Skoleledelse – suksessfaktorer og fallgruver

Program for skoleeiere og skoleledere i pilot «Ungdomstrinn i utvikling»

Svein-Erik Fjeld

31.01. 2012

Dagens program

• Kl 0830 – 0945: Skoleledelse – noen momenter

• Kl 0945 – 1000: Pause

• Kl 1000 - 1100: Det videre arbeidet med u-trinns-satsingen

– SWOT-analyse

• Kl 1100 – 1130 : Kommunens plan – Hvordan jobbe for å utvikle planen ?

• Kl 1130 – 1230: Lunsj

• Kl 1230 – 1315: Hva skal være endringene for

- eleven - lærerne - skoleledelsen - kommuneledelsen

• Kl 1315 – 1340: Plandisposisjon

• Kl 1340-1400: Avslutning

Det videre arbeidet

med

u-trinnssatsingen

i

min skole /

min kommune

Mandatet

Regjeringens mål for grunnopplæringen St.melding 31 2007-2008 - Om kvalitet i skolen

• Alle elever som går ut av grunnskolen, skal mestre grunnleggende ferdigheter som gjør dem i stand til å delta i videre utdanning og arbeidsliv

• Alle elever (…) som er i stand til det, skal gjennomføre videregående opplæring med kompetansebevis som anerkjennes for videre studier eller i arbeidslivet

• Alle elever (…) skal inkluderes og oppleve mestring

Stadig høyere krav til kommunene og skolene….

• Utfordring I: Skolene blir tydeligere enn før

bedt om å heve læringsresultatene sine

• Utfordring II: Skolene blir tydeligere enn før konfrontert med resultatene sine fra eksterne kilder (jf transparens)

• Utfordring III: Mange kommuner / skoler er i tvil om hvordan de kan forbedre resultatene sine

Transparens – også for skolen

U-trinnssatsingen 2013 - 2017

Felles satsing på

klasseledelse, regning, lesing,

skriving

Kapasitet på tvers av nivåene ……

“Changing whole education systems for the better,

as measured by student achievement, requires coordinated leadership

at the school, local authority, and government levels.

Systemwide reform becomes

possible when educational leaders build collective capacity

within schools and across the system.”

Ledelse

Skoleeier – hvem er det ?

* Den formelle skoleeieren er

kommunestyret / fylkestinget

* Skoleeierskapet

utøves i stor utstrekning av

administrativt nivå på delegert myndighet

fra politikerne

Skoleeier …..

”Ole kan ikke lese ……

og

det er ordførerens skyld”

Skoleeigar sitt ansvar – iflg. Opplæringslova

* Finansiering av grunnopplæringa * Tenlege skoleanlegg * Oppfylling av elevane sine rettar * Kvalitetssikring og – utvikling av opplæringstilbodet * Rett kompetanse og nødvendig kompetanseutvikling (jf. m.a. tilsetjingsmynde og personal- ansvar) * Forsvarleg fagleg, pedagogisk og administrativ leiing

Leiing – Tre hovudkomponentar

Relasjonar

Leiing

Administrasjon Kultur

Etter Tom Colbjørnsen (2004)

Lederrollen - Autoritet

God relasjon / mye varme

Ettergivende Autoritativ

Lite kontroll Mye kontroll

Forsømmende Autoritær

Svak relasjon / lite varme

Lederansvar – Utvikling

Det er ledelsens ansvar

– å forankre prosessene i personalet

– å prioritere mål og tiltak

– å legge til rette for at planer blir lagt og iverksatt

– å sørge for at sluttresultat blir levert

Evaluering

Evalueringskultur …..

Skolen – en ikke-profesjonell kultur ?

• Betydningen av kunnskap som samfunnsskapende kraft er stadig tydeligere

• Skolens pedagogiske kjerne er temmelig resistent overfor eksterne styringstilktak

• Kommuner flest og lærere flest har tradisjonelt ikke kunnet begrunne praksisen sin ut fra forskning og evaluering

• Har skolesystemet tapt status i samfunnent m.a. p.g.a. manglende kunnskap om egen status og følgende manglende argumentasjons- og utviklingskraft ?

Evalueringskultur

Aldri har vi hatt så mykje kunnskap om og så mange krav til opplæringssystemet ………

Ekstern vurdering

Makt

Sentralisering Lukka målstyring Testar Sluttresultat Kontroll Utvikling

Desentralisering Open målstyring

Prosess Refleksjon

Tillit

Intern vurdering

Vurderingskompetanse skal fremme elevenes læring……

OECD ser det som vesentlig at det blir satset på å bygge ytterligere vurderingskompetanse

blant lærere, skoleledere og skoleeiere

slik at kvalitetsarbeidet i sterkere grad

kan bidra til å forbedre skolens undervisningspraksis.

Ståsteds-

analysen -

Revidert versjon klar til

august 2013

Lærerrollen

Lærarane sitt tilhøve til elevane

• Asymmetriske vs symmetriske relasjonar

• Formidling og undervisning vs det å leggje tilhøva til rette

for læring

• Det å vere lærar, som forkynner og doserer, vs det å vere pedagog og

relasjonsarbeidar

• Læraren som faglig autoritet vs

læraren som person

Etter Finn Wiedemann 2004

Lærarane sitt forhold til kollegene sine

• Frå individualitet / privatisme til formalisert samarbeid

Lærarane blir i auka grad konfrontert med kvarandre sin praksis

Den enkelte lærar sin intimitet og praksis kan utfordrast

Å være profesjonell …..

Å kjempe for den individuelle retten til å sette standarden

for eget lærerarbeid,

stemmer dårlig med hva som er

betingelsene for å bli akseptert

som profesjon.

(Jorunn Møller 1997)

Overfokusering på

kompetanseheving ?

Underfokusering på

kompetanse- mobilisering og – bruk ?

Motstand

Endringsmotstand vs forandringslyst

Det er trolig like riktig å si at mennesker er tilhengere av forandring

som at de er motstandere av forandring.

Hvorfor tror vi at de andre er så annerledes enn oss selv ?

Hvem ønsker ikke et bedre helsevesen ?

Endringsmotstand

Mye tyder på at motstand

er en viktig del

av selve

endringsprosessen

Ulike motstandsformer

Profesjonelle strategier

Politiske / makt-strategier

Normative føringer / Grunnleggende

antakelser

Endringsmotstand – Noen momenter

Motstand

– åpen eller skjult –

som kommer fra

ledere

og

tillitspersoner –

er spesielt interessant

• Abdisering

• Dobbeltkommunikasjon

• Maktlekkasjer

• ”Lip service”

• Nettverksaktivitet

• ”Prøvd- før- ”argumentet

• Symptomorientering

Om å kompromisse ….

Velg kampene dine med omhu …..

Lojalitet

• Lojale medarbeidarar er ein føresetnad for eit vellukka utviklingsarbeid. Sidan utviklingsarbeid til sist skal kome heile organisasjonen til gode,er det heile personalet sitt ansvar å medverke positivt i prosessen.

• Dette tyder ikkje at alle treng

vere like aktive heile tida, men det er ikkje akseptabelt at nokon melder seg ut, er likegyldige eller tilogmed motarbeider.

(Etter Per Kvist)

Forandringsledelse

Ledelse av forandring ….

Forandringsprosesser må styres og ledes

– av og til med hard hånd.

I en forandringsprosess er det ofte behov for sterkere styring enn normalt.

En leders legitimitet og tillit

settes sjelden på en hardere prøve enn under en forandringsprosess.

Faresignaler i skolen

• Svakere resultater på nasjonale prøver enn andre skoler i området, liten forbedring over tid.

• Skolen har ingen klar visjon. • Liten endringsvillighet over tid

hos rektor og i organisasjonen. • Utydelig rektor som driver

administrasjon og ikke ledelse. • At skolen er liten. • At kommunen er liten.

«Det er hverken penger eller ressurser som mangler i

skoleverket, men gode ledere».

Faresignaler

• Store ulikheter i klasseledelse. • Mye uro i klassene. • Primært fokus på de

veltilpassede, gjennomsnittlige elevene.

• Lærere fungerer som enkeltmannsforetak.

Ser du noen faresignaler i din kommune / skole på bakgrunn av punktene i denne listen ?

Fallgruver i endringsprosesser

1. Endring ikke tilstrekkelig forankret blant de involverte og i bedriftskulturen

2. Utilstrekkelig press / kriseforståelse 3. Allianser bak endring - utilstrekkelig makt

4. Visjon ikke klart nok formulert 5. Manglende formidling av visjon

6. Manglende vilje til å fjerne hindre 7. Mangelfull evne til å skape tidlig suksess

8. Ta seieren på forskudd

Suksessfaktorer ved endring

1. Felles virkelighetsforståelse 2. Klare mål – tidsrammer

3. Involvering av medarbeidere 4. Toppleders engasjement / aktivitet

5. Små skrittvise forbedringer 6. Skape tidlig og synlig suksess

7. Åpen holdning til endring 8. Understøttende struktur/ bedriftskultur 9. Kontinuerlig evaluering/ læring underveis

10. Kommunisere, kommunisere, kommunisere !

«Kom nærmere ……»

Hovedkonklusjoner

- Langsiktig og systematisk tilnærming

- Felles forståelse av begrepet skoleeier

- Et kvalitetssystem som fungerer

- Transformering mellom politiske mål

og elevenes læring

- Kompetanse og kapasitet i kommuneadministrasjonen

- Kvalifiserte og tydelige lærere og skoleledere

”Kom nærmere” – tettere dialog og samarbeid

skuleeigar

Administrativt nivå

Skulelederne

Lærerne

Skulelederne

Lærerne

Administrativt nivå

skuleeigar

Fasit- eller forhandlings- og undringskultur / forvaltnings- eller kvalitetskultur ?

Teknologisk / byråkratisk rasjonalitet (”fasitkultur”)

• Mål, midler og resultater blir

oppfattet som entydige og målbare størrelser

• Tro på det å finne klare svar

på det man spør etter

• Skolenes ledelse sender ”entydige” signaler nedover i systemet og venter ”entydig”

resultatinformasjon tilbake slik at avvik

mellom mål og resultater kan korrigeres

• Styring (jf cockpit’en)

Ansvars-/omsorgsrasjonalitet (”forhandlings-/ undringskultur”)

• Organisasjonen er preget av

flertydige og til dels motstridende mål.

• De berørte partene

nærmer seg sin egen virkelighet i

informerte, systematiske,

spørrende og lærende

fellesprosesser

• Ledelse (jf ”et sted dere ikke har vært før”)

Fra mangetydig kompleksitet

til felles forståelse

I det hyperkomplekse samfunnet.....

....(....) går hovedmotsætningen

mellom dem,

der kan,

og

dem der ikke kan håndtere kompleksitet.

(Qvortrup, 2001)

Refleksjon, læring, utvikling

Fellesrefleksjon over praksis -

et av de få områdene som

skaper utvikling - iflg. Trond Ålvik

Om å sortere i en kompleks virkelighet …..

- (…) noe er virkelig i den utstrekning

det passer til en definisjon av virkelighet (…).

- (…) virkelig er

hva et tilstrekkelig stort antall mennesker er blitt enige om

å kalle virkelig – (…)

Etter Forandring; Watzlawick, Weakland & Fish , Gyldendal 1980

Noen sluttkommentarer

Behovet for varig / bærekraftig utvikling

- We do pilot projects

- We decleare them a success

- We stop doing them

- We start another project

Fritt etter prof. Ben Levin,

University of Toronto, 090212

Leveringskart

Ambisiøse aspirasjoner / mål

Vellykket levering

Reform- vilje

Innsats uten

virkning

Endring

Status quo

Forbedrete resultater

Ambisiøse leveranser

Leveringskvalitet

Opplæringsavdelinga

Det er det som skjer

i klasserommet som avgjer

om skolen endrar seg.

Katedral - Læring og vekst

Skolen er

samfunnets siste store sjanse for et bedre liv for alle.

Det er derfor jeg oppfatter

skolen som byens og bygdas

viktigste fysiske og psykiske helsestasjon.

(Guttorm Fløistad 1996)

Det videre arbeidet

med

u-trinnssatsingen

i

min skole /

min kommune

Dagens program

• Kl 0830 – 0945: Skoleledelse – noen momenter

• Kl 0945 – 1000: Pause

• Kl 1000 - 1100: Det videre arbeidet med u-trinns-satsingen

– SWOT-analyse

• Kl 1100 – 1130 : Kommunens plan – Hvordan jobbe for å utvikle planen ?

• Kl 1130 – 1230: Lunsj

• Kl 1230 – 1315: Hva skal være endringene for

- eleven - lærerne - skoleledelsen - kommuneledelsen

• Kl 1315 – 1340: Plandisposisjon

• Kl 1340-1400: Avslutning

SWOT-analyse

SWOT

-analysen

• Strengths

• Weaknesses

• Opportunities

• Threats

SWOT-analyse

Styrker (S)

Hva er positivt eller verdifullt når det gjelder

oppdraget, strategien,

forutsetningene, eksterne faktorer

m.v. ?

SWOT-analyse

Muligheter (O)

Hvilke muligheter finnes ?

Hvilke positive konsekvenser

kan oppnås

ved å utnytte styrker ?

SWOT-analyse

Svakheter (W)

Hva er mindre bra, negativt eller mangelfullt i dag

m.h.t. oppdrag, strategi,

interne forutsetninger, prosesser,

eksterne faktorer m.v.

SWOT-analyse

Trusler (T)

Hvilke potensielle farer finnes ? Hvilke

negative konsekvenser kan komme

om svakheter varer ved ?

SWOT -

Det videre arbeidet

med

u-trinnssatsingen

i et kommunalt,

«kom-nærmere»-perspektiv

Hvordan jobbe

med kommunens plan

fram mot

utgangen av mai 2013 ? (Jf «kom-nærmere»-perspektivet)

Kommunens plan – Et tips til innholdselement

Hva skal være

de målbare endringene – innen juni 2014 –

for • elevene • lærerne

• skoleledelsen • kommuneledelsen

?

KISS !

Undervisningens kjerne («the instructional core»)

Elev

Undervisnings-

oppgaven

Lærer Innhold

Tore Skandsen, IMTEC

Fasene med resultater

INSTITUSJO- NALISERING

IMPLEMEN-

TERING INITIERING

TID

Resultater