Poder a capacidade de algumimpor sua vontade sobre ocomportamento de outraspessoas..

Fonte: Max Weber (1982) e Galbraith (1989).

Poder a capacidade de exercer influncias..

Fonte: Hampton (1992).

O poder se refere capacidadeque A tem de influenciar ocomportamento de B, de tal modoque B faa alguma coisa quenormalmente no faria..

Fonte: Robbins (2009).

2

O poder pode existir e no ser executado.Potencial

Quanto mais B depender de A, maior opoder de A nessa relao.Dependncia

Para que A consiga que B aja de maneiraatpica, preciso que B tenha autonomiapara fazer escolhas.

Autonomia

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Liderana

Requer

compatibilidade de

objetivos;

A pesquisa enfatiza de

modo significativo a

questo do estilo.

Poder

No requer

compatibilidade de

objetivos;

A pesquisa dedicada

a uma rea mais ampla

e focada as tticas de

conquista da submisso.

Liderana a formacomo o poder utilizado no processode influenciar as aesdos outros..

Rosa Krausz (1991).

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O poder baseia-se na posio que o indivduo ocupa dentro daorganizao.

Poder Formal

No preciso ocupar uma posio formal na organizao parase possuir o poder;

O poder pessoal refere-se a possuir talento, respeito eadmirao pelas outras pessoas que fazem parte da organizaoe carisma.

Poder Pessoal

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O poder coercitivo o controle dos outros por meio do medo e aspunies tpicas dentro das empresas incluem, principalmente, deixarde promover ou despedir o funcionrio.

No nvel organizacional, A possui poder coercitivo sobre B quandopode demitir, suspender ou rebaixar B, assumindo-se que estevaloriza seu trabalho. Da mesma forma, se A pode infligir a B tarefasque este considera desagradveis ou se o trata de maneiraconstrangedora, A exerce poder coercitivo sobre B.

Poder coercitivo

Uma pessoa submete-se vontade ou s diretivas de outra porqueisso lhe acarretar algum benefcio; dessa forma, aquele capaz deprover recompensas consideradas valiosas exerce poder sobre osdemais.

Para Aguiar (1997), este tipo de poder esta relacionado estruturaorganizacional, onde os gerentes influenciam o comportamento deseus liderados utilizando-se de uma variedade para motivar ofuncionrio.

Poder de recompensa

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7 Nos grupos formais e nas organizaes, o acesso mais frequentedo indivduo s bases de poder provavelmente se d pela posioque ele ocupa na estrutura. Trata-se do poder legtimo,representado pelo poder que se delega a uma pessoa comoresultado de sua posio na hierarquia formal da organizao.

Poder legtimo

Na organizao, as pessoas que detm dados ou conhecimentosque so necessrios para os demais podem fazer com que estesse tornem dependentes delas.

Poder da informao

Consiste na influncia exercida como resultado da percia, dahabilidade especfica ou do conhecimento.

Poder de talento

O poder de referncia emana da admirao pelo outro e do desejode se parecer com ele.

Se admiro e me identifico com algum, esse indivduo exercepoder sobre mim, porque desejo agrad-lo.

Poder de referncia

uma extenso do poder de referncia que emana dapersonalidade e do estilo de uma pessoa.

O lder carismtico conquista seus seguidores porque conseguearticular vises atraentes, corre riscos pessoais, alm dapredisposio para adotar comportamentos no convencionais.

Poder carismtico

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Por coalizo queremos dizer a aoem conjunto de duas ou maispessoas visando a alterar o resultadorelativo a outras pessoas..

Fonte: Thibault e Kelley (1959).

Unio entre duas ou mais pessoassem poder, que, juntos, podemcombinar seus recursos a fim deincrementar os ganhos individuais..

Fonte: Robbins (2009).

Maior probabilidade de serem criadas onde existe bastante interdependncia de tarefas e recursos.

Sua formao influenciada pelas tarefas executadas pelos trabalhadores: quanto mais rotineiras suas tarefas, maior a probabilidade de coalizes.

As coalizes geralmente procuram maximizar seu tamanho para ganhar mais influncia.

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Atividades no formais deindivduos ou grupos que,mediante o uso do poder deque dispem, visamintencionalmente influenciaratitudes ou valores e, assim,modificar a distribuio derecursos e vantagens dentro daorganizao.

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Legtimo: polticanormal do dia a dia. Ex:Reclamar com o chefe,formar coalizes,questionar e tentarmudar regras, etc.

Ilegtimo: violao dasregras. Ex: jogo sujo,sabotagem, dennciasde colegas, protestossimblicos, grevesilenciosa, etc.

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Sistemas polticos: diferentes conjuntosde interesses, conflitos e jogos depoder que permeiam as atividades nasorganizaes.

Aqueles que no reconhecem ocomportamento poltico ignoram que,na realidade as organizaes sosistemas polticos. Fonte: Robbins(2009).

A perspectiva poltica ajuda a entenderboa parte do que se considera umcomportamento irracional.

1. O que poltica organizacional?

2. Perspectiva apoltica;

3. Perspectiva poltica:

a. Fatores Individuais;

b. Fatores organizacionais.

4. tica no comportamento poltico.

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16

1. Peculiaridades do modelo.

2. Poder: a capacidade de afetar os resultados organizacionais.

Mintzberg.

17

Os elementos bsicos do jogo chamado poder organizacional:

1. Quem so os seus jogadores ou influenciadores?

2. Quais so os meios ou sistemas de influncia que eles usam para ganhar

poder?

3. Quais so os produtos que resultam dos seus esforos?

18

Todos esses elementos so reunidos para descrever vrias configuraes

bsicas do poder organizacional e, finalmente, o autor tenta ver como se

pode usar essas configuraes para compreender melhor o comportamento

das organizaes.

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1. Externos: Proprietrios, associados (fornecedores, clientes, scios e

competidores), as associaes de empregados, os sindicatos e os vrios

pblicos que cercam todos eles;

2. Internos: Empregados.

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Instrumento;

Sistema fechado;

Autocracia missionria;

Meritocracia; e

Arena poltica.

21

I. A teoria dos estgios de desenvolvimento;

II. Trs estgios (estrutura simples, mquina burocrtica e forma

divisionalizada).

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1. Identificar quais os tipos de configuraes que melhor representam as

relaes de poder presentes na organizao pesquisada, segundo a

percepo dos seus empregados;

2. Investigar possveis relaes existentes entre algumas variveis e a

percepo de poder que os empregados tm da organizao.

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A pesquisa foi realizada na Empresa Brasileira de Pesquisa

Agropecuria - Embrapa, empresa pblica vinculada ao Ministrio da

Agricultura e do Abastecimento, com sede em Braslia, DF, e unidades de

pesquisa localizadas em todo o territrio nacional.

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25,3% trabalhava h mais de 20 anos na Embrapa

61,4% ocupava cargos do grupo ocupacional Suporte Pesquisa

87% dos empregados lotados nas unidades depesquisa

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Predominncia do sexo masculino (68,4%)Sexo

Concentrao maior da faixa etria entre 31 a 40 anos (35,3%)Idade

Nvel educacional elevadoEscolaridade

Lotao

Cargo

Tempo de organizao

53,6% nunca exerceu nenhum cargo de chefia na organizaoChefia

19,3% dos que j exerceram um cargo de chefia ofizeram por um perodo superior a 4 anosTempo de chefia

87,8% era filiada ao sindicato da EmbrapaFiliao sindical

Atividade sindical

Tempo de atividade sindical

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17,4% exerceram alguma atividade no sindicato

9,3% dos que exerceram alguma atividade nosindicato o fizeram por um perodo entre 1 a 2 anos

Questionrio: Conjugao de dois instrumentos

Primeiro:

- Desenvolvido por Paz (1996) econstrudo em torno das configuraesde poder propostas por Mintzberg(1983);

- Cinco fatores: Autocracia, sistemafechado, missionria, meritocracia einstrumento partidrio;

- Alfas de Cronbach acima de 0.70.

Segundo:

- Adaptado por Bastos (1994) edesenvolvido com o objetivo de avaliar ograu de comprometimento dosempregados com um sindicato;

- nico fator: comprometimento sindical;

- Alfa de Cronbach igual a 0.88.

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Anlise mediante o pacote estatstico Statistical Package for the Social

Sciences - SPSS, verso 5.01 para Windows;

Estatsticas descritivas para as respostas obtidas no conjunto total do

questionrio, que consistia em 60 itens: 40 do instrumento de configuraes

de poder, 10 do instrumento de comprometimento sindical e 10 dos dados

biogrficos e funcionais dos respondentes.

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PRIMEIRO OBJETIVO DA PESQUISA

As configuraes

missionria e meritocracia

emergiram como as que

melhor representariam as

relaes de poder

existentes na Embrapa,

obtendo as mdias mais

altas: 3,91 e 3,19,

respectivamente.

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SEGUNDO OBJETIVO DA PESQUISA

Anlise de regresso entre

as variveis missionria e

tempo de organizao: Os

empregados com mais

tempo de servio na

Embrapa so os que

percebem essa

configurao como a mais

aplicvel empresa.

30

A rigor, uma organizao como a Embrapa possui todas as

caractersticas para apresentar uma configurao de poder do tipo

meritocrtica, no entanto, os empregados atriburam a primeira mdia mais

alta configurao missionria e a segunda mdia configurao

meritocrtica.

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EMBRAPA como

Organizao Missionria

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EMBRAPA como

Organizao Meritocrtica

EMBRAPA como Organizao Missionria/Meritocrtica

As Razes, o

Desenvolvimento

e o Reforo da

Ideologia.

O poder

distribudo em

funo do

mrito, com uma

coalizo interna

profissional.

As circunstncias peculiares que cercaram a criao da Embrapa e os seus primeiros

anos de vida teriam propiciado uma configurao de poder do tipo missionria.

Entretanto, a empresa tende a assumir uma configurao de poder que lhe mais

caracterstica - a meritocracia.

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Configurao de Poder

Missionria

Configurao de Poder

Meritocrtica

Configurao de Poder Sistema Fechado

Configurao de Poder

Autocracia

Configurao de Poder

Instrumento Partidrio

Embora os resultados da pesquisa se restrinjam especificamente

amostra estudada, foi possvel fazer um diagnstico da organizao

mediante o estudo das relaes de poder encontradas.

No se pode deixar de registrar que embora restritos, os resultados

encontrados tendem a atestar a riqueza e a coerncia terica do modelo de

Mintzberg para descrever e explicar o fenmeno do poder nas

organizaes.

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