VELEU ILI TE U IBENIKU IBENIK

BRUNO BELAMARI IVAN BARANOVI

DONO ENJE POSLOVNIH ODLUKA SEMINARSKI RAD

IBENIK, 2011.

VELEU ILI TE U IBENIKU IBENIK

DONO ENJE POSLOVNIH ODLUKA SEMINARSKI RAD

KOLEGIJ: Upravljanje tro kovima MENTOR: Anita Grubi i , dipl.oec. STUDENTI: Bruno Belamari , Ivan Baranovi MATI NI BROJ STUDENTA: xxxxxxxx 129271071

IBENIK, SVIBANJ 2011.

Sadr aj:Str.

1. UVOD 2. Dono enje poslovnih odluka na temelju informacija menad erskog Ra unovodstva 3. Proces dono enja menad erskih odluka 4. Koncept relevantne financijske informacije 5. Inkrementalna ili diferencijalna analiza 6. Neizvjesnost, rizik, vjerojatnost i o ekivana vrijednost u praksi dono enja

1.

2. 3.5. 5.

menad erskih odluka na temelju ra unovodstvenih informacija 7. Analiza osjetljivosti ili senzitivna analiza u praksi dono enja menad erskih

9.

odluka na temelju ra unovodstvenih informacija 8. Ra un vjerojatnosti u praksi dono enja menad erskih odluka na temelju ra unovodstvenih informacija 9. Dono enje menad erskih odluka o optimalnoj prodajnoj cijeni na temelju

9.

12.

ra unovodstvenih informacija 10. ZAKLJU AK

14.

18. 19.

LITERATURA

1. UVODOvaj seminar obra uje temu dono enja poslovnih odluka na podru ju upravljanja tro kova. U po etku emo govoriti o dono enju poslovnih odluka na temelju informacija menad erskog ra unovodstva i procesu dono enja menad erskih odluka. Tema se dalje nastavlja govore i o konceptu relevantne financijske informacije, to je ona i emu slu i. Nakon toga govorit emo o inkrementalnoj ili diferencijalnoj analizi, tu emo govoriti o osnovnim modelima dono enja odluka na temelju te analize. Dalje emo obra ivati neizvjesnost, rizik, vjerojatnost i o ekivanja vrijednost u praksi dono enja menad erskih odluka, analizi osjetljivosti u praksi dono enja menad erskih odluka, ra unu vjerojatnosti u praksi dono enja menad erskih odluka, te dono enju menad erskih odluka o optimalnoj prodajnoj cijeni, sve to na temelju ra unovodstvenih informacija.

2. Dono enje poslovnih odluka na temelju informacija menad erskog ra unovodstva

Dono enje poslovnih odluka na temelju informacija menad erskog ra unovodstva predstavlja primjenu teorije odlu ivanja u praksi trgova kih dru tava. Teorija odlu ivanja u najve em dijelu spada u podru je statistike i koristi se kad su podaci nesigurni i nekompletni. To podru je u posljednje vrijeme do ivljava eksponencijalni rast. Me utim, mo e se primijetiti da je teorija oti la puno dalje nego njena primjena u praksi. Zbog toga je posebno zanimljivo pokazati kako se teorija odlu ivanja mo e prakti no primijeniti u menad erskom ra unovodstvu, koje je u prvom redu orijentirano upravo na primjenjivost. Teorija i praksa odlu ivanja u menad erskom ra unovodstvu razvija razli ite smjerove aktivnosti koji menad erima stoje na raspolaganju i koji se mogu mjeriti u financijskim terminima Cilj dono enja menad erske odluke naj e e je usmjeren na maksimalizaciju ili minimalizaciju nekog relevantnog obilje ja performansi (na primjer: maksimalizacija dobitka ili minimalizacija tro kova ili gubitka). Dono enju menad erske odluke na osnovi informacija menad erskog ra unovodstva, po pravilu, prethodi odgovaraju a analiza koja se temelji na relevantnim informacijama. Zbog toga je nu no definirati osnovni sadr aj procesa menad erskog odlu ivanja i vrste analiza koje se u sklopu njega primjenjuju. Uz to, potrebno je definirati i temeljne pojmove koji se u svezi s tim procesom pojavljuju, kao to je relevantna informacija, vjerojatnost, inkrementalni ili diferencijalni tro kovi, prihod i dobitak, povijesni tro kovi u smislu njihove definitivne kona nosti i tome sli no.

3. Proces dono enja menad erskih odlukaIako je ponekad u praksi te ko povu i granice izme u segmenata procesa odlu ivanja, ipak se mogu ustanoviti glavne faze kako slijedi: a) definiranje cilja (ciljeva), b) razmatranje alternativa, c) razvoj alternativa u svjetlu postavljenih ciljeva, d) izbor smjerova aktivnosti tj. dono enje odluke.

a)

Kod odlu ivanja na temelju informacija menad erskog ra unovodstva menad er mora

znati odrediti ciljeve svojih aktivnosti koje je mogu e izraziti u jasnim financijskim terminima. Ako postoje vi estruki ciljevi, menad er mora eliminirali one koji se me usobno isklju uju. Osim toga, ciljevi koji se odre uju u procesu odlu ivanja moraju biti op enito sukladni osnovnim strate kim ciljevima tvrtke. Kad je cilj kvantificiran on se oblikuje u obliku ciljne funkcije. Budu i da se u praksi naj e e radi o vi estrukim me usobno ovisnim ciljevima, oni se moraju dovesti u svezu. Pritom je mogu e neke od njih fiksirati, ili im odrediti donju granicu, dok e drugi varirati ovisno o relevantnim uvjetima. Na primjer, kao cilj se mo e postaviti maksimalizacija opsega prodaje pod uvjetom da povrat na kori teni kapital bude 20% ili vise. Pritom e slo enost ciljne funkcije u matemati kom smislu ovisiti o broju i odnosu ciljeva i postavljenih ograni enja. b) Razmatranje alternativa obuhva a predvi anje mogu ih doga aja i odre ivanje alternativa (mogu nosti) koje bi mogle do i u obzir ak i kad se ini da je samo jedan izbor mogu , naj e e je to samo u okviru razmatranih uvjeta u sada njosti. Me utim, kod razmatranja alternativa po pravilu treba uzeti u obzir i mogu i razvoj doga aja u budu nosti. Zbog toga i alternative koje izgledaju vrlo privla ne u sada njosti, treba razmatrati s motri ta mogu e promjene uvjeta u budu nosti. Zbog toga, treba uzeti u razmatranje vi e mogu nosti, koje e bih podvrgnute procesu analize.

c) Razvoj alternativa zna i proces usporedbe me u alternativnim rje enjima koja se temelje na analizi o ekivanih rezultata svake od njih. Za analiziranje mogu ih rezultata odabranih alternativa stoje na raspolaganju brojna pravila i modeli kao sto su: upotreba vjerojatnost u odlu ivanju, stablo odlu ivanja, C-V-P analiza, linearno programiranje, tehnike procjene investicija kao to je diskontirani nov ani tijek (Discounted Cash Flow - DCF) i sli no. Va an dio razvoja alternativa razmatra se pod uvjetima rizika i neizvjesnosti zato to se odluke uvijek donose za doga aje koji se trebaju pojaviti u budu nosti. d) Izbor smjerova aktivnosti tj. dono enje menad erske odluke zna i stvarni izbor jedne

od razmatranih alternativa za koju se vjeruje da e najbolje zadovoljiti postavljene ciljeve. U procesu dono enja menad erskih odluka uobi ajena je podjela na: programirano dono enje odluka, i reprogramirano dono enje odluka. Programirano dono enje odluka temelji se na jasno definiranom operativnom procesu i strukturiranim informacijama. Pravila odlu ivanja su poznata i ciljevi su relativno jednostavni i jasni. Programirano dono enje odluka mo e se izvoditi uz pomo kompjutora jer se radi o uvjetima koji se ponavljaju. Jedan od tipi nih primjera programiranog dono enja odluka je kontrola zaliha. Neprogramirano dono enje odluka pojavljuje se kod ne ponavljaju ih uvjeta koji uklju uju brojne interne i eksterne imbenike i/ili visok stupanj neizvjesnosti. U slu aju neprogramiranog dono enja odluka koriste se kombinacije modela koji vrijede za rje avanje odre enog problemskog podru ja ili se oblikuje poseban model za svaku konkretnu situaciju.

4. Koncept relevantne financijske informacijeRelevantna financijska informacija je informacija koja se temelji na pokazateljima performansi koji se mijenjaju ovisno o izboru izme u alternativa. Pokazatelji koji se ne mijenjaju promjenom odluke nisu relevantni za odlu ivanje. Prema tome, prihodi, tro kovi, profiti, mar a ili drugi pokazatelji performanse koji se ne mijenjaju promjenom izbora alternativa nisu relevantni za dono enje menad erske odluke. U okviru koncepta relevantne informacije pokazatelj performanse mo e biti podatak o teti ili koristi. Drugim rije ima, izbor optimalne mogu nosti ne mora uvijek zna iti ostvarenje ve eg dobitka nego mo e zna iti i ostvarenje manje tete, ako je ona neizbje na. Prakti ki gledano, povijesni tro kovi u smislu njihove definitivne kona nosti (sunk costs) ili prihodi u istom smislu nisu relevantni za dono enje menad erske odluke nego budu i tro kovi i prihodi. Dodatni prihod i dodatni tro kovi su relevantne informacije za analizu i dono enje odluke. Dodatni prihod i dodatni tro kovi predstavljaju inkrementalne ili diferencijalne veli ine klju ne u izvo enju inkrementalne analize.

5. Inkrementalna ili diferencijalna analizaPod inkrementalnom ili diferencijalnom analizom razumijeva se analiza razlike (u koristi ili teti) dobivena usporedbom relevantnih informacija za razli ite alternative. Inkrementalna analiza mo e menad erima poslu iti kao vrlo korisno oru e za procjenu u inaka od o ekivanih kratkoro nih promjena u dobitku i tro kovima. Inkrementalni tro kovi ili prihodi predstavljaju dodatne tro kove ili prihode koji se pojavljuju kod razli itih alternativnih rje enja zadanih problema. Samo inkrementalni tro kovi ili prihodi su relevantni za odlu ivanje u okviru inkrementalne analize. Tro kovi i prihodi koji se ne mijenjaju izborom izme u razli itih mogu nosti nisu relevantni za inkrementalnu analizu. U okviru inkrementalne analize mogu se razviti brojni modeli za dono enje menad erskih odluka utemeljeni na informacijama menad erskog ra unovodstva.

Neki od tipi nih modela koji se esto isti u su sljede i: a) odluke "proizvoditi ili kupovati" (komponente), b) odluke o kori tenju kapaciteta, c) odluke o ukidanju profitnih centara, d) odluke o prodaji ili modernizaciji postoje ih kapaciteta, e) odluke prodavati dalje ili rastaviti (sastaviti) proizvodnju", f) odluke kod specijalnih dodatnih narud bi.

a) Odluke proizvoditi ili kupovati (komponente) su va ne zbog toga to su menad eri esto u dvojbi trebaju li dalje kupovati pojedine komponente ili ih trebaju sami proizvoditi. Ako postoji raspolo ivi kapacitet, komponente se mogu proizvesti uz ni e inkrementalne (dodatne) tro kove nego to su tro kovi nabave od eksternih dobavlja a. Suprotno tome, tvrtka ponekad mo e imati ve i interes da svoje komponente prepusti vanjskom proizvo a u nego da ih sama proizvodi. b) Odluke o kori tenju kapaciteta zna e izbor izme u mogu nosti u na inima kori tenja postoje ih kapaciteta. c) Odluke o ukidanju profitnih centara mogu se temeljiti na inkrementalnoj analizi

tro kova i prihoda u dvije opcije, tj. u promatranju odnosa tro kova i koristi za cjelinu dru tva kad profitni centar egzistira i kad se ukine. Dono enje odluke o ukidanju ili nastavku profitnog centra ne mora se temeljiti isklju ivu na financijskoj analizi jer se mogu pojaviti i druge va ne okolnosti koje su zna ajne za tu odluku. Na primjer, ako profitni centar proizvodi strate ki va ne komponente koje se ne smiju "ispustili iz ruke" eventualni financijski gubitak na tom segmentu ne e biti presudan za dono enje odluke. Naime, kod eksternalizacije dijela proizvodnog procesa treba posebnu paziti da strate ki va an dio ne dopadne u ruke konkurenta, koji mo e negativno utjecati na konkurentni polo aj tvrtke koja donosi odluku o eksternalizaciji. U tom slu aju bit e dominantni rezultati "cost-benefit" analize, tj. analize odnosa ukupnih ko tanja ( rtvovanja) i ukupne koristi koja se posti e. Rezultati koje dade inkrementalna analiza, ako su negativni, postaju tro kovi konkurentnog polo aja. Tada inkrementalna analiza slu i kao podloga za optimalizaciju dijela procesa u kojem se

pojavljuju negativni rezultati. Kad proizvodnja nekog profitnog centra nije od strate ke va nosti i mo e se prepustiti podugovara ima, ili se komponente za glavni proizvod mogu jednostavno kupiti na tr i tu, za odluku o tome mo e biti presudna i kvaliteta u inka. Drugim rije ima, ako se pojavljuje bitna razlika u kvaliteti izme u proizvoda u vlastitoj produkciji i proizvoda drugih proizvo a a, ta okolnost mora se uzeti u obzir prilikom dono enja odluke o eksternalizaciji zajedno s rezultatima inkrementalne analize. d) Odluke o prodaji ili modernizaciji postoje ih kapaciteta tipi no se oslanjaju na inkrementalnu analizu. Kod takvih odluka naj e e se razmatra vi e od dviju mogu nosti pa postoji velik broj informacija koje treba reducirati i svesti samo na relevantne. Time se analiza pojednostavljuje, a rezultati postaju istiji. e) Dono enje odluka prodavati dalje ili sastaviti (rastaviti) proizvodnju naj e e su

vezane za odluku treba li razdvojiti proizvodnju koja daje neki finalni proizvod na odvojive dijelove (Split-off) i poluproizvode prodavati posebno ili nastaviti proizvodnju u kompletu. Takva se dvojba naj e e javlja u procesnoj proizvodnji kad su proizvodi svih prethodnih faza sirovina ili sastavni dijelovi za finalni proizvod, ali postoji mogu nost da se proces odvoji po fazama i da se fazni proizvodi posebno prodaju na tr i tu. Dvojba mo e biti i suprotnog karaktera, tj. treba li proizvodnje odre enih proizvoda koji mogu biti sastavni dijelovi nekog finalnog proizvoda i dalje prodavati odvojeno ili ih je isplativije udru iti. Rje enje takvih nedoumica esto je komplicirano jer se radi o veli inama koje se interaktivno me usobno odre uju. Jedna od metoda osiguranja relevantnih informacija za dono enje menad erskih odluka koja mo e pomo i u pojednostavljenju problema je zasigurno inkrementalna analiza. Prednost inkrementalne analize u rje avanju predmetnih problema sastoji se u tome da ona zanemaruje sve irelevantne imbenike i koncentrira se samo na razlike koje su posljedica odre ene alternative. Time se broj podataka kojima se operira bitno smanjuje i posti e se transparentnost problema. f) Odluke o prihva anju ili odbijanju specijalnih narud bi naj e e se pojavljuju kod posebnih ponuda od strane kupaca po ni oj cijeni od one koju proizvo a primjenjuje za proizvode proizvedene u redovitoj proizvodnji. Kod takvih ponuda pretpostavka je da postoji odre eni postotak neiskori tenih kapaciteta, to zna i da se radi o dodatnoj proizvodnji za koju nisu potrebna nova ulaganja u opremu i ostale fiksne tro kove. Specijalne narud be po vi oj cijeni od cijena u redovitoj proizvodnji za iste proizvode u slu aju slobodnih kapaciteta ne razmatraju se jer je jasno da ih treba prihvatiti. Kad se radi o dono enju odluka o dodatnoj

proizvodnji, one se u osnovi temelje na standardnom pravilu mikroekonomske teorije tj. teorije marginalnih tro kova da se optimalni opseg proizvodnje posti e u to ki izjedna enja marginalnih (dodatnih) prihoda i marginalnih (dodatnih) tro kova. Menad erskim rje nikom obja njeno to zna i da kad su fiksni tro kovi ve pokriveni iz ugovorene redovite proizvodnje, isplati se ugovarati dodatne narud be kad je prodajna cijena dodatnih narud bi ve a od varijabilnih tro kova. Me utim, treba naglasiti da je to samo kratkoro ni, teoretski i djelomi ni pogled na taj problem. U praksi se kod dono enja odluka o prihva anju specijalnih narud bi moraju uzeti u razmatranje i dodatna ograni enja u tom smislu koja neizravno ali dugoro no mogu utjecati na dobitak i ukupan konkurentni polo aj tvrtke. Naime, prodaja istih proizvoda ispod tr i nih cijena mo e biti opasna odluka koja mo e utjecati na obaranje cijena u redovito i proizvodnji. Poznati su slu ajevi i u na oj praksi od prije desetak godina da su ni e tr i ne cijene na doma em tr i tu sru ile cijene koje su prije bile postignute u izvozu. Zbog toga s prihva anjem specijalnih narud bi po ni im cijenama od tr i nih menad eri trebaju biti vrlo oprezni i dr ati ih u strogoj tajnosti.

6.

Neizvjesnost, rizik, vjerojatnost i o ekivana vrijednost u praksi

dono enja menad erskih odluka na temelju ra unovodstvenih informacija

Menad erske se odluke gotovo redovito donose u uvjetima neizvjesnosti i rizika jer se radi o budu im doga ajima. Naime, cijene dobavlja a, mogu nosti plasmana robe i gotovih proizvoda (usluga) i drugi relevantni imbenici mogu se promijeniti u odnosu na stanje koje postoji kad se odluka donosi. Ta okolnost svakako ote ava analize i dono enje odluka. Neke od mogu ih promjena utje u na o ekivane rezultate u ve oj a neke u manjoj mjeri. injenica je, tako er, da su ve i profiti naj e e povezani s ve im rizikom ostvarenja u praksi. Zbog toga menad eri pri dono enju va nijih odluka moraju pa ljivo ispitivati pretpostavke na kojima temelje svoje analize, odnosno, na temelju kojih donose odluke a vrlo esto uklju ivati u analize i vjerojatnost nastanka odre enih doga aja. U uvjetima neizvjesnosti kod dono enja menad erskih odluka utemeljenih na ra unovodstvenim informacijama naj e e se upotrebljavaju analiza osjetljivosti ili senzitivna analiza (sensitivity analysis) i ra un vjerojatnosti s pomo u kojeg se izra unava o ekivana vrijednost.

7.

Analiza osjetljivosti ili senzitivna analiza u praksi dono enja

menad erskih odluka na temelju ra unovodstvenih informacijaAnaliza osjetljivosti ili senzitivna analiza pokazuje koliko je osjetljivo ili jako neko rje enje kad se mijenjaju parametri problema. Dva su najva nija obilje/ja osjetljivosti: Prvo obilje je odnosi se na injenicu da odre eni parametri mogu varirati u velikom rasponu (kao mogu nost plasmana, na primjer) dok e drugi varirati mnogo manje (kao pla e zaposlenih, na primjer). Drugo obilje je osjetljivosti odnosi se na utjecaj promjene nekog parametra na ukupan o ekivani rezultat rje enja koje se ispituje. Na primjer, ako se prodajna cijena smanji za 10% a tro kovi ostanu nepromijenjeni, to e se jako odraziti na dobitak. Suprotno

lome, ako tro kovi telefona koji u ukupnim tro kovima sudjeluju sa 0,0025% porastu za 100% to se na ukupni rezultat ne e odraziti u velikoj mjeri. Osnovna postavka analize osjetljivosti je jednostavna; svi imbenici osim jednog se dr e konstantnim, dok se vrijednost onog koji se ispituje mijenja. Za svaku alternaciju, bilje i se rezultat utjecaja promjene imbenika koji se ispituje. Taj se proces ponavlja za sve imbenike u problemu a osjetljivost solucije se mijenja ovisno o utjecaju svakog imbenika koji se ispituje. Primjenu i smisao analize osjetljivosti ilustriraju sljede a pitanja: Koji utjecaj na profit ima pove anje prodaje za 10% ili smanjenje prodaje za 10%? Ho e li projekt jo biti privla an ako tro kovi porastu za 10%?

Premda je, u na elu, ideja jednostavna, mo e se pretpostaviti golem broj kalkulacija da bi se provela analiza osjetljivosti nekog menad erskog rje enja. Zbog toga se kompjutorska obrada ini neizbje nom, laku izrada kompjutorskog programa koji e podr ati analizu osjetljivosti nije nimalo jednostavna, takva je analiza prijeko potrebna kad se eli odmjeriti stupanj osjetljivosti nekog rje enja za mnogo tipova odluka koje menad er mo e donijeti kad je u pitanju visok stupanj nesigurnosti u informacijama koje vode odlu itelja. Drugim rije ima, tro kovi, o ekivana prodaja, nabavne cijene, reakcije konkurencije i tome sli no, ne mogu se prognozirati sa sigurno u pa je nu no simulirali rezultate ako se klju ni parametri problema mijenjaju. Analiza osjetljivosti gotovo redovito uklju uje i ra un vjerojatnosti, a to izaziva dodatne komplikacije. Zbog toga danas u praksi trgova kih dru tava programe za izvo enje senzitivne analize rabe samo elitne tvrtke koje imaju specijaliziranu osoblje i potrebnu opremu. Prakti no gledano, kad je rije o menad erskim odlukama od velikog zna enja, analiza osjetljivosti mo e pomo i da se izbjegnu odluke s negativnim posljedicama. Naime, iako sve strate ke odluke nose rizik, ipak su jedne osjetljivije od drugih. Zbog toga menad eri moraju, makar i u pojednostavljenom opsegu analizirati ranjivost svojih rje enja kako bi do li do odgovora na dva klju na pitanja: to e bih s kona nim rezultatom ako se va no pretpostavke poka u pogre nima?; Koja je vjerojatnost da se to dogodi? Treba imati na umu da su najve a

opasnost za uspjeh prora uni utemeljeni na nerealnim pretpostavkama, koje mogu biti odraz osobnih htijenja menad era ili njihove lijenosti da provedu analizu. Primjer: Mesopromet d.d. senzitivna analiza ra una dobitka/gubitka u slu aju smanjenja plasmana od 15% Bud etirani ra un dobitka/gubitka(kn) Prihod Varijabilni tro kovi Kontribucijska mar a Tro kovi re ije (fiksni) Dobitak prije poreza 10.000.000,00 6.000.000,00 4.000.000,00 3.400.000,00 600.000,00 Senzitivna analiza ra una dobitka/gubitka(kn) 8.500.000,00 5.100.000,00 3.400.000,00 3400.000,00 0,00

Menad eri tvrtke" Mesopromet d.d. predvi aju da bi se u idu oj godini zbog uvoza smrznute novozelandske janjetine koja ima ni u cijenu, mogu nost plasmana njihovih proizvoda mogla smanjiti za 15% od po etnih pretpostavki. Potrebno je ispitati to e se dogoditi s bud etiranim dobitkom ako se obistine takve prognoze, tj. koliko je ostvarenje dobitka osjetljivu na takvu promjenu u plasmanu. Bud etirani ra un dobitka/gubitka i senzitivna analiza izgledaju kao na slici 123. Senzitivna analiza pokazuje da je zbog postoje eg odnosa varijabilnih i fiksnih tro kova bud etirano rje enje vrlo osjetljivo na mogu i pad plasmana od 15%. Ako se to stvarno dogodi, dobitak tvrtke"Mesopromet"d.d. bit e potpunu uni ten. Zbog toga menad eri moraju razmi ljati o uvo enju nove ponude koja nije osjetljiva na prisutnost smrznute novozelandske janjetine.

8. Ra un vjerojatnosti u praksi dono enja menad erskih odluka na temelju ra unovodstvenih informacija

Vjerojatnost ostvarenja nekog doga aja je procijenjena mjera sigurnosti da e se on dogoditi. Na primjer, ako se baci nov i , vjerojatnost da e pasti "pismo" ili "glava" je 50% naprama 50%. Za izvo enje ra una vjerojatnosti vrijedi pravilo da vjerojatnost nekog budu eg doga aja mora biti pozitivna i mora se nalaziti izme u nule i jedinice. Naime, vjerojatnost nula zna i da je doga aj nemogu , a vjerojatnost jedan zna i da je doga aj siguran. Zbroj vjerojatnosti svih mogu ih doga aja iznosi jedan. Na primjer, ako je vjerojatnost da e tvrtka u sljede oj godini prodati 1.000 televizora 80%, odnosno 0,8, onda je vjerojatnost da e se dogoditi druga ije 20%, odnosno 0,2. Iz teorije vjerojatnosti razvijen je i koncept o ekivane vrijednosti. O ekivana vrijednost je umno ak svakog pojedinog mogu eg doga aja i postotka vjerojatnosti da e te dogoditi.

Izra un o ekivane vrijednosti mo e se prikazati kao na slici 1 Opseg prodaje(kom.) 1000 900 800 700 Kontribucijska mar a(kn) 600,00 500,00 400,00 300,00 Vjerojatnost doga aja 0,1 0,3 0,4 0,2 1,0 doga aja O ekivana prodaja(kom.) 100 270 320 140 830 O ekivana kontribucijska mar a(kn) 60,00 150,00 160,00 60,00 430,00

Tabela 1 primjer izra una o ekivane vrijednosti na temelju procjene vrijednosti nastupa

Ra un vjerojatnosti mo e se upotrijebiti za izbor optimalne mogu nosti ' za rangiranje alternativa prema njihovoj privla nosti. Na primjer, pretpostavka je da menad eri razmatraju tri alternative s vjerojatnostima ostvarenja kontribucijske mar e dane na slici 2

Alternativa A Vjerojatnost 0,2 0,6 0,2 Kontribucija 12.000,00 20.000,00 25.000,00

Alternativa B Vjerojatnost 0,1 0,2 0,4 0,2 0,1 Kontribucija 5.000,00 10.000,00 18.000,00 23.000,00 32.000,00

Alternativa C Vjerojatnost 0,4 0,6 Kontribucija 16.000,00 23.000,00

Tabela 2 vjerojatnost ostvarenja kontribucijske mar e za alternativa A,B,C U tom slu aju, o ekivana vrijednost svih alternativa bila bi kako slijedi: Alternativa A: (0,2 x 12.000,00)+(0,6 x 20.000,00)+(0,2 x 25.000,00) = 19.400,00 Alternativa B: (0,1 x 5.000,00)+(0,2 x 10.000,00)+(0,4 x 18.000,00) +(0,2 x 23.000,00)+(0.1 x 32.000,00) = Alternativa C: (0.4 16.000,00)+(0,6 x 23.000,00) = 20.200,00 17.500.00

Iz gornjeg prora una vidljivo je da jc optimalno odabrati alternativu C. Alternative rangirane po privla nosti su C.A.B. U prakti noj upotrebi ra una vjerojatnosti u menad erskom ra unovodstvu o ekivani doga aji se esto klasificiraju u tri varijante kojima se dodjeljuje vjerojatnost, i to: Pesimisti na varijanta x Vjerojatnost njene pojave

Najvjerojatnija varijanta x Vjerojatnost njene pojave

Optimisti na varijanta

x Vjerojatnost njene pojave

U okviru te tri varijante obi no se svrstavaju me usobno ovisne varijable kao to su tro kovi i prihodi, na primjer. Kombinacijom najnepovoljnijih me usobno ovisnih doga aja dobiva se najnepovoljnija varijanta (Maximin). Kombinacijom najpovoljnijih doga aja dobiva se najpovoljnija varijanta (Maximax) Ako se mo e odrediti vjerojatnost nastupa najnepovoljnijih i najpovoljnijih doga aja onda se mo e izra unati realnu o ekivanje.

9.

Dono enje menad erskih odluka o optimalnoj prodajnoj cijeni na

temelju ra unovodstvenih informacijaVrlo esta menad erska dilema jest isplati li se malo prodavati uz visoku cijenu ili prodavati puno uz nisku cijenu ? Kad ce dobitak biti ve i? Odgovor je: gledano na dugi rok, ni jedno ni drugo naj e e nije dobro. Najbolje je prodavati uz optimalnu cijenu jer e tada dobitak biti najve i. Za to je odgovor takav i kako se odre uje optimalna prodajna cijena obja njava se u nastavku. Na visinu prodajne cijene utje e mnogo imbenika koje bi bilo te ko sve nabrojiti. Naime, prodajna cijena predstavka dru tveni odnos u naj irem smislu. Ipak, postoji nekoliko imbenika koji naj e e vi e od ostalih utje u na formiranje prodajne cijene, kao to su: korist koju kupac dobiva i vrijednost koja mu kupnjom proizvoda ili usluge pripadne (uklju iv i kvalitetu), ukupni tro kovi proizvoda ili usluge, stupanj konkurencije na tr i tu, tr i ni polo aj tvrtke koja prodaje, i mogu nosti plasmana vezane za to. cijene zamjenskih proizvoda ili usluga ako postoje.

Monopolisti izvla e prodajne cijene iz svog monopolskog polo aja i oni ovdje ne e biti razmatrani. Me utim, mo e se istaknuti da monopolski polo aj i monopolska cijena ne moraju u svakom slu aju donositi profite. Dono enje menad erskih odluka o visini prodajne cijene razmatrat e se u dvije tr i ne situacije: u situaciji kad visina cijene izravno utje e na opseg plasmana, i u situaciji kad se radi o stalnim kupcima i kad se prodajne cijene ne promatraju isklju ivo pojedina no nego kao cjelovit paket. Ad 1. Pove anje cijene menad erima mo e izgledati veoma privla na metoda za pove anje dobitka. Naime, kako je prije istaknuto, 1% pove anja prodajne cijene donosi vi e od 11% pove anja dobitka. Me utim, treba naglasiti da to vrijedi samo ako su ustali uvjeti nepromijenjeni, tj. ako ne padne opseg prodaje niti se tro kovi pove aju. Ipak, naj e a je situacija u praksi da visina prodajne cijene, gledano na dugi rok, utje e na opseg prodaje. Budu i da smanjenje opsega prodaje utje e na smanjenje prihoda, smanjuje se i dobitak ak i kad se cijene istodobnu pove avaju. Pod pretpostavkom sni enja prodajne cijene radi pove anja opsega plasmana ponovno se pojavljuje smanjenje dobitka, jer se smanjuje kontribucijska mar a koja sadr i fiksne tro kove koji te sni enjem cijene ne e promijeniti. To zna i da maksimalizacija prodajne cijene ni maksimalizacija opsega prodaje u prosjeku ne e dati optimalni dobitak. U prikazivanju modela za odre ivanje optimalne prodajne cijene polazi se od pretpostavke da se fiksni tro kovi ne e mijenjati promjenom opsega prodaje. Uz t u pretpostavku, maksimalan dobitak pojavljuje se kod maksimalizacije kontribucijske mar e. Postupak odre ivanja optimalne prodajne cijene prikazan je pod pretpostavkom da visina prodajne cijene utje e na opseg prodaje i ostale veli ine kao na slici 126.

Varijabilni tro kovi po jedinici (VT/jed.) = 3.000,00kn Prod. Kontrib/jed Procijenj (OP) (PCxVT/jed ) 4 5 6 7 8 9 10 12 1 2 3 4 5 6 7 9 100 90 80 65 50 40 32 14 400 450 480 455 400 360 320 168 Prihod (PRIH) (PCxOP) Varijabilni tro kovi (VT) Kontrib. Ukupno (CM) Fix. Tro k ovi (FT) (VT/jedxOP CM/jedxOP ) 300 270 240 195 150 120 96 42 100 180 240 260 250 240 224 126 200 200 200 200 200 200 200 200 -100 -20 40 60 50 40 24 -74 Dobitak (D) cij/jed(PC) (CM/jed) eni opseg godi nje

Tabela 3 postupak odre ivanja optimalne prodajne cijene

Iz prora una danog u slici 126. mo e se uo iti da izuzetno niske cijene od 4.000,00 kn i 5.000,00 kn zna ajno utje u na pove anje plasmana, ali ipak donose gubitke. Izuzetno visoke cijene, tako er, donose gubitak jer je, usprkos visokoj kontribucijskoj mar i po jedinici, ukupna kontribucijska mar a najmanja jer se drasti no smanjuju mogu nosti plasmana. Optimalno je, dakle, odabrati cijenu od 7.000,00 kn koja osigurava najve u ukupnu kontribucijsku mar u i najve i dobitak, tj. dobitak od 60.000,00 kn. Ad 2. U situaciji kad se radi o stalnim kupcima s kojima je uspostavljen dugoro ni odnos, pristup pri dono enju odluka o prodajnim cijenama je druk iji nego sa slu ajnim kupcima. Praksa je da se stalnim kupcima ovisno o njihovu zna enju odobravaju posebni bonusi i rabati koji nisu uobi ajeni za ostale kupce. Me utim, kod primjene sustava odobravanja rabata stalnim kupcima ili na koli inu, vrhovni menad ment ipak treba nadzirati osoblje koje je ovla teno za odobravanje pogodnosti kupcima. Naime, prakti ne studije pokazuju da, ako se ne provodi stalna kontrola nad odobravanjem bonusa i rabata, nakon nekog vremena se sveza izme u dogovorenih kriterija i stvarno odobrenih pogodnosti gubi. U tom slu aju dolazi do rasipanja dobitka radi privatnih pogodnosti koje osoblje tvrtke dobiva od kupaca. Od takvih postupaka nisu imune ni sasvim male tvrtke koje neposredno kontrolira njihov vlasnik. Menad eri koji odlu uju o prodajnim cijenama mogu prema svojim stalnim kupcima voditi razli ite strategije. Jedna od strategija koja donosi dobre rezultate glede dobitka mogla bi se nazvati "strategijom pru ene ruke u kriti nom trenutku za kupca". Strategija se sastoji u tome da se gleda ukupna zarada postignuta sa stalnim kupcima a ne svaka pojedina na transakcija. Kod takvog pristupa prodava usluge u odre enim trenutcima kriti nim za kupca radi hitne i specijalne usluge po cijeni ni oj od samih tro kova. Budu i da se u takvim situacijama naj e e radi o nov anim vrijednostima koje su daleko ispod onih koje su uobi ajene za tog kupca, gubitak gledan u kontinuitetu tog odnosa to u biti i nije. S druge strane, takva usluga(male nov ane vrijednosti) za kupca mo e zna iti veliku pomo kad zapadne u privremene te ko e bilo koje prirode. Kupac kojem se na taj na in izi e u susret, u budu nosti nerijetko bez prigovora prihva a i ve e cijene nego slu ajni kupci, i to za vi estruko ve e vrijednosti transfera od onog koji je bio predmet specijalne usluge. Na taj se na in pozitivna bilanca sa stalnim kupcima mo e bitno uve ati.

10.

ZAKLJU AK

Teorija odlu ivanja najve im djelom spada u podru je statistike i koristi se kad podatci koje posjedujemo nisu kompletni ili sigurni. Ovo podru je u posljednje vrijeme do ivljava ogroman rast, ali jo uvijek praksa kaska za teorijom, zato nam je bilo posebno zanimljivo kako se teorija odlu ivanja mo e uspje no iskoristiti u menad erskom ra unovodstvu.

LITERATURA