Sapte pasi pentru o incluziune constienta

PAȘI CĂTRE O

INCLUZIUNE CONȘTIENTĂ

07

ManpowerGroup

Un ghid practic pentru accelerarea prezenței femeilor în leadership

2 | 07 PAȘI CĂTRE O INCLUZIUNE CONȘTIENTĂ

Î1 | INTRODUCERE pag. 2-3

2 | DIN DECLARAȚIILE LEADERILOR: REZULTATELE pag. 4-11

3 | ȘAPTE PAȘI CĂTRE O INCLUZIUNE CONȘTIENTĂ pag. 12-14

4 | DESPRE CERCETARE pag. 16

CUPRINS

50%40%30%20%10% 0%

100%90%80%70%60%

FEMEILE reprezintă

peste 70% din

FORȚA DE MUNCĂ GLOBALĂ

DAR, mai puțin

de 25% dintre femei

au ROLURI DE LEADERSHIP SENIOR

Ce consideră proprii noștri angajați

și liderii noștri la nivel global ca fiind

principalele obstacole în calea reducerii

disparității între genuri și ce este necesar

pentru a depăși aceste obstacole? Cum

avansăm de la discuție la acțiune?

Putem să contăm pe generația Y

(millennials) ca generația care va face cu

adevărat diferența în privința incluziunii?

Oare dețin ei răspunsul?

Am PUS URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI despre

INCLUZIUNEA CONȘTIENTĂ

?

?

Un ghid practic pentru accelerarea prezenței femeilor în leadership | 3

Este nevoie de mai multe femei în poziții de leadership. Argumentele economice în sprijinul acestei afirmații au fost deja formulate, demonstrate și popularizate. Unii cred că problema a fost rezolvată deja. Dar datele ne spun că nu este așa.

Studiile din trecut au ajutat la identificarea problemelor, însă fără a oferi soluții. Ne învârtim în cerc într-o discuție despre motivele pentru care nu există suficiente femei în poziții de leadership, iar această conversație circulară e plină de vorbe, dar nu și de suficiente acțiuni.

Ne-am propus să schimbăm acești parametri. În calitate de experți în forța de muncă, pentru noi lucrează peste 30,000 de mii de angajați permanenți care consiliază peste 400,000 de companii client despre deciziile de angajare și dezvoltare a talentelor, așa că am apelat atât la propria noastră forță de muncă, cât și la alte organizații de top pentru

a afla ce se poate face pentru a îngusta prăpastia cât mai repede. Ne-am propus ca pe această bază să oferim recomandări practice, care să ajute organizațiile să atingă punctul de inflexiune și să se apropie cât mai mult de incluziunea conștientă.

Am comandat deci o cercetare calitativă bazată pe interviuri cu peste 222 de lideri mondiali, 72 din ManpowerGroup și restul de 150 din alte organizații – reprezentând companii cu peste 500,000 de angajați la nivel mondial, din 25 de țări. Am dialogat atât cu lideri confirmați, cât și cu cei în ascensiune (emergenți), bărbați și femei, cu vârste cuprinse între 28 și 59 de ani, pentru a obține perspective de la diverse nivele organizaționale, cât și pentru a cuprinde mai multe generații: tradiționaliștii (baby boomers), generația X și generația Y (millennials).

Ne-a interesat să pătrundem în profunzimea opiniilor și mentalităților, pentru a înțelege dacă generațiile gândesc diferit, cum privește generația Y disparitățile de gen și dacă aceasta va fi generația care le va eradica. Am vrut să înțelegem dacă atitudinile femeilor și bărbaților privind problema diferă, să ne dăm seama cât de mult va dura pentru a rezolva problema parității și care sunt soluțiile pentru a scurta această durată de rezolvare.

Cercetarea noastră duce la câteva concluzii elocvente. Trebuie să avansăm de la a discuta despre diversitate la a întreprinde pași concreți care duc la rezultate reale. Acest raport prezintă 7 asemenea pași practici – acțiuni concrete pe care persoane reale, active în companii reale peste tot în lume, pot să le întreprindă pentru a ajunge la punctul de inflexiune, cel dincolo de care se accelerează pătrunderea femeilor în poziții de leadership.

INTRODUCERE

PI*

Diversitate Prejudecată subconștientă Incluziune conștientă

*Punct de inflexiune

Incluziune inconștientă

CONȘTIENTIZAREDIALOG ANGAJAMENT PARITATE

INCLUZIUNE CONȘTIENTĂConstruirea dorinței, perspectivei și capacității oamenilor de a lua decizii, a face proiecte și a conduce afaceri, a gândi și a acționa cu intenția conștientă și asumată de a include femeile în structurile de leadership.


Nu există o măsură universală. Generația Y spune că dorește să-și creeze „o unică viață” care integrează ‘acasă’ și ‘la muncă’. Tot ei sunt cei care cred că generația lor va face ca paritatea să existe într-adevăr, dar sunt cei mai pesimiști privind timpul necesar pentru a o atinge. Oare suntem cu adevărat încadrați pe calea către progres?

„A trebuit să-mi cultiv o atitudine diferită. Nu mi-a fost ușor, dar a fost necesar pentru că o bună parte din subordonații mei manageri seniori sunt de genuri și generații diferite. A trebuit să învăț să am încredere și să privesc rezultatele, nu timpul petrecut la telefon sau în discuții directe. Trebuie să fim pregătiți să ne schimbăm.” ~ Lider confirmat, bărbat, ManpowerGroup, Europa

DIN DECLARAȚIILE LIDERILOR:

REZULTATELEDiferențele de gen, geografie și generație sunt delimitate apăsat. În ansamblu, liderii opinează că este nevoie de 17 ani pentru a nivela terenul – cel puțin încă o generație, chiar și în cazul generației Y. Progresele au viteza de înaintare a ghețarilor. Principalul obstacol este o cultură masculină înrădăcinată, a cărei prezență o recunosc până și liderii confirmați de sex masculin.

PARITATE DE GENNumărul de ani necesar pentru ca femeile și bărbații să aibă oportunități egale de a accede la roluri de leadership senior.

O UNICĂ VIAȚĂIntegrarea între ‘acasă’ și ‘la muncă’ și flexibilitatea de a organiza și gestiona această integrare.


TRAVERSAREA PRĂPASTIEI DE GEN ȘI GENERAȚIECE NE-AU SPUS LIDERII NOȘTRI

În privința atitudinilor ce țin de atingerea parității de gen, liderii sunt evident divizați pe criterii de gen și generație.

Clivajul generațional

GENERAȚIA Y (MILLENNIALS)

(SUB 35 DE ANI)

GENERAȚIA X / TRADIȚIONALIȘTII

(PESTE 35 DE ANI)

CÂȚI ANI VOR TRECE PÂNĂ LA A ATINGE PARITATEA DE GEN? 22 ANI 20 ANI 18 ANI 14 ANI

VA FI GENERAȚIA Y CEA CARE VA ATINGE PARITATEA?

da

100%

da

93%

da

84%

da

88%

CINE ARE RESPONSABILITATEA SPRIJINIRII FEMEILOR CĂTRE POZIȚII DE LEADERSHIP?

A tuturor (dar 30% spun că nimeni nu e răspunzător de

fapt)

A tuturor (în special HR)

Leadershipul senior

(mai ales CEO-ul)

Leadershipul senior

și HR-ul

CE POT FACE LIDERII PENTRU A SPRIJINI FEMEILE ÎNSPRE POZIȚII DE LEADERSHIP?

• Mentorat • Training • Să fie flexibili • Să se concentreze pe rezultate

• Să instaureze politici neutre din punct de vedere al genului

• Mentorat • Să comunice angajamentul față de această idee

• Politici de angajare și promovare neutre din punct de vedere al genului

CUM POT LIDERII ÎN FORMARE SĂ SE AUTO-PROMOVEZE?

Relaționare și networking

Să demonstreze abilități de leadership

• Să-și arate disponibilitatea / dorința • Mentori

Pur și simplu să performeze mai bine

CÂT DE IMPORTANTĂ ESTE FLEXIBILITATEA LA LOCUL DE MUNCĂ?

8.5 / 10 8.2 / 10 8.7 / 10 8.6 / 10

CE ESTE NECESAR PENTRU A ATINGE O UNICĂ VIAȚĂ – INTEGRAREA ECHILIBRATĂ ÎNTRE LA MUNCĂ ȘI ACASĂ?

Amplasare flexibilă

Orar flexibil

• Opțiuni flexibile • Accent pe performanță, nu prezenteism

Tehnologie pentru opțiuni de muncă

flexibile


Generația Y (millennials) crede că vor atinge paritatea de gen, dar sunt precauți – le va lua mai mult de 20 de ani pentru a o face.

CÂȚI ANI NE DESPART DE PARITATEA DE GEN?Liderii globali spun că distanța până la paritatea de gen este de cel puțin o generație, în medie 17 ani. Generația X și tradiționaliștii sunt cei mai optimiști și cred că suntem la o distanță de 14 ani de paritatea de gen. Acesta este grupul care deține cea mai mare putere de decizie în companii – 95% din rolurile de CEO ale companiilor Fortune 500 sunt deținute de bărbați – ceea ce poate explica de ce aceștia sunt de părere că distanța a fost parcursă și treaba e terminată.

Femeile însă percep paharul ca fiind mai degrabă gol, comparativ cu bărbații. Femeile din generația millennials sunt cele mai pesimiste, prognozând o durată de 22 ani, iar bărbații din aceeași generație estimează durate asemănătoare. Dat fiind că generația millennials reprezintă speranța rezolvării acestei probleme, ar trebui oare aceste estimări să fie un semnal de alarmă? Putem să ne permitem să-i așteptăm?

20312032203320342035

2036

2027

2028

22 ANI Femeile din generația Y (millennials) prognozează că va dura 22 ani.

Liderii globali spun că ar putea să dureze până la

17 ANI pentru a egaliza terenul de joc pentru

FEMEI.

20292030

2037

2038

2039

2040

2025

20262027

2023

2024

2027

2022

2022

2018

20192020

2016

2017

2015

MILLENNIALS. OARE VOR FI CU ADEVĂRAT AGENȚII PARITĂȚII?Generația millennials este încrezătoare că va fi cea care va realiza practic paritatea de gen. 100% dintre femeile din această generație crede că paritatea va fi atinsă prin ele, ceea ce este un semnal încurajator, însă prudența domină: parcurgerea distanței până la paritate va lua 22 de ani. 93% dintre liderii confirmați consideră de asemenea că generația Y va fi cea care va atinge paritatea.

Optimismul este mai ridicat în regiunea Asia-Pacific, unde 94% consideră că millennials vor dobândi paritatea de gen, comparativ cu 91% în America și doar 80% în Europa. Liderii din zona europeană și-au pierdut încrederea în politici și cote de participare – doar 27% cred că îmbunătățirea politicilor va avea succes, comparativ cu 39% în regiunea Asia-Pacific și 35% în America. Optimismul liderilor este cel mai scăzut în țările care au cel mai lung istoric de abordare a problemei parității – de ex. în Norvegia, unde cotele au fost introduse în 2008, și de atunci în Belgia, Islanda, Italia, Olanda și Spania. Este posibil să fi obosit de aceste conversații care se învârt în cerc, fără acțiune suficientă și privind destul de nerealist la dimensiunea problemei?

„Gândindu-mă la generația millennials, văd că în rândul lor există convingerea că genul nu este o problemă.” - Lider confirmat, femeie, ManpowerGroup, America


Dar oare putem să ne permitem să așteptăm încă o generație, asumându-ne riscul de a pierde potențialul și talentul reprezentat de femeile din generația millennials, dacă acestea sunt dezamăgite de mediul corporatist? Femeile își manifestă deja dezaprobarea desprinzându-se de acest mediu. În anumite țări, aproape jumătate din companiile de dimensiuni mici și medii (IMM-uri) sunt conduse majoritar sau în mod egal de femei. În Marea Britanie, de exemplu, procentul femeilor în activități independente a crescut cu aproape o treime din 2008 până în prezent. În SUA, până în 2018, peste o treime din locurile de muncă nou create va fi generat de companiile deținute de femei. Generația millennials trebuie să stimuleze noi comportamente, altfel companiile vor pierde talente valoroase.

„O dată ce generația mea se retrage din activitate, am încrederea că noua generație va produce rapid o schimbare.” - Lider confirmat, bărbat, domeniul tehnologiei, America

CEA MAI MARE BARIERĂ ÎN CALEA PROGRESULUI: O CULTURĂ MASCULINĂ ÎNRĂDĂCINATĂ.

CEA MAI MARE OPORTUNITATE: BĂRBAȚII ȘTIU CĂ SITUAȚIA TREBUIE SĂ SE SCHIMBE Demontarea acestei culturi masculine înrădăcinate este esențială. CEO ai companiilor trebuie să fie în avangarda schimbării și tot ei, mai ales CEO bărbați, trebuie să-și demonstreze angajamentul spre a promova femeile în poziții de leadership. Vestea bună este că bărbații știu acest lucru și, dat fiind că majoritatea liderilor care stabilesc politici organizaționale sunt bărbați, au și puterea de a produce schimbarea.

Bărbații – millennials, generația X și tradiționaliștii – consideră că programele, politicile și HR-ul vor produce angajări neutre din punct de vedere al genului și vor duce la paritatea de gen, dar în practică acestea au fost încercate, testate, și prea lente. Ei se văd pe sine ca soluția pentru a aduce mai multe femei în poziții de leadership și au puterea de a face această schimbare acum. Însă această schimbare nu se vede. Într-o cultură masculină înrădăcinată, performanța bazată pe merit va fi evaluată pe merite create de bărbați, conturate de prezenteism și definite de standarde masculine.

Liderii din Asia-Pacific sunt optimiști; să-și fi pierdut încrederea liderii europeni?

ASIA PACIFIC AMERICA EUROPALA NIVEL DE REGIUNI

NUMĂRUL DE ANI PÂNĂ LA PARITATEA DE GEN 13 ANI 17 ANI 19 ANI

PROCENTUL DE LIDERI CONFIRMAȚI CARE OPINEAZĂ CĂ GENERAȚIA MILLENNIALS VA ATINGE PARITATEA DE GEN

94%

da

91%

da

80%

da


Depășirea prejudecăților subconștiente, stereotipiilor și culturii masculine înrădăcinate nu este ușoară pentru femeile în ascensiune și nu devine mai ușoară odată ce obțin un loc la masa directorială. Liderii confirmați femei citează o serie deja cunoscută de obstacole cu care s-au confruntat pe parcursul carierei: lipsa modelelor de succes, parcursuri de carieră trasate direcționat către funcții de suport în HR și comunicare și lipsa de acces la sponsori organizaționali și la o rețea influentă. Ele pomenesc de asemenea de necesitatea de a adopta comportamente masculine pentru a ajunge în vârf, unde o dată ajunse nu sunt sigure cum trebuie să se comporte.

Liderii confirmați bărbați sunt conștienți de această dublă constrângere. Ei pun accentul pe nevoia de a face lucrurile altfel, dar nu știu de fapt cum să procedeze. Însă există o măsură pentru fiecare – ceea ce funcționează și este pe măsura diferitelor tipuri de oameni variază destul de mult. Echilibrarea balanței înspre paritate obligă la o regândire de ansamblu a culturii, politicilor, oportunităților și a locului de muncă în sine. Nu putem schimba oamenii cu ușurință, dar putem regândi modul în care conducem, concepem sisteme și măsurăm performanța, astfel încât oamenii să trăiască și să prospere în organizațiile noastre.

„Impulsionarea femeilor către roluri de leadership obligă la un plan care să cuprindă deopotrivă barbații și femeile din organizație. Simplele angajamente verbale sunt inutile, trebuie să existe și schimbări ce pot fi măsurate.” - Lider confirmat, bărbat, domeniul tehnologiei, America

PROMOVAREA LIDERILOR FEMEI – CINE RĂSPUNDE DE FAPT? Intențiile, răbdarea și o abordare pasivă, laissez-faire, s-au dovedit ineficace în promovarea schimbării. Cultura creează schimbări, nu politicile. Peste jumătate dintre lideri opinează că cel mai puternic lucru pe care îl pot face organizațiile pentru a promova lideri femei este să creeze o cultură neutră din punct de vedere al genului. Și 58% spun că responsabilitatea pentru a acționa este a organizațiilor, nu a individului.

„CEO și managerii trebuie să își asume responsabilitatea și să producă acțiunea. Nu există un departament anume care să aibă această sarcină.” - Lider confirmat, femeie, domeniul construcțiilor, Asia-Pacific

„Lucrurile nu se schimbă de la sine; trebuie să muncim, proactiv, pentru a atinge paritatea.” - Lider în ascensiune, bărbat, domeniul turismului, Asia-Pacific

59%Peste jumătate dintre lideri opinează că cel mai puternic lucru pe care îl pot face organizațiile pentru a promova lideri femei este să creeze o cultură neutră din punct de vedere al genului.

Crearea unei CULTURI NEUTRE DIN PUNCT DE VEDERE AL GENULUI O treime dintre femeile din

generația millennials spun că nimeni din organizația lor nu sprijină progresul femeilor către leadership.

Nimeni nu

PRACTICĂ CEEA CE PREDICĂ sau nu își MANIFESTĂ ANGAJAMENTUL...


12% dintre liderii confirmați spun că toți liderii în ascensiune trebuie să aibă răbdare și să aștepte pentru a fi recunoscuți. Această abordare pasivă, de tip laissez-faire, privilegiază pe cei care vociferează mai tare despre propriile realizări, iar în acest context diversitatea va suferi, independent de chestiunea de gen.

Îngrijorător este faptul că o treime din femeile din generația millennials consideră că nimeni din organizația lor nu sprijină femeile către poziții de leadership, adică nimeni nu practică ceea ce predică și nu-și asumă angajamentul. Și, la fel de îngrijorător, 32% dintre liderii de sex masculin spun că responsabilitatea parității nu este a lor, ci a HR-ului. Răspunderea greșit alocată înseamnă că schimbarea nu se va produce. Atât CEO, cât și restul managerilor seniori, pot schimba cultura numai prin modul în care se comportă, în care vorbesc și în care livrează efectiv rezultate pe baza angajamentului lor.

„Executivii de nivel C trebuie să demonstreze disponibilitate, oferind mai multe oportunități și roluri pentru femei. Ei trebuie să construiască un mediu în care femeile sunt incluse la toate nivelele și în toate departamentele. Contează acțiunea, nu vorbele.” - Lider în ascensiune, femeie, domeniul telecomunicațiilor, Asia Pacific

Cercetarea noastră este elocventă: femeile nu caută favoruri, ci doar un teren egal. Când sunt întrebate despre factorii care sprijină parcursul femeilor către leadership, femeile din generația millennials răspund flexibilitate – adică nu un teren de joc înclinat în favoarea cuiva, ci un accent predominant pe rezultate, ceea ce le-ar permite un control sporit asupra modului și timpilor de realizare a activităților. Bărbații din generația millennials spun că liderii trebuie să colaboreze cu colegele lor femei și să promoveze liderii în ascensiune femei. Cei mai buni lideri poartă conversații individuale cu femeile, întrebându-le ce le este necesar pentru succes și demonstrând angajament și preocupare față de acest succes. Este o veste foarte bună.

În regiunea Asia-Pacific, liderii cred că e nevoie de un accent pe încurajarea și formarea femeilor să profite de oportunități care să le solicite și dezvolte abilitățile de leadership. Ei subliniază nevoia ca în companii să se adopte o cultură a puterii partajate, impulsionată de la vârful organizației.

Femeile din generația X și generația tradiționaliștilor valorizează flexibilitatea mai mult decât alți factori și sunt vexate mai ales de provocările unui trecut în care performanța se măsura prin prezență, nu prin rezultate sau, așa cum spunea un lider din SUA, prin „funduri pe scaune.” Ele își doresc lideri care fac ceea ce spun și își asumă responsabilitatea creării unei culturi de incluziune conștientă. Își doresc de asemenea mentori și training, dar deși mentorii creează un climat de confort și ajută la confirmarea și rafinarea ideilor, ei nu ajută femeile să avanseze în organizație. Cei care reprezintă și militează pentru prezența femeilor, chiar și la nivel de consiliu director, sunt sponsorii organizaționali. Aceasta este o diferențiere esențială, pe baza căreia liderii ar trebui să acționeze.

VSMENTORI• Ajută la confirmarea și rafinarea ideilor • Oferă sfaturi și îndrumare• Pot fi în interiorul sau

în exteriorul organizației

SPONSORII ORGANIZAȚIONALI• Oferă îndrumare personalizată și

individuală• Oferă feedback, inclusiv dintr-o

perspectivă critică• Sunt în interiorul organizației• Își asumă public sprijinirea

parcursului de cariere al persoanei

“Mentorii ajută femeile să supraviețuiască. Sponsorii organizaționali le ajută să înflorească.” - Mara Swan, Vice-Președinte Executiv, Strategie și Talente Globale, ManpowerGroup

CE POT FACE LIDERII PENTRU A SPRIJINI FEMEILE CĂTRE LEADERSHIP?


CE TREBUIE SĂ FACĂ LIDERII ÎN SPRIJINUL PROPRIEI AVANSĂRI Părerile despre modul potrivit de a avansa în carieră diferă în funcție de gen și de generație. Bărbații din generațiile X și tradiționalistă, care alcătuiesc marea majoritate a liderilor din companii, consideră că principala cale către avansare este performanța, precum și proiectele de elită sau anvergură. Însă aceste proiecte implică în general program de birou prelungit, deplasări de durată și mult timp petrecut în afara domiciliului. În acest context este evident că dacă liderii nu schimbă modul în care se derulează munca și etaloanele de măsurare a performanței, tipice unei culturi masculine, femeile nu vor avansa.

Alți lideri au o optică mai amplă. Femeile din generația millenials consideră că pentru a avansa au nevoie de o rețea de relații și de networking. Din păcate rețelele femeilor tind să fie alcătuite din alte femei, de obicei la același nivel ierarhic, și deci nu le oferă expunerea de care au nevoie pentru a avansa. Femeile din generațiile X și tradiționalistă sunt de acord, dar au o viziune mai formală, spunând că mentorii sunt cheia. Indiferent de generație, toate femeile caută sprijin – iar acesta trebuie oferit, dacă dorim să le păstrăm în organizație – dar acest sprijin nu garantează succesul. Mentoratul nu duce la promovare. Cu alte cuvinte, deși le oferim femeilor ceea ce ele cred că le este necesar, acest lucru nu este suficient pentru a atinge rezultate reale. Trebuie să fim chibzuiți și prudenți, deoarece știm că sponsorii organizaționali produc rezultate, fiind mai eficace decât mentorii.

„Trebuie să existe programe care să aprofundeze competențele de care au nevoie femeile care au dorința și ambiția de a excela în propriile lor cariere.” - Lider confirmat, bărbat, domeniul tehnologiei, Asia-Pacific

Prin contrast, liderii bărbați sunt mai deschiși și afirmă că cel mai bun mod de a avansa este să demonstrezi abilități de leadership și să te autopromovezi, fiind deschis către riscuri, provocări și oportunități care-ți extind și testează limitele. Dar dacă femeile nu se autopromovează către liderii bărbați, care alcătuiesc majoritatea, cum pot liderii femei să progreseze? Și nu cumva acești lideri bărbați ghidează femeile spre roluri tipice de suport, în loc de roluri cu implicare operațională și responsabilități pentru profit și pierdere?

FEMEILE DIN GENERAȚIA MILLENIALS

Spun că au nevoie de relații și rețele (networking), dar rețelele femeilor tind să fie predominant feminine și alcătuite din egali, deci nu le oferă expunerea de care au nevoie.

FEMEILE DIN GENERAȚIA X ȘI CEL DIN GENERAȚIA TRADIȚIONALISTĂ

Sunt de acord cu femeile din generația millennials privitor la nevoia de relații și rețele, dar sunt mai formale și spun că este esențial să ai mentori.

LIDERII BĂRBAȚI

Spun că cel mai bun mod de a avansa este să demonstrezi abilități de leadership și să te autopromovezi, fiind deschis către riscuri, provocări și oportunități care-ți extind și testează limitele.

Proiectele de vârf implică în general program de birou prelungit, deplasări de durată și mult timp petrecut în afara domiciliului. În acest context este evident că dacă liderii nu schimbă modul în care se derulează munca și etaloanele de măsurare a performanței, tipice unei culturi masculine, femeile nu vor avansa.

PERSPECTIVE DESPRE PROGRESUL LA LOCUL DE MUNCĂ


GENERAȚIA MILLENIALS VREA O UNICĂ VIAȚĂ – ÎMBINAREA CORECTĂ ÎNTRE CASĂ ȘI MUNCĂ, LA MOMENTUL POTRIVIT PENTRU EI42% dintre lideri cred că flexibilitatea muncii este cheia progresului femeilor către poziții de leadership. Această abordare, o măsură pentru fiecare, necesită o cultură organizațională axată pe performanță și rezultate, nu prezenteism. 33% opinează că politici mai bune – toleranță zero față de discriminare, evaluări periodice ale echilibrului de gen și ale practicilor echitabile față de mamele care lucrează – ar reduce dezechilibrele legate de gen. Pe de altă parte ‘o unică viață’ nu este doar o aspirație a noii generații: și liderii confirmați femei percep beneficiile ce derivă din îmbinarea casă/muncă.

Generația millennials, atât bărbați, cât și femei, este optimistă privitor la flexibilitatea viitoare a locurilor de muncă și se așteaptă explicit de la companii să se adapteze la ideea de o unică viață, adică la o reală îmbinare între acasă și la muncă, nu o echilibristică între cele două. Ei percep avansurile tehnologice și decuplarea dintre muncă și amplasarea sa fizică drept reale avantaje, atât pentru companii, cât și pentru familii. Din perspectiva unei activități mai lungi pe piața muncii și a retragerii mai târzii din activitate, liderii în ascensiune subliniază de asemenea nevoia de a planifica și gestiona valuri de carieră, nu scări ierarhice. Generația millennials este la startul unui parcurs de activitate de tip maraton, în care le este necesară flexibilitatea de a schimba viteza în funcție de etape, și insistă asupra posibilității de a avea o unică viață, în care să îmbine obiectivele personale și cele profesionale și să se concentreze asupra lor când le convine cel mai mult. Membrii generației sunt relativ unanimi în privința scopurilor lor de ansamblu și hotărâți să transforme felul în care se derulează activitățile. Aceștia au convingerea că ei sunt generația care va schimba mentalități, va transforma culturi și va dobândi paritatea de gen.

„Generația millennials este mai deschisă către ideea de a avea mai multe femei în poziții de leadership și mai hotărâtă în această privință. Cultura organizațiilor se schimbă, iar o cultură neutră din punct de vedere al genului este acum cap de listă printre priorități.” - Lider în ascensiune, femeie, industria prelucrătoare, America

42% DINTRE LIDERI CONSIDERĂ CĂ OPȚIUNILE DE MUNCĂ FLEXIBILE SUNT CHEIA ATRAGERII FEMEILOR ÎN POZIȚII DE LEADERSHIP Această abordare, o măsură pentru fiecare, necesită o cultură organizațională axată pe performanță și rezultate, nu prezenteism.

33% DINTRE LIDERI CRED CĂ POLITICI MAI BUNE AR REDUCE DEZECHILIBRUL DE GEN Ei cred că 'o unică viață' nu este doar o aspirație a generației millennials. Liderii femei din generațiile X și tradiționalistă recunosc și apreciază la rândul lor beneficiile îmbinării dintre ‘la muncă’ și ‘acasă’.

LIDERII CONFIRMAȚI BĂRBAȚI trebuie să

configureze CULTURA POTRIVITĂ

ÎN CONCLUZIE:„Esența este integrarea între muncă și viața personală. Fiecare dintre voi trebuie să stabilească ce înseamnă o asemenea integrare, care să vă permită să faceți ceea ce aveți nevoie și vă doriți să faceți, atât personal cât și profesional. Instrumentele noastre personale au devenit instrumente de lucru și practic, acum putem face mai mult, într-un fel mai bun. Poți decide să începi la ora nouă și să pleci mai repede, fără nici o problemă, și să mai lucrezi două ore seara târziu, după ce copiii s-au culcat. Să lucrezi de acasă. Minunat.” - Jonas Prising, CEO, ManpowerGroup


PAȘI CĂTRE O

INCLUZIUNE CONȘTIENTĂ Pornind de la ceea ce ne-au transmis liderii intervievați, dar și prin prisma propriei noastre experiențe și a angajamentului de a atinge paritatea, am identificat 7 pași aplicabili în practică. Acești 7 pași vor desprinde organizațiile de conversațiile circulare despre conștientizarea problemei și prejudecățile subconștiente, propulsându-le spre punctul de inflexiune dincolo de care pot atinge incluziunea conștientă și, în cele din urmă, paritatea de gen.

010203

0405

0607

?

ÎNTÂI, SCHIMBĂ-TE PE TINE!

LIDERII TREBUIE SĂ-ȘI ASUME INCLUZIUNEA. NU DELEGA!

INVERSEAZĂ ÎNTREBAREA. ÎNTREABĂ: “DE CE NU?”

ANGAJEAZĂ OAMENI CARE PREȚUIESC OAMENII.

PROMOVEAZĂ O CULTURĂ DE INCLUZIUNE CONȘTIENTĂ! DE UNELE SINGURE, PROGRAMELE

DE PARITATE NU AU EFECT.

FII EXPLICIT: FEMEI, UNDE ȘI CÂND?

FII RESPONSABIL: TRASEAZĂ REZULTATE REALIZABILE ȘI REALISTE!

07


? ??

?

?

??

??

„Toate puteți fi lideri în această companie, dacă o doriți. Oportunitățile ca voi să conduceți sunt larg deschise.” -Jonas Prising, CEO ManpowerGroup, către un grup de 16 lideri în ascensiune femei, aprilie 2015

Ori crezi cu adevărat, ori nu are nici un rost. Schimbarea trebuie să fie autentică. Dacă nu este, oamenii o vor percepe ca o modă, valabilă astăzi, dar desuetă mâine.

ÎNTÂI, SCHIMBĂ-TE PE TINE.

01

„În cele din urmă, CEO-ul trebuie să o creadă și să o sprijine, pentru că apoi trebuie să inspire schimbarea de la vârf.” -Lider în ascensiune, femeie, ManpowerGroup, America

CEO-ul sau directorul general trebuie să-și asume subiectul ca prioritate proprie. Paritatea de gen nu poate fi delegată către HR. Pentru ca angajamentul să fie real și aliniat strategiei de afaceri, schimbarea trebuie să izvorască de la vârful companiei și să fie ilustrată și dovedită de echipa de management senior. HR-ul are doar rolul de a o facilita și sprijini.

02 LIDERII trebuie să-și asume incluziunea.

NU DELEGA!

03 Inversează ÎNTREBAREA. ÎNTREABĂ: DE CE NU?

Planificarea succesiunii pentru rolurile de management trebuie să fie mai curajoasă. În locul afirmației „ea nu are experiența necesară” poate fi pusă întrebarea „ce este necesar pentru ca lucrurile să funcționeze?” Chestionați premisele și presupunerile. Dacă credem că lucrurile sunt posibile, putem să le facem să devină posibile.

„Trebuie să ne întrebăm dacă avem suficiente femei în planul de succesiune. Iar dacă răspunsul este nu, să ne întrebăm de ce nu? Ce putem să facem pentru a dezvolta femeile astfel încât ele să fie incluse în parcursurile de succesiune? Aceasta este o acțiune specifică.” -Lider confirmat, femeie, ManpowerGroup, America

04ANGAJEAZĂ OAMENI care PREȚUIESC OAMENII

Dacă angajăm oameni care îi prețuiesc pe ceilalți, aceștia își vor da seama cum să fructifice potențialul tuturor oamenilor, inclusiv al femeilor. Vor fi deci deschiși către strategii care susțin ideea de o unică viață, gestionând integrarea între la muncă și acasă și măsurând succesul în funcție de rezultate și calitatea livrabilelor, nu prin prezență. Vor sprijini oamenii în planificarea și gestionarea carierelor ce nu mai sunt axate pe scări ierarhice, ci pe ‘valuri’ de carieră.


Simpla creștere numerică a reprezentării feminine nu va echilibra talgerele. Femeile și bărbații trebuie reprezentați în mod egal la toate nivelele din companie și în toate unitățile și departamentele. Analiza cifrelor la nivel macro nu este suficientă; ea rezultă în așa numitele ghetouri roz: reprezentarea femeilor în funcțiuni precum HR și comunicare, sau în roluri de suport, în loc ca ele să fie prezente în roluri operaționale și cu responsabilități de profit și pierdere. Femeile au nevoie de vizibilitatea sponsorilor organizaționali și de îndrumare pentru a reuși, iar pentru a progresa le este necesară experiența și expunerea.

FII EXPLICIT:

FEMEI, UNDE ȘI CÂND?

06

07 Fii RESPONSABIL: TRASEAZĂ REZULTATE REALIZABILE ȘI REALISTE!

În afaceri, este întotdeauna vorba despre ceea ce vrei să realizezi și rezultatele pe care le dorești. Fiecare decizie de angajare sau promovare poate fi justificată în varii moduri, dar dacă aceste decizii nu ne aduc mai aproape de punctul de inflexiune, atunci incluziunea conștientă și paritatea de gen nu se vor întâmpla. Articulează o viziune privind talentele: cum se vor schimba lucrurile și cum vor arăta ele până la un termen stabilit. Planifică etapele până la realizarea acestei viziuni ca și cum ar fi o strategie de business sau o investiție strategică. Adevărata schimbare necesită timp, concentrare și disciplină.

„Trebuie să existe obiective și indicatori clari, un proces structurat de validare a progresului și un proces de feedback formal.” - Lider în ascensiune, bărbat, ManpowerGroup, America

„Creați o cultură care stimulează abordarea incluziunii conștiente de ca și cum ar fi un obiectiv de afaceri.” -Lider în ascensiune, bărbat, ManpowerGroup, America

Ultimele trei decenii au dovedit că programele de promovare a parității nu au efect pentru că nu schimbă comportamente și nu îmbunătățesc rezultatele financiare. Mai mult, uneori cultivă auto-suficiență, pentru că recompensează activitatea și nu rezultatele. Liderii seniori și decidenții din companii poartă răspunderea răspândirii unei culturi de incluziune conștientă. HR-ul poate ajuta liderii, facilitând schimbarea. Trainingul poate crește nivelul de conștientizare. Dar liderii trebuie să schimbe cultura.

05Promovează o

CULTURĂ de

INCLUZIUNE CONȘTIENTĂ! De unele singure, programele de paritate nu au efect.


DESPRE CERCETAREÎn august 2015, ManpowerGroup a contractat compania de consultanță Reputation Leaders pentru a derula un studiu global asupra 222 de lideri confirmați și în ascensiune, din care 72 din ManpowerGroup, pentru a investiga atitudinile privitor la incluziunea conștientă a femeilor în roluri de leadership și conducere.

Liderii au fost clasificați în 111 directori de nivel C și 111 lideri viitori, cu vârste sub 45 de ani, care raportează direct către CEO sau cel mult două nivele mai jos. A existat un echilibru între femei și bărbați, precum și unul regional între America, Europa și Orientul Mijlociu și Asia-Pacific.

Țările incluse: Africa de Sud, Australia, Belgia, Brazilia, Bulgaria, Canada, China, Emiratele Arabe Unite, Franța, Germania, Grecia, India, Israel, Italia, Japonia, Malaezia, Mexic, Noua Zeelandă, Norvegia, Olanda, Polonia, Singapore, Suedia, Marea Britanie și SUA.

În perioada 7 august – 30 septembrie 2015 au avut loc și interviuri aprofundate, rezultând în peste 130 de ore de înregistrări audio care au fost transcrise, traduse și analizate folosind o combinație de metode calitative și cantitative.


DESPRE MANPOWERGROUPManpowerGroup™ (NYSE: MAN) este expertul global privind forța de muncă, creând soluții inovatoare în domeniu de aproape 70 de ani. În calitate de experți în forța de muncă, în fiecare zi conectăm la piața muncii peste 600,000 de persoane cu diverse abilități, într-o varietate de domenii și industrii. Familia brandurilor ManpowerGroup - Manpower®, Experis™, Right Management® și ManpowerGroup™ Solutions – ajută peste 400,000 de clienți din 80 de țări și teritorii să identifice, atragă, dezvolte și gestioneze talentele de care au nevoie, oferindu-le soluții cuprinzătoare și integrate. În 2016, ManpowerGroup a fost recunoscută drept una dintre companiile cu cele mai înalte standarde etice la nivel global pentru al șaselea an consecutiv, și desemnată de revista Fortune drept una din Cele Mai Admirate Companii, consacrându-i poziţia de cel mai de încredere și apreciat brand din domeniul în care activează. Vizitați www.manpowergroup.com pentru a afla mai multe despre noi.

DESPRE REPUTATION LEADERSReputation Leaders este o companie globală de consultanță, care livrează cercetări captivante ce încurajează oamenii să privească diferit la brandul tău. Noi ajutăm companiile cu poziționarea de brand și le sprijinim să creeze rapoarte și analize credibile folosind atât cercetare primară, cât și secundară.

ManpowerGroup

ManpowerGroup România Strada Izvor, nr. 80, Izvor Business Center, etaj 3, sector 5, 050561, București, RomâniaTel: +40 21 312 18 98 Fax: +40 21 312 18 87www.manpower.ro

© 2016, ManpowerGroup. Toate drepturile rezervate.

Documents

Sapte pasi pentru o incluziune constienta