Sider fra Strategisk-kommunikation, indhold · 2. reviderede og udvidede udgave ve akademisk forlag business mie femØ nielsen strategisk kommunikation

2. REVIDEREDE OG UDVIDEDE UDGAVE

VE

AKADEMISK FORLAG BUSINESS

MIE FEMØ NIELSEN

STRATEGISKKOMMUNIKATION

bog2872_Strategisk-kommunikation.indd 2 09-04-2014 10:36:25

MIE FEMØ NIELSEN

STRATEGISK

KOMMUNIKATION

2. reviderede og udvidede udgave

Akademisk Forlag


Mie Femø NielsenStrategisk kommunikation© 2014 Forfatteren og Akademisk Forlag

Forlagsredaktion: Marianne ThorhaugeOmslag: Mark Airs Forfatterportræt: Søren M. OsgoodGrafisk tilrettelægning: Pamperin & Bech GrafiskBogen er sat med Palatino LT Std og Helvetica Neue LT Std

Trykt hos Livonia Print Sia

ISBN 978-87-500-4398-02. udgave, 1. oplag 2014Printed in Latvia

Akademisk Forlag – et forlag under Lindhardt og Ringhof A/SEt selskab i Egmontwww.akademisk.dkAkademisk Forlag Vognmagergade 111148 København K

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.


I N D H O L D | 5

Indhold

Indledning 9

Målgruppe, niveau og formål 10Termer 11Bogens opbygning 11

Kapitel 1: Strategi og arkitektur 13

Definition af strategisk kommunikation 13Strategilægning 15Step i at lave en kommunikationsstrategi 17Step i at lave en kampagnestrategi 20Strateginiveauerne skal spille sammen 21Forskellige tilgange til kommunikation 23Kommunikationsarkitektur 25Strategisk tilgang til multimediale muligheder 33Information, kommunikation og involvering i optimalt miks 37

Kapitel 2: Branding 41

Virksomhedens brandplatform 43Afsæt i virksomhedens raison d’être 45Brand: identitet, image og selvfremstilling 52Hvordan ændrer man image? 54Organisationens identitet 55


6 | S T R AT E G I S K K O M M U N I K AT I O N

Relationen til toplederes personlige branding 58Forskellige typer branding på gør, siger og syner 59Positionering af brandet 62Trin i at arbejde med sit brand 65Swaktant: den hurtige situationsanalyse 69Branding pågår løbende 71

Kapitel 3: Sådan finder, forstår og påvirker du dine stakeholdere 75

Step 1: Stakeholderidentificering (finde) 76Step 2: Stakeholderanalyse (forstå) 78Step 3: Strategi for ændrede stakeholderrelationer (påvirke) 86Eksempel på stakeholderstrategi 91

Kapitel 4: Medarbejderkommunikation: rutiner og forandring 93

Ledelseskommunikation 93Branding begynder indefra 96Der kommunikeres til, i og gennem en kultur 97Forankring og forandring 104Branding og rebrandings afsæt i værdiprocesser 116Kommunikationspolitik og værdier som rød tråd 132

Kapitel 5: Særlige stakeholder-indsatser:

pr, IM, PA, csr og kriser 135

Public relations (pr) 135Public affairs (PA) 139Issues management (IM) 141Corporate social responsibility (csr) 161Eksempel på integreret stakeholderpleje omkring issues 181Krisekommunikation 185

Kapitel 6: Sådan sætter du en stærk dagsorden 189

Medierne i centrum for alles bestræbelser 189Fem trin i at sætte en dagsorden 194Brug af sociale medier 214


I N D H O L D | 7

16 trin i en græsrodsbevægelses brug af sociale medier 21510 spørgsmål til forsøg på at sætte dagsorden 217

Kapitel 7: Metoder inden for kommunikationsfaget 219

Kommunikationsfagets objekter og metoder 219Kommunikationsfaglige metoder 220Projektdesign 224Kommunikationsprojekters faser 225

Kapitel 8: Perspektiver og tendenser 227

Anvendelsesperspektiver 227Tendenser i fremtidens kommunikationsarbejde 229Kompetencebehov, der matcher udfordringerne 230Professionelle strateger i clinch 232

Litteratur 233

Register 241



I N D L E D N I N G | 9

Indledning

Kommunikation er et centralt fagområde, og det er i vækst. Der er kommet øget fokus på nødvendigheden af god kommunikation i alle mulige sammenhænge, og det har fået kommunikation til at brede sig til områder, der ellers har været forbundet med andre fagligheder. Denne udbredte opfattelse af kommunikations store anvendelighed og nødvendighed har fået flere til at interessere sig for kommunikation og flere til at ansætte nogen til at arbejde med kommunikation. Man kan derfor uddanne sig inden for kommuni-kation mange forskellige steder og på mange forskellige niveauer. Nogle steder på et basalt niveau, andre steder på et højt specialiseret niveau. Nogle steder som videregående uddannelse, nogle steder som efteruddannelse, andre steder igen på korte kurser. Den stigen-de indsigt i de mange facetter og anvendelsesmuligheder har ført til, at kommunikation nu også kan studeres som et specialistområde efter en bachelor- eller kandidatuddannelse i mere grundlæggende kommunikationsfaglighed. Kommunikation er altså et område, der vokser i såvel udbredelse som dybde. Det gør det relevant med en indføring i emnet.

At arbejde med strategisk kommunikation indeholder mange uhyre interessante problemstillinger, også selv om man ikke sid-der i et job, der hedder noget med ‘kommunikation’. Fx rummer arbejde med strategisk kommunikation en lang række eksistentielle



overvejelser, hvor man sætter sin identitet og eksistensberettigelse til debat. Dernæst handler det om opbygning af langsigtede samar-bejdsrelationer med en lang række aktører, der er centrale for orga-nisationens virke. Endelig drejer det sig om den offentlige debat og politiske processer. Alt dette indebærer kommunikation på mange niveauer, og i denne bog vil fokus være på de strategiske tanker bag dette arbejde.

Målgruppe, niveau og formål

Bogen er tænkt som en enkel introduktion til et stort fagområde, som rummer mange muligheder for fordybelse i delområder. Den henvender sig derfor til den interesserede læser uden de store for-håndskundskaber om strategisk kommunikation, uanset om bogen læses som en del af et pensum på en uddannelse, som et led i per-sonlig kompetenceudvikling på jobbet eller som et udtryk for en privat interesse i at sætte sig ind i spændende emner. Bogen selv befinder sig på det strategiske plan, ikke så meget på det taktiske og slet ikke på det operationelle. Det er ikke en håndbog i at holde taler, skrive pressemeddelelser, lave websider eller udfærdige dre-jebøger. Det er på den anden side heller ikke en teoretisk diskus-sion af den ene model eller teori i forhold til den anden, selv om en lang række teoretikere krediteres for konkrete indsigter undervejs. Det er en brugsbog og en bog, der egner sig til at hjælpe læseren til at tænke professionelt, systematisk og metodisk, når det drejer sig om strategisk kommunikation. Devisen er, at hvis man tænker kommunikation på den rette måde, så vil man bedre kunne lægge hensigtsmæssige planer for at gøre de relevante ting for at nå de mål, man har sat sig for. Til tider vil der også være input til, hvor-dan man kan formulere disse mål, fx for branding, stakeholderpleje og kampagner.


I N D L E D N I N G | 11

Termer

For nemheds skyld refereres over én kam til ‘virksomheder’ bo-gen igennem. Uanset om der er tale om en privat virksomhed, en offentlig institution eller en ngo (non-governmental organization) vil mange af overvejelserne nemlig være de samme. Når der tales om ‘organisationer’, hentydes til sådanne aktørers interne organise-ring, ikke særskilt til interesseorganisationer eller lignende. Bogen igennem bruger jeg ordet ‘stakeholdere’, der sådan set bare er et an-det ord for interessenter. Det forklares nærmere i kapitel 3.

Ellers vil termer og begreber løbende blive forklaret, hvis der er tale om særlige fagord.

Bogens opbygning

Denne bog består af otte kapitler. I dette første kapitel introduce-res til det at arbejde kommunikationsstrategisk. Kapitel to intro-ducerer til branding og arbejdet med virksomhedens identitet, kul-tur, værdier og sammenhængen mellem virksomhedens strategiske platform og kommunikationsarbejdet. I kapitel 3 introduceres til virksomhedens kommunikative arbejde med at komme sine mange interessenter, eller stakeholdere, i møde. Dette sker i form af sta-keholderanalyser og –strategier. Fjerde kapitel sætter fokus på en af virksomhedens vigtigste stakeholdere, medarbejderne, og kom-munikation til og med dem. Det videre arbejde med stakeholdere foregår ofte i regi af public relation, issues management, kriser og håndtering af virksomhedens sociale ansvar. Dette uddybes i femte kapitel. Kapitel 6 beskæftiger sig med den dagsordensættende pro-ces og arbejdet med at sætte korte og lange dagsordener i medierne med henblik på at nå befolkningen og de politiske arenaer. Endelig slutter syvende og ottende kapitel af med kort at skitsere kommuni-kationsfagets metoder og at perspektivere arbejdet med strategisk kommunikation.



S T R AT E G I O G A R K I T E K T U R | 13

K A P I T E L 1

Strategi og arkitektur

Strategisk kommunikation handler om at bruge kommunikation til at komme fra A til B. Dette kapitel definerer og indkredser først be-grebet strategisk kommunikation, og dernæst introduceres der til det at lave strategier og arbejde med kommunikationsarkitektur.

Definition af strategisk kommunikation

Typisk menes der strategisk kommunikation, når der tales om kom-munikation i virksomheder og på uddannelsessteder. Man kan bli-ve en del klogere på, hvad strategisk kommunikation er, blot ved at bryde det ned i de to bestanddele ‘strategisk’ og ‘kommunikation’. Lad os begynde med kommunikation.

Ordet ‘kommunikation’ kommer af det latinske communicatio, ‘meddelelse’, og af communicare, ‘udveksle meddelelser, gøre fælles, dele med nogen’, der er afledt af communis, ‘fælles’. I begrebet ligger ‘samkvem, trafik, forbindelse, udveksling af meddelelser, indbyr-des forståelse’. At kommunikere er at udveksle meddelelser, have forbindelse/samkvem og opnå indbyrdes forståelse. Kommunika-tion er altså en tværgående bevægelse mellem nogen med henblik på at opnå et fællesskab af en art, modsat ‘information’, som er en lodret eller envejs udbredelse af meddelelser.



Med ordet ‘strategisk’ foran bliver der tale om en særlig type kommunikation. Det græske ord strategos betyder ‘hærfører’, og så er vi sporet ind på, at det drejer sig om at opnå noget ved at lægge en langsigtet plan, som efterfølgende eksekveres, med henblik på at nå et mål. For at nå dette mål arbejder man ikke bare strategisk, men også taktisk (fra det græske taktiké, der betyder ‘opstillingens og ordningens kunst’), dvs. med den optimale anvendelse af de mid-ler, som er til rådighed i en given situation, og med udførelse af de nødvendige handlinger. Man er altså ude i et ærinde med nogen om noget; man er ikke bare ude efter at søge gensidig forståelse med dem. Den gensidige forståelse kan dog være et skridt på vejen, ligesom den også i sig selv kan være det strategiske mål. Men i så fald vil der være en strategi og en taktik med henblik på at nå dette mål, ikke blot en fælles søgen samkvem. Det behøver ikke at være ufredelig (verbal eller anden form for) krigsførelse, men man er ude på noget. Desuden er det en del af strategien, at man kommunike-rer og ikke blot informerer; det gør man for bedre at nå sit mål. Der ligger mål, intention og plan bag kommunikationen. Dette svarer til, hvordan den tyske sociolog Jürgen Habermas brugte begrebet strategisk handlen som term for påvirkende, styrende og resultatori-enteret kommunikation.

En mundret nutidig definition på ‘strategisk kommunikation’ vil altså kunne lyde sådan: Strategisk kommunikation er en (langsigtet) målstyret og resultatorienteret tværgående udveksling af meddelelser i et (kortere eller længere) samkvem med nogen med henblik på at påvirke dem for med et defineret formål at opnå indbyrdes forståelse om et defineret mål. Fællesskabets gensidige søgen efter forståelse baseres altså på mindst den ene af parternes strategiske mål.

Kommunikation generelt kan derimod defineres som det at ud-veksle meddelelser indbyrdes med henblik på at opnå gensidig for-ståelse og anerkendelse, med dette som mål i sig selv. Det betyder, at hovedparten af kommunikation nok er strategisk – også mellem private, uprofessionelle aktører.



Strategilægning

Al strategilægning handler om at komme fra A til B. Derfor ligner alle strategimodeller også hinanden; afvigelser kan handle om navn-givning af faser og udspecificering af dem. En strategiproces inde-holder dybest set tre trin: dataindsamling og analyse, et informeret valg mellem flere mulige løsninger samt gennemførelse af det be-sluttede. Sådan er det verden over, selv om navngivningen af tri-nene kan være forskellig, og nogle regner med fire eller fem trin. Es-sensen er, at der først analyseres et udgangspunkt, dernæst skabes nogle visioner for noget bedre eller formuleres en udvej, så vælges nogle løsninger, og de bliver så gennemført, så man kan komme videre fra det udgangspunkt, man stod med. Her i bogen opereres med fem faser:

1. Analyse af A (udgangspunktet)2. Opstilling af mulige B’er (målscenarier)3. Valg mellem B-scenarier4. Eksekvering og implementering (vejen fra A til B)5. Opfølgning og evaluering.

I fase 5 skulle man gerne være landet i B. Og næste gang man laver en strategiproces, bliver dét så det nye A, eller man gennemfører samme proces for at bevæge sig fra B til C. Mere er der sådan set ikke i det, sådan overordnet set, men det er naturligvis ulige nem-mere at stille op i punkter end at udføre i praksis.

Figur 1. Strategier skal føre fra A til B.

A B

Nogen mener, at det sværeste er de første tre faser, for det kræver tålmodighed og metodisk fremgangsmåde. Dernæst handler det



‘bare’ om at udarbejde handlingsplaner, drejebøger, bemandings-planer, måle- og evalueringsmetoder. Andre mener, at de første tre faser tværtimod er de letteste, så de har læssevis af strategiforslag formuleret. Der er bare ingen af dem, der er rullet ud, for det er me-get sværere. Hænger man fast i de første faser, kan det hele ende med bare at være en øvelse, der måske mest bidrager til, at man som leder kan føle sig initiativrig. Griber man modsat straks til de sidste faser, så man kan være sikker på, at der sker noget, så risikerer man, at man nok lander i et B, men det var ikke et særlig hensigtsmæs-sigt sted at lande, fordi man ikke havde gjort forarbejdet ordentligt. Hele måle- og evalueringsfasen kan desuden indebære sit eget for-førende maskineri, så man hurtigt har rigtig mange tal for alt mu-ligt, men uden at vide, om man har de rigtige tal for det vigtige.

Der er tre grundlæggende udfordringer i strategiprocesser, som kan få dem til at gå galt:

a. Udgangspunktet: Man har sjusket med at identificere A or-dentligt, så man ved egentlig ikke nok om sit udgangspunkt. I kortlægningen af A ligger både dataindsamling og analyse-arbejde og måske også en større selvransagelse. Det kan også være, at man godt kender A, men nødigt handler på sin viden. Eller at man misrepræsenterer A for at skabe en kunstigt bræn-dende platform for at motivere folk til at flytte sig derfra.

b. Målet: Man er uklar på, hvad B skal være; hvorfor det lige skal være dét B blandt andre mulige B’er; man skifter B ud under-vejs; eller man idylliserer B for at motivere folk til at flytte sig derhen. Et godt arbejde med A og et solidt kendskab til virk-somhedens kontekst gør det lettere at vælge B. Dette er et stra-tegisk valg, og det skal begrundes ordentligt for at give mening for dem, der skal flytte sig.

c. Vejen: Selve det at komme fra A til B bliver en slags sort boks, man ikke ved, hvad indeholder, eller man tror, at blot B er meldt ud som destination, så kommer man automatisk der-hen. Der kan også være tale om, at man skifter B ud undervejs i processen uden at gå tilbage til analysearbejdet for at finde



en ny vej dertil (ved i overført betydning at rekalibrere gps’en). Samme vej fører ikke nødvendigvis til flere forskellige B’er, ikke mindst fordi A også kan have flyttet sig i mellemtiden. I denne del af strategiprocessen, arbejdet med vejen og imple-menteringen, kommer især kommunikationsarbejdet ind.

Det lyder såre simpelt, men disse tre udfordringer rummer forkla-ringen på mange kuldsejlede strategiprocesser eller ikke-indfriede målsætninger. Problemet i ikke at lykkes med sine strategiproces-ser er ikke kun, at man ikke når frem til B, men også at den dår-lige proces skaber dalende motivation og modvilje mod at deltage i fremtidige processer. Deltagerne bliver vaccinerede mod at lege med næste gang. Det betyder, at næste gang man vil køre en stra-tegiproces, så skal man arbejde endnu hårdere på at legitimere, at man skal gennem processen, valget af B og måden, man forestiller sig at komme dertil på.

Al strategilægning indebærer altså meget arbejde med kommu-nikation. Ikke kun når det specifikt er kommunikationsstrategier, man arbejder med. De sidste skal naturligvis også relatere sig til virksomhedens strategiske mål, så de er skridtet på vejen til at ek-sekvere og implementere. Derfor er strategisk kommunikation født ind i virksomhedens arbejde med at nå sine mål, udvikle sig og opnå tilfredsstillende resultater. Men alle andre strategier skal også kommunikeres for at kunne blive implementeret ordentligt.

Step i at lave en kommunikationsstrategi

Når man udarbejder en kommunikationsstrategi, overvejer man ligeledes, hvad A og B er, inden man kaster sig ud i at formulere vejen fra det ene til det andet. Det basale i en kommunikationsstrategi er at finde ud af, hvad man vil opnå over for hvem, og hvorfor man vil det, for at kunne finde ud af, hvordan man som konsekvens heraf vil gøre det. Ofte handler det om et bestemt budskab, man godt vil formidle til nogle konkrete aktører på en særlig måde via nogle hensigtsmæssige arenaer,



kanaler og medier, fordi man godt vil have dem til at vide, mene, gøre el-ler tage ejerskab til noget bestemt. Hele denne bog uddyber disse to sætninger.

De grundlæggende spørgsmål at stille sig selv er, hvad man øn-sker at opnå over for hvem (og hvem ikke), hvorfor man gerne vil det, og hvordan man vil opnå det. Til sidst må man spørge sig selv, om man så opnåede det, man ville, og hvorfor. Det kan staves ud i en række trin at gennemgå, når man udarbejder en kommunikati-onsstrategi:

1. Formulere behov med henblik på at kunne fastlægge mål-sætning og legitimere projektet. Præcisere formålet med at skulle væk fra A, så man klart og overbevisende kan besvare hvorfor-spørgsmål.

2. Analysere A som udgangspunkt for at nå et B. Træffe beslut-ninger vedrørende grundlæggende kommunikationspara-digme og værdier for arbejdet.

3. Formulere mulige scenarier for B. Analysere forudsætninger for og konsekvenser af hvert scenario. Vælge et B. Præcisere mål og delmål. Formulere succeskriterier (hvordan ved vi, at vi er i mål?). Budget og ressourceafklaring.

4. Kortlægge og prioritere stakeholdere med henblik på at fast-lægge relationsstrategi. Undersøge nøglemålgrupper og af-senderrolle. Justere i forhold til kommunikationsparadigme og værdier.

5. Vælge arenaer, medier, kanaler, genrer, tekster, kommunika-tionstiltag og kreativt koncept.

6. Bemande og organisere, lave kompetence-, ansvars- og opga-vefordeling. Lave drejebøger, handlingsplaner.

7. Justere på alle niveauer, så mål, midler, ressourcer og kompe-tencer samstemmes. Aligne og godkende. Lave guidelines og værktøjer. Sætte i værk.

8. Eksekvere og udføre. 9. Følge op. Sikre, at det sker, og at det lever.10. Måle indsatsen, evaluere, formulere læringspunkter til senere



indsatser af denne type, over for denne målgruppe eller med denne organisationstype.

Gennemgås disse trin ordentligt, ender kommunikationsstrategien med at være god. Især hvis man tager punkt 7 alvorligt, så man lø-bende, men senest da, tager alle overvejelser op til revision og ser, om der er match, og om man faktisk har mulighed for at gøre det, man drømmer om. Hvis ressourcerne er begrænsede, så må målet og succeskriterierne måske reduceres kraftigt.

I praksis er sådanne processer sjældent lineære, så man vil rykke rundt mellem de forskellige trin. Det kan også være udmærket, når blot man er bevidst om, at det er det, man er i færd med, så man ef-ter hvert spring kan gå tilbage til udgangspunktet og sikre, at man går metodisk til værks, og tingene hænger sammen.

Det kan være fristende at springe de indledende trin over og gå direkte til 4, fordi man måske har en god ide til, hvor der skal siges hvad til hvem, og hvordan det skal gøres. Måske fordi man har en darling eller en kæphest, man ikke kan slippe, måske fordi man har noget, man er særligt god til, og som man før har set virke. Måske fordi man synes, man ved alt om A, og at B er så oplagt. Det er mu-ligt, at man har ret, men valget bør være et resultat af en forudgå-ende analyse. Analysen bør ikke være et udtryk for efterrationalise-ring af valget, så man regner baglæns og forklarer sig selv og andre, hvorfor det, man har valgt at gøre, er rationelt begrundet. Ifølge den såkaldte ‘skraldespandsmodel’ (Cohen, March & Olsen 1972) er dagligdagen kendetegnet af en strøm af beslutningsanledninger, problemer, valgmuligheder/løsninger samt beslutninger, der flyder mellem hinanden. Pointen er, at det ofte er løsningen, der finder sit tilhørende problem, snarere end problemet, der finder sin løsning. Sagt med andre ord betyder det, at man så først finder en løsning, man godt kan lide, og dernæst etablerer man den forklaringsramme, der fører til udpegning af det problem, som løsningen er en rationel løsning på. Dermed får man godt nok løsningen til at se velbegrun-det ud, men det er ikke det samme som at lave en ordentlig analyse, der kunne føre til en bedre og mere velbegrundet løsning.



Step i at lave en kampagnestrategi

Kampagnestrategier minder om kommunikationsstrategier; blot er man meget længere fremme i eksekveringskæden. Ordet ‘kampag-ne’ kommer også fra militæret og skal ses i lyset af definitionen af strategisk kommunikation. En kommunikationskampagne define-res derfor oplagt som “planlagt kommunikation til en afgrænset modtagergruppe i en bestemt periode med en helhed af kommu-nikationsprodukter og med et bestemt formål” (Sepstrup 2007: 20).

Der er ligeledes en række trin at gennemgå, når man udarbejder en kampagnestrategi:

1. Fastlægge kampagnemål og -delmål, formulere B, klargøre kampagnens formål og principper, blive klar på besvarelse af hvorfor-denne-kampagne-spørgsmål, formulere succeskrite-rier og milepæle for kampagnen.

2. Analysere A som udgangspunkt for at nå B. 3. Prioritere stakeholdere og vælge primære målgrupper og

samarbejdspartnere. Lave målgruppeundersøgelser med henblik på at fastlægge relationsstrategi, afsenderrolle, kom-munikationsparadigme og værdier.

4. Vælge arenaer, medier, kanaler, genrer, tekster og kommuni-kationstiltag.

5. Skabe kreativ løsning, der får mål, formål, budskab, mål-gruppe og kommunikationsparadigme til at gå op i højere enhed.

6. Bemande og organisere, lave ansvarsfordeling og opgavefor-deling, kompetence- og ressourceafklaring.

7. Lave handlingsplan og drejebog, evt. henvise til konkrete vej-ledninger og værktøjer.

8. Justere på alle niveauer, så mål, midler, ressourcer og kompe-tencer samstemmes.

9. Eksekvere og udføre.10. Følge op, evaluere og måle kampagnens resultater, så resul-

tater kan synliggøres over for kampagnens beslutningstage-



re, og så læringspunkter til senere kampagner af denne type over for denne målgruppe eller med dette setup kan formu-leres.

Også her drejer det sig om at gennemgå alle trin ordentligt for at lave en vellykket kampagne. Og også her kan det være svært ikke at springe de indledende trin over og gå direkte til 5, fordi man måske har en sjov ide til slogan, metafor eller billedbrug. Det er derfor, det særligt er betonet, at formålet med den kreative indsats er at få kam-pagnens mål, formål, budskab, målgruppe og kommunikationspa-radigme til at gå op i højere enhed. Derfor er det ikke tilstrækkeligt at vælge et reklamebureau, der er kendt for sine sjove ideer. Der skal strategisk forarbejde til, som måske fordrer særligt kendskab til pro-blemstillingen eller målgruppen. Især kan det være vanskeligt, hvis kampagnens beslutningstagere (eller deres familie!) har moret sig med at udvikle kreative ideer, som kommunikationsmedarbejderne så efterfølgende skal få til at passe med deres analyser. Mange mis-lykkede eller malplacerede kampagner bunder i gode ideer, som ordentlige analyser burde have taget livet af.

Strateginiveauerne skal spille sammen

Strategilægning foregår på mange niveauer: Allermest grundlæg-gende er forretningsstrategien, og længst fremme i eksekverings-kæden er konkrete kampagnestrategier. Bemærk, at den første er i ental, hvad der ofte er tilfældet, mens den sidste er i flertal, hvad der bør være tilfældet. Det er en selvstændig pointe, at der er mange strategier, og at de befinder sig på forskelligt niveau.

En kampagnestrategi kan være en del af en kommunikations-strategi, der igen er en del af brandingstrategien, som er blevet til i dialog med forretningsstrategien:



Figur 2. Strategier på forskellige niveauer skal spille sammen.

Kampagnestrategi(er)

Kommunikationsstrategi(er)

Brandingstrategi

Forretningsstrategi

Det oplagte og nødvendige er naturligvis, at niveauerne spiller sam-men, så det samlede arbejde hjælper virksomheden med at komme fra A til B:

Figur 3. Samspillet mellem strateginiveauerne fører fra A til B.

Kam

pag

nestrategi(er)

Ko

mm

unikationsstrateg

i(er)

Brand

ingstrateg

i

Fo

rretningsstrateg

i

A B

At det er oplagt og logisk, gør det imidlertid ikke til en let opgave. Det indebærer mange strategiske valg og stor faglig indsigt. Derfor er kommunikation en ledelsesdisciplin, og det skulle gerne stå klart gennem hele denne bog.

I praksis kan man godt se forskellige strategier i en virksomhed, der spænder ben for hinanden. Det gør naturligvis, at man enten ikke når det attråværdige B, at man gør det unødigt svært for sig selv at nå dertil, eller at medarbejderne ryster på hovedet af ledel-



sen. Det vidner nemlig om, at de enkelte strateginiveauer ikke er gennemtænkte, og at de ikke er lavet i dialog. Stærke og samstemte strategier på alle niveauer og i alle enheder af en virksomhed kræ-ver derfor en stor indsats i forhold til den indbyrdes kommunika-tion. For at opnå dette fælles fodslag må man arbejde med branding. Det vil kapitel 2 introducere til.

Forskellige tilgange til kommunikation

En ting er at ville nå frem til et B, noget andet, hvordan det lykkes bedst. Dét afhænger af, hvilken kommunikationssituation man står i. Der er nogle grundlæggende forskellige måder at tænke kommu-nikation på, og de siger meget om, hvordan man ser på situationen og på sin egen og andres roller i kommunikationssituationen.

Gennem tiden er der formuleret en lang række bud på, hvad kommunikation er, og hvad god kommunikation er. Disse bud har været præget af tidens teknologi. Da radioen kom frem, opstod der fx nogle kommunikationsmodeller, der talte om afsender, modta-ger, kanal, budskab, kode og støj på linjen. Disse termer synes man i dag vidner om en forsimplet tilgang til kommunikation. Men nog-le af ordene er alligevel svære at erstatte uden at lyde forblommet eller komme med lange forklaringer, så her i bogen tales også for nemheds skyld om ‘afsendere’ og ‘modtagere’, selv om der i begge tilfælde er tale om selvstændige og facetterede aktører. ‘Budskaber’ og ‘feedback’ er også gode ord, der er nemme at bruge og forstå. Så-gar ‘medier’ og ‘kanaler’ taler vi om, og lur mig, om ikke en mund-ret metafor som ‘støj på linjen’ kan snige sig ind.

Disse begreber bruges altså stadig, selv om synet på kommuni-kation har ændret sig med den voksende forskning inden for om-rådet, den stigende demokratisering og de ændrede medier. Man taler ikke længere bare om, at nogen skal forbi nogle forhindringer for at nå nogle andre med noget. Fordi magten til at slukke, zappe, surfe og droppe ud er så frygtet af alle, der gerne vil nå andre med et budskab, så betragtes idealet for god kommunikation i dag som



det at involvere frivillige parter om at gå i dialog om at medskabe noget fælles, som de hver især kan føle ejerskab til og derfor vil lade få konsekvenser for deres adfærd. Idealer er pr. definition umulige at nå, også dette. Men denne bog beskæftiger sig med, hvordan professionelle aktører som virksomheder, offentlige myndigheder og frivillige organisationer kan arbejde med strategisk kommuni-kation, som ofte bygger på dette ideal, men lige så ofte bygger på mere ensidige bestræbelser på at få nogle andre til at vide, interesse sig for, forstå, mene eller gøre et eller andet.

Strategisk kommunikation i dagens Danmark handler altså ikke bare om at råbe noget ud fra tagene eller via lækre tv-spots. Det er naturligvis også præget af, at der gennem historien – måske i nogle dele af verden mere end i andre – har udviklet sig et mere respekt-fuldt menneskesyn, fordi den øvrige samfundsudvikling (demo-krati, menneskerettigheder, uddannelsesniveau, sociale kår) også præger kommunikationsarbejdet. Fordi de, der kommunikerer, og dem, de kommunikerer med og til og for, har udviklet sig gennem tiden, så må selve kommunikationsparadigmet nødvendigvis også gradvist undergå en forvandling. Nogle ser det ligefrem som tre generationer af kommunikationsparadigmer (inspireret af Grunig & Hunt 1984; samt Højberg Christensen 1999):

1. Information (feudalsamfundet): vertikal og asymmetrisk en-vejsinformation eller propaganda, der evt. udnytter afsenders overlegne (magt)position med henblik på at opnå viden og ac-cept.

2. Kommunikation (industrisamfundet): horisontal asymmetrisk tovejskommunikation til og med andre og med nogen grad af inddragelse af feedback fra modtager med henblik på at opnå forståelse.

3. Involvering (videnssamfundet): horisontal symmetrisk tovejs-kommunikation eller dialog, herunder inddragelse og kom-munikation via andre med henblik på at opnå ejerskab.



Pointen er ikke, at de tre paradigmer har afløst hinanden, eller at in-volvering altid er bedre end information (selv om dialog har større legitimitet end propaganda), men derimod at alle tre grundlæggen-de paradigmer eksisterer side om side med hinanden. De kan noget forskelligt, også i et samfund, hvor afsender og modtager indgår på mere lige fod med hinanden, eller hvor det ligefrem kan være mod-tager, der har magten (til at lukke ørerne eller gøre noget andet end det, afsender godt vil opnå). Hele denne bog er således et eksempel på asymmetrisk envejskommunikation (det er noget af det, man går efter, når man læser bøger), men pointerne er blevet til på baggrund af den læring, forfatteren selv har opnået ved at være i dialog med mange andre faglige traditioner, teorier og personer (gennem ud-dannelse, forskning, praksis og netværk). Hvis man som læser selv ønsker at føre ting ud i livet ved hjælp af indsigter opnået fra bogen, så involverer det sædvanligvis en masse dialog med sig selv om, hvad der er relevant og brugbart, og hvad ikke, og efterfølgende med mange forskellige aktører om den videre eksekvering.

Kommunikationsarkitektur

Ofte har man ikke mulighed for at lave velovervejet kommunika-tion med afsæt i det mest hensigtsmæssige kommunikationspara-digme, fordi mange strategisk valg reelt er truffet for en på for-hånd. Med til det kommunikationsstrategiske arbejde hører derfor designet af de rammer, som kommunikationsarbejdet kan foregå inden for. Det kan man også kalde kommunikationsarkitektur. Ar-kitekturen kan forhindre en i at tænke kommunikation på den mest hensigtsmæssige måde. Metaforisk set skal huset bygges til det liv, der skal leves. Livet skal ikke bestemmes af, hvad huset giver mu-lighed for. For så er rammerne for strategilægningen alligevel sat på forhånd.

Der kommunikeres massivt i alle virksomheder via en mangfol-dighed af kanaler og indsatser. Der foregår både kommunikation processuelt, i det daglige opgaveflow og mere styret i form af linje-



kommunikation. Det er ganske omfattende. Nedenstående skema kan give et hurtigt indtryk af, hvor mange medier der kan være i brug i en virksomhed.

Tabel 1. Oversigt over de mange (især medarbejderrettede) kanaler.

Enkeltstående/ad hoc Faste kanaler og platforme

Skriftlig NotaterBeslutningsoplægIndstillingerRapporter

OpslagIndlæg i trådPostingsArtiklerDebatindlægMails (en/gruppe/alle)BreveChatSms

PressemeddelelserDebatindlæg i aviserKronikker

NyhedsbrevePersonalebladeÅrsrapporterMødereferaterMødeindkaldelser

Pjecer, flyersBrochurerPlakaterSkilteKaizen-tavler

NyhedsmailsMailinglisterCorporate smsWebsitesIntranet Entreprise 2.0Medarbejderblogs

KundechatKundeblogsfacebook-sider LinkedIn-sider

Mundtlig Snak på gangenGriben-i-ærmet-snakAd hoc-møderUformelle møderFrokostmøderTalerPeptalksPpt-præsentationerMødeoplægDiskussionsindlægTelefonsamtalerYtringer, replikker

Medarbejdermøder AfdelingsmøderProjektgruppemøderKaizen-møderTaskforcemøder

WorkshopsSeminarerKonferencerGå hjem-møderKurserRoadshow



Enkeltstående/ad hoc Faste kanaler og platforme

Mundtlig(fortsat)

InterviewdeltagelseTv-annoncerTv-optræden

KoordinationsudvalgsmøderLedergruppemøderBestyrelsesmøderÅrsmøderGeneralforsamlingerMUS, GRUS og LUSSamarbejdsudvalgsmøder

Telefonmøder (2+)Splitscreen-møderVideokonferencerWebcam-møderChatkonferencerWebinars

YouTube-kanalerCorporate tv-kanaler

Man kan næsten få flimmer for øjnene ved tanken om, hvor meget tid der bruges på at kommunikere internt i en virksomhed, og hvor mange medier medarbejderne forventes at bruge tid på. Og så er listen ikke i nærheden af at være udtømmende. Alle steder vokser mulighederne. En undersøgelse har vist, at næsten tre fjerdedele af Danmarks 50 største private og offentlige virksomheder overvejer at indføre nye kanaler (Rasborg & Nilsson 2013).

De indbyrdes forskelle mellem medier og kommunikationsformer er tydeligvis enorme. En forskel handler om kontrol og mediering. Nogle platforme ejer man, andre bidrager man til, og på atter andre er man underlagt andre ejeres dagsordener. Så der er stor forskel på, hvad man kan vælge at sige på sin egen tv-kanal eller i sit eget blad, hvad man kan tillade sig sige på en konference, man er medarrangør af, og hvad man kan få lov at sige i en løsrevet sætning i en avisartikel.

En anden forskel handler om tidsforbrug. At gribe en bestemt person i ærmet på trappen for kort at drøfte noget ligger et helt an-det sted end at arrangere en videokonference med deltagere fra flere lande og tidszoner. Men derfor kan det godt være effektiv kommu-nikation, og det kan for så vidt også være nøje forberedt, at den og den person skal gribes i ærmet, når han eller hun kommer forbi. Et



magasin med flere ugers produktionstid og omstændelig distribu-tion kan heller ikke sammenlignes med en mail, der på brøkdele af et sekund kan nå tusindvis af mennesker kloden over.

En tredje forskel går på formalisering af formater. Bestyrelsesmø-der med stramme regler for, hvem der kan deltage, og hvad der skal tales om, ligger også milevidt fra gå hjem-mødet, hvor deltagerne kun er dem, der kan og vil komme lige den dag til lige det emne.

En fjerde forskel går på interaktivitet. Der er stor forskel på, hvil-ke muligheder man får og giver andre parter i kommunikationssi-tuationen, alt efter om man skriver et beslutningsnotat, eller man stiller et spørgsmål på et socialt intranet. Ligesom det er afgørende, om man sidder i en gruppe på seks i Indien, der deltager i et møde med USA og Danmark via videolink, hvor alle kan se hinanden som småbitte ansigter på små delskærme, eller man fra Chennai selv skyper sine projektpartnere i Kerteminde og Seattle. Måske derfor har en undersøgelse vist, at når medarbejdere skal rate de interne kanaler, så vil de helst tale med deres kolleger eller deres nærmeste chef, e-maile nogen, holde møde, gå på intranet eller høre topledel-sesudmeldinger (CGI Mannov 2007). I den rækkefølge.

En femte forskel går på antal involverede, om der er tale om en-til-en-kommunikation, en-til-mange-information eller flere-med-flere-interaktion. Nogle papirer får kun få indviede personer at se, andre distribueres i nyhedsbreve og på alle-mails. Nogle ting pushes til folk, andet skal de selv pull’e frem fra intranet, når de har behov for det. Og sådan kunne man blive ved.

Når man kortlægger alle de måder, man i en virksomhed kom-munikerer til og mellem medarbejdere, så kunne det fx se ud som i tabel 1. Når man så spørger kommunikationsmedarbejdere, hvad de siger til listen, så lyder det fx, at det i øverste højre hjørne er det, man bruger over 90 % af tiden på at producere eller understøtte. Dernæst siger de, at det er de to nederste bokse, medarbejderne bru-ger deres tid på, og at det især er nederste venstre hjørne, der er ‘det sjove’. Kommunikationsfokus kan godt se meget forskelligt ud for kommunikationsmedarbejderne og for medarbejderne og lederne alment i organisationen. Det kan betyde, at kommunikationsafde-



lingen er ude af trit med resten af virksomheden, og det kan betyde, at store chancer for at optimere kommunikative processer forpasses (Nielsen 2009). Medarbejderne bruger måske højst 1-3 % af deres tid på de skriftlige medier, som kommunikationsafdelingen bruger det meste af deres tid på at producere. Det kan der være god ræson i. Men hvis ikke man har blik for det mundtliges betydning og fylde, så er det problematisk.

Medier kan noget forskelligt. En systematisk tilgang til arbejdet med at sortere medier begyndte med ‘media richness’-forskningen (Daft & Lengel 1984, 1986). Det, der adskiller fyldige eller ‘rich’ me-dier og spinkle eller ‘lean’ medier fra hinanden, er:

• Interaktivitet: Kan afsender og modtager være i dialog? • Samtidighed: Foregår kommunikationen synkront eller asyn-

kront? • Rum og sted: Befinder de kommunikerende sig på samme lo-

kalitet? • Semiotisk båndbredde: Er der flere indgange til at skabe be-

tydning via så mange sanser som muligt, så man kan se, høre, mærke, lugte og smage?

Hvis man fx gerne vil sælge ost, så benytter man sig af et meget fyldigt medie, hvis man lader en charmerende person i højt humør møde potentielle kunder ansigt til ansigt og give dem mulighed for at smage og lugte til ostene, mens de spørger til lige netop dét, de selv godt vil vide om ostene, og sælger øser af sin erfaring og viden i lige netop de doser, som matcher de pågældende kunder. Den helt modsatte ende af skalaen med et ultramagert medievalg ville være at hænge en seddel op med kun tekstlig omtale af osten. Mellem disse ekstremer er der andre løsninger: fx en webreklame for ost, hvor man kan klikke sig frem til en film med den charmerende ostehandler. Måske kan man bede om efterfølgende at få tilsendt et par smags-prøver. De forskellige valg indebærer meget forskellige omkostnin-ger og praktiske udfordringer, så derfor kan man ikke altid vælge de fyldigste medier, men må matche mål og midler med ressourcer.



Mager skriftlighed versus fyldig mundtlighed

Mundtlige og skriftlige medier har hver deres fordele og ulemper. Mundtlig kommunikation er mandskabstung. Det er dyrt at have 10 personer siddende omkring et bord i halvanden time. Det koster 15 timer plus forberedelse fra mødeleder og mødedeltagere plus transport plus spildtid i form af mental/social omstilling fra en ak-tivitet til en anden. Det kan sagtens koste virksomheden en hel ar-bejdsuge at afholde et møde på et par timer. Ud fra den betragtning er det kun rationelt, at en række kommunikationsmedarbejdere sammenlagt bruger 10 timer på at drøfte, researche, skrive/redige-re/layoute/uploade osv. noget, som 1000 mennesker bruger 1 mi-nut på at læse. Men hvis ikke de læser det, eller hvis det, at de læser det, ingen effekt har på deres adfærd, så er der ikke alene spildt op til 10 timer + 1000 minutter, der er også spildt en chance for at fange opmærksomheden og få den omsat til handling.

Da et amerikansk pr-bureau spurgte 75 Fortune 500-virksomhe-der, hvad de mest gjorde, når de skulle kommunikere noget til de-res ansatte, så viste det sig, at 53 % sendte e-mails, 28 % lagde det på intranet, 12 % talte med medarbejderen personligt, og de sidste 7 % fordelte sig på alle de andre kanaler. Da man så spurgte til, hvad de selv mente, virkede bedst, så sagde 75 % personlig samtale, 16 % e-mails, 4 % intranet, og de sidste 5 % fordelte sig på alle de andre kanaler (Edelman 2006). Noget kunne altså tyde på, at man enten ofte er nødt til at gøre noget, der ikke er optimalt, eller at man ikke tænker sig godt nok om, når man står i situationen og skal vælge kanal.

Pointen er derfor ikke, at de skriftlige periodica skal nedlægges. Pointen er, at de skal være der, hvis det giver mening, at de er der, og hvis den tid, der anvendes på at producere dem, er bedre anvendt, end den ellers kunne have været. Og så er pointen i høj grad også, at fokus skal være mindre på at producere skrift og mere på at un-derstøtte alt det mundtlige.

Hvis 1000 medarbejdere kommunikerer mundtligt 30 timer om ugen, så er der meget effektivitet at hente i at optimere de mundt-lige processer. Der kan ikke alene spares tid ved at arbejde profes-



sionelt med de mundtlige genrer og interaktionsformater; måleffek-tivitet og resultatorientering i de mundtlige interaktioner kan også optimeres. Hvis alle medarbejdere blot sparer to timer om ugen og optimerer deres opfyldelse af tre delmål med 10 %, så frigives der 2000 timer i virksomheden om ugen til at nå resten, og op til 3000 delmål er styrket. Det betyder både en bedre forretning og mindsket stress hos medarbejderne.

Megen skriftlig kommunikation hidrører fra en gammel og hen-sigtsmæssig norm om, at administrative handlinger, beslutninger og regler skal være skriftlige. Det var selve kombinationen af den fortløbende regelbundne organisation af officielle funktioner og skriftligheden, der udgjorde direktoratet i Webers beskrivelse af bureaukratiet. Høj skriftlighed giver organisationen hukommelse. Til gengæld stiger arbejdsmængden, når beslutninger og processer skal dokumenteres og fastholdes.

Tunge traditioner for skriftlighed harmonerer dårligt med da-gens ad hoc-arbejde, taskforces og mange bolde i luften med dif-fus eller skiftende ansvarsplacering. Højt arbejdstempo i tværgå-ende projektgrupper er nærmest en modsætning til høj skriftlighed. Det opfattes af mange medarbejdere som en tungere arbejdsopgave at kommunikere noget skriftligt end at kommunikere det samme mundtligt. De går ubesværet fra det ene møde til det andet, mens rapporter hober sig op i arbejdsbunkerne på deres skrivebord, og skriveopgaverne skubbes rundt i kalenderen. Hyppig skriftlig kon-takt kan føre til tidsspilde, øget arbejde og flere komplikationer. En lang e-maildiskussion kan gøre alle mere forvirrede, fordi drøftel-sen er asynkron, fokus og deltagerskare skifter undervejs, og fordi processen kan strække sig over en længere periode.

Mundtlig kommunikation indeholder nogle helt andre mulighe-der for dialog, for at justere kommunikationen efter modtagerne og for at reparere på kommunikationen i forhold til den forståelse, man i situationen kan se og høre, at modtagerne har fået. Mundtlig kommunikation er derfor en hjælp til at skabe enhed og klarhed. Mens man taler sammen, arbejder man på at styrke relationen til de andre. Mundtlig kommunikation kan derfor være ekstremt ef-



fektiv og fleksibel. Til gengæld er den tidskrævende, og den stiller ikke mindre krav til den, der skal kommunikere noget til en gruppe, end hvis kommunikationen er skriftlig. Mundtlig kommunikation er tidskrævende i form af mandskabstimer, fordi kommunikations-tiden er lig med realtiden, og alle deltagere måske skal være til stede samtidig. Hvis man regner lidt på, hvor meget tid medarbejderne bruger på møder og snak af forskellig art, sammenlignet med hvor meget tid de bruger på at læse nyhedsbreve og intranet, kan man få en indikator for, hvor man skal lægge sin vægt kommunikations-mæssigt. At forberede sig en time på noget, der skal tage 10 minut-ter på et møde, man skal lede, kan være lige så godt – eller måske langt bedre – givet ud end at skrive en artikel om det til intranettet.

Dette skal ikke forstås sådan, at det ene medie er bedre end det andet. De forskellige medier kan noget forskelligt, og de skal noget forskelligt. Det afgørende er naturligvis, hvordan virksomheden når sine forretningsmæssige mål. God ledelse indebærer at vælge den rigtige måde at kommunikere på. Det handler om at turde prio-ritere sin kommunikationsindsats og turde vælge fra. Det er nød-vendigt, men kan være svært. Og valget må træffes på basis af en analyse af formål, kontekst og deltagere. Det er strategiske beslut-ninger – nogle ganske vist større end andre, men tilfældigheder, va-neforestillinger og darlings bør ikke være styrende for medievalget.

Tabel 2. Træk ved kanaler, der indgår i valgsituationen.

Træk ved kanaler, der indgår i valgsituation

Knyttet til øjeblikketSamtidighed, synkronIndgår i serieDialogisk, ‘responsabel’Hurtig ekspeditionTil rådighed for alleYtringsmulighed for alleGratis (dog tid og serverplads)‘Hånd & mund’Ansigt-til-ansigtIndividuel, personlig

VarigAfstand i tid, asynkronFritståendeIkke-dialogisk, envejsProduktionstidRedigeres af gatekeeperTaleret og positionOmkostninger, budgetTaste & transmittereAfstand i rumModtagerskare



Traditionelle medier bør ikke blot blive dyrket af kommunikations-afdelingen, fordi de er håndgribelige, matcher afdelingens hidtidi-ge kompetencer fra tidligere rekrutteringsforløb og gør afdelingen synlig over for resten af virksomheden. Afdelingen skal legitimere sin eksistens ved at skabe værdi i hele kæden af eksekvering af virk-somhedens mission. Det sker bl.a. ved at skabe et setup af kanaler, der gør det muligt at matche mål og midler.

Strategisk tilgang til multimediale muligheder

Med en strategisk tilgang til medier og kanaler vil man sørge for, at der er det rette setup af kanaler, så rammerne er til stede, når ledere og medarbejdere skal vælge medie/kanal. Dernæst vil man sørge for at udvikle (og grundigt implementere) lette guidelines, så med-arbejderne får de rette kompetencer til at vælge de rette kanaler til de rette formål, og at de kan finde ud af at bruge dem. Der spildes rigtig meget tid i mange virksomheder på face-to-face-møder, der ikke når i mål med andet end at skabe frustration hos deltagerne, videomøder, hvor man ikke kan finde ud af at inddrage folk eller bare etablere forbindelse, eller for den sags skyld mails, der bruges til forkerte formål og med for mange på CC.

Tabel 3. Model over fire idealiserede medie-/brugerrelationer.

Indholdet produceres,

ejes og kontrolleres af

en central leverandør

Indholdet produceres,

ejes og kontrolleres af

brugeren

Brugen kontrolleres af en central leverandør

Transmission

TV, radio, biograffilm, (aviser)

Registrering

Meningsmåling, video-overvågning, stregkoder, cookies på nettet

Brugen kontrolleres af brugeren

Konsultation

World wide web, biblio-teket, cd-rom

Konversation

Telefon, brev, e-mail, chatroom

Kilde Schrøder (2009): 417, inspireret af Jensen (2001) og Bordewijk & Van Kaam (1986).



Ens kanalsetup tager højde for, om man har brug for at kommunikere mest via andre, eller om man har brug for at eje egne medier, og om ens strategi lægger op til, at ens modtagere skal kunne medproduce-re, og i hvilken grad de skal kunne have medkontrol over kommuni-kationen. Ovenstående model viser de grundlæggende forskelle på transmission, konsultation, registrering eller konversation/dialog.

Det falder uden for denne bogs rammer at dykke dybere ned i de mange forskellige relationer, genrer, kanaler og medier. Derfor er de særlige udfordringer ved at sammensætte gode miks af ind-satser i effektive kampagnestrategier også kun blevet behandlet ud fra et generaliseret perspektiv. Det kræver indgående kendskab til den enkelte platform, kanal, genre, eller hvad det kan være, at træffe gode strategiske valg. Dette bør ske i dialog mellem det strategiske overblik og de kommunikationsfaglige specialistkompetencer, ikke blot ud fra nye trends i kommunikationsbranchen.

Et eksempel: corporate blogging

Et eksempel på, at der ikke nødvendigvis træffes strategiske kom-munikationsvalg alle vegne er corporate blogging. På få år blev en blog hurtigt til noget, enhver større virksomhed, interesseorganisa-tion eller politiker måtte have, men snesevis af universitetsspecialer beskæftigede sig siden med de mange problematikker i hovedkulds beslutninger om også at ville være med på ‘blog-vognen’.

De grundlæggende spørgsmål er de strategiske, nemlig hvem der skal blogge med hvem om hvad og hvorfor. Ofte forekommer det at være selve signalværdien, man går efter. Man vil gerne frem-stå åben og i dialog med sine stakeholdere, men hvis ingen har no-get at sige, så har man bare en tom blog, der mere end noget andet kommunikerer ikke-dialog og ikke-engagement. Man kan også let overvurdere sine stakeholderes interesse for ens virksomhed og de-res vilje til at bruge tid på at sidde og skrive med én. Derfor ser man også blogs, hvor det hovedsagelig er virksomheden selv, der bruger mediet som udstillingsvindue og til at signalere modernitet.

Det kan desuden være en uriaspost at blive sat til at blogge som



menig medarbejder, idet man løbende kan blive sat i et dilemma, for hvordan skal man behandle kritik fra bloggens brugere? Skal man optræde som advokat for virksomheden og forsvare dens rationa-ler; skal man affiliere med kritikeren og give denne ret, selv om det kan betyde ballade med aktører internt i organisationen; skal man agere ekspeditionskontor og blot sende kritik og forslag videre til andre; eller skal man bare sige tak og gå videre, som om intet er hændt? Det kan være svært at afgøre, især for medarbejdere uden strategisk mandat eller tæft. Bare fordi man kan skrive, er man ikke nødvendigvis et godt valg som corporate blogger. Et enkelt uhen-sigtsmæssigt medarbejderudsagn på en blog kan placere hele virk-somheden på tabloidavisernes løbesedler.

Man kan også opleve virksomheder, der lader medarbejdere blogge om deres børn og marsvin og fritidsinteresser. Det kan være tænkt ud fra et rationale om medarbejderbranding, at man vil bran-de sig på sine medarbejderes menneskelighed og imødekommen-hed. Men det kan give bagslag i form af tvivl om, hvad virksomhe-den egentlig er ude på med sådanne tiltag. Hvis brandet skal reddes af små historier om medarbejdernes fritidsaktiviteter, så sker der et uhensigtsmæssigt overlap mellem det professionelle og det person-lige, mellem systemverden og livsverden. Det kan føre til vanske-ligheder med at sætte grænserne for de enkelte sfærer og for, hvad der er relevant og legitimt at gøre hvornår. Hvis virksomheden vil lukrere på det private, hvad så med den del af det private, der ikke stiller virksomheden i et godt lys? Skal virksomheden så også have en mening om, hvad der må foregå i medarbejdernes privatliv for at undgå, at virksomheden skades?

Det bliver ikke lettere af, at man vælger at sætte flere forskellige til at blogge. Det fører let til polyfoni, flerstemmighed, og resultatet kan være mange udsagn og stilarter, der får virksomhedens brand til at stritte i flere retninger. Eftersom man er, hvad man gør, siger og syner, så styrer det brandet i forskellig retning, hvis den ene med-arbejder forsvarer virksomhedens handlemåde, den anden agerer forslagskasse, den tredje udtrykker holdninger, og den fjerde invi-terer ind i sit privatliv.



Man kan ikke ikke-kommunikere (Watzlawik et al. 1967). Det be-tyder, at ikke-svar eller affejende svar kan kommunikere arrogance eller ligegyldighed og ligefrem kunne dementere fine værdier som ‘åbenhed’, ‘respekt’ og ‘kompetence’.

Et andet eksempel: Skal virksomheden på facebook?

Tilsvarende overvejelser kan man anlægge på det at være til stede på sociale medier som facebook.

Tabel 4. SWOT på konkret kanal med facebook som eksempel.

Styrker: Svagheder:

· Alle er der. · Det er hurtigt og billigt. · Vi kan vise, at vi er nemme at komme i dialog med.

· Mange vil finde det bøvlet at ringe, maile eller udfylde webformularer for at komme i kontakt med os, men vil let kunne kontakte os på facebook.

· Vi kan lave polls, konkurrencer og markedsføringsfremstød.

· Kritikere tier ikke stille, bare fordi vi ikke er på facebook, og hvis de kriti-serer os på vores side, så har vi i det mindste hånd i hanke med kritikken.

· Der skal være nogen til at passe siden. · Det kan blive frygtelig tidskrævende. · Vi skal have noget på hjerte, og har vi det?

· Vi skal matche, hvad der interesserer andre end os selv. Kan vi det?

· Vi skal have en tone, der matcher me-diet. Kan vores brand bære det?

· Vi giver vores egne kritikere en taler-stol.

· Det er svært at lære medarbejdere re-elt at gøre-sige-syne det, som bran-det skal stå for, især når det kommer til hurtige medier som statusopdate-ringer og svar på tråde.

Muligheder: Trusler:

· Vi kan lave kampagner for aktuelle projekter.

· Når der er kriser, vil folk gå ind på si-den, og så bliver vi bekendt med vo-res kritik.

· Vi kan imødegå kritik og angreb på en overskudsagtig måde, som giver point hos andre, der kigger med.

· En studentermedhjælp vil måske kunne passe siden billigt med få ti-mers ugentligt arbejde, fordi vedkom-mende vil finde det sejt at kunne kalde sig ‘social media manager’.

· Vi kan komme i kontakt med nye mål-grupper.

· Det kan gøre det lettere for os at re-kruttere.

· Et hurtigt svar fra en medarbejder kan give kæmpe krise, fordi få ord ikke var gennemtænkt.

· Vi bliver lagt ned, når der er kriser. · Folk med andre værdier end vores kan skrive problematiske ting på væggen.

· Siden kan hijackes af ‘trolde’. · Har vi for travlt med andre ting, ender vi med at have en død væg, der kom-mer til at kommunikere, at vi er en stø-vet virksomhed.

· Vores brand bliver påvirket, hvis ikke vi kan matche alt, hvad der foregår på væggen, med det vi godt vil stå for.



Mange kommunikationsmedarbejdere martres af kolleger, der hur-tigt stikker hovedet ind og spørger “Hvorfor er vi ikke på facebook? Alle er der jo!” Og så kan det være svært at finde et kort svar, der er godt nok. Her kan det være en hjælp selv eller sammen at lave en SWOT (se s. 83) på det. Den kan fx se sådan ud.

Når man har lavet sådan en SWOT, kan man sammen (fx kom-munikationsmedarbejdere og ledere) afgøre, hvilke argumenter der vægter tungest. Det kan hjælpe en beslutning til at blive kvalificeret, og så har man et svar parat, både til dem, der går ind for at være på facebook, eller til dem, der bestemt ikke gør det.

Information, kommunikation og involvering i optimalt miks

De tre kommunikationsparadigmer (information, kommunika-tion, involvering) lever også side om side, når det gælder med-arbejderkommunikationen. Informationsparadigmet dominerer de mange massemedier i form af ledelsescensurerede medarbejder-blade, nyhedsbreve og fællesmails. Rationalet er at udøve autoritet og midlet at informere folk. Kommunikationsparadigmet dominerer i meget af det daglige arbejde (især på mellemlederniveauet) med information, feedback og justering. Man udarbejder informations-materiale og holder måske personale- eller afdelingsmøder, hvor der er mulighed for både at informere og få feedback fra medarbej-derne. Målet er stadig styring, så feedbackens formål er at optime-re ledelsens beslutninger. Involveringsparadigmet derimod arbejder man med, når man tænker strategisk i påvirkning af enheder. Her holder man mange møder, og der er megen dialog og personlig kommunikation. Målet er selvledelse, og midlet er at involvere og inddrage. Dette paradigme dominerer også i mange forandrings-processer, hvor man fx tænker i facilitering af en workshop, hvor medarbejderne aktivt inddrages til at formulere A, B og vejen fra A til B.

Sådan stillet op kan det let se ud, som om det sidste er bedre end det første. Det er det også ud fra en demokratiforudsætning og en



selvstændighedsmålsætning, men demokrati egner sig ikke til alt, og selvstændighed kan kræve koordinering. Derfor er det optimale, at man mikser sin kommunikation, alt efter hvem man taler med, hvad formålet er, og hvor man er i processen. Mere af alting er ikke løsningen. I stedet bør indsatsen prioriteres efter dens formål, alt efter om dette er at få medarbejderne til at vide, mene, gøre eller elske noget.

Figur 4. Kommunikationsmålet styrer, hvilket kommunikationsparadigme der præger kommunikationsindsatsen.

Vide Mene Gøre Elske/eje noget

Involvere

Kommunikere

Informere

Kommunikations-paradigme

Kommunikations-mål

5

1

2

3

4

Groft sagt kan man sortere kommunikationsformerne efter deres grad af involvering af de personer, man som ‘afsender’ godt vil nå:

1. Envejs- og masseorienteret information (især skriftlig), fx ny-hedsbreve, pjecer, mailannonceringer, intranetopslag osv.

2. Tovejs- og masseorienteret mundtlig information, fx stormø-der med mulighed for at stille spørgsmål.

3. Tovejsorienteret dialog og møder om fælles problemstillin-ger.

4. Personlig kommunikation med nærmeste leder om egne pro-blemstillinger.



5. Tværgående bottom-up-proces med grundig drøftelse og in-dividuel oplevelse, der føder ind i ledelsesdialog og fører til fælles og bredt forankrede beslutninger og initiativer.

I en konkret kommunikationsstrategi for et budskab eller projekt vil man sammensætte et miks af tiltag for forskellige dele af proces-sen. I nogle faser kan envejsorienteret massekommunikation være det rigtige, i andre faser skal der være mulighed for den enkelte til at vende delaspekter med nærmeste leder eller kolleger. Nogle mål-grupper og budskaber kan fx kræve andre afsendere end ledelsen selv; måske vil et budskab blive omfattet med mere tillid, hvis det kommunikeres til en medarbejdergruppe af deres egne kolleger el-ler formuleres i fællesskab med dem, så medarbejdergruppen selv er involveret.

Ovenstående tager imidlertid ikke højde for en af de vigtigste kommunikative påvirkninger i retning af ambitiøse kommunika-tionsmål: Det er den usynlige, der udstikkes af strukturer, diskur-ser og rammer, og som man måske ikke er opmærksom på, at man handler inden for. At det rammeskabende også spiller ind, når man beskæftiger sig med ambitiøse kommunikationsmål som adfærds-ændring, er kommet meget i søgelyset med begrebet ‘nudging’, der stammer fra adfærdsøkonom Richard Thaler og juraprofessor Cass Sunsteins arbejde med sundhed og adfærdsændringer (Thaler & Sunstein 2008). Med afsæt i moderne adfærdsforskning har de af-dækket, hvordan mennesker i dagligdagen pga. travlhed og træt-hed ofte systematisk afviger fra deres egne gode og velbegrundede intentioner om en bestemt (sund) adfærd. Rammerne kan hjælpe folk med at træffe beslutningerne. Det har man vidst, siden man fandt på at placere slik i børnehøjde ved kassekøen i supermarke-derne. Her er ærindet modsat at gøre det nemmere for folk at træffe sunde beslutninger, såsom ved at stille den sunde buffet nærmest i kantinen og lade den være størst, mest indbydende indrettet og have flotte farver, mens den usunde står længst væk, er mindst, lidt rodet og indeholder mad, der er grå og beige, og som sjældent varieres.



Nu har denne diskussion af sammentænkning af kommunika-tionsmål, medier og grad af involvering særligt fokuseret på med-arbejderkommunikation. Men pointerne gælder naturligvis kom-munikation med alle de øvrige stakeholdere også. Dem vender vi tilbage til i kapitel 3. Først fortsætter vi imidlertid med det mere indadvendte blik i det næste kapitel om branding.



2.

2. REVIDEREDE OG UDVIDEDE UDGAVE

Strategisk kommunikation er et fagområde i vækst. Private virksomheder, offentlige institutioner og interesseorganisationer har stigende fokus på betydningen af god kommunikation. Flere og flere ansættes derfor til at arbejde med kommunikation, og flere og flere interesserer sig for kommunikation.

Denne bog giver en enkel introduktion til det strategiske arbejde med kommunikati-on. Den henvender sig derfor til den interesserede læser uden de store forkundskaber om strategisk kommunikation, uanset om bogen læses som del af pensum på en uddannelse, som led i kompetenceudvikling på jobbet eller ud fra en privat interesse i at sætte sig ind i et spændende område.

Bogen er en brugsbog, der hjælper læseren til at tænke professionelt, systematisk og metodisk, når det drejer sig om strategisk kommunikation. Ved hjælp af analyser og andet forarbejde hjælpes man til selv at kunne tilrettelægge god kommunikation, der fremmer strategiske mål.

www.akademiskforlagbusiness.dk

Documents

Sider fra Strategisk-kommunikation, indhold · 2. reviderede og udvidede udgave ve akademisk forlag business mie femØ nielsen strategisk kommunikation