Metodologija izbalansiranog ocenjivanja (BSC -The Balanced Scorecard )

Novi koncept praenja poslovanja poslovne organizacije

Prof. Dr Milan Kukrika dipl. ing

Beograd, februar 2006

Sadraj: Uvod

1. Koji su osnovni nedostaci klasinih sistema merenja performansi? 2. Koje su posledice oslanjanja iskljuivo na finansijske pokazatelje

poslovanja? 3. ta je to metodologija izbalansiranog ocenjivanja? 4. Koje su osnovne razlike izmeu metodologije izbalansiranog ocenjivanja i

klasinih sistema merenja performansi? 5. Na koja pitanja odgovara metodologija izbalansiranog ocenjivanja? 6. Koje su osnovne karakteristike metodologije izbalansiranog ocenjivanja? 7. ta je to kruni tok stalnog poboljavanja? 8. Kako se zahtevi metodologije izbalansiranog ocenjivanja uklapaju u

Demingov krug? 9. ta metodologija izbalansiranog ocenjivanja nudi kada je u pitanju

operacionalizacija vizije? 10. ta metodologija izbalansiranog ocenjivanja nudi kada je u pitanju

operacionalizacija strategije? 11. emu slue kritini faktori uspeha? 12. Koji indikatori performansi poslovanja su vani iz perspektive internih

poslovnih procesa? 13. Koji indikatori performansi poslovanja su vani iz perspektive inovacije i

uenja? 14. Koji indikatori performansi poslovanja su vani iz perspektive potroaa? 15. Kako se moe meriti zadovoljstvo? 16. Koji indikatori performansi poslovanja su vani iz finansijske

perspektive? 17. Kako se metodologija izbalansiranog ocenjivanja primenjuje na razliitim

hijerarhijskim nivoima u preduzeu? 18. Koje modifikacije bazinog modela metodologije izbalansiranog

ocenjivanja je mogue napraviti? Literatura Prilozi Prilog1 - Bilans uspeha Prilog2- Bilans stanja Prilog3- Ostali planovi Prilog4 Merenje uspenosti preduzea

1.Uvod

Sve vei kvalitet uz sve niu cenu, brze promene u organizacionom i poslovnom smislu, neki su od mnogobrojnih trinih zahteva koje se postavljaju pred sve moderne kompanije. U ovom radu re je o jednom malom deliu cele lepeze aktivnosti, odnosno o relativno novom metodu za kritino ocenjivanje i predvianje budueg poslovanja, koji uzima u obzir kako finansijski, odnosno knjigovodstveni, tako i intelektualni kapital organizacije.

Postoji jedna stara, ali istinita poslovna izreka; "Kako izmerite tako ete i dobiti." Cilj ovog rada je objanjenje kada i zato su merenja performansi poslovnog sistema neophodna, te kako ih efikasno sprovesti. U celini gledano, to e izgledati kao merenje neega emu se ne zna taan poetak, niti kraj. Nije jasno da li bi trebalo meriti uzdu ili popreko, ta s im sabirati, a ta od ega oduzimati. Pri tome se ne moe pouzdano ustanoviti ni da li je instrument za merenje ispravan ili nije, a pored toga sam predmet delimino odbija da se izmeri.

Empirijsko iskustvo je pokazalo da je teko pronai jedinstvene sintetike indikatore koji e zadovoljiti sve korisnike poslovnih izvetaja. Radi toga je potrebno projektovati vie razliitih mernih veliina, od kojih svaki ima svoja obeleja i znaenja, kako za pojedine delatnosti i funkcije, tako i za poslovni sistem u celini. Postavljeni ciljevi moraju biti merljivi. Ba kao to je i automobilu potreban odreeni broj mernih instrumenata na kontrolnoj tabli i povremena provera pritiska u gumama, tako je i svakoj organizaciji potrebno da ima odreen broj meraa, koji e mu obezbeivati kontrolu. Prema metodologiji izbalansiranog ocenjivanja broj ovih mernih instrumenata je mali. Njih je samo etiri i oni bi trebalo da pokau kako preduzee posluje i da li se kree pravim smerom:

Perspektiva potroaa - performanse preduzea na tritu i u odnosu prema potroaima

Perspektiva internih procesa - performanse preduzea u efikasnosti voenja internih poslovnih procesa

Perspektiva inovacije i uenja - performanse preduzea u inoviranju i sticanju novih znanja

Finansijska perspektiva - finansijski rezultati preduzea

Teorijsko uporite navedenog koncepta praenja poslovanja nalazi se u knjizi Kaplana i Nortona, koja je nastala kao spoj teorije i prakse. Kaplan je poznati ameriki profesor sa sveuilita Harvard, a Norton je nita manje poznati biznismen.

U ovakvom poduhvatu, trebalo bi poi od korisnikovih potreba. Trebalo bi da merite prave stvari. Zatim, morate da posmatrate procese koje konkretna organizacija izvodi, morate da utvrdite u kakvom su odnosi ti procesi sa potrebama internih i eksternih korisnika i da odredite odgovarajue mere za svaku komponentu celokupne organizacije.

1. Koji su osnovni nedostaci klasinih sistema merenja performansi? ______________________________________________________________ Procena budueg poslovnog uspeha iskljuivo na osnovu tekuih finansijskih pokazatelja vie nije verodostojna. Ukoliko eli da obezbedi dugoroni opstanak u svetu stalnih promena, organizacija mora da usmeri svoju panju na nefinansijske pokazatelje budue rentabilnosti. ______________________________________________________________ Venecijanski monah Luca Pacioli 1494. godine je objavio prvi tekst o knjigovodstvu, koji (ako gledamo osnovne principe) vai sve do dananjih dana. Danas je knjigovodstvo nezaobilazna aktivnost, pa su zbog toga nastali brojni instituti koji prouavaju knjigovodstvo. Jedan od njih je i Ameriki institut ovlaenih knjigovoa (American Institute of Chartered Accountants), koji je preko svog radnog tima doao da zakljuka: "da su osnovni sastojci trokova nekog proizvoda trokovi za istraivanje i razvoj i trokovi za uloena sredstva i servis. Stari sistem knjigovodstva, koji nam govori samo o trokovima materijala i rada, nije vie primenjiv." Klasini sistem merenja performansi zasnovan je na finansijskim merilima dobijenim iz raunovodstvenog sistema. Kao takav on se smatra prevazienim i neophodno ga je upotpuniti. Robert Kaplan profesor na ekonomskom fakultetu na Harvardu i jedan od tvoraca ovog pristupa kae sledee (isto miljenje ima i njegov kolega dr Dejvid Norton iz firme "Renaissance Solutions Inc."): "Finansijski merni parametri poslovnog uinka iz poslednjeg posmatranog perioda e vam pokazati kako je kompanija poslovala u toku tog vremenskog perioda. Meutim, postoji mogunost da je u toku tog perioda dolo do razvoja nekih procesa usmerenih ka novim proizvodima ili novim kapacitetima, na osnovu kojih e se ostvariti dugorone koristi koje e se tek videti kroz budue finansijske izvetaje. S druge strane, u nekim organizacijama moe da doe do smanjenja investicija u nove kapacitete pri emu su, kratkorono posmatrano, njihovi finansijski pokazatelji izvanredni, ali se na dui rok ak i njihov opstanak dovodi u pitanje." Autori navode da se veina kontrolnih sistema (operativnih i menadment) kompanije zasniva na finansijskim merama i kratkoronim ciljevima, koje imaju malo veze sa napredovanjem kompanije i ostvarenjem dugoronih strategijskih ciljeva. Na taj nain stvara se jaz (gep) izmeu razvojne strategije i njene implementacije. To naravno ne znai da bi finansijske ciljeve trebalo potpuno zanemariti. Na kraju krajeva, finansijski ciljevi su najvaniji. Najvaniji merni parametri su finansijskog karaktera. Meutim, skup mernih pokazatelja je krajnji cilj i zato je vano usredsrediti se na prethodni nivo, tj. na faktore koji utiu na ove finansijske rezultate.

2. Koje su posledice oslanjanja iskljuivo na finansijske pokazatelje poslovanja? ______________________________________________________________ Negativni efekti oslanjanja iskljuivo na finansijske pokazatelje poslovanja su orijentacija na prolost i zanemarivanje budunosti, orijentacija na kratak rok i zanemarivanje dugoronih rezultata, orijentacija na interna merila i zanemarivanje eksternih merila, kao i orijentacija na kvantitativna (objektivna) merila i zanemarivanje kvalitativnih (subjektivnih) merila.

______________________________________________________________ Orijentacija na prolost i zanemarivanje budunosti. Klasini sistemi merenja performansi fokusiraju ono to se deavalo, a ne ono to e se tek desiti. Oni pokazuju performanse preduzea kakve su one bile, a ne kakve e biti. Finansijska merila uspenosti preduzea nemaju veliku mo predvianja poslovnih rezultata. Ona esto ne odslikavaju poslovne promene dok nije kasno za reagovanje. Mnogo vie od toga ta se desilo i ko je kriv za neuspeh, menadere zanima da li se iz sadanjih performansi mogu predvideti budue performanse, i kako sadanje performanse koristiti kao rane signale uspeha ili neuspeha u budunosti. Preduzeu je potreban sistem merenja uspeha koji e upuivati menadere na akciju kojom e preduprediti probleme, i istovremeno stimulisati pozitivne tokove poslovanja. Orijentacija na kratak rok i zanemarivanje dugoronih rezultata. Najdui rok u raunovodstvenom sistemu merenja je obino godinu dana. U trinom vrednovanju preduzea na tritu kapitala to je jo manje. Vei broj autora je ukazivao na opasnosti od kratkog vremenskog horizonta u ocenjivanju uspenosti preduzea. Dovoljno je samo uporediti liste 100 najboljih preduzea uvenog asopisa Fortune u vremenskom periodu od 10 godina. esto su one najbolje kompanije nestajale potpuno sa liste, ali i sa trita, za samo deset godina. Voeni potrebom da ostvare kratkorone uspehe menaderi kompanija su u prilici da vuku poteze koji e im to moda kratkorono obezbediti, ali na utrb razvoja ili ak opstanka preduzea u dugom roku. Orijentacija na interna merila i zanemarivanje eksternih. Klasini sistemi merenja performansi su uglavnom orijentisani na interna merila i kriterijume. Uz pomo njih ne moemo saznati kako uspenost preduzea ocenjuju potroai. Ne znamo ni uspenost preduzea sa aspekta drutvenog okruenja, odnosno njegovog uticaja na drutvo, prirodnu sredinu itd. ,,Uspeno preduzee" moe imati takve eksterne trokove usled zagaivanja okoline da je za drutvo bolje da ga se odrekne. Potreban je sistem merila uspeha koji e balansirati kako interne, tako i eksterne izvore informacija. Orijentacija na kvantitativna (objektivna) merila i zanemarivanje kvalitativnih (subjektivnih) merila.

Sistem merenja performansi zasnovan na finansijskim pokazateljima prirodno fokusira kvantitativne pokazatelje, a zanemaruje kvalitativne pokazatelje. Time se oni aspekti poslovanja preduzea koji se teko ili nikako ne mogu kvantifikovati zapostavljaju i njihov uticaj na uspenost poslovanja se jednostavno ne uzima u obzir. Na primer, intelektualni resursi, znanje ili motivacija zaposlenih i njihov uticaj na performanse preduzea se zanemaruju, a to su faktori koji u dananjoj informatikoj eri postaju kritini za uspeh preduzea.

3. ta je to metodologija izbalansiranog ocenjivanja? ______________________________________________________________ Metodologija izbalansiranog ocenjivanja predstavlja dosledan pristup merenju ostvarenog poslovnog uinka u itavoj organizaciji koji razumeju svi zaposleni, od upravnog odbora do najniih nivoa. To je i osnovni razlog zbog ega ostali pristupi imaju ogorene protivnike i vatrene pristalice, a metodologija izbalansiranog ocenjivanja samo pristalice. ______________________________________________________________ Klasian sistem merenja performansi je orijentisan na rezultat, dok je sama igra u drugom planu. Mogue je da se u nekom periodu stvaraju vrednosti u poslovnim procesima i izgrauju sposobnosti preduzea koje e u narednom periodu dati efekte. Isto je mogue da se u nekom periodu uivaju finansijski efekti, a da se pri tome ne stvara vrednost, ali se to klasinim sistemom merenja performansi ne moe videti. Klasini sistemi merenja performansi, zasnovani na finansijskim indikatorima koji potiu iz internog raunovodstvenog sistema ili sa trita kapitala, su jednostrani i zato neprihvatljivi u savremenim uslovima. Preduzeu su potrebni uravnoteeni sistemi merenja performansi koji e uvaavati kako prole, tako i budue performanse, kako interne tako i eksterne, kako kvantitativne tako i kvalitativne, kako kratkorone tako i dugorone, i koji e odslikavati kako kapacitet stvaranja vrednosti, tako i samu veliinu stvorene vrednosti. Neopipljiva imovina (intangible asset) organizacija, ili kako je neki autori oznaavaju intelektualni kapital (intellectual capital), postaje sve vie presudna u stvaranju konkurentske prednosti i uspenosti u poslovanju. Perjanica svih koncepata koji su se u poslednje vreme razvili u oblasti merenja performansi je Metodologija izbalansiranog ocenjivanja. Termin bi se mogao prevesti kao ,,Uravnoteena tabela merila uspenosti preduzea". Budui da bi ovaj prevod bio vrlo rogobatan za upotrebu u ovom radu, mi emo koristiti termin metodologija izbalansiranog (izbalansiranog) ocenjivanja. Ovaj koncept, razvijen od strane dvojice najpoznatijih autora u oblasti kontrole poslovanja Roberta Kaplana i Dejvida Nortona, bio je osuen na uspeh od samog poetka. Ve sama reputacija autora koncepta je bila siguran zalog da e se preduzea ozbiljno pozabaviti njime. Drugo, metodologija izbalansiranog ocenjivanja je reavala vaan problem sa kojim su se suoavali menaderi mnogih, naroito velikih, kompanija, a to je nesavrenost kriterijuma ocenjivanja i naina merenja uspenosti preduzea. Veliko nezadovoljstvo menadera postojeim sistemima i kriterijumima utvrivanja uspenosti preduzea prosto je vapio za revolucionarnim iskorakom u toj oblasti. Kaplan i Norton su napravili taj iskorak pruajui menaderima vrlo logian sistem koji svoju prednost gradi upravo na onome to je bila glavna slabost ranijih sistema merenja performansi - jednostranost.

Metodologija izbalansiranog ocenjivanja je sistem za merenje performansi preduzea koji performanse meri iz 4 perspektive istovremeno (Kaplan, Norton, 1992)- perspektive potroaa, perspektive internih procesa, perspektive inovacije i uenja i finansijske perspektive. Praktina primena je pokazala sledee pozitivne elemente striktne primene predloene metodologije:

pojava dijalektike umesto metafizike (sve se posmatra kroz kretanje), pristup svim delovanjima u organizaciji temelji se na procesima, podstie se stalno poboljavanje na svim nivoima i po svim linijama.

4. Koje su osnovne razlike izmeu metodologije izbalansiranog ocenjivanja i klasinih sistema merenja performansi?

______________________________________________________________ Osnovne novine koje sobom nosi metodologija izbalansiranog ocenjivanja u odnosu na postojee sisteme merenja performansi su svrha samog sistema merenja performansi i karakteristike toga sistema. ______________________________________________________________ Osnovni doprinos metodologije izbalansiranog ocenjivanja jeste to to ona sistem za merenje performansi usmerava prema viziji i strategiji. Svrha sistema merenja performansi nije vie pronai krivca za uspeh ili neuspeh preduzea, ve usmeravanje poslovanja preduzea prema ostvarivanju vizije i strategije preduzea. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja obezbeuje da se vizija i strategija prevedu u sistem konkretnih ciljeva i merila koji onda omoguuju da se njihova realizacija sistematski i redovno prati i meri. Dalje, metodologija izbalansiranog ocenjivanja meri ne samo sadanju vrednost imovine preduzea, ve i njegovu sposobnost da u budunosti kreira vrednost. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja fokusira zaposlene na one komponente poslovanja koje su kritine za realizaciju ciljeva i strategije. Tako ovaj sistem merenja performansi prerasta svoju ulogu i postaje zapravo sistem sprovoenja strategije, odnosno deo sistema strategijskog upravljanja. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja je interesantna upravo po tome to je njena primena otkrila sve potencijale koje je koncept u sebi skrivao i kojih, verovatno, ni njegovi autori nisu bili svesni. Tek kada su preduzea poela da ga primenjuju, ona su otkrila da je metodologija izbalansiranog ocenjivanja vrlo upotrebljiva kao sistem implementacije poslovne strategije. Budui da se strategijsko upravljanje sastoji od formulisanja i sprovoenja strategije, jasno je da metodologija izbalansiranog ocenjivanja postaje nezaobilazna komponenta strategijskog upravljanja. Druga bitna novina koju nam donosi metodologija izbalansiranog ocenjivanja skrivena je u samim karakteristikama sistema. To su dve bitne odlike metodologije izbalansiranog ocenjivanja - balans i transparentnost. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja nudi vie uravnoteenih perspektiva umesto jedne (finansijske). Kriterijumi ocene performansi su uravnoteeni izmeu dugoronih i kratkoronih, eksternih i internih, kvantitativnih i kvalitativnih, finansijskih i nefinansijskih, prolih i buduih itd. Druga bitna karakteristika metodologije izbalansiranog ocenjivanja kao sistema za merenje performansi jeste njegova transparentnost i racionalnost. Broj merila kojima se ocenjuje uspenost preduzea sveden je na razuman broj (najee 15 do 20). Metodologija izbalansiranog ocenjivanja ne sme da ,,meri sve to se kree" to je bila osnovna greka TQM i to se ne bi smelo ponoviti. Izborom 4 do 5 merila u svakoj perspektivi, preduzee dobija sistem od 15 do 20 izbalansiranih indikatora, koji njegove performanse izvode iz uspenosti implementacije vizije i strategije. Vie od toga menaderima nije ni potrebno.

5. Na koja pitanja odgovara metodologija izbalansiranog ocenjivanja? ______________________________________________________________ Metodologija izbalansiranog ocenjivanja dopunjava tradicionalne finansijske mere sa kriterijumima merenja performansi organizacije iz tri dodatne perspektive (aspekta, ugla) - potroaa, internih poslovnih procesa, i uenja i rasta. ______________________________________________________________ Metodologija izbalansiranog ocenjivanja za stratega predstavlja isto to i kontrolna tabla pilotu u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne informacije o visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. Korienje samo jedne vrste informacija moe biti opasno i fatalno. U sutini, uravnoteeno poslovno ocenjivanje predstavlja osnovu za merenje, upravljanje i izvetavanje o poslovnom uinku, koja omoguava najviem rukovodstvu da istovremeno posmatra poslovanje svoje organizacije iz etiri kljune perspektive i dobija odgovore na etiri kljuna pitanja:

Perspektiva kupca - kako nas vide nai kupci? Perspektiva internog poslovanja - u kojim procesima i oblastima moramo da

dostignemo nivo savrenstva? Perspektiva inovacija i uenja - moemo li da nastavimo da uvodimo poboljanja i

tako se pribliimo savrenstvu? Finansijska perspektiva - kako izgledamo u oima naih akcionara?

U okviru ove etiri perspektive, nalazi se niz optih ciljeva koji su od kljunog znaaja za poslovni uspeh. Ostvarivanje ovih optih ciljeva se prati kroz konkretne merne pokazatelje, pri emu se pokreu razliite inicijative usmerene ka uvoenju kontinualnih poboljanja kako bi se obezbedila realizacija postavljenih ciljeva. ta tano predstavlja najbolje merenje u svakoj od ovih oblasti bilo je predmetom vruih diskusija u kojima su podjednako uestvovali ekonomisti, ljudi iz raunovodstva i strunjaci za rukovoenje. Meutim, za praktiara je malo ili ak moda i nimalo vano koje od ovih merenja se usvaja. Nijedno od njih nije savreno, a sva su praktino odgovarajua. I bez obzira koje specifino merenje izabere neka kompanija, ono nee pruiti tana oitavanja. U svako od njih je ugraena znaajna doza greke, jer precizne informacije ne postoje ni u jednoj od datih oblasti. Ono to je vano za praktiara nije apsolutna veliina u nekoj od oblasti, ve sam trend (ono to matematiari nazivaju kosinom krivulje), koji e mu pomenuta merenja pruiti, bez obzira na to koliko su ve sama po sebi pojedinana oitavanja gruba i priblina. Od sutinskog znaaja je injenica da pristup zasnovan na uravnoteenom poslovnom ocenjivanju nije striktno definisan, za razliku od nekih drugih monih pristupa kao to je model poslovnog savrenstva organizacije EFQM. U svakoj od perspektiva menadment vri izbor ciljeva koji se ele postii i merila kojima se kontrolie ostvarivanje tih ciljeva. Ciljevi u svakoj perspektivi se izvode iz vizije i strategije preduzea. Ciljevi i merila se periodino preispituju i po potrebi menjaju. Zatim se kontinualno prati ostvarivanje postavljenih ciljeva preko identifikovanih merila. Sutina metodologije izbalansiranog ocenjivanja jeste da je preduzee uspeno samo ako ostvaruje ciljeve u svim perspektivama simultano.

6. Koje su osnovne karaktetristike metodologije izbalansiranog ocenjivanja? ______________________________________________________________ Koncept izbalansiranog mnogi smatraju najznaajnijom menadment inovacijom poslednje dekade 20. veka. Praktina primena je pokazala da je ovaj koncept ne samo efikasan u onome to je obeavao od samog poetka, merenju uspenosti preduzea, ve i da je nudio znatno vie od toga. Naime, metodologija izbalansiranog ocenjivanja se od sistema merenja performansi pretvorila u sistem za sprovoenje i kontrolu vizije, misije i strategije preduzea i postala vaan inilac sistema stratekog upravljanja u preduzeu. ______________________________________________________________ Metodologija izbalansiranog ocenjivanja omoguava organizacijama da poveu svoje upravljake procese i fokusiraju iznutra celu organizaciju na implementaciju dugorone strategije. Pored toga to metodologija izbalansiranog ocenjivanja obezbeuje okvir za implementaciju strategije, on istovremeno daje mogunost da se strategija menja u skladu sa promenama u sredini organizacije (trita, tehnologije, konkurencije i dr.). Menaderima se prua mogunost da koristei metodologiju izbalansiranog ocenjivanja uvedu etiri nova upravljaka procesa koji, pojedinano ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dugoronih strategijskih ciljeva sa kratkoronim akcijama. Ti procesi su prevoenje vizije, komunikacije i povezivanje, poslovno planiranje i povratna veza i uenje. Prevoenje vizije Prvi proces prevoenje vizije pomae menaderima da postignu usklaenost i konsenzus izmeu vizije i strategije organizacije. Da bi vizija i strategija bile upotrebljive u svakodnevnom ivotu, one moraju biti izraene kao integrisani set dugoronih ciljeva i merila. Komunikacije i povezivanje Drugi proces komuniciranje i povezivanje omoguuje menaderima da prenesu strategiju organizacije na sve zaposlene i da poveu ciljeve pojedinih sektora (odeljenja) sa individualnim ciljevima. Tradicionalno se uspeh odeljenja, odnosno poslovne jedinice ocenjuje na osnovu finansijskih rezultata i zbog toga se individualne inicijative povezuju sa kratkoronim finansijskim ciljevima. metodologija izbalansiranog ocenjivanja prua menaderima nain da osiguraju da svi nivoi organizacije razumeju dugoronu strategiju i da odeljenjski i individualni ciljevi budu usklaeni izmeu sebe i sa njom. Poslovno planiranje Trei proces poslovno planiranje omoguuje organizacijama da integriu svoje poslovne i finansijske planove. Danas skoro sve organizacije uvode raznovrsne programe promena, ali ukoliko menaderi koriste BSC kao osnovu za alokaciju resursa i utvrivanje prioriteta, obezbedie da te razne inicijative budu usmerene ka ostvarenju dugoronih strategijskih ciljeva. Povratna veza i uenje etvrti proces povratna veza (feedback) i uenje omoguuje organizacijama da razvijaju kapacitete za ono to se naziva strategijskim uenjem. Postojei feedback i procesi usmereni su na pitanja da li kompanija, njena odeljenja ili njeni zaposleni pojedinci ostvaruju budetske finansijske ciljeve.

7. ta je to kruni tok stalnog poboljavanja? ______________________________________________________ Insistiranje na stalnom poboljanju zasnovano je na modelu koji je u potpunosti okrenut primeni Demingovog PDCA kruga (ili Shewhartovog ciklusa). Svrha ove filozofije je projektovanje, izgradnja, voenje i upravljanje procesima u organizaciji koji e garantovati maksimalnu produktivnost i zadovoljstvo kupaca i zaposlenih, uz minimum trokova, koristei kruni tok stalnog poboljavanja. Metodologija koju diktira Demingov PDCA krug (P(lan) ili planiraj, D(o) ili uradi, C(heck) ili proveri, te A(ct) ili preispitaj) podrazumeva etiri osnovne faze realizacije zacrtanih ciljeva preduzea kako je to pokazano na slici 1: Planiranje - podrazumeva definiciju vizije, misije i strategije. Implementacija i izvravanje uklapanje vizije, misije i strategije u postojeu

kulturu, organizacione promene i stalno poboljavanje poslovnih procesa Provera i korektivne akcije Primena metodologije izbalansiranog ocenjivanja koja

omoguava praenje i merenje procesa i proizvoda i zadovoljstva kupca, poredei ih s politikom, ciljevima i zahtevima za procese i proizvode i izvetavati o rezultatima.

Pregled od strane uprave i stalno unapreivanje - koncept stalnog unapreivanja je kljuna komponenta modela poto se na taj nain zaokruuje cikliki proces planiranja, implementacije, provere, pregleda i stalnog unapreivanja.

Slika 1. Kruni tok stalnog poboljavanja

8. Kako se zahtevi metodologije izbalansiranog ocenjivanja uklapaju u Demingov krug? ______________________________________________________ Metodologija izbalansiranog ocenjivanja u potpunosti se uklapa u procesnu filozofiju koja je po prvi put primenjena u standardu ISO 14001, 1996. godine, a svetsko priznanje je doivela sa revizijom standarda ISO 9000 iz 2000-te godine. Temelj ovoga pristupa je striktno merenje performansi u fazama utvrivanja politike firme, njeno planiranje, implementacija i operacionalizacija, proveravanje i korektivne akcije, revizija menadmenta i kontinuirano poboljanje, to sve predstavlja jedan zatvoren krug. Ulazak u sistemski procesni model ili, krae, QA/QM model, polazi od procenjenih zahteva eksternih kupaca, a zavrava postignutim rezultatima i reenjima. Pri tome mora da se naglasi kako to nije posao koji se odvija s vremena na vreme, zavisno od situacije i postojeih problema ve je to stalan, kontinuiran proces koji uvek zavrava Demingovim krugom PDCA.

Slika 2. Demingov krug Akcenat se stavlja na primenu PDCA kruga od strane menadmenta. Za uspeh organizacije nije bitno ispunjavanje pojedinanih elemenata, ve njihov zajedniki efekat.

9. ta metodologija izbalansiranog ocenjivanja nudi kada je u pitanju operacionalizacija vizije? ______________________________________________________________Metodologija izbalansiranog ocenjivanja zahteva da se operacionalizacija vizije uradi tako to e se definisati konkretni ciljevi iz perspektive internih procesa inovacije i uenja, finansija, potroaa itd..., kao i da se utvrde kriterijumi (merila) za procenu stepena njihovog ostvarenja. ______________________________________________________________ Izvorina taka metodologije izbalansiranog ocenjivanja jeste vizija preduzea i od nje sve polazi. Preduzee treba da ima jasnu viziju koja je, ne samo formalizovana kroz odgovarajuu izjavu rukovodstva preduzea, ve i poznata veini zaposlenih. U literaturi je u poslednje vreme bilo dosta rei o znaaju i ulozi vizije u voenju preduzea, a naroito u procesu njegove transformacije. Treba samo pomenuti znaajnu integrativnu, motiviuu i koordinirajuu funkciju vizije pa da se shvati sav znaaj vizije za uspeno upravljanje preduzeem. Ona obezbeuje da se mnogobrojni napori i aktivnosti u preduzeu ujedine i usmere ka jedinstvenom cilju, ime se dramatino poveava verovatnou uspeha. Vizija treba da bude jednostavna, kratka (do dve, tri reenice) i pisana jezikom razumljivim za zaposlene. Od izuzetne je vanosti da sa njome budu upoznati zaposleni i nii menaderi. Ukoliko to nije sluaj, vizija je mrtvo slovo na papiru i ne vri svoju funkciju. U nastavku je naveden primer operacionalizacije sledee vizije u konkretne ciljeve iz perspektive internih procesa inovacije i uenja, finansija: "Kao preferirani izvoa, mi emo biti lideri u grani u obezbeivanju najvieg nivoa sigurnosti i kvaliteta naim klijentima." Ciljevi iz perspektive internih procesa inovacije i uenja, finansija

Usluga koja prevazilazi oekivanja klijenta, stalno unapreenje sigurnosti, visoki stepen zadovoljstva klijenata, pouzdanost opreme, trokovna efikasnost, kvalitetni ljudski resursi

Ciljevi iz perspektive inovacije i uenja Konkurentske cene, vrednost za novac, kvalitetan odnos sa kupcima, visoko

profesionalni strunjaci, efikasno oblikovanje zahteva klijenata, efikasnost na tenderu, kvalitet servisa, kontrola bezbednosti, kontinualno uenje, inovacije proizvoda i usluge, opunomoeni zaposleni

Ciljevi iz perspektive finansija Gotovinski tok, prinos na angaovani kapital, pouzdanost predvianja profita

Kriterijumi (merila) za procenu stepena ostvarenja ovako proklamovanih ciljeva bie:

Indeks cena, indeks zadovoljstva klijenata, rang prema oceni klijenata, trino uee, broj asova provedenih sa klijentom, procenat uspenosti na tenderu, ponovljeni poslovi, indeks bezbednosti i incidenata, indeks efikasnosti projekta, duina zatvaranja projekta, % prihoda od novih proizvoda, stopa unapreenja proizvoda i procesa, anketa stavova i zadovoljstva zaposlenih, broj sugestija zaposlenih, gotovinski tok, profitabilnost projekta, prinos na angaovani kapital, pouzdanost predvianja profita, itd...

10. ta metodologija izbalansiranog ocenjivanja nudi kada je u pitanju operacionalizacija strategije?

______________________________________________________________

Metodologija izbalansiranog ocenjivanja se moe posmatrati kao alat koji menadment dri stalno koncentrisanim na uspenost poslovanja, prisiljava ga na kontinuirano merenje strategije i svake vane aktivnosti, te na stalno analiziranje poslovnog koncepta. Na taj nain metodologija izbalansiranog ocenjivanja predstavlja vanu upravljaku kariku koja omoguava stavljanje u odnos poslovnih kretanja i poslovnih planova te povezivanje akcija i strategija.

_____________________________________________________________ Sledei nivo u izgradnji metodologije izbalansiranog ocenjivanja jeste strategija. Vizija je najee pisana kao ,,opte mesto":

,,zadovoljiti potrebe potroaa", postii vrhunski kvalitet uz najnie cene" itd.

Metodologija izbalansiranog ocenjivanja zahteva da, strategija kao i vizija treba da bude jasna, formalizovana i poznata veini zaposlenih. Ona se formulie uobiajeno za period od 3 do 5 godina. Strategija treba da pokae kako menadment preduzea misli da ostvari viziju. Strategija treba da se usredsredi na tri oblasti:

izbor poslovnog podruja u kome e preduzee imati svoju poslovnu aktivnost, nain na koji e preduzee na izabranim podrujima ostvariti prednost nad

konkurencijom i kriterijume za alokaciju resursa.

Nakon identifikovanja vizije i strategije, definiu se ciljevi preduzea. U ovoj fazi Metodologija izbalansiranog ocenjivanja unosi inovaciju. Ona zahteva da preduzee viziju i strategiju pretoi u ciljeve, ali u vie perspektiva paralelno. Uobiajeno je da preduzea viziju i strategiju konkretizuju kroz finansijske ciljeve. Jedno preduzee je identifikovalo cilj koje je nazvalo 61592. To je znailo da je cilj da ostvari 6$ dividendi po akciji uz 15% prinosa na angaovani kapital do 1999. godine (Creelman, 1998). Pored toga to se mora priznati prednost ovako jasno formulisanog i interesantno predstavljenog cilja, mora se zameriti da su to samo ciljevi u finansijskoj sferi i iz ugla akcionara. Ostvarenje toga cilja nama nita ne govori o performansama preduzea na tritu, njegovoj sposobnosti inovacije i uenja, njegovoj efikasnosti poslovanja. Moe se desiti da preduzee i ostvari taj svoj cilj, ali da ve sledee godine propadne, jer u meuvremenu nije razvijalo nove proizvode ili mu je efikasnost proizvodnje drastino opala. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja ima kaskadni izgled - iz vizije se izvodi strategija iz koje se zatim izvode ciljevi u 4 ili vie perspektiva. U svakoj perspektivi se zatim identifikuju kritini faktori uspeha i strateke inicijative kojima e se realizovati ciljevi. Najzad, u svakoj perspektivi se odreuju merila kojima se ocenjuje uspenost ostvarivanja ciljeva i, u krajnjoj liniji, ukupna uspenost preduzea u realizaciji vizije i strategije.

11. emu slue kritini faktori uspeha? ______________________________________________________________ Metodologija izbalansiranog ocenjivanja podrazumeva da se vizija i strategija konkretizuju ne samo u finansijskim, ve i kroz ciljeve u oblasti potroaa, efikasnosti internih procesa i inovacije i razvoja. Meutim, samo definisanje ciljeva nije dovoljno. Njihovo ostvarivanje ili ne ostvarivanje zavisi od odreenih faktora koje nazivamo kritinim faktorima uspeha. ______________________________________________________________ Kritini faktori uspeha ili generatori performansi (performance drivers) su oni faktori, koji ako su ispunjeni, omoguuju preduzeu da ostvari postavljene ciljeve. Svako preduzee treba u svakoj perspektivi da identifikuje kritine faktore uspeha. To nije nimalo jednostavno i za tu mentalnu vebu potrebno je dobro poznavanje poslovne oblasti u kojoj se preduzee nalazi. Ukoliko u prepoznavanju generatora performansi preduzee napravi greku jasno je da e njena strategija i vizija biti neostvarene. Kada su identifikovani ciljevi i kritini faktori uspeha, na red dolaze strateke akcije i inicijative kojima se deluje na generatore performansi, tako da oni omogue zadovoljenje ciljeva. Kada smo otkrili na ta treba delovati da bi smo ostvarili ciljeve, sada treba da kaemo i kako emo delovati. U ovoj fazi izgradnje metodologije izbalansiranog ocenjivanja menadment preduzea usvaja konkretni plan akcije delovanja na kritine faktore uspeha kojima e se realizovati ciljevi, strategija i vizija. Poslednji, ali ne i najmanje vaan korak, jeste identifikacija merila i postavljanje kontrolnih taaka tih merila za ostvarivanje svakog identifikovanog cilja i njegovih inicijativa. Mora se pronai nain kako e se meriti ostvarivanje svakog postavljenog cilja u svakoj perspektivi. To je vrlo jednostavno sa ciljevima u finansijskoj perspektivi. Jasno je da e neto profit biti mera profitabilnosti, a gotovinski tok mera likvidnosti preduzea. Problemi nastaju kada treba meriti ciljeve kao to su: zadovoljstvo potroaa, inicijativnost i radni moral zaposlenih, znanje zaposlenih itd. U prethodnom periodu ovi, itekako vani, kritini faktori uspeha preduzea nisu jednostavno uzimani u obzir samo zato to ih je bilo teko meriti. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja prisiljava menadment preduzea da pronae nain da to uini. Meriti zadovoljstvo zaposlenih jeste tee nego meriti trokove u proizvodnji ali nije nemogue. Preduzee se esto sree sa potrebom da, u cilju merenja ostvarivanja odreenih ciljeva, mora da izgradi sasvim novi sistem merenja. Novi sistem merenja podrazumeva redovno i sistematsko prikupljanje i obradu podataka o performansama koje se do sada nisu pratile. Mnoga preduzea su upravo zahvaljujui metodologiji izbalansiranog ocenjivanja ustanovila sistem redovnog praenja zadovoljstva potroaa. Ovakva merenja esto izazivaju dodatne trokove, ali su koristi zaista viestruke. Preduzee ne samo da mora da identifikuje merila uspeha u svakoj perspektivi i da izgradi sistem za redovno prikupljanje i obradu podataka, ve mora i da odredi kontrolne take koje treba da prolazi u toku ostvarivanja ciljeva. Ukoliko je cilj postavljen tako da se treba ostvariti za pet godina preduzee ne moe ekati da protekne taj period da bi otkrilo da nije radilo dobro. Preduzee mora da postavi ,,prolazne ciljeve" na putu ostvarivanja glavnog cilja slino atletiarima koji mere svoja prolazna vremena da bi znali da li e ostvariti svoje ciljno vreme na kraju trke. Kontrolne take se mogu postaviti na nivou od godinu dana, ali i manje - kvartalno ili meseno.

12. Koji indikatori performansi poslovanja su vani iz perspektive internih poslovnih procesa? ______________________________________________________________ Metodologiji izbalansiranog ocenjivanja iz perspektive internih poslovnih procesa od menadmenta zahteva da se preduzee posmatra ne kao hijerarhijska struktura formalnih organizacionih jedinica, manifestovana u organizacionoj emi, ve kao mrea poslovnih procesa u kojima se ulazne veliine transformiu u rezultate.

Perspektiva internih procesa daje odgovor na pitanje ,,Da bi se ostvarila naa vizija, u emu moramo biti najbolji?"

Drugim reima, preduzee bi trebalo da izabere one poslovne procese u kojima smatra da moe da ostvari konkurentsku prednost i da definie nain na koji e tu konkurentsku prednost ostvariti. Primeri poslovnih procesa su: kreiranje porudbina od kupaca, realizacija porudbine, nabavka materijala i ulazna logistika, proces konverzije inputa u outpute, izlazna logistika itd. Preduzee kreira konkurentsku prednost tako to neke od poslovnih procesa obavlja bolje (bre, jeftinije, kvalitetnije) od svojih konkurenata i tako u njima dodaje veu vrednost za potroaa od svoje konkurencije. Perspektiva internih procesa zahteva da menadment identifikuje procese u kojima e graditi konkurentsku prednost i da zatim unutar njih postavi ciljeve i merila njihovog unapreenja. Skup znanja, vetina i sposobnosti koje su neophodne preduzeu da bi izgradilo konkurentsku prednost u izabranim procesima se naziva jezgro kompetentnosti. Za merenje kvaliteta procesa postavljaju se sledei zahtevi: Primena adekvatnih metoda za merenja procesa neophodnih za zadovoljavanje zahteva

kupca.

Praenje izlaza iz procesa kojima se kontrolie usaglaenost proizvoda i/ili usluge Rezultati merenja se moraju koristiti za utvrivanje mogunosti uvoenja internih

poboljanja. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja, kroz definisanje ciljeva i merila unapreenja odreenih poslovnih procesa, doprinosi stvaranju jezgra kompetentnosti preduzea. Ciljevi i merila u internoj perspektivi se odnose na

vreme, kvalitet, efikasnost procesa (trokovi), pouzdanost procesa itd.

Pri izboru ciljeva i merila u ovoj perspektivi trebalo bi voditi rauna o tome da oni budu u procesima na koje zaposleni mogu imati bitan uticaj, jer su zaposleni jedini izvor unapreenja procesa. Drugi uslov jeste da informacioni sistem moe da obezbedi pouzdane informacije o unapreenju procesa.

13. Koji indikatori performansi poslovanja su vani iz perspektive inovacije i uenja? ______________________________________________________________ Metodologija izbalansiranog ocenjivanja iz perspektive inovacija i uenja od menadmenta zahteva da se precizno identifikuje ta e se, koliko i za koje vreme unaprediti u proizvodima i procesima.

Perspektiva inovacije i uenja odgovara na pitanje:

,,Da bi se naa vizija ostvarila, ta i kako moramo inovirati i uiti?" Dodavanje vrednosti za potroae i sticanje konkurentske prednosti po tom osnovu, je mogue samo kroz proces inovacija i uenja. Vrednost preduzea u promenljivom okruenju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano unapreuje postojee proizvode i uvodi nove proizvode. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja zahteva od menadmenta preduzea da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i naine uenja i inovacija. Za merenje kvaliteta proizvoda i/ili usluga postavljaju se sledei zahtevi: primena adekvatnih metoda merenja proizvoda i/ili usluge verifikacija zadovoljavanja postavljenih zahteva za proizvod i/ili uslugu. Evidencija obavljenih aktivnosti kontrolisanja i ispitivanja i korienih kriterijuma

prijema. Ovi zapisi moraju da sadre naziv ovlaene funkcije koja je odgovorna za odobravanje proizvoda i/ili usluge.

Proizvod i/ili usluga se ne sme realizovati ili otpremiti pre zavretka svih zahtevanih aktivnosti na zadovoljavajui nain i izrade i odobravanja potrebne dokumentacije. Jedini izuzetak je situacija kada se proizvod i/ili usluga odobrava u okviru postupka pozitivnog opoziva

Ciljevi i merila u perspektivi inovacije i uenja trebalo bi da se fokusiraju na: 1. izgradnju sposobnosti da se kontinuirano unapreuju postojei proizvodi i poslovni

procesi; 2. izgradnju sposobnosti da se kontinuirano uvode novi proizvodi.

Ciljevi i merila u ovoj perspektivi treba da identifikuju ta e se, koliko i za koje vreme unaprediti u proizvodima i procesima. Na primer, to mogu da budu sledei indikatori: a) trokovi / dobit (sadanja ili budua procena) b) broj (ili vrednost prodanih) novih proizvoda proizvedenih u zadnjoj godini i u zadnjih

pet godina c) broj (ili vrednost) poboljanja (inovacija) zadnje godine i zadnjih pet godina d) % novousvojenih proizvoda e) % novousvojenih proizvoda, koji su dostigli predviene trokove izrade f) broj patenata - poboljanja / zaposleni u razvoju g) broj otkrivenih greaka u procesu projektovanja h) trokovi konsultanata / svi zaposleni u razvoju i) neki drugi pokazatelji

14. Koji indikatori performansi poslovanja su vani iz perspektive potroaa? ______________________________________________________________ Metodologiji izbalansiranog ocenjivanja trai od menadmenta da svoju izjavu o misiji i viziji prevede u specifina merila zadovoljenja potreba potroaa kojima se kontrolie u kojoj meri se vizija i misija u praksi zaista i sprovodi.

Gotovo svako preduzee svoju misiju i viziju fokusira na potroaa i njegove potrebe. U mnogim preduzeima se moe videti misija tipa:

,,Naa je misija da obezbedimo naim potroaima najvii nivo kvaliteta proizvoda (usluge) po prihvatljivoj ceni".

Mali broj preduzea, meutim, svoj uspeh meri prema tome koliko je uspeno zadovoljilo potrebe potroaa. Indikativno je da se zadovoljenje potroaa masovno smatra kljunim za uspeh preduzea, a da gotovo nema preduzea u ijem sistemu merenja performansi postoji formalizovan nain za merenje toga zadovoljstva. Svakako da je razlog tome to je merenje zadovoljstva potroaa relativno sloen i skup proces. Ali, vaniji uzrok lei na drugoj strani. Mali broj preduzea uspeva da prevede misiju i viziju u svakodnevne odluke i ponaanja. Preduzee se zaklinje u potroae (,,Kupac je na prvom mestu"), a onda se njegovi zaposleni i menaderi ponaaju na nain koji govori da su im oni ,,poslednja rupa na svirali". Posledica je da misija ostaje mrtvo slovo na papiru. Zbog toga bi menadment trebalo da odgovori na pitanje:

Ukoliko elimo da ostvarimo nau viziju, ta treba da postignemo u odnosu prema potroaima?

Odgovor na to pitanje pruie menadmentu ciljeve, ali i merila za utvrivanje stepena ostvarivanja tih ciljeva. Zadovoljstvo kupca mora se koristiti kao primarni merni parametar izlaza iz sistema pri emu se postavljaju sledei zahtevi: Uspostavljanje procesa prikupljanja i praenja informacija i podataka u vezi sa

zadovoljstvom kupca.

Definisanje metoda i mernih parametara za prikupljanje informacija i podataka u vezi sa zadovoljstvom kupca, kao i karakter i uestalost preispitivanja.Ovaj proces mora da demonstrira nivo poverenja kupca u isporuku usaglaenog proizvoda i/ili usluge koji isporuuje organizacija. Organizacija mora da primenjuje adekvatne merne parametre u cilju uvoenja internih poboljanja.

Efektivnost primenjenih mernih parametara se mora periodino analizirati. Interesi potroaa se uglavnom pojavljuju u 4 polja i u njima treba traiti ciljeve i merila performansi preduzea u ovoj perspektivi:

Vreme -vodee vreme. Za postojee proizvode vodee vreme je vreme koje je

potrebno da se isporui proizvod od trenutka kada je prispela porudbina do trenutka kada je on u rukama potroaa. Za nove proizvode vodee vreme je vreme razvoja i uvoenja novog proizvoda.

Kvalitet broj skrivenih greaka u proizvodu koji se pojavio na tritu. Servis i usluga - isporuka na vreme i na mesto koje potroa trai i u kvalitetu i

kvantitetu u kome je potreban Odnos trokovi - cena

15. Kako se moe meriti zadovoljstvo? ______________________________________________________________ Zadovoljstvo kao sloeni oseaj ispunjenosti, veselja, pozitivnog afektivnog odnosa prema neemu nije lako pristupano analizama, jer kao i svaka emocija gubi na svom intenzitetu i nestaje kad je ponemo racionalno analizirati. Da bi se zadovoljstvo kupca moglo objektivno proceniti moraju se definisati odreena kvantitativna svojstva kao to su na primer uestalost javljanja, prostornost, trajanje, intenzitet i sl. Pojam merenja kod ovjeka obino asocira na ureaje, aparate ili barem na odreene merne instrumente kojima se neka veliina meri u zadanim jedinicama. Dok je u egzaktnom podruju veliina merenja vrlo precizno definisana u kompleksnom podruju ljudskog oseanja i ponaanja, veliinu koju elimo meriti moramo vrlo precizno definisati, jer da bismo mogli meriti zadovoljstvo kupca moramo tano znati ta pod tim podrazumevamo. Sledee to nam je potrebno je merni instrument kojim emo meriti, a koji opet mora imati poznatu jedinicu i skalu. Izmeriti teinu nekog predmeta vrlo je jednostavno ukoliko imamo adekvatni instrument - vagu na kojoj moemo na mernoj skali precizno oitati teinu naeg predmeta. Definisana veliina - teina predmeta, badareni instrument s definisanom skalom i poznata merna jedinica, koja ima i svoju apsolutnu nulu i jedinice unutar skale jednake, omoguavaju vrlo precizno merenje u kojem je uloga oveka potpuno sporadina. Potpuno je druga situacija u humanistikom podruju gde pojmovi (npr. zadovoljstvo) nisu precizno definisani, razliiti ljudi pod tim podrazumevaju razliite stvari, nema instrumenta koji bi direktno merio zadovoljstvo, instrument je ovek sa svim svojim nedostacima kao to je subjektivnost, nedoslednost, nedovoljna osetljivost i sl. I konano, u analizi rezultata treba misliti i na istinitost ulaznih podataka koja esto nije osigurana u ovakvom nainu ispitivanja. Moda je u podruju upravljanja zadovoljstvom kupaca prihvatljiva definicija koja kae da je zadovoljstvo kupca stepen ispunjenja zahteva kupca u odnosu na postojee mogunosti preduzea Znai kupac je zadovoljan ukoliko dobije ono to oekuje od proizvoda i to od proizvoaa realno moe dobiti. Pri prouavanju zadovoljstva kupaca treba stalni imati u vidu nekoliko parametara: - zadovoljstvo je dinamian proces, on se stalno menja, s obzirom na stepen

zadovoljenja potrebe, na promene oekivanja, promene u subjektivnom i objektivnom prostoru kupaca,

- ne postoji univerzalno, opte zadovoljstvo kupaca, nego je to skup niza pojedinanih zadovoljstava koje tek u svom ukupnom delovanju daju zadovoljstvo kupca kao pojedinca. Zadovoljstvo kupaca (kao grupe) prosek je pojedinanih procjena i emocija,

- zadovoljstvo je relativan pojam, jer ono to je najvanije lojalnost kupaca ne moe se zadrati ak ni zadovoljstvom koje osea, jer on, radoznao po prirodi eli upoznati i druge proizvode i usluge, prema tome naputaju nas i zadovoljni korisnici.

16. Koji indikatori performansi poslovanja su vani iz finansijske perspektive? ______________________________________________________________ Metodologija izbalansiranog ocenjivanja iz finansijske perspektive od menadmenta zahteva da cilj zadovoljenja akcionara, koji je javno proklamovan u viziji i misiji, prevede u konkretne ciljeve i merila finansijskih rezultata. Finansijska perspektiva odgovara na pitanje:

,,Da bi se ostvarila naa vizija, kakve finansijske rezultate moramo ostvariti iz ugla naih akcionara".

Finansijska perspektiva obezbeuje zadovoljenje vanog interesnog partnera preduzea - akcionara. Ve je reeno da je finansijska perspektiva potrebna, ali nedovoljna za ocenu performansi preduzea. Veina preduzea u svojoj viziji i misiji ostvarivanje interesa njihovih akcionara stavlja na pijedestal najvanijih ciljeva preduzea. Ali, kao i kod ostalih perspektiva, mali je broj preduzea uspeo da te interese akcionara pretvori u konkretne, operativne ciljeve i merila putem kojih se moe kontrolisati njihovo ostvarivanje. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja zahteva od menadmenta preduzea upravo to: da zadovoljenje akcionara iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila finansijskih rezultata. Ciljevi i merila finansijske perspektive treba da budu izabrani na nain koji e obezbediti:

opstanak preduzea - u tu svrhu najee korieni indikator uspeha preduzea je gotovinski tok (cash flow)

uspeh preduzea - u tu svrhu najee se koriste pokazatelji kao to su: prihodi od prodaje ili neto profit divizija

razvoj preduzea - u tu svrhu se koriste indikatori tipa: trino uee ili prinos na angaovani kapital

Jedan od najvanijih finansijskih indikatora pokazuje likvidnost i kretanje gotovinskog kapitala. Stara je mudrost da preduzee moe dugo godina da opstane bez dobiti pod uslovom da ima odgovarajue kretanje gotovinskog kapitala. Meutim, suprotnost ovome nije tana. Poveana dobit, na primer kroz irenje obima prodaje, koja pre slabi nego to jaa likvidnost i stanje gotovine, uvek predstavlja signal opasnosti. To obino znai da kompanija pre kupuje nego to zarauje (na primer kroz preterano velikoduno kreditiranje svojih kupaca). A kupljena trita ne traju. Kriza likvidnosti je obino tetnija od krize dobiti. U krizi dobiti kompanije obino rasprodaju ili eliminiu ona preduzea i proizvode koji donose najmanju dobit i koje je vreme skoro sasvim prevazilo. U krizi likvidnosti one obino prodaju svoje najprofitabilnije proizvodne jedinice, ili one koje najvie obeavaju, poto se njihovom prodajom najbre dolazi do najvie gotovine. Indikatori performansi iz finansijske perspektive bi trebalo da mere pre svega profitabilnost organizacije. Mere profitabilnosti oznaavaju sposobnost resursa jedne kompanije da proizvede dobit. One time iskljuuju dobit i gubitke iz nepovratnih transakcija, kao to je prodaja ili naputanje neke proizvodne linije. One takoe ne ukljuuju niti alokacije reijskih trokova. Ne meri se dobit u bilo kojem odreenom vremenskom periodu, ve se umesto toga prouava profitabilnost posla koji dobro ide.

17. Kako se metodologija izbalansiranog ocenjivanja primenjuje na razliitim hijerarhijskim nivoima u preduzeu?

______________________________________________________________ Vana osobina metodologije izbalansiranog ocenjivanja je njegova hijerarhijska ureenost. Hijerarhijski nisu poreani nivoi u organizaciji, ve komponente i elementi metodologije izbalansiranog ocenjivanja. U velikim i decentralizovanim korporacijama metodologija izbalansiranog ocenjivanja se izgrauje na tri nivoa-korporacija, decentralizovane poslovne jedinice (divizija, strateka poslovna jedinica ili profitni centar) i poslovne funkcije (komercijala, finansije, razvoj itd). ______________________________________________________________

Svaki nivo u preduzeu ima svoju metodologiju izbalansiranog ocenjivanja i pri tome nema agregiranja odnosno sabiranja metodologije izbalansiranog ocenjivanja na nivou preduzea. Drugim reima, metodologija izbalansiranog ocenjivanja na nivou preduzea nije zbir metodologije izbalansiranog ocenjivanja po njegovim divizijama ili profitnim centrima.

Metodologija izbalansiranog ocenjivanja korporacije ima nekoliko vanih funkcija. Ona obezbeuje da svi u kompaniji polaze od iste vizije i strategije i da se strateke inicijative za njihovu realizaciju sprovode u celoj kompaniji. Jedinstvena metodologija izbalansiranog ocenjivanja na nivou preduzea obezbeuje da svi delovi preduzea rade na realizaciji istih ciljeva. Time se, takoe onemoguuje vrlo esta pojava ,,funkcionalnih silosa" u preduzeu. Poslovne funkcije u preduzeima su esto zatvorene u svoje funkcionalne perspektive i rade samo u interesu svojih funkcionalnih ciljeva i interesa zanemarujui pri tome ciljeve itavog preduzea. Tako nastaju esti konflikti izmeu proizvodnje, prodaje ili finansija. Obezbediti koordinaciju i usklaeno delovanje svih poslovnih funkcija u preduzeu je u takvim uslovima vrlo teko. Metodologija izbalansiranog ocenjivanja preko jedinstvene liste ciljeva, kritinih faktora uspeha, stratekih inicijativa i merila obezbeuje da sve poslovne funkcije svoje delovanje podrede realizaciji jedinstvene vizije i strategije. Time se izbegava i esta pojava prebacivanja odgovornosti za neuspehe sa jedne poslovne funkcije na drugu. Svaka poslovna funkcija ima perspektivu celine i jasnu predstavu ta ona treba da uradi da bi se realizovali identifikovani ciljevi u sve 4 perspektive.

Metodologija izbalansiranog ocenjivanja divizija ili drugih oblika decentralizovanih jedinica polazi od strategije tih jedinica. Svaka divizija identifikuje zatim svoje ciljeve, generatore performansi, strateke aktivnosti i merila. Jasno je da to mora biti u skladu sa metodologijom izbalansiranog ocenjivanja na nivou preduzea ali, da ponovimo, metodologija izbalansiranog ocenjivanja divizija se ne agregira na nivo preduzea.

To se ne radi zbog toga to svaka divizija ima svoju strateku poziciju i ciljeve iz koje izvodi svoju metodologiju izbalansiranog ocenjivanja te je prosto nemogue ,,sabirati babe i abe". U procesu kreiranja sektorskih metodologija izbalansiranog ocenjivanja najefikasniji je meoviti metod koji kombinuje pristup ,,odozdo na gore" i ,,odozgo na dole". Poznat iz drugih oblika planiranja, ovaj pristup podrazumeva da sektorski menaderi prvo na osnovu kompanijskog metodologije izbalansiranog ocenjivanja izgrade sopstveni pristup, da bi ga zatim na nivou kompanije top menadment po potrebi modifikovao i autorizovao.Metodologija izbalansiranog ocenjivanja poslovnih funkcija, kao to su: finansije, razvoj, marketing, je znatno tee izgraditi nego divizija, prosto zato to one retko imaju svoju poslovnu strategiju. Budui da ne izlaze direktno na trite, poslovne funkcije su upuene da svoju metodologiju izbalansiranog ocenjivanja izgrauju polazei od sopstvenog doprinosa realizaciji poslovne strategije i izgradnji konkurentske prednosti preduzea u celini.

18. Koje modifikacije bazinog modela metodologije izbalansiranog ocenjivanja je mogue napraviti?

______________________________________________________________ Osnovna ideja metodologije izbalansiranog ocenjivanja jeste uravnoteenost kriterijuma merenja performansi iz vie perspektiva. Broj i izbor samih perspektiva iz kojih e se posmatrati i ocenjivati uspenost preduzea jeste vaan postupak, ali je ipak u drugom planu. ______________________________________________________________

Svakako da treba verovati takvim autoritetima kakvi su Kaplan i Norton kada kau da su perspektive trita (potroaa), finansija (akcionara) internih procesa (efikasnosti) i uenja i razvoja vane. Njihov koncept unosi neophodnu sveinu u razmiljanja menadmenta. Posebno je za nae menadere interesantna perspektiva inovacije i uenja koju su oni neopravdano zanemarili. Meutim, ipak svako preduzee u izgradnji metodologije izbalansiranog ocenjivanja mora poi od svoje specifine situacije. etiri originalne perspektive nisu ,,crveno slovo" i sami autori koncepta su poruili preduzeima da je svako kreativno tumaenje koncepta dobrodolo. Preduzee treba, dakle, prvo da identifikuje perspektive iz kojih e ocenjivati svoju uspenost. Pri tome, mora da zadovolji samo dva bitna kriterijuma:

Prvo, mora se obezbediti balansiranost razliitih perspektiva i merila u njima. Neophodno je da perspektive budu tako odabrane da se obezbedi balans kvantitativnih i kvalitativnih, subjektivnih i objektivnih, istorijskih i merila budueg uspeha, finansijskih i nefinansijskih merila itd. Mora se obezbediti i ocena uspenosti iz ugla glavnih interesnih partnera (potroai, akcionari, zaposleni).

Drugi bitan uslov jeste da izbor perspektiva i merila u njima obezbedi strategijski fokus, odnosno da oni proizilaze iz vizije i strategije preduzea.

Ima vie primera preduzea koja su modifikovala polaznu grupu od 4 perspektive u svojim metodologijama izbalansiranog ocenjivanja (Creelman, 1998). Kompanije same biraju konkretne ciljeve i merne parametre kako bi oni odraavali njihove sopstvene kljune faktore uspeha. ak i nazivi pomenute etiri perspektive odraavaju poslovnu kulturu i glavnu oblast interesovanja konkretne kompanije. Na primer, kompanija "NatWest UK" je izabrala sledee perspektive: finansije, kupac, interni kvalitet i razvoj organizacije. S druge strane, perspektive kompanije "Cigna Propeit and Casualty" su: finansije, eksterno okruenje, interno okruenje i uenje/rast. ABB, globalna kompanija poreklom iz vedske, a sa centralom u vajcarskoj, identifikovala je 5 perspektiva (finansijska, perspektiva potroaa, procesa i dobavljaa, inovacije i uenja i zaposlenih). Kompanija NETAS je identifikovala sledee perspektive- finansijska, perspektiva potroaa, zaposleni i drutvena. Najzad, vedska Scania je pola od sledeih perspektiva - finansijska, potroai, zaposleni, procesi, razvoj. Iskustvo brojnih preduzea pokazuje da se modifikacije, kada je re o broju perspektiva, uglavnom odnose na poveavanje, a ne smanjenje broja perspektiva. To poveavanje je najee za jedan, odnosno preduzea rade sa pet perspektiva. Treba naglasiti i da bi vei broj perspektiva od 6 ili 7 bio vrlo nepraktian. Drugo, uglavnom se modifikuju perspektiva inovacije i uenja i internih procesa. Kada se uvode nove perspektive, to je najee perspektiva zaposlenih. Perspektiva potroaa i finansijska perspektiva uglavnom ostaju iste.

Literatura

Robert S. Kaplan, David P.Norton : "Putting the Balanced Scorecard to Work, in: Harvard Business Review", 74, 1996

Robert S. Kaplan, David P.Norton: "The Balanced Scorecard Measures that drive performance", in: Harvard Business Review 1/1992

Robert S. Kaplan, David P.Norton: "Balanced Scorecard", Verlag Schffer&Poeschel, ISBN 3-7910-1203-7

W.P. Belgard, K.K Fisher and S. R. Reiner:"Vision oportunity and Tenacity" Jossey-Bass, San Francisco, (1998).

M. Kukrika: "Formula za siguran uspeh", Tesla Comerc, Subotica (2000).

PRILOG 1 - BILANS USPEHA

Bilans uspeha je pregled prihoda i rashoda u jednom vremenskom intervalu. On dam daje odgovor na pitanje Koliko smo zaradili ?

Uobiajno je da se Bilans Uspeha posmatra sa stanovita 4 glavna rezultata i njihovih meusobnih odnosa :

ukupna prodaja prodajni rezultat operativni rezultat neto rezultat

Stavka Iznos % Mare Prihodi - Next 12.200 20% Prihodi Su Voe 8.750 17% UKUPNA PRODAJA 20.950 Cena kotanja - Next -9.760 Cena kotanja - Su Voe -7.238 % od prodaje PRODAJNI REZULTAT 3.952 19% Trokovi Prodaje -850 -4% Trokovi Finansija -450 Trokovi Logistike -300 Trokovi Administracije -150 Amortizacija -560 Vanredni rashodi -50 OTPIS potraivanja -400 OPERATIVNI REZULTAT 1.192 6% Finansijski Prihodi/rashodi -250 Neoekivani trokovi -80 Porez na dobit -280 NETO REZULTAT 582 3%

Bilans Uspeha se pravi za odreeni vremenski period. Uobiajni minimalni period je mesec dana. Praksa je da se Bilans Uspeha pravi svakih mesec dana za potrebe menadmenta preduzea. Zakonska je obaveza da se Bilans Uspeha pravi dva puta godinje za period 01.01-30.06 i period 01.01-31.12. Bilans uspeha je osnovni finansijski izvetaj za analizu poslovanja preduzea u finansijskom smislu. Iz njega proizilaze svi ostali izvetaji Bilans Stanja, Cash Flow, Plan Otplate...

PRILOG 2 - BILANS STANJA

Bilans stanja je pregled sredstava, obaveza i kapitala na odreeni dan. Glavne stavke kod sredstava su novac, potraivanja, zalihe i osnovna sredstva. Obino se sredstva nazivaju Aktiva, dok se obaveze i kapital nazivaju Pasivom. Bilans Stanja nam daje odgovor na pitanje Koliko na biznis (firma) vredi ?

Aktiva (Sredstva) Iznos Obaveze + Kapital IznosNovac 1.390 Obaveze - Dobavljaci 4.600 Potrazivanja 3.500 Obaveze Banke 3.000 Obaveze Porezi 500 Zalihe - Roba (veleprodaja) 4.800 Obaveze Ostalo 600 Zalihe - Roba (maloprodaja) 3.600

Zalihe - Konsignacija 1.200 Kapital (akcijski,

privatni, dravni) 6.200 Nerasporedjena dobit 6.300 Osnovna sredstva 7.293 Profit tekue godine 583 Ukupno 21.783 Ukupno 21.783

Osnovni principi pri izradi bilansa su :

opreznosti kontinuiteta sutina nad formom materiality (jasno, istinito, tano)

Postoje razliite podele bilansa, zavisno od pristupa. Prema redovnosti

redovni specijaln

Prema pravnoj normi Trgovaki Poreski

Prema podruju informisanja Interni Eksterni

Prema tehnici sastavljanja Bruto Neto

Prema broju preduzea Pojedinani Konsolidovani

U okviru samog bilansa, najosnovnija podela je na aktivu i pasivu. Oni se mogu deliti na kratkorona odnosno dugorona sredstva i obaveye. Za pravljenje bilansa koriste se konta i kontni plan. Kontni plan je definisna od strane drave. Za pravljenje Bilansa Stanja u Jugoslaviji koriste se klase :

0 Neuplaeni upisani kapital 1 Zalihe 2 Kratkorona potraivanja, plasmani i

gotovina 3 Kapital 4 Dugorona rezervisanja i obaveze

PRILOG 3 - OSTALI PLANOVI

PLAN INVESTICIJA U njemu su sadrane potrebe preduzea za osnovnim sredstvima (zgrade, zemljita, kola, raunari...). Ne postoji zakonska obaveza pravljenja ovog plana, ali je neophodan za interni menadment preduzea. U praksi se koristi pravilo da visina investicija bude vea ili jednaka planiranoj amortizaciji, kako bi preduzee proirivalo svoju investicionu bazu.

PLAN OBRTNIH SREDSTAVA U obrtna sredstva spadaju Novac, Zalihe i Potraivanja. Najee se prave ciljani koeficijenti obrta zaliha oni nam pokazuju koliko vremena se obrtna sredstva zadravaju u pojedinim oblicima. Za planiranje novca, vano je imati dobre i razvijene finansijske instrumente (ulaganje u akcije, kredite, depozite...) kao i dobru finansijsku operativu. Kod planiranja zaliha, pored nabavne cene, veoma je vaan faktor i pouzdanost kao i rok isporuke od konkretnost dobavljaa. Kod planiranja potraivanja od kupaca, potrebno je obratiti panju na broj dana zadravanja potraivanja kod kupaca. Manji broj dana (otriji reim) moe voditi do pada prodaje, dok blai kriteriji (vei broj dana) vodi do pada likvidnosti.

PLAN KADROVA Planiranje kadrovaje jedan od kljunih planova. Mora se jasno definisati potreba za kadrovima po razliitim funkcijama, zadacima, poslovima. Izbor kadrova zahteva vreme, novac i sistematski pristup. Koraci kod izbora kadrova su :

1. Analiza posla 2. Oglaavanje 3. testiranje 4. Izbor kandidata 5. Kontrola Izbor kandidata je zahtevan posao u proseku minimalno traje 2.5 do 3 meseca. Postoje nekoliko agencije koje vre profesionalnu selekciju kadrova..

PRILOG 4 - MERENJE USPENOSTI PREDUZEA

KPI`S PRODAJA Rast u %. Prikazuje rast prodaje iz godine u godinu. Obi;no se koriste indexi za

prikaz.

Bruto mara. Prikazuje odnos prodajne i nabavne vrednosti robe. Izraunava se po

formuli : Per capita. Pokazuje potronju po glavi stanovnika u razliitim dravama. Pogodan

parametar za nepoznata trita.

KPI`S TROKOVI Analizirati po funkcijama. Smanjivanje, uproavanje i grupisanje trokova. Fokusirati se na najvee stavke. Pitati menadment za njihove potrebe u detaljnosti. Koristiti indekse za vremenski period. Uobiajno se gledaju trokovi u % od prodaje ili trokovi po prodavcu

(zaposlenom).

KPI`S OPERATIVNI REZULTAT Posmatra se u apsolutnom iznosu i prati se tokom niza godina. Takoe, posmatra se

i kao % od prodaje.

ANALIZA POTRAIVANJA Ronost. Dospelo na plaanje / istekao rok

plaanja. Koeficijent obrta.

ANALIZA ZALIHA Zalihe mogu biti u formi materijala za proizvodnju, nedovrene proizvodnje, gotovih proizvoda, robe i datih avansi za robu. Veina zaliha imaju kratak rok trajanja. Obratite panju na ivotni cilkus zaliha.

Stavka Iznos Prodaja 4.200 Zalihe na dan 31.12 600 Koeficijent obrta 7,0 Broj dana 51meseci broj12

xjaPotrazivan

prodajaaKumulativn obrtat Koeficijen =

obrtat Koeficijen 360

dana Broj =

100Prodaja

vrednostNabavna - Prodaja marza Bruto x=

Koeficijent obrta.

Stavka IznosNabavna Vrednost 3.000 Zalihe na dan 31.12 600 Koeficijent obrta 5,0 broj dana 72 obrtat Koeficijen

dana 360 dana Broj =

meseci broj12

xZaliha Visina

VrednostNabavnaaKumulativn obrtat Koeficijen =