shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim

PSIHOLOGIJA, 2006, Vol. 39 (4), str. 527-549 UDC 005.961

SHVATANJA O LJUDSKOJ PRIRODI I RADU I PRISTUP UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Dobrila Vujić1 Centar za menadžment ljudskih resursa, Beograd

U radu su prikazani rezultati istraživanja odnosa između shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i preferencije pristupa angažovanju zaposlenih u našim preduzećima.

Istraživanje je izvršeno 2005/2006. godine na prigodnom stratifikovanom uzorku od 317 ispitanika (197 rukovodilaca, 105 izvršilaca sa visokom stručnom spremom i 15 vlasnika), u 7 velikih preduzeća i grupi malih privatnih preduzeća, različitih u pogledu vlasničke strukture i vrste delatnosti. Primenjen je metod korelacione analize.

Potvrđena je opšta hipoteza „da je shvatanje o ljudskoj prirodi i radu statistički značajno povezano sa preferencijom modela i mehanizama angažovanja zaposlenih“. Potvrđene su i posebne hipoteze: shvatanja o čoveku kao racionalno-ekonomskom biću u pozitivnoj su korelaciji sa preferencijom tradicionalnog modela, a nisu u korelaciji sa preferencijom modela međuljudskih odnosa i modela ljudskih resursa; shvatanja o čoveku kao pretežno društvenom biću, u pozitivnoj su korelaciji sa preferencijom modela međuljudskih odnosa i modela ljudskih resursa, a shvatanja o čoveku kao stvaralačkom biću pozitivan su korelat preferencije modela ljudskih resursa, ali i modela međuljudskih odnosa. Povezanost shvatanja o ljudskoj prirodi i preferencije modela angažovanja dolazi do izražaja posebno u kategorijama rukovodilaca i mlađih ispitanika, što je i očekivano.

Ako se ovi podaci posmatraju u teorijskoj ravni, može se reći da su nalazi Mak Gregora, zatim Šejna i Stirsa i Portera o povezanosti shvatanja o ljudskoj prirodi i odgovarajućeg pristupa (modela) upravljanju ljudskim potencijalima, ovim istraživanjem potvrđeni.

Ključne reči: shvatanja o ljudskoj prirodi i radu, modeli angažovanja, mehanizmi angažovanja, ljudski potencijal

1 Adresa autora: [email protected]

Dobrila Vujić

528

UVOD

Upravljanje ljudskim potencijalima odvija se putem određenih postupaka ili tehnika, ali to ipak nije prosta primena tehnika. Iza njih stoji određena teorijsko-vrednosna orijentacija (Konrad, 1986). Na tu činjenicu prvi je ukazao Mak Gregor, još šezdesetih godina (Mc Gregor, 1960), definišući tzv. iskustvene teorije – X i Y. Mak Gregorovo učenje, objavljeno sredinom prošlog veka u poznatoj „Ljudskoj strani preduzeća”, još uvek je aktuelno i ponovo se razmatra (Heil i sar., 2000), posebno u okviru izučavanja takozvanog postherojskog liderstva. Tu su zatim Šejnovi (Schein,1970) nalazi o shvatanjima o ljudskoj prirodi i radu s pripadajućom tehnologijom. Sledi integrativni ili kontingencijski pristup i najzad − individualizovani pristup (Lawler,1973), koji ukazuje na potrebu uvažavanja individualnih razlika pojedinaca i na činjenicu da je pojedinac nosilac uspeha organizacije i profesionalnog razvoja.

Da li odnos između shvatanja o ljudskoj prirodi i menadžerske tehnologije, opisan sredinom prošlog veka, važi i danas, u radikalno promenjenim uslovima rada i poslovanja?

Najnovija istraživanja pokazuju da zemlje u tranziciji (Jackson, 2004) i zemlje u razvoju (Blunt i Jones, 1992; Jaeger i Kanungo, 1990, prema Arndt, 2004), svoj menadžment ljudskih resursa zasnivaju na bazičnim principima teorije X, a Šejn (Schein, 1992) dokazuje aktuelnost Mak Gregorovih nalaza u savremenim kompanijama sa razvijenom informatičkom tehnologijom. Najnovija Šejnova (1992) istraživanja odnose se na uticaj kulture i kulturnih vrednosti na poslovno ponašanje i poslovni uspeh.

Za ovo istraživanje relevantna je generalna klasifikacija shvatanja o ljudskoj prirodi koju je Šejn dao još sedamdesetih godina (Schein, 1970) na: (1) shvatanje o čoveku kao pretežno racionalnom, ekonomskom biću, (2) shvatanje o čoveku kao društvenom biću, (3) shvatanje o čoveku kao biću koje teži da se samoaktualizuje i (4) shvatanje o čoveku kao složenom biću. Svaka od ovih grupa shvatanja podrazumeva odgovarajući praktični pristup angažovanju ljudskog potencijala. Bojanović (1999), navodi obimne empirijske nalaze koji idu u prilog svakom od pomenutih shvatanja. Takođe je relevantna klasifikacija shvatanja o ljudskoj prirodi i radu Stirsa i Portera (Steers i Porter, 1987), u okviru određenja menadžerskog pristupa motivisanju. Oni razlikuju shvatanja o ljudskoj prirodi i radu koja stoje u osnovi tradicionalnog modela (klasične škole), modela međuljudskih odnosa i modela ljudskih resursa. Jasno definisana i razgraničena, ova tri modela korisna su pre svega kao istraživački model, pa su uzeta kao polazište i u ovom istraživanju. U praksi, međutim, ovi modeli najčešće nisu međusobno strogo podeljeni i suprotstavljeni. Sami autori u zaključku analize kažu: „U stvari, kada se pogleda kroz organizacije, lako ćemo se složiti da sva tri modela imaju svoje pristalice, a empirijski podaci pokazuju da dati pristup može biti izveden kao „odbrana” preferirane strategije. Poslednjih godina, u stvari, primećuje se da je u primeni multipla strategija – korišćenje sva tri pristupa istovremeno ili u različitim

Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima

529

kombinacijama, zavisno od prirode delatnosti organizacije, njene tehnologije, njenih ljudi, ciljeva i prioriteta. Došlo se zapravo do ’kontingencijskog’ pristupa menadžmentu. Kontingencijsko stanovište dopušta malo verovatnoće da će jedinstveni pristup biti podjednako efektivan u svim okolnostima i zalaže se za primenu odgovarajućeg pristupa na bazi dijagnoze situacije. Koji će pristup biti efektivniji, zavisi od karakteristika odgovarajuće konkretne situacije”. Kazel je svojim istraživanjem potvrdio rasprostranjenost i održivost integrativnog pristupa motivisanju zaposlenih (Katzel i Thomson, 1990).

U vezi s našim ljudima i njihovim odnosom prema radu, njihovoj efektivnosti i efikasnosti, postoje veoma različita laička mišljenja, često oprečna i sklona preterivanju – počev od toga da su vredni i vole da rade, jedino im nedostaje dobra organizacija, da su kreativni (možda najkreativniji na svetu?!), da su inteligentni, snalažljivi... S druge strane, ima i mišljenja da smo u suštini lenji, ili da smo izgubili radne navike u socijalističkom sistemu, da nas je samoupravljanje „pokvarilo“. Nesporno, efektivnost i efikasnost zaposlenih u našim preduzećima u prethodnom je sistemu bila niska, inovativnost takođe. Svežih istraživačkih podataka o tome, ako izuzmemo ekonomsku statistiku, gotovo da i nema.

Iskustva pokazuju da primena „moderne menadžerske tehnologije”, koja se tu i tamo uvodi, reklo bi se više iz mode, da se pokaže da smo u „trendu“, još uvek ne daje značajne pozitivne efekte, niti se lako usvaja. Obrazloženje je: „ne može to kod nas, mi smo takav narod ...“. Svakako, naši ljudi imaju svoje kulturne, društveno-istorijske, psihološke i druge specifičnosti, kad je reč o odnosu prema radu, ali se postavlja pitanje koje, i u skladu s tim koja menadžerska tehnologija bi, po proceni relevantnih struktura dala najveće efekte u aktiviranju ljudskih potencijala.

Iz mnoštva otvorenih pitanja vezanih uz pristup upravljanju ljudskim potencijalima u našim preduzećima, u ovom delu istraživanja izdvojeno je sledeće: Da li postoji povezanost shvatanja o ljudskoj prirodi i radu u našoj sredini i procene efektivnosti, odnosno preferencije opštih organizacijskih pristupa – modela i mehanizama upravljanja ljudskim potencijalima?

Navedeni opšti problem uključuje sledeća konkretna pitanja, ili posebne probleme istraživanja:

1. Da li je shvatanje o čoveku kao racionalno-ekonomskom biću povezano sa izborom mehanizama tradicionalnog modela upravljanja ljudskim potencijalima u našim preduzećima? Analogno ovom pitanju nameću se i sledeća dva:

2. Da li su shvatanja o čoveku kao pretežno društvenom biću povezana sa mehanizmima angažovanja zaposlenih koji pripadaju modelu međuljudskih odnosa?

3. Da li su shvatanja o čoveku kao pretežno stvaralačkom biću povezana sa mehanizmima angažovanja zaposlenih koji pripadaju modelu ljudskih resursa?

Dobrila Vujić

530

METOD

Uzorak i organizacija ispitivanja

Istraživanje je izvršeno na prigodnom stratifikovanom uzorku od 317 ispitanika, u 7 velikih preduzeća i grupi malih privatnih preduzeća, različitih u pogledu vlasničke strukture i vrste delatnosti, što uzorku daje karakteristiku reprezentativnosti. Uključena su tri preduzeća koja po strukturi vlasništva pripadaju državnoj svojini i akcionarima – zaposlenima (uslovno nazvana državno akcionarska preduzeća – DAP): 28 odsto ispitanih; zatim dva javna preduzeća (JP): 14 odsto ispitanih; jedno preduzeće, deo multinacionalne kompanije (MNK): 40 odsto ispitanih; jedno preduzeće koje ima 49 odsto državnog i 51 odsto privatnog kapitala (DP): 6 odsto ispitanika i grupa malih privatnih preduzeća (PP): 11 odsto ispitanih.

Struktura prema statusu ispitanika je sledeća: 105, ili 33 odsto izvršilaca, 197, ili 62 odsto rukovodilaca i 15, ili 5 odsto vlasnika preduzeća.

Prema godinama starosti ispitanici su podeljeni u dve grupe: 142, ili 46 odsto mlađih od 40 godina, i 54 odsto starijih od 40 godina.

Prikupljanje podataka vršeno je upitnikom od prethodno instruiranih anketara, menadžera za ljudske resurse u preduzećima, odnosno rukovodilaca kadrovskih službi, među kojima je najviše bilo psihologa. U celini gledano, istraživanje je izvedeno pod regularnim, kontrolisanim uslovima, primerenim aktuelnoj situaciji, pa se rezultati mogu smatrati pouzdanim.

Varijable

Uslovno nezavisna (antecedentna) varijabla je shvatanje o ljudskoj prirodi i radu. Shvatanja o ljudskoj prirodi ili pretpostavke o prirodi ljudske prirode (assumptions about the nature of human nature), kako, kaže Šejn (1970) odnose se na „implicitne ili eksplicitne pretpostavke o karakteristikama ličnosti prosečnog čoveka“, ili kada je reč o organizaciji – prosečnog zaposlenog. Smatra se da pri izboru tehnika rukovođenja ili šire – pristupa upravljanju zaposlenima, menadžeri polaze od implicitnih ili eksplicitnih pretpostavki, uverenja, shvatanja ili čak predrasuda o ljudskoj prirodi, ili karakteristikama ličnosti zaposlenih, relevantnih za rad i ponašanje. Shvatanje o ljudskoj prirodi i radu je kategorijalna varijabla koja sadrži tri seta pretpostavki kako su ih definisali Stirs i Porter (1987) i to: pretpostavke ili shvatanja koja stoje „iza“ tradicionalnog pristupa, T; shvatanja o čoveku koja stoje „iza“ modela ljudskih resursa, HRL i shvatanja o čoveku koja stoje „iza” modela ljudskih resursa, HR .

Uslovno zavisna varijabla u ovom delu istraživanju jeste procena uticaja pojedinih organizacijskih modela angažovanja zaposlenih na povećanje zalaganja.


531

(Radi lakše jezičke upotrebe, procena uticaja modela i mehanizama označava se i izrazom – preferencija). Dakle, preferencija modela angažovanja je takođe kategorijalna varijabla izvedena iz pomenutog menadžerskog pristupa motivisanju ili politika motivisanja (Policies), Stirsa i Portera (1987, str. 18). Te kategorije su: tradicionalni model (Traditional model – Tm); model međuljudskih odnosa (Human Relations model – HRLm) i model ljudskih resursa (Human Resources model – HRm). Svaki od ovih modela operacionalizovan je kroz pripadajuće mehanizme – indikatore, a uključena je i posebna grupa mehanizama, označenih kao savremeni mehanizmi – Sm, koji bazično pripadaju jednom od gore navedenih modela.

Uslovno kontrolne varijable su bile: status i starost ispitanika.

Hipoteze

Pošlo se od opšte hipoteze da je shvatanje o ljudskoj prirodi i radu statistički značajno povezano sa preferencijom pristupa (modela) angažovanja zaposlenih. Na bazi toga postavljene su sledeće posebne hipoteze:

H1. Shvatanja o čoveku kao racionalno- ekonomskom biću, ili tradicionalistička shvatanja, T, statistički značajno pozitivno su povezana sa preferencijom mehanizama angažovanja zaposlenih koji pripadaju tradicionalnom modelu, Tm; H2. Shvatanja o čoveku kao društvenom biću, HRL, statistički značajno pozitivno su povezana sa mehanizmima angažovanja zaposlenih koji pripadaju modelu međuljudskih odnosa, HRLm, i

H3 Shvatanja o čoveku kao stvaralačkom biću, HR, statistički značajno pozitivno su povezana sa mehanizmima angažovanja zaposlenih koji pripadaju modelu ljudskih resursa, HRm;

H4 Pri ispitivanju uticaja kontrolnih varijabli, kada je u pitanju starost ispitanika, pošlo se od empirijskih podataka o vrednosno motivacionim karakteristikama različitih generacija (prema Torrington, i sar., 2004, str. 141) i postavljena je hipoteza da će mlađi ispitanici u većoj meri preferirati model međuljudskih odnosa i model ljudskih resursa, kao i savremene mehanizme angažovanja zaposlenih u odnosu na starije.

Pri ispitivanju uticaja statusnih razlika pošlo se od istraživanja Kaca i Kana (Katz D, R, Kahn, 1966), kao i od rezultata istraživanja Yodlera D., et al., (prema Čukić, 2004), pa se moglo očekivati da rukovodioci u ovom istraživanju procenjuju da će tradicionalni model i model međuljudskih odnosa u većoj meri uticati na povećanje zalaganja zaposlenih nego izvršioci. Nasuprot tome – izvršioci će preferirati model ljudskih resursa.

Dobrila Vujić

532

Način merenja varijabli i instrumenti

Shvatanje o ljudskoj prirodi i radu, kako je već rečeno, identifikovano je preko originalnih stavki iz menadžerskog modela motivisanja Stirsa i Portera (1987). Struktura subskala je sledeća: subskala kojom se identifikuje shvatanje o ljudima kao pretežno racionalno-ekonomskim bićima ili tradicionalističko shvatanje, T (3 stavke); subskala kojom se meri shvatanje o ljudima kao pretežno društvenim bićima, HRL (3 stavke) i subskala kojom se meri shvatanje o ljudima kao pretežno stvaralačkim bićima, HR (tri stavke). Originalnim stavkama dodata je jedna nova i to na subskali T, koja glasi:

Za mnoge naše ljude najvažnije je da imaju radno mesto, a ne i posao na kome mogu zalaganjem da zarade svoju platu.

Stavke su sadržajno ostale autentične, ali su jezičkom formulacijom usmerene na procenu ljudske prirode naših ljudi, u našoj sredini, a ne na procenu ljudske prirode uopšte. Ovako mali broj stavki po subskalma zadržan je iz dva razloga: (1) da se očuva autentičnost Stirs-Porterovog modela i (2) zbog motivacije ispitanika, koja je i inače bila ugrožena aktuelnom situacijom u preduzećima. Skale su petostepene (od 1 – uopšte se ne slažem, do 5 – u potpunosti se slažem), Likertovog tipa. Diskriminativnost stavki je ispitivana u okviru subskala, izračunavanjem korelacija ajtem – total sa uračunatim skorom na pojedinačnom ajtemu. Najmanji koeficijent korelacije stavke sa totalom na subskali je 0,62, p< ,001.

Iako ciljevi ovog istraživanja nisu bili da se utvrdi unutrašnja struktura pojava (za šta uostalom, postoje ograničenja vezana za uzorak: veličina, način izbora ispitanika), već njihov međusobni odnos, korišćena je faktorska analiza, da bi se proverila validnost skala u uslovima ispitivanja.

Faktorskom analizom skale shvatanja o ljudskoj prirodi i radu (metodom izdvajanja glavnih komponenti), izdvojena su, kako se i očekivalo, tri faktora koja objašnjavaju 53,45 odsto ukupne varijanse i to: faktor 1. shvatanje o čoveku kao društvenom biću, koji objašnjava 23,75 odsto varijanse i definišu ga stavke koje pripadaju shvatanjima koje stoje „iza” modela međuljudskih odnosa. Faktor 2. shvatanje o čoveku kao racionalno-ekonomskom biću objašnjava 19,55 odsto varijanse i obuhvata stavke koje stoje iza tradicionalnog modela i faktor 3. – shvatanje o čoveku kao stvaralačkom biću, objašnjava 10,15 odsto varijanse i sadrži stavke koje se odnose na shvatanja o ljudima kao pretežno stvaralačkim bićima. Prikaz matrice komponenti dat je u Tabeli 1.


533

Tabela 1. Matrica komponenti skale shvatanja o ljudskoj prirodi

Komponente –faktori

Ozn. subskale Stavke na skali – shvatanja o ljudskoj prirodi

1. 2. 3. T. Ljudi moraju da rade, da bi zadovoljili svoje životne potrebe, a ne

zato što vole rad sam po sebi.Većina ljudi ne voli da radi. ,115 ,724

T. Za naše ljude je važnije koliko će da zarade, nego šta će da rade ,230 ,621 ,285 T. Za mnoge naše ljude je najvažnije da imaju radno mesto, a ne i

posao na kome mogu zalaganjem da zarade svoju platu. ,184 ,760

T. Malo ljudi može da radi poslove koji traže kreativnost (nove ideje, nov pristup,...), koji mogu sami da daju rešenje i prihvate odgovornost za realizaciju tog rešenja.

,257 ,498 -,.454

HRL. Ljudi žele da pripadaju grupi, preduzeću, organizacionoj celini, timu... i da budu priznati kao pojedinci.

,704 -,272

HRL. Osećaj pripadnosti grupi, preduzeću, organizacionoj celini, timu, važniji je za motivaciju, nego novac.

,528 -,299 -,170

HRL. Ljudi žele da se osećaju korisnim i važnim za preduzeće. ,612 -,224 -,347 HR. Većina ljudi može pokazati više samoinicijative i samokontrole u

poslu i ponašanju nego što je to sada slučaj. ,544 ,477

HR. Većina ljudi voli da radi. Ljudi žele da doprinesu ostvarenju ciljeva u čijem utvrđivanju i sami učestvuju.

,571 -,484 ,136

HR. Većina ljudi može da obavlja kreativnije i odgovornije poslove nego što su to oni koje sada rade.

,587 ,557

Kao što se vidi, i latentna struktura stavki ukazuje na validnost primene ovako

definisane skale shvatanja o ljudskoj prirodi i radu na uzorku obuhvaćenom ovim istraživanjem.

Procena uticaja modela, odnosno pojedinačnih mehanizama na podsticanje zalaganja zaposlenih (preferencija), vršena je na skali Likertovog tipa. Ispitanici su za 24 uključena mehanizma procenjivali koliko bi svaki od njih mogao da utiče na povećanje zalaganja zaposlenih u preduzeću (ocene: od „ne bi uopšte uticao” -1, do „uticao bi u velikoj meri” – 6). Svaki mehanizam – postupak po svojoj sadržini (na manifestnom nivou) pripada jednom od modela upravljanja ljudskim potencijalima – Tm, HRLm, HRm, ili grupi Sm. Vršena je provera diskriminativnosti stavki u okviru subskala, izračunavanjem korelacija ajtem – total sa uračunatim skorom na pojedinačnom ajtemu. Najniži koeficijent korelacije pojedinačnog mehanizma sa totalom na subskali je 0,57, p< ,001.

Faktorskom analizom (metod izdvajanja na bazi analize glavnih komponenti uz primenu metoda rotacije Oblimin, sa Kajzerovom normalizacijom), ekstrahovana je trofaktorska latentna struktura skale koja objašnjava 70,80 odsto ukupne varijanse i koja se, očekivano, u globalu, poklapa sa sadržajem tri modela angažovanja zaposlenih prema Stirsu i Porteru.

Dobrila Vujić

534

Tabela2. Matrica komponenti skale preferencije mehanizama angažovanja zaposlenih

Komponente – faktori Oznaka mehanizma

Mehanizmi angažovanja zaposlenih 1. 2. 3

Tm1 Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i... *

,363 ,390 -,112

Tm2 Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od rezultata rada

,309 ,571 -,245

Tm3 Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, primeniti kaznu

,240 ,344

Tm4 Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada

,785

HRm1 Kontrolisati samo rezultate rada ,567 ,137 Tm5 Uvesti strogu disciplinu korišćenja radnog vremena -,132 ,807 ,121 HRLm1 Uvesti grupne stimulacije, jednake za sve članove

grupe, umesto individualnih gde god je to moguće ,115 ,646

HRLm2 Uvesti odgovarajuće vrste nagrada kojima bi bili obuhvaćeni svi zaposleni, ...

-,123 ,196 ,796

HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve ,128 ,701 HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre

međuljudske odnose. ,518 ,113 ,275

HRm2 Preneti ovlašćenja sa direktora na neposredne rukovodioce, menadžere, supervizore …

,430 ,306 ,141

HRm3 Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i veštine primene, …

,742

HRm4 Organizovati poslove tako da zaposleni osećaju da rade važan i značajan posao

,763

HRm5 Delegirati mnogo više prava i odgovornosti zaposlenima ...

,750 -,166 ,133

HRm6 Uvesti oblike učešća zaposlenih u odlučivanju – saveti, komisije, ...

,395 ,456

HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja ... ,837 -,197 ,115 Sm1 Podsticati timski rad, organizovati timove ... .813 Sm2 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za

rukovodioce (menadžere) ,698 ,191 -,105

Sm3 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za sve zaposlene

,646 ,196

Sm4 Uvesti praksu da zaposleni učestvuju u podeli profita ,691 Sm5 Uvesti sistem posebnih novčanih bonusa ... ,726 Sm6 Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade ... ,336 ,423 -,158 Sm7 Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa

pojedincima na ključnim mestima, ... ,523 ,230

Sm8 Ključne elemente sistema raspodele zarada za sve zaposlene regulisati kolektivnim ugovorom.

,148 ,265 ,434

*Ovde su dati skraćeni nazivi pojedinih mehanizama; potpuni nazivi se mogu videti u prilozima.

Prvi faktor čine tvrdnje koje pripadaju modelu ljudskih resursa i savremenim mehanizmima i objašnjava 37,5 odsto varijanse; drugi faktor čine tvrdnje koje po sadržaju pripadaju tradicionalnom modelu (objašnjava 20,8 odsto varijanse), a treći


535

faktor – tvrdnje koje pripadaju modelu međuljudskih odnosa (objašnjava 12,5 odsto varijanse). U skladu sa ciljevima ovog istraživanja i rada, nema mesta za detaljniju analizu strukture podataka dobijenih faktorskom analizom.

REZULTATI ISTRAŽIVANJA I DISKUSIJA

Povezanost između shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i preferencije modela angažovanja zaposlenih

Rezultati provere opšte hipoteze dati su u Tabeli 3.

Tabela 3. Korelacija između shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i preferencije modela

angažovanja zaposlenih Modeli angažovanja zaposlenih Shvatanja o ljudskoj prirodi i

radu

Tm HRLm HRm

T ,154** ,043 ,043 HRL ,074 ,187** ,161** HRR ,102 ,160** ,116*

Značajnost r: **= 0.01; *= 0,05

Opšta hipoteza „da je shvatanje o ljudskoj prirodi i radu statistički značajno povezano sa preferencijom modela angažovanja zaposlenih“ može se smatrati potvrđenom.

Tradicionalistička shvatanja, T, u pozitivnoj su statistički značajnoj korelaciji samo sa procenom efektivnosti tradicionalnog modela, Tm ( r = 0,154; p< 001).

HRL su povezana statistički značajno sa HRLm, ali i sa HRm. HR su statistički značajno povezana sa HRLm, čak više nego sa HRm. Između ova dva shvatanja ne postoji distinkcija u pogledu preferencije modela angažovanja zaposlenih. Istovremeno, ni jedno od ova dva shvatanja nije u korelaciji sa Tm.

Koeficijenti korelacije između shvatanja o ljudskoj prirodi i preferencije modela angažovanja niski su, ali su statistički značajni. Polazeći, međutim, od dosadašnjih rezultata istraživanja u ovoj oblasti (Bojanović i Čizmić, 1997), nisu se mogli ni očekivati izrazito visoki koeficijenti.

Provera uticaja kontrolnih varijabli na odnos između shvatanja o ljudskoj prirodi i preferencije modela podsticanja na zalaganje prikazana je u Tabeli 4.

Dobrila Vujić

536

Tabela 4. Korelacija između shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i preferencije modela angažovanja zaposlenih po starosnim i statusnim kategorijama

Modeli angažovanja zaposlenih Shvatanja o ljudskoj prirodi i

radu Tm HRLm HRm

Mlađi ,281∗∗ -,003 ,109 Stariji ,108 ,090 ,033 Izvršioci ,020 -,067 ,003

T

Rukovodioci ,244∗∗ ,151∗ ,128 Mlađi ,082 ,141 ,181* Stariji ,031 ,217∗∗ ,119 Izvršioci ,093 ,127 ,270∗∗

HRL

Rukovodioci ,039 ,229∗∗ ,176 Mlađi ,149 ,177∗∗ ,270** Stariji ,090 ,149 ,026

Izvršioci ,186 ,044 ,161 HR

Rukovodioci ,077 ,188∗∗ ,113

Uvećani koeficijenti korelacije u pojedinim poduzorcima ukazuju na

specifikaciju uslova pod kojima je ova povezanost izraženija (Bojanović,1973). Tako, na primer, tradicionalistička shvatanja, kao prediktor (uslovno rečeno), preferencije odgovarajućeg modela angažovanja zaposlenih dolaze do izražaja kod mlađih ispitanika (r=0,281∗∗) i kod rukovodilaca (r=0,244 ∗∗). Rukovodioci čak preferiraju i model međuljudskih odnosa, što se nije pokazalo u prvobitnoj proveri povezanosti, mada je koeficijent značajan samo na nivou 0,05.

HRL su statistički značajno povezana sa HRLm kod starijih ispitanika (r=0,217∗∗) i kod rukovodilaca (r=0,229∗∗), a u poduzorku mlađih i izvršilaca, povezana su sa HRm.

HR su prediktor preferencije HRm, prvenstveno kod mlađih ispitanika (r=0,270∗∗). Rukovodioci sa HR shvatanjem, preferiraju samo model međuljudskih odnosa, HRLm, (r=0,188∗∗).

Može se dakle zaključiti da je povezanost shvatanja o ljudskoj prirodi sa preferencijom odgovarajućih modela angažovanja jače izražena u grupi mlađih ispitanika i rukovodilaca, s tim što rukovodioci ne preferiraju model ljudskih resursa, čak ni oni koji imaju shvatanja o ljudima kao pretežno stvaralačkim bićima.


537

Shvatanja o čoveku kao racionalno-ekonomskom biću i preferencija mehanizama angažovanja

Rezultati provere prve posebne hipoteze dati su u Tabeli 5.

Tabela 5. Povezanost shvatanja o čoveku kao racionalno ekonomskom biću, T, sa preferencijom

mehanizama angažovavanja zaposlenih, Tm Ozn. meh.

Tm T- r Rang

Tm1 Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i … ,083

Tm2 Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od rezultata rada ,079

Tm3 Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, ... primeniti kaznu

,048

Tm4 Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada ,159** 2. Tm5 Uvesti strogu disciplinu korišćenja radnog vremena ,167** 1.

Kao što se vidi, hipoteza je delimično potvrđena. Shvatanja o čoveku kao

racionalno-ekonomskom biću statistički značajno su povezana sa preferencijom dva mehanizma angažovanja koja pripadaju tradicionalnom modelu i to sa: Tm4 – „Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada” (r=0,159; p< 001) i Tm5 – „Uvesti strogu disciplinu korišćenja radnog vremena” (r=0,167; p< 001). Povezanost T sa ostalim Tm na uzorku u celini nije dokazana. Detaljniji podaci u Prilogu 1.

Kada se u analizu uvedu kontrolne varijable dobijaju se podaci dati u Tabeli 6.

Tabela 6. Povezanost shvatanja o čoveku kao racionalno-ekonomskom biću, T i mehanizmi podsticanja na zalaganje tradicionalnog modela, Tm, po starosnim i statusnim kategorijama

T- r Oznaka mehaniz

ama

Tm

Mlađi Stariji Izvrš. Rukov.

Tm1 Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i ...

,059 ,131 ,045 ,163*


,108 ,083 ,000 ,131


,202* -,051 -,024 ,072

Tm4 Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada

,301**

,103 ,109 ,202**

Tm5 Uvesti strogu disciplinu korišćenja radnog vremena

,290**

,104 -, 067 , 274**

Pojavile su se nove značajne korelacije (nulte specifikacije): kod Tm1 u grupi

rukovodilaca (r=0,163*) i kod Tm3 (r=0,202*) u grupi mladih. Rukovodioci su (što

Dobrila Vujić

538

je i očekivano), s obzirom na kompetencije, pokazali veće interesovanje za mehanizam Tm1 – „Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i ...“, a mlađi ispitanici u odnosu na druge kategorije značajno više preferiraju mehanizam Tm3 – „Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, primeniti kaznu” što može biti znak jače izraženog radikalizma mlađih ispitanika u uređenju odnosa u radnoj sredini.

Prvobitno utvrđene značajne veze između T i Tm4, odnosno Tm5 su zadržane i pojačane u poduzorcima mlađih ispitanika i rukovodilaca.

Važno je istaći da shvatanja o čoveku kao – racionalno-ekonomskom biću nisu statistički značajno povezana ni sa jednim od ostalih mehanizama (koji pripadaju drugim modelima), uključenim u ovo istraživanje, iako je prethodno nađena statistički značajna korelacija između T i HRLm, doduše, na nivou značajnosti 0,05.

Podatak da ispitanici sa T shvatanjem, biraju isključivo mehanizme koji pripadaju Tm i to ne sve, govori, osim ostalog, o njihovoj inertnosti i pasivnosti u ulozi rukovodioca, odnosno menadžera. Rukovodilac sa shvatanjem o ljudima kao racionalno-ekonomskim bićima, s obzirom na to da ne veruje da ljudi imaju potrebu da ispolje sopstveni radni potencijal, sam po sebi, već da rade isključivo zbog novca, kada proceni da se do novca teško može doći (što je slučaj u našoj sredini), ostaje blokiran; on jednostavno nema rešenje. Poznato je da je Mak Klilend (Mc Clelland, prema Bahtijarević–Šiber, 1986), smatrao da je ljude koje zanima samo novac teže aktivirati na dobar rad, jer „ako postoji način da se dobije novčana nagrada bez rada, oni će nastojati da ga nađu”. Maksimalan domet rukovodilaca sa ovakvim shvatanjem jeste zalaganje za opis posla, uvođenje standarda rada i ponašanja i na toj osnovi sistema raspodele zarada. Od rukovodilaca sa tradicionalističkim shvatanjima o ljudskoj prirodi i radu ne mogu se očekivati predlozi rešenja kako da preduzeće dođe do većih zarada, ne može se očekivati postavljanje ciljeva koje preduzeće treba da ostvari da bi se stvorili uslovi za nagrađivanje zaposlenih. Rukovodioci i izvršioci sa ovakvim shvatanjem su bez inicijative, rade samo ono što im se naredi „odozgo“ i – pod pritiskom, kad moraju. Od rukovodilaca sa T shvatanjem ne mogu se očekivati ideje za promene pristupa upravljanju ljudskim potencijalima u pravcu uvažavanja socijalnih potreba zaposlenih, stvaranjem povoljne klime, informisanjem, i drugim instrumentima izgradnje ambijenta za aktiviranje ljudskog potencijala. Isto tako, ni od izvršilaca, saradnika, ili podređenih, sa T shvatanjem, ne bi se moglo očekivati da lako prihvate promene u pristupu upravljanju i uvođenje novih mehanizama, izvan repertoara Tm. Rukovodioci i zaposleni sa T shvatanjem o ljudskoj prirodi i radu svakako su glavni nosioci otpora promenama u pristupu upravljanju ljudskim potencijalima. Oni HRL i HR mehanizme, jednostavno smatraju suvišnim, nepotrebnim i nekorisnim. Shvatanja o ljudskoj prirodi svakako nisu u psihološkom smislu izolovana u odnosu na osobine ličnosti, vrednosti, stavove. Dalja bi istraživanja mogla biti usmerena u pravcu ispitivanja međusobne povezanosti ove varijable sa karakteristikama ličnosti menadžera i zaposlenih, na primer: vrednosti (tradicionalizam, autoritarnost,...), osobina ličnosti (rigidnost, fleksibilnost, lokus kontrole,...), kao i sa preferencijom stilova rukovođenja.


539

Shvatanja o čoveku kao društvenom biću i preferencija mehanizama angažovanja zaposlenih

Podaci o proveri druge posebne hipoteze dati su u Tabeli 7.

Tabela 7. Povezanost shvatanja o čoveku kao društvenom biću, HRL, i mehanizmima

angažovanja zaposlenih koji pripadaju modelu međuljudskih odnosa, HRLm Oznaka

mehanizama HRLm HRL – r Rang

HRLm1 Uvesti grupne stimulacije, jednake za sve članove grupe, …

,128∗ 3.

HRLm2 Uvesti odgovarajuće vrste nagrada kojima bi bili obuhvaćeni svi zaposleni, …

,075

HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve ,145∗∗ 2. HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre

međuljudske odnose ,208∗∗ 1.

Potvrđeno je da su HRL statistički značajno povezana sa HRLm, izuzev

mehanizma HRLm2 – „Uvesti – odgovarajuće vrste nagrada kojima bi bili obuhvaćeni svi zaposleni…” (r=0,075; p>0,05 ). I druga posebna hipoteza može se smatrati potvrđenom.

HRL su statistički značajno povezana i sa mehanizmima HRm, kao i sa Sm i to sa: HRLm4 – r=0,208∗∗, zatim sa HRm5– r=0,191∗∗, sa HRm7 – r=0,172∗∗ , sa Sm7-r=0,162∗∗ itd.

HRL, očigledno, nije prediktor isključivo preferencije instrumenata upravljanja ljudskim potencijalom koji se odnose na zadovoljavanje društvenih potreba zaposlenih, što je osnovna odrednica ovog pristupa, već i proaktivnih mehanizama kojima se aktivira ljudski potencijal radi ostvarenja ciljeva preduzeća i ciljeva zaposlenih (HRm5, HRm7). Objašnjenje ove specifičnosti, opet moramo tražiti u sredinskim uslovima, i aktuelnom stanju u preduzećima.

Ispitanici sa HRL, ali i oni sa HR shvatanjem visoko preferiraju mehanizam

HRLm4 – „Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre međuljudske odnose”, što zaslužuje poseban komentar. Činjenica je da su odnosi među zaposlenima u našim preduzećima danas izuzetno nepovoljni. Usled dugotrajne krize, frustracije gotovo svih ljudskih potreba zaposlenih, gubljenja osećanja pripadnosti firmi (već godinama deluje implicitna poruka zaposlenima da su svi – potencijalni višak, samo se ne zna kada će ko doći na red), suspendovanih pravila koja su važila u prethodnom sistemu i odsustva, ili sporadičnog i konfuznog nametanja „novih“ tržišnih uslova, zaposleni se osećaju bespomoćno (teorija naučene bespomoćnosti Selidžmena, prema Novović i sar., 1990), gube profesionalni i organizacijski

Dobrila Vujić

540

identitet i ličnu sigurnost. To se svakako ispoljava kroz pojačanu agresivnost i netoleranciju u odnosima. Opšte beznađe pojačava osećaj bespomoćnosti, kako je već istaknuto, frustriranost jača, dolazi do pada samopoštovanja, a onda bivaju aktivirani mehanizmi odbrane , što dovodi do pogoršanja međuljudskih odnosa. U takvoj se situaciji sve više povlači zrelo, konstruktivno ponašanje, a prostor osvaja odbrambeno, destruktivno. Osećaj beznađa se ne odnosi na MNK, ali je i tu poljuljan osećaj sigurnosti na individualnom nivou, zbog stalnih redukcija radne snage i nejasne spoljnje kontrole iz centrale, koja se doživljava kao preteća. Postoji izreka da „nemoć kvari ljude, a da totalna nemoć, totalno kvari ljude”. Osećaj nemoći i nesigurnosti je tim jači, jer je u potpunom kontrastu sa osećajima koji su vladali u sistemu iz kojeg se izlazi.

Principi iz ravni individualističkih vrednosti – „traženje oslonca u samom sebi” (inače sami po sebi produktivni), koji se često sugerišu kao jedino spasonosni, nisu korisni za većinu koja nema izgrađenu matricu samostalnog ponašanja, ni dispozicije za individualno rešenje egzistencijalnog problema. Ne mogu, takođe biti mnogo korisni ni onima koji jesu individualistički orijentisani i imaju preduzetnički potencijal, zbog potpuno nejasnih pravila profesionalne i materijalne promocije, koja bi trebalo da ponudi novi tržišni ambijent – država i društvo. Ako se izuzme pripadnost političkim partijama, „snalaženje mimo zakona” i bavljenje jeftinom (po sadržaju) estradom, ne vidi se ni jedan drugi profitabilan put kojim bi trebalo ići. Profesionalni rad to svakako nije. U preduzećima još uvek nema jasnih kriterijuma za napredovanje, već je skoro sve prepušteno volji menadžmenta i rešenjima „od slučaja do slučaja“. Pod nejasnim pravilima igre, konflikti su neizbežni.

Insistiranje na promenama u pojedincu moralo bi biti praćeno izgradnjom podsticajnog ambijenta u kome bi većina mogla da prepozna matricu lične promocije putem rada i zalaganja.

Uz sve to, našim ljudima nedostaju znanja i veštine za razvijanje dobrih međuljudskih odnosa, što je svakako profesionalni izazov za psihologe.

Detaljnije informacije o povezanosti HRL i HRLm, date su u Prilogu 2. Analiza povezanosti HRL i HRLm po kategorijama starosti i statusa data je u

Tabeli 8.

Tabela 8. Povezanost shvatanja o ljudima kao pretežno društvenim bićima i mehanizama angažovanja modela međuljudskih odnosa po kategorijama starosti i statusa

HRL – r Oznaka mehanizam

a

HRLm Mlađi Stariji Izvrš. Rukov.

HRLm1 Uvesti grupne stimulaciije, jednake za sve članove grupe, … ,059 ,181∗ ,044 ,166∗

HRLm2 Uvesti odgovarajuće vrste nagrada kojima bi bili obuhvaćeni svi zaposle-ni,…

,042 ,100 ,091 ,081

HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve ,119 ,150 ,034 ,200∗∗ HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da

razvijaju dobre međuljudske odnose ,184∗ ,227∗∗ ,194∗ ,232∗∗


541

Prvobitne veze između HRL i HRLm pokazale su veći intenzitet u pojedinim grupama u uzorku. Za uvođenje grupnih stimulacija (HRLm1) zalažu se stariji ispitanici i rukovodioci. HRLm1 je mehanizam koji se primenjuje u timskoj strukturi organizacije, koja nije karakteristična za naša preduzeća i procena da bi grupne stimulacije mogle biti uticajne na povećanje zalaganja zaposlenih nije očekivana, posebno od rukovodilaca i starijih.

Preferencija HRLm3 izražena je samo kod rukovodilaca, a ne i kod izvršilaca, što se teško može objasniti, a obaveza rukovodilaca da razvijaju dobre međuljudske odnose preferira se visoko u svim poduzorcima.

Shvatanja o čoveku kao stvaralačkom biću i preferencija mehanizama angažovanja.

Rezultati provere treće posebne hipoteze dati su u Tabeli 9.

Tabela 9.Povezanost shvatanja o čoveku kao stvaralačkom biću, HRR, sa preferencijom mehanizama angažovanja zaposlenih koji pripadaju modelu ljudskih resursa, HRRm.

Oznaka. Mehanizama

HRm HR – r

HRm1 Kontrolisati samo rezultate rada ,046 HRm2 Preneti ovlašćenja sa direktora na neposredne rukovodioce,

menadžere, supervizore… ,048

HRm3 Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i veštine primene, ... ,125∗

HRm4 Organizovati poslove tako da zaposleni osećaju da rade važan i značajan posao ,073

HRm5 Delegirati mnogo više prava i odgovornosti zaposlenima ... ,110∗ HRm6 Uvesti oblike učešća zaposlenih u odlučivanju – saveti, komisije, ... ,078 HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzeća; ... ,089

Pokazalo se da je HR, statistički značajno povezano samo sa dva mehanizma –

HRm3 i HRm5, i to na nivou 0,05. Ovo shvatanje je međutim, povezano i sa HRL mehanizmima i to sa: HRLm4 – r=0,169∗∗, sa HRLm2 – r=0,129∗ i drugim HRLm. Ta povezanost je očekivana (Podaci dobijeni faktorskom analizom, takođe ukazuju na ovu povezanost). Koeficijenti korelacije sa pojedinim HRLm su, u nekim slučajevima, čak veći nego sa HRm.

Potvrđeno je dakle, da se shvatanja o čoveku kao stvaralačkom biću i čoveku kao društvenom biću ne razlikuju značajno u pogledu preferencije mehanizama angažovanja.

I jedna i druga povezana su sa mehanizmima stvaranja dobrih međuljudskih odnosa, ovlašćivanja zaposlenih, uvođenja grupnih stimulacija, primerenih timskom radu i ulaganjem u obuku i obrazovanje.

Valja pri tom naglasiti da nijedno od ova dva shvatanja nije u statistički značajnoj korelaciji sa preferencijom T mehanizama. Detaljni pregled podataka o HR korelatima je u Prilogu 3.

Dobrila Vujić

542

Tabela 10. Pregled korelacija HR sa HRm po kategorijama starosti i statusa

HR-r Oznaka. mehaniza

ma

HRm

Mlađi Stariji

Izvrš. Rukov.

HRm1 Kontrolisati samo rezultate rada ,060 , 057 - ,082 ,097 HRm2 Preneti ovlašćenja sa direktora na

neposredne rukovodioce, … , 136 -,008 , 143 ,012

HRm3 Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i veštine primene, ... ,252∗∗ ,041 ,168 ,127

HRm4 Organizovati poslove … ,207∗∗ -,027 -,054 ,115 HRm5 Delegirati mnogo više prava i odgovornosti

zaposlenima, ... , 183∗ ,048 ,058 ,120

HRm6 Uvesti oblike učešća zaposlenih u odlučivanju, ... ,183∗ ,004 ,142 ,070

HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzeća; ... ,195∗ ,010 , 259∗∗ ,017

Povezanost HR sa HRm3, utvrđena u prvobitnoj relaciji zadržana je i jače

izražena, ali samo kod kategorije mlađih ispitanika. Relacija HR sa HRm5, takođe je ostala statistički značajna i intenzivnije izražena kod kategorije mlađih ispitanika. Pojavile su se, međutim, i nove statistički značajne veze (nulte specifikacije): HRsa HRm4 – „Organizovati poslove...” (r=0,207∗∗) kod kategorije mlađih ispitanika, zatim sa HRRm6 – „Uvesti oblike učešća zaposlenih u odlučivanju, ...(r=0,183∗), takođe kod mlađih, a zatim i statistički značajna povezanost HR sa HRm7 – „Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzeća; ...” i to u kategoriji mlađih ispitanika (r =0,195∗) i kategoriji izvršilaca (r =0,259∗∗).

Mehanizam HRm6 – „Uvesti oblike učešća zaposlenih u odlučivanju, ... ”, dakle, formalizovani participativni menadžment, inače najmanje preferiran među ponuđenim mehanizmima u ovom istraživanju, jedino mlađi ispitanici sa shvatanjem o čoveku kao stvaralačkom biću, procenjuju korisnim za podsticanje zalaganja zaposlenih, ali je i tu korelacija niska i značajna samo na nivou 0,05. Nema sumnje da je reč, pre svega, o efektu iskustva iz prethodnog društvenog sistema.

Isto tako, mehanizam HRm7 – Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzeća…, značajno je preferiran samo od mlađih i od izvršilaca sa shvatanjem o čoveku kao stvaralačkom biću. Ova relacija je potpuno teorijski utemeljena. Procena realizacije ciljeva, o kojoj je govorio još Mak Gregor, koju Draker (Drucker, 1992), navodi kao efektivnu za upravljanje potencijalom obrazovanih i koja je sada skoro hit u savremenom menadžmentu, u ovom istraživanju se ne procenjuje posebno korisnom za podsticanje zalaganja zaposlenih, posmatrano na uzorku u celini i u kategoriji rukovodilaca. Ovaj mehanizam jeste složen i zahteva prethodno dobro


543

uređenu organizaciju, ali i orijentaciju na budućnost, proaktivno delovanje koje bi našim preduzećima u tranziciji bilo neophodno. Postoje nalazi da, naša kultura, zasićena tradicionalizmom, kao jednom od dominantnih društvenih vrednosti, misli i ponašanje ljudi usmerava više ka prošlosti nego prema budućnosti i time odvlači pažnju od planiranja i postavljanja ciljeva (prema Janićijević, 1996). Ne bi se, međutim smeo zanemariti ni objektivni faktor, a to je da su naša preduzeća još uvek kontrolisana spolja, ili posluju u neuređenom i pravno nestabilnom ambijentu, tako da nemaju uslove za postavljanje sopstvenih ciljeva, čija bi realizacija bila izvesnija. A tu su zatim i navike iz prethodnog sistema.

ZAKLJUČAK

Shvatanje o ljudskoj prirodi i radu povezano je sa preferencijom modela i mehanizama angažovanja i može biti prediktor pristupa upravljanju ljudskim potencijalima.

Ispitanici sa tradicionalističkim shvatanjem procenjuju jedino tradicionalni model angažovanja zaposlenih korisnim za zalaganje zaposlenih, a ispitanici sa shvatanjem o ljudima kao društvenim, ili stvaralačkim bićima – model međuljudskih odnosa i model ljudskih resursa, a ne tradicionalni model. U praksi su takva ponašanja evidentna. Time je potvrđena primenljivost menadžerskog modela angažovanja zaposlenih Stirsa i Portera, kao i nalazi Mak Gregora i Šejna. Potvrđene su i posebne hipoteze.

Shvatanja o čoveku kao racionalno - ekonomskom biću, statistički značajno koreliraju samo sa T mehanizmima kontrole metoda rada i radne discipline i ni sa jednim drugim mehanizmom.

Shvatanja o čoveku kao društvenom biću, statistički značajno koreliraju s mehanizmima modela međuljudskih odnosa (grupne stimulacije, nagrade za sve zaposlene, sigurnost radnog mesta za sve, obaveza rukovodioca da razvija dobre međuljudske odnose), ali su istovremeno i korelat proaktivnih mehanizama koji pripadaju modelu ljudskih resursa i grupi savremenih mehanizama.

Shvatanja o čoveku kao stvaralačkom biću su statistički značajno pozitivno povezana sa preferencijom mehanizama koji pripadaju modelu ljudskih resursa, ali su istovremeno i korelat mehanizama u okviru modela međuljudskih odnosa.

Isključivost u proceni korisnosti mehanizama angažovanja zaposlenih između ispitanika sa tradicionalističkim shvatanjem i onih sa shvatanjem o ljudima kao socijalnim i stvaralačkim bićima, ne ide u prilog primeni integrativnog pristupa upravljanju ljudskim potencijalima u našim preduzećima, koji bi, u aktuelnoj situaciji bio najprimereniji i jasno ukazuju na izvore otpora promenama.

Oslonac za uvođenje promena su, očekivano, mlađi zaposleni sa shvatanjem o čoveku kao stvaralačkom biću, jer preferiraju širok repertoar mehanizama koji pripadaju modelu ljudskih resursa.

Dobrila Vujić

544

Valja još jednom naglasiti da shvatanja o ljudskoj prirodi nisu nezavisan i izolovan psihološki entitet. Može se zasnovano pretpostaviti da predstavljaju deo psihološkog sindroma koji uključuje odgovarajuće vrednosti, osobine ličnosti, pa i strukturu sposobnosti i sklonosti. Istraživanja u tom pravcu omogućila bi pouzdaniju bazu podataka za predviđanje ponašanja menadžera i zaposlenih u oblasti primene metoda upravljanja ljudskim potencijalima.

LITERATURA

Arndt, S. (2004). Cross–national differences in human resource and organization. U A. Harzing & J. van Ruysseveldt (Eds.) International Human Resource Management. London, SAGE Publications (str. 117- 140).

Bahtijarević-Šiber F. (1986 ). Motivacija i raspodjela, Zagreb, Informator. Bojanović, R. (1973). Interpretacija prividnih veza, Psihologija,6(3-4), 5-21. Bojanović, R. (1999). Psihologija međuljudskih odnosa, Beograd, Centar za

primenjenu psihologiju,. Bojanović, R. i Čizmić, S. (1997). Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova

rukovođenja, Psihologija, 30 (3), 169 - 180. Čukić, B. (2004). Integrativni menadžment ljudskih resursa, Kruševac, ICIM. Drucker, P. (1992). Managing For the Future. New York, Truman Talley

Books/Duton. Heil, G., Bennis, W. & Stephens, D. C. (2000). Douglas Mc Gregor, Revisited:

Managing the Human Side of the Enterprise, New York, Wiley. Jackson,T. (2004). HRM in Developing Countres. U A. Harzing & J. Van

Ruysseveldt (Eds.) International Human Resource Management. London, SAGE Publications (str. 221- 245).

Janićijević, N. (1996). Organizaciona kultura. Novi Sad, Ulixes i Beograd, Ekonomski fakultet.

Katz, D. & Kahn, R. (1966). The Social Psychology of Organizations. New Jork, Wiley.

Katzel, R. & Thomson, D. (1990). A integrative model of work attitudes, motivation, and performance. Human Performance, 3, 36-85.

Konrad, E. (1986). Rukovođenje i motivacija za rad: dinamička razmjena utjecaja, Psihologija,19(1-2), 78 -83.

Mc Gregor, D. (1960). The Human Side of the Enterprise. New York, Mc Graw-Hill.

Lawler, E. E. (1973). Motivation in Work Organizations. Belimont, Brooks & Cole. Novović, Z., Dubovska, M. i Ćulibrk, L. (1990). Teorija naučene bespomoćnosti –

most između primenjene i naučne psihologije. Psihologija, 23(3-4), 143 – 150. Schein, E. (1970). Organizational Psychology. New Jersey, Prentice Hall. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisko, Jossey-

Bass Inc.


545

Steers, R.. M. & Porter, L. W. (1987). Motivation and work behavior. New York, Mc Graw Hill.

Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S. (2002). Menadžment ljudskih resursa. Beograd, Data status.

PRILOZI

Prilog 1: Shvatanja o čoveku kao racionalno-ekonomskom biću, T i preferencija mehanizama angažovanja zaposlenih – r Oznaka mehan.

Mehanizmi angažovanja zaposlenih T r

Rang

Tm1 Uraditi opis i analizu posla, standarde i procedure rada i uspostaviti sistem objektivnog merenja izvršenja radnih zadataka i na toj osnovi graditi sistem raspodele zarada

,083


,079


,048

Tm4 Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada ,159** 2. HRm1 Kontrolisati samo rezultate rada ,080 Tm5 Uvesti strogu disciplinu korišćenja radnog vremena ,167** 1. HRLm1 Uvesti grupnu stimulaciju, jednaku za sve članove grupe,

umesto individualnih, gde god je to moguće ,058

HRLm2 Uvesti odgovarajuće vrste nagrada kojima bi bili obuhvaćeni svi zaposleni, bez neposrednog uslovljavanja rezultatima rada

,097

HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve -,034 HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre međuljudske

odnose ,018

HRm2 Preneti ovlašćenja sa direktora na neposredne rukovodioce, menadžere, supervizore da mogu u većoj meri da stvaraju uslove za angažovanje saradnika

,087

HRm3 Ulagati u obrazovanje i obuku; stvarati uslove da se znanja i veštine primene, a to će samo po sebi delovati na ljude podsticajno

,018


,032

HRm5 Delegirati mnogo više prava i odgovornosti zaposlenima za obavljanje celine posla, tako da imaju više autonomije i samokontrole

-,067


,002

HRm7 Postaviti jasne ciljeve i strategiju razvoja preduzeća; uvesti praksu redovnog informisanja zaposlenih o važnim zbivanjima u preduzeću i mogućnost stalne komunikacije sa rukovodiocima, uz obavezu povratnog informisanja

,063

Sm1 Podsticati timski rad, organizovati timove za realizaciju složenih zadataka

,022

Sm2 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za rukovodioce ,072

Dobrila Vujić

546

(menadžere) Sm3 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za sve zaposlene ,028 Sm4 Uvesti praksu da zaposleni učestvuju u podeli profita po

završenom periodičnom obračunu (akcije, deonice) ,002

Sm5 Uvesti sistem posebnih novčanih bonusa za ostvarene rezultate rada koji bi se dodeljivali periodično

,015

Sm6 Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa svakim zaposlenim pojedinačno

,051

Sm7 Uvesti praksu ugovaranja obaveza i visine zarade sa pojedincima na ključnim mestima, a zarade ostalih regulisati kolektivnim ugovorom

,007

Sm8 Ključne elemente sistema raspodele zarada za sve zaposlene regulisati kolektivnim ugovorom

,098

∗∗ – značajnost na nivou 001; ∗ – značajnost na nivou 005

Prilog 2: Shvatanja o čoveku kao društvenom biću, HRL i preferencija angažovanja zaposlenih – r Oznaka mehan.

Mehanizmi angažovanja zaposlenih HRL r

Rang


,068


,005


,055

Tm4 Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada ,037 HRm1 Kontrolisati samo rezultate rada ,024 Tm5 Uvesti strogu disciplinu korišćenja radnog vremena ,090 HRLm1 Uvesti grupnu stimulaciju, jednaku za sve članove grupe,

umesto individualnih gde god je to moguće 0128∗

HRLm2 Uvesti odgovarajuće vrste nagrada kojima bi bili obuhvaćeni svi zaposleni, bez uslovljavanja rezultatima rada

,075

HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve ,145∗∗ HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre



,093


,104


,078

HRm5 Delegirati mnogo više prava i odgovornosti zaposlenima za ,191∗∗ 2.


547

obavljanje celine posla, tako da imaju više autonomije i samokontrole


,125∗


,172∗∗ 3.


,133∗

Sm2 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za rukovodioce (menadžere)

,116∗

Sm3 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za sve zaposlene ,099 Sm4 Uvesti praksu da zaposleni učestvuju u podeli profita po



,038


,069


,162∗∗


,116∗


Prilog 3: Shvatanja o čoveku kao stvaralačkom biću, HR i preferencija mehanizama angažovanja zaposlenih – r Oznaka mehan.

Mehanizmi angažovanja zaposlenih HR r

Rang


,083

Tm2 Nagrade i kazne primenjivati dosledno, zavisno od rezultata rada ,018 Tm3 Dati prednost nagradama, ali kad nema drugog izbora, primeniti

kaznu ,006

Tm4 Uspostaviti sistem stroge i direktne kontrole metoda rada ,083 HRm1 Kontrolisati samo rezultate rada ,046 Tm5 Uvesti strogu disciplinu korišćenja radnog vremena ,100 HRLm1 Uvesti grupnu stimulaciju, jednaku za sve članove grupe, umesto

individualnih gde god je to moguće ,110∗

HRLm2 Uvesti odgovarajuće vrste nagrada kojima bi bili obuhvaćeni svi zaposleni, bez uslovljavanja rezultatima rada

,129∗ 2.

HRLm3 Obezbediti sigurnost radnog mesta za sve ,078 HRLm4 Uvesti obavezu rukovodiocima da razvijaju dobre


Dobrila Vujić

548


,048


,125∗ 3.


,073

HRm5 Delegirati mnogo više prava i odgovornosti zaposlenima za obavljanje celine posla, tako da imaju više autonomije i samokontrole

,110∗

HRm6 Uvesti oblike učešća zaposlenih u odlučivanju - saveti, komisije,...

,078


,089


,051

Sm2 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za rukovodioce (menadžere)

,088

Sm3 Uvesti praksu procene realizacije ciljeva za sve zaposlene ,071 Sm4 Uvesti praksu da zaposleni učestvuju u podeli profita po



,008


,033


,045


,056



549

ABSTRACT

CONTEMPORARY ASSUMPTIONS ON HUMAN NATURE AND WORK AND APPROACH TO HUMAN POTENTIAL MANAGING

Dobrila Vujić

Human Resources Management Center, Belgrade

A general problem of this research is to identify if there is a relationship be-tween the assumption on human nature and work (Mc Gregor, Argyris, Schein, Steers and Porter) and a general organizational model preference, as well as a mechanism of human resource management?

This research was carried out in 2005/2006. The sample consisted of 317 sub-jects (197 managers, 105 highly educated subordinates and 15 entrepreneurs) in 7 big enterprises in a group of small business enterprises differentiating in terms of the entrepreneur’s structure and a type of activity.

A general hypothesis „that assumptions on human nature and work are statisti-cally significant in connection to the preference approach (models), of work motiva-tion commitment“, has been confirmed.

A specific hypothesis have been also confirmed: • The assumptions on a human as a rational economic being are statistically sig-

nificant in correlation with only two mechanisms of traditional models, the mechanism of method work control and the working discipline mechanism.

• Statistically significant assumptions on a human as a social being are correlated with all mechanisms of engaging employees, which belong to the model of the human relations, except the mechanism introducing the adequate type of prizes for all employees independently of working results.

• The assumptions on a human as a creative being are statistically significant, posi-tively correlating with preference of two mechanisms belonging to the human re-source model by investing into education and training and making conditions for the application of knowledge and skills.

The young with assumptions on a human as a creative being prefer much broader repertoire of mechanisms belonging to the human resources model from the remaining category of subjects in the pattern.

The connection between the assumption on human nature and preference models of engaging appears especially in the sub-pattern of managers, in the category of young subjects, as it has been expected.

Key words: assumption on human nature and work, models of human potential

managing, mechanisms of human potential managing, human potential RAD PRIMLJEN: 5.10.2006.

Documents

shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim