1

Manual M.Epure- Programe de marketing, , Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2001 http://www.spiruharet.ro/Biblioteca_Virtuala/Manuale/Economic/mrk/Programe_de_marketing.pdf

CUPRINS

PrefaŃă …………………………………………………………… 7

1. ORGANIZAREA ACTIVITĂTII DE MARKETING …….. 9

1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei ….

9

1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică a firmei ……………………………………………………. 16

1.3. Structura internă a compartimentului de marketing ……….

20

1.3.1. RelaŃiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente …………………………….

24

1.3.2. AtribuŃiile pe linie de marketing ……………………

30

1.4. Recrutarea şi selecŃia personalului pentru compartimentul de marketing ……………………………………………….

32

1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiză critică, aplicare în practică, consecinŃe, evaluarea rezultatelor ……………………………….

32

1.5. Surse de recrutare a resurselor umane ……………………..

36

1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane …………………...

37

1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal ………...

38

1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane ….

38

1.7.2. SelecŃia resurselor umane – prezent şi perspective …

41

1.7.3. Organizarea selecŃiei resurselor umane ……………..

43

2. Sistemul informaŃional de marketing ………………………. 54

2.1. Structura sistemului informaŃional de marketing …………

54

2.1.1. ConŃinutul sistemului informaŃional de marketing ….…

54

2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne ………………………..

59

2.1.3. Surse externe de informaŃii ……………………………

63

2

3. Procesul decizional de marketing ………………………….... 693.1. Tipologia deciziilor de marketing ………………………. 713.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing

… 73

3.3. Etapele procesului decizional ……………………………

74

3.4. Modele decizionale – teoria jocurilor strategice şi analiza bayesiană ………………………………………………... 77

4. Fundamentarea strategiilor de marketing ……………….… 894.1. Analiza pieŃei şi a comportamentului consumatorilor

…….. 90

4.2. Analiza situaŃiei interne a unei întreprinderi …………….

92

4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor ….

93

4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing ………………

95

4.3. Strategia de produs şi eficienŃa economică a acesteia …….

101

4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii ……………….

101

4.3.2. EficienŃa economică a strategiilor de produs ………

118

4.3.3. Elaborarea mixului promoŃional ………………….

125

5. Programul de marketing ……………………………………. 128

5.1. ConŃinutul programului de marketing ……………………

128

5.2. Elaborarea programelor de marketing ……………………

132

5.3. Coordonarea activităŃilor cuprinse în programul de marketing …………………………………………………

136

6. Planificarea programelor de marketing ………………….… 143

6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs şi marcă …………………………………………..

143

6.2. Programe de marketing privind politica şi strategiile de preŃ …………………………………………………… 154

6.3. Fundamentarea programelor de distribuŃie ………………

165

6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare şi promovare ……..

171

7. Controlul activităŃii de marketing ……………………….…. 181

7.1. Controlul pe baza planului anual …………………………

181

7.2. Controlul profitabilităŃii ………………………………….

185

7.3. Controlul eficienŃei ……………………………………….

187

7.4. Controlul strategiei ……………………………………….

189

3

8. Modele de programe de marketing ………………………… 1928.1. Program de marketing privind lansarea pe piaŃa româ-

nească a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane de ciocolată ……………………………………………….

192

8.2. Program de marketing privind politica de comunicare şi promovare la McDonald’s ………………….…………….

201

Bibliografie

………………………………………………………. 233

4

Cod curs: MkMk23

Denumire curs: PROGRAME DE MARKETING

Tipul cursului obligatoriu

Durata cursului/Nr. de credite: curs semestrial,

Perioada de accesare a cursului:

(perioada depinde de durata cursului - dacă acesta este anual sau semestrial)

Prelegeri pentru forma de învăŃământ FR (facultatea, zilele, orele, sălile şi adresa în care au loc prelegerile)

Prelegeri pentru forma de învăŃământ ZI

(facultatea, zilele saptamânii, orele, sălile şi adresa în care au loc prelegerile)

Seminarii pentru studenŃii care urmează cursurile la ZI

(zilele saptamânii, orele, sălile şi adresa în care unde au loc seminariile)

Manuale recomandate: - M.Epure- Programe de marketing, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2001

Obiectivele principale ale cursului:

• Cursul isi propune sa dezvolte cunoasterea cursantilor în domeniul organizării activităŃii de marketing în interiorul unei companii

• Cursul oferă informaŃiile necesare analizei şi cunoasterii sistemului informational intern de marketing , structura procesului decizional de marketing şi principalele modele decizionale

• Cursul asigură aprofundarea conŃinutului programului de marketing , ca instrument de planificare şi organizare a activităŃii de marketing a companiei;

• Contribuie la formarea capacităŃii de analiză şi sinteză a studenŃilor, atunci când se impune parcurgerea tuturor etapelor necesare elaborării unui program de marketing

• O atenŃie deosebită de acordă fundamentării strategiilor de marketing- viziunea strategică fiind esenŃială pentru orice practician în domeniul marketingului;

5

• Datorită abordării diferenŃiate a programelor de marketing orientate, cu precădere, spre elementele mix-ului de marketing, cursanŃii pot înŃelege cum se pot structura elementele unui program de marketing pentru a răspunde mai bine cerinŃelor manageriale şi strategice ale companiei. Sunt accentuate caracteristicile ce conduc la diferenŃierea programelor de marketing orientate către politica de produs sau de promovare de ex., sau chiar pe analiza etapelor de realizare a programului care comportă abordări specifice.

• Cursul prezintă diferite exemple de programe anuale de marketing, ceea ce asigură a fixare mai rapidă a cunoştinŃelor, deoarece pot fi comparate exemplele, se reŃin elementele definitorii şi pot constitui punctual de plecare în elaborarea unui program de marketing chiar de către cursant.

Modul de stabilire a notei finale pentru studenŃii de la forma de învăŃământ ID

Nota finala este nota obtinuta la examenul computerizat.

Examenul consta intr-un set de 20 de intrebari din toata

materia sem II, avand la bază bibliografia indicată

Modul de stabilire a notei finale pentru studenŃii de la forma de învăŃământ FR

Nota finala este nota obtinuta la examenul computerizat.

Examenul consta intr-un set de 20 de intrebari din toata

materia sem II, avand la bază bibliografia indicată

Modul de stabilire a notei finale pentru studenŃii de la forma de învăŃământ ZI

Nota finala este nota obtinuta la examenul computerizat.

Examenul consta intr-un set de 20 de intrebari din toata

materia sem II, avand la bază bibliografia indicată

Titular de disciplină: Prof.univ.dr. MANUELA EPURE

mepure.mk@spiruharet.ro

6

PROGRAME DE MARKETING - sinteză-

Capitolul 1. ORGANIZAREA ACTIVIT ĂTII DE MARKETING

1.1. Locul marketingului în structura organizatoric ă a firmei

Pentru orice agent economic, piaŃa înseamnă un ansamblu de

oportunităŃi dar şi de constrângeri, de restricŃii. Marketingul cuprinde, de fapt, mai multe activităŃi - cercetare,

creaŃia produselor, distribuŃie, stabilirea preŃurilor, publicitate, şi altele- destinate cunoaşterii şi satisfacerii cerinŃelor consumatorilor, paralel cu atingerea obiectivelor propuse de organizaŃie. Marketingul este activitatea umană ce îşi propune satisfacerea la un nivel ridicat a nevoilor consumatorilor prin intermediul proceselor de vânzare-cumpărare.

Putem defini marketingul ca fiind un proces social şi managerial prin care grupurile şi indivizii obŃin ceea ce le trebuie şi ceea ce doresc prin crearea şi schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi.1

Conceptul de marketing traversează în prezent un proces de reevaluare în raport cu noile cerinŃe globale, de ordin tehnologic, economic şi social cărora trebuie să le facă faŃă firmele.

Este important de înŃeles diferenŃa dintre conceptul de marketing (adesea vizând orientarea către piaŃă) şi funcŃia de marketing, care priveşte managementul mix-ului de marketing. Managementul mix-ului de marketing implică utilizarea diferitelor tehnici şi metode de a organiza, de a conduce şi de a pune în aplicare conceptul de marketing. Pentru a fi şi mai sugestiv, conceptul de marketing poate fi ilustrat prin prisma celor 4 P: Produs, PreŃ, Promovare şi Plasare (DistribuŃie).

Concluzia ce se poate desprinde este că orice firmă dispune de un " set" unic de resurse dar şi de un management propriu, elemente care nu asigură automat preluarea avantajului competiŃional pe o anumită piaŃă sau succesul în confruntarea cu concurenŃa.

1 Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. aII-a , Londra, Macmillan, 1990, p.148-149

7

O definiŃie a marketingului adecvată acestei structuri organizatorice este: "Desfacerea, denumită difuzare, proces de difuzare sau proces de desfacere, cuprinde toate activităŃile unei firme orientate spre dirijarea realizărilor firmei către cumpărători. "2

Orientarea către client poate avea diferite caracteristici, Ph. Kotler distinge cinci orientări de bază ale unei organizaŃii, astfel :

a) Orientarea către producŃie b) Orientarea către produs c) Orientarea către vânzare d) Orientarea spre Ńelurile ambilor parteneri de schimb e) Orientarea către programarea activitătilor de marketing

plecând de la analiza nevoilor clientilor.

1.2. Compartimentul de marketing în structura organ izatoric ă a firmei

De-a lungul anilor marketingul a evoluat de la o simplă funcŃie

legată de activitatea de desfacere, până la un grup complex de activităŃi care nu sunt întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici cu celelalte activităŃi nelegate de marketing.

Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluŃii. Pot fi distinse cel putin cinci stadii în cadrul acestui proces de evoluŃie şi pot fi identificate firme care se află în fiecare dintre aceste stadii.3

� Compartiment de desfacere. � Compartiment de desfacere cu funcŃii auxiliare de

marketing. � Compartiment specializat de marketing. � Compartimentul de marketing modern. � Firma organizată după principiile marketingului modern .

1.3. Structura intern ă a compartimentului de marketing

În general, structura organizatorică a unei unităti economice poate

fi abordată pornind de la complexitatea, standardizarea şi centralizarea sa. Structura organizatorică depinde de dimensiunea unităŃii economice, de tehnologiile utilizate şi de natura mediului în care îşi va desfăşura activitatea. În consecintă, se pot defini structuri diferite, grupate sub diferite forme, în care vor fi plasate şi activităŃile specifice de marketing. La rândul lor, structurile de 2 Lothar Muller-Hagedorn- Einfuhrung in das Marketing,Buchgesellschaft, Darmstadt,Germany,1990,p. 15-18 3 Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Principiile marketingului, Editura Teora , Bucuresti, 1998, p. 900-912

8

marketing impun o riguroasaă organizare internă şi o încadrare corespunzătoare cu personal de specialitate.

Organizarea internă a compartimentului de marketing, presupune constituirea în cadrul său a unor sectoare (colective) care să se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atribuŃiilor fiecărui sector, mărimea şi componenŃa acestora, depind de o serie de factori, cum sunt: profilul firmei, complexitatea activităŃilor desfăşurate, specificul mediului în care acŃionează, calităŃile specialiştilor din cadrul compartimentului de marketing.4

Toate formele de organizare trebuie să se adapteze la cele patru dimensiuni ale activităŃii de marketing: funcŃiile, zonele geografice, produsele şi pieŃele.

� Organizarea după criterii funcŃionale- cea mai obişnuită formă de organizare a activităŃii de marketing constă în subordonarea câtorva specialişti în diferite domenii ale marketingului unui vicepreşedinte de marketing care le coordonează activitatea.

� Organizarea după criterii geografice - o firmă care vinde pe o piaŃă naŃională îşi organizează adesea forŃa de vânzare (uneori şi alte compartimente funcŃionale) după criterii geografice.

� Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor . Firmele care produc o mare varietate de bunuri şi mărci îşi stabilesc adesea o formă de organizare bazată pe criteriul produselor (sau al mărcilor). Organizarea pe produse nu înlocuieşte organizarea după criterii funcŃionale, ci este folosită ca un alt nivel de management.

� Organizarea după criteriul pieŃelor. Multe firme îşi vând produsele pe diverse pieŃe. Atunci când consumatorii pot fi împărŃiŃi în grupe separate de utilizatori, având obiceiuri de cumpărare şi preferinŃe distincte, este de dorit să se treacă la organizarea pe baza criteriului pieŃelor.

� Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs şi de piaŃă. Firmele care produc şi comercializează bunuri pe mai multe pieŃe se confruntă cu o dilemă, ele ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de produs, care însă le-ar cere managerilor de produs să fie familiarizaŃi cu pieŃe foarte diferite. Sau ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de piaŃă, fapt ce le-ar cere managerilor de piaŃă să fie familiarizaŃi cu pieŃe foarte diferite. Sau ele ar putea utiliza atât manageri de produs, cât şi manageri de piaŃă , ceea ce ar însemna să folosească o organizare matriceală. Practica, a confirmat că organizarea matriceală ar fi de dorit în cazul unor firme de tip multi-produs şi multi-piaŃă. Totuşi, principala restricŃie în acest caz este costul unei astfel de organizări, acesta fiind deosebit de ridicat dar şi problemele ce pot apare în legătură cu atribuirea responsabilităŃilor şi autorităŃilor.

4 C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Cãtoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.430-431

9

� Organizarea pe divizii specializate. Pe măsură ce firmele de tip multi-produs sau multi-piaŃă cresc în dimensiuni, ele îşi transformă marile lor grupuri de produse sau de pieŃe în compartimente separate. Această situaŃie ridică probleme privind opŃiunea păstrării anumitor activităŃi de marketing la sediul corporaŃiei sau dimpotrivă dislocarea către filiale a unora dintre ele. La momentul actual se discută de personal de marketing la nivel corporativ, sau chiar de compartiment de marketing corporativ, având sarcini foarte diverse, ample şi în special axate pe coordonarea întregii activităŃi a corporaŃiei, indiferent de locaŃiile fizice ale activităŃii ei.

1.3.1. Relatiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente.

Sfera atribuŃiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă sau mai restrânsă, în funcŃie de politica generală de marketing a firmei şi de domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe care o parcurge la momentul respectiv firma.

Domenii de interes:

� Formularea obiectivelor globale urmărite de întreprindere precum şi

definirea strategiilor necesare pentru atingerea lor; � Cercetarea mediului intern şi extern al firmei; � Dezvoltarea activităŃii firmei prin diversificare, modernizare; � Extinderea pieŃei de desfacere; � ImbunătăŃirea imaginii firmei şi a imaginii de marcă a produselor sale.

� Compartimentul de marketing are rol de organ de sinteză, avand sarcina coordonării activităŃilor desfăşurate în celelalte compartimente.

1.3.2. Relatiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente

RelaŃiile compartimentului de marketing, atât cu conducerea

întreprinderii cât şi cu celelalte componente ale structurii sale organizatorice sunt complexe. Practic, se regăsesc toate tipurile de relaŃii evidenŃiate de teoria managementului: relaŃii de autoritate (ierarhice, funcŃionale şi de stat major) , de cooperare şi de control.

10

In principiu, toate funcŃiile unei întreprinderi trebuie să interacŃioneze în mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. In practică, relaŃiile interdepartamentale (între compartimente) sunt adesea caracterizate prin neîncredere şi rivalit ăŃi adânci. Conflictele izvorasc din diferenŃele de opinii privind cum trebuie protejate mai bine interesele firmei, altele provin din contradicŃii reale dintre ceea ce este bine pentru un compartiment şi ceea ce este bine pentru firmă, sau chiar altele apar datorită unor stereotipii şi prejudecăŃi nefericite manifestate de anumite persoane.

Relatiile ierarhice Relatiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea intreprinderii si

sunt in esenta de subordonare.

1.4. Recrutarea şI selecŃia personalului pentru compartimentul de marketing

1.4.1. Metode de recrutare a personalului : descrie re, analiz ă critic ă, aplicare în practic ă, consecinte, evaluarea rezultatelor

Recrutarea personalului în vederea angajării reprezintă una dintre

activităŃile deosebit de importante ale compartimentului de resurse umane. În procesul de recrutare a personalului există, la nivel de organizaŃie,

o repartizare a responsabilităŃilor după cum urmează: ResponsabilităŃi privind recrutarea personalului

Compartimentul de resurse

umane Managerul

� pregătirea necesităŃilor de recrutareŃ

� pregătirea mesajelor de recrutareŃ

� planificarea si orientarea eforturilor de recrutare

� determinarea calificărilor şi anticiparea necesităŃilor postului

� asistarea procesului de recrutare � evaluarea din punct de vedere

managerial a eforturilor de recrutare

(Sursa : C.Rusu - Managementul resurselor umane, p.234)

11

Rezultatele recrutării sunt influenŃate, pe lângă aspectele de organizare şi de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru recrutarea personalului menŃionăm :

- publicitateaŃ - reŃeua de cunoştinŃeŃ - folosirea consilierilor pentru recrutareŃ - căutarea persoanelorŃ - fişierul cu potentiali angajaŃiŃ - activităŃile de marketing Corelatia marketing-recrutarea resurselor umane

Marketing Recrutare -cercetarea pietei fortei de muncă -dezvoltarea produsului -stabilitatea pretului -stimularea desfacerii -desfacerea

-Unde se găsesc candidatii ? -Ce doresc candidatii? -Cât sperî că vor câstiga? -Cum pot fi despitati? -Cum se va realiza negocierea?

1.2. Surse de recrutare a resurselor umane Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului

sunt prezentate în tabelul de mai jos. Zone si surse de recrutare a resurselor umane

Zone de recrutare Surse de recrutare Zona locală -scoli profesionale

-alte întreprinderi -oficii de muncă si protectie socială -centre teritoriale de înregistrare a somerilor -universităti(dacă există) -propria întreprindere -orice altă sursă care asigură candidatului competenta necesară

În afara zonei locale -toate sursele indicate la zona locală -târguri de locuri de muncă

12

-programe de recrutare a personalului din unităti de învătământ superior -asociatii profesionale -firme specializate în recrutarea personalului -personalul militar care si-a terminat stagiul sau se retrage din armată -asociatii ale handicapatilor

1.3.Criterii de recrutare a resurselor umane În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului

.Pentru recrutare se recurge, de regulă , la următoarele criterii : competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor.

1.4.Principiile care stau la baza recrutării de personal Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o

serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea , un rol esential îil au următoarele:

- alegerea cu discernământ a surselor de recrutareŃ - efectuarea recrutării de către persoane competente, impartiale si

obiectiveŃ - efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod

diferentiat pentru muncitori necalificati, muncitori calificati, personal tehnic,etc.Ń

- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de postŃ

- informarea exactă asupra cerintelor postului prin textul reclamei (este incorect să se ofere descrieri de posturi mai bine decât în realitate)Ń

- conceperea textului anuntului astfel încât să frapeze văzul si imaginatiaŃ

- a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeasi specialitate. Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informatii neadecvate sau comentarii negative cu privire la concurentă , în scopul recrutării celor mai buni candidati. Cei ce doresc să se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune.

13

(Pentru detalii se impune studierea cap. 1.4, 1.5., 1.6, 1.7 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2001, p. 32-54) Cuvinte cheie :

� marketing � managementul activităŃii de marketing � funcŃia de marketing � orientarea către client � compartiment de marketing modern � organizare matriceală � marketing corporativ � relaŃie de autoritate � relaŃie de cooperare � relaŃii de control

Întrebări de autoevaluare I. MenŃionaŃi dacă enunŃurile următoare sunt adevărate(A) sau false(F).

1. Directorul de marketing nu se subordoneazã directorului general. 2. Analiza organizãrii activitãtii de marketing are în vedere eficienta raporturilor

interdivizionare. II. AlegeŃi varianta corectă 1. Compartimentul de desfacere se caracterizeazã prin: a. coordonarea fortei de vânzare; b. coordonarea fortei de vânzare si întãrirea anumitor functii de marketing, diferite de

cea de desfacere; c. studii de marketing, crearea de noi produse, reclamã si promovare a vânzãrilor,

servicii oferite clientilor. 2. Compartimentul de desfacere cu functii auxiliare de marketing se caracterizeazã prin: a. coordonarea fortei de vânzare; b. coordonarea fortei de vânzare si întãrirea anumitor functii de marketing, diferite de

cea de desfacere; c. studii de marketing, crearea de noi produse, reclamã si promovare a vânzãrilor,

servicii oferite clientilor.

III. CompletaŃi spaŃiile libere 1. RelaŃiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii. Acestea sunt în esenŃã relatii de....................………….

14

Capitolul 2. SISTEMUL INFORMAłIONAL DE MARKETING

2.1. Structura sistemului informa Ńional de marketing

2.2.1.Continutul sistemului informational de market ing

Multe firme nu au reuşit să se adapteze la cerinŃele informaŃionale existente în actuala epocă a dezvoltării f ără precedent a tehnicilor de stocare şi vehiculare a informaŃiilor la mare distanŃă.

Un sistem informaŃional de marketing (SIM) este format din persoane, echipamente şi proceduri de culegere, selecŃie, analiză, evaluare şi distribu Ńie la timp a unor informaŃii exacte, necesare factorilor de decizie din compartimentul de marketing al unei organizaŃii.5

InformaŃiile puse la dispoziŃie de sistemul informational de marketing (SIM) sunt utilizate la asistarea procesului decizional de marketing, la fiecare nivel şi în ceea ce priveşte orice obiectiv decizional major, aceasta înseamnă, de fapt, asistenŃă pentru identificarea, selecŃia şi rezolvarea problemelor de marketing.

2.2.2. Sistemul înregistr ărilor interne

Deciziile comportă un anumit risc, de aceea un bun manager va

avea în vedere ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc, cât mai mult posibil, astfel încât decizia sa să devină aplicabilă fără ca, eventual, să antreneze modificări ireversibile în patrimoniul întreprinderii, sau să ducă la pierderea cumpărătorilor, a pieŃelor de desfacere. Singura alternativă pe care o are acesta - este de a fi permanent informat, să deŃină cât mai multe detalii despre problema analizată şi care presupune o rezolvare (adoptarea unei decizii), să obŃină în cel mai scurt timp informaŃii complete, de calitate şi, mai ales, informaŃii atât de natură internă (mult mai uşor accesibile) cât şi informaŃii din mediul extern, (mult mai greu accesibile şi mai costisitoare).

În activitatea de marketing, la nivel de întreprindere, se recomandă proiectarea şi implementarea unui sistem informational propriu, de marketing.

InformaŃiile utilizate în activitatea de marketing pot fi clasificate după provenienŃa lor : 5 Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Idem, p.270

15

a) informatii primare - rezultate în principal din cercetări de marketing, anchete selective, simulări, teste de piată, experimente de marketing, de fapte informatii colectate direct de la sursă- consumatorii finaliŃ

b) informatii secundare - obtinute ca urmare a colectării lor din publicatii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri decât cel pentru care pot fi folosit în prezent.

Surse interne de informaŃii pot fi : � înregistrările contabile � rapoartele agentilor de vânzări � diverse alte înregistrări

2.2.3.Surse externe de informatii

Sursele externe de informaŃii se împart în două mari categorii

obŃinute din : cercetare de birou şi cercetare de teren. Principalele surse de informaŃii secundare exterioare, abordate în

cercetările de birou sunt: a) recensămintele statistice, documentele şi publicatiile oficiale; b) revistele si publicatiile de specialitate; c) presa; d) diferite firme, instituŃii, asociaŃii, camere de comert; e) centre şi institute de cercetări; f) literatură de specialitate.

(Pentru detalii se impune studierea cap. 2.1., 2.2., 2.3 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2001, p. 54-63) Cuvinte cheie :

� sistem informaŃional de marketing � decizii de marketing � factor de risc � manager de marketing � informaŃii primare � informaŃii secundare

Întrebări de autoevaluare : II. AlegeŃi varianta corectă

1. Informatiile periodice se bazeazã pe ( provin din ): a. surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concurentilor, activitãtile publice ale

concurentei; b. surse de date cu caracter intern, din unitate, cât si pe (din ) surse externe; c. surse interne, surse externe utilizate pentru identificarea problemelor, selectia si solutionarea acestora.

16

2. Informatiile primare utilizate în activitatea de marketing provin din: a. publicatii, rapoarte elaborate anterior utilizate pentru alte scopuri decât cele pentru care

pot fi folosite în prezent; b. cercetãri de marketing, anchete selective, simulãri, teste de piatã,experimente de

marketing; 3. Componenta informationalã internã a SIM cuprinde printre altele: a. Analiza vânzãrilor si studii de marketing de la Departamentul cercetãri de marketing; b. Înregistrãri financiar - contabile si date comerciale de la Institutii de profil; c. Analiza cheltuielilor de marketing si Înregistrãri financiar - contabile; d. Studii de marketing de la Furnizori autorizati si studii de marketing de la Departamentul

cercetãri de marketing

4. Componenta informationalã externã a SIM cuprinde printre altele: a. Analiza vânzãrilor si studii de marketing de la Departamentul cercetãri de marketing; b. Înregistrãri financiar - contabile si date comerciale de la Institutii de profil; c. Analiza cheltuielilor de marketing si Înregistrãri financiar - contabile; d. Studii de marketing de la Furnizori autorizati si studii de marketing de la Departamentul

cercetãri de marketing

Capitolul 3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING

Principala funcŃie a conducerii oricărei activităŃi este adoptarea deciziilor care să traseze direcŃia de acŃiune atât pe termen scurt cât şi pe termen mediu şi lung. În domeniul economic, deciziile care se impun a fi adoptate privesc, în general, alocarea resurselor materiale, financiare şi umane în modul cel mai eficient cu putinŃă.

În procesul adoptării deciziilor se trece în mod obligatoriu prin mai multe faze .

O primă fază este aceea a definirii problemei în legătură cu care se ia decizia, a obiectivelor acesteia şi a restricŃiilor la care este supusă. Apoi, se iau în considerare principalele alternative ce pot fi adoptate şi se identifică riscurile pe care le prezintă fiecare. Se acumulează datele necesare analizei, căutându-se obŃinerea informaŃiilor celor mai reprezentative şi se evaluează - sub raport calitativ şi, în măsura posibilităŃilor, cantitativ- fiecare alternativă urmărind rezultatele la care conduce şi probabilităŃile de obŃinere a acestora. În sfârşit, se selectează varianta de decizie considerată ca fiind cea mai bună pentru realizarea scopului propus şI se controlează aplicarea ei în practică.

17

3.1. Tipologia deciziilor de marketing Considerând că decizia reprezintă cursul de acŃiune ales pentru

realizarea unuia sau a mai multor obiective, rezultă că o situaŃie decizională se crează numai atunci când există:

� unul sau mai multe obiective care să exprime în termeni operaŃionali performanŃele anticipate ;

� două sau mai multe posibilităŃi pentru atingerea obiectivelor ; � o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va

optimiza realizarea obiectivelor (o serie de factori care influenŃează decizia, dar care nu pot fi modificaŃi de decidenŃi).

După natura obiectivelor urmărite , deciziile pot fi : strategice şi tactico-operaŃionale.

Deseori, deciziile se grupează şi după componenŃa marketingului mix la care se referă. Astfel, alături de decizii complexe, care privesc toate sau două-trei componente ale mixului, se întâlnesc decizii specializate- privitoare la politica de produs, de preŃ, de distribuŃie sau de promovare.

În funcŃie de metodologia de elaborare şi adoptare a lor, se disting: decizii repetitive ( ce se reiau cu o anumită frecvenŃă, existând o rutină bine definită pentru realizarea lor) şi decizii nerepetitive (acestea au caracter de noutate, de unicat şI se realizează într-un mod specific în fiecare situaŃie în parte).

Un alt criteriu de diferenŃiere a deciziilor îl constituie şi numărul decidenŃilor . După acest criteriu se disting decizii individuale şi decizii colective - primele se iau, de obicei, în mod curent şi au un grad relativ ridicat de specializare, fiind subordonate deciziilor colective, care sunt mai complexe, au o importanŃă mai mare şi se iau, în general, la intervale mai mari de timp, delimitând cadrul general de acŃiuni viitoare.

3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing

CondiŃiile adoptării deciziei Pornind de la împărŃirea, devenită clasică, a formelor de

incertitudine în patru categorii, universurile (împrejurările) în care se plasează luarea deciziilor pot fi :

18

a) universuri sigure ( sau în mod subiectiv sigure) , în care caz se presupune că fiecărei alternative de acŃiune îi corespunde o singură consecinŃă, care este perfect cunoscută de decident. Regula de decizie nu ridică în principiu nici o dificultate, fiind suficientă alegerea liniei de acŃiune care conduce la cel mai bun rezultat ;

b) universuri aleatoare, în care consecinŃele deciziilor luate în considerare se apreciază că depind nu numai de o singură stare a fenomenului, ci de o serie de evenimente aleatoare, care urmează o anumită lege de probabilitate. Incertitudinea, într-o situaŃie de acest gen, este dată de faptul că fiecare linie de acŃiune presupune un risc, generat de informaŃia incompletă a decidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare şi asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt ataşate ;

c) universuri nedeterminate, când incertitudinea este generată de faptul că efectele acŃiunilor avute în vedere depind de evenimente asupra cărora nu se dispune de nici o informaŃie. În acest caz, decidentul nu cunoaşte frecvenŃele statistice de plecare, de la care să estimeze probabilităŃile. Pentru luarea deciziei se preconizează două posibilităŃi : prima, constă în a asimila situaŃia de incertitudine unei situaŃii de risc, urmând ca decidentul să atribuie fenomenului probabilităŃi numite "a priori", care vor exprima gradul de verosimilitate acordat de acesta stărilor fenomenului şI aplicând în final criteriul speranŃei matematiceŃ a doua , recomandă criterii de alegere strict obiectiveŃ

d) universuri antagoniste (concurenŃiale), specifice economiei de piaŃă cu un nivel ridicat de competiŃie- universuri care presupun alegerea liniei de acŃiune în funcŃie de natura şI importanŃa reacŃiei concurenŃilor.

3.3. Etapele procesului decizional Modelul general al procesului decizional este prezentat în figura

următoare :

19

1

Nu 2

Da

3 Nu

Da

4

Fig. 1 Model general de decizie6

3.4. Modele decizionale - teoria jocurilor strategice si analiza bayesiană

(Pentru detalii se impune studierea cap. 3.4, din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2001, p. 77-89)

Cuvinte cheie :

� proces decizional de marketing � decizii strategice şi tactic-operaŃionale � decizii complexe şi decizii specializate � decizii repetitive şi decizii nerepetitive

6 Lapin, Lawrence - Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p.134

Scanarea situaŃiei interne şi externe

Se cere luatã o decizie?

Este o decizie de rutinã?

Se aplicã regula de decizie programatã

Se genereazã o decizie neprogramatã prin metoda de rezolvare a problemelor

Se monitorizeazã rezultatul

20

� universuri sigure � universuri aleatoare � universuri nedeterminate � universuri antagoniste

Întrebări de autoevaluare : II. AlegeŃi varianta corectă 1. Universurile sigure ca formã de incertitudine în care se plaseazã luarea deciziilor se caracterizeazã prin faptul cã : a. regula de decizie nu ridicã, în principal nici o dificultate, fiind suficientã alegerea liniei de

actiune care conduce la cel mai bun rezultat; b. incertitudinea este datã de faptul cã fiecare linie de actiune presupune un risc, generat de

informatia incompletã a dcidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare si asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt atasate;

c. alegerea liniei de actiune se face în functie de natura si importanta reactiei concurentilor.

2. Universurile antagoniste ca formã de incertitudine în care se plaseazã luarea deciziilor se caracterizeazã prin faptul cã : a. regula de decizie nu ridicã, în principal nici o dificultate, fiind suficientã alegerea liniei de

actiune care conduce la cel mai bun rezultat; b. incertitudinea este datã de faptul cã fiecare linie de actiune presupune un risc, generat de

informatia incompletã a dcidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare si asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt atasate;

c. alegerea liniei de actiune se face în functie de natura si importanta reactiei concurentilor. 3. Principalele tipuri de decizii, în funcŃie de natura obiectivelor urmărite, sunt : a. decizii strategice şi decizii tactic-operaŃionale b. decizii complexe şi decizii specializate; c. decizii repetititve şi decizii nerepetitive.

Capitolul 4 FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETIN G

4.1. Analiza pieŃei şi a comportamentului consumatorilor În activitatea curentă a compartimentul de marketing, o preocupare

importantă o constituie analiza oportunităŃilor pe termen lung pe care le oferă piaŃa. În urma unei astfel de analize se poate măsura şi prognoza atractivitatea unei pieŃe. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de creştere, a profitabilităŃii şi a gradului de risc al pieŃei.

21

Măsurătorile şi previziunile de marketing oferă informaŃiile- cheie pe baza cărora se vor lua deciziile de abordare a unor pieŃe sau produse noi. În prezent practica modernă de marketing apelează la divizarea pieŃelor în segmente, evaluarea acestora, selectarea şi concentrarea asupra acelor segmente pe care firma le poate deservi în mod profitabil.

4.2. Analiza situaŃiei interne a unei întreprinderi (Pentru detalii se impune studierea cap. 4.2, 4.3 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2001, p. 92-101)

4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi rezultatelor O alegere raŃională între măsurile politicii de desfacere poate avea

loc, verificându-se cu cât contribuie diferitele măsuri la atingerea Ńelului. Trebuie proiectat un sistem de obiective parŃiale care să se

armonizeze cu obiectivele supraordonate ale întreprinderii. Dintre principalele obiective ce pot fi aduse în discuŃie putem aminti: - numărul persoanelor care au venit în contact cu un anunŃ - gradul în care un produs este cunoscut - volumul informaŃiilor culese înaintea cumpărării - numărul persoanelor care au refolosit marca - cota de piaŃă a întreprinderii - numărul persoanelor a căror atitudine faŃă de produs s-a

transformat în mod pozitiv - fidelitatea faŃă de marcă. Această mulŃime de obiective rezultă în parte din faptul că un

cumpărător parcurge înaintea unei achiziŃii o serie de stadii (faze). Una dintre cele mai cunoscute scheme a acestor faze se oglindeşte în prescurtarea AIDA (Attention, Interest, Desire, Action).

Este demn de reŃinut că pe lângă conŃinutul obiectivului trebuie indicată şi amploarea obiectivului ce urmează a fi atinsă în decursul anumitor perioade.

4.2.2.Proiectul unei strategii de marketing

O strategie de marketing constă – pe de-o parte – din obiective

generale prezentate anterior, pe de altă parte din indicarea măsurilor ce trebuie luate

22

DistincŃia făcută în planificarea desfacerii într-un domeniu “strategic” şi unul “tactic” a avut după 1975 o influenŃă deosebit de mare asupra discutării problemelor de economia desfacerii, în practică şi în teorie.

Deciziile strategice ajung în toate compartimentele firmei. Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii desfacerii pe

care le trec în primul plan. Astefel se disting strategiile push and pull după cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul orientat spre consumator sau spre comerŃ.

Principalele orientări strategice sunt: Alternative strategice după Ansoff

Alternative strategice după Becker Alternative strategice după Porter

4.3. STRATEGIA DE PRODUS SI EFICIENTAECONOMICA A ACESTEIA

4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii

Planificarea strategica orientata catre piata, este definita de teoreticieni ca ,,un proces managerial de stabilire si mentinere a unei relatii viabile intre obiectivele, pregatirea angajatilor, si resursele unei organizatii pe de o parte, si conjunctura pietii, pe de alta parte”. Obiectivul planificarii strategice consta in permanenta adaptare a activitatilor si produselor firmei, in scopul dezvoltarii ei si al obtinerii profiturilor propuse.

Scopul planificarii strategice este de a ajuta o firma sa-si aleaga domeniul de operare si sa-si organizeze activitatile in asa fel incit sa-i permita sa reziste unor evenimente neprevazute aparute in domeniul in care actioneaza sau legate de produsele pe care le realizeaza.

Philip Kotler afirma ca ,,planificarea strategica se poate defini prin trei aspecte esentiale’’. Primul presupune ca activitatile firmei sa fie considerate ca alcatuind ,,portofoliul investitional’’ al acesteia, raminind ca firma sa hotarasca ce activitati vor fi extinse, mentinute, fructificate sau eliminate, aceasta datorita faptului ca fiecare activitate are un potential de profit diferit de nivelul caruia depinde alocarea de resurse disponibile.

Cel de al doilea aspect consta in aprecierea corecta a profitului viitor al fiecarei activitati, prin luarea in considerare a ritmului de extindere a pietei si a pozitiei detinuta de firma pe piata.

23

Al treilea aspect esential al planificarii strategice este cel legat de strategie. Pentru fiecare activitate firma trebuie sa-si alcatuiasca un plan de actiune in vederea atingerii scopului propus pe termen lung. In afara de acest lucru, este necesar de retinut ca nu se poate aplica aceeasi strategie la toti concurentii. Firmele trebuie sa afle ceea ce li se potriveste cel mai bine in ceea ce priveste pozitia proprie in domeniul sau de activitate, obiectivelor, ocaziilor aparute pe piata, pregatirea angajatilor, dar si resursele sale. Viitorul se implica din ce in ce mai mult in viata intreprinderilor. Orientarea de perspectiva nu presupune insa doar cresterea rolului previziunilor in luarea deciziilor. Specialistii apreciaza ca etapa actuala este cea a unui ,,marketing strategic’’. Orientarea strategica a activitatii economice este de fapt, o caracteristica a politicii de marketing a intreprinderilor moderne. Politica de marketing cuprinde un set de strategii, adecvate conditiilor in care intreprinderea isi desfasoara activitatea si potrivit optiunilor acesteia. Strategia de marketing traseaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. In functie de elementul vizat, strategia poate lua diverse forme: strategie de piata, de produs, de pret, etc. Strategia de piata de exemplu, indica atitudinea si conduita intreprinderii fata de exigentele si tendintele pietei. Pusa in practica, aceasta strategie, care va fi foarte bine stabilita, trebuie sa conduca la raporturi adecvate intre firma si piata astfel incit cea din urma sa fructifice la maxim situatiile existente pe piata si evolutia acesteia. O strategie de marketing ar trebui sa cuprinda studierea cerintelor pietei, adoptarea activitatii economice la aceste cerinte, satisfacerea lor si obtinerea unei eficiente maxime. Termenii prin care poate fi exprimata o strategie de marketing sint concisi, sintetici, ea trebuind sa fie cit mai precisa si realista. Obiectivele vizate de o astfel de strategie, exprimate in termeni operationali privesc: cota de piata, volumul de vinzari, rata profitului precum si alti indicatori. Punerea in aplicare a strategiei se realizeaza printr-un comportament al firmei cu influente ale terminologiei militare cum sint cel ,,ofensiv’’ de ,,expansiune’’, de cucerire a pietii sau a unor segmente de piata. Teoreticienii din domeniul marketingului numesc strategia de piata ,,nucleul politicii de marketing’’, aceasta datorita pozitiei dominante detinuta in raport cu celelalte componente: politica de produs, de promovare, de pret si de distributie. Punctul de plecare trebuie să îl constituie strategia de piata, deoarece numai in functie de piata aleasa ca tinta, de atitudinea adoptata fata de acesta piata, de obiectivele propuse, pot fi stabilite diferitele laturi concrete ale activitatii intreprinderilor precum si orientarea ei strategica. Tocmai de aceea este necesara o fundamentare temeinica a strategiei de piata, iar pentru ca ea sa

24

nu ramina doar in faza de proiect, adoptarea unei masuri bine gindite si analiza atenta a tuturor fazelor sale, sint indispensabile. Ca rezultat al alegerii dintr-o multitudine de variante, la fel ca orice alta decizie, strategia de piata are drept termeni de referinta pe de o parte, posibilitatile intreprinderii, iar pe de alta parte particularitatile pietei in care isi desfasoara sau doreste sa-si desfasoare activitatea. Potentialul tehnic al intreprinderii fiind exprimat prin capacitatea sa de productie se transforma in resurse efective numai atunci cind el isi gaseste un corespondent in rindul resurselor umane atit din punct de vedere numeric dar si structural. In caz contrar, nefolosirea adecvata a acestor resurse va duce implicit la pierderi. Atunci cind raporturile dintre cele doua tipuri de resurse sint cit se poate de normale, la ele adaugindu-se si o utilizare eficienta, productia intreprinderii va fi mare, profiturile vor creste, iar intreprinderea va putea sa-si permita atingerea unor obiective de mare amploare, cum ar fi cucerirea unei piete inaintea altor concurenti sau de ce nu, lansarea pe piata a unui nou produs. Strategiile de piaŃă se pot clasifica după cum urmează : 1.Pozitia intreprinderii fata de dinamica pietei se va stabili, luându-se în considerare potentialul intreprinderii, prin una din urmatoarele variante de strategii : - strategia cresterii,daca intreprinderea are o activitate foarte dezvoltata deci este si o unitate puternica aflata in plina expansiune pe o piata dinamica; - strategia mentinerii atunci cind are un potential limitat dar si piata abunda de produse; - strategia restringerii activitatii de piata, mai este numita ,,strategia su- pravietuirii “. Se poate spune ca, la noi, ea este inca utilizata de intreprinderile care nu dispun de prea mult capital astfel incit productia sa-i permita o noua relansare pe piata; 2. Pozitia intreprinderii fata de structurile pietei obliga la formularea unor strategii astfel incit produsele firmei sa satisfaca exigentele dar si obiceiurile de cumparare ale consumatorilor de pe unul sau altul din segmentele de piata studiate sau pe care se afla deja intreprinderea. Variantele la care aceasta poate apela sint:

- strategia nediferentiata in care produsele firmei se adreseaza pietei in ansamblul ei si nu doar anumitor segmente.Teoreticienii sustin ca aceasta strategie nu este specifica marketingului, dar ea poate fi aplicata de intreprinderile aflate la inceput de drum;

- strategie diferentiata, cind intreprinderea se adreseaza prin produse, servicii, mod de comercializare, pret, etc. specifice fiecarui segment de piata. Aceasta ar fi strategia optima in politica de marketing;

25

-strategia concurenta este tactica aplicata de intreprinderea, care doreste sa-si consolideze pozitia pe o anumita piata. Ea vine aici cu produse sau servicii potrivite tipului de piata pe care si-a ales-o ca obiectiv fructificarea la maxim al potentialului acesteia (al pietei);

3.Pozitia intreprinderii fata de schimbarile pietei trebuie sa se fixeze intr- un ritm cit mai rapid, asa cum cerintele pietei evolueaza in directii si cu o rapiditate uneori neasteptata. Avind in vedere ca intreprinderea are o capacitate de mobilizare diferita si strategiile imbraca mai multe forme:

- strategia activa in sensul activitatii permanente a unei firme nu doar in sensul descoperirii evolutiei si cerintelor pietei ci si cu scopul de a modela ea piata pentru a-si oferi conditii cit mai favorabile. Acest tip de strategie este caracteristica intreprinderilor puternice, preocupate continuu de inoire si perfectionare;

- strategia adaptiva este situatia prin care firma isi propune o astfel de activitate incit sa fie in permanenta in acord cu piata prin modificari de tehnologie, pret, stil de comercializare si altele.

- strategia pasiva este adoptata de intreprinderi cu potential redus, ele asteapta reactia pietei si apoi intervin in functie de cerintele noi aparute;

4.Pozitia intreprinderii fata de exigentele pietei presupune desfasurarea unei activitati cu un grad ridicat din punct de vedere calitativ raportata la exigentele manifestate in acest sens de piata. Variantele strategiei de piata ar putea fi : -strategia exigentei ridicate, asa cum indica si numele, este o tactica folosita de intreprindere cu scopul satisfacerii celor mai exigente gus- turi in materie de produse sau servicii venite din parte populatiei. De obicei aceasta strategie este aplicata de firmele cu renume in domeniul lor de activitate; -strategia exigentei medii caracterizeaza intreprinderile cu un grad mai mic de dezvoltare ce actioneaza pe piete cu diferente vizibile in ceea ce priveste calitatea produselor; -strategia exigentei reduse este aplicata de intreprinderile in perioada in care, piata este saturata, iar competitia mica, ceea ce o situeaza la nivelul de jos al politicii de marketing; 5.Pozitia intreprinderii fata de nivelul competitiei este determinata pe de-o parte de numarul si puterea de concurenta a competitorilor, iar pe de alta de raportul cerere-oferta existent pe piata.Aceasta pozitie trebuie sa traseze clar locul pe care intreprinderea si-l doreste in confruntarea ei cu toti ceilalŃi ofertanti. Variantele posibile sint :

- strategia ofensiva, la unele intreprinderi chiar agresiva, este cea care

26

impinge firmele pe pozitii inalte, bine consolidate in cadrul pietei. Aceasta caracterizeaza unitatile puternice sau pe cele noi aparute care isi doresc intiietatea pe piata, si dispun de un avantaj competitiv; - strategia defensiva este preferata de intreprinderile cu un grad redus

de activitate, o pozitie modesta pe piata, dar care doresc sa ,,supravietuiasca’’.

Ansamblul acestor variante strategice conduce la imaginea globala a obtiunilor intreprinderii. Trebuie evidentiat faptul ca aceste variante, luate distinct, reprezinta laturi posibile ale unei strategii complete. Concluzionind, grupul de cinci variante, respectiv cite una din fiecare categorie, contribuie la alcatuirea locului in care intreprinderea isi va desfasura activitatea in raport cu aspectele întâlnite pe piaŃă.

4.3.2. Eficien Ńa economic ă a strategiilor de produs

In cadrul politicii de produs, strategiile de produs reprezinta

principalele directii in care intreprinderea poate sa-si mobilizeze resursele materiale, umane si financiare in vederea realizarii indicatorilor economico-financiari pe care si i-a propus. Produsul, este aici, obiectul principal asupra caruia se indreapta toate fortele intreprinderii si ale mediului inconjurator.

O strategie de produs poate fi pusa in aplicare printr-o multitudine de tehnici de marketing. Se pot efectua de exemplu, modificari asupra materiilor prime ale unui produs, sau asupra tehnologiei de fabricatie, a pretului, a canalelor de distributie sau in cadrul unei game de produse, aceasta putindu-se diversifica, largi sau restringe. Activitatile componente ale unei politici de produs si care privesc direct produsul , se pot grupa astfel :

- Cercetarea produsului presupune in primul rind analiza calitatii produsului urmata de cea a invechirii lui sau uzura, acesata realizindu-se cu ajutorul ciclului de viata al acestuia, circulatia lui si modul de comportare in consum. Cercetarea va fi incheiata cu o analiza comparativa intre produsele firmei si cele ale concurentilor destinate satisfacerii acelorasi nevoi. Analiza va fi cit se poate de obiectiva pentru ca de observarea punctelor slabe si a celor tari depinde strategia ce va fi alcatuita;

- Activitatea de inovaŃie priveşte nu numai produsul ci si tehnologiile de fabricatie, materia prima, service-ul si orice altceva din interiorul firmei care poate fi înoit si are legatura directa cu produsul. Intreprinderea trebuie sa creeze un climat propice inovării prin stimularea personalului angajat sub diverse

27

forme, principala fiind asigurarea capitolului necesar cercetarii si dezvoltarii;

- Modelarea produsului înglobeaza totalitatea operatiunilor prin care întreprinderea producatoare confera identitate bunurilor pe care le produce. Ea are in vedere conceperea si realizarea sub forma de prototip a tuturor elementelor ce compun viitorul produs. Aici se ia in considerare atit materia prima, tehnologia cit si estetica, functionalitatea produsului si eficienta sa;

- Asigurarea legala a produsului reprezinta ansamblul de operatiuni juridice prin care produsul este aparat contrafacerilor. Ca instrumente de asigurare a protectiei se pot mentiona : brevetele de inventie, marcile de fabrica, desenele industriale mostrele custative, dreptul de autor;

- Atitudinea fata de produsele vechi este o alta componenta a politicii de produs. Intreprinderea trebuie sa cunoasca permanent care este situatia produselor uzate moral dar si rentabilitatea lor. De proportia pe care o deŃin aceste produse in totalul afacerilor firmei depinde succesul activitatii sale. Daca nu se va sti ce mijloace se amortizeaza, care din ele contribuie la realizarea acestor produse, cit se amortizeaza, pierderile intreprinderii vor fi mari. Informatiile din interiorul firmei corelate cu cele de pe piata vis-a-vis de vitalitatea produselor, vor face posibila formularea unei atitudini clare fata de viitorul fiecarui produs aflat in fabricatie.

Punerea ca la cap a deciziilor strategice si tactica in cadrul politicii de

produs isi gaseste aplicarea cea mai buna in procesul de alcatuire a gamei de produse. Fiind un teren complex, alcatuirea gamei de produse tine cont nu numai de rentabilitatea fiecarei componente, de problemele de ordin tehnic ci si de exigentele pietei, de necesitatea adoptarii permanente la cerintele manifestate de piata prin mentinerea, diversificarea, marirea sau restringerea gamei de marfuri comercializate.

4.3.3. Elaborarea mix-ului promo Ńional

Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente folosite de

firma pentru orientarea comunicatiilor, convingatoare catre cumparatoriŃ ea poate fi utilizata atit pentru a crea o imagine pentru un produs, cit si pentru a impulsiona vinzarile, fiind o modalitate eficienta de a realiza contactul cu cumparatori numerosi si dispersati geografic.

28

Stabilirea obiectivelor :

a) obiectivele comunicarii

b) obiectivele desfacerilor

Stabilirea mijloacelor de publicitate

1. Audienta, frecventa, impactul.

2. Principalele categorii de mijloace .

3. Mijloace specifice.

4. Planificare în timp.

Cuvinte cheie :

� Obiective strategice

� Strategie de piaŃă

� Strategie diferenŃiată şi strategie nediferenŃiată

� Strategie activă, strategie adaptivă şi strategie pasivă

Întrebări de autoevaluare

II. AlegeŃi varianta corectă 1. Întreprinderile cu un grad redus de activitate , cu o pozitie modestã pe piatã, dar care doresc sã supravietuiascã preferã: a. o strategie defensivã; b. o strategie psivã; c. o strategie activã; d. o strategie adoptivã.

2. Strategia defensivã reprezintã o variantã utilizatã de întreprindere fatã de : a. nivelul competitiei; b. exigentele pietei; c. schimbãrile pietei; d. structurile pietei.

3. Strategia exigentei ridicate vizeazã: a. pozitia întreprinderii fatã de schimbãrile pietei; b. pozitia întreprinderii fatã de exigentele pietei; c. pozitia întreprinderii fatã de nivelul competitiei;

4. Strategia prin care firma îsi propune o astfel de activitate încât sã fie în permanentã în acord cu piata , prin modificãri de tehnologie, pret, stil de comercializare este o: a. strategie activã; b. strategie adoptivã;

29

c. strategie pasivã.

Capitolul 5. PROGRAMUL DE MARKETING

Programul de marketing este justificat de necesitatea sporirii eficienŃei economice a activitătii de piaŃă, ceea ce determină fundamentarea corectă a deciziilor, executarea şI controlul fiecărei acŃiuni de marketing.

Programul de marketing devine tot mai important pentru atenuarea şI eliminarea dificultăŃilor de orientare şI integrare a mijloacelor de marketing în efortul economic general.

5.1. ConŃinutul programului de marketing

Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităŃi complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de actiuni practice, conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, acŃiuni eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităŃilor, a resurselor umane, materiale şI financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte şI a activităŃii de ansamblu.7

Dintre avantajele programării activităŃii de marketing a întreprinderii, putem aminti:

a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaŃă ; b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în

realizarea diferitelor acŃiuni şI procurarea lor din timp ; c) oferă avantajul intercorelării deciziilor ; d) programarea deciziilor oferă conducerii posibilitatea să

pregătească toate condiŃiile necesare executării lor ; e) fiind prezentat într-o formă scrisă, programul devine un

important instrument de comunicare şI de control în acelaşI timp.

Programul de marketing este un plan desfăsurat al unei activităŃi complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acŃiuni practice, conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, acŃiuni eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităŃilor, a resurselor umane, materiale şI financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte şI a activităŃii de ansamblu.

7 C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Cãtoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.462

30

ConŃinutul unui program de marketing8

SecŃiunea Obiective I Expunerea

introductivă O scurtă trecere în revistă a programului propus, destinată punerii în temă a conducerii

II Conjunctura actuală a pieŃei

Prezintă date relevante referitoare la situaŃia pieŃei, a produsului, concurenŃei, distribuŃiei şI macromediului

III Analiza ocaziilor şI a problemelor cărora trebuie să le facă faŃă firma (analiza SWOT)

Identifică principalele ocazii şI ameninŃări, puncte tari şI slabe, ca şI problemele care pot să apară în legătură cu produsul

IV Obiectivele Defineşte obiectivele pe care programul intenŃionează să le atingă în ceea ce priveşte volumul vânzărilor, cota de piaŃă şI mărimea profiturilor.

V Strategia de marketing Prezintă în linii mari modalitatea de acŃiune pentru atingerea obiectivelor propuse

VI Planurile de acŃiune Răspunsuri la întrebările : Ce se va face? Cine va face?Când se va face? Cât va costa?

VII Profiturile şI cheltuielile

Prognoza elementelor de natură financiară implicate în program

VIII ModalitîŃi de control Modul în care se va urmări aplicarea programului

Având în vedere mediul extern, turbulent, presiunile concurenŃiale

şI viteza schimburilor tehnologice, un program de marketing este util , din mai multe puncte de vedere , celor angrenaŃi în activitatea de marketing a firmei, după cum urmează:

� pentru creatorul programului : permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune o abordare organizată a tuturor activităŃilor specifice, dă posibilitatea dezvoltării anumitor elemente specifice, şI permite dezvoltarea unor relaŃii puternice cu toate celelalte compartimente antrenate.

8 Ph. Kotler - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti , 1997, p.151

31

� pentru superiori - reprezintă o sursă de informare credibilă , uşor accesibilă şI destul de detaliatăŃ

� pentru ceilalŃi : asigură obŃinerea de resurse Ń � pentru subordonaŃi : permite obŃinerea unui sprijin real pentru

acŃiunile lor, câştigă încredere şI pot participa nemijlocit la formularea unor obiective şI strategii de marketing cu caracter general sau specifice.

Cuvinte cheie : � Program de marketing � Instrument de comunicare şi control � Analiză SWOT � EficienŃa programului de marketing

Întrebări de autoevaluare

II. AlegeŃi varianta corectă 1. Programul de marketing reprezintã: a. un set de instrumente de marketing pe care firma le utilizeazã pentru a atinge obiectivele

de marketing pe piate tintã; b. un plan desfãsurat al unei activitãti complexe de marketing, alcãtuit dintr-un ansamblu de

actiuni pratice. 2. Dupã orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de marketing pot

fi delimitate în trei categorii: a. trecute, prezente, viitoare; b. pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.

Capitolul 6. Planificarea programelor de marketing

6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs si marcă Pentru întocmirea unui program de marketing destinat

îmbunătăŃirii poziŃiei produselor proprii pe piaŃă se impune :

a) Stabilirea scopului activităŃii de marketing în domeniul politicii de produs

32

b) Analiza conjuncturii pietei

c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

d) Strategii de produs incluse în programul de marketing

e) Bugetarea programului de marketing de administrare a liniei de produse În practica de marketing sunt consacrate câteva metode de alocare

bugetară pentru astfel de activităŃi specifice , astfel putem aminti : a) metoda procentului din vânzări - respectiv se stabileşte un

procent 10-20 % care se aplică la veniturile totale anuale obŃinându-se astfel suma alocată acŃiunilor de marketingŃ

b) metoda procentului din profit - de această dată suma alocată acŃiunilor de marketing rezultă din calcularea unui procent din profitul net anual al firmei Ń

c) metoda "tot ceea ce îŃi poŃi permite "- o metodă ceva mai simplă şI oarecum realistă - adică nu se pot cheltui pentru marketing decât banii pe care şI-I poate permite firma să-I aloce în acest sens.

(Pentru detalii se impune studierea cap. 6. din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2001, p. 143-171)

Cuvinte cheie : � alocare bugetară � conjunctura pieŃei � analiză SWOT

Întreb ări de autoevaluare : I. MenŃionaŃi dacă enunŃul formulat este adevărat (A) sau fals(F)

1. Planul de actiune al unei firme cuprinde: mãsurile luate; termenul alocat fiecãrei mãsuri; responsabilii mãsurilor luate. 2. Planul operational de 1 an se fundamenteazã, numai dupã ce planul strategic de 3-5 ani a fost 3. aprobat.

II. AlegeŃi varianta corectă

1. Fundamentarea planului strategic acoperã circa: a. 1-3 ani; b. 3-5 ani; c. 5-7 ani; d. nici una dintre variante nu este corectã.

33

Capitolul 7. CONTROLUL ACTIVIT ĂTII DE MARKETING Sarcina principală a compartimentului de marketing este să

planifice şI să controleze activitatea de marketing. În ciuda acestei necesităti, multe firme utilizează proceduri de control neadecvate. Această concluzie a fost obtinută în urma unui studiu efectuat asupra a 75 de firme de diferite mărimi şI aparŃinând unor industrii diverse. Principalele constatări au fost :9

� Firmele mici dispun de metode de control mai slabe decât marile firme ;

� Mai puŃin de jumătate dintre firme cunosc nivelul profitabilităŃii produselor lor, luate individual ;

� Aproape jumătate dintre firmele studiate nu reuşesc să-şI analizeze costurile de depozitare şI de distribuŃie, să analizeze cazurile returnărilor de marfă, să execute evaluări formale ale eficienŃei activităŃii de reclamă ;

� Multora dintre firme le sunt necesare între patru şI opt săptămâni pentru a elabora rapoarte de control, iar aceste rapoarte sunt, din când în când inexacte.

În activitatea de control se pot deosebi patru tipuri de metode şI anume :

a) Controlul pe baza planului anual ; b) Controlul profitabilităŃii ; c) Controlul eficienŃei ; d) Controlul strategiei.

(Pentru detalii se impune studierea cap. 7 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2001, p. 181-192)

Capitolul 8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING –studii de caz (Pentru detalii se impune studierea cap.8 din lucrarea M. Epure - Programe de

marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2001, p. 192-233)

Manualul indicat este afişat integral in biblioteca virtuală.

http://www.spiruharet.ro/Biblioteca_Virtuala/Manuale/Economic/mrk/Programe_de_marketing.pdf

9 Charles H. Sevin - Marketing Productivity Analysis, New York, Mc Graw-Hill, 1985, p.12-15