konflikata. Organizacije koje imaju

zaposlene koji rade više nego što se od njih očekuje, postižu

bolje rezultate.

Zadovoljstvo poslom – tiče se opšteg stava zaposlenog prema

poslu koji mu je dodijeljen. Mogli bismo reći da je zadovoljstvo

poslom prije stav, nego ponašanje. Ipak, veoma je važno jer će

ljudi koji su zadovoljni poslom ostvarivati veću produktivnost,

manje odsustvovati sa posla, nerado napuštati organizaciju,

željeti raditi više nego što se to od njih očekuje.

Na ove oblike ponašanja značajno utiču određeni psihološki

faktori, o kojima ćemo govoriti u nastavku.

Menadžment

425

2. STAVOVI

Stavovi su iskazi, odnosno izjave, koje daju pozitivnu i/ili

negativnu ocjenu o predmetima, ljudima i događajima. Oni

predstavljaju način na koji se ljudi odnose prema nečemu. Stav se

sastoji od tri osnovne komponente: kognicije, afekta i ponašanja.

Kognicija je dio stava koji se odnosi na shvatanja, mišljenja i

znanje. Shvatanje, mišljenje i znanje mogu dovesti do promjene u

ponašanju.

Afekt je dio stava koji predstavlja njegov emotivni ili osjećajni dio.

Ogleda se u emotivnom odnosu prema nekome ili nečemu. Na primjer,

izjava: „Ne dopada mi se šef jer nepravedno nagrađuje zaposlene“,

može dovesti do promjene u ponašanju.

Ponašanje je dio stava koji se odnosi na namjeru da se neko ponaša

na određeni način u odnosu na nekoga ili nešto.

2.1. Stavovi i organizaciona posvećenost

Angažovanje zaposlenih na poslu stepen je do kojeg se zaposleni

poistovjećuje sa svojim poslom, proaktivno učestvuje u njemu i shvata

da je njegov učinak na poslu značajan za njegovo vrednovanje i

samovrednovanje. Zaposleni koji imaju visok stepen angažovanja na

poslu, snažno se identifikuju sa poslom i organizacijom. Iskustva

pokazuju da visok stepen angažovanosti doprinosi većoj

produktivnosti, manjem odsustvu sa posla i manjem odlasku iz

organizacije.


426

Sa stepenom angažovanosti zaposlenih usko je povezan i stepen

organizacione posvećenosti, odnosno stepen do koga se zaposleni

poistovjećuju sa organizacijom. Angažovanje na poslu predstavlja

stepen identifikacije sa poslom, a organizaciona posvećenost

predstavlja stepen identifikacije sa organizacijom. Kao i angažovanje

na poslu, tako i organizaciona posvećenost dovodi do povećanja

produktivnosti i smanjena odsustva i napuštanja organizacije. Bolji je

indikator kretanja, nego zadovoljstvo poslom. Važno je istaći da je za

veći stepen organizacione posvećenosti značajna primijećena

organizaciona podška – uvjerenje zaposlenih da organizacija mjeri i

vrednuje njihov doprinos izvršenju ukupnog organizacionog zadatka i

vodi brgu o njihovoj dobrobiti. Ovdje se radi o jednom reverzibilnom

procesu u kome zaposleni trebaju biti posvećeni organizaciji, ali i

organizacija zaposlenim. Na taj način će se stvoriti uvećana korist i za

organizaciju i za zaposlene.

2.2. Stavovi i dosljednost

U principu, ljudi žele da ostanu dosljedni svojim stavovima i

načinu ponašanja. Pojedinci pokušavaju pomiriti različite stavove, pri

tom svoje održati i ponašati se tako da oni izgledaju prihvatljivo,

razumno i dosljedno. U slučaju postojanja nedosljednosti treba

preduzeti korake da se stavovi učine dosljednim tako što će se

promijeniti stav ili način ponašanja ili će se objasniti zašto je došlo do

nedosljednosti.

Nije dobro istrajavati na dosljednosti koja ne vodi poboljšanju ni

za pojedinca ni za organizaciju. Stavovi se mogu vremenom mijenjati

u zavisnosti od situacije i uslova kada su formirani i sadašnje situacije

i uslova. Promjena mora biti balansirana i uvijek dobro obrazložena, a

ponašanje koje iz toga slijedi mora doprinositi povećanju uspješnosti

organizacije i boljem ostvarivanju ciljeva organizacije.

Menadžment

427

2.3. Raskorak između stavova i ponašanja

Raskorak je svaka neusklađenost ili nedosljednost između stavova

ili između stavova i načina ponašanja. Da li je moguće predvidjeti način

ponašanja pojedinca, ako znamo njegov stav o određenom pitanju i

njegovu dosljednost? Odgovor na ovo pitanje, svakako, nije

jednostavan. Teorija osnove raskoraka pokušava objasniti odnos

između stavova i načina ponašanja. Ona dokazuje da svaki oblik

nedosljednosti dovodi do nelagodnosti, a pojedinci uvijek nastoje

smanjiti raskorak, a time i nelagodnosti koje slijede. Rješenje je u

traženju moguće dosljednosti uz minimalan raskorak. Raskorak između

stavova i načina ponašanja nije moguće potpuno izbjeći. Želja za

smanjenjem raskoraka između stavova i načina ponašanja uslovljena je

važnošću, značajem činjenica koje dovode do raskoraka, stepenom

uticaja za koji pojedinac vjeruje da ima nad tim činjenicama i nagrade

koja može biti u vezi s tim raskorakom.

Ako su činjenice koje dovode do raskoraka nevažne, biće mali

pritisak da se ispravi nedosljednost.

Ako pojedinac vjeruje da ima mali uticaj na činjenice koje su

dovele do nedosljednosti, neće se osjećati krivim za nedosljednost i

neće pokušavati da smanje raskorak. U obrnutom slučaju, preduzeće

određene aktivnosti koje mogu dovesti do smanjenja raskoraka.

Nagrada utiče na stepen raskoraka do koga su pojedinci motivisani

da ga umanje. Ako je izvjesna velika nagrada, velika je i vjerovatnoća

da će zaposleni pokušati smanjiti raskorak i obezbijediti veći stepen

dosljednosti.

2.4. Identifikacija stavova zaposlenih

Stavovi zaposlenih u organizaciji koji nisu identifikovani, nemaju

uticaj na vođenje organizacije od strane menadžera. Zato, mnoge

organizacije redovno provjeravaju stavove svojih zaposlenih, koristeći

se različitim metodama sticanja uvida u stavove zaposlenih. U procesu

identifikacije stavova, od radnika se prikupljaju odgovori na pitanja šta

oni misle o svom radnom mjestu, konkretnom poslu, grupi u kojoj rade,

svojim pretpostavljenim i potčinjenim, svojim saradnicima u istom

nivou, platama i nagradama, sistemu motivacije, komunikacijama,


428

kontroli i kontrolorima i organizaciji uopšte. Pitanja i/ili izjave

formulišu se tako da obezbijede dobijanje određenih informacija koje

menadžer želi imati. Konačan stav se dobija analizom odgovora na

pojedinačna pitanja i/ili izjave. Pojedinačni rezultati se dalje koriste za

dobijanje grupnih ili organizacionih stavova.

Redovno identifikovanje stavova zaposlenih značajno pomaže

menadžerima u uspješnijem vođenju organizacije. Menadžeri trebaju

biti zainteresovani za stavove svojih zaposlenih, pošto stavovi mogu

predstavljati upozorenje na moguće probleme u budućnosti i zato što

značajno utiču na način ponašanja.

U nastavku dajemo prikaz moguće identifikacije stavova

zaposlenih.

Prikaz 13: Ocjena stavova zaposlenih

Izvor: Lammers, T. (1992). The Essential Employee Survay, Inc,


Menadžment

429

3. LIČNOST

U najopštijem smislu riječi, ličnost je jedinstvena kombinacija

psiholoških karakteristika koje utiču na to kako pojedinac reaguje i

kako se povezuje sa drugim ljudima. Svaki čovjek je ličnost za sebe.

Neki ljudi su agresivni i glasni, drugi mirni i pasivni. Neki su

ambiciozni, neki neambiciozni, neki ekstrovertni, neki introvertni, neki

društveni, neki nedruštveni, neki odani, lojalni, neki nelojalni i sl. Ako

opisujemo i objašnjavamo ljude služeći se pomenutim izrazima, mi, u

stvari, opisujemo i objašnjavamo njihovu ličnost. Ličnost se najčešće

opisuje mjerljivim karakternim osobinama, koje pojedinac pokazuje.

Menadžeri su zainteresovani za otkrivanje ličnosti, pošto ličnost,

kao i stavovi, značajno utiče na ponašanje ljudi.

Postoje brojne karakterne osobine ličnosti (u literaturi se govori o

stotinama karakternih osobina svake ličnosti). Tokom provođenja

istraživanja, tragalo se za onim osobinama ličnosti, koje najbolje

opisuju ličnost nekog pojedinca. Relevantna literatura bilježi dva

najznačajnija pristupa: pokazatelj Myer Briggs pristup (Myer Briggs

Type Indicator – MBTI) i pristup velike petice (Big Five Type – BFT).

3.1. MBTI pristup

Ovaj pristup predstavlja najpopularniji pristup klasifikaciji

karakternih osobina ličnosti. Sastoji se od određenog broja pitanja (više

od 100), koji se postavljaju ljudima, a tiču se njihovih osjećanja i


430

ponašanja u određenim situacijama.253 Prema rezultatima odgovora,

ličnosti se razvrstavaju u četiri kategorije:

1. Socijalna interakcija: ekstrovertan (E) ili introvertan (I).

Ekstrovertne ličnosti su komunikativne, dominantne, često

agresivne i žele promijeniti svijet. Potrebno im je raznoliko i

dinamično okruženje, sa velikim i stalnim izazovima. Introvertne

ličnosti su stidljive, povučene i usredsređene na razumijevanje

svijeta. Potrebno im je mirno i koncentrisano okruženje, u kome se

mogu usredsrediti samo na određene izazove.

2. Sklonost ka prikupljanju podataka: bukvalist (S) ili intuitivan

(N). Bukvalisti ne vole i ne žele nove probleme, izuzev kada postoji

standardizovan način za njihovo rješavanje. Vole rutinske poslove

i žele da ih završe, strpljivi su u obavljanju uobičajenih sitnih

poslova i dobro obavljaju poslove koji zahtijevaju veći stepen

preciznosti. Intuitivne ličnosti vole da rješavaju nove probleme, ne

interesuje ih stalni i ponavljajući posao, brzopleto donose

zaključke, nerviraju ih rutinski poslovi, ne oduševljavaju se

preciznim poslovima.

3. Sklonost ka donošenju odluka: osjećajan (F) ili razuman (T).

Ljudi koji su osjećajni svjesni su drugih ljudi i njihovih osjećanja,

skladnosti, zahtijevaju povremene pohvale, ne vole saopštavati

drugima neprijatne stvari, sažaljivi su, milostivi i dobro se slažu s

većinom ljudi. Razumni–racionalni ljudi su bezosjećajni i

nezainteresovani za osjećanja drugih ljudi, analiziranje i logično

postavljanje stvari. Mogu ukoriti i ukloniti druge ljude, otpuste ih

sa posla kada je to potrebno, tvrdog su srca i skloni su

uspostavljanju dobrih odnosa sa drugim ljudima koji su slični

njima.

4. Način donošenja odluka: maštovit (P) ili oštrouman (J).

Maštoviti tipovi su radoznali, spontani, fleksibilni, adaptibilni i

tolerantni. Usredsređuju se na početak zadatka, odlažu donošenje

odluka i žele da saznaju sve o zadatku, prije nego što započnu njegovo

izvršenje. Oštroumni tipovi su odlučni, dobri organizatori, precizni su

i imaju jasno određen cilj. Fokusirani su na potpuno izvršenje zadatka,

253 Gardner, W. L., Martinko, M. J. (1996). „Using the Myers-Briggs Type Indicator

to Study Managers“, Journal of Management, vol. 22, no. 1, str. 45–83.

Menadžment

431

brzo donose odluke i žele samo one informacije koje su potrebne da bi

se posao obavio.

MBTI pristup može značajno pomoći menadžerima, jer

poznavajući osobine ličnosti mogu procijeniti moguća ponašanja i

interakcije ljudi u rješavanju određenih problema. Ovaj pristup se

koristi i u postupku selekcije prilikom zapošljavanja novih radnika.

Veoma je popularan, iako ne postoje dokazi o njegovoj validnosti.

3.2. Pristup pet glavnih osobina ličnosti – BFT pristup

Za razliku od prethodno objašnjenog pristupa, ovaj pristup možda

nije toliko popularan, ali istraživanja u proteklim godinama ukazuju da

ovih pet osobina ličnosti čine osnovu svih ostalih karakternih osobina

svakog pojedinca. Tih pet osobina su:254

1. Ekstrovertnost – stepen društvenosti, govorljivosti i sigurnosti;

2. Ljubaznost – stepen dobrodušnosti, kooperativnosti i

povjerenja;

3. Savjesnost – stepen odgovornosti, pouzdanosti, dosljednosti i

usmjerenosti na uspjeh;

4. Emotivna stabilnost – stepen smirenosti, entuzijazma i

sigurnosti ili napetosti, nervoze, depresije i nesigurnosti;

5. Otvorenost za iskustva – stepen maštovitosti, umjetničke

senzibilnosti i intelektualnosti.

Ovaj pristup daje više od samog okvira ličnosti. Istraživanja

pokazuju da postoji značajna veza između ovih osobina ličnosti i

obavljanja posla.

254 Judge, T. A., Heller, D., Mount, M. K. (2002). „Five Factor Model of Personality

and Job Satisfaction: A Meta –Analysis“, Journal of Applied Psychology, str. 530–

541.


432

3.2.1. Druge – izvedene osobine ličnosti

Pored navedenih pet osobina ličnosti, istraživači su identifikovali i

drugih pet karakternih osobina ličnosti koje značajno utiču na ponašanje

zaposlenih u organizacijama. Te osobine su:

1. Stepen kontrole – stepen do koga ljudi vjeruju da su gospodari

svoje sudbine. Neki ljudi vjeruju da sami upravljaju svojom

sudbinom, dok drugi sebe vide kao šahovske figure. Sve što se

u njihovim životima događa pripisuju slučajnosti i/ili sreći. U

prvom slučaju stepen kontrole je veoma visok, a u drugom

nizak. Zaposleni sa niskim stepenom kontrole vjeruju da

njihovim životima upravljaju spoljni faktori, manje su

zadovoljni poslom koji obavljaju, otuđeni su u radnom

okruženju i manje su angažovani u svojim poslovima od ljudi

sa visokim stepenom kontrole.

2. Makijavelizam – stepen do koga su ljudi pragmatični,

održavaju emotivnu distancu i snažno vjeruju da cilj opravdava

sredstvo.255 Pragmatičnost, održavanje emotivne distance i

snažno vjerovanje da cilj opravdava sredstvo, predstavlja visok

stepen makijavelizma. Da li su pravi makijavelisti i dobri

radnici, zavisi od vrste posla i od činjenice da li se pri ocjeni

radnog učinka uzimaju u obzir i etički faktori. Ove osobine

mogu biti visoko produktivne u poslovima koji zahtijevaju

dobre pregovaračke vještine (poslovi kupoprodaje i

ugovaranja) ili u poslovima koji donose visoke nagrade za

očekivani učinak (prodavci i posrednici koji rade za proviziju).

U drugoj vrsti poslova, njihova produktivnost ne može se lako

procijeniti.

3. Samopoštovanje – stepen poštovanja ili nepoštovanja koje

pojedinac ima prema sebi. Ljudi se razlikuju po tome koliko

vole ili ne vole sebe. Samopoštovanje se dovodi u najužu vezu

sa uspjehom. Ljudi sa visokim stepenom samopoštovanja

vjeruju da imaju sposobnosti koje su im potrebne da bi

uspješno obavili posao. Skloni su preuzimanju rizika i pri tome

više biraju nekonvencionalna sredstva. Nisu osjetljivi na

255 Vieeming, R. G. (1979). „Machiavellianism“, A Prelimminary Rewiev,

Psyhological Reports, str. 295–310.

Menadžment

433

spoljne uticaje, kao što je to slučaj kod ljudi sa niskim

stepenom samopoštovanja. Ljudi sa visokim stepenom

samopoštovanja su zadovoljniji sa svojim poslom nego ljudi sa

niskim stepenom samopoštovanja.

4. Samoprilagođavanje – stepen sposobnosti pojedinca da

prilagodi svoje ponašanje spoljnim faktorima. Pojedinci sa

visokim stepenom samoprilagođavanja pokazuju

odgovarajuću fleksibilnost u korigovanju svog ponašanja. Oni

su senzibilni na spoljne faktore i u različitim situacijama se

različito ponašaju. U stanju su da pokažu velike različitosti u

ponašanju u javnosti i u privatnom životu. Ljudi sa niskim

stepenom samoprilagođavanja ne mogu lako da mijenjaju

svoje ponašanje.

5. Preuzimanje rizika – stepen do koga su ljudi spremni da

iskoriste pruženu priliku. Razlike u sklonostima za

preuzimanje ili izbjegavanje rizika ukazuju na to koliko je

vremena potrebno menadžerima da donesu odluku i koliko im

je informacija potrebno prije nego što izvrše izbor novih

radnika. Menadžerima sa visokim stepenom rizika potrebno je

mnogo manje vremena i informacija nego menadžerima sa

niskim stepenom rizika.


434

4. PERCEPCIJA

Percepcija je proces primanja i tumačenja utisaka koje vrše ljudska

čula, kako bi se dalo značenje predmetima i pojavama u okruženju.

Percepcijom pojedinci daju značenje okruženju u kome egzistiraju,

kroz proces primanja i tumačenja utiska pomoću svojih čula.

Istraživanja percepcije pokazuju da različiti ljudi istim čulima različito

vide isti predmet ili pojavu.

4.1. Faktori uticaja na percepciju

Pošto je nesporno da u realnom životu ljudi različito vide predmete

i pojave u svom okruženju, potrebno je objasniti zašto do toga dolazi.

Postoji više faktora koji utiču na oblikovanje i/ili deformaciju

percepcije. Te faktore možemo vezivati za ličnost posmatrača, predmet

i/ili pojavu posmatranja i situaciju u kojoj se vrši posmatranje.

Posmatrač je osoba koja posmatra predmet i/ili pojavu u okruženju

i objašnjava šta vidi. Objašnjenje ili tumačenje šta vidi, uveliko će

zavisiti od ličnih karakteristika posmatrača. Te lične karakteristike

podrazumijevaju stavove, osobine ličnosti, motive, interese, iskustva i

očekivanja. Najčešće korišćeni primjer za objašenje je: „Čašu vode

napunjenu do pola neki vide kao praznu do pola, a drugi kao do pola

punu.“

Predmet i/ili pojava posmatranja sa svojim osnovnim

obilježjima i karakteristikama mogu značajno uticati na to kakvo će biti

opažanje, objašnjenje ili tumačenje posmatrača. Bučne, agresivne i

atraktivne osobe će prije biti primijećene u nekoj grupi od mirnih i

Menadžment

435

neatraktivnih osoba. Predmete i/ili pojave obično ne posmatramo

izolovano i dovodimo ih u vezu sa njihovom pozadinom, pa tako odnos

predmeta i/ili pojave prema pozadini i sklonost posmatrača da grupiše

predmete i/ili pojave u okruženju, značajno utiču na formulisanje

percepcije.

Situacija je treći uticajni faktor u procesu stvaranju percepcije.

Situacija ili kontekst u kome posmatramo predmete i/ili pojave

značajno utiču na stvaranje slike o predmetu i/ili pojavi. Vrijeme,

mjesto, svjetlost, temperatura, boje-ambijent u kome se predmet ili

događaj posmatraju mogu značajno uticati na stvaranje predstave o

istim.


436

5. UČENJE

Učenje predstavlja izuzetno značajan koncept individualnog

ponašanja, jer je svaka, relativno stalna promjena ponašanja, nastala

kao rezultat iskustva. Skoro svako složeno ponašanje uzrokovano je

učenjem. Pojmovno određenje učenja u psihologiji mnogo je šire od

uobičajenog da je učenje sve ono što radimo u školama u toku

obrazovanja. Realno, svi ljudi stalno uče. Učenje se odvija u

kontinuitetu sticanjem novih znanja i iskustvom. Mogli bismo reći da

je učenje svaka, relativno stalna, promjena u ponašanju koja nastaje kao

rezultat stečenog iskustva. Uticaj učenja na individualno ponašanje

prikazaćemo kroz dvije teorije o učenju: uslovljen način učenja i

društveni način učenja – sticanje znanja.

5.1. Uslovljen način učenja

Uslovljen način učenja, odnosno ponašanja, vrsta je učenja kojim

željeno, namjerno ponašanje, dovodi do nagrade ili eliminiše kaznu.

Ljudi uče da se ponašaju na određeni način kako bi dobili nešto što žele

ili izbjegli nešto što ne žele. Radi se o namjernom ili naučenom

ponašanju, za razliku od refleksnog ili nenaučenog ponašanja. Na stalnu

primjenu naučenog ponašanja utiče postojanje ili nedostatak podrške

određenom načinu ponašanja. Dakle, podrška utiče na stabilnost

ponašanja i stepen vjerovatnoće da će se podržano ponašanje ponoviti.

Istraživanja koja je proveo Skinner, značajno su proširila znanja o

Menadžment

437

uslovljenom ponašanju.256 Pretpostavlja se da je ponašanje uslovljeno

spolja (da je naučeno), a ne iznutra (da je refleksno i nenaučeno).

Skinner tvrdi da će prijatne i poželjne posljedice koje nastanu poslije

nekog određenog ponašanja, uticati na učestalost takvog ponašanja.

Ljudi će se ponašati na željeni način ukoliko za takvo ponašanje imaju

odgovarajuću podršku. Mala je vjerovatnoća da će se neko ponašanje

ponoviti, ukoliko je izostala nagrada ili kazna.

5.2. Društveni način učenja – sticanje znanja

Pored uslovljenog načina učenja, ljudi mogu učiti i posmatrajući

šta drugi ljudi rade, slušajući šta drugi govore, kao i na osnovu ličnog

iskustva. Brojna znanja i saznanja kojima raspolaže svaki čovjek

proizašla su iz posmatranja drugih – roditelja, prijatelja, nastavnika,

radija, televizije, novina, filmova, menadžera i sl. Shvatanje da ljudi

mogu učiti kroz posmatranje i kroz lična iskustva, naziva se teorija

sticanja znanja. Ključnu ulogu u teoriji sticanja znanja ima uticaj drugih

ljudi. Ti uticaji se reflektuju kroz četiri procesa:

1. Posmatranje – ljudi uče od drugih ljudi samo ako im

odgovaraju njihove ključne karakteristike i ako obraćaju pažnju

na njih. Ljudi su pod uticajem atraktivnih modela, koji su im

uvijek na raspolaganju, za koje smatraju da su važni ili da ih

vide kao slične njima.

2. Pamćenje – uticaj drugih ljudi će zavisiti od toga koliko se

pojedinac sjeća njihovih postupaka, čak i ako više nisu na

raspolaganju.

3. Motorička reprodukcija – ako ljudi nauče novi način

ponašanja posmatranjem, posmatranje mora da preraste u

akciju. Ta akcija tada pokazuje da pojedinci mogu uspješno

kopirati ponašanje drugih.

4. Podrška – ljudi će biti motivisani da oponašaju druge ljude,

ako dobijaju pozitivne stimulacije ili nagrade. Ponašanja koja

dobijaju veću podršku biće pažljivije kreirana, bolje će se

naučiti i češće primjenjivati.

256 Skinner, B. F. (1971). Contingencies of Reinforcement, East Norwalk, CT:

Appleton-Century-Crofts.


438

5.3. Formiranje ponašanja

Formiranje ponašanja predstavlja sistematsku podršku svakom

sljedećem koraku koji približava pojedinca željenom načinu ponašanja.

Kako se učenje odvija prije, u toku i poslije posla, menadžeri nastoje

naučiti zaposlene da se ponašaju na način koji će biti najprihvatljiviji za

organizaciju. Taj proces odvija se postepeno, u kontinuitetu, i naziva se

formiranje ponašanja. Formiranje ponašanja mora pratiti sistemska

podrška svakom nastojanju pojedinca da se ponaša na očekivani, željeni

način. Podrška mora pratiti svako napredovanje, ma koliko ono

izgledalo malo u određenom trenutku.

Egzistiraju četiri načina za formiranje ponašanja:

1. Pozitivna podrška – kada se napredovanje pojedinaca redovno

pohvaljuje i/ili nagrađuje. Pozitivna podrška dovodi do

ponavljanja ili unapređenja željenog ponašanja (javno te

pohvaljujem za dobro obavljen posao).

2. Negativna podrška – kada se određeno ponašanje ne

nagrađuje ili se ističe nešto negativno u vezi sa takvim

ponašanjem (neću da ti smanjujem platu ako počneš dolaziti na

posao na vrijeme).

3. Kažnjavanje – kada se određeno ponašanje pokušava ukloniti

kaznom (smanjenje plate za 10% radniku koji uobičajeno

kasni).

4. Ukidanje podrške – izostanak bilo kakve podrške određenom

ponašanju, takvo ponašanje postepeno nestaje (ignorisanje

zaposlenih koji stalno insistiraju na irelevantnim pitanjima u

organizaciji).

Važno je istaći da i pozitivna i negativna podrška utiču na sticanje

znanja. One doprinose učvršćivanju poželjnog ponašanja i povećavaju

mogućnost ponavljanja željenog ponašanja. Kažnjavanje i prestanak

podrške takođe utiču na znanje, tako što se smanjuje nepoželjno

ponašanje do potpunog eliminisanja.

Zaposleni, u principu, uvijek uče na poslu. Menadžeri moraju biti

sposobni da upravljaju njihovim učenjem, tako što će ih za određena

ponašanja nagrađivati, davati im podršku i lične primjere, ili će

Menadžment

439

dozvoliti da se učenje odvija stihijski. Menadžeri se moraju ponašati na

takav način da ostalim zaposlenima služe kao uzor.


440

POGLAVLJE XII

MOTIVACIJA Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije


pokušajte:

odrediti pojam motivacije i

motivisanja;

razumjeti motivaciju kao potrebu

za postizanje zadovoljstva;

uočiti moguće pristupe izučavanju

motivacije i njihove ključne

karakteristike;

diferencirati teorije o motivaciji

na prvobitne i savremene i

odrediti glavna obilježja jednih i

drugih;

razumjeti kako se koristi

hijerarhija u procesu motivacije,

uočiti kako menadžeri pristupaju

motivaciji prema teoriji X i teoriji

Y;

izdvojiti ključne karakteristike

Hercbergove teorije motivacije;

ukazati na Hercbergovo viđenje

postizanja zadovoljstva i

motivacije;

uvidjeti karakteristike teorije o

trostepenosti potreba;

uočiti preferencije teorije put–

cilj;

razmotriti mogućnost

ustanovljenja motivišućeg radnog

mjesta;

uvidjeti kako druge teorije

posmatraju problem motivacije;

razumjeti interkulturalne izazove

procesu motivisanja;

uočiti posebnosti motivisanja

jedinstvenih grupa zaposlenih;

razmotriti mogućnosti

menadžmenta u kreiranju

inovativnih strategija motivacije.



razumijete i objasnite pojam

motivacije i motivisanja;

motivaciju posmatrate kao put

do postizanja zadovoljstva

zaposlenih;

objasnite različite teorijske

pristupe u izučavanju motivacije

i njihove aplikativne

sposobnosti;

odredite praktični značaj

prvobitnih i savremenih teorija

motivacije zaposlenih;

razumijete slojevitost i prioritete

u zadovoljavanju potreba

zaposlenih;

vrednujete elemente teorije X i

teorije Y;

ukažete na značaj i mogućnosti

Hercbergove teorije u motivaciji

i motivisanju zaposlenih;

analizirate i poredite teoriju o

petostepenosti i trostepenosti

ljudskih potreba;

objasnite karakteristike i

određenja teorije put–cilj;

odredite značaj ustanovljenja

motivišućeg radnog mjesta;

analizirate performanse drugih

teorija o motivaciji;

procijenite uticaj kulturnih

razlika na određena ponašanja

zaposlenih,

uočite posebnosti u motivisanju

jedinstvenih radnih grupa;

sagledate realne mogućnosti

menadžera u kreiranju

inovativnih strategija

motivacije.

Menadžment

441

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVISANJA

Motivacija, motivisanje i nagrađivanje zaposlenih, jedna je od

najvažnijih i najizazovnijih aktivnosti koje menadžeri provode u

organizacijama. Savremeni uspješni menadžeri shvatili su da ono što

njih lično motiviše, ne mora uopšte imati uticaja, ili može imati veoma

malo uticaja na druge zaposlene u organizaciji. Ne može se pretpostaviti

da su svi jednako zainteresovani kao menadžer, koji je dio tima.

Uspješni menadžeri moraju istražiti zašto su zainteresovani njihovi

zaposleni i kako ih je moguće motivisati na maksimalno zalaganje u

izvršavanju poslova i zadataka, odnosno moraju kreirati vlastite

programe motivacije, kako bi i oni i organizacija bili uspješni. Da bi

menadžeri mogli uspješno motivisati zaposlene, i sami moraju

razumjeti motivaciju i motivisanje.

Motivacija je proces koji utiče na pojedince i njihovu spremnost da

pokažu visok nivo napora u postizanju ciljeva organizacije, uslovljenih

spremnošću da se ispune i neke individualne potrebe i ciljevi

zaposlenih. Motivacija se tiče spremnosti pojedinaca da ulože

maksimalne napore u ostvarivanju ciljeva organizacije, uz istovremeno

očekivanje ispunjenja određenih individualnih ciljeva i potreba. U

ovakvom određenju motivacije uočavamo tri ključna elementa: napor,

ciljevi organizacije, individualne potrebe.

Napor, kao element motivacije, mjera je intenziteta, odnosno

energije, koju je potrebno uložiti da bi se ostvario određeni cilj.

Motivisane osobe uvijek ulažu velike napore u ostvarivanju

postavljenih ciljeva. Ipak, visok nivo uloženog napora neće dovesti do

željenog rezultata, ukoliko nije usmjeren ka stvaranju koristi za


442

organizaciju i zaposlene.257 Napor je određen kvalitetom i intenzitetom.

Samo kvalitetan i intenzivan napor može dovesti do ostvarivanja ciljeva

organizacije. Menadžeri moraju zahtijevati napor koji je konzistentan i

usmjeren ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Treći značajan element

motivacije je potreba, odnosno zadovoljenje potrebe. Potreba je

unutrašnje stanje zaposlenih, koje kod njih stvara osjećaj da neki ishodi

(ciljevi) izgledaju privlačno. Neostvareni cilj, nepostignuto

zadovoljstvo, stvaraju tenziju kod zaposlenih, koju je moguće smanjiti

ulaganjem napora da se cilj ostvari (i organizacioni i individualni).

Napor koji zaposleni ulažu za smanjenje tenzije mora biti usmjeren ka

ciljevima organizacije. Ova tri elementa motivacije su nerazdvojiva.

Posebno ciljevi i potrebe moraju biti kompatibilni. Ako se ciljevi

organizacije i potrebe ne podudaraju, zaposleni mogu ulagati velike

napore, koji su suprotni interesima organizacije i neće dovesti do

ostvarivanja ciljeva organizacije. Nisu rijetki slučajevi, da zaposleni u

organizaciji međusobno provode puno vremena u komuniciranju, kako

bi zadovoljili svoje društvene potrebe, pri čemu se izlažu velikom

naporu, a ciljevi organizacije se ne ostvaruju. Naprotiv, bez tog napora,

radni učinak bi bio povoljniji.

Motivacija i motivisanje predstavlja veliki problem za menadžere

koji teže visokim poslovnim rezultatima, i oni stalno tragaju za

odgovarajućim rješenjem. Stoga, sa aspekta menadžera motivisanje je

skup aktivnosti usmjerenih da se zaposleni pokrenu i djeluju u željenom

pravcu na očekivani način. To je aktivnost kojom menadžeri utiču na

zaposlene da se, maksimalno moguće, angažuju na ostvarivanju ciljeva

organizacije. Svaka aktivnost u procesu motivisanja mora biti

vremenski determinisana, odnosno mora biti blagovremena. Da bi u

tome i uspjeli, oni moraju:258

pojmovno i suštinski razumjeti motivaciju i motivisanje;

primjenjivati odgovarajuće motivatore;

biti primjer drugima u organizaciji – raditi i ponašati se na način

kako se to očekuje i od ostalih zaposlenih;

stalno evaluirati efekte motivisanja;

257 Cummings, L. L. i Staw, B. B. (1997). „Research in Organizational Behavior“, JAI

Press, vol. 19, Greenwich, str. 60–62. 258 Stefanović, Ž. (1999). Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac,

str. 269.

Menadžment

443

uspostaviti efikasnu povratnu spregu (feedback).

U procesu motivisanja mora se uspostaviti kontinuitet lanca

potreba–želja–zadovoljstvo.

Slika 26: Motivacioni tok


444

2. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE

Kako je motivacija psihološka performansa koja karakteriše svaku

osobu, odnosno pojedinca koji učestvuje u realizaciji određenih

aktivnosti, to znači da se radi o veoma složenom fenomenu na koji utiču

brojni faktori, koje je moguće grupisati u četiri osnovne grupe:259

Individualne karakteristike ličnosti: percepcija, očekivanja,

vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije,

demografske i socijalne karakteristike;

Karakteristike posla: vještine, znanja i saznanja koje posao

zahtijeva, raznolikost, atraktivnost, zanimljivost, autonomija u

obavljanju, stimulansi, nagrade, povratna veza o postignutim

rezultatima (feedback);

Karakteristike situacije: neposredno radno okruženje (radni

uslovi, prostor, saradnici, menadžeri, međusobni odnosi),

praksa u organizaciji (politika zarada, politika nagrađivanja,

individualne i grupne nagrade, organizaciona kultura, klima u

organizaciji i sl.);

Karakteristike šireg društvenog okruženja: sistem

vrijednosti, razvijenost društveno-ekonomskog sistema,

politike, opšti materijalni i drugi standardi i sl.

259 Ivančević, M. J. i drugi (2000). Management – Quality and competitiveness,

McGraw-Hill, Irwin, str. 316.

Menadžment

445

Slika 27: Faktori individualne motivacije

Izvor: Bahtijarević, F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala,

Golden Marketing, Zagreb, str. 558.

Individualna motivacija je psihološka karakteristika zaposlenih,

koja ima izuzetno dinamičan karakter, nije konstanta, već promjenljiva

veličina. Mijenja se onako kako se mijenja i sama ličnost zaposlenog,

i o tome menadžeri moraju voditi računa.

Faktori individualne motivacije predmet su stalne pažnje

menadžera, s obzirom na to da ljudi sa različitim individualnim

osobinama različito reaguju na performanse posla, radne situacije i

okruženja. U slučaju nepodudarnosti individualnih osobina ličnosti sa

performansama posla, radne sredine i okruženja, menadžeri moraju

razvijati posebne motivacione tehnike i modele, kako bi zaposleni

uložili maksimalan napor u izvršavanju organizacionog zadatka, i za taj

maksimalni napor bili odgovarajuće motivisani i, na kraju, nagrađeni.


446

3. PRISTUPI MOTIVACIJI

U teorijskoj elaboraciji motivacije uočavamo različite aspekte

posmatranja. Ipak, kao dominantne pristupe uočavamo sljedeće:260

- Tradicionalni pristup – polazi od pretpostavke da su

zaposleni, prije svega, ekonomska bića, čije je radno

angažovanje i zalaganje na poslu vezano za zadovoljenje

njihovih materijalnih potreba. Prema ovom pristupu,

zaposleni su spremni raditi i najteže poslove, kako bi dobili

veće plate i na kvalitetniji način zadovoljili svoje

materijalne potrebe. Pristalice ovakvog pristupa u fokusu

imaju materijalne stimulanse, odnosno motivatore, među

kojima plata za izvršeni rad zauzima centralno mjesto.

- Pristup ljudskih odnosa – polazi od pretpostavke da su

ljudi, prije svega, društvena, odnosno socijalna, a ne

ekonomska bića, pa je u fokusu motivacionih istraživanja

upravo ta, nematerijalna strana ljudske prirode. Odnosi

među ljudima imaju prioritet nad ekonomskim odnosima.

Brojna motivaciona istraživanja provođena su sa ciljem da

se utvrdi značaj koji zaposleni daju njihovim socijalnim

potrebama. Najopsežnija istraživanja provedena su u

Western Electric Company u blizini Čikaga, u periodu od

1924. do 1932. godine, i poznata su kao Hotorn

eksperimenti (Hawthorne Studies). Ovaj pristup je donio

veliki teorijski i praktični napredak u razumijevanju

motivacije zaposlenih.

- Pristup ljudskih resursa – polazi od pretpostavke da su

ljudi istovremeno i ekonomska i socijalna bića i da imaju i


Menadžment

447

materijalne i nematerijalne potrebe. Zaposleni su cjelovite i

kompleksne ličnosti, sa veoma različitim i brojnim

potrebama. Pristalice ovog pristupa smatraju da je

motivacija zaposlenih veoma složen proces, koji ne može

dati očekivane rezultate bez primjene više vrsta različitih

motivatora.

- Savremeni pristup – polazi od pretpostavke da je

motivacija zaposlenih složen multidimenzionalan proces,

koji motivaciju posmatra sa veoma uskog aspekta, što daje

osnovu za holističko istraživanje, objašnjenje i rješavanje

motivacionih pitanja zaposlenih. Ovaj pristup je razvio

brojne teorije motivacije, koje se u osnovi, mogu razvrstati

na:

sadržajne teorije motivacije;

procesne teorije motivacije, i

teorije pojačavanja.


448

4. TEORIJE MOTIVACIJE

Na osnovu razmatranih pristupa motivaciji, u teoriji i praksi

razvijene su brojne teorije motivacije. Izdvajamo najznačajnije i

najkarakterističnije teorije motivacije, koje su, manje ili više

zastupljene u upravljačkoj teoriji i praksi kroz istoriju.

4.1. Klasična teorija motivacije

Klasična teorija motivacije ili teorija materijalne motivacije vezuje

se za istraživanja i radove Frederika Tejlora (Frederick W. Taylor), koji

se prvi na naučno zasnovan način bavio pitanjima motivacije

zaposlenih. Njegova saznanja o prirodi ponašanja zaposlenih i

djelovanju materijalnih motivatora na zaposlene, kao i preporuke koje

je upućivao, predstavljaju najznačajniji dio klasične teorije motivacije.

Tejlorova istraživanja bila su usmjerena prema pronalaženju i

primjeni metoda koji dovode do povećanja produktivnosti zaposlenih,

a time i organizacije kao cjeline. Veliki broj istraživanja realizovao je u

Midvel Stilu (Midwale Steel Company) i ustanovio da je postojeća

neproduktivnost zaposlenih zasnovana na neefikasnom upravljanju,

koje je zasnovano na iskustvu, a ne nauci. Zato se snažno zalagao da se

upravljački procesi zasnivaju na naučno potvrđenim metodama i

modelima, te je tako i razvio dvije polazne teze:261

Vještina upravljanja je znati tačno šta želite da rade zaposleni,

a zatim se postarati da oni to rade na najbolji i najjeftiniji način.

261 Taylor, R. W. (1967). Naučno upravljanje (prevod sa engleskog jezika), Rad,


Menadžment

449

Temelji najboljeg upravljanja zaposlenim su visoke plate

zaposlenih i niski troškovi za radnu snagu.

Iako je druga teza na prvi pogled kontradiktorna, njenu realizaciju

Tejlor vidi u mogućnosti angažovanja zaposlenih sa natprosječnim

sposobnostima, koji su fizički i mentalno sposobni, spremni i adekvatno

stimulisani da bolje obavljaju svoj posao i za to dobiju platu uvećanu

30–100 % u odnosu na prosječne zaposlene. Dakle, Tejlor vidi

mogućnost maksimiziranja rezultata zaposlenih putem adekvatne

materijalne naknade. Ovi stavovi su i danas aktuelni u mnogim

organizacijama, posebno u tržišnim ekonomijama, gdje su materijalni

motivatori veoma značajan motivacioni faktor zaposlenih.

Tejlorovi pogledi na motivaciju su, prvenstveno u dvadesetom

vijeku, bili u centru pažnje mnogih istraživača, a posebno mjesto i uloga

plate u ostvarivanju ukupnih rezultata organizacije. Tako se i odustalo

od pojednostavljenog pristupa, po kome veća plata daje veći rezultat.

Savremeni pristupi uvažavaju značaj materijalne kompenzacije, ali

ističu da plata ne djeluje motivirajuće po automatizmu. Motivacija je

složeniji fenomen, uslovljen brojnim i različitim uticajima, a ne samo

platom.

4.2. Teorija ljudskih odnosa

Ova teorija je razvijena iz pristupa ljudskih odnosa pri elaboriranju

motivacije. Najznačajniji doprinos razvoju ove teorije dali su Hotorn

eksperimenti, koji su posebno ukazali na to da:

materijalni motivatori nisu jedini faktor motivacije zaposlenih,

koji dovode do poboljšanog učinka;

postoje drugi, bihejvioristički motivatori, kao veoma značajni

faktori motivacije, odnosno postoje neekonomski faktori

(socijalni faktori), koji su veoma važni, nekada i važniji od

materijalnih motivatora, u procesu motivacije zaposlenih za

određena ponašanja.262

262 Gallagher, K. et all. (1997). People in Organizations - An active learning

Approach, Blackwell Publishers, Oxford, str. 447.


450

Istraživači koji su provodili Hotorn eksperimente došli su do

brojnih, veoma značajnih saznanja o socijalnim aspektima ponašanja

zaposlenih i njihovom uticaju na motivacione procese. Ova saznanja

inspirisala su i druge istraživače da produbljuju istraživanja o ljudskom

ponašanju i njegovom uticaju na izvršavanje poslova i zadataka.

Rezultati novih istraživanja doveli su do formulisanja teorije motivacije

koju nazivamo teorija ljudskih odnosa. Ova teorija je strukturirana od

različitih saznanja, metoda i modela, koji objašnjavaju mjesto, ulogu i

značaj nematerijalnih motivatora u procesima motivacije. Kao moguće

nematerijalne varijable ističu se:

Demokratski stil upravljanja;

Grupno ponašanje;

Neformalna komunikacija u organizaciji;

Informisanje zaposlenih o ciljevima i mogućim načinima

njihovog ostvarivanja;

Participacija u procesu donošenja odluka.

4.3. Teorija ljudskih resursa

Ova teorija nastala je kao rezultat istraživanja mjesta, uloge i

značaja ljudskih resursa u organizacijama. Radi se o seriji istraživanja

u kojima su učestvovali brojni naučnici, među kojima su najpoznatiji:

Bernard, Majls, Dejvis, Aržiris i MekGregor.263 Teorija ljudskih resursa

zastupa stanovište da su ljudi (zaposleni) u organizaciji najznačajniji

resurs svake organizacije (svojevrstan metaresurs – resurs nad

resursima). Radi se o skupu stavova i principa koji ljudskom resursu

daju najznačajniju ulogu u ostvarivanju utvrđenih ciljeva organizacije.

Kao najznačajniji i najpoznatiji, ističu se stavovi o:

zahtjevu i potrebi da menadžeri i drugi nosioci odgovornosti u

organizacijama dovoljno dobro poznaju prirodu zaposlenih i

njihovog ponašanja;

ulozi grupa i grupnog ponašanja u organizacijama;

263 Erić, D. D. ( 2000 ). Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 133–

135.

Menadžment

451

značaju grupnog odlučivanja na principima participacije

(učešća);

odgovornosti svih zaposlenih za ostvarivanje ciljeva

organizacije;

prirodi konflikata (interpersonalnih i intergrupnih) i mogućih

načina njihovog rješavanja;

pozitivnim aspektima neformalnih odnosa i/ili neformalne

organizacije.

Najistaknutiji zagovornik ove teorije je Daglas MekGregor, koji je

formulisao teoriju X i teoriju Y, u čijoj osnovi je analitički prikaz

dijametralno suprotstavljenih stavova o ljudskoj prirodi.

4.3.1. Teorija X

Predstavlja skup tradicionalnih pretpostavki o ljudima i ljudskoj

prirodi, koji se ogledaju u shvatanjima da:

zaposleni u organizacijama, po svojoj prirodi, žele da rade što

je moguće manje, a menadžeri moraju da ih usmjeravaju i

kontrolišu, nagrađuju i/ili kažnjavaju, kako bi ih podsticali da

rade što je moguće više i daju, što je moguće veći, doprinos u

ostvarivanju ciljeva organizacije;

zaposleni, po svojoj prirodi, nemaju dovoljno ambicija, nisu

spremni i ne vole da preuzimaju odgovornost;

zaposleni, po svojoj prirodi, iskazuju značajan otpor prema

promjenama.

4.3.2. Teorija Y

Potpuno suprotno od teorije X, ova teorija zagovara drugačije

stavove o ljudima i njihovoj prirodi, koji su u velikoj mjeri kompatibilni

sa savremenim pristupom u razmatranju ljudskih resursa. Ti stavovi

ogledaju se u shvatanjima da:

zaposleni, po svojoj prirodi, ne žele da odbijaju poslove;


452

zaposleni mogu biti veoma kreativni u izvršavanju poslova i

postizanju ciljeva organizacije;

zaposleni su ambiciozni i spremni da prihvate odgovornost;

zaposleni će se više posvetiti ostvarivanju ciljeva organizacije,

ako mogu sami usmjeravati svoje napore i pri tome ostvariti i

lične ciljeve;

zaposleni imaju potencijal za razvoj, a menadžeri ga trebaju

znati iskoristiti, što u većini organizacija ne čine u dovoljnoj

mjeri.

4.4. Sadržajne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije su u teoriji i praksi poznate i kao

teorije ljudskih potreba. Ove teorije istražuju i klasifikuju ljudske

potrebe koje motivaciono djeluju na ponašanje zaposlenih u

ostvarivanju ciljeva organizacije. Prema ovim teorijama, ponašanje

zaposlenih je strukturirano na način da svaka ljudska potreba generiše

određenu želju za njenim zadovoljenjem, da svaka želja traži akciju

kako bi potreba bila zadovoljena na određeni način, da preduzeta akcija

vodi ka ostvarivanju cilja, a ostvareni ciljevi dovode do generisanja

novih potreba.

Slika 28: Motivacioni tok prema sadržajnim teorijama

Sadržajne teorije predstavljaju skup teorija, među kojima

izdvajamo sljedeće:

1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba;

2. Teorija trostepene hijerarhije potreba;

3. Teorija dva faktora;

4. Teorija postignuća;

5. Teorija motivacije uloga.

Menadžment

453

4.4.1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba

Ovo je i danas jedna od najčešće korišćenih teorija motivacije u

praksi. Ustanovio ju je Abraham Maslov (Abraham Maslow), koji je

imao bogato iskustvo i odličnu karijeru (bio je profesor, menadžer i

psiholog). U engleskom govornom području koriste se nazivi Theory

Hierarchy of Needs i Maslow’s Hierarchy of Needs. Ustanovljavajući

ovu teoriju, Maslov je pošao od dvije osnovne pretpostavke:

Postoje ljudske potrebe koje su univerzalnog karaktera i

svojstvene su svakoj osobi, svakom pojedincu;

Postoje ljudske potrebe koje su posebne i specifične za svakog

pojedinca integrisanog ili neintegrisanog u određenu društvenu

grupu.

Slika 28: Hijerarhija potreba prema A. Maslovu

Izvor: Ivancevich, J. M. i drugi (1997). Management – Quality

and Competitiveness, Irwin-McGraw Hill, Boston, str. 319.

Na osnovu ovako postavljenih početnih pretpostavki, Maslov se

zalaže za potrebu istraživanja motivacije zaposlenih u datoj


454

organizacionoj sredini, odnosno istraživanje potreba, želja i ciljeva

zaposlenih u datoj organizaciji i uz uvažavanje njihove strukture,

dinamike i redosljeda zadovoljenja. Kroz višegodišnja istraživanja i

iskustvo u radu sa zaposlenima i pacijentima, Maslov je formulisao pet

kategorija potreba, hijerarhijski strukturiranih:264

1. Fiziološke potrebe (Physiological Needs) – potrebe za

hranom, vodom, vazduhom i druge tjelesne potrebe vezane za

funkcionisanje čovjeka kao biološkog bića i njegov fizički

opstanak. Ovdje se radi o osnovnim ljudskim potrebama,

potrebama nižeg nivoa, pa je i motivacija za njihovim

zadovoljenjem motivacija nižeg ranga.

2. Potrebe za sigurnošću (Secutity Needs) ili potrebe za

bezbjednošću – one potrebe koje su usmjerene prema zaštiti

ljudi od negativnih posljedica fizičkih i psihičkih prijetnji iz

okruženja. Ove potrebe se zadovoljavaju obezbjeđenjem

stalnog zaposlenja, bezbjednim radnim uslovima i

odgovarajućom zdravstvenom zaštitom. Prema Maslovu, i ovo

su potrebe nižeg nivoa.

3. Potrebe za pripadanjem (Belongingness Needs) ili socijalne

potrebe – one potrebe koje pojedinci imaju kao članovi

porodice, određene društvene grupe ili organizacije u kojoj su

zaposleni. Čovjek kao društveno (socijalno) biće ima potrebu

za druženjem, potrebu pripadanja grupi i potrebu da razvija

prijateljske odnose sa drugim članovima grupe.

4. Potrebe za poštovanjem (Esteem Needs) svojstvene su svim

ljudima. Svaki čovjek ima potrebu da bude zapažen i poštovan

u određenoj grupi (zajednici), ali i potrebu da poštuje druge

ljude. Potrebe za poštovanjem uključuju i želje ljudi da pokažu

svoje sklonosti i sposobnosti, da budu nezavisni i priznati od

drugih, kao i samopoštovanje.

5. Potrebe za samoostvarenjem (Self-Actualisation Needs), ili

potrebe za samoaktuelizacijom – želje ljudi da realizuju i iskažu

svoje potencijale na način koji vodi do samoispunjenja. Svi

264 Ivanchevic, J. et all. (1997). Management – Quality and Competitiveness,

Irwin/McGraw Hill, Boston, str. 319.

Menadžment

455

ljudi žele biti ono što mogu, kako bi uspostavili sopstvenu

ravnotežu.265

Maslovljeva teorija hijerarhije potreba uključuje i brojna shvatanja

i stavove, među kojima su najznačajniji sljedeći:

Nijedna potreba i/ili želja ne može se posmatrati izolovano,

sama za sebe – svaka potreba je vezana za stanje zadovoljenja

drugih potreba;

Javljanje želje da se zadovolji neka potreba, u pravilu,

uslovljeno je prethodnim zadovoljenjem neke druge važnije

potrebe;

Individualno ponašanje pojedinca uslovljava potreba koja je

najvažnija u datom trenutku;

Proces zadovoljenja potrebe ujedno je i proces smanjenja

aktuelne važnosti te potrebe i istovremenog povećanja važnosti

i aktiviranja druge potrebe višeg reda, odnosno prioriteta

zadovoljenja;

Hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista kod istih

ljudi u različitim situacijama;

Zaposleni u organizacijama se ne mogu uvijek motivisati na isti

način i istim motivatorima – stalno treba tragati za novim

načinima i novim motivatorima;

Menadžeri moraju posvećivati više pažnje kontinuiranom

razvoju zaposlenih, a ne samo voditi računa o zadovoljenju

potreba nižeg nivoa.

Uspješno motivisanje zaposlenih podrazumijeva kontinuirano

praćenje i uvažavanje potreba i želja zaposlenih, kao i realno

nastojanje njihovog blagovremenog zadovoljenja.

4.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba

Teorija trostepene hijerarhije potreba, ili ERG teorija, nastala je na

Maslovljevom pristupu hijerarhiji potreba. Formulisao ju je Klejton

265 Maslow, H. A. (1982). Motivacija i ličnost (prevod sa engleskog jezika), Nolit,

Beograd, str. 102.


456

Elderfer (Clayton Alderfer) definišući tri, umjesto pet kategorija

potreba:

1. Egzistencijalne potrebe (Existence Needs). E potrebe su one

koje je Maslov definisao kao osnovne ljudske potrebe. Njihovo

zadovoljenje je moguće postići konzumiranjem hrane, vode,

vazduha, posjedovanjem odjeće, obuće, stambenog prostora,

primanjem naknada i nagrada za rad, posjedovanjem dobrih

radnih uslova, obezbijeđenom zdravstvenom zaštitom i sl.

2. Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) (Relatedness

Needs). R potrebe su one potrebe koje se tiču uspostavljanja

dobrih odnosa i veza sa drugim ljudima.

3. Potrebe za razvojem (Growth Needs). G potrebe su one

potrebe koje se tiču lične kreativnosti i razvoja ljudi kao

ličnosti. Spadaju u potrebe najvišeg nivoa.

Za razliku od Maslovljeve hijerahije potreba, prema Elderferovoj

teoriji trostepene hijerarhije potreba, zadovoljenje potreba određenog

nivoa ne vodi obavezno zadovoljstvu i napretku, naprotiv, moguće su

frustracije i vraćanje.266

4.4.3. Hercbergova teorija o „higijenskoj“ motivaciji – teorija dva

faktora

Istražujući i analizirajući prethodne teorije, Frederik Hercberg

(Frederick Herzberg) traga za faktorima koji dovode do zadovoljstva,

odnosno nezadovoljstva zaposlenih u organizacijama. Kao rezultat tih

istraživanja, nametnuo se zaključak o postojanju dvije posebne grupe

faktora:

1. Faktori koji dovode do zadovoljstva – Hercberg ih naziva

motivatorima, odnosno faktorima motivacije, a zapravo se radi

o faktorima koji, kao izvor zadovoljstva, povoljno utiču na

motivaciju, povećavaju interes za postizanjem ciljeva

organizacije. Kao najznačajniji izdvajaju se: postizanje,

priznanje, unapređenje, karakter posla ili zadatka, potencijal

266 Gibson, J. L. et all. (1997). Organisations, Irwin/McGraw Hill, Boston, str. 132.

Menadžment

457

zaposlenih za učenje i razvoj sopstvenih sposobnosti,

odgovornost za zaposlene i rezultate.267

2. Faktori koji sprečavaju pojavu nezadovoljstva su oni faktori

u organizaciji čije prisustvo, odnosno postojanje, sprečava

pojavu nezadovoljstva kod zaposlenih. Radi se o faktorima

preventivnog karaktera, odnosno o negativnim faktorima (u

medicini poznati kao faktori higijenskog karaktera). Ovi faktori

ne podstiču na veće zalaganje na poslu, već su usmjereni na

sprečavanje nezadovoljstva, a među najznačajnijim su: politike

i prakse organizacija, tehnička i administrativna kontrola i

supervizija, međuljudski odnosi sa supervizorima, plate

zaposlenih, radni status, sigurnost posla, uslovi rada i lični život

zaposlenih.

Ova teorija motivacije je predmet velikih kritika, posebno u

pogledu ograničenosti uzorka na kome je zasnovana, adekvatnosti

istraživačkih metoda i zanemarivanju individualnih karakteristika

zaposlenih u procesu motivacije. Ipak, izazvala je značajno

interesovanje i teoretičara i praktičara upravljanja.

Radi uvažavnja tzv. „higijenskih“ faktora, u teoriji i praksi

upravljanja poznata je i kao Hercbergova teorija o „higijenskoj“

motivaciji.

4.4.4. Teorija postignuća

Brojni teoretičari i praktičari upravljanja istraživali su ljudske

potrebe i njihov uticaj na motivaciju za postizanje ciljeva organizacije.

Nastanak teorije postignuća (Achievement Motivation Theory) u

relevantnoj literaturi poznate i pod nazivima teorija ostvarivanja

potreba za uspjehom i teorija uspjeh–učinak, vezuje se za Dejvida

MekKlilanda (David McClelland), koji je posebno identifikovao tri

ljudske potrebe, koje su stečene, a ne urođene, i predstavljaju osnovu

motivacije zaposlenih u izvršavanju zadataka:

267 Hersey, P., Blanchard, K. (1993). Management and Organizational Behavior,

Prentice Hall, Engleewood Cliffs, str. 19.


458

1. Potreba za uspjehom (The Need for Achievement) je

karakteristična i imanentna svim ljudima. Ovu potrebu prati

želja da se izbjegne neuspjeh. Želja za uspjehom i potreba

izbjegavanja neuspjeha su međusobno povezane i uslovljene

i u direktnoj su proporciji.

2. Potreba za druženjem (The Need for Affiliation). Ljudi su

društvena bića i imaju potrebu da se druže sa drugim ljudima

i pripadaju određenoj grupi i/ili zajednici, odnosno

organizaciji. Upravo ove potrebe za druženjem (po Maslovu

potrebe za pripadanjem) mogu biti snažan motivacioni faktor.

3. Potreba za posjedovanjem moći (The Need for Power) je,

takođe, u prirodi svakog čovjeka. Ljudi sa snažno izraženim

potrebama za moći obično imaju i izražene želje za vladanjem

drugim ljudima, odnosno uticanjem na druge i kontrolom

njihovog rada. Obično se radi o ljudima liderskih preferencija

i ambicija. Potreba za uspjehom posebno je izražena kod ljudi

koji se nalaze na višim hijerarhijskim nivoima u organizaciji,

kao i kod ljudi koji se bave inovativnim i kreativnim

poslovima (naučnici, inovatori, eksperti oblasti, vrhunski

menadžeri, preduzetnici…). To, ipak, ne znači da i drugi ljudi

u organizacijama ne mogu imati izraženu potrebu za

uspjehom, posebno ako se ima u vidu da će organizacije u

budućnosti biti organizacije timova visokih performansi.

4.4.5. Teorija motivacije uloga

Teorija motivacije uloga bavi se problemima motivacije

menadžera, preduzetnika i drugih visokostručnih profesionalaca u

organizacijama, koji u suštini organizacijama prodaju svoje znanje,

sposobnosti i vještine (naučnici, stručnjaci, eksperti, konsultanti,

inženjeri, advokati, finansijski eksperti, savjetnici i sl.). Ovu teoriju je

promovisao Miner (Miner, J.), zastupajući tezu da ponašanje ovih ljudi

treba proučavati i istraživati polazeći od stava da različite vrste poslova

i uloga opredjeljuju i primjenu različitih pristupa u motivaciji i različitih

Menadžment

459

motivatora.268 Pri tome treba koristiti one teorije motivacije koje

uvažavaju prethodno navedeni stav.

Ova teorija pripada savremenim teorijama motivacije, jer ne daje

samo instrumente za valorizaciju motivacije menadžera, već i korisne i

upotrebljive smjernice u procesima motivacije u odnosima: vlasnici–

menadžeri, vlasnici–preduzetnici; menadžeri–menadžeri; vlasnici–

profesionalci; profesionalci–profesionalci.

Nedostatak ove teorije leži u ograničenosti njene primjene, jer se

odnosi na relativno mali broj zaposlenih u organizacijama.

4.5. Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije spadaju u grupu savremenih teorija

motivacije. Nastale su kao rezultat istraživanja i pristupa motivaciji, u

čijem fokusu su procesi i faktori, odnosno razlozi koji, na određeni

način, utiču na ponašanje zaposlenih.269 Poznate su i kao kognitivne

(saznajne) teorije, jer značajnu pažnju posvećuju percepciji,

očekivanjima, vrijednostima, preferencijama, ciljevima, nagradama i

njihovom interaktivnom uticaju na motivaciju. Među najpoznatije

procesne teorije motivacije ubrajaju se:

1. Teorija očekivanja;

2. Teorija pravednosti;

3. Teorija postavljanja ciljeva;

4. Integrativna teorija motivacije

4.5.1. Teorija očekivanja

Teorija očekivanja (Expectancy Theory) definiše motivaciju kao

proces koji usmjerava zaposlene na racionalno ponašanje u izvršavanja

268 Miner, J. (1988). „Limited Domain Theories of Organizational Energy“,

Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House, New York,

str. 171. 269 Wren, D. A., Voich, D. (1994). Menadžment (prevod sa engleskog jezika), Grmeč,

Beograd, str. 403.


460

poslova i zadataka. Pod racionalnim ponašanjem podrazumijevamo

ponašanje zaposlenih koji valorizuju efekte i njihov značaj u smislu da

jedno ponašanje preferiraju, a drugo izbjegavaju. Prema ovoj teoriji

pojedinac reaguje na određeni način jer očekuje da će djelovanje biti

praćeno određenim rezultatom i da će uspješnost tog rezultata biti dobra

za pojedinca. Ovu teoriju je ustanovio Viktor Vrum (Victor Vroom) i

predstavlja najrazumljivije i najšire objašnjenje o motivaciji zaposlenih

u savremeno doba.270 Za razumijevanje ove teorije potrebno je objasniti

tri varijable:

1. Povezanost očekivanja ili uloženi napor (ostvareni učinak)

– vjerovatnoća koju je sagledao (procijenio) pojedinac da će

ulaganje određenog napora dovesti do ostvarenja

odgovarajućeg učinka u izvršavanju određenih poslova.

2. Povezanost izvršavanja ili ostvareni učinak (nagrada) –

predstavlja stepen do kojeg pojedinac vjeruje da je postizanje

rezultata određenog nivoa povezano sa ostvarenjem željenog

učinka.

3. Moć ili privlačnost nagrade je značaj koji pojedinac daje

potencijalnom učinku ili nagradi koju može ostvariti u

izvršavanju određenih poslova.

Ako bismo rezimirali navedene varijable, možemo doći do lakšeg

razumijevanja suštine teorije. Koliko naporno moram da radim da bih

postigao određeni nivo učinka i da li realno mogu da postignem taj

nivo? Kakvu nagradu ću dobiti za tako ostvareni nivo učinka? Koliko

mi je privlačna nagrada i da li mi pomaže da ostvarim svoje ciljeve?

Bez obzira da li su ljudi motivisani da ulažu određeni napor u bilo koje

vrijeme, od njihovih specifičnih ciljeva i njihove percepcije zavisi da li

je određeni nivo učinka potreban za postizanje tih ciljeva.

U osnovi teorije očekivanja je shvatanje ciljeva pojedinca i

povezanost između uloženog napora i ostvarenog učinka, između

ostvarenog učinka i nagrade i između nagrade i zadovoljstva pojedinca

u postizanju cilja. Tu se ogleda značaj plate ili nagrade. Sljedstveno

tome, moramo vjerovati da se nagrade koje daje organizacija

podudaraju sa onim što zaposleni žele. Teorija očekivanja ukazuje da

270 Vroom, V. H. (1996). „Organizational Choice: A Study of Pre and Postdecision

Processes“, Organizational Behavior and Human Performance, str. 212–225.

Menadžment

461

ne postoji univerzalni princip za razumijevanje šta motiviše pojedinca,

što ukazuje na to da menadžeri moraju razumjeti zašto zaposleni

gledaju na određene učinke kao privlačne ili neprivlačne. Zaposlene

treba nagraditi sa onim što oni žele, odnosno preferiraju i pozitivno

vrednuju. Ova teorija potencira na očekivanom ponašanju i zato je

važno da zaposleni znaju šta se od njih očekuje i kako će za ispunjenje

tog očekivanja biti nagrađeni. Važno je istaći da se ova teorija, u suštini,

bavi percepcijom, a ne stvarnošću. Samo lična percepcija učinka,

nagrade i uspjeha u postizanju ciljeva, a ne samo ostvareni rezultati,

uticaće na njegovu motivaciju, odnosno spremnost za ulaganje

određenog nivoa napora u izvršavanju posla. U tom smislu je važno

istaći i ukazati na pojam valencija (valence – V), pod kojim

podrazumijevamo preferencije, odnosno značaj koji različitim

rezultatima ili motivatorima daju pojedinci.

Prikaz 14: Pojednostavljeni model očekivanja


Status; Beograd, str. 405.

4.5.2. Teorija pravednosti

Teoriju pravednosti razvio je Stejsi Adam (Stacey J. Adams), koji

smatra da zaposleni treba da prate i porede ono što dobijaju za obavljeni


462

posao u odnosu na ono što ulažu (nivo napora), a zatim da to porede sa

odnosom drugih relevantnih faktora (ljudi, sistem ili sama ličnost s

kojom pojedinci porede sebe da bi utvrdili ima li ili nema pravednosti).

Ako zaposleni smatraju da je njihov odnos i vrednovanje jednako

drugim relevantnim faktorima, tada postoji pravednost, u suprotnom ne

postoji. Ako je odnos nejednak, pravednost ne postoji i zaposleni sebe

vide kao nedovoljno nagrađene ili previše nagrađene. Kada se

identifikuje postojanje nepravednosti, zaposleni pokušavaju nešto

učiniti da to stanje promijene. Šta zaposleni mogu učiniti? Prema teoriji

pravednosti, zaposleni bi mogli učiniti sljedeće:271

Omalovažiti svoja ili tuđa ulaganja (napore) ili rezultate;

Ponašati se na način kojim bi uticali na druge da promijene svoja

ulaganja (napore) ili rezultate;

Ponašati se na način kojim bi promijenili svoja ulaganja

(napore) ili rezultate;

Izabrati drugu referentnu kategoriju (zaposlenog ili neki drugi

faktor);

Napustiti postojeće radno mjesto.

Praksa upravljanja u organizacijama potvrđuje ovakve mogućnosti

ponašanja u slučaju opažanja prisustva nepravednosti. Brojna

istraživanja potvrdila su ispravnost teze da na motivaciju zaposlenih

značajno utiču i relativne i apsolutne nagrade. U prirodi zaposlenih je

da uvijek reaguju na uočenu nepravdu i da pokušavaju da je isprave.

Rezultat tog djelovanja može biti manja ili veća produktivnost,

poboljšan ili smanjen kvalitet rezultata rada, povećano ili smanjeno

odsustvo sa posla, viši ili niži nivo atraktivnosti organizacije za

zaposlene.

U cilju potpunijeg razumijevanja teorije pravednosti, potrebno je

objasniti ko su ti drugi s kojima se zaposleni porede. Govorimo o

referentnoj kategoriji, a to može biti druga osoba, sistem ili sam

pojedinac. Dakle, pojedinac se može porediti sa drugim zaposlenim

(pojedinci sa sličnim radnim mjestom u istoj ili drugoj organizaciji,

prijatelji, susjedi, profesionalne kolege i sl.), sistemom ili sa svojom

sopstvenom ličnošću. Zaposleni porede svoje plate, nagrade i svoj

271 Greenberg, J. (1989). „Cognitive Reevaluation of Outcomes in Response to

Underpayment Inequity“, Academy of Managemet Journal, str. 174–184.

Menadžment

463

status sa drugim zaposlenim u istoj ili drugim organizacijama. Pojam

„sistem“ odnosi se na politiku plata, zarada i nagrada, procedure i

sistem administracije. Ključni element ove kategorije je raspodjela

plata. Pojam „sopstvena ličnost“ odnosi se na koeficijent ulaganja –

učinak, koji je jedinstven za svakog pojedinca. Ova kategorija mora

uvažavati ranije lično iskustvo i kontakte, ranije poslove i obaveze

prema porodici. Na koju će se referentnu kategoriju pojedinac pozvati,

zavisi od toga koje su mu informacije dostupne o drugim relevantnim

kategorijama.

Uvažavajući sve dosadašnje pohvale i kritike ove teorije, sugeriše

se menadžerima da uvažavaju njene stavove u ukupnim procesima

motivisanja u organizacijama. Osnovna kritika tiče se preciziranja

pojma „referentna osoba“.

U nastavku, dajemo grafički prikaz razumijevanja ključnih

elementata teorije pravednosti, kroz utvrđeni odnos poređenja i

pretpostavke zaposlenih o utvrđenom odnosu poređenja.

Prikaz 15: Teorija pravednosti


Status; Beograd, str. 404.


464

4.5.3. Teorija postavljanja ciljeva

Teorija postavljanja ciljeva (Goal Setting Theory) promoviše

tezu da specifični ciljevi povećavaju radne učinke, te da teški ciljevi

(ako su prihvaćeni) donose bolje radne učinke nego laki ciljevi. Ovaj

stav je formulisao poznati psiholog Edvin Lok (Edwin Locke), koji

ukazuje na osnovne postavke relevantne za motivaciju zaposlenih:

U svakoj organizaciji, pored organizacionih ciljeva, postoje i

posebni ciljevi zaposlenih;

Svaki zaposleni teži ostvarivanju ciljeva organizacije, ako ih

razumije i prihvata, i ako posjeduje znanja i vještine potrebne

za njihovo ostvarivanje.

Ova teorija ukazuje na visok stepen povezanosti između ponašanja

zaposlenih i performansi ciljeva organizacije, ističući da će zaposleni

biti maksimalno motivisani i posvećeni ciljevima, koji za njih imaju

prihvatljive performanse. Na efikasnost motivacije opredjeljujuće utiču

sljedeće odrednice ciljeva:

Performanse ciljeva;

Posvećenost ciljevima;

Proces postavljanja ciljeva.

Performanse ciljeva (Goal Characteristics) – moraju biti

prihvatljive za zaposlene ako želimo da ciljevi budu u funkciji efikasne

motivacije. Da bi ciljevi bili prihvatljivi, moraju biti: precizni (jasno

određeni sa definisanom odgovornošću za realizaciju), značajni

(moraju imati uočljiv značaj i za organizaciju i za zaposlene),

prihvaćeni (postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve učesnike

u njihovoj realizaciji, nezavisno od toga jesu li učestvovali u njihovom

postavljanju ili ne), realni (zaposleni moraju imati osjećaj da su

postavljeni ciljevi ostvarivi, i od toga zavisi hoće li biti prihvatljivi ili

ne), i vremenski dimenzionirani (svaki cilj mora imati jasno određen

rok za njegovo postizanje, u protivnom neće biti u fokusu pažnje

izvršioca).

Posvećenost cilju (Goal Commitment) je druga značajna

pretpostavka njegove efikasne realizacije. Zaposleni moraju biti

predani i posvećeni ciljevima, ali i sposobni da ih realizuju.

Menadžment

465

Posvećenost ciljevima podrazumijeva spremnost zaposlenih da ih

dostignu, ali i da se suprotstavljaju pokušajima odustajanja od njihove

realizacije. Upravo je srazmjerna sa stepenom participacije u njihovom

postavljanju. Zaposleni koji značajnije učestvuju u postavljanju ciljeva,

više će se zalagati za njihovo ostvarivanje, jer će ih smatrati kao svoje

ciljeve. U organizacijama uočavamo različit stepen posvećenosti

zaposlenih ciljevima. Neki su više, a neki manje posvećeni

postavljenim ciljevima. Realno je očekivati veću posvećenost ciljevima

zaposlenih, koji imaju naglašenu potrebu za uspjehom i relevantna

znanja i sposobnosti.

Proces postavljanja ciljeva (Goals Settings Process) odvija se u

nekoliko ključnih koraka:272

1. Dijagnostikovanje mogućnosti i spremnosti za postavljanje

ciljeva;

2. Priprema za postavljanje ciljeva;

3. Implementacija ciljeva;

4. Uspostavljanje povratne sprege.

Uspješnost procesa postavljanja ciljeva podrazumijeva visok

stepen organizovanosti i posvećenosti menadžera, njegovih saradnika i

zaposlenih u planiranju i implementaciji svakog od navedenih koraka.

Saradnici i zaposleni imaju posebno mjesto i ulogu u pripremi

implementacije postavljenih ciljeva. Što su postavljeni ciljevi manje

uobičajeni i specifični, postoji veća vjerovatnoća za njihovo prihvatanje

i implementaciju.

Brojni teoretičari i praktičari procesa upravljanja nemaju dovoljno

pozitivan stav prema ovoj teoriji. Smatraju da je postavljanje ciljeva

veoma kompleksno i za same menadžere i lidere, a pogotovo za većinu

zaposlenih, da se zaposleni ne mogu efikasno uključiti u proces

postavljanja ciljeva, te da korišćenje pristupa motivaciji kroz

postavljanje ciljeva omogućava manipulaciju. Ipak, većina se slaže, da

pod određenim pretpostavkama, teorija postavljanja ciljeva može biti

snažno motivaciono sredstvo u procesu motivisanja zaposlenih. Danas

se ova teorija smatra savremenom, korisnom i upotrebljivom teorijom

motivacije.

272 Gibson, J. L. et all. (1997). Organizations, Structure, Processes, Irwin, McGraw

Hill, str. 167.


466

4.5.4. Integrativna teorija motivacije

Do sada razmatrane teorije motivacije imaju određene prednosti i

nedostatke, odnosno njihova korisnost je u manjoj ili većoj mjeri

ograničena. U nastojanju da objasne sopstvenu tezu da je ponašanje

zaposlenih u izvršavanju poslova i njihova uspješnost uslovljena

njihovom motivacijom i brojnih drugih faktora (lične karakteristike i

sposobnosti, percepsija poslova, nagrade i ostvareni stepen

zadovoljstva), Porter (Porter, L. W.) i Loler (Lawler, E. E.) formulisali

su novu teoriju motivacije, koju u literaturi susrećemo pod nazivom

integrativna teorija motivacije.273 Analizom strukture ove teorije,

zaključujemo da ona sadrži najveći broj elemenata Vrumove i Adamove

teorije, zbog čega je neki autori nazivaju i kompresivni model

motivacije.274

Integrativna teorija motivacije uvažava stavove prethodnih teorija,

ali, ističe stav da je motivacija izuzetno složen i višedimenzionalan

proces.

Slika 29: Porter-Lawlerov model motivacije

Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,


273 Porter, L. W., Lawler, E. E. (1968). Managerial Attitudes and Performance,

Homewood, Richard D. Irwin, Inc, str. 165. 274 Vecchio, R. P. (2000). Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth,

str. 84.

Menadžment

467

Osnovne performanse integrativne teorije motivacije su:

Potvrđuje i afirmiše stavove Vruma i Adama na poseban,

integrativan način, tako što proces motivacije vezuje za

djelovanje dvije varijable, i to percepciju vrijednosti očekivane

nagrade i podrazumijevanu vjerovatnoću da uspješno

obavljen posao prati i odgovarajuća nagrada. Rezultat toga je

povećan napor koji su zaposleni spremni uložiti da bi dobili

očekivanu nagradu.

Promoviše shvatanje da proces motivacije ima i druge varijable,

koje značajno utiču na samu motivaciju zaposlenih, među

kojima su posebno važne:

- Percepcija zaposlenih o karakteristikama posla koji treba

uraditi i njihovih sposobnosti da taj posao stvarno i urade;

- Procjena unutrašnjih nagrada (samoaktuelizacija) i spoljnih

nagrada (radni uslovi, status), koje su izvjesne ako se posao

uspješno obavi;

- Percepcija zaposlenih o pravednosti nagrade koja slijedi za

uspješno obavljen posao.

Ova teorija izazvala je veliku pažnju i teoretičara i praktičara, s

obzirom na to da objašnjava motivaciju i motivisanje kao izrazito

kompleksan i višedimenzionalan proces, koji je uslovljen velikim

brojem povezanih i međusobno uslovljenih varijabli. Ima veliku

praktičnu vrijednost jer omogućava bolje razumijevanje motivacionog

procesa i ukazuje na potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama

posebnu pažnju posvete dinamičkom aspektu svih varijabli koje utiču

ili mogu uticati na percepciju, očekivanja, ponašanje zaposlenih i

uspješnost motivacije.275

4.6. Teorija pojačavanja

Teorija pojačavanja (Reinforcement Theory of Motivation), ili

teorija potkrepljenja, bihejvioristička je teorija čiji nastanak se vezuje

275 Smith, D. K. (1996). Taking Charge of Change – 10 Principles for managing

people and performance, Addison Wesley Publishing Company, New York, str. 129.


468

za psihologa Frederika Skinera (Frederick Skinner), a koja objašnjava

kako posljedice prethodnog ponašanja zaposlenih utiču ili mogu uticati

na njihovo buduće ponašanje u cikličnom procesu koji se odvija na

sljedeći način: podsticaj–odgovor (reakcija)–posljedica–budući

odgovor (reakcija).276 Prema ovoj teoriji, ljudi su motivisani da

ponavljaju ili izbjegavaju određeno ponašanje u zavisnosti od iskustva

koje su imali u prethodnom ponašanju. Osnovne teze ove teorije su

sljedeće:

Zaposleni koji imaju pozitivna iskustva u prethodnom

ponašanju pri izvršavanju poslova, ta ponašanja će primjenjivati

i ubuduće;

Zaposleni koji imaju negativna iskustva, koja su rezultirala

negativnim posljedicama zbog prethodnog ponašanja, u

budućnosti će reagovati tako da samovoljno promijene

ponašanje, kako bi se izbjegle ranije neprijatnosti.

Skiner razlikuje četiri uobičajene tehnike koje su relevantne za

proces promjene ponašanja:

- Pozitivno pojačavanje (Positive Reinforcement)

podrazumijeva davanje pozitivne podrške na način da se putem

različitih stimulansa (plate, nagrade, pohvale i sl.) podstiče poželjno

ponašanje. Cilj je da se obezbijedi porast, odnosno konitunitet željenog

ponašanja.

- Negativno pojačavanje (Negative Reinforcement), ili metod

učenja izbjegavanjem, podrazumijeva promjenu ponašanja zaposlenih

u nastojanju da eliminišu negativne podsticaje koji prate ponašanje

zaposlenih. Ova tehnika ne dovodi samo do promjene ponašanja, već i

do porasta učestalosti željenog ponašanja.

- Gašenje (Extinction), ili odsustvo podrške, podrazumijeva

tehniku koju primjenjuju menadžeri u cilju prekidanja nekog ponašanja,

tako što se takvom ponašanju ne daje podrška ili da se ono ignoriše.

Primjenjuje se u situacijama kada negativno ponašanje, odnosno

njegove posljedice, nemaju karakteristike koje zahtijevaju kažnjavanje.

Obično dovodi do izostajanja neželjenog ponašanja.

276 Margerison, Ch. ( 1995 ). „Team tasks and management development“, American

Journal of Management Development, Vol. 01, Issuse 1, str. 1–5.

Menadžment

469

- Kažnjavanje (punishment) podrazumijeva tehniku uvođenja

negativnog podsticaja određenom ponašanju (kritika, opomena,

smanjenje plate, lošije radno mjesto i sl.). Ovaj metod ima brojne

negativne konotacije i zato se primjenjuje kada druge metode nisu dale

očekivane rezultate. Ipak, primjena ovog metoda, odnosno kažnjavanja,

relativno brzo i efikasno dovodi do promjene neželjenog ponašanja.

Nesporno je da postoje odgovarajući metodi čija primjena dovodi

do promjene ponašanja. Hamner (Clay W. Hamner) promoviše šest

pravila za primjenu tehnika koje dovode do promjene ponašanja:277

1. Nikada ne nagrađivati sve zaposlene podjednako – nagrade

treba vezivati za učinke;

2. Izostanak odgovora menadžera dovodi do promjene

ponašanja – menadžeri utiču na zaposlene i onime što rade i

što ne rade;

3. Saradnicima i zaposlenima mora se reći šta mogu da rade –

kako bi dobili odgovarajuću podršku za to što trebaju raditi ili

što rade;

4. Zaposlenima saopštiti u čemu griješe – ako im se ne kaže

neće znati u kom pravcu treba mijenjati ponašanje.

5. Kazne ne izricati pred drugima – javna kritika je

ponižavajuća za zaposlene, djelotvornija je kritika licem u

lice;

6. Uvijek treba biti fer – zaslužne nagrađivati, a one koji ne

zaslužuju treba kažnjavati.

4.7. Teorija performansi posla

Teorija performansi posla objašnjava uticaj karakteristika posla na

motivaciju zaposlenih, a razvili su je Hekman i Oldam (Heckman, J. R.,

Oldham, G. R.).278 Njihovo polazište čini stav da obogaćivanje posla

posebnim performansama (karakteristikama) predstavlja ključni faktor

u motivisanju zaposlenih. Po njima, posao čine izazovnim i

277 Mohrman, S. A. (1993). Integrating roles and structure in the lateral organization,

Jossey Bass, San Francisko, str. 109–141. 278 Heckman, J. R., Oldham, G. R. (1976). „Motivation trough the design of Work:

Test of a Theory“, Organizational behavior and Human Performance, Vol. 16,


470

ispunjavajućim pet ključnih karakteristika posla, koje djeluju

motivaciono i stvaraju kod zaposlenih osjećaj zadovoljstva poslom:

Identitet zadatka – stepen u kome se posao može sagledati u

cijelosti, od početka do kraja (koliko zaposleni razumiju o

kojem je poslu riječ);

Važnost zadatka – stepen u kome zaposleni shvataju i vide

značaj posla koji treba obaviti (koliko zaposleni razumiju i

shvataju značaj posla koji treba uraditi);

Raznovrsnost vještina – stepen u kome posao omogućava

korišćenje različitih vještina zaposlenih;

Autonomija – stepen slobode koji imaju zaposleni u načinu

obavljanja posla;

Povratne informacije – stepen povratnih informacija o

obavljanju posla, koje daje sam posao (koliko sami zaposleni

mogu uočiti rezultat obavljenog posla).

Provedena istraživanja u realnoj praksi potvrđuju da je priroda posla

najznačajniji faktor koji utiče na postizanje zadovoljstva u obavljanju

posla. Zadovoljstvo poslom je u uskoj vezi sa procjenom karakteristika

posla od strane zaposlenih. Ta povezanost je uvijek prisutna, a posebno

se uočava kod zaposlenih koji imaju izraženu potrebu za ličnim

razvojem. Jačina potrebe za ličnim razvojem povezana je i sa

elementima kulture.

Prema ovoj teoriji, posao je nosilac motivacione snage, iz čega

proizilazi da se procesom obogaćivanja posla (poboljšanje performansi

posla) može povećati motivaciona snaga u izvršavanju posla na

određenom radnom mjestu. Postoje različite mogućnosti za

obogaćivanje posla. Kao najčešće navode se: povećanje broja zadataka,

grupisanje zadataka u cjeline, povećanje odgovornosti, povećanje

slobode u izvršavanju posla, informisanje o kvalitetu posla i sl.

Menadžment

471


472

POGLAVLJE XIII

UPRAVLJANJE GRUPAMA



pokušajte:

razumjeti potrebu nastanka i razvoja

grupa u organizaciji;

usvojiti pojmovno određenje i značaj

grupa;

razumjeti životni ciklus grupa i opisati

faze razvoja grupa u organizaciji;

diferencirati različite vrste grupa u

organizaciji;

uočiti i objasniti ključne karakteristike

različitih vrsta grupa;

izdvojiti glavne elemente kojima se

određuje rad grupe i stav prema

poslu;

uočiti kako performanse grupe utiču

na način ponašanja članova grupe;

objasniti pozitivnu i negativnu stranu

norme kao ključne performanse

grupe;

objasniti grupno razmišljanje i

indolentnost na poslu;

utvrditi uticaj stabilnosti grupe na

produktivnost grupe;

razumjeti kako konflikti menadžmenta

utiču na grupno ponašanje;

uočiti prednosti i nedostatke grupnog

odlučivanja;

uočiti ključne razlike između grupa i

timova;

objasniti sve veću popularnost timova

u organizacijama;

identifikovati najčešće vrste timova u

organizacijama;

izdvojiti ključne karakteristike

efikasnih timova.



prepoznate potrebu nastanka i

razvoja grupa u organizaciji;

objasnite i definišete grupe i

odredite njihov značaj u izvršavanju

organizacionog zadatka;

opišete ključne faze u razvoju

organizacionih grupa, prepoznate

vrstu grupe i fazu razvoja u kojoj se

grupa trenutno nalazi;

navedete ključne karakteristike

formiranih grupa u organizaciji;

objasnite glavne elemente kojima se

određuje učinak grupe i moguća

satisfakcija za članove grupe;

ključne performanse grupe

iskoristite za što bolje izvršenje

zadatka organizacije;

razvijate pozitivno grupno

razmišljanje i obezbedite stabilno

funkcionisanje članova grupe;

razvijate konstruktivne konflikte;

podržavate grupno odlučivanje

kada ono donosi veću uspješnost;

razlikujete timove od grupa;

objasnite sve veću popularnost

timova u organizacijama;

opišete vrste timova koji se najčešće

formiraju u organizacijama;

razvijate timove sa performansama

koje doprinose povećavanju

efikasnosti.

Menadžment

473

1. POJAM I ODREĐENJE GRUPA

Grupe su nezaobilazni dio strukture bilo koje organizacije, dio

svakog ciljno usmjerenog osnivanja, funkcionisanja i razvoja

organizacije. Njihov značaj je doveo do provođenja brojnih istraživanja

o grupama i grupnom radu. Ta istraživanja su multidisciplinarnog

karaktera (sociološki, psihološki, pedagoški, filozofski, politički,

ekonomski i sl.). Da bi menadžeri sa grupama postupali na odgovarajući

način, moraju u potpunosti razumjeti njihovu prirodu.279

Upravljanje grupama, pored ostalog, podrazumijeva rukovođenje

ponašanjem članova organizacije (grupe i/ili grupa) na način i prema

modelu koji će doprinijeti povećanju vjerovatnosti ostvarivanja ciljeva

organizacije.

1.1. Pojam, uloga i značaj grupa

Grupe su u fokusu pažnje brojnih istraživača ljudskih resursa, kao

najznačajnijih resursa i ključnih faktora efektivnosti i efikasnosti svih

organizacija, bez obzira na strukturu, vlasništvo i druge performanse.

Menadžeri u organizacijama moraju dobro poznavati prirodu i

performanse grupa, kako bi ih mogli na vrijeme identifikovati i kreirati

kvalitetne strategije upravljanja istim. Upravljanje grupama treba

povećati stepen vjerovatnosti ostvarivanja organizacionih ciljeva.

Ključni resurs svake organizacije su ljudi, ljudima se dodjeljuju

određeni poslovi, a najčešća tehnika za obavljanje poslova jeste podjela

ljudi u radne grupe. Grupe u kontekstu pojma upravljanje grupama

imaju posebno, specifično značenje. U tom smislu, grupu određujemo

kao bilo koji broj ljudi (dva ili više), koji:

279 Kabenick, G. E. (1989). „Notes from Underground: Walter Corbitt Talks about

Monitoring Paperwork for 35.000 Underground Storage Tanks“, Inform 3, str. 21–22.


474

su u međusobnoj interakciji,

su psihološki svjesni jedni drugih,

sebe smatraju članovima grupe.280

U nauci ne postoji jedna, opšteprihvaćena i priznata definicija

grupa. Tome u prilog govore stavovi koje smo iznijeli u prethodnom

određenju grupa. Međutim, kada govorimo o grupama, obično,

smatramo da se tu radi o:

dva čovjeka ili o više ljudi koji rade zajedno u izvršavanju

zadataka organizacije,

bilo kojoj grupi ljudi koji sebe doživljavaju kao grupu,

skupu dva ili više pojedinaca u međusobnoj interakciji, sa

utvrđenom matricom zajedničkih odnosa, koji imaju isti cilj i

koji sebe vide kao grupu,

dva ili više interaktivnih i međuzavisnih pojedinaca koji su se

udružili kako bi postigli određene ciljeve,

skupu ljudi koji su na neki način uzajamno povezani

zajedničkim interesima i među kojima postoji redovna

interakcija.

U relevantnoj literaturi susrećemo različito definisanje grupa, ali

sve te definicije uvažavaju postojanje dva ili više pojedinaca, koji su u

određenoj interakciji i koji djeluju u okviru utvrđene stabilne strukture,

motivisani zajedničkim ciljevima, a svaki član grupe sebe doživljava

kao grupu.

Grupe se formiraju sa ciljem postizanja određenih efekata, koji

moraju biti veći od zbira efekata koje daju pojedinci. Efekti grupa

trebaju biti takvi da dovode do ostvarivanja planirane grupne

efikasnosti, koja će, na kraju, dovesti do realizacije ukupnog

organizacionog zadatka.

Da bi bili efikasni u oblasti upravljanja grupama, menadžeri moraju

dobro poznavati i razvijati performanse grupa kojima upravljaju, jer

grupe mogu izazvati, kako pozitivne, tako i negativne efekte, a cilj je

280 Edgar Edgar, H. (1965). Organizational Psychology, Upper Saddle River, New

York, str. 67.

Menadžment

475

da se kroz dobro poznavanje i razumijevanje grupa, postignu i ostvare

ciljevi i zadaci organizacije.

1.2. Životni ciklus grupa

Svaka grupa ima svoj životni ciklus, odnosno sve grupe prolaze

kroz određene faze razvoja. Različiti autori govore o različitim fazama

razvoja grupa. Ipak, najveći broj autora ističe da grupe prolaze kroz pet

tipičnih faza svog razvoja, a to su:

1. Formiranje – predstavlja prvu fazu u razvoju grupa, u kojoj

članovi grupe, obično, nemaju međusobno povjerenje. To

nepovjerenje proizilazi iz međusobnog nepoznavanja, iz čega

proizilazi potreba da se u ovoj fazi članovi međusobno

upoznaju, steknu povjerenje jedni u druge, da definišu pravila

ponašanja i da počnu prihvatati jedni druge kao ravnopravne

članove grupe. Neki autori ovu fazu označavaju kao fazu

međusobnog prihvatanja članova grupe.281

2. Previranje – predstavlja drugu fazu u razvoju grupa, koju

karakterišu sukobi i stalne tenzije u grupi. Uzroci sukoba i

tenzija leže u pokušaju uspostavljanja dominantne uloge

pojedinaca u grupi i stvaranja kontrolnih mehanizama za

donošenje odluka u grupi. I pored stalnih sukoba i tenzija, u

ovoj fazi dolazi do iskrenije komunikacije, kao preduslova za

uvođenje i održavanje efikasnog i prihvatljivog mehanizma za

donošenje odluka.

3. Normiranje – predstavlja treću fazu u razvoju grupa. Ovu fazu

karakteriše izražena solidarnost članova grupe, veće

međusobno uvažavanje i povezanost, razvijaju se prijateljstva,

povećava se pojedinačna i zajednička odgovornost za izvršenje

zadatka i jasno se uočava identifikacija članova grupe sa

grupom.

4. Izvršavanje zadatka – predstavlja četvrtu fazu u razvoju

grupa. Karakteristična je po tome što se sada sva energija

članova grupe fokusira na izvršavanje zadatka radi kojeg je

grupa i formirana. Svi nesporazumi, sukobi i tenzije, uglavnom,

281 Certo, S., Certo T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 410.


476

su prevaziđeni. Svi članovi grupe pokušavaju maksimizirati

svoj doprinos izvršenju grupnog zadatka. U grupi vlada veliko

razumijevanje, fleksibilno ponašanje i opuštenija klima u

izvršavanju zajedničkog posla. Cilj je da svaka grupa što prije

uđe u ovu fazu razvoja. Pretpostavlja da su u prethodnim

fazama otklonjene sve prepreke za nesmetano funkcionisanje

grupe.

5. Rasformiranje – predstavlja petu i posljednju fazu u procesu

razvoja grupa. Najčešći razlog rasformiranja grupa je

izvršavanje zadatka radi koga su i formirane. Zato, ova faza, u

pravilu, i dolazi nakon izvršavanja zadatka. Međutim, do

rasformiranja grupa može doći i iz drugih razloga:

nemogućnost dostizanja efikasne realizacije dobijenog zadatka,

nezadovoljstvo članova grupe unutrašnjim uređenjem

funkcionisanja grupe i članova grupe kao pojedinaca, česte

fluktuacije zaposlenih kao članova određene grupe, gubitak

značaja dodijeljenog zadatka i sl.

Prikaz 16: Faze razvoja grupa



Menadžment

477

Uspješnim prolaskom kroz svaku od navedenih faza, grupe postaju

zrelije i efikasnije. Njihova sposobnost za izvršavanje zadatka postaje

veća, a sama realizacija zadatka grupe izvjesnija. Članove grupe, koji

su postigli maksimum zrelosti i efikasnosti, odlikuju sljedeće

performanse:

Rade kao jedan;

Efikasno učestvuju u grupnom radu;

Rad je usmjeren ka realizaciji zajedničkog cilja;

Posjeduju materijalne i lične pretpostavke za izvršenje zadatka;

Interaktivno djelovanje u toku izvršenja zadatka.

Ipak, moramo istaći da veliki broj grupa ne prolazi kroz sve

navedene faze. Najčešći razlozi za to su:

Brojne inicijative za formiranje grupa nikada ne budu

realizovane;

Veliki broj grupa ne preživi drugu, veoma tešku fazu

(previranje);

Neke grupe posjeduju sposobnost preskakanja određenih faza;

Neke faze se odvijaju istovremeno (hitnost i važnost zadatka);

Neke grupe se preuređuju u hodu.


478

2. VRSTE GRUPA

U teoriji i praksi postoje različite vrste grupa. Po našem mišljenju,

važno je razlikovanje grupa u organizacijama na: formalne i

neformalne grupe.

2.1. Formalne grupe

Formalna grupa je grupa koju čine dva ili više zaposlenih u

organizaciji, koja je osnovana upravljačkom odlukom sa ciljem

izvršavanja određenog zadatka organizacije koji doprinosi povećanju

organizacione efikasnosti. Najočitiji primjeri formalnih grupa su

organizacioni dijelovi, kao što su: marketing jedinica, proizvodna

jedinica, ekonomska jedinica, jedinica ljudskih resursa i sl. Formalne

grupe su integralni dio organizacione strukture, a rezultat su procesa

dizajniranja organizacione strukture i organizacionog konfigurisanja.

Sve organizacije se sastoje od određenog broja formalnih grupa, koje

izvršavanjem svog zadatka i ostvarivanjem svojih ciljeva doprinose,

manje ili više, izvršenju ukupnog zadatka organizacije i ostvarenju

ukupnih ciljeva organizacije, i zato je njihov značaj u organizacijama

veliki.

Menadžment

479

Slika 30: Formalne grupe



Formalne grupe u organizaciji konstituišu se kao: komandne

grupe i grupe zadataka.

Komandne grupe (naredbodavne grupe) su one grupe koje imaju

svoje mjesto i ulogu u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Formiraju

se radi izvršavanja određenih, uglavnom, standarnih poslova i zadataka

organizacije trajnog karaktera. Ove grupe su sastavljene od menadžera

i određenog broja izvršilaca zadataka. Njihov broj u pojedinim

organizacijama je različit, što zavisi od veličine organizacija,

organizacionog dizajna i vrste poslova koji se u organizaciji obavljaju.

Model organizacione strukture značajno diktira i broj komandnih grupa

koje se formiraju u određenoj organizaciji.

Grupe zadataka (operativne grupe) su one grupe koje u

organizaciji obavljaju, uglavnom, nestandarne poslove i zadatke.

Formiraju se od članova organizacije koji mogu biti organizaciono

pozicionirani na različitim nivoima organizacije, kada je potrebno

riješiti složene probleme, za čije rješavanje je zainteresovano više

formalnih grupa u organizaciji ili organizacija kao cjelina. U grupe

zadataka ulaze zaposleni iz različitih organizacionih dijelova, sa

posebnim znanjima i vještinama neophodnim za rješavanje složenih,

nerutinskih problema u organizaciji. To je, na primjer, slučaj kada

menadžer želi riješiti problem fleksibilnije proizvodnje određenog,

novog proizvoda, pa formira grupu u čiji sastav ulaze zaposleni iz

različitih organizacionih nivoa sa odgovarajućim kompetencijama u

oblasti proizvodnje, marketinga, istraživanja tržišta, prodaje i sl.


480

2.2. Neformalne grupe

Neformalne grupe su grupe čiji ciljevi, nastanak, struktura i

funkcionisanje nisu normativno predviđeni, odnosno propisani. One

nastaju više ili manje spontano, a čine ih pojedinci iz jedne ili više

formalnih grupa. Nastaju prirodnom interakcijom zaposlenih u

organizaciji, čije zajedničko radno i životno iskustvo dovodi do razvoja

sistema međuljudskih odnosa koji nisu predviđeni (propisani)

formalnom organizacionom strukturom. Glavni razlog nastanka

neformalnih grupa jeste potreba određenog broja zaposlenih za

realizacijom određenih interesa i/ili ciljeva i zadovoljavanje ljudskih

potreba višeg nivoa. Jedan zaposleni može biti član više neformalnih

grupa istovremeno. Ove grupe nisu strukturirane u formalnom smislu i

menadžment nema formalnih obaveza prema njima, ali one mogu biti

izuzetno značajne za organizaciju, pa im menadžeri, iako nisu obavezni,

trebaju poklanjati dužnu pažnju.

Slika 31: Neformalne grupe


Mate, Zagreb, 2008, str. 412.

Menadžment

481

Neformalne grupe u organizaciji ustanovljavaju se kao: interesne

grupe i prijateljske grupe. U organizacijama se formiraju jer donose

različite vrste koristi svojim čanovima:282

Održavanje i razvijanje društvenih i kulturnih vrijednosti koje

preferiraju zaposleni;

Društveno zadovoljstvo i status koji zaposleni ne bi imali da

nisu članovi grupe;

Slobodnija i lakša komunikacija zaposlenih;

Veća radna motivacija u organizacionom okruženju.

Interesne grupe su neformalne grupe koje nastaju neformalnim

udruživanjem dva ili više zaposlenih koji imaju iste ili slične interese,

a koje nisu mogli realizovati u okviru formalno uspostavljenih grupa u

organizaciji. Nastanak, funkcionisanje i razvoj interesnih grupa

zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti i jedinstvu u

nastojanju za ostvarivanje određenih konkretnih interesa, odnosno

ciljeva (poboljšanje uslova rada, veća plata, kvalitetniji međuljudski

odnosi, promjena organizacionog dizajna i sl.). Interesne grupe, obično,

prestaju funkcionisati onda kada prestane interes radi koga je grupa i

nastala.

Prijateljske grupe su neformalne grupe, nastale zbog lične

povezanosti zaposlenih u organizacijama, a čiji cilj nije ostvarenje

nekog posebnog interesa, koji bi oni, kao zaposleni, željeli ostvariti.

Međusobna lična povezanost zasniva se na sličnim preferencijama

slobodnih aktivnosti, rasi, polu, vjeroispovijesti, sklonostima,

temperamentu, vrednovanju tradicije i kulturnih vrijednosti i sl. I ove

grupe nastaju spontano, a među članovima postoji jaka unutrašnja veza.

Mnogi zaposleni, nakon završenog posla, nastavljaju prijateljska

druženja i kontakte u slobodnom vremenu, uključujući i kućna druženja

i prijateljstva. Interakcija članova ovih grupa nastavlja se i izvan

organizacije. Osnova za nastanak i prestanak prijateljskih grupa je

intenzitet ličnog odnosa, odnosno prijateljstva.

282 Keith, D., John, W. (1985). Human Behavior at Work – Organizational Behavior,

McGraw Hill, New York, str. 310–312.


482

3. PERFORMANSE GRUPA

Sve grupe, bile one formalne ili neformalne, imaju brojne i

raznovrsne karakteristike, odnosno performanse. O broju i vrstama

performansi grupa nema jedinstvenog stava u relevantnoj literaturi.

Ipak, možemo reći da najveći broj istraživača, govori o sljedećim

performansama grupa:

Zajednički ciljevi,

Veličina,

Vođa i sljedbenici,

Uloge,

Norme,

Status,

Kohezija.

3.1. Zajednički ciljevi

Sve grupe u organizaciji, bile one formalne ili neformalne, ciljnog

su karaktera. Ovo stoga što se grupe formiraju i funkcionišu radi

ostvarivanja jednog ili više zajedničkih ciljeva. Zato su zajednički

ciljevi važna performansa svake grupe. U zavisnosti od okruženja u

kome se formiraju grupe, njihovi ciljevi mogu biti jednostavni i lako

ostvarivi ili složeni i teško ostvarivi. Jednostavni ciljevi postižu se

standardnim procedurama i bez posebnog dodatnog angažovanja

članova grupe. Složeni ciljevi zahtijevaju drugačije, nestandarno

ponašanje i dodatno angažovanje članova grupe. Ciljevi se mogu

postavljati u svim oblastima djelovanja organizacije u kojoj je

Menadžment

483

formirana grupa. Postojanje zajedničkih ciljeva grupe pretpostavlja i

postojanje posebnih ciljeva svakog člana grupe. U grupi se razvija

vjerovanje u mogućnost realizacije grupnih, zajedničkih ciljeva, što

treba dovesti i do ostvarivanja posebnih ciljeva svakog člana grupe.

3.2. Veličina grupe

Veličina grupe predstavlja drugu značajnu performansu grupe.

Veličina grupe značajno utiče na ponašanje pojedinaca u grupi, ali, i na

grupnu efikasnost. U odnosu na kriterij veličine, razlikujemo:

male grupe (2–4 člana);

srednje grupe (4–12 članova);

velike grupe (12 i više članova).

Ova klasifikacija jeste važna, ali nije presudna za efikasnost

djelovanja grupe. Efikasnost se zasniva na optimizaciji veličine grupe.

Samo optimalna veličina grupe može dovesti do efikasnog djelovanja.

Za menadžere je veoma važno da utvrde optimalnost veličine grupe, jer

će samo tako doći do realizacije zajedničkih, grupnih ciljeva.

Određivanje optimalnosti veličine veoma je težak i složen posao

menadžera.

Iako ne postoji opšta saglasnost o kriterijima na osnovu kojih se

određuje optimalna veličina grupe, smatra se da je ona uslovljena

utvrđenim grupnim ciljevima. Shodno tome, preporučuje se uvažavanje

sljedećih pretpostavki kod formulisanja veličine grupe:

Grupe ne smiju biti ni premale ni prevelike;

Veće grupe obezbjeđuju viši stepen kreativnosti, a manje grupe

viši stepen uključivanja.283

3.3. Vođa i sljedbenici

U svakoj grupi postoji osoba koja ima status vođe grupe i više

drugih članova sa statusom sljedbenika. To je, u pravilu, i razumljivo,

283 Luissier, R. N. (1996). Human Relations in Organizations, McGraw-Hill,

Boston, str. 347.


484

s obzirom na to da grupu čini više ljudi koji, kao članovi grupe, nemaju,

niti treba da imaju isti status, odnosno ulogu i značaj.

Zadatak vođe grupe je da usmjerava, ohrabruje i koordinira

ponašanje članova u grupi u izvršavanju grupnog zadatka i ostvarivanja

grupnih ciljeva, koji, na kraju, trebaju dovesti i do ostvarivanja

posebnih ciljeva članova grupe kao pojedinaca. U suprotnom,

djelovanje pojedinaca bi, prije svega, vodilo ka ostvarivanju posebnih

interesa i ciljeva pojedinaca. Ovakvo grupno ponašanje brzo bi dovelo

do rasformiranja grupe, jer ona ne bi bila efikasna i ne bi ostvarila

postavljene grupne ciljeve.

3.4. Uloge

Svaki član grupe, u funkcionisanju grupe kao cjeline, ima određenu

ulogu. U ovom smislu, ulogu razumijemo kao skup ponašanja koje

očekujemo od svakog člana grupe, u grupnoj hijerarhiji, odnosno

organizaciji grupe. Zadaci svakog člana grupe ustanovljavaju se na

određeni način, prema unaprijed utvrđenim pravilima. Svaki član grupe

treba da ispolji ponašanje onako kako to grupa od njega očekuje, a ne

onako kako on to misli da treba, na način da maksimalno doprinese

ostvarivanju grupnih ciljeva. Da bi ponašanje članova grupe bilo

odgovarajuće, potrebno je da očekivanja od svakog člana grupe i grupe

kao cjeline budu jasno definisana. Samo tako neće doći do pogrešne

percepcije tuđih i vlastitih očekivanja u realizaciji grupnih ciljeva. Kada

su zadaci i pravila ponašanja precizno utvrđeni, veća je vjerovatnoća da

će zadatak biti efikasno izvršen. Najvažnije je da svaki član grupe zna

svoje mjesto i ulogu u grupi i šta od njega očekuju vođa i ostali članovi

grupe.

3.5. Norme

Norme predstavljaju veoma važnu performansu svake grupe, jer se

njima određuju očekivana ponašanja svakog člana grupe, tačnije, šta

članovi grupe treba, odnosno šta ne treba da rade u datim uslovima.

Dakle, norme predstavljaju svojevrsne orijentire za ponašanje članova

Menadžment

485

grupe. Na taj način se stvaraju pretpostavke jednoobraznog ponašanja,

kao bitne pretpostavke efikasnosti svakog člana grupe i grupe kao

cjeline.

Pravila ponašanja grupe mogu biti formalnog ili neformalnog

karaktera. Formalizovana su u obliku pravilnika, odnosno poslovnika

ili nekog drugog opšteg i/ili pojedinačnog akta, kojim se propisuju

načini ponašanja članova grupe. Kod normiranja je važno naći

optimalnu mjeru, jer su nedovoljna normiranost i prenormiranost

podjednako opasni. U procesu normiranja treba voditi računa o

ustanovljenju normi koje mogu doprinijeti i poboljšati ostvarivanje

grupnog zadatka. To su, prije svega, one norme koje olakšavaju

preživljavanje grupe, povećavaju predvidljivost ponašanja pripadnika

grupe, smanjuju potencijalne konflikte i sl. Norme imaju smisla ako

doprinose stvaranju zadovoljstva članova grupe i realizaciji grupnih

ciljeva. Takođe, treba da podstiču izražavanje grupnih vrijednosti i

pojedinačnog i grupnog identiteta.

Praksa pokazuje da je najveći broj grupnih normi neformalnog

karaktera. Svaka grupa ima određeni pogled, određeno shvatanje, koje

se ne propisuje već, po svojoj suštini, predstavlja dogovoreni,

opšteprihvaćeni izbor iz postojećih društvenih normi o ponašanjima.

3.6. Status

Sljedeća važna performansa svake grupe je i status. Uobičajeno,

članovi grupe se međusobno ne razlikuju samo po tome šta rade u grupi,

odnosno koju ulogu vrše. Jednako je važno i to koji status ima svaki

pojedinac u grupi.

Status je, u stvari, relativan položaj koji članovi grupe imaju u datoj

grupi. Radi se o društveno definisanom položaju koji ima grupa i njeni

članovi. Taj položaj definišu ostali članovi organizacije ili šire

društvene zajednice. Kao i norme, i sam status može biti formalnog i

neformalnog karaktera. Formalni status dobija se dodjeljivanjem

određenog položaja u organizacionoj i/ili grupnoj hijerarhiji (menadžeri

i izvršioci). Među menadžerima i izvršiocima kao podgrupama,

diferencira se određeni status (menadžeri i izvršioci viših i nižih nivoa).

Grupna i organizaciona hijerarhija nisu jedini izvor definisanja statusa.

To može biti i posjedovanje specifičnih karakteristika nekog člana


486

grupe, koje posebno vrednuju drugi (starost i iskustvo, posebna znanja

i vještine, prestižno obrazovanje, ali i rasa, religija, pol i sl.). Tako, na

primjer, viši status imaju stariji i iskusniji članovi. Viši status imaju i

zaposleni koji posjeduju određena specifična znanja ili vještine, koje

drugi članovi grupe nemaju. Različitost statusa članova grupe iskazuje

se putem odgovarajućih statusnih simbola, kao organizacionih

instrumenata putem kojih se zaposleni informišu o relativnom položaju

članova u datoj grupi. U realnim organizacijama ustanovljavaju se

radne titule (direktor, šef, upravnik, poslovođa i sl.), diferenciraju radni

uslovi (veći i uređeniji radni prostor, osoblje za podršku, luksuzniji

automobil, bolja tehnička pomagala i sl.), različito kreiran vizuelni

identitet radnog prostora i dress code zaposlenih, logističke povlastice

(korišćenje posebnih liftova, parking mjesta, mjesta ishrane, odijevanja

i sl.).

Različit status zaposlenih u organizaciji i/ili u okviru grupe

neizbježna je realnost koju moraju uvažavati svi članovi organizacije

i/ili grupa unutar organizacije. Bolji i viši status pojedinaca ne smije se

zasnivati na diskriminaciji i nepravednostima, on mora biti zasnovan na

unaprijed prihvaćenim pravilima, normama i procedurama.

3.7. Kohezija

Važna karakteristika grupa jeste i njihova kohezija. Koheziju

razumijemo kao stanje kvalitativnih performansi i privlačnosti koju

grupa ima za svoje članove. To je skup integrativnih karakteristika

grupe koji grupu drže na okupu i preferiraju grupni kvalitet više nego

pojedinačni, odnosno pojedinačni kvalitet svakog člana grupe

pretpostavljaju grupnom kvalitetu.

Kohezija unutar grupa preferira duh zajedništva, koji značajno

doprinosi poboljšanju efikasnosti grupe. Grupe koje imaju visok stepen

kohezije obezbjeđuju veću satisfakciju, bolju komunikaciju, snažniju

odbranu od agresije, veću produktivnost i veću otpornost na promjene

(prvenstveno negativne aspekte promjena) u odnosu na grupe sa

manjim stepenom kohezije. Zbog toga, članovi grupe i njihovi lideri,

moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju stepena grupne

kohezije, odnosno njenom dovođenju na najviši mogući (optimalan)

nivo u datim uslovima poslovanja i funkcionisanja. Vođe grupa moraju

Menadžment

487

biti sposobni da prepoznaju koji to uticajni faktori u grupi i organizaciji

mogu doprinijeti većem stepenu kohezije i da podstiču razvoj i

afirmaciju tih faktora.


488

4. UPRAVLJANJE RADNIM GRUPAMA

Jedan od ključnih zadataka menadžera je efikasno upravljanje

radnim grupama, nezavisno od toga da li se radi o formalnim ili

neformalnim grupama. Nekada je uticaj neformalnih grupa u

organizaciji izuzetno veliki, i menadžeri, jednostavno, to moraju imati

u vidu u procesu donošenja menadžerskih odluka. Da bi se moglo

upravljati radnim grupama, prije svega, neophodno je:

identifikovati postojanje grupa u organizaciji;

razumjeti postojanje i razvoj neformalnih grupa u organizaciji.

4.1. Identifikovanje postojanja grupa u organizaciji

Prvi i najvažniji korak u procesu upravljanja grupama je

identifikovati koje formalne, a posebno neformalne grupe, postoje u

organizaciji i ko su njihovi članovi, odnosno koji je njihov sastav i

struktura. Identifikacija formalnih grupa je jednostavniji dio posla

menadžera, jer su one prepoznatljive samim uvidom u organigram

organizacije. Kod neformalnih grupa situacija je znatno složenija.

Međutim, u obavljanju tog posla menadžerima stoji na raspolaganju

sociometrija, kao analitički alat koji mogu koristiti za prikupljanje

informacija o unutrašnjoj organizaciji neformalne grupe, identitetu

članova i vođe grupe, statusu članova u grupi, te o uspostavljenim

komunikacionim mrežama u grupi. Ovako prikupljene informacije i

informacije o formalnim grupama stečene uvidom u organigram

organizacije, omogućiće menadžerima potpunu identifikaciju svih

formiranih grupa u organizaciji, što će doprinijeti njihovom

Menadžment

489

razumijevanju i, u skladu s tim, kreiranju kvalitetnih strategija

upravljanja grupama.

Provođenje sociometrijske analize u bilo kojoj organizaciji prilično

je jednostavno. Na različite načine, usmenim i/ili pismenim

ispitivanjem, od zaposlenih se traži da se izjasne o drugim članovima

organizacije sa kojima bi se željeli družiti. U postupku analize dobijenih

odgovora sačinjava se sociogram kojim se prikazuju odnosi među

članovima grupe. U stvari, radi se o dijagramu koji vizuelno povezuje

pojedince unutar ispitanika, na osnovu toga koliko su ih puta drugi

ispitanici izabrali i jesu li i oni birali te iste ispitanike.

Slika 32: Model sociograma



Na prethodnom sociogramu prikazane su dvije grupe zaposlenih u

određenoj organizaciji. Grupe su označene kao A i B grupa. Pažljivom

analizom sociograma, uočavamo nekoliko interesantnih zaključaka:


490

Prvi zaključak – ako analiziramo grupu A i grupu B,

uočavamo da je u grupi B broj zaposlenih koje su drugi

izabrali, kao one sa kojima bi se željeli družiti, veći nego u

grupi A. To nas upućuje na zaključak da su zaposleni u

grupi B snažnije međusobno povezani nego zaposleni u

grupi A.

Drugi zaključak – što je veći broj zaposlenih koji su birali

određenog člana grupe, veća je vjerovatnoća da je on vođa

te grupe.

Treći zaključak – vjerovatno će se komunikacija između

zaposlenog X u organizaciji A i ostalih članova grupe

odvijati neposredno, dok će komunikacija između

zaposlenog Z i ostalih članova grupe B odvijati posredno,

preko drugih članova grupe.

Iz prethodnog sociograma vidljivo je da sociometrijska analiza

može menadžerima omogućiti identifikaciju neformalnih grupa u

organizaciji i odnose koji u njima vladaju, a to je izuzetno važno u

procesu upravljanja grupama.

4.2. Razumijevanje postojanja i razvoja neformalnih grupa

Prvi preduslov za efikasno upravljanje grupama je identifikacija

grupa koje su formirane (formalno i neformalno) u organizaciji. Dakle,

da bi upravljanje grupama bilo efikasno, moramo znati koje grupe

postoje u organizaciji i koje su njihove performanse, odnosno

performanse njihovih članova. Drugi ključni preduslov je razumjeti

nastanak, postojanje i razvoj neformalnih grupa. Pravilnom

identifikacijom i dobrim razumijevanjem grupa, menadžeri će biti

sposobni da kreiraju kvalitetne strategijske alternative, u pogledu

iniciranja formiranja onih grupa koje su opredijeljene prema ostvarenju

ciljeva organizacije i koje su spremne ostvarivati dobru saradnju sa

formalno ustanovljenim grupama u organizaciji.

U teoriji i praksi razvijeno je više modela kojima je moguće

objasniti razvoj neformalnih grupa u organizaciji. Većina teoretičara

smatra da je najprihvatljiviji model koji je razvio Georg Homans

Menadžment

491

(Homansov model).284 Prema ovom modelu, neformalna grupa nastaje

sa ciljem obezbjeđenja zadovoljstva i razvoja njenih članova. Osjećaji,

interaktivni odnosi i aktivnosti, koji se javljaju u neformalnoj grupi,

imaju svoje uporište u osjećajima, interaktivnim odnosima i

aktivnostima koji već postoje u formalnoj grupi. Iz ove dvije

performanse neformalnih grupa, može se zaključiti da relevantne

informacije o neformalnoj grupi mogu poslužiti menadžerima u

generisanju ideja kako otkloniti slabosti u funkcionisanju formalnih

grupa, sa ciljem da i članovi neformalnih grupa postignu i ostvare svoje

ciljeve, zadovoljstvo i razvoj grupe. Konačan rezultat će biti

poboljšanje performansi i formalnih i neformalnih grupa. Sve to će

doprinijeti stvaranju veće koristi za organizaciju kao cjelinu.

284 Certo, S., Certo, T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 415.


492

5. TIMOVI – POSEBNA VRSTA GRUPA

Postojanje timova kao posebnih vrsta grupa u organizacijama,

danas je realnost u brojnim domaćim i multinacionalnim kompanijama

širom svijeta. Organizacije koje svoju strukturu i djelovanje zasnivaju

na timskom radu, u uslovima globalne tržišne ekonomije, mogu

računati na dugoročno efikasno poslovanje. U tom smislu, potrebno je

ukazati na:

osnovne razlike između grupa i timova;

vrste timova koji se razvijaju u organizacijama;

razvojne faze timova kao posebnih grupa;

osnove na kojima se zasniva efikasnost timova.

5.1. Grupe i timovi

Grupe i timovi nisu sinonimi za jedan te isti identitet. Grupe se

sastoje od određenog broja članova koji stupaju u interakciju,

psihološki su svjesni jedni drugih i sami sebe smatraju grupom. Tim je

posebna grupa ljudi, koji imaju komplementarna znanja i vještine,

okupljenih radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Svi članovi tima

podjednako su odgovorni za ostvarivanje tih ciljeva, i zato u svom

djelovanju snažno utiču jedni na druge, kako bi se ti ciljevi i ostvarili.285

U organizacijama se ustanovljava veliki broj grupa, ali sve grupe nisu

timovi. Nasuprot tome, svi timovi koji se formiraju u organizacijama

285 Greenberg, J., Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama, Želind,

Beograd, str. 274.

Menadžment

493

jesu grupe. Grupe postaju timovi onda kada su njihovi članovi spremni

aktivno i interaktivno djelovati jedni na druge u svrhu ostvarivanja

ciljeva organizacije. U turbulentnom poslovnom okruženju, timovi su

neizostavan uslov organizacione efikasnosti.286 Zadatak savremenih

menadžera fokusira se na pretvaranje grupa u timove, o čemu ćemo

govoriti u nastavku ovog dijela. Ključno razlikovanje grupa i timova

ogleda se u sljedećem:

Učinak grupe, u pravilu, zavisi od zalaganja svakog pojedinca,

a učinak tima zavisi i od pojedinačnog zalaganja i od zalaganja

tima kao posebnog kolektiviteta;

U grupama, svaki član grupe pojedinačno odgovara za svoj rad,

a kod timova svi članovi tima, pored pojedinačne, imaju i

zajedničku odgovornost za ostvarene rezultate;

U grupama, članovi grupe imaju zajednički interesni cilj, a kod

timova, članovi tima imaju posebnu, zajedničku privrženost

svrsi postojanja tima (tim mora da pobijedi – to je dodatni motiv

za pobjedu);

Od članova grupa zahtijeva se da izvršavaju zadatke koje

dobijaju od rukovodstva, dok članovi tima, do određenog

stepena, sami postavljaju sebi zadatke i utvrđuju ciljeve.

Posebno, sami kreiraju put i način ostvarivanja cilja.

Slika 33: Razlozi za formiranje timova

Izvor: Wright, P. M. i Noe, R.A. (2000). Management of

Organizations, Irwin-McGraw Hill, Boston, str. 612.

286 William, G. D. (1978). Teambuilding: Issues and Alternatives, MA, Addison,

Wesley, str. 4.


494

Nesporno je da postoje brojni razlozi za formiranje i korišćenje

timova. Međutim, glavni razlozi vezani su za saznanja da timovi i

timski rad, omogućavaju veću produktivnost, viši kvalitet i veću

efikasnost, nego što to mogu postići grupe.

5.2. Vrste timova

Tokom evolucije menadžmenta, razvijene su brojne teorije o

timovima i ustanovljene različite klasifikacije timova. U savremenim

uslovima poslovanja, u većini organizacija, susrećemo tri relevantne

vrste timova: timovi za rješavanje problema, samoupravni timovi,

multifunkcijski timovi i virtuelni timovi.

5.2.1. Timovi za rješavanje problema

Organizacije su živi organizmi, koji se svakodnevno susreću sa

brojnim organizacionim problemima (problemima u funkcionisanju

organizacije). Ti problemi mogu poticati iz same organizacije, a mogu

biti vezani za funkcionisanje organizacije u njenom okruženju.

Nezavisno od toga odakle dolaze, oni pred upravu organizacija

postavljaju obavezu njihovog rješavanja. Kako su problemi, uglavnom,

višedimenzionalnog karaktera, njihovo rješavanje zahtijeva

uključivanje stručnjaka različitih specijalnosti. Realna praksa je

pokazala da menadžment formira timove za rješavanje problema u

sljedećim situacijama: kada proizvodnja određenih proizvoda ne

obezbeđuje zahtijavani kvalitet proizvoda, kada su performanse radnog

okruženja ispod očekivanog nivoa i kada organizacije ne ostvaruju

planiranu efikasnost problema, daju menadžmentu

preporuke kako će se ponašati u procesu rješavanja problema.

Menadžment može prihvati preporuke u cijelosti ili djelimično, a može

tražiti i dodatne informacije kao bi donio najbolju odluku za rješavanje

problema. Kada problem, zbog kojeg je formiran tim, bude riješen, tim

se, uobičajeno, raspušta.

Menadžment

495

5.2.2. Samoupravni timovi

Samoupravni timovi su oni timovi koji planiraju, organizuju, vode

i kontrolišu sopstvenu radnu situaciju, uz minimalne uticaje i smjernice

menadžmenta.287 Ovakvi timovi su visoko integrisane grupe

pojedinaca, osposobljenih za interaktivno rješavanje određenog zadatka

u organizaciji. Svojim djelovanjem trebaju doprinijeti izostanku

problema, a ako se problem pojavi, oni su ovlašćeni i odgovorni da ga,

bez uplitanja menadžmenta, riješe na optimalan način. Radi se o

ljudima sa veoma visokim kompetencijama u planiranju, formulisanju

ciljeva, organizovanju i kontroli, unapređenju transformacionih procesa

i realizaciji cjelokupnog proizvodnog ili drugog transformacionog

procesa. Članovi ovih timova preuzimaju značajan dio poslova

menadžmenta organizacije, kao što su: utvrđivanje dinamike rada,

planovi godišnjih odmora, evaluacija. Uprava se minimalno upliće u

rad ovakvih timova, pa menadžerima ostaje više vremena za rješavanje

drugih upravljačkih problema. U savremenim uslovima poslovanja,

raste popularnost ovih timova, jer savremeno poslovno okruženje

nameće potrebu uspostave nezavisnih timova za samostalno rješavanje

složenih problema koji dolaze iz okruženja. Opšta je pojava da radnici

traže više slobode u obavljanju poslova i zadataka, a organizacije traže

brže prilagođavanje, kao efikasan odgovor na brojne i dinamične

promjene. I pored velikih rezultata koje ostvaruju ovi timovi, u praksi

imamo i primjere neuspješnih timova. Zbog toga, menadžeri moraju

pažljivo birati članove samoupravnih timova i vršiti njihovu obuku.288

5.2.3. Multifunkcijski timovi

Multifunkcijski timovi (timovi sa unakrsnim funkcijama ili

unakrsno-funkcijski timovi) su radni timovi čiji su članovi zaposleni iz

različitih funkcionalnih područja organizacije, kao što su: istraživanje i

287 Druskat, V. U. i Wheeler, J. (2003). „Managing from the Boundary: the Effective

Leadership of Self-Managing Work Teams“, Academy of Management Journal 46,

str. 435. 288 Prilagođeno prema: Abbasi, S. M., Hollman, K. W. (1994). „Self-Managed Teams:

The Prodactivity Breaktrough of the 1990s“, Journal of Managerial Psychology 9,

str. 25–30.


496

razvoj, marketing, finansije, upravljanje ljudskim resursima,

proizvodnja, a svi su usredsređeni na ostvarivanje tačno određenog i

definisanog cilja. S obzirom na znanja, sposobnosti i saznanja kojima

raspolažu, mogu analizirati i rješavati probleme sa stanovišta

funkcionalnih cjelina iz kojih dolaze u korist i na dobrobit svih

poslovnih funkcija koje su razvijene u organizaciji. Članovi tima su

istog, ili približno istog hijerarhijskog nivoa, poznaju se međusobno i

djeluju na principima uzajamnosti i neposrednosti. Najčešće formirani

multifunkcijski timovi su: tim za izbor i primjenu novih tehnologija, tim

za kontrolu troškova i tim za povećanje marketing efikasnosti.289

Ovakvi timovi sve češće se koriste u praksi mnogobrojnih globalnih

kompanija.

5.2.4. Virtuelni timovi

Virtuelni timovi (distribuirani timovi) su oni koji predstavljaju

umreženu grupu partnera koji se organizuju umrežavanjem radi brzog,

racionalnog i efikasnog rješavanja određenog problema u organizaciji.

Njih čine eksperti različitih specijalnosti koji „rade zajedno a

odvojeno”, korišćenjem savremenih informatičkih tehnologija,

globalne komunikacione mreže (internet) i unutrašnjih komunikacionih

mreža (intranet). Nisu rijetki slučajevi da se članovi virtuelnog tima

nikada ne nađu u direktnom fizičkom kontaktu i na istoj geografskoj

lokaciji, već učestvuju u rješavanju istog problema sa različitih

geografskih destinacija u svijetu. Razlikuju se po mnogo čemu u odnosu

na timove koji se nalaze na jednoj lokaciji, jer:

omogućavaju efektivniju i efikasniju saradnju i poslovanje

korišćenjem savremenih informacionih i komunikacionih

tehnologija;

efikasnije savladavaju tradicionalne „granice organizacije“;

bez većih poteškoća u tim uključuju ljude iz različitih regiona,

nacija, kultura i organizacija, odnosno ljude koji pripadaju istim

ili različitim (ponekad konkurentskim) interesnim grupama ili

289 Prilagođeno prema: Denton, D. K. (1995). „Multi-Skilled Teams Replace Old

Work Systems“, HR Magazine, 1992, str. 48–56; Teresco, J.: „Reinventing the

Future“, Industry Week, str. 32–38.

Menadžment

497

organizacijama (kao što su konsultanti i drugi eksperti,

potrošači, dobavljači itd.);

uspostavljanje i rad timova ne zahtijeva velika ulaganja,

odnosno troškove,

lako se (re)organizuju i bezbolnije rasformiraju,

fleksibilniji su od timova koji se nalaze na jednom mjestu i, što

je posebno važno, mnogo brže se razvijaju i stiču nova znanja,

sposobnosti, vještine i saznanja.

Nesporno je, a u čemu se slažu brojni teoretičari i istraživači

upravljanja ljudskim resursima, da će ključna komponenta efikasnosti

savremenih organizacija u budućnosti biti efikasno osnivanje i

korišćenje virtuelnih timova.

5.3. Stvaranje i razvoj timova

5.3.1. Stvaranje timova

Sve veći broj menadžera, u sve većem broju organizacija, koristi

timove za postizanje ciljeva organizacije, iako je stvaranje timova

veoma zahtjevan i složen posao, mnogo složeniji od stvaranja ostalih

grupa u organizaciji. Složenost procesa stvaranja i razvijanja timova

određuje njihova posebnost i zadaci koje timovi trebaju obaviti. Zbog

toga je potrebno da menadžeri imaju dovoljno strpljenja i kreativnosti

u procesu stvaranja i razvoja timova. Timovi ne mogu dati tako brzo

konkretne rezultate, kao što to mogu neke druge grupe, i, upravo zato,

menadžeri moraju pažljivo pristupiti tom procesu. Prije nego što

postanu efikasni, timovi moraju proći kroz određene faze razvoja.

5.3.2. Faze razvoja timova

U većini slučajeva, proces stvaranja i razvijanja timova odvija se u

pet faza:

Formiranje – predstavlja prvu fazu razvoja u kojoj je već

ustanovljena potreba formiranja tima i u kojoj se članovi tima

međusobno upoznaju i prihvataju da će djelovati kao tim u


498

izvršavanju dodijeljenog zadataka od strane menadžera. U ovoj

fazi članovi tima se upoznaju sa novonastalom situacijom i

problemima koje treba rješavati, utvrđuju šta se od njih, kao

tima, očekuje, kakva su im pojedinačna ovlašćenja i

odgovornosti i kakva znanja, saznanja, vještine i sposobnosti

svako od njih posjeduje. U ovoj fazi prisutna je neizvjesnost, ali

i stres, kao posljedica prilagođavanja novoj radnoj situaciji i

članovima tima. Potrebno je veće razumijevanje menadžera za

članove tima i njihova ponašanja, koja u ovoj fazi ne dovode do

vidljivog rezultata. Da bi tim počeo funkcionisati, potrebno je

ostaviti dovoljno vremena za sagledavanje situacije,

prilagođavanje i pripremu za efikasno rješavanje problema.

Previranje – faza koju često označavamo i kao oluju i kao fazu

nesporazuma. Nakon formiranja i uspostavljenog početnog

optimizma, obavezno dolazi do određenih nesporazuma, koji

mogu dovesti i do sukoba i neslaganja. Kao ključni problemi,

vide se nedovoljno razjašnjene uloge članova tima i načini na

koje članovi tima vide rješenje problema. Jedinstvo u timu je na

prilično niskom nivou, stalno se postavlja pitanje načina

funkcionisanja tima. U ovoj fazi razvoja izuzetno je važna uloga

menadžera. Oni moraju podsticati slobodnu i konstruktivnu

raspravu o svim neslaganjima među članovima tima i

ohrabrivati ih da slobodno iznose i obrazlažu svoja shvatanja i

poglede. Najvažnija uloga menadžera je u ohrabrivanju i

podsticanju na postizanje sporazuma, koji treba dovesti do

postizanja individualnih ciljeva i ciljeva tima, odnosno

organizacije.

Normiranje – faza koja počinje nakon završetka faze

previranja. Nakon ispoljenih neslaganja i nesporazuma, članovi

tima postaju svjesni mjesta i uloge svakog člana tima, kao i

pravila prihvatljivog ponašanja u toku timskog rješavanja

dobijenog zadatka i/ili organizacionog problema. U ovoj fazi

sukobi postaju prošlost, članovi tima se okreću radu, a

menadžeri ih trebaju podsticati u kreiranju normi i vrijednosti

koje će imati ključnu ulogu u procesu izgradnje uspješne

organizacije. Veoma je važno da članovi tima postignu

optimalni nivo saglasnosti o prihvatljivim i neprihvatljivim

Menadžment

499

ponašanjima u timu. Normiranje karakteriše stvaranje i

izgradnja takvih performansi tima koje će dovesti do željenog

načina njegovog funkcionisanja.

Funkcionisanje – faza razvoja u kojoj su članovi tima u

potpunosti predani izvršavanju timskog zadatka, koji treba

dovesti do rješenja identifikovanog problema u organizaciji.

Sada se jasno uočavaju rezultati rada tima, s obzirom na to da

su riješeni nesporazumi i ustanovljene norme i pravila

ponašanja. U ovoj fazi, menadžeri trebaju stalno pratiti i isticati

rezultate rada tima i time ih opredjeljivati i usmjeravati na bolji

rad tima u budućnosti.

Raspuštanje – peta i posljednja faza u stvaranju i razvoju

timova. Pošto je tim ostvario očekivane rezultate, izvršio

organizacioni zadatak i riješio organizacioni problem, priprema

se za raspuštanje. Ovo je karakteristično za timove koji su

formirani radi izvršenja određenog zadatka u određenom

vremenskom periodu. Čak i kada članovi tima unaprijed znaju

koliko će raditi zajedno, uglavnom su razočarani i apatični kada

istekne to vrijeme. Raspuštanjem tima prestaju odnosi i

interakcije koje su članovi tima usvojili kao pravila ponašanja.

Raspuštanje tima za svakog člana, uglavnom, predstavlja

određeni gubitak. U ovoj fazi menadžeri trebaju podržati

članove raspuštenog tima i ohrabrivati ih za nove izazove i

probleme koji se mogu pojaviti u organizaciji, za čije rješavanje

će biti potrebna njihova znanja i vještine.

Potrebno je napomenuti da svi timovi ne moraju obavezno proći

kroz sve razmatrane faze, ali je neophodno da menadžeri razumiju sve

faze, kako bi mogli efikasno upravljati procesom stvaranja i razvijanja

radnih timova. Uvijek je cilj stvoriti zreo i sposoban tim koji će

uspješno izvršiti postavljeni zadatak i riješiti uočeni nesklad u

organizaciji.

5.4. Efikasnost rada timova


500

U principu, rad timova je efikasniji od rada drugih grupa. U praksi,

to nije uvijek slučaj. Postoje brojni primjeri gdje timovi nisu bili

efikasniji od drugih grupa. Da bi u tome uspjeli, potrebno je da razvijaju

visoke performanse koje će dovesti do ostvarenja visoko postavljenih

ciljeva, a prije svega moraju razvijati inovativne ideje, brzo se

prilagođavati promjenama. Timovi sa visokim performansama su

timovi koji imaju sljedeće karakteristike: jasne ciljeve, odgovarajuće

sposobnosti, uzajamno povjerenje, objedinjenu odanost, privrženost,

dobru komunikaciju, pregovaračke sposobnosti, efikasne lidere, internu

i eksternu podršku.290 Članovi efikasnog tima su vrlo posvećeni

postizanju ličnih, timskih i organizacionih ciljeva. Top- menadžeri i

menadžeri viših nivoa posvećeni su stvaranju, razvijanju i nagrađivanju

takvih timova.291

Stvaranje efikasnog tima uslovljeno je adekvatnim menadžerskim

aktivnostima u oblasti organizacionih pitanja, kadrovskih pitanja i

pitanja formulisanja radnih zadataka.

Organizaciona pitanja ili organizacioni faktori koji utiču na

efikasnost rada tima su:

Izgradnja stabilne organizacione strukture i organizacije uopšte,

u kojoj će se zaposleni osjećati sigurno;

Uključivanje uprave u rad tima i pokazivanje posebnog

interesovanja za rad i razvoj tima;

Adekvatno nagrađivanje i iskazivanje poštovanja članovima

tima za postignuti uspjeh;

Utvrđivanje stabilnih i dostižnih ciljeva i prioriteta u postizanju

ciljeva tima.

Kadrovska pitanja ili kadrovski faktori koji utiču na stvaranje

efikasnog tima su:

Učiniti da rad u timu predstavlja zadovoljstvo za članove tima;

Izgraditi međusobno povjerenje među članovima tima i između

tima i uprave organizacije;

290 Robbins, S. P., Decenzo, D. A. (2001). Fundamentals of Management, Prentice

Hall, New Jersey, str. 294–297. 291Tamhain, H. J. (1990). „Managing Technologically Innovative Team Efforts

Toward New Product Success“, Journal of Product Innovation Management, str. 5–

18.

Menadžment

501

Uspostavljanje optimalne komunikacije između članova tima i

tima i uprave organizacije;

Neriješene sukobe i borbu za prevlast u timu svesti na

podnošljiv minimum;

Uspješno rješavati vanjske i unutrašnje prijetnje radu tima;

Stvaranje percepcije da su radna mjesta članova tima stabilna i

sigurna.

Pitanja ili faktori radnih zadataka koji utiču na stvaranje

efikasnog tima su:

Formulisati jasne ciljeve kroz jasne instrukcije i projektne

planove;

Svakom čalnu tima dati jasna stručna uputstva;

Radni zadaci koji se daju timu moraju biti zahtjevni, a članovi

tima moraju imati samostalnost u radu;

Izabrati članove tima koji imaju dovoljno iskustvo i potrebna

znanja za rješavanje konkretnih zadataka;

Podsticati timski rad;

Upoznati ostali dio organizacije sa ciljevima i zadacima tima.

Da bi efikasnost rada timova bila na očekivanom nivou, menadžeri

moraju podsticati koordinaciju, kooperaciju i komunikaciju u okviru

tima.

Koordinacija ili usklađenost predstavlja preduzimanje potrebnih

aktivnosti pomoću kojih se upravlja međuzavisnim elementima, u cilju

odvijanja nesmetanog rada tima.

Kooperacija ili saradnja predstavlja spremnost i lični doprinos

ostvarenju zajedničkog zadatka, koji treba da obavi tim.

Komunikacija predstavlja sredstvo koje omogućava koordinaciju i

kooperaciju, odnosno bolju usklađenost i saradnju u izvršavanju

timskog zadatka. Timovi u svom radu razvijaju posebne

komunikacione tokove, u okviru razvijenih komunikacionih mreža u

organizaciji. Oni su veoma značajni kod prikupljanja i razmjene

informacija povezanih sa zadatkom koji tim treba obaviti.


502

Slika 34: Faktori timske efikasnosti

Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T.: Moderni menadžment, Mate,

Zagreb, 2008, str. 420.

Najznačajnija karakteristika efikasnog tima je povjerenje, odnosno

vjerovanje u sposobnosti, znanje, pouzdanost i poštenje drugih članova

tima, vođe tima, uprave i menadžera. Bez toga, sigurno, nema efikasnog

tima.292 U praksi su razvijene brojne strategije i tehnike stvaranja,

razvijanja i održanja stečenog povjerenja. Sve one mogu biti od koristi

menadžerima, a posebno ističemo sljedeće:

Često razgovorati sa članovima tima;

Pokazati poštovanje prema članovima tima;

Biti pravičan prema članovima tima;

Biti predvidiv,

Pokazati sposobnost.

292 Stead, J. L. (1995). People Power: The Engine in Reengineering, Executive

Speeches, str. 28–32.

Menadžment

503

POGLAVLJE XIV

LIDERSTVO



pokušajte:

razumjeti pojmovno određenje

liderstva;

objasniti različite pristupe

izučavanju liderstva;

uočiti razlike između lidera i

menadžera;

definisati karakteristike

savremenih lidera;

uočiti zašto je liderstvo usko

povezano sa ponašanjem;

objasniti pristupe izučavanju

ponašanja lidera;

izdvojiti rezultate prvih teorija o

ponašanju lidera;

izvršiti uporednu analizu četiri

teorije o ponašanju lidera;

uočiti i objasniti dvojnu prirodu

ponašanja lidera;

objasniti osnovne performanse

Fidlerove teorije liderstva;

uporediti situacionu teoriju

liderstva sa participacijom u

liderstvu;

navesti rezultate teorije put–cilj;

razumjeti razliku između

transformacionog, harizmatskog

i timskog liderstva;

opisati izvore liderske moći;

razumjeti ključne izazove

savremenih lidera;



objasnite pojam, ulogu i značaj

liderstva u vođenju organizacija;

razumijete rezultate različitih

pristupa u izučavanju liderstva;

odredite tačke dodira i tačke

mimoilaženja lidera i menadžera;

analizirate i vrednujete

karakteristike savremenih lidera;

identifikujete uzročno-posljedične

veze liderstva i ponašanja;

razumijete različite pristupe

izučavanja ponašanja lidera;

vrednujete rezultate prvih teorija

o ponašanju lidera;

koristite rezultate uporedne

analize četiri teorije o ponašanju

lidera u kreiranju strategija

razvoja liderstva;

razumijete dvojnu prirodu

ponašanja lidera;

obrazložite zašto je Fidlerova

teorija kontigentna teorija;

upoređujete i vrednujete elemente

kontigentne teorije i teorije

participativnog liderstva;

primjenjujete rezultate teorije

put–cilj;

uočite razlike između

transformacionog, harizmatskog i

timskog liderstva;

vrednujete izvore liderske moći i

razumijete izazove savremenih

lidera.


504

1. DEFINICIJA LIDERSTVA

Postoje brojni načini na koje se može odrediti pojam liderstva,

odnosno postoji toliko definicija liderstva koliko ima onih koji su

pokušali da ga definišu.293 Definisanje liderstva veoma je slično

definisanju nekih opštepoznatih pojmova, kao što su demokratija, mir,

ljubav, pravda i sl. Svaki tumač ovih riječi intuitivno zna šta

podrazumijeva kada razmišlja o toj riječi i kada izgovori tu riječ. Ipak,

te riječi često imaju različita značenja za različite ljude. Tako i liderstvo

ima veoma različita značenja. Pri svakom pokušaju definisanja

susrećemo se sa tim različitim značenjima.

U proteklih 70 godina razmatrano je i razvijeno preko 65 različitih

sistema klasifikacije da bi se rasvijetlile različite dimenzije

liderstva.294Jedan takav sistem je razvio Bass295, koji ukazuje na

činjenicu da neke definicije posmatraju liderstvo kao središte grupnih

procesa. Prema ovim definicijama, lider je u centru grupnog djelovanja,

on je inicijator i nosilac promjena, on je zajednički imenilac ukupnih

performansi svih članova grupe. Prema drugom sistemu (drugoj grupi

definicija), liderstvo se posmatra s aspekta ličnosti i određuje kao

kombinacija posebnih osobina i karakteristika koje posjeduje

pojedinac, pomoću kojih utiče na druge da izvršavaju zajedničke

grupne zadatke. Treća grupa definicija polazi od pretpostavke da je

293 Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research,

Free Press, New York, str. 7. 294 Fleishmann, E. A. at all: „Taxonomic efforts in the description of leader behavior:

A synthesis and functional interpretation“, Leadership Quarterly, 2(4), str. 245–248. 295 Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of

theory and research, Free Press, New York, str. 11–20.

Menadžment

505

liderstvo ponašanje–djelovanje, odnosno mjere, radnje i postupci koje

lideri preduzimaju da bi izazvali promjene ponašanja u grupi. Četvrta

grupa definicija polazi od odnosa moći koji postoje između vođe i

njegovih sljedbenika – lideri posjeduju moć i koriste je da bi proizveli

promjene u ponašanju sljedbenika. Peta grupa definicija polazi od

pretpostavke da je liderstvo transformacioni proces u kome se

sljedbenici motivišu da postignu više rezultate od onih koji bi se od njih

uobičajeno mogli očekivati. Neki teoretičari menadžmenta smatraju da

postoje posebna znanja i vještine pomoću kojih menadžeri utiču na

druge da uspješno izvršavaju dodijeljene zadatke.

Na osnovu velikog broja načina definisanja, izdvajamo neke od

definicija liderstva koje zaslužuju posebnu pažnju:

Liderstvo je proces donošenja odluka o načinu postupanja sa

ljudima u davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga

transformacija tih odluka u konkretne akcije.296

Liderstvo je umijeće mobilisanja drugih koji žele da se angažuju

u realizaciji zajedničkih nastojanja.297

Liderstvo je proces uticaja koji djeluju na interpretaciju

događaja od strane sljedbenika, izbor grupnih ili organizacionih

ciljeva, organizacija aktivnosti koje će dovesti do realizacije

ciljeva, održavanje odnosa saradnje i timskog rada, kao i

obezbjeđenje podrške i saradnje od ljudi izvan grupe i/ili

organizacije.298

Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe

radi ostvarivanja zajedničkog cilja.299

Liderstvo je proces usmjeravanja i uticanja na radom povezane

aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili cijela organizacija.300

296 Higgins, J. M. (1994). The Management Challenge, Macmillan College

Publishing, New York, str. 579. 297 Kotter, J. P. (1996). Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston, str.

30. 298 Yukl, G. (1988). Leadership in Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River,

New Jersey, str. 5. 299 Northouse, P. G. (2001). Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, str.

3. 300 Stoner, Dž. A. F. at all. (1997). Menadžment, Želind, Beograd, str. 10.


506

1.1. Komponente definicije liderstva

Nezavisno od postojanja velikog broja definicija liderstva, za svaku

od njih karakteristične su sljedeće komponente:

Liderstvo je proces;

Liderstvom se ostvaruje uticaj;

Liderstvo je uvijek u kontekstu grupe;

Liderstvu je pretpostavljeno ostvarivanje cilja.

Na osnovu navedenih komponenti, opšteprihvatljiva definicija

liderstva bi mogla biti: „Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje

uticaj na grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja.“301

Definisanje liderstva kao procesa poentira na odnosima razmjene

koji se uspostavljaju između lidera i sljedbenika, pri čemu lider utiče na

sljedbenike, ali i oni na njega. Karakteristike, odnosno osobine lidera

koje on posjeduje, u drugom su planu. Odnosi između lidera i

sljedbenika nisu jednosmjerni, naprotiv, oni su višesmjerni, a sam

proces je interaktivan. Liderstvo definisano na ovakav način postaje

dostupno za sve.302

Svako liderstvo podrazumijeva postojanje uticaja. Razmatra se

način na koji lider utiče na sljedbenike. Nezamislivo je postojanje

liderstva bez egzistencije uticaja. U stvari, uticaj je conditio sine qua

non za liderstvo. Ako ne postoji osoba koja može da ostvari određeni

uticaj na druge zaposlene, onda i nema liderstva.

Liderstvo je bezuslovno vezano za postojanje grupe. Ako ne postoji

grupa u organizaciji, neće postojati ni liderstvo. Grupa je prirodna radna

sredina u kojoj nastaje liderstvo. Liderstvo i jeste ostvarivanje uticaja

na grupu pojedinaca koji imaju ustanovljen zajednički cilj. Veličina i

vrsta grupe mogu biti veoma različite. Može se raditi o maloj radnoj

301 Northouse, G. P. (2008). Liderstvo – Teorija i praksa, Data Status, Beograd, str.

2. 302 U procesu liderstva komunikacija je višesmjerna i svi članovi grupe komuniciraju

međusobno, ali i pojedinačno i grupno sa liderom. Formalno izabrani lider u grupi je

tačka prema kojoj se usmjeravaju aktivnosti članova grupe i tačka odakle dolaze

instrukcije i motivacija za članove grupe.

Menadžment

507

grupi, određenoj društvenoj grupi ili velikoj radnoj grupi koja obuhvata

organizaciju kao cjelinu.

Liderstvo je uvijek usmjereno na postizanje određenih ciljeva.

Zadatak lidera je da usmjerava i vodi grupu pojedinaca prema

ostvarivanju određenog rezultata, odnosno izvršenju određenog

zadatka. Energija lidera usmjerena je prema pojedincima koji, radeći

zajedno, trebaju ostvariti određeni, prethodno utvrđeni cilj. Dakle,

liderstvo se javlja i razvija u uslovima usmjeravanja, motivisanja i

koordinacije zajedničkog rada članova grupe radi ostvarivanja

određenog cilja.

Ljudi koji se bave liderstvom su lideri, a ljudi prema kojima je

liderstvo usmjereno su sljedbenici. Proces liderstva podjednako

uključuje i lidere i sljedbenike. Liderima trebaju sljedbenici, a

sljedbenicima su potrebni lideri.303 Oni su u stalnoj i čvrstoj interakciji,

u kojoj lider podstiče kreiranje i održavanje odnosa koji vode ka

postizanju cilja. Zato je potrebno da menadžeri podjednaku pažnju

posvećuju i liderima i sljedbenicima. Lideri nisu iznad sljedbenika, jer,

jednostavno, nema lidera bez sljedbenika. Lideri trebaju kontinuirano

brinuti o potrebama i interesima sljedbenika koji su integralni dio

grupnih, odnosno organizacionih interesa. Lideri i sljedbenici su u

procesu liderstva dvije podjednako značajne karike.

1.2. Liderstvo kao osobina vs liderstvo kao proces

Shvatanje koje polazi od pretpostavke da pojedinci posjeduju

prirodne urođene osobine koje ih čine liderima i po kojima se oni

razlikuju od drugih ljudi koji nisu lideri, jeste shvatanje koje liderstvo

posmatra kao skup osobina pojedinca koje ga čine liderom. Često smo

bili u prilici da čujemo kako je neko rođen da bude lider, ili kako je

neko prirodni lider. Tačno je da neke od ličnih kvaliteta prema kojima

razlikujemo lidere obuhvataju i:

fizičke posebnosti – npr. visina ili boja kose, boja očiju i sl.;

lične posebnosti – npr. ekstrovertnost (otvorenost);

lične sposobnosti – npr. elokvencija (potreba pokazivanja

načitanosti i obrazovanosti).

303 Burns, J. M. (1978). Leadership, Harper &Row, New York.


508

Ovo shvatanje ima značajno ograničenje, jer podrazumijeva samo

izabran, ograničen broj ljudi koji mogu biti lideri, odnosno liderstvo je

rezervisano samo za određeni, izabrani broj ljudi koji imaju prirodne

sposobnosti, odnosno urođene talente.

Shvatanje liderstva kao procesa polazi od pretpostavke da je

liderstvo svojevrstan fenomen, koji nastaje u okviru određenog

konteksta, te je kao takvo dostupno svima. Ovako posmatrano, liderstvo

se može analizirati na osnovu ponašanja lidera. Analizom ponašanja

može se mnogo toga naučiti, a sam tok analize ponašanja i učenja je

svojevrstan proces.

Različite poglede na liderstvo dajemo u prikazu koji slijedi.

Prikaz 17: Pogledi na liderstvo

Izvor: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data


1.3. Formalno vs neformalno liderstvo

U principu, postoje dva osnovna načina na koja se može postati

lider, odnosno, dva osnovna oblika liderstva. Lider se može postati

zahvaljujući formalnoj poziciji u organizacijsko-formacijskoj strukturi

organizacije, ali i zahvaljujući načinu na koji drugi članovi grupe

gledaju na određenu osobu (lidera). Ova dva osnovna oblika liderstva

nazivaju se formalno i neformalno liderstvo. Liderstvo koje je nastalo

po osnovu zauzimanja odgovarajuće pozicije u organizacionoj strukturi

Menadžment

509

jeste formalno liderstvo. Formalni lideri u organizacijama su:

rukovodioci organizacionih jedinica, rukovodioci timova, direktori,

administratori i sl. Međutim, moramo naglasiti da dobijanje

odgovarajuće pozicije u strukturi organizacije ne znači istovremeno i

status lidera u konkretnom okruženju, organizacionom i/ili širem. Kada

drugi članovi grupe ili organizacije prihvate pojedinca kao

najuticajnijeg člana grupe i/ili organizacije, nezavisno od toga koju

poziciju taj pojedinac zauzima u organizacionoj strukturi, odnosno bez

obzira na titulu koju formalno ima, tada taj pojedinac postaje

neformalni lider. Dakle, drugi članovi grupe i/ili organizacije prihvataju

određenog pojedinca, odnosno njegovo ponašanje, i on određenu

poziciju u organizaciji stiče na osnovu toga, a ne obrnuto, što je slučaj

kod formalnog liderstva. Neformalno liderstvo nastaje tokom vremena,

uspostavom odgovarajućih odnosa i iskazivanjem određenih

sposobnosti i sklonosti, kao što su: oratorstvo, dobra informisanost,

uvažavanje mišljenja drugih, kreiranje novih ideja, stvaranje inovativne

klime, promovisanje zajedništva, iskazivanje odlučnosti i stava i sl.304

Provedena istraživanja ukazuju da je za neformalno liderstvo značajna

i sama ličnost pojedinca. Pojedinci obuhvaćeni ovim istraživanjima,

koji su imali izražene uočljive lične karakteristike (dominantnost,

inteligencija i samopouzdanje), imali su veće šanse da ih ostali članovi

grupe prihvate kao lidere.305

Neformalno liderstvo uslovljeno je i predrasudama o polovima, o

čemu govore rezultati studije 40 mješovitih grupa studenata.306

Rezultati istraživanja pokazuju da su žene, koje su imale zadatak da

ubijede svoje radne grupe da donesu visokokvalitetne odluke, bile

jednako uspješne kao i muškarci, koji su dobili potpuno ista uputstva.

Međutim, iako su žene bile podjednako uticajni lideri u svojoj grupi,

dobile su znatno nižu ocjenu za liderske sposobnosti u odnosu na

muškarce sa kojima su poređene. Ove uticajne žene su, čak, ocijenjene

i kao manje dopadljive od muškaraca, što ukazuje na činjenicu da u

304 O tome više vidjeti u: Fisher, B. A. (1974). Small group decision making:

Communication and the group proces, McGraw Hill, New York. 305 O značaju posebnih ličnih karakteristika u procesu stvaranja neformalnog liderstva

više vidjeti u: Smith, J. A. i Foti, R. J. (1998). „A pattern approach to the study of

leader emergence“, Leadership Quarterly, 9(2), str. 147–160. 306 Watson, C. i Hoffman, L. R. (2004). „The role of task-related behavior in the

emergence of leaders“, Group & Organization management, 29(6), str. 659–685.


510

određenom okruženju postoje značajne barijere kada su u pitanju žene

lideri.

Značajno je istaći da menadžeri moraju voditi računa o svakoj

pojavi liderstva, bez obzira da li je liderstvo nastalo dodjelom određene

pozicije u strukturi organizacije ili se ono razvilo u određenim

vremenskim i drugim okolnostima.

1.4. Liderstvo i moć

Moć predstavlja dio procesa uticaja i zato je koncept moći u

određenoj vezi sa liderstvom. Moć je, u stvari, potencijal, energija,

sposobnost za ostvarivanje uticaja. Kada neki ljudi mogu da utiču na

ponašanja i vjerovanja drugih, na njihove stavove, percepcije i

praktične aktivnosti, onda ti ljudi imaju odgovarajuću moć. Brojni su

primjeri u kojima moć doprinosi ostvarivanju uticaja (noioci vlasti,

ljekari, treneri, učitelji, stručnjaci u različitim oblastima). Svi oni

posjeduju određenu moć kojom utiču na naše ponašanje i djelovanje.

Dakle, u procesu uticaja da određene stvari radimo na određeni način

kako bismo ostvarili određeni cilj, oni primjenjuju moć.

Najviše pominjano istraživanje o moći je ono koje su proveli

French i Raven, davne 1959. godine.307 U ovom istraživanju govori se

o društvenoj moći kao odnosu onih koji vrše uticaj i onih na koje se vrši

uticaj, koja se crpi iz pet izvora moći: nagrada, prinuda, legalnost,

referentnost i stručnost.

307 O rezultatima ovog istraživanja više vidjeti u: French, J. R. i Raven, B (1959).

The basis of social power, Institute for social research, New York,

Menadžment

511

Tabela 19: Izvori moći



Svaki od navedenih izvora moći, u određenoj mjeri, povećava

sposobnost lidera da utiče na ponašanje, stavove i vrijednosti

sljedbenika. U organizacijama postoje dvije osnovne vrste moći: moć

pozicije i lična moć.

Moć pozicije imaju oni pojednici koji zauzimaju neko značajno

mjesto u organizacijskoj strukturi. Lider ostvaruje uticaj na osnovu toga

što posjeduje viši status od njegovih sljedbenika, odnosno viši nivo na

ljestvici napredovanja u organizaciji. Moć pozicije obuhvata: legalnu

moć, moć nagrađivanja i moć prinude.

Lična moć predstavlja sposobnost lidera da ostvaruje uticaj na

osnovu toga što sljedbenici smatraju da su njegove sposobnosti i

ponašanje prihvatljivi za cijelu grupu. Ova moć proizilazi iz shvatanja

sljedbenika da je način ponašanja lidera za njih prihvatljiv, odnosno iz

toga kako ih sljedbenici vide u međusobnom odnosu. Neka moguća

viđenja sljedbenika su: menadžer je dobar uzor za sve nas, menadžeri

su sposobni, kompetentni i uviđajni, ponašanje menadžera usmjerava

na pozitivnu akciju; menadžeri vode računa o ličnim i zajedničkim

ciljevima. Lična moć obuhvata referentnu moć i stručnu moć.


512

U nekim razmatranjima o liderstvu uočavamo stavove po kojima

se lideri određuju kao pojedinci koji imaju moć i dominiraju

sljedbenicima radi ostvarivanja ličnih ciljeva. Nasuprot tome, Burns308

analizira moć iz ugla uspostavljanja međusobnih odnosa lidera i

sljedbenika, pri čemu moć nije sredstvo koje lideri koriste radi

ostvarivanja ličnih ciljeva, već sredstvo za ostvarivanje zajedničkih

ciljeva. Moć treba posmatrati kao dio međusobnih odnosa za koje su

zainteresovani i lideri i sljedbenici, odnosno, kako lideri sarađuju sa

sljedbenicima u ostvarivanju zajedničkih ciljeva.

1.5. Liderstvo i menadžment

Prilikom razmatranja liderstva, važno je imati na umu njegovu

poziciju, vezu i odnose sa menadžmentom. U određenom smislu,

liderstvo je proces koji je veoma sličan menadžmentu. I liderstvo i

menadžment bave se ostvarivanjem određenog uticaja i radom sa

ljudima. Sve funkcije menadžmenta o kojima smo govorili, imanentne

su i liderstvu. Ipak, liderstvo i menadžment imaju i jasno izražene

razlike. Liderstvo je starije od menadžmenta i izučava se još od

Aristotela, a menadžment se javlja kao nauka početkom XX vijeka.

Menadžment je nastao kao reakcija na brojne probleme industrijskog

društva, kada je nastao svojevrstan haos u poslovanju organizacija i

kada se javila potreba da se one vode na efektivan i efikasan način.

Funkcije menadžmenta, koje je davne 1916. godine ustanovio Fayol309,

aktuelne su i danas. Poređenjem funkcija menadžmenta i liderstva bavio

se i Kotter310, i ustanovio je da su njihove funkcije prilično različite.

Uporedni prikaz funkcija menadžmenta i liderstva dajemo u nastavku.

308 Burns, J. M. (1978). Leadership, Harper & Row, New York. 309 Opširnije vidjeti u: Fayol, H. (1916). General and Industrial Management, Pitman,

London. 310 Kotter, J. P. (1990). A force Change: How leadership differs from management,

Free Press, New York.

Menadžment

513

Prikaz 18: Funkcije menadžmenta i liderstva



Iz uporednog prikaza vidljivo je da se ključni zadatak

menadžmenta sastoji u tome da obezbijedi red i konzistentnost u

organizaciji, dok je ključni zadatak liderstva da generiše promjene i

kretanje. Menadžment treba dovesti do reda i stabilnosti u poslovanju

organizacije, a liderstvo do adaptivnih i konstruktivnih promjena, koje

će u uređenoj i stabilnoj organizaciji efektivno i efikasno realizovati

postavljene ciljeve. Iako se aktivnosti menadžmenta jasno diferenciraju

od aktivnosti liderstva, i po suštini i po obimu, i jedne i druge su od

izuzetne važnosti za rast i razvoj organizacije. Ako organizacija ima

sposoban i jak menadžment, a nema liderstva, postizanje ciljeva može

biti usporeno, zagušeno i birokratizovano. Isto tako, ako organizacija

ima jako liderstvo bez odgovarajućeg menadžmenta, rezultat može biti

implementacija promjene koja nema smisla, tj. implementacija

promjene radi promjene, a ne radi postizanja cilja.


514

Potpuno je nesporno da između menadžmenta i liderstva postoje

značajne razlike. Menadžment podrazumijeva realizaciju planiranih

aktivnosti i rutiniranost, a liderstvo podrazumijeva ostvarivanje uticaja

na druge i kreiranje smislenih promjena. Menadžeri su ljudi koji rade

stvari na pravi način, a lideri su ljudi koji rade prave stvari.311 Rost312

zastupa stanovište da se menadžment i liderstvo razlikuju, tako što

liderstvo podrazumijeva međusobni uticaj, a menadžment ispoljavanje

jednostranog autoriteta, pri čemu liderstvo vodi ka ostvarivanju

zajedničkih ciljeva, a menadžment ka uspješnom obavljanju ukupnog

posla kroz organizaciju, koordinaciju i usklađivanje. Neki autori, poput

Zaleznika313, idu i dalje, i tvrde da su lideri i menadžeri po svom biću

različiti tipovi ljudi. On je smatrao da su menadžeri ljudi koji djeluju

posljedično, a kada rade sa ljudima, rade to bez prevelikog

emocionalnog naboja. Pokušavaju eliminisati nepotrebne alternative i

sve poslovne operacije graditi na što manjem broju. Nasuprot tome,

lideri rade na izgradnji emocionalnih odnosa i uspostave međusobnog

povjerenja, oblikuju ideje, rade na iznalaženju novih alternativa na dugi

rok. Za lidere ne postoje granice, oni sasvim drugačije razmišljaju o

tome šta je moguće, a šta nije!

I pored identifikovanih razlika izmđu menadžmenta i liderstva,

može se zaključiti da se u značajnoj mjeri podudaraju. Uticanjem na

članove grupa i/ili organizacije da postignu formulisane ciljeve,

menadžeri se nalaze u zoni liderstva, a kada lideri planiraju, organizuju,

vode i kontrolišu radne procese, oni su u zoni menadžera. I menadžment

i liderstvo koriste moć i uticaj radi ostvarivanja ciljeva, i zato su

menadžeri i lideri i „menadžeri lideri“ izuzetno značajni za stabilno i

sigurno vođenje organizacije u sadašnjosti i u budućnosti.

Ako želimo preciznije odrediti uloge lidera u odnosu na uloge

menadžera, onda možemo reći da lideri prevashodno vrše sljedeće

uloge:314

311 Bennis, W. G. & Nanus, B. (1985). Leaders: the strategies for taking change,

Harper & Row, New York, str. 221. 312 Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century, Preager, New York. 313 Zaleznik, A. (1997). „Managers and leaders: Are they different ?“, Harvard

Business Review 55, str. 67–68. 314 Kouzes, J. M., Posner, B. Z. (1997). The leadership challenge, Jossey-Bass, San


Menadžment

515

Izazivaju proces – tragaju za izazovima i spremni su za put u

nepoznato. Sposobni su da prepoznaju dobru ideju, da je podrže

i prihvate izazov njene implementacije, podstiču i prihvataju

inovacije.

Inspirišu željenom vizijom – lideri su entuzijasti koji lako

pridobijaju ljude za svoje ideje. Sljedbenici prihvataju ideje bez

prinude i vjeruju u viziju lidera, lideri ih, jednostavno, inspirišu

svojom vizijom.

Stvaraju uslove drugima za akciju – liderstvo je timski napor

u kome se stvara dovoljno prostora za djelovanje svih, svi imaju

uslove da rade na postizanju cilja;

Modeliraju put – lideri sopstvenim primjerom u

svakodnevnom ponašanju ukazuju na put koji trebaju slijediti

ostali članovi grupe. Posvećeni su realizaciji cilja na planirani

način: oni, jednostavno, modeliraju put koji treba slijediti u

postizanju cilja.

Ohrabruju srce – lideri rade sa ljudima (uz značajno unošenje

emocija), stalno razvijaju pobjedničku atmosferu, redovno

proslavljaju uspjehe i ohrabruju samopoštovanje. Ljudskost u

postizanju ciljeva olakšava postizanje istih.

1.6. Karakteristike savremenih lidera

U relevantnoj literaturi postoje različiti stavovi i mišljenja o tome

koje karakteristike (osobine) trebaju imati uspješni savremeni lideri. O

tome su vršena i brojna istraživanja tokom posljednjih 60 godina.315

Navešćemo neke od ključnih osobina lidera:

Inteligencija je intelektualna sposobnost odnosi se na

posjedovanje snažnih verbalnih sposobnosti, moći zapažanja i

rezonovanja. To je osobina koja značajno doprinosi sticanju

vještina za rješavanje kompleksnih upravljačkih problema, kao

i vještina procjenjivanja organizacionih okolnosti i okolnosti u

okruženju, odnosno društvu uopšte. Inteligencija je osobina

koja značajno doprinosi uspješnosti lidera. Važno je da lideri

315 O karakteristikama lidera detaljnije vidjeti u: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo

– teorija i praksa, Data Status, Beograd, str. 11–25.


516

budu inteligentni, ali se mora voditi računa da prevelika IQ

razlika između lidera i sljedbenika može biti kontraproduktivna,

teško se uspostavlja normalna komunikacija, čime se otežava ili

usporava razvoj procesa liderstva.

Samopouzdanje je sposobnost posjedovanja sigurnosti u

sopstvena znanja, saznanja, kompetencije i vještine, kojima je

moguće dovesti do implementacije promjene. Samopouzdanje

je stepen uvjerenosti u ispravnost svojih stavova i ideja.

Potrebno je svima onima koji žele ostvariti uticaj na sljedbenike

na putu do realizacije zajedničkih ciljeva.

Odlučnost predstavlja želju i namjeru da se određeni posao

obavi na planirani način i uključuje inicijativnost, istrajnost,

dominantnost i energičnost. Ljudi koji su odlučni žele to da

pokažu, proaktivni su, prevazilaze eventualne barijere. Posebno

su aktivni u situacijama kada treba usmjeriti ponašanje

sljedbenika.

Integritet je kvalitet koji uključuje iskrenost i postojanje

povjerenja. Integritet posjeduju oni ljudi koji se pridržavaju

ustanovljenih principa i preuzimaju odgovornost za sopstvenu

akciju. Integritet podrazumijeva i pridobijanje povjerenja

sljedbenika (lideri sa integritetom će uvijek uraditi ono što su

obećali), lojalni su i nisu skloni prevarama. Integritet, kao

osobina, čini lidere ljudima kojima se može vjerovati i koji su

vrijedni povjerenja i poštovanja.

Društvenost je želja, težnja i nastojanje lidera da uspostavi i

održi prijatne i ugodne društvene odnose u grupi. Društvenost

podrazumijeva otvorenost, prijateljski nastup, ljubaznost,

taktičnost, diplomatski pristup, senzibilnost na potrebe drugih,

brigu za dobrobit drugih, posjedovanje interpersonalnih vještina

i sposobnost razvijanja odnosa saradnje sa drugima.

Iako je prethodno razmatranje zasnovano na pet glavnih osobina

lidera, to ne znači da je time lista poželjnih osobina lidera iscrpljena.

Među druge značajne karakteristike lidera spadaju: budnost,

pronicljivost, odgovornost, inicijativa, upornost, muževnost,

prilagodljivost, dominantnost, ekstrovertnost, konzervativnost,

Menadžment

517

postignuće, istrajnost, inicijativnost, kooperativnost, tolerancija,

uticajnost, energičnost, motivisanost i sl.

Upravljanje u savremenim uslovima poslovanja, očekuje od

menadžera da bude:316

uzor zaposlenima;

samosvjestan i realan prema sebi;

potpuno svjestan trenutne situacije;

vizionar;

onaj koji uživa u promjenama;

onaj koji uči;

etičan i moralan;

uspješan komunikator;

pozitivnog stava;

entuzijasta;

sposoban za integralno razmišljanje;

odlučan u donošenju odluka.

Dakle, lideri su prvenstveno preokupirani vizijom, ciljevima,

ljudima, efektivnošću i efikasnošću. Lideri održavaju ljude u grupi sve

dok ih vodi pravim putem. Uspješno liderstvo karakteriše ostvarivanje

uticaja na sljedbenike. Cilj liderskog uticaja jeste motivisanje

sljedbenika da se udruže u ostvarivanju grupnog i organizacionog

zadatka.

316 Ostroff, C. i Kozlowski, S. W. J. (1992). „Organizational socialization as a

learning process: The role of information acquisition“, Personal Psyhology 45, str.

849-874.


518

2. PONAŠANJE LIDERA

2.1. Pristupi istraživanju ponašanja lidera

O ponašanju lidera vršena su brojna istraživanja, kroz koja su

razvijene brojne teorije i koncepti o ponašanju lidera, sa ciljem da se

pronađe optimalni (najbolji mogući) stil ponašanja lidera. Većina

teoretičara menadžmenta smatra da su najznačajniji pristupi

istraživanja ponašanja lidera:

Pristup baziran na karakternim osobinama ličnosti;

Bihejvioristički pristup;

Situacioni pristup.

2.1.1. Pristup baziran na karakternim osobinama ličnosti

Istorijski posmatrano, ovo je najstariji pristup u istraživanju

ponašanja lidera. Prema ovom pristupu, cijene se karakterne osobine

lidera, pa se na osnovu procjene tih osobina definiše optimalno

ponašanje lidera. Dakle, ovaj pristup zasniva se na vjerovanju da je

ponašanje lidera predodređeno i uslovljeno, prije svega, karakternim

osobinama ličnosti lidera. Vjeruje se da je realno očekivati ponašanje

lidera koje korespondira sa njegovim karakternim osobinama.

Menadžment

519

2.1.2. Bihejvioristički pristup

Bihejviorizam nastaje kao rezultat izučavanja teorije organizacije i

menadžmenta kao nauke, i podrazumijeva određena saznanja

prevedena u stavove, principe i pravila ponašanja. Bihejvioristički

pristup uvažava realnost performansi radnog zadatka lidera i

sljedbenika, ali u fokusu ima ponašanje menadžera, koje je proizvod

interaktivnog djelovanja lidera i sljedbenika. Ponašanje menadžera u

toku izvršenja određenog zadatka važnije je od samog zadatka, i to

ponašanje zavisi od kvaliteta razvijenih odnosa između lidera i

sljedbenika.

2.1.3. Situacioni pristup

Istraživanja o ponašanju lidera, koja su provođena u novije vrijeme,

ukazuju da je problem valorizacije određenog modela ponašanja lidera

veoma složen, tačnije, mnogo složeniji nego što se u početku mislilo.

Savremena praksa pokazala je da se problem pronalaženja najboljeg

modela ponašanja lidera (stil liderstva) ne može svesti samo na

karakterne osobine ličnosti lidera i stepen razvijenosti međusobnih

odnosa lidera i sljedbenika, već da se u taj proces moraju uključiti i

drugi posebni uslovi (specifične situacije), u kojima se uspostavljaju

interaktivni odnosi između lidera i sljedbenika. Okolnosti situacije u

kojoj se realizuju zadaci, značajno doprinose izboru najpodesnijeg

modela ponašanja. To je dovelo do formulisanja novog relevantnog

pristupa u istraživanju ponašanja lidera, koji se naziva situacioni

pristup. Saznanja o performansama situacije opredjeljujuće utiču na

izbor modela ponašanja lidera.

2.2. Teorije liderstva

Liderstvo je bilo predmet interesovanja još od najstarijih vremena,

kada su se ljudi počeli okupljati u grupe kao bi preživjeli. U to vrijeme,

liderstvo se javlja kao praksa, pri čemu se u grupi ističu pojedinci koji

su pokazivali veće sklonosti ka organizovanju grupe, kako bi ista bolje

uradila dogovoreni posao. Ozbiljnija istraživanja i proučavanja


520

liderstva počinju tek u prvoj polovini XX vijeka, kada se i razvijaju prve

teorije o liderstvu, koje su bile usmjerene na samog lidera i njegove

individualne karakteristike i odnose koji su se razvijali između lidera i

članova grupe (sljedbenika).

Na osnovu razvijenih pristupa istraživanju ponašanja lidera,

razvijene su brojne teorije liderstva, od kojih ćemo posebno razmatrati

sljedeće:

Teorija karakternih osobina ličnosti – teorija ličnosti;

Bihejvioristička teorija – teorija o ponašanju;

Situaciona teorija;

Nove teorije liderstva.

2.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti – teorija ličnosti

Ova teorija razvija se u prvoj polovini XX vijeka (1920–1930) i u

svom fokusu ima razmatranje osobina lidera koje ga razlikuju od

nelidera. Cilj je bio identifikovati osobine koje su karakteristične za

lidera i po kojima se on razlikuje od nelidera. U samom početku,

predmet opserviranja bile su sljedeće osobine: fizički izgled, ugled,

emocionalni status, rječitost, društvenost, klasna pripadnost i sl. Koliko

god su se istraživači trudili da ustanove skup osobina po kojima bi se,

uvijek, lideri razlikovali od nelidera, to je u praksi bilo nemoguće.

Smatra se da je bilo isuviše optimistično misliti da je moguće utvrditi

konzistentne i jedinstvene osobine, koje bi se mogle univerzalno

primijeniti na sve lidere. U tome nije mnogo pomogao pristup prema

kome su istraživači analizirali i poredili osobine ličnosti ljudi koji su

postali lideri, sa osobinama ličnosti ljudi koji nisu postali lideri, kao i

analizu osobina ličnosti uspješnih i neuspješnih lidera.

Ipak, većina istraživanja koja su se odnosila na proučavanje

karakternih osobina ličnosti ljudi koji su postali lideri i onih koji nisu

postali lideri, pokazala su da većinu ljudi koji su postali lideri

karakteriše: inicijativnost, inteligencija, samopouzdanje, konkretna

znanja, otvorenost, odgovornost, komunikativnost, snalažljivost,

energičnost, želja za vođenjem. Međutim, posjedovanje svih pobrojanih

osobina, još uvijek, nije garancija da će ljudi koji posjeduju te osobine

postati lideri. Naprotiv, postoje brojni ljudi sa takvim osobinama koji

Menadžment

521

nikada nisu postali lideri, kao i ljudi koji nisu posjedovali takve osobine,

a postali su lideri. Nije pouzdano utvrđena čvrsta veza između

posjedovanja navedenih osobina i uspješnosti lidera.317 I pored toga,

posjedovanje određenih osobina povećava stepen vjerovatnoće da

pojedinac postane uspješan lider. Analizom karakternih osobina ličnosti

uspješnih istorijskih vođa – kao što su Cezar, Napoleon, Aleksandar

Veliki, Gandi, Linkoln, Ruzvelt, Čerčil, prvobitno se razvio stav da se

vođe rađaju. Kasnijim istraživanjima taj stav je dopunjen saznajem da

se vođe i stvaraju.

2.2.2. Bihejvioristička teorija – teorija o ponašanju

Proučavanje liderstv, krajem prve i početkom druge polovine XX

vijeka, bilo je usmjereno na izabrane oblike ponašanja koje su

ispoljavali lideri. Istraživačko pitanje je glasilo: Postoji li nešto

jedinstveno, univerzalno, što rade uspješni lideri, postoji li neko

jedinstveno univerzalno ponašanje koje je svojstveno uspješnom

lideru? U okviru ovih istraživanja razvijene su teorije stilova

liderstva318, među kojima su najpoznatije sljedeće:

Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta,

Studije univerziteta u Ajovi, Ohaju i Mičigenu,

Likertov „Sistem 4“ liderstva, i

Menadžerska mreža.

2.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta

Provedena istraživanja pokazala su da u praksi postoji više načina,

odnosno oblika ponašanja menadžera prilikom vršenja menadžerskih

poslova (funkcija, uloga). Ovaj zaključak izveden je nakon provedenog

Hotorn eksperimenta (Hawthorne studies319) u kompaniji Western

Electric Company. Rezultati ovih istraživanja upućuju na to da se

317 Strogdill, R. M. (1948). „Personal Factors Associated With Leadership“, Journal

of Psyhology 25, No 1, str. 35–70. 318 Stefanović, Ž. (1999). Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, str. 2. 319 Mayo, E. (1990). „Hawthorne and the Western Electric Company“, in: Edited by

Pugh, D. S.: Organization Theory, Penguin Books, str. 345–357.


522

ponašanje menadžera, zasnovano na korišćenju njihovog autoriteta,

može kategorisati u sljedeće stilove liderstva:

Autokratski stil liderstva – karakterističan je za one lidere

(menadžere) koji se ponašaju po modelu apsolutizma.

Karakteristike ovog stila takve su da se odnosi između vođe i

sljedbenika zasnivaju isključivo na principima nadređenosti i

centralizacije, odsustvu konsultovanja sa grupom i njenim

članovima, te jednosmjernom komunikacijom. Odnosi se

zasnivaju na strahu članova grupe od zaprijećenih i/ili stvarnih

sankcija, komunikacija je jednosmjerna, članovi grupe nemaju

skoro nikakvu slobodu u izvršavanju zajedničkog zadatka.

Demokratski stil liderstva –karakterističan je za one lidere

(menadžere) koji se ponašaju po modelu „prvi među

jednakima“. Lideri se ponašaju više kao predstavnici grupe,

nego kao vođe, komunikacija je dvosmjerna i zasnovana na

uvažavanju podređenih i velikom stepenu slobode u iniciranju i

realizaciji vertikalne komunikacije (komunikacije prema gore).

Podređeni rade u opuštenijoj atmosferi, imaju priliku za

samoinicijativu. Ovaj stil omogućava disperziju odgovornosti

na druge članove grupe.

Liberalni stil liderstva – karakterističan je za one lidere

(menadžere) koji preferiraju vrlo mali intenzitet komuniciranja

sa izvršiocima u toku realizacije zajedničkog zadatka. Na prvi

pogled, stiče se utisak nezainteresovanosti menadžera za

ponašanje podređenih u toku izvršavanja zadatka. Zaposleni

imaju veliki stepen slobode u izvršavanju zadataka. Menadžeri

akcenat stavljaju na ostvarivanje rezultata više nego na kontrolu

rada izvršilaca. Dakle, nije riječ o nezainteresovanosti

menadžera za izvršavanje njegovih odluka, već je riječ o većoj

posvećenosti rezultatima rada. Ovaj stil se u praksi ne može

koristiti kao jedini u dužem vremenskom periodu, ali pogodan

je za neke, izrazito povoljne situacije, u kojima se realizuju

zajednički ciljevi.

Menadžment

523

2.2.2.2. Studije univerziteta u Ajovi, Ohaju i Mičigenu

Ove studije karakteristične su po tome što se prvi put fenomen

liderstva istražuje interdisciplinarno. U provedenim istraživanjima koja

su provođena, učestvovali su timovi interdisciplinarnog sastava, u čijem

radu su angažovani sociolozi, psiholozi, ekonomisti i stručnjaci drugih

specijalnosti. Sve ove studije provođene su skoro istovremeno u

četrdesetim godinama XX vijeka:

Studije Univerziteta u Ajovi – bavile su se istraživanjem tri

razmatrana stila liderstva (autokratski, demokratski i liberalni).

Cilj im je bio ustanoviti koji je od ovih stilova najefektivniji.

Rezultati ovih istraživanja pokazali su da je demokratski stil

doprinosio dobrom kvalitetu i kvantitetu u izvršavanju posla.

Ova istraživanja, ipak, nisu mogla ponuditi pouzdan odgovor

koji je stil zaista najefektivniji. Kasnija istraživanja o

autokratskom i demokratskom stilu dala su različite

(izmiješane) rezultate. Nekada je demokratski stil doveo do

višeg nivoa rezultata rada nego autokratski, a nekada su ti

rezultati bili jednaki ili niži nego kod autokratskog stila. Veći

stepen konzistentnosti u istraživanju dobijen je kada je

istraživani parametar bilo zadovoljstvo izvršilaca kod pratećih

poslova. Nivo zadovoljstva izvršilaca, uglavnom, bio je veći

kada je primjenjivan demokratski stil liderstva. Ovakvi rezultati

stvarali su dilemu kod menadžera. Da li treba snagu usmjeravati

na postizanje visokih rezultata ili stvaranje zadovoljstva kod

zaposlenih? Šta će dati kratkoročno, a šta dugoročno, bolji

rezultat? Ova dilema i saznanje o postojanju dvojne prirode

liderskog ponašanja (usmjerenost na zadatke ili usmjerenost na

ljude), bila je ključna odrednica daljnjih istraživanja o

ponašanju lidera.

Studije univerziteta u Ohaju – promovišu tezu o postojanju

brojnih ponašanja lidera. U početku su analizirali više od 1000

oblika ponašanja. Na kraju analize provedenih istraživanja, sva

ponašanja svrstali su u dvije osnovne grupe:

- Ponašanje orijentisano na poslove (iniciranje strukture)

– ponašanje u kome lideri svoj odnos sa sljedbenicima

zasnivaju na spremnosti definisanja i strukturisanja svoje

uloge i uloge članova grupe u postizanju zajedničkih ciljeva.


524

Smatra se da adekvatna organizaciona struktura i poštovanje

utvrđenih standarda ponašanja u izvršavanju zadataka može

dovesti do efikasnog postizanja ciljeva. Lideri orijentisani

na poslove (na zadatak) su ličnosti (pojedinci) koji određuju

ciljeve članovima grupe (sljedbenicima) i teže da se radnici

ponašaju u skladu sa utvrđenim standardima, koji

predviđaju postizanje ciljeva u određenim rokovima.320

- Ponašanje orijentisano na zaposlene (razmatranje) – ponašanje u kome se utvrđuje stepen do kojeg je lider

harmonizovao odnose na radnom mjestu sa uzajamnim

povjerenjem i poštovanjem u odnosu na ideje i osjećaje

članova grupe. U izvršavanju organizacionog zadatka

posebna pažnja poklanja se ljudima. Lider koji je visoko

ocijenjen u kategoriji razmatranja, pomagao je

sljedbenicima da riješe svoje probleme, uspostavio je

prijateljske odnose bliskosti i sljedbenike smatrao sebi

jednakim. Iskazivao je posebnu osjetljivost za postizanje

udobnog radnog okruženja, dobrobiti, statusa i opšteg

zadovoljstva za svakog člana grupe.

Prema dobijenim rezultatima istraživanja, očekivani rezultati u

postizanju ciljeva grupe i/ili organizacije mogu se postići primjenom i

jednog i drugog stila ponašanja, što uveliko zavisi od brojnih faktora

situacije. Ipak, istraživanja pokazuju i to da je lider, koji je visoko

ocijenjen u obje grupe ponašanja (iniciranju strukture i razmatranju),

postigao visok nivo rezultata u ispunjavanju zadataka i stvaranju

zadovoljstva, češće od onog lidera koji je niže ocijenjen u jednoj ili obje

grupe ponašanja. Ovakvi lideri nazivaju se „a high-high“ lider.

Međutim, ovakvi rezultati nisu uvijek potvrđeni u praksi, odnosno,

„high-high“ stil nije uvijek donosio pozitivne rezultate.

Dakle, najznačajniji zaključak studija koje su provedene na

univerzitetu u Ohaju, nije potvrđen u daljnjim istraživanjima, upravo

zbog toga što se došlo do zaključka da postoje i drugi brojni faktori,

koji se, prije svega, tiču konkretne situacije koji se moraju respektovati

u procesu stvaranje efektivnog i efikasnog liderstva.

320 Goleman, D. at all. (2002). „Primal Leadership – Learning to Lead with Emotional

Intelligence“, Harvard Business Press, Boston, str. 69.

Menadžment

525

Studije Univerziteta u Mičigenu – provođene su u oglednom

univerzitetskom istraživačkom centru u istoj vremenskoj

dimenziji, kao i studije u Ohaju, i imale su i sličan istraživački

cilj, koji se odnosio na utvrđivanje karakterističnog ponašanja

lidera koje dovodi do efektivnog rezultata u postizanu

formulisanih ciljeva. I ova istraživanja su diferencirala dva

ključna oblika ponašanja lidera: a) ponašanje orijentisano

prema zaposlenima, i b) ponašanje orijentisano prema

proizvodnji. Lideri koji su bili orijentisani na zaposlene,

opisivani su kao oni kojima su važni međuljudski odnosi

zaposlenih, koji pokazuju ličnu zainteresovanost za potrebe

svojih sljedbenika i prihvataju i uvažavaju individualne razlike

članova grupe. Lideri koji su bili orijentisani na proizvodnju,

više su preferirali tehničke ili ciljne dimenzije radnog mjesta i

fokusirani su na izvršavanje grupnog zadatka, a članove grupe

doživljavaju kao sredstvo za postizanje cilja. Razvijena je teza

da se ova dva stila ponašanja međusobno isključuju. Zaključci

istraživanja u Mičigenu išli su u pravcu favorizovanja lidera

usmjerenih prema zaposlenima

2.2.2.3. Likertov „Sistem 4“ liderstva

Likert (Rensis Lickert) je poznati istraživač u oblasti upravljanja

organizacijama sa posebnim interesovanjem za ponašanje zaposlenih u

organizacijama. U svojim istraživanjima, posebnu pažnju posvećuje

uticaju stilova upravljanja u ostvarivanju ciljeva organizacije.

Istražujući karakteristike menadžmenta različitih sektora i grana

industrije, fokusirao se na istraživanja odnosa između menadžera i

izvršilaca, jer su oni, po njemu, ključni za efikasno upravljanje

organizacijom i postizanje organizacionih ciljeva. Kao rezultat, sva

analizirana ponašanja svrstao je u „Sistem 4“ stila liderstva

(menadžmenta):

Sistem 1 – ekstremno autokratski stil,

Sistem 2 – dobroćudni autokratski stil,

Sistem 3 – konsultativni stil, i

Sistem 4 – participativni stil.


526

Slika 35: Likertov model liderstva – „Sistem 4“

Izvor: Wren, D. A. i Voich, D. (1994). „Menadžment: proces,

struktura i ponašanje“, Privredni pregled, Beograd, str. 424.

„Sistem 4“ stila liderstva nastao je analizom brojnih elemenata

interaktivnog djelovanja u odnosima menadžera i izvršilaca.

Najznačajniji elementi koje je razmatrao kao varijable su: a) povjerenje

koje se poklanja podređenima, b) sloboda koju imaju podređeni u

komunikaciji sa nadređenim, c) ideje podređenih (da li se traže i

realizuju ako su dobre).

Prema Likertovom shvatanju, najbolji je participativni stil

liderstva, jer daje najbolje rezultate u grupnom radu i/ili radu

organizacije kao cjeline, s obzirom na to da je u procesu donošenja

odluka za izvršenje zadatka prisutan visok nivo uključenosti svih

učesnika (i menadžera i izvršilaca), što doprinosi donošenju kvalitetnije

upravljačke odluke. Zbog participacije u odlučivanju, kod zaposlenih je

prisutna veća motivisanost za sprovođenje odluka u čijem donošenju su

i sami učestvovali.

Saznanja do kojih se došlo u istraživanju, a tiču se tvrdnje da je

angažman zaposlenih u implementaciji menadžerskih odluka značajno

uslovljen njihovim učešćem u procesu donošenja odluka, brzo su se

širila u menadžmentu kao nauci, ali i u praksi menadžmenta. Menadžeri

Menadžment

527

u savremenim uslovima poslovanja značajno koriste participativni stil

liderstva.

2.2.2.4. Menadžerska mreža

Ranija istraživanja o načinima i oblicima liderstva, stvorila su

realnu osnovu za razvoj dvodimenzionalnih mreža podrške stilovima

liderstva. Tako je menadžerska mreža postala jedan od najznačajnijih i

najpoznatijih rezultata u procesu istraživanja stilova liderstva i vođenja

uopšte. Menadžerska mreža razmatra oblike ponašanja koje

označavamo kao „briga za ljude“ i „briga za proizvodnju“ i procjenjuje

koliko su te oblike koristili lideri, rangirajući ih na skali od 1 (nisko)

do 9 (visoko).321 Matematički posmatrano, menadžerska mreža ima 81

potencijalnu kombinaciju u koju su se mogli uklopiti stilovi liderstva, a

eksponirano je svega pet posebnih kombinacija:

Osiromašeni menadžment (stil 1.1.) – uključuje najniži

mogući nivo brige i za proizvodnju i za zaposlene, koji daje

minimalne rezultate, neprihvatljive na dugi rok u pogledu brige

za ljude i brige za proizvodnju. Nije poželjan ni u jednoj fazi

životnog ciklusa grupe i/ili organizacije.

Menadžment orijentisan na izvršavanje zadatka (stil 9.1.) –

uključuje maksimalno moguću brigu za proizvodnju i

minimalno moguću brigu za zaposlene. Usmjeren je na

autokratsko postizanje rezultata u proizvodnji bez uvažavanja

potreba zaposlenih, zbog čega je poznat i pod imenom

„autoritet–pokoravanje menadžment“.

Menadžment srednjeg puta (stil 5.5.) – uključuje prosječnu

brigu i za proizvodnju i za zaposlene. Čest je u primjeni u

realnoj praksi, jer podjednaku pažnju poklanja proizvodnji i

zaposlenima.

Menadžment lokalnog kluba (stil 1.9.) – uključuje najniži

nivo brige za proizvodnju i najviši nivo brige za zaposlene.

Dovodi do razvijanja visokog morala i niske produktivnosti.

321 Vidjeti opširnije u: Blake, R. R. i Mouton, J. S. (1984). The Managerial Grid

III, Gulf Publishing, Houston.


528

Timski menadžment (stil 9.9.) – uključuje maksimalan nivo

brige i za proizvodnju i za zaposlene. Omogućava postizanje

najboljih rezultata i u proizvodnji i u odnosima sa zaposlenima.

Istraživanja su pokazala da su menadžeri koji su koristili ovaj

stil postizali najbolje rezultate u svim situacijama. Menadžerima

se sugeriše primjena ovog stila.

2.2.3. Situacione teorije liderstva

Istraživači liderstva ustanovili su da je predviđanje eventualnog

uspjeha ili neuspjeha lidera složen proces u kome nije dovoljno samo

poznavanje određenih karakternih osobina ličnosti i oblika i načina

ponašanja. Sve više se ukazivala potreba za sagledavanjem uticaja

različitih faktora određene konkretne situacije, u kojoj se donose i

izvršavaju odluke. Pažnja je usmjeravana na moguće situacije u koijma

se lideri mogu naći i moguće stilove koji su relevantni za takve situacije.

Kao najpoznatije situacione teorije liderstva, ističu se:

Teorija liderskog kontinuuma,

Fidlerova – LPC kontingenciona teorija,

Teorija put–cilj,

Hersi–Blanšarova teorija, i

Vrum–Jetonova teorija (normativna teorija).

2.2.3.1. Teorija liderskog kontinuuma

Ovu teoriju, kao jednu od prvih kontingencionih teorija, razvili su

istraživači Robert Tanenbaum i Voren Smit.322 Ova teorija se ne

opredjeljuje za jedan od dva vladajuća liderska stila (autokratski i

demokratski), već predlaže mogućnost variranja stilova liderstva u

zavisnosti od stepena korišćenja menadžerskog autoriteta, odnosno u

zavisnosti od nivoa slobode koju imaju sljedbenici, što se može

prikazati kroz ljestvicu liderskog kontinuuma.

322 Tannenbaum, R. I. Smith, W. H. (1973). „How to Choose a Leadership Pattern“,

Harvard Business Press, No. 3, str. 51.

Menadžment

529

Slika 36: Liderski kontinuum

Izvor: Tannenbaum, R. i Schmit, W. H. (1973). „How to Chose a

Leadership Pattern“, Harvard Business Review, Harvard.

Kao što možemo vidjeti sa slike, ova teorija promoviše tezu da stil

liderstva zavisi od tri uticajna faktora: a) vođe, b) sljedbenika i c)

situacije, pri čemu se naglašava da ovi uticajni faktori djeluju kao sile

koje proizilaze iz osobnosti menadžera, kao sile koje proizilaze iz

performansi sljedbenika i kao sile koje proizilaze iz određene situacije

(vrijednosti organizacije, tradicija, priroda problema koji treba riješiti,

mogućnost delegiranja autoriteta, uspješnost sljedbenika, vremenska

dimenzija u kojoj treba riješiti problem).

2.2.3.2. Fidlerova LPC teorija

Prvu sveobuhvatnu kontingencionu teoriju liderstva razvio je Fred

Fiedler.323 Ova teorija objašnjava da rezultati rada grupe zavise od

ostvarene kompatibilnosti između stila lidera i stepena do kog situacija

323 Detaljnije vidjeti u: Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness,

McGraw Hill, New York.


530

dozvoljava lideru da kontroliše sljedbenike i utiče na njih u postizanju

ciljeva grupe. Teorija se zasniva na pretpostavci da je određeni stil

liderstva najuspješniji u različitim situacijama. Cilj je da se definiše

konkretan stil liderstva i različite situacije, te da se utvrdi najpogodnija

kombinacija definisanog stila i određene situacije. Fidler je predlagao

da ključni faktor u uspjehu lidera bude baziran na osobinama pojedinca

lidera, usmjerenosti na zadatke i usmjerenosti na zaposlene. Fidler je

razvio poseban upitnik za utvrđivanje najmanje pogodnog saradnika

(LPC – least prefered coworker questionnaire), koji je sadržavao 18

uporednih pridjeva sa suprotnim značenjem (dobro–loše, hladno–toplo,

prijatno–neprijatno, svijetlo–tamno…). Od odgovornih je zahtijevano

da se izjasne o svim saradnicima sa kojima su radili i da opišu pojedinca

sa kojim su najmanje uživali tokom rada, rangirajući ga na skali od 1

do 8, gdje je 8 pozitivan, a 1 negativan primjer, za svaki od 18 uparenih

pridjeva. Vjerovao je da je moguće utvrditi svaku pojedinačnu osnovu

stila lidera na osnovu odgovora iz LPC upitnika.

Ako bi lider opisao najmanje pogodnog saradnika sa pozitivnom

ocjenom (64 i više), lider je primarno zainteresovan za dobre lične

odnose sa saradnicima, što znači da je za njega karakterističan stil

usmjerenosti na ljude (uspostavljanje odnosa). Suprotno od toga, ako je

ocjena niska (57 i niža), lider je orijentisan na zadatke. Istraživanja su

pokazala da postoji mala grupa ljudi koji se uklapaju o ova dva

ekstremna stila liderstva, ali i to da se vjeruje da je stil jednog lidera

uvijek isti, bez obzira na situaciju.

Nakon što se pomoću LPC upitnika odredi stil lidera, potrebno je

procijeniti može li se lider uklopiti u određenu konkretnu situaciju.

Fidlerova istraživanja identifikovala su tri ključna faktora koja su

uticala na uspješnost lidera u određenoj situaciji:

Odnosi lidera i sljedbenika – pouzdanost, povjerenje i

poštovanje koje sljedbenici imaju za lidera vrednuju se kao

dobri ili loši;

Ciljna struktura – stepen do kojeg su ciljevi radnog mjesta

formalizovani i proceduralni i vrednuju se kao visoki ili niski;

Moć položaja – stepen uticaja koji lider ima na aktivnosti koje

se tiču prekomjerne upotrebe moći u slučajevima zapošljavanja,

otpuštanja, discipline, nagrađivanja, motivacije i sl.

Menadžment

531

Prikaz 19: Fidlerov model



Svaku situaciju sagledavao je u uslovima prisustva neke od tri

navedene varijable, koje u kombinaciji proizvode osam mogućih

situacija u kojima se mogu naći lideri. Kao što se vidi na slici, situacije

mogu imati različite karakteristike, posmatrano sa aspekta povoljnosti

ili nepovoljnosti. Analizirajući različite situacije povoljnosti i

nepovoljnosti, ova teorija ukazuje da su:

lideri sa niskim LPC rejtingom orijentisani na zadatke,

najuspješniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim

situacijama;

lideri sa visokim LPC rejtingom orijentisani na zaposlene,

najuspješniji u srednje povoljnim situacijama.

Dostignuća ove teorije značajna su u procesu stvaranja uslova za

povećanje efikasnosti lidera. Ukazuje se na više mogućnosti, od kojih

se kao najefikasnije predlažu: mogućnost promjene situacije i


532

mogućnost promjene lidera. Fidler smatra da je lakše mijenjati lidera

nego njegov stil.

2.2.3.3. Teorija put–cilj

Teorija put–cilj (engl. path-goal theory) analizira i izučava modele

i načine kako lideri motivišu zaposlene na postignuće utvrđenih ciljeva.

Prvi put se javlja 70-ih godina XX vijeka u radovima Evansa (1970),

Housea (1971)324 Housea i Desslera (1974) i Housea i Mitchella (1974).

Radi se o kontingencionoj teoriji koja je zauzela značajno mjesto u

savremenoj literaturi o liderstvu, ali i u savremenoj praksi brojnih

kompanija i menadžera. Usmjerena je na pronalaženje optimalnog

modela sistema motivacije, kojim menadžeri podstiču zaposlene na

povećanje radnog učinka kroz stvaranje odgovarajućeg zadovoljstva

zaposlenih. Ova teorija detaljno razmatra odnos između stila lidera,

karakteristika sljedbenika i radnog okruženja. Ključna pretpostavka

zasniva se na teoriji očekivanja, prema kojoj se sugeriše da će

sljedbenici biti motivisani ukoliko smatraju da su sposobni za

obavljanje određenog zadatka i vjeruju da će njihovi napori dovesti do

određenog rezultata, a da će, istovremeno, naknada za uspješno

obavljeni posao biti srazmjerna uloženom trudu. Razvijanje i upotreba

stila koji najviše odgovara potrebama sljedbenika predstavlja

svojevrstan izazov za lidera, a to se postiže izborom ponašanja koje će

upotpuniti ili zamijeniti ono što nedostaje u radnom okruženju. Lideri

poboljšavaju rezultate u ostvarivanju ciljeva kroz pružanje informacija

i nagrađivanje u konkretnom radnom okruženju.325 Lideri podržavaju

sljedbenike, obezbjeđujući im nedostajuće elemente za izvršenje

zadatka i povećavajući broj i vrstu naknada za dobro obavljen posao.

Liderstvo je motivišuće kada je formulisan jasan put do cilja, kada je

lako podučavati i naređivati, kada se uklone barijere na putu do cilja i

kada posao sam po sebi predstavlja zadovoljstvo za sljedbenike.

324 House, R. J. (1971). „A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness“,

Administrative Science Quarterly, str. 321–328. 325 Detalje vidjeti u: Indvik, J. (1985). „A path-goal theory investigation of superior-

subordinate relationship“, Unpublished doctoral disertation, University of Wisconsin,

Madison.

Menadžment

533

Prikaz 20: Osnovna ideja u teoriji put–cilj



Ova teorija je kreirana sa ciljem da objasni liderima kako oni mogu

pomoći zaposlenima da ostvare svoje ciljeve, kroz izbor najpodesnijih

ponašanja u odnosu na potrebe zaposlenih i situaciju u konkretnom

radnom okruženju. Izbor odgovarajućeg stila liderstva povećava vjeru

u uspjeh i zadovoljstvo sljedbenika.

Sama teorija je dosta složena, pa je, radi lakšeg razumijevanja,

potrebno uočiti njene sastavne dijelove. Glavne komponente ove teorije

su: ponašanje lidera, karakteristike sljedbenika, karakteristike zadatka i

motivacija. Pretpostavlja se da svaki tip ponašanja lidera različito utiče

na motivaciju sljedbenika. Kako će određeno ponašanje uticati na

sljedbenike zavisi od karakteristika sljedbenika i karakteristika zadatka.

Prema ovoj teoriji, ponašanje lidera ima motivacijski efekat i

zasniva se na tri promjenljive: 1. ponašanje i stil lidera, 2.

kontingencija, 3. nagrada. Testiranjem ovih promjenljivih,

identifikovana su četiri ponašanja i stila liderstva, koja ćemo u nastavku

detaljnije objasniti:326

Direktivni lider;

Lider koji daje podršku;

Participativni lider;

Lider usmjeren ka uspjehu;

326 Wren, D.A., Voich, D. Jr: „Menadžment – proces, struktura i ponašanje“, Privredni

pregled, Beograd, str. 429.


534

Prikaz 21: Osnovni elementi teorije put–cilj



Prema shvatanjima koja je razvila teorija put–cilj, lideri imaju dva

glavna zadatka:

Formulisanje i objašnjenje ciljeva sljedbenicima radi stvaranja

pretpostavki za postizanje kompatibilnosti njihovih ciljeva sa

ciljevima grupe i organizacije kao cjeline,

Pronalaženje i izbor optimalnog puta (najboljeg mogućeg u

konkretnoj situaciji) za postizanje utvrđenih ciljeva.

U izvršavanju ovih zadataka moguće je primijeniti različita

liderska ponašanja, ali se kao relevantna sugerišu:327

Naredbodavno liderstvo (directive leadership) – lideri

sljedbenicima daju potrebne instrukcije, naređenja i

obavještenja u vezi sa zadatkom, uključujući i informacije o

327 House, R. J. i Mitchell, R. R. (1974). „Path-goal theory of leadership“, Journal of

Conterporary Business 3, str. 83 (detaljnije vidjeti u istom djelu, str. 81–97).

Menadžment

535

tome šta se od sljedbenika očekuje, kao i o rokovima u kojima

zadatak treba biti obavljen. Lider utvrđuje i postavlja jasne

standarde za radni učinak i sljedbenicima jasno predočava

utvrđena pravila za izvršenje zadatka.

Podržavajuće liderstvo (supportive leadership) – lider je

druželjubiv i otvoren prema sljedbenicima, brine o ljudskim

potrebama i dobrobiti za sljedbenike. Da bi posao bio ugodan i

da bi ga sljedbenici obavili sa zadovoljstvom, lider mijenja

svoje ponašanje i način rada prema potrebi konkretne situacije.

Odnos prema sljedbenicima je odnos prema sebi jednakima i

podrazumijeva iskazivanje poštovanja i podške. Jednostavno,

potrebe i interesi sljedbenika se uvažavaju i podržavaju.

Participativno liderstvo (participative leadership) – lideri

pozivaju sljedbenike da učestvuju (participiraju) u procesu

donošenja odluka, konsultuju ih, traže od njih ideje i mišljenje,

a nakon toga integrišu njihove ideje, stavove i mišljenja u

odluku o načinu kako će grupa i/ili organizacija djelovati u

budućnosti.

Liderstvo usmjereno na postignuća (achievement-oriented

leadership) – lideri podstiču sljedbenike da se posao obavi na

najbolji mogući način, uz prethodno postavljene visoke i

izazovne ciljeve. Ovakvi lideri uspostavljaju visoke standarde,

postavljaju jasna pravila i insistiraju na kontinuiranom napretku.

Teorija put–cilj ne insistira na jednom od navedenih stilova kao

najboljem mogućem, s obzirom na to da se efikasnost određenog

liderskog stila vezuje za posebnosti svake situacije u kojoj treba obaviti

posao. Ključne varijable situacije su karakteristike sljedbenika (njihovo

iskustvo, sposobnosti i potrebe) i karakteristike radnog okruženja

(struktura zadatka, odnosi u grupi i sistem nagrađivanja).

Prema ovoj teoriji, lideri moraju biti osposobljeni da svoje

ponašanje prilagođavaju uslovima situacije u kojoj vrše ulogu lidera.

Pri tome, moraju voditi računa da njihovo ponašanje mora biti

prihvatljivo za sljedbenike. Jedino takvo ponašanje lidera predstavlja

motivišuće ponašanje koje doprinosi stvaranju spoznaje sljedbenika da

lideri rade sve što je potrebno u vezi uvažavanja i poštovanja njihovih


536

potreba i uslova u kojima rade, a što će dovesti do pojačanih napora

sljedbenika u obavljanju njihovih poslova i zadataka.

2.2.3.4. Hersi-Blanšarova teorija

Ovu teoriju su razvili Pol Hersi (Paul Hersey) i Kenet Blanšar

(Keneth Blanchard). Teorija je vrlo brzo dobila brojne pristalice među

istraživačima liderstva i menadžmenta.328 Teorija razmatra mogućnosti

liderstva u nepredvidivim situacijma, a zasniva se na spremnosti

sljedbenika da izvrše postavljene ciljeve. U različitoj literaturi, ova

teorija se naziva teorija o liderstvu u zavisnosti od situacije (Situational

Leadership Theory – SLT). Autori teorije smatraju da je uspješno

liderstvo moguće ostvariti ako se primijeni pravi stil liderstva, u

zavisnosti od spremnosti sljedbenika da slijede ideju lidera. U do sada

razmatranim teorijama potencirana su dva glavna pitanja: orijentacija

prema zadacima i orijentacija prema ljudima (odnosima). Hersi Blanšar

u razmatranje uvodi i treću situacionu dimenziju, odnosno varijablu, a

to je „spremnost sljedbenika da urade ono što se od njih očekuje“, koja

se odnosi na stepen do koga su sljedbenici sposobni i spremni da izvrše

zadatak. Ova teorija je prisutna u praksi brojnih velikih kompanija i

vojnih organizacija i osnova je za kreiranje programa treninga lidera i

menadžera. Na osnovu sveobuhvatnog sagledavanja različitih situacija,

Hersi i Blanšar su razvili četiri moguća stila liderstva:

S1: pričajući stil liderstva – stil koji podrazumijeva

kombinaciju visokog stepena usmjerenosti prema ciljevima i

niskog stepena usmjerenosti prema odnosima u grupi. Prema

ovom stilu, lideri pripreme uloge svakog člana grupe i govore

sljedbenicima šta, kako, kada i gdje treba da rade kako bi

postigli utvrđene ciljeve. Fokus govora (priče) je na tome šta,

kako, kada i gdje treba raditi, a ne na razvijanju odnosa među

sljedbenicima.

S2: prodavajući stil liderstva – stil ponašanja lidera koji

podrazumijeva kombinaciju visokog stepena usmjerenosti i na

328 Hersey, P. i Blanchard, K. (1974). „So You Want to Know Your Leadership

Style?“, Training and Development Journal, New York. Od istih autora opširnije

vidjeti i: Hersey, P. i Blanchard, K. (2001). Management of Organizational Behavior:

Leading Human Resources, Prentice Hall, New York.

Menadžment

537

ciljeve i na razvoj odnosa među članovima grupe, gdje je fokus

podjednako usmjeren i na jedno i na drugo. Lideri sa jednakom

pažnjom definišu uloge i zadatke, ali i rade na razvijanju takvih

odnosa među sljedbenicima koji će dovesti do najboljeg

mogućeg postizanja postavljenih ciljeva.

S3: participativni stil liderstva – stil ponašanja lidera koji

podrazumijeva kombinaciju niskog stepena usmjerenosti prema

zadatku i visokog stepena usmjerenosti na razvoj odnosa u

grupi. Lider i sljedbenici zajedno učestvuju u procesu donošenja

odluka, pri čemu je glavna uloga lidera u komuniciranju i

stvaranju uslova za lakše obavljanje dobijenog zadatka.

S4: delegirajući stil liderstva – stil ponašanja lidera koji

podrazumijeva kombinaciju niskog stepena usmjerenosti na

zadatak i niskog stepena usmjerenosti na razvoj odnosa u grupi.

Lider daje malo uputstava (naređenja) i malo podrške.

Prikaz 22: Hersi-Blanšarov model liderstva




538

Kako opredjeljujući stil ponašanja zavisi od spremnosti sljedbenika

da urade ono što se od njih očekuje, Hersi i Blanšar su razvili model od

četiri nivoa spremnosti sljedbenika:

R1 – sljedbenici nisu sposobni i nisu voljni ili su nesigurni da

preuzmu odgovornost i urade ono što se od njih očekuje.

R2 – sljedbenici nisu sposobni ili se plaše da urade ono što se

od njih očekuje, ali su voljni da to urade i postignu neophodne

radne ciljeve.

R3 – sljedbenici su sposobni, ali nisu voljni ili se plaše da urade

ono što se od njih očekuje.

R4 – sljedbenici su i sposobni i voljni da urade ono što se od

njih očekuje.

Upotrebom kombinacija različitih stilova liderstva i različitih nivoa

spremnosti sljedbenika da urade ono što se od njih očekuje, prema

Hersiju i Blanšaru, mogu se izvesti sljedeći zaključci:

Pričajući stil liderstva (S1) najbolje je primijeniti u situaciji

kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R1 – u takvoj

situaciji sljedbenici trebaju jasna uputstva i naređenja.

Prodavajući stil liderstva (S2) najbolje je primijeniti u situaciji


situaciji sljedbenici trebaju jasna uputstva, instrukcije i

naređenja u pogledu zadataka, ali im istovremeno treba i

podrška da urade ono što se od njih očekuje, s obzirom na to da

su voljni da rade određeni posao, ali se ne osjećaju dovoljno

sposobnim, nesigurni su, i zato im je potreban odgovarajući

stepen podrške.

Participativni stil liderstva (S3) najbolje je primijeniti u

situaciji kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R3 – u

takvoj situaciji sljedbenicima nedostaje potreban nivo

motivacije za izvršenje zadatka, iako su sposobni da ga izvrše.

Lideri ih mogu dodatno motivisati uključujući ih u sam proces

donošenja odluka o poslovima koje treba uraditi. Ljudi će se

više zalagati za one poslove u čijem su kreiranju i sami

učestvovali.

Delegirajući stil liderstva (S4) najbolje je primijeniti u situaciji


Menadžment

539

situaciji lideri nemaju potrebu za velikim naprezanjima, s

obzirom na to da su sljedbenici i sposobni i voljni da urade ono

što se od njih očekuje, pa ja tada najbolje na njih delegirati i

ovlašćenja i odgovornosti.

2.3.3.5. Vrum–Jetonova teorija liderstva

Provodeći mnogobrojna istraživanja u realnoj praksi, pokazalo se

da najbolje odluke ne mogu uvijek donositi sami menadžeri, pa se

promoviše stav da sljedbenici učestvuju u procesu donošenja odluka,

kada je to potrebno. Takva zapažanja dovela su do razvoja nove teorije,

pod nazivom normativna teorija liderstva ili stablo odlučivanja. Ovu

specifičnu situacionu teoriju razvili su Viktor Vrum (Victor Vroom) i

Filip Jeton (Phillip Yetton). Radi se o teoriji koja promoviše određena

uputstva o ponašanju menadžera u procesu donošenja odluka u

različitim situacijama.

Prema shvatanjima ove teorije, postoji pet mogućih stilova

ponašanja menadžera u procesu donošenja odluka:

A I – menadžeri sami donose odluke i rješavaju probleme,

koristeći informacije koje su im dostupne u datom momentu;

A II – menadžeri sami donose odluke i rješavaju probleme na

osnovu neophodnih informacija od podređenih (sljedbenika);

C I – menadžeri, prije donošenja odluka i rješavanja problema,

razgovaraju sa podređenim (sljedbenicima), i to sa svakim

pojedinačno, pri čemu saslušaju njihova mišljenja, ideje i

prijedloge, ali ne organizuju zajedničke rasprave. Nakon toga,

menadžeri donose odluke i rješavaju probleme, pri čemu mogu,

ali ne moraju, uvažiti mišljenja podređenih;

C II – menadžeri razgovaraju o nastalim problemima sa

podređenim (sljedbenicima), kao sa grupom na formalnim

sastancima, na kojima pribavljaju mišljenja, ideje i prijedloge.

Nakon toga donose odluke i rješavaju probleme, uvažavajući ili

ne uvažavajući mišljenja podređenih (sljedbenika).

G II – menadžeri razgovaraju sa podređenima (sljedbenicima)

kao sa grupom. Podređeni, kao grupa, razmatraju moguća

alternativna rješenja i pokušavaju postići konsenzus o najboljem

mogućem rješenju. Menadžeri ni na koji način ne utiču na


540

formiranje mišljenja grupe, a u procesu donošenja odluka i

rješavanja problema primjenjuju ona rješenja koja podržava

cijela grupa.

Ova teorija ima veliki značaj u realnoj praksi savremenih

kompanija, a njena posebnost, moglo bi se reći i originalnost, ogleda se

u načinu utvrđivanja karakteristika situacije. Da bi se menadžeri mogli

opredijeliti za jedan od navedenih stilova ponašanja, moraju se izjasniti

o mogućim odgovorima na sljedeća standardna pitanja:329

Da li je potrebno donijeti visokokvalitetnu odluku?

Da li raspolažem sa dovoljno relevantnih podataka za donošenje

takve odluke?

Da li je problem koji treba riješiti strukturisan?

Da li je za implementaciju odluke značajan pozitivan stav

podređenih?

Da li će podređeni prihvatiti odluku ako je donesem sam?

Da li podređeni vjeruju u cilj do kojeg se dolazi rješavanjem

problema?

Da li se podređeni ne slažu sa metodama za postizanje cilja, tako

da odluka može dovesti do konflikta?

Analiza dobijenih odgovora na postavljena pitanja sa „DA“ ili

„NE“, po principu korak po korak, omogućava menadžerima sticanje

dva veoma važna saznanja:

Identifikaciju situacije u kojoj se nalaze sa više aspekata,

Izbor odgovarajućeg stila liderstva, odnosno stila odlučivanja

koji u najvećoj mjeri uvažava karakteristike situacije.

2.2.4. Novi pristupi izučavanju liderstva

Novi pristupi izučavanju liderstva pojavili su se kao realna

potreba kvalitetnog odgovora na nove izazove liderstvu, koji se javljaju

krajem XX i početkom XXI vijeka, posebno sa aspekta predviđanja

329 Greenberg, J. i Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama, Želind,

Beograd, str. 477.

Menadžment

541

promjena i problema koji mogu nastupiti u budućnosti.330 Ključno

pitanje lidera XXI vijeka je: Kako upravljati promjenama? Novi

pristupi zasnovani su na stavu da je liderstvo dvosmjeran koridor

kompleksnih uzajamnih odnosa između lidera i sljedbenika, koji

motiviše zaposlene da rade iznad normalnog nivoa njihovih

mogućnosti.331 Ovakav stav je proizašao iz brojnih istraživanja koja su

pokazala da efikasno liderstvo nije moguće postići samo na osnovu

ličnih karakteristika i ponašanja lidera, te djelovanja varijabli situacije,

već je potrebno značajnu pažnju posvetiti sljedbenicima i interaktivnom

odnosu između lidera i sljedbenika.

U novije vrijeme kreirani su brojni pristupi, kao što su:

transakciono liderstvo, transformaciono liderstvo, harizmatsko

liderstvo, timsko liderstvo, interaktivno liderstvo, inspirativno

liderstvo, etičko liderstvo, interkulturalno liderstvo, alfa liderstvo i sl.

Među najznačajnijim pristupima, odnosno teorijama, su:

transformaciono, harizmatsko i timsko liderstvo.

2.2.4.1. Transformaciono liderstvo

Transformaciono liderstvo postaje predmet brojnih istraživanja od

početka 80-ih godina XX vijeka. Većina do tada nastalih teorija odnose

se na transakcijske lidere, to jest lidere koji usmjeravaju i motivišu

sljedbenike u pravcu postizanja ciljeva, objašnjavajući zadatke i potrebe

posla. Nesporno je da postoji i druga vrsta lidera, koji se ponašaju na

takav način da inspirišu i motivišu sljedbenike da usmjere svoje

sopstvene interese u pravcu dobrobiti organizacije i koji ostvaruju veliki

uticaj na svoje sljedbenike. Radi se o transformacionim liderima, koji

posebnu pažnju usmjeravaju na potrebe i usavršavanje pojedinaca

sljedbenika, mijenjaju svijest sljedbenika o važnim pitanjima poslova i

zadataka organizacije, tako što im pomažu da stare probleme

posmatraju na novi način. Oni su u stanju da inspirišu, motivišu i

zainteresuju sljedbenike da ulože dodatne napore kako bi se postigli

ciljevi organizacije.

330 Bennis, W., Spreitzer, G. M., Cummings, T. G. (2001). The Future of Leadership:

Today’s Top Leader Thinkers Speak to tomorow’s Leaders, Jossey-Bass, San

Francisco, str. 241–253. 331 Daft, R. L. i Marcic, D. (1998). Understanding Management, The Dryden Press,

Orlando, str. 437.


542

Transformacioni i transakcijski lideri nisu suprotstavljeni jedni

drugima. Naprotiv, transformaciono liderstvo je izraslo iz

transakcijskog liderstva. Transformaciono liderstvo podrazumijeva

posebnu brigu za karakteristike sljedbenika i posebnu brigu za potpuni

razvoj njihovog potencijala. Radi se o veoma složenom procesu sa

brojnim dimenzijama posmatranja i mogućim efektima. Teoriju

transformacionog liderstva razvio je Bernard Bas (Bernard M. Bass)332.

Ova teorija je posebno značajna jer ističe unutrašnju motivaciu i razvoj

sljedbenika.333 Transformaciono liderstvo odgovara potrebama

savremenih grupa, koje žele da budu inspirisane i ohrabrene da bi

postigle uspjeh u vremenu intenzivnih promjena i nesigurnih uslova

poslovanja. Transformaciono liderstvo predstavlja proces u kome se

ljudi mijenjaju, pri čemu se mijenjaju emocije, vrijednosti, etika,

standardi i dugoročni ciljevi, a obuhvata procjenu motiva sljedbenika,

zadovoljavanje njihovih potreba i njihovo posmatranje kao cjelovite

ljudske ličnosti. Radi se o izuzetnom obliku ostvarivanja uticaja, putem

koga se sljedbenici podstiču da ostvare bolje rezultate od onih koji se,

uobičajeno, od njih očekuju, što je centralno pitanje Basove torije

harizmatskog liderstva. Da bi ljudi radili više nego što se od njih

očekuje, moraju postojati odgovarajući uticajni faktori, koje Bass

svrstava u četiri grupe:

Harizma ili idealan uticaj je takav uticaj na sljedbenike u

kome se oni identifikuju sa liderom i istovremeno ga nastoje

imitirati. Harizmatski lideri imaju visoke moralne standarde i

izraženo etičko ponašanje, a uvjereni su da rade prave stvari.

Oni kreiraju viziju i daju sljedbenicima osjećaj za misiju.

Harizmatski lideri duboko poštuju sljedbenike i imaju u njih

veliko povjerenje.

Motivacija koja inspiriše je takav uticaj na sljedbenike u kome

lideri, putem relevantne motivacije, inspirišu sljedbenike da u

postizanju utvrđenih ciljeva više vode računa o grupnim, nego

o ličnim interesima.

332 Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance beyond expectations, Free Press,

New York. 333 Detaljnije vidjeti u: Bass, B. M. i Riggio, R. E. (2006). Transformational

leadership (2nd ed.), Lawrence Erlbaum, New York.

Menadžment

543

Intelektualna stimulacija je takav uticaj na sljedbenike koji ih

usmjerava da budu inovativni i kreativni. Menadžeri ih

podržavaju u nastojanju da pronađu nove načine postizanja

ciljeva.

Briga o potrebama sljedbenika je takav uticaj na sljedbenike,

pri kojem se izražava briga za stvaranje klime u kojoj centralno

mjesto zauzimaju individualne potrebe sljedbenika. Menadžeri

ohrabruju sljedbenike da stalno aktuelizuju njihove potrebe i

interese.

Slika 37: Efekti transformacionog liderstva

Izvor: Tichy, N. M. i Devanna, M. A. (2000). The

Transformational Leader, John Willey and Sons, New York, str. 29.

2.2.4.2. Harizmatsko liderstvo

Iako je o harizmatskom liderstvu pisao Max Weber polovinom XX

vijeka, ono se, kao pristup i teorija, vezuje za Roberta Hausa (Robert J.

Hause) i sedamdesete godine XX vijeka.334 Teorija je izazvala veliku

334 Hunt, J. G., Larson, L. L. (1976). Leadership: The cutting edge, Southern Illinois

University Press, Carbondale, str. 189–207.


544

pažnju kod istraživača liderstva, jer je ukazala da harizmatsko liderstvo

generiše specifične efekte na sljedbenike, koji dovode do njihove pune

posvećenosti utvrđenim ciljevima. Osnovne dimenzije posmatranja ove

teorije su: lične karakteristike harizmatskih lidera, osnovni oblici

ponašanja harizmatskih lidera i efekti koji su neposredni rezultat

harizmatskog liderstva.335

Riječ harizma, prvobitno se upotrebljavala da bi se opisao poseban

dar koji imaju određeni pojedinci, a koji im omogućava postizanje

izuzetnih rezultata. Najpoznatiju definiciju harizme dao je Max

Weber,336 prema kojoj je harizma posebna lična karakteristika koja

pojedincu daje nadljudske i izvanredne moći božanskog porijekla i čini

ga liderom. Posjeduje je veoma mali broj ljudi. Iz ove definicije je

vidljivo da je harizma tretirana kao lična karakteristika lidera, ali,

takođe, smatralo se da je od izuzetne važnosti da tu osobinu potvrđuju

sljedbenici, bez čega nema harizmatskog lidera. Haus u svojoj teoriji o

harizmatskom liderstvu ističe da se harizmatski lideri ponašaju na

jedinstven način, koji ima posebne efekte na sljedbenike, što je vidljivo

iz slike koja slijedi.

Tabela 20: Performanse ličnosti i harizmatsko liderstvo

335 Northouse, P. G.: Liderstvo – teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008, str.

120–123. 336 Weber, M.: The Theory of social and economic organizations, Free Press, New

York, 1947.

Menadžment

545


Status, Beograd, str.121.

Sa slike je vidljivo da lične karakteristike harizmatskog lidera

pretpostavljaju dominaciju, postojanje velike želje za uticajem,

pouzdanost i jake moralne vrijednosti. Uz određene osobine

harizmatske ličnosti idu i određena ponašanja harizmatskog lidera, kao

što su: ponašanje koje predstavlja snažan uzor za stavove i vrijednosti

koje trebaju usvojiti sljedbenici, ponašanje koje ukazuje na

kompetentnost lidera, ponašanje koje snažno potencira utvrđene

ciljeve, ponašanje koje preferira visoka očekivanja od sljedbenika,

ponašanje koje ukazuje na pouzdanost i ponašanje koje je motivišuće.

Harizmatski lideri posjeduju moć ubjeđivanja, pomoću koje

saopštavaju svoje vizije i ciljeve na poseban, primamljiv, imaginaran i

elokventan način. U komunikaciji sa zaposlenima razvijaju relaksiranu

klimu, u kojoj vlada osjećaj međusobnog povjerenja. Harizmatski lideri

komuniciraju, odnosno, upravljaju na dva načina:

Putem inspiracije,

Putem anegdote. Umjesto da naređuju, harizmatski lideri inspirišu. To rade tako što

druge inspirišu emocionalnim porukama putem metafora i analogija.

Na taj način ostavljaju poseban dojam kod zaposlenih. Nekada se služe

i anegdotama da bi zaposlenima prenijeli određene poruke. Obično se

radi o anegdotama koje se lako pamte i iz kojih se lako izvlači pouka.


546

Prema nekim autorima, diferencira se jedanaest specifičnih osobina

koje su imanentne harizmatskim liderima:337

Vizija – željeno viđenje budućnosti izražava se kroz viziju, kao

idealizovani cilj lidera i organizacije. Što je veći nesklad između

sadašnjeg stanja i željene budućnosti, vizija lidera je sve

značajnija.

Umješnost u komuniciranju – da bi bio zapamćen i

primijećen, lider u komunikaciji mora koristiti neuobičajeni

govor, mora se služiti anegdotama, analogijama, metaforama i

sl.;

Sposobnost da inspiriše zaposlene i druge stejkholdere –

sljedbenici, u principu, neograničeno vjeruju lideru i spremni su

na rizik, radi realizacije vizije lidera;

Sposobnost da kod sljedbenika stvori osjećaj njihove

sposobnosti – lider podstiče sljedbenike da stvaraju osjećaj

sopstvene sigurnosti, dajući im u početku lakše zadatke koje

mogu ispuniti;

Pozitivna energija i usmjerenost na akciju – lideri ličnim

primjerom pokazuju kako je moguće biti efikasan u izvršavanju

zadataka;

Emocionalna izražajnost i toplina – lideri se koriste

neverbalnom komunikacijom kako bi zaposlenima prenijeli

svoja osjećanja i bliskost;

Spremnost da se preuzme lični rizik – sklonost riziku je

tipična osobina harizmatskih lidera;

Upotreba nekonvencionalnih strategija – motivisanje

potčinjenih pojačava se kreiranjem neuobičajenih strategija;

Sposobnost samopromocije – lideri ne pokazuju skromnost i

naglašeno podsjećaju na svoju važnost u organizaciji;

Spremnost na pojavljivanje u uslovima krize – kada nastupi

krizna situacija, harizmatski lider se javlja kao mesija;

Minimum intimnih kontakata – ne dozvoljava da mu se

nepotrebno približavaju sljedbenici, smatra da je uvijek u pravu.

337 DuBrin, J. A.: Leadership, Research, Findings, Practice and Skills, Houghton

Miffin Company, Boston, 1995, str. 155.

Menadžment

547

Ima veoma malo internih konflikata između emocija i njihovih

posljedica.

Pod uticajem harizmatskih osobina i ponašanja harizmatskih lidera,

ostvaruju se određeni efekti kod sljedbenika, kao što su:

Vjera u ideologiju lidera,

Sličnost u uvjerenjima lidera i sljedbenika,

Bezuslovno prihvatanje lidera,

Puna naklonjenost lideru,

Poslušnost,

Poistovjećivanje sa liderom,

Emotivan odnos prema postavljenim ciljevima,

Uzvišen značaj ciljeva za sljedbenike,

Visok stepen povjerenja u realnu dostižnost ciljeva.

Potrebno je ukazati na iskustvenu činjenicu, da svako harizmatsko

liderstvo ne mora uvijek biti konstruktivno, naprotiv, nisu rijetke

situacije kada je ono destruktivno.338 Ono je često i izvan etičkih normi,

jer kod nekih harizmatskih ličnosti postoji i mračna strana ličnosti. Tako

se govori o etičkim harizmatskim ličnostima (koje karakteriše:

kreativno i kritičko ponašanje, prikupljanje i pozitivnih i negativnih

informacija i reakcija sljedbenika, uvažavanje doprinosa drugih u

postizanju ciljeva, spremnost na dijeljenje važnih informacija koje

posjeduju, moralni standardi koji preferiraju i podržavaju interes

kolektiviteta), i neetičkim harizmatskim ličnostima (koje karakteriše:

držanje sljedbenika pod kontrolom, manipulacija sa sljedbenicima u

cilju ostvarivanja sebičnih interesa, zanemarivanje grupnih interesa).

Harizmatsko liderstvo je i danas u fokusu pažnje brojnih istraživanja o

ponašanju lidera.

2.2.4.3. Timsko liderstvo

Timsko liderstvo je realnost u praksi savremenih organizacija,

pošto se brojni problemi savremenih organizacija, koji, uglavnom,

dolaze iz promjenljivog i turbulentnog okruženja, sve više rješavaju u

338 Heifetz, R. A., Linsky, M. (2002). „Leadership on the Line“, Harvard Business

School Press, Boston, str. 11.


548

okviru rada i djelovanja timova. Uloga lidera tima značajno se razlikuje

od tradicionalne uloge lidera. Liderstvo u organizacionim grupama i/ili

radnim timovima (engl. team leadership) postalo je veoma popularno

za brojne istraživače liderstva i veoma brzo se razvija. Timovi su grupe

u organizaciji koje su sastavljene od međusobno zavisnih članova čiji

su zajednički ciljevi isti. Da bi se postavljeni ciljevi i ostvarili, članovi

tima moraju permanentno usklađivati svoje aktivnosti. Kao eklatantni

primjeri takvih timova navode se: projektni timovi, operativne jedinice,

radne jedinice, stalni odbori, timovi za kvalitet, timovi za unapređenje

i sl.

U eri snažnog razvoja organizacija 60-ih i 70-ih godina XX vijeka,

pažnja se usmjeravala na razvoj timova i lidersku efikasnost.

Konkurentska trka iz 80-ih godina, koja je generisana iz Japana i nekih

drugih visokorazvijenih zemalja, uticala je na razvoj timova za kvalitet,

benčmarking i kontinuirane inovacije. Već 90-ih godina, u trci za

održanje konkurentske prednosti pažnja se preusmjerava sa timova i

kvaliteta na globalne organizacione strategije. Organizacije su danas

sposobne da brže odgovore na zahtjeve iz okruženja, prvenstveno

zahvaljujući plićoj strukturi organizacije, koja se zasniva na timskom

radu i novim tehnologijama. Organizaciona struktura zasnovana na

timovima postala je značajan izvor konkurentske prednosti, tako što se

brzo prilagođava stalnim i snažnim promjenama koje dolaze iz

turbulentnog okruženja organizacija.339

Sva, do sad provedena istraživanja o efektivnim timovima

organizacija, ukazuju na to da timski rad dovodi do veće produktivnosti,

efikasnijeg korišćenja resursa, kvalitetnijeg odlučivanja, uspješnijeg

rješavanja problema, višeg nivoa kvaliteta i većeg stepena kreativnosti

i inovativnosti.340 Međutim, iskustva pokazuju da su brojni timovi u

praksi bili neuspješni. Istraživanja o timovima, vršena krajem 90-ih

godina XX vijeka i početkom XXI vijeka, postala su složenija i

obuhvatala su istraživanje više varijabli u vezi sa timskim radom.

Rezultati tih istraživanja ukazuju na to da je za postizanje rezultata u

timskom radu važno da se razumije uloga lidera tima. Od toga, u

najvećoj mjeri, zavisi konačna uspješnost tima. Efikasno liderstvo

339 Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data Status, Beograd, str.

141. 340 Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork, Jossey-Bass, San Francisko.

Menadžment

549

opredjeljuje uspjeh tima, kao što neefikasno liderstvo vodi ka neuspjehu

timskog rada. Da bi liderstvo bilo uspješno, potrebno je razumjeti uloge

koje imaju tim lideri. Za mnoge menadžere savremenih organizacija

predstavlja izazov kako postati efikasan lider. Biti efikasan lider znači

ovladati brojnim vještinama, naučiti da se važne informacije strpljivo i

kontinuirano prikupljaju, imati povjerenje u druge, biti spreman odreći

se uloge autoriteta, biti sposoban prepoznati trenutak kada treba

intervenisati, a kada se ne treba miješati, odrediti optimalan raspon

kontrole.

Uspješni timski lideri vrše četiri specifične uloge:

Veza sa spoljašnjim svijetom – što podrazumijeva uspostavu

potrebnih odnosa sa višim nivoima menadžmenta, drugim

timovima u organizaciji, klijentima i dobavljačima. Lider

predstavlja tim drugim članovima, pribavlja potrebne resurse,

objašnjava i razjašnjava očekivanja drugih od tima, prikuplja

informacije iz eksternog okruženja i razmjenjuje ih sa drugim

članovima tima.

Posrednik – lider tima posreduje među članovima tima u

rješavanju nastalih problema. Kada tim ima problem i zatraži

pomoć u njegovom rješavanju, lider tima dolazi na sastanak i

pomaže u rješavanju problema. Problemi se više odnose na

odnose unutar tima i resurse, nego na samu suštinu zadatka, s

obzirom na to da su članovi tima stručniji od samog lidera za

dio zadatka za koji su odgovorni.

Menadžer za konflikte – lideri pomažu da se otkriju problemi

koji se vezuju za nastali ili potencijalni konflikt (ko je uključen

u konflikt, koji su stvarni problemi, koja su moguća rješenja

konflikta, te koje su prednosti i nedostaci svakog alternativnog

rješenja). Podstiču članove tima da postavljaju pitanja, da

raspravljaju o problemima, sa što manje unošenja kontrolnog

pristupa. Kada tim dođe u stanje apatije i/ili dosade, lider

podstiče i razvija konstruktivni konflikt.


550

ŠESTI DIO

KONTROLISANJE I KONTROLA

Menadžment

551

POGLAVLJE XV

OSNOVE KONTROLISANJA I KONTROLE



pokušajte:

definisati kontrolu i kontrolisanje;

uočiti pristupe utvrđivanju sistema

kontrole;

identifikovati razloge koji kontroli

daju značaj;

uočiti odnose između planiranja i

kontrole kao funkcija menadžmenta;

razumjeti korake u procesu kontrole;

sagledati odnose između predmeta

mjerenja i načina mjerenja;

uočiti elemente naučnog pristupa

kontroli;

objasniti ključne performanse

organizacije koje se kontrolišu;

identifikovati najčešće korišćene

vrste mjerenja performansi

organizacije;

razumjeti mogućnosti balanced

scorecards i benchmarkinga u

procesu kontrole;

objasniti osnovne vrste i

performanse kontrole;

uočiti razliku između kontrolora i

menadžera i ulogu kontrolora i

menadžera u procesu kontrole;

sagledati mogućnosti menadžera u

organizovanju kontrole u uslovima

različitosti;

uočiti najčešće barijere koje se

javljaju u organizovanju kontrole;

identifikovati ključne faktore koji

opredjeljuju efikasno kontrolisanje.



definišete kontrolu i kontrolisanje;

analizirate pristupe utvrđivanju

sistema kontrole;

utvrdite šta dominantno daje

značaj kontroli i kontrolisanju;

objasnite veze i odnose planiranja,

kao prve, i kontrole, kao četvrte

funkcije menadžmenta;

identifikujete četiri ključna koraka

u procesu kontrole;

uočite značaj predmeta mjerenja u

odnosu na način mjerenja;

vrednovati značaj naučnog

pristupa procesu kontrole;

odredite koje performanse i kada

treba kontrolisati;

navedete koja se mjerenja najčešće

koriste;

objasnite način korišćenja

balanced scorecards i

benchmarkinga u kontroli;

odredite značaj prethodne, tekuće i

naknadne kontrole;

definišete mjesto i ulogu kontrolora

i menadžera u procesu kontrole;

objasnite posebnosti kontrole u

uslovima različitosti;

definišete najčešće barijere u

procesu kontrole i način njihovog

savladavanja;

kreirate ključne elemente efikasnog

sistema kontrole.


552

1. KONTROLA I KONTROLISANJE KAO

FUNKCIJA MENADŽMENTA

Savremene organizacije postaju sve složenije i veće, pa, samim tim,

i kontrola i kontrolisanje u organizacijama postaju sve složeniji. Zato je

potrebno da menadžeri posjeduju odgovarajuća znanja o kontrolisanju

i kontroli.

Kontrola je četvrta funkcija koju obavljaju menadžeri u

organizacijama i ima posebno mjesto i ulogu u izvršavanju zadataka

organizacije. Pojednostavljena definicija kontrole glasi: kontrola je

skup mjera, radnji i postupaka koje preduzimaju menadžeri u

organizacijama, da bi se zadatak organizacije izvršio u određenom

vremenu i prostoru na način kako je i planirano da se izvrši. Iz ove

definicije proizilazi da je kontrola u najužoj vezi sa funkcijom

planiranja. Neki autori ove dvije funkcije nazivaju sijamskim

blizancima u upravljačkim (menadžerskim) procesima.341 Važnost

funkcije je očigledna, jer ne možemo znati šta trebamo raditi u postupku

realizacije utvrđenih ciljeva organizacije, ako nemamo odgovarajući

plan aktivnosti. Potrebno je imati plan da bi se uspješno utvrdilo

vrijeme, prostor i obim aktivnosti koje treba realizovati. Takav plan je

krajnji rezultat planiranja.

Imati plan, još uvijek, nije nikakva garancija da će se ciljevi

organizacije i ostvariti. Ako ne slijedimo plan ili pravimo greške u

njegovoj implementaciji, malo je vjerovatno da će se plan ikada i

realizovati. Plan je onoliko dobar, koliko je realna mogućnost njegovog

provođenja. Da bismo mogli pratiti ostvarivanje plana, moramo razviti

adekvatne metode mjerenja i kontrole, kako bismo bili sigurni da

341 Dewelt, R. L. (1977). „Control: Key to Making Financial Strategy Work“,

Management Review, New Jork, str. 18.

Menadžment

553

postoje problemi u realizaciji plana i da treba nešto preduzimati da se

plan realizuje. Menadžeri trebaju stalno provjeravati da li aktivnosti

organizacije teku prema usvojenom zakonu. Prema Marfijevom

zakonu, sve što u organizaciji može poći naopako, krenuće naopako.342

Ovaj zakon stalno podsjeća i upozorava menadžere da budu

maksimalno oprezni zbog mogućih problema koji mogu dovesti do

urušavanja sistema upravljanja, pa i same organizacije. Menadžeri

stalno moraju pribavljati povratne informacije o tome kako sistem

djeluje, i, u slučaju odstupanja, blagovremeno preduzimati korektivne

akcije.

Na osnovu ovakvog razumijevanja kontrole, može se reći da je

kontrolisanje proces u kome menadžeri vrše kontrolu. Kontrolisanje je

sistematično i sistemsko nastojanje menadžera da uporede ostvarene

rezultate sa planiranim rezultatima, pa ukoliko postoji nesklad da

preduzmu korektivnu akciju kojom će se uočeni nesklad otkloniti.343

Kontrola i kontrolisanje su izuzetno značajni, jer omogućavaju:

definisanje standarda za praćenje procesa i rezultata koji se

postižu;

ostvarivanje uvida u performanse realnih procesa i rezultata

realnih procesa;

upoređivanje realnih performansi procesa i rezultata sa

planiranim procesima i rezultatima;

utvrđivanje potrebe intervenisanja u cilju eliminisanja nesklada

između realnih i planiranih procesa i rezultata procesa;

preduzimanje konkretnih korektivnih akcija koje će dovesti do

otklanjanja nesklada.

Kao i prethodne funkcije menadžmenta (planiranje, organizovanje

i vođenje), i kontrola se može posmatrati kao podsistem cjelovitog

sistema upravljanja organizacijama. Smisao podsistema kontrole i

kontrolisanja je da se pomogne menadžerima u postizanju veće

efikasnosti cjelovitog sistema upravljanja (menadžmenta).

342 Više o Marfijevom zakonu vidjeti u: Grady, W. H. (1994). „Living with Murphy’s

Law“, Research Technology Management, str. 10–13. 343 Mockler, R. J. (1970). Readings in Management Control, Appletton-Century

Crofts, New York, str. 14.


554

Slika 38: Sistem upravljanja i podsistem kontrolisanja



Menadžment

555

2. PROCES KONTROLISANJA

Proces kontrolisanja sastoji se od četiri glavna koraka:

1. Utvrđivanje standarda,

2. Mjerenje,

3. Poređenje,

4. Preduzimanje korektivne akcije.

Ove faze ili koraci čine sastavne dijelove kontrole, nezavisno od

toga gdje se ona vrši i šta se, u stvari, kontroliše. Svi oblici kontrole

podrazumijevaju postojanje navedenih faza, odnosno koraka. Isti

proces mora se proći u kontrolisanju proizvodnje, zaliha, sirovina i

repromaterijala, gotovinskog toka, rezultata organizacije kao cjeline ili

njenih organizacionih dijelova. Dakle, proces je imanentan svim

vrstama kontrola u svim oblastima djelovanja organizacije. Proces

kontrole je svojevrstan podsistem cjelokupnog upravljačkog procesa u

organizaciji. Da bi cjelokupan upravljački proces funkcionisao

pravilno, menadžeri moraju obezbijediti pravilno funkcionisanje

procesa kontrole i kontrolisanja.

Neki teoretičari govore o tri faze ili tri koraka u procesu kontrole.344

Oni polaze od pretpostavke da su standardi već formulisani i utvrđeni,

i da su oni, u stvari, specifični ciljevi utvrđeni u fazi planiranja i da se

kontrolom prati njihovo ostvarenje. Tako, oni govore o:

1. mjerenju radnog učinka;

2. poređenju stvarnog učinka sa standardom;

3. preduzimanju menadžerske akcije.



556

Slika 39: Podsistem kontrolisanja



2.1. Utvrđivanje standarda

Da bi proces kontrolisanja uopšte bio moguć, organizacija mora

definisati određene standarde, odnosno norme i pokazatelje koji

upućuju na kvantitativne i kvalitativne rezultate koje organizacija treba

postići. Bez tih pokazatelja nije moguće usmjeravati organizaciju na

putu do konačnog postizanja utvrđenih ciljeva. Standardi su reperi,

odnosno orijentiri kojima organizacija teži i služe da menadžeri u

Menadžment

557

svakom momentu mogu vidjeti da li se planirani rezultati i ostvaruju ili

postoji određeni nesklad između planiranih i ostvarenih rezultata.

Standard je nivo aktivnosti utvrđen kako bi služio kao referentna tačka

za ocjenjivanje postignutih rezultata, odnosno standardi su mjerila koja

otkrivaju i pokazuju da li su postignuti rezultati u organizaciji

zadovoljavajući ili nezadovoljavajući.345

2.1.1. Vrste standarda

Kao standarde, norme ili pokazatelje, menadžeri mogu utvrditi

brojne orijentire. U praksi se najčešće koriste sljedeći:346

Fizički pokazatelji su nenovčani pokazatelji čija je primjena

uobičajena na izvršnom nivou, gdje se koriste materijali i ljudski

rad, gdje se poslovi ponavljaju i gdje se proizvode materijalna

dobra. Mogu biti izraženi kvantitativno, na primjer u satima rada

po jedinici izlaza, potrošnji goriva po proizvedenoj konjskoj

snazi, po toni tereta prevezenog po kilometru; i kvalitativno, na

primjer po finoći tolerancije, otpornost materijala (otporan–

neotporan) ili postojanost boje (postojana–nepostojana) i sl.

Troškovni pokazatelji su pokazatelji izraženi u novcu. Koriste

se često na izvršnom nivou. Oni povezuju vrijednosti izražene

u novcu sa određenim aspektima proizvodnje i široko se

primjenjuju kao pokazatelji direktnih i indirektnih troškova po

jedinici proizvoda, troškovi radnog sata, troškovi materijala po

jedinici proizvoda, troškovi prodaje po jedinici proizvoda i sl.

Novčani pokazatelji su pokazatelji koji se izvode primjenom

novčanih pokazatelja vrijednosti na fizičke jedinice. Odnose se

na kapitalna ulaganja organizacije, a ne na proizvodne troškove,

pa su radi toga povezani sa bilansom, a ne računom dobiti i

gubitka. Osnovni novčani pokazatelj je stopa povrata kapitala u

odnosu na uloženi kapital. Tipični bilansi obuhvataju i druge

345 Rector, P. i Kleiner, B. (2003). „Performance Standards: Defining Quality Service

in Community Based Organizations“, Management Research News 26, str. 161. 346 Meyer, H. D. (2002). „The new mangerialism in education management:

corporatizationor organizational learning?“, Journal of Educational Administratio, l

Vol. 40, No. 6, str. 25.


558

novčane pokazatelje, kao što su: odnos tekuće imovine i tekućih

obaveza, odnos dugovanja i neto vrijednosti, odnos fiksnih i

ukupnih ulaganja, odnos novca i potraživanja u odnosu na

dugovanja, instrumenata obezbjeđenja plaćanja prema

dionicama i sl.

Pokazatelji prihoda su pokazatelji koji se dobijaju

povezivanjem dva ili više elemenata poslovanja. Mogu

obuhvatati pokazatelje kao što su: prihod po pređenom

kilometru, prosječna prodaja po potrošaču, prodaja po glavi

stanovnika na nekom tržištu.

Programski pokazatelji su pokazatelji koji se odnose na

obračun sa promjenljivim troškovima, uvođenjem programa za

praćenje razvoja novih proizvoda, uvođenjem programa za

unapređenje kvaliteta.

Nematerijalni pokazatelji su pokazatelji koji se ne mogu

izraziti ni fizičkim ni vrijednosnim jedinicama, a veoma su

značajni za efikasno upravljanje organizacijom. Pri tome je

značajno utvrditi koje pokazatelje menadžeri mogu upotrijebiti

za utvrđivanje sposobnosti menadžera nižih nivoa, za

utvrđivanje stepena odanosti kompaniji nižih menadžera, za

utvrđivanje nivoa entuzijazma zaposlenih i sl. Praksa u

organizacijama pokazuje da postoje brojni nematerijalni

pokazatelji. U tu svrhu se koriste razni testovi, istraživanja i

metode uzoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi, a

omogućavaju ispitivanje stavova i ponašanja zaposlenih.

Ciljevi kao pokazatelji – u mnogim razvijenim kompanijama,

na svim upravljačkim nivoima, formira se mreža kvantitativnih

i kvalitativnih ciljeva koji se mogu provjeriti i nematerijalnim i

materijalnim pokazateljima, primjenom savremenih

informatičkih tehnologija i programa. Savremeni menadžeri

definišu ciljeve koje je moguće koristiti kao pokazatelje

uspješnosti.

Strategijski planovi kao kontrolna tačka za sprovođenje

strategije – strategijska kontrola podrazumijeva sistematsku

provjeru strategijskih kontrolnih tačaka, kao i korekciju same

strategije koja je u skladu sa rezultatima kontrole. Strategijska

Menadžment

559

kontrola pruža informacije o stepenu uspješnosti organizacije i

informacije o relevantnom promjenljivom okruženju.

Pored navedenih pokazatelja, moguće je utvrditi i brojna druga

mjerila koja služe kao referentne tačke za ocjenjivanje organizacije.

Kompanija General Electric (GE) postavila je sljedeće norme kao

mjerila koja pokazuju da li kompanija ostvaruje odgovarajuće ili

neodgovarajuće rezultate:347

Norme rentabilnosti – pokazuju koliko novca kompanija želi

zaraditi u određenom vremenskom periodu, odnosno koliki želi

povrat na uložena sredstva;

Norme tržišne pozicije – pokazuju dio ukupne prodaje na

određenom tržištu, koji kompanija želi imati u odnosu na

ključne konkurente;

Norme proizvodnosti – pokazuju koliko bi trebali proizvoditi

različiti dijelovi kompanije;

Norme vođstva u proizvodima – pokazuju šta kompanija treba

uraditi da bi postigla vodeću pozciju u području inovacije

proizvoda. Inovativnost je uslov opstanka kompanija na

savremenom globalnom tržištu;

Norme razvoja zaposlenih – ukazuju na vrste i tipove

programa stručnog usvršavanja koje zaposleni trebaju proći

kako bi se pravilno razvijali;

Norme stavova zaposlenih – pokazuju kojim tipovima stavova

zaposlenih uprava treba težiti i podržavati ih (npr. razvijanje

pozitivnih stavova prema kvalitetu proizvoda);

Norme društvene odgovornosti – pokazuju nivo i vrste

doprinosa koje kompanije namjeravaju realizovati kako bi

doprinijeli razvoju društvene zajednice;

Norme koje održavaju relativnu ravnotežu između

kratkoročnih i dugoročnih ciljeva – pokazuju relativan fokus

koji bi trebalo staviti na ostvarivanje kratkoročnih i dugoročnih

ciljeva. Smatra se da kratkoročni ciljevi postoje kako bi se

povećala izvjesnost postizanja dugoročnih ciljeva.

347 Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 482–

484.


560

2.1.2. Načini utvrđivanja standarda

Teorija i praksa u oblasti kontrole i kontrolisanja razvile su

veliki broj načina, odnosno metoda za utvrđivanje standarda. Realna

praksa potvrđuje najčešću upotrebu sljedećih metoda: istorijske,

komparativne, tehničke i subjektivne.348

Istorijski metod utvrđivanja standarda zasniva se na iskustvu

organizacije koje je stečeno u prošlosti, odnosno ostvarenim

rezultatima u ranijim periodima. Standardi se formulišu prema

prosječno ostvarenim rezultatima u prošlosti, koji se odnose na

proizvodnju, ukupne prihode, prodaju, troškove, dobit i sl.

Komparativni metod utvrđivanja standarda zasniva se na

iskustvu sličnih organizacija ili dijelova organizacija, koje je stečeno u

prošlosti. Podaci o rezultatima drugih organizacija u prošlosti

pribavljaju se direktnim uvidom u dokumenta organizacija, iz

statističkih baza, javnih publikacija i sl. Na osnovu analize tih rezultata

i sopstvenih rezultata, organizacije mogu uspostaviti i formulisati

vlastite standarde, prema kojima će mjeriti i porediti tekuće učinke.

Tehnički metod utvrđivanja standarda zasniva se na tehničkim

performansama elemenata proizvodnje, i to na osnovu prethodno

utvrđenih standarda učinka za različite operacije posla. Ovi standardi se

koriste u proračunima utroška materijala, vremena, ljudskog rada i sl.

Subjektivni metod utvrđivanja standarda zasniva se na

iskustvu menadžera. Menadžeri, na osnovu sopstvenog iskustva, mogu

da procjenjuju i postavljaju, odnosno utvrđuju određene standarde.

Iskustva u procesima standardizacije govore da su rijetki slučajevi

kada organizacije utvrđuju standarde primjenom samo jednog metoda.

Naprotiv, u različitim organizacionim cjelinama i u različitim

vremenskim dimenzijama, obično se primjenjuje šira lepeza

raspoloživih načina, odnosno metoda utvrđivanja standarda. Menadžeri

donose odluku o optimalnom miksu standarda u postupku

standardizacije ili restandardizacije. Savremeni menadžeri u tom

procesu koriste velika dostignuća informatičkih tehnologija.

348 Weihrich, H., Koontz, H. (1994). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 581–583.

Menadžment

561

2.1.3. Principi uspostavljanja standarda

Kao što su važni načini uspostavljanja standarda u procesu

kontrolisanja, tako su važni i principi na kojima se uspostavljaju

standardi. Većina organizacija u tom procesu uvažava sljedeća tri

principa:349

1. Standarde treba formulisati za sve rukovodioce;

2. Standarde treba formulisati za sve strategijske aktivnosti;

3. Standarde treba vezivati za centre odgovornosti.

Da bi rukovodioci organizacionih jedinica i/ili organizacije kao

cjeline mogli znati koji se rezultati očekuju od njih i jedinice kojom

rukovode, potrebno je da im se utvrde standardi. Na taj način oni će biti

odgovorni za rezultate organizacione cjeline kojom rukovode. Tako, svi

menadžeri u organizaciji postaju svojevrsni centri odgovornosti. Na

ovaj način se povećava efikasnost standarda kontrole, jer menadžeri

sada imaju mogućnost da identifikuju i lociraju odgovornost za uočeni

nesklad, utvrde uzroke odstupanja stvarnog stanja od stanja utvrđenog

standardom i, na kraju, preduzmu neophodnu korektivnu akciju.

Nije realno da se sve aktivnosti u organizaciji standardizuju,

posebno u velikim i multidivizionim organizacijama. To, čak, nije ni

potrebno. Menadžeri trebaju uspostaviti sistem kontrole i sistem ranog

upozoravanja na strategijskim aktivnostima organizacije. Nisu sve

aktivnosti u organizaciji podjednako značajne. Kontrolni sistem treba

biti jednostavan, ali pouzdan, tako da omogući adekvatno i brzo

otkrivanje nesklada u odnosu na propisani rezultat. Sistem mora

funkcionisati tokom cjelokupnog procesa rada, sa posebnim fokusom

na kritične i strategijske tačke, kako se ne bi desilo da finalni proizvod

izađe iz proizvodnje sa nedostatkom. Ovaj princip ima za cilj da se

obezbijedi preduzimanje korektivne akcije na vrijeme, a ne nakon

nastale devijacije i eventualne štete.

Da bi uspostava standarda imala smisla i bila efikasna, potrebno je

da se standardi vežu za centre odgovornosti u organizaciji, tako da svaki

centar snosi odgovornost za poslove za koje je nadležan i odgovoran.

Standarde treba uspostavljati tako da je bez većih poteškoća moguće

mjeriti pojedinačne učinke svakog centra. Uobičajeni primjeri ovakvih

349Agarval, R. D. (1990). Organization and Management, McGraw-Hill, New York,

str. 248.


562

centara su: centri prihoda, investicioni centri, profitni centri, centri

troškova i sl.

2.2. Mjerenje

Mjerenje rezultata je korak u procesu kontrole koji slijedi nakon

utvrđivanja standarda. Da bi mjerenje imalo smisla, prethodno se

moraju utvrditi standardi koji pokazuju koje su to referentne tačke

kojima treba težiti. Svrha mjerenja je da bi menadžeri mogli odrediti šta

treba raditi da bi organizacija bila efikasnija i uspješnija, odnosno da bi

se postigli utvrđeni ciljevi.350

Mjere se samo one performanse za koje su postavljeni standardi.

Menadžeri moraju ustanoviti i pravila kako mjeriti. Na primjer, ako žele

izmjeriti radni učinak pet izvršilaca istih poslova u proizvodnji, najprije

moraju odrediti mjerne jedinice koje predstavljaju radni učinak u

proizvodnji za konkretne izvršioce. Pošto su odredili koje su to mjerne

jedinice, mora se utvrditi koliki je broj mjernih jedinica ostvario svaki

izvršilac u proizvodnji. Utvrđivanje mjernih jedinica i brojeva tih

jedinica po svakom izvršiocu, daje menadžeru mjerilo za radni učinak

svakog pojedinog izvršioca.

Menadžeri moraju odrediti šta će se od ukupnih performansi

organizacije mjeriti, s obzirom na to da svaka organizacija ima široku

lepezu aktivnosti koje se mogu mjeriti. Da bi mjerenje bilo uspješno i

dalo očekivane rezultate, mora biti pripremljeno i sprovedeno na

odgovarajući način:

Mjerenje mora biti kontinuirano, kao što su kontinuirani

transformacioni procesi u organizaciji;

Mjerenje se mora vršiti po unaprijed utvrđenom planu, sa kojim

trebaju blagovremeno biti upoznati subjekti kod kojih će se

vršiti mjerenje, kako bi se objektivizirala uporedivost podataka.

Za rezultate mjerenja zainteresovani su i menadžeri i izvršioci,

oni koji kontrolišu i oni koji su kontrolisani.

Mjerenje se mora obaviti primjenom standardnih postupaka i

procedura mjerenja, jer je standardizacija mjerenja osnovni

350 McCrory, F. V. i Gerstberger, P. (1991). „The New Math of Performance

Measurement“, Journal of Business Strategy, str. 33–38.

Menadžment

563

preduslov uspješnosti mjerenja i kontrolnog procesa uopšte.

Primjenom standardnih pravila i procedura, podataka i mjernih

instrumenata, mogu se dobiti optimalni rezultati.

Da bi mjerenje bilo uspješno, pored navedenog, potrebno je da oni

koji vrše mjerenje posjeduju odgovarajuća ekspertska znanja. Ta

ekspertska znanja ne moraju imati menadžeri, s obzirom na to da

mjerenja vrše posebni subjekti koji su osposobljeni za određenu vrstu

mjerenja. Ti subjekti mogu biti u organizaciji (računovodstvo, finansije,

zaštita na radu, kontrola kvaliteta, protivpožarna zaštita, ljudski resursi

i sl.), a mogu se angažovati i eksterni subjekti, koji su osposobljeni i

ovlašćeni za različite vrste mjerenja (institut zaštite na radu, institut za

ispitivanje materijala, ovlašćene računovodstvene i revizorske kuće i

sl.).

2.3. Poređenje

Nakon što se u organizaciji obave planirana mjerenja

odgovarajućih performansi, slijedi poređenje izmjerenih rezultata sa

propisanim standardima, odnosno normama, kao referentnim tačkama

za ocjenjivanje postignutih rezultata. Osnovni smisao poređenja je da

se utvrdi da li postoji ili ne postoji nesklad između realnih performansi

koje se ostvaruju u organizaciji i performansi koje su utvrđene kroz

propisane standarde, odnosno norme. Po završenom upoređivanju,

rezultati mogu biti takvi da ukazuju da ne postoji ili postoji nesklad

između realnih (izmjerenih) performansi i performansi utvrđenih

standardima, odnosno normama. Najbolja situacija je ako se

poređenjem ustanovi da ne postoji nesklad, ali je to istovremeno i

veoma rijetka situacija u praksi. Obično se ustanovi da postoji određena

vrsta nesklada. Nesklad se može pojaviti u različitim varijantama, a

najčešće se radi o devijacijama različitog intenziteta:351

351 Meyer, H. D. (2002). „The new managerialism in educatin management:

corporatizatio or organizational learning“, Journal of Educational Administration,

Vol. 40. No. 6, New York, str. 126.


564

Mikrodevijacije – nemaju nikakav uticaj na stabilnost sistema,

kreću se u dozvoljenim granicama tolerancije. Ne registruju se

i ne zahtijevaju nikakve odluke menadžmenta;

Zanemarljive devijacije – imaju veoma mali uticaj na

stabilnost sistema, još uvijek se kreću u dozvoljenim granicama

tolerancije. Registruju se, ali se ne prati njihov razvoj. Sistem se

sam brani od njih. Ne zahtijevaju nikakve odluke menadžmenta.

Dopuštene devijacije – imaju određeni uticaj na stabilnost

sistema, registruju se i prati se njihov razvoj, da bi se u

odgovarajućem trenutku donijela korektivna odluka. proizvode

Sam sistem, svojom elastičnošću i sposobnošću određenih

prilagođavanja, otklanja loše uticaje koje proizvode.

Nedopuštene devijacije – imaju značajan uticaj na stabilnost

sistema, kreću se izvan granica tolerancije. Registruju se i povod

su za donošenje odgovarajućih odluka od strane menadžmenta.

Razorne devijacije – djeluju pogubno na sistem stabilnosti.

Redovno se prate i registruju simptomi njihove pojave u cilju

blagovremenog donošenja pravilne korektivne odluke, koja će

spriječiti njihovo pojavljivanje. Ako se pojave, sistem je

ozbiljno narušen, prekida se kontinuitet stabilnosti i nastupa

nestabilnost koja ga razara.

Imajući u vidu navedemo, možemo zaključiti da svaka devijacija

nije obavezno i opasnost po stabilnost sistema i ne treba joj posvećivati

posebnu pažnju, jer je sam sistem razvio potrebne odbrambene

mehanizme od takvih devijacija. Opasnost postoji onda kada se pojave

nedopuštene i razorne devijacije i menadžment mora imati

odgovarajuća rješenja kojima će se ta opasnost otkloniti i sistem

zadržati u stanju stabilnosti.

2.4. Preduzimanje korektivne akcije

Nakon izvršenih mjerenja i upoređivanja stvarnih rezultata sa

planiranim, stoji na raspolaganju mogućnost preduzimanja korektivne

akcije, ako je to potrebno. Korektivne mjere su aktivnosti menadžera

usmjerene na poboljšanje ostvarenih rezultata, koje će dovesti do

Menadžment

565

uspostave narušenog balansa između realno ostvarenih i planiranih

rezultata. U pravilu, prije preduzimanja korektivnih mjera, menadžeri

bi se trebali uvjeriti da su standardi i norme koje koriste pravilno

utvrđene i da su izvršena mjerenja pravilna i pouzdana.352

Iako se na prvi pogled čini da je tvrdnja da menadžeri trebaju

preduzeti korektivne akcije u cilju otklanjanja nesklada jednostavna,

odnosno da je jednostavan zadatak menadžera, to je u praksi mnogo

složenije. Menadžeri mogu utvrditi da postoji problem, ali je veoma

teško zaključiti koji problem uzrokuje nesklad. U tom smislu,

odgovornost je na menadžerima da blagovremeno prepoznaju problem

koji dovodi do disbalansa u organizaciji.

Da bi menadžeri blagovremeno prepoznali problem, oni moraju,

prije svega, dijagnosticirati simptome problema i utvrditi da li je

problem koji je uočen istovremeno stvarni problem ili je samo simptom

problema. U svakom slučaju, ne treba preduzimati korektivnu mjeru

dok se tačno ne utvrdi koji problem je uzrokovao nesklad u organizaciji

i narušio stabilnost sistema.

Saznanja o problemu i eventualnoj potrebi preduzimanja

korektivne akcije, do kojih dođu menadžeri u procesu kontrolisanja,

opredjeljujuće utiču na moguća daljnja ponašanja menadžera:

Ne preduzimati korektivnu akciju – moguća odluka

menadžera u situacijama kada nije došlo do nedozvoljenih

odstupanja između realnih i planiranih performansi procesa. To

ipak ne znači da menadžeri u takvim situacijama ne trebaju ništa

raditi. Najmanje što trebaju uraditi je da informišu menadžere

višeg nivoa o uočenim pojavama, a po potrebi i izvršioce, čiji

rezultati su kontrolisani. Važno je da i jedni i drugi znaju pravo

stanje utvrđeno kontrolom, kako bi mogli svoje ponašanje

usmjeriti na pravi način.

Preduzeti korektivnu akciju – ponašanje menadžera koje je

usmjereno na donošenje odgovarajuće odluke, čijom

implementacijom se želi otkloniti uočeni nesklad. Ovakva

odluka je rezultat prethodnog pravilnog dijagnosticiranja uzroka

nastalog problema. Utvrđivanje uzroka nastalog problema

osnovni je preduslov uspješnosti preduzete korektivne akcije.

352 Browanbridge, M. i Mainbo, S. (2003). „Can Prompt Corrective Action Rules

Work in the Developing Word“, Journal of African Business 4, str. 47.


566

Preduzeti akciju koja će dovesti do korigovanja utvrđenih

standarda – moguće ponašanje menadžera kada se preduzima

korektivna akcija, iako mjerenjem i poređenjem nije utvrđen

nepodnošljivi nesklad. Ova mjera se preduzima kada se utvrdi,

nakon detaljne analize stepena devijacije i sveobuhvatne analize

utvrđenih standarda, da ne treba mijenjati rezultat, već

standard.353

353 Ehin, Ch. (2002). Unleasing Intellectual Capital, Butterworth Heinemann,

Boston, str. 153.

Menadžment

567

3. KONTROLA – KONTROLORI I MENADŽERI U

PROCESU KONTROLE

Kontrola i kontrolisanje su u najužoj zoni menadžerskih aktivnosti

i predmet su interesovanja brojnih teoretičara i praktičara u oblasti

menadžmenta. Zbog toga, u relevantnoj literaturi razmatra se više vrsta

kontrole, u zavisnosti od aspekta posmatranja. Razmatraćemo one vrste

kontrole koje preferira najveći broj istraživača.

3.1. Vrste kontrole

Ako kontrolu posmatramo sa aspekta nivoa menadžera koji je vrše,

onda razlikujemo:

strategijsku kontrolu – kontrola koju vrše menadžeri najvišeg

nivoa,

taktičku kontrolu – kontrola koju vrše menadžeri srednjeg

nivoa;

operativnu kontrolu – kontrola koju vrše menadžeri nižih

nivoa.

Ako kontrolu posmatramo sa aspekta reursa koji se kontrolišu,

onda razlikujemo:

kontrolu finansijskih resursa – kontrola kojom se

ustanovljava stanje finansijskih resursa u određenom

vremenskom periodu ili na određeni dan, u odnosu na plan,

kontrolu ljudskih resursa – kontrola kojom se ustanovljava

stanje ljudskih resursa u određenom vremenskom periodu, u

odnosu na plan,


568

kontrolu sredstava za rad – kontrola kojom se ustanovljava

stanje sredstava rada u toku transformacionog procesa i/ili prije

početka i poslije završetka tog procesa,

kontrolu sirovina i repromaterijala – kontrola kojom se

ustanovljava stanje sirovina i repromaterijala prije, u toku i na

kraju transformacionog procesa, u odnosu na plan,

kontrolu podataka i informacija – kontrola kojom se

ustanovljava kvantitet i kvalitet primljenih podataka i

informacija u određenom vremenskom periodu, u odnosu na

plan,

kontrolu kvaliteta – kontrola kojom se ustanovljava nivo

dostignutog kvaliteta svih inputa i autputa.

Ako kontrolu posmatramo sa aspekta vremena vršenja kontrole,

onda razlikujemo:

prethodnu kontrolu,

tekuću kontrolu,

naknadnu kontrolu.

Većina autora se slaže da je vremenska dimenzija zajednička

performansa svih vrsta kontrole, pa se nameće potreba detaljnijeg

objašnjenja kontrole sa aspekta vremena vršenja kontrole.

3.1.1. Prethodna kontrola

Prethodna kontrola je ona kontrola koja se vrši prije samog

obavljanja određenog posla, odnosno zadatka, sa ciljem da se

preduprijedi eventualni nastanak odstupanja od planiranog. U literaturi

se često naziva i kontrolom putem unaprijed dobijenih informacija

(engl. feedforward control)354. Pošto joj je osnovni cilj prevencija

nastanka devijacija, neki autori je nazivaju i preventivnom, odnosno

preliminarnom kontrolom. Može se provoditi u svim dijelovima

organizacije i u obavljanju svih procesa u organizaciji. Menadžeri

354 Koontz, H., O’Donnell, C. i Weihrich, H. (1986). Essentials of Management,

McGraw Hill, New York, 1986, str. 454-459.

Menadžment

569

organizuju ovu kontrolu kroz kreiranje politika, postupaka i pravila,

koja će spriječiti svako ponašanje koje može dovesti do neželjenih

rezultata. Prethodnom kontrolom želimo ukloniti probleme koji se

mogu predvidjeti.

Prethodna kontrola se najčešće koristi za kontrolisanje:

performansi planskog toka finansija, materijala,

informacija i ljudskih resursa – cilj je stvoriti pretpostavke

koje će onemogućiti nastanak devijacija koje su uslovljene

neodgovarajućim kvalitativnim i kvantitativnim

performansama finansijskih, materijalnih, informacijskih i

ljudskih resursa. Resursi koji imaju nedostatke ne smiju biti

uključeni u transformacioni tok. U suprotnom će proizvesti

neželjeni rezultat.

tehnika i tehnologija koje će se koristiti za nabavu inputa,

pretvaranje inputa u autput i distribuciju autputa –primjena

neodgovarajućih tehnika i tehnologija dovodi do neželjenog

rezultata u toku i/ili na kraju transformacionog toka. Posebno se

odnosi na kontrolu sredstava za rad. Preventivna svrha se

postiže redovnim tekućim održavanjem.

uslova rada – preventivna kontrola uslova rada dovodi do

sprečavanja nastanka devijantnih pojava. Neodgovarajući

uslovi rada najčešće dovode do povreda na radu, ugrožavanja

zdravlja ljudi, materijalne i nematerijalne štete. Zato je važno da

menadžeri provode ovu vrstu kontrole, kako ne bi morali snositi

troškove liječenja, saniranja povreda, plaćanja kazni zbog

nepoštovanja određenih propisa zaštite na radu i zaštite životne

sredine i sl.

3.1.2. Tekuća kontrola

Kontrola koja se vrši tokom obavljanja poslova u organizaciji,

odnosno tokom odvijanja procesa koji dovode do rezultata, naziva se

tekućom kontrolom (engl. concurent control) ili istovremenom

kontrolom. Tekućom kontrolom se ne kontroliše samo radni učinak

zaposlenih, već i svi drugi angažovani resursi, kao što su: sirovine i

repromaterijali, finansijski potencijal, sredstva za rad, podaci i


570

informacije, ali i odvijanje projektovanih tehnoloških procesa. Svrha

tekuće kontrole je blagovremeno uočavanje nastalog nesklada u toku

odvijanja radnih procesa, kako bi se na vrijeme reagovalo i preduzele

mjere za eliminisanje nastalog nesklada, odnosno dovođenje realnih

radnih procesa na nivo planiranih. U velikim i složenim organizacijama

ova kontrola se realizuje po modelu kontrolnih tačaka.355

Tekuća kontrola omogućava menadžerima uvid u trenutno,

odnosno dostignuto stanje u odvijanju radnih procesa, i upućuje na

potrebu preduzimanja ili nepreduzimanja korektivne akcije. Kontrola

svih elemenata radnih procesa ne vrši se na identičan (jedinstven) način,

zbog toga što se pojedini elementi kontrole razlikuju po svojim

performansama. Upravo zbog toga, lakše je kontrolisati tokove sirovina

i repromaterijala, sredstava rada, podataka i informacija, nego

finansijske tokove, ljudske resurse i tehnološke procese. Zato se kontroli

ovih elemenata posvećuje više pažnje.

Kontrolu finansijskih tokova vrše svi menadžeri, a sa posebnom

odgovornošću, top-menadžeri, odnosno menadžeri najvišeg nivoa.

Ukupna efikasnost svih organizacija, a posebno profitnih, značajno je

uslovljena efektivnom i efikasnom kontrolom finansijskih tokova.

Kontrolom finansijskih tokova obuhvaćena su ne samo novčana, već i

sva druga finansijska sredstva u svim fazama prije, u toku i poslije

transformacionog toka. Kontrola finansijskih tokova odvija se prema

utvrđenom dinamičkom planu, pri čemu se prate i mjere određeni

finansijski pokazatelji i upoređuju sa planiranim vrijednostima, te se u

slučaju odstupanja preduzimaju mjere radi usklađivanja realnih tokova

sa planiranim.

Kontrola ljudskih resursa i realno ostvarenih rezultata je veoma

česta u praksi savremenih organizacija. Ljudski resursi su i

najznačajniji resursi svake organizacije, a nivo ostvarenih rezultata

govori o uspješnosti organizacije u izvršavanju formulisanih ciljeva.

Svrha ove kontrole je utvrđivanje tekućih performansi ponašanja

355 U složenim organizacijama nije moguće ili je izrazito neracionalno organizovati

stalnu kontrolu svih dijelova procesa rada, pa se pristupa kontroli tzv. kontrolnih

tačaka, odnosno dijelova procesa rada koji su najosjetljiviji i najpogodniji za nastanak

nesklada, odnosno devijacije. Istovremeno, na tim kontrolnim tačkama nesklad je

najlakše uočiti. Utvrđivanje ključnih kontrolnih tačaka značajno doprinosi

racionalnosti kontrolnog sistema. Kontrolne tačke se ustanovljavaju prilikom

projektovanja tehnoloških i radnih procesa.

Menadžment

571

zaposlenih i ostvarenih rezultata, kako bi se u slučaju odstupanja

preduzele korektivne akcije kojima bi se otklonio nesklad, ali i akcije

koje bi dovele do promjene ponašanja zaposlenih kao individua i

članova radnih grupa, koje vodi stalnom povećanju njihove efektivnosti

i efikasnosti.356 Zadatak ljudskog resursa je da stalno radi na

optimizaciji drugih resursa, ali i sebe kao svojevrsnog metaresursa

svake organizacije.

Kontrola tehnoloških procesa odvija se različito u organizacijama

koje su tehnološki visokoautomatizovane i u onima koje to nisu.

Visokoautomatizovani tehnološki procesi zasnivaju se na sistemu

čvrste povratne sprege, koja je, takođe, automatizovana. Radi se o

tehnološkim procesima u kojima je sistem kontrole uspostavljen tako

da se tehnološki proces automatski zaustavlja u slučaju pojave svake

nestandardne i nedozvoljene devijacije. Zaustavljanje procesa je signal

da je potrebno preduzeti odgovarajuću akciju kako bi se otklonio uzrok

zaustavljanja procesa. Organizacije koje nemaju visokoautomatizovane

tehnološke procese, kontrolu vrše preko ranije uspostavljenog sistema

monitoringa odvijanja tehnoloških procesa. Monitoring se vrši prema

utvrđenom planu. Prema tom planu, monitoring može biti i sastavni dio

svakodnevnog zadatka pojedinih izvršilaca u radnom i tehnološkom

procesu. Ipak, odgovornost za tekuću kontrolu tehnoloških procesa

nose menadžeri prvog nivoa organizovanja.

3.1.3. Naknadna kontrola

Kontrola čiji je predmet prethodni radni učinak organizacije,

učinak koji je već realizovan, naziva se naknadna kontrola (engl.

postaction control ili ex post control) ili kontrola putem povratnih

informacija. Kako je ova kontrola usmjerena na kontrolisanje

postignutog rezultata, neki teoretičari je nazivaju i kontrolom izlaza

(engl. output control). Vremenski posmatrano, ova kontrola se vrši

nakon završetka određenog transformacionog toka, a ima za cilj

utvrđivanje potrebe preduzimanja korektivne akcije koja bi dovela u

356 Watson, H., Hondeshel, G. i Rainer, R. (1999). Building Executive Information

Systems and other Decision support Applications, John Wiley & Sons, New York, str.

104.


572

sklad realno ostvarene rezultate sa planiranim. Korektivna akcija je

zasnovana na povratnim informacijama, odnosno povratnoj sprezi, pa

se ova kontrola često naziva i korektivna kontrola. Značaj ove kontrole

se povećava ako imamo u vidu činjenicu da nam dobijene informacije

ne služe samo za otklanjanje nesklada u neposredno završenim

procesima, već i u svim drugim budućim procesima. Kontrola se sastoji

u mjerenju proizvoda i/ili usluga, njihovom poređenju sa utvrđenim

standardima i preduzimanju korektivne akcije, ako se utvrdi da za to

postoji potreba. Naknadna kontrola obuhvata kontrolu svih aspekata

proizvoda i/ili usluga, kao što su: kvantitet i kvalitet, ukupno ostvareni

prihod, udio u prodaji na određenom tržištu, udio u ostvarenom profitu,

ostvareni povrat uloženog kapitala, budžet, troškovi, finansijski

obračun i sl.357

3.2. Kontrolori i menadžeri

Svaki proces kontrole i kontrolisanja podrazumijeva angažovanje

određenog broja zaposlenih u tom procesu. Posao kontrolora zaposleni

mogu obavljati kao samostalan posao ili kao dodatni posao uz neki

drugi osnovni posao. Velike i srednje organizacije, u svojoj

organizacijsko-formacijskoj strukturi ustanovljavaju posebno radno

mjesto kontrolora i definišu broj izvršilaca. Nezavisno od toga kako je

organizovan sistem kontrole, menadžeri su uvijek ti koji su odgovorni

za kontrolu i kontrolisanje.

3.2.1. Kontrolori i kontrola

U najopštijem smislu, kontrolor je zaposleni u organizaciji koji

prikuplja određene podatke i informacije koje pomažu menadžerima u

uspješnom izvršavanju zadatka organizacije. Iz ovakvog određenja,

jasno proizilazi zaključak da su menadžeri ti koji su odgovorni za

poređenje realnih rezultata sa planiranim, a u tome im pomažu

kontrolori prikupljanjem relevantnih podataka i informacija. U manjim

organizacijama menadžeri mogu i sami prikupljati određene podatke i

357 Drucker, P. (1995). Postkapitalističko društvo, Grmeč, Beograd, str. 51.

Menadžment

573

informacije na osnovu kojih donose odluke o potrebi preduzimanja ili

nepreduzimanja korektivne akcije. Međutim, u srednjim i velikim

organizacijama to nije moguće, pa posao prikupljanja relevantnih

podataka i informacija za potrebe menadžera vrše kontrolori. Osnovni

zadatak kontrolora je da prikupljanjem relevantnih informacija i

pripremanjem izvještaja pomognu linijskim menadžerima u realizaciji

procesa kontrole.358 Kontrolori su rijetko zaduženi za preduzimanje

korektivnih mjera, ali savjetuju menadžere koje aktivnosti bi mogle

dovesti do otklanjanja uočenog nesklada. Kontrolori nisu dio

komandnog lanca u organizaciji. Oni su izvršioci precizno određenih

poslova i zadataka, čijim obavljanjem pomažu menadžerima u

planiranju, organizovanju i realizaciji kontrolnog procesa.

Menadžeri moraju voditi računa o tome koliko je kontrole u

organizaciji potrebno. Kontrolu ima smisla provoditi ako je korist koju

organizacija ima od kontrole veća od troškova kontrolisanja. Proces

analize i upoređivanja nekog postupka i/ili procesa u organizaciji i

očekivane koristi (dobiti) od njegove implementacije, naziva se analiza

troškova i dobiti (engl. cost-benefit).359 U postupku utvrđivanja obima

potrebne kontrole u organizaciji, menadžeri trebaju ostvarivati saradnju

sa kontrolorima, koji imaju neophodne informacije potrebne za

donošenje optimalne odluke. Kretanje troškova kontrole i ostvarene

koristi u pojedinim fazama, vidljivo je iz slike koja slijedi.

358 Detaljnije vidjeti u: Sathe, V. (1982). Controller Involvement in Management,

Prentice Hall, New York,

359Wang, Samuel at all. (2003). „A Cost-Benefit Analysis of Electronic Medical

Records in Primary Cart“, The American Journal of Medicine 114, New York, str.

397.


574

Slika 40: Efekti pojačane kontrole

Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008) Moderni menadžment,


3.2.2. Menadžeri i kontrola

Da bi menadžeri mogli organizovati uspješan proces kontrole, oni,

prije svega, moraju razumjeti suštinu i smisao procesa kontrole, ali i

način na koji kontrolu doživljavaju zaposleni. U dosadašnjim

razmatranjima, govorili smo o varijablama kontrole i kontrolisanja koje

se ne tiču ljudi, odnosno o varijablama kontrolisanja koje se tiču svih

ostalih resursa organizacije, izuzev ljudskog resursa. Zato ćemo u

nastavku govoriti o ljudskom resursu kao najvažnijoj varijabli procesa

kontrolisanja, elaborirajući pitanja, kao što su: određenje pojma moći,

ukupna moć menadžera, mogućnost menadžera u povećanju svoje moći

nad drugim zaposlenima u organizaciji.

Menadžment

575

Moć je mjera u kojoj pojedinac može uticati na druge da izvršavaju

neređenja, odnosno zadatke koje im on daje.360 Od pojma „moć“, treba

razlikovati pojam „autoritet“. Autoritet, u najužem smislu riječi, znači

pravo naređivanja. Dakle, od prava naređivanja treba razlikovati mjeru

u kojoj neko može uticati na druge da izvršavaju njegove zadatke,

odnosno naređenja. Posjedovanje autoriteta ne znači istovremeno i

posjedovanje moći. Moć je u vrlo tijesnoj vezi sa kontrolom i

kontrolisanjem. To objašnjavamo tako što menadžeri, nakon što utvrde

nesklad u stvarnim i planiranim rezultatima, donose odluku o

preduzimanju korektivne mjere i daju naređenje ili zadatak da se

korektivna mjera provede. Iako su menadžeri ovlašćeni da daju takvu

naredbu, zaposleni je mogu, ali ne moraju, dosljedno provesti. Da li će

zaposleni provesti mjeru onako kako im je naređeno, ne zavisi od

stvarnog ovlašćenja menadžera da narede provođenje mjere, već od

nivoa moći koju menadžeri imaju nad onima kojima je naređeno

provođenje mjere.

Ukupna moć menadžera vezuje se za dvije vrste moći, i to:

poziciona moć i lična moć. Poziciona moć je ona moć koju menadžer

ima na osnovu položaja u lancu komandovanja u organizaciji. Ukoliko

menadžer ima veći položaj (poziciju) u lancu komandovanja, utoliko

ima i veću pozicionu moć. Zauzimanjem višeg položaja u organizaciji,

raste i poziciona moć menadžera. Lična moć menadžera je ona moć

koja proističe iz performansi njegove ličnosti i uspostavljenih odnosa

sa drugim zaposlenim u organizaciji.361

Mogućnost povećanja ukupne moći menadžera nalazi se u

zauzimanju višeg položaja u organizaciji, poboljšanju ličnih

performansi i odnosa sa ostalim zaposlenim ili i u jednom i u drugom.

Zauzimanje višeg položaja u komandnom lancu organizacije je izvan

direktnog uticaja samog menadžera. O napredovanju obično odlučuju

menadžeri višeg niovoa. Ono na šta menadžeri mogu uticati je

poboljšanje ličnih performansi i odnosa u radu sa zaposlenima.

Povećanje pozicione moći je problematično iz, najmanje, dva razloga.

Prvo, menadžeri ne mogu puno uticati na to koji će položaj imati u lancu

360 Detaljnije o odnosu ponašanja i moći vidjeti u: Aguinis, H., Simonson, M. M. i

Pierce, C. A. (1998). „Effects of Nonverbal Behavior on Perceptions of Power

Bases“, The Journal of Social Psychology 138, New York, str. 450–470. 361 Etzioni, A. (1961). A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press,



576

komandovanja, jer o tome odlučuju drugi, i, drugo, zaposleni neće

izvršavati dobijene zadatke samo zato što ih je dodijelio neko ko

zauzima određeni položaj u organizaciji. Taj problem je posebno

izražen u poslovanju savremenih organizacija, u kojima zaposleni nisu

slijepi poslušnici pretpostavljenih. Koja onda mogućnost stoji na

raspolaganju menadžeru za povećanje ukupne moći? Očito, stoji mu na

raspolaganju mogućnost povećanja lične moći. Ako menadžeri žele

povećati ličnu moć, moraju kod ostalih zaposlenih razvijati sljedeće

stavove, principe i uvjerenja:362

Osjećaj obaveze prema menadžeru – kod zaposlenih razvijati

osjećaj da su obavezni izvršavati zadatke dobijene od

menadžera. To se najbolje postiže davanjem određenih ustupaka

zaposlenim.

Uvjerenje da je menadžer stručan – lična moć menadžera

raste sa rastom uvjerenja zaposlenih da je menadžer stručan i da

dobro poznaje svoj posao. Svoju stručnost menadžer mora

učiniti vidljivom za ostale zaposlene. Ta vidljivost se najbolje

uočava kroz ostvarena postignuća u realizaciji organizacionih

ciljeva.

Osjećaj poistovjećivanja sa menadžerom – razvija se na način

da menadžeri cijene i vrednuju doprinos zaposlenih, da ih

uključuju u proces donošenja odluka, da su odluke koje se

donose u interesu zaposlenih, kao i u interesu organizacije.

Menadžeri moraju razvijati takvo lično ponašanje koje će u

cijelosti biti prihvatljivo za zaposlene i oni će dobrovoljno takvo

ponašanje prihvatiti kao svoje ponašanje;

Uvjerenje da zaposleni zavise od menadžera – zaposlenima

se mora jasno staviti do znanja kolika su ukupna ovlašćenja

menadžera u upravljanju resursima organizacije, što uključuje i

ovlašćenje u pogledu plaćanja, motivisanja i nagrađivanja

zaposlenih.

3.3. Realizacija kontrolne funkcije

362 Hill, L. A. (1995). „Maximizing Your Influence“, Working Woman, New York,

str. 21–22.

Menadžment

577

Kontrola i proces kontrolisanja su izuzetno značajni za svaku

organizaciju i neodvojivi su dio planskih aktivnosti svih nivoa

menadžmenta. U zavisnosti od vrste, veličine i složenosti organizacije,

zavisiće i način organizovanja sistema kontrole. Da bi kontrola i proces

kontrolisanja bili uspješni, menadžeri moraju voditi računa o mogućim

barijerama u procesu kontrole i načinima njihovog prevazilaženja.

3.3.1. Barijere u procesu kontrole

Postoji široka lepeza barijera koje se mogu pojaviti u svakoj

organizaciji u procesu realizacije kontrolnog procesa. Bez želje da se

razmatraju moguće barijere, fokus će biti na aktivnostima koje trebaju

preduzeti menadžeri, kako bi proces kontrole učinili uspješnim,

nezavisno od toga šta se može pojaviti kao barijera:363

Dugoročna nasuprot kratkoročne orijentacije – resursi

organizacije moraju se planirati i upotrebljavati tako da mogu

dati optimalne efekte na dugi rok. Orijentacija na kratki rok

može eliminisati mogućnost uspješnog dugoročnog poslovanja

(kratkoročno preopterećenje sredstava rada).

Frustracije i moral zaposlenih – previše nepotrebne kontrole

dovodi do frustracija zaposlenih i pada morala u izvršavanju

zadatka organizacije. Zaposleni moraju imati određeni nivo

slobode u izvršavanju dobijenih zadataka. Ne smiju se dovesti u

situaciju da im kontrola predstavlja izvor nezadovoljstva i pad

morala. Takva kontrola ne bi imala smisla.

Podnošenje izvještaja – menadžeri moraju ostavriti potpuni

uvid u izvještaje podređenih organizacionih jedinica i uvjeriti se

u njihovu tačnost, kako ne bi na osnovu netačnih izvještaja

donijeli pogrešne odluke u procesu kontrole;

Stavovi zaposlenih o rezultatima kontrole – menadžeri

moraju razmatrati stavove i mišljenja zaposlenih o uzrocima i

posljedicama utvrđenog nesklada u procesu kontrole. Rezultat

kontrole, sam po sebi, nekada može odvesti menadžera u

pogrešnu procjenu i pogrešnu odluku;

363 Ramon, J. A. i Timothy, M. S. (1987). Management, South-Western Publishing,

Cincinnati, str. 653–654.


578

Cilj nasuprot sredstva kontrole – kontrolni postupci nisu i ne

smiju biti cilj kontrole. Kontrolni postupci su samo sredstvo za

uklanjanje problema. Cilj kontrole je preventivno djelovanje na

eventualni nastanak devijacije i preduzimanje korektivne akcije

ako dođe do devijacije.

3.3.2. Efikasno kontrolisanje

Menadžeri mogu preovlađujuće uticati na efikasnost procesa

kontrole. Pored toga što će uspješno prevazići barijere koje se pojave,

menadžeri mogu preduzeti i niz drugih aktivnosti koje će dovesti do

veće efikasnosti ukupnog procesa kontrolisanja. Tako, ako se želi da

kontrola bude efikasna, menadžeri moraju posebno voditi računa o:

posebnosti resursa ili procesa koji se kontroliše – menadžeri

moraju voditi računa da primjenjuju one postupke, pravila i

procedure, koji odgovaraju posebnosti onoga što je predmet

kontrole. Ne mogu se primjenjivati isti kontrolni postupci za

mjerenje proizvodnosti izvršilaca i menadžera koji upravljaju

tim procesima. Svaki resurs i/ili proces može zahtijevati

drugačiji pristup i drugačiji postupak kontrolisanja. O tome

odlučuju menadžeri, na osnovu podataka i informacija koje

dobijaju od kontrolora i zaposlenih, koji učestvuju u izvršavanju

zadataka organizacije.

različitosti organizacionih ciljeva – kontrolom se mogu

postići različiti ciljevi u organizaciji, kao što su: normiranje i/ili

preispitivanje normi, zaštita imovine od krađe i nepotrebnog

trošenja, povećanje kvaliteta proizvoda i sl. Postizanje bilo kog

od navedenih ciljeva zahtijeva nešto drugačiji pristup i nešto

drugačiji postupak kontrolisanja. Menadžeri moraju odrediti

koji ili koje ciljeve žele postići provođenjem određenog

kontrolnog postupka.

blagovremenom preduzimanju korektivne akcije – puna

efikasnost kontrole ne može se postići ako korektivna akcija nije

preduzeta na vrijeme. Što nesklad traje duže, to će kontrolni

efekat biti slabiji. Korektivnu akciju treba preduzeti što je

Menadžment

579

moguće prije, nakon uočenog nesklada i pribavljanja

relevantnih informacija o uzroku nesklada.

komunikaciji o kontrolnim mehanizmima – da bi kontrola

bila efikasna, svi učesnici u kontrolnom procesu (kontrolori,

menadžeri, izvršioci) moraju na vrijeme biti upoznati o

predmetu kontrole i kontrolnom postupku, uključujući i ciljeve

koji se žele postići provođenjem određenog kontrolnog

postupka. Kontrola ne može biti efikasna ako zaposleni ne znaju

koje su informacije potrebne u kojem kontrolnom postupku,

kako će se doći do tih informacija i kako će se one koristiti u

pripremi kontrolnih izvještaja, čemu će služiti ti izvještaji i koje

se korektivne akcije mogu preduzeti na osnovu tih izvještaja.

Sve to zahtijeva jednu veoma intenzivnu međusobnu

komunikaciju.

Pored navedenog, efikasnost kontrole i kontrolisanja uslovljena je

uvažavanjem određenih principa i pravila kontrolisanja. Među

najznačajnije principe kontrolisanja spadaju:364

Princip strategijskih tačaka kontrole – upućuje na

razlikovanje važnih od nevažnih tačaka kontrole. Prema ovom

principu, efikasna kontrola ne podrazumijeva maksimalnu

kontrolu svih tačaka (to jednostavno nije moguće ili nije

racionalno, preskupo je), već se pažnja usmjerava samo na

kontrolu važnih tačaka, koje se označavaju kao strategijske

tačke kontrole.

Princip povratne sprege – predstavlja osnovni princip procesa

kontrole i u čestoj je upotrebi u većini organizacija. Bez

povratne sprege nije moguće uspostaviti bilo kakav sistem

kontrolisanja. Podaci i informacije koje se prikupljaju u procesu

kontrole generišu potrebu donošenja odgovarajuće odluke o

preduzimanju ili nepreduzimanju korektivne akcije.

Preduzimanje korektivne akcije dovodi ili ne dovodi do

otklanjanja uočenog nesklada i generiše preduzimanje ili

nepreduzimanje nove korektivne akcije. Svaka akcija proizvodi

364 Jovanović, P. i Radojević, Z. (1996). Proces kontrole, FON, Beograd, str. 423–

425.


580

ili ne proizvodi određenu reakciju i svaka reakcija zahtijeva ili

ne zahtijeva novu akciju.

Princip fleksibilnosti kontrole – svaki sistem kontrole se mora

kreirati tako da bude senzibilan na promjene uslova kontrole i

spreman na promjene i prilagođavanja;

Princip organizacione prikladnosti – svaki sistem kontrole

mora biti tako kreiran da ga podržava postojeća organizaciona

struktura, odnosno da bude u vezi sa svim organizacionim

cjelinama i da može da prati i kontroliše sve najznačajnije

aktivnosti organizacionih dijelova i organizacije kao cjeline;

Princip samokontrole – svaki kontrolni sistem mora biti tako

kreiran da je sposoban da kontroliše samog sebe;

Princip direktne kontrole – svaki kontrolni sistem mora biti

kreiran tako da podržava direktnu kontrolu između kontrolora i

kontrolisanog;

Princip humanosti kontrole – u fokusu svakog sistema

kontrole moraju biti i jesu ljudi. Zaposleni su živa bića sa svojim

potrebama, željama, interesima i ciljevima. Sistem kontrole

mora biti tako kreiran da ne ugrožava osnovne ljudske

vrijednosti.

Pored navedenih principa, efikasna kontrola zahtijeva i uvažavanje

i poštovanje i određenih pravila kontrolisanja. U praksi savremenih

organizacija razvijena su brojna pravila kontrolisanja. Kao univerzalna,

izdvojila su se sljedeća pravila:

Kontrolni zahtjevi moraju biti izraženi mjerljivim

indikatorima;

Svaki kontrolni zahtjev mora sadržavati dopuštena

odstupanja;

Svaki zahtjev kontrole mora unaprijed utvrditi šta će se, kada

i kako kontrolisati;

Svaki zahtjev mora utvrditi šta će sam izvršilac kontrolisati

(značaj efekta samokontrole);

Svi zahtjevi kontrole moraju biti unaprijed poznati izvršiocu

posla koji se kontroliše.

Menadžment

581

Potrebno je naglasiti da su rezultati kontrole važni, ne samo za

menadžere, već i za izvršioce. Zato je neophodno da svi učesnici u

procesu kontrole budu informisani o rezultatima kontrole, kako bi svi

iz njih izvukli pouke šta oni trebaju uraditi kako bi se poboljšali

organizacioni rezultati i kako bi proces kontrole postao efikasniji.

Menadžeri imaju posebnu odgovornost da na osnovu dobijenih

rezultata kreiraju planove i programe za otklanjanje uočenih

nedostataka i povećanje uspješnosti organizacije.


582

Menadžment

583

POGLAVLJE XVI

MENADŽMENT I INFORMACIONE

TEHNOLOGIJE



pokušajte:

razumjeti odnos i karakteristike

podataka i informacija;

identifikovati faktore koji

opredjeljujuće utiču na vrijednost

informacija;

uočiti potrebu i značaj procjene

informacija;

razumjeti korake u procjeni i

ocjeni informacija;

sagledati značaj informacionih

tehnologija i informacionih

sistema u modeliranju procesa

upravljanja organizacijom;

razmotriti moguću strategiju za

uspostavu informacionog sistema;

analizirati osnovne vrste

informacionih sistema;

razmotriti stepen uključenosti

menadžera u kreiranje


sagledati ulogu intraneta i

interneta u uspostavi i

funkcionisanju informacionih

sistema;

uočiti mogućnosti povećanja

efikasnosti poslovanja kroz

uspostavu i primjenu kvalitetnih

informacionih sistema.



jasno razlikujete podatke od

informacija i mjesto i ulogu

podataka u kreiranju relevantnih

informacija;

analizirate i vrednujete faktore

koji generišu relevantne

informacije;

procjenjujete i ocjenjujete

informacije sa aspekta njihovog

značaja za organizaciju;

odredite značaj tehnologija,

informacionih tehnologija i

informacionih sistema u

upravljačkim procesima u

organizaciji;

kreirate elemente aplikativne

strategije za uspostavu i razvoj

efikasnih informacionih sistema;

vrednujete osnovne vrste


odredite potrebni nivo

uključenosti menadžera u

kreiranje, uspostavu i razvoj


ocijenite značaj unutrašnje i

globalne mreže komunikacija u

uspostavi i korišćenju


informacione sisteme koristite u

funkciji povećanja efikasnosti

poslovanja organizacije.


584

1. INFORMACIJE I UPRAVLJANJE

Da bi menadžeri mogli uspješno upravljati, potrebni su im

relevantni podaci i informacije o događajima i događanjima u

organizaciji. Da bismo mogli govoriti o informacionim tehnologijama i

informacionim sistemima u funkciji efikasnog upravljanja

organizacijama, moramo raspraviti osnovne postavke o informacijama.

Proces razvoja informacija počinje prikupljanjem određenih

činjenica i statističkih vrijednosti koje nazivamo podacima. Nakon

završenog procesa prikupljanja podataka, vrši se njihova analiza. Kao

rezultat sveobuhvatne analize podataka, izdvajaju se određeni

zaključci, koje označavamo kao informaciju. Sa aspekta upravljanja,

informaciju možemo definisati kao skup zaključaka izvedenih analizom

podataka koji govore o poslovanju organizacije. Tako, na primjer,

menadžeri prikupljaju podatke o zaradama zaposlenih u grani u kojoj

posluje njihova organizacija, kako bi analizom tih podataka dobili

informacije o načinu na koji mogu zarade svojih zaposlenih učiniti

konkurentnim.

Potrebno je naglasiti razliku između podataka i informacija, s

obzirom na to da se ti izrazi često poistovjećuju, što je i pogrešno i

štetno. Pogrešno je zato što postoji i teorijska i praktična razlika između

podataka i informacija, a štetno zato što njihovo poistovjećivanje često

izaziva pogrešne zaključke i stvara nedoumice u procesu stvaranja

predstave o određenoj pojavi. Podaci su modeli koji mogu biti verbalni

ili neverbalni, kvantitativni ili kvalitativni, konkretni ili apstraktni,

kojima se prikazuje određena pojava. Menadžeri moraju biti svjesni

činjenice da nijedan model (podatak) koji prikazuje određenu pojavu,

ne može u cijelosti da prikaže tu pojavu onakvom kakva je ona u

Menadžment

585

stvarnosti. Zato je potrebno da se prilikom sticanja potpune slike o

određenoj pojavi, prikupi više podataka ili više modela prikazivanja te

pojave. Više podataka i/ili više modela može dovesti do stvaranja

potpune slike o određenoj pojavi, o kojoj svaki podatak i/ili svaki model

nosi samo neku od karakteristika pojave. Zato i kažemo da su podaci

pretpostavka za sticanje informacija o određenim pojavama. Da bi

podaci bili korisni za sticanje relevantnih informacija o određenim

pojavama, moraju imati određena kvalitativna svojstva:365

Reprezentativnost – podaci moraju nositi dovoljno elemenata

koji vjerno prikazuju određenu pojavu. Moraju nedvosmisleno

i očigledno ukazivati na performanse određene pojave.

Preciznost – podaci moraju sadržavati dovoljno elemenata koji

detaljno prikazuju performanse određene pojave.

Razumljivost – podaci moraju nositi elemente koji su potpuno

razumljivi onima kojima su namijenjeni. Ne smiju ostavljati

prostora za dileme.

Aktuelnost – podaci moraju nositi elemente koji omogućavaju

sticanje informacije spremne za upotrebu u procesu donošenja

određene odluke u određenom vremenu.

Na osnovu reprezentativnih, preciznih, razumljivih i aktuelnih

podataka, moguće je pribaviti relevantnu informaciju, koja će biti

upotrijebljena za rješavanje određenog problema u organizaciji. U tom

smislu, informacije predstavljaju saznanja, odnosno znanja o određenoj

pojavi, koja se dobijaju intelektualnom analizom podataka. Ta analiza

se naziva interpretacija, odnosno tumačenje podataka. Za dobijanje

tačne informacije potrebno je pravilno tumačiti podatke, a za pravilno

tumačenje podataka potrebna su stručna znanja onoga ko ih tumači. U

suprotnom, rezultat će biti pogrešna informacija, koja će dovesti do

pogrešne odluke, a pogrešna odluka vodi ka neuspjehu organizacije.

Informacije koje menadžeri dobijaju predstavljaju osnovu za

donošenje brojnih upravljačkih odluka, koje dovode do uspješnog ili

neuspješnog poslovanja organizacije u budućnosti. Značaj informacija

u procesu upravljanja je toliki da neki teoretičari sam upravljački proces

365 Marjanović, S. (1982). Primjena kibernetike u rukovođenju radnim

organizacijama, Informator, Zagreb, str.142.


586

definišu kao proces pretvaranja informacija u postupke, odnosno

aktivnosti, kroz donošenje odgovarajućih odluka.366

Kao što je neophodno razlikovanje podataka i informacija, tako je

neophodno i razlikovanje informacija i znanja. Pošto su data jasna

određenja podataka i informacija, potrebno je ukazati na osnovne

performanse znanja. Prema Drakeru367, pod znanjem se podrazumijeva

informacija koja je usredsređena na rezultate, informacija koja vodi ka

pravilnoj odluci. U stvari, pod znanjem treba podrazumijevati

informacije koje predstavljaju gnoseološke pretpostavke za

preduzimanje akcija kojima se rješava određeni problem, odnosno

ostvaruje željeni rezultat, a time i ustnovljeni ciljevi organizacije.

Znanje je centralni i najvažniji dio kompetentnosti svake organizacije,

te najvažniji resurs svake organizacije inkorporiran u ljudski resurs, koji

optimizuje upotrebu svih drugih raspoloživih resursa u organizaciji.

Upotrebljivo znanje predstavlja intelektualni kapital organizacije, koji

je conditio sine qua non uspješnog dugoročnog poslovanja. Na slici

koja slijedi, dajemo prikaz međuodnosa podataka, informacija, znanja i

intelektualnog kapitala.

Slika 41: Podaci–informacije–znanje–intelektualni kapital

Izvor: Tipurić, D. (1999). Konkurentska sposobnost preduzeća,

Sinergija, Zagreb, str. 217.

366 Mintzberg, H. (1972). „The Myths of MIS“, California Management Review,

California, str. 92–97. 367 Drucker, P. (1995). Postkapitalističko društvo, Grmeč, Beograd, str. 51.

Menadžment

587

Znanje, kao organizacioni resurs, javlja se u dva osnovna oblika:

Explicit znanje – znanje koje je jasno strukturirano, pregledno

i ima prepoznatljivu formu i razumljiv sadržaj.368 Radi se o

znanju koje se lako dokumentuje i skladišti u određene baze iz

kojih se koristi kada je to potrebno.

Tacit znanje – znanje koje je neformalnog tipa. Posjeduju ga

pojedinci, grupe i organizacije.369 Za razliku od explicit znanja,

tacit znanje se ne može lako dokumentovati i skladištiti, pa

samim tim ni objasniti i prenositi na druge.

Ukupno organizaciono znanje (explicit i tacit) određuje sposobnost

organizacije da efektivno i efikasno posluje, što upućuje na zaključak

da menadžeri u organizacijama moraju veliku pažnju posvećivati

sticanju, skladištenju i upotrebi znanja, ukoliko žele opstati i

funkcionisati na turbulentnom savremenom globalnom tržištu. Značaj

znanja u efikasnom i uspješnom poslovanju doveo je do stvaranja tzv.

organizacija koje uče (učeće organizacije) ili „pekara znanja“.

Upravljanje znanjem jedan je od ključnih zadataka savremenih

menadžera.

1.1. Faktori koji utiču na vrijednost informacija

Menadžeri se u organizacijama susreću sa neodređenim brojem

informacija koje su od nikakvog, do manjeg, većeg ili najvećeg uticaja

na poslovanje organizacije. Jednostavno, veoma je različita vrijednost

informacija koje dobijaju menadžeri.370 Vrijednost svake informacije

mjeri se po tome koliku korist može donijeti organizaciji ukoliko se

368 Meyer, H. D. (2002). „The new managerialism in education management:

corporatization or organizational learning“, Journal of Educational Administration,

Vol. 40. No. 6, New York, str. 25. 369 Augier, M. i Vendele, T. (1999). „Networks, cognition and management of tacit

knowledge“, Journal of Knowledge Management, Vol. 3. No. 4, New York, str. 252–

261. 370 Conger, J. D. i Knapp, R. W. (1974). Systems Analysis Technikues, Wiley, New

York, str. 473–489.


588

iskoristi. Što je procijenjena korist veća, to je informacija vrednija.

Vrijednost informacije određuju četiri ključna faktora:

1. Prikladnost informacije – predstavlja mjeru u kojoj je

informacija važna u procesu odlučivanja. Ako je informacija

važna, onda je i prikladna. Što je informacija važnija, to je i

prikladnija, a što je prikladnija, to je i vrednija. Dakle, sa rastom

prikladnosti informacije, raste i njena vrijednost.

2. Kvalitet informacije – predstavlja mjeru u kojoj informacija

odražava stvarno stanje stvari. Što informacija više odražava

stvarnost, odnosno što je bliža stvarnosti, to je kvalitetnija i

vrednija. Ako menadžeri raspolažu većim brojem kvalitetnih

informacija, biće u mogućnosti da donose bolje odluke, a bolje

odluke su garancija uspješnosti organizacije u budućnosti. U

realnosti postoje i brojne informacije lošeg kvaliteta. Glavni

uzrok nastanka loših informacija je kontaminacija podataka.

Prikupljanje netačnih podataka ili netačno prikupljanje

određenih podataka dovodi do iskrivljene slike o stvarnosti,

odnosno do informacija lošeg kvaliteta.371 Zadatak

menadžmenta je da podstiče prikupljanje informacija visokog

kvaliteta.

3. Pravovremenost informacije – predstavlja mjeru u kojoj

informacija omogućava donošenje odluka i preduzimanje

aktivnosti od kojih će organizacija imati korist. Pravovremena

informacija je ona koju menadžeri prime u trenutku kada je

mogu i iskoristiti, a informacija koja stigne u vrijeme kada je

nije moguće iskoristiti, čak ni u sagledivoj budućnosti, nije

pravovremena informacija.

4. Količina informacija – predstavlja mjeru u kojoj je određeni

broj informacija dovoljan za donošenje odgovarajuće odluke.

Prije donošenja svake odluke, menadžeri trebaju procijeniti da

li im je raspoloživi broj informacija dovoljan za donošenje

kvalitetne odluke. Ako procijene da jeste, pristupiće donošenju

odluke, a ako procijene da nije, zahtijevaće prikupljanje

dodatnih informacija. U praksi se javljaju i situacije kada

371 Stephen, L. C. (1989). „Managing Human-Resource Data Keeping Your Data

Clean“, Trening and Development Journal 43, str. 50–54.

Menadžment

589

menadžeri raspolažu sa prevelikom količinom informacija.

Prevelika koiličina informacija zahtijeva puno vremena za

analizu i dovodi do određenog straha menadžera, tako da nisu

rijetki slučajevi da menadžeri nikada ne donesu određenu

odluku zbog pretrpanosti informacijama. Ovakva situacija u

teoriji se naziva „paraliza zbog analize“.372

Menadžeri u organizacijama trebaju biti usmjereni na prikupljanje

prikladnih, kvalitetnih, pravovremenih informacija i informacija kojih

ima u dovoljnoj količini, kako bi stekli neophodna znanja za rješavanje

problema u organizaciji.

1.2. Procjena informacija

Da ne bi došlo do implementacije pogrešnih informacija u procesu

donošenja odluka, menadžeri moraju stalno procjenjivati informacije.

Procjena informacija je proces u kome menadžeri utvrđuju da li je

usvajanje i primjena određene informacije opravdana. Procjenom se

treba utvrditi novčana vrijednost koristi koja bi nastala upotrebom

određene količine informacija i uporediti sa iznosom troškova koji

nastaju pribavljanjem te količine informacija. Ako su troškovi

pribavljanja veći od koristi koju bi donijela upotreba informacija, treba

odustati od pribavljanja takvih informacija. Prije toga, potrebno je

sagledati mogućnosti povećanja koristi i/ili mogućnosti smanjenja

troškova pribavljanja. Na samom početku procjene informacija, vrši se

odabir podataka koji će se procjenjivati, a nakon toga procjena

očekivane vrijednosti savršene informacije. U toj procjeni analiziraju se

i eventualne manjkavosti i netačnosti, odnosno procjena očekivane

vrijednosti informacije. Analizira se i korist koja nedostaje informaciji

i da li je to moguće nadomjestiti. Zatim slijedi izračun troškova

pribavljanja informacije i poređenje vrijednosti informacije sa troškom

pribavljanja. Ako troškovi premašuju stvarnu vrijednost informacije,

menadžeri mogu ići u pravcu povećanja vrijednosti smanjenjem

netačnosti ili povećanjem koristi, ili smanjivanja troškova povećanjem

netačnosti i smanjenjem koristi. Procjena informacije može se završiti

i odustankom od informacije i ponavljanju postupka za neki drugi skup

372 Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 536.


590

informacija. Tok procesa procjene informacija dajemo u slici koja

slijedi.

Slika 42: Glavni koraci u procjeni informacija

Menadžment

591

Izvor: Certo, S. P. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,

Mate, Zagreb,str. 537.

2. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I

INFORMACIONI SISTEMI

Informacione tehnologije i informacioni sistemi predmet su

razmatranja posebnih naučnih disciplina. U obrazovnim sistemima

mnogih zemalja razvijaju se posebne institucije i ustanove, kao što su

fakulteti i univerziteti za informacione tehnologije i informacione

sisteme, na kojima se, kroz različite studijske programe, izučavaju

brojni aspekti informacionih tehnologija i informacionih sistema. Za

potrebe izučavanja mjesta i uloge informacionih tehnologija i

informacionih sistema u savremenim upravljačkim procesima,

ponudićemo osnovna određenja o informacionim tehnologijama i

informacionim sistemima, koje koriste upravljačke strukture u

organizacijama u procesu odlučivanja.

2.1. Informacione tehnologije

Prije određenja pojma informacione tehnologije, treba definisati

sam pojam tehnologija. Pod tehnologijom podrazumijevamo bilo koju

vrstu opreme ili procesa koju zaposleni u organizaciji koriste u

izvršavanju organizacionog zadatka i postizanju ciljeva organizacije.

Informacione tehnologije (IT) su tehnologije koje uključuju

primjenu računara i telekomunikacionih uređaja za korišćenje

informacija u izvršavanju organizacionog zadatka. Primjena

informacionih tehnologija dovodi do značajne različitosti u postizanju


592

organizacionih ciljeva. Značaj primjene informacionih tehnologija

objasniće se elaboriranjem informacionih sistema i računarskih mreža.

2.2. Informacioni sistemi

Informacioni sistem (IS) je mreža aplikacija u organizaciji putem

koje menadžeri prikupljaju informacije koje su im potrebne u procesu

donošenja odluka. Neke informacije menadžeri prikupljaju neposredno,

ali, ipak, najveći broj informacija prikuplja se putem informacionog

sistema. Zato su informacioni sistemi svojevrstan servis menadžmenta.

Informacioni sistem je zvanično i službeno uspostavljena organizaciona

mreža koja menadžerima omogućava trajni pristup neophodnim

informacijama. Na osnovu informacija dobijenih putem informacionog

sistema, menadžeri donose odluke kojima usmjeravaju organizaciju u

pravcu otklanjanja nastalih odstupanja i postizanja organizacionih

ciljeva. Tipičan informacioni sistem zasnovan je na korišćenju

računara, pa se može reći da je informacioni sistem planiran

sistematičan mehanizam koji menadžerima omogućava pristup

relevantnim informacijama na sistematičan način.373

Informacioni sistem treba pružiti podršku svim stejkholderima, ali

prvenstveno menadžerima, jer su oni odgovorni za vođenje organizacije

na putu do postizanja ciljeva. Da bi se informacioni sistem uspostavio,

da bi radio i razvijao se, potrebno je preduzeti šest osnovnih koraka:

definisanje potreba za informacijama, izbor i prikupljanje

odgovarajućih podataka, sažimanje podataka, analiza podataka, prenos

informacija i korišćenje informacija.374 U nastavku dajemo prikaz

modela funkcionisanja tipičnog informacionog sistema.

373 Kennneth, C. L. i Laudom, J. P. (1993). Management Information Systems:

Organization and Technology, Macmillan, New York, str. 38. 374 Johnson, R. A. at all.(1976). Management Systems and Society: An Introduction,

Goodyear, Santa Monica, str. 113–120.

Menadžment

593

Slika 43: Funkcionisanje informacionog sistema



Kao što vidimo na prethodnoj slici, prvo je potrebno utvrditi koje

informacije su potrebne, kada će biti potrebne i u kom obliku su

potrebne. S obzirom na to da je uloga informacionog sistema da pomaže

menadžmentu u procesu donošenje odluka, jedan od načina utvrđivanja

potrebe za pribavljanjem određenih informacija jeste i analiza područja

odlučivanja u kojima menadžeri donose odluke, odluka koje menadžeri

u tim područjima moraju donijeti i alternativnih rješenja koje treba

procijeniti prije donošenja konačnih odluka.


594

Drugi korak je izbor i prikupljanje podataka, na osnovu kojih će se

dobiti informacije potrebne za odlučivanje. Ako prikupljeni podaci ne

odgovaraju potrebama za željenim informacijama, neće biti moguće

pribaviti potrebne informacije, pa samim tim neće biti moguće donijeti

odgovarajuću odluku.

Nakon izbora i prikupljanja podataka slijede treći i četvrti korak, a

to je sažimanje i analiza podataka. Pri sažimanju i analizi podataka,

osoblje koje to radi, oslanja se na informacionu podršku, odnosno

podršku informacionog sistema.

Nakon potrebnog sažimanja i izvršene analize, slijede peti i šesti

korak, a to je prenos i korišćenje prikupljenih, odnosno dobijenih

informacija. Prijemom i korišćenjem primljenih informacija, menadžeri

ulaze u proces donošenja odgovarajućih odluka.

Menadžeri različitih nivoa i linija trebaju različite vrste

informacija. Stoga, informacioni sistem mora prikupljati relevantne

podatke, pretvarati ih u odgovarajuće informacije i učiniti ih dostupnim

menadžerima kojima su namijenjene, s obzirom na to da informacije

koje su prikladne i odgovarajuće jednom menadžeru, to ne moraju biti

i drugim menadžerima. Prema Murdicku,375 stepen prikladnosti

informacija koje daje informacioni sistem za jednog menadžera, zavisi

od aktivnosti i zadataka za koje će menadžer iskoristiti informacije, od

uspostavljenih ciljeva organizacije i od pozicije menadžera u

komandnom lancu organizacije. U nastavku dajemo prikaz prikladnosti

informacija za različite nivoe menadžmenta i različite organizacione

situacije.

375 Murdick, R. G. (1977). „MIS for MBO“, Journal of Systems Management, New

York, str. 34–40.

Menadžment

595

Slika 44: Prikladnost informacija dobijenih iz informacionog

sistema



2.2.1. Osnovne komponente informacionih sistema

Ubrzani razvoj savremenih informatičkih tehnologija doveo je do

kontinuiranog razvoja komponenti informacionih sistema. Savremeni

informacioni sistemi sastavljeni su od brojnih komponenti međusobno


596

povezanih u jedinstvenu cjelinu, ciljno ustanovljenu. Osnovne

komponente tipičnog informacionog sistema su:376

Hardware – materijalno-tehnička osnova informacionih i drugih

tehnologija koje koristi informacioni sistem;

Software – programska (nematerijalna) osnova koju čine svi

programi koje koristi operativni sistem (operativni sistem,

programski paketi);

Orgware – postupci, metodi i uputstva u organizaciji kojima se sve

materijalne i nematerijalne komponente sistema povezuju u jednu

funkcionalnu cjelinu;

Lifeware – ukupna kadrovska komponenta informacionog sistema,

koju čine svi korisnici i profesionalno specijalističko informatičko

osoblje;

Data – podaci, informacije i znanje kao komponenta informacionog

sistema i resurs organizacije;

Netware – sistem povezivanja računara, odnosno računarske mreže

i komunikacije koje se uspostavljaju radi razmjene podataka i

ostvarivanja komunikacije između fizički udaljenih računara i

korisnika.

2.2.2. Uspostavljanje informacionog sistema

Proces uspostavljanja informacionog sistema obuhvata četiri

međusobno povezane i uslovljene faze:

1. Planiranje uspostavljanja informacionog sistema – prva je i

možda najznačajnija faza procesa. Planiranje uspostavljanja

informacionog sistema nametnula je potreba menadžera da brže

i racionalnije donose potrebne upravljačke odluke. Bez

informacija koje daje informacioni sistem, proces nabavke

nove opreme bi predugo trajao, zapošljavanje kvalitetnih

kadrova bi bilo usporeno, neracionalno bi se trošili resursi

kojima upravljaju menadžeri.377 U planiranju uspostave

376 Krsmanović, S. (2001). Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet

Braća Karić, Beograd, str. 235. 377 McFarlan, F. W. (1971). „Problems in Planning the Information System“, Harvard

Business Review, str. 75.

Menadžment

597

informacionog sistema potrebno je obaviti niz aktivnosti, čiji

pregled dajemo na slici koja slijedi.


598

Slika 45: Plan za uspostavu informacionog sistema Certo

Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate,

Zagreb, str. 545.

Menadžment

599

2. Osmišljavanje informacionog sistema – predstavlja fazu u

kojoj se analizira vrsta odluka koje se donose u organizaciji i/ili

njenim dijelovima, s obzirom na to da informacioni sistem i

služi da pomogne menadžerima u procesima odlučivanja.378 U

ovoj fazi treba: definisati vrste odluka koje će se donositi,

odrediti postojeće politike koje će uticati na donošenje odluka,

definisati vrste podataka koji su potrebni za donošenje odluka i

uspostaviti mehanizam za prikupljanje i obradu podataka radi

dobijanja potrebnih informacija. Nakon što se riješe ova

pitanja, pristupa se komparativnoj analizi dostupne opreme

koja će biti potrebna za uspostavljanje sistema.

3. Uvođenje informacionog sistema – puštanje u rad planiranog

i osmišljenog informacionog sistema. U ovoj fazi se prikupljaju

planirani podaci, vrši se njihova analiza, kojom se dolazi do

potrebnih informacija. Dobijene informacije se čine dostupnim

menadžerima kojima su potrebne u procesu odlučivanja. Da bi

se uspješno izvršilo uvođenje informacionog sistema, sistem

mora biti jednostavan za korišćenje i podoban da obezbijedi

informacije potrebne za donošenje odluka. U suprotnom,

uvođenje informacionog sistema će naići na određeni stepen

otpora i neće donijeti očekivane rezultate.

4. Poboljšanje informacionog sistema – faza koja dolazi nakon

uvođenja informacionog sistema i trajnog je karaktera. Kada je

sistem jednom uveden i počeo da funkcioniše, potrebno je

preduzimati stalne aktivnosti na njegovom poboljšanju.

Primjenom u praksi u određenom vremenskom periodu, sistem

će pokazivati svoje dobre i loše strane, te ukazivati na

mogućnosti poboljšanja. Menadžeri koji su zaduženi za

funkcionisanje informacionog sistema moraju u kontinuitetu

pratiti i analizirati rezultate koje daje sistem, te u saradnji sa

drugim menadžerima raditi na njegovom poboljšanju. To je

zajednički posao menadžera koji donose upravljačke odluke i

informatičara koji su odgovorni za tehničko-tehnološke aspekte

sistema.

378 Detaljnije vidjeti u: Stoller, D. S. i Van Horn, R. L. (1958). Design of a

Management Information System, RAND Corporation, Santa Monica.


600

2.2.3. Upravljanje informacionim sistemom

Da bi informacioni sistem organizacije bio efikasan, u organizaciji

moraju postojati pojedinci koji su stručni, kompetentni i osposobljeni

da upravljaju tim sistemom. Upravljanje informacionim sistemom

podrazumijeva tri segmenta upravljanja:

1. Upravljanje zadovoljstvom korisnika – predstavlja jedan od

najznačajnijih segmenata upravljanja informacionim

sistemom. Zadovoljstvo korisnika uslovljeno je kvalitetom

informacionog sistema i kvalitetom informacija.379 Kvalitet

informacionog sistema mjeri se lakoćom njegovog korišćenja.

Ako je informacioni sistem jednostavan za korišćenje, korisnici

će ga smatrati kvalitetnim. Kvalitet informacija mjeri se

stepenom tačnosti i formatom informacija koje je generisao

informacioni sistem. Ako su informacije visokog stepena

tačnosti i ako su date u formatu koji odgovara korisnicima,

korisnici će smatrati da je informacioni sistem kvalitetan.

Zadovoljstvo korisnika najdirektnije utiče na efikasnost

sistema. Kada su korisnici zadovoljni, više će koristiti

informacioni sistem i njihove odluke će više zavisiti od

informacionog sistema. Ako korisnici svakodnevno koriste

informacioni sistem i sve više postaju zavisni od njega, tada će

informacioni sistem biti efikasniji. Upravljanje zadovoljstvom

korisnika vrši se optimiziranjem kvaliteta informacionog

sistema i kvaliteta informacija. Što je kvalitet informacionog

sistema i kvalitet informacija veći, to je sistem efikasniji.

Odnos efikasnosti i kvaliteta komponenti zadovoljstva

korisnika, dat je na slici koja slijedi.

379 Rai, A., Lang, S. S., Welker, R. B. (2002). „Assessing the Validity of IS Success

Models“, Information systems Research, Vol. 13, No 1, str. 50–69.

Menadžment

601

Slika 46: Efikasnost informacionog sistema

2. Upravljanje radnom snagom na informacionom sistemu –

predstavlja važan segment upravljanja informacionim

sistemom. Radnici sa zahtijevanim informatičkim znanjima i

vještinama, veoma su traženi na tržištu. Krajem 90-ih godina

prošlog vijeka, dolazi do ekonomske i tehnološke ekspanzije u

svijetu, a to je dovelo do velikih poteškoća u zapošljavanju i

zadržavanju informatičkog osoblja. Potražnja je bila znatno

veća od ponude, što je dovelo do velikih migracija

informatičkog osoblja, a to je za organizacije iz kojih odlaze

predstavljalo veliki problem. Neka istraživanja govore da je

zamjena informatičkog stručnjaka koštala više nego njegova

godišnja plaća. I danas je situacija problematična, s obzirom na

to da je tržište rada informatičara cjelokupno svjetsko, odnosno

globalno tržište. Pošto su informatičari skupi i nedostatni,

kompanije moraju razviti efikasan sistem upravljanja radnom

snagom, što podrazumijeva blagovremeno planiranje,

selekciju, izbor, prijem i napredovanje, te stalnu edukaciju.

Posebno se mora voditi računa o izmjenjivosti radne snage,

kako ona ne bi bila slučajna i spontana. Mnoge svjetske


602

kompanije pokušavaju problem riješiti tako što informatička

radna mjesta izmješta u druge zemlje u kojima je veća i jeftinija

dostupnost informatičkog osoblja. Ovakve strategije nose

brojne izazove, pa je pitanje koliko će biti održive.

3. Upravljanje bezbjednošću informacionog sistema –treći je

važan segment upravljanja informacionim sistemom. Što

organizacije više koriste informacioni sistem, to su osjetljivije

na bezbjednosna pitanja svog poslovanja. Zbog mogućnosti

upada u informacioni sistem sa strane, organizacije mogu imati

velike probleme sa zaštitom važnih podataka i informacija o

svom poslovanju. Informacioni sistemi su dodatno ugroženi

razvijanjem virusa, čiji je osnovni cilj blokada informacionog

sistema. Brzi razvoj tehnologija sve više otežava sprečavanje

nastanka i korišćenja raznih blokatora sistema. Ovakve

prijetnje dovele su 1992. godine do stvaranja međunarodne

fondacije za bezbjednost i usvajanja načela informacione

bezbjednosti (Generally Accepted System Security Principle –

GASSP), koja predstavljaju skup najboljih praksi menadžera

informacionih sistema.380 Menadžeri moraju biti orijentisani na

ključna pitanja zaštite razvijenih informacionih sistema.

2.3. Vrste informacionih sistema

Razvojem informacionih tehnologija, u praksi su razvijani brojni

modeli informacionih sistema, koji su pomagali menadžerima u

obavljanju upravljačkih funkcija. Najznačajniji informacioni sistemi u

funkciji menadžmenta su:

Sistemi za obradu transakcija;

Upravljački informacioni sistemi,

Sistemi za podršku odlučivanju.

2.3.1. Sistemi za obradu transakcija

380 Gramaila, M. R. i Kim, I. (2003). „An Undergraduate Business Information

Security Course and Laboratory“, Journal of Information Systems Education, Vol. 13.

No. 3, New York, str. 190–195.

Menadžment

603

Sistemi za obradu transakcija (engl. Transaction Processing

Systems) su informacioni sistemi koji vrše evidentiranje i skladištenje

relevantnih podataka i informacija i daju izvještaje menadžerima o

organizacionim poslovnim transakcijama. To su sistemi koji na

unaprijed određen način vrše evidentiranje prikupljenih podataka,

njihovu analizu i imaju sposobnost sačinjavanja određenih

jednostavnijih izvještaja. U suštini, bave se rutinskim poslovnim

transakcijama, kao što su: nabava, prodaja, finansijske transakcije i

sl.381 Menadžerima pomažu na način da vrlo brzo mogu ostvariti uvid u

ključne performanse određenih aktivnosti u organizaciji.

Mogu dati ključne informacije potrebne za donošenje odluka o

nabavi, prodaji, plaćanjima i sl. Sistem za obradu transakcija

omogućava menadžerima da steknu uvid u izvršene rutinske

transakcije, te da na osnovu tog uvida donesu odluke za rješavanje

jednostavnijih (rutinskih) problema.

2.3.2. Upravljački informacioni sistemi

Poznato je da menadžeri rješavaju i rutinske, ali i sve druge

probleme različitog stepena složenosti. Najveći dio aktivnosti svakog

menadžera odnosi se na rješavanje složenih problema. Rješavanje

složenih problema zahtijeva raspolaganje najznačajnijim

informacijama, na osnovu koji se može donijeti kvalitetna odluka. Radi

se o odlukama koje nisu jednostavne i nisu rutinskog karaktera.

Za potrebe donošenja složenih odluka, stručnjaci iz oblasti

informacionih tehnologija razvili su informacione sisteme koji pomažu

menadžerima svih nivoa, a posebno srednjeg nivoa, u donošenju tih

odluka. S obzirom na to da pomažu menadžerima u rješavanju složenih

upravljačkih problema, nazvani su upravljački informacioni sistemi

(engl. Management Information Systems).

Upravljački informacioni sistemi se bave prikupljanjem, obradom

i distribucijom podataka, odnosno informacija u cilju stvaranja realnih

pretpostavki za donošenje menadžerskih odluka, kojima se rješavaju

složeni problemi u organizaciji. Podaci i informacije koje daju

upravljački informacioni sistemi posebno su podesni u obavljanju



604

funkcija planiranja i kontrole. Naime, menadžeri ih najčešće koriste

kada planiraju i kontrolišu.

2.3.3. Sistemi za podršku odlučivanju

Noviju vrstu informacionih sistema predstavljaju sistemi za

podršku u procesu donošenja odluka (engl. Decision Support Systems

– DSS). Osnovna svrha ovih sistema je da daju podršku donosiocima

odluka u organizaciji. Sam sistem ne nudi rješenje za otklanjanje

određenog problema, već pomaže donosiocima odluka da pronađu i

donesu što bolju odluku, odnosno rješenje koje će dovesti do

otklanjanja nastalog problema. Sistem za podršku odlučivanju zasniva

se na tri ključna elementa:

1. Organizaciona baza podataka – predstavlja bazu činjenica

koje su dosljedno organizovane kako bi zadovoljile potrebe za

relevantnim informacijama neodređenog broja zaposlenih i/ili

grupa zaposlenih. Te baze podataka sadrže najznačajnije

informacije iz svih segmenata poslovanja. Podaci i informacije

iz različitih baza podataka, koje mogu formirati organizacije,

koriste se u procesu odlučivanja o različitim segmentima

poslovanja. Dakle, organizacije mogu formirati više baza

podataka i/ili centralnu bazu podataka. Iskustva savremenih

kompanija pokazuju da je racionalnije formirati centralnu bazu

podataka iz koje će informacije crpiti zaposleni iz svih dijelova

organizacije. Svi koji učestvuju u procesu odlučivanja,

koristiće iste informacije, pa se time efikasnost odlučivanja

podiže na viši nivo. Na slici koja slijedi dajemo prikaz tipične

centralne baze podataka.

Slika 47: Centralna baza podataka

Menadžment

605

Izvor: Kreacija autora prema: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008).

Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 551.

2. Sistem kvantitativnih alata u bazi podataka – predstavlja

zbir kvantitativnih računarskih programa koji mogu pomoći

korisnicima u analizi podataka koji se nalaze u bazi podataka.

Ovi alati pomažu menadžerima da vrše različite simulacije i

traže odgovore na pitanje: „Šta ako?“ Na bazi istih podataka

proigravaju se različite moguće situacije, pa se na osnovu toga

bira optimalna situacija. Ovi alati omogućavaju da se utvrde

uticaji različitih varijabli na određeni rezultat (npr. nivo škarta


606

u odnosu na nabavku materijala od različitih dobavljača; šta će

se dogoditi sa rezultatom ako se poveća cijena materijala za

određeni procenat i sl.).

3. Sposobnost dijaloga – predstavlja sposobnost korisnika da

komunicira sa sistemom. Ta komunikacija predstavlja

sposobnost pronalaženja i izvlačenja podataka iz baze,

izdvajanje različitih modela pohranjenih u bazi podataka i

pohranjivanje rezultata analize u bazu podataka.

Najznačajnije karakteristike sistema za podršku odlučivanju su

sljedeće:382

Podesan je za podršku odlučivanju u nestrukturiranim i

polustrukturiranim situacijama odlučivanja – omogućava

istovremeno računarske informacije i personalno prosuđivanje;

Daje podršku svim nivoima menadžmenta;

Daje podršku za pojedince i/ili grupe;

Daje podršku u više međusobno zavisnih i/ili sekvencijalnih

odluka;

Podržava odlučivanje u svim fazama procesa odlučivanja;

Podržava različite stilove i procese odlučivanja;

Usmjeren je više na efektivnost nego na efikasnost odlučivanja;

Donosioci odluke imaju kontrolu nad sistemom za podršku u

svim fazama procesa odlučivanja;

Podržava, a ne zamjenjuje donosioca odluke;

Omogućava stalne procese novog učenja, jedna znanja vode ka

novim učenjima i znanjima.

Razvoj sistema za podršku odlučivanju doveo je do kreiranja

koncepta, odnosno podsistema koji omogućava dalje povećavanje

efikasne podrške svim nivoima menadžmenta, a posebno top-

menadžmentu. Taj koncept se naziva Data Warehouse Systems

(Dimenzional Data Warehose Systems – DDWS). Ovaj sistem se

zasniva na konceptu sticanja strategijske prednosti kombinovanjem i

integracijom podataka i informacija iz neintegrisanih, neobjedinjenih i

382 Balaban, N., Ristić, Ž. (1998). Sistemi podrške odlučivanja, Ekonomski fakultet,

Subotica, str. 116–117.

Menadžment

607

međusobno nepovezanih sistema. Koncipiran je tako da pruža

mogućnost skladištenja i organizovanja podataka u formatu podesnom

za brzo i lako pronalaženje. Nakon pronalaženja, top-menadžeri

analizom podataka dolaze do relevantnih informacija, koje nisu mogli

dobiti korišćenjem drugih informacionih tehnologija. To omogućava

data mining softver, koji je podoban za uspješno istraživanje velikog

broja podataka, iz kojih se dobijaju informacije o novim, do tada

nepoznatim činjenicama.383

Dalji razvoj upravljačkih procesa doveo je do razvoja različitih

podsistema za podršku u odlučivanju. Brojni problemi, kojima su

bremenite savremene organizacije, dolaze iz turbulentnog globalnog

okruženja i otežavaju uspješno pozicioniranje organizacije na tržištu.

Menadžerima je sada potrebna značajnija podrška u procesu donošenja

kvalitetnih odluka. Iz te potrebe i nastaju različiti DSS podsistemi.

Među najznačajnijima su:

Sistem za podršku grupnom odlučivanju,

Sistem za podršku izvršnim menadžerima.

2.3.3.1. Sistem za podršku grupnom odlučivanju

Sistem za podršku grupnom odlučivanju (engl. Group Decision

Support System – GDSS) nastao je kao odgovor na sve veće izazove u

rješavanju složenih problema u organizacijama i ograničene

mogućnosti individualnog odlučivanja u novim uslovima poslovanja.

Ovaj koncept je razvijen 80-ih godina prošlog vijeka, i uz određenu

dogradnju i usavršavanja, u primjeni je i danas. Sistem funkcioniše na

principu čovjek–računar–čovjek. Istovremenim praćenjem i

korišćenjem podataka i informacija iz računara, svaki učesnik na

sastanku na kome se grupno donose odluke postaje aktivni sudionik u

grupnom odlučivanju, a same odluke su višeg nivoa kvaliteta i vode ka

povećanju efikasnosti organizacije.

Najvažnije prednosti ovog sistema su:384

383 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 403–

404. 384 Krsmanović, S. (2002). Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet

Braća Karić, Beograd, str. 308.


608

Svi učesnici u procesu odlučivanja su ravnopravni i anonimni,

definisanje i/ili osporavanje prijedloga odvija se istovremeno;

Softverski alati su dostupni učesnicima u svim fazama procesa;

Baze podataka i baze znanja podjednako su dostupne svim

učesnicima;

Skraćuje se vremenska dimenzija odlučivanja;

Prijedlozi se mogu evaluirati neposredno;

Sve nove informacije i znanja ulaze u baze znanja, tako da se

baza znanja kontinuirano nadograđuje;

Donošenje odluka i glasanje zasniva se na ocjeni prijedloga, a

ne predlagača (sistem omogućava anonimnost predlagača).

2.3.3.2. Sistem za podršku izvršnim menadžerima

U strukturi svake organizacije značajno mjesto zauzimaju izvršni

menadžeri (engl. CEO). Oni su najodgovorniji u organizaciji za

određenu oblast ili određenu poslovnu funkciju koju je razvila

organizacija, i u toj oblasti, odnosno u vršenju te funkcije, stalno donose

odgovarajuće odluke, koje mogu značajno uticati na ukupnu uspješnost

cijele organizacije, a ne samo oblasti ili poslovne funkcije za koju su

odgovorni. Upravo zbog toga, kreiran je sistem za podršku odlučivanju,

koji je prvenstveno usmjeren na prikupljanje i analizu podataka o

stanjima i situacijama istraživanja procesa koji se u njemu odvijaju i

blagovremeno izvještavanje zainteresovanih izvršnih menadžera. Pošto

je sistem kreiran radi podrške izvršnim menadžerima, nazvan je Sistem

za podršku izvršnim menadžerima (eng. Executive Support System –

ESS).

Sistem za podršku izvršnim menadžerima raspolaže brojnim

alatima pomoću kojih se mogu pribaviti relevantne informacije, na

osnovu kojih izvršni menadžeri donose odgovarajuće odluke. Među

njima se posebno ističe računarski softver, koji je nazvan ekspertni

sistem (eng. Expert Systems – ES). Osnovne karakteristike ovog

sistema su:385

Kompleksne i složene probleme rješavaju na nivou eksperata;

385 Watson, H., Hondeshel, G., Rainer, R. (1999). Building, Executive Information

Systems and other Decision support Applicaations, John Wiley & Sons, New York,

str. 104.

Menadžment

609

Koriste strategije rješavanja problema koje su dokazane kao

uspješne u određenoj oblasti;

Primjenjuju princip „samosaznanja“ u rješavanju problema –

razvijaju sopstveni rezon u formulisanju i obrazloženju

zaključaka;

Rješavaju probleme u svim fazama procesa: dijagnosticiranje

problema, interpretacija, planiranje, predviđanje, oblikovanje i

kontrola.


610

L I T E R A T U R A

1. Aaker, D.A. (1984). How to select a Business strategy, California

Management Review, Spring.

2. Aaker, D.A. (1998). Developing Business Strategies, John

Wiley&Sons, New York.

3. Abbasi, S.M., Hollman, K.W. (1994). The Prodactivity Breaktrough

of the 1990s, Journal of Managerial Psychology No. 9.

4. Adižes, I. (1994). Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad.

5. Adižes, I. (1980). How to Solve the Mismanagement Crisis, Adižes

Institut, Santa Monica.

6. Adižes, I. (1994). Životni ciklus preduzeća, Prometej-Agora, Novi

Sad-Beograd.

7. Adižes, I. (1994). Upravljanje promenama, Prometej-Agora, Novi

Sad-Beograd-

8. Agarvall, R.D. (1990). Organization and management, McGraw

Hill, New York.

9. Aguinis, H., Simonson, M.M., Pierce, C.A. (1998). Effects of

Nonverbal Behavior on Perceptions of Power Bases, The Journal of

Social Psychology No. 138. New York.

10. Akande, A., Odewale, F. (1994). How to Stop Company Rumours,

Leadership&Organization Development Journal, Vol. 15. No. 4.

11. AMA. (2000-2002). Survey of managerial Skills and Competences,

AMA, New York.

Ansoff, I., McDonell, E.J. (1990). Implanting Strategic Management,

Prentice Hall, London.

Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management

Practice, Kogan Page, London.

12. Augier, M., Vendele, T. (1999). Networks, cognition and

management of tacit Knowledge, Journal of knowledge Management,

Vol. 3. No. 4. New York.

13. Aupperle, K. i drugi. (1985). An Empirical Examination of the

Relationship betwen Corporate Social responsibility and Profitability,

Academy Journal of Management, New York.

14. Babić, M. i Stavrić, B. (1996). Organizacija preduzeća, KIZ Centar,

Beograd.

Menadžment

611

15. Babić, M., Stavrić, B. (1967). Menadžment: Koncept i proce, MB

Center, Beograd.

16. Bahtijarević, F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala, Golden

Marketing, Zagreb.

17. Balaban, N., Ristić, Ž. (2003). Sistemi podrške odlučivanja,

Ekonomski fakultet, Subotica.

18. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of Control, W.H.

Freeman, New York.

19. Barrick, M.R., Ryan, A.M. (2003). Personality and Work, Jossey-

Bass, San Francisco.

20. Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance beyond

expectations, Free Press, New York.

21. Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership: A

survey of theory and research, Free Press, New York.

22. Bass, B.M., Riggio, R.E. (2006). Transformational Leadership (2nd

ed.), Lawrence Erlbaum, New York.

23. Barney, J.B., Hesterly, W.S, (2006). Strategic Management and

Competitive Advantage, Concepts, Prentice Hall, Pearson.

24. Beamer, L., Varner, I. (2001). Intercultural Communication in the

Global Workplace, McGraw Hill, Boston.

25. Beardwell, I., Holden, L. (2001). Human Resource Management: a

contemporary approach, Financial Times, Prentice Hall, London.

26. Beer, S. (1996). Decision and Control, John Wiley and Sons, New

York.

27. Bennis, W.G., Nanus, B. (1985). Leaders: the strategies for taking

change, Harper&Row, New York.

28. Bennis, W., Spreitzer, G.M., Cummings, T.G. (2001). The Future

of Leadership:Today’s Top Leader Thinkers Speak to tomorow’s

Leaders, Jossey-Bass, San Francisco.

29. Belker, L.B., i Topchik, G.S. (2005). The First-Time Manager,

American Management Association, New York.

30. Benoliel, M. (2006). The Upper Hand, Platinum Press, Avon,

Massachusetts.

31. Bennet, R., Robinson, S. (2000). Development of a measure of

Workplace Deviance, Journal of Applied Psychology Vol. 85. No. 3.

32. Bergman, T.J., Taylor, M.S. (1984). College Recruitment: What

Attracts Students to Organizations? Personnel, New York.

33. Bitel, L. (1997). Liderstvo, Clio, Beograd.


612

34. Bjelić, P. (2002). Model američke spoljnotrgovinske politike,

Institut za međunarodnu politiku i privredu, Beograd.

35. Blake, R.R., Mouton, J.S. (1984). The Managerial Grid III, Gulf

Publishing, Houston.

36. Blau, P.M., Schoentherr, R.A. (1971). The Structure of

Organizations, Basic Nooks, New York.

37. Bovee, C.L. i drugi (1993). Management, McGraw Hill, Inc., New

York.

38. Brayant, A. (2002). The New Power Breakfast, Newsweek, New

York.

39. Browanbridge, M., Mainbo, S. (2003), Can Prompt Corrective

Action Rules Work in the Developing Word, Journal of Africian

Business Vol. 4.

40. Bulat, V. (1977). Teorija organizacije, Informator, Zagreb.

41. Burns, J.M. (1978). Leadership, Harper&Row, New York.

42. Campbell, D.J. (2000). The proactive Employee: managing

Workplace Initiative, Academy of Management Executive, New York.

43. Carnevale, T. (2005). The Coming Labor and Skills Shortage,

Training and Development, New Jersey.

44. Certo, S.C., Peter, J.P. (1991). Strategic Management: Concepts

and Applications, McGraw Hill, Boston.

45. Certo, S.C., Certo, S.T. (2008). Moderni menadžment, Mate,

Zagreb.

46. Chatman, J.A., Jehn, K.A. (1994). Assessing the Relationship

betwen Industry Characteristics and Organizational Culture: How

Different can You bee?Academy of Management Journal, New York.

47. Cloke, K., Goldsmith, J. (2003). The Art of Waking People Up,

Jossey-Bass, San Francisco.

48. Cochran, P., Wood, R.A. (1984). Corporate Social Responsibility

and Financial Performance, Academy of Management Journal, New

York.

49. Cohen, A. (2002). The Portable MBA in Management, John

Wiley&Sons, Inc., New York.

50 Conger, J.D. i Knapp, R.W. (1974). Systems Analysis Technikues,


51. Cowling, A.G., Mailer, C.J.B. (1988). Managing Human

Resources, Edward Arnold, London.

Menadžment

613

52. Cummings, L.L., Staw, B.B. (1997). research in Organizational

Behavior, Vol. 19. JAI Press, Greenwich.

53. Daft, R.L. (1998). Management, The Dryden Press, Fort Worth.

54. Daft, R.L., Marcic, D. (1988). Understanding Management, The

Dryden Press, Orlando.

55. Daft, R.L. (2000). Management, The Dryden press, Fort Worth.

56. Daniels, N.C. (1994). International technology: The Management

Challenge, Addison-Wesley Publishing, Wokingham.

57. Davenport, T. Prusak, L. (2000). Working Knowledge, How

Organizations manage What They Know, Harvard Business School

Press, Boston.

58. David, F. (2001). Strategic Management, VIII izdanje, Upper

Saddle River, New York.

59. DeCarlo, E. (2004). Extreme Project Management, Jossey-Bass,

San Francisco.

60. Deming, W.E. (1996). Nova ekonomska nauka, Grmeč, Beograd.

61. Dess, G.G., Davis, P.S. (1984). Porter’s Generic strategies as

Determinants of Strategic Group Membership an Organizational

Performance, Academy of Management Journal, New York.

62. Dess, G.G. i drugi. (1995). The New Corporate Arhitecture,

Academy of Management Executive, New York.

63. Dess, G.G. i drugi. (2007). Strategic Management, McGraw Hill,

Irwin.

64. Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data

Status, Beograd.

65. Dewelt, R.L. (1977). Key to Making Financial Strategy Work,

Management Review, New York.

66. Dirdorff, E., Wilson, M. (2003). A Meta Analysis of Job Analysis

reliability, Journal of applied Psychology Vol. 88. No. 4.

67. Dostić, M. (2002). Menadžment malih i srednjih preduzeća,

Ekonomski fakultet, Sarajevo.

68. Drucker, P.F. (1977). Management, Pan Books, London.

69. Drucker, P.F. (1995). Postkapitalističko društvo,Grmeč, Beograd.

70. Drucker, P.F. (2003). Moj pogled na menadžment: Ideje koje su

unapredile menadžment, Adižes, Novi Sad.

71. Drucker, P.F. (2005). Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi

Sad.


614

72. Druskat, V.U., Wheeler, J. (2003). Managing from the Boundary:

the Effective Leadership of Self-Managing Work Teams, Academy of

Management Journal, Vol. 46. New York.

73. DuBrin, J.A. (1995). Leadership, Research, Findings, Practice and

Skills, Houghton Mifflin Company, Boston.

74. Eddelston, K.A., Kidder, D.L., Litzky, B.E. (2002). Who is the

Boss? Contending with Competing Expectations from Customers and

Management, Academy of Management Executive, New York.

75. Edgar Edgar, H. (1965). Organizational Psychology, Upper Saddle

River, New York.

76. Ehin, Ch. (2002). Unleasing Intellectual Capital, Butterworth

Heinemann, Boston.

77. Emery, F.E., Trist, E. (1965). The Causal Texture of Organizational

Environments, Human Relations, New York.

78. Erić, D.D. (2000). Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet,

Beograd.

79. Ettore, B. (1995). Managing Competitive Intelligence, Management

Review, New York.

80. Etzioni, A. (1961). A Comparative Analysis of Complex

Organizations, Free Press, New York.

81. Farnham, D. (1992). The Corporate Environment, Short Run Press,

London.

82. Fayol, H. (1916). General and Industrial Management, Pitman,

London.

83. Fayol, H. (1949). General and Industrial Management, Pitman,

London.

84. Fidler, F.E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw

Hill, New York.

85. Fineman, G.Y. (2000). Organizing&Organizations, sage

Publications, London.

86. Fisher, B.A. (1974). Small Group Decision making:

Communication and the group proces, McGraw Hill, New York.

87. Fleischman, E.A. at all. (1998). Taxonomic efforts in the description

of Leader Behavior: A Synthesis and functional interpretation,

Leadership Quarterly, Vol. 2. No. 4.

88. Ford, J.K., Oswald, F.L. (2003). Understanding the Dynamic

Learner: Linking Personality Traits, Jossey-Bass, San Francisco.

Menadžment

615

89. French, J.R., Raven, B. (1959). The basis of social Power, Institut

for Social Research, New York.

90. Friedman, M. (1970). Social Responsibility of Business is to

Increase Profits, New York Times Magazine, New York.

91. Fuld, M.L. (1988). Monitoring the Competition, John Wiley&Sons,

New. York.

92. Gallagher, K. i drugi. (1997). People in Organizations, Blackwell

Publishers, Inc. Malden.

93. Galbraith, J.R. (2002). Designing Organizations, Jossey-Bass, San

Francisco.

94. Gardner, W.L., Martinko, M.J. (1996). Using the Myers-Briggs

Type Indicator to Study Managers, Journal of Management, Vol. 22.

No. 1.

95. Garwin, D.A. (1998). Building a Learning Organization, Harvard

Business Review, Vol. 74. No. 4. Harvard.

96. Garwin, D.A., Roberto, M.A. (2001). What You don’t know about

Making Decision, Harvard Business Review, IX/2001, Harvard.

97. Gerwin, D. (1981). Relationships betwen Structure and Technology

in Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. (1981). Handbook of Organizational

Design, Vol. 2. Oxford University Press, New York.

98. Gibson, J.L. i drugi. (1997). Organizations, Irwin McGraw Hill,

Boston.

99. Gilad, B. (1989). The Role of Organized Competitive Intelligence in

Corporate Strategy, Journal of World Business, Columbia.

100. Gilberth, L.M. (1914). Psychology of Management, Sturgris and

Walton, New York.

101. Glendinning, P: (2002). Performance Management: Pariah or

Messiah, Public Personnel Management, Vol. 31. No. 2.

102. Goleman, D. at all: (2002). primal Leadership-Learning to Lead

with Emotional Intelligence, Harvard Business Press, Boston.

103. Gracianus, V.A. (1994). Relationships in Organization, Bulletin

of International Management Institute, Boston.

104. Grady, W.H. (1994). Living with Murphy’s Law, Research

Technology Management, Boston.

105. Gramila, M.R., Kim, I. (2003). An Undergraduate Business

Information Security Course and Laboratory, Journal of Information

Systems Education, Vol. 13. No. 3. New York.


616

106. Gratton, L. (2004). The Democratic Enterprise: Liberation your

business with freedom, flexibility and commitment, Prentice Hall,

Financial Times, London.

107. Gray, E.R., Smeltzer, L.R. (1989). Management, Mc Millan

Publishing Company, New York.

108. Greenbaum, H.H., White, N.D. (1976). Biofeedback at the

Organizational Level: The Communication Audit, Journal of Business

Communication, No. 6.

109. Greenberg, J. (1989). Cognitive reevaluation of Outcomes in

Response to Underpayment Inequity, Academy of Management

Journal. New York.

110. Greenberg, J., Baron, R.A. (1998). Ponašanje u organizacijama:

razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, prevod sa

engleskog, Želind, Beograd.

111. Griffin, R.W. (1999). Management, Houghton Miffin Company,

Boston.

112. Griffin, R.W., Kelly, A.M. (2004). The Dark Side of Organization

Behavior, Jossey-Bass, San Francisco.

113. Griffin, R.W. (2008). Management, 9th ed. MA, Boston.

114. Guzzo, R.A., Salas, E. (1995). team effectivenes and decision

making in organizations, Jossej-Bass, San Francisco.

115. Hall, B. (2003). Top training Priorities for 2003, Industrie Reports

2002.

116. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future,

Harvard Business School Press, Boston.

117. Hammer, M. (1990). Reeingeering, Harvard Business Review, No.

5. Harvard.

118. Haas, H.G., Tamarkin, B. (1992). The Leader Within, Harper

Colins, New York.

119. Have, S. I drugi. (2003). Key Management Models, Prentice Hall,

Financial Times, London.

120. Heckman, J.R., Oldham, G.R. (1976). Motivation trough the

decision of Work: Test of a Theory, Organizational Behavior and

Human Performance, Vol. 16.

121. Heifetz, R.A., Linsky, M. (2002). Leadership on the Line, Harvard

Business School Press, Boston.

122. Hellriegel, D. i drugi. (2002). Management, Southwestern

Thomson Learning, Cincinnati.

Menadžment

617

123. Herbaria, L.G. (2005). Making Strategy Work, Upper Saddle

River, New Jersey.

124. Hersey, P. i Blanchard, K. (1974). So You want to know Your

Leadership Style? Training and Development Journal, New York.

125. Hersey, P., Blanchard, K. (1993). Management and

Organizational Behavior, Prentice Hall, Engleewood Cliffs.

126. Hersey, P., Blanchard, K. (2001). Management of Organizational

Behavior: Leading Human resources, Prentice Hall, New York.

127. Herzberg, F. i drugi. (1957). Job attitudes: A Review of research

and Opinions, PA, Psychological Services, Pittsburgh.

128. Higgins, J.H. (1947). The management Challenge, McMillan, New

York.

129. Higgins, J.H. (1994). The management and Challenge, McMillan,

New York.

130. Hill, L.A. (1995). Maximizing Your Influence, Working Woman,

New York.

131. Hofstede, G. (1980). Motivacija, liderstvo i organizacija, Želind,

Beograd.

132. Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: International

Differences in Work-Related Valuse, 2. ed. Thousand Oaks, CA.

133. House, R.J. (1971). Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness,

Administrative Science Quarterly, New York.

134. House, R., Javidan, M. i drugi. (2002). Understanding Cultures

and Implicit Leadership Theoryes Across the Globe, Journal of World

Business, New York.

135. Hout, T.M. (1999). Are Managers Obsolete? Harvard Business

Review, III/IV, Harvard.

136. Hrebinaik, L.G. (2005), Making Strategy Work, Warton School

Publishing, Upper Saddle River, New Jersey.

137. Hughes, R.L., Beatty, K.C. (2005). Becoming a Strategic Leader,


138. Hunt, J.G., Larson, L.L. Leadership: The cutting edge, Southern

Illinois University Press, Carbondale.

139. Indvik, J. (1985). A path-goal theory investigation of superior-

subordinate Relationship, Unpublished doctoral disertacion, University

of Wisconsin, Madison.

140. Ivancevic, M.J. i drugi. (1997). Management, Irwin McGraw Hill,

New York.


618

141. Ivancevic, M.J. i drugi. (2000). Management-Quality and

Competitiveness, Irwin McGraw Hill, Boston.

142. Johnson, R.A. i drugi. (1976). Management Systems and Society:

An Introduction, Goodyear, Santa Monica.

143. Jojić, R. (2002). Menadžment, Institut za ekonomiku i razvoj,

Srpsko Sarajevo.

144. Jovanović, M. (1994). Lekcija o menadžmentu, Megatrend,

Beograd.

145. Jovanović, P., Radivojević, Z. (1996). Proces kontrole, FON,

Beograd.

146. Judge, T.A., Heller, D., Mount, M.K. (2002). Five Factor Model

of Personality and Job Satisfaction: A Meta- Analysis, Journal of

Applied Psychology.

147. Judy, R.W., D’Amico, C. (1999). Workforce 2020, Hudson

Institute, Indianapolis.

148. Kabenick, G.E. (1989). Notes from Underground: Walter Corbitt

Talks about Monitoring Paperwork for 35000 Underground Storage

Tanks, Inform. 3.

149. Kahn, W.A., Kram, K.E. (1994). Authority at Work: Internal

Models and Their Organizational Consequences, Academy of

Management Review, New York.

150. Kahun, H., Wiener, A. (1967). The Year 2000, McMillan, New

York.

151. Kanter, R.M. (2005). The New Managerial Work, u: A Jossey-Bass

Reader: Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco.

152. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001). The Strategy Focuse

Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New

Business Environment, Harvard Business School Press, Boston.

153. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2008). The Execution Premium:

Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard

Business School Press, Harvard.

154. Kast, F.E., Rosenzweig, J.E. (1979). Organization and

Management, McGraw Hill, New York.

155. Katz, R.L. (1974). Skills o fan Effective Administrator, Harvard

Business Review, Harvard.

156. Katz, R.L., Kahn, R.L. (1997). The Social psychology of

Organizations, John Wiley&Sons, New York.

Menadžment

619

157. Keith, R. (1984). Using PIMS: Definning a Business and

Collecting Date, The Strategic Planning Institute, London.

158. Keith, D., John, W. (1985). Human Behavior at Work-

Organizational Behavior, McGraw Hill, New York.

159. Kenneth, C.L., Laudom, J.P. (1993). Management Information

systems: Organization and Technology, McMillan, New York.

160. Keeneth, N. (1997). 360-degree Feedback on the Rise Survey

Finds, BNA – Bulletin to Management.

161. King, W.R. (1987). Issue Management, ed. by King, W.R.,

Cleland, D. J., New York.

162. Koontz, H., O'Donnell, C., Weihrich, H. (1986). Essentials of

Management, McGraw Hill, New York.

163. Kordić, B., Pajević, D. (2007). Opšta psihologija sa socijalnom

psihologijom, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd.

164. Kotter, J.P. (1990). A Force Change: How Leadership differs from

Management, Free Press, New York.

165. Kotter, J.P. (1996). Leading Change, Harvard Business School

Press, Boston.

166. Kotler, Ph. (2003). Kako kreirati, upravljati i dominirati tržištem,

Adižes, Novi Sad.

167. Kotler, Ph., Lee, N. (2005). Corporate Social Responsibility, John

Wiley&Sons, Inc., New York.

168. Kotler, Ph., Keller, K.L. (2008). Marketing menadžment, XII

izdanje, Mate, Zagreb.

169. Kouzes, J.M., Posner, B.Z. (1997). The Leadership Challenge,


170. Krsmanović, S. (2002). Informacioni sistemi u mrežnom

okruženju, Univerzitet Braća Karić, Beograd.

171. Lammers, T. (1992). The Essential Employe Survay, Inc., New

York.

172. Leahy, T. (2002). Turning Managers into Forecasters, Business

Finance Review, New York.

173. Leković; B., Vučenović, V. (1998). Menadžment-filozofija i

tehnologija, Želind, Beograd.

174. Lewis, P.S., Goldman, S.H., Fandt, P.M. (1995). Management-

Challenges in the 21 st Century, West Publishing Company,

Mineapolis.


620

175. Locke, E.A., Latham, G.P. (1990). A Theory of Goal setting and

task Performance, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York.

176. Lončarević, R. (2006). Menadžment, fakultet za turistički i

hotelijerski menadžment Univerziteta Singidunum Beograd i

Ekonomski fakultet Univerziteta u Banjoj Luci, Beograd-Banja Luka.

177. Luissier, R.N. (1996). Human relations in Organization, McGraw

Hill, Boston.

178. Mandić, T. (2003). Komunikologija-Psihologija komunikacije,

Clio, Beograd.

179. Mankin, D., Cohen, S.G. (2004). Business without Boundaries,


180. Mayo, E. (1990). Hawthorne and the Western Electric Company,

in: Edited by Pugh, D.S. Organization Theory, Penguin Books.

181. Margerison, Ch. (1995). Team tasks and Management

Development, Americian Journal of Management, Vol. 01. Issuse 1.

182. Marjanović, S. (1971). Donošenje odluka u privrednim

organizacijama, Informator, Zagreb.

183. Marjanović, S. (1982). Primjena kibernetike u rukovođenju

radnim organizacijama, Informator, Zagreb.

184. Marković, M. (2003). Poslovna komunikacija, Clio, Beograd.

185. Maslov, H.A. (1982). Motivacija i ličnost – prevod sa engleskog,

Nolit, Beograd.

186. Mašić, B. (2001). Strategijski menadžment, Univerzitet Braća

Karić, Beograd.

187. Mašić, B. (2009). Strategijski menadžment, Singidunum, Beograd.

188. Mašić, B. (2010). Menadžment- Principi, procesi i koncepti,

Univerzitet Singidunum, Beograd.

189. McCallum, D.C. (1856). Superintendens Report, in Annual Report

of the New York and Eric Railroad Company for 1885, New York.

190. McCrory, F.V., Gerstberger, P. (1991). The New math of

Performance Measurement, Journal of Business Strategy.

191. McFarlan, F.W. (1971). Problems in Planning the Informatin

System, Harvard Business Review, Boston.

192. McGregor, D. (1974). The Human Side of Enterprise, u: Davis, K.

Organizational Behawior, Irwin/McGraw Hill, New York.

194. Meindl, J.R., Ehrlich, S.B. (1987). The Romance of Leadership

and the Evaluation of Organizational Performance, Academy of

Management Journal, New York.

Menadžment

621

195. Meyer, H.D. (2002). The new magerialism in education

management: corporatizationor organizational learning? Journal of

Educational Administration, Vol. 40. No. 6.

196. Miller, D., Toulouse, J. (1986). Strategy, Structure, CEO

Personality and Performance in Small Firms, Americian Journal of

Small Business.

197. Miller, C.C. i drugi. (1991). Understanding Technology-Structure

Relationships: Theory development and Meta Analytic Theory Testing,

Academy of Management, New York.

198. Milićević, V. (1993). Strategijsko poslovno planiranje-

menadžment pristup, Kultura, Beograd.

199. Milisavljević, M., Todorović, J. (1995). Planiranje i razvoj

politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd.

200. Milisavljević, M. (1999). Liderstvo u preduzećima, Čigoja,

Beograd.

201. Milisavljević, M. (2002). Savremeni strategijski menadžment,

Institut ekonomskih nauka, Beograd.

202. Milisavljević, M. (2007). Savremeni strategijski menadžment,

Megatrend, Beograd.

203. Miner, J. (1988). Limited Domain Theories of Organizational

Energy, Organizational Behavior: Performance and productivity,

Random House, New York.

204. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work,

Harper&Row, New York.

205. Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing, Effective

Organizations, Upper Saddle River, Prentice Hall, New York.

206. Mintzberg, H., Gosling, J. (2002). Educating managers Beyond

Borders, Academy of Management Learning and Education, New

York.

207. Mitchell, T.R. (1978). People in Organization, McGraw Hill, New

York.

208. Mockler, R.J. (1970). readings in management Control,

Appletton-Century Crofs, New York.

209. Mohrman, S.A. (1993). Integrating Roles and Structure in the

lateral Organization, Jossey-Bass, San Francisco.

210. Molz, R. (1987). How Leaders use Goals, Long Range Planing.


622

211. Morgenson, F., Campion, M. (2000). Accuracy in Job Analysis:

Toward an Inference Based Model, Journal of Organizational Behavior,

Vol. 27. No. 7.

212. Murdick, R.G. (1972). Nature of Planning and Plans, in: Denning,

P.W. Corporate Planning Selected Concepts, McGraw Hill Book

Company, London.

213. Murdick, R.G., Ross, J.E. (1975). Information Systems for Modern

Management, Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey.

214. Murdick, R.G. (1977). MIS for MBO, Journal of Systems

Management, New York.

215. Neubauer, F.F. (1991). Portfolio menadžment: koncept profitnih

potencijala i njegova primjena, Svjetlost, Sarajevo.

216. Newswatch. (2002). CFO.

217. Noe, R.A. i drugi (1996). Human resource Management-Gainging

a Competitive Advantage, Irwin McGraw Hill, Boston.

218. Northouse, P.G. (2001). Leadership, Sage Publications, Inc.,

Thousand Oaks.

219. Northouse, G.P. (2008). Liderstvo-teorija i praksa, Data Status,

Beograd.

220. OECD. (1999). OECD Principles of Corporate Governance.

221. OECD. (2000). Assesing barriers to trade in services: Retail Trade

Services, TD/TC/WP(99)41/final, OECD, Paris.

222. OECD: (2000). OECD Economic Outlook, 67, Paris.

223. Ogawa, E. (2000). Upravljanje malim preduzećima danas,

Ekonomski fakultet, Beograd.

224. Ostroff, C., Kozlowski, S.W.J. (1992). Organizational

socialization as a learning process: The role of Information acquistion,

Personal Psychology, Vol. 45.

225. Parker, G.M. (2003). Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San

Francisco.

226. Pease, A, Pease, B. (2005). Definitivni vodič kroz govor tela,

Mono&Manjana, Beograd.

227. Porter, T. (2000). Effective Techniques to Attract Hire and retain

„Top Notch“ Employees for Your Company, Business Journal, Vol. 21.

No. 13. San Diego.

228. Porter, L.W., Lawler, E.E. (1968). managerial attitudes and

Performance, Homewood, Ricard D. Irwin, Inc.

229. Porter, M. (1980). Competitive Strategy, Free Press, New York.

Menadžment

623

230. Porter, M. (1985). Competitive Advantage, Free Press, New York-

London.

231. Pržulj, Ž. (2002). menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj

malih i srednjih preduzeća, Beograd.

232. Qubein, N.R. (1997). How to be a great Communicator? Journal

of Communications Management.

233. Rajkov, M. (1996). Menadžment-Istorija naučne misli, Fakultet

organizacionih nauka, Beograd.

234. Ramon, J.A., Timothy, M.S. (1987). Management, South-Western

Publishing, Cincinnati.

235. Ramsey, C. (1998). managing within conversation: Influencing for

Change, Carier Development International, Vol. 3. Issuse 7.

236. Rector, P., Kleiner, B. (2003). Performance Standards: defining

Quality Service in Community Based Organizations, Management

Research News, Vol. 26.

237. Renko, N. i drugi. (1999). Benčmarking u strategiji marketinga,

Mate, Zagreb.

238. Robbins, S.P., DeCenzo, D.A. (1998). Supervision Today, Upper

Saddle River, Prentice Hall, New York.

239.Robbins, S.P. (2005). Essentialis of Organizational Behavior,

Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey.

240. Robbins, S.P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,

Beograd.

241. Robbins, S.P., Coulter, M. (2007). Management, Pirson Education.

242. Roethlisberger, F.J., Dickson, W.J. (1939). Management and the

Worker, Harvard University Press, Harvard.

243. Romani, P.N. (1997). MBO by Other Name Is MBO, Supervision,

New York.

244. Rost, J.C. (1991). Leadership for the twenty-first Century, Preager,

new York.

245. Rouse, M.J., Rouse, S. (2005). Poslovne komunikacije-

kulturološki i strateški pristup, Masmedia, Zagreb.

246. Russell, R.S. (1981). Creating the Corporate Future, John Wiley,

New York.

247. Russel, R.S., Taylor III, B.W. (1995). Production and Operations

Manager, Upper Saddle River, Prentice Hall, New York.


624

248. Sathe, V. (1982). Controller Involvement in Management, Prentice

Hall, New York.

249. Saucier, G., Goldberg, L.R. (2003). The Structure of Personality

and Work, Jossej-Bass, San Francisco.

250. Schien, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership,


251. Shaw, M.E. (1976). Group Dynamics, McGraw Hill, New York.

252. Senić, R. (1993). Upravljanje rastom i razvojem preduzeća,

Savremena administracija, Beograd.

253. Sethi, S.P. (1979). A Conceptual Framework for Environmental

Analysis of Social Issues and Evalution of Business Response Patterns,

Academy of Management Review, New York.

254. Shetty, Y.K. (1993). Alming High Competitive Benchmarking for

Superior Performance, long Range Planning.

255. Shonk, J.H. (1992). Tim-Based organizations, Homewood, IL.

Irwin.

256. Skinner, B.F. (1971). Contingencies of reinforcement, East

Norwalk, CT. Appleton-Century Crofts.

257. Smith, D.K. (1996). Taking Charge of Change-10 Principles for

managing people and performance, Addison Wesley Publishing

Company, New York.

258. Smith, J.A., Foti, R.J. (1998). A pattern approach to the study of

Leasder Emergence, Leadership Quorterly, Vol. 9. No. 2.

259. Stavrić, B. (2003). Menadžment, Univerzitet Sinergija, Beograd.

260. Stead, J.L. (1995). People Power: The Engine in reeingineering,

Executive Speeches.

261. Stefanović, Ž. (1999). Menadžment, Ekonomski fakultet,

Kragujevac.

262. Stefanović, Ž. i drugi. (2000). Organizacija preduzeća,

Ekonomski fakultet, Beograd.

263. Stefanović, Ž. (2004). Menadžment, Ekonomski fakultet,

Kragujevac.

264. Stephen, L.C. (1989). Managing Human-Resource data keeping

Your data Clean, Training and Development Journal, Vol. 43.

265. Steiner, G.A. (1979). Strategic Planning: What Every Manager

Must Know, Free Press, New York.

266. Stogdil, R.M. (1948). Personal factors Associated with

Leadership, Journal of Psychology, Vol. 25. No. 1.

Menadžment

625

267. Stogdil, R.M. (1974). Handbook of Leadership: A survey of Theory

and Research, Free Press, New York.

268. Stoller, D.S., Van Horn, R.L. (1958). Design of a management

Information System, RAND Corporation, Santa Monica.

269. Stoner, A.F., Friman, R.E., Gilbert, D.R. (1997). Menadžment,

Želind, Beograd.

270. Suutari, V., Tahbanainen, M. (2002). The Antecedens of

Performance Management Among Finnish Expatriates, Journal of

Human Resource Management, Vol. 13. No. 1.

271. Tamhain, H.J. (1990). Managing Technologically Innovative

Team Efforts Toward New Product Success, Journal of Product

Innovation Management.

272. Tannenbaum, R.I., Smith, W.H. (1973). How to Choose a

Leadership Pattern, Harvard Business Press, No. 3. Harvard.

273. Taylor, F.W.(1947). Scientific Management, Harper&Brothers,

New York.

274. Taylor, F.W. (1967). Naučno upravljanje, Rad, Beograd.

275. Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007). Excellence in Business

Communication, Prentice Hall, Pearson.

276. Thompson, A.A., Strickland III, A,J., Gamble, J.E. (2008).

Strateški menadžment, Mate, Zagreb.

277. Tichy, N.M., Devanna, M.A. (2000). The Transformational

Leader, John Wiley&Sons, New York.

278. Tipurić, D. (1999). Konkurentska sposobnost preduzeća,

Sinergija, Zagreb.

279. Todorović, J., Đuričin, D., Janošević, S. (1998). Strategijski

menadžment, Institut za ekonomiju i razvoj RS, Srpsko Sarajevo.

280. Todorović, J. (2003). Strategijski i operativni menadžment, Conzit,

Beograd.

281. Tzu, S. (2002). Umeće ratovanja–prevod sa engleskog, Press,

Beograd.

282. Uzunov, V. (2001). strategija i politika na kreiranje to

konkurentnost na makedonskata ekonomija. Univerzitet Sv. Kiril i

Metodije, Skopje.

283. Vasiljev, S. (2005) Marketing principi, Prometej, Novi Sad.

284. Vecchio, R.P. (2000). Organizational Behavior, The Dryden

Press, Orlando.


626

285. Vieeming, R.G. (1979). Machiavellianism, A Preliminary Review,

Psychological Reports.

286. Vroom, V.H. (1996). Organizational Choice: A Study of Pre and

Postdecision Processes, Organizational Behavior and human

Performance.

287. Vukmirica, V. (2000). Svetska trgovinska politika i tržišta,

Privredni pregled, Beograd.

288. Yukl, G. (1998). leadership in Organizations, Prentice Hall, Upper

Saddle River, New Jersey.

289. Zaleznik, A. (1977). Managers and Leaders: Are they different?

Harvard Business Review, Harvard.

290. Zečević, M. (1992). menadžment i finansije, Institut za

internacionalni menadžment, Beograd.

291. Župljanin, S. (2010). Savremena trgovina, Nezavisni univerzitet

banja Luka, Banja Luka.

292. Wang, S. i drugi. (2003). A Cost-benefit Analysis of Electronic

Medical Records in Primary Cart, The American Journal of Medicine,

Vol. 114. New York.

293. Watson, G.H. (1993). strategic Benchmarking: How to rate Your

Company's Performance against the World's Best, John Wiley&Sons,

New York.

294. Watson, H., Hondeshel, G., Rainer, R. (1999). Building Executive

Information Systems and other Decision support Applications, John


295. Watson, C., Hoffman, L.R. (2004). The Role of task-related

behavior in the emergence of Leaders, Group&Organization

Management, Vol. 29. No. 6.

296. Weber, M. (1947). The Theory of social and economic

organizations, Free Press, New York.

297. Weihrich, H., Koontz, H. (1994). Management: A Global

Perspective, Mate, Zagreb.

298. Weihrich, H., Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb.

299. Weiner, I.B. (2003). Industrial and Organizational psychology,

John Wiley&Sons, Hoboken, New Jersey.

300. Weis, J.W. (1996). Organizational Behavior and Change, West

Publishing Company, Mineapolis.

301. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2001). Strategic Management, 8. ed.,

Prentice Hall, New York.

Menadžment

627

302. Williams, R.J., Hoffman, J.J., Lamont, B.T. (1995). The Influence

of Top Management Team Characteristic on M-Form, Implementation

Time, Journal of Management, New York.

303. Wills, G. (1994). Networking and Its Leadership Processes,

leadership&Organization Development Journal, Vol. 15. No. 7.

304. Woehr, D.J., Artur, W.Jr: (2003). Construct-Related Validity of

Assessment Center Ratings, a Review and Meta-Analysis of the Role of

Methodological Factors, Journal of Management, Vol. 29. No. 2.

305. Woodward, J. (1965). Organization-Theory and Practice, Oxford

University Press, Oxford.

306. Wren, D.A., Voich, D.Jr. (1994). Menadžment, Privredni pregled,

Beograd.

307. Wren, D.A., Voich, D.Jr. (1994). Menadžment-proces, struktura i

ponašanje, Grmeč, Beograd.

308. Wren, D.A. (1998). The Evolution of Management, John


309. Wright, P.M., Noe, R.A. (1996). Management of Organizations,

Irwin-McGraw Hill, Boston.

310. Wright, P.M. (2007). Fundamentals of Human Resource

Management, McGraw Hill, Boston.


628

P R I L O Z I

I RECENZIJE

RECENZIJA UDŽBENIKA MENADŽMENT

Autor: Prof. dr Slobodan Župljanin

Udžbenik “Menadžment” autora prof. dr Slobodana Župljanina

predstavlja odlično optimiziran i skladan mozaik teorijskih pogleda na

menadžment, uz puno uvažavanje društveno-ekonomskih pretpostavki

za njegov nastanak i produktivan razvoj. Koncepcijski, sadržaj

udžbenika je struktuiran tako da čitaocu pruži neophpdnu teorijsku, ali

i praktičnu osnovu za razumevanje nauke o menadžmentu. S pozivom

na savremenu teoriju i progresivnu praksu, autorovoj pažnji nije

promakla činjenica da ni najveći gurui, utemeljivači, naučne misli iz

obalasti menadžment teorije i prakse, nisu ravnodušni prema poimanju

reči menadžment. Istina, u literaturi je menadžment kao nastvno-naučna

disciplina poodavno stekao pravo građanstva. Menadžment i

menadžeri, nisu repa bez korena. Oni imaju svoju prošlost, sadašnjost i

budućnost. Domaćinsko poslovanje, gazdovanje, racionalno

upravljanje faktorima proizvodnje (imovinom), sve nas asocira na

menadžment. Ruku na srce, anglosaksonska literatura i njen globalni

“virus” standardizacije, a potom iskoraka na ostale naučno-tržišne niše

(prostore), internacionalizovali su reč menadžment. Svuda oko nas čuje

se reč menadžment-menadžer. Možda će se “neuki” zapitati: šta znači

menažment kao proces, ako u tom procesu ne postoji ključna “ličnost-

igrač” to jest menadžer. Pitanje je na mestu, dokaza za to ima više.

Pomenimo samo jedan: ni najbolja lokomotiva, ako nema dobrog

mašinovođu, ne može savladati prostorno-vremensko pomeranje

putnika od polazne do krajnje stanice. O efiksnosti i efektivnosti, u

ovom slučaju je suvišno govoriti. Stoga se s pravom pita prof.

Župlljanin: mogu li se raditi prave stvari na pravi način, ako

menadžment proces i menadžeri nisu u korelaciji, bolje reći u

“simbiozi” kako bi se prave stvari radile na pravi način.

Menadžment

629

Nadalje, autor nas podseća da se i pored obilja literature naučno-

stručna javnost “nećka”, ne usuđuje da eksplicitno kaže: šta je

menadžment? Nauka, upravljački proces? Veština koja se stiče u

akademskim krugovima-na Univerzitetu, u praksi...itd. To je funkcija

sa više nepozntih. Dodatno, otvara se i pitanje: kako su neki menadžeri

uspešni, a da je njihovo menadžersko obrazovanje teorijski “skromno-

plitko”. Rizikujemo, da budemo pogrešno shvaćeni. Da smo “protiv”

menadžment obrazovanja, još gore da kada govorimo o ovim uspešnim

menadžerima sa “skromnim” obrazovanjem da mislimo na ljude iz

sektora sive ekonomije, tranzicione ekonomije ili “miljenike” vladjuće

oligarhije, partokratiju, kao omiljeno “čedo” na ovim postranzicionim

prostorima.

Da ne bi bili pogrešno shvaćeni. Autor, nas navodi-podstiče da

zajednički razmišljamo na temu: Kako je neko postao pesnik,

knjižvnik, pisac, a da mu je fakultet bio samo akademski oreol. Ovim

se ne scrpljuje lista filozofskih rasprava na temu šta je i kako se postaje

menadžer. Zaključićemo, setimo se samo, koliko je istorija iznedrila

dobrih vojskovođa, a da nisu ni bili svesni da je u njihovoj svesti

(ponšanju) bila “ugrađena” veština: istraživanja (izviđnja-osmatranja),

planiranja, organizovanja, liderstva i kontrole. Eto to su osnovne

odrednice-elementi menadžment procesa, koje prof. dr Slobodan

Župljanin nenametljivo, po sistemu finog podešavanja (kratkih koraka)

implentira u rukopis svoje knjige dajući joj posebnu vrednot, Na taj

način, on kreira dodatu vrednost za: studente, naučno-stručnu javnost,

menažere, zapolene u javnom, kao i proizvodnom (realnom) sektoru i

druge koji pokazuju različite vrste interesovanja za menadžment. To je

na poseban, znalački način, autor, uspeo da ukomponuje u sadržaj

ponuđne knjige.

Pored brojnih noviteta koji su došli do izražaja u ponuđenoj knjizi, imali

još mnogo šta reći! Potpisnik ove recenzije imao je priliku da sluša

izlaaganja, naučno-stručne radove na ovu temu, gde su do izražaja došli

ovi noviteti. Testirajući ove novite na kompetentnim naučnostručnim

tribinama prof. dr Slobodan Župljanin je pokazao da je veoma

kompetentan sagovornik iz ove oblasti.


630

Na karju, ali ne i po važnosti, kvalitet teksta, sa naučnog i stručnog

aspekta, nalazi se na veoma zavidnom nivou i prilagođen je

savremenom izučavanju menadžmenta na akademskim studijama

visokoškolskih ustanova. Shodno tome, kao i načinom eksplikacije

nastavnog gradiva, prof. dr Slobodan Župljanin je pripremio i ponudio

savremeno oblikovan udžbenik, pa ga svesrdno preporučujem za

izučavanje predmeta Osnovi menadžmenta (Menadžmenta) na

Nezavisnom univerzitetu u Banjoj Luci, ali i drugim visokoškolskim

ustanovama.

Recenzent

Dr Sreten Ćuzović, redovni profesor Ekonomskog fakulteta

Univerziteta u Nišu

Redovni član Naučnog društva ekomomista Srbije ( NDES)

NIŠ-Kragujevac, Ivanjadn-Petrovdan 2016. godine.

Menadžment

631

II O AUTORU

Prof. dr Slobodan S. Župljanin rođen je 1957. godine u Banjaluci.

Osmogodišnju školu je završio u Maslovarama, a gimnaziju u

Banjaluci. Diplomirao je na Pravnom fakultetu Univerziteta u

Banjaluci, na kome je obavljao dužnost studenta prodekana.

Magistrirao je i doktorirao na Univerzitetu Ujedinjenih nacija za mir –

Evropski centar za mir i razvoj u Beogradu iz oblasti menadžmenta.

Doktorsku disertaciju je odbranio 2008. godine. Bogato radno iskustvo

stekao je radeći u različitim organizacijama javnog i realnog sektora,

počev od rada u lokalnoj upravi, preko trgovinskog i proizvodnog

sektora, do Vlade Republike Srpske i Spoljnotrgovinske komore Bosne

i Hercegovine. Među najznačajnijim dužnostima koje je obavljao su:

zamjenik predsjednika poslovodnog odbora RO „Trgokop“ Kotor

Varoš, direktor fabrike za proizvodnju kožne galanterije „Galko“ Kotor

Varoš, generalni direktor RO „Prolex“ Kotor Varoš, ministar u Vladi

Republike Srpske, predsjednik Udruženja trgovine i turizma u

Privrednoj komori Republike Srpske, predsjednik Nadzornog odbora JP


632

„Putevi Republike Srpske“, član Izvoznog vijeća Bosne i Hercegovine

i predsjednik Spoljnotrgovinske komore Bosne i Hercegovine.

U oblasti visokog obrazovanja, pored učešća u nastavnonaučnom

procesu na prvom i drugom ciklusu studija, obavljao je i dužnost dekana

Ekonomskog fakulteta Nezavisnog univerziteta Banja Luka i

rukovodioca tima za akreditaciju Nezavisnog univerziteta. Sada obavlja

dužnost Prorektora za nastavu i studentska pitanja na Nezavisnom

univerzitetu Banja Luka. Bio je mentor, član i predsjednik Komisije za

odbranu diplomskih, master i magistarskih radova, većem broju

studenata, te mentor, član i predsjednik komisije za odbranu doktorskih

disertacija. Učesnik je u kreiranju i realizaciji različitih programa

cjeloživotnog učenja.

Objavio je, kao autor i koautor, preko četrdeset naučnih radova iz

oblasti menadžmenta i marketinga. Recenzent je većeg broja naučnih i

stručnih radova iz oblasti menadžmenta. Rezultate svog istraživačkog

rada prezentovao je na brojnim međunarodnim naučnim

konferencijama. Koautor je Priručnika za prijavu, izradu i odbranu

magistarskih radova i doktorskih disertacija. Autor je knjige Savremena

trgovina – strategije i politike trgovine u Bosni i Hercegovini. Član je

redakcijskog odbora naučnih časopisa „Svarog“ i „Preduzetništvo“.

Član je akademskog savjeta koji su osnovali Evropski koledž za

ekonomiju iz Bugarske i Nezavisni univerzitet Banja Luka.

Član je i predsjednik dva udruženja građana iz oblasti lovstva i sporta.

Član je Upravnog odbora Lovačkog saveza Republike Srpske. Za

postignute uspjehe u dosadašnjem radu više puta je pohvaljivan,

nagrađivan i odlikovan. Najznačajnija odlikovanja su Medalja zasluga

za narod i Orden Karđorđeva zvijezda.

Documents

Slobodan S. Župljanin - fbzbl.net · menadžment 7 1. sveobuhvatno i simboliČno razumijevanje menadŽmenta.....164