Silf Supply Chain Outlook nr4 2014

FRÅN INKÖP+LOGISTIK TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

NR 4 2014 • 95 KROutlookSUPPLY SILF

CHAIN

TEMA • SHIPPING MED VÄRLDSHANDEL OCH GLOBALA SJÖTRANSPORTER • Hur en starkare svensk sjöfartsnäring kan skapa tillväxt för Sverige • Sjöförsäkringar vid logistikuppdrag • NYHETER • Panamakanalen 100 år & Nya Panamaxregler • TRENDER • Svenska supply chain-panelens marknadsundersökning ”Supply Chain Incentive Alignment” • OUTLOOK • KPMGs globala inköpsstudie • LAGRUMMET • Nya regler igen för offentlig upphandling

Sveriges Redareförenings nya VD

pia berglund

Vi hjälper Peter Bergestål att sänka lager-

kostnaderna.

PostNord Logistics ingår i koncernen PostNord tillsammans med Posten, Post Danmark och Strålfors.

Redan klockan sju på morgonen kommer personalen till Clas Ohlsons 185 butiker. Då är det tre timmar kvar till öppning.

”Våra butiker har inga lager”, berättar Peter Bergestål som är Transport Manager på Clas Ohlson. ”Det som finns, finns i hyllorna. Det håller nere lagerkostnaderna, men det kräver också att butikerna fylls på varje morgon. Kanske låter det tråkigt. Men logistik handlar mycket om att riskminimera. Om inte varorna kommer fram klockan sju, får vi inte upp dem på hyllorna innan det är dags att öppna. Och för oss skulle det så klart inte vara bra.”

För att det här ska fungera samarbetar Clas Ohlson med PostNord Logistics som tagit fram en totallösning för Norden.

”Vi har valt PostNord Logistics för att de håller jämn och hög kvalitet. Men också för att de hjälper oss hitta mer miljöeffektiva lösningar. I Norge har vi till exempel sänkt koldioxidutsläppen med 30 % tack vare tågtransporter.”

Se mer om vårt samarbete på postnordlogistics.se/clasohlson

Silf Supply Chain Outlook 4/2014 3

TEMA: Shipping med världshandel och globala sjötransportvägar

Nummer 4 2014

INNEHÅLL /

10

6 Starkare sjöfartsnäring skapar tillväxt för Sverige Redareföreningens nya VD Pia Berglund om hur en starkare sjöfartsnäring kan skapa tillväxt för Sverige

8 Mer konkurrenskraftiga och miljövänliga sjötransporter Överförings effekter och fördelning av trafikslag i Sverige ur ett internationellt perspektiv

10 Panamakanalens hundraårsjubileum – ett resereportage Intervjuer på plats i Panama med företrädare för kanalbolaget och rederiet Maersk

18 Försäkringar i samband med logistikuppdrag med inriktning mot sjötransport Olika parter i en logistikkedja behöver olika försäkringar

20 Den svenska supply chain-panelen Ny marknadsundersökning från Lunds universitet ”Supply Chain Incentive Alignment”

28 LagRummet Nya regler för den offentliga upphandlingen – ”det ekonomiskt mest fördelaktiga” – blir istället ”lägsta pris” och ”lägsta kostnad”

30 Den Offentliga Affären En offentlig chefstjänsteman om hållbara transport- lösningar med ett grönt perspektiv

32 Kompetens & Nätverk Jonathan O´Briens bok om Category Management lanseras i svensk översättning, Silfs nya website presenteras, mer om Supply Chain Outlook den 12 november på Grand Hôtel i Stockholm med årets tema: ”Increasing profit in Supply Chain”, med Jonathan O´Brien som keynote speaker och Allan Waller, OBE, Vice-President Solving Efeso samt hjärn forskaren Katarina Gospic om ”Hjärnan på jobbet – om att förstå din beslutsfattande hjärna”. Plus Trendspaning: Vad händer inom logistik- och inköpsforskningen med professorerna Anna Dubois från Chalmers och Mats Abrahamsson, Linköpings Tekniska Högskola

38 Supply chain i komplexa flöden

40 Ledarskapskrönikan Tendenser att skylla på andra istället för att ta ansvar själv

42 Debatten – Struliga leverantörer – hur undvikar man dem? De som ger dig gråa hår och tar mycket av din, beställarens och juristernas tid

44 73 % anser att inköp inte bidrar med värdeskapande KPMGs inköpsstudie visar att majoriteten av chefer inte tror på att inköp bidrar med verkligt värdeskapande

46 Executive Summaries Headlines from the World Press

Panamakanalen 100 år 1914-2014 – viktig länk i den globala försörjningskedjan

Året runt, alla dagar i veckan, dygnet runt – pågår febril aktivitet i och kring Panamakanalen. Alla tider på dygnet ligger fartyg på redden utanför någon av Panamas bägge kuster och väntar på att få påbörja den tolv timmar långa passagen.

Samtidigt pågår byggandet av den nya kanalen, som kommer att förändra den hundra år gällande normen för storleken på fartyg som vill passera det lite drygt sju mil breda näset mellan Nord- och Sydamerika.

Silf Supply Chain Outlook har inför detta shipping-nummer valt att resa över till Panama för att kunna direktrapportera från 100-årsjubiléet av Panama-kanalen som ägde rum den 15 augusti 2014.

Vår reporter Andreas Takacs har skrivit ett fylligt reportage på sidorna 10-16, som innehåller inter-vjuer med flera företrädare för Panamakanalens ledning och det danska rederiet Maersk samt från firandet av 100-årsjubiléet.

4 Silf Supply Chain Outlook 4/2014

LEDARE /SILF SUPPLY CHAIN Outlookges ut av Silf Media AB

Chefredaktör & Ansvarig utgivareAnders Lindholm [email protected]

Advisory BoardMats Abrahamsson Professor i logistik, Linköpings Universitet,Olle Carls Varuförsörjningsdirektör, Apoteket AB, Carina H Dahllöf VD Silf Competence, Anna Dubois Professor i inköp, Chalmers Tekniska Högskola,Petter Järte VD Interwell AB, Katharina Matsson Kategoriansvarig Inköp, Praktikertjänst AB, Lars Silver Professor i logistik, Umeå Universitet, Jens Sundin Chef koncerninköp, ICA Sverige AB, Erik Wetter Assistant Professor i för-handling, Handelshögskolan i Sthlm

Grafisk form & layoutKerstin Nolin, [email protected]

AnnonseringPeter Gillemo, [email protected] 08-505 738 17

AnnonsmaterialSkickas till: [email protected]

Prenumerationspris 6 nummer helår: 680 kr + 6% moms inkl. digital version. Endast som digital tidning med 6 nummer helår: 300 kr + 6% moms

Skribenter i detta nrJohan Almesjö, Carina Dahllöf, Jan-Erik Falk, Hilda Karlsson, Anders Lindholm, Johanna Lundqvist, Stina Löfström, Johan Nordenfelt, Andreas Norrman, Dag Näslund, Daniel Pihl, Anna Sjöblom, Göran Stöth, Andreas Takacs.

OmslagPia Berglund, VD Sveriges Redareförening. Se sid 6. Foto: Anders Kämpe

TryckSörmlands Grafiska, Katrineholm

ISSN 2001-614X

TS-registreradSilf Supply Chain Outlook är TS-registrerad med en TS-upplaga, 6 100 exemplar.

Distribution/MålgrupperTotalupplaga 7 500 ex, varav 3 000 ex till prenumeranter och Silfs med-lemmar i föreningen Silf, Sveriges Inköps- och logistikförbund. Till utbildningsbolaget Silf Competence kundföretag och partners går 4 500 ex till beslutsfattare inom privat näringsliv och offentlig förvaltning. Förutom den tryckta versionen når tidningen totalt 20 000 beslutsfattare inom inköp och logistik.

Anders LindholmChefredaktör & Ansvarig utgivare

I takt med ökade godsvolymer världen över gäller det som alla vet att säkerställa sina trans-porter på bästa möjliga sätt.

För transportköpande företag blir därför distributionslogistiken mer betydelsefull, eftersom allt mer gods transporteras allt längre sträckor. När vi tittar närmare på vår förmåga att kunna samverka i den globala handeln inom och utanför landets gränser finner vi en tydlig koppling mellan globala handelsmönster och effektiva logistikf löden.

Genom integrerade transport-kedjor med transparenta IT-lös-ningar får vi uppdaterade infor-mationsf löden i alla världsdelar, dygnet runt. Varuägarna kan idag tillsammans med logistikpartners konkurrera med gemensamma logistikupplägg, genom att skapa effektiva supply chains. Dessa konkurrerar i stort med andra supply chains och inte primärt med enskilda företag längre.

Porträttet på detta omslag visar därför Sveriges Reda-reförenings nytillträdda VD Pia Berglund. som menar att sjöfarten på senare tid äntli-gen har fått större plats i den näringspolitiska debatten. Ett gott exempel är förslaget för ett utökat sjöfartsstöd, anmält till Europeiska kommissionen. Ett annat är utredningen om svensk tonnageskatt, som är skatt på fartygets lastförmåga istället för skatt på vinsten. Ett nytt skatte-system skulle gynna sjöfarten då fartyg kräver långsiktigt mycket stora investeringar. Och den svenska sjöfarten är en del av det europeiska sjöfartsklustret som kontrollerar drygt 40 procent av världshandelsf lottan.

Med rätt incitament kan vårt marina kluster bidra ytterligare att skapa högre hållbar tillväxt för vår industri, handel och tu-rism och på sikt kunna skapa f ler arbetstillfällen och därigenom högre skatteintäkter till landet. Sjöfarten ökar nämligen mer än den globala tillväxten.

På temat globala sjötran-sportvägar erbjuder vi i detta shippingnummer de senaste nyheterna om Panamakanalens 100-årsjubileum i augusti i år genom ett färskt reportage. Samtidigt får vi de senaste upp-dateringarna om hur bygget av de utökade kanal- och slusskapa-citeterna framskrider för de nya Panamaxreglerna för den större oceangående sjöfarten.

Vidare förklarar Linnéuniversi-tetet i Kalmar varför olika parter i en logistikkedja behöver teckna rätt försäkringar i samband med logistikuppdrag. Och Lunds uni-versitet presenterar den senaste marknadsundersökningen från

Svenska Supply Chain Panelen, denna gång under titeln ”Supply Chain Incentive Alignment”.

KPMGs nya inköpsstudie påstår att majoriteten av chefer (73%) inte tror på att inköp bidrar med verkligt värdeskapande.

Sist men inte minst presente-rar Silf sitt späckade program på årets upplaga av seminariet ”Supply Chain Outlook” den 12 november på Grand Hôtel i Stockholm med samtliga talare och årets tema ”Increasing profit in Supply Chain”.

Och som vanligt, mycket annat nyttigt och läsvärt för dina fram-gångar!

Shipping med världshandel och globala

sjötransportvägar

WE MAKE SURE EVERYTHING’S

IN ITSPLACESupply Chain solutions fit for your business.

Our solutions make sure all the parts you

need are always where they should be.

We’re the experts in implementing

software and hardware that improve your

performance, whether you’re a manufacturer,

retailer, wholesaler or distributor. Find

out how to turn your supply chain into a

competitive advantage.

Visit www.consafelogistics.se

TEMA /

En starkare svensk

sjöfartsnäring skapar tillväxt

för Sverige

Sveriges Redarförening har cirka 60 rederiföretag som medlemmar med en total

flotta om cirka 400 fartyg, varav endast drygt 100 fartyg är svenskflaggade idag. Alltså har svenskägda medlemsrederier

tvingats flagga ut 300 fartyg till utlandet.

D en svenska sjöfarten är en del av det europeiska sjöfartsklustret som kontrollerar drygt 40 procent av världshandelsf lottan. Sverige

har en stark roro*- och färjesjöfart och vi är också starka inom tanksjöfarten, framförallt med mindre kusttankers, säger Pia Berglund, nytillträdd VD för Sveriges Redareförening.

– Vi har dessutom ett av världens största rederi specialiserade på biltransporter med verksamhet över hela världen. Svenska redare ligger också långt framme för att verka för miljöeffektiva bränslen som t.ex. LNG som är en naturgas som drivmedel, säger Pia Berglund.

– Men hittills har det gått sakta att införa stimulanser för sjöfarten i Sverige, jämfört med hur regelutvecklingen påskyndat tillväx-

ten för både de danska och finska sjöfartsna-tionerna. Och än så länge är det bara Sverige tillsammans med Österrike och Portugal som inte infört tonnageskatt. Tonnageskatt är skatt på fartygets lastförmåga istället för skatt på vinsten. Ett nytt skattesystem skulle gynna sjöfarten då fartyg kräver långsiktigt mycket stora investeringar. Vi hoppas närmast på att en positiv rapport i denna viktiga fråga kom-mer att läggas fram i november i år, säger Pia Berglund.

– Globalt växer sjöfarten snabbare än BNP och vi ser i Sverige att politikerna äntligen börjar förstå sjöfartens betydelse för landet. Vi hoppas att detta kommer att leda till att till exempel den inre sjöfarten anpassas till EUs liberalare regler, säger Pia Berglund och tillägger att svensk sjöfart skulle vinna på inte

Anders Lindholm

Pia Berglund, VD Sveriges Redareförening



TEMA /

Ett av huvudargumenten för de skärpta svavelkraven är att utsläppen från fartyg, enligt en dansk studie, orsakar bortåt 50 000 förtida dödsfall i Europa. Halten av svavel i bränslet påverkar utsläppen på flera olika sätt.

Förutom att den är avgörande för hur mycket svaveldioxid som släpps ut på-verkar svavelhalten även utsläppen av partiklar och kväveoxider.

bara likvärdiga konkurrensregler, utan bättre än övriga Europa, för att hämta hem den svenska sjöfarten till svensk f lagg igen.

Det finns idag en regeringsledd ”Hand-lingsplan för Sjöfartsnäringen” som vi hoppas kommer att kunna bidra med makroeko-nomiska villkor för att utveckla en svensk konkurrenskraftig sjöfartsnäring, enligt Re-dareföreningen.

– För som det är reglerat idag blir det i princip omöjligt att konkurrera på ekono-miskt lika villkor jämfört med andra länder och andra transportslag. Dels på grund av att svensk sjöfart tvingats stå för sina egna infrastrukturkostnader samtidigt som andra transportslag inte behöver göra detta, dels som nya miljökrav sätter hinder i vägen för många svenska rederier då de inte slår likvär-digt i hela Europa. Det är speciellt känsligt för de rederier vi har som trafikerar Öster-sjön, Nordsjön och Engelska kanalen, som är av IMO beslutade svavelkontrollområden (SECA), säger Pia Berglund. (IMO; Inter-national Maritime Organisation, är FN:s sjöfartsorgan).

– De nya miljökraven är inte felaktiga i sig menar Pia, däremot uppstår en klart orättvis konkurrenssituation mellan f lera olika trans-portslag när nästa års nya miljöregler träder i laga kraft för t.ex. svaveldirektivet. Utsläppen måste sänkas rejält och dessutom på relativt kort tid från dagens nivåer. Det gäller även nya miljöregleringar avseende kväveoxidut-släpp för att minska växthusgaser samt nya regler för bl.a. ballastvatten som rederierna måste stå det ekonomiska ansvaret för helt och hållet. Sverige erbjuder till skillnad från f lera av våra grannländer inget investerings-stöd.

Om Sverige förlorar en av sina viktigaste exportnäringar som sjöfarten, är en klar riskbedömning att Sverige också förlorar sin

förmåga att kunna öka sin långsiktigt viktiga BNP-tillväxt.

– Det ökade kostnadstrycket på rederierna måste effektivisera kostnaderna gentemot varuägarna som inte är beredda att betala för de ”miljörenade” transporterna. Alla parter måste ta sin del av kakan, rederier, lastägare, hamnar och staten som farledshållare. Därutöver måste det till nya investeringsstöd helt enkelt, säger Pia Berglund.

– Det brister också i samsynen mellan myn-digheter, regering och riksdag som lagstiftar och utarbetar nya regelverk och fattar beslut om transportutvecklingen som helhet. Staten har ett givet ansvar att ta finansiella risker med nya satsningar för olika investeringsstöd kopplat till nya miljöförbättrande åtgärder för sjöfartsnäringen i stort. Det kan gälla vilka fartygsbränslen som kan vara de rätta, vilken katalysatorrening som kan godkännas (sot/svavel), vilka destruktionsanläggningar som behövs i svenska hamnar. Och hur kostna-derna kan fördelas över tid.

– Hela detta samlade logistikområde behö-ver vi även mer forskning kring, säger Pia. Trafikverket kan också stärka Sverige genom att avdela f ler personer att sköta sin del av sjöfartsnäringens frågor, avslutar Pia Berg-lund som tillägger att de svenska närings-politiska företrädarna i ledande ställning, i betydligt högre utsträckning borde lyfta fram lyckade svenska framgångsexempel vid sidan av IKEA, som t.ex.Walleniusrederierna med deras unika miljöarbete, Stena Line och andra bulk-, tank- och roroföretag, samt passagerar-rederier som alla i så hög grad främjar svensk näringslivsutveckling här hemma och gör oss kända i resten av världen.

*roro står för roll on, roll off. Lastning och lossning genom att lasten körs ombord via en eller flera ramper i fartygets ändskepp eller sidor.

Bakgrund: Från den 1 januari 2015 skärps kraven på svavelhalten i marina bränslen i Östersjön och Nordsjön (SECA). Svavelhalten får uppgå till max 0,1 viktprocent svavel. Regeringen står bakom svaveldirek-tivet som anpassats till det beslut som IMO:s miljökommitté fattade år 2008. IMO är FN:s sjöfartsorgan ”In-ternational Maritime Organisation”.

Det vanligaste bränslet för sjöfar-ten kommer till en början att vara LSMGO, lågsvavlig marin diesel-brännolja. I rapporten antas priset på denna öka med 5-20 procent år 2015, det motsvarar en ökning av bränslepriset med 50-75 procent. Anpassningar som förväntas redu-cera bränslekostnadsökningen är lägre hastighet, ruttplanering och förändrat utbud.

Källa: Trafikanalys

Skärpningen av kraven på svavelhalten är därför en åtgärd som minskar påverkan på människors hälsa och skador på mil-jön i form av försurning och övergödning.

För sjöfarten betyder beslutet att farty-gen måste ersätta dagens högsvavliga bunkerbränslen med destillatbränslen som är väsentligt dyrare. Som alternativ till renare bränsle kan redarna välja att använda utrustning som i motsvarande

grad avlägsnar svaveldioxid ur fartygens rökgaser, t.ex. så kallade scrubbers.

Scrubbers sänker även utsläppen av kvä-veoxider och partiklar. För nybyggnation är även naturgasen LNG ett alternativ som fartygsbränsle.

Källa: EU direktivet


EU:s vitbok för transportpolitik från 2011, belyser vikten av godstransporter på väg för ett hållbart transportsystem. Järnväg har

en mindre miljöpåverkan än vägtransporter eller transporter på inre vattenvägar.

Vid kundernas val av trafikslag prioriteras pris, pålitlighet, kundservice och infor-mationshantering före transportfrekvens, skaderisk, hanteringstid och miljöpåverkan. Avgifter och regler avser kunna bidra till att järnvägen står sig bättre i konkurrensen med de övriga trafikslagen. Åtgärderna har dock inte fått de effekter som förväntades, då en-bart målet om ökad intramodal konkurrens från vitboken 2001 har kunnat uppfyllas.

Övergången till järnväg har blivit alltmer avlägset det senaste decenniet. Operatörerna har årligen haft en ökad andel landbaserade godstransporter, men den totala andelen järnväg har dock minskat med 2,3 procent under perioden 2000-2010 i EU-27. Lågkon-junkturen har även påverkat vägtransporterna negativt. Det tenderar att alltmer bli en sned-fördelning mellan väg och järnväg. Järnvägen har en viktig roll i Europa och orsakerna till nedgången bör därför fastställas. Politiska åtgärder i järnvägsinfrastrukturen och ett trafikslagsövergripande perspektiv har inte åtföljts.

Järnvägstransporters bristande kvalitet kan bero på kvaliteten och tillgängligheten i järnvägsnätet inte har uppfyllt kundernas krav, vilket kan ha bidragit till järnvägens nedgång. Det råder inte lika konkurrens-villkor mellan väg och järnväg på grund av ojämnlikhet i infrastrukturavgifter mellan trafikslagen. Samhället belastas fortfarande av kostnader för utsläpp, trängsel och energi, vilket talar mot en internalisering av externa kostnader. Mot bakgrund av det har kvali-teten för godstransporter trots det ökat i viss utsträckning bland annat genom kvalitets-klausuler såsom CER Rail Freight Quality Progress Report 2007/2008.

Andra åtgärder och satsningar är kombi-nerade transporter eller enstaka vagnslast och längre tåg. De senaste tio årens satsningar i sektorn räcker dock inte till att kunna vända den negativa trenden utan det krävs f ler grundläggande ramvillkor i framtiden. Ökad trängsel och klimatförändringar kräver en omfördelning från väg till järnväg i Europa och en ökad konkurrenskraft för godstrafiken överlag. Det innebär f ler nyinvesteringar och lika konkurrensvillkor mellan trafikslagen, men även kunna undanröja tekniska och ad-ministrativa f laskhalsar. Vidare bör särskilda åtgärder vidtas avseende enskilda godsvagnar och multi-modal frakt. En övergång till järn-

väg skulle kunna innebära en mer effektiv användning av energiresurserna och mindre utsläpp mot en mer hållbar transportinfra-struktur i Europa.

Vitboken 2011 innehåller mål som ska främja konkurrenskraft, effektivitet och en hållbar transportinfrastruktur genom mer energieffektiva transportsätt och en om-fördelning från väg till järnväg. Politikens åtgärdsarbete har innefattat investeringar i infrastruktur för att kunna tillgodose kapaci-tetsbehovet genom väl anslutning och under-håll. Likaså annullering av historisk skuld och ersättning för offentliga tjänstekontrakt. De senaste 10 åren har dock inneburit bristfälliga politiska beslut och finansiering. Den euro-peiska regleringen har öppnat marknaden och vitboken från 2001 har endast åtföljts delvis, då lagstiftningen inte har varit tillräckligt bindande.

Åren 2007-2013 finansierades TEN-T med 8 000 000 000 € och mer därtill behövs samt ett mer effektivt användande av EU-medel. Nationella investeringar i järnvägsnät bör skärpas framförallt i Central- och Östeu-ropa. Lika konkurrensvillkor bör intensifieras ytterligare. Ojämlikhet i infrastrukturavgifter mellan väg och järnväg är en orsak till järnvä-gens nedgång. Fullständig internalisering av externa kostnader känns fortfarande avlägset.

Mer konkurrenskraftiga

och miljövänliga transporter

Forskningsartikel om inre vattenvägar, ”Överföringseffekter och fördelning av trafikslag i Sverige ur ett internationellt perspektiv”.

Artikeln behandlar EU:s regelverk för inre vattenvägar som ska skapa incitament till gods- och passagerartrafik på inre vattenvägar, som förväntas bli ett komplement till väg- och

järnvägstransporter genom mer konkurrenskraftiga och miljövänliga sjötransporter.

Hilda KarlssonHilda Karlsson

TEMA /


Det råder en snedfördelning mellan trafiksla-gen. Tekniska och administrativa f laskhalsar i systemet bör åtgärdas. En harmonisering av regleringen i Europa kräver medel till forsk-ning och demonstration.

Förenkla tullförfaranden och reglerande åtgärder i kombination med forskning och demonstration ska harmonisera kraven i Eu-ropa. En övergång till järnväg kräver tillräck-lig investering i infrastruktur, lika konkur-rensvillkor mellan transportslagen och frigöra tekniska och administrativa f laskhalsar. Tidsmässiga aspekter, spårbarhet och säkerhet är faktorer som är viktiga för järnvägen. En elektronisk ansökan för transitering bör infö-ras. Regler som förenklar strategiska allianser mellan enskilda godsvagnar är önskvärt. Na-tionella program bör införas och utformas för att främja utveckling och underhåll anslut-ningar till huvudjärnvägsnätet på privata si-dospår likt Österrike, Schweiz, Tyskland och Storbritannien. Offentligt stöd bör finansiera en del av kostnaderna för intermodala trans-porter som i Storbritannien och Frankrike.

Privata investeringar efterfrågas till den mest trafikerade infrastrukturen och för järnvägstransporters förbindelse med kust-hamnar. Likaså förbindelser mellan rail-road/

inre vattenvägars terminaler och korridorer för järnväg bör införas, men även harmo-nisera de tekniska kraven mellan lägena. CIM-fraktsedeln bör även tillämpas vid olika transportsätt.

Regeringen beslutade den 8 maj 2013 om lagrådsremissen ”Tekniska föreskrifter för fartyg på inre vattenvägar”, vilken ingår i regeringens handlingsplan för sjöfarten. EU:s regelverk för inre vattenvägar ska skapa incitament till

Vi är vana vid detovanliga

Världen är vårt arbetsfält och många av våra uppdrag sker helt utanför

Sveriges gränser. Genom en kombination av olika transportmedel löser vi

alla typer av uppdrag på ett effektivt och smidigt sätt. Ambitionen är att vara

med i projektering och planering redan från början. Vår mångåriga

erfarenhet av specialtransporter kommer då väl till pass.

031 709 33 20

[email protected]

www.cmascand.seBesök vår nya hemsida!

Bulkfartyg M/S Sunnanvik lämnar Södertälje hamn

gods- och passagerartrafik på inre vattenvä-gar, som förväntas bli ett komplement till väg- och järnvägstransporter genom mer kon-kurrenskraftiga och miljövänliga sjötranspor-ter. Inom ramen för lagförslaget anges hur svensk inlandssjöfart ska vara konstruerad och utrustad och lagändringarna beräknas träda i kraft under hösten 2014 enligt Näringsdepar-tementet.

TEMA /


P anamakanalen invigdes för exakt 100 år sedan, men drömmen om en förbindelse mellan Atlanten och Stilla havet hade väckts redan fem-

hundra år tidigare när spanjorerna upptäckte Stilla havet och kolonialiserade den sydameri-kanska västkusten.

Det skulle emellertid dröja ända till mit-ten av artonhundratalet innan någon fast förbindelse mellan kusterna kom till stånd. Drivkraften var då guldruschen i Kalifornien, som hade lett till akuta behov av en hållbar transportlösning mellan amerikanska väst- och östkusten. Emellertid skulle det bli en järnväg som skulle komma att lösa de omedel-bara transportbehoven.

År 1855 kunde järnvägen mellan Colon och Panama City invigas. Då som nu är det ett amerikanskt bolag som äger och driver verksamheten.

Den franska periodenDrygt tio år senare invigdes Suezkanalen vil-ket fick ny fart på drömmen om en kanal ge-nom Panama. Det var den franske diplomaten Ferdinand de Lesseps som mot alla odds hade lyckats genomföra bygget av Suezkanalen och nu riktade han blickarna västerut.

Framgångarna med Suezkanalen hade givit fransmännen mersmak och en uttalad önskan om att bidra till mänskligheten genom att konstruera en vattenväg genom den ame-

rikanska kontinenten. De Lesseps startade aktiebolag och drev igenom det ödesdigra beslutet om att bygga kanalen utan slussar, i nivå med havet.

Det franska kanalprojektet skulle dock komma att bli ett riktigt misslyckande – mycket tack vare de ogynnsamma väder- och hälsoförhållandena i Panama. Det har upp-skattats att minst tjugotusen personer dog under de år som projektet pågick och att den genomsnittliga överlevnadstiden för en nyan-länd ingenjör var tre veckor!

Så småningom var också pengarna slut och bolaget gick i konkurs med följd att sexhund-ratusen (600 000!) franska aktieägare blev av med sina besparingar. Det var den största

Panamakanalen – en historisk återblick

Panamakanalen är ett av historiens främsta byggnadsverk och är även en av den globala försörjningskedjans viktigaste länkar. Samtidigt kan panamakanalen kopplas ihop med massdöd, regeringskriser, finanskriser, revolutioner och

stormaktspolitik. Om artonhundratalets glada entreprenörer och riskkapitalister vetat vad de gav sig in på – hade det då ens funnits en kanal i dag?

Järnvägen var den första permanenta förbindelsen mellan Atlanten och Stilla havet. Den invigdes redan 1855 men används fortfarande flitigt.

”Panama Canal under construction, 1907” by H.C. White Co. Wikimedia Commons.

Andreas Takacs

NYHETER / REPORTAGE Ett resereportage om Panamakanalen – Text & foto: Andreas Takacs, Silf


Professor Olmedo García, Director Instituto del Canal y Estudios Internacionales (t.v.) tillsammans med kollegan professor Felipe Joseph Solis utanför forskningscentret i Panama City. Institutet är en oberoende remissinstans som ofta får uttala sig i olika frågeställningar kring kanalen, dess historia, styrning och framtid.

Kanalens sträckning i rött och järnvägen i svart, med den konstgjorda Gatunsjön i mitten.

ekonomiska skandalen som världen dittills hade skådat. Två regeringar tvingades avgå och f lera personer, däribland Gustav Eiffel (som dock aldrig behövde sitta av sitt straff) dömdes till fängelse för mutbrott.

USA kliver inNär det stod klart för konkursboet att det samtidigt fanns ett intresse från amerikanerna att bygga en kanal i Latinamerika inleddes en kampanj för att få dessa intresserade av just Panama. Amerikanerna hade egentligen bestämt sig för Nicaragua och var inled-ningsvis inte intresserade av några alternativa lösningar.

Den franska kampanjen lyckades dock och snart hade amerikanernas motvilja bytts till Panamas favör. Med amerikansk hjälp blev Panama självständigt från Colombia 1903 och slöt samma år Hay-Bunau-Varillafördraget där USA erhöll formell suveränitet över den 16 km breda landremsan från kust till kust där fransmännen hade påbörjat att anlägga sin kanal. Nu kunde äntligen slutförandet av kanalen påbörjas!

Till skillnad från fransmännen hade ame-rikanerna bestämt sig för att överge idén om en kanal i havsnivå och i stället bygga slussar i kombination med en konstgjord sjö. Denna grundprincip löste många av de tekniska pro-blem som fransmännen aldrig hade fått någon ordning på.

En annan utmaning som inte längre var ett problem var de tropiska sjukdomarna. Under den franska perioden saknades inte bara bote-medel mot malaria och gula febern. Faktum var att man inte ens visste vad som orsakade sjukdomarna. I början på nittonhundratalet hade läkarna dock löst gåtan och man kunde därför bekämpa roten till det onda, d.v.s. myggorna som spred smittan.

Med ny grundritning, modern teknik och modern läkarvetenskap var näset mel-lan Atlanten och Stilla havet inte längre det omöjliga projekt som fransmännen en gång hade påbörjat och 10 år senare kunde kanalen invigas, 15 augusti 1914.

Överlämningen till Panama USA hade erhållit suveräniteten över kanal-zonen och panamanerna hade inte ens rätt att vistas i zonen. Det var inte den panamanska f laggan som prydde f laggstängerna inne i zonen, utan den amerikanska – Stjärnbaneret.

Dessutom utgjorde den ekonomiska kom-pensationen som Panama årligen erhöll från USA bara en bråkdel av den totala omsätt-ningen.

Konflikten mellan de bägge länderna kom att eskalera under åren och slutade i en blo-dig sammandrabbning 1964. Ursprungligen utlöst av en konflikt mellan å ena sidan ame-rikanska skolelever och deras föräldrar och å andra sidan panamanska studenter. Sam-

mandrabbningen ledde till att 21 panamanska studenter dödades och f lera hundra skadades.

Panama bröt de diplomatiska förbindel-serna med USA och konflikten blev plötsligt en världsangelägenhet som utmynnade i att omvärlden (däribland Sverige) bekräftade Panamas anspråk på kanalen. 1977 slöts Car-terfördraget mellan Panama och USA som innebar att kanalen skulle lämnas över till Panama på århundradets sista dag, dvs mil-lennieskiftet 31 december 1999.

– Bakgrunden till Panamakanalen kan förklaras med att fransmännen ville sprida sin kultur medan amerikanerna först och främst hade militära motiv – man var i behov av en passage för att kunna transportera krigs-fartygen från västkust till östkust och tvärt om. Det var först när Panama tog över som kanalen fick en strikt kommersiell inriktning, förklarar professorerna Olmedo García och Felipe Joseph Solis.

I Carterfördraget framgick det även att pa-namanerna omgående skulle involveras i den operativa driften och skyddet av kanalen.

Två av de (då) unga ingenjörerna, Enrique Sanchez och Manuel Benítez som rekrytera-des för att läras upp och säkra övergången till Panama – möter du senare i reportaget. Båda arbetar fortfarande på kanalbolaget, Manuel Benítez är vice vd och Enrique Sanchez In-köps- och logistikdirektör.

NYHETER / REPORTAGE


P anamakanalen är inte enbart en viktig länk i den globala försörj-ningskedjan – det är även sin egen försörjningskedja. D.v.s. kanalen har

som vilket annat företag sina egna anskaff-nings- och försörjningsbehov. Silf Supply Chain Outlook träffade inköps- och logistik-direktören Enrique Sanchez, för att diskutera inköp och logistik och vilka utmaningar han ser just i sin verksamhet.

– Vi har en integrerad verksamhet där totalt 170 personer arbetar inom Supply Chain. Ett fyrtiotal personer är inköpare och resten, ma-joriteten, arbetar med logistik – främst han-tering av våra lager och förråd, säger Enrique Sanchez. Som de f lesta företag i världen skil-jer vi mellan centraliserat och decentraliserat inköp. Under 10 000 dollar (70 000 SEK) får verksamheterna sköta sig själva men däröver hanterar centrala inköp allt som inte är kopp-lat till våra olika byggprojekt – exempelvis byggandet av den nya kanalen som i sig är ett gigantiskt projekt i mångmiljardersklassen (ca 35 miljarder SEK – reds anmärkning).

De stora inköpskategorierna för det statliga kanalbolaget ACP, Autoridad del Canal de Panamá, utgörs av de kapitalintensiva inves-teringsprogrammen. Vid överlämningen från USA följde alla inventarier och anläggningar med. Allteftersom dessa åldras behöver ny-investeringar genomföras och parallellt med utbyggnaden av den nya kanalen pågår även ett stort reinvesteringsarbete.

– Det rör sig om tämligen stora investerings-belopp och vi har exempelvis precis införskaf-fat 14 nya bogserbåtar från en spansk leveran-tör. Eftersom båtarna kostar 10-11 miljoner dollar per styck (70-77 miljoner SEK) blir det i slutändan rätt mycket pengar. Tidigare investerade vi i över hundra stycken nya lok till slussarna. Det var ett miljardprojekt som levererades från Japan av Mitsubishi, säger Enrique Sanchez.

Logistiken inom kanalen handlar om att laga och distribuera verktyg och framför allt av reservdelar till de olika anläggningarna. Ett mudderverk som i sig kostar mellan fyrtiofem och nittio miljoner dollar kräver reservdelar för ett par miljoner dollar årligen – för att hålla i gång.

Trots att ACP är en statlig myndighet ly-der man inte under de offentliga upphand-lingslagarna, som gäller för övriga offentliga verksamheter i Panama. Detta beror på att bolaget, allt sedan överlämningen från USA, har ett särskilt tillägg inom landets konstitu-tion. Något som i sin tur innebär att ACP till stor del kan liknas vid ett slags stat i staten, där vare sig parlamentet eller presidenten kan agera hur som helst.

För Inköps del innebär det att man följer ett internt regelverk i stället – som till viss del faktiskt liknar offentlig upphandlingslagstift-ning med höga krav på transparens. Exempel-vis måste samtliga upphandlingar offentlig-

göras – även om det i princip bara finns en möjlig leverantör.

Vidare känns de olika upphandlingsförfa-randen, såsom förhandlat förfarande och öp-pen upphandling igen. Tilldelningsbesluten publiceras elektroniskt och kan till och med överprövas. En stor skillnad föreligger dock – överprövningarna hanteras inte av någon domstol och det är i slutänden ACP som har det avgörande beslutet.

Inköpsregelverket anses fungera mycket bra och detta skall man komma ihåg är annars i ett land som enligt Transparency Internatio-nal ligger på plats 102 i korruptionsindex. En av förklaringarna som anges är att både regel-verket och kulturen har sitt ursprung från den amerikanska tiden, där integritet och ärlighet premierats särskilt högt.

– En av våra större utmaningar för fram-tiden är att bibehålla kulturen inom ACP. Eftersom vi historiskt inte tillhört Panama har vi heller inte drabbats av de problem som det ibland talas om i resten av landet, berättar Enrique Sanchez en smula diplomatiskt.

– Vi som är uppfostrade under den ameri-kanska tiden är snart alla borta och då gäller det att den nya generationen har fått lära sig samma goda principer från grunden. Jag tror att vi kommer att lyckas med denna överläm-ning mellan generationerna men det gäller att ständigt ha ett vakande öga över kulturen, avslutar Enrique Sanchez.

Supply chain på kanalen

Andreas Takacs

Enrique Sanchez är ansvarig för panamakanalens egna behov av inköp och logistik. Tillsammans med sina 170 anställda ser han till att en av världens viktigaste länkar i försörjningskedjan själv inte råkar ut för flaskhalsar och stillestånd.

NYHETER / REPORTAGE


På dagarna arbetar Lourdes Saiz de Paredes som inköpare och på kvällarna engagerar hon sig i kanalens egna folklore dansgrupp. Till 100-årsjubiléet har det varit en hektisk tid för Lourdes och som kronan på verket fick hon uppträda för ett fullsatt besökscenter vid Mirafloresslussarna utanför Panama City.

En av de nyinköpta bogserbåtarna som levererades lagom till jubileumsdagen

Skeppsarkitekten Ian Cohen visar stolt upp ”sin” båt

NYHETER / REPORTAGE


NYHETER / REPORTAGE

D et danska rederiet Maersk är en av Panamakanalens större kunder och har kommit med uttalanden som fått omgivningen att fundera

på om rederiet har för avsikt att ändra sina transportrutter och kanske till och med överge Panamakanalen helt och hållet – något som i så fall skulle kunna bli ett dråpslag för mång-miljardersprojektet. Silf Supply Chain Outlook träffade Maersk på plats i Panama och ställde frågan hur rederiet ser på framtiden.

– För det första är Panama ett extremt vik-tigt land för Maersk Line. Vi transporterar 13-14 % av våra globala volymer totalt genom Panama. Vi har lyft frågan kring avgifterna och påpekat att den maritima branschen alltid är beroende av totalkostnaderna. Panamaka-nalen måste förbli konkurrenskraftig för att kunna fortsätta utvecklas som transportled, förklarar Ariel Frias Ducoudray – marknads- och kommunikationschef på Maersk Central America.

På senare tid har forskare diskuterat huruvida den nya kanalen innebär business as usual eller om världen kommer att få skåda något som benämns som en disruptive change (se tidigare artikel i denna tidning nr 3 2014). På den här frågan har Ariel Frias Ducoudray en klar uppfattning:

– Det är viktigt att skilja mellan önsketän-kande och verklighet. Det finns nämligen en idé om att de stora fartygen kommer så fort den nya kanalen öppnar. Investeringsprojekt å ena sidan och växande världshandel å andra sidan är helt olika saker. Rederierna kommer att lösa hur de skall hantera behovet av större fartyg och vi måste komma ihåg att utbygg-naden av kanalen är en långsiktig investering på tjugofem, femtio, sjuttiofem eller till och med hundra år.

Kommer Maersk att använda sig av större fartyg i framtiden och låta dessa trafikera Panamakanalen?

– I slutänden bestäms transportbehoven av utbytet mellan länderna och det som verkligen avgör storleken på fartygen är efterfrågan på import och exportvaror. Det är detta samspel mellan marknaderna som avgör tillväxten, inte bara för Maersk, utan för alla rederier. Vi förväntar oss att behovet av större fartyg genom Panamakanalen är något som kommer att utvecklas gradvis. Små, små steg framåt. Så som det ser ut nu är det ”Business as usual” som gäller. Vi har inte lidit av att den nya kanalen är försenad men när den nya kanalen väl är klar kommer den att stärka det som vi vill uppnå genom Panamahuben.

Maersk ser positivt på framtiden men varnar för vidlyftiga förväntningar

Om vi blickar framåt tio år i tiden hur ser transportbehoven ut då?

– Det är naturligtvis svårt att förutspå vad som händer i framtiden, eftersom det är så många faktorer som spelar roll. Vi räknar dock med en fortsatt stark utveckling inom tillväxtmarknaderna, speciellt i Latinamerika. Vi har länder såsom Colombia, Chile, Peru, México och de har stor tillväxtpotential och de kommer att öppna ”dörrarna” ytterligare för handel med omvärlden. Ta t.ex. Colombia som har signerat 12 olika frihandelsavtal bara de sista två åren med länder som Kanada, Korea, Kina, USA med f lera, avslutar Ariel Frias Ducoudray.

Panamas egna förväntningar på vad den nya kanalen kommer att innebära för landet och världshandeln är skyhöga. Samtidigt är det många som

funderar på om utbyggnaden egentligen kommer att leda till några större förändringar av de internationella handelsvägarna.

Andreas Takacs

Ariel Frias Ducoudray


P anamakanalen som ägs och drivs av det statliga Autoridad del Canal de Panamá, ACP har tiotusen anställda och genererar årligen en vinst på

cirka 17 miljarder svenska kronor. Förutom att serva de tretton tusen oceangående farty-gen som årligen trafikerar kanalen är bolaget i färd med att slutföra den största nyinveste-ringen på hundra år – i kanalens historia. Ett nätt litet projekt som beräknas kosta närmare 35 miljarder svenska kronor och som till och med krävde en folkomröstning.

Precis som många andra byggprojekt har arbetet kantats av en hel del problem och den ursprungliga planen att inviga de nya slus-sarna 15 augusti i år – samma dag som den befintliga kanalen firade 100-årsjubileum gick om intet och fick skjutas på framtiden.

– Vi har nu fått till stånd en överenskom-melse med konsortiet som bygger de nya slus-sarna och enligt avtalet från augusti i år skall bygget vara helt färdigställt till sista december nästa år. Det innebär att den nya kanalen kan invigas i början av 2016 – förutsatt att inget utanför parternas kontroll inträffar, berättar Manuel Benítez – vice kanaladministratör (vice vd – reds anmärkning) på ACP.

Vad den nya kanalen kommer att innebära för de globala sjötransporterna i stort och för Panama speciellt är det många som spekulerar i. Klart är dock att det handlar om en kapaci-

tetshöjning, då de befintliga slussarna inte tas ur drift utan de kommer att drivas parallellt.

– Det finns fortfarande ett stort behov av panamaxtransporter t.ex. majs och spann-mål som trafikerar Mississippif loden i USA – dessa transporter kommer inte att kunna gå på de riktigt stora fartygen. Vi överväger dessutom att bygga ut de befintliga slussarna så att dessa blir en fot djupare. Det skulle betyda mycket för de befintliga panamaxfar-tygen, som då skulle kunna ta tyngre laster, säger Manuel Benítez.

När det gäller den operativa driften, är den största utmaningen för ACP att hela tiden förbättra f lödet genom kanalen och kunna lotsa fartygen utan några onödiga stopp. För en kanal med slussar innebär detta en särskild utmaning, då det kräver en minutiös plane-ring men samtidigt är det också en affärsmöj-lighet, då det hela tiden möjliggör ökad kund-nytta och en bättre konkurrenskraft gentemot andra alternativ – såsom Suezkanalen eller en seglats runt den sydamerikanska kontinentens sydspets.

Egentligen handlar det om att ha en så effektiv process som möjligt. Genom att hela tiden arbeta med ständiga förbättringar kan man korta av ledtiderna så att kanalen i slutänden blir lika effektiv som om den helt skulle sakna slussar, menar Manuel Benítez.

Panamakanalen – ett mångmiljardföretag och en viktig

länk i den globala försörjningskedjan

Året runt, alla dagar i veckan, dygnet runt – pågår febril aktivitet i och kring Panamakanalen. Alla tider på dygnet ligger fartyg på redden utanför någon av Panamas bägge kuster och väntar på att få påbörja den tolv timmar långa

passagen. Samtidigt pågår byggandet av den nya kanalen, som kommer att förändra den hundra år gällande normen för storleken på fartyg som vill

passera det lite drygt sju mil breda näset mellan Nord- och Sydamerika.

Manuel Benítez

NYHETER / REPORTAGE

Panamax nuvarande mått – TEU 5 000Största längd: 294,13 mStörsta bredd: 32,31 mStörsta djup (mätt från vattenytan): 12,04 m Planerade utökade panamaxmått – TEU 13 000Största längd: ca 366 mStörsta bredd: ca 49 mStörsta djup (mätt från vattenytan): ca 15,2 m

Den 15:e augusti fyllde Panama-kanalen 100 år och detta var ock-så århundradets fest för Panama.

Att kanalen har en särskild plats i panamanernas hjärta och att den ytterst är ett uttryck för självstän-dighet och demokrati råder inga tvivel om och det var mer än en panaman som fällde en tår under jubileumsdagen.

Festligheterna som pågått ett helt år kulminerade med publika fyrverkerier, en tv-sänd statsban-kett, och en personalfest för alla 10 000 anställda.

Firandet pågick längs med hela kanalen och det var många fartyg som genomförde passagen på just den historiska dagen.

100-årsdagen!

NYHETER / REPORTAGE

15 augusti 2014


EstablishEd in thE nordic

Brought to y ou b your plus sErvicEs

installations Exhibition sErvicE

dElivEry on sitE

configurations high sEcurity storagE facilitiEspacking tEchnology handling of art unpackEd

transportation

MorE inforMation

our rEf Johannes Fors/sales manager +46 8 54 600 131 Transport, storage and hanging of art for the exhibition entitled “Platsens själ”. Artipelag/Stockholm/SWE.


TEMA /

H är blir då ett antal olika före-tagsförsäkringar aktuella, egen-domsförsäkringar och ansvars-försäkringar. Olika parter i en

logistikkedja behöver olika försäkringar. En varuägare (eller den som står risken för varan under transporten enligt t ex Incoterms) bör ha en varuförsäkring, dvs en egendomsför-säkring för varan, som sträcker sig under hela tiden som varan befinner sig under transport, hantering, lagring mm utanför varuägarens/risktagarens besittning.

En logistiker bör ha en ansvarsförsäkring som omfattar det ansvar som denne tar på sig i enlighet med logistikavtalet. En transpor-tör bör ha en ansvarsförsäkring som täcker det ansvar som denne har under den tid som transportören är ansvarig för varan i enlighet med gällande avtal (t ex NSAN 2000), de regler som reglerar det aktuella transportlaget eller den konvention som gäller.

Det är av stor vikt att skilja på egendoms-försäkring, t ex varuförsäkring eller kasko-försäkring, och på ansvarsförsäkring, dvs försäkring för det ansvar som respektive part i en logistikkedja tar på sig i enlighet med det

avtal som är överenskommet, vilka tvingande lagar och konventioner som är aktuella.

Låt oss ta ett praktiskt exempel: Ett fö-retag exporterar varor från Sverige till Ma-rocko. Varorna går med bil, fartyg, bil till slutdestinationen. Incotermsvillkoret är DAP angiven adress i Marocko. Den svenska säl-jaren står således för risken för varorna under transporten fram till angiven adress och bör då egendomsförsäkra denna genom en trans-portförsäkring för varor. Säljaren kontaktar en logistiker som ser till att ordna med trans-porten.

Logistikern ser till att försäkra sitt an-svar för varan från det att denne tar emot varan till dess att varan är utlämnad i enlighet med logistikavtalet.

Respektive transportör ser till att försäkra sig för det ansvar denne har enligt aktuell lagstiftning. För sjötransportören gäller det att denne bl a har kaskoförsäkring, P&I för-säkring samt Loss of hire försäkring. När det gäller omlastningen i hamnen så bör hamnoperatören ha en ansvarsförsäkring för sitt agerande. Det är således många olika försäkringar som blir aktuella i samband med logistikuppdrag.

Det kan t.ex. avse ansvaret för sjötranspor-tören, försäkringar för denne samt ansvaret för terminaler att belysas ur ett svenskt per-spektiv.

Ursprunget till transporträtten kommer från sjörätten. Detta är det första trans-portsättet som har reglerats. Redan år 1667 kom den stora svenska sjölagen som sedan kodifierades i 1734 års lag. År 1924 kom de internationella Haag-reglerna. Sedan kom ett tillägg till dessa 1968, de s k Haag-Visby-reglerna, vilka är fortfarande i kraft i stora delar av världen. Enligt dessa är ansvaret för sjötransportören begränsat till tiden från det varan har lastats på, fram till dess det lossats från fartyget.

Idag har sjötransportören ett mer utsträckt ansvar i förhållande till tidigare lagstiftning. I sjölagens 13 kapitel (om styckegodstransport) finns gränssnittet definierat. Ansvarsperioden omfattar, förutom sjötransporten, även när varan finns på terminalen i anslutning till sjötransporten. Som argument för detta an-förs i propositionen till sjölagen, att vid mo-dern styckegodshantering hämtas och lämnas varor mer och mer vid en terminal eller motsvarande som finns i anslutning till där

Försäkringar i samband med logistikuppdrag med

inriktning mot sjötransportOlika parter i en logistikkedja

behöver olika försäkringarDel 1 av 2

Göran Stöth

Universitetslärare på Linnéuniversitetet inom ämnena svensk och internationell affärsrätt, sjörätt och försäkringar samt

utbildningskonsult inom Silf

I samband med olika logistikuppdrag så aktualiseras frågan om skydd för varan. Det kan avse olika skydd såsom adekvat förpackning, surrning etc. En viktig del är också att se till att varan är försäkrad under

hela tiden, från tillverkning till slutkund.

Göran Stöth


Att transporträtt kan vara nog så underhållande kan följande historia som skeppsredaren Dag Engström, Lysekil en gång berättade för mig. Denna berättelse finns också återgiven i ”Sjömansboken” en sammanställning av olika berättelser av sjömän utgiven 1999.

Dag var då jungman och fick följa befälhavaren ”Gubben” när de skulle lämna en sjöprotest. Detta skedde i West Hartlepool, England hos Notarius Publicus. Domaren ställde ett antal frågor och ”Gubben” svarade blixtsnabbt. Dag berättade att han förstod ingenting av vad som hände och efteråt frågade han ”Gubben” vad detta gick ut på. ”Gubben” svarade något besvärad att ”det vet jag inte men om du svarar med 3 YES och 4 NO så går det klart”. Det kallar jag sjörätt på en hög nivå!

sjötransporten börjar eller slutar. Detta gäller särskilt vid multimodala transporter. Det är då naturligt att även låta sjötransportören vara ansvarig för varan även under denna period. På så sätt åstadkommer man att luckor i ansvar-skedjan täpps till, med ett enklare och effektivare försäkringssystem som följd (Prop. 1993/94:195 s 154). När det gäller ansvaret för terminalhan-

Delar av texten är tagen från boken

Logistikrätt. Logistikrätt behandlar de rättsregler

som omgärdar logistikuppdraget.

Den beskriver reglerna kring avtal och köp

samt riskövergång där Incoterms® 2010 är

viktig. Boken tar också upp vilka försäkringar

som är av intresse och behandlar viktiga

ansvarsfrågor kring logistiktjänster.

Logistikrätt innehåller även en genomgång av

NSAB 2000.

Intelligenta servicelösningar som skapar affärsfördelar

Coor är Nordens ledande serviceleverantör, och erbjuder alla de servicetjänster som krävs för att företag och offentliga verksamheter ska fungera bra och effektivt.

Utifrån dina behov tar vi ett långtgående ansvar för de tjänster vi levererar, så att de optimerar din verksamhet över tid. Vi kallar det SERVICE med IQ

www.coor.se

ARbEtSplAtSSERVICE

FAStIghEtSSERVICE

INdUStRISERVICE

StRAtEgISk RådgIVNINg

1980 Sveriges Stuvareförbunds allmänna be-stämmelser. Dessa ersattes 1989 med Sveriges Hamnars terminalbestämmelser och nu har även Terminalbestämmelser 2011 kommit. Denna är utgiven av Transportindustriför-bundet.

Fortsättning om sjöförsäkringar i del 2, följer i nr.5 av Silf Supply Chain Outlook,

med utgivning i vecka 46, 2014.

tering så är detta av yngre datum. I propo-sitionen till Tulllag 1972:110 står på sid 46 För förhållandet mellan godsvårdsföretag och importör bör få gälla gängse civilrättsliga regler. Den lagstiftning som främst kan bli aktuell är skadeståndslagen. Men då den är dispositiv (kan avtalas bort av parterna) så blir ofta an-svarsbestämmelser aktuella.

För att hantera ansvaret för hamnar kom

TEMA /


TRENDER /

Supply Chain Incentive Alignment

Dag Näslund och Andreas Norrman

Den svenska supply chain-panelen:

I ncitament handlar om belöningsstruk-turer, d.v.s. de ”morötter och piskor” som driver olika aktörer att arbeta i önskad riktning. Vi antar att incitamentsstruktu-

ren kan skilja mellan olika typer av partners, och att ett samordnat beteende inte är kritiskt för alla. Studien fokuserar därför på de part-ners som företagen anser viktigast och mest strategiska i sin försörjningskedja.

Supply chain incentive alignment (SCIA)Ett hinder för implementering av SCM är suboptimering. Det innebär att försörjnings-kedjans aktörer fokuserar på den enskilda enhetens prestation snarare än att arbeta för helhetens bästa. En grundläggande orsak till suboptimering är att kedjans aktörer inte har samordnande incitament och mekanismer för att dela risker och vinster på ett konstruktivt sätt. Istället för att tillsammans försöka baka en gemensam ”större kaka”, spelas ofta ett nollsumme-spel. Ett liknande problem inom företaget är att olika avdelningar eller funk-tioner arbetar isolerat eller drar åt olika håll. Fokus på funktionens egen prestation leder ofta till problem och brister i försörjnings-kedjan. Denna suboptimering benämns ofta ”funktionella silos”. Vår undersökning (figur 1) visar att majoriteten av panelens med-lemmar har en tämligen neutral syn på hur viktigt det är med intern samordning av olika funktioners incitament för att man skall nå en hög supply chain-prestation (60% angav ett

svar mellan 3-5 på en skala där 1 represente-rade ”inte alls viktigt” och 7 betydde ”mycket viktigt”).

Av de övriga angav f ler (29%) att internt samordnade incitament var viktigt (svarsalter-nativ 6-7), än de (10%) som ansåg att det var oviktigt (svarsalternativ 1-2). Granskar vi det breda mellansegmentet närmare ser vi dock att hela 35% tyckte det var tämligen viktigt

(5). Bilden blir att den svenska supply chain-panelen ser betydelsen av internt samordnade incitament. Implementeringen anser man dock halta: bara 2% tycker det egna företaget är väl utvecklade (svarsalternativ 6-7), medan hela 38% anser man har en låg utvecklings-grad (svarsalternativ 1-2). Det finns alltså ett tydligt gap mellan hur viktigt man tycker det är, och den egna utvecklingsgraden.

Den svenska supply chain-panelen etableras 2013 av forskare från Institutionen för teknisk ekonomi och logistik vid Lunds universitet LTH. Panelen består av personer

som arbetar med SC-frågor på olika företag verksamma i Sverige, som svarar på korta enkäter kring olika supply chain-frågor.

Denna fjärde studie behandlar Supply chain incentive alignment (SCIA), d.v.s. hur man samordnar incitament både med andra viktiga externa aktörer i

försörjningskedjan och även internt mellan företagets avdelningar/funktioner. Analysen bygger på svar från 48 panelmedlemmar, varav 43 besvarade alla frågor.

Figur 1: Viktighet, och utvecklingsgrad, av god intern samordning av olika funktioners incitament för att företaget skall ha en hög supply chain-prestation? (skala 1-7).


TRENDER /

För extern samordning av incitament i för-sörjningskedjan är resultatet liknande (figur 2). Panelens majoritet var neutral (62%), men f ler ansåg det var viktigt (21%) än oviktigt (15%). Detta indikerar att företagens fokus fortfarande ligger mer på att få till den in-terna tvärfunktionella samordningen än den interorganisatoriska. Av de neutrala ansåg dock även här en stor del (33%) att det var tämligen viktigt (svarsalternativ 5). Gapet mellan nuläget (den aktuella utvecklings-graden), och viktighetsgraden är stort. Hela 50% av företagen anser att man har utvecklat

detta i låg grad (svarsalternativ 1-2), medan endast 6% tycker man är väl utvecklade. Stu-dien indikerar att samordning av incitament är ett utvecklingsområde både när det gäller att motverka interna silos och att förbättra externa relationer.

Intern samordning av incitamentExempel på mekanismer för intern samord-ning är bonussystem och viktiga presta-tionsmått (Key Performance Indicators) som används vid lönediskussioner, befordran etc. Även andra aspekter som styr beteendet för

en avdelning eller funktion kan fungera som mekanismer för intern samordning. Vi har genom Supply chain-panelen försökt skapa en bild över vilka funktioner som har en inci-tamentsstruktur som stödjer eller motverkar supply chain-arbetet.

Olika funktioners samordningDet verkar generellt finnas begränsat stöd i företagens interna incitamentsstruktur för att i större grad stödja supply chain-arbetet (figur 3, svarsalternativ 6-7). Istället verkar många funktioner ha en incitamentsstruktur som motverkar supply chain-arbetet (svarsalternativ 1-2). Speciellt tydligt är detta för funktioner som produktutveckling, F&U (forskning & utveckling), marknad, finans, försäljning och produktion där väldigt få företag uppfattas ha incitament som stödjer supply chain-arbetet i en större utsträckning. Snarare har dessa funktioners incitament som verkar driva ett motsatt beteende.

Historiskt sett har funktioner som F&U och produktutveckling ej ansetts vara närlig-gande SCM/logistik. Men med allt kortare produktlivscykler, mer innovativa affärsmo-deller (där tjänstens innehåll och prestation blir allt viktigare), leverantörers allt tidigare involvering i produktframtagning, och de senaste decenniernas diskussioner kring ”de-sign for X” (där X kan vara manufacturability, supply chain etc), är det förvånande att inte dessa funktioners drivkrafter samordnas mer. För dessa funktioner har många panel-medlemmar svarat ”vet ej” (över 20%), vilket också kan indikera låg interaktion med dessa funktioner.

Uppfattningen har historiskt varit att marknad respektive försäljning drivits mer av att öka omsättning (som kan nås genom akti-viteter som ökad sortimentsbredd, expansion till nya marknader, kampanjer, volymsrabat-ter, etc) än genom lönsamhet. Dessa aktivite-ters baksida är att de ofta kan öka komplexi-teten och osäkerheten för försörjningskedjan. Studiens resultat indikerar att marknads- och försäljningsfunktionernas incitament i många företag motverkar Supply chain-arbete. Det samma gäller produktion.

Inköp verkar i vissa företag ha relativt väl samordnade incitament med supply chain-ar-betet, medan andra företag uppfattar inköps-funktionens incitament som motverkande (speciellt om man även inkluderar svarsalter-nativet 3 som negativt och 5 som positivt).

Även för logistiska kärnämnen som logis-tik/SCM, lager och transport är det nästan lika vanligt att incitamenten stödjer i låg grad (svarsalternativ 1-2) som att de stödjer i hög grad (svarsalternativ 6-7). För dessa funktio-ner finns det dock f lera exempel där incita-mentsstrukturen stödjer i större grad.

Figur 2: Viktighet, och utvecklingsgrad, av incitament mellan olika viktiga partners i försörjningskedjan (skala 1-7).

Figur 3: Grad som olika funktioner/avdelningar har en incitamentsstruktur som stödjer (och inte motverkar) SCM-arbete? (skala 1-7).

>


TRENDER /Utmaningar för intern samordning Studien indikerar att samordning av incitament internt inte är enkelt. Den största utmaningen för detta anser Supply chain-panelen vara själva definitionen av incitament så att de driver det önskade beteendet. När panelmedlemmarna fick peka ut de tre största utmaningarna, angav hela 68% denna utmaning. Kopplat till detta är förmågan att kunna mäta prestationer på ett sätt så att det ligger till grund för incitament (47%), samt svårigheten att analysera kopplingen mellan incitament och prestationer (43%). Av stor betydelse är också graden av internt silotänkande som gör det svårt att samordna incitament (38%). Eftersom samordning av interna incitament skall motverka silo-beteendet och öka tvärfunktionell koordination är detta ett ”moment 22”. Ett sådant problem kan troligtvis ej hanteras på funktionsnivå utan det är en ledningsfråga på högsta nivå. Det är därför intressant att notera att det femte största hindret är att ledningens support saknas för förändring och samordning av incitament (19%).

Extern samordning av incitamentÄven om mer än 50% av den svenska supply chain-panelen tyckte att det var viktigt (figur 2, svarsalternativ 5-7) med god samordning av incitament mellan olika partners i försörjningskedjan, så hade endast drygt 10% en hög utvecklingsgrad. En majoritet, 56%, hade inte aktivt designat någon incitamentsstruktur med viktiga partners för att bättre koordinera försörjningskedjan (figur 5). Inget företag hade arbetat med partners i mer än ett steg uppströms eller nedströms, men 28% hade designat en incitamentsstruktur för de närmsta aktörerna uppströms (direkta leverantörer samt tjänsteleverantörer som transportföretag). Samordningen nedströms, med direkta kunder, var på en ännu lägre nivå med endast 14%. Supply chain incentive alignment är därmed ett område med stor utvecklingspotential.

Användning av specifika mekanismer uppströms (leverantörsledet)Samordning av incitament mellan företag kan implementeras på olika sätt. Olika exempel är kontraktsdetaljer, prissättningsmekanismer, former för risk/vinst-delning, direkta inves-teringar, KPI:er som resulterar i belöningar/bestraffningar etc. Studien fångar i vilken grad olika typer av mekanismer användes för de partners som företagen anser viktigast i sin försörjningskedja.

För partners uppströms användes mekanismer som underlättar samordning eller riskdelning i ett supply chain-perspektiv inte

i någon större grad (figur 6a – 6c). Traditionell prissättning (pris per enhet) var den i särklass vanligaste mekanismen och användes i hög grad (svarsalternativ 6-7) av 62% av företagen (figur 6a). Även volymrabatter var viktigt. Fler företag (36%) använde volymrabatter i hög grad än de som använde det i låg grad (17%). Mekanismer som ”cost-plus” och utnyttjande av kampanjrabatter användes i hög grad av vissa företag, men avsevärt f ler utnyttjade dem knappast alls i relationen till viktiga leverantörer. Prissättningsmekanismer som

är baserade på prestation istället för produkt (performance based contracts) ansågs inte viktigt (78% svarsalternativ 1-2). På samma sätt ansågs ej heller mekanismer som skapar ett gemensamt intresse av att snabba upp hela kedjans genomloppstider (betalning först då produkten är såld vidare) (93% svarsalternativ 1-2), eller att fokusera på att öka kedjans försäljning uppströms (revenue-sharing) och inte bara till nästa led (76% svarsalternativ 1-2) vara viktiga. De prissättningsmekanismer vi ser som vanligast i studien (traditionell

Figur 4: De största utmaningarna avseende samordning av incitament mellan olika funktioner internt (ange de tre största).

Figur 5: Supply chain-led som företag har designat en incitamentsstruktur tillsammans med, för att bättre koordinera kedjans supply chain-arbete.


TRENDER /

prissättning, volymsrabatter, kampanjrabatter) skapar knappast speciella incitament som förenklar supply chain-arbetet.

Användandet av mekanismer med syfte att dela risker/vinster var inte heller utbrett (figur 6b). Direkta risk/vinstdelningskontrakt användes sällan, men vissa företag gav leverantörer ett inköpsåtagande (t.ex. inköpsvolym) några kvartal fram i tiden (19%, svarsalternativ 6-7). För 31% var detta dock inget man använde sig av (svarsalternativ 1-2). Några företag (12%) tog en uppströms

risk genom att ersätta leverantörer för komponenter som köpts in och sedan blivit inkuranta då leverantörerna baserat inköpet på prognoser och flexibilitetskrav gentemot företaget. För en begränsad andel företag (7%) arbetade man med att dela risk genom att göra direkta investeringar i leverantörers produktionsutrustning.

Att använda böter i kontrakt kopplat till en dålig prestation (t.ex. rörande leveransprecision, ledtider eller kvalitet) förekom men var inte vanligt (14%

svarsalternativ 6-7). Böter användes dock i betydligt större utsträckning än ”positiva incitament” som bonus för goda prestationer. Hela 93% av de svarande angav att bonus användes i låg grad (svarsalternativ 1-2) medan inget företag angav att det användes i hög grad.

Samordning av lagerstyrning i försörj-ningskedjan kan implementeras på olika sätt, t.ex. genom leverantörsstyrda lager (VMI – vendor managed inventory). Olika varianter av VMI fördelar risken för varuägande och kapitalbindning på olika sätt mellan parterna. Sammantaget var dock användandet av VMI, eller konsignationslager, inte speciellt utbrett.

Det finns situationer där det kan vara svårt för en kund att enkelt mäta en viktig kompo-nent i den produkt som levereras (t.ex. CSR-arbete, eller kvalitet som beror på gränssnittet mellan olika komponenter) och där det sam-tidigt är svårt att kontrollera leverantörernas produktions- och leveransprocess. De f lesta av panelens medlemmar befinner sig i denna situation (figur 7).

För denna situation föreslås ibland mekanismer som grupp-incitament eller ”social kontroll”, där en leverantörs ersättning också kan påverkas av andra leverantörers prestation. Syftet är att öka både kollegialt samarbete men också ömsesidig kontroll. Denna typ av mekanismer användes dock i princip inte alls av den svenska supply chain-panelen (figur 6c och figur 7). Några (10%) har dock i hög grad implementerat att en leverantör inte får betalt för sin komponent förrän slutprodukten var kvalitetsgodkänd (vilket kan påverkas av andra leverantörers kvalitet).

För att hantera denna komplexa situation arbetade företagen framför allt (60%) med att tydligt utbyta information (t.ex. köparens krav och säljarens beskrivningar), och att få tydliga krav och löften konfirmerade genom underskrivna kontrakt (63%). En majoritet av företagen gjorde också egna kontroller av leverantörers processer (58%) medan 26% utnyttjade en oberoende tredje part för kontroller.

Användning av specifika mekanismer nedströms (kundledet)Den relativt låga implementeringsgraden av mekanismer uppströms i försörjningskedjan återspeglas i samarbetet nedströms mot kund (figur 8a-b). Mönstret är t.o.m. starkare, d.v.s. samordningen verkar vara lägre med kunder. För många aspekter är dock antalet osäkra respondenter (”vet ej”) större, vilket i sig självt kan tolkas som att våra respondenter har mindre insikt i hur de kommersiella relationerna ser ut nedströms.

Den traditionella prismekanismen pris/

Figur 6a: Grad företag använder olika mekanismer för viktiga produkter ni köper (eller viktiga leverantörer) (skala 1-7).

Figur 6b: Grad företag använder olika mekanismer för viktiga produkter ni köper (eller viktiga leverantörer) (skala 1-7).

>


TRENDER /enhet (figur 8a) är ännu mer dominerande i kundrelationen (71%). Fler använder volymrabatter i hög grad (33%), vilket ligger på samma nivå som använder volymrabatter i låg grad. En större andel använde kampanjrabatter nedström i hög grad (27%) än motsvarande uppströms (10%). Mekanismer som ”cost-plus”, och tidsplanerade prissänkningar inskrivna i kontrakt, användes i mindre omfattning gentemot kund än leverantör.

Även mekanismer designade för risk/vinstdelning är implementerade i samma låga omfattning nedströms som uppströms (figur 8b). Andelen företag som utnyttjar denna typ av mekanismer i låg grad (svarsalternativ 1-2) är för många mekanismer ännu högre nedströms. Tydligast är detta för mekanismerna där kunden tar ett långsiktigt inköpsåtagande, eller delar risken när för höga prognoser/flexibilitetskrav skapat för höga inköpsvolymer av material som kan bli inkurant. Användandet av VMI ligger på samma nivå gentemot kund som gentemot leverantör.

Utmaningar för extern samordning av incitamentPaneldeltagarna fick identifiera de tre största utmaningarna för att samordna incitament mellan olika företag i försörjningskedjan (figur 9). Ett problem står i absolut särklass: att definiera incitament så att det driver det önskade beteendet. Hela 79% av respondenterna anser att det är den största utmaningen . Den var också den i särklass största utmaningen för intern samordning. Dock är gapet till övriga problem avsevärt högre när det gäller extern samordning.

Två utmaningar följde sedan på samma nivå (26%). Den ena är ett stort problem för både intern och extern samordning, nämligen att analysera kopplingen mellan incitament och processers prestationer. Den andra är att få personer som gör affärerna (inköpare och säljare) att förstå hur kontraktens incitament påverkar de operativa processerna.

Ytterligare två utmaningar delas av mer än 23% av företagen; graden av internt silotänkande samt att skapa förståelse för att bristande samordning av incitament kan ge problem. Den sista är tydligt ett större problem för extern samordning än för intern samordning, (jämför figur 4).

Ett steg mot att kunna definiera incitament är att utveckla förmågan att analysera incitamentens inverkan på olika led i försörjningskedjan (figur 10). Många företag, som funderat på incitament, har aldrig analyserat deras inverkan (40%). En del har gjort en enkel företagsintern analys (26%), medan bara få (11%) har gjort en analys tillsammans med det närmsta ledet i

försörjningskedjan. Ytterst få inkluderar f lera led (7%). Graden av systemstöd för analys är mycket låg (2%).

SummeringDen fjärde studien med den svenska supply chain-panelen visar att ett stort gap existerar mellan den betydelse företag tycker att sam-ordning av incitament har, och den utveck-lingsgrad som finns.

Få interna funktioner (inte ens de logisti-

korienterade) anses ha en incitamentsstruktur som i hög grad stödjer supply chain-arbetet. Istället är det många funktioner som anses ha en incitamentsstruktur som motverkar detta arbete, något som är tydligast för funktioner-na marknad, försäljning, produktutveckling samt forskning & utveckling.

Majoriteten av företagen har inte aktivt arbetat med att designa en incitamentsstruk-tur för sina viktigaste partners i försörjnings-kedjan, och de som har gjort det har fokuserat

Figur 6c: Grad företag använder olika mekanismer för viktiga produkter ni köper (eller viktiga leverantörer) (skala 1-7).

Figur 7: Företags sätt att styra leverantörer i situationer där det båda är svårt att mäta prestationer och svårt att kontrollera deras processer (flera svar möjliga).


TRENDER /på det närmsta leverantörsledet. Istället används framför allt traditionella och enkla prismodeller som pris/enhet, volymrabatter och kampanjrabatter - såväl uppströms som nedströms. Dessa mekanismer ger snarare incitament som leder till ett beteende som försvårar supply chain-arbetet än underlättar det. Användandet av kontraktsmekanismer som syftar till att dela risker och vinster på olika sätt användes inte heller i någon större omfattning. De används dock något mer i relationen till de viktigaste leverantörerna än i samarbetet med de viktigaste kunderna.

I situationer där det är svårt att kontrollera såväl leverantörens input som dess processer förlitar man sig framför allt på ömsesidigt informationsutbyte, kontraktsmässiga löften samt egna kontroller. Att designa försörjningskedjor, samarbetsformer och kontrakt med gruppincitament där leverantörer stödjer och kontrollerar varandra är mycket ovanligt.

Den dominerande utmaningen för både intern och extern samordning av incitament, är att kunna definiera incitament som driver det önskade beteendet. Andra stora utmaningar, såväl internt som externt, är att analysera kopplingen mellan incitament och processers prestationer, samt graden av internt silotänkande. För intern samordning var även förmågan att mäta prestationer så att de kan ligga till grund för incitament svårt, medan för extern samordning var det en stor utmaning att skapa förståelse för att bristande incitamentssamordning kan ge problem.

Figur 8a: Grad företag använder olika mekanismer och kontraktsformer i relationen till de viktigaste kunderna (skala 1-7).

Figur 8b: Grad företag använder olika mekanismer och kontraktsformer i relationen till de viktigaste kunderna (skala 1-7).

>

Ta ett bra beslut idag – boka en annons i nästa nummer!Tema Trender & innovationer – Materialdag 9 oktober

Peter Gillemo • 08-505 73 817 • [email protected]


TRENDER /

Figur 9: De största utmaningarna avseende samordning med andra företag i försörjningskedjan.

Figur 10: Omfattning av företags analys av olika incitaments inverkan på olika led i försörjningskedjan.

Andreas Norrman är professor i Supply chain organization and struc-ture vid Lunds Universitet, LTH och undervisar i Industriellt inköp och SCM. Han har de senaste åren fått internationella utmärkelser för sin forskning, som bl.a. annat behandlat Supply chain tax alignment, Supply chain risk management samt Incen-tive alignment och kontrakt.

Dag Näslund är professor i Opera-tions and Supply chain management vid University of North Florida samt docent vid Lunds Universitet. Dag undervisar bl.a. i Operations and pro-cess management och SCM. Han har de senaste åren fått internationella utmärkelser för sin forskning, som be-handlar Supply chain integration och information sharing samt change ma-nagement (t.ex. lean och six sigma).

Vi har världens påhittigaste kunder. De har lärt oss att det alltid fi nns tre (eller femtio) nya sätt att använda våra produkter. Och i vår katalog har vi fl er än 10 000 användbara saker för verkstad, kontor och lager. Du har säkert redan tänkt ut hur du kan använda den här hyllan på något oväntat sätt. Välkommen att prata med oss på 035-180 000 eller titta in på ajprodukter.se

Fr. 595:–Arkivhylla “Light”

Ord. pris 695:–Artnr. 21760

DET HÄR ÄR INTE EN ARKIVHYLLA.


LAGRUMMET /

Jan-Erik Falk

Jurist i EU-rätt

Jan-Erik Falk

D irektiven ska vara genomförda i Sverige 2016. Arbetet är redan påbörjat och vi har redan en promemoria med förslag på en ny

LOU och förslag på en ny LUF. Eftersom de nya direktiven behåller en stor del av de äldre reglerna behöver våra nuvarande lagar endast omarbetas och omredigeras. Dock är vissa regeländringar genomgripande och tanken blir att Lagrummet kommer att ha en artikelserie om de väsentligaste lagändringarna som är nödvändiga att införa i de nya upphandlingslagarna dvs. den nya LOU och den nya LUF.

Ett av de områden som kommer att få nya regler gäller anbudsutvärderingen, vilken vi därför valt att behandla i två separata artiklar. Det är därför lämpligt att i en första artikel i en serie av f lera här i Lagrummet redogöra för gällande rätt på området, för att i nästa nummer av Supply Chain Outlook behandla de framtida bestämmelserna, som i vissa avseenda är en aning svårtolkade, och i viss mån skapar problem genom att invanda begrepp får en ny betydelse. Mer om detta i nästa artikel.

Enligt de nuvarande reglerna, både i LOU och LUF, tillämpas två olika utvärderingsgrunder. Lägsta pris och det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet. I Sverige har vi valt att strukturera reglerna

även vid upphandling under tröskelvärdena på detta sätt.

Den enda skillnaden är att vid upphandling under tröskelvärdena är viktning inte obliga-torisk. Det räcker med att man istället anger utvärderingskriterierna i fallande priorite-ringsordning. Med utvärderingskriterier avses de kriterier som ska tillämpas för att fastställa ”det ekonomiskt mest fördelaktiga” anbudet. Det är dessa kriterier som enligt huvudregeln ska viktas eller om det inte är möjligt, ska de anges i prioriteringsordning. Det är också möjligt att ange kriterierna i intervall med en viss spridning. Hur stor spridningen kan vara är inte fastslaget.

Själva idén med reglerna är att anbudsgi-varna ska före anbudsgivningen få vetskap om hur de upphandlande myndigheterna/enheterna tänker utvärdera anbuden. Det är därför viktigt att anbudsgivarna förstår för-frågningsunderlagen på samma sätt. Utvärd-ringskriterierna måste därför vara klara och i bästa fall entydiga. EU-domstolen har i ett uttalande utryckt att utvärderingskriterier ska vara formulerade:

”på ett sådant sätt att alla rimligt informerade och normalt omsorgsfulla anbudsgivare kan tolka kriterierna på samma sätt”.

Uttalandet gjordes i det s.k. Siacmålet och fångar väl in vad som är en kortfattad

sammanfattning av det som gäller, när vi funderar på vad som krävs av tydlighet hos utvärderingskriterier. Det är ju endast då anbudsgivarna förstår innebörden av kriterierna som ska utvärderas som konkurrens uppstår. Anbudsgivarna konkurrerar ju då om samma sak. Samma problem uppstår inte om utvärderingsgrunden är lägsta pris eftersom den upphandlande myndigheten endast behöver kontrollerara anbudspriserna, bland de anbud som lämnats av anbudsgivare som inte diskvalificerats, svarat på det som efterfrågats och som kommit in med sina anbud i tid. Endast om en anbudsgivare har kommit in med ett anbudspris som ter sig som onormalt lågt finns det en risk för anbudsgivaren att få sitt anbud diskvalificerat från upphandlingen.

Anbudsutvärderingen är ofta ett problem, eftersom det finns ett mått av svajighet över själva utvärderingsprocessen. Ett sätt att minska godtycket är att tillämpa olika system för anbudsutvärderingen, vilket inte tar bort det subjektiva momentet i den, men kanske minskar det. Ett annat och effektivare sätt är att minska antalet kriterier som ska utvärderas, vilket påtagligt minskar svajigheten. Det kräver dock större marknadskunskaper, vilket i sig inte är fel. Upphandlare kombinerar då ofta utvärderingskriterierna med fasta krav på det som ska upphandlas.

Gäller upphandlingen köp av bilar kan man istället för att utvärdera bensinförbrukningen precisera en maxförbrukning som de bilar man ska upphandla inte får överskrida. Det är relativt enkelt att exempelvis med en

Nya regler för den offentliga

upphandlingen

EU-kommissionens förslag till nya direktiv på upphandlingsområdet antogs av EU-Rådet i våras. Det

gäller dels ett nytt direktiv för den offentliga sektorn dels ett direktiv för försörjningssektorerna.

”Det ekonomiskt mest fördelaktiga” blir istället ”lägsta pris” och ”lägsta kostnad”

Del 1 av 3


LAGRUMMET /marknadsundersökning få fram uppgifter om hur många bilmärken i en viss klass som har en maxförbrukning om exempelvis 5,5 liter per mil blandad körning. Sedan kan man låta endast anbud som gäller bilar under denna nivå delta i anbudsgivningen. Det finns även andra inköpstekniker som kan användas för att minska antalet utvärderingskriterier.

Inte bara utvärderingskriterierna utan även utvärderingsmodeller måste vara begripliga för anbudsgivarna. I annat fall finns risk för att modellernas komplexitet försvårar för anbudsgivarna att lämna anbud på det som efterfrågas. Anbudsgivarna ska ju lämna anbud som de uppfattar ligger i linje med de upphandlande myndigheternas/enheternas preferenser, annars utnyttjas inte konkurrensen. Principen om transparens, dvs. öppenhet, är här en dygd. Den finns inskriven i LOU och LUF och hänger med in i de nya lagarna. Principen ska förstås så att

den ställer krav på både enkelhet och klarhet under hela upphandlingsprocessen.

I nästa artikel ska vi behandla de nya bestämmelserna om anbudsutvärderingen som kommer i och med införandet av de nya direktivbestämmelserna.

De nya bestämmelserna innebär att vi nu får två utvärderingsgrunder som heter lägsta pris respektive lägsta kostnad som omfattar utvärdering av det bästa förhållandet mellan kvalitet och pris. Utvärderingsgrunden ersätter begreppet ”det ekonomiskt mest fördelaktiga” anbudet som dock inte mönstras ut utan istället får en annan innebörd.

Skillnaden mellan de nuvarande bestämmelserna och de som införs i de nya lagarna kommer att behandlas i samband med redogörelsen av de nya reglerna för anbudsutvärderingen i nästa artikel i nummer 5 (med utgivning i början av november).

Nytt direktiv för den klassiska sektorn är Direktiv 2014/24/EU och nytt direktiv för försörjningssektorn är Direktiv 2014/25/EU.

Förslag till nya lagtexter återfinns i Ds 2014:25 se också Genomförandeutredningens delbetänkande Nya regler om upphandling (SOU 2014:51)

”VI SKRÄDDARSYR MATERIALET, PRODUKTUTVECKLAR OCH SPECIALTILLVERKAR. ALLTID MED KUNDENS BEHOV I FOKUS”Stefan Bergström, Sapa Profiler AB, ett av 1200 utställande företag på Elmia Subcontractor.

Industrins skarpaste expertis samlad under ett och samma tak. Innovationer och geniala lösningar; fram tidens konstruktioner och smarta material; spännande produkter och nya kontakter. Möten som varje år genererar affärer för miljarder. Välkommen till riktigt lönsamma dagar!

11–14 november 2014elmia.se/subcontractor

Elmia, Jönköping

Möten för miljarder

Skriv ut ditt fria entrékort via hemsidan eller QRkoden: elmia.se/subcontractor. Använd kod: A100860


Den offentliga affären

Johan Almesjö

Vi har specialisten.Med mer än 10 års erfarenhet av rekrytering inom inköp, logistik och supply chain, är videt personliga rekryteringsföretaget som hittar den rätta chefen och specialisten åt dig.Läs mer på www.applyrekrytering.se eller slå oss en signal på 08-586 107 60. Välkommen!

Apply Rekrytering, Strandvägen 7A, 114 56 Stockholm. 08-586 107 60

Johan Almesjö

Förbundsdirektör Inköp Gävleborg

Hållbara transportlösningar med ett grönt perspektiv

D et som krävs för att lyckas, förutom att använda den senaste tekniska utvecklingen, är givetvis en väl utvecklad kompetens hos

såväl person som organisation.

Som ni förstår är frågan om kompetens i vårt upphandlings- och inköpsskrå och specifikt i vår ”offentliga bransch”, något som ligger mig varmt om hjärtat. Det är det som gör att jag engagerar mig i vår Silf-förening och med ohejdad glädje delar mina ref lektioner med er i denna krönika.

Jag är alltså chef för Inköp Gävleborg som stödjer 10 kommuner i vår region med upphandling av varor och tjänster. Det är de mest skilda produkter vi pratar om, allt från inkontinensmedel, till bilar, borrmaskiner, elkraft, äldreboenden, konsulttjänster och hamnkranar. En av mina 10 ägarkommuner är Gävle kommun och i Gävle finns en av landets snabbast växande hamnar, Gävle hamn är idag en av landets 10 största hamnar.

När jag pratar med min vän och kollega Fredrik Svanbom som är VD för Gävle hamn får man inte bara en bild över hur verksamheten ser ut idag, utan även minst lika mycket en beskrivning om en resa till det som kallas framtiden. Fredriks vision för Gävle hamn är inte bara ljus utan även mycket målande.

Gävle hamn har alltså vuxit under de senaste åren till att bli en av de viktigaste knutpunkterna för internationella transporter

på den östra sidan av Sverige. Det som ni på västkusten inte kallar ett riktigt hav. Men icke förty är det via Gävle hamn som mycket av det gods som såväl ska in till Sverige som det som ska lämna Sverige passerar.

Det är bland annat f lygbränsle till Ar-landa och det är trä och stål till hela världen. Hamnen är också en plats som driver utveck-lingsarbete. Just nu krigar Gävle regionen om att få bygga en testanläggning för elvägar där

Gävle hamn är navet i den lösningen regionen presenterar.

Gävle hamn är alltså en av de anledningar jag har att intressera mig för det transportslag som för oss blir allt viktigare ur f lera perspektiv.

Mina erfarenheter av maritim verksamhet begränsar till att lyssna till min far som har tjänstgjort i såväl handelsf lottan som i marinen och som ständigt hade sanningar att förtälja om denna transportled som alltid har tjänat mänsklighetens syften. För mig som infanteri-officer var det ibland lite svårt att förstå då min erfarenhet begränsades till att passera mindre vattendrag med infanteriskyttekompaniet och där den största utmaningen var att få över kokgruppen. Alltnog så torde även infanteristen kunna vara bildbar då den gode Fredrik Svanbom har samma militära bakgrund som undertecknad.

Men om jag förhåller mig till det jag kan och förstår i detta så är det sjöfartens betydelse för hållbar tillväxt och den kompetens som säkerställer detta. Jag ser att det finns stora möjligheter i att utveckla transporter via vattenvägar då de per definition är klimatsmarta och att den teknikutveckling som sker, än mer förstärker det. Utöver detta bäddar den hållbara transportlösningen för teknik-, design- och kompetensutveckling, det som är direkt tillväxtskapande.

Det är kompetens som direkt kan omsättas i ett företags resultaträkning likväl som det är

Transporter är en av de mest klimatbelastande aktiviteterna som vi utför i dagens samhälle. Det innebär att om de utförs baserade på en hög grad

av planering och eftertanke så kan vi skapa stora miljövinster. Vinster som kan omsättas i såväl det ekologiska som ekonomiska bokslutet.

Vi har specialisten.Med mer än 10 års erfarenhet av rekrytering inom inköp, logistik och supply chain, är videt personliga rekryteringsföretaget som hittar den rätta chefen och specialisten åt dig.Läs mer på www.applyrekrytering.se eller slå oss en signal på 08-586 107 60. Välkommen!

Apply Rekrytering, Strandvägen 7A, 114 56 Stockholm. 08-586 107 60

en komponent som är exportbar. För att säkra denna utveckling krävs kompetens i de roller som har att arbeta med bland annat Supply Chain, där maritima moment är avgörande för hållbarhet i transporterna, socialt, ekologiskt och ekonomiskt.

Hur ser din försörjningskedja ut? Sker era transporter via vattenvägar vid något tillfälle? Har du kompetens nog att styra kedjan för att nå ett hållbart transportf löde? Har ert företag tillväxtmöjligheter genom att utveckla kompetensen inom Supply Chain mot den maritima sektorn?

Jag vet att kompetensen i min organisation behöver utvecklas för att kunna styra hållbara transportlösningar.


inköps- och logistikarbetet. Dagen avslutas med ”Supply 3.0 – Människan”, den absolut viktigaste stödkomponenten för framgång i inköps- och logistikarbetet oavsett på vilken nivå du arbetar. Ingen är viktigare än vi och vi är aldrig starkare än när vi är oss själva.

Hjärtligt välkommen att förbereda och förnya dina tankar inför 2015 års utma-ningar!

Vi är oerhört stolta efter förra årets succé att återigen erbjuda ett fantastiskt program med många nya lärdomar för alla som job-bar med företagens guldgruva. En guldgruva av våra produkter och tjänster, en ström av pengar som bara kan förädlas genom en mo-dern och professionell syn på arbetet med Supply Chain.

Vi ses den 12 november i Vinterträdgården på Grand!

Att med ett modernt perspektiv se över hur och varför man jobbar på det sätt man gör idag med sin flödeskedja och vikten av att ingenting är bättre än den svagaste länken i kedjan. Oavsett om det beror på varierade kompetenser inom inköp och logistik så kan en oprioriterad flaskhals vara förödande för att uppnå ”ROE” (Return on Expectations) för både dig och din kund, vilket i sin tur landar på en betydligt sämre “ROI” (Return on Invest-ment) för den satsning man gjort.

Att de mest flödeseffektiva företagen är morgondagens vinnare är vi alla överens om och det är glädjande att så många företags-ledningar idag har en tydlig strategi för Supp-ly Chain-frågor. Insikten finns av tvärfunktio-nell samverkan för att skapa en dynamisk och hållbar flödeskedja för att nå både konkur-rensfördelar och lönsamhet.

Årets program är storslaget och tar sin ut-gångspunkt i lednings- och styrelserummet med fokus på Supply Chain och tvärfunktio-nell samverkan. Vidare mellanlandar vi i hur framgångsrika företag använder moderna metoder för att effektivisera och utveckla hela

Framgångsrika företag vågar förnya inför framtiden!

Kompetens & Nätverk från Silf

Carina H Dahllöf Vd [email protected]

Silfs grundutbildning i inköp ger dig en framgångsrik start inom inköp. Under utbildningen får du bland annat kunskaper i inköpsteknik, affärsjuridik, logistik, affärsekonomi och förhandlingsteknik. Du får även insikt i hur moderna inköpsprocesser i olika branscher organiseras och styrs med framgång. Efter godkänt slutprov får du Silfs Inköpslicens som uppfyller IFPSM:s internationella krav. Kursstarter sker i Stockholm, Göteborg och Malmö.

Gå vår grundutbildning i inköp

Stärk din inköpsskicklighetinköp

Läs mer på www.silf.se eller ring en kompetensrådgivare på 08-752 16 80

Det är vad årets Supply Chain Outlook handlar om!


Silf – Omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

Silf lanserar

Category Management för Inköp

Nästan hälften av alla våra besökare surfar in på silf.se via sin mobiltelefon eller läsplatta. Vi vill göra det enklare för dig!

Därför gör vi vår nya webbplats responsiv*.

Det blir smidigare och enklare för dig att be-söka oss när du har tid. När du sitter på tåget eller bussen på väg till jobbet, ute på lunchen eller på väg hem från jobbet. Helt enkelt när det passar dig.

Sök kurs, boka kurs eller be någon av våra kompetensrådgivare om hjälp.

Välkommen!

Besök oss på nya silf.se

Detta är en svensk översättning av Category Management in Purchasing av Jonathan O´Brien.

Jonathan O´Brien kommer till Sverige i höst då han är talare på Supply Chain Outlook på Grand Hôtel den 12 november. Där kommer han att prata om ”Category Management – A strategic approach to maximise value and profit” .

Boken kommer ut i bokhandeln under hösten!

Silf lanserar den svenska utgåvan i samband med Supply Chain Outlook då du kan köpa boken till mässpris 300:-.

Psst! Du vet väl om att du som Silfmedlem har 7% rabatt på hela Adlibris sortiment.

CATEGORY MANAGEMENT

FÖR INKÖP

Jonathan O´Brien

ISBN 978-91-44-09669-8

9 789144 096698

Art.nr 38303

Jonathan O’Brien är vd och delägare i den internationella konsult byrån och utbildningsleverantören Positive Puchasing. Han har mer än 25 års erfarenhet av inköp.

www.studentlitteratur.se

CATEGORY MANAGEMENT FÖR INKÖPPå senare år har Inköp i allt större utsträckning kommit att bidra till företagens lönsamhet, där category management varit den enskilt största bidragsfaktorn.Category management är en strategisk ansats som används för att förstå marknader, analysera spend och implementera nya innovativa idéer. Därför har category management i stor utsträckning bidragit till att förändra Inköps roll, från att ha varit en taktisk och operativt inriktad funktion till att bli en strategisk aktör inom det värdeskapande företaget.

Category management för inköp presenterar en stegvis process för effektiv implementering av category management, som kan tillämpas direkt i företaget. Boken innehåller praktiska exempel och konkreta verktyg som tydligt visar hur man:• snabbt och tydligt analyserar komplexa sourcingsituationer• förstår specifika marknader för olika spendkategorier• optimalt tillämpar quick wins för omedelbara resultat • utvecklar och implementerar innovativa och kreativa category management-baserade strategier.

Category management för inköp är ett måste för alla som kommer i kontakt med category management, oavsett om du arbetar som inköpare, kategoriledare, inköpschef, projektledare eller verksamhetschef. Boken är också värdefull för dig som arbetar som säljare – så att du bättre förstår hur strategiskt inköp fungerar och hur en inköpare tänker. Jonathan O´Brien | CATEGO

RY MAN

AGEM

ENT FÖ

R INKÖ

P”För många har Category Management blivit synonymt med Jonathan O´Brien och hans bok. Detta är en av de bästa böckerna inom området som finns att tillgå, kanske den allra bästa!”Andreas Takacs, Utbildningschef Silf Competence – Sveriges Inköps- och Logistik-förbund

Silf.se får ny kostym!

*responsiv = webbsidan känner av och anpassar sig till om du surfar från mobil eller läsplatta


”INCreaSINg ProFIt IN SuPPly CHaIN”

12 novemberVinterträdgården

Grand Hôtel, Stockholm

www.silf.se/sco2014Läs mer och boka din plats på

PARtNER utStäLLARE

• Category Management – A strategic approach to maximise value and profit.

Jonathan o’Brien, Keynote speakerJonathan O’Brien har över 25 års erfarenhet inom inköp och är VD och delägare i konsult- och utbildningsföretaget Positive Purchasing Ltd. Han har arbetat över hela världen för att hjälpa globala organisationer att öka sina inköpskun-skaper genom utbildning. Han är även författare till den välrenommerade boken ”Category Management in Purchasing” som dessutom kommer ut på svenska under hösten.

Dag NäslundEfter förra årets fram-gångar är vi glada att återigen välkomna Dag Näslund. Dag är professor i Operations and Supply Chain Management vid university of North Florida samt docent vid Lunds universitet.

lars SilverLars Silver är Silfs professor i inköp och supply chain vid företagsekonomiska institutionen på umeå universitet med inriktning mot handeln och efterfrå-gestyrda flöden

Moderator Debattör

Vinterträdgården 2013 Välkomna!

Marie giertzChefsekonom på SEK, Svensk Exportkredit

anna Dubois och Mats abrahamssonAnna Dubois, Professor Chalmers tekniska HögskolaMats Abrahamsson, Professor Linköpings tekniska Högskola

alan WallerOBE, Vice-President for Supply Chain Innovation at the Inter- national Consultancy Solving Efeso

• Omvärldsperspektiv. Vad har hänt och vad händer framåt?

• Supply Chain strategy in the Board-room: An implementation case study

• Trendspaning: Vad händer inom logistik- och inköpsforskningen?

• Drive Supply Chain Excellence within hightech industry

• Att skapa affärsnytta genom hållbarhet, CSR och innovation samt kopplingen till OPS

• Hur står det till med SCM i Sverige?

andreas Norrman och Dag NäslundAndreas Norrman, Professor i Supply chain organization and structure vid Lunds universitet, LtH och undervisar i Industriellt inköp och SCM. Dag Näslund, Professor i Operations and Supply Chain Management vid university of North Florida samt docent vid Lunds universitet.

Christoffer JärkebornPublic Affairs Manager Sweden, Skanska AB

ulf HarringChief Operating Officer, Head of Global Operations at Kontron AG.

Katarina gospicAvslutningstalareMSc, MD, PhD

Martin lidénVP & Head of Car Purchasing, Volvo Car Corporation

• Purchasing Challenges in a Globalized World

Bengt IsakssonDirector Sourcing Ericsson AB, Business unit Networks

• Resan från Cost till Value add

erik WetterAssistant Professor Handelshögskolan i Stockholm

• Supply chain negotiations: The outsourcing challenge

• Hjärnan på jobbet – Förstå din beslutsfattande hjärna!


ÅretS VIKtIgaSte MöteSPlatS För INKöPare & logIStIKer

Rabatter och kunskapsfördjupningar Rabatter på Silfs utbildningar och seminarier. Tidningen Silf Supply Chain Outlook som tar upp aktuella frågor inom Supply Chain.

Inbjudningar till nätverk, seminarier och företags-besökTillgång till vårt omfattande nätverk och möjligheten att medverka i nät-verksgrupper.

Forskning och rapporter före alla andra Samarbete mellan näringsliv samt högskolor. Tillgång till uppsatser och studier.

Medlem i SilfEtt medlemskap i Silf är en dörröppnare till den globala spelplanen för Sveriges inköpare och logistiker.

Läs mer och ansök idag på www.silf.se/medlem


Silf – Omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

anna Sjöblom Kanslichef, Silf [email protected] 08-752 16 92

3 frågor till Magnus Steen om Contract Management

Att skapa maximalt värde och minska risker kan endast förverkligas om alla parter i leveranskedjan samarbetar effektivt. Hur kan man uppnå det?

• Det finns ett antal faktorer som spelar in: 1. Har de inblandade insikt och förståelse om målet och syftet med samarbetet? 2. är man tydlig i roll- och ansvarsfördelning? 3. Får man till ett fungerande team över bolagsgränserna som klarar kommunikationen? 4. Se till att skriv ett avtal som håller över tid. Var medveten om att ni inte kan reglera allt. Och använd det som styrinstrument, men med förnuft. Många företag är idag medaktörer och aktiva i komplexa leverans-kedjor (supply chains). Vad ställer det för krav på hur samarbeten i kedjan bedrivs?

• Det första som såväl kund som leverantör måste inse är att relationen är avtalsstyrd istället för arbetsledningsstyrd. Det innebär att kunden inte längre kan ändra sig (detaljstyra) och inte heller skall göra det ef-tersom man då missar poängen med outsourcingen. I komplexa leve-ranskedjor blir även leveranskvalitet och precision av stor vikt eftersom beroendet blir större och effekterna av förseningar kan gå långt utan-för den direkta relationen mellan kund och leverantör. Riskexponeringen ökar i komplexa kedjor, speciellt vid internatio-nella kontrakt. Stora kunder tenderar att i högre grad vilja flytta riskerna till entreprenörerna och internationella upphandlingar har därigenom blivit ett större riskspel än tidigare, menar många internationella aktörer (t.ex. för olje-/gasriggar). Hur påverkar den ökade riskexponeringen avtalskonstruktionen mellan alla ingående avtalspartners för avtalsefterlevnaden?

• Vem som skall bära risker i en relation är en fråga om relativt styrke-förhållande, men också beroende på tradition och branschsedvana. Ju mer komplex outsourcingen blir desto mer sofistikerade processer och allt mer sofistikerade avtal. Vi har ju idag avtalsupplägg som i princip innebär att en byggentreprenör finansierar, driver och underhåller den infrastruktur som de bygger. Så länge som risk resulterar i en marginal-förbättring kan det vara intressant att ta på sig ett huvudmannaskap

under en lång följd av år har vi inom en rad områden gjort mer och mer omfattande teknik-, produkt- och projektoutsourcing-ar. Företag lägger ut design och tillverkning av sina produkter till

underleverantörer i fjärran östern. I stället för att bara bygga det som en arkitekt eller klient har tänkt sig, åtar sig nu entreprenörer nya an-svarsområden inom t.ex. design- och konstruktionsområden samt drift. Detta har lett till alltmer sofistikerade processer med flertalet inblan-dade aktörer. I många fall används mycket komplexa avtal för att styra dessa processer. Syftet är att skapa maximalt värde för de investeringar som man gör, men samtidigt minska de kontraktuella riskerna.

med större riskexponering. tyvärr är inte alltid så fallet och när mar-ginalerna (såväl ur risk som ekonomisk synvinkel) blir små är riskhan-tering viktigt. Contract Management är ett arbetssätt och ett system för att hantera kontraktuella risker. Contract Management är förenklat sett den process som leder till att bolagets avtal optimeras ur risk och lönsamhetssynpunkt. Det handlar om att investera i arbetssätt, proces-ser, utbildning, avtalskonstruktioner och innehåll samt i uppföljning av leveranser, rapportering och konflikthantering. Det finns stor potential till förbättringar.

Magnus Steen, VD Contract Business Intelligence, CBI, som hjälper företag att få ordning på sina avtal och avtalsprocesser genom att se till att investe-ringar leder till den avsedda avkastningen med en kontrollerbar risk.

Foto: Lisa Wikstrand

Vid ett av de senaste seminarierna i Malmö som Silf region syd ar-rangerade sattes fokus på de komplicerade avtal och de komplexa sambanden som detta skapar i och för våra företag. Mag nus Steen, som föreläste om ”Contract Management – så skapar du värde”, redo-gjorde för hur dessa kan adresseras med systematisk kontraktshan-tering. Här följer ett ur val av de problemområden som diskuterades.


D etta är vardag för rederibranschen och särskilt komplext blir det för containerfartyg som inte går fastlagda rutter; att veta var

man befinner sig vid möjlig leverans. Det är särskilt viktigt att rederierna kan få koll på sina reservdelar och att de får sina leveranser utan att behöva göra onödiga dyra stopp.

I början av 2000-talet konstaterade f lera logistikföretag att man behövde utveckla sina tjänster anpassade för den maritima branschen. Excelfiler skickades världen runt och mycket manuell kontakt skedde mellan rederier, leverantörer, agenter och lokala logistikleverantörers kontor världen öve, för att veta var reservdelarna fanns, vad som hade

beställts och när det kunde levereras. Man behövde en lösning som skulle underlätta detta arbete. Här sattes nyckelkraven upp för ett kommunikativt system, administrativt effektivt och enkelt att använda.

Uppdragen att utveckla och hantera dessa komplexa f löden har ökat under det senaste decenniet. Tjänsterna innebar att samtliga aktörer i kedjan från jordens alla kontinenter samlas dagligen i en molntjänst för att kunna hantera inköpsorder, planerade utleveranser och boka leveranser. Allt från redare till nautiskt befäl och andra besättningskategorier har nu fått bättre koll på sin del av Supply Chain.

Samtidigt som rederiet skickar sin inköpsorder till sin leverantör så finns den tillgänglig i olika programvaror för bl.a. inköpare, rederier, varvsindustrier samt logistikföretagets personal som blir aviserad förväntade inleveranser eller om man skall ordna transporten från leverantören till valt lokalt logistikkontor. Inköpsordern är nu hela tiden tillgänglig och kan styras om till ny lokalitet beroende på vart fartyget är på väg. Transport kan bokas direkt i systemet av rederiet. Nödvändig dokumentation kan tas fram för att klara av tulldeklarationen för att underlätta administrativa åtagande, genom att följesedel, konsoliderade fakturor och fraktsedel finns tillgängliga i systemet.

Supply chain i komplexa flöden

Alla som arbetar med supply chain vet hur svårt det kan vara att beställa rätt saker i rätt tid och i rätt kvantitet. Tänk hur svårt det kan

bli om man inte vet vart man skall leverera?

Martin Fransson

Projektchef, Extend Commerce Sverige AB

– vardag i rederibranschen

TEMA /


TEMA /

Vy ur gränssnittet i t.ex. MyMPS

Supply Chain Grundutbildning är en bred och inspirerande utbildning på sex dagar, som vänder sig till alla som arbetar med eller berörs av affärslogistik i det dagliga arbetet. Du får insikt i hur effektiv logistik kan bidra till att effektivisera verksamhetens administrativa och fysiska flöden och därmed påverka ekonomi, juridik, kundservice, marknadsföring och kommunikation. Praktiska övningar och pedagogiska företagsspel/simuleringar ingår där du använder kursens teorier i direkt praktisk tillämpning. Kursstarter sker i Stockholm, Göteborg och Malmö. Lägg till kurserna Sustainable Value Chain & Global Sourcing så får du Logistiklicensen 2.0.

Gå vår grundutbildning i Supply Chain


Vässa dina logistiska kunskaper

Eftersom samtliga inköpsorder finns tillgängliga med status kan beslut tas om att konsolideringar skall göras för en ekonomisk effektivitet för rederiet. Snabba beslut om att styra om flödena kan också göras för att möta kraven i en komplex försörjningskedja, där verksamheten i Singapore blir aviserad vad som sker i Europa osv.

Förutom att lösningen baseras på en molntjänst som är tillgänglig via Internet kan integration göras direkt med rederiets ERP-system så att det automatiskt uppdateras med status på just deras inköpsorder. Allt baseras på att det skall vara tillgängligt och enkelt, vilket är kännetecken för en bra molntjänst.

I denna bransch är det av största vikt att kommunikation och interaktion kan ske effektivt under dygnets alla timmar då det är alltid är aktivitet någonstans i världen. Detta kan idag vara fullt möjligt i nya IT-system, oavsett om man befinner sig i Indiska Oceanen, Atlanten eller Stilla Havet.

Ledarskapskrönikan förmedlar tankar, idéer och konkreta tips om hur vi kan skapa bättre samarbetsklimat och få en organisation att fungera optimalt. Flera olika krönikörer skriver om sina respektive specialistområden. Denna krönika kommer från ledarskapscoachen Johan Nordenfelt, senior partner på Stockholms Ledarinstitut., e-post: [email protected]

LedarskapsCoachenF råga

D et kan ta sig många uttryck och är oftast omedvetet, men resultatet blir det samma – en friskrivning av eget ansvar. I bästa fall skapar

det ”bara” förvirring eller otydlighet. Andra gånger kan det ligga till grogrund för kon-flikter, skapa dålig stämning i grupper eller i värsta fall få stora projekt att misslyckas.

Vad innebär egentligen ansvar? Vid första anblicken kanske ordet ansvar får dig att tänka på något tungt som läggs på axlarna, något som måste göras. – Oh nej, ytterligare ett ok att bära…

Tittar vi närmare innebär ansvar snarare en möjlighet än ett krav. På engelska heter det ”respons-ability” – möjlighet att respondera eller agera. Ansvar i den betydelsen innebär att vi faktiskt kan välja hur vi vill agera, en genuin frihet i livet.

”Vi är, författare till våra egna liv. Våra val, våra handlingar och våra icke-handlingar är det som under livets lopp formar vem vi är och blir” – Jean-Paul Sartre, 1905-1980.

Vad har detta med våra arbetsplatser att göra? Kollektivt ansvar eller odefinierat ansvar har vi nog alla stött på. Ofta uttrycks det som t.ex. – Nu behöver alla ta ansvar för att hålla rent i pentryt… Blir det renare efter det? Knappast. Problemet med kollektivt ansvar är att det gärna hamnar på ”någon annan” och därmed blir det inte gjort. För att undvika detta gäller det att vara tydlig med vem som gör vad så att uppgifter inte faller mellan stolarna.

En annan stor utmaning på arbetsplatser är för många de mellanmänskliga relationerna,

d v s hur jag fungerar ihop med och förhåller mig till mina kollegor och medarbetare. När konflikter uppstår handlar det ytterst sällan om sakfrågor i sig utan snarare om känslo-mässiga reaktioner på kollegors beteenden.

I det personliga ledarskapet ingår personligt ansvar. Däri ligger framför allt insikten att du kan ta fullt ansvar för dina egna reaktioner istället för att skylla på någon annan. Detta är ett stort, och för många, ett utmanande påstående!

”Jag är till 100% ansvarig för varje situation jag deltar i. Så fort jag försöker lägga skuld på någon annan tänker jag fundera på vad jag skulle kunna ha gjort så att situationen inte hade blivit på just det viset” – Claës Beckman.

När du börjar ta fullt ansvar för dina egna reaktioner, vilket inte är samma sak som att du inte får känna något, infinner sig nya lösningar, förståelse och möjligheter till samarbete på ett naturligt sätt.

Språkbruk och personligt ansvar. Ord används ibland på ett sätt som skapar otydlighet och faktiskt också medverkar till ansvarslöshet. Det kan tyckas subtilt men vi förmedlar hela tiden något med det vi säger, både till andra och oss själva.

Prova att byta ut ”du provocerade mig” till ” jag behärskade mig inte”. Vad blir skillnaden? I det senare exemplet plockar du hem ansvaret till dig själv istället för att skylla på den andre. I och med att du tar ansvar har du också möjligheten att välja hur du vill agera. Lägger du över ansvaret på den andre, då har du ytterst små möjligheter att påverka din situation.

Fler exempel på språkbruk:• Byt ut ” jag har inte tid” till ” jag prioriterar något annat”. (Jag har inte tid är en vit lögn, säg som det är istället)• Byt ut ” jag får aldrig positiv feedback av dig” till ” jag vill ha mer positiv feedback”. (Tala om vad du vill istället för vad du inte vill)• Byt ut ”vi är flera som tycker det” till ” jag tycker det”. (Stå för ditt budskap själv utan att gömma dig bakom andra)• Byt ut ”du pressar mig” till ” jag törs inte säga nej”. (Träna på att sätta gränser. Om din chef säger åt dig att göra något du inte räknat med tala om vad det får för konsekvenser)• Byt ut ”Jag ska försöka att” till ”Jag kommer inte att göra det” (Hur många gånger har du hört – Jag försökte verkligen men det gick inte…)• Byt ut ”Jag måste” till ”Jag vill” (Kom ihåg att du alltid har ett val hur du vill förhålla dig – Jag vill gå till tandläkaren för att jag vill ha lagat tanden som värker)Att ta personligt ansvar är en viktig pus-selbit oavsett om du är chef eller medarbetare. Med ökad medvetenhet kring de val du fak-tiskt kan göra i varje situation skapar du ett liv där du själv sitter i förarsätet! Lycka till!

Skyll inte på andra!I många av de lednings- och arbetsgrupper jag mött genom åren har jag märkt en tendens att skylla på

andra istället för att ta ansvar själv.


www.easyfairs.com/LogistikSthlmSkriv ut ditt kostnadsfria entrékort på

15 – 16 oktober 2014

Heltäckande transport- & logistikmässa

Kistamässan | Stockholm

Arrangeras parallellt med Empack 2014 – Nordens största

förpackningsmässa

ALEXANDER BARD Mänsklighetens fjärde revolution – Framtidsvisioner, trender, globalisering, teknologi

JOHAN GUSTAFSSONLagerchef, Stayhard – Så klarar e-handlaren Stayhard beställningstrycket

MATTIAS GOLDMANVD, Fores – Vad innebär den nya regeringen (vilken den än är) för transport- och klimatfrågorna minst fyra år framåt?

SARA IHRLUND Logistikdirektör, Consortio Fashion Group & Magnus Nygren, Business Developer och Partner, NYCE Solutions – Så uppgraderade Consortio Fashion Group sin distribution

URVAL FRÅN SEMINARIEPROGRAMMET:

UTSTÄLLARE, PRODUKTERSEMINARIER & NYHETER• Transport- & logistiktjänster

• Lager & materialhantering

• Supply Chain Management

• E-logistik

• Miljö & hållbarhet

• Säkerhet


V arför utvärderar vi inte nya leveran-törer bättre? Inköpare av direkt ma-terial har länge förstått vikten av att välja rätt leverantör men min det är

inte lika utbrett inom indirekt material. Här ligger istället fokus på priset och produkten. Utvärderingen av leverantören hinns helt en-kelt inte med utan det blir ofta bara en snabb koll av leverantörens ekonomi med hjälp av en kreditupplysning. Det händer också att beställaren absolut vill ha en produkt och då följer leverantören med på köpet, oavsett om varningsklockorna ringer. Men finns det ett pris att betala för att anlita en strulig leveran-tör? Och i så fall vad?

Risken med fel leverantörÄr det så viktigt att välja rätt leverantör, räcker det inte med att få in bra avtalsvillkor? Det är omöjligt att få med alla potentiella händelser i ett avtal men om båda parterna delar synen på samarbetet och är överens om att hantera tillkommande delar utifrån vad som är skäligt, så har man bra förutsättningar för att kunna lösa det på ett bra sätt. Och det är ju så mycket trevligare att jobba med en leverantör som söker lösningar istället för möjligheter att kunna merfakturera dig.

Vilka villkor är extra viktiga att få med i avtal med struliga leverantörer? Ja ibland så har man inget val utan ska till att ingå avtal med en strulig leverantör eller en leverantör med dålig ekonomi. Då är det vik-tigt att tänka på vad som är de största riskerna avtalet och lägga fokus på dessa. I övrigt är det bra att tänka igenom vad som ska gälla vid justerad omfattning av beställningen, förskottsbetalning eller inte, viten och garan-tiåtaganden. Men kom ihåg att det är säll-synt att vitena i avtalet speglar den verkliga kostnaden för en felleverans. Sen vill man ju ha en leverantör som också efterlever avtalet utan att man måste påtala det för denna varje

gång. Ibland så behöver avtalet ändras eller att det tillkommer tilläggsbeställningar och då är det stor skillnad att diskutera detta med en normal leverantör eller en strulig sådan. På vissa av dem så biter varken logiska eller etiska resonemang eller ens vad som stipuleras i avtalet. Ja, vad gör man med en leverantör som inte ens vill efterleva glasklara villkor i avtalet? Domstol är ju teoretiskt en väg att gå men många köpande företag vill absolut inte hamna där, och de få som kan tänka sig att göra det, gör det oftast som absolut sista utväg.

Min bestämda uppfattning är att kostnaden för en strulig leverantör snabbt äter upp en ev besparingar eller fördelen med en unik produkt. Förutom de klassiska riskerna såsom fel i leveransen så riskerar du också att beställaren, juristen och du själv måste lägga ner mycket tid för att få leverantören att uppfylla sina åtaganden. En snabb uträkning ger att om ni vardera lägger 50 timmar så

kostar det företaget över 100 000 kr bara i personalkostnader. Som alternativkostnad blir siffran över 500 000 kr. Och det är inte säkert att den nedlagda tid leder till något positivt för företaget för det.

Frågeställningar vid val av leverantörVad bör man tänka på när man väljer en ny leverantör? För mig är det enskilt viktigaste förutom att kontrollera ekonomi att kontakta referenser. Via kreditupplysningar säkerställer jag en leverantörs överlevnadsförmåga, fullgörande av skatteplikt, saknande av betalningsanmärkningar etc. Men hjälp av relevanta referenser så säkerställer jag leverantörens avtalsefterlevnad, service etc.

EkonomiVad är riskerna med att leverantören har då-lig ekonomi? Det saknas utrymme för att ge kunden det där lilla extra, leverantören kom-mer att söka möjligheter till merfakturering, ev personalneddragningar, outsourcing till

Struliga leverantörer – hur undviker man dem?

Om du jobbat några år inom inköp så

har du säkert stött på dem, de struliga leverantörerna. De

som ger dig gråa hår och som tar mycket av din, beställarens och juristernas tid. Men hur undviker

vi då dem? Och hur hanterar vi dem?

DebattenDebattenVi inbjuder läsarna att mejla insändare, debattartiklar och andra inlägg som kan väcka till en inspirerande kommunikation mellan läsare om aktuella frågeställningar inom supply chain management, strategi och ledarskap.


annat land etc som kan försämra servicen. Risker vid konkurs är förutom att leveransen upphör, att garanti- och serviceåtagande inte kan hållas, att konkurrsförvaltaren kan vägra lämna ut t.ex. källkod och att du inte längre har kontroll på vilka som har tillgång till uppgifterna om ditt företag (t.ex. kan era konkurrenter köpa konkursboet).

Vad kan du göra för att minska riskerna? Kontrollera ekonomin via t.ex kreditupplys-ningsföretag. Finns det koncernbolag som har ekonomiska muskler så kräv att få en garanti från det eller teckna avtal med det bolaget istället. Betala först vid slutleveransen och/eller kräv bankgaranti på allt som betalas i förskott samt service- och garantiåtaganden som ingår.

ReferenserVilka frågor bör man ställa och vilken typ av referenter bör man kontakta?

Be leverantören om en lista och kontakt-uppgifter till tre aktuella kunder med ungefär samma krav och leverans som du efterfrågar.

DEBATTEN /Kolla gärna också vilka andra kunder som le-verantören har på företagets hemsida, presen-tationsmaterial, genom att googla mm. Kon-takta ev ditt inköpsnätverk för att höra om de känner till leverantören och ev. erfarenheter av det. Exempel på frågor till referenterna är avtalsefterlevnad inkl garantiutfästelser, ser-viceåtaganden (inkl svars- och inställelsetider samt kompetens hos servicepersonal), leveran-ser, säkerhet, erfarenhet (för leverantören och vid konsulter även för specifika konsulter).

RådMitt råd är enkelt, när du har en strulig leverantör så se till att avsluta samarbetet så fort som möjligt. Riskerna är allt för stora att du annars bara skjuter problemen framför dig och under tiden så kommer det att kosta en massa tid, pengar och frustration. En leverantör som börjat strula, fortsätter att strula. Satsa istället tiden på att hitta en ny leverantör som har samma värderingar och syn på samarbete som du.

Stina Löfström, Strategisk Inköpare

Stina Löfström

Det är lätt att skapa ordning och reda.

Du kan göra stora vinster genom att öka produktiviteten på lagret. På Pdb vet vi hur.

Vi kallar det verksamhetsutveckling genom IT. Vi ger dig verktyg så att er lagerhantering blir så effektiv och lönsam som möjligt.

Ibland behöver man inte sälja mer, för att nå bättre resultat.

www.pdb.se

www.m

ediaspjuth.se


OUTLOOK /

G enom att fokusera på följande fyra områden kan inköp säkerställa att man är värdeskapande och på så vis motivera sin plats i

organisationen.

• Mäta värdeskapande• Hantera och följa upp risk• Utveckla kompetens och talanger• Använda IT som hävstång

Mäta värdeskapande

Vilka nyckeltal kan användas för att mäta värdeskapande?

Strategiska nyckeltal för inköp varierar ofta mellan industrier och företag. Gemensamt är

att många misslyckas med att inkludera hela omfattningen av värdeskapande – såsom en tjänst eller produktförbättring introducerad av en leverantör, leverantörernas bidrag till före-tagets CSR-mål eller innovation av nya tjäns-ter och produkter. Enligt undersökningen är det få som följer upp leverantörernas bidrag till ökad tillväxt, och mäter det verkliga vär-det som inköp skapar.

Hantera och följa upp risk

Effektiv riskhantering är avgörande för att skapa och behålla värde. Hur angriper ledande inköpsfunktioner risk?

Från frågor som sträcker sig från brist på kva-lificerad personal, förlust av kritiska leveran-törer till prisvolatilitet på råvarumarknaderna,

visar KPMG:s undersökning att företagen är väl medvetna om de risker de står inför - men få av dem har utvecklat en professionell portföljstrategi för att proaktivt hantera risk. De f lesta saknar en strukturerad indelning av sina risker som bedömer risk i termer av sannolikhet och potentiell skada, eller som segmenterar sin leverantörsbas efter riskexpo-nering eller typ av risk.

Vidare, förutom för sina strategiska le-verantörer saknar 70 procent av företagen en process för att hantera risker i sina för-sörjningskedjor. Företag kan reducera sin exponering mot risk genom att sätta upp ett heltäckande riskhanteringssystem som kopplar värdeskapande från inköp mot över-gripande verksamhetsmål. Samtidigt bör fö-

73 % anser att inköp inte

bidrar med värdeskapande

KPMGs inköpsstudie visar att majoriteten av chefer inte tror på att inköp bidrar med

verkligt värdeskapande.

Produkterna är utvecklade och tillverkade

i Sverige

”Tydlig märkning spar tid och pengar”

etiketthållare • verktygsdekaler • etiketter med tryckgolvmärkning • placeringsdekaler • skyltar

Tfn: 0613-404 00 • Fax: 0613-404 88

E-post: [email protected] • www.scim.se

Daniel Pihl

Manager, KPMGDaniel Pihl


OUTLOOK /retag övervaka och aktivt hantera risker inom försörjningskedjan på samma sätt som andra finansiella och operationella risker.

Utveckla kompetens och talanger

Gapet mellan traditionell upphandlings-kompetens och de färdigheter som be-hövs för strategiskt inköpsarbete är bety-dande. Hur kan inköp utveckla talanger?

KPMG:s undersökning visar att få företag genomför benchmark av inköpsfunktionens utbildningsbehov mot intäktsgenererande funktioner. Endast hälften använder externa föreläsare för att hjälpa sina medarbetare att följa med i förändrade arbetssätt och bran-schers dynamik. Det resulterar i att andra intressenter i företaget inte efterfrågar, eller förstår inköps roll i företagets värdeskapande. För att vända detta måste inköpsorganisatio-nerna investera i utbildning och lyfta fram dess fördelar. Det innebär att identifiera kompetensbrister och engagera rätt resurser för att hantera dem, investera i utbildning och lyfta fram dess fördelar och rekrytera de bästa medarbetarna med rätt kompetens för framtiden.

Använda IT som hävstång

Hur kan inköp anta en mer strategisk roll när man samtidigt förväntas göra mer med mindre resurser?

Inköpsfunktioner kan stärka sin strategiska förmåga med integrerade IT lösningar.

60 % angav de inte brukar fråga inköp om hjälp med att nå deras affärsmål

Mindre än 10 % av företagen anser att inköp påverkar omvälvande på verksamheten

28 % anser att inköpsfunktionen saknar starkt ledarskap och affärsförståelse

Över 45 % anger att de inte frågar inköp om att utbilda andra funktioner i kommersiella frågor

73 % av cheferna på högsta nivå anser inte att inköp bidrar med verkligt värdeskapande

Mindre än 55 % är nöjda med verksamhetens efterlevnad av inköpsprocesser

KPMG:s undersökning visar dock att investe-ringarna som görs i dessa lösningar är begrän-sad och medarbetare utbildas inte tillräckligt i användningen av dessa, trots att kunskapen anses viktig för medarbetarnas karriärut-veckling. Högpresterande inköpsfunktioner utvecklar IT strategier för inköp som effektivt

tacklar utmaningarna med en digitaliserad verksamhet. Genom att göra det så kan de tänka bortom dagens begränsade data och systemflora, för att dra nytta av fördelarna med molnbaserade tjänster, dataanalys och andra tillgängliga verktyg och system.

Konsultuppdragen vi utför handlar om att ge en snabb lösning till företag och organisationer som behöver en expert inom supply chain management. uppdragen kan innehålla allt från att ta fram en inköps- eller logistikstrategi för ett bolag, till att göra en processkartläggning. Kontakta oss! 08-752 16 80

Silf KonsulttjänsterTar ut kursen mot framgång och bättre lönsamhet


EXECUTIVE SUMMARIESheadlines from the world press

Making your supply chain more resilient – lessons from CiscoNot many companies are proactive about taking steps to make their supply chain stronger. In fact, as per an MIT Scale Network study, a whopping 60% of managers don’t work on creating contingency procedures for high-risk situations. However, Cisco is doing things differently by implementing advanced risk management procedures. Here’s what Cisco is doing:

• Understanding and accurately measuring any links in the supply chain where the company is financially or operationally vulnerable.

• Carefully integrating supply chain risk management with supply chain design. This integrative framework ensures two things: reactive as well as proactive mitigation capabilities to make the supply chain more efficient and resilient.

• Continually monitoring the supply chain for resiliency. This is imperative, says John Chambers, CEO and chairman of Cisco Systems, because in today’s highly networked world, supply chain risk management is a “key differentiator for leading value-chain organisations”.

Source: MIT Sloan Management Review

http://sloanreview.mit.edu/article/creating-more-resilient-supply-chains/?utm_source=WhatCounts+Publicaster+Edition&utm_medium=email&utm_campaign=Gen+8%2f19%2f14+-

+Beckhard&utm_content=Creating+More+Resilient+Supply+Chains

Building efficiencies into the supply chain to ensure strong cash flowAccording to recent report published by the National Center for the Middle Market, most companies experience a supply chain disruption and crisis every four-five years! Careful and regular cash f low planning guards companies against disruptions in their supply chain caused by factors such as transportation problems, natural disasters, weather disruptions, poor supplier performance and mistakes in forecasting. Operations researchers claim that the trick lies in optimising your company’s supply chain processes.

Supply chain optimisation will minimise the likelihood that a company will face a cash crunch. What does it mean to optimise a company’s supply chain? More automation wherever possible, more effective inventory management, and better compliance controls. Best practices include phasing out low-profit products that have demand volatility and investing in software to prevent or at least minimise inventory problems, says Brad Huff, EVP at TAKE Supply Chain, a supply chain management solutions company.

Source: Industry Week

http://www.industryweek.com/inventory-management/cash-king-how-optimize-supply-chain-operations-strong-cash-flow

Ökad försäljning

Reducerat lager Reduceradeinköpskostnader

Return of investment

2 % 30 % 50 % 3 MÅN

KONTAKTA OSS | 031 – 26 86 20 | [email protected] | WWW.PROMOSOFT.NU

Är din kärnverksamhet stora varuflöden? Vi har vetenskapliga metoder för lagerstyrning som ger dig:Mindre kapitalbindning, ökad leveransförmåga, inköpsprocess som tar mindre tid och kvalitetssäkrad inköpsprocess

Expertsystem för lagerstyrning, inköp och automatisk butikspåfyllning



Crafting a more sustainable supply chainIn a world of finite and precious resources, businesses are being increasingly held accountable for improving their economic, social, and environmental performance. Not only can this help conserve resources and lower costs, it can also facilitate process optimisation and innovation, says Velislava Ivanova, CH2M HILL’s global sustainability practice director. So what does it mean to make your supply chain more sustainable?

• Mapping the supply chain: Map out your suppliers and identify the key social/environmental challenges they face. Set specific compliance standards for your suppliers and choose suppliers that value sustainability.

• Measure a baseline performance: Use surveys/questionnaires to assess your suppliers. This also reveals the biggest areas of improvement, which can be communicated back to suppliers.

• Monitor supplier performance: Suppliers must be regularly monitored for compliance through audits. Make sure to act on the findings of your audit by communicating results the -- both good and bad -- to your suppliers.

Source: GreenBiz

http://www.greenbiz.com/blog/2014/01/24/6-steps-more-sustainable-supply-chain

Zara’s continued quest for supply chain perfectionIn a bid to improve and strengthen its supply chain even further, Zara’s parent company Inditex continues to invest even more into it, to keep up Zara’s core capability of going from design to sales in just two weeks. Inditex has invested almost USD 210 million for a brand new logistics hub in Spain that can manufacture a whopping 500,000 items of clothing per day!

Zara’s supply chain is one of its biggest strengths and it hinges on two things, argues Bob Ferrari, founder-MD of the Ferrari Consulting and Research Group -- giving customers exactly what they want and getting it to them before anyone else. What enables Zara to do this is its supply chain agility and lightning-fast logistics, contends Ferrari. Zara’s success proves beyond doubt that a company’s supply chain can not only make it more efficient but also more profitable in the long run.

Source: The Ferrari Group

http://www.theferrarigroup.com/supply-chain-matters/2014/04/03/zara-continues-to-invest-in-faster-logistics/

www.prognos.seTel 040 661 16 00 • [email protected]

Prognos är inköparnas hjälpmedel för att enkelt följa förändringar av råvarupriser, materialkostnader,

valutor, lönekostnader mm. Ett starkt och tillförlitligt redskap inför alla prisförhandlingar. Överraska dina

leverantörer i stället för att de överraskar dig. Beställ en demo på vår hemsida, www.prognos.se.

Upp eller ner?

Prognos ger besked!



3D printing firms looking to consolidate their supply chains Manufacturers of 3D printers are quickly buying add-on firms such as materials development companies and additive manufacturing service providers. What’s the incentive? The potential for manufacturing finished goods directly! Stratasys, for example, has just bought Interfacial Solutions, a materials development firm and 3D Systems recently acquired Medical Modeling, a path-breaker firm that uses cutting-edge technology for reconstructive surgery.

These moves signal a palpable trend, contends Tim Caffrey, senior analyst/consultant at Wohlers Associates, Colorado. Additive manufacturing is rapidly morphing into “real” production. We’re not talking pre-production or prototyping, says Caffrey, but producing final products such as aerospace components, hearing aids, moulds for automobiles, prosthetics and braces, just to mention a few. It is no surprise therefore that 3D printing companies are trying to consolidate their supply chains. The idea is to develop necessary materials faster so 3D printer companies can go from conceptualisation to production in a rapid manner.

Source: Plastics News

http://www.plasticsnews.com/article/20140411/NEWS/140419975/3-d-printer-firms-beef-up-build-supply-chain#

Making marketing and supply chain talk to one anotherBusinesses routinely struggle to get marketing and supply chain personnel on the same page. Although the two functions work to serve the same purpose – to satisfy customers – they usually take different routes to get there. But is it ever possible to create synergy between marketing and supply chain? Yes, say researchers, as long as they are willing to share information with each other.

Supply chain and marketing departments are often blindsided by each other due to lack of information. The most important thing that leaders can do is to have these two functions share critical information with each other proactively. Product-oriented employees and customer-facing employees need to work together to brainstorm, solve problems and interact in meaningful ways to study customer purchase patterns and expectations. Ideas, even small ones, can make a huge impact when developed together by disparate functions like marketing and supply chain.

Source: Supply Chain Brain

http://www.supplychainbrain.com/content/nc/general-scm/supply-chain-mgmt-for-marketing/single-article-page/article/how-can-

marketing-and-supply-chain-ever-get-on-the-same-page/

Fast fashion retailer H&M recently announced its long-term partner-ship with Solidaridad – an international company that helps businesses create agriculturally and environmentally responsible supply chains. H&M’s primary goal is to attain a sustainable textile production supply chain, said Solidaridad coordinator Janet Mensink. H&M’s en-vironmental sustainability manager Henrik Lampa outlined some key challenges that its strategic alliance with Solidaridad will help tackle:

• Water: Washing and dyeing techniques are being researched and improved to minimise water consumption and waste and use less chemicals.

• Cotton: H&M is now a member of the Better Cotton Initiative which seeks to educate cotton farmers on how to grow cotton in a more sustainable manner, including how to save water, using less harmful pesticides, and even enhancing soil quality.

• Working conditions: H&M and Solidaridad are working together to raise more awareness among factory employees about working conditions and worker rights.

Source: Sustainable Brands

http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/supply_chain/jennifer_elks/hm_solidaridad_expand_partnership_tackle_host_

challenges_t

H&M and Solidaridad – a strategic move?

Connecting innovation with supply network accessibilityResearchers at Georgia Institute of Technology, Marcus Bellamy, Soumen Ghosh, and Manpreet Hora have recently a published a research paper contending that firms gain significant knowledge from their suppliers and supply networks. Since a supply network “feeds” vital information to firms, it acts as a vital catalyst in the development of new supply chain practices, procedures and ideas. Thus, when accessed and harnessed properly, a company’s supply network can lead to higher levels of innovation. What does this mean for managers?

• Understand the role of “structural capital” – the ability to maintain and facilitate the creation of information and knowledge within the supply network.

• Carefully evaluate the worth of the supply network, both directly and indirectly through each key partner’s further networks.

• Facilitate more interactions among key players within the network to ensure the f low of knowledge and maximise the ability to access external knowledge

Source: Journal of Operations Management

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272696314000485



Map your value chain to maximise It makes sense for businesses to know what ingredients go into the making of their products and where their products originate. Not only is it sound business sense to know how raw materials are transformed into finished goods, it is also the ethical thing to do, says Tim Wilson, founder/CEO of Historic Futures. However, not many companies map their own value chain because the return on investment to acquire this information is not well understood. Therefore, businesses would do well to consider the following trends, argues Wilson:

• Customers increasingly want to know how the products they buy are sourced. Companies that are unable to answer this question and provide evidence are being passed over by customers in favour of more companies that can.

• The technology to trace the origins of food is expected to by about 9% every year and will be worth about USD 14 billion by 2020.

Source: The Guardian

http://www.theguardian.com/sustainable-business/2014/aug/22/business-case-product-origins-horse-meat-supply-chain

Using social media for your supply chain. Is it worth it?Discussions about the role of social media in the world of business are usually in the context of marketing, customer service, and PR/advertising. In spite of the advantages that social media like Twitter, Facebook and LinkedIn proffer, only about 40% companies use social media channels to communicate with crucial supply chain partners, as per a recent survey conducted by IDG Research Services. The same survey also found that only about 43% of businesses had no intention of using social media to manage their supply chain relationships.

However, Dr. Terri Griffith, professor at Santa Clara University argues that supply chain partners are “the perfect audience” to connect with via social media. It can effectively string together the diverse aspects of your business’ supply chain by facilitating the f low of information, filling in information gaps when they arise, and give managers more control over product and data f low.

Source: Supply Chain Brain

http://www.supplychainbrain.com/content/nc/general-scm/supply-chain-mgmt-for-marketing/single-article-page/article/social-media-

for-the-supply-chain-help-or-hype/

Anderstorpsvägen 24, 332 36 GislavedTelefon 0371-52 30 40

www.welandlagersystem.se

HISSAUTOMATERSpara golvyta - lagra på höjden

SVEN

SKTILLVERKADE

KVALITETSPROD

UKTE

R

Hissautomater ger dig följande fördelar:

• Ökad plockhastighet • Förbättrad ergonomi • Förenklad inventering • Skyddad godsmiljö • Ordning och reda

I Gislaved har vi allt under ett tak: • Konstruktion • Tillverkning • Försäljning • Utbildning • Service och underhåll


Nummer 5 kommer

vecka 45

NÄSTA NUMMER /

TEMA: Trender & innovationer

FOKUSOMRåDEN I SUPPly ChAIN:Trendrapporteringar inför 2015


Grundutbildning upphandling är en bred utbildning som ger en introduktion till den moderna upphandlingen och inköpet. Grundutbildning upphandling är ett första steg i vårt program, CUSilf, Certifierad Upphandlare Silf. Programmet ger dig allt du som offentlig upphandlare behöver i ditt arbete med strategiskt inköp. Utbildningen leder dig även till en internationellt gångbar certifiering.

Gå vår grundutbildning i upphandling

Räknar du också på olika upphandlingsförfaranden istället för att räkna får när du ska sova?

OutlookFRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

SUPPLY SILF

CHAIN

www.atlet.seKontakta oss idag!Vi hjälper dig analysera dina behov och kostnader för att hitta den bästa lösningen för dig.Du når oss på: 031-98 41 71 eller [email protected]

NY DUBBEL-

STAPLARE

Maximal snabbhet + Minimal bredd = Dubbel effekt

Helheten är större än summan av delarnaEndast 770 mm bred • Hastighet upp till 12,5 km/h • Kapacitet på 2000 kg • Lyfthöjd upp till 2090 mm 5-punktschassi med system för bästa markkontakt • PIN-kod eller Smart Start • Batteri på stålrullar • Robust, gjuten fällbar förarplattform för bästa komfort och säkerhet • ProVision mast för bästa sikt över gafflar • Varvtalsreglerad lyftmotor för precis kontroll av gafflar • Flera smarta tillval, bland annat skyddad förarplattform, lastskydd och förarskydd mot fallande gods

Vår nya Dubbel staplare PDP200 är anpassad

för lastning och lossning, dubbelpallshantering

och interna transporter.

Posttidning BAvs.Silf Media ABBox 1278164 29 KISTA

Från kunskap till hållbar lönsamhet

Kompetensutveckling för dig som vill nå toppen inom inköp, upphandling och logistik.Läs mer på silf.se eller ring en kompetensrådgivare på 08-752 16 80.

Utbildningar som lönar sig.

Documents

Silf Supply Chain Outlook nr4 2014