Folgen SIe uns auf Mehr Informationen unter www.scmonline.de1

Unternehmen unter-schätzen die Gefahr von Krisenvon Jo Klein (Burson-Marsteller)

Rechtliche Maßnah-men in der Krisen-kommunikation von Karl Hamcher (JONAS Rechts-anwaltsgesellschaft)

Fragen an ExpertenJürgen Gemke (Currenta), Mathias Brandes (Thomas Cook) Dr. Rolf Kiefer (DekaBank)

Fachbeiträge

Tipps

Veranstaltungsvorschau

scm-Seminartermine

Die Expertenecke

Veranstaltungsvorschau

Studie

Buchbesprechungen/ Literaturtipps

Buchbesprechungen/ Literaturtipps

NewsletterAusgabe 05/2012

2

11

8

13

7

12

9

2 4

Fachbeitrag

Die DNA des Skandals von Prof. Hans Mathias Kepplinger

Tipps

Vier Tipps für mobiles Marketingvon Nicolas Römer

Ankündigung Intensivkurs Social Media

K2-Tagung Krisen- kommunikation

StudieStudie: Wer hat die Nase im Wind und wer betreibt business as usual?von Jacqueline Althaller

6 Bücher Buchbesprechungen rund um die Themen Krisenkommuni-kation und Social Media

149 11 8

8

Buchbesprechungen/Buchempfehlung 14

12

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Fachbeitrag

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

2

Eine Umfrage unter Kommunikationsverantwortlichen in Groß-konzernen und mittelständischen Unternehmen hat ergeben, dass nur rund die Hälfte der Organisationen über einen Krisen-plan verfügen und mit regelmäßigen Krisensimulationen für den Ernstfall üben. Dabei kann eine gezielte Vorbereitung helfen, die Reputation zu schützen und Umsatz-verluste zu vermeiden sowie vor allem die Länge einer Krise deutlich zu verkür-zen. Dies sind zentrale Ergebnisse einer Studie der internationalen Kommunika-tionsagentur Burson-Marsteller, für die mehr als 800 Manager befragt wurden.

Gerade bei multinationalen Unterneh-men kann eine sorgfältige Vorbereitung auf den Krisenfall überlebenswichtig sein. Die immer stärker vernetze Welt und vor allem die zahlreichen Social Media-Plattformen machen Krisen heu-te dynamischer und lassen sie schneller eskalieren. Diese globalen und digita-len Krisen können Unternehmen immer schwerer steuern und kontrollieren. Da-her ist ein Krisenplan inklusive konkreter Handlungsanweisungen für mögliche Szenarien unerlässlich. Krisenvorbereitung

Die Krisenprävention und das Krisenmanagement umfassen alle Regionen, Geschäftsbereiche, Marken sowie Querschnitt-

funktionen wie die Rechts- und IT-Abteilung eines Unterneh-mens. Die Schnittstelle für alle beteiligten Bereiche ist der Kri-senstab, der zumeist in der Unternehmenszentrale angesiedelt ist. Dieser Krisenstab definiert im Krisenplan, was für das je-weilige Unternehmen eine Krise ausmacht und unterscheidet

somit auch die Krise von Vorfällen und Entwicklungen mit ge-ringem Gefahrenpotenzial. In der Praxis hat sich ein Zweistu-

fenmodell bewährt. Wird ein Vorkommnis gemeldet oder durch kontinuierliches Monitoring entdeckt, beschäftigt sich in Stufe 1 ein Team mit der Bewertung der Lage. Dieses Team entschei-det auch, ob Stufe 2 gestartet und der Krisenstab einberufen wird. Sobald der Krisenfall eintritt, übernimmt der Krisenstab die weitere strategische Richtung und entscheidet, ob weitere Experten oder externe Unterstützung hinzugezogen werden.

Sechs Grundsätze für erfolgreiches Krisenmanagement

1. Richtige und schnelle Kommunikation• Die Öffentlichkeit erwartet keine Perfektion, aber Integrität.• Die Gesundheit und Sicherheit der Menschen steht immer an erster Stelle.• Ehrliche und transparente Kommunikation, indem immer das gesagt wird, was zum jeweiligen Zeitpunkt möglich ist. Wenn es nicht möglich ist, Informationen zu liefern, sollte der Grund dafür genannt werden. 2. Enge Verknüpfung von Handeln und Kommunikation• Krisen werden durch Kommunikation gesteuert, aber durch Handeln gelöst.• Welche Botschaften und Maßnahmen führen dazu, das Vertrauen in die Handlungen des Unternehmens zurück zugewinnen?3. Die Zielgruppen verstehen und die jeweils relevanten Informationen liefern• Nicht auf die eigene Wahrnehmung verlassen, sondern verstehen lernen, was die Zielgruppen hören und sehen wollen.• Blitzumfragen oder ad-hoc Medienanalysen können dabei hilfreich sein.

Unternehmen unterschätzen die Gefahr von Krisen Schwächen in der Vorbereitung sowie unkoordinierte Kommunikation verstärken und verlängern Krisen

von Jo Klein (Burson-Marsteller)

Jo Klein arbeitet seit 2006 für die

Corporate Communications Abtei-

lung von Burson-Marsteller und ist

zudem stellvertretender Vorsitzen-

der der Burson-Marsteller EMEA

Media Practice. Als europaweit

verantwortlicher Kundenbetreuer

für Lufthansa unterstützt Klein die

Media Relations-Aktivitäten von

Lufthansa in 20 europäischen Län-

dern und weiterer Unternehmen, wie Hofmann Personal und Accenture.

Das Auslösepotenzial einer Krise

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Fachbeitrag

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

3

4. Verantwortung übernehmen• Die Öffentlichkeit erwartet, dass eine Person die Verantwortung übernimmt.• Es geht dabei nicht um die Schuld- oder Haftungsfrage.5. Im Blick haben, wie sich die Ereignisse weiterentwickeln und daran angepasstes, voraus- schauendes Handeln • Nicht nur auf den aktuellen Stand der Krise fokussieren, sondern vorhersehen, wie sich die Situation kurz-, mittel- und langfristig weiterentwickelt. • Welche Informationen können verbreitet werden, um künftige Erwartungen bereits frühzeitig erfüllen zu können?6. Nicht zu früh hoffen, dass die Krise überwunden ist • Nur weil nicht mehr über die Krise berichtet wird, heißt das noch lange nicht, dass der Vorfall aus den Köpfen der Menschen ist.• Wenn das Unternehmen zu schnell zurück in den Alltagsmodus wechselt, könnte das von der Öffentlichkeit negativ ausgelegt werden

Kommunikationsstruktur für eine länderübergreifende Krise

In der Praxis hat sich der Hub & Spoke Ansatz bewährt, um eine Krise in mehreren Ländern in den Griff zu bekommen. Der Krisenstab sitzt im sogenannten Hub, dem Zentrum des Geschehens.

Der Hub ist oftmals in der Unternehmenszentrale angesiedelt. Dieser Krisenstab entwickelt die Kommunikationsstrategie und gibt die Richtung für das weitere Vorgehen vor. Die einzelnen Märkte (Spokes) adaptieren und betreuen die lokale Umsetzung der Maßnahmen. Mit dem Hub & Spoke Modell wird eine effiziente, einheitliche und konsistente Kommunikation während einer Krise ge-währleistet.

Brand Recovery Programm

Sobald die Krisensituation gemeistert ist, beginnt mit der Nachbereitung die dritte Phase. Neben dem Lernen aus der Krise, sollte in vielen Fällen ein Brand Recovery Programm im Mittelpunkt stehen. Die Reputation des Unternehmens hat während der Krise Schaden genommen und das verloren gegangene Vertrauen muss zurück gewonnen werden. Auch hier ist es nötig, ein Kom-munikationskonzept mit Botschaften und daraus resultierenden Maßnahmen zu entwickeln, die den Bedürfnissen der Zielgruppen gerecht werden. Denn nur, wenn die Zielgruppen sich ernst genommen und verstanden fühlen, kann ein Unternehmen gestärkt aus einer Krise hervorgehen. Im Idealfall steht das Unternehmen nach dem Brand Recovery Programm sogar besser da als vor der Krise.

Jo Klein spricht auf der K2-Tagung Krisenkommunikation am 18. Oktober in Frankfurt zum Thema „Globales Krisenmanagement – Unternehmen im Fokus der Weltöffentlichkeit“.

Der Krisenbereitschaftszyklus

Das Hub & Spoke Modell

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

4 Fachbeitrag

Was ist ein Skandal? Wie funktioniert Skandalisierung? Wie reagiert man am besten darauf? Sind die geeigneten Mittel ei-ner Reaktion eher kommunikativ oder sind es rechtliche Mittel? Welche rechtlichen Mittel stehen überhaupt zur Verfügung?

Geeignete Maßnahmen in einer Krisenkommunikation zu tref-fen, ist eine schwierige und komplexe Aufgabe. Patentrezepte gibt es aus Sicht des Verfassers kaum, da jede Kommunika-tionskrise andere Ursachen hat, auf die maßgeschneiderte Antworten gegeben werden müssen. Ausgangspunkt jeder Be-trachtung und jeder zu findenden Antwort sind aus Sicht des Verfassers insbesondere die vorstehenden Fragen, deren Be-antwortung einen ersten Überblick über die Aufgabenstellung und die Handlungsalternativen geben soll.

Skandal und Skandalisierung, Ursache und Ablauf von Krisen

Ursache der meisten Kommunikationskrisen in Unternehmen ist zumeist ein Skandal oder ein vermeintlicher Skandal. Die In-ternet-Enzyklopädie „Wikipedia“ bezeichnet einen Skandal als ein „Aufsehen erregendes Ärgernis und die damit zusammen-hängenden Ereignisse und Verhaltensweisen“. In der Unterneh-menswirklichkeit ist ein zu einer Krisenkommunikation geeig-neter Skandal in der Regel nur dann gegeben, wenn in einem Leitmedium der deutschen Presse nachhaltig – durch ein Fehl-verhalten ausgelöste – Missstände über ein Unternehmen ver-öffentlicht werden, welche geeignet sind, ein negatives Bild von dem Unternehmen zu erzeugen und diese Veröffentlichungen von weiteren Leitmedien aufgegriffen werden. Hinzukommen muss außerdem, dass die über das Unternehmen veröffentlich-te Meinung kurzfristig auch zur öffentlichen Meinung wird, mit der Folge einer flächendeckenden Verfestigung eines durch die Missstände ausgelösten negativen Gesamtbildes. Gründe für

einen Skandal bzw. für skandalauslösende Sachverhalte sind mannigfaltig. Es kommen Straftaten, Verstöße gegen sonstige Gesetze, Umweltbeeinträchtigungen, Qualitätsmängel, aber auch Verstöße gegen die political correctness in Betracht.

Ein echter „Skandal“ bedarf zudem einer gewissen Verfesti-gung und Dauer in der Berichterstattung, die sich in zumindest drei Phasen unterteilt: Zunächst erfolgt die Schlagzeilen- und Skandalisierungsphase, dann eine Aufschwung- und Etablie-rungsphase, in der sich ein Skandal verfestigt und in der Regel weitere Missstände aufgezeigt werden. Der Skandal endet mit einer Abschwungphase, in der zum einen häufig Ergebnisse einer vom dem betroffenen Unternehmen veranlassten Aufklä-rung veröffentlicht werden und zum anderen der Skandal oder vermeintliche Skandal in eine Phase geraten ist, die man als „Kann keiner mehr hören“-Phase bezeichnen kann. In dieser Phase erlebt man häufig das Phänomen, dass die Öffentlich-keit das Interesse an weiteren Anschuldigungen gegen das Un-ternehmen verliert, ja sogar Mitleid und Verständnis für das be-troffene Unternehmen entwickelt, wenn die Berichterstattung zu einseitig wird. Der „Skandal“ ist dann „zu Ende“.

Die Ursachen für eine journalistische Skandalberichterstattung können vielfältig sein. Der klassische Fall ist der, dass ein Jour-nalist einen Missstand aufspürt, diesen aufwendig recherchiert und dann der Öffentlichkeit vorstellt. Allerdings gibt es auch zahlreiche andere Ursachen für eine Skandalberichterstattung. Häufig werden Krisen durch unzufriedene, insbesondere ehema-lige Mitarbeiter und Geschäftspartner ausgelöst. Zum Teil stehen deren persönliche Interessen damit in Verbindung (Abfindungen etc.). Daneben stehen weitere übergeordnete Interessen hinter skandalträchtigen Themen, wie z.B. die gezielte Rufschädigung durch Wettbewerber bzw. die Vorbereitung oder Verhinderung von Unternehmensübernahmen und dergleichen.

Wie reagiert man am besten darauf? Sind die geeigne-ten Mittel einer Reaktion eher kommunikativ oder sind es rechtliche Mittel?

Genauso wie die Ursachen einer Krise verschiedene Hinter-gründe haben kann, so müssen auch die Maßnahmen, mit de-nen man auf die jeweilige Konstellation reagiert, unterschied-lich sein. Will man vermeiden, dass aus einem veröffentlichten Missstand ein Skandal und im Weiteren eine Krise wird, muss ein Unternehmen im Idealfall den „ersten Aufschlag“ der Me-dien zu seinen Gunsten parieren können. Das setzt allerdings voraus, dass es dem Unternehmen gelingt, den von der Presse veröffentlichten Sachverhalt zur Überzeugung weiterer wichti-ger Medien als unwahr eingestuft zu bekommen (z.B. durch eine schnelle gerichtliche einstweilige Verfügung) oder doch zumindest erreicht, dass die Schlüsse, die das veröffentlichen-de Erstmedium aus dem Sachverhalt zieht, bezweifelt werden. Kepplinger spricht in diesem Zusammenhang von der Schaf-fung eines „Publizistischen Konfliktes“(vgl. z.B. Hans Mathias Kepplinger, Die Mechanismen der Skandalisierung, Olzog Ver-lag 2012). Allerdings lehrt die Erfahrung im Umgang mit Unter-nehmenskommunikationskrisen, dass diese Alternativen meist nicht zur Verfügung stehen werden. Denn häufig treffen die ver-öffentlichten Tatsachen zu oder lassen sich – wenn der „erste Aufschlag“ der Presse mehr oder minder überraschend kommt – nicht rechtzeitig genug als wahr oder unwahr überprüfen. Die Folge ist, dass die einmal losgetretene Lawine sich später – selbst bei erfolgreicher Überprüfung als unwahr – kaum noch aufhalten lässt.

Den für einen Juristen in der Theorie existierenden Idealfall, eine Krisenkommunikation eines Unternehmens durch eine einzige

Rechtliche Maßnahmen in der Krisen-kommunikation von Unternehmenvon Karl Hamacher (JONAS Rechtsanwaltsgesellschaft)

Karl Hamacher ist seit 2007 ge-

schäftsführender Rechtsanwalt

der JONAS Rechtsanwaltsge-

sellschaft mbH, Köln. Er verfügt

über langjährige Erfahrungen

in den Bereichen Marken- und

Wettbewerbsrecht, Presse-, Me-

dien- und Urheberrecht. Hama-

cher verfügt zudem über langjährige Erfahrungen im Bereich der rechtlichen

Begleitung von Unternehmenskommunikationskrisen. Karl Hamacher ist

Fachanwalt für gewerblichen Rechtsschutz.

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

5 Fachbeitrag

gerichtliche Eilmaßnahme verhindern zu können, gibt es in der Praxis folglich so gut wie nie. Das Wort „Krisenkommunikati-on“ enthält nach Auffassung des Autors vielmehr die wichtige, dem Wort bereits immanente Erkenntnis, dass eine Kommuni-kationskrise in aller erster Linie mit kommunikativen Maßnah-men, die von rechtlichen Maßnahmen begleitet werden sollten, angegangen werden muss. Rechtliche Maßnahmen kommen – und können auch nur – dann in Betracht, wenn unwahre Tat-sachenbehauptungen, unzulässige Meinungsäußerungen (in der Regel Schmähkritik), Verletzungen der Grundsätze der Ver-dachtsberichterstattung oder Eingriffe in das allgemeine Per-sönlichkeitsrecht von Betroffenen in Rede stehen, d.h. wenn „unfair“ gespielt wird. In den Fällen unwahrer Berichterstattung sollte und muss in aller Regel juristisch vorgegangen werden. Die Gefahr, dass unwahre Darstellungen, die nicht angegrif-fen werden, als unbestritten und als wahr eingestuft werden, ist ansonsten groß. Auch hilft die Autorität eines Gerichtes in den meisten Fällen, schwerwiegende unwahre Behauptungen nachhaltig aus der Welt zu räumen, insbesondere auch gegen-über sogenannten „Weiterverbreitern“. Immer vorausgesetzt, dass der Umstand einer gerichtlichen Entscheidung eine aus-reichende Öffentlichkeit findet (in weiteren Medien, in Presse-mitteilungen aber auch im Bereich der „Sozialen Medien“).

Welche rechtlichen Mittel stehen überhaupt zur Verfügung? An juristischen Maßnahmen gegen unerwünschte Pressever-öffentlichungen stehen regelmäßig folgende Maßnahmen zur Verfügung:

• Presserechtliches Informationsschreiben• Vorbeugende einstweilige (Unterlassungs-)Verfügung• Presserechtliche Abmahnung • Einstweilige (Unterlassungs-)Verfügung nach Veröffentlichung• Gegendarstellung• Widerruf- und Schadenersatzansprüche

Presserechtliches Informationsschreiben Das presserechtliche Informationsschreiben ist ein außerge-richtliches, vorbeugendes Mittel, sich gegen eine in etwa zu erwartende, jedoch in den Einzelheiten noch nicht exakt fest-stehende rechtswidrige Berichterstattung zur Wehr zu setzen. In der Regel wird es den Redaktionen zugesandt, von denen man eine fehlerhafte Berichterstattung oder das Aufgreifen ei-ner solchen erwartet. Ein solches Schreiben appelliert an die Folgen rechtswidriger Veröffentlichungen in der Erwartung, dass sich die Redaktionen daran halten und ihre Veröffentli-

chungen unterlassen, zumindest in Frage stellen oder inhaltlich abschwächen. Der Nachteil eines presserechtlichen Informa-tionsschreiben liegt allerdings darin, dass durch ein solches präventives Schreiben ein Sachverhalt, von dem unklar ist, ob und wie überhaupt über diesen berichtet wird, flächendeckend bekannt gemacht wird. Die Wirkung eines solchen Schreibens muss daher im Einzelfall abgewogen werden. Es kommt au-ßerdem nur dann in Betracht, wenn ein Sachverhalt, der ver-mutlich zum Nachteil des Unternehmens veröffentlicht werden soll, sich aus Sicht des Unternehmens vollständig zu seinen Gunsten als unwahr hat aufklären lassen.

Vorbeugende einstweilige (Unterlassungs-)Verfügung Das presserechtliche Informationsschreiben ersetzt in dem Frühstadium, in dem nur gerüchteweise bekannt ist, was ver-öffentlicht werden soll, in der Regel sämtliche gerichtlichen Maßnahmen. Ein vorbeugender gerichtlicher Rechtsschutz in Form einer vorbeugenden Unterlassungsverfügung scheitert in der Praxis jedenfalls regelmäßig daran, dass die Inhalte einer Presseveröffentlichung unbekannt oder zumindest unklar sind. Einem Gericht gegenüber kann deshalb keine zu befürchtende rechtwidrige Veröffentlichung in ausreichender Form glaubhaft gemacht werden, so dass es regelmäßig an der erforderlichen Begehungsgefahr fehlt. Vorbeugender gerichtlicher Rechts-schutz spielt daher in der Krisenkommunikation nur selten eine Rolle.

Presserechtliche Abmahnung Eine Abmahnung setzt die Kenntnis einer bestimmten Veröf-fentlichung voraus und fällt daher unter die außergerichtlichen Instrumentarien nach Veröffentlichung. Mit der Abmahnung wird die Presse aufgefordert, bestimmte unwahre Tatsachen nicht weiter aufzustellen und zu verbreiten oder überzogene, schmähende Kritik zu unterlassen. Eine Abmahnung geht mit der Aufforderung einher, eine strafbewehrte Unterlassungs-erklärung abzugeben. Im Falle einer fruchtlosen Abmahnung verbleibt dem Abmahnenden immerhin der Vorteil, dass spä-tere gerichtliche Maßnahmen von der Presse nicht mehr mit günstiger Kostenfolge anerkannt werden können. Bei manchen Gerichten ist die vorherige Abmahnung sogar zwingende Vo-raussetzung für die spätere gerichtliche Geltendmachung (so z.B. Landgericht Hamburg).

Einstweilige Verfügung Die einstweilige Verfügung ist die zentrale gerichtliche Eilmaß-nahme nach Veröffentlichung. Sie dient der Verhinderung der

weiteren Behauptung und Verbreitung unwahrer Tatsachen oder überzogener und schmähender Kritik. Sie wird von den angeru-fenen Gerichten regelmäßig ohne Anhörung des Gegners, d.h. einseitig erlassen, bei einigen Gerichten allerdings nur nach vorheriger Abmahnung. Um wirksam zu werden, bedarf eine einstweilige Verfügung der Zustellung an den Antragsgegner. In der Regel erfolgt die Zustellung durch den Gerichtsvollzie-her. Durch die Abhängigkeit von dem erlassenden Gericht und vom Gerichtsvollzieher kann das Prozedere durchaus mehrere Stunden und häufig auch Tage in Anspruch nehmen.

Gegendarstellungsanpruch Mit dem Gegendarstellungsanspruch kann der Betroffene aus seiner Sicht Tatsachen (nicht Meinungen) richtig stellen. Die Geltendmachung des Anspruches setzt ein Aufforderungs-schreiben sowie – bei Weigerung der Redaktion – eine spätere einstweilige Verfügung voraus. Das Gericht überprüft die ge-gengestellten Tatsachen nicht auf den Wahrheitsgehalt. Letzte-res sowie der weitere Umstand, dass Redaktionen abgedruckte Gegendarstellungen häufig mit dem Hinweis darauf versehen, dass sie zum Abdruck unabhängig davon verpflichtet sind, ob die Gegendarstellung der Wahrheit entspricht (sog. Redakti-onsschwanz), mindert sehr häufig die Außenwirkung einer Ge-gendarstellung. Hinzu kommt, dass eine Gegendarstellung nur dann einer breiteren Leserschaft auffällt, wenn diese an pro-minenter Stelle im Medium platziert ist. Eine Gegendarstellung hat außerdem den Nachteil, dass der Betroffene nochmals die ursprüngliche Äußerung wiederholen muss.

Widerrufs- und Schadenersatzansprüche Der Betroffene kann schließlich Widerrufs- und Schadener-satzansprüche geltend machen. Diese Ansprüche können allerdings nicht in gerichtlichen Eilverfahren geltend gemacht werden, sondern nur in zeitraubenden Hauptsacheverfahren. Beide Ansprüche spielen daher in der kurzfristigen Bewälti-gung einer Krisenkommunikation keine Rolle. Immerhin kann der Schadensersatzanspruch mittelbar einen Einfluss auf die Veröffentlichungsfreude der Presse haben, wenn Äußerung im Einzelfall zu nachweisbaren großen Schäden führen können und der Sachverhalt Risiken birgt.

Karl Hamacher hält einen Vortrag zum Thema „Rechtliche Be-gleitung und rechtliche Maßnahmen in der Krisenkommunika-tion“ im Rahmen der K2-Tagung Krisenkommunikation am 18. Oktober in Frankfurt.

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Fachbeitrag

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

6

Die Medien decken keine Skandale auf. Skandale sind keine vorgegebenen Entitäten, die man entdecken oder aufdecken kann. Die Medien machen vielmehr Missstände zu Skanda-len, indem sie sie als vermeidbar, verwerflich und schädigend darstellen. Die Missstände selbst sind oft nicht neu, meist beweisbar und sachlich unstrittig. Dies trifft auf die skand-alträchtige Perspektive nicht zu. Sie ist neu, im engeren Sinn nicht beweisbar, jedoch wirkmächtig.

Skandalträchtige Sichtweisen entstehen häufig als Folge neu-er Umstände, die bekannte Fakten in einem anderen Licht er-scheinen lassen. Diese Umstände kann man als „Schlüsseler-eignisse“ bezeichnen. Skandale im sozialwissenschaftlichen Sinn weisen einige typische Merkmale auf.

Anlass von Skandalen sind materielle und immaterielle Schä-den. Bei den materiellen Schäden handelt es sich oft um Tod, Krankheit oder Leid von Menschen und Tieren; bei den im-materiellen Schäden meist um gesellschaftliche Normen und Werte. Die Schäden oder Normverletzungen sind tatsächlich oder vermeintlich durch eigennützig handelnde Menschen verursacht worden, die die Folgen ihres Verhaltens kannten und auch anders hätten handeln können, z. B. die Reaktorka-tastrophe von Fukushima. Ist der Missstand die Folge eines natürlichen Ereignisses oder eines Zufalls, wird er nicht zum Skandal, z.B. der Tsunami, der weit mehr Menschenleben ge-kostet hat.

Die Art der Verursachung von Schäden besitzt Auswirkungen auf die emotionalen Reaktionen der Bevölkerung: Auf Na-turkatastrophen und ihre Opfer reagieren wir mit Trauer, auf menschlich verursachte Katastrophen dagegen mit Ärger und Wut.

Die meinungsbildenden Medien berichten sehr intensiv und stellen den Sachverhalt ähnlich dar. Stellen sie ihn gegen-

sätzlich unterschiedlich dar entsteht kein Skandal, sondern ein publizistischer Konflikt. Berichten sie nicht sehr intensiv, bleibt die Mehrheit uninteressiert.

In Deutschland werden vor allem Geld und geldwerte Vorteile zum Skandal, in England und den USA vor allem Sex. Ein Bei-spiel hierfür ist der VW-Skandal. Die Vergnügungsreisenden der Werksangehörigen wurden in Deutschland zum Skandal, weil sie vom VW-Konzern bezahlt wurden. In den USA wäre das kaum ein Skandal geworden. Dort wäre zum Skandal ge-worden, dass leitende Mitarbeiter von angesehenen Unter-nehmen ihre Frauen betrogen haben.

Bei Skandalen glauben die meisten Menschen, sie würden die skandalisierten Sachverhalte genau kennen. Dies ist auch dann der Fall, wenn sie, an objektiven Kriterien gemessen, keine Ahnung haben. Bei Skandalen ziehen die meisten Men-schen die gleichen Folgerungen aus den von ihnen für wahr gehaltenen Tatsachen: Sie fordern die Bestrafung der tatsäch-lichen oder vermeintlichen Verursacher der Missstände.

Durch den wissenschaftlich-technischen Fortschritt können wir immer mehr Missstände auf menschliches und techni-sches Versagen zurückführen. Folglich reagieren wir heute mit Empörung auf Missstände, die früher Trauer ausgelöst haben. Dies ist eine Ursache der zunehmenden Skandalisierung von Missständen.

Zwischen der Art und Zahl der Missstände sowie der Art und Zahl der Skandale besteht kein Zusammenhang. Deshalb kann man weder von der Größe der Missstände auf die Grö-ße der Skandale schließen, noch umgekehrt von der Größe der Skandale auf die Größe der Missstände: Die größten Um-weltskandale gibt es in den Staaten, in denen die Umwelt am wenigsten geschädigt ist. Die größten Umweltschäden exis-tieren in Staaten, in denen es keine Umweltskandale gibt.

Von Naturkatastrophen und der davon ausgelösten Trauer profitieren traditionell die Kirchen, die Trost spenden. Von der wachsenden Zahl der durch Menschen verursachten Unglü-cke und die dadurch hervorgerufene Wut profitieren diejeni-gen, die die Missstände anprangern – vor allem die Medien sowie NGOs und vergleichbare Akteure, die Abhilfe verspre-chen.

Jeder Skandal zielt auf die moralische Diskreditierung der at-tackierten Personen und Organisationen. Oberstes Ziel der Skandalisierten muss deshalb die Bewahrung oder Wieder-herstellung ihrer Glaubwürdigkeit sein. Die Minimierung der skandalisierten Missstände ist dabei genau so schädlich wie ihre Dramatisierung. Ersteres schadet der Glaubwürdigkeit, letzteres führt zur Eskalation.

Oberstes Gebot ist die nüchterne Präsentation sachlich rich-tiger Informationen. Hierbei handelt es sich weniger um eine moralische Pflicht als um eine praktische Notwendigkeit, weil falsche oder nicht belegbare Informationen die Glaubwürdig-keit der Skandalisierten nachhaltig diskreditieren.

Die Richtigkeit der Informationen ist deshalb wichtiger als ihre Schnelligkeit. Und weil die Beschaffung von richtigen Infor-mationen meist einige Zeit dauert gilt die generelle Regel: Die Skandalisierten müssen – obwohl sie unter höchstem Zeit-druck stehen – Zeit gewinnen.

Prof. Dr. Kepplinger hält einen Vortrag zum Thema „Die DNA des Skandals“ im Rahmen der K2-Tagung Krisenkommunika-tion am 18. Oktober in Frankfurt.

Die DNA des Skandalsvon Prof. Dr. Hans Mathias Kepplinger

Prof. Dr. Hans Mathias Kepplin-

ger ist seit 1982 Professor für

Empirische Kommunikations-

forschung am Institut für Publi-

zistik der Johannes Gutenberg-

Universität Mainz. Kepplinger ist

Autor des Buchs „Die Mechanis-

men der Skandalisierung“.

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

7 Die Expertenecke

Jürgen Gemke (Currenta)

Die Berichterstattung über Krisen und Unfälle in der Chemiebranche wird häufig sehr emoti-onal geführt. Kann man dennoch sachlich kom-munizieren? Krisen und Unfälle lösen

Emotionen aus. Deshalb kommt es bei der Kommunikation mit der Öffentlichkeit auf die richtige Mischung zwischen Herz und Verstand an. Das wichtigste ist, die Gefühle und Sorgen der Men-schen „da draußen“ sehr ernst zu nehmen und ihnen offen, in einfacher und klarer Sprache zu berichten, was passiert ist und weiter passieren wird. Die eher technik- und wissenschaftsgetrie-benen Experten aus den Unternehmen neigen manchmal dazu, die Fragen und Bedenken der Laien einfach „weg zu bügeln“.

Was sind Ihrer Meinung nach kommunikative Fallen, in die auch PR-Profis in Krisensituationen immer wie-der tappen?

Nicht alle verfügbaren Informationen parat zu haben – anders ausgedrückt: Das PR-Team muss zu jeder Zeit auf Ballhöhe mit den Experten und der aktuellen Lagebeschreibung sein. Nur so können Lage und Auswirkungen aus kommunikativer Sicht richtig bewertet und eingeschätzt werden. Nichts ist schlimmer, als spä-ter von der Wahrheit eingeholt zu werden.

Auf den Krisenfall vorbereitet zu sein, ist unerlässlich. Dennoch kommt es letzten Endes immer anders als geplant. Wie sind Ihre Erfahrungen?

Es gibt keine Blaupausen – jedes Ereignis hat seine eigene Dyna-mik. Jeder Einsatz ist anders. Grundsätzlich hilft Erfahrung, mit den wechselnden Situationen und Anforderungen klar zu kom-men. Eine intensive Planung, Vorbereitung und andere Hilfsmittel wie etwa Checklisten und Mustertexte helfen allerdings sehr. Sie geben Sicherheit und sind auch für Krisenprofis sehr wichtig.

Mathias Brandes (Thomas Cook)

Die Krisen in der Reise-branche sind vielfältig und treten meist uner-wartet ein. Kann man sich als Unternehmen auf Aschewolke und Co. wirklich vorbereiten?

Bis zu einem gewissen Grad kann und muss man sich auf solche Ereignisse vorbereiten. Das heißt vor allem, dass die Prozesse im Unternehmen funktionieren müssen. Dazu gehören Krisenhandbücher, klare Zuständigkeiten im Krisenfall und ein Lagezentrum, das rund um die Uhr die Welt beobachtet. Hinzu kommen regelmäßige Krisenübungen, um Au-tomatismen zu entwickeln und Schwachstellen frühzeitig zu er-kennen.

Haben Kritik und Beschwerden in Zeiten von Social Media zugenommen und bedeutet öffentliche Kritik auch immer gleich Krise?

Kritik und Beschwerden sind zunächst einmal keine Krise, son-dern zeigen Verbesserungsbedarf auf. Eine Krise entsteht erst durch den Umgang mit Kritik. Und da gibt es in Zeiten von Soci-al Media selten eine zweite Chance. Die Transparenz hat extrem zugenommen und darauf müssen wir uns als Unternehmen ein-stellen.

Haben Social Media Ihre tägliche Arbeit als Kommuni-kationschef verändert?

Sie haben das Tempo erhöht, aber die Arbeit nicht grundsätzlich verändert. Schnell und korrekt zu informieren war auch schon vor Social Media unser Anspruch.

Vor einigen Wochen gingen Insolvenzgerüchte über Thomas Cook durch die Medien. Sie mussten in die-sem Fall nicht nur Journalisten, sondern auch Mitar-beiter und Kunden mit Informationen versorgen. Wie sind Sie in dieser Situation vorgegangen?

Wie in jeder Krise gilt das Gebot: Informiere schnell und transpa-rent. Das haben wir versucht, indem wir in kürzester Zeit sowohl unsere Mitarbeiter und die Medien als auch die Reisebüros und Dienstleister direkt informiert haben. Gleichzeitig haben wir unse-re Service Center und Social Media Abteilung mit Sprachregelun-gen versorgt, damit sie die Kundenanfragen entsprechend beant-worten konnten. In so einer Phase müssen Sie aktiv alle wichtigen Stakeholder ansprechen, damit Sie überhaupt eine Chance ha-ben, mit Ihren Botschaften wahrgenommen zu werden.

Um hausgemachte Krisen zu vermeiden gibt es in vie-len Unternehmen Kommunikationsrichtlinien bzw. Social Media Guidelines. Wie sieht dies bei Thomas Cook aus?

Auch bei uns gibt es Guidelines für den Umgang mit Social Me-dia. Dabei geht es vor allem darum, den Mitarbeitern bewusst zu machen, wie ihre Äußerungen über das Unternehmen wahrge-nommen werden können und welche Verantwortung für den Un-ternehmensruf sie damit auch haben. Im Netz bleibt selten etwas privat und dieser Tatsache muss sich jeder bewusst sein.

Dr. Rolf Kiefer (DekaBank)

Heutzutage ist zuneh-mend unternehmeri-sche Transparenz ge-fragt. Ist dies zugleich ein guter Weg um Kri-sen vorzubeugen?

Unternehmerische Trans-parenz ist wichtig, hat aber auch Grenzen, z.B. dort, wo

nachvollziehbare Kundeninteressen zu schützen sind. (Kommuni-kations-)Krisen kann man grundsätzlich dadurch vorbeugen, indem man ständig mit allen Stakeholdern im Gespräch ist. Sollte es dann trotzdem Schwierigkeiten geben, gibt es ein paar grundlegende Prinzipien, wie man Krisen kommunikativ meistern kann, und dazu zählen u.a. Transparenz, Glaubwürdigkeit und auch Selbstkritik.

Fragen an Experten

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

8 Die Expertenecke

Spüren Sie auch in Ihrer Branche die wachsende Macht von Bürgerinitiativen und NGOs?

Von Macht würde ich nicht sprechen, aber ein Unternehmen, das sich seiner gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist, muss sich diesen Interessengruppen oder -verbänden stellen. Hier sind auch die Interessen von Kunden und Mitarbeitern gebündelt, die erwarten, dass man den Dialog mit diesen Organisationen pflegt.

Was sind Ihrer Meinung nach kommunikative Fallen, in die auch PR-Profis in Krisensituationen immer wieder tappen?

PR-Profis sollten eigentlich nicht in kommunikative Fallen tappen. Denn jeder Profi weiß, dass es nichts bringt, eine Krise aussitzen zu wollen oder wichtige Informationen nur auf größeren Druck und dann auch nur häppchenweise herauszurücken (das wä-ren dann die Fallen). Das Entscheidende in Krisensituationen ist Schnelligkeit, Selbsterkenntnis, umfassende Aufklärung und ein glaubwürdiger Lösungsansatz.

Haben Social Media Ihre tägliche Arbeit als Kommunika-tionschef verändert?

Die Veränderung hat langsam begonnen, aber sie ist immer deut-licher zu spüren. Social Media sind eigentlich nur weitere Kom-munikationskanäle, die leider den Trend, der seit einigen Jahren

zu beobachten ist, verstärken, dass Kommunikation flüchtiger wird, man kann auch sagen flacher. Der Kampf um Aufmerksam-keit wird immer härter, gleichzeitig steigen die Bedeutung eines guten Storytellings sowie die Kommunikation über audiovisuelle Medien. Kommunikationschefs werden künftig stärker die Rolle von Moderatoren einnehmen, die den vielstimmigen Dialog zwi-schen Unternehmen und Öffentlichkeit managen.

Auf den Krisenfall vorbereitet zu sein, ist unerlässlich. Dennoch kommt es letzten Endes immer anders als ge-plant. Wie sind Ihre Erfahrungen?

Jede Krise ist anders und doch laufen die meisten nach dem glei-chen Strickmuster ab. Deshalb ist es gut, wenn man das richtige Handwerkszeug beherrscht. Jeder Notarzt, der zu einer Unfallstel-le kommt, muss auch zunächst die immer gleichen Maßnahmen einleiten, um das Überleben des Patienten zu sichern. Ähnlich ist es in einer kritischen Kommunikationssituation. Die eingeübten Schritte helfen, in Ruhe eine vernünftige Grundkommunikation herzustellen, um anschließend an die kommunikative Rehabilita-tion zu gehen.

Twitter, Blogs und soziale Netzwerke haben einen tiefgreifen-den Einfluss auf Kommunikationsmechanismen und -strategi-en, die es zu erlernen und einzustufen gilt, um sie schließlich gewinnbringend einzusetzen. Zögern Sie nicht länger, eine Social Media-Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln, um seriös und rechtlich abgesichert in den verschiedenen Kanälen Ihrer Zielgruppe präsent zu sein. Auf diese Weise steigern Sie Ihre Wahrnehmung, Ihre Reputation und fördern den Austausch von Wissen und Erfahrungen bezüglich unter-nehmenstechnisch relevanter Themen.

Der Intensivkurs Social Media analysiert Chancen und Risiken, zeigt sichere und effiziente Wege hin zur optimalen Nutzung von Social Media. Somit können Sie sich gezielter auf diese neuen Herausforderungen vorbereiten. Sie lernen, wie Sie Social Media Maßnahmen und die damit verbundenen Kosten im Unternehmen richtig bündeln und sinnvoll in Ihre Strategie und Kostenplanung integrieren.

Mit vielen Best Practice-Beispielen, Übungen und zahlreichen Tipps!

Termin: Modul 1 (Erfolgreiche Social Media Strategien und Konzepte): 8.11. - 10.11.2012, Düsseldorf

Modul 2 (Social Media in der Praxis und die optimale Nutzung): 29.11.- 1.12.2012, Düsseldorf

Stimme: „Der Intensivkurs bietet umfassenden Einblick in die weite Social

Media-Welt. Ich nehme viele Anregungen mit und das Wissen, dass

diese Welt morgen schon wieder anders aussehen kann. Spannend!“

(Verena Blümling, LBM Rheinland-Pfalz)

Intensivkurs: Social Media und Onlinekommunikation im Herbst/Winter 2012 Start am 8.11. in Düsseldorf

Im Winter 2012 erscheint der neue Sammelband der scm zum Thema „Krisenkommunikation“.

Dieser Sammelband soll bei der Vorbe-reitung auf eine mögliche Krise helfen: Praktiker aus Unternehmen und Agenturen stellen ty-pische Fehler, aber auch Positivbeispiele anhand von aktuellen Krisen vor und geben Tipps zur Erarbeitung von Krisenstrategien und den Umgang mit den ver-schiedenen Akteuren in der Krise. Krisenkommunika-tion wird von der Entwicklung von Krisenszenarien bis zum Reputationsmanagement so vorgestellt, dass die Krise im besten Fall sogar zur Chance werden kann.

Autoren sind u.a.:

• Andreas Breitsprecher (Vattenfall) • Hauke Brekenfeld (Johanssen + Kretschmer) • Volker Gaßner (Greenpeace) • Heiner Reiners (Deekeling Arndt Advisors) • Jan Ribbeck (Weber Shandwick) • Uwe Wache (Klenk & Hoursch)

Buch- vorschau

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

9 Studie

Studie: Wer hat die Nase im Wind und wer betreibt business as usual? Was die einzelnen Branchen bei der Nutzung von Social Media unterscheidet.

von Jacqueline Althaller (Arbeitskreis Social Media Relations in der Unternehmenskommunikation )

So viel steht fest: Social Media ist in den Unternehmen angekom-men. Doch wie nutzen beispielsweise Firmen aus der Baubranche die Netzwerke im Vergleich zu IT-Unternehmen? Diesen und an-deren Fragen geht die aktuelle Umfrage des ersten Arbeitskreises Social Media in der B2B-Unternehmenskommunikation nach. Von den 202 befragten Unternehmen, aus 14 verschiedenen Bran-chen (siehe Abb.), nutzt die Hälfte aller befragten Unternehmen So-cial Media zur externen Kommunikation und ein Viertel zusätzlich noch zur internen Kommunikation. Dabei wollen die Firmen vor al-lem ihr Image steigern und ihre Kunden binden. Weitere 10 Prozent der Befragten planen erst den Einsatz von Social Media und knapp

jedes fünfte Unternehmen nutzt die sozialen Medien nicht. Bei der detaillierten Betrachtung der einzelnen Branchen sind die Ergebnisse eindeutig: Social Media ist überall angekom-men, wobei Unternehmen aus den Bereichen Informations-technologie, Medien sowie Dienstleistungs- und Beratungs-unternehmen die alten Hasen bei der Nutzung der sozialen Netzwerke sind. Tendenziell eher konservative Unternehmen wie aus der Automobilindustrie, der Bauwirtschaft oder der Elektrobranche tun sich an manchen Stellen noch schwer, So-cial Media zu etablieren und sind eher die Neulinge im Web 2.0.

Die Neulinge in den sozialen Netzwerken Wer jetzt erwartet, dass Unternehmen aus den tenden-ziell eher konservativen Branchen kaum oder gar nicht in den sozialen Netzwerken unterwegs sind, hat weit gefehlt: Auch wenn die Nutzung noch in den Kinder-schuhen steckt und sich die Unternehmen an manchen Stellen noch schwer tun, Social Media umzusetzen, ho-len Unternehmen aus der Automobil-, Bau- oder Elektro-branche im Vergleich mit anderen Branchen Schritt für Schritt auf. Der Hauptunterschied sind die oftmals noch fehlenden, organisatorischen Rahmenbedingungen. Aber auch hier zeigt der Trend deutlich nach oben: Bei der Frage nach der Verantwortung geben zwar nur ein Viertel der befragten Unternehmen in der Baubranche an, aktuell einen Social Media Manager zu beschäftigen, aber schon nahezu 40 Prozent planen künftig eine Stel-le zu besetzen. Social Media Guidelines haben fast die Hälfte der Befragten im Unternehmen eingeführt. Diese sind entscheidend für den sicheren Umgang mit dem Web 2.0, denn sie geben den Mitarbeitern Orientierung im Umgang mit den verschiedenen Plattformen.

Neben der noch fehlenden Verantwortung, unterscheiden sich die Branchen vor allem hinsichtlich der Frequenz, mit der sie mit ihrer Zielgruppe via Social Media kommunizieren. Die meisten Befragten suchen den Dialog mit ihren Fans und Fol-lowern nur wöchentlich oder monatlich. Unternehmen, in de-nen Social Media schon angekommen ist, beispielsweise aus der IT, nehmen meist täglich Kontakt mit den Usern auf. Von der breiten Masse heben sich die traditionellen Branchen ab, wenn es um den Zweck ihrer Social Media-Aktivitäten geht. Ein Großteil der Unternehmen will potenzielle Mitarbeiter anspre-chen und Wissen vermitteln. Jedoch sind viele Unternehmen der Meinung, dass die sozialen Medien in der Kommunikation heut-zutage einfach dazu gehören. Dies bestätigen übrigens auch 75 Prozent der befragten Unternehmen aus der Automobilbranche. Bei der Wahl der Netzwerke schöpfen die Traditionsunterneh-men ihr Potenzial noch nicht aus: Hier setzen fast alle Befragten auf die üblichen Verdächtigen Facebook und XING. Dabei zei-gen doch beispielsweise die MAN Gruppe und die Krones AG schon seit einiger Zeit, dass sich für erklärungsbedürftige The-men Blogs oder Videoportale hervorragend eignen. Montagean-leitungen lassen sich hier schnell und einfach bereitstellen und die Themen können selbst bestimmt werden.

Die alten Hasen im Umgang mit Social MediaInformationstechnologie, Medien und Dienstleistungs- und Be-ratungsunternehmen gehörten vom Start weg zu den Vorreitern im Bereich Social Media. Über die Hälfte dieser Unternehmen setzt schon recht lange Social Media zur externen Kommunika-tion ein. Im Vergleich zur Studie des ersten Arbeitskreises Social Media aus dem Jahr 2010/2011, haben die befragten Unterneh-men auch die entsprechenden Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Web 2.0 Auftritt geschaffen. So setzen bereits 46 Prozent der befragten IT-Unternehmen einen Social Media Ma-nager ein, der die Aufgaben rund um die Netzwerke übernimmt.

Jacqueline Althaller ist Inhaberin

von COMMUNICATION Presse

und PR sowie Initiatorin des ers-

ten Arbeitskreises Social Media

in der B2B-Unternehmenkom-

munikation.

Ein Blick auf die Branchen zeigt: Unternehmen aus der Informationstechnologie haben die Nase bei der Nutzung von Social Media vorn.

Beratungsunternehmen verteilen die anfallenden Arbeiten hingegen eher auf mehrere Schultern: 56 Prozent betreuen die sozialen Netzwerke durch ein Social Media Team. Überraschend ist, dass in der Beratungsbranche und auch bei den IT- und Telekommunikationsunternehmen das Busi-ness-Netzwerk XING die Nase vorn hat. Dienstleistungs- und Medienunternehmen setzen hingegen mehr auf Facebook. Die meist genannten Ziele, die die Unternehmen mit ihrem Social Media-Auftritt verfolgen sind dabei wenig individuell: die Befragten wollen vor allem ihr Image steigern, ihre Kun-den binden oder neue Kunden hinzugewinnen. Ähnlich wie bei den Traditionsunternehmen ist es auch für über die Hälfte der IT- und Medienunternehmen heutzutage ein Muss, einen Auftritt im Web 2.0 zu haben.

Die Frage nach dem BudgetHier hat sich im Vergleich zu 2010/2011 nur wenig getan: Trotz der Vorreiterrolle haben die wenigsten Unternehmen aus der Informations- und Telekommunikationsbranche oder Dienst-leistungsunternehmen ein Budget für ihre Social Media-Aktivitä-ten. Ähnlich sieht es in den anderen befragten Branchen aus: Nur jedes fünfte Unternehmen, dass Social Media einsetzt, hat aktuell ein definiertes Budget zur Verfügung. Einige planen zwar, dies im nächsten Jahr zu ändern, aber ein Großteil der Firmen wird auch weiterhin kein separates Budget bereitstellen.

FazitDie Studie wurde mit gewissen Grundannahmen konzipiert und in den Ergebnissen zeigt sich, dass sich die wesentlichen Trends der ersten Studie des „Arbeitskreises Social Media in der B2B-Kommunikation“ fortsetzen: Social Media ist heutzutage ein Muss – davon ist die Hälfte aller befragten Unternehmen über-zeugt. Viele Faktoren sprechen dafür, dass das Thema soziale Netzwerke vom Management der Unternehmen nicht zu Ende

gedacht ist und nach wie vor Social Media mehr taktisches Geplänkel als durchdachte Strategie ist. So fehlt es meist an finanziellen Ressourcen und in den traditionellen Branchen oftmals auch an Organisation. Hier ist die Geschäftsführung gefragt: Um in Social Media erfolgreich zu sein, empfiehlt es sich nicht, nur das Notwendigste umzusetzen. Es sollte als Dialoginstrument betrachtet werden, und das Unternehmen muss bereit sein, sich auf den Dialog mit seinen Zielgruppen über Social Media einzulassen. Dazu werden auch unterneh-mensinterne Strukturen und Ressourcen benötigt.

Im vorliegenden Artikel wurden die wichtigsten Ergebnisse der ein-zelnen Branchen zusammengefasst. Die Management Summary und die ausführliche Gesamtauswertung erhalten Sie auf Anfrage, unter info@communicationmunich.de

Der Arbeitskreis Social Media Relations in der Unternehmenskommu-nikation wurde 2010 gegründet. Zu den Initiatoren gehören Unterneh-men unterschiedlichster Branchen und Größenordnungen. Der Arbeits-kreis wird begleitet von Vertretern aus Wissenschaft und Forschung und verfolgt keine wirtschaftlichen Interessen. Er richtet sich schwer-punktmäßig an Unternehmen aus dem Bereich B2B, um die konkreten Fragestellungen im Bereich Social Media zu beantworten und Verhal-tens- und Arbeitsstandards beim Einsatz von Social Media in der Un-ternehmenskommunikation zu setzen. Außerdem soll das Berufsbild „Social Media Relations Expert“ maßgeblich mitgestaltet werden.

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Studie

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

10

Budgets für Social Media gibt es bislang in den wenigsten Unternehmen und auch die Prognosen für das kommende Jahr lassen zu wünschen übrig.

Rainer Berg-hausen Celesio

Stefan HaverEvonik

Pit HansingInfineon

Silke HauberCarl Zeiss

Dr. Antje Lüssen-hopDeutsche Bahn

Petra RöthleinFlughafen Mün-chen

Bernd StählerDeutsche Post DHL

Henriette ViebigRWE

Michael Weg-scheiderAllianz

Johannes WinterCondor

www.interne-kommunikation.net

Interne KommunikationVom Mauerblümchen zur strategisch wichtigsten Disziplin?Fachtagung I 21. und 22. November 2012 I Düsseldorf I 690 Euro

Partner:

Referenten sind u.a.

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Tipps

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

11

Wenn über mobiles Marketing geredet wird, herrscht oft noch das Bild vor, dass es sich um tragbare Werbebanner dreht oder, dass irgendein fiktionaler Trendsetter mit seinem Smartphone einen QR-Code einscannt. Aber dieses Bild ist überholt und erfasst nur einen kleinen Teil des Spektrums an Möglichkeiten, die das mobile Marketing bietet.

Neben Themen wie der Suchmaschinen- oder Webseiten-Op-timierung für mobile Endgeräte, können auch beispielsweise Social Media- oder SMS-Kampagnen, In-Game Advertising, Couponing Aktionen oder Gewinnspiele für die mobile Nutzung realisiert werden.

Dabei wird die Machbarkeit nicht mehr von technologischer Sei-te her begrenzt, sondern am ehesten noch durch die Kreativität der Werbetreibenden. Technologien wie z.B. Augmented Rea-lity, Geotagging, NFC oder RFID bieten ein großes Repertoire an Möglichkeiten und die Liste an weiteren technologischen Errungenschaften wächst stetig an. Im Folgenden werden vier grundlegende Tipps und Einblicke gegeben, wie dieses Thema angegangen werden sollte.

1. Umdenken – Mobiles Marketing ist kein Randphänomen mehr!Prognosen zufolge wird sich die weltweite Nutzung des Inter-nets bis 2015 verdoppeln und dabei wird der mobile Zugriff den Großteil ausmachen. Diese Entwicklung ist schon heute in Deutschland zu beobachten. 2011 ist das Verkaufsvolumen an Smartphones nach Angaben der BITKOM auf 11,8 Millionen Stück angestiegen und dabei ist nicht einmal der rasant an-wachsende Tablet-Markt mit einbezogen. Der stetig anwach-sende Anteil an verkauften Smartphones wird bald dazu führen, dass fast jeder Konsument mit einem „smarten“ Endgerät aus-gestattet sein wird. Mobiles Marketing kann dementsprechend nicht mehr als optionales Add-On angesehen werden, sondern muss als zentraler Touchpoint vom Kunden verstanden werden, der das Markenerlebnis in den Alltag integriert und als zentraler Knotenpunkt von integrierten Kampagnen fungiert.

2. Status Check – Brauchen wir überhaupt eine mobile Stra-tegie?Natürlich ist die Dringlichkeit einer entsprechenden Ausrich-tung auch von der Branche abhängig. Aber es ist wichtig zu wissen, dass 61% der Smartphone-Nutzer angeben, dass Suchanfragen die einen lokalen Bezug vorweisen am relevan-testen sind. Sie suchen also nicht in den endlosen Weiten des Internets, sondern wollen Informationen über ihre Umgebung erlangen. Und dieses gilt auch am POS, um dort eine bessere Entscheidungsfindung im aktuellen Kaufentscheidungsprozess zu erzielen. 2011 hat schon fast jeder fünfte Smartphone Nut-zer einen Barcode gescannt und fast jeder achte hat am POS einen Preisvergleich durchgeführt. Hier können zukünftig sehr relevante Entscheidungen stattfinden. Denn schon heute nei-gen 61% der Nutzer, die auf eine Seite treffen, die nicht für die mobile Nutzung ausgelegt ist, dazu, zu einer zu wechseln, die es ist. Also könnte auch schon hier eine eher kleine Anpas-sung, wie zum Beispiel eine Optimierung für mobile Suchanfra-gen oder eine mobilfähige Website, ausschlaggebend sein.

3. Relevanz – Welche Mobile Lösung macht für meinen Kun-den Sinn? Ob nun eine Applikation geschaffen werden soll oder ob auch eine optimierte Webseite ausreicht, hängt auch wiederum von den entsprechenden Marktgegebenheiten ab. Aber es kann festgehalten werden, dass Smartphone-Nutzer einen spezi-fischen Nutzen suchen, zum Beispiel eine schnelle Auskunft, wo der nächste Baumarkt ist. Es muss also eine dem Kontext entsprechende Relevanz erzeugt werden, die der mobilen Nut-zung angepasst ist. Erfahrungen zeigen aber auch, dass eine mobile Seite im ersten Schritt, vor der Applikation, oft die effizi-entere Lösung ist. User verwenden für die Suche, zuerst Such-maschinen bevor sie App Stores durchsuchen.

Bei Tablets sieht es da schon anders aus, wie wir auch in unserer aktuellen Studie „TV to come. TV to go.“ herausge-funden haben. Diese Endgeräte werden oft neben dem TV-Konsum genutzt (als „Second Screen“) und werden dem-

entsprechend nicht ausschließlich für den Bezug relevanter Informationen verwendet.

4. Ziele setzen – Was kann ich erwarten? Es sollte nicht a priori davon ausgegangen werden, dass ein mobiler Ansatz automatisch zum Erfolg führt. Wichtig dabei ist es, sich klar zu machen, was für Ziele man damit verfolgen will, und darauf optimieren. Will ich einfach für die nahe Zukunft gewappnet sein und meine Website für die mobile Nutzung op-timieren oder will ich es aktiv als Verkaufs- oder Kommunikati-onsplattform nutzen? Auch welche Kennzahlen herangezogen werden, um den erhofften Erfolg zu messen, sollte gut überlegt sein. Denn die erwünschten Effekte können sich im Netz sehr unterschiedlich ausdrücken. Eine klassische Zielsetzung ist, die Interaktion mit dem Kunden zu steigern. Diese Kennzahl kann zum Beispiel über die Verweildauer auf der mobilen Seite oder auf der Applikation ausgelesen werden. Aber auch hier stellt sich schnell die Frage, welche Kennzahl für den Unter-nehmenszweck die aussagekräftigste ist. Meine größte Emp-fehlung ist immer, alle Daten systematisch aufbewahren und „Business Intelligence“ für künftigen Einsatz aufbauen.

Vier Tipps für Mobiles Marketingvon Nicolas Römer (Interone)

Nicolas Römer ist seit Mai 2012

als Director Mobile Strategy bei

der Multimedia-Agentur Inter-

one beschäftigt. Römers be-

ruflicher Werdegang führte ihn

als Unit Lead Client Services

und Head of Mobile zum Un-

ternehmen Initiative Media in

Hamburg. Zuvor war Römer u.a. bei Ogilvy One, Wunderman sowie bei

Fujitsu Siemens Computers und im Ernst&Young tätig.

QUICKFACTS

• Die weltweite Nutzung des Internets wird sich bis 2015 verdoppeln und dabei wird der mobile Zugriff den Groß- teil ausmachen

• 61% der Smartphone-Nutzer geben an, dass Suchan- fragen, die einen lokalen Bezug vorweisen, am relevan- testen sind

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Veranstaltungsvorschau

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

12

• Erwachsene in den USA verbringen heute schon mehr Zeit mit ihrem Smartphone als mit dem Lesen von Zei- tungen oder Magazinen

• Mehr als die Hälfte der amerikanischen Smartphone Verwender haben 2011 am POS eine Recherche zum Einkauf getätigt

• 40,1% der Deutschen verwenden ein Smartphone

• 2011 wurden in Deutschland 11,8 Millionen Smart- phones verkauft

• 36,2% der Deutschen verwenden Apps

• 33,8% der Deutschen nutzen einen mobilen Browser

• Es wird erwartet, dass im Jahr 2012 über 170 Millio- nen Euro in Deutschland für mobile Werbung ausge- geben wird. Das entspricht einem Anstieg von fast 85% im Vergleich zum Vorjahr

• Mehr als drei Viertel der Internet-Verwender in Deutsch- land haben Ende 2011 angegeben, dass sie auch mobil auf Soziale Netzwerke zugreifen

• Jeder dritte deutsche Smartphone-Besitzer nutzt sein Gerät auch zum mobilen Einkauf

Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel

Redaktion: Julia Arendt, Theresa Schulz

Steuernummer: 37/171/21334

scm/ prismus communications GmbH | Weichselstraße 6 | 10247 Berlin

T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00

E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de

Impressum

Die Krisenanfälligkeit aller in der Öffentlichkeit stehender Ak-teure scheint so groß wie nie: Egal, ob eine Bank einen Werbe-spot in einer Metzgerei dreht, ein Sportartikler sich angeblich zu wenig um den Tierschutz kümmert oder die Bahn „natürlich“ wieder mal Kinder auf verlassenen Bahnsteigen aussetzt – die Erregungsbereitschaft vieler Menschen scheint so groß wie nie. Schnell finden sich einige Dutzend Empörungsbereite, die den Firmen ihr vermeintliches Versagen um die Ohren hauen, be-vorzugt via Social Media wie Facebook und Twitter.

Ist Krisenkommunikation deswegen inzwischen Tagesgeschäft für die meisten Kommunikationsprofis, die für das Image ihrer Institutionen verantwortlich sind? Oder wird der Begriff Krise nur inflationär verwendet? Nicht jeder von den entsprechenden „Experten“ titulierte „Shitstorm“ ist auch tatsächlich einer, be-ziehungsweise nicht jeder Meinungssturm ist direkt bedrohend für die Reputation der Unternehmen.

Wie aber können PR-Profis entscheiden, welche Ansprüche an ihre Unternehmen und Institutionen von einer breiten Bevölke-rungsmehrheit getragen werden und somit tatsächliches Krisen-potential mit sich bringen – und welche nur von einer lautstarken aber verschwindend kleinen Minderheit im Modus höchster Em-pörung vorgetragen wird, oft um sich auf Kosten des angegriffe-nen „Goliaths“ als guter „David“ zu positionieren?

Der Kampf um die Deutungshoheit in der Öffentlichkeit muss schnell und effektiv geführt werden. Abwiegeln, Ignorieren oder Verharmlosen sind keine Erfolg versprechenden Optionen. Für die kommunikative Bewältigung von Krisen gibt es keinen Mas-terplan. Wie Kommunikatoren trotzdem Krisen eindämmen und die Glaubwürdigkeit ihrer Organisation bewahren können, zei-gen die Referenten der Fachtagung Krisenkommunikation am 18. Oktober 2012 in Frankfurt. Es erwarten Sie Best-Cases, Fachvorträge, lebhafte Diskussionen und Hintergrundgesprä-che zu konkreten Erlebnissen, Konzepten und Lösungsansät-zen.

Am 19. Oktober bietet die scm ergänzende Workshops zu die-sem Themenbereich an und gibt somit die Möglichkeit, das Er-lernte zu vertiefen. Folgende Workshops stehen zur Auswahl:

W1: Krisenkommunikation im Social WebImmer häufiger sind es Foren, Chats oder Diskussionen in Social Networks Plattformen, auf denen Krisenthemen an-gestoßen werden, die in der Folge von klassischen Medien aufgegriffen und dadurch weiter verstärkt werden. Sie erfah-ren im Workshop, wie sie sich auf den Krisenfall vorbereiten können, welche Tools Ihnen bei Krisenprävention und -Ma-nagement Hilfe bieten und vor welchen Herausforderungen Sie als Krisenmanager im Zeitalter des Social Webs stehen.

W2: Krisen-PR – Kontroversen, Konflikte, Krisen Eine Flut von Medienanfragen, überraschte, entsetzte oder gar geschockte Mitarbeiter, die Unternehmensführung in Auf-ruhr. Der Krisenfall ist da! Nun steht die Glaubwürdigkeit des Unternehmens, seiner Manager und der Marke mit ihren Kern-werten auf dem Spiel. Eine heikle Situation, die operativ und kommunikativ bewältigt werden muss. Da ist entscheidend, schnell zum Mitgestalter des Geschehens zu werden, aus der bloßen Reaktion auf die Krisensituation so schnell wie möglich herauszufinden. Im Workshop lernen Sie unter Anleitung eines erfahrenen Praktikers und Trainers, wie Sie sich auf Stunde X vorbereiten und wie Sie im Fall der Fälle zielgerichtet agieren.

W3: Rhetorik im Medienumgang in Krisensituationen „Krisen“ sind heute fester Bestandteil von Nachrichtensendung und Talkrunden – und geübter „Kommunikations-Alltag“ zustän-diger Akteure in Unternehmen und Verbänden? Weit gefehlt! Was manche Unternehmenssprecher, Vorstände oder „Exper-ten“ von sich geben, sich vor Kamera und Mikrophon winden, verstärkt oft den „Krisen-Eindruck“ und entwickelt sich nicht selten zu einem Kommunikationsdesaster. Wie bereitet man sich auf solche Situationen vor, was erwarten die Medien, wie vermittelt man Botschaften kompetent, glaubwürdig und ver-ständlich? Fragen, auf die der Workshop detailliert eingeht.

Tagungsvorschau: „Krisenkommunikation”Zwischen Shitstorms und langfristigen Reputationsrisiken

Nicolas Römer leitet einen Workshop zum Thema „Mobile Marketing“ bei den „Social Media Praxistagen“ am 16./17. Oktober in Frankfurt.

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Seminartermine

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

13

11./12.10.2012: Effektive Pressearbeit, in Düsseldorf

Referent: Matthias Kutzscher

Eine überzeugende Medienarbeit ist mehr denn je eine entschei-dende Erfolgs-Voraussetzung für Personen und Organisationen der Wirtschaft, Politik, Kultur, Wis-senschaft und Kirche. Doch wie

muss eine Pressemitteilung verfasst, wie eine Pressekonferenz gestaltet, wie ein Hintergrundgespräch vorbereitet werden? Wie arbeiten Journalisten? Und: Welche Möglichkeiten bieten Soci-al Media dem Öffentlichkeitsarbeiter? All diesen Fragen wird in dem Seminar nachgegangen.

11./12.10.2012: Schreibtraining für PR-Profis – Journalistisches Schreiben in Unternehmen, in Düsseldorf

Referent: Bernd Stadelmann

Sprache und Tonlage sind das Gütesiegel von Unternehmen und Verbänden. Sie entscheiden im Umgang mit Kunden, Mitar-beitern und Journalisten über Er-folg oder Misserfolg. Im Seminar

wird der Sprachraum durchmessen, in dem sich PR-Experten bewegen: Zielgruppe und Produkt bestimmen Stil und Wort-wahl, die Textform muss passen. Doch unterliegt diese Verträg-lichkeit von Zweck und Sprache vielfältigen Anforderungen, die erkannt und gemeistert sein wollen.

9.11.2012: PR und Recht, in Düsseldorf

Referenten: Karl Hamacher und Dr. Markus Robak

Es werden die rechtlichen Rah-menbedingungen erfolgreicher PR-Arbeit dargestellt und für Nichtjuristen nachvollziehbar und handhabbar gemacht. Behandelt

werden die täglichen Herausforderungen für PR-Verantwortli-che in den Bereichen Presse- und Persönlichkeitsrecht, Urhe-berrecht, Wettbewerbsrecht, Markenrecht, Online-Recht sowie das PR-relevante Prozessrecht. Neben der Absicherung eige-ner PR-Maßnahmen steht der gezielte Einsatz rechtlicher Mittel zur Unterstützung erfolgreicher PR-Strategien im Vordergrund.

9.11.2012: Vertriebsunterstützende PR,in Düsseldorf

Referent: Matthias Kutzscher

Mehr denn je steht integrierte Kommunikation auf dem Fahr- plan der Abteilungen Vertrieb, Marketing und PR. Ein gemein- sames Programm für den Erfolg des eigenen Unternehmens muss

her. Ein gemeinsames Verständnis von Kommunikation. Sie er- halten einen Überblick über Strategien und PR-Instrumente zur Vertriebsunterstützung.

16.11.2012: Agenda Setting erfolgreich umsetzen: Strategisches Themen- und Issues Management, in Köln

Referent: Norbert L. Esser

Wie findet man „eigene“ Themen, wie werden sie strukturiert, medi-al aufbereitet und platziert? Wie erreicht man es, die Wahrneh-mungsschwelle zu überschrei-ten, das knappe Gut „Aufmerk-

samkeit“ und „Gehör“ in der Öffentlichkeit zu erreichen und im Idealfall sogar die „Meinungsführerschaft“ zu erzielen? Wäh-rend es oft schwierig ist, aus eigener Kraft ein neues Thema zu initiieren, gelingt es mit entsprechendem Themenmonitoring, latente oder aktuelle mediale Themen aufzugreifen, sie für die eigenen Kommunikationsziele zu gestalten und zu nutzen.

26./27.11.2012: Professionelle PR-Konzepte, in Berlin

Referent: Prof. Dieter Georg Herbst

Von der Analyse der Ausgangs- situation bis zum PR-Controlling lernen Sie in diesem Seminar jeden Schritt bis zum schlüssi-gen PR-Konzept. Anhand einer

effektiven Mischung aus theoretischen Grundlagen und prakti-schen Übungen vermittelt Prof. Herbst Ihnen das grundlegende Wissen zur Erarbeitung eines fundierten Konzepts, mit dem Sie alle Anforderungen, die von intern und extern an Ihre PR-Arbeit gestellt werden, erfüllen.

Seminartermine der scm im Herbst (Auswahl)

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

14

Krisenmanagement Rational entscheiden – Entschlossen handeln – Klar kommunizierenDas Buch „Krisenmanagement. Rational entscheiden – Entschlos-sen handeln – Klar kommunizie-ren“ von Adrian Teetz richtet sich insbesondere an Mitarbeiter und Führungskräfte aus Unternehmen, Behörden oder NPOs, die sich

zum Krisenmanagement grundlegend informieren möchten. Die Gliederung des Buches orientiert sich am allgemeinen Prozess des Krisenmanagements. Mithilfe von vielen Fallbei-spielen aus Wirtschaft und Politik werden die einzelnen As-pekte einer akuten Krise anschaulich erläutert. Auch Themen wie Web 2.0 werden in die Untersuchung miteinbezogen. Be-sonders die Besprechung möglicher Risiken beim Umgang mit Krisen, wie interne Hemmnisse, die Fehleinschätzung der Kräfteverhältnisse, Medienschelte oder verfrühte Initi-ativen, helfen den Verantwortlichen weitreichende Fehler in der Praxis zu vermeiden. Das Buch „Krisenmanagement“ versetzt als praxisnaher und anschaulicher Leitfaden Unter-nehmen und Organisationen in die Lage, etwaige Krisen zu erkennen, zu analysieren und entsprechend zu reagieren. Adrian Teetz | Schäffer-Poeschel, 2012 | 215 Seiten | 39,95€ | ISBN 978-3-79103-147-7

Social Media Balan-ced Scorecard

Lassen sich die Reichweite und Wirkung von Social Media mes-sen? Dieser Frage ist Roland Fiege mit seinem Buch „Social Media Balanced Scorecard – Er-folgreiche Social Media Strategi-en in der Praxis“ nachgegangen. Mithilfe von 70 Abbildungen und vieler Praxisbeispiele sowie Tem-

plates wird die Übertragung der Balanced Scorecard auf Fa-cebook & Co. praxisorientiert erläutert. Ausgehend von den Herausforderungen durch die Kommunikationskanäle werden die Merkmale einer Social Media-Strategie dargestellt, um anschließend detailliert auf das Social Media Monitoring und Social Media-Kennzahlen wie Share of Voice und Sentiment einzugehen. Der vom Autor entwickelte Ansatz der Social Me-dia Balanced Scorecard gibt in einem nächsten Schritt eine umfassende Anleitung, um eigene Marketingstrategien im Social Web zu entwickeln und zu konkretisieren. Im Anhang befindet sich zudem eine Zusammenstellung unterschiedli-cher Social Media Monitoring-Anbieter. Das Buch von Roland Fiege eignet sich besonders für Social Media Manager, Leiter der Internen Kommunikation, E-Commerce, aber auch für Hu-man Ressources Manager.

Roland Fiege | Springer Vieweg, 2012 | 194 Seiten | 49,95€ | ISBN 978-3-8348-1463-0

Rechtsgrundlagen für Social MediaSocial Media eröffnen Unter-nehmen ein enormes Werbepo-tential; völlig neue Kommunika-tionsformen drängen ins Netz. Doch ebenso umfangreich wie

die Möglichkeiten sind auch die Rechtsfragen, die das Web 2.0 aufwirft. Die Anonymität und die Vielzahl der Akteure, die weltweite Abrufbarkeit, die unkontrollierte Kombination und Verbreitung der Inhalte sowie die Verbindung von Privatem und Kommerziellem sind in dieser Form beispiellos.

• Wem gehören die Inhalte (Wortbeiträge, Bilder, Videos)? • Liegt eine private oder geschäftliche Nutzung vor? • Wer ist für etwaige Rechtsverletzungen verantwortlich? • Welches Recht ist anwendbar? • Ist es überhaupt möglich, Inhalte wieder aus dem Netz zu entfernen? • Welche datenschutzrechtlichen Auswirkungen haben die angewandten Verknüpfungstechniken?

Diese und weitere Fragen werden in diesem Buch von Dr. Markus Robak und Dr. Nils Weber geklärt. „Rechtsgrundlagen für Social Media“ erscheint im Oktober 2012.

Markus Robak und Nils Weber | scm, Berlin 2012 | ca. 100 Sei-ten | 26,90€ | ISBN 978-3-940543-20-2

Buchbesprechungen

Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-nig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-senvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-ternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-ten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-ches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-digend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt, wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig gestalten können.

R e d e m i t m i R

Rede

mit

mir

– vo

n di

eter

Geo

rg H

erbs

t

Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte

von dieter Georg Herbst

Rede mit mir – Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst

Trendmonitor Interne Kommunikation 2011, scm/ DPRG

›› hier bestellen ‹‹

Herausgeber: Lars Dörfel, Theresa Schulz

Soci

al M

edia

in d

er U

nter

nehm

ensk

om

mun

ikat

ion

ISBN 978-3-940543-09-7

Social Media in der Unternehmenskommunikation

Social Media Ausgehend von einem umfangreichen Grundlagenkapitel beleuchtet der

Sammelband „Social Media in der Unternehmenskommunikation“ eine

Vielzahl an Facetten dieses stark diskutierten Themas. Es kommen in diesem

Buch Autoren aus Unternehmen unterschiedlichster Branchen, Agenturen

aber auch Juristen zu Wort und teilen mit dem Leser ihre Kenntnisse und Er-

fahrungen im Umgang mit Social Media. Der inhaltliche Schwerpunkt liegt

hier auf der klassischen Business-to-Consumer-Kommunikation, es wird je-

doch auch das Thema Mehrwert durch Social Media im Bereich Business-

to-Businsess berücksichtigt.

Die Autoren veranschaulichen anhand konkreter Beispiele den Nutzen ein-

zelner Tools für die interne und externe Unternehmenskommunikation,

sowie Anwendungen und Trends im Bereich HR und Marketing. Aspekte

wie kultureller und struktureller Wandel werden ebenso abgedeckt wie das

grundlegende Thema der Social Media Strategie oder das Reputationsma-

nagement. Der Leser erhält von Social Media Experten Tipps zur Krisenkom-

munikation im Web 2.0, zum Verfassen von Social Media Guidelines sowie

einen Überblick über Strategien für das Social Media Marketing, SEO und

Web-Monitoring. Die Fachartikel sind durch Interviews und Best-Practice-

Beispiele angereichert.

Übersichtlich strukturiert zeigt „Social Media in der Unternehmenskommu-

nikation“ Chancen und Risiken dieser zeitgemäßen Kommunikationsmecha-

nismen auf.

Social Media in der Unternehmenskommuni-kation, scm

›› hier bestellen ‹‹ ›› hier bestellen ‹‹

Souveräne Markenführung, Klaas Kramer

›› hier bestellen ‹‹

Buchbesprechungen

Social Media in der Inter-nen Kommunikation, scm

›› hier bestellen ‹‹

Buchempfehlung

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Anmeldeformular

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

15

Agenda Setting erfolgreich umsetzen: Strategisches Themen- und Issues-ManagementO 16. November 2012 / Köln / 450 Euro

Den Change-Prozess erfolgreich treibenO 23. November 2012 / Düsseldorf / 450 Euro

Effektive PressearbeitO 11./12. Oktober 2012 / Düsseldorf / 650 Euro

Erfolgreiche Social Media Strategien und KonzepteO 8. – 10. November 2012 / Düsseldorf / 900 Euro

Interne Kommunikation im SchleudergangO 23. November 2012 / Düsseldorf / 450 Euro

Interne Kommunikation im ÜberblickO 27. – 29. September 2012 / Frankfurt / 890 Euro

Intranet und Social Media in der Internen KommunikationO 23. November 2012 / Düsseldorf / 450 Euro

Krisenkommunikation im Social WebO 19. Oktober 2012 / Frankfurt / 450 Euro

Krisen-PRO 19. Oktober 2012 / Frankfurt / 450 Euro

PR und RechtO 9. November 2012 / Düsseldorf / 450 Euro

Professionelle PR-KonzepteO 26. – 27. November 2012 / Berlin / 910 Euro

Rhetorik im MedienumgangO 19. Oktober 2012 / Frankfurt / 450 Euro

Schreibtraining für PR-Profis – Journalistisches Schreiben in UnternehmenO 11./12. Oktober 2012 / Düsseldorf / 850 Euro

Schnittstellen und Erfolgskontrolle der Internen KommunikationO 29.Novmeber – 1. Dezember 2012 / Frankfurt / 8900 Euro

Social Media in der Praxis und die optimale NutzungO 29.Novmeber – 1. Dezember 2012 / Düsseldorf / 900 Euro

StorytellingO 15./16. November 2012 / München / 850 Euro

Vertriebsunterstützende PRO 9. November 2012 / Düsseldorf / 450 Euro

Wie generiere ich Content für Social Media? Von der Strategie zur PraxisO 16. November 2012 / Köln / 450 Euro

Seminare* (Auswahl)

* Alle Preise verstehen sich zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer. http://www.scmonline.de/agb

Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 | Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin

BücherStudie „Social Intranet 2012“O 39.95 Euro Anzahl: ................

Social Media in der Internen KommunikationO 29.90 Euro Anzahl: ................

Social Media in der UnternehmenskommunikationO 29.90 Euro Anzahl: ................

Souveräne MarkenführungO 24.90 Euro Anzahl: ................

scm-KOMPAKT

Rechtsgrundlagen für Social MediaO 26.90 Euro Anzahl: ................

Facebook und Google+ in der Unternehmenskommunikation – Content Marketing im Social WebO 26.90 Euro Anzahl: ................

Ihre Daten

Name | Vorname

Titel

Firma | Institution

Funktion | Abteilung

Straße | Postfach

PLZ | Ort

Telefon | Telefax

E-Mail

Abweichende Rechnungsadresse

Name | Vorname

Titel

Firma | Institution

Funktion | Abteilung

Straße | Postfach

PLZ | Ort

Ort, Datum Unterschrift

scm Newsletter | Ausgabe 05/2012 Anmeldeformular

Mehr Informationen unter www.scmonline.de

16

* Alle Preise verstehen sich zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer.** http://www.scmonline.de/agb

Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 | Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin

Ihre Daten

Name | Vorname

Titel

Firma | Institution

Funktion | Abteilung

Straße | Postfach

PLZ | Ort

Telefon | Telefax

E-Mail

Abweichende Rechnungsadresse

Name | Vorname

Titel

Firma | Institution

Funktion | Abteilung

Straße | Postfach

PLZ | Ort

Ort, Datum Unterschrift

Ja, ich nehme teil an der Fachtagung „Interne Kommunikation“ am 21./22. November 2012 und/ oder an einem der Workshops am 23. November 2013 und

akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB**.

O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Fachtagung am 21./22. November 2012.

O 655,00 Euro für eine Early-Bird-Anmeldung bis zum 11. Oktober 2011 bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 21./22. November 2012 .

O 621,00 Euro für BdP-, DPRG -, DJV-, FCP-, GPRA-, PRVA- und SPRG-Mitglieder bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 21./22. November 2012 .

Bitte Nachweis faxen an +49 (0) 30 47 98 98 00.

O 552,00 Euro für Abonnenten des prmagazins bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 21./22. November 2012 .

Ja, ich melde mich zu folgendem scm-Workshop am 23. November 2012 (Kombipreis – KP) oder auch einzeln (Einzelpreis – EP) an und akzeptiere die AGB**:

O Ich kann nicht teilnehmen. Senden Sie mir bitte die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,- Euro zzgl. MwSt.

Ja, ich nehme teil an der Fachtagung „Krisenkommunikation“ am 18. Oktober 2012 und/ oder an einem der Workshops am 19. Oktober 2012 und akzeptiere

die Teilnahmebedingungen sowie die AGB**.

O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Fachtagung am 18. Oktober 2012.

O 621,00 Euro für BdP-, DPRG -, DJV-, FCP-, GPRA-, PRVA- und SPRG-Mitglieder bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 18. Oktober 2012.

Bitte Nachweis faxen an +49 (0) 30 47 98 98 00.

O 552,00 Euro für Abonnenten des prmagazins bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 18. Oktober 2012.

Ja, ich melde mich zu folgendem scm-Workshop am 19. Oktober 2012 (Kombipreis – KP) oder auch einzeln (Einzelpreis – EP) an und akzeptiere die AGB**:

O Ich kann nicht teilnehmen. Senden Sie mir bitte die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,- Euro zzgl. MwSt.

Tagung Interne Kommunikation

www.interne-kommunikation.net

Tagung Krisenkommunikation

www.krisenpr-tagung.de

W1: Krisenkommunikation im Social Web

O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W2: Krisen-PR – Kontroversen, Konflikte, Krisen

O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W3: Rhetorik im Medienumgang in Krisensituationen

O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben – Führungs- und Veränderungskommunikation

O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W2: Interne Kommunikation im Schleudergang – Management Summary der wichtigsten Grundlagen

O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W3: Intranet und Social Media in der Internen Kom-munikation

O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro