DINAMIKA IZVOENJA PROJEKTA I STUPANJ KONKRETIZACIJE

DINAMIKA IZVOENJA PROJEKTA I STUPANJ KONKRETIZACIJEProjektni sistem je u fazi pripreme poetka i u prvim fazama izvoenja malobrojan (to se odnosi na unutranje i vanjske izvoae). U daljnjem izvoenju broj se izvoaa poveava. Na to ukazuje i plan projekta. U prvim je fazama malen broj aktivnosti, koji se tada poveava jer se i intenzitet rada na projektu poveava.

U fazama nekog investicijskog projekta radi se na pripremi projektne dokumentacije i pridobivanje razliitih suglasnosti. Sa poetkom gradnje objekata broj radova se poveava.

Plan projekta u tim fazama obuhvaa velik broj aktivnosti, koje se smanjuju prema kraju projekta. To je dinamika izvoenja koja se odnosi na:

broj aktivnosti u planu projekta

broju unutranjih i vanjskih izvoaa

intenzivnost rada vodstva projekta

Dinamika izvoenja projekta:

pokretaka

poetna

puna dinamika izvoenja

dinamika zavravanja projekta

STUPANJ KONKRETIZACIJE PROJEKTA

Konkretizacija projekta odnosi se na konkretizaciju ciljeva obzirom na konanu namjenu i uinke projekta. Kod odreivanja ulazne strategije projekta stupanj konkretizacije je malen, nasuprot stupnju konkretizacije kad je projekt zavren.

Kod komercijalnih projekata u projektno usmjerenim poduzeima je u ponudi i kod potpisa ugovora stupanj konkretizacije nii, nego kada se pripreme svi izvedbeni nacrti ili kad se objekt projekta predaje naruiocu odnosno kupcu (investitoru).

Stupanj konkretizacije projekta odnosi se na :

ulaznu strategiju projekta

namjenske i objektne ciljeve

sadraj projekta (ovisno od projekta obuhvaa tehnika, organizacijska, metodoloka i druga rjeenja, projektne rezultate, postupak izvedbe rjeenja, plan trokova i financiranja, opredjeljenje eksploatacije koja e nastati projektom)

plan projekta

ekonomiku projekta

projektnu organizaciju itd.

Poetni (pokretaki) elaborat projekta mora biti izraen na osnovi poetne konkretizacije projekta. Projektni menager i menagment projekta ele imati projekt (poetni elaborat) kod odluivanja o poetku (pokretanju) projekta sasvim pripremljen i jasan konkretan, to u veini primjera nije mogue postii. Najei razlog tome je vrste projekta, proces projekta i ciljevi projekta. Sa izvoenjem projekta od njegovog poetka postepeno postaje projekt sve jasniji, dakle konkretan.

Npr. Projekt osvajanja novog tueg trita. Menagment je odredio ulaznu strategiju i ciljeve te time predviene rezultate. Potrebna su jo dodatna istraivanja koja e pomoi veoj jasnoi strategije, ciljeva i naina trnog nastupanja. Na osnovi svih novih saznanja morati e se izraditi revidiran poetni elaborat projekta i tako e se poveati stupanj konkretizacije projekta.

STUPANJ KONKRETIZACIJE DETERMINIRANIH PROJEKATA

projekt ve u stratekom razvojnom programu ima visok stupanj konkretizacije te ulaznu strategiju nee biti potrebno u pripremi poetka bitno dopunjavati

u vremenu pripreme poetka projekta stupanj konkretizacije se poveava tako da je poetna konkretizacija ve tako visoka da u izvedbi projekta ne oekujemo bitne popravake poetnog elaborata. To e biti potrebno zbog problema u izvoenju ako se pojave odstupanja od plana

revidiran poetni elaborat potrebno je izraditi zbog odstupanja od planova ili smetnji i utjecaja rizika. Ako je izvedba bolja nego to je planirano tehnologiju projekta potrebno je nadopunjavati obzirom na postignute rezultate.

strateko priprema izvoenje projekta predaja zavretak

odluivanje pokretanja

projekta (kontrola

o projektu projekta

uinaka)

Ako se predvia da e ipak biti potrebno izraditi revidirane poetne elaborate (to se utvruje kod kontrole projekata), onda se te izrade revidiranih poetnih elaborata unaprijed planiraju u okviru posebnog radnog paketa Revidiranje poetnih elaborata.

Revidiran poetni elaborat zahtjeva ponovno pokretanje izvoenja na jedan od moguih naina. Menadment projekta, odnosno projektni menader, mora pripremiti i revidiran radni nalog projekta sa oznakom nove verzije elaborata.

STUPANJ KONKRETIZACIJE STOHASTIKIH PROJEKATA

Projekt je ve u stratekom razvojnom programu kod prvog evidentiranja odreen sa razmjerno malim stupnjem konkretizacije i ulazna strategija nije sasvim odreena sa svim potrebnim kriterijima

U vremenu pripreme poetka i pokretanja izvoenja projekta stupanj konkretizacije se neto poveava, ali ne dovoljno za odreivanje svih ciljeva, sadraja projekta, plana, trokova itd. sa velikom vjerojatnou da nee kasnije u izvoenju doi na osnovi postignutih rezultata do promjene ulazne strategije, ciljeva, sadraja, plana izvedbe itd.

U izvoenju projekta moemo oekivati promjene u planu (obzirom na postignute rezultate i saznanja) te e biti potrebni novi revidirani planovi, to je potrebno u planu projekta predvidjeti unaprijed.

strateko priprema izvoenje projekta predaja zavretak

odluivanje pokretanja

projekta (kontrola

o projektu projekta

uinaka)

Revidirani poetni elaborati se moraju izraivati zbog postignutih rezultata ili saznanja koja su drugaija nego to smo ih prema planu oekivali, a uzrok moe biti i odstupanje od postojeeg plana.

U planu projekta potrebno je u skladu sa taktikom izvoenja projekta predvidjeti radne pakete Revidiranje poetnog elaborata projekta.

Revidiran poetni elaborat zahtjeva (posebno ako su promjene vee) ponovno pokretanje izvoenja po jednom od moguih naina. Menader projekta odnosno projektni menader mora pripremiti i revidiran radni nalog projekta s oznakom nove verzije elaborata.

STUPANJ POTPUNOSTI POETNOG ELABORATA PROJEKTA

Poetni elaborat projekta na osnovi kojeg se prihvaa odluka o pokretanju njegovog izvoenja trebao bi biti izraen vrlo temeljito ali to nije uvijek mogue, jer sadraj projekta jo nije razraen (nisu izraeni jo idejni nacrti, izvedene razne analize, neki ciljevi jo nisu definirani itd.). Stupanj konkretizacije je nizak .

Stupanj potpunosti odnosi se na potpunost poetnog odnosno temeljitost elaborata.

Pripremu poetnog pokretakog elaborata moramo povezati sa problemom ovisnosti stupnja potpunosti kod odluivanja u odnosu na vrijeme, trokove te angairanja izvoaa elaborata.

Prema slici do neke toke prihvatljivi su potroeno vrijeme, trokovi i angairanost izvoaa (toka A), a nakon nje stupanj potpunosti se obzirom na uloeno malo poveava a pokretanje izvoenja projekta vremenski se odmie.

U nastojanju da se postigne to vei stupanj potpunosti moe se dogoditi da se s odluivanjem kasni, naruuju se stalno novi popravci poetnog elaborata, trae se razne dodatne analize, provjere podataka i sl. to moe ugroziti postizanje rokova projekta, koji su bili odreeni ulaznom strategijom u stratekom planu projekata.

PLANIRANJE PROJEKATA PO METODI ODLUUJUIH DOGAAJA

Pri planiranju stohastikih projekata nastaju sasvim drugaiji problemi nego kod planiranja determiniranih projekata.

U toku izvoenja (u procesu izvoenja) ovih projekata pojavljuju se dogaaji poslije kojih se moe izvoenje projekta promijeniti obzirom na plan. Postignuti rezultati nekih aktivnosti naznauju da li su date osnove za daljnje izvoenje projekata po planu ili je potrebno plan nadopuniti, a time revidirati ak i poetni elaborat.

Ovi dogaaji su odluujui pa ih je potrebno to vie unaprijed predviati i planirati pa i posljedice koje oni prouzrokuju. Odluujui dogaaji planiraju se unaprijed tj. predviaju u procesu projekta, a kamo e se zapravo preusmjeriti izvoenje biti e poznato kada e se dogaaj pojaviti.

Pr. Izrada komponente prototipa nastupa aktivnost laboratorijskog ispitivanja. Moramo se pitati da li e ispitivanje biti uspjeno ili e biti nuan popravak komponente to uzrokuje ponovno ispitivanje. Kod aktivnosti ispitivanja plan projekta potrebno je razdijeliti na plan slijedeih aktivnosti ako je ispitivanje uspjeno i na aktivnosti kada to nije. Mogue je da e se, tek poslije ispitivanja moi odluiti kojim aktivnostima putovima e projekt nastaviti, nuno je da se to predvidi u planu projekta, kao dviju moguih alternativnih nastavka projekta.

STRUKTURA ODLUUJUIH DOGAAJA

Odluujui dogaaj u projektu je dogaaj (toka) u kojem se zavrava jedna ili vie prethodnih aktivnosti i odluujueg je znaaja za daljnje izvoenje projekta.

U odluujuem dogaaju utvruje se da li su postignuti rezultati po planu ili je potrebno izraditi plan slijedeih promijenjenih ili novih aktivnosti.

Odluujui dogaaji planiraju se unaprijed u toku planiranja projekta i predvia se da li e postignuti rezultati biti u redu, da li su usklaeni s namjenskim ili objektnim ciljevima (stanje da i stanje ne). To se povezuje s vjerojatnou, a ona se kod planiranja projekta procjenjuje. Tako se u planu projekta planiraju aktivnosti ili putovi projekta za stanje da i ne. Predviaju se alternativni putovi slijedeeg izvoenja projekta.

Mogue je da u koliko nije bio plan postavljen dovoljno promiljeno i provjerljivo obzirom na budue mogue odluujue dogaaje, projekt e se morati ili okonati prijevremeno ili e se morati nastaviti sasvim na novo planiranim putovima. Uzrok tome mogu biti iznenadne promjene i novi rizici.

Planiranje projekata po metodi odluujuih dogaaja sastoji se iz:

planiranja aktivnosti i

planiranja odluujuih dogaaja.

Projektni menadment mora u suradnji sa izvoaima i strunim menadmentom nastojati da se projekt izvede po putu, koji vodi k najvjerojatnijem rezultatu, a ostvarit e se moda sasvim drugi rezultat.

Vjerojatnost pojedinih moguih rezultata za projektni menadment je nepotpuna programska informacija, zato je potrebno izraunu vjerojatnosti pojedinih rezultata dodati izraune trajanja, planiranih trokova za pojedine planirane konane rezultate projekta, pa i analize to utjee na rokove iz stratekog projektnog plana.

Postavlja se pitanje koju varijantu izrauna predloiti najviem menadmentu, koje rokove da projektni menader dogovori s izvoaima, koliko je financijskih sredstava potrebno osigurati za projekt, kada e projekt biti zavren i sl.

Prije pokretanja izvoenja projekta potrebno je pokuati smanjiti broj odluujuih dogaaja, potrebne su analize zbog ega dolazi do takvih dogaaja i poduzeti mjere, da se prije poetka izvoenja projekta eliminira to vie tih planiranih odluujuih dogaaja. To se moe postii metodom retrogradnog planiranja.

METODA RETROGRADNOG PLANIRANJA ODLUUJUIH DOGAAJA

Primjenjuje se za izradu to tonijeg plana projekta. U sluaju veeg broja odluujuih dogaaja plan projekta je vrlo razvijen. Za iste aktivnosti pojavljuju se razliiti mogui rokovi okonanja to stvara kod izvoaa niz problema.

Suvie plansko odreenih moguih konanih rezultata projekta oteava operativno planiranje radova na projektu. Postoje razliiti rokovi za iste radove aktivnosti pa je teko tako pravovremeno pripremiti sve potrebne resurse.

Zato je potrebno ve u fazi planiranja projekta pokuati raznim mjerama smanjiti broj odluujuih dogaaja i to npr. dodatnim radovima, ukljuivanjem dodatnih izvoaa, nabavkom nove opreme za ispitivanje, kupovina patenta da se smanji rizik razvoja nove tehnologije, ukljuivanje nauno-istraivakih organizacija za rjeavanje nekih problema itd.

OSNOVNI PRINCIP VOENJA PROJEKATA

Najvii menadment potvrdom poetnog pokretakog elaborata projekta i potpisom radnog naloga lansira projekt u izvoenje. Sistemi izvoenja su organizirani u razliitim organizacijskim strukturama, kao odjeljenja, slube, sektori, profitni centri i sl. i svi su obavezni izvoditi svoje aktivnosti po planu i u skladu sa zahtjevima iz poetnog elaborata.

Poslije zvaninog poetka (organizira se kao strateka konferencija, projektni poetni sastanak ili se u okviru projektnog informacijskog sistema izdaje radni nalog projekta) svi sistemi izvoenja obvezni su izvoditi svoje aktivnosti po planu projekta. Vanjski sistemi izvode svoje aktivnosti prema ugovoru. Pri tome moraju postignute rezultate predati slijedeim izvoaima. To je proces izvoenja koje je sastavljen iz izvoenja aktivnosti, predaje rezultata slijedeim izvoaima sve do krajnje aktivnosti projekta kojim je mogu poetak eksploatacije projekta.

Sa stanovita uspjenog voenja projekta potrebna je kontrola izvoenja, koja se sastoji u tome da sistemi izvoenja kontrolnim izvjetajima obavjetavaju vodstvo projekta o tome kako aktivnosti izvode. Taj kontrolni proces nuan je jer je mogue oekivati zakanjenja, postignuti rezultati aktivnosti nisu u skladu sa planiranim, pojavljuje se promjene, koje mogu utjecati na pojedine aktivnosti, grupu aktivnosti ili utjee na ciljeve projekta ili ak na ulaznu strategiju. Uoavanje promjena i reagiranje na njih dio je kontrolnog procesa. Za taj proces svakako je zaduen sistem vodstva projekta.

Sistem vodstva projekta mora biti ugraen u postojeu organizaciju. Pri tome se zapravo ide na to da je organizacija projektnog menadmenta dio postojee organizacije.

U hijerarhiji mora biti na onom nivou, da moe obavljati svoje zadae uspjeno.

NAELO USKLAIVANJA PROJEKATAPovezuje slijedee cikluse:

1. usklaivanje ciljeva programa i plana razvoja organizacije sa ciljevima okoline (programiranje razvoja)

2. usklaivanje namjenskih i objektnih konanih ciljeva sa ciljevima programa (programiranje projekata)

3. usklaivanje rezultata aktivnosti sa namjenskim i objektnim konanim ciljevima projekta (projektno voenje) To je osnovno zaduenje projektnog menadmenta.

ZADACI PROJEKTNOG MENADMENTA programiranje ciljeva projekta odreivanje ulazne strategije, namjenski i objektni ciljevi, planirani uinci, poetni elaborat projekta planiranje projekta

terminski planovi, plan trokova, plan radova za izvoae, plan uklanjanja utjecaja rizika, replaniranje, revidiranje poetnog elaborata, plan kontrola, ukljuivanje planova projekta u godinje planove poslovanja organiziranje izvoenja organizacija sastanka, voenje dokumentacije, razmjena rezultata izmeu izvoaa, organiziranje timskog rada, organizacija suradnje za vanjskim izvoaima lansiranje izvoenja sastanci poetka projekta, sastanci nastavka radova na projektima, radni nalozi, izmjena informacija kontrola izvoenja projekta

odreivanje rokova kontrole, izvoenje kontrola prema planu kontrola, urgentne kontrole, analiza kontrolnih izvjetaja, osiguranje projektnih odluka ekonomika projekta

planiranje trokova, financijski plan, analiza praenja trokova, poduzimanje mjera za spreavanje poskupljenja projekta, praenje planiranih ekonomskih i ostalih uinaka kvaliteta

poduzimanje mjera u sluajevima odstupanja od planirane kvalitete postignutih projektnih rezultata (za kvalitetu odgovoran je struni menadment npr.Projektant) projektni informacijski sistem baza podataka, izmjena podataka i informacija, MS Project, komuniciranje itd.

motiviranje

motiviranje projektnih suradnika, izvjetavanje o spremnosti izvoaa, priprema prijedloga za nagraivanje, odravanje projektne kulture itd.ULAZNO-IZLAZNI PARAMETRI AKTIVNOSTI

Aktivnosti odreujemo da moemo:

odrediti izvoae i vodstvo

planiramo kapacitete izvoaa

planiramo trokove pripreme i izvedbe aktivnosti

odredimo i kasnije prepoznamo rezultat za predaju slijedeim izvoaima aktivnosti

odredimo ulazne i izlazne parametre aktivnosti

ocjenjujemo vjerojatnost izvoenja aktivnosti

izvodimo kontrolu izvoenja aktivnosti

PI PROGRAMSKE INFORMACIJE

aktivnosti

vremenski parametri

plan kapaciteta i trokova

prethodne i slijedee aktivnosti izvoai

druge informacije

PLANIRANO

KI KONTROLNE INFORMACIJE

aktivnosti

vremenski realizacija

postignuti projektni rezultati

stvarni plan kapaciteta i trokova

prijedlog promjene plana

druge informacije

POSTIGNUTO (IZVEDLJIVO)

Nain pridobivanja programske informacije :

runo dokumentacijski tokovi

projektni informacioni sistem PROJIS

MS Project ili Primavera intranet (interna mrea)

Nain sakupljanja kontrolnih informacija:

prethodno slanje kontrolnih izvjetaja

PROJIS

MS Project Primavera intranet

USI (ulazne strukturne informacije)

dokumentacija i druge osnove za izvoae (nacrt, upute, standardi)

IS (izlazne strukturne informacije)

dokumentacijske i druge osnove

Nain protoka: progresivno i retrogradno

Nain protoka: progresivno i retrogradno

UMT (ulazni materijalni tok)

fizika osnovna za izvedbu aktivnostiIMT (izlazni materijalni tok)

rezultati aktivnosti, rezultat projekta

Planiranje dotoka planira se s prethodnim aktivnostima

progresivno ili retrogradno

s posredovanjem (npr. preko vodstva projekta)Nain protoka:

progresivno

retrogradno

sa posredovanjem (preko vodstva projekta)

VRSTE AKTIVNOSTI1. Operativne projektne aktivnosti

aktivnosti projekta su radovi u okviru postojeih organizacijskih jedinica

- u organizacijskim jedinicama postoje znanje, iskustva i kapaciteti (oprema,

ureaji, pomagala)

2. iste projektne aktivnosti

aktivnosti projekta se ne podudaraju sa radom postojeih organizacijskih jedinica

u organizacijskim jedinicama nije dovoljno znanja, iskustva i kapaciteta, potrebni su moda posve novi kapaciteti, odnosno oprema itd.

potrebni su izvoaki timovi

timski rad

U pravilu su iste projektne aktivnosti rizine sa stanovita voenja projekta.

Sl. str. 13

PLANIRANJE PROJEKTA

je proces:

odreivanja projekta na osnovi ulazne strategije projekta

odreivanje namjenskih i objektnih ciljeva

retrogradno ralanjivanje projekta

izrada tehnologije izvoenja projekata proces izvoenja mreni plan

vremenska analiza

optimalizacija trokova i izvedbenih kapaciteta (resursa)

odreivanje projektnog sistema

postavljanje organizacije voenja i izvoenja projekta

lansiranje izvoenja

Planiranje projekta je proces ponovnog planiranja replaniranja kod izvedenih kontrola projekta do kraja projekta.

VRSTE PLANOVAPlanovi na osnovi tehnologije izvedbe projekta:

plan tehnologije (mreni plan)

terminski plan

plan kritinih vremenskih putova

plan znaajnih dogaaja

plan trokova

plan optereenja kapaciteta

Planovi kritinih putova:

rizini izvoai

dogaaji odluke

protoci ulazno-izlaznih parametara aktivnosti

istih projektnih aktivnosti

Plan razvoja projektne organizacije

Plan konfiguracijskog upravljanja

Plan osposobljavanja za projektno voenje

Plan kontrole izvoenja projekta

Plan ugovaranja s unajmljenim izvoaima projekta

Plan upravljanja projekta

RETROGRADNO RASLANJIVANJE PROJEKTA

Progresivno strukturiranje ciljeva

od poetnog cilja prema konanom cilju

konani ciljevi nisu posve odreeni

Vrsta projekata - stohastiki projekti

Retrogradno strukturiranje ciljeva

konani ciljevi posve odreeni

od konanog cilja prema poetnom

Vrsta projekata: determinirani projekti

ANALIZA RIZIKA

Projekt je proces kojeg emo po potvrivanju poetnog elaborata izvoditi u budunosti, a koji je odreen planom projekta. Iako smo eljeli da je poetni pokretaki elaborat pripremljen tako da se postigne to vii stupanj konkretizacije projekta, moemo oekivati odmicanje od plana naroito zbog smetnji koje e se u toku izvoenja pojaviti.

Smetnje dijelimo na:

unutranje i vanjske

s utjecajem na aktivnost, radni paket ili projekt

dugorone i kratkorone

objektivne i subjektivne

sa utjecajem na eksploataciju

Unutranje smetnje koje se pojavljuju u poduzeu organizaciji mogu biti napr. Najvie vodstvo je prihvatilo odluku o drugaijem prioritetu izvoenja projekta, predloeno rjeenje ili rezultat projekta nije prihvatljiv obzirom na namjenske ciljeve ili trokove, manjak financijskih sredstava, preveliko optereenje izvoaa i rokovi projekta se moraju promijeniti

Vanjske smetnje se pojavljuju u okolini projekta i jesu npr. novo zakonodavstvo, koje prouzrokuje da se mora izvedba projekta prilagoditi tim novim zakonima, utjecajni faktori u okolini se ne slau sa prijedlogom lokacijskih i drugih rjeenja, lokacijski nacrt bio je prihvaen u drugaijem konceptu, Vlada RH prihvatila je drugaiji nain financiranja infrastrukture, vanjski izvoai kasne sa izvedbom projekta, to ima utjecaj na produetak projekta itd.

Smetnje sa utjecajem na aktivnosti se pojavljuju kod izvoaa pojedinih aktivnosti i mogu biti npr. iznenadno preoptereenje izvoaa aktivnosti sa drugim radovima, nije bio postignut planiran i oekivan rezultat aktivnosti, bolest izvoaa aktivnosti, predloen rezultat aktivnosti menadment projekta nije potvrdio i predlae postizanje drugaijeg, postignuti rezultati prethodnih aktivnosti imaju utjecaj na drugaiju izvedbu slijedeih aktivnosti itd.

Smetnje sa utjecajem na radne pakete i projekt ugroavanja izvoenje radnih paketa ili je ak ugroen cijeli projekt i mogu biti npr. planirana nabava opreme nee biti izvedena u roku, koji je bio u planu predvien, prihvaena je bila odluka da se projekt zaustavi i nastavlja slijedeu godinu, naruilac projekta ili investitor promijenio je ulaznu strategiju projekta itd.

Smetnje sa dugoronim utjecajem jesu one, koje imaju dugorone posljedice kao npr. izvoenje projekta se zaustavi i projekt eka, dok nije sklopljen novi dogovor sa ministarstvom / vladom, investitorom i slino, a taj se oekuje tek kroz devet mjeseci (stand by situacija), investitor ne moe okonati projekt, jer izgradnja infrastrukturnih podupirajuih objekata kasni, neke tue financijske izvore nije mogue osigurati, ministarstvo e produetak projekta odobriti tek poslije rebalansa prorauna itd.

Smetnje sa kratkoronim utjecajem prouzrokuju npr. manja vremenska zakanjenja izvoenja aktivnosti nevrijeme, izvoai su trenutano preoptereeni drugim radovima a to zakanjenje moe se rijeiti vremenskim rezervama, koje slijedee aktivnosti po planu projekta imaju, smetnje na prijevozu opreme zbog kvara kamiona itd.

Objektivne smetnje se pojavljuju zbog objektivnih razloga. Objektivne smetnje mogu biti npr. planirani uinak projekta ne bude mogue postii, jer su se pojavila nova tehniko-tehnoloka rjeenja, zbog nepovoljne financijske situacije menadment investitora prihvatio je odluku o prekidanju izvoenja projekta, konkurencija nas je preduhitrila sa istim projektom itd.

Subjektivne smetnje do kojih dolazi zbog subjektivnih razloga. Za te smetnje nema argumentiranih osnova. Pri izvoenju projekata mogu se pojaviti razliita kombinacija smetnji kao npr. vanjske smetnje, objektivna i dugorona ili laka smetnja sa utjecajem na aktivnost, je objektivna i kratkog utjecaja.

Dugorone ili tee smetnje saznaju se kod vodstva izvoaa projekta, projektnom menadmentu, menadmentu poduzea ili ak kod vanjskih projektnih sistema. Bez obzira na kome mjestu se smetnje sagledavaju mora biti odmah aktiviran postupak rjeavanja utjecaja tih smetnji, otklanjanja njihovog utjecaja to zahtjeva niz projektnih ili ak stratekih odluivanja. To vai i za smetnje koje smo oznaili kao rizike projekta.

Smetnje sa utjecajem na projekt i eksploataciju jesu one, koje imaju utjecaj na pokretanje ili budue izvoenje eksploatacije (time utjee i na sam projekt). Spreavanje njihovog utjecaja ak nee biti zadatak projektnog menadmenta nego menadmenta eksploatacije npr. redovnog poslovanja koje je projektom osnovano.

Svaka smetanja prouzrokuje neku promjenu na projektu. Tako npr. kod promjene ulazne strategije potrebno je revidiranje poetnog pokretakog elaborata, posljedica eksterne smetnje nova strateka odluka o prioritetima financiranja projekta moe znaiti pomak projekta ili ak ukidanje. Smetnja moe biti iznenadna ili se moe oekivati.

Smetnje, koje kod pripreme poetnog pokretakog elaborata ili kod njegovog kasnijeg revidiranja moemo predvidjeti (oekivati) odrediti njihov utjecaj ili posljedice na projekt (prouzrokovat e dakle neke promjene na projektu) oznaavamo kao rizike projekta. I jer smo ih odredili kod izrade poetnog elaborata, oznaavamo ih kao poetne rizike.

Smetnje koje smo uoili kasnije meu izvoenjem projekta kod kontrola izvoenja projekta ili posebno, te moemo odrediti njihov utjecaj na projekt oznaavamo kao nove rizike.Smetnje koje nismo mogli predvidjeti i iznenada su se pojavile na projektu oznaavamo kao iznenadne smetnje ili promjene. Na te smetnje mora projektni menadment i ostali uesnici na projektu hitro reagirati u smislu otklanjanja njihovog utjecaja na voenje i izvoenje projekta.

U pripremi poetnog pokretakog elaborata ili kasnije kod kontrola i revidiranja poetnih elaborata potrebno je izvoditi analizu rizika i osigurati eliminiranje njihovih posljedica. To je zadatak projektnog menadmenta. Analiza rizika je tako stalan zadatak projektnog menadmenta, dokle se ti rizici pojavljuju tokom izvoenja projekta.

Analiza rizika se ukljuuje u poetni pokretaki elaborat projekta u posebnom poglavlju. Tabela se ispunjava na slijedei nain: Razdoblje pojave rizika: navede se rok, do kojeg se predvia, da se rizik moe pojaviti, mogu se navesti i aktivnosti iz plana projekta i rokovi.

Vrsta rizika:E eksterni rizik, I interni rizik, O organizacijski rizik, I rizik u svezi izvoenja

PR pravni rizik, S rizik u vezi sa strunim rjeenjima, IP rizik u vezi s izvoenjem, UR rizik u vezi sa utjecajnim faktorima

RP rizik u vezi sa potvrivanjem projekta (nove strategije, potvrivanje rjeenja)

EK rizik u vezi sa financiranjem i trokovima, OS ostali rizici

Svaki rizik utjee na izvoenje projekta. Govorimo o razliitim posljedicama, koje moraju biti evidentirane. Za njihovo uklanjanje potrebne su preventivne i kurativne mjere.

ANALIZA RIZIKA KAO DIO PLANA PROJEKTA

Analizu rizika sa planovima preventivnih i kurativnih mjera za otklanjanje njihovih utjecaja potrebno je uzimati kao dio planova projekta. Plan tih mjera odnosno aktivnosti tako svakako su dijelovi cjelovitog plana projekta. Mogua su i rjeenja da se za te aktivnosti planiraju posebni radni paketi.

Za otklanjanje posljedica utjecaja rizika znaajno je odluivanje onog menadmenta koje moe prihvatiti odluke za preventivne i kurativne mjere. Kod sloenih projekata ili tamo gdje ima vei broj rizika ak je mogue rjeenje da je odgovoran za planove preventivnih i kurativnih aktivnosti poseban lan projektnog menadmenta. Kada je razdoblje mogueg djelovanja rizika prolo i rizik se nije pojavio potreban je svakako popravak plana preventivnih i kurativnih mjera.

Odgovoran za analizu rizika i provoenje odgovarajuih mjera moe biti:

projektni menader voa projekta

struni suradnici vodstva projekta,

struni suradnici kod menadmenta projekta

projektni tim za analizu rizika

funkcijski menadment i odreena sluba itd.

VOENJE IZVOENJA PROJEKATA

Voenje izvoenja projekta osnovni je zadatak projektnog menadmenta

Izvoai se usmjeravaju za izvoenje aktivnosti po planu projekta u skladu sa zahtjevima iz poetnog pokretakog elaborata.

Kod komercijalnih projekata u projektno usmjerenim poduzeima izvoae se usmjerava za izvoenje u skladu s ponudom i ugovorom te internim poetnim elaboratom projekta.

Poetak voenja projekta nastupa pokretanjem izvoenja projekta koji se oznaava i kao lansiranje izvoenja

NM = najvii menadment

MP = menadment projekta

VP = vodstvo projekta

SI = izvoai

PI = programske informacije

KI = kontrolne informacije

PROJIS = projektni informacijski sustav

URG = hitne kontrole, mjere

Kod lansiranja izvoaima se daju sve potrebne informacije o aktivnostima koje se moraju izvesti po planu projekta i radnim nalozima te je nuan dogovor o nainu kontrole izvoenja. Izvoai moraju u toku izvoenja projekta pripremiti kontrolne izvjetaje prema planu kontrole, koji je sastavni dio plana projekta. Vanjski izvoai ne primaju interne radne naloge nego se s njima dogovara za izvoenje na osnovi sklopljenih ugovora.

U voenje projekta ukljuen je i menadment projekta koji mora najprije naruiti izvoenje projekta projektnom menadmentu i preko njega izvoaima. Mora biti obavijeten o izvoenju to znai mora dobiti kontrolne izvjetaje to je posebno nuno u sluajevima kada se pojavljuju odstupanja koja trae nove odluke za nastavak izvoenja projekta.

Voenje projekta je dinamian proces pokretanja izvoenja i kasnije kod izvedenih kontrola slanja kontrolnih informacija menadmentu projekta koji mora u sluaju odstupanja od planirane izvedbe prihvatiti odluke za nastavak projekta. Govorimo o dinamikom modelu voenja projekta.

Pokretanje izvoenja, nazvano i lansiranje projekta mogue je izvesti na vie naina. Projektni menadment kada je potvren poetni pokretaki elaborat mora osigurati za izvoae sve potrebne informacije, a koje moraju biti obuhvaene u elaboratu.

Naini lansiranja projekta izvode se:

sa stratekom konferencijom

sa projektnim pokretnim sastankom

sa radnim nalozima, koji se alju izvoaima ustaljenim informacijskim tokovima ili pomou informacijskih komunikacijskih rjeenja kao npr. intranet, uz pomo programskih alata za voenje projekta koji rade u mreama kao to su to npr. MS Project, Primavera i sl.

Strateka konferencija upotrebljava se za predstavljanje strategije i projekata i sve vie se upotrebljava. Na njoj pravilom prisutan menadment, predstavnici vlasnika, utjecajnih faktora i svakako funkcijski i struni menadment.

Projektni pokretaki (startni) sastanci namijenjeni su predstavnicima projektnog sistema, naroito izvoaa, koje se na tim sastancima upoznaje sa poetnim elaboratom i svi dobiju sa strane projektnog menadmenta sve potrebne informacije u vezi svoga uea na projektima.

Trei nain je da se svim uesnicima projekta naroito izvoaima alju radni nalozi i osiguraju sve potrebne informacije koje trebaju iz poetnog elaborata.

Pokretanje projekta tim nainima upotrebljava se i kod revidiranja pokretakog elaborata u toku izvoenja projekta ako su se pojavile velike promjene u planu itd.

VOENJE IZVOENJA PROJEKATA

Na projektnom pokretakom startnom sastanku se poetni elaborat predstavi svim izvoaima, sistemu utjecajnih faktora i drugim uesnicima projekta te prihvati dogovor o nainima voenja projekta. Na tom sastanku mogu biti prisutni:

vodstva izvoakih organizacijskih jedinica

koordinatori projekta

voe izvoakih timova

unutranji izvoai

vanjski izvoai

preuzimai projekta itd.

Projektni menader u suradnji sa lanovima projektne organizacije predstavlja projekt i prisutnima daje slijedee:

radne naloge projekta

cjelovit ili djelomini poetni elaborat

plan kontrole izvoenja projekta

ostale informacije koje su potrebne izvoaima i ostalima

KONTROLE PROJEKTA

Kontrola izvoenja projekata izvodi se po naelu prethodnosti, to znai da moraju izvoai pripremiti kontrolne izvjetaje u dogovorenim rokovima ili samostalno i to tako da moe projektni menadment sve te izvjetaje analizirati i izvesti i analizu stanja izvoenja projekta do roka zvanine kontrole.

Kontrola izvoenja projekta se organizira na slijedee naine:

vodstvo projekta odredi rokove kontrole i nain izvedbe kontrole najmanje.. mjeseci unaprijed, pri tome uvijek odredi rokove primanja ili predaje kontrolnih izvjetaja

projektni menadment odredi rokove kontrole obzirom na trenutanu problematiku izvoenja projekta

datume kontrole predloe izvoai projekta

datum urgentne kontrole odreuje projektni menader

Kontrolni izvjetaj obuhvaa:

podatke o aktivnostima (ifre, opisi)

planirani rokovi i stvarno postignute aktivnosti koje su ve zavrene

planirani poekat i preostalo trajanje aktivnosti koje se jo izvode

postignuti projektni rezultati

ostvareni trokovi

predviena budua optereenja izvoaa

prognoza smetnji

vjerojatnost realizacije buduih slijedeih aktivnosti

druge podatke prema dogovoru.

Kontrolni izvjetaji su sastavni dio cjelovite projektne dokumentacije.

PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Je organizacijska struktura za voenje i izvoenje projekta u okviru postojee organizacije poduzea ili drugog poslovnog sistema. Ukljuena je u cjelovitu organizacijsku strukturu sa namjenom da se osiguraju svi resursi koji su potrebni za menadment, voenje i izvoenje projekta.

Namjena projektne organizacije je kombiniranje dovoljnih resursa (ljudi, materijala, opreme i financijskih sredstava), koje zahtjeva izvedba projekta da su uspjeno postignuti njegovi ciljevi. Projektna organizacija mora dakle osigurati odgovarajue resurse. Izbor tipa projektne organizacija jeste prvi korak, da se osigura uspjeno izvoenje zadataka voenja projekta. Uzimati moramo kod toga u obzir dva kljuna initelja kod izbora projektne organizacije i to: linijska organizacijska struktura nasuprot matrinoj organizacijskoj strukturi i izolirane ili integrirane resurse za izvedbu projekta. Organizacijske strukture su tako linijske koje se razlikuju obzirom na funkcijsku i projektnu hijerarhiju. Ide se dakle na linijsku i projektnu (matrinu) organizaciju.

Termin projektne organizacije upotrebljava se za predstavljanje meuorganizacijskog tima za postizanje specifine namjene. lanovi projektne organizacije dolaze iz razliitih funkcijskih organizacijskih jedinica poduzea s namjenom izvoenja specifinih zadataka. Projektna organizacija je privremena i oblikovana za neku konkretnu namjenu koju elimo postii projektom sa razliku od funkcijske organizacije koja se organizira za stalan proces, poznate proizvode i dr. Projektna organizacija moe biti isto projektna ili isto funkcijska (bez projektne). Izmeu postoje razliiti projektno funkcijski oblici matrine organizacije.

Projektnu organizaciju oznaavamo kao organizaciju projektnog sistema u nekom poslovnom sistemu (poduzeu, zavodu, ministarstvu, zdravstvenoj ustanovi i sl) s namjenom pripreme poetka i pokretanja, voenja, izvoenja i preuzimanja projekata te pokretanje eksploatacije, koju omoguavaju objektni ciljevi kao projektni rezultati. S njom osiguravamo smisaonu procesnu povezanost organizacijskih jedinica organizacije (izvoakih i drugih timova), procesnu povezanost vanjskih izvoaa i svih ostalih organizacijskih dijelova projektnog sistema za postizanje ciljeva projekta i pokretanje eksploatacije.Projektnu organizaciju (u neprojektno usmjerenim organizacijama) moemo promatrati kao:

projektnu organizaciju za odreen projekt,

projektnu organizaciju za programe projekata,

projektnu organizaciju za multiprojektno izvoenje stratekih razvojnih programa ili drugih poslovnih planova

projektnu organizaciju za odreena projektna podruja (informatiku, investicije, razvoj, marketing osvajanje trita)

Projektna organizacija je ugraena u postojeu organizaciju, jer ide za koritenje resursa (ljudi, opreme, financijskih sredstava, prostora itd.) koji postoje u poduzeu odnosno u organizaciji. Organizacija ih upotrebljava za izvoenje redovnog poslovanja u okviru godinjih planova poslovanja, a jedan dio njih potrebni su za izvoenje i voenje projekata odnosno multiprojektnog poslovanja.

Projektna organizacija ovisi od:

vrste projekta: kod jednokratnog velikog projekta izgradnje energetskog objekta u nenaseljenom podruju sa otprilike 1000 ili vie ljudi na gradilitu projektna organizacija svakako se razlikuje od projektne organizacije kod projekta izgradnje novog broda ili projekta razvoja i osvajanja novog proizvoda te projekta uvoenja ISO standarda u nekom manjem poduzeu

veliine i strukturiranosti organizacija poduzea ili drugog poslovnog sistema: projektna organizacija nekog malog poduzea sa 30 zaposlenih svakako se razlikuje od projektne organizacije velikog poduzea sa 4000 ili vie zaposlenih, sa veim brojem firmi, sa firmama u inostranstvu itd.

pravno formalnog statusa organizacije projektnog menadmenta: projektna organizacija razlikuje se u sluaju upotrebe modela timskog voenja projekta, od primjera kada se projektna organizacija osniva kao konzorcij vie projektnih partnera

vrste poduzea u smislu da li ima projektno usmjereno poslovanje ili ne. Projektno poslovanje ine pojedini eksterni komercijalni projekti a pored toga izvode se projekti za interne razvojne potrebe, a oboje potrebne projektne organizacije razlikuju se.

U osnovi postoje tri oblika projektne organizacije koja je potrebno prilagoditi projektima.

ISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

U okviru postojee organizacije formira se projektna organizacija u obliku ugraene samostalne projektne organizacije za neki projekt ili projektno podruje. Na elu te organizacije je projektni menader sa strunim i administrativnim suradnicima. Takva organizacija ukljuuje moda i izvoae (to nije nuno), a unutranji izvoaki sistem dobije se iz postojeih organizacijskih jedinica (OE).

UTJECAJNA TABNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

U okviru postojee organizacije formira se projektna organizacija u hijerarhiji izmeu najvieg menadmenta poduzea ili drugog poslovnog sistema te postojeih organizacijskih jedinica (OE) kao npr. razvoj, prodaja, nabava, financije, raunovodstvo, informatika itd. u oblicima sektora, slubi, profi. Centara i sl. Zadaci takve projektne organizacije svode se vie na koordinaciju meu pojedinim OE.

MATRINA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

U okviru postojee organizacije formira se projektna organizacija sa vodstvom projekata u razliitim oblicima projektnog menadmenta i izvoai pojedinih OE, koji imaju svoj funkcijski menadment, ukljueni su u izvoenja pojedinih projekata. Pojavljuje se dakle dvojna odgovornost, na jednoj strani projektnom menadmentu i na drugoj strani funkcijskom menadmentu, to moe biti problematino. Taj se problem rjeava metodom matrinog ralanjivanja voenja projekta.

Sutina metode matrinog ralanjivanja voenja projekta:

projektna organizacija odnosno projektni menadment ima svoje zadae (programiranje, planiranje, organiziranje izvoenja, lansiranje, kontrola izvoenja, ekonomika, kvaliteta, informacijski sistem, izvoenje) i odnosi se na cijeli projekt, njegova je odgovornost za uspjeno i efikasno voenje projekta.

Funkcijske (postojee) organizacijske jedinice nastupaju u ulozi izvoaa i to ne cijeloga projekta nego samo nekih aktivnosti, radnih paketa, faza ili podprojekta pa ih mora funkcijski menadment ili vodstvo isto voditi.

Zbog navedenog moe doi do nesuglasnosti tko je zapravo za to zaduen pa je taj problem najbolje rjeavati dogovorom, za to je stvarno tko zaduen. Znai da je potrebno ralaniti pojedine zadatke da li su u domeni projektnog menadmenta ili funkcijskog menadmenta a to je bit matrinog ralanjivanja voenja projekta

Pomou te metode moe se praviti poslovnik voenja projekta.

VRSTE VOE PROJEKATA PROJEKTNIH MENADERA

Promatra/izvjestitelj

Planer projekta

Koordinator projekta

Voa projekta projektni menader

Projektna organizacija (projektni menader i suradnici direktori)

Funkcijski voa

Spasilac projekta

TIMOVI ZA VOENJE PROJEKTA

Za uspjeno voenje projekta moe projektni menader u dogovoru s menadmentom projekta formirati slijedee timove:

planski tim kojeg sastavljaju strunjaci za izradu planova projekta u okviru pripreme poetnih pokretakih elaborata i kasnije sudjeluju i kod replaniranja projekta

struni tim, kojeg sastavljaju strunjaci za razrjeavanje razliitih strunih problema projekta

tim projektnog menadmenta kojeg sastavljaju koordinatori, voe projekta, odreeni voe organizacijskih jedinica te voe izvoakih timova, oblikuju se na prijedlog projektnog menadera za razrjeavanje problema voenja projekta

tim koordinacije izvoenja kojeg sastavljaju suradnici unutranjih i vanjskih izvoaa za razrjeavanje raznih problema meu izvoenjem itd.

Vodstva organizacijskih jedinica moraju osigurati lanove timova na nain da se osigura uspjean rad na projektima. PROJEKTNI URED

Svaki projekt naelno zahtjeva svoju organizaciju projektnog menadmenta, ali smo pri naelu ugraenosti naglasili potrebu za organiziranjem nadzora nad projektno organizacijskim cjelinama. S druge strane cjelovite projektne organiziranosti nije mogue smisleno zasnovati na projektnim organizacijskim rjeenjima pa bi za svaki projekt bilo potrebno neko vodstvo projekta, zadueno samo za taj projekt.

Smisao je uspjeno izvoenje zadaa toga menadmenta i istovremeno dobru cjelovitu projektnu organiziranost. Ta se potpora nazire u organizacijskim rjeenjima pomou projektnih ureda.

Projektni ured izvodi usluge, koje mogu obuhvaati tek jednostavne administrativne djelatnosti za potporu projektnim menaderima, ili nudi cijelu paletu strunih usluga projektnog menadmenta. Njegov poloaj u organizacijskoj strukturi je razliit i ovisi o vrsti i djelatnosti poduzea, kao i od same interne organiziranosti poduzea.

Vrste projektnih ureda:

individualni projektni ured

programski ured

organizacijski projektni ured

strateki projektni ured

Kod individualnog projektnog ureda se zapravo uspostavlja informacijski centar za izvedbu nekog specifinog, velikog ili jednokratnog projekta. Taj oblik projektnog ureda uzrokuje najmanje promjena u organizaciji poduzea, uinci su lokalni i usredotoeni na samo jedan projekt.

Programski ured ili projektni ured multiprojektnog poslovanja oblikuje se za sklop projekata unutar neke divizije ili druge zakljune vee organizacije cjeline u poduzeu ili openito nekog funkcijskog podruja ili se organizira za multiprojektno poslovanje. To zahtjeva organizacijske promjene, jer se dotie vie projekata odjednom odnosno nekog multiprojektnog poslovanja. Organizacija takvog projektnog ureda ili potpore u pravilu uzrokuje odreene organizacijske promjene, jer se odreena potpora koja je prije bila organizirana u razliitim organizacijskim cjelinama sada u potpunosti organizira u projektnom uredu.

Organizacijski projektni ured imenuje se i kao organizacijski centar odlinosti. Obuhvaa i podupire sve projekte u poduzeu. Organiziranje takvog projektnog ureda znai vei zahvat u organizaciju poduzea, budui da utjee na poslovanje mnogih organizacijskih jedinica. Organizira se prije svega za projekte u vezi organiziranja poduzea, projektima procesnog ureenja poslovanja, projektima informatizacije poslovanja itd.

Strateki projektni ured organizira se na nivou najvieg menadmenta poduzea, zahtjeva najvie organizacijskih promjena jer se radi o pomoi organizacije projektnog menadmenta za svladavanje svih mogunosti s kojima poduzee raspolae za provoenje strategije poduzea. Strateki razvojni program izvodi se s nizom projekata po stratekom projektnom planu pa se za potrebe projektnog menadmenta i izvoaa projekta organizira projektni ured ili kao samostalna organizacijska jedinica ili se organizira u sklopu npr. slubi strateki razvoj koje su zaduene za oblikovanje strategije, njezino revidiranje, pripremu pokretanja projekata i voenje izvoenja.

ZAHTJEVI ZA PROJEKTNE MENADERE cjelovit nain razmiljanja

odgovarajue struno znanje

sposobnost brzog uoavanja sri problema

organizacijske sposobnosti

sistematian i pragmatian nain rada

sposobnost predviajueg planiranja

sposobnost uspjenog motiviranja suradnika za postizanje ciljeva projekta

dobar odnos prema ljudima

svjesno i razumno preuzimanje rizika

sposobnost praenja i oblikovanja ciljeva u najteim situacijama

vitalnost, progresivnost, fleksibilnost, stvaralatvo

PROJEKTNI MENADER I ORGANIZACIJSKA OKOLINAProjektni menader djeluje u organizacijskoj okolini koju moemo ocjenjivati sa stanovita uspjenog voenja projekta sa slijedeim:

projektna organiziranost

planska kultura

strategija i interesi izvoaa projekta

nivo lai osvijetenosti

kultura kontrole

osobnost

spremnost na prihvaanje odluka

tumaenje projektnog rada od strane menadmenta

utjecaji okoline poduzea ustanove organizacijskog sistema na njegov razvoj

Projektni menader mora znati ovladavati projektnu organizacijsku okolinu. Kako?

Projektna neorganiziranost:

zaposleni nisu upoznati sa strategijom projekta

nije razvijen timski rad

nije jasan znaaj projekata za razvoj

nije jasna uloga-znaaj projekata za sigurnostzaposlenja

prednost daje se redovnom radu, projekt je neki drugi dodatni rad u poslovanju

organizacijske jedinice nemaju organiziran projektni (timski) rad

poslovnik / metodologija se ne upotrebljava itd.

Planska kultura

kriv je plan

projektni menader ne upotrebljava plan kod svog rada

nenajavljeno zakanjenje nema sankcija

svako opravdanje za zakanjenje je prihvatljivo

za zakanjenje krivi su drugi (mi/ja ne)

PROJEKTNI MENADMENT U POETKU TISULJEA

Teite projekata e biti na onim podrujima koja su znaajna za dalji razvoj i posljedica su dogaaja prije svega u zadnjem stoljeu.

PROJEKTI U POETKU OVOG TISULJEA

rjeenje ekonomske problematike

pobijediti siromatvo (polovica ovjeanstva ivi u siromatvu OZN listopad 1999.)

rjeavanje politikih konflikata

regionalni razvoj kao trenutno iznimno prednosno podruje

borba protiv terorizma

tehniko-tehnoloki razvoj

konkurentnost i razvoj poslovanja telekomunikacije

razvoj pojedinaca i ovjeanstva (uenje, slobodno vrijeme, duhovni razvoj, obitelj)

briga za starije (u godinama 2010-2020. u Europi e biti 25% starijih od 65 godina ivotni vijek se produljuje)

zdravstvo i farmacija

osvajanje svemira

dalja gradnja EU

globalizacija prije svega rjeavanje njenog negativnog djelovanja

BITI E POTREBNI PROJEKTNI MENADERI NOVA GENERACIJA

Biti e potrebni osposobljeni i vjeti menaderi, projektni timovi, koji nee samo preuzimati funkciju klasinog voenja projekta, nego e nastupati u ulozi menadmenta projekta.

Projekt se danas sve vie obrauje kao poduzee s vremenski ogranienim trajanjem u kojeg se ulau (velika) sredstva, koja bi se to pravilnije iskoristila. Za takve projekte mora biti zagarantiran menadment u cjelini i nije dovoljan samo projektni menadment.

Projektna poduzea biti e novi oblik projekata, biti e to novi poslovni sistemi.

Potrebe za menaderima projekata biti e sve vee, njihovo znanje biti e interdisciplinarno. Vjeti e morati voditi projekte kao poduzee. U tom smjeru moemo oekivati metodoloki razvoj projektnog menadmenta, zajedno s razvojem projektnog informacijskog sistema, koji dobiva znaaj poslovno projektnog informacijskog sistema. Radi se o jedinstvenom informacijskim sistemu.

KONKURENTNO DRUTVO

U poslovnim sistemima projekt postaje sredstvo za postizanje vee konkurentnosti.

ivimo u poetku ovog tisuljea u drutvu neprestane konkurentnosti, to ima za posljedicu neprestanu borbu za nove (bolje) proizvode i usluge i oblike trgovanja. To postiemo oblikovanjem strategije, koje se moraju usput prilagoavati promjenama i biti brzo izvedene s projektima. Znaaj projekata je kod toga za menadment sve vei.

Projekti e u poduzeima biti sve ei i stvarat e multiprojektnu okolinu u obliku stratekih projektnih planova, koji e biti podloga za rad menadmenta na razvoju poduzea.

Projekti razvoja proizvoda / usluga, projekti osvajanja trita, uvoenje novih tehnologija, projekti reinenjeringa i informatizacije, kadrovski projekti, projekti uvoenja kvalitete i poslovne odlinosti, projekti poslovnih integracija, projekti koji su vezani uz globalizaciju poslovanja, razvoja i trgovanja biti e planirani i izvoeni u loginom i vremenskom redu to e zahtijevati cjelovitu projektnu organiziranost poduzea. Trebat e se uspostaviti projektnu mrenu organiziranost poduzea.

Kontrola multiprojektne okoline biti e glavna briga menadmenta koji e se morati usmjeravati u menadment projekata, oblikovati pomo za brzu i uspjenu pripremu pokretanja voenja i izvoenja projekta.

Projekti, pa i manji, dobivat e oblik poduzea u poduzeu jer svaki projekt zahtjeva ulaganje i sve druge potencijale, s tim da se oekuju rezultati s neposrednim ili posrednim povratom uloenog, ovisi o projektu, projektni menadment postaje projektno poduzetniki menadment pa e za to biti potrebni projektni menaderi i upravljaki projektni timovi koji e takav menadment izvoditi.

PROJEKT ZNANJE ISKUSTVA

Projekt postaje proces integracije razliitih znanja i iskustava i poveznica izmeu znanja i iskustva je projektni menader, to znai:

sam projektni menadment morat e imati interdisciplinarna znanja integriranih znanja

projektni menader imat e biti poznavatelj i integrator iskustva, to zahtjeva voenje i provoenje projekata

projektni menader morat e u trenutku pripreme pokretanja, znati planirati potrebnu integraciju znanja i iskustva za izvoeni projektni sistem, na primjeru projekta uvoenja novog proizvoda potrebna su visoko specijalizirana znanja konstruktora, dizajnera, ergonoma, tehnologa, trgovaca, ekonomista analitiara vrijednosti a zbog paralelnih izvoenja projekata biti e potrebno poznavanje drugih znanja npr. konstruktor e morati poznavati zahtjeve tehnologije, pripremu proizvodnje, trgovinu, ekonomiku projekta jer se sve vie faza projekata nekad odvijalo u nizu, a sad se odvijaju paralelno

potrebna je bliska suradnja projektnoga menadmenta i strunog menadmenta.

PROJEKTNO USMJERENA PODUZEA ORGANIZACIJE(graevina, inenjering, istraivako-razvojne ustanove i sl)

Projekti su u tim sistemima njihov proizvod s kojima postiu svoje poslovne rezultate i osiguravaju konkurentnost

Multiprojektno poslovanje njihova je glavna odlika i razvoj e ii iskljuivo u smjeru potpune projektne organiziranosti i osiguranju brzoga, jeftinoga i kvalitetnoga izvoenja projekata uz kompleksni izvedbeni zahtjev naruitelja i investitora.

Projektni menaderi dobit e status najvieg poduzetniko projektnog menadera.

Organizacijske strukture takvih poduzea postat e projektne s malo vertikalnih nivoa.

PROJEKTI I JAVNA UPRAVA upotreba

Javna uprava koja porezni novac upotrebljava za izvoenje niza projekta, morat e garantirati uspjeni projektni menadment.

Sve je vei utjecaj i kritika javnosti na raun izbora i izvoenja projekata koji su u domeni javne uprave, od dravnih, regijskih do opinskih i drugih struktura.

To je osobito prisutno prije svega u onim demokracijama gdje je dolo do spoznaje da je troenje javnoga novca zapravo troenje novca poreznih obveznika.

Kritika na raun troenja javnih sredstava na projektima sve su ei, a to sili uvoenju projektnoga menadmenta u javnu upravu, kao i u druge sektore, kao to su zdravstvo, zdravstveno osiguranje, kolstvo, socijala.

Naglasak e biti na uvoenju dinaminog modela projektnog menadmenta koji ukljuuje kontroling na podlozi razliito izvedenih voenja sve do koncesijskih oblika.

Projektni menader u javnoj upravi bit e sve vie traeni profil javnoga slubenika.

POTREBE ZA ORGANIZIRANIM PROJEKTNIM MENADMENTOM I MENADERIMA SE POVEAVAJU

Projektni menadment dobiva sve vei znaaj i osposobljeni projektni menaderi i organizatori projektnog rada sve su traeniji.

To vrijedi posebno kod projektno usmjerenih poduzea, koji projekte izvode u sklopu svog multiprojektnog poslovanja. Posebno se moraju naglasiti ona projektno usmjerena poduzea koja izvode projekte za naknadnu prodaju.

Takva poduzea trebaju nov profil projektnog menadera, moemo ga nazvati prodajni projektni menader. Prodajno projektni menadment mora biti organiziran i imati svoj marketing.

Sresti emo ga i drugdje, jer je osvajanje trita i prije sve pridobivanje trinih prednosti danas mogue s prodajnim projektima i dobrim prodajnim projektnim menadmentom.

SK

(100%)

SK stupanj konkretizacije

t

PRVO POKRETAKIKONTROLNI IZVJETAJIIZVJETAJ O

EVIDENTIRANJE ELABORATPOKRETAKI ELABORATZAVRETKU

PROJEKTA (I verzija)(verzija X.)PROJEKTA

t

SK stupanj konkretizacije

SK

(100%)

PRVO POKRETAKIKONTROLNI IZVJETAJIIZVJETAJ O

EVIDENTIRANJE ELABORATPOKRETAKI ELABORATZAVRETKU

PROJEKTA (I verzija)(verzija X.)PROJEKTA

t

Stupanj potpunosti pripreme pokretakog elaborata (stupanj potpunosti odluivanja)

(100%)

?

Ssp

vrijeme,

trokovi

Sx

A1

Ax

D1

Ax+1

Ax+2

Ax+3

da

ne

p1

p2

p3

PI

KI

USI

UMI

ISI

IMT

a k t i v n o s t i

TERMINSKI PLAN PROJEKTA

NMM

MP

PI OD VODSTVA

Strategije

Odluke

Uvjeti

Radni nalozi projekta

Prognoza smetnji

Ostali podaci

URG

KI ZA VODSTVO

Izvedba kljunih dogaaja

Odstupanje od planiranih ciljeva

Vjerojatnost izvedbe

Rezultati projekta

Prijedlog odluka

Ostali podaci

PROJIS

VP

URG

SI

PI

KI

Plan

Radni nalozi projekta

Ugovori

Sadraj projekta

Prognoza smetnji

Ostali podaci

Izvedba po planu

Vjerojatnost izvedbe

Rezultati projekta

Prognoza smetnji

Ostali podaci

upravljaki ciklus

izvoaki ciklus

URED

PROJEKTNI

Ponude

Planiranje

Kontrola

Obraun

Organizacija izvoenja

Voenje dokumentacije

Naruivanje

Administracija

..

OJX

OJ2

OJ1

PROJEKT Y

PROJEKTNI MENADER

PROJEKT 1

PROJEKTNI MENADER

PROJEKTNI MENADMENT

MENADMENT

KOORDINACIJA

OJX

OJ2

OJ1

PROJEKTNI MENADMENT

MENADMENT

PROJEKTNI MENADER

OJ2

OJ1

PROJEKTNI MENADER

MENADMENT

INVESTITOR

(1)

INVESTITOR

(X)

PMKP (1)

KP (1)

PMKP (X)

KP (X)

PMIP (1)

IP (1)

PMIP (Y)

IP (Y)

MP (1)

MP (Y)

PROJEKTIRANJE

PROIZVODNJA

NABAVA

PRODAJA

SKLADITE

FINANCIJE

KADROVI

DRUGE SLUBE

VANJSKI IZVOA (1)

VANJSKI IZVOA (q)

PROJEKTNI

MENADER

Projekt

Projekt-ni sustav

Infrom-acijski sustav

Ljudi

Projekt-na organiz.

Okoline projekta

(1-N)

PAGE 20

_1274177523.ppt

u okviru planiranih trokova?

POETAK IZVOENJA PROJEKTA

u planiranim rokovima?

u planiranim optereenjima?

ciljevi ugroeni?

kraj projekta?

Izvoenje projekta

Kontrola izvoenjaKontrolne informacije

Predaja preuzimanjeZavravanje projekta

Replaniranje - mjere

LANSIRANJE IZVOENJA- DO SLJEDEE KONTROLE -

da

ne

da

da

da

ne

ne

ne

ne

da