Odabrani dijelovi knjige

Zagreb, 2011.

prof. dr. sc. Pere Sikavica

ORGANIZACIJA

Mojim unucima

Ivanu, Heleni i Barbari

za sreću koju su unijeli u moj život

V

O autoru

Pere Sikavica redoviti je profesor u trajnom zvanju na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu. Osnivač je i voditelj poslijediplomskog studija Organizacija i menadžment, na koje-mu je nositelj kolegija Organizacijski dizajn, Suvremeni menadžment i Odlučivanje. Objavio je 12 knjiga, od kojih tri samostalno te velik broj znanstvenih radova. Sudjelovao je s referati-ma na brojnim znanstvenim skupovima u zemlji i inozemstvu (u Austriji, Litvi, Meksiku, Poljskoj, Singapuru, SAD-u, Švedskoj, Velikoj Britaniji i Kini).

U sklopu znanstvene suradnje boravio je na inozemnim sveučilištima (University of Kentuc-ky, University of Pittsburgh, Universität Rostock). Za svoja znanstvena dostignuća dobitnik je brojnih priznanja među kojima posebice treba istaknuti tri nagrade Mijo Mirković za objav-ljene znanstvene radove koji su izvorni znanstveni doprinos. Odlukom predsjednika Republi-ke 1997. godine odlikovan je Redom Danice hrvatske s likom Blaža Lorkovića za razvoj gos-podarstva.

U razdoblju od 1994. do 1996. godine obnašao je dužnost dekana Ekonomskog fakulteta Sve-učilišta u Zagrebu, a u više mandata i funkciju pročelnika Katedre za organizaciju i menadž-ment. U razdoblju od 1994. do 2005. godine bio je član Nacionalnog vijeća za visoku nao-brazbu Republike Hrvatske. U svojoj bogatoj karijeri bio je i voditelj nekoliko znanstvenih projekata te voditelj i suradnik na više od 30 projekata, elaborata i studija za gospodarske su-bjekte. Član je Hrvatskog društva ekonomista i European Council for Small Business (ECBS). Njegov znanstveni interes obuhvaća područje organizacije u najširem smislu riječi, a u sklopu toga posebice područje organizacijskog dizajna, menadžmenta i poslovnog odlučivanja.

VI

SKRAĆENI SADRŽAJ

1. dio UVOD U ORGANIZACIJU 1

1. Osnove organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2. Teorije organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

2. dio ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 207

3. Čimbenici organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

4. Oblikovanje organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . . . . 332

3. dio ORGANIZACIJA ELEMENATA

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 491

5. Organizacija materijalnih resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . 492

6. Organizacija ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522

7. Organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka . . . . . . . . . . 550

8. Organizacija upravljanja i menadžmenta . . . . . . . . . . . . . 606

9. Organizacija vremenskog redoslijeda poslova . . . . . . . . . . . 642

4. dio ORGANIZACIJSKA DINAMIKA 667

10. Promjene u organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 668

11. Kultura organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726

12. Sukobi u organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 764

13. Organizacija koja uči . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 792

14. Razvoj organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 816

VII

SADRŽAJ

Predgovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIV

1. dio UVOD U ORGANIZACIJU 1

1. OSNOVE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1. Određenje organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1.1. Pojam organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.1.2. Definiranje organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.1.3. Važnost organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.1.4. Ciljevi organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.1.5. Vrste organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.1.6. Obilježja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.1.7. Karakter organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.2. Uloga organizacije u društvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.2.1. Organizacija i pojedinac . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.2.2. Organizacija i zajednica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431.2.3. Organizacija i organiziranje . . . . . . . . . . . . . . . . 461.2.4. Efikasnost i efektivnost organizacije . . . . . . . . . . . . . 49

1.3. Dimenzije organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561.3.1. Podjela rada i specijalizacija . . . . . . . . . . . . . . . . 561.3.2. Hijerarhija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581.3.3. Raspon kontrole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601.3.4. Ovlast i odgovornost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641.3.5. Delegiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661.3.6. Centralizacija i decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . 681.3.7. Koordinacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

1.4. Suvremeni pogled na organizaciju . . . . . . . . . . . . . . . . 741.4.1. Teorija kaosa i organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 771.4.2. Samoorganizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 841.4.3. Organizacija kao otvoreni sustav . . . . . . . . . . . . . . 89

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

2. TEORIJE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

2.1. Prethodna proučavanja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . 1032.1.1. Organizacija u drevnim vremenima . . . . . . . . . . . . . 1042.1.2. Organizacija u srednjem vijeku . . . . . . . . . . . . . . . 1082.1.3. Organizacija u vrijeme industrijske revolucije . . . . . . . . . 110

2.2. Formiranje organizacije kao znanosti . . . . . . . . . . . . . . . 1142.2.1. Pojava teorija organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

VIII

2.2.2. Klasifikacija teorija organizacije . . . . . . . . . . . . . . . 1202.2.3. Klasična teorija organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . 1292.2.4. Neoklasična teorija organizacije . . . . . . . . . . . . . . . 1432.2.5. Moderna teorija organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . 1522.2.6. Postmoderna teorija organizacije . . . . . . . . . . . . . . 161

2.3. Suvremeni trendovi u organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . 1742.3.1. Klasifikacija suvremenih trendova u organizaciji . . . . . . . . 1742.3.2. Dinamička stabilnost organizacije . . . . . . . . . . . . . . 1772.3.3. Organizacijski darvinizam . . . . . . . . . . . . . . . . . 1782.3.4. Orijentacija organizacije na glavni ili osnovni posao . . . . . . 1782.3.5. Eksternalizacija aktivnosti organizacije . . . . . . . . . . . . 1792.3.6. Umreživanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1842.3.7. Globalizacija poslovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . 1852.3.8. Promjene u proizvodnji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1862.3.9. Vitka proizvodnja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1882.3.10. Potpuno upravljanje kvalitetom . . . . . . . . . . . . . . 1912.3.11. Reinženjering poslovnih procesa . . . . . . . . . . . . . . 196

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

2. dio ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 207

3. ČIMBENICI ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

3.1. Pojam, definiranje i klasifikacija čimbenika organizacije . . . . . . . 2093.1.1. Što su to čimbenici organizacije . . . . . . . . . . . . . . . 2093.1.2. Klasifikacija čimbenika organizacije . . . . . . . . . . . . . 211

3.2. Unutarnji čimbenici organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . 2163.2.1. Vizija, misija i ciljevi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2173.2.2. Strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2243.2.3. Tehnologija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2333.2.4. Veličina organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2483.2.5. Životni ciklus organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . 2563.2.6. Ljudi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2663.2.7. Proizvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2703.2.8. Lokacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

3.3. Vanjski čimbenici organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2783.3.1. Ekonomska okolina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2903.3.2. Tehnološka okolina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2913.3.3. Društvena okolina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2933.3.4. Demografska okolina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2943.3.5. Politička okolina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2963.3.6. Pravna okolina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

IX

3.3.7. Kulturna okolina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3003.3.8. Međunarodna okolina . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3013.3.9. Integracijski procesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3023.3.10. Kupci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3123.3.11. Konkurencija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3153.3.12. Dobavljači . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3193.3.13. Tržište rada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

3.4. Moguće veze i odnosi između čimbenika organizacije . . . . . . . . 324

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

4. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE . . . . . . . . . . 332

4.1. Pojam i definiranje organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . 333

4.2. Elementi organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . . . . . 339

4.3. Izgradnja organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . . . . . 343

4.4. Formalna i neformalna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 348

4.5. Ključni aspekti organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . . . 3524.5.1. Diferencijacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3524.5.2. Integracija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358

4.6. Dimenzije organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . . . . . 3614.6.1. Složenost organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3624.6.2. Formalizacija organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . 3634.6.3. Centralizacija organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

4.7. Načela departmentalizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3684.7.1. Načelo jednostavnih brojeva . . . . . . . . . . . . . . . . 3684.7.2. Načelo vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3704.7.3. Načelo izvršenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3704.7.4. Načelo objekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3714.7.5. Načelo vrste procesa ili opreme . . . . . . . . . . . . . . . 3734.7.6. Mješovita načela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3734.7.7. Primjena departmentalizacije . . . . . . . . . . . . . . . 373

4.8. Vrste organizacijskih struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

4.9. Klasične organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . . . . . . 3794.9.1. Funkcijska organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . 3804.9.2. Divizijska organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . . 3874.9.3. Hibridna organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . . 4004.9.4. Front/back organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . 4024.9.5. Neovisna poslovna jedinica . . . . . . . . . . . . . . . . 4054.9.6. Mješovita organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . . 4074.9.7. Izvrnuta organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4094.9.8. Heterarhije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

X

4.9.9. Fraktalna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4124.9.10. Klaster organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

4.10. Organske organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . . . . . 4204.10.1. Projektna organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . . 4234.10.2. Matrična organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . . 4284.10.3. Procesna organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . . 4334.10.4. Timska organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4374.10.5. Mrežna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4404.10.6. Virtualna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4454.10.7. Modularna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4534.10.8. Organizacija paukove mreže . . . . . . . . . . . . . . . . 4554.10.9. Organizacija ribarske mreže . . . . . . . . . . . . . . . . 4564.10.10. Ameba organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

4.11. Ostale vrste organizacijskih struktura . . . . . . . . . . . . . . . 4604.11.1. Ad hoc struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4624.11.2. T-oblik organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464

4.12. Odnos birokratskih i organskih struktura . . . . . . . . . . . . . 469

4.13. Centri odgovornosti u organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . 4734.13.1. Troškovni centri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4764.13.2. Prihodni centri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4774.13.3. Profitni centri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4794.13.4. Investicijski centri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4814.13.5. Odnos organizacijske strukture i centra odgovornosti . . . . . . 482

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484

3. dio ORGANIZACIJA ELEMENATA

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 491

5. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH RESURSA . . . . . . . . . . . . 492

5.1. Što su materijalni resursi organizacije . . . . . . . . . . . . . . . 493

5.2. Organizacija prostora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496

5.3. Organizacija kapitalnih dobara (opreme) . . . . . . . . . . . . . 500

5.4. Organizacija materijalnih inputa (sirovina i materijala) . . . . . . . 515

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521

6. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . 522

6.1. Određenje ljudskih resursa i upravljanje njima . . . . . . . . . . . 523

6.2. Priroda, analiza i oblikovanje posla . . . . . . . . . . . . . . . . 528

XI

6.3. Planiranje, regrutiranje, selekcija i izbor ljudi . . . . . . . . . . . 531

6.4. Izobrazba, obuka i razvoj karijere . . . . . . . . . . . . . . . . 539

6.5. Ocjenjivanje radne uspješnosti i nagrađivanje . . . . . . . . . . . 545

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548

7. ORGANIZACIJA RAŠČLANJIVANJA I GRUPIRANJA ZADATAKA . . 550

7.1. Raščlanjivanje i grupiranje zadataka . . . . . . . . . . . . . . . 5517.1.1. Načela raščlanjivanja zadataka . . . . . . . . . . . . . . . 5577.1.2. Načela grupiranja zadataka . . . . . . . . . . . . . . . . 563

7.2. Organizacija poslovnih funkcija . . . . . . . . . . . . . . . . . 566

7.2.1. Posebni zadatci organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . 566

7.2.2. Pojam i definiranje poslovnih funkcija . . . . . . . . . . . . 568

7.2.3. Međusobni odnos poslovnih funkcija . . . . . . . . . . . . 573

7.2.4. Odnos poslovnih funkcija i organizacijskih jedinica . . . . . . 575

7.3. Organizacija radnih mjesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5777.3.1. Pojam i definiranje radnog mjesta . . . . . . . . . . . . . . 5817.3.2. Analiza radnog mjesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5857.3.3. Elementi radnog mjesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5887.3.4. Oblikovanje radnog mjesta . . . . . . . . . . . . . . . . 594

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603

8. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA I MENADŽMENTA . . . . . . . . 606

8.1. Međusobni odnos upravljanja, menadžmenta i izvršenja . . . . . . . 607

8.2. Upravljanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6148.2.1. Odnos upravljanja i odlučivanja . . . . . . . . . . . . . . 6158.2.2. Organi upravljanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 617

8.3. Menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6248.3.1. Definiranje menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . 6268.3.2. Funkcije menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6288.3.3. Razine menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 640

9. ORGANIZACIJA VREMENSKOG REDOSLIJEDA POSLOVA . . . . 642

9.1. Pojam i definiranje vremenskog redoslijeda poslova . . . . . . . . . 6439.1.1. Priroda procesa kao kriterij određivanja vremenskog

redoslijeda poslova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6449.1.2. Poslovne funkcije kao vremenski redoslijed poslova . . . . . . . 6509.1.3. Redoslijed poslovnih aktivnosti . . . . . . . . . . . . . . . 6519.1.4. Suvremeni pristup oblikovanju poslovnih procesa . . . . . . . 654

XII

9.2. Ostali čimbenici koji utječu na organizacijuvremenskog redoslijeda poslova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659

9.3. Primjeri vremenskoga redoslijeda poslova . . . . . . . . . . . . . . 661

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665

4. dio ORGANIZACIJSKA DINAMIKA 667

10. PROMJENE U ORGANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 668

10.1. Pojam i definiranje promjena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66910.1.1. Odnos promjena i okoline organizacije . . . . . . . . . . . . 67410.1.2. Promjena prijelazom iz sadašnjega u buduće stanje organizacije . . 67710.1.3. Odnos stabilnosti i promjena . . . . . . . . . . . . . . . . 679

10.2. Čimbenici o kojima ovisi uspjeh promjena u organizaciji . . . . . . . 68110.2.1. Pokretač promjena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68310.2.2. Određivanje onoga što treba promijeniti . . . . . . . . . . . 68610.2.3. Tip odnosno vrsta promjena . . . . . . . . . . . . . . . . 68710.2.4. Pojedinci pogođeni promjenama . . . . . . . . . . . . . . 68910.2.5. Vrjednovanje promjena . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692

10.3. Vrste promjena u organizaciji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69310.3.1. Tehnološke promjene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69710.3.2. Promjena strukture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69910.3.3. Promjene zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70210.3.4. Promjene proizvoda i usluga . . . . . . . . . . . . . . . . 704

10.4. Upravljanje promjenama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70610.4.1. Otpor promjenama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70810.4.2. Smanjivanje otpora promjenama . . . . . . . . . . . . . . 71110.4.3. Promjene i stres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71410.4.4. Provođenje promjena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 718

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723

11. KULTURA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 726

11.1. Pojam i definiranje kulture organizacije . . . . . . . . . . . . . . . 727

11.2. Vrste organizacijskih kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735

11.3. Simboli organizacijske kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745

11.4. Uloga organizacijske kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 751

11.5. Razvoj i njegovanje organizacijske kulture . . . . . . . . . . . . . . 755

11.6. Mijenjanje kulture organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 758

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762

XIII

12. SUKOBI U ORGANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 764

12.1. Pojam i definiranje sukoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 765

12.2. Uzroci sukoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 768

12.3. Vrste sukoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 772

12.4. Faze konfliktnog procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 779

12.5. Učinci sukoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 782

12.6. Upravljanje sukobima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 786

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 790

13. ORGANIZACIJA KOJA UČI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 792

13.1. Važnost organizacije koja uči . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793

13.2. Definiranje učenja i organizacije koja uči . . . . . . . . . . . . . . . 795

13.3. Obilježja organizacije koja uči . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 797

13.4. Što je to organizacijsko učenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 800

13.5. Kako se uči u organizaciji koja uči . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803

13.6. Modeli učenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806

13.7. Upravljanje znanjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 808

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814

14. RAZVOJ ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 816

14.1. Pojam i definiranje razvoja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . 81714.1.1. Što je to razvoj organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . 82014.1.2. Definiranje razvoja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . 82214.1.3. Ciljevi razvoja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . 82614.1.4. Kada je potreban razvoj organizacije . . . . . . . . . . . . . 828

14.2. Obilježja razvoja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83114.2.1. Faze razvoja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . 83214.2.2. Modeli razvoja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . 83614.2.3. Budućnost razvoja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . 842

Bilješke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 846

DODATCILiteratura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 850

Kazalo tablica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 859

Kazalo slika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 860

Kazalo pojmova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 865

XIV

Predgovor

Fenomen organizacije, ne samo kao teorije već ponajviše kao uspješne prakse, dugo zaokuplja pozornost znanstvene i stručne javnosti. Organizacija kao znanost definirana je prije više od stotinu godina, a kao iskustvo i praksa organizacija je stara koliko i sam ljudski rod.

Ova knjiga pokušava dati odgovore na sva relevantna pitanja teorije organizacije. Knjige isto-ga ili sličnog sadržaja objavljuju se i u svijetu pod različitim nazivima, kao što su teorija orga-nizacije, ponašanje u organizaciji, poslovna organizacija itd. ili samo organizacija. Ja sam se opredijelio za naziv organizacija, koji mi se čini najprihvatljivijim za sadržaj ove knjige, ne bi li se prije svega naglasio opći, univerzalni karakter organizacije i mogućnost njezine primjene na svim područjima rada i života.

Nastavni program kolegija Organizacija na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu, či-jim je studentima ova knjiga i namijenjena kao udžbenik, strukturiran je po uzoru na iste ili slične nastavne programe na poznatim zapadnoeuropskim i sjevernoameričkim sveučilištima, a ova je knjiga i napisana u skladu s tim nastavnim programom te potpuno zadovoljava po-trebe tog kolegija.

U knjizi se fenomen organizacije pokušava objasniti uz pomoć prirodnih znanosti, prije svega biologije i fizike, s obzirom na činjenicu da prirodni, biološki odnosno živi organizmi funkci-oniraju prema načelu samoorganizacije, a društveni organizmi, kao što su organizacije bilo koje vrste, teže za što većim približavanjem samoorganizaciji kao najvišoj razini organizacije. Ova knjiga daje odgovor na pitanje kako postići najvišu razinu organizacije, tj. kako se pribli-žiti samoorganizaciji, tom idealu organizacije svih živih bića.

Ova je knjiga izmijenjeno, prošireno i dopunjeno izdanje knjige Poslovna organizacija koju sam objavio u tri izdanja u suautorstvu s prof. dr. sc. Mijom Novakom, mojim profesorom i učiteljem. Od prof. Novaka, kao čovjeka i kao profesora, mnogo sam naučio i na tome sam mu trajno zahvalan.

Knjiga je doživjela velike promjene u usporedbi s posljednjim izdanjem, počevši od samog naslova knjige do broja poglavlja i sadržaja knjige. Prethodno izdanje knjige imalo je 20 po-glavlja, a ova je knjiga strukturirana u 14 poglavlja. Od toga su dva poglavlja potpuno nova, tako da je od prethodnih 20 poglavlja u ovoj knjizi ostalo samo 12. Doda li se tome činjenica da sam u ovoj knjizi napisao i četiri poglavlja koja je u prethodnim izdanjima pisao prof. No-vak, to znači da je u ovoj knjizi napisano šest potpuno novih poglavlja u odnosu prema pret-hodnim izdanjima knjige.

Kada je riječ o izmjenama i dopunama u ovoj knjizi, one postoje u svakom poglavlju jer su sva poglavlja uvelike dopunjena i proširena. Najbolja potvrda tomu je činjenica da ova knjiga sadržava od 40 % do 50 % novog teksta u odnosu prema prethodnom izdanju.

XV

U ovoj su knjizi preuzeti i neki moji tekstovi koje sam objavio u knjigama Temelji menadžmen-ta i Suvremeni menadžment. To se posebno odnosi na 13. poglavlje, koje je u cijelosti preuzeto iz knjige Suvremeni menadžment, ali i na određene dijelove 3. i 4. poglavlja, za koja sam se slu-žio nekim dijelovima mojih tekstova objavljenima u knjizi Temelji menadžmenta.

Knjiga se sastoji od četiri dijela: 1. Uvod u organizaciju, 2. Organizacijska struktura, 3. Organiza-cija elemenata organizacijske strukture i 4. Organizacijska dinamika, koji se dalje raščlanjuju u 14 poglavlja. Knjiga je ilustrirana velikim brojem organizacijskih shema, slika i tablica, kojima se na slikovit način ilustriraju složene pojave i problemi organizacije.

Iako je ova knjiga, pisana kao udžbenik, namijenjena ponajprije studentima Ekonomskog fa-kulteta Sveučilišta u Zagrebu, njome se mogu služiti i studenti ne samo ekonomskih već i dru-gih fakulteta u Hrvatskoj i u regiji, prije svega tehničkih, na kojima se također izučava odno-sno studira organizacija odnosno teorija organizacije. U tom smislu ova knjiga ima univerzal-nu vrijednost jer su i problemi organizacije univerzalni. Zbog toga će ova knjiga izazvati i ve-liko zanimanje šire znanstvene i stručne javnosti jer se znanja skupljena u ovoj knjizi mogu korisno primijeniti ne samo u organizaciji poduzeća već i u organizaciji poslovnih subjekata u ostalim djelatnostima, kao što su obrazovanje, znanost, kultura, zdravstvo, šport, javne službe, vladine organizacije te ostale djelatnosti i organizacije.

Završavajući ovaj predgovor, predajući rukopis u tisak, želim zahvaliti recenzentima na nizu korisnih sugestija, urednicama, a posebno mr. sc. Blaženki Vuk, na velikom trudu i brizi da knjiga bude što preglednija i atraktivnija čitateljima te nakladniku koji je prepoznao važnost materije iznesene u knjizi i tiskao ovo moje djelo. Posebno zahvaljujem Senatu Sveučilišta u Zagrebu koji je prepoznao vrijednost ove knjige i odobrio da se objavi kao sveučilišni udžbe-nik. Zahvalnost upućujem i gospođi Branki Riđički koja je obavila velik tehnički posao vezan za ovu knjigu, te dr. sc. Tomislavu Hernausu koji mi je uvijek bio na raspolaganju, a posebno vezano za izradbu slika i sređivanje literature. Unaprijed zahvaljujem i svim budućim čitate-ljima na eventualnim primjedbama i prijedlozima koje ću uvrstiti u moguća nova izdanja ove knjige. Dok zahvalnost pripada mnogima, odgovornost za sve napisano samo je moja.

Pere Sikavica

Zagreb, lipanj, 2011.

Legenda oznaka:

— primjena u praksi

— ideje i savjeti

— istraživanja

UVOD U ORGANIZACIJU1. poglavlje: Osnove organizacije

2. poglavlje: Teorije organizacije

Prvi se dio knjige Organizacija usredotočuje na osnove organizacije i teorije organizacije.

Prvo poglavlje objašnjava pojam organizacije, definira organizaciju te upozorava na važnost, ciljeve, vrste, obilježja i karakter organizacije. Također se definira odnos organizacije i pojedinaca, organizacije i zajednice te ističu razlike između organizacije i organiziranja te efikasnosti i efektivnosti organizacije. Velika se pozornost obraća dimenzijama organizacije kao što su podjela rada i specijalizacija, hijerarhija, raspon kontrole, ovlast i odgovornost, delegiranje, centralizacija i decentralizacija te koordinacija. Ovo poglavlje završava odnosom teorije kaosa i organizacije te objašnjenjem pojmova samoorganizacije i organizacije kao otvorenog sustava.

Drugo poglavlje opisuje teorije organizacije, počevši od proučavanja organizacije u drevnim vremenima, preko organizacije u srednjem vijeku i organizacije u vrijeme industrijske revolucije, pa do pojave organizacije kao znanosti. U sklopu organizacije kao znanosti posebno mjesto pripada klasičnoj, neoklasičnoj, modernoj i postmodernoj teoriji organizacije. Poglavlje završava recentnim trendovima u organizaciji.

1. OSNOVE ORGANIZACIJE

ciljevi poglavlja

Nakon što proučite poglavlje, trebali biste znati:

objasniti što je to organizacija

definirati organizaciju

spoznati ciljeve i važnost organizacije

objasniti vrste organizacija

razlikovati obilježja od karaktera organizacije

objasniti odnos pojedinca i organizacije te odnos organizacije i zajednice

razlikovati organizaciju od organiziranja te efikasnost od efektivnosti organizacije

ključne dimenzije organizacije

u kakvu su odnosu teorija kaosa i organizacija

što je to samoorganizacija

da organizaciju treba promatrati kao otvoreni sustav u stalnoj interakciji s okolinom.

sadržaj poglavlja

Određenje organizacijePojam organizacije; Definiranje organizacije;Važnost organizacije; Ciljevi organizacije;Vrste organizacija; Obilježja organizacije;Karakter organizacije

Uloga organizacije u društvuOrganizacija i pojedinac; Organizacija izajednica; Organizacija i organiziranje;Efikasnost i efektivnost organizacije

Dimenzije organizacijePodjela rada i specijalizacija; Hijerarhija;Raspon kontrole; Ovlast i odgovornost;Delegiranje; Centralizacija i decentralizacija;Koordinacija

Suvremeni pogled na organizacijuTeorija kaosa i organizacija; Samoorganizacija; Organizacija kao otvoreni sustav

Osnove organizacije

3

1.1. Određenje organizacije

Riječ organizacija potječe od grčke riječi organon, a označava alat, in-strument, spravu, napravu i/ili glazbalo. Poslije se taj izraz upotreblja-vao i za organe, tj. dijelove tijela koji obavljaju određene, posebne funk cije u organizmu bilo kojeg živog bića.

Od riječi organon s vremenom je tako nastala i riječ organizam , kojom se u biologiji označava određena živa prirodna cjelina sa svrhovito po-vezanim dijelovima (organima) od kojih svaki obavlja posebnu funkci-ju pa su i dijelovi i njihove funkcije tako povezani i usklađeni da se svrhovito obavlja ukupni zadatak organizma. Pa kao što skup organa čini organizam, i skup dijelova, koji su međusobno povezani, čini or-ga nizaciju. Za razliku od prirodnih bioloških organizama, u drugom slučaju riječ je o društvenim organizmima, tj. organizacijama koje su rezultat aktivnosti ljudi i o njima će biti riječ u ovoj knjizi.

Aristotel je pod tim pojmom razumijevao unutarnju povezanost, tj. ustroj stvo pa se ta riječ povezuje i sa stvaranjem, odnosno oblikova-njem organizacije. Otuda se u hrvatskome jeziku za organizaciju upo-trebljava riječ ustrojstvo , a za organizacijsku jedinicu izraz ustrojstvena jedinica .

Međutim, kako je riječ organizacija, od grčke riječi organon, preko la-tinske organum ušla u sve žive svjetske jezike kao organizacija (fr . organi sation, njem. Organisation, engl. Organization), i u ovoj će se knjizi upo treb ljavati uvriježeni, međunarodno prihvaćen termin or-ganizacija1.

Riječ organizacija ima različita značenja. Organizacije toliko zaokuplja-ju naš život da se, s pravom, može reći kako je svijet u kojem živimo svijet organizacija. Upravo su zbog toga organizacije i proces organizi-ranja važni za suvremenog čovjeka. Danas svatko, u pravilu, pripada većem broju različitih organizacija. Svaki je čovjek dio obitelji, kao na-juže organizacije zajedničkoga života, ali pripada i organizaciji u kojoj je zaposlen, pa užoj i široj zajednici u kojoj živi te cijelomu društvu. Dodaju li se tome i ostale aktivnosti vezane za učenje, hobije, druženje i slično, povećava se broj organizacija u kojima ljudi sudjeluju. Da bi uspjeli obaviti sve zadaće u različitim organizacijama, ljudi moraju biti dobro organizirani.

Organizacije čovjeka prate od rođenja do smrti. Svaki aspekt, svaki dio života, povezan je s organizacijama.

Rađamo se u organizacijama, danas u pravilu u bolnicama. Živi se u orga-nizacijama, u obitelji, u velikom mjestu ili gradu, u nekoj zemlji. Školuje se u organizacijama, od osnovne škole preko srednje do fakulteta, pa i poslije toga, cjeloživotnim obrazovanjem. I prije školovanja roditelji povjeravaju brigu o odgoju i čuvanju djece dok su oni na poslu, organizacijama, kao što su dječje jaslice i vrtići. Zapošljava se u poslovnim organizacijama, bankama,

organizacija

organ

organizam

Aristotel

značenje organizacije

organizacija u praksi

Uvod u organizaciju

4

školama, bolnicama itd. Kupuju se proizvodi različitih organizacija prema vlastitim potrebama. Putuje se prijevoznim sredstvima različitih organiza-cija, bilo u vlastitu aranžmanu, bilo u aranžmanu i organizaciji organiza-cija koje se bave uslugama javnog prijevoza. Posjećuje se različite priredbe, koncerte, kina i kazališne predstave koje netko drugi organizira, a mi smo korisnici tih kulturnih događanja.

Tako bi se moglo nabrajati, gotovo beskonačno, organizacije s kojima se čovjek svakodnevno susreće, bilo da je dio njih, bilo da je korisnik njihovih proizvoda i usluga2.

Sve što nas okružuje, a čovjekov je proizvod, organizacije su ili rezulta-ti, odnosno proizvodi organizacija . Sve što nalazimo u prirodi također su proizvodi organizacije, ali to je rezultat samoorganizacije. I u priro-di i u biološkim organizmima vidljiva je samoorganizacija. Ona je vr-hunac organizacije kojemu težimo i u društvenim organizacijama. Znanstvenici su smatrali, kako ističu N. Brunsson i J. P. Olsen3, kako je organizacija u društvenome životu jednako važna kao pojedinačni or-ganizam u biologiji. Stoga, S. P. Robbins4 s pravom upozorava na to da na organizacije gledamo kao na žive organizme kao što su biljke, živo-tinje i ljudi. Mi tu usporedbu zovemo biološkom metaforom (engl. Biolo-gical metaphor).

Ljudi žive i rade pomoću organizacija. Organizacije su prijeko potrebne svu-da, i u proizvodnji automobila, i u stvaranju kulturnih dobara, i u zdravstvu, i u školstvu itd. Da bismo proizveli automobil, priredili kazališnu predstavu ili pružili zdravstvenu uslugu pacijentu, a naobrazbu učeniku, moramo ra-diti zajedno, moramo se, kako ističu D. Torrington, J. Weightman i K. Johns5, organizirati . Mi smo zapravo već organizirani jer je organizacija života okvir u kojemu provodimo radno vrijeme i vrijeme odmora.

Možete li zamisliti vlakove bez voznog reda, studente bez rasporeda pre-davanja, zaposlenike koji ne znaju gdje će i što raditi? Jasno da ne! Da bi sve to funkcioniralo potrebna je organizacija, koja može biti više ili manje uspješna. Redovi u liječničkim ordinacijama znak su slabe organizacije, a njih nema u onih liječnika koji svoje pacijente naručuju u točno određe-no vrijeme.

Stoga s pravom ističu R. H. Hall i P. S. Tolbert6 da su organizacije domi-nantne komponente suvremena društva te da smo mi društvo organi-zacija.

Organizacije i proizvodi organizacija svuda su oko nas.Stan u kojem stanujemo, automobil u kojem se vozimo, hrana koju jede-mo, odjeća koju odijevamo, obuća koju nosimo, sve su to proizvodi orga-nizacija. Iza svakog je od njih neka organizacija kao institucija, u kojoj su oni proizvedeni, ali i organizacija kao aktivnost u njihovu nastanku. Svi ti proizvodi, kako ističu B. J. Hodge, W. P. Anthony i L. M. Gales7, rezultat su organizacija ili aktivnosti organizacija.

U organizacijama ljudi rade zajedno da obave zadatke koje, kao poje-dinci, sami ne bi mogli obaviti, a radi postizanja zajedničkog cilja.

samoorganizacija

biološka metafora

društvo organizacija

Uvod u organizaciju

128

Kako navode J. H. Donnelly ml., J. L. Gibson i J. M. Ivancevich68 svaki je od tih pristupa, oslanjajući se na spoznaje iz prijašnjega, obuhvaćao kumulativno znanje na tom području. Istodobno se svaki pristup na-stojao razvijati i sam za sebe. Napokon je nastalo određeno spajanje, a dva takva pokušaja integriranja teorija urodila su sustavskim i kontin-gencijskim pristupom.

klasični pristup Ističe produktivnost. Naziva se i znanstveni me-nadžment, a poznat je i po uspostavi načela orga-nizacije i menadžmenta.

bihevioristički pristup Težište stavlja na ljudsku dimenziju organizacije i razvija se u dva smjera, kao teorija međulju dskih odnosa i kao znanost o ponašanju ljudi u organi-zaciji.

sustavski pristup Na organizaciju gleda kao na cjelovit sustav u koje-mu su svi dijelovi međusobno povezani.

kontingencijski pristup Temelji se na ideji da ne postoji najbolji način or-ganiziranja, već da različitim situacijama odgova-raju različiti načini organiziranja.

To kako se doprinosi prijašnjih najvažnijih pristupa organizaciji i me-nadžmentu uklapaju u kontingencijski pristup pokazuje slika 2.4.69

sustavski i kontingencijski pristup

Slika 2.4. Različiti pristupi organizaciji (menadžmentu)

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. jr. (2002.), Management: A Competency-Based Approach, Thomson South-Western, Mason, 61.

Iz slike su vidljiva ključna obilježja svakog od navedenih pristupa organizaciji i menadžmentu. S obzirom na to da se kontingencijski pristup koristi doprinosima drugih pristupa, ima obilježja integrativnog pristupa organizaciji i menadžmentu.

Kontingencijski pristup

Menadžeri primjenjuju i ostale metode i tehnike kako bi riješili probleme koji uključuju: vanjsku okolinu tehnologiju pojedince.

Sustavski pristup

Kako se dijelovi slažu u cjelini? inputi transformacija outputi

Tradicionalni pristup

Što rade menadžeri? planiraju organiziraju vode kontroliraju

Bihevioristički pristup

(pristup zasnovan na ponašanju)

neformalne skupine suradnja među zaposlenima društvene potrebe zaposlenih

Teorije organizacije

129

Na temelju svega do sada izloženog u nastavku ćemo obraditi ove teori-je organizacije : klasičnu , neoklasičnu , modernu i postmodernu . Za ovu jed-nostavnu klasifikaciju odlučili smo se iz nekoliko razloga. Prvi je što je ona jednostavna, razumljiva i jasna. Drugi je u tome što je već iz sa-mog naziva jasna orijentacija pojedine teorije. Treći je u kronološkom pojavljivanju jedne teorije za drugom. Četvrti je u tome da su ti nazivi dovoljno općeniti, odnosno široki da se u njih mogu smjestiti brojne škole, smjerovi i mišljenja već spominjani u klasifikaciji teorija organi-zacije u pojedinih autora.

2.2.3. Klasična teorija organizacije

Riječ klasično upotrebljava se u mnogim područjima, ponajprije u um-jetnosti, pa se tako govori o klasičnoj glazbi, književnosti, slikarstvu i drugim područjima umjetnosti, ali i u znanosti. Nerijetko se početci, tj. pojava i nastanak neke znanosti označavaju kao klasična teorija. Tako je bilo i u teoriji organizacije.

Prva prava teorija organizacije poznata je pod nazivom klasična teorija organizacije . Kao što u umjetnosti sva područja klasične umjetnosti imaju svoju neupitnu i prepoznatljivu vrijednost, to vrijedi i za klasič-ne teorije, pa i onda kada se uočavaju i iznose kritike i slabosti vezane za njih. Pri ocjeni doprinosa pojedine teorije treba uvijek imati na umu vrijeme i okolnosti u kojima se ona pojavila kako bi se objektiv-no razmotrile slabosti, ali i prepoznali doprinosi pojedine teorije za ra-zvoj određene znanosti. Upravo će se tako vrednovati doprinos klasič-ne teorije organizacije razvitku znanosti o organizaciji.

Nastanak klasične teorije organizacije uobičajeno se veže za 1903. go-dinu kada je F. W. Taylor (1856. – 1917.), poznat kao otac klasične teo-rije organizacije, objavio svoje djelo Upravljanje pogonom (Shop Manage-ment), prvo djelo s područja organizacije. Istina, gotovo dvadeset godi-na prije, točnije 1881. godine, F. W. Taylor je započeo s istraživanjima vezanim za studij rada i vremena , čime su započela prva istraživanja ve-zana za organizaciju, pa se u literaturi pojava klasične teorije organiza-cije vezuje i za kraj 19. i početak 20. stoljeća.

Klasična teorija organizacije usredotočena je, kako ističe S. C. Certo70, na to kako najbolje upotrijebiti resurse organizacije za postizanje cilje-va organizacije. Ponajprije se misli na ljudske resurse. Zbog toga je, prema mišljenju B. J. Hodgea i W. P. Anthonyja71, glavna tema klasič-ne teorije organizacije proučavanje rada , kako bi se posao mogao obaviti na najbolji mogući način. Kako su se ova istraživanja provodila u orga-nizaciji, na tzv. mikro razini, neovisno o utjecaju okoline, klasična teo-rija organizacije na organizaciju gleda kao na zatvoren sustav . Pred-stavnici ove teorije zauzimali su se za racionalnu organizaciju , misleći da

klasična teorija organizacije

otac klasične teorije organizacije

studij rada i vremena

racionalna organizacija

Uvod u organizaciju

180

M. F. Greaver217 definira outsourcing kao prijenos nekih internih djelat-nosti koje se ponavljaju i pravo odlučivanja vanjskim dobavljačima, što se unaprijed određuje ugovorom. Za F. Francescinia i M. Galettoa218 outsourcing je upravljački pristup koji omogućuje prepuštanje operativ-ne odgovornosti za procese ili usluge, koji su se prije obavljale interno, unutar organizacije, vanjskim dobavljačima.

Uz outsourcing potrebno je objasniti i pojam offshoringa, koji je također outsourcing, samo što je ovdje riječ o premještanju djelatnosti iz jedne zemlje u drugu, a outsourcing je premještanje djelatnosti iz jedne orga-nizacije u drugu unutar zemlje219.

Pojmovi outsourcinga i offshoringa ipak nisu novi jer su na određen na-čin implicirani i u radovima predstavnika klasične političke ekonomije A. Smitha i D. Ricarda. Tako A. Smith navodi220:

... jer ako nas neka druga zemlja može opskrbljivati proizvodima jeftini-je nego što bi nas stajalo da ih sami proizvodimo, tada je bolje da ih ku-pujemo za dio proizvoda naše djelatnosti u kojoj postižemo izvjesnu prednost.

I dalje:

Dok god jedna zemlja ima prednosti, a drugoj nedostaju, bit će korisnije za onu drugu da kupuje od prve nego da sama proizvodi.

Slično o tome piše i D. Ricardo koji je smatrao da je trgovina među ze-mljama određena onim u čemu je svaka zemlja relativno bolja.

Na temelju ovog može se zaključiti da se outsourcing javlja kao potreba ne samo organizacija nego i zemalja. Napokon, to je osnova razmjene robe među zemljama. Outsourcing je potreban i pojedincima, jer u uvjetima globalne konkurencije i pojedinac, baš kao i organizacija od-nosno država, mora biti u nečemu najbolji. S onim u čemu su najbolji sudjelovat će u razmjeni s okolinom, a ostalo će nabavljati iz okoline, bilo da je riječ o pojedincima, organizacijama ili zemljama.

Isti oni razlozi koji traže od organizacija da se usredotoče na proizvod-nju onoga u čemu su bolje od svojih konkurenata ili najbolje zahtije-vaju od njih da eksternaliziraju sve ostale aktivnosti u kojima je kon-kurencija bolja od njih.

Odluka o tome što eksternalizirati donosi se u četiri faze, kao što to po-kazuje slika 2.9.221

Slika daje odgovore na pitanja kada neka organizacija i koje svoje aktivnosti može prepustiti u outsourcing, a kada i koje aktivnosti treba obaviti interno.

Isto tako, ako analiza ukupnih troškova ključnih aktivnosti pokaže da je organizacija sposobnija od vanjskih dobavljača, tada se to mora oba-viti interno, što je očekivano i razumljivo jer je riječ o ključnim aktiv-nostima premda uvijek ne mora biti tako. Ako pak nema sposobnih vanjskih dobavljača, organizacija mora ulagati kod sebe da bi mogla interno obaviti te aktivnosti. Ako pak na tržištu postoje odgovarajući

outsourcing

offshoring

klasična politička ekonomija

okvir za procjenu odluke o eksternalizaciji

Teorije organizacije

181

nema odgovarajućih dobavljača i/ili mala opasnost

od buduće konkurencije

Slika 2.9. Okvir za procjenu odluka o outsourcingu

Izvor: McIvor, R. (2000.), A Practical Framework for Understanding the Outsourcing Process, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 5., No. 1., 29.

2. faza

procjena relevantnihaktivnosti u lancu vrijednosti

3. faza

analiza ukupnih troškova ključnih aktivnosti

4. faza

analiza odnosa

obaviti aktivnosti koje nisu ključne interno iz

političkih snaga

outsourcing aktivnosti koje nisu ključne

faza benchmarkinga ključnih aktivnosti

nema sposobnihvanjskih dobavljača

sposobniji odvanjskih dobavljača

odgovarajući dobavljači i/ili mala opasnost od

konkurencije

obaviti interno

investirati da bi obavili interno

prepustiti uoutsourcing

obaviti interno

strateškioutsourcing

broj prikladnih sposobnih dobavljača

nastaviti s analizom identificiranih ključnih

aktivnosti

1. faza

definiranje ključnih aktivnosti organizacije

dobavljači, organizacija može svoje ključne aktivnosti dati u strateški outsourcing .

Organizacije, u pravilu, eksternaliziraju neključne akti vnosti, ali ne samo njih. Konačna odluka o tome što će eksternalizirati, a što ne ovi-

3. poglavlje: Čimbenici organizacije

4. poglavlje: Oblikovanje organizacijske strukture

Drugi dio knjige iscrpno istražuje čimbenike koji utječu na oblikovanje organizacijei načine njezina oblikovanja.

Treće poglavlje bavi se objašnjenjem što su to čimbenici organizacije i klasifikacijom njezinih čimbenika. U klasifikaciji čimbenika organizacije dominira podjela na njezine unutarnje i vanjske čimbenike. Vanjski čimbenici organizacije još se nazivaju i čimbenicima okoline. Poseb-no mjesto među unutarnjim čimbenicima organizacije pripada viziji, misiji i ciljevima organiza-cije, ali i strategiji, tehnologiji, veličini i životnom ciklusu organizacije te ljudima, proizvodima i lokaciji organizacije. Među vanjskim čimbenicima organizacije odnosno čimbenicima okoline, osim integracijskih procesa, kupaca, konkurencije, dobavljača i tržišta rada, važno mjesto imaju i ekonomska, tehnološka, društvena, demografska, politička, pravna, kulturna i međunarodna okolina.

Četvrto je poglavlje usredotočeno na oblikovanje organizacijske strukture. U njemu se ona defi-nira, upozorava na elemente i izgradnju organizacijske strukture i na razliku između formalne i neformalne organizacije. Objašnjavaju se i pojmovi diferencijacije i integracije kao osnove sva-kog procesa organiziranja. Svaku organizaciju obilježava određena razina složenosti, formalizacije i centralizacije, a to se također objašnjava u ovom poglavlju. Važno mjesto imaju načela depar-tmentalizacije, odnosno načela formiranja organizacijske strukture. Središnje mjesto u ovom po-glavlju odnosi se na sve moguće vrste organizacijskih struktura, i klasičnih odnosno birokratskih, i organskih, adaptivnih odnosno inovativnih. Poglavlje završava centrima odgovornosti jer svaka organizacijska jedinica, u organizacijskoj strukturi bilo koje organizacije, može biti uspostavljena i kao odgovarajući centar odgovornosti: troškovni, prihodni, profitni ili investicijski.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

230

Organizacijska struktura

Utjecaj strategije na organizacijsku strukturu prvi put spominje i opi-suje A. D. Chandler u svojoj poznatoj knjizi Strategija i struktura objav-ljenoj 1962. godine.

Na temelju istraživanja koje je proveo u četiri velike američke korpora-cije (Du Pont, Sears, Standard Oil – sada Exxon i General Motors), koje su u početku s uspjehom postavile centraliziranu organizaciju, a posli-je prešle na strategiju diversifikacije proizvodnje i geografske ekspanzi-je, zaključio je da te nove strategije zahtijevaju i novu organizacijsku strukturu. Strategija diversifikacije proizvodnje zahtijevala je usposta-vu divizijske, i to proizvodne organizacijske strukture, a strategija geo-grafske ekspanzije uvjetovala je uspostavu teritorijalne divizijske orga-nizacijske strukture. Otuda njegova poznata maksima koja glasi struk-tura slijedi strategiju60.

Međutim, i diversifikacija može biti različita jer se organizacija može orijentirati na povezane ili nepovezane proizvode. U svakom od tih slučajeva razlikovat će se i organizacijske strukture. Kad je posrijedi po-vezana diversifikacija , kako navode J. R. Galbraith, E. E. Lawler III. i su-radnici61, organizacija će izabrati kao primjerniju, divizijsku organiza-cijsku strukturu, za razliku od nepovezane diversifikacije kojoj će odgova-rati struktura holdinga.

Divizijska organizacijska struktura logičan je izbor kad se organizacija koristi strategijom rasta putem povezane diversifikacije , zbog toga jer sama diversifikacija implicira više različitih proizvoda koji se mogu or-ganizirati relativno autonomno u posebne divizijske organizacijske je-dinice.Ako se organizacija razvija prema modelu nepovezane diversifikacije , tako da na tržištu akvizicijama kupuje različite organizacije koje ne-maju ništa zajedničko s dotadašnjom njezinom djelatnošću, tada je lo-gičan izbor organizacijske strukture prema modelu holdinga.

Holding je logičan izbor zato što te organizacije nemaju međusobno ništa zajedničko u pogledu tehnologije proizvodnje, odnosno proizvoda koje pro-izvode. Jedino su im zajedničke financije, neovisno o tome od kojega po-sla dolazi novac, pa holding i može samo upravljati financijskim tokovima organizacija u svom sastavu, a sve ostalo mora biti organizirano na razini svake pojedine članice holdinga. Baš zbog toga će uprava holdinga biti broj-čano relativno mala, jer se svi poslovni događaji zbivaju u organizacijama u sastavu holdinga.

Osim tih temeljnih razlika u organizacijskoj strukturi organizacija s povezanom ili nepovezanom diversifikacijom, njihove će se organiza-cijske strukture razlikovati i u brojnim drugim obilježjima, kao što po-kazuje tablica 3.1.62

Podatci u ovoj tablici ističu brojne razlike u organizacijskoj strukturi između organizacija s povezanom ili nepovezanom diversifikacijom. Doda li se tome i utjecaj mnogih drugih strategija kojima se organizacije koriste za ostvarivanje svojih ciljeva, ali i utjecaj ostalih čimbenika organizacije, moguće je pretpostaviti izuzetnu složenost pred kojem se nalazi projektant organizacije da izabere odgovarajuću organizacijsku strukturu, primjerenu organizaciji u tom trenutku odnosno u toj situaciji.

utjecaj strategije na organizacijsku strukturu

povezana diversifikacija

nepovezana diversifikacija

obilježje organizacijske strukture organizacije

koja se koristi strategijom povezane ili nepovezane

diversifikacije

231

Čimbenici organizacije

Tablica 3.1. Obilježja organizacijske strukture organizacija koje se koriste strategijom povezane ili nepovezane diversifikacije

Strategija

Obilježja org. strukturePovezana diversifikacija Nepovezana diversifikacija

vrsta strukture divizijska holding-organizacija

stupanj centralizacije umjeren mali

veličina stožera veliki mali

uloga stožera pregled politika pružanje usluga

kontrola na razini profitnog centra na razini centra investicija

tip kontrole strateška/financijska samo financijska

kriteriji plaćanja zaposlenih organizacija gospodarska grana

postotak variranja plaće 10% – 30% 50% i više

mjere nagrađivanja subjektivne/objektivne objektivne (tržište)

razvoj karijere u organizaciji u divizijama

Izvor: Galbraith, J. R., Lawler III., E. E. et al. (1993.), Organizing for the Future – The New Logic for Managing Complex Organizations, Jossey- -Bass, San Francisco, 20.

Na temelju toga zaključuje se da je određena organizacijska struktura rezultat i posljedica odgovarajuće strategije, pa će se organizacijski oblik prilagođavati promjenama strategije odnosno organizacij u će biti potrebno ažurirati u skladu s novom strategijom.

S tim u vezi i P. Kotler kaže63 kako je ključna zamisao bila da je strate-gija polazna veličina, a ne struktura. To znači da bi organizacija najpri-je trebala odlučiti o budućem smjeru razvoja, a zatim razvijati organi-zacijsku strukturu koja to treba provesti. On smatra da je uspješna ona organizacija koja razvija odgovarajuću strategiju za postizanje svojih ciljeva i gradi odgovarajuću strukturu za provođenje te strategije.

I za J. Stonera64 strategija je ključna komponenta organizacijskog obli-ka. Prema njegovu mišljenju, strategija ima trostruki utjecaj na struk-turu: određuje zadatke organizacije, utječe na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadatcima te na okolinu u kojoj organizacija ostvaruje svo-ju poslovnu aktivnost.

Prema mišljenju J. R. Galbraitha65, strategija je prva komponenta orga-nizacije koja je važna u procesu oblikovanja organizacije zato što us-postavlja kriterije za izbor između alternativnih oblika organizacije.

međusobni odnos strategije i strukture

442

Organizacijska struktura

Mrežna organizacija nipošto ne dovodi u pitanje opstojnost organizacij-ske strukture svake svoje članice. Moglo bi se reći da ona, povezujući organizacije u mrežu, povezuje i njihove strukture, ali time ne uspo-stavlja neku novu nadstrukturu.

Mreže su danas toliko popularne zbog široke mogućnosti primjene u svim područjima života, gotovo bez granica, zahvaljujući informacij-skoj tehnologiji i telekomunikacijama koje omogućuju da partnere u zajedničkom poslu možete imati bilo gdje na zemlji. Bez jake informa-cijske i telekomunikacijske podrške mrežna organizacija ni izdaleka ne bi imala toliko svestranu i tako široku primjenu.

Glavni je razlog za umreživanje organizacija smanjivanje nesigurnosti u poslovanju u sve složenijoj i turbulentnijoj okolini. Gledajući i povi-jesno, slični su razlozi povezivali ljude u svojevrsne mreže, u egzisten-cijalnoj borbi za opstanak, pa sve do najnovijih oblika mreža životnog osiguranja ili osiguranja imovine kojima se, plaćanjem premije osigu-ranja, smanjuje ili posve uklanja rizik kojem su ljudi izloženi u nesi-gurnoj okolini.

Oblici mreže odnosno mrežne organizacije mogu biti različiti, ovisno o brojnim čimbenicima. Tako se mreže razlikuju s obzirom na razloge umreživanja, broj članova u mreži, jačinu ili snagu pojedinog člana mreže, međusobnu povezanost članova (iz iste organizacije ili iz ra-zličitih organizacija) te s obzirom na specifičnost kulture pojedinih zemalja.

Kako se mreže mogu uspostaviti svuda gdje postoji interakcija između članova, trebalo bi ipak razlikovati interne mreže, koje se uspostavlja-ju između pojedinih dijelova neke organizacije, te mreže između po-družnica unutar jedne multinacionalne organizacije od mreža koje se uspostavljaju između različitih organizacija , tj. između različitih pravnih subjekata za koje, uz podršku informacijske tehnologije i tele-komunikacija, nema granica. Dok su prve mreže u pravilu zatvorene, ove su posljednje otvorene i na njima je težište uvijek kada se piše ili govori o mrežnoj organizaciji.

C. G. Worley razlikuje sljedeće vrste mreža182.

internetržišne mreže

Čine je podjedinice u nekoj organizaciji organizirane kao profitni centri (npr. ABB).

vertikalnetržišne mreže

Čine je brojne organizacije povezane s glavnom, sre-dišnjom odnosno žarišnom organizacijom u lancu opskrbe (npr. Nike).

međutržišnemreže

Čine je različite organizacije u različitim industrijama i s različitim tržištima (npr. japanski Keiretsu).

moguće mreže Čine je organizacije koje povremeno imaju potrebu za zajedništvom da bi ostvarile određenu svrhu.

mrežna organizacija kao sigurniji oblik poslovanja

interne i eksterne mreže

vrste mreža

443

Oblikovanje organizacijske strukture

U posljednje vrijeme, zbog globalizacije svjetske ekonomije, sve veće brzine promjena, golema porasta nesigurnosti i rizika te sve veće upo-trebe informacijsko-komunikacijske tehnologije, umreživanje prelazi granice jedne države i stvaraju se globalne mrežne organizacije 183.

Bez obzira na to o kakvoj je vrsti mreža riječ, mreže i mrežnu organiza-ciju prate uvijek ista obilježja. Tako su R. E. Miles i C. C. Snow opisali mrežnu organizaciju kao klaster ili skupinu organizacija specijaliziranih jedinica koje su koordinirane tržišnim mehanizmom radije nego lanci-ma zapovijedanja, kao što je vidljivo na slici 4.43.184

globalna mrežna organizacija

model mrežne organizacije

Izvor: Miles, R. E., Snow, C. C., prema: Birchall, D., Lyons, L. (1995.), Creating Tomorrow's Organization – Unlocking the Benefits of Future Work, Pitman Publishing, London 70.-71.

Iz ove je slike uočljivo da je mrežna organizacija nehijerarhijski oblik organizacije. Prikaz članica u mreži pokazuje da unutar glavne mreže virtualnih partnera postoje i manje mreže u kojima se okupljaju partneri oko pojedinih glavnih partnera u mreži. To bi se umreživanje moglo i nastaviti tako da svaki od partnera, pojedinog od glavnih partnera u mreži, ima svoje partnere i svoje mreže. To samo znači da su mreže doista organizacije bez granica.

Slika 4.43. Mrežna organizacija

Dakle, u mrežama uvijek postoji jedna organizacija koja je u središtu mreže oko koje se okupljaju sve ostale članice mreže i koje se na nju vežu. Takvu mrežnu organizaciju skupina autora185 naziva egocentrič-na organizacijska mreža, a ona se sastoji od središnje organizacije u mreži, zvane ego i ostalih organizacija, zvanih alter, koje su povezane s egom i alterima te među alterima.

Članice u mreži, bilo u glavnoj bilo u pomoćnim mrežama, nisu u va-kuumu ili zrakopraznom prostoru. One su istodobno članice te mrež-ne organizacije, ali i dio organizacijske strukture svoje matične organi-zacije. Svaka točkica u prethodno prikazanoj mreži na slici istodobno je i projektna organizacija u organizacijskoj strukturi svoje organizaci-je. Na temelju toga zaključuje se da nema ni mreža kao ni mrežne or-ganizacije bez klasičnih organizacijskih struktura iz kojih nastaju čla-nice mrežne organizacije.

egocentrična organizacijska mreža

članice mreže kao dio drugih organskih struktura

5. poglavlje: Organizacija materijalnih resursa

6. poglavlje: Organizacija ljudskih resursa

7. poglavlje: Organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka

8. poglavlje: Organizacija upravljanja i menadžmenta

9. poglavlje: Organizacija vremenskog redoslijeda poslova

U trećem dijelu knjige u pet se navedenih poglavlja istražuju i analiziraju svi elementi organizacijske strukture, od inputa organizacije do uspostavljanja odgovarajuće organizacijske strukture, sve do upravljanja i menadžmenta, kao poveznice svih elemenata organizacije, te organizacije vremenskog redoslijeda poslova, načina racionalizacije troškova i skraćenja poslovnog procesa.

Peto poglavlje proučava organizaciju materijalnih resursa kao komponentu inputa u organizaciji (racionalizaciju prostora, kapitalnih dobara/opreme te sirovina i materijala). Optimalna organizacija materijalnih resursa razumijeva da tih elemenata bude samo toliko koliko je potrebno da se postigne njihova usklađenost s ostalim elementima organizacijske strukture.

Šesto poglavlje istražuje i proučava ljudske resurse kao jedini živi element organizacijske strukture, zbog čega je izuzetno važna njihova optimalna organizacija (planiranje, regrutiranje, selekcija, izbor, obrazovanje, obuka i razvoj karijere, ocjenjivanje radne uspješnosti i odgovarajući sustav nagrađivanja).

Sedmo poglavlje objašnjava potrebu raščlanjivanja i grupiranja zadataka u organizaciji radi izgradnje optimalne organizacijske strukture. Navode se univerzalno primjenjiva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka za sve organizacije te njihove granice (poslovne funkcije/gornja granica raščlanjivanja zadataka i pojedinačni zadatci/donja granica raščlanjivanja zadataka a organizacijske jedinice/najviša razina grupiranja zadataka i radna mjesta/donja razina grupiranja zadataka).

Osmo poglavlje izučava organizaciju upravljanja i menadžmenta. Dok je funkcija upravljanja vezana za vlasništvo, funkcija menadžmenta rezultat je položaja u procesu rada. Zadatak je menadžmenta povezivanje svih elemenata organizacije, čime se stvaraju pretpostavke za uspostavu optimalne organizacije.

Deveto poglavlje objašnjava dobar način organizacije vremenskog redoslijeda poslova kao način postizanja optimalne organizacije. To je posebno važno u diskontinuiranim poslovnim procesima zbog moguće velike uštede u vremenu i radu. U nekim organizacijama priroda procesa proizvodnje određuje vremenski redoslijed poslova. U većini drugih organizacija to treba napraviti projektant organizacije.

3.ORGANIZACIJA ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Organizacija elemenata organizacijske strukture

542

Slika 6.4. Model stupnjeva u karijeri

U svakoj od faza razvoja karijere pojedinci postavljaju brojna pitanja, kao što to pokazuje tablica 6.1.36

Tablica 6.1. Faze karijere i pitanja planiranja karijere

Faze karijere Pitanja planiranja karijere

1. uvođenje Alternativno zanimanje, organizacije i poslovi? Koji su mi interesi i sposobnosti? Kako ću obaviti posao? Radim li na očekivan način? Razvijam li nužne vještine za napredak?

faze razvoja karijere

Izvor: Moorhead, G., Griffin, R. W. (1989.), Organizational Behaviour, 2nd edition, Houghton Mifflin, Boston, 647.

Kao što se na slici vidi, različiti stupnjevi karijere prate određene faze odnosno godine života svakog pojedinca. U adolescenciji pojedinac ulazi u posao. Ta faza uobičajeno traje do 25. godine života i ona je posebno teška jer je čovjek nesiguran u svoje sposobnosti i ovisan o drugima. U toj fazi svaki bi pojedinac trebao znati za koju se karijeru opredjeljuje. U drugoj fazi, tzv. mlađeg odraslog doba, između 26. i 40. godine života, pojedinac napreduje i socijalizira se u organizaciji. On je u svom poslu samostalan, siguran u sebe i neovisan te napreduje. U životnoj fazi odraslog doba, između 40. i 60. godine života, pojedinac održava svoju karijeru, a poslije 60. godina života, u fazi starenja, pomalo napušta karijeru i priprema se za mirovinu35.

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

ulazaksocijalizacija

napredovanje održavanjepovlačenje

radnauspješnost

životna faza

mala

dob

velika

adolescencija mlađe odraslodoba odraslo doba starenje

Organizacija ljudskih resursa

543

2. napredovanje Napredujem li očekivano?

Kako mogu uspješnije napredovati?

Koje su dugoročne mogućnosti?

Kako se mogu više angažirati?

Kako mogu poboljšati odnose?

Kako da uskladim privatni život s karijerom?

3. održavanje Kako pomoći drugima da postanu uspješni?

Trebam li preispitati sebe i svoju karijeru?

Trebam li preusmjeriti akcije?

4. povlačenje Koji su moji interesi izvan posla?

Koje mi se mogućnosti nude u mirovini?

Kako se mogu financijski osigurati?

Kako mogu nastaviti pomagati drugima?

Izvor: Cummings, T. G., Worley, C. G. (2001.), Organization Development and Change, 7th edition, Thomson South-Western, Mason, 415.

Ta pitanja, koja prate životne faze u karijeri svakog pojedinca, mogu pomoći svakome, bez obzira na to koji posao obavlja, da u svakoj fazi svoje karijere pokuša odgovoriti na njih. Ako su odgovori zadovoljava-jući, karijera će mu ići očekivanim tijekom sve do odlaska u mirovinu. U protivnom, osjećat će se nesigurno i bez perspektive i sigurne bu-dućnosti.

Sve što je rečeno o razvoju karijere vrijedi za sve zaposlene, u svakoj organizaciji, bilo da je riječ o izvršnim ili menadžerskim radnim mje-stima.

Međutim, kada je o menadžerskim radnim mjestima riječ, odnosno kada je riječ o karijeri menadžera , za razvoj te karijere potrebno je i ne-što više. Naime, bez obzira na veličinu organizacije, gotovo uvijek po-stoji, u svakoj organizaciji, više mogućih kandidata za menadžerske pozicije i napredovanje u menadžerskoj karijeri nego što objektivno ima menadžerskih radnih mjesta. Budući da svi potencijalni kandidati za menadžerske pozicije ne mogu biti menadžeri, potrebno je da u me-nadžerskoj karijeri napreduju najsposobniji.

S. P. Robbins i M. Coulter sugeriraju menadžerima da se za uspjeh u menadžerskoj karijeri primjenjuju sljedeća načela37.

Razvijajte mrežu; nastavite poboljšavati svoje vještine; razmislite o lateralnom pomicanju u svojoj karijeri; ostanite mobilni; podržavaj-te svog šefa; pronađite mentora; nemojte predugo ostati u svom pr-vom poslu; ostanite vidljivi; steknite kontrolu nad resursima organi-zacije; proučite strukturu moći; ostavite o sebi dobar dojam; radite dobro i promišljeno odaberite prvi posao.

karijera menadžera

načela uspješne menadžerske karijere

10. poglavlje: Promjene u organizaciji

11. poglavlje: Kultura organizacije

12. poglavlje: Sukobi u organizaciji

13. poglavlje: Organizacija koja uči

14. poglavlje: Razvoj organizacije

Četvrti dio knjige pod nazivom organizacijska dinamika istražuje promjene u organizaciji, kulturu organizacije, sukobe u organizaciji, organizaciju koja uči i razvoj organizacije.

Deseto poglavlje objašnjava promjene u organizaciji, odnos promjena i okoline organizacije te odnos stabilnosti i promjena u organizaciji. U njemu se objašnjavaju čimbenici o kojima ovisi uspjeh promjena u organizaciji i vrste promjena u njoj. Poglavlje završava upravljanjem promjenama.

Jedanaesto poglavlje istražuje kulturu organizacije i njezin utjecaj na promjene u organizaciji. Poslije poimanja i definiranja kulture organizacije navode se osnovne vrste i prepoznatljivi simboli kulture organizacije. U tom poglavlju istražuje se i uloga organizacijske kulture, razvoj i njegovanje te mijenjanje kulture organizacije.

Dvanaesto poglavlje bavi se sukobima u organizaciji, a poslije objašnjenja i definiranja sukoba, navode se uzroci i vrste sukoba faze konfliktnog procesa te učinci sukoba. Poglavlje završava s načinom upravljanja sukobima u organizaciji.

Trinaesto poglavlje proučava organizaciju koja uči, ističe važnost učenja u organizaciji, definira učenje i organizaciju koja uči te navodi obilježja takve organizacije. Upozorava na razliku između učenja pojedinaca, učenja organizacije i društvenog učenja. Ovo poglavlje završava upravljanjem znanjem.

Četrnaesto poglavlje izučava razvoj organizacije kroz pojam i definiranje razvoja organizacije te obilježja razvoja organizacije, njegove faze i modele.

ORGANIZACIJSKA DINAMIKA

Organizacijska dinamika

752

Kultura organizacije uvijek ima neku određenu, konkretnu zadaću od-nosno misiju ili ulogu, zapravo zadaća, odnosno misija organizacije izražava se i putem kulturnih modela. Tako će, primjerice, u organiza-ciji koja proizvodi premosnice reći da je njezina misija pridonositi ljudskoj sreći primjenom biomedicinskoga inženjeringa73. Uloga kul-ture neke druge organizacije bit će formulirana putem nekih drugih slogana, priča, običaja ili rituala.

Kao dobar primjer njegovanja organizacijske kulture i njezine izuzetne uloge za efektivnost organizacije može poslužiti američka organizacija UPS, za brzi prijenos pismonosnih i paketnih pošiljaka, čiju kulturu obilježavaju četiri osnovne funkcije, odnosno uloge, i to: davanje članovima organizacije osje-ćaja identiteta odnosno pripadnosti organizaciji; postizanje odanosti zapo-slenih organizaciji; stvaranje stabilnosti u organizaciji kao socijalnom susta-vu i strukturiranje zaposlenih dajući im tako na znanje u kakvoj su okolini.

Kultura UPS, koja toliko razvija osjećaj pripadnosti organizaciji, omogu-ćuje da ona dobije najkvalitetnije ljude kojima daje priliku da se razviju, a osobito se to odnosi na talente. Menadžment ima tolerantan odnos prema eventualnim pogrješkama zaposlenih koje se iskorištavaju za učenje, ali za uzvrat, zaposleni su beskrajno odani organizaciji74.

Odanost organizaciji postiže se i time što su menadžeri vlasnici gotovo svih dionica i imaju priliku za napredak u karijeri, a uz to, za svoj su posao i od-lično plaćeni.

Stabilnost u organizaciji također je posljedica kulture organizacije koju obi-lježava postavljanje striktnih pravila, procedura i standarda za sve poslove koji se u njoj obavljaju.

Specifična uloga kulture UPS ogleda se i u nač inu primanja novih ljudi. Oni odabiru svoje ljude uglavnom između 40 000 studenata koji su na pri-vremenom radu u organizaciji. Samo onima koji najviše obećavaju nudi se stalan posao, ali i oni, bez obzira na stupanj naobrazbe, počinju od najni-žih poslova kako bi naučili sve bitno o poslu75.

Iako je kultura svake organizacije specifična, u smislu njezinih poseb-nih vrijednosti, mogu se uočiti neka zajednička obilježja u korporacij-skoj kulturi američkih organizacija, koja se bitno razlikuju od kultur-nih obilježja japanskih organizacija. To je znak da na korporacijsku kulturu uvelike utječu i čimbenici izvan organizacije pod kojima se, u prvom redu, misli na tradiciju, povijest odnosno specifičnost kulture pojedinih naroda, nacija odnosno država.

Najozbiljnije usporedno istraživanje o organizacijskoj kulturi američ-kih i japanskih organizacija proveo je W. Ouchi,76 autor teorije Z , koji je te spoznaje objavio u svojoj uspješnici Teorija Z: kako se američko po-slovanje susreće s japanskim izazovima? Autor je intervjuirao predstavni-ke dvadesetak velikih američkih korporacija koje posluju u SAD-u i Ja-panu, što mu je omogućilo da stekne spoznaje na temelju kojih je for-mulirao svoju teoriju Z. Najvažniji doprinos koji je dao W. Ouchi ogle-

misija kulture organizacije

753

Kultura organizacije

Slika 11.9. Ouchijev model organizacije prema teoriji Z

Ouchijev model organizacije prema teoriji Z

Izvor: Prilagođeno prema Ouchi, W., a prema: Kreitner, R., Kinicki, A. (1989.), Organizational Behaviour, IRWIN, Homewood, 651.

Iz obilježja i specifičnosti organizacijske kulture američkih i japanskih organizacija W. Ouchi u teoriji Z pokušao je prilagoditi japanski model organizacijske kulture kao djelotvorniji za američke organizacije, uz uporabu svega pozitivnoga iz američkog modela.Uočljivo je da teorija Z na određen način pokušava pomiriti krajnosti u američkome i japanskome modelu organizacijske kulture, odnosno da ona brusi njihove oštre bridove. U nekim elementima teorija Z traži sredinu između američkoga i japanskoga modela kulture, a negdje spaja spoznaje tih obaju modela organizacijske kulture.

Organizacija prema teoriji Z

zaposlenje na dulje razdoblje: iskorištavanje postojećih talenata podučavanjem relativno sporo ocjenjivanje i unaprjeđivanje: unaprjeđivanje se temelji na sposobnosti, a ne na duljini boravka u organizaciji umjereno specijalistički određena karijera: široko rangirane sposobnosti stečene promjenom radnog mjesta kombinacija eksplicitne i implicitne samokontrole: samokontrola vođena prema pravilima i ulogama sudjelovanje i suglasnost u odlučivanju: u donošenju odluka sudjeluju svi na koje se one odnose individualna odgovornost: svatko snosi odgovornost za svoje postupke cjelovita briga o životu ljudi na poslu i izvan njega

da se u tome da je istaknuo izuzetnu važnost, odnosno ulogu koju ima kultura organizacije kao ključna odrednica organizacijske efektivnosti.

Zapravo, teorija Z hibridni je model između tipične američke i tipične japanske organizacije kao što to pokazuje slika 11.9.77

Uloga kulture organizacije izuzetno je važna za uspjeh i postizanje efektivnosti organizacije. S obzirom na globalizaciju poslovanja i sve više fuzija između organizacija iz različitih dijelova svijeta, odnosno iz različitih država i kultura, izuzetno je važno da se te kulture amalgami-raju te da se dobije jedinstvena kultura novoformirane organizacije. To

uloga kulture organizacije

Tipična američka organizacija

zaposlenje na kratko razdoblje vrlo brzo ocjenjivanje i unaprjeđivanje na poslu specijalistički određena karijera glavni oslonac na eksplicitnu kontrolu (pravila i uloge) individualno odlučivanje individualna odgovornost

briga o ulozi ljudi u organizaciji

Tipična japanska organizacija

doživotno zaposlenje strogo ocjenjivanje i sporo unaprjeđivanje na poslu nespecijalistički određena karijera glavni oslonac na implicitnu kontrolu (samokontrola) kolektivno odlučivanje kolektivna odgovornost

briga o životu ljudi uopće

Dodatci

864

Slika 10.10. Postupne promjene nasuprot radikalnim promjenama 697Slika 10.11. Aktivnosti koje pridonose učinkovitu upravljanju promjenom 707Slika 10.12. Odnos između razine stresa i razine učinka radnika

(kontinuum nedovoljnoga/prekomjernog opterećenja) 715Slika 10.13. Izazivači i učinci stresa 717Slika 10.14. Model slijeda događanja promjena 719Slika 10.15. Faze u procesu upravljanja promjenama 721Slika 11.1. Čimbenici koji djeluju na kulturu korporacije 728Slika 11.2. Vidljiva i nevidljiva razina korporacijske kulture 732Slika 11.3. Razine analize koncepcije kulture organizacije 736Slika 11.4. Položaj pojedinih supkultura u organizacijskoj strukturi 737Slika 11.5. Četiri tipa kulture 741Slika 11.6. Različite razine integriranosti organizacijske kulture korporacije 744Slika 11.7. Pokazatelji kulture u organizaciji 746Slika 11.8. Organizacijska kultura i efektivnost organizacije 751Slika 11.9. Ouchijev model organizacije prema teoriji Z 753Slika 11.10. HOME model 757Slika 12.1. Tipovi sukoba na istoj i različitim organizacijskim razinama 773Slika 12.2. Vertikalni i horizontalni sukob 774Slika 12.3. Razine konflikata 775Slika 12.4. Faze u sukobu 780Slika 12.5. Deutschov model sukoba s čimbenicima koji utječu na konfliktnu situaciju 781Slika 12.6. Odnos između razine sukoba i razine uspješnosti 783Slika 12.7. Pet stilova rješavanja sukoba 788Slika 13.1. Razine organizacijskog učenja 794Slika 13.2. Prednosti organizacije zasnovane na učenju 797Slika 13.3. Obilježja organizacije koja uči 799Slika 13.4. Dixonovi (vanjski krug) i Kolbeovi (unutarnji krug) ciklusi učenja

(ciklus organizacijskog učenja i ciklus učenja uz pomoć iskustva) 807Slika 13.5. Vrste znanja 808Slika 13.6. Dva pristupa upravljanju znanjem 810Slika 13.7. Spirala znanja 812Slika 14.1. Model ciljeva razvoja organizacije 828Slika 14.2. Leavittov model organizacije 837Slika 14.3. Weisbordov model šest kutija 838Slika 14.4. Model podudarnosti ponašanja u organizaciji D. A. Nadlera i M. L. Tushmana 839Slika 14.5. Kontekstualni trendovi i njihovi učinci na budućnost razvoja organizacije 843Slika 14.6. Trendovi razvoja organizacije i njihov učinak na budućnost razvoja organizacije 844

Kazalo slikaKazalo pojmova

865

Aadaptivna promjena 695ad hoc organizacija 461ad hoc struktura 462, 463adhokracija 461, 462, 463, 464administrativna škola 130administrativna teorija menadžmenta 134, 135afektivni sukob 772agencijska teorija 169agent 169agent promjene 683aktivnost 651aktivnost podrške 648aktivno učenje 804akvizicija 305, 307alat razvoja organizacije 841alat za oblikovanje poslovnog procesa 658alopoietska organizacija 87alternativni način rada 600alternativno mjesto rada 592ameba 459ameba organizacije 459amorfna struktura 607analiza posla 528, 529analiza radnog mjesta 586anatomija organizacije 333anticipativna promjena 696antropologija 148arhitektura 337arhitektura organizacije 48, 337ARIS 658atomizirana organizacija 701atraktor 80autopoiesis 85autopoietičnost 85

Bbežična tehnologija 246bihevioristička teorija 145, 148bihevioristički cilj 827bihevioristički pristup 128biheviorizam 147biološka metafora 4birokracija 139birokratska i organska struktura 469, 471, 472birokratska kultura 733birokratska organizacija 141, 158, 159, 236, 238, 242, 243, 375, 379birokratska organizacijska struktura 286birokratska struktura 236, 379birokratska teorija organizacije 130, 139brza promjena 695buduće stanje organizacije 677, 678budućnost razvoja organizacije 831, 842, 844budžetiranje 139

CCAD/CAM sustavi 657celularni raspored opreme 505centar diskrecijskih troškova 475centar odgovornosti 473, 474centar odgovornosti u organizaciji 473centar rashoda 476centar standardnih troškova 475centralizacija 69centralizacija organizacije 255, 364ciljevi organizacije 21, 22, 24, 217, 222, 223cilj razvoja organizacije 826CPM 655

Ččetiri modela konverzije znanja 811čimbenik kontingencije 210čimbenik oblikovanja organizacije 209, 212, 215čimbenik o kojem ovisi uspjeh promjene 681, 683čimbenik okoline 209, 213, 278, 674čista birokratska organizacija 243čista organska struktura 243čista projektna organizacija 426čovjek 589čudni atraktor 79

Ddecentralizacija 70, 253definicija organizacije 12, 13, 14, 15, 16, 17definicija radnog mjesta 582delegiranje 66, 67demografska okolina 294, 295dentero učenje 802departmentalizacija na temelju jednostavnih brojeva 369despecijalizacija poslova 58deterministički kaos 78determinizam 78determinizam okoline 278diferencijacija 335, 352, 353, 358dijagnostički model 836dijagnoza organizacije 831, 834, 835dimenzija organizacije 56dimenzija radnog mjesta 598dinamička ravnoteža 88, 156dinamička stabilnost 78, 177dinamički stabilna organizacija 420dinamičnost 78dioničari 619dioničko društvo 610, 618direktor 618, 622disfunkcionalni sukob 772diversifikacija 307divizija 376divizijska organizacijska struktura 380, 387, 388, 389, 559djelotvornost 49

KAZALO POJMOVA