Performance- ManagementMessen allein bewirkt noch keine High Performance

Management de performanceStopper la folie des performances

1/FEBRUAR 2014www.sko.ch

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Der Wirtschaftsingenieur Mathias Beck im Gespräch darüber, wann ein Performance-Management-System zur Belastung wird und die Mitarbeitenden zunehmend überfordert.

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Weiterbildung für Führungskräfte

SKO-TrendShops 2014Y-Generation – Herausforderung für Linie und HRDie High Potentials aus der Y-Generation (Jahrgang 1980 und jünger) wollen Entfaltung statt Fremdbestim-mung. Wie integrieren Sie dies in Ihren Führungsalltag?Montag 3. März, St. GallenDienstag 27. Mai, ZürichDienstag 11. November, Bern

Geschäftsdokumente: Pflicht, Last, Ballast, NutzenMuss ich meine Kommunikation über XING 10 Jahre aufbewahren? Erkennen Sie Pflichten und Vorteile bei der Aufbewahrung von Daten.Dienstag 4. März, BernDonnerstag 3. April, Chur Dienstag 9. September, Zürich

Richtige Entscheidungen treffen – aber wie?Nicht entscheiden – andere entscheiden lassen – selber entscheiden. Wir beleuchten eine vierte Option, nämlich Entscheidungsprozesse zu moderieren und aktiv zu steuern.Dienstag 11. März, ZugMontag 19. Mai, WeinfeldenMontag 22. September, Olten

Kundenloyalität durch serviceorientiertes Verhalten stärkenNur wer es versteht, dauerhafte und rentable Kunden-beziehungen aufzubauen, sichert den Auftragsbestand im Unternehmen. Erfahren Sie die Grundlagen für eine aktive Kundenorientierung!Dienstag 28. Januar, ZürichDienstag 19. August, BurgdorfMittwoch 5. November, St. Gallen

Einstellungen erkennen – Führung erleichternErfahren Sie, dass bewusstes Erkennen und «Umschal-ten» in der eigenen Wahrnehmung die Kettenreaktion von Zeit- und Energieverschwendung stoppen kann.Mittwoch 22. Januar, AarauMittwoch 26. März, WinterthurDienstag 21. Oktober, Zürich

Der beste Weg zur Konfliktklärung? Hindurch!Wie geht man als Führungsperson Konflikte an? Wie kann man allparteilich agieren? «Klärungshilfe» ist eine effektive Methode der Mediation.Dienstag 1. April, MuttenzMittwoch 30. April, AarauMittwoch 11. Juni, WinterthurDonnerstag 4. September, Horgen

Gewaltfrei kommunizierenWir haben nicht immer die Wahl, wie andere mit uns kom-munizieren, aber wir haben die Wahl, wie wir hören und antworten. Lernen Sie, Gespräche konstruktiv zu lenken.Dienstag 20. Mai, St. GallenDonnerstag 12. Juni, LachenMittwoch 12. November, Baden

Schwierige Mitarbeitergespräche souverän führenFühren Sie zeitgemäss mit durchdachten Gesprächs- strukturen, damit Sie sich in schwierigen Gesprächen gut fühlen und das Selbstwertgefühl des Mitarbeiten-den gehalten werden kann.Donnerstag 22. Mai, WetzikonDienstag 26. August, LuzernDienstag 16. September, WilDienstag 4. November, Solothurn

Mit Ihrem Team zu HöchstleistungenErlernen Sie praxiserprobte Strategien und Übungen, die Sie stressresistenter machen und die Sie gleich in Ihrem Führungsalltag einsetzen können.Montag 17. März, RegensdorfMittwoch 27. August, St. GallenDienstag 18. November, Zug

Umgang mit emotionalen Belastungen in UnternehmenAls Führungskräfte tragen wir in herausfordernden Lebenssituationen einzelner Mitarbeitenden eine Verantwortung. Erkennen Sie Ihre Handlungsmöglich-keiten!Dienstag 13. Mai, LuzernDienstag 20. Mai, ThunMittwoch 10. September, Winterthur

Machen Sie Familien- und Berufskarriere!Wir reflektieren gemeinsam den Karrierebegriff und die verschiedenen Familienformen in der heutigen Gesellschaft. Sie erhalten Karrieretipps für Ihre ganz persönliche Familien- und Berufskarriere. Montag 24. März, HorgenDienstag 2. September, Muttenz

Erfolgversprechende und zielführende Laufbahngestaltung «Lebensunternehmende» kennen die eigenen Fähigkeiten, agieren auf dem Arbeitsmarkt, betreiben Networking und bilden sich ständig weiter. Erarbeiten Sie sich Ihr ganz persönliches Konzept.Mittwoch 5. März, OltenDonnerstag 6. November, Wetzikon

Moderne Schreibkultur – Ihre VisitenkarteErfahren Sie unter anderem, was im Schreibstil geän-dert hat und wie sich die klassischen Formulierungen heute präsentieren. Donnerstag 20. März, LangenthalDonnerstag 11. September, RegensdorfMontag 15. September, WeinfeldenDonnerstag 30. Oktober, Chur

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Stilsicher zu TischDer erste Eindruck zählt! Wer sich gut zu benehmen weiss, wird als kompetent und souverän wahrge- nommen. Optimieren Sie Ihre Auftrittskompetenz durch Sicherheit in den Umgangsformen.Mittwoch 19. März, ZürichMittwoch 17. September, St. Gallen

Resilienzförderung – das Führungskonzept der ZukunftStress macht nicht grundsätzlich krank. Entscheidend ist vielmehr der individuelle Umgang mit der jeweiligen Situation. Lernen Sie dazu neue Ansätze.Dienstag 1. April, LuzernDienstag 19. August, Aarau

Namen merken – ganz easyImmer schneller werden Sie immer mehr Namen speichern und bei Bedarf, auch unter völlig veränder-ten Rahmenbedingungen, mühelos wieder abrufen können.Donnerstag 23. Januar, WetzikonDienstag 17. Juni, Muttenz LE

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INHALT

FOKUS SCHWERPUNKT04 Messen allein bewirkt noch keine

High Performance NACHGEFRAGT06 «Ein Performance Management muss

sorgfältig designt sein»

NETZWERK SKO VERANSTALTUNGEN08 32. SKO-LeaderCircle 09 Chefsache: CXO-Day NATIONALE BERUFSGRUPPE11 Erfolgreiche Höhere Fachprüfung Hochbau

TICINO TEMA CENTRALE12 Fermare la follia delle prestazioni

ROMANDIE FOCUS13 Stopper la folie des performances ACTUEL14 Accéder au marché du travail15 Pour une nouvelle culture de la gestion

de projets

BERATUNG RECHT16 Die Zielvereinbarung FINANZEN17 So trennen Sie die Spreu vom Weizen

KARRIERE WEITERBILDEUNG18 Weiterbildung – eine langfristige Angelegenheit HUMAN RESOURCES20 Demografische Entwicklung und

Unternehmensperformance

SKO-PARTNER WEITERBILDUNG22 Fremdsprachen: im Ausland schnell zum Erfolg

SKO-BONUS MITGLIEDERANGEBOT23 Das Swissness-Portal bestswiss.ch

Dauerbrenner in Führungskreisen: Der Messwahn des Performance Management.

AUF DAS EIGENE URTEILS-VERMÖGEN VERTRAUEN

Wir leben in einer Gesellschaft, die danach strebt, Produktionsfaktoren möglichst effizient einzusetzen und die erwirtschaf-teten Güter nach dem Leistungsprinzip zu verteilen. Die Performance – oder Leistung – einer Organisation bestimmt den Wert der Unternehmung. Und zu den Kernaufgaben der Führung gehört, Leistungsgrössen festzulegen und die Leistung zu steuern. In der heutigen Wirt-schaft hat sich jedoch der Zusammenhang zwischen Einsatz und Leistung auf der einen und Lohn und Anerkennung auf der anderen Seite stark gelockert. Damit steigt der Bedarf nach ausgeklügelten Performance-Management-Systemen. Doch solche Systeme sind nur so gut, wie sie den Bedürfnissen der Menschen im Unternehmen entsprechen. Nicht selten führen sie dazu, dass Scheingenauigkeit und Messwahn das eigene Urteilsvermö-gen verdrängt. Komplizierte Evaluations-systeme, die die Mitarbeitenden beurtei-len sollen, hemmen die Motivation und überfordern viele Führungskräfte. Diese Leader-Ausgabe geht der Frage nach, wie Unternehmen Leistung steuern und Sys-teme mit «weichen» Ansätzen kombinie-ren können und welche Verantwortung Führungskräfte übernehmen müssen, damit Mitarbeitende faire, motivierende Rahmenbedingungen vorfinden und sich Engagement und Kompetenz lohnt.

Das Wissen und die Erfahrung von Mitarbeiten-den im Unternehmen richtig nutzen.

«Man muss den Mitarbeitenden eine gewisse Autonomie geben.»

Aus den Zielvereinbarungen folgt die Prämie, die der Arbeitnehmer erhält.

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Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO.

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P erformance ist heute alles, und um die Performance zu optimieren, wird

in Unternehmen viel gemacht. In den letz-ten zehn bis fünfzehn Jahren haben Perfor-mance-Management-Systeme (PMS) auch bei uns in vielen Organisationen einen immer höheren Stellenwert erhalten. Mit welchen Folgen? Zunächst eine Begriffsklä-rung: Unter einem Performance-Manage-ment-System versteht man ein Manage-mentsystem, das sich an Kennzahlen und Indikatoren orientiert. Es soll die Führung dabei unterstützen, die Leistung im Unter-nehmen, in der Organisation zu erhöhen. Zum einen soll das PMS einen Zusammen-hang zwischen den Wertschöpfungsaktivi-täten und den Performance-Zielen einer Organisation widerspiegeln, zum andern aber auch Massnahmen aufzeigen, die die

Heutige PMS messen nicht mehr nur die Leistung, sondern auch das Verhalten des Einzelnen und der Teams. Das hat die Sys-teme immer noch ausgefeilter und kom-plexer gemacht. Meistens sind heute As-pekte der Vergütung oder der Inno va- tionsfähigkeit mit einbezogen. Nicht selten mit dem Resultat, dass die Systeme die Menschen überfordern. Das beobachtet auch Stephan Hostettler, Managing Part-ner bei Hostettler Kramarsch Partner, ei-nem Zürcher Beratungsunternehmen für Performance Management und Vergü-tungssysteme. «Man war in den letzten Jah-ren in vielen Unternehmen zu stark von einem eigentlichen Messwahn getrieben», sagt Betriebswirt Hostettler. «Unserer Mei-nung nach sollte es jetzt in vielen Unter-nehmen darum gehen, das eigene Urteils-vermögen wieder stärker mit zu berück- sichtigen.»

Umgang mit Geld, Noten und RechtsschiefeNach seinen Erfahrungen enthalten gute Performance-Management-Systeme ganz zentrale kulturprägende Aspekte. Sind sie mit Vergütungssystemen verknüpft, stel-len sich gemäss Hostettler drei grosse Her-ausforderungen: der Umgang mit Geld, jener mit der Rechtsschiefe sowie der Um-gang mit den erteilten Noten. Hostettler: «Es gehört zu einem Grundbedürfnis je-des Einzelnen, dass er oder sie individuell beurteilt und differenziert werden möch-te. Dieses Grundbedürfnis muss befriedigt werden, sowohl mit Geld als auch mit in-haltlichen Zielen. Bei den Diskussionen über die Zielerreichung wird dann aber leider meistens nur über Geld gesprochen. Deshalb muss Führung und Geld vonein-

Performance verbessern. Damit ein PMS diese Funktion erfüllen kann, muss es die reale Organisation – natürlich stark ver-einfacht – abbilden. Es handelt sich also um einen ganzheitlichen Ansatz im Ge-gensatz zum reinen Controlling. «Zentral ist, dass ein Performance Management von oben auf der strategischen Ebene an-greift und dann alle anderen Ebenen mit einbezieht», erklärt Mathias Beck, Wirt-schaftsingenieur und Assistent am Lehr-stuhl für Performance Management an der Universität Zürich (siehe auch Nachge-fragt auf den Seiten 6 und 7).

Im Messwahn der letzten JahreDie Verbreitung von Performance-Mana-gement-Systemen hat in den letzten Jahren auch in der Schweiz stark zugenommen.

Performance Management ist in Führungskreisen ein Dauerbrenner und hat inzwischen auch in vielen KMU Einzug gehalten. Doch wie verhindert man in Unternehmen, dass der Messwahn der letzten Jahre die Menschen nicht zunehmend überfordert und Performance Management plötzlich zum Bumerang wird?

Messen allein bewirkt noch keine High Performance

Performance-Management-Systeme machen Kadern zunehmend das Leben schwer, anstatt sie dabei zu unterstützen, die Leistung im Unternehmen zu steigern.

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Jahren da und dort Überhand gewonnen und auch dazu geführt, dass sich Füh-rungskräfte in Datenfluten und hinter Zahlen verstecken konnten und echte Verantwortung in den Hintergrund trat. Ein Umdenken ist da angezeigt. Laut Ste-phan Hostettler geht es um «den Mut, wieder stärker eine Gesamtbeurteilung einzubringen und die jährlichen Resulta-te in einen grösseren Kontext zu setzen. Viele Unternehmen machen zwar alles richtig bei der Implementierung ihrer Systeme, trauen sich aber nicht mehr, zu-sätzlich zur Betrachtung der einzelnen Messgrössen auch noch eine Gesamtbe-urteilung vorzunehmen. Diese ist aber notwendig – gerade im Interesse einer hohen Performance.» – Oder wie es der Philosoph Friedrich Wilhelm Nietzsche vor mehr als hundert Jahren treffend for-muliert hat: «Von dem, was du erkennen und messen willst, musst du Abschied nehmen, wenigstens auf eine Zeit. Erst wenn du die Stadt verlassen hast, siehst du, wie hoch sich ihre Türme über die Häuser erheben.» Michael Zollinger

jektivität, schafft Vertrauen in die Führung und in den gesamten Performance-Mana-ge ment-Prozess im Unternehmen.»

Sorgfältige Kommunikation Für Mathias Beck von der Universität Zürich ist der grösste Knackpunkt beim Performance Management, überhaupt das adäquate System zu finden und dieses ver-ständlich zu kommunizieren. Man müsse jedes PMS in einen dynamischen Zusam-menhang sehen. Dazu gehörten regelmäs-sige Reviews, eine laufende Überprüfung der Zielsetzungen, die man auf die neuen Herausforderungen anpasst. Beck: «Die Formulierung von Zielen schafft Transpa-renz und vermittelt für die Mitarbeiten-den Sicherheit. Sie müssen aber sehen, dass die erhobenen Daten einem konkre-ten Nutzen dienen und nicht auf einem Datenfriedhof landen, sondern mit den Kennzahlen aktiv gearbeitet und auch die Strategie entsprechend angepasst wird.»

Gesamtbeurteilung ist gefragtDer zuweilen allzu unkritische Glaube an die Kraft der Systeme hat in den letzten

ander getrennt werden. Will man die Kul-tur verändern, so muss der Bonus stärker als Wertschätzung für den Erfolg des Teams respektive eines gemeinsamen Er-gebnisses verstanden werden.» Die Verhal-tensdimension müsse eine grössere Rolle spielen. Werten wie Teamorientierung, Kundenbewusstsein, Eigenständigkeit und Konfliktfähigkeit müsse mehr Raum ge-lassen werden. «Dazu gehört auch die Ein-sicht, dass man bestimmte Bereiche zwar qualitativ beurteilen, aber nicht verlässlich messen kann», so Hostettler. Im Rahmen von PMS, die mit Vergütungs-systemen verknüpft sind, werden die Mit-arbeitenden benotet. Was diese Notenge-bung bewirkt, werde häufig zu wenig reflektiert. Wertvoller als nackte Zahlen könnte es sein, zu eruieren, wo die Team-mitglieder im Vergleich zu ihren Kollegin-nen und Kollegen stünden. Dem Problem der Rechtsschiefe schliesslich könne be-gegnet werden, indem sich Führungskräf-te in sogenannten Kalibrierungs-Panels über das Vorgehen bei ihren Bewertungen intensiv austauschten. «Das gibt den Mit-arbeitenden ein stärkeres Gefühl von Ob-

Mitarbeitende benötigen genügend Freiraum für eigene Ideen. Ziele müssen sie motivieren und positive neue Herausforderungen schaffen.

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Herr Beck, in welchen Wirtschafts-zweigen ist Performance Management besonders geeignet?Performance Management kann grund-sätzlich für alle Organisationen ein Thema sein – in einer kleinen, lokal tätigen Agen-tur genau so wie im international vernetz-ten Technologiekonzern oder in einer NPO. Die Frage ist stets, wie man Perfor-mance definiert. Wenn es etwa in einer NGO oder NPO nicht ganz konkret um Umsatz und Gewinn geht, so kommt es darauf an, dass geeignete Zielsetzungen ge-wählt werden. Eine solche kann zum Bei-spiel sein, mit welcher Qualität Projekte betreut werden. So kann ein adäquates System entwickelt werden, das auch zum Umfeld passt.

Welche Einflussfaktoren sind am wichtigsten?Zentral ist immer das Zusammenspiel von Vision, Strategie, Strukturen, Prozessen und den involvierten Ressourcen. Bei den Ressourcen sind natürlich die Mitarbei-tenden matchentscheidend. Sie müssen aktiver Teil eines solchen Systems sein und daran partizipieren können.

Wenn kompetent und verantwortungs- bewusst geführt wird, braucht es dann überhaupt noch ein Performance- Management-System?Beim Performance Management handelt sich ja gerade um ein klassisches Füh-rungstool, das die Führung bei der Ziel- erreichung unterstützen soll. Es kann für jeden einzelnen Mitarbeiter von Vorteil sein, dann wenn es hilft, auf die Bedürf-nisse aufmerksam zu machen und Proble-me, die in Zukunft auf die Organisation zukommen, frühzeitig zu antizipieren.

die Motivation. Es ist ganz wichtig, diesen gegenüber der gesamten Belegschaft richtig zu kommunizieren und die Mitarbeitenden in die Zielsetzungen und Zielformulierun-gen einzubeziehen. Es gibt allerdings kein Kochrezept. Klar ist: Ein PMS ist zum Schei-tern verurteilt, wenn es die Besonderheiten einer Organisation nicht berücksichtigt.

Ein Performance-Management-System (PMS) misst immer Leistung. Wann wird das schädlich für ein Unternehmen?Die Dosis macht es aus. Wenn ein System mit zu viel Aufwand betrieben werden muss, kann sich der Mitarbeiter nicht mehr auf seine Kernaufgaben konzentrieren. Wenn er den Sinn und Zweck nicht erkennt, sinkt

Wann wird Performance Management zur Belastung? Dann, wenn es die Kultur und die Strategie zu wenig berücksichtigt und nicht mehr dem Einzelnen dient, sagt Mathias Beck, Assistent am Lehrstuhl für Performance Management an der Universität Zürich. Der Wirtschaftsingenieur plädiert für ein sauberes Design von Performance-Management-Systemen.

«Ein Performance Management muss sorgfältig designt sein»

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Wie kann der Gefahr begegnet werden, dass plötzlich eine Unmenge von Messungen das gesunde Urteils-vermögen verdängt? Die Kennzahlen müssen richtig gewählt werden. Man darf nicht nur auf kurzfristi-ge, finanzielle Erfolgskriterien fokussie-ren. Wenn Mitarbeitende falsch gesetzte Anreize verfolgen, führt das zu einer nega-tiven Performance. Die Strategie muss zwingend mit einfliessen genau so wie As-pekte, die in die Zukunft weisen. Parallel dazu braucht es neben der Quantität im-mer eine qualitative Komponente zur Be-urteilung. Fehlt diese, werden in der Regel falsche Anreize gesetzt. Es braucht also «hard» und «soft factors».

Können Sie ein Beispiel nennen?Nehmen wir die Kundenbeziehung. Kun-denzufriedenheit kann man qualitativ be-urteilen, zum Beispiel auf einer Skala von eins bis zehn. Die Intensität der Kunden-beziehung, also wie häufig man Kontakt hat oder Kundenbesuche stattfinden, lässt sich dann quantitativ bemessen.

Die Förderung von Innovation ist oftmals auch ein Ziel von Performance Manage-ment. Worauf kommt es da an?Auch bei diesem Thema ist die Kultur ent-scheidend. Man muss dem Mitarbeiten-den eine gewisse Autonomie geben für die Bewältigung seiner Aufgaben. Diese Frei-heit wird dann idealerweise genutzt, um Kreativität freizusetzen. Ein PMS kann untersuchen, ob die Mitarbeitenden genü-gend Freiraum für eigene Ideen haben. Google hat zum Beispiel implementiert, dass ihre Leute über zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit frei verfügen können. Diese Zeit muss von allen in ein System eingetra-gen werden. Jeden Freitag Nachmittag werden dann neue, in diesen Freiraum-Phasen entstandene Ideen vorgestellt und gemeinsam diskutiert. Interview: Michael Zollinger

ausforderungen schaffen. Dann kann sie auch einen Entwicklungsprozess initiie-ren, aus dem die Mitarbeitenden lernen können. Wird das Ganze verinnerlicht, ist man auch eher willig, Wissen zu teilen.

Das Teilen von Wissen ist in grossen Unternehmen häufig unterentwickelt. Ja, leider, obwohl es so wichtig wäre. Die Leute müssen befähigt werden, Wissen zu teilen. Dafür braucht es aber eine gute Kultur.

Was heisst eine gute Kultur?Ein Performance-Management-System muss den Einzelnen am Ende des Tages in sei-ner Tätigkeit unterstützen und darf ihn nicht hemmen. Die Kombination von in-dividuellen Zielsetzungen mit Team-Ziel-setzungen fördert die Bereitschaft, Wissen zu teilen.

Viele Führungskräfte in Grossfirmen klagen, dass sie zu viel evaluieren müssen. Wie ist das zu verhindern?Hilfreich kann es sein, die Kennzahlen zu agreggieren, also dafür zu sorgen, dass nur die für den jeweiligen Mitarbeiter relevan-ten Kennzahlen auftauchen, also nur jene, die er auch beeinflussen kann.

Wenn ich mit einem kleinen KMU mit 50 Mitarbeitenden ein PMS einführen will, brauche ich da externe Unterstützung?Sie müssen vor allen Dingen die Prozesse in ihrem Unternehmen genau kennen. Das ist die Voraussetzung. Zudem müssen Sie etwas über die Wechselwirkungen mit externen Partnern wissen. Um den Tun-nelblick da zu vermeiden, kann eine exter-ne Expertise schon helfen.

Die Leistungsmessung im Rahmen von Performance Management löst in der Belegschaft oft Skepsis und Misstrauen aus. Wie kann man dies verhindern?Die Zielformulierung ist ein Knackpunkt im Prozess. Sie muss die Mitarbeitenden motivieren und für sie positive neue Her-

MATHIAS BECKist Diplom-Wirtschaftsingenieur und arbeitet seit 2010 als Dokto-rand am Lehrstuhl für Performance Management von Frau Professor Dr. Dr. h.c. Andrea Schenker-Wicki an der Universität Zürich. Er forscht und lehrt in den Bereichen Performance Management, Systemdynamik und Innovations-ökonomik. Beck wuchs im württembergischen Rangendingen auf und studierte an den Univer-sitäten in Tübingen, Karlsruhe (Karlsruhe Institute of Technology) und Rom (LUISS).

«Wenn Mitarbeitende falsch gesetzte Anreize verfolgen, führt das zu einer negativen Performance.»

«Ein PMS ist zum Scheitern verurteilt, wenn es die Beson-derheiten einer Organisation nicht berücksichtigt.»

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Verantwortung übernommen werden? Wie balanciert man zwischen «harten» system-orientierten und «weichen» beziehungsorien-tierten Ansätzen? Welche Performancekul-tur fördert engagierte, kommunikative und kooperative Mitarbeitende? Diskutieren Sie mit und erhalten Sie Antworten! Es er-wartet Sie eine spannende Podiumsdiskus-sion unter der Moderation von Pascal Ihle, stellvertretender Chefredaktor Handelszei-tung, mit den prominenten Podiumsgästen• Mathias Binswanger, Professor für

Volkswirtschaftslehre, FHNW• Petra Jantzer, Partner McKinsey &

Company Schweiz• Judith Meier, CEO, RehaClinic

Gruppe, Bad Zurzach• Thomas Spuler, VRP/CEO, Mageba SA

Stahl- und MetallbauDas anschliessende Stehdinner bietet die Gelegenheit, sich mit anderen Führungs-kräften auszutauschen und natürlich neue Kontakte zu knüpfen. Handelszeitung

32. SKO-LeaderCircle -«Im Wahn der Performance» Bekannte Persönlichkeiten wie Mathias Binswanger, Petra Jantzer, Judith Meier und Thomas Spuler diskutieren am 32. SKO-LeaderCirlce vom 12. März im SIX ConventionPoint in Zürich über das Thema «Im Wahn der Performance – zwischen Messen und Erfolgskultur».

P erformance Ma-nagement beein-

flusst die Unterneh-mensergebnisse und bestimmt den Wert eines Unterneh-mens. Dabei ist zentral, die Tätig-keiten der Mitar-beitenden mit den Unterneh-menszielen in

Einklang zu bringen. Das funktioniert jedoch nur, wenn

die Unternehmensziele mit der Kultur des Unternehmens verknüpft werden und Führungskräfte die Leistungssteuerung und -verbesserung als ihre Kernaufgabe verstehen. Mitarbeitende, Strategie und Kultur zu verbinden, ist herausfordernd. Doch wie gelingt die Verbindung von Mit-arbeitenden, Strategie und Kultur? Braucht es mehr Sachverstand und soll für die ge-troffenen Entscheidungen wieder echte

DATEN

32. SKO-LeaderCircle«Im Wahn der Performance»Mittwoch, 12. März 2014Welche Performancekultur fördert engagierte, kommunikative und kooperative Mitarbeitende?

33. SKO-LeaderCircle«24-Stunden-Verfügbarkeit?» Mittwoch, 04. Juni 2014 Ist es unbedingt nötig, dass der Mitarbeiter immer zur jeder Zeit zur Verfügung steht?

34. SKO-LeaderCircle«Kader im Sandwich» Mittwoch, 24. September 2014 Welche Konzepte helfen der Führungsge-neration in der Sandwichposition?

Die SKO-LeaderCircle finden jeweils von 17.30 bis ca. 21 Uhr im SIX ConventionPoint in Zürich statt. Mehr Informationen und Anmeldung: www.sko.ch/leadercircle/

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Ein Ticket - vier MessenDer Veranstalter børding hat vom 8. bis 10. April ein umfangreiches Event-Paket in der Messe Zürich geschnürt:

Die Besucher erhalten an den drei Tagen mit nur einem Ticket einen Rundumüber-blick in Sachen Personalmanagement, Per-so nalentwicklung, Betriebliches Gesund-

Chefsache: CXO-Day Der 9. April ist der Tag für die Führungsriege im Unternehmen: Vier Fachmessen informieren in der Messe Zürich gleichzeitig über Führungsthemen, Marketingstrategien und -trends, Business Soft-ware für mehr Unternehmenseffektivität, Vertriebsinnovationen und betriebliche Gesundheitsvorsorge.

F ür Sie als Entscheider stehen Füh-rung, Motivation, Gesundheit und

Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden ganz oben auf Ihrer Agenda? Sie wollen Ihr Unternehmen mit den neusten Vertriebs-innovationen und Marketingtrends voran-bringen? Am 9. April können Sie sich zu all diesen Themen mit nur einem Messeti-cket informieren! Die CXO-Lounge ist Ihre erste Anlaufstelle auf der Messe: Schauen Sie vor Ihrem Messebesuch in unserer Be-ratungslounge im Foyer der Messe vorbei. Hier erhalten Sie in entspannter Atmo-sphäre von Experten der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Hochschule Lu-zern Antworten auf Ihre offenen Fragen und Orientierungshilfen für die Messen. Die Experten führen Sie durch die Fülle der angebotenen Produkte und Dienstleis-tungen und vermitteln Ihnen den Zusam-menhang zwischen Alltagsgeschäft und branchenspezifischen Neuheiten. Mit dem individuell auf die Bedürfnisse Ihrer Firma zusammengestellten Messeplan finden Sie dann schnell und zielgerichtet die für Sie relevanten Aussteller, Themen und Exper-ten. Informationen zum CXO-Day finden Sie unter www.cxo-day.ch

DIE SKO AN DER PERSONAL SWISS

Die Personal Swiss 2014 bewegt sich «auf den Spuren der aktuellen Trends und Entwicklungen in der Personalarbeit». Halten auch Sie sich à jour und nutzen Sie die HR-Fachmesse als attraktive Plattform für Ihr berufliches Networking!Die SKO ist an der 13. Personal Swiss zusammen mit dem ausbilderverband.ch mit einem Stand vertreten – mit gewohnt grosszügiger Standfläche und am gleichen Standort wie in den vergangenen Jahren. Wir laden Sie auch in diesem Jahr ganz herzlich auf einen «Karrieredrink» in die SKO-Lounge ein. Nutzen Sie die Gelegen-heit, vor Ort andere SKO-Mitglieder und Fachkollegen zu treffen, sich über die aktuellen Trends und Entwicklungen auszutauschen und neue Kontakte zu knüpfen oder bestehende zu pflegen. Schauen Sie vorbei! Sie finden uns in Halle 5 am Stand F.03. Wir freuen uns auf Sie! Übrigens: Auch in diesem Jahr hält die SKO ab März gratis Eintrittskarten für Sie bereit. Diese berechtigen zum einmaligen kostenlosen Eintritt in die Messe. Bestellen Sie mit einer E-Mail an info@sko.ch

HR-Fachmesse Personal Swiss und Swiss Professional Learning (8. und 9. April)Auf den Spuren der aktuellen Trends und Entwicklungen in der Personalarbeit bewegt sich die Personal Swiss auch 2014 wieder. Sie präsentiert sich in bewährter Kombination mit der Swiss Professional Learning als Treffpunkt der HR-Branche in der Messe Zürich.

Swiss Online Marketing (9. und 10. April)Die Fachmesse präsentiert zahlreiche Praxis- beispiele, vermittelt einen umfassenden Markt-überblick und einen Eindruck von den aktuellen Entwicklungen im Digital Marketing und E-Business. Sie bietet Gelegenheit für den fachlichen Austausch mit Experten.

Corporate Health Convention (8. und 9. April)Die Plattform richtet den Fokus auf innovative Dienstleistungen und Produkte im betrieblichen Gesundheitsmanagement, in der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und Prävention.

CXO-Day am 9. April 2014: Der Tag für die Führungsriege im Unternehmen!

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V om 7. bis 10. Oktober 2013

wurde die Höhere Fachprüfung im Hoch-bau in Zürich durchge-führt. Mit Erfolg legten im Herbst fünf Absolven-tinnen und fünfzig Absol-venten die Prüfung zum diplomierten Bauleiter im Hochbau ab. Sie konnten ihr wohlverdientes Diplom entgegennehmen. Zur Diplomfeier fanden sich am 30. November 2013 die Diplomierten und deren Angehörige so-wie Vetreter aus der Zentral- und Prüfungs-kommission, aus den Trägerverbänden und den Schulen in der «Linde» Oberstrass ein. Den festlichen musikalischen Rahmen gestalteten Katja Marty mit der Querflöte und ihre Kollegin Kathrin Bamert an der Harfe.

Dank für konstruktive ZusammenarbeitDer Dank des Präsidenten Adelbert Stähli richtete sich an die Diplomierten sowie an den Prüfungsleiter Hansruedi Elmer und die Mitglieder aller Organe der HFP. Ein Dank ging auch an die Trägerschaft und Schulen für die angenehme und konstruk-tive Zusammenarbeit sowie an die Schwei-zer Kader Organisation SKO und an die Baugewerbliche Berufsschule für die wert-volle Infrastruktur. Anschliessend konnte beim reichen Apéro in lockerer Stimmung ein reger Gedankenaustausch unter den Diplomierten, Schulen, Experten und Fachkollegen stattfinden. Kathrin Turki, HFP

Erfolgreich legten 55 Absolventen im vergangenen Herbst die Prüfung zum Bauleiter im Hochbau ab. An der Diplomfeier dankte der HFP-Präsident allen Beteiligten für die gute Zusammenarbeit.

Erfolgreiche Höhere Fachprüfung Hochbau

nationale berufsgruppe

HERAUSGEBERIN/ ÉDITEURSchweizer Kader Organisation SKOPostfach, 8042 ZürichTel.: 043 300 50 50info@sko.chwww.sko.ch

REDAKTION/RÉDACTIONPetra Kalchofnerleader@sko.ch

INSERATE/ ANNONCESJeannette Häsler-Daffréj.haesler@sko.ch

DRUCK/IMPRESSIONSihldruck AGwww.sihldruck.ch

GESTALTUNG/ MISE EN PAGEwerbewerftwww.werbewerft.ch

ERSCHEINUNGSWEISE/ PARUTION6-mal jährlich6 fois par année(2 eLEADER)

NÄCHSTE AUSGABE/PROCHAINE ÉDITIONSKO-LEADER 2/1415.4.2014

THEMA/THÉMEKader im Sandwich/ Les cadres pris en étau

REDAKTIONSCHLUSS/DÉLAI RÉDACTIONNEL5.3.2014

AUFLAGE/TIRAGE13 000 Exemplare/exemplaires(12 300 WEMF- beglaubigt)

Geht an alle Mitglieder der SKO

IMPRESSUM

Bild oben: Adelbert Stähli, Kathrin Turki, Hansruedi Elmer, HFP.Bilder unten: Die Absolventen und Absolventinnen der Fachprüfung zum dipl. Bauleiter im Hochbau.

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S i fa molto nelle aziende svizzere per ottimizzare le prestazioni. Negli scor-

si anni, i sistemi di gestione delle prestazio-ni (Performance Management Systems) sono diventati sempre più elaborati e com-plessi, e oggi comprendono anche aspetti della retribuzione o della capacità innovati-va, come pure il comportamento dei colla-boratori. I sistemi gestionali, che si basano su cifre chiave e indicatori, dovrebbero consentire alla direzione di incrementare le prestazioni aziendali. Invece, rendono sempre più difficile la vita ai quadri. Per Stephan Hostettler, partner dirigenziale presso la Hostettler Kramarsch Partner, è chiaro: «Negli scorsi anni, si è data troppa importanza ai rilevamenti in seno alle aziende. Dovremmo prendere maggior-mente in considerazione anche la nostra capacità di giudizio». In effetti, molte azien-de hanno implementato correttamente i loro sistemi, ma non hanno osato svolgere una valutazione globale supplementare.

I punti critici sono la comunicazione e il denaroHostettler raccomanda di separare la con-duzione dal denaro e di concepire il bonus come strumento di valorizzazione dei risul-tati comuni. Bisognerebbe dare maggior importanza a valori come lo spirito di squadra, l’attenzione alle esigenze del cliente, l’autonomia e la capacità di gestire conflitti, e capire che determinati ambiti possono essere valutati qualitativamente, ma non in maniera affidabile. Per Mathias Beck, ingegnere economico e assistente alla cattedra di gestione delle prestazioni (Performance Management) all’Università di Zurigo, il principale punto critico sta nel trovare il sistema adeguato e comuni-carlo in maniera comprensibile ai dipen-

Fermare la follia delle prestazioniNei quadri, la gestione delle prestazioni è un classico. Gli ultimi anni sono stati segnati dalla mania dei rilevamenti. Come si può impedire che le persone vengano sovraccaricate sempre più?

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CREDERE NELLA PROPRIA CAPACITÀ DI GIUDIZIOViviamo in una società che ambisce ad applicare nel modo più efficiente possibile i fattori di produzione e a distribuire i beni realizzati in base al principio del rendimen-to. La prestazione – o il rendimento – di un’organizzazione ne determina il valore. Quantificare il rendimento e guidare le pre-stazioni fanno parte dei compiti principali della dirigenza. Nell’economia odierna, però, il rapporto tra impegno e prestazione da un lato e retribuzione e riconoscimento dall’altro si è indebolito molto. Cresce per-tanto la necessità di sistemi di gestione delle prestazioni ben congegnati. Tali sistemi sono tuttavia validi solo se tengono conto delle esigenze delle persone all’interno dell’azienda. Non di rado, essi conducono invece alla sostituzione della propria capaci-tà di giudizio con una precisione illusoria e una corsa al rilevamento. Al posto di valu-tare i collaboratori, i sistemi di valutazione complicati minano la motivazione e sovrac-caricano molti quadri. Questo numero di Leader ASQ approfondisce come le aziende possono guidare le prestazioni e combinare sistemi di gestione con approcci «morbidi». Scopriremo poi quali responsabilità devono assumersi i dirigenti in modo da fornire ai collaboratori condizioni eque e motivanti per far sì che valga la pena impegnarsi ed essere competenti. Jürg Eggenberger, direttore ASQ

denti. I dati rilevati dovrebbero avere un’u-tilità concreta e non essere semplicemente archiviati. Bisognerebbe lavorare attiva-mente con le cifre di riferimento e adatta-re le strategie in maniera corrispondente. L’arte sta proprio nello scegliere corretta-mente queste cifre di riferimento.

Gestione delle prestazioni – una questione di culturaHostettler e Beck sono d’accordo nell’affer-mare che i PMS moderni caratterizzano for-temente la cultura e che esiste una relazione con il tema dell’innovazione. Un PMS po-trebbe verificare per esempio la libertà la-sciata ai collaboratori di esprimere le loro idee. In tal senso, Mathias Beck cita l’azien-da Google, nella quale i dipendenti posso-no disporre liberamente di oltre il 20 per cento del tempo lavorativo. Quest’ultimo deve essere inserito in un sistema e ogni ve-nerdì pomeriggio si presentano e si discuto-no le idee nate in queste circostanze. Michael Zollinger A

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Pour améliorer la performance, les entre-prises suisses utilisent de nombreux outils. Ces dernières années, le système de ges-tion des performances est devenu plus pointu et compliqué. Actuellement, il n’est pas rare d’y inclure les aspects de ré-munération ou de capacité à innover ainsi que le comportement des collaborateurs. Les systèmes de gestion basés sur des va-leurs clés et des indicateurs devraient ce-pendant aider la direction à augmenter les performances dans l’entreprise. Or, ils em-poisonnent de plus en plus la vie des cadres. Stephan Hostettler, partenaire de gestion chez Hostettler Kramarsch Partner, est clair à ce sujet: «Dans de nombreuses entreprises, la folie des évaluations a été trop poussée ces dernières années. Il est indispensable d’y inclure également la propre capacité de jugement.» Même si les entreprises maniaient bien leurs systèmes, elles n’osaient plus et de surcroît y ad-joindre une évaluation globale.

Communication et argent – points cruciauxStephan Hostettler, économiste, plaide en faveur de la séparation entre direction et argent en instituant par ex. le bonus da-vantage en tant que reconnaissance des résultats réalisés en commun. Les valeurs telles qu’orientation de l’équipe, cons-cience de la clientèle, autonomie et com-pétences en cas de conflits doivent retrou-ver leur place. Il est également nécessaire d’admettre que certains domaines peuvent être quantitativement évalués mais non mesurés de façon fiable. Pour Mathias Beck, ingénieur économiste et assistant de la chaire de Gestion de performance de l’Université de Zurich, le point crucial est de trouver le système adapté et de le com-muniquer de manière claire au personnel. Les données récoltées doivent réellement être utiles et ne pas rester au fond d’un ti-roir, il faut les mettre en application et les inclure dans la stratégie. En fait, il s’agit de bien choisir ces indicateurs.

Gestion de la performance – une question de cultureLe conseiller Hostettler et le scientifique Beck sont du même avis: la gestion mo-derne de performance présente des compo-sants fortement marqués par la culture et liés à l’innovation. La gestion de la perfor-mance peut par ex. également chercher à savoir si les collaborateurs disposent de suffisamment de liberté pour leurs propres idées, en citant Google. Leurs collaborateurs disposent en effet librement de 20 pour-cent de leur temps de travail. Chaque ven-dredi après-midi, les idées ayant germé durant ces temps libres sont alors présen-tées et discutées en commun. Michael Zollinger

Stopper la folie des performancesDans les échelons supérieurs, la gestion des performances est omniprésente. Ces dernières années ont été marquées par la folie des évaluations. Comment peut-on éviter le surmenage menaçant beaucoup de personnes?

SE FIER À SON PROPRE JUGEMENT

Nous vivons dans une société dont l'ambition est d'utiliser le plus efficace-ment possible les facteurs de production et de répartir les biens acquis selon le principe de performance. Car c'est la performance d'une organisation qui détermine la valeur de l'entreprise. Et l'une des tâches essentielles de la conduite est de fixer des valeurs de performance et de la diriger. Toutefois, dans l'économie actuelle, la relation entre engagement et performance d'une part et entre salaire et reconnaissance d'autre part s'est forte-ment assouplie. Ainsi, il devient néces-saire de trouver des systèmes astucieux de gestion des performances qui à leur tour ne sont applicables que dans la mesure où ils correspondent aux besoins des être humains dans l'entreprise. Il n'est pas rare de constater que par exactitude fictive et folie de mesure, ces systèmes écartent le propre pouvoir de jugement. Les systèmes compliqués d'évaluation des collabora-teurs freinent la motivation et mènent au surmenage des dirigeants. Cette édition de Leader se penche sur la question de savoir comment les entreprises conduisent la performance en combinant des systèmes à valeurs «souples» et quelles sont les responsabilités des dirigeants afin que les collaborateurs disposent de justes conditions-cadre motivantes valant la peine de s'engager et de s'impliquer.

Jürg Eggenberger, directeur ASC.

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professionnelles. Un bilan de compétences où l’on prend conscience de ses forces sera aussi très utile. Le réseau, pour autant qu’il soit performant, pourra être utilisé avec toute la diplomatie voulue. Toutefois, ne pas demander quelque chose qui n’est pas possible. Il y a dans ce domaine trop de fausses attentes! Mettre en place un calen-drier de manifestations sur trois mois par exemple peut apporter beaucoup. Prendre part à des conférences, débats, visites, as-semblées, rencontrer ainsi des gens en acti-vité. L’aspect physique joue aussi un rôle. Quelqu’un qui sort d’un burn-out ou d’une période de déprime devra faire en sorte de se présenter en pleine forme. Si-non, même avec un très bon CV, la candi-dature ne passera pas le cap. La pratique d’un sport est donc encouragée.

Comment procéder?Souvent cette question nous est posée. Comment faut-il procéder pour une postu-lation? Tout le monde sait que les entrepri-ses ne mettent pas forcément toutes les places vacantes dans la presse. Dans l’idéal, il faudrait changer lorsque l’on est encore en emploi et que les démarches peuvent être faites d’une manière sereine. Dans ce cas, on peut observer le marché du travail et prendre le temps pour trouver l’emploi que nous souhaitons. Les réseaux sociaux sont aussi très utilisés. Lorsque l’on avance en âge, activer ses relations semble être une méthode plus adaptée que celle de la réponse à une annonce. Déposer un dos-sier auprès d’une agence de confiance et pouvoir faire le point régulièrement avec le responsable s’avère utile. Il s’agira de se montrer discret afin de ne pas éveiller les soupçons de son employeur. En cas de si-tuation de chômage, on pourra chercher d’une manière intensive et plus officielle. Selon l’urgence, les candidats devront se montrer moins gourmands. Profitons aus-si de cette période de chômage et étudions avec l’ORP des possibilités de formation continue afin de combler certaines lacu-nes et augmenter ainsi son attractivité per-sonnelle.

Bernard Briguet, Directeur Suisse romande

Toutefois, elles ne sont pas forcément sa-tisfaites de leurs conditions. Il n’y a donc pas seulement les chômeurs qui recher-chent un emploi mais aussi toutes les per-sonnes qui ont des activités ou des condi-tions inappropriées.

Les bonnes démarchesDifférentes situations peuvent se présen-ter. Parfois, c’est un problème de parcours professionnel, de dossier, de démarche ou alors le candidat n’est pas en pleine posses-sion de ses moyens, faut par exemple à une dépression! Il faut tout d’abord mettre en ordre son dossier de candidature et dans de nombreux cas procéder à une validation de ses expériences professionnelles ou non

N otre pays peut être fier de son éco-nomie et de son système de parte-

nariat social où associations patronales et syndicats trouvent très souvent des solu-tions satisfaisantes pour les collaboratrices et collaborateurs de la plupart des bran-ches. La statistique du chômage pourrait démontrer qu’il est aisé de trouver une nouvelle activité lorsque l’on dispose de compétences et que l’on accomplit les bon-nes démarches! N’oublions pas que de très nombreux paramètres ne sont pas pris en considération. Un travailleur avec un con-trat à durée déterminée, une collaboratri-ce engagée par une agence temporaire ou un cadre avec un mandat ou un salaire in-adapté figurent comme personnes actives.

Le marché du travail en Suisse, malgré le taux de chômage très bas en comparaison européenne, pose problème aux chômeurs et aux personnes, même très qualifiés, qui recherchent un nouveau défi professionnel. Comment se fait-il que des cadres bien formés mettent entre 6 et 12 mois pour se repositionner avec succès?

Accéder au marché du travail

Utiliser son réseau relationnel à bon escient.

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actuel

projet dynamique et compétent, d’évaluer périodiquement le déroulement du projet et d’établir un bilan final, de prévoir les phases de réalisation et, enfin, de ne pas oublier de communiquer à l’interne et à l’externe.

ConclusionLes défis auquel le monde économique, social et culturel est confronté, exigent la recherche de solutions adaptées, nou-velles, originales, créatives et prospectives. Pour les relever, il faut investir dans les idées, dans l’innovation et dans l’homme. Pour y parvenir et réussir cet ambitieux pari sur l’avenir, il faut promouvoir une véritable culture du projet.

JEAN-PIERRE RAUSISLicencié ès Sciences de l’Education UNIGE Directeur de BERSY Consulting

Tél. 076 392 7680rausisjeanpierre86 @gmail.com

C'est parce que l'on n'ose pas que c'est dif-ficile.»

Répondre à des critères de qualitéPour réussir un projet, il faut constam-ment miser sur la qualité. En effet, il vaut mieux viser l’excellence et s'en approcher que viser la médiocrité et l'atteindre. Dans cette optique, il convient, entre autres, de répondre à des besoins clairement expri-més, de suivre avec rigueur les démarches de gestion, d’être prêt à s’engager totale-ment et à s’impliquer personnellement et enfin d’être actif, voire proactif plutôt que réactif.

Des méthodes et techniques de gestion reconnuesUne fois, les préalables esquissés ci-dessus établis, la conduite d’un projet doit ré-pondre aux exigences et démarches métho-dologiques administratives et techniques qui sont, en fait, bien définies codées et connues. Il s’agit de à respecter, en particu-lier, l’établissement d’un plan projet et d’un cahier des charges, de fixer des objec-tifs clairs, mesurables et at teignables, d’établir un plan d’action, de désigner un comité de pilotage et surtout un chef de

P our gérer un projet il s’agit de réunir un certain nombre de conditions

préalables. Et parmi celles-ci, il faut d’abord avoir envie de le faire, désirer le faire, com-me le dit très pertinemment Christophe Miller: «La chance du projet c’est d'être presque impossible mais ardemment dési-ré.» afin de disposer de l’énergie suffisante pour, notamment: parier sur l’avenir, sur-monter la peur de l’inconnu et du change-ment, et rechercher des solutions nou-velles et originales. Ensuite, pour vaincre tous les obstacles qui jalonnent le parcours de la gestion d’un projet, et ils sont nom-breux, il faut être doté d’une forte person-nalité et disposer de solides atouts psycho-logiques tels que par exemple: croire et avoir confiance en les soi, en ses compéten-ces, à sa force et aussi à ses rêves; croire et avoir confiance en les autres, à leurs riches-ses comme à leur contradictions souvent créatives; croire à avoir confiance en l’avenir qui recèle de fabuleux trésors à dé-couvrir et à exploiter. Enfin, il faut savoir faire preuve d’une certaine audace, oser et risquer pour découvrir, créer, innover et réaliser, comme le disait déjà Sénèque quand il s’exprimait ainsi: «Ce n'est pas parce que c'est difficile que l'on n'ose pas.

La capacité de faire jaillir une idée, de la développer puis de la concevoir sous la forme d’un projet constitue une richesse très importante dans le maintien de la performance et de la dynamique d’une entreprise. Mais encore faut-il se donner les moyens d’initier de nouveaux projets!

Pour une nouvelle culture de la gestion de projets

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Welche Zielvereinbarung führt zu Bonus oder Gratifikation?Wenn Ihr Arbeitgeber den Bonusplan durch ein eigenes Reglement regelt, das ein-deutige geschäftliche Ergebnisse festlegt, um die Bonushöhe zu berechnen, so liegt in der Regel keine Gratifikation vor, sondern Lohn. Dies gilt auch, wenn Sie Anfang Jahr verbindliche Ziele und die erreichbare Bo-nushöhe erhalten haben. Und zwar auch dann, wenn deren Festsetzung ursprünglich im Ermessen Ihres Arbeitgebers stand. Mit der Festsetzung der Ziele entsteht ein Bonus als variabler Lohnanspruch. Erreichen Sie diese Ziele, kann Ihnen der Bonus nicht verweigert werden. Anders ist es, wenn Ihre persönlichen Leistungsziele nicht objektiv messbar formuliert sind und deren Errei-chen zumindest teilweise von der subjekti-ven Einschätzung durch Ihren Arbeitgeber abhängt. Gratifikation liegt auch dann noch vor, wenn die Berechnung zwar nach festen Kriterien erfolgt, die Ausrichtung der Entschädigung als solche aber im Ermessen Ihres Arbeitgebers verbleibt.

Was geschieht bei fehlender Ziel- vereinbarung?Unterlässt es Ihr Arbeitgeber, Ihre Ziele rechtzeitig festzulegen, verletzt er eine Ob-liegenheit. So entschied das Arbeitsgericht Zürich. Solange Ihre Leistung nicht unter-durchschnittlich ist, schuldet Ihnen der Arbeitgeber grundsätzlich die volle Höhe des vereinbarten Bonus. Erhalten Sie ei-nen Bonus trotz fehlender Zielerreichung über mehrere Jahre ausbezahlt, riskiert Ihr Arbeitgeber damit eine stillschweigende Vertragsänderung. Diese hat zur Folge, dass der Bonus fortan resultatunabhängig geschuldet ist.

Ebenfalls als harte Ziele zu verstehen sind qualitative Ziele, die über hergeleitete Kennzahlen objektiv messbar gemacht werden sollen. Ihr Ziel kann beispielsweise darin bestehen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Wird das Erreichen dieses Zie-les überprüft, indem Kunden mittels Fra-gebogen befragt werden, kann daraus zwar kein exaktes objektives Bild abgeleitet wer-den, aber das subjektive Ermessen Ihres Arbeitgebers kann beim Beurteilen der Zielerreichung so trotzdem ausgeschlossen werden. Das ist für die Abgrenzung mass-gebend. Bei den weichen Zielen («soft factors») hingegen können Sie das Erreichen der Ziele nicht mit einem objektiven Mass-stab messen, sondern einzig aufgrund ei-ner subjektiven wertenden Beurteilung. Als Beispiele zu nennen, sind etwa die Verbesserung der Arbeitsatmosphäre, die Professionalität im Umgang mit Kun-den oder betriebliche Verbesserungsvor-schläge.

I n rund 90 Prozent der Unternehmen werden Zielvereinbarungen getroffen

oder sind zumindest in Planung. Die Art der Zielvorgabe kann darüber entschei-den, ob Ihnen ein Bonus als variabler Lohn zusteht oder nur eine Gratifikation ohne Rechtsanspruch. Wann haben Sie ein hartes Ziel vereinbart, wann ein wei-ches Ziel? Und was geschieht, wenn Ihr Arbeitgeber die Zielvereinbarung unter-lässt?

Worin unterscheiden sich harte von weichen Zielen?Massgebend ist zunächst die Frage, ob das Erreichen Ihres Zieles objektiv messbar ist oder nicht. Im ersten Fall haben Sie ein hartes Ziel vereinbart, wie etwa bei einem vorgegebenen Umsatzziel oder einer vorge-gebenen Anzahl verrechenbarer Stunden. Hier kann Ihr Arbeitgeber keinerlei Er-messen ausüben, da das Messen der Zieler-reichung nicht von seiner subjektiven Ein-schätzung abhängig ist.

Einmal im Jahr werden Zielvereinbarungen formuliert. Aus diesen folgt die Prämie, die der Arbeitnehmer erhält, wenn er die Ziele erreicht. Doch welche Arten von Prämien gibt es und welche Faktoren spielen bei der Berechnung eine Rolle?

Die Zielvereinbarung - Was ist das Ziel der Vereinbarung?

recht

ADRIAN WEIBEList Anwalt im Rechtsdienst der Schweizer Kader Organisation SKO seit 2012.

Tel. 043 300 50 62 a.weibel@sko.ch www.sko.ch

Bonus oder Gratifikation? Die Art der Zielvorgabe und deren Messbarkeit kann über die Prämie entscheiden.

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ungfinanzen

nehmen kann hier zur Überprüfung die-nen. Welche Ressourcen stehen für die Analyse zur Verfügung? Fundierte Nachhal-tigkeitsanalyse ist eine Disziplin, für die viel Erfahrung und Zeit nötig ist. Interessierte Anleger sind daher gut gera-ten, wenn hierfür qualifizierte und unab-hängige Grundlagen zu ökologischen und sozialen Bewertungen vorhanden sind. Dass nachhaltige Finanzprodukte rentabel sein können, zeigen Renditevergleiche ver-schiedener Produkte. Ausschlaggebend für die Rendite ist – wie bei konventionellen Anlagen auch – die Expertise des Portfolio-managers.

PHILIPPE SPICHER CEO Inrate AGTel. 058 344 00 00philippe.spicher @inrate.com www.inrate.com

Kodex. Es gibt Anlegern die Möglichkeit, sich schnell ausführliche Informationen über ein Investmentprodukt zu beschaffen. Besitzt ein Anlageprodukt kein Label, dann sollten Anleger einige grundlegende Punk-te überprüfen: Welches Nachhaltigkeitsver-ständnis liegt dem Fonds zugrunde und wie werden die Unternehmen bewertet? Infor-mationen hierzu sollten frei verfügbar sein und darlegen, ob Minimalanforderungen bestehen. Eine Liste der investierten Unter-

In der Schweiz hatten Ende 2012 institutionelle und private Investoren insgesamt 48,5 Milliarden Franken nachhaltig angelegt. Trotzdem bleiben bei vielen Anlegern Fragen offen: Wann ist ein Finanzprodukt tatsächlich nachhaltig? Wie wirkt sich Nachhaltigkeit im Portfolio auf die Rendite aus?

W eltweit steigt das Interesse der Investoren am Thema Nachhal-

tigkeit: Laut der 2012-Studie des europäi-schen Nachhaltigkeitsforums «Eurosif» be-trägt das Vermögen in nachhaltigen Anlagen in Europa 8,75 Billionen Euro. In der Schweiz belief sich das Volumen ge-mäss dem Forum «Nachhaltige Geldanla-gen» Ende 2012 auf 48,5 Milliarden Fran-ken. Im Gegensatz zum europäischen Ausland, wo institutionelle Anleger über-wiegen, entfallen in der Schweiz rund die Hälfte davon auf Privatanleger.

Nachhaltigkeits-Labels als Orientierung In der Schweiz können Anleger aus einer Vielzahl von nachhaltigen Anlageproduk-ten auswählen. Der Begriff «nachhaltig» ist jedoch nicht geschützt. Um reine Marke-tingprodukte von echten nachhaltigen Pro-dukten zu unterscheiden, können Nach-haltigkeits-Labels als Orientierung dienen. Das Eurosif-Transparenzlogo für nachhalti-ge Publikumsfonds erhalten nur Unter-zeichner des Europäischen Transparenz-

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ereweiterbildung

Roter FadenJede Weiterbildung muss einen logischen Aufbau vorweisen können, die Inhalte kon-zeptionell aufeinander abgestimmt, zielge-richtet sowie methodisch und erscheinungs-mässig von hoher Qualität sein. «Ein Bezug zur Problemlösung in der Realität» ist ein Kriterium, das immer wieder ins Feld getra-gen wird. Diese Qualitätsmerkmale genau-so wie die Langfristigkeit stehen bei der SKO im Zentrum. Unser Ziel ist ein breites und aufbauendes Angebot von Weiterbil-dungen für unsere Mitglieder. Führungs-themen bilden den roten Faden, der alle Ebenen durchzieht. Die SKO-TrendShops verstehen wir in diesem Zusammenhang als «Teaser», eine Verlockung zur Vertiefung von Themen.

Engagement im Bereich BildungAls Mitglied in verschiedenen Träger-schaften von Berufsprüfungen und Hö-heren Fachprüfungen nimmt die SKO aktiv an der Weiterentwicklung bestehen-der sowie am Aufbau neuer Abschlüsse in der höheren Berufsbildung teil. Ein langfristiger Fortbestand von qualitativ hochstehenden Weiterbildungen im An-schluss an einen eidgenössischen Lehr-abschluss ist uns wichtig.

D ie Schweizer Kader Organisation ist mit über 12 000 Mitgliedern der

grösste branchenübergreifende Verband für Führungskräfte der Schweiz. Der dar-aus resultierende Erfahrungsschatz zum Thema Führung sowie die Kenntnisse und Erfahrungen der SKO in der Schweizer Bildungslandschaft bilden eine starke Ba-sis zur Entwicklung von guten Bildungs-produkten. Wir sind am Ball und freuen uns, im Verlauf von 2014 an dieser Stelle Neuheiten vorzustellen.

Nicht nur von Seite Arbeitnehmer oder Arbeitgeber sondern auch unter volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten ist Weiterbildung langfristig zu betrachten: Schritt für Schritt, kontinuierlich und lebenslang. Die heutigen Ansprüche an Bildungsveranstaltungen sind, aus allen Perspektiven betrachtet, sehr hoch.

Weiterbildung – eine langfristige Angelegenheit

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ere

weiterbildung

Unter www.sko.ch/weiterbildungspartner finden Sie mehr Details zu unseren Part-nern sowie die dazugehörigen SKO-Mit-glieder-Vorteile.

Brigitte ChristeVerantwortliche Weiterbildung

ABB Technikerschule Baden

Höhere Fachschule HF mit eidg. anerkannten Bildungsgängen, Nachdiplomstudium Executive in Business Engeneering sowie Weiterbildungsangebote

Kalaidos Fachhochschule Schweiz

Die einzig eidg. akkreditierte private Fachhochschule der Schweiz. Praxis-bezogene Aus- und Weiterbildungen vom 1-Tages-Training bis zum MAS- Studiengang und Executive MBA-Programm. Weiterbildungsstudiengänge in Leadership, Projektmanagement, Kundenorientierung sowie Organisations-beratung und Coaching.

Boa Lingua Intensive Business-Sprachtrainings im Ausland: Mit Boa Lingua Business Class die Fremdsprachenkompetenz verbessern. Start jeden Montag, Durchführung garantiert, alle Stufen, bereits ab 1 Woche.

Coaching Zentrum Olten

Kompetenzzentrum für Coaching, Supervision und Organisationsberatung, Abschlüsse: Zertifikat SCA Selbstcoaching, dipl. Coach SCA (Swiss Coaching Association)

ikf, Institut für Kommunikation und Führung,

Kompetenzzentrum für Dienstleistungen in Bildung, Forschung und Beratung (Bereiche Wissen, Kommunikation und Leadership mit den Schwerpunkten Interkulturelle Fähigkeiten, Führung, Wissensmanagement und neue Medien).

Klubschule Migros Kurse, Seminare und Lehrgänge in den Bereichen Management & Wirtschaft sowie Informatik & Neue Medien; Abschlüsse: Führungsfachfrau/Führungs-fachmann mit eidg. FA, Führungsexperte/Führungsexpertin mit eidg. Diplom, Technische Kaufleute mit eidg. FA, Projektmanagement

Lernwerkstatt Weiterbildungen im Bereich Bildung

maz, die Schweizer Journalistenschule

Bietet im Unternehmensbereich Medienkommunikation | Rhetorik Kommunika-tionsfachleuten und Führungskräften einzigartige Weiterbildungsangebote in den Disziplinen Medienarbeit & Medientraining, Online & Social Media, Wort & Bild, Rhetorik & Moderation sowie Strategische Unternehmenskommunikation an.

SIB, Schweizeri-sches Institut für Betriebsökonomie

Bietet ein breites Angebot an Diplom- und Zertifikatsausbildungen sowie Seminare für anspruchsvolle Führungspersonen.

Weiterbildungspartner 2014In enger Zusammenarbeit mit Athemia/Ka-laidos, ikf und SIB empfiehlt die SKO ab 2014 Seminare und Lehrgänge dieser Insti-tute, die thematisch an unsere TrendShops anbinden. Die Möglichkeit, sich aufbauend und kontinuierlich weiterzubilden, beginnt also schon beim Besuch eines TrendShops! Da Führungskräfte vielfältige Wissens-Be-dürfnisse haben, pflegt die SKO Partner-schaften mit folgenden Bildungs-Institutio-nen. Neu im 2014 ist die Erweiterung der Zusammenarbeit mit der Klubschule Mi-gros mit einem breiten IT-Weiterbildungs-angebot für unsere Mitglieder!

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Tagesseminare • Seminare und Lehrgänge bei unseren Wei-

terbildungspartnern zu SKO-Konditionen

Mit ihren Partnern und den eigenen Veranstaltungen bietet die SKO ihren Mit-gliedern ein breites und aufbauendes Weiter- bildungsangebot.

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rriere

Wissen und Erfahrung richtig nutzenDie Grundlogik eines effektiven Perfor-mance Management ist im Prinzip ein-fach: Unternehmensleistungen (und letzt-lich der Unternehmenserfolg) entstehen über Prozesse – und sind damit eine kol-lektive Leistung all derer, die an diesen Prozessen beteiligt sind. Entscheidend ist dabei, wie man die Leistung der Beteilig-ten koordiniert und steuert. Dabei ist auch entscheidend, wie effektiv und effizi-ent man das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter nutzt – womit wiederum die Altersstruktur der Mitarbeiter ange-sprochen ist. Interessanterweise wird die-ser Aspekt allerdings weniger unter der Perspektive diskutiert, wie Wissen und Erfahrung genutzt werden kann, als prak-tisch ausschliesslich unter der Perspektive, wie leistungsfähig ältere Mitarbeitende sind. Als Referenz in dieser Diskussion gilt Ilmarinen mit seinem «Haus der Arbeitsfä-higkeit» (siehe auch Kasten).Es ist also die Leistungssteuerung über die Art und Weise, wie man Mitarbeitende und ihre Fähigkeiten einsetzt, die auch in Zukunft in erster Linie über den Unter-nehmenserfolg und die Wettbewerbsposi-tion bestimmen wird. Allerdings gleichen sich hier die unternehmerischen Konzepte in überraschender Eintönigkeit. Meist ge-schieht die Leistungssteuerung heute über Output-Steuerungskonzepte, wie das «Ma-nagement by Objectives» (MbO), – und zwar ohne dass man sich dabei hinrei-chend darum kümmert, wie die Bedingun-gen aussehen müssen, um diese erfolg-reich anzuwenden. MbO ist nur da sinnvoll, wo die einzelnen Mitarbeiter die erfolgsnotwendigen Ressourcen, Entschei-dungsbefugnisse und das relevante Wissen haben. Dies ist bei gut abgrenzbaren Auf-

Unternehmen zugreifen kann. Trotz die-ser Herausforderungen wäre eine gewisse Gelassenheit angebracht. Denn die Vor-stellung, die Unternehmensleistung und der Wettbewerb am Absatzmarkt werde in Zukunft hauptsächlich davon abhängen, wie erfolgreich sich ein Unternehmen im Wettbewerb um junge Arbeitnehmende positionieren kann, ist doch stark über-trieben. Insbesondere wenn dabei noch auf – meist eng definierte – Talentsegmen-te fokussiert wird. Unternehmensleistung und Unternehmenserfolg sind von ande-ren Aspekten viel stärker abhängig als vom Erfolg im «War for Talents». Erstaun-licherweise werden diese Aspekte aber kaum diskutiert.

Z weifellos hat die Entwicklung der Altersstruktur der Belegschaft für

Unternehmen eine mehr oder weniger grosse Bedeutung. Einerseits geht es dabei um das Wissen und die Erfahrung, die dem Unternehmen in Zukunft zur Verfü-gung steht. Je älter die Mitarbeitenden und je höher ihr Anteil, desto früher wird ein Unternehmen Vorkehrungen treffen müssen, um deren Wissen und Erfahrun-gen zu schützen. Andererseits hat die zu-nehmende Alterung von Belegschaften wichtige kostenmässige Konsequenzen, die auf das Betriebsergebnis drücken kön-nen. Allerdings steht den höheren Kosten meist auch ein grösserer Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden gegenüber, auf die ein

Die demografische Entwicklung in den Industriestaaten Europas ist seit Langem ein politisches und volkswirtschaftliches Thema. Interessant ist, dass die Thematik auch auf betriebswirtschaftlicher Ebene – meist unter dem Titel «War for Talents» – ebenso aufgeregt geführt wird wie auf politischer.

Demografische Entwicklung und Unternehmensperformance

Nicht die demografische Entwicklung, sondern die richtigen Kompetenzen der Mitarbeitenden sind wichtig für den Unternehmenserfolg.

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human resources

gaben mit relativ geringen organisationa-len Interdependenzen und geringer exter-ner Unsicherheit der Fall. Zweifellos lassen sich mit diesem Konzept die Erfahrungen der (älteren) Mitarbeiter gut nutzen. Un-ter schnell wechselnden Rahmenbedin-gungen in den Märkten und bei den Tech-nologien bei gleichzeitig zunehmender Regeldichte aufgrund der wachsenden ju-ristischen und politischen Anforderun-gen, sind diese Bedingungen aber eher selten erfüllt. Hier sind andere Steue-rungslogiken erfolgreicher.

Selbststeuerung oder Regeln befolgenDort, wo Regeln und Weisungen aus Grün-den der Compliance oder hoher Risiken ein wichtiges Steuerungselement sind, wird es zielführender sein, die Regelkonformität zu überwachen, anstatt Ziele zu setzen, die Ge-fahr laufen können, regelwidriges Verhalten zu provozieren. Voraussetzung dafür ist aller-dings, dass sich das Management sicher ist, dass die erlassenen Regeln auch tatsächlich zum Unternehmenserfolg führen, wenn sie befolgt werden. Die Mitarbeiter brauchen in diesem Fall nur fähig zu sein, die Regeln zu befolgen. In den meisten Fällen braucht es dazu weder «Toptalente» noch Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung.Wenn Unsicherheit über die zukünftigen Entwicklungen und das adäquate Agieren im Vordergrund stehen, reicht meist das in-dividuelle Wissen (wie es im MbO vorausge-setzt ist) nicht aus, um individuelle Ziele er-reichen zu können. Unter diesen Um-

ständen ist eine dritte Steuerungslogik er-folgversprechender: Die Selbststeuerung der an einer Aufgabe beteiligten Mitarbeiten-den im Rahmen expliziter Unterneh-mensziele. In dieser Steuerungslogik sind es weder Management noch die einzelnen Mit-arbeiter, die wissen müssen, was genau wie zu tun ist. Von entscheidender Bedeutung ist hier, wie das Wissen und die Erfahrung aller Beteiligten erschlossen und genutzt wird. Gerade im Fall der Selbstabstimmung der Beteiligten sind erfahrene Mitarbeiter von besonderer Bedeutung.

Leistungserbringung sinnvoll steuernIn der Praxis werden die drei beschriebenen Logiken zur Unternehmenssteuerung meist in Kombination angewendet, wobei eine Lo-gik normalerweise dominiert. Die Kunst der Unternehmenssteuerung besteht nun darin, den richtigen Mix zu finden. Was die Gestal-tung dieses Mixes anbelangt, besteht heute in vielen Geschäftsleitungen jedoch ein er-staunliches Kompetenzdefizit. Vielfach setzt das Management entweder falsche Prioritä-ten, oder es kombiniert die drei Steuerungs-logiken so exzessiv, dass sie sich gegenseitig lahmlegen. Durch einen suboptimalen Steu-erungsmix zerstört das Management aber nicht nur die Motivation der Mitarbeiter, sondern es nutzt auch ihr Humankapital we-niger gut und erzielt damit eine schlechtere Gesamtleistung. Gerade ältere, hochqualifi-zierte Wissensträger werden (und fühlen sich) dadurch überflüssig, obwohl ihr Erfah-rungswissen oft durchaus relevant wäre.

Fazit: Die demografische Entwicklung ist nicht an sich ein Thema der Unterneh-mensleistung. Viel zentraler ist es, zu fra-gen, ob die Leistungserbringung sinnvoll gesteuert wird und ob ein Unternehmen die Mitarbeiter mit den richtigen Kompe-tenzen an Bord hat.

PETER MEYERProfessor für Human Capital Management am gleichnamigen Zentrum der Zürcher Hoch-schule für Angewandte Wissenschaften in Winterthur, das er 2003 gegründet und zehn Jahre lang geleitet hat.

Tel. 058 934 27 26peter.meyer@zhaw.ch

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ARBEIT UND ALTER

Als Referenz in der Diskussion um das Thema Arbeit und Alter gilt Ilmarinen mit seinem «Haus der Arbeitsfähigkeit»: • Ilmarinen, J., und Tempel, J. (2002),

Arbeitsfähigkeit 2010• Ilmarinen, J. (1999), Ageing Workers in

the European Union – Status and promotion of work ability, employability and employment

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weiterbildungsk

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auf die Bedürfnisse der Teilnehmenden macht Business-Sprachtrainings besonders effizient. Dennoch muss der Erholungsfak-tor nicht zu kurz kommen. Kombinierte Angebote wie Englisch & Golfen oder Tennis, Französisch & Wein, Spanisch & Flamenco oder Italienisch & Kochen ver-leihen dem Business-Sprachtraining gar ei-nen Hauch Sabbatical-Feeling.

Start jede WocheEin weiterer grosser Vorteil eines Business-Sprachtrainings ist, dass man jede Woche einsteigen kann. Die Durchführung ist ga-rantiert. Dies erleichtert einem die Planung erheblich. Die Unterrichtsgruppen solcher Kurse sind klein, homogen und internati-onal zusammengesetzt. Die Teilnehmen-den haben ein höheres Durchschnittsalter als in gewöhnlichen Sprachkursen und ähnliche, geschäftliche Hintergründe. Die Business-Sprachkurse bieten somit auch eine gute Gelegenheit, um sich mit den an-deren Kursteilnehmenden auszutauschen und wertvolle Kontakte zu knüpfen, die noch lange über das Kursende hinaus Be-stand haben.

MAX WEYist Geschäftsführer von Boa Lingua Business Class. Das Zuger Unternehmen ist spezialisiert auf Business-Sprachtrainings im Ausland und mit zehn Filialen in der ganzen Schweiz vertreten.

Tel. 041 726 86 96Max.Wey@ businessclass.chwww.businessclass.ch

Lektionen besucht, wie bei einem hiesigen Sprachkurs in einem ganzen Jahr.

Kurse nach MassWahlweise finden Business-Sprachtrai-nings in kleinen Gruppen, im Einzelunter-richt oder in einer Kombination aus bei-dem statt. Der Fokus liegt dabei auf der Anwendung der Sprache im Berufsalltag, etwa an Verhandlungen, Präsentationen oder Sitzungen. Für mittlere und obere Ka-der gibt es Kurse mit Fokus auf Manage-ment Soft Skills. Für bestimmte Berufs-gruppen, wie zum Beispiel HR-, Ver- sicherungs-, Finanz- oder Bankfachleute, werden auch branchenspezifische Kurse angeboten. Wer sich auf einen spezifischen Anlass vorbereiten möchte, kann sich mit einem Sprachtrainer gezielt darauf vorbe-reiten und sich den letzten Schliff holen. Die präzise Ausrichtung der Kursinhalte

E in Business-Sprachtraining im Aus-land ist für Kadermitarbeitenden

eine äusserst effiziente Methode, um rasch sprachliche Fortschritte zu erzielen. Denn nirgends lernt man eine Sprache besser als dort, wo sie gesprochen wird. Das Zauber-wort dabei heisst «total immersion», was so viel bedeutet wie komplettes Eintauchen in die neue Sprachumgebung. Wer ein Business-Sprachtraining im Ausland absol-viert, kann sich vollständig auf seine Lern-ziele konzentrieren und wird nicht durch Berufs- oder Alltagspflichten abgelenkt. Man kann das Erlernte unmittelbar an-wenden, dazu einen relevanten Bezug her-stellen und gleichzeitig die Atmosphäre, die Mentalität und die Eigenheiten von Land und Leuten hautnah erleben. Ob-wohl die Sprachkurse in der Regel nur ein bis drei Wochen dauern, hat man bereits nach zwei bis drei Wochen gleich viele

Business-Sprachtrainings im Ausland sind auf die Anforderungen der modernen Geschäftswelt zugeschnitten. Schon in sehr kurzer Zeit lassen sich grosse Fortschritte erzielen. Sie sind deshalb gerade bei Kadermitarbeitenden sehr beliebt.

Fremdsprachen: im Ausland schnell zum Erfolg

Business-Sprachkurse im Ausland: Sprache lernt man dort am besten, wo sie gesprochen wird.

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formationen. Bei Eignung nehmen sie das Produkt in den bestswiss.ch Online-Shop auf, wie etwa der neue Bleistift von Caran d’Ache. Er heisst Swiss Wood. Der Gra-phitstift aus FSC-zertifiziertem Thermo-Buchenholz aus dem Schweizer Jura wird in den Genfer Werkstätten gefertigt. Der Schaft wird mit einem matten Wasserlack umhüllt und eine rote Kappe mit Schwei-zer Kreuz krönt den Bleistift. Die Mine ist in HB-Qualität und besteht aus natürli-chem Graphit und natürlicher Tonerde. Die Spitze behält auch nach dem Spitzen ihre dunkle Farbe.

Angebot für SKO-MitgliederBestellen Sie unter www.bestswiss.ch die-sen kultigen Stift aus einheimischem Holz und profitieren Sie als SKO-Mitglied vom exklusiven Sonderangebot: 10 Stück für 31.50 Franken statt 35 Franken (Gut-schein Code SKOC14). Das Angebot ist gültig bis 31. März 2014.

D ie Macher von www.bestswiss.ch betreiben eine «virtuelle, selektive

Galerie» für herausragende Schweizer Pro-dukte aus den Bereichen Stil, Genuss und Design. Was sie bewog, ein Portal aus-schliesslich für Schweizer Produkte aufzu-bauen und warum diese nationale Abgren-zung besteht, erklären sie nachstehend.

Design, Qualität und hochwertige ProdukteWährend zweier Jahrzehnte war Thomas Heinrich für das Marketing und den inter-nationalen Vertrieb von emotionalen, in der Schweiz gefertigten Konsumgütern zu-ständig. In den letzten Jahren stellte er dann aber mit zunehmendem Bedauern fest, dass der Fokus im internationalen Einkauf immer mehr weg vom Produkt und vom perfekten Finish hin zum reinen Preisfokus gelegt wurde. Fernost-Sourcing und austauschbare Ware zum Tiefstpreis standen damit höher im Kurs als Kreativi-tät, Design und Qualität aus hiesiger Pro-duktion. Dies war der Grund dafür, dass er im Oktober 2011 aus dem Geschäft als Ma-nager ausstieg, um zusammen mit seiner Geschäftspartnerin Anita Di Domenico ganz auf die von ihnen im Jahr 2010 ge-gründete Firma Best Swiss Products GmbH zu setzen. Gemeinsam teilen sie die Freude und Wertschätzung für Design, Qualität und hochwertige Produkte, wie sie eben gerade in der Schweiz häufig anzutreffen sind. Das Potenzial ist hier so gross, dass sie sich problemlos auf Schweizer Produkte und Design fokussieren können.

Swiss Wood – kultiger StiftDie bestswiss.ch Macher schärfen bei den Konsumentinnen und Konsumenten das Bewusstsein für tolle Produkte aus der Schweiz. Die User entdecken bei bestswiss.ch Produkte und Marken und erhalten dazu interessante Hintergrundin-

Das Swissness-Portal bestswiss.ch

mitgliederangebot

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Thomas Heinrich (l.) und Anita Di Domenico (r.), Gründer der Best Swiss Products GmbH.

Sonderangebot für SKO-Miglieder:

Swiss Wood, der kultige Bleistift von

Caran d’Ache.Foto

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