EKONOMIKA I ORGANIZACIJA POSLOVANJA

SEMINARSKI RAD: TQM

Predmetni nastavnik: Student: Branko Puzić 03/05 Ivana Zlatanović Datum predaje: 02.05.2006.

TQM Branko Puzić

2/22

SADRŽAJ:

1. TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM................................................................................4

1.1 OSNOVNI PRNCIPI TQM-a.....................................................................................................8

2. OSNOVNI ELEMENTI TQM-a ....................................................................................................10

3. VEZA IZMEðU TQM-a I SERIJE STANDARDA ISO 9000......................................................13

3.1 ISO9000 NASUPROT TQM-u ................................................................................................13

3.2 UPOREðIVANJE KARAKTERISTIKA STANRDA ISO9000 I TQM SISTEMA..............13

4. TQM ORGANIZACIJA.................................................................................................................15

5. NAJPOZNATIJI MENADŽERI KVALITETA ............................................................................19

ZAKLJUČAK ....................................................................................................................................21

LITERATURA...................................................................................................................................22

TQM Branko Puzić

3/22

UVOD

Svet u oblasti proizvodnje, tehnologije, organizacije i upravljanja poslednjih decenija preživljava burnr i dubkoe promene. Savremeno poslovanje donosi nova pravila, nove metode, nove ljude, jednom rečju, nastupa period promena koje se dešavaju u preduzećima širom sveta. Promene stvaraju temelje nove poslovne kulture i novih kriterijuma poslovne uspešnosti. Osnovni cilj promena je unapreñenje konkurentnosti i bolja tržišna pozicija. Promenama se teži kao odgovor i reakcija na uticaje iz okruženja ili usled potrebe da se okruženju nametne promena u cilju ostvarenja značajne prednosti u odnosu na konkurente. Uspešno upravljanje promenama je od presudnog značaja za opstanak i rast preduzeća.

Strategija stalnih inovacija i dinamičnost promena je odgovor na zahteve koje postavlja tržišna borba. Sve je veći broj preduzeća koja prihvataju ulogu lidera u uvoñenju inovacija. Gubitak liderske pozicije dovodi do primene komplikovanih i teških strategija sledbenika, i kratkog vremena prihvatanja promena u cilju zadržavanja tržišne pozicije. Kontinualno uvoñenje promena, proaktivna strategija inovacija, prilagoñavanje, fleksibilnost i responzivnost preduzeća u odnosu na promene u okruženju, primenljive su kako u uslovima zdravih ekonomija, tako i u uslovima krize ekonomskog sistema. Naša ekonomija se dugi niz godina nalazi u uslovima krize ekonomskog sisteme i privrednih teškoća. Jedini izlaz iz takvog stanja predstavljaju neophodne promene. Takve promene mogu biti radikalne( potpune ) ili inkrementalne ( postepene ). Za radikalne promene potrebna su veoma velika novčana sredstva koja je veoma teško obezbediti. Inkrementalne promene je moguće sprovesti u preduzećima koja su i u toku ekonomske krize poslovala na zadovoljavajućem nivou.

Inovativnost predstavlja pojam koji se vezuje za samu organizaciju, dok inovacija predstavlja proces usvajanja novih ideja1. Inovativna organizacija prdstavlja novu, kvalitativno izmenjenu organizaciju koja predstavlja učesnika u poslovanju u uslovima stalnih promena. Stalne promene u okruženju, ekonomskom, pravnom, političkom, a naročito inovacije u oblasti tehnologije proizvoda i procesa i informacionih tehnologija, uslovile su potrebu prilagoñavanja svih delova i funkcija organizacije dinamici promena. Savremena organizacija je neophodno da bude otvorena ka inovacijama, fleksibilna, kreativna, uz preispitivanje i preciznije odreñivanje optimalne strategije, oblikovanja organizacione kulture, odlučivanja i upravljanja.

Takav vid postepenih promena se ostvaruje uspostavljanjem trenda stalnih inovacija u svim delovima preduzeća. Teži se inovacijama bez obzira na njihovu veličinu, već posmatrajući kumulativni efekat za dugi niz godina. Osnovni cilj je uspostavitit inovativnu organizaciju u kojoj inovacije neće predstavljati retkost ili samo periodičnu pojavu, već cilj kome svaki zaposleni teži u toku svakog radnog dana.

Takva inovativna organizacija se ostvaruje primenom metoda Totalnog upravljanja kvalitetom, odnosno kontinualnih poboljšavanja koja predstavljaju srž ovog metoda. Totalno upravljanje kvalitetom predstavlja integrisani sistem upravljanja i skup metoda u koje izmeñu ostalog spadaju: kontinualno poboljšanje, ispunjavanje očekivanja korisnika, dugoročna strategija, povećano angažovanje svih učesnika u donošenju odluka, timski rad, minimizacija sredstava utrošenih na doradu, delotvorno planiranje procesa, uporeñivanje rezultata sa vodećom konkurentima, neprekidno merenje postignutih rezultata, održavanje kontakta sa dobavljačima, kooperantima, edukacija, razmena iskustva,učešće u korektivnim aktivnostima. Odavde se može zaključiti da je primenamenañmenta totalnim kvalitetom moguća u svim vidovima preduzeća, i da dovodi do boljeg kvaliteta proizvoda i usluga, smanjenju gubitka, većeg zadovoljenja tržišta i poboljšanja finansijskih pokazatelja.

1 Definicija inovacije i inovativnosti: Levi-Jakšić Maja

TQM Branko Puzić

4/22

1. TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM

Kvalitet predstavlja nivo do kojeg skup svojstvanih karakteristika ispunjava zahteve2.Upravljanje kvalitetom predstavlja skup aktivnosti i akcija kojima se utiče na kvalitet proizvoda, rada i organizovanja. Proces upravljanja kvalitetom čini jedan segment u okviru upravljanja poslovnim sistemima. Upravljanje totalnim kvalitetom (engl. Total qvality menagement – TQM, u daljem tekstu) je sistemski pristup upravljanju koji ima za cilj da kontinualno unapreñuje vrednost za kupca projektovanjem i stalnim napredovanjem organizacionih procesa i sistema3. Totalni kvalitet i strategija organizacije su neodvojive komponenete integrativnog, celovitig, holističkog pristupa organizaciji koja je okrenuta kupcu. Stalno poboljšanje i unapreñenje se odnosi na proizvode, usluge i organizacione sisteme kojim se ostvaruje poboljšana vrednost za kupce. Koncept stalnog, kontinualnog poboljšanja, potiče od japanskog izraza kaizen, koji označava mala ali stalna poboljšanja. Inovacije tehnologije proizvoda, procesa i organizacije, predstavljaju deo ovog strateškog koncepta i orjentacije savremene organizacije ka poboljšanju i inovacijama u svim aspektima njenog delovanja. Takva organizacija teži stalnim promenama u susret novim zahtevima kupaca, kreiranju novih potreba i poboljšanih vrednosti namenjenih kupcima.

TQM predstavlja filozofiju prema kojoj se teži formiranja organizacije u čijoj osnovi su kontinualna unapreñenja. Organizacija je u potpunosti orjentisana na zahteve kupaca. Cilj TQM-a je uključivanje svih zaposlenih u organizaciju i sistem unapreñenja kvaliteta. TQM predstavlja način života organizacijekoja: uvodi stalna poboljšanja pokazatelja poslovanja na svim nivoima i u svim aktivnostima; kreira odgovarajuće okruženje kroz timski rad, poverenje i poštovanje; pristupa sistemski, dosledno i organizovano procesima; primenjuje kvantitativne metode i analitičke tehnike, uz potpunu primenu znanja i iskustva u unapreñenju procesa. Deming je takav način funkcionisanja predstavio u obliku lanca aktivnosti kompanije koja teži većem tržišnom učešću i sigurnijem poslovanju

TQM predstavlja metod definisanja problema, odreñivaje uzroka problema, prduzimanje odgovarajućih akcija, provera efikasnosti akcija, standardizacija rešenja, i daljeg razvoja procesa. To je metod koji obuhvata:

− Spoznavane potreba i očekivanja kupaca; − Angažovanje organizacije i celini; − Analizu svih troškova koji se odnose na kvalitet; − Stavljanje prioriteta na kvalitet u odnosu na kontrolu („ispravno uraditi prvi put“); − Razvoj pristupa i procedura koje podržavaju kvalitet i usavršavanje; − Razvoj procesa kontinualnih unapreñenja.

U periodu kasnih 1980-tih i ranih 1990-tih, zahvaljujući uspostavljanju Baldrige nagrade za kvalitet i nagrade Evropskog odbora za kvalitet, TQM pristup je našao široku primenu u SAD-u i Evropi. Tada su definisani i osnovni principi primene TQM-a:

1. Potrošači definišu željeni kvalitet proizvoda ili usluga, što predstavlja početnu tačku u implementaciji TQm pristupa.

2. Viši menadžeri su u potpunosti odgovorni za strategiju kompanije, vrednos kompanije i postojeću organizacionu kulturu, kao i njihovu povezanost sa sveukupnim kvalitetom.

3. Kvalitet prvenstveno zavisi od dizajna sistema i izvršavanja procesa po najvišim standardima.

4. Osnova TQM filozofije je težnja za neprekidnim usavršavanjem i kontinualnim povećavanjem standarda.

5. Liderska pozicija u kvalitetu na tržštu se postiže samo ukoliko menadžment jasno definiše ciljeve kompanije.

6. Neophodno je potpuno razumevanje ključnog procesa poslovanja i donošenje odluka koje su zasnovane na činjenicama.

2 Definicija kvaliteta po JUS ISO 9000:2000 3 Definicija TQM: Rampersad H.

TQM Branko Puzić

5/22

7. Primenom odgovarajuće edukacije u vidu obuke, svi zaposleni se uključuju u proces unapreñenja kvaliteta.

8. Ključni delovi sistema kvaliteta obuhvataju proces stvaranja kvaliteta i prevenciju pojave grešaka i nepravilnosti.

9. Promenom unapreñenja dolazi se do skraćenja vremena trajanja svihprocesa. 10. Pravilnomkomunikacijom se dobavljači kompanije uključu u ispunjenje ciljeva kvaliteta.

Razvoj kvaliteta počinje 20.-tih godina dvadesetog veka. TQM predstavlja poslednji primenjeni nivo u menadžmentu kvalitetom, nastao dugogodišnjim razvojem od kontrole, preko kontrole kvaliteta i postizanja kvaliteta (slika 2).

Slika 1. Razvoj kvaliteta

TQM pristup je našao pimenu kako u proizvodnji, tako i u pružanju usluga. Pristup obuhvata unapreñenje funkcionisanja organizacije, rada i svakog pojadinca. Takav pristup se u Japanu naziva Kaizen. Filozofija Kaizen pristupa predstavljaosnovu TQM pristupa i obuhvata kontinualna i postepena unapreñenja svih zaposlenih u kompaniji i njihovog ličnog rada. Važna Kaizen-a su:

− Raditi prema postojećim pravilima; − Svaki problem predstavlja novu mogućnost za unapreñenje; − Dobiti informaciju kada je najpotrebnija; − Prikupiti i razmatrati činjenice; − Pridržavati se plana; − Eliminisati rasipanja; − Poštovati pravila; i − Vršit raspodelu zadataka;

U Kaizen pristupu, a samim tim i u TQM-u, osnovu za uspešno unapreñenje kvaliteta predstavlja Demingov krug koji se sastoji od sledećih faza PLAN, DO, CHECK i ACT.

TOTAL QUALITY MENAGEMENT − Učešće svih zaposlenih, kupaca i dobavljača − Obuka zaposlenih − Timski rad − Strategija kvalitetaproistekla iz misije i vizije − Orjentisanost na procese

POSTIZANJE KVALITETA − Sistemi kvaliteta(ISO 90009 − Planiranje kvaliteta − Polisa kvaliteta − Troškovi kvaliteta − Rešavanje problema

KONTROLA KVALITETA − Standardi kvaliteta − Statističke metode kontrole − Karakteristike procesa − Rešavanje problema kvaliteta

KONTROLA − pronalaženje greške − ispravka greške

TQM Branko Puzić

6/22

Slika 2. Demingov PDCA ciklus

PLAN – Potrebno je definisati problem, odrediti uzroke problema i razraditi plan akcija za rešavanje problema, odrediti ciljeve kvaliteta i kritične faktore uspeha, prikupiti i analizirati potrebne podatke, generisati moguća rešenja, izvršiti izbor odgovarajućeg rešenja i reazraditi plan implementacije.

DO – Sprovodi se provera predloženih unapreñenja i prikupljaju se dobijeni rezultati. Svi zaposleni prolaze obuku koja se odnosi na primenu metoda i tehnika u unapreñenju kvaliteta. Odrediti osnovne pokazatelje uspešnosti u procesu unapreñenja kvaliteta i formirati projektni tim koji će upravljati procesom.

CHECK – Izvršava se pilot projekat i prikupljaju se podaci o vrednostima pokazatelja uspešnosti. Analiziraju se prikupljeni podaci i izvode zaključci.

ACT – Pristupa se implementaciji proverenih poboljšanja. Postoje dve mogućnosti, prihvatiti ili odbititi predloženo rešenje. Procedure rada prihvaćenog rešenja se standardizuju i zaposleni moraju tačno znati na koji način će ih primenjivati u budućem radu. Potrebno je ciklus ponoviti odreñeni broj puta pod različitim okolnostima i uslovima u cilju utvrñivanja tačnosti dobijenih rezultata.

PDCA predstavlja neprekidni ciklus koji se stalno ponavlja i samim tim poboljšanja postaju deo svakodnevnog života. Organizacija na taj način bolje upoznaje sopstveno funkcionisanje, i samim tim i zahteve kupaca.

Opseg upravljačkih promena koje su neophodne da bi se ostvarila konkurentnost u savremenom poslovanju se može bolje razumeti pregledom preporuka W.Deminga. Ti stavovi predstavljaju preporuku za novi savremeni način upravljanja:

1. Menadžment mora stalno da pokazuje svoju privrženost široko objavljenoj izjavi o ciljevima kompanije

2. Top menadžment i svi ostali moraju naučiti novu filozofiju;

3. Razumeti ciljeve kontrole, unapreñenje procesa i smanjivanje troškova;

4. Učiniti kraj praksenadogradnje poslovanja samo na osnovu ustanovljene cene;

5. Stalno i neprekidno poboljšavanje sistema proizvodnje i usluga;

6. Institucionalizovanje treninga;

7. Učenje i Institucionalizovanje liderstva;

8. Stvoriti poverenje, isključiti strah, stvoriti klimu za inovacije;

9. Optimizovati sve napore timova i zaposlenih u pravcu ostvarivanja sveukupnih ciljeva organizacije;

10. Eliminisati ukore za zaposlene;

ACT PLAN

CHECK DO

TQM Branko Puzić

7/22

11. Eliminisati kvantitativne kvote za proizvodnju i ustanoviti metode za poboljšanja;

12. Omogućiti zaposlenima da budu ponosni na sopstveni rad;

13. Podsticati obrazovanje i samoizgrañivanje zaposlenih;

14. Preduzeti akcije u cilju ostvarenja uspešne transformacije;

Pored Demingovih 14 stavova, i Crozby je definisao 14 osnovnih stavova u unapreñenju kvaliteta, koji se u odreñenim tačkama razlikuje od predhodno navedenih:

1. Uspostaviti potpuno angažovanje svih menadžera;

2. Formirati nezavisne timove za unapreñenje kvaliteta;

3. Razviti sistem za merenje kvaliteta;

4. Analizirati troškove kvaliteta;

5. Razviti svest o kvalitetu;

6. Potstaći akcije usavršavanja;

7. Formirati ad-hoc tim za dostizanje proizvodnje bez grešaka;

8. Nadgledati obuku zaposlenih;

9. Obučiti sve zaposlene u cilju podsticanja proizvodnje bez greške;

10. Podržati pojedince u postizanju sopstvenih i grupnih ciljeva;

11. Otkloniti uzroke koji dovode do pojave grešaka;

12. Proceniti i upoznati sve učesnike u unapreñenju kvaliteta;

13. Razviti timove za kvalitet u cilju bolje i pravilnije komunikacije;

14. Faze unapreñenja kvaliteta neprekidno ponavljti kako se proces nikadanebi prekinuo.

Peter Drucker tvrdi da postoji samo jedna definicija svrhe poslovanja:” Učiniti kupca zadovoljnim, jer kupac je taj kojiodreñuje svrhu poslovanja.”

TQM predstavlja metod postepenog unapreñenja celokupne organizacije, sistemskim pristupom kroz težak rad, disciplinu i samodisciplinu, intenzivne treninge, primenom postojećih i novih tehnika i sredstava. Udruženje TQM predstavilo je svoj koncept principa kvaliteta kroz 4 osnovne kuće kvaliteta ( PA Consulting Group 1991, Rampersad 2000).

Slika 3. Četiri osnovne kuće kvaliteta

UCEŠĆE ZAPOSLENIIH STRUKTURA, POSTUPAK, METODE, KONZISTENTNOST

Pris

tup

re

šava

nja

pro

ble

ma

Meñ

ulju

dsk

i od

nosi

Tim

ski r

ad

Pro

ces

pob

oljš

anj

a kv

alite

ta

A P C D

TQM Branko Puzić

8/22

TQM obuhvata sve delove organizacije. Kako bi organizacija bila u potpunosti uspešna potrebna je da svaki njen deo, svako odeljenje, svaka aktivnost i svaki zaposleni uzajamno uspešno funkcionišu (A.Muhlemann & J. Oakoland).

1.1 OSNOVNI PRNCIPI TQM-a

TQM koncept se zasniva na odreñenom broju principa koje je definisalo TQM udruženje4:

1. Koncentrisanje na potrebe kupaca:

− Sastanci kupaca i zaposlenih iz kompanije;

− Upoznavanje kupaca i jasno razumevanje njihovih potreba;

− Potrebe kupaca su integrisane u aktivnosti poslovanja;

− Kupcu je pruženo više od očekivanog;

− Prioritetni zadatak je zadovoljenje kupaca;

− Sistemski se prate promene u tražnji kupaca kako bi unapreñenja bila pravovremeno uvedena;

− Teži se prevenciji nastanka grešaka a ne otklanjanju grešaka.

2. Definisanje ciljeva:

− Misija i vizija su razvijene na svim nivoima organizacije;

− Definisani su ciljevi – SMART ( Specific- posebni, Measurale-merljivi, Achievable-ostvarljivi, Realistic- realni, Time specific-vremenski definisani);

− Menadžeri svojim ponašanjem u potpunosti teže ispunjenju ciljeva;

− Stavljen je akcenatna proces unapreñenja kvaliteta;

− Najviši menadžment je odgovoran za unapreñenje kvaliteta.

3. Uključivanje svih zaposlenih u proces:

− Potpuno angažovanje svih zaposlenih;

− Pristupa se timskom radu koji dovodi do većeg nivoa znanja i singerije kroz komunikaciju, poštovanje i poverenje;

− Veštine se razvijaju učenjem kroz konkretne primere;

− Odluke se donose na osnovu konsenzusa;

− Detaljno se razmatra stanje poslovanja;

− Investira se u nauku;

− Vrši se obuka zaposlenih;

− Na svim poslovnim nivioma se razvija preduzetnički duh i osobine liderstva.

4 Principi TQM-a izvor: TQM, Rampersad H.

TQM Branko Puzić

9/22

4. Akcije se preduzimaju na osnovu postojećih činjenica:

− Funkcionisati na osnovu činjenica a ne prema osećanjima i glasinama;

− Anliza uzroka problema se vrši merenjem;

− Podaci koji se odnose na postavljanje ciljeva se redovno prikupljaju, obrañuju i analiziraju;

− Sve aktivnosti podležu kontroli kroz proveru podataka;

− Analiziraju se troškovi kvaliteta.

5. Orjentisanje na procese:

− Analiziraju se unutrašnji korisnici;

− Proces je važniji od dobijenih rezultata, analizira se značenje postignutih rezultata;

− Meri se efikasnost procesa;

− Pristupa se standardizaciji kao krajnjem cilju;

− Proces se dokumentuje šemama i standardnim radnim procdurama;

− Snabdevači se posmatraju kao poslovni partneri i ne razvija se dugoročna saradnja;

− Proces se stalno usavršava.

6. Najveći značaj se pridaje kontinualnim poboljšanjima:

− Svaki zaposleni usavršava sebe i unapreñuje sopstveni rad i pomaže u usavršavanju ostalih;

− Svaki problem se posmatra kao šansa za unapreñenje procesa;

− Teži se sprečavanju grešaka a ne otklanjanju;

− Usavršavanje se bazira na funkcionalnom, strukturnom i holističkom pristupu, koji se u potpunosti dokumentuje;

− Razvijaju se multidiscilinovani timovi za usavršavanje poslovanja;

− Radno okruženje je takvo da kontinualna unapreñenja predstavljaju način života;

− Poboljšava se organizacija u celosti a ne samo pojedini delovi.

TQM Branko Puzić

10/22

2. OSNOVNI ELEMENTI TQM-a

TQM predstavlja menadžment pristup osnovan 1950. godine, da bi 1980.-tih godina postigao vrhunac u svojoj primeni u SAD-u. Sveukupni kvalitet poslovanja predstavlja vid organizacije kompanije čiji je osnovni cilj zadovoljenje potreba korisnika, uz postizanje kvaliteta u svim oblastima delovanja organizacije, koje su praćene pravovremeno izvršavanim procesima i eliminacijom pojave grešaka.

Uspeh u implementaciji TQM-a u kompaniji uslovljen je postojanjem 8 osnovnih elemenata: etika, integritet,poverenje, obuka, timski rad, liderstvo, prepoznatljivost i komunikacija. Prema svojoj funkciji, navedeni elementi su podeljeni u četiri grupe:

1. Osnovni: etika, integritet, poverenje;

2. Gradivni: obuka, timski rad. liderstvo;

3. Vezivni: komunikacija;

4. Vrhovni: prepoznatljivost.

Osnovni elementi

TQM je stvoren na osnovu etičih principa, uzajamnog integriteta i meñusobnog uvažavanja, zasnovanih na otvorenosti, poverenju i iskrenosti. Takva kombinacija elemenata predstavlja ključ uspeha primene TQM-a. Svaki od elemenata daje jedinstveni doprinos implementaciji principa TQM koncepta.

1. Etika – naučna disciplina koja se odnosi na utvrñivanje moralne strane ( dobrih i loših karakteristika) svake situacije. Postoji organizaciona i individualna etika. Organizaciona etika se temelji na poslovnim pravilima ponašanja i odnosu zaposlenih prema kodeksima ponašanja. Individualna etika se odnosi na ličnost i njeno poštovanje etičkih principa.

2. Integritet - zasniva se na poštenju, moralu, vrednostima, nepristrasnosti, odanosti, činjenicama i iskrenosti. Ključne karakteristike proizvoda ili usluga su one koje korisnik želi i očekuje da dobije.

3. Poverenje – proističe iz etike i integriteta, predstavlja veoma značajnu komponentu TQM-a. Poverenje se povezuje sa potpunim uključivanjem svih zaposlenih u organizaciji u proces poboljšanja kvaliteta. Poverenje podstiče osećaj pripadnosti organizaciji, a samim tim i veće angažovanje zaposlenih. Takoñe zahteva donošenje poslovnih odluka na većem organizacionom nivou, preuzimanje rizika u unapreñenju kvaliteta od strane pojedinca i stvaranje radne sredine u kojoj kontinualna unapreñenja ne dovode do konkurentskih odnosa izmeñu zaposlenih. Poverenje predstavlja osnovni uslov prilikom zadovoljavanja potreba kupaca.

TQM Branko Puzić

11/22

Gradivni elementi

Uspostavljanjem snažne povezanosti etike, integriteta i poverenja, gradivni elementi dovode do prepoznatljivosti organizacije, i obuhvataju:

4. Obuka – veoma je važno da svi zaposleni završe program obuke u cilju postizanja visoke produktivnosti. Menadžeri svakog odeljenj organizacije snose potpunu odgovornost priliko implementacije TQM-a u svoje odeljenje, i prilikom obuke zaposlenih u odgovarajućoj oblasti. Obuka zaposlenih se odnosi na usavršavanje ličnih sposobnosti, timski rad, veštinu rešavanja problema, donošenja odluka, analizu pokazatelja i karakteristika. Cilj koji se postiže kontinualnim treningom i obukom zaposlenih je efikasno poslovanje kompanije.

5. Timski rad – timski rad u TQM-u predstavlja osnovni ključ uspešnog poslovanja. Radom u timovima postiže se brže i kvalitetnije rešavanje problema. Timski rad doprinosi kontinualnom unapreñenju procesa i radnih metoda i operacija. Radom u timovima, zaposleni lakše pristupaju rešavanju problema i zajedničkim radom dolaze do željenog rešenja. U TQM-u postoje tri vrste radnih timova:

− Tim za unapreñenje kvaliteta – tim koji se privremeno osniva i čiji je zadatak rešavanje posebnih dugoročnih problema. Formira se za period od 3 do 12 meseci

− Tim za rešavanje problema – njegov zadatak je rešavanje konkretnih problema i pronalaženje i otklanjanje uzorka tih problema. Formira se za period od 1 nedelje do 3 meseca.

− Radni tim - sastavljen je od manjih grupa specijalista za odreñene oblasti koji dele radne zadatke i odgovornosti. Formiraju se za rad u trajanju od oko 2 časa u toku radne nedelje.

6. Liderstvo – postoji u svim delovima organizacije i zato predstavlja najvažniji elemenat TQM-a. Liderstvo u TQM-u zahteva menadžera koji poseduje inspirišuću viziju, strtegiju prihvaćenu od strane zaposlenih u kompaniji i odgovarajuće vrednosti. Uspešno poslovanje se ostvaruje samo ukoliko menadžeri na pravi način rukovode svojim zaposlenima. Menadžeri moraju razumeti TQM i verovati u njegovu korist, a zatim u isto uveriti i zaposlene. Lider mora biti siguran da su strategija, vrednosti i ciljevi u celokupnoj organizaciji postavljeni na pravi način. Neophodno je da TQM pristup bude priihvaćen i voñen od strane vrhovnog menadžmenta organizacije.Zahtev za stvaranjem i razvijanjem potpunog kvaliteta, postavljanje ciljeva prema mogućnostima kompanije, stvaranje i razvoj dobro definisanog sistema i metoda rada, proizilazi iz zahteva vrhovnog menadžmenta kompanije.

TQM Branko Puzić

12/22

Vezivni elementi

7. Komunikacija – komunikacija predstavlja vezu izmeñu svih elemenata TQM-a. Komunikacija znači razumeti ideju koju pošiljalac prosleñuje primaocu. Uspeh u primeni TQM-a zavisi od komunikacije izmeñu članova organizacije, snabdevača i kupaca, praćeno uzajamnom komunikacijok članova organizacije. Neophodno je da razmena informacije bude jasna, nedvosmislena i pravovremena. Postoji više tipova komunikacije:

− Silazna – sastoji se od prezentacija i diskusija, na taj način menadžment upoznaje svoje zaposlene sa principima TQM-a;

− Ulazna – kroz ovaj vid komunikacije radnici i menadžeri nižih nivoa predlažu svoje ideje višim menadžerima;

− Horizontalna – komunikacijom se prevazilaza postojeće barijere izmeñu raznih odeljenja unutar organizacije, ostvaruje s epovezanost sa kupcima i dobavljačima.

Vrhovni elementi

8. Prepoznatljivost – zaposleni teže pronalaženju načina kako bi s oni i njihovi radni timovi na odreñeni način istakli. Osnovni zadatak menadžera je pronalaženje pravih saradnika, čime se dobija na sopstvenom značaju, kvalitetu i produktivnosti. Prepoznatljivost se stiče nakon izvršene akcije koju je zaposleni predložio. Osnovnu prepoznatljivost predstavlja odgovarajuća kombinacija faktora: način (lična pohvala od strane višeg menadžmenta,prijemi, pohvalnice ili diplome), mesto (dobri radnici mogu biti proglašeni od strane odeljenja i pogona u kome rade ili vrhovnog menadžmenta) i vreme (proglašenje pohvale na sastancima, proslavama i večerama).

TQM Branko Puzić

13/22

3. VEZA IZMEðU TQM-a I SERIJE STANDARDA ISO 9000

Preduslovi integracije kompanije na konkurentno tržište su: prilagoñavanje zakonima tržišne ekonomije, obezbeñivanje potrebnog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga, konkurtnost u odnosu na ostale učesnike na planu cene, tačnost isporukei zadovoljavanje ekoloških zahteva. Rukovodstvo preduzeća mora biti sposobno da planiranjem, organizacijom i upravljanjem obezbedi odgovarajući nivo kvaliteta. TQM predstavlja pogodan sistem za ispunjenje navedenog niza zakona.

Kao posledica prilagoñavanja pooštrenim zahtevima u pojedinim industrijskim granama (vojna i automobilska indutrija) formirani su specijalni sistemi kvaliteta (FordQ101, Rover2000, GMP). Nakon toga, 1987.godine se započelo sa izgradnjom sistema koji zadovoljavaju navedene zahteve, prema seriji standarda ISO 9000.

Serija ISO 9000 opisuje jedan sistem rukovoñenja, koji za dobro funkcionisanje preduzeća nakon sticanja sertifikata, ne pruža naročito veliki broj novih saznanja već postojeća unapreñuje u jedinstvenu strukturu. To predstavlja osnovni nedostatak postojećih sistema kvaliteta i najznačajniju prepreku napretku. Zbog takvog stanja preduzeća sa izrañenim i ispitanim sistemima kvaliteta tragaju za mogućnostima daljeg usavršavanja. Takve mogućnosti pružaju TQM sistemi upravljanja.

3.1 ISO9000 NASUPROT TQM-u

U svetu postoje tri osnovne koncepcije sistema kvaliteta u čijem pristupu postoji značajna razlika:

− TQC (Total Quality Control – totalna kontrola kvaliteta) – pretežno u Japanu

− TQM – pretežno u SAD i Zapadnoj Evropi

− Sistemi na bazi serije ISO 9000 – prvensteveno u Evropi

Standardi serije ISO 9000 prvenstveno tretiraju aspekte zadovoljenja korisnika, dok TQM i TQC sistemi kao primarne uzimaju aspekte proizvoñača. Rasprostranjenost standarda ISO9000 veoma brzo raste zahvaljujući tome što su Evropske države usaglašeno prihvatile ove standarde u cilju ostvarenja zajedničkog tržišta Evropske Unije. U stalnom je porastu i broj japanskih i američkih preduzeća koji teže dobijanju sertifikata ISO 9001, odnosno 9002. razvoj stanrda serije ISO potiče iz činjenice da Meñunarodna Organizaja za Standadizaciju (ISO) nakon svakih 5 godina vrši reviziju svojih stanrda. Izmenom koja je izvršena 1994.godine postignuto je kretanje u pravcu menadžmenta totalnim kvalitetom kroz veći značaj koji je dat zadovoljavanju zahteva korisnika.

3.2 UPOREðIVANJE KARAKTERISTIKA STANRDA ISO9000 I TQM SISTEMA

Karakteristike serije ISO 9000:

− Ne prostire se na sve zaposlene;

− Akcenat je na regulisanju i dokumentovanju procesa;

− Nije dovoljno izražen zahtev zadovoljenja korisnika;

− Pri raspodeli odgovornosti bazira se na postojećoj hijerarhiji;

− Relativno kratkovreme uvoñenja sistema;

− Usredsreñenost na kvalitet.

TQM Branko Puzić

14/22

Karakteristike TQM-a:

− Humana orijentacija;

− Akcenat na zadovoljavanju korisnika;

− Obuhvata sve zaposlene;

− Značajan činilac je zadovoljavanje potreba zaposlenih;

− Angažovanje i pozitivan pristup na svim nivoima;

− Hijerarhijska rapodela odgovornosti i ovlašćenja;

− Zahtev za zadovoljavanje potreba i očekivanja šire zajednice i okoline;

− Usredsreñenost na profit.

Zajednički elementi ISO 9000 i TQM-a:

− Tendencija kontinualnog razvitka promenom različitih metoda.

Menadžment TQM-a je metoda upravljanja i organizacije, koja obezbeñuje da proces rada neprekidno zadovoljava zahteve tržišta. Ova metoda angažuje sve učesnike u procesu, na svim nivoima, u interesu postizanja cilja. Pored subjekata koji su obuhvaćeni u klasičnim sistemima kvaliteta (ISO 9000), ova metoda zahteva neprekidnu angažovanost i kontinualnu edukaciju svih subjekata procesa. Centralnu aktivnost predstavlja kvalitet u najširem smislu, kao osnovna strategija.

TQM Branko Puzić

15/22

4. TQM ORGANIZACIJA

Inovativna organizacija se ostvaruje primenom principa TQM-a. Način implementiranja TQm-a je različit za svaku organizaciju i direktno zavisi od veličine organizacije. Zadatak menadžmenta je definisanje ciljeva, neprekidno postavljanje zahteva za kontinualnim poboljšanjima pružanje pune podrške razvoju TQM-a unutar organizacije. Predstavljena su tri moguća oblika TQM organizacije:

Organizaciona forma br. 1

Organizacija se sastoji od: TQM upravnog odbora, TQM menadžera i TQM projektnih timova.

TQm upravni odbor je sastavljen od: predsedavajućeg člana (direktor), sektora (TQM menadžer) i članova ( ostalli članovi menadžment tima, menadžeri odeljenja i spoljnih savetnika).

Slika 4. Organizaciona forma br. 1

TQM upravni odbor ima dve osnovne funkcije:

1. Pokretanje, voñenje, podržavanje i promovisanje aktivnosti TQM, i stvaranje neophodnih uslova za izvršenje aktivnosti.

2. Sponzorstvo. Sponzor je ličnost u upravnom odboru koja pruža punu podršku TQM projektu i potpuno je svesna značaja projekta. Obaveze sponzora su: podrška projektnom timu, informisanje o napredku projekta i podrška implementaciji rezultata projekta u poslovne procese. Sponzori imaju punu odgovornost za pravilno funkcionisanje projekta.

Obavezni zadaci upravnog odbora su sledeći:

− definisanje ciljeva projektnog tima i odgovarajuće strategije;

− izbor projekta ili procesa koji je neophodno poboljšati;

− identifikacija faza projekta, odreñivanje ključnih koraka i planiranje potrebnog vremena;

TQM Upravni obor

TQM projektni tim

TQM menadžer

TQM projektni tim

TQM projektni tim

TQM projektni tim

TQM Branko Puzić

16/22

− izbor voñe tima;

− odrešivanje zadataka TQM projektnog tima i izvršenje uloge sponzora;

− utvrñivanje napredka aktivnosti tima;

− stvaranje uslova za implementaciju TQM-a u organizaciji;

− preduzimanje obuke u okviru TQM-a;

− stvaranje povoljnih uslova za funkcionisanje tima;

− koordinacija i podrška projektnom timu i promovisanje implementacije projekta;

− podnošenje izveštaja top menadžmentu;

− ispitivanje uspešnosti implementacije TQM-a u organizaciji.

TQM menadžer je stručnjak za kvalitet i TQM koji uz podršku upravnog odbora organizuje i vodi obuku iz oblasti TQm-a i obezbeñuje neophodnu opremu za projektni tim.

TQM projektni tim predstavlja grupa iskusnih radnika različite strukture, okupljenih od strane menadžmenta u cilju rešavanja kompleksnih problema.

Organizaciona forma br. 2

Organizacija se u ovom slučaju sastoji od:

TQM upravnog odbora (detaljno opisan u organizacionoj formi br.1);

− Tim za kvalitet procesa (PQTs – Process Quality Teams) koji predstavljaju odgovorne za rad procesa, i upravljaju radom procesa i sprovode poboljšanja kritičnih procesa pod nadzorom TQM upravnog odbora.

− Tim za unapreñenje kvaliteta (QITs – Quality Improvement Teams) čiji je osnovni zadatak potpuno poboljšanje kritičnog procesa.

Slika 5. Organizaciona forma br. 2

TQM Upravni odbor

PQT PQT PQT

QIT QIT QIT QIT QIT QIT QIT QIT QIT

TQM Branko Puzić

17/22

Osnovni zadaci PQT su:

− opis kritičnih procesa identifikovanih od strane TQM upravnog odbora:

− izbor kritičnog procesa prema prioritetu za sprovoñenje poboljšanja;

− upravljanje, koordinacija i pružanje podrške jednom ili više QIT;

− formulisanje zadataka za QIT;

− praćenje napredka QIT;

− podnošenje pisanih izveštaja TQM upravnom odboru.

Osnovni zadaci QIT su:

− odrećivanje kritičnih tačaka procesa primenom karti toka procesa;

− analiza i vrednovanje procesa;

− odreñivanje akcija poboljšanja koje će biti preduzete;

− izvršenje akcija poboljšanja;

− dokumentovanje radnih procedura poboljšanog procesa;

− podnošenje pisanih izveštaja PQT.

Različiti timovi su povezani horizontalnim i vertikalnim vezama koje svakom članu tima obezbeñuju pravilno razumevanje misije, vizije, ciljeva i stimulišu proces usavršavanja celokupne organizacije.

Organizaciona forma br. 3

TQM organizacija obuhvata:

− TQM upravnog odbora (detaljno opisan u organizacionoj formi br.1);

− Tim za korektivne akcije (CATs – Corective Action Teams) koji ima zadatak da detaljno analizira i kontroliše procesa, i sprovodi akcije korekcije. Tim za korektivne akcije je direktno odgovoran TQm upravnom odboru, od koga prima radne instrukcije.

− Tim za unapreñenje procesa (PITs – Process Improvement Teams) poboljšava proces i održava proces ispravnim primenom metoda TQM-a. Nakon što tim za korektivne akcije učini proces kontrolisanim, tim za unapreñenje procesa ga kontinualno poboljšava i održava u cilju dobijanja željenih izlaznih rezultata. PIT je direktno odgovoran menadžeru odeljenja.

Slika 6. Organizaciona forma br. 3

Menadžer odeljenja

TQM upravni odbor

PIT

CAT

PIT

CAT

PIT

CAT

PIT

CAT

PIT

CAT

PIT

CAT

TQM Branko Puzić

18/22

Organizaciona forma br. 3 predstavlja uslov za implementaciju metoda statističke kontrole procesa. Tim za korektivne akcije (CAT) čini 5-8 zaposlenih koji najbolje poznaju proces. Predstavnici različitih odeljenja koja pružaju podršku pri radu procesa takoñe predstavljaju članove tog tima. Osnovne dužnosti tima su:

− opis odreñenog procesa;

− analiza i merenje vreednosti pokazatelja procesa, praćenje uzroka i posledica nastalih grešaka, odreñivanje prioriteta pri otklanjanju nastallih nepravilnosti;

− odreñivanje akcija poboljšanja;

− preduzimanje mera obezbeñenja kontrole procesa;

− usklañivanje procedura rada;

− obezbeñenje pomoći u radu;

− izrada pisanih izveštaja namenjenih upravnom odboru.

Uloga TQm upravnog odbora i tima za korektivne akcije je u saglasnosti sa prva tri koraka u procesu poboljšanja kvaliteta (iizbor, razvoj i standardiizacija). Nakon izvršenja zadataka postavljenih od strane upravnog odbora, tim za korektivne akcije se rasformira. Postavljeni zadatak je izvršen kada su radne metode TQM-a implementirane u kontrolisani proces. Tim za korektivne akcije dobija sertifikat koji garantuje ispravnost funkcionisanja procesa. Sertifikat se obnavlja svake godine. Nakon što CAT uspostavi kontrolisani proces, obavezu daljeg kontinualnog poboljšanja procesa preuzima tim za poboljšanje procesa.

Tim za poboljšanje procesa je takoñe sastavljen od zaposlenih koji veoma dobro poznaju proces, uz podršku zaposlenih iz ostalih odeljenja koji takoñe imaju učešće u procesu. Osnovni zadaci ovog tima su:

− registrovanje, obrada i proračun nedostatka procesa u dnevnik procesa;

− potpuna analiza procesa i merenje vrednosti koje stvara proces;

− odreñivanje prioriteta pri otklanjanju nedostatka u procesu i dokumentovanje preduzetih akcija ( primena FMEA tehnike);

− izvršavanje akcija poboljšanja, unapreñenje bezbednosti procesa;

− prihvatanje procedura rada;

− kontinualna dokumentacija procesa poboljšanja;

− izrada pisanih izveštaja namenjenih menadžerima odeljenja (obično svake dve nedelje).

Zadaci menadžera odeljenja su: dokumentovanje ciljeva i odgovarajućih strategija, planiranje vremena, odreñivanje faza u pristupu poboljšanja i ključnih koraka, definisanje zadataka timu za unapreñenje procesa,uvoñenje obuke radnika, stvaranje uslova za pravilno funkcionisanje tima, voñenje i kordinacija timova.

Zadaci tima za unapreñenje procesa i menadžera odeljenja, odgovaraju PDCA ciklusu kontinualnih poboljšanja procesa. Timovi za unapreñenje kvaliteta se nikada ne rasformiraju, samo se njihov sastav vremenom menja.

TQM Branko Puzić

19/22

5. NAJPOZNATIJI MENADŽERI KVALITETA

Edvard Deming – njegov koncept upravljanja procesom se zasniva na statičkoj kontroli kvaliteta,. Osnovna karakteristika njegovih izlaganja je dobra teoriska osnova uz kvalitetnu prezentaciju ideje na jednostavan, razumljiv i primenljiv način. Poboljšanje kvaliteta on uporeñuje sa upravljanjem promenama u procesu kroz usavršavanje kvaliteta proizvoda primenom statističkih metoda kontrole kvaliteta. Bolja kontrola kvaliteta dovodi do smanjenja troškova i unapreñenja produktivnosti.

Deming u svom pristupu razmatra dva pristupa promena:

1. Promene uzrokovane spoljnim uticajima koje se definišu kao ne kontrolisane ili specijalni faktori.

2. Promene kojima se može upravljati i koje proističu iz samog procesa i njegove organizovanosti.

Po Demingovom mišljenju unapreñenje kvaliteta počinje identifikacijom dva navedena tipa promena. Naredni korak se svodi na eliminaciju specijalnih uzroka nepravilnosti i koncentrisanje na promene i uzroke nepravilnosti kojima se može upravljati.

Identifikacija i eliminacija specijalnih uzroka se vrši primenom metoda statističke kontrole kvaliteta procesa uz primenu različitih vrsta kontrolnih karata. Unapreñenje procesa primenom redizajna poslovnih procesa se vrši u cilju upoznavanja i zadovoljenja zahteva što većeg broja korisnika.

Deming u svojim radovima veliku pažnju poklanja definisanju i potpunom razumevanju poslovnih procesa, bez čega nije moguće ostvariti napredak u poslovanju. U tom cilju on je razvio pristupe menadžmenta kadrovima, liderstva i obuke zaposlenih u cilju postizanja željenog nivoa kvaliteta.

Joseph Juran - autor je knjge „The Quality Control Handbook“ (Kontrola kvaliteta) koja je 1950. godine širom sveta postala osnovna literatura svakome čiji je zadatak upravljanje kvalitetom.

Razvio je TQM filozofiju kroz pristu „Triologija kvaliteta“:

1. Planiranje kvaliteta: proces planiranja i utvrñivanja ciljeva

2. Kontrola kvaliteta: proces definisanja ciljeva kvaliteta kroz operacije.

3. Unapreñenje kvaliteta: proces usavršavanja performansi na različitim nivoima.

Juran i Deming su došli do istovetnog zaključka da je u proces unapreñenja kvaliteta neophodno uključiti sve zaposlene u organizaciji. Juran je težio uspostavljanju stabilnosti sistema i sprečavanju pojave grešaka i nepravilnosti u funkcionisanju. Formirao je timove za upravljanje kvalitetom koji su prolazili obuku u menadžmentu kvalitetom i veštinama rešavanja problema.

Kaoru Ishikava – poznat je kao tvorac pristupa „Krug kvaliteta“ (Quality circle). U svom radu je težio razvoju i primeni praktičnih tahnika i metoda, definisanje, analizu i rešavanje problema okviru TQM pristupa (Pareto analiza, Fishbone – Ishikava dijagram, histogrami, kontrolne karte, dijagrami rasipanja, itd.)

Philip Crosby – radio je na popularizaciji i omasovljenju TQM pristupa. Tvorac je veoma uspešnog programa kvaliteta koji je zastupao u sopstvenom Koledžu za kvalitet i svojoj konsultantskoj agenciji. Njegov program obuke iz oblasti kvaliteta je primenjen u brojnim kompanijama u USA i UK. Obuka koju je sprovodio se sastojala iz širokog niza menadžment disciplina uz akcenat na menadžment kvaliteta. Osnovne principe svog pristupa upravljanja kvalitetom je predstavio u knjizi „4 Absolutes Of Quality“ i to su:

TQM Branko Puzić

20/22

1. Kvalitet se definiše kao zadovoljenje zahteva korisnika uz izvrsnost u poslovanju.

2. Kvalitet se postiže prevencijom grešaka i nepravilnosti.

3. Osnovni standard kvaliteta je funkcionisanje bez grešaka („zero defects“ – nula grešaka) i nemoguće je osnovni standard definisati na dozvoljenom broju grešaka.

4. Kvalitet se meri cenom ne prilagoñavanja zahtevima korisnika.

Napisao je knjigu „Quality is free“ ( Kvalitet je besplatan) u kojoj je izrazio svoje verovanje u dizajniranju procesa u kome će pojava grešaka i nepravilnosti biti eliminisana , primenom treninga i motivisanjem zaposlenih. Takav pristu bi doveo do smanjenja troškova i unapreñenja kvaliteta.

TQM Branko Puzić

21/22

ZAKLJUČAK

Iz odnosa proizvoñača i potrošača, koji se ostvaruje na tržištu, proizilazi da potrošač želi kvalitetan proizvod uz nisku cenu u što kraćem roku, dok proizvoñač za cilj postavlja što veću zaradu, koja vodi visokoj ceni, niskim troškovima i niskom kvalitetu. Meñutim kupci su postali sve izbirljiviji, konkurencije je sve više, tako da je neophodno kupcu ponuditi više od konkurencije i u potpunosti zadovoljiti njegove želje i potrebe. Jedini način da pridobije i zadrži kupca je kvalitetan proizvod ili usluga.

Sadašnje vreme je vreme kvaliteta. Period koji je pred nama je takoñe period kvaliteta. Proces upravljanja poslovnim sisitemom i definisani dugoročni planovi razvoja je neophodno da budu koncentrisani na kvalitet, ukoliko se želi opstati u svetskim tokovima poslovanja. Svetsko tržište zahteva sve više proizvoda visokog kvaliteta. Razvijene zemlje su pre pola veka bazirale na razvoju kvaliteta proizvoda, usluga, rada i organizovanja, što su i danas zadržale. Danas takav trend postoji u nerazvijenim zemljama. Kvalitet je prisutan svuda.

Jedini način postizanja totalnog kvaliteta je uspostavljanje inovativne organizacije. Organizacija koja je fleksibilna, koja se brzo prilagoñava promenama iz okruženja i koja brzo uči. Takva inovativna organizacija se postiže primenom TQM-a i njegovih osnovnih principa. Ključ uspeha se nalazi u uspotavljanju organizacione kulture u kojoj svaki zaposleni oseća, ne dužnost, već potrebu za stalnim inoviranjem sopstvenog rada. Takvim pristupom zaposleni će sebi obezbediti posao a za kompaniju za koju radi konkurentsku prednost i opstanak na tržištu.

TQM Branko Puzić

22/22

LITERATURA

1. Adler.P.S., Time-and-Motion Regained, Harvard Business Review, 1993.

www.marshall.use.edu/emplibrary

2. Filer T., TQM sistemi: osnovni modeli, uvoñenje i ocenjivanje, Total Quality Management

N°2 Vol 26, 1998

3. Grupa autora, Redaktor: Jovanović P., Menadžment, FON, Beograd, 1996

4. Levi-Jakšić M., Upravljanje tehnologijom i operacijama, Čigoja štampa, Beograd, 1999

5. Mitrović Ž., Kvalitet i Menadžment, Biro za projektovanje integralnog kvaliteta, Beograd,

1996

6. Rampersad H.K., Total Quality Management: An Executive guide to continuous

improvement, Springer, London, 2001