Simulari si Proiecte de Management

UNIVERSITATEA DIN PITETIFACULTATEA DE TIINE ECONOMICESpecializarea: MANAGEMENTAnul III ZI

SIMULRI I PROIECTE DE MANAGEMENT

- PROIECT -

Coordonator: Studenti Conf.Univ.Dr. GRADINARU PUIU DIN ROBERT ENCUU ANDREEA IANCU SORIN

- 2013 -CUPRINS

I. DOCUMENTAREA PRELIMINAR .............................................................................. 21.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate .................................................. 21.2. Situaia economico-financiar a firmei .............................................................. 21.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale ......... 4

II.ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE ............................... 132.1. Analiza viabilitii economice ........................................................................... 132.1.1. Analiza potenialului intern (resurse umane, potenial material) .. 132.1.2. Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor ...................................... 172.1.3. Analiza rentabilitii ........................................................................... 182.1.4. Analiza patrimonial .......................................................................... 192.2. Analiza viabilitii manageriale ........................................................................ 212.2.1. Analiza subsistemului metodologic ................................................... 212.2.2. Analiza subsistemului decizional ....................................................... 222.2.3. Analiza subsistemului informaional ................................................ 252.2.4. Analiza subsistemului organizatoric ................................................. 272.3. Simptome pozitive i negative ........................................................................... 41

III. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE I SLABE3.1 Sinteza punctelor forte ....................................................................................... 423.2 Sinteza punctelor slabe ....................................................................................... 42

IV. DETERMINAREA POTENIALULUI DE VIABILITATE ECONOMIC I MANAGERIAL ................................................................................................................. 44Modelul matricilor de evaluare (MEFI, MEFE)

V. RECOMANDRI STRATEGICOTACTICE DE AMPLIFICARE A POTENIALULUI DE VIABILITATE ............................................................................. 45BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................... 46

I. DOCUMENTAREA PRELIMINAR 1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Societatea comercial S.C. UTILAJUL S.A. este o societate pe aciuni, nfinat n anul 1990, n baza legii 15/1990 cu privire la transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii autonome; capitalul social este de 40 591 000 mii lei (1 623 640 aciuni a cte 25 000 lei aciunea). Sediul se afl n oraul K, situat ntr-un jude din sudul Romniei. Este cea mai important ntreprindere din aceast zon, cu capitalul majoritar de stat. Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de echipamente complexe destinate unor ntreprinderi din industrie, construcii, transporturi i agricultur. Principalii furnizori sunt ntreprinderi siderurgice (pentu tabl), ntreprinderi constructoare de maini (pentru unele componente electrice i electronice), ntreprinderi chimice (pentru vopseluri i lacuri). Clienii firmei sunt ntreprinderi cu capial privat ( 15%), companii naionale i ntreprinderi cu capital majoritar de stat ( 85%). Concurena este dat de firme cu profil de fabricaie similar, situate n Transilvania (2), Moldova (1), Dobrogea (1) i Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercial Romn.

1.2. Situaia economico-financiar a firmei

n ceea ce privete S.C. UTILAJUL S.A., dinamica situaiei economico-financiarenregistrat n perioada T (t2t) este evideniat prin intermediul unor indicatori economici dup cum urmeaz (vezi tabelul 1.1).Facem precizarea c, alturi de indicatori economici (de volum i de eficien) se vaopera i cu indici, acetia din urm fiind n msur s evidenieze n dinamic evoluia sau involuia rezultatelor obinute i a obiectivelor asumate. Situaia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. UTILAJUL S.A.

Nr.crt. INDICATOR UMNivel anul t2Nivel anul t1 Nivel anul t

0 1 2345

1Capital social mil. lei405914059140591

2Capital propriu mil. lei3582292060144323

3Capital permanent mil. lei42600108000150188

4Venituri totale mil. lei50320112343162000

5Cheltuieli totale mil. lei66000100000161800

6Cifra de afaceri mil. lei48200106800155500

7Profit brut mil. lei-12343200

8Pierdere mil. lei-15680--

9Investiii mil. lei100382800

10Active totale mil. lei81000188606199727

11Active fixe mil. lei65300156100160600

12Active circulante mil. lei132022640428300

13Stocuri mil. lei3001400225

14Creane mil. lei1801320013788

15Datorii mil. lei206002831224333

16Datorii pe termen scurt mil. lei175882064623080

17Numr de salariai nr.151519002142

18Fond salarii mil. lei222002712040318

19Productivitatea muncii mii lei/ sal.31815,256210,5272595,7

20Salariu mediu mil. lei/ an31815,214273,718822,6

21Rotaia stocurilorrotaii/ an160,776691

22Durata recuperri creanelor zile000

23Rata rentabilitii costurilor %-12,340,12

24Rata rentabilitii veniturilor %-10,990,12

25Rata rentabilitii activelor%-6,540,10

26Rata rentabilitii economice %-11,420,13

27Rata rentabilitii financiare %-18,410,14

28Rata lichiditii patrimoniului %75,1127,9122,6

29Lichiditatea parial %73,4121,1121,6

30Solvabilitatea %44,248,872,3

31Rata datoriilor%25,41512,2

Analiza structurii cheltuielilor Nr. crt.CATEGORII DE CHELTUIELI (mil. lei) Structura

t-2 t-1 t

1Cheltuieli materiale-total29,436,834,5

2Lucrri i servicii executate de teri13,69,19,7

3Impozite, taxe i vrsminte asimilate3,63,44,1

4Cheltuieli cu personalul- total45,24142,4

5Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele8,29,79,3

6CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL10090,110091,810090,6

7CHELTUIELI FINANCIARE6,97,88,3

8CHELTUIELI EXCEPIONALE30,41,1

9TOTAL CHELTUIELI100100100

1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale

1.3.1 Sistemul metodologic

Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i oganizatoric subsistemul metodologic evideniaz la S.C. UTILAJUL S.A., urmtoarele aspecte mai importante: a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme,metode i tehnici de management, dup cum urmeaz: sisteme de management:management prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli;managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie; metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil;edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice;tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu;delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai. b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i funcionareamanagementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei managementului. O asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz un traseu metodologic riguros, ceea ce influeneaz nefavorabil eficiena i eficacitatea managementului.

1.3.2 Sistemul decizional

Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii Generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. UTILAJUL S.A. Nr.crt. TIPUL DECIZIEIDECIDENT

0 1 2

1Aprobarea bilanului contabil i raportului de gestiune privind bilanul contabil pe anul t1 A.G.A.

2Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t A.G.A.

3Hotrte gajarea, nchirierea sau desfinarea unor uniti ale societii A.G.A.

4Hotrte modificarea capitalului social A.G.A.

5Hotrte modificarea statutului societii astfel: Societatea este administrat de ctre persoane fizice sau juridice, n baza unui contract de administrare. Principalele atribuii ale administratorului sunt cele prevzute de contractul de administrare. A.G.A.

6Constituirea echipei de selecie a administratorilor A.G.A.

7Aprobarea remunerrii lunare a membrilor comisiei de selecie A.G.A.

8Hotrte asupra calitii gestiunii administratorilor i eventuala acionare n Justiie A.G.A.

9Aprobarea contractului colectiv de munc A.G.A.

10Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1 C.A.

11Aprobarea numrului i structurii socio-pofesionale a personalului pentru anul t C.A.

12mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de producie pentru realizarea eficient a programului de fabricaie C.A.

13Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului C.A.

14Aprobarea retehnologizrii atelierelor 1 i 2 C.A.

15Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A.

16Se hotrte nfinarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse C.A.

17Aprobarea casrii obiectelor de inventar C.A.

18Aprobarea operaiunii de vnzare a unor mijloace fixe C.A.

19Adoptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t+1 care se refer la ansamblul productiv sau la componentele principale ale acesteia Director general

20Aprobarea salarizrii directorilor executivi, a inginerului ef i a personalului direct subordonat, innd seama de grila de salarizare i responsabilitile acestora Director general

21Aprobarea premierii salariailor care au merite deosebite i sancionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare Director general

22Stabilirea modalitilor de executare a controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordine Director general

23Aprobarea comisiei care investigheaz cauzele care au generat accidentul de munc din secia a 2-a Director general

24Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul tehnic pentru anul t+1 Director tehnic

25Hotrte asupra definitivrii structurii sortimentale a produciei Director producie

26Decide n probleme de retehnologizare i investiii Director tehnic

27Hotrte n privina msurilor necesare pentru creterea nivelului calitativ al produselor i fiabilitii acestora Director tehnic

28Decide n privina modernizrii nomenclatorului de producie Director producie

29Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii (trimiterii n omaj) a unor salariai din compartimentele din subordine Director tehnic

30Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Director economic

31Decide asupra preului i tarifelor produselor n vederea asigurrii competitivitii acestora i profitabilitii societii Director economic

32Analizeaz cheltuielile de producie i propune msuri de reducere a costurilor de producie i de cretere a rentabilitii Director economic

33Aprob dimensionarea corespunztoare a compartimentelor subordonate, n funcie de nevoile reale ale activitii acestora Director economic

1.3.3 Sistemul informaional

n tabelul de mai jos este prezentat o gril de analiz a informaiilor utilizate la ntocmirea a trei documente emise ( bon de consum, nota de predare i fia limit de consum) pentru a aprecia posibilitatea comasrii sau nlocuirii (interschimbabilitii) acestora. Gril de analiz a informaiilor

Nr. crt. DENUMIRE INFORMAIE DOCUMENTE

BON DE CONSUM NOTA DE PREDARE FIA LIMIT CONSUM

0 1 2 3 4

1Emitent * * *

2Comanda *

3Numr document * * *

4Cod predator * *

5Cod primitor * *

6Numr comand * *

7Cod produs * * *

8Denumire material * * *

9Cont: -debitor * *

-creditor * *

10Cantitate necesar * * *

11Unitate de msur * * *

12Cantitate eliberat * *

13Pre unitar * *

14Valoare * *

15Calculul pentru unitatea predatoare *

16Calculul pentru unitatea primitoare *

17Producie planificat *

18Producie realizat *

19Norma unitar *

20Cantitatea limitat *

21Suplimentare *

Circuitul informaional pentru Statul de platSECIA PONTAJ pe baza condicii de prezen emite un document n dou exemplare care merg la PERSONAL pentru: control al informaiilor nscrise; avizare ef personal; verificarea respectrii structurii organizatorice. Exemplarul 1 merge la SECIE unde se ndosariaz iar exemplarul 2 merge la FINANCIAR, care ntocmete centralizatorul de pontaje i l trimite la OFICIUL DE CALCUL. Oficiul de calcul ntocmete statele de plat n 3 exemplare i le trimite la CONDUCERE pentru a fi vizate i semnate. Exemplarul 1 merge la PERSONAL pentru ndosariere, iar exemplarele 2 i 3 merg la FINANCIAR. Apoi exemplarul 2 se ndosariaz iar exemplarul 3 merge la CASIERIE dup care se ndosariaz.Reprezentarea grafic a acestui circuit informaional se face utiliznd diagrama ASME. 1.3.4 Sistemul organizatoric

Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional (fig. 1); Numrul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni mari; Ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este: managerul general = 9; managerul tehnic = 3; managerul de producie = 8; managerul comercial = 3; managerul economic = 3, Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene responsabiliti).

Anexm, cu titlu de exemplu, o fi de post la S.C. UTILAJUL S.A.

FIA POSTULUI

A. POSTUL: ECONOMISTB. COMPARTIMENT: FINANCIARC. CERINE: a). studii: absolvent al nvmntului superior economic; b). vechime: 2 ani pe funcie economic; c). specifice: cursuri de perfecionare a cunotinelor profesionale.D. RELAII: a). ierarhice subordonat ef birou; b). funcionare este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhic; c). colaborare cu toate compartimentele; d). de reprezentare n limita delegrii i cu eventuali beneficiari.E. SARCINI I ATRIBUII:- ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut;- urmrete ncasarea c/v contractelor n valut;- ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut;- verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar efectuate prin cas;- ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari;- ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n cursul lunii privind ncasri sau pli;- sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;- ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie;- verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n deconturile prezentate de personalul firmei;- verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de cas;- verific registrul de cas, efectueaz contarea sumelor i confirm exactitatea soldului de cas;- ntocmete lunar jurnalul de cas, situaia avansurilor n numerar n lei i valut;- urmrete concordana dintre nregistrrile de la banc i cele din registrul de cas;- ntocmete note contabile de reglare a conturilor n situaii cnd se fac ncasri sau pli n numerar;- efectueaz controlul caseriei cel puin odat pe lun i ori de cte ori o impune situaia;- ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate de respectarea disciplinei de cas;- ntocmete lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la banc;- verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din extrasele n valut emise de banc;- ntocmete situaia CEC-urilor emise de diveri beneficiari;- verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile prezentate de beneficiari dup care le depune la banc pe baz de borderou i urmrete ncasarea acestora n contul de disponibil la banc;- completeaz i prezint borderoul de cumprri efectuate i decontate prin cas ce conin TVA;- ntocmete situaia cheltuielilor pe compartimente n vederea stabilirii cheltuielilor de regie (decontate prin cas);- sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise ctre beneficiari;- are obligaia de a asigura calitatea lucrrilor efectuate.F. RELAII INTERNE:- cu tot personalul din ntreprindere.G. RELAII EXTERNE:- nu este cazul.Prezentele atribuii nu sunt limitative, titularul postului putnd efectua i alte atribuii din domeniul su de activitate, acordate prin dispoziia efului de compartiment, conducerea firmei sau prevzute n dispoziiile legale n vigoare.

0

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR

Secia 4Secia 3Secia 1Secia mecano-energ.Secia 2Serv. Control financ. de gestiuneServ. ContabilitateServ. FinanciarDIRECTOR ECONOMICServ. ContractriServ. Desfacere transp.Serv. Aproviz. depoziteDIRECTOR COMERCIALServ mecano-energeticServ. cooperriServ. PLUPDIRECTOR DE PRODUCIEDIRECTOR TEHNICServ. organizare-normareAtelier proiectare nr.2Atelier proiectare nr.1Serv. Asigurarea calitiiCONSILIERICENZORIDIRECTOR GENERALCONSILIUL DE ADMINISTRAIE

Serv CTC - metrologieServ Personal, nvmnt, salarizareServ. Adm. PSI, paz

Form. de lucru nr. 7Form. de lucru nr. 6Form. de lucru nr. 5Form. de lucru nr. 4Form. de lucru nr. 3Atelier prod. nr. 11CantinAtelier prod. nr. 1Atelier prod. nr. 2Form. de lucru nr. 1Form. de lucru nr. 2Atelier prod. nr. 3Atelier prod. nr. 4Atelier prod. nr. 5Atelier prod. nr. 6Atelier prod. nr. 7Atelier prod. nr. 8Atelier prod. nr. 9Atelier prod. nr. 10

Fig. 1 Organigrama S.C. UTILAJUL S.A. varianta existentII.ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE

2.1. Analiza viabilitii economice

2.1.1. Analiza potenialului intern (resurse umane, potenial material)

Productivitatea muncii (W) este un indicator ce reflect eficiena utilizarii resurselor umane.

Observaie! Identificai cauzele creterii sau scderii acestui indicator. Acest indicator trebuie s conduc la respectarea a doua corelaii: 1) de ordin cantitativ: ICA IFS INS 2) de ordin calitativ: IWL

TABEL 1

Nr. Ctr.IndicatoriUMRealizri

t-2t-1t-1 / t-2(%)tt / t-1(%)

1Cifra de afaceri (CA)mil. lei48200106800221,6155500145,6

2Numar de salariai (NS)nr.15151900125,42142112,6

3ProductivitateaWL = CA/NSmii lei/salariat31815,256210,52176,772595,7129,1

4Fond de salarii (FS)mil. lei2220027120122,240313148,7

5Salariul mediu= FS/ NSmii lei /an31815,214273,744,8618822,6131,9

Comentarii: Cifra de afaceri in anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 121,6% datorita creterii volumului de vnzri, iar cifra de afaceri in anul t faa de anul t-1 a crescut numai cu 45,6 % datorit scderi volumului de vnzri fa de perioada precedent. Numrul de salariai n anul t-1 fa de anul t-2 crescut cu 25,4%, iar n anul t fa de anul t-1 a crescut cu 12,6% . Productivitatea n anul t-1 fa de anul t-2 nu respect cele dou corelaii: ICA IFS INS 221,6 122,2 125,4 i IWL 176,7 44,8 ceea ce ne indic faptul c situaia firmei este negativa.In anul t fa de anul t-1 cele dou corelaii nu se respect : ICA IFS INS 145,6 148,7 112,6 i IWL 129,1 131,9 datorit faptului c nivelul cifrei de afaceri crete intr-un ritm inferior creterii nivelului fondului de salarii i faptului c nivelul productivitii muncii crete intr-un ritm inferior creterii nivelului salariului mediu. Fondul de salarii n anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 22,2% datorit creterii cifrei de afaceri, iar in anul t fa de anul t-1 a crescut cu 48,7% pe fondul cresteri cifrei de afaceri fa de perioada precedent.

Soluii i recomandri: n ceea ce privete numrul de salariai recomandm ca soluie reducerea numrului de salariai prin investiii de modernizare a mijloacelor de producie. Pentru creterea productivitii muncii recomandm ca soluie modernizarea mijloacelor de producie prin investiii. n privina indicatorului fond de salarii recomandm ca soluie creterea acestuia cu o cot parte din cifra de afaceri, astfel nct s se evite situaia n care nivelul cifrei de afaceri crete ntr-un ritm inferior creterii fondului de salarii. n ceea ce privete salariul mediu acesta trebuie s creasc cu o cot parte din productivitatea muncii pentru a putea putea rmne resurse financiare suficiente la dispoziia conducerii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei. Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active (fixe i circulante) prin prisma volumului, stucturii, dinamicii i eficienei lor.

TABELUL 2

Nr. Ctr.IndicatoriUMRealizri

t-2t-1t-1 / t-2(%)tt / t-1(%)

1Active fixemil. lei65300156100239160600102,9

2Numar de salariai (NS)nr.15151900125,42142112,8

3Gradul de nzestrare tehnic ( GT= AF/NS)mil lei43,182,2190,77591,24

4ProductivitateaWL = CA/NSmii lei/salariat31815,256210,52176,766,72117,65

Observaie! Utilizarea eficient a activelor fixe impune ca regul general devansarea IGT de ctre IWL . Se consider situaie pozitiv cnd se verific corelaia IWL IGT , n caz contrar dac este negatuv se vor identifica cauzele.

Comentarii: Active fixe in anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 139% datorita creterii volumului investiiilor n active fixe , iar activele fixe in anul t faa de anul t-1 a crescut numai cu 2,9 %, crterea volumul investiiilor fiind practic nesemnificativ fa de perioada precedent. Numrul de salariai n anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 25,4%, iar n anul t fa de anul t-1 a crescut cu 12,8%. Gradul de nzestrare tehnic n anul t-1 fa de anul t-2 a crescut cu 90,2% datorit investiiilor masive n activele fixe ale firmei prin achiziionarea de utilaje tehnologice de producie. n anul t fa de anul t-1, gradul de nzestrare tehnic a scazut cu 8,76%. n anul t-1 fa de anul t-2, nu se verific corelaia IWL IGT 176,7 190,7 deoarece productivitatea muncii este crete intr-un ritm inferior creterii gradului de nzestrare tehnic, de unde rezult c activele fixe ale firmei nu sunt utilizate eficient. n anul t fa de anul t-1,se verific corelaia IWL IGT 117,65 91,24 deoarece gradul de nzestrare tehnic crete intr-un ritm inferior creterii productivitii muncii, de unde rezult c activele fixe ale firmei sunt utilizate eficient.

Soluii i recomandri: n ceea ce privete utilizarea eficient a activelor fixe se poate observa c activele fixe n cadrul firmei sunt utilizate ineficient i recomandm ca i soluie o realocare a activelor fixe astfel nct s rezulte o cretere a productivitii muncii i implicit va rezulta i o utilizare mai eficient a activelor fixe.

Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul a doi indicatori: 1. Viteza de rotaie a activelor circulante: - numr de rotaii : Nn = CA/Stocuri sau Nn = CA/ Active circulante - durata unei rotaii: = 360 zile / Nn

TABELUL 3

Nr. Ctr.IndicatoriUMRealizri

t-2t-1t

1Cifra de afacerimil. lei48200106800155500

2Stocurimil. lei3001400225

3Nr. de rotaii (Nn)nr.16176691

4Durata unei rotaii ()zile251

Observaie! Este situatie pozitiv atunci cnd numrul de zile n care se realizeaz o rotaie scade de la un an la altul (rotaia stocurilor trebuie s fie ct mai rapid posibil).

Comentarii: Cifra de afaceri a crescut n mod constant de la 48200 mil. lei n anul t-2 la 106800 mil. lei i respectiv 155500 mil. lei, pentru anul t-1, respectiv pentru anul t, fapt datorat de numrul din ce n ce mai mare de cereri din partea clienilor pentru produsele firmei, ceea a condus la o cretere constant n fiecare an a volumului de vnzri. Stocurile au crescut de la 300 mil. lei n anul t-2 la 1400 mil. lei n anul t-1 datorit creterii produciei i a inregistrat o scaderee pn la 225 mil lei n anul t pe fondul scaderi productiei. Numrul de rotaii a scazut de la 161 rotaii n anul t-2 la 76 rotaii n anul t-1, crescand pn la 691 rotaie n anul t, fapt datorat creterii cifrei de afaceri ct i a scaderi stocurilor. Durata n zile a unei rotaii creste de la 2 zile n anul t-2, la 5 de zile n anul t-1, scazand pn la 1 zi n anul t, ceea ce ne indic faptul c situaia firmei este una pozitiva pentru anul t fapt datorat cresteri cifrei de afaceri si scaderii stocurilor.

2. Durata recuperrii creanelor (DRC): DRC = Creane / CA *360 zile

Observaie! Durata recuperrii creanelor are o valoare ideal cuprins ntre 0-30 zile, iar valorile anormale se nregistreaz atunci cnd creanele depesc cifra de afaceri.

TABELUL 4 Nr. Ctr.IndicatoriRealizri

t-2t-1t

1Creane1801320013788

2Cifra de afaceri48200106800155500

3Durata recuperrii creanelor14432

Comentarii: Creanele au crescut de la 180 n anul t-2, la 13200 n anul t-1 pn la 13788 n anul t, fapt ce ne arat c numrul clienilor firmei care nu-i pot onora obligaiile la termen a crescut constant n cei trei ani. Cifra de afaceri a crescut n mod constant de la 48200 n anul t-2 la 106800 pentru anul t-1, respectiv pentru anul t la 155500, fapt datorat de numrul din ce n ce mai mare de cereri din partea clienilor pentru produsele firmei, ceea a condus la o cretere constant n fiecare an a volumului de vnzri. Durata recuparrii creanelor a crescut de la 1 zi n anul t-2 la 44 de zile n anul t-1, iar n anul t a sczut la 32 de zile, deoarece datorit crizei financiare a lipsei de lichiditi clienii firmei si-au onorat obligaiile cu mare dificultate i cu ntrzierea execiv a pli sumelor restatnte ctre firma n cauz, ceea ce ne indic faptul c avem clieni ru-platnici, innd cont c durata normal de recuperare a creanelor este de 30 de zile.

Soluii i recomandri: Conform acestui indicator, durata recuperrii creanelor, recomandm ca i soluie o reealonare a datoriilor clienilor fa de firm prin plata unor sume mai mici din datorie la un interval de timp de maxim 30 de zile. O alt soluie pe care noi o recomandm const n somarea clineilor a plaii datoriei la un interval mai scurt de timp. n cele din urm, dac cele dou soluii menionate mai sus nu vor da rezultatul scontat, recomandm ca ultim soluie de recuperare a creanelor acionarea n instan a clientului datornic.

2.1.2. Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor

TABELUL 5 Analiza structurii cheltuielilor Nr. crt.CATEGORII DE CHELTUIELI (mil. lei) Structura

t-2 t-1 t

1Cheltuieli materiale-total29,436,834,5

2Lucrri i servicii executate de teri13,69,19,7

3Impozite, taxe i vrsminte asimilate3,63,44,1

4Cheltuieli cu personalul- total45,24142,4

5Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele8,29,79,3

6CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL10090,110091,810090,6

7CHELTUIELI FINANCIARE6,97,88,3

8CHELTUIELI EXCEPIONALE30,41,1

9TOTAL CHELTUIELI100100100

1. Cheltuieli de exploatare

Comentarii: Cheltuielile de exploatare n anul t-2 au fost de 90,1 mil. lei, mai mici fa de anul t-1 cnd au atins valoarea de 91,8 mil. lei, datorit faptului c a crescut cheltuielile cu materialele de la 29,4% la 36,8%, dar i a creterii cheltuielilor cu amortizrile i provizioanele de la 8,2% la 9,7% din cheltuielile totale de exploatare. De asemenea a sczut ponderea cheltuielilor cu lucrri i servicii executate de teri de la 13,65% la 9,1%, a cheltuielilor cu personalul de la 45,2% la 41%, dar i a cheltuielilor cu impozite, taxe i vrsminte asimilate de la 3,6% la 3,4%, din totalul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile de exploatare n anul t-1 au fost de 91,8 mil. lei, mai mari fa de anul t cnd au atins valoarea de 90,6 mil. lei, datorit faptului c a crescut ponderea cheltuielilor cu lucrri i servicii executate de teri de la 9,1% la 9,7%, a cheltuielilor cu personalul de la 41% la 42,4%, dar i a cheltuielilor cu impozite, taxe i vrsminte asimilate de la 3,4% la 4,1% din totalul cheltuielilor de exploatare. De asemenea a sczut ponderea cheltuielile cu materialele de la 36,8% la 34,5%, dar i a cheltuielilor cu amortizrile i provizioanele de la 9,7% la 9,3% din cheltuielile totale de exploatare.

2. Cheltuieli financiare

Comentarii: Cheltuielile financiare n anul t-2 au reprezentat 6,9% din totalul cheltuielilor, mai mici fa de anul t-1 cnd au avut o pondere de 7,8% din totalul cheltuielilor, datorit faptului c au crescut anumite cheltuieli financiare cum ar fi dobnzile la creditele imprumutate n anul respectiv sau cu emisiunea de obligaiuni. Cheltuielile financiare n anul t-1 au avut o pondere de 7,8% din totalul cheltuiellor, mai mari fa de anul t cnd au reprezentat 8,3% din totalul cheltuielilor, datorit faptului c au crescut dobnzile la creditele imprumutate, plata dividendelor ctre acionarii firmei, precum i plat rascuprrii obligaiunilor emise de ctre firm.

3. Cheltuieli excepionale

Comentarii: Cheltuielile exceptionale n anul t-2 au reprezentat 3% din totalul cheltuielilor, mai mari fa de anul t-1 cnd au avut o pondere de 0,4% din totalul cheltuielilor, datorit faptului c firma a nregistrat o cretere a amenzilor i penalitilor pe care a trebuit sa le plteasc n urma depistrii de catre diferite instituii ale statului a unor nereguli n funcionarea firmei.. Cheltuielile excepionale n anul t-1 au avut o pondere de 0,4% din totalul cheltuiellor, mai mici fa de anul t cnd au reprezentat 1,1% din totalul cheltuielilor, datorit faptului c firma nu a nregistrat un cuantum mai redus semnificativ cu amenzile si penalitaile.

2.1.3. Analiza rentabilitii

Se realizeaz cu ajutorul a 2 indicatori: 1. Profitul: Pr = Vt Cht

Observaie! Indicatorul de rentabilitate se calculeaz doar pentru profit.

2. Rata rentabilitii care exprim gradul de utilizare al capitalului.

TABELUL 6

Nr. Ctr.IndicatoriRealizri

t-2t-1t

1Rata rentabilitii costurilor (Rc = Pr brut / Cht * 100)-12,340,12

2Rata rentabilitii veniturilor (Rv = Pr brut / Vt * 100)-10,990,12

3Rata rentabilitii activelor totale (Ra = Pr brut / Active totale * 100)-6,540,10

4Rata rentabilitii economice (Re = Pr brut / Cpermanent * 100)-11,420,13

5Rata rentabilitii financiare (Rf = Pr brut / Cpropriu * 100)-18,410,14

Comentarii i soluii: Rata rentabilitii costurilor n anul t-1 fa de anul t, a inregistrat o scadere de la 12,34% la 0,12%, fapt ce s-a datorat cresterii preurilor la anumite materii prime pe care firma le utiliza n procesul de producie. Rata rentabilitii veniturilor in anul t-1 fa de anul t, a inregistrat o scadere de la 10,99% la 0,12% , fapt ce s-a datorat cresterii costurilor cu transportul materiilor prime i cu desfacerea marfurilor n anumite zone geografice.n privina acestui indicator, recomandm ca i soluie orientarea ctre un alt tip de transport, cum ar fi cel feroviar care este mult mai ieftin din punct de vedere economic i care permite transportarea unor cantiti mai mari de mrfuri si produse la un cost mai redus dect transportul rutier. Rata rentabilitii activelor totale in cei trei ani, a inregistrat o scdere de la 6,54% la 0,10% ceea ce ne indic faptul c firma este intr-o situaie pozitiv neavnd probleme cu activele totale ale firmei, dar aceasta scdere ne arat c n anumitre zone cu ar fi producia activele sunt utilizate ineficient, prin folosirea unei cantiti mai mari de materii prime n procesul de producie. De aceea recomandm ca i soluie monitorizarea acestui indicator. Rata rentabilitii economice in anul t-1 fa anul t, a inregistrat o scadere de la 11,42% la 0,13%, fapt ce s-a datorat scaderi profitului firmei. Recomandm ca i soluie creterea volumului de vnzri n vedera obinerii unui profit mai mare. Rata rentabilitii financiare in anul t-1 fa anul t, a inregistrat o scadere de la 18,41% la 0,14%, fapt datorat scaderii resurselor materiale ale firmei prin folosirea lor n producie sau a scderii resurselor baneti prin efectuarea de pli ctre furnizori, a plaii dobnzilor la creditele mprumutate de firm sau plata unor amenzi sau penaliti ctre stat.

2.1.4. Analiza patrimonial

Analiza funcinala a patrimoniului se realizeaz pe baza a doi indicatori: 1. Fondul de rulment: FR = Ac DTS 2. Necesarul de fond de rulment: NFR= St + Cr DTSCel de-al 3-lea indicator: 3. Trezoreria net: TN = FR NFR

Observaii! Fondul de rulment: - dac este pozitiv nseamn excenet de lichiditi pentru firm, excedent ce asigur un nivel de sigura fa de riscurile viitoare; - dac este negativ aveam un deficit de lichiditi Necesarul de fond de rulment: - dac este negativ nseamn c necesitiile firmei sunt mai mici dect resursele existente - dac este pozitiv inseamn c necesitiile firmei sunt mai mari dect resursele existente Trezoreria net: - dac este pozitiv are semnificaia de autonomie financiar a firmei pe termen scurt - dac este negativ, nseamn un necesar de resurse financiare pentru firm pe termen scurt Deoarece fondul de rulment se utilizeaz pentru acoperirea parial a activelor circulante, ndeosebi a stocurilor prezint importan 2 rate: 1. Rata de finanare a capitalului circulant: Rfcc = FR/Ac *100 (valoarea normal este de 50%) Rfcc t-1 = 5758 / 26404*100 = 21,80% Rfcc t = 5220 / 28300*100 = 18,44% 2. Rata de acoperire a stocurilor: RaS = FR/Stocuri*100 (Valoarea normal s fie 2/3 din valoarea stocurilor) RaS t-1 = 5758 / 1400*100 = 411,28% RaS t = 5220 / 225*100 = 2320%

TABELUL 7

Nr. Ctr.IndicatoriRealizri

t-2t-1t

1Active circulante (Ac)132022640428300

2Datorii pe termen scurt (DTS)175882064623080

3Fond de rulment (FR= Ac DTS)-438657585220

4Stocuri (St)3001400225

5Creane (Cr)1801320013788

6Necesarul de fond de rulment (NFR)-17108-6046-9067

7Trezoreria net (TN)127221180414287

Comentarii i soluii: Fond de rulment n anul t-2 a fost de -4386, ceea ce ne arat c firma are deficit de lichiditi.n anii t-1 i t firma a avut un fond de rulment pozitiv de 5758, respectiv 5220. Necesarul de fond de rulment n anii t-2 a fost negativ de -17108 n anul t-1 negativ de -6046, iar n anul t a fost de - 9067, fapt ce ne arat c necesitile firmei sunt mai mici dect resursele existente ale firmei.Recomandm ca i soluii monitorizarea acestui indicator pentru a stii clar nivelul la care se situeaz necesittiile firmei i resursele existente ale acesteia. Trezoreria net n aniul t-2 a fost pozitiva de 12722 ceea ce rezulta o autonomie financiara a firmei pe termen scurt. in anul t-1 a fost de 11804 iar in anul t de 14287 fapt ce ne arat c firma nu are nevoie de un necesar financiar pe termen scurt.La acest indicator, recomandm ca i soluii monitorizarea acestuia pentru o mai buna claritate asupra necesarului financiar pentru firm i continuarea politicii actuale n privina acestui indicator.

Solvabilitatea i capacitatea de plat a firmei

TABELUL 8

Nr. Ctr.IndicatoriRealizri

t-2t-1t

1Rata lichiditii patrimoniului (Rep= Ac/DTS *100)75,1127,9122,6

2Rata lichiditii pariale (Rlp= Ac- Stocuri/DTS *100)73,4121,1121,6

3Capital propriu8582292060144323

4Total pasiv81000188606199727

5Rata solvabilitii patrimoniului (Rspatr= Cpropriu/Total pasiv *100)44,248,872,3

6Datorii totale206002831224833

7Rata datoriilor (Rdat = Datorii totale/ total pasiv*10025,41512,2

Comentarii: Rata lichiditatii patrimoniului este peste 100% in doi din cei trei ani ceea ce denota faptul ca firma are posibilitatea de a-si achita datoriile. Rata solvabilitatii patrimoniului trebuie sa fie cuprinsa intre 60% si 70%.In cazul firmei noastre aceasta valoare a indicatorului se prezinta in anul t-2 si t-1 cu 44,2% respectiv 48,8%,iar in anul t este de 72,3%. Rata datoriilor se incadreaza in limitele de 10-35% pentru ca firma sa prezinte o situatie pozitiva.

2.2. Analiza viabilitii manageriale

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

a)Cele mai frecvent utilizate metode i tehnici maganeriale n cadrul firmei S.C. UTILAJUL S.A. sunt: - management prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; - managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie; diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.b)Metodele i tehnicile manageriale care sunt mai puin utilizate sau nu sunt deloc utilizate sunt: - metoda Delphi, deoarece firma nu contacteaz specialiti din afara acesteia pentru gasirea unor soluii la diverse probleme cu care se confrunt firma. - metoda Frisco, datorit lipsei alcatuirii echipelor de investigarea i de concluzionare la o problema pentru a gasi soluia optim. - metoda Brainstorming, pentru c firma organizeaz doar edine n care nu se i dezbat concluziile la care s-a ajuns sau argumentele aduse de ctre participanii la edina respectiv.

c) Metodele managementul prin obiective, managementul participativ i edin utilizate n cadrul firmei S.C. UTILAJUL S.A. se aplic la toate nivelurile managementului (superior, mediu i inferior) firmei. Metodele diagnosticarea, tabloul de bord i delegarea utilizate n cadrul firmei S.C. UTILAJUL S.A. se aplic numai la nivelul managementului de nivel mediu i superior.

d) Metodele pe care firma le aplic nu sunt utilizate corespunztor, deoarece sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei managementului.O asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz un traseu metodologic riguros, ceea ce influeneaz nefavorabil eficiena i eficacitatea managementului. De asemenea, datorit lipsei unui traseu metodologic riguros exist posibilitatea ca utilizatorul acestui instrumentar de tehnici i metode manageriale s nu fie cel mai n msur s utilizeze aceste metode i tehnici, deci se pot crea situaii n care utilizatorul respectiv s nu aib dreptul s foloseasc acel instrumentar de metode i tehnici (n cazul personalului de pe nivelul de management inferior).2.2.2. Analiza subsistemului decizional

1. Conform listei deciziilor adoptate de managementul de nivel superior al firmei S.C. UTILAJUL S.A. , aceste decizii sunt luate de ctre managerii care au competene adecvate pentru a lua asemenea decizii, ele nefiind adoptate de ctre decidentii care nu au competene adecvate pentru luarea unor decizii de mare importan pentru existena firmei.

Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor

Nr. CtrC1C2C3C4

CerteIncerteRiscStrategiceTacticeCurenteUni-criterialeMulti-criterialeUnicePerio-diceAleatoare

1****

2****

3****

4****

5****

6****

7****

8****

9****

10****

11****

12****

13****

14****

15****

16****

17****

18****

19****

20****

21****

22****

23****

24****

25****

26****

27****

28****

29****

30****

31****

32****

33****

Total90%10%0%48,5%51,5%33,3%66,7%51,5%48,5%

Comentarii: Aa cum se poate observa n tabelul numarul 9, conform criteriului C1 observm o majoritate a deciziilor certe n proporie de 90% i doar 10% din totalul deciziilor sunt incerte. Conform criteriului C2 predomin majoritar deciziile tactice n proporie de 51,5%, dar exist i decizii strategice n proporie de 48,5%, conform aceluia criteriu. n ceea ce privete criteriul C3, deciziile predominante sunt deciziile multicriteriale n proporie de 66,7%, iar n proporie de 33,3% sunt decizii unicriteriale. Conform criteriului C4, deciziile majoritare sunt deciziile unice n proporie de 51,5%, existnd de altfel i decizii periodice n proporie de 48,5%.

Analiza deciziilor din punct de vedere al aparteneei la funciile manageriale

TABEL NR. 10Nr. CtrFunciile managementului

PreviziuneOrganizareCoordonareAntrenareControl-evaluareProcesul de management

1*

2*

3*

4*

5*

6*

7*

8*

9*

10*

11*

12*

13*

14*

15*

16*

17*

18*

19*

20*

21*

22*

23*

24*

25*

26*

27*

28*

29*

30*

31*

32*

33*

Total12,1%21,3%6%3%18,2%39,4%

Comentarii: Conform tabelului de mai sus apartenea deciziilor n cadrul firmei S.C. UTILAJUL S.A. se prezint astfel : cele mai multe decizii aparin procesului de management n proporie de 39,4% din totalul deciziilor,urmtoarele decizii ca pondere n totalul deciziilor sunt cele care aparin functiei de organizare cu un procent de 21,3% din totalul deciziilor, urmate de cele aparinnd funciei de control-evaluare n proporie de 18,2%. Deciziile apartinnd funciei de previziune reprezint 12,1% din totalul deciziilor, urmate de deciziile aparinnd funciilor de coordonare i de antrenare, cu procente de 6%, respectiv 3%.

Analiza deciziilor din punct de vedere al ncadrrii acestora pe functiunile firmei

TABEL NR. 11Nr. CtrFunciunile managementului

Cercetare-DezvoltareProducieComercialFinanciar-ContabilResurse UmaneFirma n ansamblu

1*

2*

3*

4*

5*

6*

7*

8*

9*

10*

11*

12*

13*

14*

15*

16*

17*

18*

19*

20*

21*

22*

23*

24*

25*

26*

27*

28*

29*

30*

31*

32*

33*

Total6%15,2%9,1%21,2%18,2%30,3%

Comentarii: Majoritatea deciziilor se ncadreaz pe funciunea firmei n anasamblu (30,3% din totalul deciziilor), urmate de cele ncadrate pe funciunea financiar-contabil (21,2%), apoi de cele ale funciunii resurselor umane (18,2%), urmate de cele ale funciunii de producie (15,2%), iar cele mai puine decizii se ncadreaz in funciuniile comercial (9,1%), respectiv cercetare-dezvoltare (6% din totalul deciziilor).

2.2.3. Analiza subsistemului informaional

Presupune identificarea caracteristicilor dimensionale i structurale ale sistemului informaional, i anume: informaii, circuite i fluxuri informationale, proceduri informaionale i analiza coninutului informaiilor.

Nr. crt.DENUMIREINFORMAIEDOCUMENTE

BON DE CONSUM +FIA LIMIT DE CONSUMNOTA DEPREDARE

0123

1Emitent **

2Comanda *

3Numr document**

4Cod predator*

5Cod primitor*

6Numr comand*

7Cod produs**

8Denumire material**

9Cont: -debitor*

-creditor*

10Cantitate necesar**

11Unitate de msur**

12Cantitate eliberat*

13Pre unitar**

14Valoare **

15Calculul pentru unitatea predatoare*

16Calculul pentru unitatea primitoare*

17Producie planificat*

18Producie realizat*

19Norma unitar*

20Cantitatea limitat*

21Suplimentare *

Din acest gril de analiz a informaiei am decis comsarea documentelor bon de consum cu fia limit de consum n vederea reducerii circuitelor i fluxurilor informaionale, deoarece aceste documente erau asemnatoare in ceea ce privete volumul de informaii, periodicitatea la care se transmiteau i dup cel care le emitea.

ntocmirea circuitului informational pentru documentul stat de plat cu ajutorul diagramei ASME

Fig1 Circuitul informaional pentru documente stat de platCONDIC DE PREZEN1212*123*PersonalSECIE PONTAJControl al informaiilor nscriseAvizare ef personalPersonalVerificarea respectrii structurii organizatoriceSECIEFINANCIAR**123FINANCIARntocmire centralizator pontajeOFICIUCALCULCalcul coeficient acord global i ntocmire state platCONDUCEREvizeazFINANCIARCASIERIEPERSONAL

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

a). Analiza pe baza principiilor organizatorice

Nr. Ctr.Principiul de raionalitateCerinele principiuluiElemente de respectare/nerespectare a principiului

1Principiul obiectivelor- stabilirea clar a obiectivelor ce sunt urmrite prin nfiinarea acelui post n cadrul structurii organizatorice- nu este respectatprezentarea obiectivele individuale n fia postului ce sunt urmarite a fi ndeplinite prin acel post

2Principiul unitii de decizie i aciune- folosirea delegrii pentru problemele curente, puterea de decizie i responsabilitate trebuie s fie descentralizat - se respect folosirea delegrii de responsabiliti prin dispoziia efilor ierarhici superiori

3Principiul concordanei cerinelor postului cu caracteristicile titularului - caracteristicile titularului s corespunda cu cerinele postului-nu se respect deoarece sunt prezentate parial cerinele cu privire la competena profesional, lipsind complet competena managerial, dar fiind prezentate cerinele specifice

4Principiul flexibilitii structurii- structura organizatoric sa fie flexibil i s poat fi adaptat n funcie de necesitile firmei- nu se respecta acest principiu deoarece structura organizatorica a ntreprinderii este una de tip ierarhic-funcional, avnd la baz specializarea funcional a a unor componente structurale (compartimente, posturi), precum i specializarea managerilor i executanilor ntr-un anumit domeniu.

5Principiul economiei de comunicaii- minimalizarea comunicaiilor nestandardizate i necodificate dintre grupuri separate - nu se respecta deoarece circuitul informailonal al statului de plata de exemplu este foarte lung i necesit mai multe drumuri la un singur birou, chiar daca se respect paii de intocmire al acetuia

6Principiul eficienei structurii- asigurarea unui numar optim de subordonai unui ef- nu se respecta deoarece ponderea ierarhic este dezechilibrat, managerul general i cel de producie avqnd 9, respectiv 8 subalterni, iar ceilali manageri (tehnic, comercial i economic) au dect 3 subalterni.

7Principiul interdependenelor minime- crearea i dependena compartimentelor, frecvena legturilor dintre ele i importana lor- se respecta deoarece compartimentele ntreprinderii sunt interdependente intre ele , fiecare avnd relaii interne de colaborare cu ntreg personalul din ntrepriundere.

b)Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Analiza organigramei: Din analiza organigramei a reieit urmatoarele deficiene: - ponderea ierarhic dezechilibrat n ceea ce privete managerul general i de productie, faa de managerul tehnic,economic si comercial; - lipsa unui serviciu de marketing pentru buna funcionare a ntreprimderii; - lipsa unui compartiment de resurse umane; - lipsa unui compartiment de cercetare-dezvoltare;

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILORCONSILIUL DE ADMINISTRAIEDIRECTOR GENERALCENZORICONSILIERI

Serv. Adm. PSI, pazForm. de lucru nr. 5Form. de lucru nr. 4Form. de lucru nr. 3Atelier prod. nr. 5Atelier prod. nr. 4Atelier prod. nr. 3Form. de lucru nr. 2Atelier prod. nr. 2Form. de lucru nr. 1Atelier prod. nr. 1Secia mecano-energ.Secia 2Secia 1CantinServ. PLUPServ. cooperriServ. Financiar-ContabilServ. ContractriServ. mecano-energ. Atelier proiectare nr.1Atelier proiectare nr.2Serviciul organizare-normareServ Personal, nvmnt, salarizareDIRECTOR TEHNICDIRECTOR ECONOMICDIRECTOR COMERCIALDIRECTOR DE PRODUCIE

DIRECTOR MARKETINGDIRECTOR RESURSE UMANE

Serv. Marketing

Serv. Aproviz. Si Desfacere

Fig. 1 Organigrama S.C. UTILAJUL S.A. varianta propus Analiza fiei de post: FIA POSTULUI DIRECTOR MARKETINGDepartamentul: marketing Obiectivul specific al muncii: promovarea imaginii organizaiei; studiul pieei i al concurenei; atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firm; Integrarea postului de munca in structura organizatorica: poziia postului in organigram: postul imediat superior: director general; postul imediat inferior: asistent marketing; subordonari: are in subordine: agent vnzri; este nlocuit: nu este cazul; nlocuiete pe: nueste cazul relatii: ierarhice: director general; funcionale: directoreconomic, director resurse umane, directorlogistica, director producie, personalul din cadrul firmei; de reprezentare: colaboratori, poteniali clieni ai firmei; Condiii materiale ale muncii: instrumente specifice muncii de birou (calculator, imprimanta, fax, copiator, telefon mobil) echipamente i materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop, camera digitala) chestionare, materiale documentare; pliante, cataloage publicitare, materiale publicitare; Sarcini si atributii ale postului de munca: Promoveaz imaginea organizaiei:1. informarea clienilor i a potenialilor clieni despre activitatea organizaiei, direct sau prin intermediul mass-mediei (tiri, comunicate, interviuri)2. ntocmirea planului de publicitate al organizaiei (medii de difuzare, temporizare, obiective);3. analiza ofertelor publicitare i identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (att din perspectiva impactului asupra pieei, ct i din perspectiva preurilor);4. proiectarea materialelor publicitare (anunuri, pliante, oferte);5. colaborarea cu ageniile de publicitate i mass-media n vederea promovrii produselor;6. coordoneaz campaniile de marketing; Efectuarea de studii de pia:1. identificarea modului de structurare a pieei: clieni actuali, clieni poteniali;2. analiza preurilor practicate pe pia pentru domeniul de activitate i realizarea de propuneri fundamentale de modificare a preurilor practicate de organizaie;3. proiectarea de chestionare pentru studiul pieei, efectuarea culegerii de date i a prelucrrii statistice consecutive aplicrii lor, redactarea raportului de studiu al pieei; ntocmirea de rapoarte cu privire la evoluiile macroeconomice, prognoze i implicaiile lor asupra politicii organizaionale referitoare la resursele materiale i umane; Studiul concurenei:1. documentarea continu despre produsele oferite de concuren i despre modul n care pot fi extinse i optimizate serviciile i produsele organizaiei; Particip la realizarea, dezvoltarea forei de vnzare; este responsabil de evaluarea, analizarea i instruirea forei de vnzri; Urmrete i gestioneaz bugetul de marketing i vnzri; particip la stabilirea targetelor de marketing i vnzri; Gestioneaz modul de realizare i utilizare a bazei de date (de marketing) a firmei; Coordoneaz modul de realizare i promovare a site-ului firmei; ntreine relaii cu clienii firmei: analiza satisfaciei acestora; Particip la trguri naionale/internaionale de profil fcnd propuneri de colaborare i implementare de noi produse n oferta firmei; Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici n funcie de necesitile organizaionale; Pregtirea necesar postului de munc:1. de baza: studii superioare de profil economic;2. de specialitate: marketing;3. cursuri speciale: marketing, management organizaional, operare Pc - Office, Power Point, limb strin; Competenele postului de munc: cunotine si deprinderi: 1. cunotine de operare pe calculator: Microsoft Office (word, excell, power point), navigare Internet;2. cunoaterea unei limbi de circulaie internaional;3. cunotine din domeniul economic, management, marketing;4. abiliti de negociere, vnzri; cerine aptitudinale:1. nivel de inteligen general peste medie (capacitate de sintez i de analiz, judecat rapid); aptitudini speciale:1. creativitate;2. exprimare verbal;3. vocabular bogat;4. originalitate;5. raionament matematic i numeric;6. capacitate de a grupa sau categoriza lucruri, informaii;7. atenie selectiv, concentrat dar i distributiv; cerine comportamentale: 1. capaciti persuasive; 2. echilibru emoional;3. responsabilitate personal;4. capacitate de planificare i organizare;5. eficien personal (capacitate de ;6. capacitate de integrare n mediile de lucru;7. spirit de echip;8. profil etic/integritate; domenii de interes: 1. interese intelectuale multivariate; motivaie personal: 1. dorin de dezvoltare personal i profesional; Condiiile postului de munc:1. condiii fizice ale muncii -munc de birou ct i munc de teren; 2. program de lucru: flexibil, nenormat n ore de munc/zi, ci n funcie de obiectivele ndeplinite;3. natura muncii: individual ct i munc de echip;4. deplasri: prospectare de pia, semnri de contracte, etc... ;Responsabilitati: in raport cu alte persoane (angajai, subordonai) dar i clieni: 1. optimizarea relaiei firm-client; in raport cu aparatura pe care o utilizeaz:1. utilizeaz cu responsabilitate aparatura din dotare, fr abuzuri; in raport cu produsele muncii:1. contiinciozitate vis-a-vis de sarcinile pe care le are de ndeplinit;2. pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute i a informaiilor pe care le deine privitor la problematica organizaiei (clieni, strategii de promovare a produselor, rezultatele studiilor de pia); sunt confideniale urmtoarele informaii: preuri la licitaii, elementele de politic comercial, informaiile referitoare la resursele minerale; in raport cu securitatea muncii dar si cu regulamentul de ordine interioara:1. respecta normele de securitate impuse de organizaie:2. respecta normele interne stipulate in regulamentul de ordine interioar ale organizaiei; privind relaiile cu colegii de munc, subordonai:1. menine relaii colegiale i colaboreaz cu colegii;2. da dovada de politete in relatiile cu clientii;3. menine relaii corecte/ impariale cu subordonaii; Salarizare: Salarizarea este n conformitate cu normele interne ale organizaiei; Salariul de baz este remuneraia primit pentru realizarea la standarde superioare de calitate a tuturor sarcinilor ce-i revin; Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidenial fiind de datoria angajatorului de a face cunoscut aceast norm i de datoria salariatului de a o respecta; orice abatere va fi sancionat conform Regulamentului Intern; Posibilitile de promovare: n sfera de activitate actual nu este posibil; Transferul pe o poziie ierarhic superioar sau n cadrul unui alt departament este condiionat de nevoile organizaiei i dar i de achiziia de noi abiliti i deprinderi din domeniul respectiv;

FIA POSTULUI MANAGER RESURSE UMANE

DESCRIEREA POSTULUI

Departament: Resurse umaneDenumirea postului: Manager resurse umaneRelaii ierarhice: este subordonat Directorului General are n subordine: Specialist salarizare Specialist recrutare Referent resurse umane

Relaii funcionale: Stabilete prin proceduri i indicaii metodologice cum trebuie executate operaiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigur i urmrete realizarea lor la nivel de firm. n acest sens, are relaii cu: Directorii i managerii firmei Personalul de execuie

Relaii de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei

Condiiile fizice ale desfurrii muncii: - n departamentul resurse umane

Scopul postului

Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea i implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecie, integrare, pregtire profesional, motivare, organizare i relaii de munc) care s asigure firmei necesarul de personal corespunztor din punct de vedere cantitativ i calitativ.

Aspecte legate de protecia muncii: - instructajul pentru prevenirea i stingerea incendiilor - instructajul pentru prevenirea accidentelor de munc

I. Activiti principale Angajarea, formarea i perfecionarea personalului firmei Coordonarea activitii de remunerare a personalului firmei Elaborarea i implementarea programelor de evaluare a personalului Elaborarea i implementarea sistemelor de motivare a personalului Gestionarea relaiilor de munc Stabilirea i urmrirea respectrii regulilor generale de comportament Conducerea i organizarea departamentului

II. Sarcini i ndatoriri: Asigur angajarea, formarea i perfecionarea personalului necesar firmei Identific/centralizeaz necesarul de personal din firm i urmrete ncadrarea n limitele aprobate Asigur necesarul de personal prin recrutare intern i extern Negociaz contractele de angajare i urmrete respectarea clauzelor acestora Urmrete respectarea echitii interne i externe i propune coreciile necesare Urmrete orientarea i integrarea n organizaie a noilor angajai Identific nevoile de instruire ale personalului, n colaborare cu managementul Elaboreaz programe de instruire i le implementeaz n colaborare cu managementul Monitorizeaz piaa forei de munc i a furnizorilor de servicii din domeniu Asigur legtura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mam Asigur respectarea cadrului legal concomitent cu susinerea intereselor firmei Coordoneaz activitatea de remunerare a personalului firmei Asigur stabilirea drepturilor salariale i sociale ale angajailor conform negocierii la angajare, legislaiei n vigoare i a normelor interne specifice firmei Verific i avizeaz documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: tate de plat, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverine de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor i al altor drepturi cu impact asupra remunerrii salariailor Coordoneaz activitatea de re-evaluare salarial semestrial, pe baza propunerilor managementului i n corelaie cu indicatorii macro-economici Urmrete asigurarea echitii interne i externe printr-o politic adecvat de salarizare Elaboreaz i implementeaz programe de evaluare a personalului Elaboreaz sisteme specifice de evaluare a personalului Coordoneaz i monitorizeaz procesul de evaluare Centralizeaz rezultatele evalurilor i le analizeaz n corelaie cu celelalte activiti ale departamentului Resurse Umane Raporteaz rezultatele evalurilor i nainteaz propuneri direciei generale Elaboreaz i implementeaz sisteme de motivare a personalului Realizeaz analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacie a angajailor i propune managementului firmei msuri de corecie necesare Realizeaz sondaje cu privire la piaa forei de munc, identific i propune msuri pentru creterea motivrii angajailor Propune msuri n vederea mbuntirii structurii de organizare a firmei Asigur buna gestionare a relaiilor de munc Asigur asistena managementului n problemele legate de relaiile ntre angajai Faciliteaz comunicarea pentru dezvoltarea/meninerea unui climat pozitiv al relaiilor dintre angajai Concepe proceduri i alte documente specifice firmei pe probleme de relaii de munc Mediaz eventualele situaii de natur conflictual ntre angajai Stabilete i urmrete respectarea regulilor generale de comportament Elaboreaz instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc. Informeaz angajaii cu privire la politicile de personal ale firmei Actualizeaz i difuzeaz la nivel de firm documentele avizate Elaboreaz i propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzeaz i urmrete respectarea acestora la nivel de firma Monitorizeaz respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizeaz msuri disciplinare Conduce i organizeaz activitatea departamentului Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioriti n executarea acestor sarcini Elaboreaz i actualizeaz fielor de post ale salariailor din subordine Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale Propune recompensarea/sancionarea personalului din subordine conform normativelor interne Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine Asigur respectarea normelor interne de funcionare ale firmei de ctre personalul din subordine

III.Responsabilitile postului: 1. Legat de activitile specifice, rspunde de: respectarea numrului de salariai aprobat de direcia generala, selecionarea candidailor care corespund cel mai bine postului i integrarea noilor angajai respectarea clauzelor contractuale negociate corectitudinea nregistrrilor/actualizrilor n documentele de personal corectitudinea elaborrii fiselor de post i a formularelor de evaluare calitatea programelor de training aprobate i de evaluare post-training examinarea revendicrilor i medierea conflictelor n organizaie actualizarea i comunicarea la nivelul organizaiei a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc. respectarea normelor interne de personal si a legislaiei muncii Legat de funciile manageriale, rspunde de: coordonarea eficient a personalului din subordine i respectarea de ctre acesta a normelor interne dotarea corespunztoare a subordonailor cu resursele necesare calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine 3. Legat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la postul su adoptarea n permanen a unui comportament n msur s promoveze imaginea i interesele firmei implicarea sa n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma

IV. Autoritatea postului: Reprezint compania n relaia cu autoritile publice pentru probleme de personal Negociaz clauzele contractelor de angajare n limitele stabilite/agreate de direcia general Semneaz contractele de munc la rubrica angajator Semneaz state de plata, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverinele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare n vederea obinerii avizelor pentru cetenii strini, corespondena departamentului Stabilete modificrile cu impact asupra salariului n conformitate cu politica firmei Elaboreaz i difuzeaz la nivel de firm norme, reguli i proceduri de resurse umane aprobate de conducere Propune msuri de optimizare a structurii organizatorice i a modalitilor de lucru Solicit angajailor informaii/documente legate de problemele de resurse umane ale firmei Solicit respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sanciuni pentru angajaii ce nu se conformeaz acestora Avizeaz: fie post/evaluare; cereri de concediu, modificri de orar, prime/sanciuni pentru personalul firmei Susine/respinge propunerile managementului legate de continuarea activitii dup perioada de prob a angajailor firmei (motivnd n cazul refuzului) Utilizeaz metodele disponibile intern i extern de documentare n domeniul legislaiei muncii Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pt. subordonai i ia msuri de eficientizare a activitii lor Propune recompense/sanciuni pentru personalul din subordine, semneaz cererile de concediu Semneaz formularele de avans i decont pentru personalul din subordine Decide prelungirea sau ncetarea activitii dup perioada de prob a subordonailor Utilizeaz echipamentele/consumabilele, maina, laptopul i telefonul mobil puse la dispoziie de firm.

SPECIFICAII DE PERSONAL Nivel de studii: studii superioare Cursuri de pregtire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislaie Experien: - n specialitate: experien n domeniu min. 4 ani - pe post: 2 ani experien pe post asemntor

Cunotine necesare: Psihologie organizaional Cunotine juridice/legislaia muncii Limba englez (citit, scris, vorbit) Cunotine de management Cunotine privind tehnici de negociere Operare PC (MS Office) Cunoaterea pieei locale a forei de munc Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc Cultur general

Aptitudini i deprinderi necesare: Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare oral i scris Abiliti de negociere Acordare de consultan i consiliere Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control - evaluare

Cerine pentru exercitare: Inteligen de nivel superior Echilibru emoional Capacitate de a evalua i a lua decizii Abiliti de lucru cu oamenii Rezisten mare la stres Trsturi pozitive de caracter: exigen, obiectivitate, spirit critic, consecven n aciune Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee) Conducerea i controlul oamenilor Capacitate de abstractizare ncredere in sine Organizare personal Aptitudine generala de nvare Aptitudini de comunicare oral i scris Abiliti de negociere, de consultan i consiliere Capacitate de adaptare Iniiativ Spirit practic Dorina de a se informa Dorina de a oferi ajutor altor persoane Amabilitate Activism Motivaie

FISA DE POST DIRECTOR GENERAL

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERALRELAII IERARHICE: este subordonat: Consiliului de Administraie (CA) are n subordine: - Director Economic - Director Vnzri i Marketing - Director Resurse Umane - Director Tehnic - Director Tehnologia Informaiei RELAII FUNCIONALE: Aprob procedurile de importan general pentru organizarea i derularea proceselor principale la nivel de firm. n acest sens, are relaii cu: Directorii RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de specialitate, n relaia cu furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n contact n interes de serviciu.

SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei cu eficien maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunitilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice i umane necesare. Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe funciuni: cercetare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane.

ACTIVITI PRINCIPALE:1. STABILETE OBIECTIVELE GENERALE DE DEZVOLTARE ALE FIRMEI, N CONCORDAN CU STRATEGIA ELABORAT DE CONSILIUL DE ADMINISTRAIE2. APROB BUGETUL I RECTIFICRILE ACESTUIA3. IDENTIFIC OPORTUNITI DE AFACERI4. REPREZINT FIRMA N RELAIILE PROTOCOLARE CU FURNIZORII, CLIENII I ALTE ORGANISME/ORGANIZAII CU IMPACT REAL/POTENIAL ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI5. ASIGUR MANAGEMENTUL FIRMEI 6. ASIGUR REEAUA DE RELAII NECESAR DEZVOLTRII ACTIVITII FIRMEI

ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente):1. Stabilete obiectivele de dezvoltare ale firmei, n concordan cu strategia elaborat de Consiliul de Administraie Stabilete anual, mpreun cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 i 36 de luni Comunic obiectivele i urmrete ca acestea s fie comunicate ntregului personal Monitorizeaz trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor Stabilete obiective personale i pentru top-management n strict concordan cu obiectivele firmei2. Aprob bugetul i rectificrile acestuia Particip la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile necesare i aprob bugetul final Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii bugetului3. Identific oportuniti de afaceri Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare Analizeaz oportunitile/constrngerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic i social Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firm n concordan cu tendinele pieei Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri4. Reprezint firma n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte organisme/organizaii cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei Asigur o bun imagine a firmei pe pia Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii guvernamentale din ar i din strintate Dezvolt relaii pozitive cu persoane-cheie n vederea ntririi poziiei firmei 5. Asigur managementul firmei Comunic managementului valorile i obiectivele strategice ale firmei Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile de msurare a gradului de realizare a obiectivelor Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare, distribuie, financiare, service, resurse umane) Particip la elaborarea i implementarea sistemelor de raportare i a sistemului de calitate Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine Asigur un climat de comunicare i ncurajare a iniiativei care s contribuie la atingerea obiectivelor stabilite Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i dezvoltarea managementului firmei Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale managerilor din subordine Evalueaz periodic activitatea managerilor din subordine Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine6. Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor Stabilete posibile ci de colaborare i decide asupra parteneriatelor strategice Elaboreaz planuri de afaceri i le implementeaz Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a creterii gradului de implicare n activitatea firmei

RESPONSABILITILE POSTULUI:Legat de activitile specifice, rspunde de: Calitatea relaiei cu furnizorii i clienii Folosirea eficient a resurselor firmei Respectarea obligaiilor firmei fa de furnizori, clieni, organele financiare i organismele guvernamentale Asigurarea drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale i legislaiei muncii ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de bnci, furnizori i clieni Calitatea climatului organizaional Calitatea managementului firmei Corectitudinea datelor raportate Legat de funciile manageriale, rspunde de: Coordonarea eficient a personalului din subordine Utilarea corespunztoare a subordonailor cu echipamentele i consumabilele necesare Calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordineLegat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma

AUTORITATEA POSTULUI: Decide asupra noilor direcii de dezvoltare Stabilete planurile de vnzri i profit Aprob bugetele i coreciile necesare Semneaz documentele de angajare, colaborare i ncetare a relaiilor de munc Semneaz deciziile de modificare a funciei/salariului pentru angajaii firmei Semneaz organigrama i nomenclatorul de funcii al firmei Semneaz contracte cu furnizorii, clienii i partenerii strategici Aprob procedurile de interes general ale firmei Semneaz referate de investiii, statele de plat i rapoartele financiare ale firmei Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii eficienei activitii firmei Utilizeaz echipamente/consumabile/materiale, maina i calculatorul puse la dispoziie de firm Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine Aprob recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de prob a angajailor Aprob/respinge cereri ale personalului din subordine SPECIFICAIILE POSTULUI

NIVEL DE STUDII: studii superioare CURSURI DE PREGTIRE: management, finane, vnzri, legislaieEXPERIEN:N SPECIALITATE: minim 5 aniPE POST: minim 3 aniCUNOTINE NECESARE: Cunotine privind procesul de vnzare Cunotine privind tehnici de negociere Cunotine de management Microsoft Office Cunoaterea n profunzime a pieei locale Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc Cunotine minime de contabilitate primar Cunoaterea legislaiei n domeniuAPTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE: Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare Aptitudini de calcul Aptitudinea de a lucra cu documente Planificare i organizare a operaiilor i activitilor Abiliti de negociere Acordare i transmitere de informaiiCERINE PENTRU EXERCITARE: Inteligen de nivel superior Spirit organizatoric Echilibru emoional Capacitate de a evalua i a lua decizii Capacitate de a lucra cu oamenii Rezisten mare la stres Uurin, claritate i coeren n exprimare Punctualitate CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gndire strategic, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea i controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, activism, energie, fluen verbal.

2.3. Simptome pozitive i negative

Simptomele pozitive i negative sunt constatri la situaia economico-financiar i managerial a firmei. Simptomele pozitive i negative conin suportul evidentieriiprincipalelor puncte forte i slabe din etapa urmtoare.

Nr. Ctr.Simptome pozitiveSimptome negative

1- creteri ale veniturilor totale- creteri ale cheltuielilor

2- creteri ale cifrei de afaceri- scderi ale productivitii muncii

3- creteri ale activelor fixe - scaderi ale gradului de nzestrare tehnic

4- creteri ale nr. de rotaii pe an ale stocurilor- creteri ale duratei de recuperarii creanelor

5 -cresteri ale fonfului de salarii- creteri ale creanelor

6- cresteri ale ratei rentabilitii costurilor- creteri ale datoriilor pe termen scurt

7- creteri ale ratei lichiditii patrimoniului- scaderi ale ratei rentabilitii costurilor

8- creteri ale ratei solvabilitii patrimoniului- scaderi ale ratei rentabilitii veniturilor

9- scderi ale ratei datoriilor- scaderi ale ratei lichiditii pariale

10-cresteri ale ratei rentabilitii veniturilor

11- cresteri ale ratei rentabilitii economice

12 - cresteri ale ratei rentabilitii financiare

III. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE I SLABE

3.1 Sinteza punctelor forte

Nr. Crt. Punctele Forte Cauze

Efecte

1.- creteri ale veniturilorDatorita cresterii volumului de vnzri,Creterea cifrei de afaceri din cauza vnzrilor

2.- cifra de afaceri inregistreaza o cretereAceasta crestere se datorat din cauza numrului din ce n ce mai mare de cereri din partea clienilor pentru produsele firmei.

Aceasta a condus la o cretere constant n fiecare an a volumului de vnzri

3.- activelor fixe cresc Se datoreaza creterii volumului investiiilor n active fixe. rezult c activele fixe ale firmei nu sunt utilizate eficient.

4. - scderi ale duratei de rotaie a stocurilorDatorat situaiei pozitive a firmei, rotaia stocurilor se realizeaz ntr-un ritm ct mai rapid posibil,

5.- fondului de rulment crete firma a avut un excedent de lichiditi ce i-a asigurat un nivel mic de siguran la riscurile viitoare,

necesitile firmei sunt mai mici dect resursele existente ale firmei

6.- scderi ale ratei datoriilortop managementul firmei a avut ca prioritate achitarea datoriiloraceasta strategie a dus la scderea in fiecare an a ratei datoriilor

3.2 Sinteza punctelor slabe

Nr. Crt. Punctele Forte

Cauze Efecte

1.- creteri ale cheltuielilor datorit faptului c firma a nregistrat o cretere a amenzilor i penalitilor pe care a trebuit sa le plteasc n urma depistrii de catre diferite instituii ale statului a unor nereguli n funcionarea firmei..

firma nu a nregistrat un cuantum mai redus semnificativ cu amenzile si penalitaile.

2.- creterea duratei de recuperarii a creanelordeoarece datorit crizei financiare a lipsei de lichiditi clienii firmei si-au onorat obligaiile cu mare dificultate i cu ntrzierea execiv a pli sumelor restatnte ctre firma n cauz,ceea ce ne indic faptul c avem clieni ru-platnici, innd cont c durata normal de recuperare a creanelor este de 30 de zile.

3.- creteri ale creanelor numrul clienilor firmei care nu-i pot onora obligaiile la termen a crescut constant n cei trei ani.clienii firmei si-au onorat obligaiile cu mare dificultate i cu ntrzierea execiv a pli sumelor restatnte ctre firma n cauz,

4.- scaderi ale ratei rentabilitii activelor totale n anumitre zone activele sunt utilizate ineficient, prin folosirea unei cantiti mai mari de materii prime n procesul de produciefirma se va afla intr-o situaie pozitiv neavnd probleme cu activele totale ale firmei,

IV. DETERMINAREA POTENIALULUI DE VIABILITATE ECONOMIC I MANAGERIAL

Modelul matricilor de evaluare (MEFI, MEFE)

Pornind de la principalele puncte forte i slabe evideniate pe cauzele generatoare i efectele rezultate se poate determina potenialul de viabilitate economic i managerial, folosind o metodologie specific, modelul Altman. Potrivit acestui model, potenialul de viabilitate se determin pe baza a 5 criterii de performan economic sintetizate cu ajutorul formulei:

Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,05X, cu urmtoarele semnificaii:

X1 (gradul de flexibilitate al firmei) = capital circulant/total active;X2 (posibilitatea finanrii activelor din profit) = profitul net reinvestit/total activeX3 (capacitatea firmei de a obine profit) = profitul brut/total active;X4 (gradul de ndatorare) = valoarea aciunilor/datorii;X5 (randamentul activelor) = cifra de afaceri/active totale.

Nr.crt.Criteriul de performan economict-2t-1t

1Gradul de flexibilitate0,190,0650,056

2Gradul de ndatorare1,424,525,32

3Randamentul activelor0,70,50,63

4Potenialul de viabilitate economic i managerial1,8153,3153,920

Valorile obinute pentru indicatorul analizat evideniaz dificultile cu care se confrunt firma mai ales n anul t-2 (cnd potenialul de viabilitate depete foarte puin valoarea de 1,8, considerat critic pentru viabilitatea firmei).In anii t-1 si t se nregistreaz un potenial de viabilitate bun (peste 3) care ofera ansa firmei , tendine de crestere a potenialului de viabilitate i societatea nu poate fi amenintata cu falimentul.

V. RECOMANDRI STRATEGICOTACTICE DE AMPLIFICARE A POTENIALULUI DE VIABILITATE

Considernd principalele disfuncionaliti i aspecte pozitive prezentate n etapele anterioare, vom evidenia o serie de recomandri de natur strategic i tactic, pe baza crora urmeaz a se interveni decizional i operaional de ctre managementul societii ,,UTILAJUL SA, recomandri de importan minora dac ne referim la situaia economico-financiar deosebit de buna n care se afl firma.Se impun urmatoarele recomandri cu caracter general: Efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat; Raionalizarea sistemului informaional, aciune de amploare, concretizat prin: mbuntirea gradului de dotare al firmei cu echipamente informatice (programe, sisteme de gestiune a bazelor de date) care s permit conectarea n reea a tuturor utilizatorilor din societate;instruirea personalului existent prin organizarea de cursuri n domeniul informatic;corelarea circuitelor informaionale cu tipologia i coninutul relaiilor organizatorice.

Realizarea unor cursuri de formare i perfecionare managerial la care s participe managerii din toate ealoanele de conducere i care s vizeze cunoaterea metodelor i tehnicilor de management, reproiectarea sistemului de management. Comasarea compartimentului de Aprovizionare si Desfacere; Infiintarea unui nou post pentru functia de Director Marketing;Eliminarea compartimentului Serv. Control financ. de gestiune

BIBLIOGRAFIE

Crstea, Gh. (coord.) - Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002 Grdinaru, P. - Simulri i proiecte de management. Manual universitar pentru IFR, Editura Universitii din Piteti, 2010 Mereu, C. - Simulri decizionale. Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, F.S.E. , 2004 Radu, I. (coord.) Simulri manageriale. Teorie i practic, Editura Universitar, Bucureti,2005 Russu, C, Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005 Verboncu, I., Popa, I. - Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001

43