Manual del Usuario

Manual del Usuario

Manual del UsuarioCopyright 2014 cesim@cesim.com

Manual del Usuario

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Tabla de contenidos1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1

1.1. General ............................................................................................................. 11.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 11.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1

2. Presentacin de la Plataforma de Simulacin ...................................................................... 32.1. Opciones generales de la interfaz de usuario ............................................................. 32.2. Inicio ................................................................................................................ 32.3. Lista de decisiones .............................................................................................. 32.4. rea de Decisiones .............................................................................................. 42.5. Resultados ......................................................................................................... 52.6. Calendario ......................................................................................................... 52.7. Equipos ............................................................................................................. 62.8. Materiales .......................................................................................................... 62.9. Foros ................................................................................................................ 6

3. Decisiones .................................................................................................................. 73.1. OBJETIVO PRINCIPAL Y CRITERIO GANADOR ............................................... 73.2. Proceso de toma de decisiones ............................................................................. 73.3. Secuencia de una toma de decisin exitosa: ............................................................ 73.4. Mejores prcticas para el trabajo en equipo ............................................................ 8

4. Condiciones de Mercado ............................................................................................... 94.1. Demanda ....................................................................................................... 104.2. Demanda, tamao total de mercado y cuota de mercado .......................................... 11

4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado .......................................................... 124.2.2. Cuotas de Mercado ................................................................................ 12

5. Produccin ............................................................................................................... 145.1. Costes de Produccin ....................................................................................... 155.2. Inventario ...................................................................................................... 185.3. Inversiones ..................................................................................................... 195.4. Compras ........................................................................................................ 20

6. Marketing ................................................................................................................. 237. Logstica .................................................................................................................. 258. Impuestos ................................................................................................................. 269. Recursos humanos ..................................................................................................... 2710. Investigacin y Desarrollo ......................................................................................... 2811. Finanzas ................................................................................................................. 30

11.1. Decisiones sugeridas para la estuctura del capital en el caso de que haya acumulado unexceso de efectivo: ................................................................................................. 30

12. Presupuestos ............................................................................................................ 3312.1. Clculo de trminos financieros clave ................................................................ 34

Acerca de Cesim

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Captulo 1. Acerca de Cesim1.1. General

CESIM ofrece a las empresas, universidades y otras instituciones educativas simulaciones de negociorentables y de facil uso que se pueden integrar en los cursos de negocios. Con sede en Finlandia desde1996, operamos a nivel mundial a travs de nuestras propias oficinas y red de colaboradores.

1.2. Productos de CESIMCESIM ofrece varios tipos de simulaciones para instituciones educativas:

Cesim Global Challenge

Una simulacin online diseada para estudios de negocios y estrategia internacionales. Desarrolla lacomprensin de los participantes en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un en-torno dinmico y competitivo.

SimBrand

Una simulacin online de gestin del marketing que permite a los participantes desarrollar la compren-sin de los procesos de comercializacin y la toma de decisiones al respecto en su conjunto; poniendoespecial nfasis en la rentabilidad.

OnService

Simulacin online de gestin del negocio de los servicios que permite a los participantes descubrirel funcionamiento de una PYME del sector hotelero, adems de un lgico desarrollo de la actividadinternacional.

Hospitality

Simulacin online de gestin hotelera que permite a los participantes comprender en profundidad elfuncionamiento de las operaciones de hoteles y restaurantes.

SimFirm

Una simulacin on-line de nivel bscio, diseada para desarrollar la comprensin de cmo las decisio-nes sobre distintas funciones de una empresa contribuyen un xito global en un mbito de negocioscompetitivo e internacional.

Las simulaciones pueden llevarse a cabo en unos pocos das o durante un semestre entero. El nmero derondas simuladas, programas, y estructuras de equipo se pueden ajustar incluso despus de comenzadoel curso.

1.3. Contacto con CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660

2http://www.cesim.com/finland@cesim.com

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Presentacin de la Plataforma de Simulacin

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Captulo 2. Presentacin de laPlataforma de Simulacin2.1. Opciones generales de la interfaz de usua-rio

1. Mi Perfil - A travs de esta pgina, usted puede personalizar su cuenta de Cesim mediante la adicin dedatos de carcter personal, as como una fotografa, que luego ser mostrada en la interfaz de usuario.Tambin puede cambiar su contrasea, o incluso su correo electrnico. En la parte inferior de la pgina,hay dos casillas de verificacin para determinar si desea recibir notificaciones automticas por correoelectrnico.

Es muy recomendable que todos los estudiantes utilicen una cuenta de correo electrnico vlida, ya que delo contrario podran perder informacin importante durante el juego. Asimismo, el "Olvid mi contrasea"funciona a travs de correo electrnico, haciendo imposible la recuperacin de contraseas a travs de unadireccin de correo electrnico inexistente.

2. Soporte - Esta es la mejor manera de contactar al equipo de soporte Cesim cuando tenga problemas opreguntas relativas a la funcionalidades del simulador. Tenga en cuenta que para cualquier preguntarelacionada con el contenido debe primeramente contactar a su instructor.

3. Cambio de idioma - Aqu encontrar una lista de idiomas disponibles para el juego. Puede cambiar elidioma de la interfaz de usuario en cualquier momento.

2.2. Inicio

1. Informacin del participante

2. Funcin de correo electrnico - Utilice esta opcin para llegar fcilmente a los miembros de su equipoy el instructor a travs de mensajes de correo electrnico. Una casilla fcil de usar que le permite elegircon qu miembros del equipo desea comunicarse.

3. Este recuadro muestra toda la informacin importante relacionada con el curso. En la parte superior,vemos los principales indicadores de la ltima ronda. Debajo de ella, usted encontrar informacinsobre los plazos de la ronda, los mensajes de los foros y los tests.

4. Registro de Decisiones del Equipo - Esta caracterstica le permite ver las decisiones tomadas por losmiembros del equipo. Tenga en cuenta la opcin "Mostrar todas las rondas" y "Ms", situadas debajodel cuadro. Por defecto slo se ve la ltima decisin guardada de la actual ronda. Con los botonesadicionales, puede expandir el cuadro para mostrar todas las rondas, y cada guardado de decisionesefectuado durante las rondas. Tambin tenga en cuenta que las decisiones tomadas en la columna dedecisiones del equipo (consulte la gua para ms informacin) no se registrarn en detalle, slo semostrarn como "las decisiones del equipo fueron modificados por ...".

2.3. Lista de decisionesLas simulaciones de Cesim ofrecen al usuario un rea de decisiones innovador a travs del cual los miem-bros del equipo tienen un gran control sobre la toma de decisiones. La "Lista de decisiones" se divide

4en dos secciones generales: las "reas de decisiones de los participantes", y el "rea de Decisiones delequipo". Tenga en cuenta que al llegar la fecha lmite de la ronda, los resultados de esa ronda se calcularnsolamente en base a las decisiones guardadas en el "rea de decisiones del equipo".

La lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar la toma de decisiones, que se detallan acontinuacin.

1. Men desplegable: Utilice el men desplegable para seleccionar una ronda. Puede seleccionar las ron-das anteriores con el fin de revisar las decisiones tomadas durante las mismas, pero, obviamente, lasmodificaciones no son posibles.

2. El botn "Ir" permite a un participante visitar el rea de toma de decisiones de otro miembro del equipo,o al rea conjunta de decisiones del equipo. Tenga cuidado, ya que las modificaciones sern registradosautomticamente en su correspondiente rea. Las modificaciones realizadas directamente en el rea dedecisiones del equipo sern utilizadas como decisiones finales cuando la ronda finalice en el caso deque no se cambien con anterioridad.

3. El botn "Copiar" copia las decisiones de un participante de su propio equipo en el rea de su equipo.Una vez copiado, el anterior conjunto de decisiones no puede ser recuperado. Las decisiones puedenser copiadas desde el rea de los participantes a el rea de equipo tantas veces como sea necesario,antes de la fecha lmite de la ronda. Tenga en cuenta que si las decisiones se toman directamente enla columna de las decisiones del equipo, no hay necesidad de pasos adicionales como el guardado dedecisiones, ya que stas se utilizarn automticamente para el clculo de los resultados, una vez la rondahaya finalizado.

4. El botn "Importar", que se encuentra en la parte superior de cada rea de toma de decisiones, trans-fiere las decisiones desde el rea de participante, o del equipo, al rea del participante que efecta laimportacin. Una vez importadas, la decisiones originales del participante no se pueden recuperar. Lasdecisiones del participante del cual se "importa" no sufrirn ninguna variacin.

5. El presupuesto para la ronda muestra la estimacin de beneficios basada en las decisiones actuales, ascomo el "cambio en el porcentaje de ventas %" comparado con la ronda previa.

2.4. rea de DecisionesEl rea de decisiones se divide en varias secciones basadas en sub-categoras (por ejemplo, demanda,produccin, etc.). Consulte el manual para la toma de decisiones con el fin de determinar dnde comenzarla toma de decisiones y cul es el orden sugerido para el proceso. Algunas reas se deben rellenar enprimer lugar, ya que la influencia de esas reas puede influir en algunos clculos y estimaciones para otrasregiones.

Las decisiones se introducen en las casillas de sus respectivas secciones. Hay tres tipos de casillas parala toma de decisiones:

1. Debe introducir sus decisiones en las casillas blancas. Algunas decisiones, como los precios y las deci-siones referentes al personal son muy importantes de realizar para cada ronda, mientras que otras, comolas inversiones, son slo necesarias en algunas rondas, en funcin, claro, de la estrategia de su equipo.

2. En las casillas grises, introduzca las estimaciones de ventas, rotacin del personal, etc. Estas estimacio-nes sirven de base para los presupuestos mostrados en el sistema.

3. Los mens desplegables se utilizan en ciertas decisiones en las que hay opciones especficas para elegir.

5El sistema actualiza automticamente los presupuestos y clculos, mientras usted toma sus decisiones

Es importante tener en cuenta que hay dos reas de toma de decisiones. La primera es el rea de de tomade decisiones del participante. Cada miembro del equipo tiene su propia rea de toma de decisiones, en lacual puede introducir libremente cualquier dato para ver qu efectos tiene sobre los presupuestos proyec-tados. Los participantes accedern (al iniciar la sesin) por defecto a su propia rea de toma de decisiones.Despus de que las decisiones hayan sido satisfactoriamente introducidas en el rea del participante, sepueden copiar con suma facilidad en el rea del equipo; usando el botn "Copiar". Una vez copiado, elconjunto de decisiones se utilizar para calcular los resultados de la ronda.

Alternativamente, las decisiones se pueden tomar directamente en el rea del equipo. Para ello, un miem-bro del equipo puede pasar al rea del equipo usando el botn "Ir". Cualquier cambio realizado aqu, sercomputado automticamente y, por lo tanto, se utilizar para calcular los resultados de la ronda, a no serque se hayan copiado otras decisiones. Es importante sealar que si un miembro del equipo copia sus deci-siones como decisiones de equipo, no se podrn recuperar las originales; a menos que un participante haya"importado" anteriormente el conjunto de decisiones de equipo a su propia rea personal de decisiones.

Una vez la ronda haya pasado, el sistema calcular automticamente los resultados en base a las decisionesguardadas como finales; las que se encuentran en el rea de toma de decisiones del equipo. De nuevo,asegrese de haber guardado sus decisiones como decisiones de equipo antes del final de la ronda, en elcaso de que no lo haya hecho directamente desde el rea del equipo.

2.5. ResultadosTal y como se ha mencionado con anterioridad, los resultados de la Ronda se calculan inmediatamentedespus de que expire el plazo de la misma, y en funcin del set de decisiones que figura en el rea delequipo. El sistema permite tambin revisar los resultados de las rondas anteriores, incluyendo las rondasde prctica; sto se puede hacer en cualquier momento del curso de simulacin, desde el men desplegablede la pgina de resultados. Tambin es posible utilizar algunas caractersticas especiales, como la descargade los resultados de la ronda en Excel y la presentacin en "diapos" de los principales indicadores.

1. El men desplegable le permite elegir los resultados de cualquier grupo del curso actual.

2. Use el men desplegable para elegir los resultados de la ronda que desee.

3. Utilice el botn "Descargar" para descargar un archivo Excel con los resultados de la Ronda elegida.

4. Utilice la opcin "Diapositivas" para ver una presentacin de los indicadores clave de la ronda.

5. Utilice la opcin "Imprimir" para imprimir los resultados de la ronda.

2.6. Calendario

En la seccin calendario, puede ver las rondas establecidas para el curso de simulacin, as como la horay fecha lmite para cada una de ellas. Para los casos en que la zona horaria del equipo es diferente de ladel sistema, esta pgina muestra los plazos en ambos formatos.

Los juegos de simulacin suelen comenzar con las rondas de prctica. Tenga en cuenta que los resultadosde las rondas de prctica no tienen ningn efecto en los resultados de las rondas normales, y se utilizansimplemente para que los estudiantes se familiaricen con la mecnica de juego y practiquen en la previsinde los resultados. Una vez que las rondas de prctica han terminado, el juego volver a la situacin inicialdel mercado.

62.7. Equipos

El rea de equipos le permite ver los detalles de los jugadores de todos los equipos, en todos los grupos delcurso. Tambin puede editar la informacin de su equipo: nombre del equipo, el eslogan y la descripcinde la empresa/equipo.

Los miembros de los equipos pueden cambiarse libremente de un equipo a otro, antes de que pase el plazode eliminacin de los equipos de vacos, y el juego comience oficialmente. Haga clic en "nase al equipo"para moverse a un equipo diferente. Una vez que los equipos de vacos se hayan eliminado y el juego hayacomenzado, slo es posible para el instructor mover a los estudiantes entre los equipos.

2.8. Materiales

Esta seccin contiene toda la documentacin que se necesita para comprender y disfrutar de la simulacin.Los materiales de lectura genrica incluyen el Manual del Usuario y la descripcin del caso. Aqu losprofesores tambin pueden subir materiales especficos a un caso personalizado.

El Manual del Usuario muestra las reas bsicas de la simulacin, como las funcionalidades de la interfazde usuario, cmo tomar las decisiones, qu habra que tomar en consideracin para tomar las decisiones,y el orden general de la dinmica de trabajo que debera seguir para cada ronda.

La descripcin del caso contiene informacin sobre el caso de negocios que est siendo usado en el curso.Es una descripcin general de la situacin de la industria, tendencias y desafos futuros. Algunos parme-tros especficos del caso podrn ser descritos en este documento.

En esta seccin puede encontrar tambin un vdeo tutorial del simulador, en el caso en que est disponible.

2.9. Foros

Los foros son un forma fantstica de que los participantes contacten con sus instructores o compaerosde simulacin, y viceversa, cuando el contacto cara a cara no es posible. La ventaja del uso del foro enrelacin con el email es que el foro es un espacio abierto en el que todos los participantes de la simulacinpueden aportar a las lneas de discusin.

Los foros estn divididos en Foro de Equipo y Foro del Curso. Tal y como el nombre indica, en el Forode Equipo, slo los miembros del propio equipo pueden ver los comentarios y responder a los mismos. ElForo del Curso, por otra parte, est visible para todos los participantes del curso.

Los instructores pueden ver y responder los comentarios de los foros en ambas secciones. Como tal, elForo del Curso es un buen lugar para plantear preguntas que pueden resultar interesantes para todos loparticipantes del curso. Mientras que el Foro de Equipo es el lugar ideal para tratar asuntos privados delpropio equipo.

A no ser que est desactivado en la seccin "Mi Info", los participantes recibirn informacin por emailcuando se haya escrito algo en el rea del Foro de Equipo.

Decisiones

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Captulo 3. Decisiones3.1. OBJETIVO PRINCIPAL Y CRITERIO GANA-DOR

El objetivo de la simulacin es el de maximizar el retorno total acumulado del accionista, que incluyeuna modificacin en el valor de las acciones, dividendos pagados a los accionistas, y el inters que losdividendos generan para el accionista. El retorno acumulado del accionista es dado como un porcentajeanualizado. Es importante tomar en cuenta que los dividendos pagados en forma temprana significa quetendr menos capital propio para generar beneficios e incrementar el precio de la accin, pero tendr mstiempo para acumular intereses.

3.2. Proceso de toma de decisionesEstas instrucciones le ayudarn a medida que vaya por la herramienta de toma de decisiones por primeravez. Al principio es aconsejable seguir los pasos para la toma de decisiones que proponemos aqu. Msadelante, una vez se familiarice con el modelo, puede tomar las decisiones en el orden que prefiera.

Es til imprimir estas instrucciones antes de iniciar la toma de decisiones.

3.3. Secuencia de una toma de decisin exito-sa:

83.4. Mejores prcticas para el trabajo en equi-po

Hemos recopilado algunas de las mejores prcticas relacionadas al trabajo en equipo, que es de sumaimportancia si se trabaja con equipos virtuales.

Para cada ronda, designe un "Director Ejecutivo" quin ser el mximo responsable de coordinar losesfuerzos del equipo y "copiar" las decisiones finales. Rote el cargo de una ronda a otra.

Preste atencin a los plazos. Cada miembro del equipo puede trabajar independientemente, pero parabeneficiarse de las sinergias debern encontrar la manera de coordinar los esfuerzos.

Utilice el Foro, bajo "Foros", para intercambiar ideas sobre la estrategia y las decisiones. El foro guardarlos mensajes y le permitir comprobar ms tarde lo acordado y cmo se implantar.

Acuerde una fecha lmite interna para cada ronda en la que cada miembro del equipo podr tomar suspropias decisiones. Este plazo debe dejar tiempo suficiente para elaborar las decisiones antes de la fechalmite real. Si se trabaja en diferentes zonas horarias, puedr utilizar "la hora del sistema" para coordinarlos horarios.

Utilice la "Lista de Decisiones" para compilar las decisiones finales. Aqu podr ver todas las decisionesde los miembros del equipo lado a lado y tambin podr acceder a las reas de decisiones de cadaintegrante del equipo. Se puede usarr el conjunto de decisiones de uno de los miembros del equipocomo punto de partida para la definicin de las decisiones del equipo, haciendo cualquier ajuste que seanecesario. Podr tambin editar directamente en la columna de decisiones del equipo

Por ltimo, cuando est satisfecho con las decisiones de pulse "Copiar". Esto le salvar las decisionesen la base de datos y la ronda se completa. Usted todava puede cambiar y volver a copiar las decisioneshasta la fecha lmite. Tenga en cuenta que no importa la cuenta que se utilize para guardar las decisionesdel equipo. Adems, slo un conjunto de decisiones por equipo y por ronda se tiene en cuenta. Despusde que la fecha limite de la ronda ha pasado, slo las decisiones del equipo se utilizarn en la base dedatos para procesar los resultados.

Condiciones de Mercado

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Captulo 4. Condiciones de Mercado

1. Resulta muy til leer la visin de mercado antes de comenzar a tomar decisiones. Las visiones con-tienen informacin importante acerca de posibles desarrollos futuros y le ayudar a anticiparse a losmovimientos del mercado.

2. En la parte inferior de la pgina encontrar una pestaa dedicada a los parmetros. Estos parmetros(costes, tasas de intercambio, tasas de impuestos, etc.) son presentados tanto para la ronda acutal comopara la anterior. Conjuntamente con los que no se muestran aqu, estos parmetros definen su caso desimulacin de negocio y puede beneficiarse de esta informacin, por ejemplo, cuando planifique susimpuestos, logstica o inversiones.

Nota

Los parmetros cuantitativos, tales como las tasas impositivas, son previsiones para el periodo ytienden a ser bastante acertadas. La evolucin del mercado por otra parte, puede ser distinta dela visin de mercado debido a que los mercados son influenciados por las acciones de las empre-sas competidoras en los mercados. As pues, el crecimiento del mercado puede no actualizarseexactamente como se haba predicho.

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4.1. Demanda

1. Primero tiene que estimar el crecimiento total del mercado para cada zona. La informacin de la pginaCondiciones del Mercado le ser til para calcular dichas estimaciones.

2. Una vez realizadas las estimaciones de crecimiento, podr elegir qu tecnologas vender en cada zona.El nmero mximo de productos para cada rea es dos. Al principio la empresa slo cuenta con un tipode tecnologa, para producir y vender. Ms adelante la simulacin le permitir desarrollar y producirtecnologas ms sofisticadas. (Ver captulo Investigacin y Desarrollo para obtener informacin acercade como desarrollar productos.)

3. Ahora que ya ha elegido qu tecnologas vender, deber estimar las cuotas de mercado para cada uno deestos productos en todos los mercados. Estas previsiones se emplean cuando el modelo calcula la cuentade resultados pro-forma as como los datos de produccin presupuestada de su empresa. La columnade la ltima ronda, a la izquierda de su estimacin de cuota de mercado, muestra las cuotas de mercadoque de hecho tenoa la empresa en la ronda anterior. Las cuotas de mercado totales para esta ronda ascomo para la anterior pueden verse en el extremo derecho para las tres regiones.

4. Una vez estimado el crecimiento total del mercado y su propia cuota de mercado, estas cifras le darnla demanda prevista para cada zona. Tiene que recordar que stas estn basadas en sus estimaciones;

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las cifras finales dependern del xito de sus decisiones comparadas con las de la competencia. (Vercaptulo Demanda, total del mercado y cuota de mercado .)

5. Estos grficos proporcionan proyecciones acerca de las mejoras de infraestructura planificada (Cober-tura de red) para las cuatro tecnologas. Cuanto mayor sea el nivel de cobertura, mayor ser la demandapotencial de la tecnologa.

4.2. Demanda, tamao total de mercado y cuo-ta de mercado

La demanda de un equipo se calcula siguiedo tres pasos.

1. El tamao total del mercado para cada rea de mercado es calculado. Puntos de vista externos delmercado constituyen una buena previsin de lo que va a pasar en el futuro.

2. La demanda total del mercado se divide en diferentes tecnologas.

3. Las cuotas de mercado de cada empresa son determinadas. Los factores que afectan a las cuotas demercado son: el nmero caractersticasofrecidas de antemano, el precio medio de venta, promocin ycuota de mercado en ronda anterior.

En la parte inferior de la pgina de Demanda podr ver, de forma grfica, el desarrollo de las diferentestecnologas. La infraestructura para el tipo de tecnologa es un prerequisito para la demanda; por ejemplo,no hay ventas para un tipo de tecnologa antes de que la infraestructura de red est montada. En los grficospodemos ver el progreso en el montaje de infraestructuras. Por ejemplo, la cifra del 50% en el grficocorrespondiente a EE.UU., nos indica que el 50% del territorio puede usar este tipo de tecnologa.

La cobertura de red es un factor determinante para la demanda de aparatos que usan estas nuevas tecno-logas. Los residentes en zonas excluidas del radio de cobertura, no comprarn telefona mvil con esatecnologa. Las nuevas tecnologas tienden a ser ms atractivas que las anteriores y, por lo tanto, generanms demanda. Sin embargo, hay veces en que un nuevo tipo de tecnologa termina fracasando en algunosmercados. Los pronsticos de mercado nos ayudan ha entender mejor las espectativas de las nuevas tec-nologas. La divisin de la demanda de nuevas tecnologas se ve fuertemente afectada por:

El nivel de precios (una nueva tecnologa suele tener un precio ms alto que la anterior)

El nmero de empresas que ofrecen productos en esa tecnologa

Esfuerzos de comercializacin

Por ejemplo, si posicionamos el nuevo tipo de tecnologa con un precio que dobla el de la tecnologaanterior, reduce la atraccin a esa nueva tecnologa en un 50% (esto ocurre cuando la elasticidad del preciode la demanda es -1).

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4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado

1. Factores que afectan al tamao total del mercado:

Condiciones Econmicas

Nivel de precio medio

Presupuesto de promocin estimado

Evolucin Tecnolgica

2. Factores que afectan la cuota de mercado de un tipo de tecnologa:

Precio de la tecnologa

Promocin

Nmero de empresas que ofrecen cada tipo de tecnologa

Cobertura de red

Atractivo de la tecnologa

3. Factores que afectan la cuota de mercado de una empresa para un tipo de tecnologa:

Precio

Promocin

Nmero de caractersticas ofrecidas en el aparato

Cuota de mercado de la ronda anterior

Nmero de empresas que ofrecen el mismo tipo de tecnologa

4.2.2. Cuotas de MercadoAl principio todos tienen la misma cuota de mercado, pero una vez se empieza a tomar decisiones, lascuotas empiezan a cambiar. El grfico inferior ilustra una situacin hipottica con cuatro equipos.

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1. Equipo Amarillo 30%

2. Equipo Prpura 15%

3. Equipo Azul 22%

4. Equipo Verde 33%

(La cuota de mercado del equipo verde se divide para los dos tipos de tecnologa)

5. Tec 1 25%

6. Tec 2 8%

Al combinar las cuotas de mercado de estas dos tecnologas obtenemos una cuota de mercado para todala empresa: 33% del total del mercado. Recuerde que, cuando estime los porcentajes de demanda para losproductos, su estimacin de porcentaje es un porcentaje del total de mercado para todos los dispositivosmviles. No es una cuota del porcentaje de la demanda para una tecnologa especfica.

Produccin

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Captulo 5. ProduccinEl destino global de la produccin es un importante factor de xito en esta simulacin. Tiene dos reasde produccin (EE.UU., Asia) que puede usar para suministrar producto a los tres reas de mercado. Nohay inventarios de productos producidos. Si sobrestima su demanda y toma decisiones de produccindemasiado altas, la produccin se reducir de forma automtica hasta igualarse a la demanda. Hay uncoste adicional si la produccin tine que ajustarse durante la ronda. Tenga en cuenta que su produccinno se incrementar si resulta que la demanda es mayor a la inicialmente estimada; en esa situacin habrperdido ventas.

1. Aqu puede elegir qu tecnologas utilizar en cada lnea de produccin y cantidad de la capacidad de lalnea de produccin asignada a cada producto. Con dos zonas y dos lneas de produccin en cada reapuede hacer cualquier combinacin de las cuatro tecnologas. En este ejemplo, las lineas de produccion1 y 2 estn en uso en EE.UU. y Asia.

2. La simulacion calcula automaticamente el coste de la unidad (mirar el capitulo de costes de produccion).La variable porcentual depende de la madurez de la tecnologia en la produccion. La variable porcentuales introducida en su cuenta en costes de unidad.

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3. Aqu usted puede decidir cunta produccin se destina a fabricantes contratados. Slo las tecnologaselegidas para la produccin en sus propias lneas de produccin pueden ser asignadas. Hay un lmitede cunto puede elegir para la fabricacin contratada en cada ronda. El coste de fabricacin contratadatambin se indica aqu y vara segn la cantidad de fabricacin. En este ejemplo, la produccin sedestina a fabricantes por contrato en los EE.UU. pero no en Asia.

Nota

En el momento de decidir si establecer una reserva en su capacidad de produccin parano perder ventas o renunciar a una capacidad extra, debe comparar el coste de oportu-nidad de las ventas perdidas con el coste de la capacidad extra a establecer. El costede oportunidad de las ventas perdidas es igual al margen de prdida para cada produc-to que no vende; y el coste de capacidad extra equivale al coste de tener que cortar laproduccin en el transcurso de la ronda. Adems, si sobredimensiona la demanda sulogstica no estar completamente optimizada ya que cada rea de produccin trata demaximizar su produccin y el exceso de capacidad se divide automticamente entre lasdiferentes reas.

Naturalmente, si su curso tiene el inventario activado, el coste de capacidad extra con-siste en el coste de gestin del inventario, el coste del capital vinculado con el inventario,y posiblemente no sean necesarios altos costes de produccin y de los riesgos asociadosa tener excesos de existencias de productos viejos.

5.1. Costes de ProduccinLos factores que afectan a los costes de produccin son los siguientes:

Nivel de coste bsico del rea de produccin

Funcin del Coste de Produccin (Curva en forma de U)

Efecto curva de aprendizaje

Penalizacin por tener un objetivo de produccin demasiado alto. Esto sucede si ha sobrestimado sudemanda, ya que su produccin tiene que ser rebajada durante ese periodo. Esta penalizacin representaalrededor de un 5% de su coste de produccin.

Puede ver debajo la curva en forma de U que representa el coste de produccin. El multiplicador del costese usa como factor para estimar el nivel de coste bsico.

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1. Multiplicador de Coste

2. Utilizacin de la Capacidad Productiva

El nivel de coste bsico indica el coste por producir la primera unidad de un nuevo tipo de tecnologa.Debido al inicial bajo nivel en eficiencia/experiencia de los empleados,el coste bsico es mayor en Asiarespecto al de EE.UU. El efecto de la curva de aprendizaje es un factor significativo que afecta los costesde produccin. El eje X representa el acumulado global en la produccin de un cierto tipo de tecnologa.Tenga en cuenta que puede empezar produciendo en EE.UU. y despus pasar a Asia cuando haya alcanzadoun nivel determinado en la curva de aprendizaje.

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1. Coste Unitario en USD

2. Produccin acumulada global por tipo de tecnologa

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5.2. Inventario

Si su curso de Global Challenge tiene activado el mdulo de inventario, encontrar informacin detalladaen la pgina de inventario bajo la pestaa de produccin e informacin adicional de costes haciendo clicen la pestaa de parmetros en la parte inferior de la pgina. Las cifras de inventario inicial y final tambinse muestran en la pgina de planificacin de la produccin. La gestin del inventario no requiere que elparticipante realice ningn tipo de ingreso de decisiones.

El inventario planificado es el mismo que el inventario final de la ronda anterior. El inventario inicialconsiste en los productos que no se vendieron en las rondas previas y permanecen disponibles en el in-ventario para la venta en todas las rondas siguientes. El inventario final resalta la cantidad de productosque permaneceran en el inventario despus de la ronda actual si los mismos estimados terminan siendoexactos. La demanda insatisfecha es igual a la demanda real o estimada en exceso de las ventas estimadas oreales. Los costes de gestin del inventario son gastos corrientes y se basan en los promedios de los saldosde inventarios de la ronda anterior y actual. Por otra parte, los costes de capital son costes implcitos; elinventario en el lado de los activos en la hoja de balance requiere alguna forma de financiacin en el ladode los pasivos, lo que incurre en costes para la empresa.

Las instalaciones de produccin en EEUU y Asia tienen sus propios inventarios y los productos nunca setrasladan de una rea a otra a menos que haya demanda en el mercado. El valor del inventario flucta enfuncin de las decisiones de produccin y los resultados de las ventas, pero una cuidadosa planificacin dela produccin y estimacin de ventas es tambin muy importante ya que los inventarios generan costes degestin y posiblemente hasta inmovilicen innecesariamente el capital. Todos los productos en inventarioestn vinculados a su coste de produccin original, los productos ms viejos se venden primero (principioPEPS) y no hay depreciacin del inventario.

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5.3. Inversiones

1. Estime la demanda global para las dos prximas rondas. La demanda de este ao est basada en lasestimaciones hechas en la pgina Demanda. Las proyecciones futuras son importantes porque se tardados rondas en construir y poner en funcionamiento una nueva fbrica.

2. Basada en sus expectativas de crecimiento futuro, podr invertir en nuevas fbricas en EE.UU. y/o Asia.Estarn disponibles para producir dos rondas despus de haber tomado la decisin, pero las mismasdebern pagarse solo una ronda despus (en la mitad del ciclo de inversin).

Dependiendo de la configuracin de su curso, es posible la desinversin en fbricas en ambas reas.La decisin de desinversin se toma introduciendo un valor negativo en el campo de decisin. La de-sinversin y los flujos de efectivo que resultan siguen el mismo esquema que las inversiones,.

3. Este grfico le ayuda en visualizar la relacin entre su demanda estimada (D) y su capacidad de pro-duccin (C).

Nota

Cuando se hace una inversin en una nueva planta, estar destinando una importantesuma de dinero a una inversin a largo plazo. Tiene que asegurarse de poder pagar lainversin con los beneficios que logre de la misma. Podemos realizar este clculo: elprecio de la planta es de 160 millones de USD, la vida de la fbrica es de 7 aos y sucapacidad es de 550 mil unidades. Podr vender sus productos en el futuro por aproxi-madamente el mismo nivel de precios que tiene actualmente en EE.UU. el cual es de

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200 USD. Asimismo, el beneficio operativo promedio antes de la depreciacin (todoslos costes operativos, excepto la depreciacin de la fbrica, son descontados de los in-gresos en ventas) es de un 35%. Cuando multiplica la capacidad anual de produccin dela fbrica (asumimos que la utilizacin media de la fbrica es de un 90%) por el margenestimado por unidad, nos da alrededor de los 35milones de USD (550mil unidades x90% x 200 USD x 35%) de beneficio operativo antes de la depreciacin. De este dinerotendr que descontar la depreciacin y los costes de financiacin de la fbrica. Aqu ladepreciacin se calcula en base a un 15%. sto le da una depreciacin de 24millonesUSD (160millones USD x 15%) para el primer ao de operaciones. (Una disminucinen el balance general enfatiza los primeros aos sobre los ltimos, lo que es razonable eneste tipo de ambiente de altas tecnologa). Despus de la depreciacin le quedan 11mi-llones USD (35millones USD -24millones USD) para cubrir la financiacin y el riesgodel inversionista.

La rentabilidad econmica (ROI) en este ejemplo es de un 6,9%. Se ha calculado di-vidiendo el beneficio de explotacin (EBIT), por el coste de la inversin (11 millonesUSD/160millones USD).

5.4. ComprasSi su curso de Global Challenge tiene habilitado el mdulo de responsabilidad social, encontrar informa-cin detallada en la pgina de Compras debajo de la pestaa de Produccin. En la pgina de Comprasusted podr decidir qu proveedores de componentes desea contratar y la opcin para solicitar un estudiosobre cualquiera de los proveedores.

Usted tiene dos tipos de decisin que realizar en la seccin de compras:

1. Decida qu proveedores contratar. El nmero mnimo de proveedores se muestra en la parte inferiorde la pantalla.

2. Opcin de solicitar un estudio sobre condiciones en una o en mltiples instalaciones. Conducir unestudio objetivo revela la direccin que se espera que los estndares de responsabilidad social y costesunitarios progresen en un futuro cercano. Esto es especialmente beneficioso en el caso de que ustedest planificando cambiar proveedores, puesto que existe un coste asociado en abrir una nueva lnea deabastecimiento. Los resultados del estudio estn disponibles una ronda despus de haber sido solicitada,y los resultados revelan informacin concerniente dos rondas despus.

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Para ayudarlo con sus decisiones, existe cierta informacin disponible para cada proveedor:

Los valores de responsabilidad social se muestran como estrellas para cada proveedor de componentes.El valor de tica corresponde a qu tan bien los proveedores tratan a sus empleados y el valor de soste-nibilidad indica su responsabilidad ambiental. Utilizar proveedores socialmente responsables es partede la responsabilidad social de su empresa y afectar su imagen pblica y la demanda de sus productos.

Cada proveedor tiene un coste unitario nico que usted debe pagar por cada producto fabricado. Debido aque la compra de componentes es contratado, la eficiencia de su produccin no afectar el coste unitario.Si usted est utilizando mltiples proveedores se asume que las rdenes para componentes se dividenequitativamente entre los proveedores seleccionados es decir, usted estar pagando un coste unitariopromedio de los proveedores seleccionados.

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Los resultados de un estudio se presentan mediante flechas. La flecha hacia arriba indica un incrementoen el valor, la flecha hacia abajo muestra una disminucin en el valor y la flecha hacia la derecha muestraque no hubo cambios en el valor.

Si usted fracasa en seleccionar una cantidad necesaria de proveedores existirn costes adicionales, debidoa que no tendr un nmero suficiente de componentes ordenados y por lo tanto tendr que hacer arreglosde ltimo momento para satisfacer la demanda de produccin de componentes.

Nota

Para efectivamente utilizar su imagen de responsabilidad social para su beneficio, de-ber seguir una estrategia que mejor se adapte a su situacin. Las opciones son, ya seainvertir en gestin de costes y maximizar sus mrgenes, o aumentar su cuota de mercadoa expensas de los otros equipos al intentar convertirse en un lder en asuntos de respon-sabilidad social. Adems, usted debe reaccionar a cambios en el entorno del mercadodebido a que afectan tanto a sus proveedores como a su empresa.

Marketing

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Captulo 6. MarketingEn la pgina Marketing podr decidir su campaa de marketing en trminos de: tipo de producto, precio ypromocin. Estas decisiones deben tomarse para cada producto y para cada mercado. Ya que, al principio,solo tiene un producto (basado en Tec 1) en cada mercado, tiene que tomar las decisiones para solo unproducto en solo un mercado. Una vez tenga ms de un producto, tomar decisiones para cada productode forma independiente. Es importante tener en cuenta que el xito de sus decisiones en marketing estardeterminado por los mercados. Los consumidores basan sus decisiones comparando entre las diferentesalternativas de que disponen.

1. La primera decisin a tomar es decidir el nmero de caractersticas que sern ofrecidas. Ms caracte-rsticas cubren ms preferencias de diversos clientes, pero tambin genera ms costes.

2. Aqu se establecen el precio y las decisiones de promocin. Las decisiones sobre precios siempre sehacen en la moneda de la zona y la promocin siempre en USD.

3. Tan pronto como usted ha decidido sobre el producto, precio, y la promocin, usted puede ver susresultados financieros presupuestados aqu.

4. Aqu tambin puede ver de donde vienen sus productos.

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Cuantas ms caractersticas elegimos, ms alto es el coste de caractersticas. Podr elegir entre 1 y 10caractersticas para sus productos y cada caracterstica incluye un coste adicional. Slo se puede aadircaractersticas si su empresa ha alcanzado el grado tecnolgico necesario, ya sea a travs del desarrollo desu propia I+D o por la compra de licencias externas. El coste de caractersticas puede ser calculado mul-tiplicando el nmero de caractersticas por el coste por caracterstica (dado en Condiciones de Mercado).

El nivel de marketing no slo afecta a la demanda del producto, sino tambin a la imagen de la empresaen un mercado determinado. Por lo tanto, la publicidad tambin tiene efecto a largo plazo.

Nota

Cuando tome sus decisiones sobre promocin (publicidad), deber fijarse en el margenpor venta que puede generar por ese producto en ese mercado concreto. Normalmente,es razonable gastar un poco mas al principio cuando est lanzando un nuevo productoal mercado. Sin embargo, a medio plazo debe de ser capaz de pagar toda la publicidadcon el margen de rendimiento del producto. Una regla til es la de destinar la cantidadque equivale al margen de venta multiplicado por la elasticidad debida a la publicidad(aproximadamente entre 0,1 - 0,3).

Logstica

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Captulo 7. Logstica

1. En esta seccin prioriza el orden de sumisnistro a los distintos mercados. En este ejemplo eligir1.EE.UU., 2. Europa, 3. Asia para la produccin en EE.UU., entiendindose que primero suministrardispositivos a EE.UU., despus a Europa y en tercer lugar a Asia. Esta decisin es til slo en el casode que su oferta no sea suficiente para satisfacer la demanda global de sus productos. Si sucediera esto,primero cortara el envo al tercer mercado (Asia), despus al segundo mercado (Europa) y por ltimoa EE.UU.

2. Estas seccin muestra dnde produce y dnde se planea la distribucin de sus productos. El coste totaldel transporte de los productos es el coste de transporte ms las tarifas. Los costes de transporte y losaranceles se muestran en Condiciones de Mercado. No hay costes de transporte para los productos quese venden en el mismo mercado en que son producidos.

Nota

Cuando establece las prioridades de entrega, debe intentar maximizar su margen de be-neficio por producto. Esto puede conseguirse priorizando los mercados en donde el mar-gen de beneficio por unidad es mayor. En otras palabras, si se queda sin oferta, deberasegurarse de que esto le sucede en el mercado donde su margen por unidad es el msbajo.

Impuestos

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Captulo 8. Impuestos

Con los precios de transferencia usted puede ajustar sus beneficios entre las diferentes unidades y tambinpuede hacer que otras unidades de negocios participen en I+D y otros costes fijos. Los precios de trans-ferencia tambin pueden ser usados para beneficiarse de diferentes tasas de impuestos entre pases. Losmultiplicadores deben estar entre 1 y 2.

El grfico muestra los beneficios gravables y las tasas efectivas de impuestos en todas las regiones y parala empresa en su totalidad.

La tabla en la parte inferior detalla qu tan efectivamente el impuesto sobre la renta es calculado y divi-dido entre las regiones y cmo las decisiones sobre transferencia de precios afectan la cantidad total deimpuestos que se deben pagar. Los impuestos siempre se pagan localmente. Las tasas legales de impuestosse aplican a los beneficios gravables, lo que quiere decir que las prdidas de rondas anteriores, llamadasprdidas acumulables, reducen la cantidad de impuestos que se deben pagar en la ronda actual y por lotanto conllevan a tasas de impuesto efectivas mucho menores que las tasas legales. Ms an, los preciosde transferencia pueden ser usados para trasladar beneficios entre las regiones para que ms beneficiosse reporten en regiones con impuestos bajos, lo que a su vez reduce la tasa efectiva de impuesto de laempresa en su totalidad.

Recursos humanos

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Captulo 9. Recursos humanos

El Global Challenge se puede usar con o sin decisiones de recursos humanos. Si su curso incluye recursoshumanos, usted puede contratar ingenieros para que gestionen su I+D en lugar de comprar licencias detecnologa y caractersticas. Esto influir en el desarrollo propio detallado en el prximo captulo.

La funcin de recursos humanos consiste en tres tipos de decisiones: nmero de ingenieros para la ronda,sueldo mensual y presupuesto para formacin. El nmero de ingenieros es una decisin segura (el sistemala cumple) y puede tener la cantidad de fuerza de trabajo que desee, siempre y cuando el nivel salarialsea suficiente. Tambin puede despedir trabajadores si lo desea. Los costes de recursos humanos incluyensalarios, formacin, contratacin, despidos y otros costes bsicos de recursos humanos. Todos estos con-ceptos estn incluidos en el I+D de la cuenta de resultados.

Los costes de recursos humanos incluyen sueldos, otros costes asociados al empleo, formacin, recluta-miento, despido y otros costes de I+D. Todos estos factores estn incluidos en los costes de invesitgaciny desarrollo de la cuenta de resultados. Puede encontrar ms informacin acerca de los costes haciendoclic sobre "parmetros" en la parte de abajo de la pgina.

Es clave considerar en los recursos humanos la rotacin de personal y la eficiencia del mismo. Salario,formacin, el xito de la empresa y el buen uso del tiempo de los empleados, influyen en el ndice derotacin de los empleados mientras que mayores salarios aumentan la capacidad de atraccin de talentos;los gastos acumulados en la formacin y la baja rotacin a todos los niveles ayudan a aumentar la eficienciade los empleados.

Investigacin y Desarrollo

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Captulo 10. Investigacin y DesarrolloHay dos formas de mejorar las capacidades tecnolgicas de su empresa: mediante el desarrollo de su propiaI+D y mediante la compra de licencias de tecnologa. El desarrollo de la I+D propia conlleva una ronda deretraso para que la tecnologa y sus caractersticas esten listas para su produccin. Por otro lado, la comprade licencias permite una disposicin inmediata de la tecnologa adquirida. Ambas son formas sustitutaso complementarias de ganar en competitividad, lo que quiere decir que al principio puede invertir en supropia I+D, despus comprar licencias, y mas tarde mejorar la tecnologa con su propio I+D una vez ms.Puede usar esta combinacin como mejor le convenga en pro de alcanzar el deseado nivel tecnolgico yde caractersticas en los aparatos.

Es importante observar que las inversiones en I+D interno no disminuyen los costes en tecnologa y licen-cias de diseo. Por ejemplo, si el equipo Verde invierte 20 millones de USD en el desarrollo de tec 2 en laronda 1 mientras que el equipo Rojo prosigue sin inversiones en la misma ronda, el costo de las licenciaspara el desarrollo incompleto en la ronda 2 ser el mismo para ambos equipos. Esto tambin ser as tantopara los cursos activados y no activados de Recursos Humanos.

Si el curso tiene las decisiones de recursos humanos activadas, el desarrollo propio se basa en jornadasde trabajo en lugar de dinero. El desarrollo funcionar de la misma manera que con dinero en efectivo,pero en este caso hay que sincronizar las decisiones de desarrollo de productos con sus decisiones derecursos humanos. Tambin significa que el esfuerzo de desarrollo necesario vara en funcin de sus nivelesde eficiencia y el coste final del desarrollo tambin depende del salario y otras decisiones de recursoshumanos.

1. En esta seccin tomar decisiones sobre su inversin en I+D para cada tipo de tecnologa. El modelo leindica cuanto tiene que invertir para acceder a un nuevo tipo de tecnologa o para obtener una serie denuevas caractersticas para los aparatos, de un tipo de tecnologa ya disponible. Debe de tener en cuentaque los resultados de la inversin en I+D estn disponibles una ronda mas tarde.

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2. Puede complementar su propia I+D comprando licencias de tecnologa y diseo. Mientras que la I+Dpropia tiene una ronda de espera, la compra de tecnologas y caractersticas es inmediata. Esta se basaen un pago nico que da los derechos sobre la tecnologa y las caractersticas de forma indefinida.

3. Tecnologas que puede producir.

Nota

Las inversiones en I+D son de naturaleza estratgica y es difcil aplicar algn mtodopara el clculo exacto de la inversin. Incluso en la mejor de las situaciones, esos cl-culos estn llenos de suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, por lo menos cuandoest considerando inversiones para nuevos tipos de tecnologa, deber estimar cuntosaparatos debe vender para poder recuperar el dinero que ha gastado en el desarrollo delos mismos. Seguir los pasos de la competencia no es la mejor alternativa, ya que ellosse pueden equivocar tambin en sus inversiones.

Finanzas

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Captulo 11. FinanzasLas decisiones de financiacin sern el ltimo conjunto de decisiones que tomar. Todas las transaccionesson gestionadas por la empresa madre (EEUU). Usted decide sobre:

Aumentos (+) y disminuciones (-) en prstamos a largo plazo

Emisin y recompra de acciones.

Pago de dividendos

Gestin de tesorera (transfiriendo fondos entre empresas del grupo)

La decisin de emitir acciones y de su recompra se toma al principio de cada ronda dependiendo de laevaluacin que hagamos del mercado. Hay que tener en cuenta que el nmero de acciones emitidas (re-compradas) afectar al precio de venta de las mismas (recompra).

Tambin pueden transferir fondos entre diferentes reas mediante prstamos internos (Gestin Internacio-nal de Tesorera). Por ejemplo, para hacer prstamos internos si ha acumulado una cantidad significativade efectivo en Asia o Europa que puede ser repatriada y distribuida a los dueos, o por si necesita financiarla construccin de una nueva fbrica en Asia.

El efectivo disponible a final del ao no puede caer por debajo de ciertos niveles (normalmente 2 millo-nes USD, mostrado como 2000 m USD). Si el efectivo cae por debajo de estos niveles, el departamentofinanciero llena automticamente la brecha adquiriendo deuda a corto plazo. La deuda a corto plazo sepaga de forma automtica cuando es posible y por lo general resulta ms cara que la deuda a largo plazo.Por eso es aconsejable evitar tener deuda a corto plazo. La diferencia en los tipos de inters entre corto ylargo plazo (Prima para deuda a corto plazo) se muestra en Condiciones de mercado .

Tambin le vendr bien tener en cuenta que la idea no es minimizar el coste de la deuda, sino maximizar elpago de dividendos. El ganador del juego se determia en funcin del valor total de las acciones, que midela rentabilidad que el equipo ha conseguido generar para el accionista durantes las rondas de la simulacin.Se tienen en cuenta los cambios en el precio por accin y los pagos de dividendos.

11.1. Decisiones sugeridas para la estucturadel capital en el caso de que haya acumuladoun exceso de efectivo:

Despus de financiar las compaas del grupo en Asia y Europa, compruebe la cantidad de efectivo restanteen EE.UU. Si tiene exceso de efectivo, puede considerar el siguiente razonamiento:

1. Revise la estructura del capital. Como regla general, deber mantener la proporcin entre la cantidadde deuda y el capital social de la empresa (capital social divido por activos totales) entre el 40-60%. Sies menos del 40%, es ms beneficioso pagar deuda que pagar dividendos. Si es mayor del 60%, proba-blemente no est sacando el mximo rendimiento al efecto de proteccin sobre impuestos (relacionadocon el coste promedio ponderado del capital, WACC).

2. Decida que cantidad de efectivo es necesaria como "reserva" para sus operaciones. Recuerde que si notiene suficente finaciacin planificada para llevar a cabo las operaciones, el sistema automaticamentetomar prstamos a corto plazo para mantener la liquidez, y el premium que se paga en los prstamosa corto plazo es alto. A mayor inseguridad en sus estimaciones de ventas y presupuestos, mayor debeser su reserva de efectivo.

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3. Pague dividendos segn su poltica para los mismos.

4. Si an tiene demasiado efectivo, pague el exceso a los dueos. Tiene dos alternativas complementarias:a) Recompra de acciones. Si recompra acciones, mejorar el EPS (las acciones recompradas se cancelande forma inmediata). Sin embargo, esto debe de hacerse en un proceso largo, ya que si intenta compraruan cantidad grande de golpe, crear demanda en el mercado y el precio medio de recompr subir. b)Pague dividendos extras. El pago de dividendos se tendr en cuenta como parte del rendimiento parael inversor. (El dinero es transferido de la caja de la empresa a la caja del accionista.)

En realidad el peso entre la recompra de acciones y dividendos extras, est principalmente influenciadopor los impuestos. Ya que slo consideramos el impuesto corporativo en la simulacin, la recomen-dacin es que cree una poltica de dividendos que est en linea con sus beneficios a largo plazo y siest generando un exceso de efectivo, gstelo en la recompra de acciones. En el caso que tenga tantoefectivo que gastarlo todo en la recompra de acciones generara un incremento en exceso del precio derecompra, use el pago de dividendos extras para nivelarlo.

Y por supuesto, elegir el tiempo exacto es un gran desafio. La vieja regla del inversor "compre barato,venda caro" tambin es aplicable para las transacciones de capital a nivel corporativo.

1. Aqu puede tomar decisiones financieras. Por ejemplo, incrementar (+)/disminuir (-) los prstamos alargo plazo, emisin/recompra de acciones, y pagar dividendos.

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Todas las decisiones financieras se hacen en la compaa madre (EE.UU.) y mientras eso sucede, estil observar el informe de flujos de efectivo de la compaa madre que parece a la izquierda.

2. En este grfico puede ver la estructura del capital de su empresa. Es razonable intentar mantener can-tidades iguales de deuda y capital social en el balance general.

3. En esta seccin puede transferir fondos entre diferentes pases. Las barras azules indican las reservasde efectivo y las barras verdes indican el nivel de deuda local. Normalmente es recomendable financiarlas operaciones en Asia y Europa a traves de la compaa madre (EE.UU.).

Nota

La razn por la que debe mantener, aproximadamente, el mismo nivel de fondos propiosy deuda en su balance general, es que manteniendolo as minimizar el coste del capital.Cuanto ms bajo est el coste del capital, ms alto estar el valor presente neto (NPV)de todos los flujos de efectivo futuros de la empresa, y por tanto ser mayor el valor desu empresa en el mercado. Otra forma de entenderlo es que en cuanto ms bajo sea elcoste del capital, tendr ms oportunidades de inversin que exceden el coste del capital(= ms negocio).

Presupuestos

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Captulo 12. PresupuestosLos presupuestos se sitan en la parte de abajo de la pgina y se puede acceder de forma rpida a ellosdesde cualquier pgina de toma de decisiones. Haciendo click en cualquiera de las pestaas de presupuestosun presupuesto correspondiente aparecer en una pestaa sobrepuesta a la pgina en la que se encuentre.Los presupuestos se actualizan constantemente al tiempo que usted toma decisiones. Aqu puede seguirla rentabilidad para el grupo en su conjunto as como para cada rea de forma separada. Los indicadoresfinancieros clave tambin se muestran aqu.

Notas sobe el estado de la cuenta de prdidas y ganncias:

En esta simulacin todos los costes en I+D y marketing (promocin) son anotados como gastos en la cuentade prdidas y ganncias durante el periodo en que se haya hecho la inversin. En consecuencia, el beneficiopara ese ao oscilar dependiendo de lo intensivas que sean las inversiones en I+D y marketing.

Se considera que la I+D debe tener lugar en la(s) zona(s) donde estn sus fbricas. Por ejemplo, si slotiene fbricas en EE.UU., todos sus gastos en I+D deben aparacer en la cuenta de Prdidas y Ganancias deEE.UU. Cuando tambin tenga produccin en Asia, la I+D se divide entre los pases y de forma propor-cional al nmero de fbricas que haya en cada uno. Puede usar el precio de transferencia para pasar loscostes de I+D a otros mercados (Asia, Europa).

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Los costes administrativos incluyen los costes de estructura de la empresa, por ejemplo, costes fijos, queno estn destinados a los diferentes productos. Parte de los gastos administrativos pertenecen al servicio ymantenimiento de las fbricas. Los costes de administracin incluyen los costes bsicos de cada mercadoy un coste extra que depende del nmero de fbricas. El coste administrativo por fbrica desciende cuandoaumenta el nmero de fbricas en un mercado.

Cualquier prdida de las rondas previas ser contabilizada segn el principio de "prdida acumulada". Aspues, las grandes prdidas pueden ser compensadas durante las ltimas rondas puesto que los ingresosfuturos son gravados con mayor moderacin. Los impuestos a plazos en global challenge no expiran, demodo que las prdidas producidas por ejemplo durante la primera ronda, seguirn siendo deducidas de losimpuestos hasta que las prdidas sean cubiertas.

12.1. Clculo de trminos financieros claveResultado de la ronda

Retorno de ventas (ROS), % =Beneficio de las ventas

Capital de los accionistasRatio de endeudamiento, % =

Activos totales

Deudas a corto y a largo 2 - Tesorera y equivalentesDeuda neta del capital, % =

Capital social

Resultado de explotacin (EBIT)

Retorno del capital invertido (ROCE), % = Media 1 Capital social + Media 1 Deu-da sujeta a intereses (corto y largo plazo) 2

Beneficio de la rondaRetorno de la inversin (ROE), % =

Media 1 Capital social

Resultado de la rondaBeneficio por accin (EPS), USD =

Nmero de acciones al final de la ronda

Los siguientes ratios slo estn disponibles en el rea de Resultados despus del final de cada ronda

Dividiendo por accinRendimiento por accin, % =

Precio de la accin

Precio de la accinRelacin precio-ganancia =

Ganancias por accin

Total Retorno acumulado al accionista, % (Criterio ganador)

Precio de la accin actual + Dividendos acu-mulados por accin + Rendimiento de la accin100% * [(

Precio de la accin inicial) (1 / en este periodo ) - 1]

1 "Media" se refiere a los valores de apertura y cierre de las hojas de balance

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2 Los intereses cargados con deudas NO incluyen las cuentas por pagar

Notas sobre la hoja de balance:

Las cuentas por cobrar y por pagar se calculan automticamente como porcentajes de las ventas y loscostes de produccin.

La prima de emisin de capital indica la diferencia entre emisin de acciones/precio de recompra y el valornominal de la accin (10 USD).

Se toman prstamos a corto plazo de forma automtica si la compaa no tiene suficiente liquidez paraoperar.

Nota

Ya que su objetivo en la simulacin es maximizar el valor del accionista, debera hacerfuncionar la empresa con una hoja de balance lo ms baja posible y sin poner en riesgosus beneficios actuales ni sus futuras oportunidades para crecer. Si puede generar elmismo beneficio con una hoja de balance menos pesada, habr utlizado sus recursos deuna forma efectiva y, por lo tanto, necesitar menos dinero proveniente de los inversores.

Manual del UsuarioTabla de contenidosCaptulo 1. Acerca de Cesim1.1. General1.2. Productos de CESIM1.3. Contacto con Cesim

Captulo 2. Presentacin de la Plataforma de Simulacin2.1. Opciones generales de la interfaz de usuario2.2. Inicio2.3. Lista de decisiones2.4. rea de Decisiones2.5. Resultados2.6. Calendario2.7. Equipos2.8. Materiales2.9. Foros

Captulo 3. Decisiones3.1. OBJETIVO PRINCIPAL Y CRITERIO GANADOR3.2. Proceso de toma de decisiones3.3. Secuencia de una toma de decisin exitosa:3.4. Mejores prcticas para el trabajo en equipo

Captulo 4. Condiciones de Mercado4.1. Demanda4.2. Demanda, tamao total de mercado y cuota de mercado4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado4.2.2. Cuotas de Mercado

Captulo 5. Produccin5.1. Costes de Produccin5.2. Inventario5.3. Inversiones5.4. Compras

Captulo 6. MarketingCaptulo 7. LogsticaCaptulo 8. ImpuestosCaptulo 9. Recursos humanosCaptulo 10. Investigacin y DesarrolloCaptulo 11. Finanzas11.1. Decisiones sugeridas para la estuctura del capital en el caso de que haya acumulado un exceso de efectivo:

Captulo 12. Presupuestos12.1. Clculo de trminos financieros clave