Schnittstellen – Arbeitsprozesse zwischen Fakult¤t und ... Nikolas Lange / Felix Horch 1 Schnittstellen

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  • Nikolas Lange /Felix Horch 1

    Schnittstellen Arbeitsprozesse zwischen

    Fakultt undHochschulleitung

    CHE Hochschulkurs

    Fakulttsmanagement II

    26. und 27. Mrz 2007

    Bielefeld

    Nikolas Lange

    Felix Horch

  • Nikolas Lange /Felix Horch 2

    Gliederung

    1. Einleitung

    2. Geschftsprozesse und Geschftsprozessoptimierung

    3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

    4. Schnittstellen Perspektive Hochschule und Fakultt

    5. Mglichkeiten der Fakultt zur Schnittstellenoptimierung

    6. Beispiele fr Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

    7. Zusammenfassung

  • Nikolas Lange /Felix Horch 3

    1.1 Einleitung

    Hochschulen

    mssen sich stets neuen Anforderungen undHerausforderungen stellen

    mit geringer werdenden Landeszuschssenauskommen

    sich dem Wettbewerb stellen

    streben daher zunehmend nach Effektivitt undEffizienz!

    Frage: Wie wird eine Hochschule effizienter?

  • Nikolas Lange /Felix Horch 4

    1.2 Wahrnehmung von Hochschulen

    Extern Intern

    Hochschule:Black Box

    Bildquelle: Wikipedia Commons. Jared C. Benedict, Februar 2002

    Geschftsprozesse

    Schnittstellen

  • Nikolas Lange /Felix Horch 5

    Gliederung

    1. Einleitung

    2. Geschftsprozesse und Geschftsprozessoptimierung

    3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

    4. Schnittstellen Perspektive Hochschule und Fakultt

    5. Mglichkeiten der Fakultt zur Schnittstellenoptimierung

    6. Beispiele fr Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

    7. Zusammenfassung

  • Nikolas Lange /Felix Horch 6

    2.1 Geschftsprozesse

    Ein Geschftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitten mit dem Ziel,eine bestimmte Leistung zu erbringen. Er kann Teil eines anderenGeschftsprozesses sein oder andere Geschftsprozesse enthaltenbzw. weitere anstoen. Geschftsprozesse gehen oft berAbteilungen und Betriebsgrenzen hinweg.1

    1 vergleiche Wikipedia (Geschftsprozess) und Horvth/Meyer inKostenrechungspraxis, 37 (1993) Sonderheft 2, S. 15-28

    interne oder externe Kunden, fr die die Leistung erbracht wird

    definiertes Ergebnis (materiell oder immateriell), das sich aus denKundenbedrfnissen ableitet

    Mit der Leistungserbringung verbundene Anforderungen imHinblick auf Kosten, Qualitt und Zeit

    Erforderliche Ressourcen, die gem definierter Schritte zurLeistungserbringung genutzt / transformiert werden

    Verfahren und Regeln, die ein abgestimmtes und gemeinsamesHandeln aller am Prozess Beteiligten sicherstellen

    Definition

    Kennzeichen

  • Nikolas Lange /Felix Horch 7

    2.2 Geschftsprozessoptimierung (I)(Business Process Reengineering)

    Verschiedene Anstze zur Ergebnisverbesserung, amwirksamsten ist die Geschftsprozessoptimierung

    Nicht die Ablufe im Rahmen der bestehendenOrganisation werden optimiert, sondern die Art undWeise, wie das Geschft betrieben bzw. der Marktbearbeitet wird, grundlegend neu gestaltet:Das Unternehmen wird neu erfunden!

    Kernelemente des BPR1. Klar definiertes Kundenbedrfnis als Ausgangs-

    und Endpunkt eines Prozesses:Wie sind Arbeitsschritte idealerweise gestaltet, damitKundenbedrfnis in krzest mglicher Zeit, mit hchstmglicher Qualitt und geringst mglichen Kostenbefriedigt werden kann?

    2. Konsequenter Einsatz von Informations- undTelekommunikationstechnik:Wie knnen die neuen Medien optimal genutztwerden, um die Geschftsprozesse zu beschleunigenund zu vereinfachen?

    Ziele des BPR

    In Anlehnung an: Doppler/Lauterburg: Change Management. Campus Verlag,Frankfurt / New York. 11. Auflage, 2005

  • Nikolas Lange /Felix Horch 8

    2.2 Geschftsprozessoptimierung (II)(Business Process Reengineering)

    Folge Vllig neue Organisationsform, die sich grundlegendvon bisheriger, funktionaler Struktur unterscheidet.

    FunktionaleOrganisationen

    Prozesse folgen der Struktur: Zickzackkurs durchverschiedene, arbeitsteilig organisierte Abteilungen /Funktionsbereiche. Hoher Aufwand fr umfassende (?)und lckenlose (?) Kommunikation. Aufgrund kurzerProzessphasenbeteiligung der Beteiligten praktischniemand mit echtem Verantwortungsgefhl frKundennutzen

    OptimierteProzessorganisation

    Struktur folgt dem Prozess: GemeinsameProzesssteuerung von Anfang bis Ende durchinterdisziplinre Teams.

    Aber! BPR bisher keine Erfolgsstory, bis der Projekte

    sind gescheitert.Grnde: Handelnde Personen durch funktionaleStrukturen geprgt, dementsprechend vieleVerstndnis- und Umsetzungsfehler!

    In Anlehnung an: Doppler/Lauterburg: Change Management. Campus Verlag,Frankfurt / New York. 11. Auflage, 2005

  • Nikolas Lange /Felix Horch 9

    2.3 Geschftsprozessoptimierung Eignung fr Hochschulen

    Primr DienstleistungsaufgabenNeinZentraleEinrichtungen

    Expliziter politischer Wille ntig.Problem: Persnliche

    Erfahrungshintergrnde bzw.Prgungen potentiell Handelnder

    MglichMinisterium undHochschulen

    Freiheitsgrade zu gering,Untersttzung durch Land ntig

    (finanziell, gesetzlich etc.)

    In mittleremUmfang

    Hochschuleninsgesamt

    Nur bei bestimmtenAngelegenheiten, (Teil-)

    Autonomie

    Bedingt, d.h. nurin geringem

    UmfangFakultten

    MerkmalePrinzipielleEignungBetrachtete

    Ebene

  • Nikolas Lange /Felix Horch 10

    Gliederung

    1. Einleitung

    2. Geschftsprozesse und Geschftsprozessoptimierung

    3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

    4. Schnittstellen Perspektive Hochschule und Fakultt

    5. Mglichkeiten der Fakultt zur Schnittstellenoptimierung

    6. Beispiele fr Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

    7. Zusammenfassung

  • Nikolas Lange /Felix Horch 11

    3.1 Definitionen

    Schnittstelle(Allg. Definition)

    Berhrungspunkt zwischen verschiedenenSachverhalten oder Objekten

    Schnittstellen-management

    Zentrales Problem im innerbetrieblichen [Innovations]Prozesszur berwindung kommunikativer Barrieren zwischen den amInnovationsprozess beteiligten Abteilungen.

    Die Differenzierung komplexer [Innovations]Vorhaben inTeilprobleme und deren Delegation an verschiedeneAufgabentrger bedingt die Notwendigkeit, Schnittstellen (imSinne von berschneidung und nicht im Sinne von Trennung)zu koordinieren und zu gestalten, um Probleme wie z.B.Intransparenz oder Verzgerungen zu berwinden.

    Beispiel: Von besonderer Relevanz fr den wirtschaftlichenErfolg einer Innovation ist das Management der Schnittstellezwischen Aufgabentrgern der Forschung und Entwicklungund des Absatzes.

    In Anlehnung an: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Auflage, Sept. 2000.Stichworte Schnittstelle und Schnittstellenmanagement

  • Nikolas Lange /Felix Horch 12

    3.2 Schnittstellen und Abteilungen Man kann es auch anders verstehen

    Schnittstelle kann auch bedeuten:

    abgeschnitten sein vonInformationen und Entwicklungen

    Abgabe von Ressourcen

    Trennung von funktionierendenLebensadern

    Abt. 1 Abt. 2

    Abteilung kann auch bedeuten:

    Ab-Teilung voneinander

    (Un-)bewutes Errichten von Mauern

    Abgrenzung und Widerstnde

  • Nikolas Lange /Felix Horch 13

    3.3 Schnittstelle

    SP1 P2,n

    Austausch

    Schnittstellenpartnersind:

    Organisationen

    Organisationseinheiten

    Teams

    Personen

    Austausch von:

    Informationen

    Prozessergebnissen

    Ressourcen

    Analyse / Problemlsung :

    Aufgabenkritik

    Optimierung

    Managementbestehender Prozesse

    Neuanlage

  • Nikolas Lange /Felix Horch 14

    3.4.1 Komponenten einerSchnittstelle

    Nach: Claus Herbst: Interorganisationales Schnittstellenmanagement,Abb. 4.4, S.121. Dissertation Universitt Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8

    Logistische Komponente Planung, Steuerung und Kontrolle (Koordination) Handhabung von Reibungsverlusten Informations- und Kommunikationsprozesse

    Soziale Komponente Vertrauen Kultur, Normen, Werte Konflikte

    Kooperationsfhigkeit Lernen

    OrganisatorischeKomponente

    Infrastruktur des Materialflusses (Lager, Transport) Informations- und Kommunikationssysteme Anreizsysteme

    Rechtliche Komponente Regelungsdichte (Vertrge) Sanktionsmechanismen Opportunismus

    Gewhrleistungs- undHaftungsregelungen

    Technische Komponente Kompatibilitt (Technische Transferhindernisse) Kompetenzen (Fachlicher Art)

  • Nikolas Lange /Felix Horch 15

    3.4.2 Zentrale Einflussgren undBeziehungsparameter an einerSchnittstelle

    Materialfluss Informationsfluss Ressourcenfluss

    technisch

    rechtlich

    organisatorisch

    logistisch

    sozial

    Bindungsintensitt

    Interdependenz

    HufigkeitSpezifizitt

    Fristigkeit

    Unsicherheit

    Standardisierung

    Formalisierung

    Zentrale

    Beziehungsparameter

    der Schnittstelle

    Transaktionstypen

    Zentrale Einflussgren

    der Schnittstelle

    Analyse -Kubus

    Nach: Claus Herbst: Interorganisationales Schnittstellenmanagement,Abb. 5.4, S.182. Dissertation Universitt Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8

  • Nikolas Lange /Felix Horch 16

    3.5.1 Typische Problemfelder anSchnittstellen (I)

    Nach: Claus Herbst: Interorganisationales Schnittstellenmanagement,S.94ff. Dissertation Universitt Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8

    Mangelhafte Informations- undKommunikationsprozesse

    Schnittstellenprobleme sind hufig Kommunika-tionsprobleme, da keine vollstndigen, termin-gerechten und intensiven Kommunikationsprozessezwischen den Partnern etabliert sind.

    Gezielte Informationszurckhaltung aus Angst voropportunistischen Missbrauch sensibler Informationenoder unerwnschte Nutzung von Know-How durchSchnittstel