Sabrina Pašić SWOT ANALIZA NEIMAR S.P. d.o.o.oliver.efri.hr/zavrsni/82.pdf3 2. TEMELJNE ODREDNICE SWOT ANALIZE SWOT analiza jedna je od najvažnijih i najčešćih tehnika strateške

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Sabrina Pašić

SWOT ANALIZA NEIMAR S.P. d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

SWOT ANALIZA NEIMAR S.P. d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Strateški menadžment Mentor: Prof.dr.sc. Ivan Mencer Neposredni voditelj: Doc.dr.sc. Lara Jelenc Student: Sabrina Pašić Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 24276

Rijeka, rujan 2013.

SADRŽAJ

1.UVOD ...................................................................................................................................................1

2. TEMELJNE ODREDNICE SWOT ANALIZE ...................................................................................3

2.1. Elementi SWOTA .........................................................................................................................4

2.1.1. Unutarnje okruženje- slabosti i snage ....................................................................................5

2.1.2. Vanjsko okruženje- prijetnje i prilike .....................................................................................8

2.2. Prednosti i nedostaci SWOT analize .............................................................................................9

2.3. Postupak izvođenja SWOT analize i upotreba SWOT matrice ...................................................12

3. UTJECAJ VANJSKIH I UNUTARNJIH ČIMBENIKA NA STRATEGIJU POSLOVANJA PODUZEĆA ..........................................................................................................................................16

3.1. Strateške analize vanjskih čimbenika ..........................................................................................16

3.1.1. Analiza potrošača i konkurencije .........................................................................................17

3.1.2. Analiza tržišta i makrookruženja ..........................................................................................18

3.2. Strateške analize unutarnjih čimbenika .......................................................................................20

3.2.1. Financijske karakteristike poslovanja poduzeća ..................................................................21

3.2.2. Nefinancijske karakteristike poslovanja poduzeća ...............................................................22

3.3. Strateške analize unutarnjih i vanjskih okruženja .......................................................................23

3.3.1. Analitički pristup organizaciji ..............................................................................................24

3.3.2. Modeli analize vanjskog okruženja .....................................................................................26

4. TEMELJNE ZNAČAJKE I ANALIZA POSTOJEĆEG STANJA NEIMAR S.P. D.O.O. ...............30

4.1. Vizija, misija i ciljevi Neimar S.P. d.o.o. ...................................................................................30

4.2. Organizacijska struktura Neimar S.P. d.o.o.. ..............................................................................31

4.3. Portfolio poslovanja Neimar S.P. d.o.o. ......................................................................................34

5. SWOT ANALIZA NEIMAR S.P. d.o.o. ............................................................................................36

5.1. Snage i slabosti poduzeća Neimar S.P.d.o.o. ..............................................................................36

5.2. Prilike i prijetnje poduzeća Neimar S.P.d.o.o. ............................................................................38

5.3. Strateška analiza poduzeća Neimar S.P. d.o.o. ...........................................................................39

5.4. Tows matrica Neimar S.P. d.o.o. .................................................................................................41

ZAKLJUČAK ........................................................................................................................................46

POPIS TABLICA I SLIKA....................................................................................................................49

LITERATURA .......................................................................................................................................50

1

1. UVOD

U vrijeme ekonomske krize koja je najprije i najviše pogodila građevinarstvo, važno je

znati raspolagati snagama poduzeća kako bi se minimizirale pogreške te time sve

slabosti svele na minimum. Potrebno je sve prilike maksimizirati te tako iskoristiti sve

snage poduzeća. Kvaliteta, tradicija i prepoznatljivost su važani čimbenici opstanka

poduzeća na tržištu. Širenjem tržišta jača konkurentnost, stoga je od velike važnosti, za

opstanak poduzeća zadržat kontinuitet i kvalitetu, ali i razviti učinkovitu strategiju.

Strateški menadžment se stoga bazira na obvezi poslovodstva da ima odgovornost

promišljati o razvoju, odnosno upravljati razvojem poduzća. Važan element strateškog

menadžmenta, odnosno razvoja strategije poduzeća je SWOT analiza koja predstavlja

važan segment u konstrukciji strategije poslovanja poduzeća. Cilj joj je pružiti izvježće

za trenutno i realno stanje poslovanja poduzeća.

Svrha rada je prikazati SWOT analizu Neimar S.P. d.o.o.. Prije izrade SWOT analize,

potrebno je analizirati okolinu, postaviti organizacijsko usmjerenje, formulirati i

implementirati strategiju te napraviti kontrolu postojeće strategije. Sve se to radi kroz

kontinuirani proces u poduzeću pod nazivom strateški menadžment. U procesu

strateškog menadžmenta menadžeri donose niz odluka i poduzimaju niz akcija kojima

se teži ostvarenju ciljeva poduzeća.

Neimar S.P. d.o.o. je poduzeće osnovano 1992. godine sa osnovnom djelatnosti

izgradnje stambenih i nestambenih zgrada. Zbog ekonomske krize manja je

zainteresiranost za građevinarstvo, stoga i manji opseg posla ovog poduzeća. No, nije

ekonomska kriza jedina prijetnja Neimar S.P. d.o.o., stoga je cilj ovog diplomskog rada

odrediti koje su slabosti i prijetnje koje treba minimizirati i ako je moguće ukloniti,

odnosno koje su snage i prilike navedenog poduzeća koje treba uočiti i maksimizirati.

Rad je podijeljen u pet poglavlja. Prvo poglavlje, daje uvid u temeljne odrednice SWOT

analize, njezine elemente, čimbenike vanjske i unutarnje okoline, koje su prednosti, a

koji nedostaci SWOT analize te koji je postupak izvođenja SWOT analize. U drugom

poglavlju opisuje se utjecaj vanjskih i unutarnjih čimbenika na strategiju poslovanja

poduzeća. Važnost odabira stateških ciljeva očituje se u kvaliteti poslovanja poduzeća,

2

ali i odabir određene misije i vizije poduzeća. Kadar je važan čimbenik uspješnosti

poslovanja poduzeća,kao i organizacijska struktura. O tome se piše u četvrtom

poglavlju. Dok peto, posljednje poglavlje daje uvid u snage i slabosti, odnosno prilike i

prijetnje Neimar S.P. d.o.o. poduzeća, te se na temelju toga definira strateška analiza.

3

2. TEMELJNE ODREDNICE SWOT ANALIZE

SWOT analiza jedna je od najvažnijih i najčešćih tehnika strateške analize kojoj je cilj

pružiti izvježće za trenutno i realno stanje poslovanja poduzeća. Isto tako, ima za cilj

ustanoviti određene stateške opcije i kriterije prema kojima će poduzeće izabrati

optimalnu strategiju koja će ga voditi do realizacije ostvarenja zadanih ciljeva. Smatra

se važnim alatom u analizi situacije poduzeća.

SWOT analiza dolazi od sastavnica prvih slova kombinacije engleskih riječi: Strengths

- snage, Weaknesses- slabosti, Opportunities- prilike i Threats- prijetnje. Ove četiri

sastavnice naziva glavna su obilježja SWOT analize. Pomoću SWOT analize

organizacija je u mogućnosti dobiti određene informacije o samoj sebi te o okolini u

kojoj sudjeluje kako bi se utvrdile određene stategijske prilike i prijetnje, te snage i

slabosti.

Zasluge za SWOT pripisuje se istraživačkom timu u sastavu: Albert Humphrey, Marion

Dosher, Otis Benepe, Birger Lie, koji je na Sveučilištu Stanford u 1960-im i 1970- im,

koristeći podatke firme Fortune 500 koja je i financirala projekt, imao za cilj utvrditi što

je s korporativnim planiranjem krenulo krivim smjerom kao i kreativni novi sustav za

menadžment promjene. Započeli su pitajući se: „Što je dobro, a što loše u

operacijama?“ zatim su postavili pitanje : „Što je dobro, a što loše loše u sadašnjosti i

budućnosti?“. Ono što je dobro u sadašnjosti nazvali su zadovoljavajućim, a dobro u

budućnosti nazvali su prilikom, loše u sadašnjosti- krivnjom, a loše u budućnosti-

prijetnjom. Akronim je glasio S- O- F- T. On je kasnije promijenjen u SWOT (Gonan

Božac Marli, 2007., str. 2.). Pojednostavljeno, SWOT analiza je prikaz unutrašnjih

snaga i slabosti organizacije ili pojedinca i vanjskih prilika i prijetnji s kojima se

organizacija ili pojedinac suočavaju. Stoga je ona veoma korisna kod procjene

postojećeg stanja poduzeća i stanja poduzeća koje se očekuje u budućnosti. Njezini

temelji postavljeni su na činjenici da je osnova svake uspješne strategija iskorištavanje

snaga i prilika te minimiziranje slabosti i prijetnji. Kada bi sve odrednice SWOT analize

stavili u određenu vremensku dimenziju, tada bi snage i slabosti predstavljali sadašnjost

4

temeljenu na prošlosti, a prilike i prijetnje budućnost temeljenu na sadašnjosti i

prošlosti.

Kako bi poduzeće ostvarilo što bolje rezultate te realiziralo zadane ciljeve, potrebno je

kroz razne tehnike između ostalog i primjenom SWOT analize odabrati određenu

strategiju. Ona nužno ne mora biti optimalna, ali mora nadvladati stategiju konkurenata

što znači da je najbolja stategiju ona koja se je bolja od konkurenata.

Ponekad se u analizu poduzeća i okoline SWOT analiza upotrebljava i kao alat za

samoprocjenu menadžera, vrednovanje timova, projekata, funkcija ili pojedinih

proizvoda. Za provođenje SWOT analize nisu potrebni veliki resursi, njezina primjena

je relativno jednostavna i široko primjenjiva. Nakon definiranja ciljeva potrebno je

analizirati one vanjske ili eksterne dijelove okoline koje indirektno utječu na poduzeće.

Vanjsku okolinu moguće je podijeliti na: demografsku okolinu, političko pravnu,

društveno- kulturnu okolinu i tehničko- tehnološku okolinu.

SWOT analiza korisno je oruđe za ocjenu relativne povoljnosti pozicije koju zauzima

poduzeće u okruženju i njegove osposobljenosti da uspješno posluje. Benchmarking je

instrument prikladan za dinamičku usporedbu s drugima u SWOT analizi.

SWOT analiza može biti prilično subjektivna, stoga ju je potrebno analizirati kao

svojevrstan vodič u poslovanju. Treba biti kratka, jednostavna i uvijek napravljena u

usporedbi s konkurencijom. SWOT analiza je od velike pomoći ukoliko se želi vidjeti

gdje stojite danas i gdje biste mogli stajati u budućnosti.

2.1. Elementi SWOT analize

Najvažniji vanjski i unutarnji čimbenici za budućnost poduzeća nazivaju se strateškim

čimbenicima. Oni se sumiraju u SWOT analizi koja bi trebala identificirati prilike koje

se trenutno ne mogu iskoristiti zbog nedostatka potrebnih resursa i jedinstvene

kompetencije koje poduzeće posjeduje i načina na koji ih koristi.

Vanjsko okruženje se sastoji od varijabli (prilika i prijetnja) koje su izvan poduzeća i

nisu unutar kratkoročne kontrole menadžmenta. Te varijble čine kontekst unutar kojeg

5

određeno poduzeće posluje. Za razliku od vanjskog okruženja, u unutarnjem okruženju

identificiraju se snage i slabosti.

Važnost SWOT analize očituje se u tome što je važno zabilježiti čimbenike koje je

moguće kvantificirati, ali i ne koji se ne mogu kvantificirati, a mogu biti samo

spomenuti kao kvantificirana izjava ili uvjerenje. Kod SWOT analize je isto tako bitno

razlučiti što je ključno za poduzeće u vremenu analize. To znači da je potrebno

prepoznati strateške čimbenike upravo tog subjekta.

Tabela 1 SHEMA SWOT ANALIZE

POZITIVNO NEGATIVNO

UNUTARNJE Snage Slabosti

VANJSKO Prilike Prijetnje

Izvor: Gonan Božac Marli: SWOT analiza i TOWS matrica- Sličnosti i razlike, Hrčak,

Ekonomska istraživanja, Vol, 21, No. 1, ožujak 2007. str. 3.

SWOT analiza ima vremensku dimenziju, što znači da kada je to moguće korisno je

pratiti i uspoređivati SWOT analize koje su napravljene za poduzeće u različitim

točkama vremena te promatrati promjene stanja, odnosno kretanje poduzeća kroz ovu

analizu.

2.1.1. Unutarnje okruženje- slabosti i snage

Slabosti i snage razlikuju se za različita poduzeća, a moguće ih je kategorizirati u

mendažment i organizaciju, operacije, financije i ostale čimbenike (Gonan Božac Marli,

2007., str. 2.).

Unutarnje okruženje sastoji se od tri elementa (Mencer, 2003., str. 51.) :

Ø Strukture

Ø Kulture

Ø Izvora

6

Navedeni elementi predstavljaju izvor stvarne snage odnosno slabosti poduzeća, a nad

njima nadređeni nemaju nikakvu kontrolu. Imaju zadaću pretpostaviti sve aktivnosti i

očekivane učinke poduzeća.

Kada je riječ o strukturi ona predtsvlja način organiziranja poduzeća, praćenje strategije

te podrazumijeva komunikaciju u poduzeću, rukovođenje, odnosno delegiranje prava i

obaveza kod pripremanja i izvršavanja radnih zadataka. Isto tako određuje formalne

uloge i odnose zaposlenih, s ciljem da se ostvaruju zamišljeni ciljevi i misija poduzeća.

Kultura pruža smisao identiteta poduzeća ( Mencer, 2003., str. 52.) te odražava njenu

misiju.

Postavljaju se određena pitanja kada je o kulturi riječ:

2. Tko smo?

3. Što radimo?

4. Zašto smo ovdje?

Ona se očituje kroz dominantnu orijentaciju poduzeća. Predstavlja vjerovanja,

očekivanja, i vrijednosti zaposlenih u poduzeću. Isto tako podrazumijeva prihvaćena

pravila ponašanja svih zaposlenih bez obzira na radno mjesto u poduzeću.

Izvore poduzeća moguće je podijeliti na ( Mencer, 2003., str. 52.):

1. Dugotrajnu imovinu

2. Kratkotrajnu imovinu

3. Djelatnici sa svojim talentom, vještinom, iskustvom, znanjem i stavovima.

SNAGE (engl. strenghts) su neke pozitivne unutarnje okolnosti i svojstva organizacije

koja joj osiguravaju ili mogu osigurati konkurentsku prednost. To je sve ono što

organizacija radi posebno dobro i u čemu je bolja ili može postati bolja od konkurenata.

Snage mogu biti: jako kvalitetan menadžment, motivirano i sposobno osoblje,

specifičan proizvod ili tehnološki „know-how“, eksluzivno vlasništvo patenata, jak

„image“ i reputacija, dobri distribucijski kanali, poseban marketing i jake marketinške

sposobnosti, posebna organizacijska kultura i odnos prema promjenama, kvaliteni

7

materijali i proizvodi, posebni partnerski odnosi s dobavljačima ili kupcima, optimalna

uporaba resursa, niski troškovi, itd. Sve to, uz mnoštvo drugih činitelja, može voditi i

držati organizaciju ispred konkurenata odnosno osiguravati joj konkurencijsku prednost.

Pri procjeni snaga ne treba biti skroman nego realan. Uvijek se procjenjuje vlastito

poduzeće u usporedbi s konkurencijom kako se ne bi stekao pogrešan dojam. Ako,

primjerice, svi vaši konkurenti lansiraju na tržište proizvode visoke kvalitete, onda

visoka kvaliteta proizvoda vlastitog poduzeća nije prednost nego očita potreba

poslovanja na samom tržištu.

Snage se ne bi smjele procjenjivati samo s individualnog gledišta, već i s gledišta ljudi s

kojima se surađuje.

SLABOSTI Kada je riječ o slabostima poduzeća bitno je naglasiti da se određuju slabe

točke sa stajališta poduzeća i sa stajališta potrošača. Slabosti (engl. weaknesses) su

unutarnja svojstva organizacije koja smanjuju njenu uspješnost i šanse u konkurentskoj

utakmici. To mogu biti: loši menadžeri, nedostatak vizije i okrenutost prema unutra te

bavljenje aktualnim problemima, negativan odnos prema promjenama, birokratska

kultura, nedostatak potrebnih znanja, kvalitetenih ljudi ili drugih resursa, zastarjela

tehnologija, slab „image“ i niz drugih činitelja. Ukratko, nepostojanje svega onog što je

navedeno kao potencijalna prednost.

U procjeni ovog područja obvezno se treba upitati što radite loše, što možete poboljšati i

što biste u budućnosti trebali izbjegavati. Identificiranjem i eliminiranjem slabosti,

automatski pružat nove mogućnosti u poslovanju koje također treba prepoznati.

One mogu ležati u promjeni tehnologije, vladine politike, promjeni u socijalnim

uzrocimaili u promjenama životnog stila neke skupine potrošača. Mogućosti se mogu

vrlo lako pronaći i u identificiranim snagama poduzeća.

8

2.1.2. Vanjsko okruženje- prijetnje i prilike

Vanjsko okruženje čine faktori koji poduzeću stvaraju mogućnosti i opasnosti za

poslovanje. Na te faktore nije moguće utjecati tijekom kratkoročnog razdoblja. Oni

predstavljaju okruženje u okviru kojih poduzeće posluje. Vanjsko okruženje pretražuje

se i zbog ostalih faktora kao što su tehnološki napredak proizvoda i usluga na tržištu te

ostalog što utječe na konkurentsku situaciju u poduzeću.

Vanjsko okruženje moguće je podijeliti na (Mencer, 2003., str. 53.):

1. Gospodarsko okruženje

2. Socijalno okruženje

Gospodarsko okruženje okuplja faktore koji direktno utječu na poslovanje poduzeća

(Mencer, 2003., str. 53.):

Ø Dobavljači energije

Ø Sirovine i ostali proizvodi i usluge potrebne za proizvodnju

Ø Zaposleni s njihovim sindikalnim udruženjima

Ø Opseg i karakteristike konkurencije

Ø Trgovačka udruženja

Ø Sustav komunalne infrastrukture

Ø Financijske institucije

Ø Potrošači

Ø Skupine sa specifičnim interesima

Ø Državni sustav

Ø Dioničari

Socijalno okuženje objedinjuje općenito faktore koji ne utječu neposredno u kratkom

razdoblju na poslovanje poduzeća. Njihov je utjecaj pretežno dugoročan. To su sljedeći

utjecaji (Mencer, 2003., str. 53.):

Ø Gospodarska struktura

Ø Stupanj gospodarskog razvoja

9

Ø Tehnologija

Ø Socijalna struktura

Ø Demografska struktura

Ø Pravni sustav s pratećom infrastrukturom

Faktori poduzeća očituju se preko menadžmenta poduzeća. To su oni za koje

menadžment poduzeća vjeruje da potencijalno imaju velik utjecaj na poslovanje

poduzeća.

PRILIKE (engl. Opportunities) su svi oni sadašnji ili budući uvjeti i promjene u

organizacijskoj okolini koje ona može iskoristiti za poboljšanje svoje uspješnosti i

konkurentske prednosti sada i/ili u budućnosti. Uspješne i neuspješne organizacije ili

poduzetnici razlikuju se upravo po svojoj sposobnosti uočavanja prilika u promjenama

te općenito po onom u čemu drugi vide prijetnju i opasnost. Svaka promjena nudi neke

nove šanse, ali ih treba uočiti. Strah od promjena, kao i svaki drugi strah, sužava i

blokira pogled. Prilike se mogu nalaziti u: promjeni zakonskih uvjeta (npr. prema

povećanju sigurnosnih, ekoloških ili standarda kvalitete), u novim tehnologijama,

porastu broja potrošača specifičnih potreba, samozadovoljstvu konkurenata, itd.

PRIJETNJE (engl. threats) su ona sadašnja ili buduća svojstva i uvjeti okoline koji

imaju ili će u budućnosti imati negativan utjecaj na organizacijsku uspješnost i

konkurentski položaj. To može biti: jačanje sadašnjih ili ulazak novih domaćih i stranih

konkrenata na tržište, pojava supstituta za proizvode, nepovoljna vladina politika i

ekonomske mjere, promjena ukusa i potreba potrošača, nove thnologije i dr. Pri analizi

prijetnji treba biti posebno dalekovidan. Neke od standardnih prijetnji poduzećima su

aktivnost konkurenata, rat cijena, loši kanali distribucije, novi porezi.

2.2. Prednosti i nedostaci SWOT analize

Postoje određene prednosti, ali i određeni nedostaci kod primjene SWOT analize.

SWOT analiza razumljiva je, jasna i jednostavna za upotrebu jer se temelji na

kvalitativnim podacima, a time osigurava brz uvid u trenutačnu ili kratkoročnu

konkurentsku poziciju poduzeća. Isto tako organizira informacije o poduzeću i okolini

10

te im time pridružuje određenu razinu važnosti ili vjerojatnosti odvijanja. Nedostaci

SWOT analize su neizvjesnost tržišnih i tehnoloških skokova te sposobnost

prosuđivanja i kreativnost tima.

SWOT analiza smatra se najčešćom tehnikom odlučivanja menadžmenta te se pokazala

valjanim sredstvom strategijskog planiranja. Tijekom godina korištenja ove analize,

postigla je univerzalni status i time pridonijela postizanju konkurentske prednosti.

SWOT analiza često je subjektivna jer se zasniva na ekspertnoj procjeni jedne osobe ili

malog broja osoba. Ukoliko se u procjenu uključi više osoba dolazi do umanjene

efikasnosti, stoga ju je najbolje upotrijebiti kao osnovu za daljnje strateške analize i

planiranje. Naime, SWOT analiza pruža izvješće za eventualno revidiranje misije i

ciljeva poduzeća.

S obzirom na promjenjivo tržište i na stalne promjene, snage i slabosti u kontekstu

vremena predstavljaju sadašnjost temeljenu na prošlosti, dok prilike i prijetnje

predstavljaju budućnost temeljenu na prošlosti i sadašnjosti.

Prednosti i nedostaci u primjeni i izvođenju SWOT analize imaju značajnu ulogu. Bez

njihovog razmatranja SWOT analiza ne može biti potpuna. Isto tako potrebno je sve

nedostatke svesti na minumum, te ukoliko je moguće pretvoriti ih u prednosti.

Prednosti SWOT analize ( Sikavica, P., 2008., str. 230 ):

Ø SWOT analiza daje opći okvir za upravljanje okolinom u kojoj organizacija

dijeluje

Ø Prisiljava menadžere da bolje razumiju i odgovore na faktore koji imaju najveći

utjecaj i potencijalnu važnost za organizacijsku uspješnost

Ø To je metoda koja intenzivno traži organiziranje i osmišljavanje goleme količine

informacija i podataka

Ø Velika prednost SWOT analize je njezina široka primjenjivost. Može se rabiti za

analizu mnoštva jedinica od individualnih menadžera, timova, proizvoda/usluga,

funkcijskih područja od konglomerata i tržišta proizvoda.

11

Ø Ona ne zahtijeva velike financijske ili računske resurse, može se obaviti

relativno brzo i učinkovito i bez nužnosti ekstenzivnog prikupljanja podataka i

informacija.

Ø Može biti uspješna metoda izgradnje tima

Ø SWOT analiza može pružiti uvid u razloge uspješnosti ili neuspješnosti u

provođenju strategije neke organizacije (Gonan Božac Marli, 2007., str. 2.)

Ø Ključni element formulacije strateške opcije je usklađivanje organizacijskih

snaga i slabosti s prilikama i prijetnjama koje postoje na tržištu

Ø Kada se ispravno koristi, SWOT analiza može pružiti dobru osnovu za

formulaciju strategije

Ø SWOT analiza je široko prepoznata u liteteraturi iz marketinga i menadžmenta

kao sustavan način za postizanje cilja.

Nedostaci SWOT analize ( Sikavica, P., 2008., str. 231):

Ø Stvara dugačke liste faktora

Ø Ne zahtijeva utvrđivanje pririteta ili identificiranih faktora

Ø Sadrži nejasne i dvosmislene riječi i fraze

Ø Ne predviđa razriješenje konflikata. Isti se faktor može staviti u različite

kategorije

Ø Ne postoji obveza da se verificiraju mišljenja i potkrijepe podacima ili analizom

Ø Zahtijeva samo jednu razinu analize

Ø Ne postoji logička veza s fazom primjene

Ø Prema Mintzbergu (1994.) SWOT je malokad efektivna metoda jer je

ukorijenjena u trenutne percepcije organizacije; SWOT se još uvijek zagovara

kao snažana alat za planiranje u svim vrstama poslovnih aktivnosti (Gonan

Božac Marli, 2007., str. 2.)

Ø U praksi se SWOT analiza često ne provodi dobro. Nakon identificiranja svih

važnih točaka, ne zna se točno što s generiranim podacima

Ø Što se tiče korištenja informacija generiranih kako bi se donijele strategije,

SWOT analiza nije perspektivna.

12

Uz navedene, često se kao njezina slabost navodi izrazita deskriptivnost, oslanjanje

uglavnom na kvalitativne pokazatelje, maskiranje kompleksnosti jednostavnošću, velika

subjektivnostu interpretaciji i zaključivanju u kojima često dolazi do preuveličavanja

prednosti i umanjivanja slabosti, odnosno prevelikog optimizma i nedovoljne

objketivnosti i kritičnosti strateških menadžera i analitičara ( Sikavica, P., 2008., str.

231.).

Smatra se kako SWOT analiza, zbog određenih pretpostavki vodi lošim rezultatima, ali

i koči primjenu novijih metoda. No, potrebno je SWOT analizu dodtano unaprijediti i

učiniti preciznim i valjanim instrumentom strategijske analize. Kod njezine točne

primjene, važno je na koji način ju upotrijebiti jer nisu točne pretpostavke kako su

najčešći uzroci njezine loše primjene i loših rezultata njezina svojstva, već neadekvatna

vještna onih koji koriste SWOT analizu.

2.3. Postupak izvođenja SWOT analize i upotreba SWOT matrice

Iako se čini da je SWOT analiza jednostavan postupak, ona postavlja izuzetno visoke

zahtjeve za menadžment. Najjednostavniji način za njeno izvođenje je SWOT analiza

koja treba identificirati sadašnje i buduće prilike i prijetnje kao i snage i slabosti u

njegovoj tržišnoj utakmici. Pritom treba razlikovati internu i eksternu okolinu (Buble

et.al., 2005., str.9.).

Radeći SWOT analizu poduzeća trebaju stalno imati na umu kako se ( ida li se)

određene slabosti poduzeća ili prijetnje iz okoline mogu pretvoriti u snage ili prilike

koje poduzeće može iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu.

(http://www.portalalfa.com/mambo/, preuzeto 04.09.2013.) Odgovori koji se dobiju

SWOT analizom poduzeća treba koristiti za donošenje važnih strateških odluka– što su

budući ciljevi poduzeća te kojim će se strategijama oni ostvariti. Strateška logika traži

da budući niz akcija poveže snage s prilikama, izbjegne prijetnje i nastoji prevladati

slabosti ( Stacey, R.D.,1997.,str. 52.).

13

Postupak SWOT analize započinje identifikacijom glavnih snaga i slabosti poduzeća

rangiranih prema važnosti te identifikacijom prilika i prijetnji prema vjerojatnosti

njihova nastupanja.

Postupak je sljedeći (Stacey, R.D.,1997.,str. 68.):

- Identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji

- Rangiranje prema važnosti i vjerojatnosti pojavljivanja

- Analiza međuodnosa prilika sa snagagama i slabostima te prijetnji sa snagama i

slabostima

- Identifikacija strateških alternativa

Ima li poduzeće relativnu kontrolu nad pojedinim elementom, tada se taj element smatra

internim čimbenikom i interpretira kao snaga ili slabost. Ako element nije pod

kontrolom poduzeća, smatra se nekontrolabilnim odnosno eksternim čimbenikom u

SWOT analizi.

Efektivan strateg koristi se SWOT analizom u svrhu identificiranja strategija koje će na

najbolji način iskoristiti snage i minimizirati slabosti te kapitalizirati prilike i

minimizirati prijetnje. Stoga se nakon identifikacije snaga, slabosti, prilika i prijetnji

pristupa vrednovanju usklađenosti internih i eksternih elemenata analize. Mogućr je

oblikovati četiri grupe strateških preporuka ( Weihrich H., Koontz H.,1998., str. 54):

1. Maksimirati snage da bi se maksimirale prilike u okolini

2. Maksimirati snage da bi se minimizirale prijetnje

3. Minimizirati slabosti u prilikama bogatoj okolini

4. Minimizirati slabosti i minimizirati prijetnje

Jednom identificirane i umnožene snage, slabosti prilike i prijetnje potrebno je zbog

dinamičnog karaktera interne i eksterne okoline redovito osvježavati. Matričnim

pregledom snaga i slabosti s prilikama i prijetnjama dobiva se uvid u strateške

alternative sadašnjeg trenutka, ali moguće je SWOT analizu rabiti i kao prognostičku

tehniku kojom se vrednuje.

14

SWOT analiza može se koristti na mnoge načine, kako bi pridonijela strateškoj analizi,

odnosno izboru strategije. Najčešći način upotrebe SWOT analize je stvaranje logičke

mreže kojom se usmjeruje sustavna diskusija o situaciji u poduzeću i temeljnim

alternativama koje poduzeće može prihvatiti (Mencer, 2003., str. 77.).

U primjeni SWOT analize nije dovoljno identificirati samo snage, slabosti, prilike i

prijetnje, već je potrebno minimizirati i izbjeći slabosti i prijetnje. Slabosti je potrebno

promatrati da bi se one pretvorile u snage poduzeća, istovjetno je potrebno učiniti i sa

prijetnjama, one moraju postati prilike. Završno snage i prilike moraju biti usklađene.

Korištenje SWOT-a na taj način donijet će korist poduzeću. Dakle, SWOT analiza može

biti jako korisna onima koji objektivno analiziraju svoje poduzeće, iako većina njih to

radi na subjektivan način.

Kako bi se prednosti stavile u prvi plan, strateg mora odlučiti kada je analiza potrebna i

kada ju treba provesti. Informacije koje su potrebne da bi se provela SWOT analiza,

moraju biti novijeg datuma i relevantne za kompaniju koja provodi analizu.

Osnova za SWOT analizu je sustav formiranja SWOT matrice. Matrice se sastavljaju na

temelju relevantnih podataka prema unaprijed utvrđenom cilju istraživanja. Do podataka

se dolazi provođenjem anketa, intervjua i ostalog.

Za stvaraje konstrukcije SWOT matrice treba razlikovati osam koraka (Mencer, 2003.,

str. 73.):

Ø Nabrojati temeljne vanjske prilike poduzeća

Ø Nabrojati temeljne vanjske prijetnje poduzeća

Ø Nabrojati temeljne unutrašnje snage poduzeća

Ø Nabrojati temeljne vanjske slabosti poduzeća

Ø Združiti unutrašnje snage s vanjkim prilikama, čime nastaje SO strategija

Ø Združiti unutrašnje slabosti s vanjskim prilikama, čime nastaje WO strategija,

Ø Združiti unutrašnje snage s vanjskim prijetnjama, čime nastaje ST strategija,

Ø Združiti interne slabosti s vanjskim prijetnjama, čime nastaje WT strategija

15

Tabela 2 PRIKAZ SWOT MATRICE

Unutanji čimbenici

Vanjski čimbenici

Unutarnje snage (Strenghts)

Unutanje slabosti

(Weaknesses)

Vanjske prilike

(Opportunities)

SO strategija:

Maxi-maxi

Potencijalno najuspješnija

strategija, uporaba snaga

organizacije da bi se

iskoristile prilike

WO strategija:

Mini-maxi

Razvojna strategija

prevladavanja slabosti radi

korištenja prilika

Vanjske opasnosti

(Threats)

ST strategija:

Maxi- mini

Upotreba snaga kako bi se

nosilo s prijetnjama ili ih

izbjegavalo

WT strategija:

Mini- mini

Smanjivanje opsega

poslovanja, likvidacija ili

zajednički pothvat

Izvor: Osmanagić Bedenik N., Kontroling Abeceda poslovnog uspjeha, ŠK Zagreb,

2007.

16

3. UTJECAJ VANJSKIH I UNUTARNJIH ČIMBENIKA NA STARTEGIJU POSLOVANJA PODUZEĆA

Za određivanje strategije poslovanja poduzeća potrebna je analiza unutarnjih i vanjskih

čimbenika, odnosono informacije koje će pridonjeti pravilnom oblikovanju strategije

poduzeća. Kada je riječ o internoj okolini ona predstavlja dio ukupne okoline poduzeća

koja se nalazi u samom poduzeću te se na nju može u potpunosti utjecati. To je radna

okolina u kojoj se odvijaju svi ključni procesi i događaji bitni za opstanak i razvoj

poduzeća.

Analizom unutarnjih čibenika može se razumijeti poslovanje poduzeća u svim njegovim

aspektima i detaljima te se time može izabrati i odgovarajuća strategija. Unutarnja

analiza provodi se na razini cjelokupnog poduzeća ili na razini jedne ili nekoliko

strateških jedinica . analiza započinje analizama financijskih karakteristika poslovanja.

U tu skupinu pripadaju: analiza profitabilnosti, prodaje i tržišnog udjela. Nakon

obavljenih financijskih analiza, slijede nefinancijske analize u koje spadaju zadovoljstvo

potrošača, kvaliteta proizvoda, stvaranje novih proizvoda i analiza marke proizvoda (

Renko N., 2009., str. 158.).

3.1. Strateške analize vanjskih čimbenika

U oblikovanju strategije marketinga od velike je važnosti analiza vanjske marketinške

situacije. Takva analiza zahtjeva od poduzeća promatranje marketinškog okružja u

okviru kojega djeluje iz perspektive potrošača, tržišta, konkurencije i makrookružja,

koji su važni pri generiranju novih strateških opcija. Analiza vanjskih čimbenika

izravno pridonosi: izboru održive konkurentske prednosti, identificiranju povoljnih

prilika i prijetnji na tržištu, izboru odgovarajućih strategija marketinga (Renko N.,

2009., str. 178.).

17

3.1.1. Analiza potrošača i konkurencije

Ljudi su različiti, imaju različite potrebe, želje, interese i ukuse. Cilj je marketinga da

izađe ususret i zadovolji potrebe i želje ciljanih kupaca. Područje ponašanja potrošača

istražuje kako pojedinci, grupe i organizacije odabiru, kupuju, koriste i gospodare

dobrima, uslugama, idejama ili iskustvima kojima zadovoljavaju svoje potrebe i želje (

Kotler, P.,2001., str.,171.). Ponašanje potrošača teško je razumijeti jer iako izraze svoje

potrebe i želje mogu djelovati drugačije. U tom cilju marketeri istražuju potrebe, želje,

percepcije, sklonosti i ponašanje pri kupnji, te tako spoznaju naznake za razvoj novih

proizvoda i drugih elemenata marketinškog miksa. Ključ uspješnog planiranja strategije

marketinga leži u činjenici da su kupci različiti i da se mijenjaju, te da dugoročna

suradnja može proizaći jedino iz sinteze potreba kupaca i obilježja proizvoda i usluga

poduzeća ( Renko N., 2009., str. 186.).

Tržišta su postala sve više konkurentna zato više nije dovoljno poznavati samo kupce.

Tvrtke moraju obraćati pozornost i na konkurente kao i na njihove ciljane kupce.

Poduzeća nastoje predvidjeti odgovore kojima će se suprostaviti konkurentima.

Poduzeća koja analiziraju konkurenciju angažiraju mnogo resursa kako bi bolje

upoznali i razumjeli aktivnosti koje konkurencija poduzima, opipljive i neopipljive

resurse kojima ona raspolaže, vrstu i tip organizacije, metode, strategije i potencijalne

strateške planove ( Renko N., 2009., str. 187.). Velika konkurencija potiče konkurente

da se snažnije bore za potrošača i da budu bolji jedan od drugoga. Analiza konkurencije

obuhvaća identifikaciju postojećih i potencijalnih konkurenata, analizu njihovih ciljeva,

strategija, snaga i slabosti te financijskih pokazatelja, najbliži su konkurenti oni koji

teže zadovoljenju istih kupaca i potreba te nude sličnu ponudu. Međutim, skriveni

konkurenti korištenjem novih tehnologija mogu ponuditi nove ili drugačije načine

zadovoljenja istih potreba kupaca. Parvodobnim informacijama o konkurenciji

menadžeri mogu lakše oblikovati svoje strategije; međutim ne smiju se previše

koncentrirati na konkurenciju nego razumno uskladiti promatranje konkurencije i

promatranje kupaca.

18

3.1.2. Analiza tržišta i makrookruženja

Analiza tržišta služi kao svojevrsna nadogradnja analizi potrošača i analizi

konkurencije, potrebna za donošenje strateških odluka, identificiranje ključnih faktora

uspjeha, procjenu troškova, stvaranje percepcija o vrijednostima, odlučivanje o

sustavima distribucije i ostalim čimbenicima nužnim za stvaranje optimalne strategije

nastupa na tržištu. Njezin je primarni cilj odrediti privlačnost tržišta ili određenog dijela

tržišta, no ona nije jamstvo za uspjeh svakome tko želi nastupiti na njemu. Važnu ulogu

pri tome igraju snage i slabosti svakog pojedinoga sudionika na tržištu u odnosu na

drugoga ( Renko N., 2009., str. 195.). Prilikom osmišljavanja marketinške strategije od

apsolutne je važnosti uzeti u obzir dinamiku rasta, tj. njegovu sadašnju i potencijalnu

veličinu, smjer i potencijal rasta, profitabilnost, prilike i prijetnje, strateške neizvjesnosti

te ključne čimbenike uspjeha koji mogu utjecati na razvoj strategije i njezinu provedbu (

Aaker A., 1995., str.76.).

Uspješne tvrtke izvana i iznutra sagledavaju svoje poslovanje. Priznaju da svoje

marketinško okružje stalno izbacuje nove mogućnosti i prijetnje te razumiju važnost

stalnog praćenja i prilagođavanja promjenjivom okružju (Kotler, P.,2001., str.147.).

Marketeri identificiraju značajne promjene u okružju, promjene predstavljaju

mogućnosti, a tvrtke ih ne smiju ignorirati kako bi opstale na tržištu. Okružje

marketinga sastoji se od vanjskih sila koje izravno ili posredno utječu na nabavku inputa

organizacije i generiranje outputa. Inputi uključuju osoblje, financijske resurse, sirovine

i informacije. Ouput može biti u obliku informacija (kao što su propagandne poruke),

pakiranja proizvoda, usluga ili ideja ( Dibb S., Simkin ., Pride W. M., Ferrel O.

C.,1995., str. 32.). Snage okružja uvijek su dinamične i njihove promjene za poduzeća

stvaraju nesigurnost, prijetnje ili povoljne prilike. Da bi se učinkovito nadzirale

promjene u marketinškom okružju, poduzeća ga istražuju i analiziraju. Taj proces

zahtjeva prikupljanje informacija o snagama u okružju. Istraživanje uključuje opažanje,

pomno studiranje sekundarnih izvora kao što su poslovne, trgovačke, vladine

publikacije i istraživanje tržišta ( Dibb S., Simkin ., Pride W. M., Ferrel O. C., 1995.,

str. 33.). Analizom okružja nastoje se opisati aktualne promjene u okružju i predvidjeti

one u budućnosti, to doprinosi u razvoju strategije marketinga.

19

Tvrtke i njihovi dobavljači, marketinški posrednici, kupci, konkurencija i javnost

djeluju u makrookružju snaga i trendova koji oblikuju mogućnosti i predstavljaju

prijetnje ( Kotler, P.,2001., str. 158.). Unutar globalne slike koja se rapidno mijenja

poduzeće mora promatrati pet osnovnih čimbenika koji su u nastavku opisani.

DEMOGRAFSKI ČIMBENICI

Relevantni čimbenik makrookružja jest populacija s obzirom da ljudi čine tržište, te je

analiza trendova i promjena u stanovništvu neizbježna. Najvažnije demografske

varijable koje se najčešće analiziraju su rast odnosno pad broja stanovništva.

Demografske se varijable smatraju najpopularnijom metodom razdvajanja kupaca

prema grupama pošto želje, perferencije kupaca, a time i stopa korištenja često su

ponajviše usporedivi s demografskim varijablama (Kotler, P.,2001., str. 258.).

DRUŠTVENO- KULTURNI ČIMBENICI

Društvo očekuje od marketinškog osoblja da osigura visok standard življenja i općenito

zaštiti kvalitetu života (Dibb S., Simkin ., Pride W. M., Ferrel O. C., 1995., str. 40.).

Vjerovanja, vrijednosti i norme oblikuju društvo; ljudi gotovo nesvjesno upijaju

mišljenje svijeta u kojem žive što utječe i na njihovo ponašanje u kupnji. U ove se snage

okružja ubrajaju vjerovanje u obitelj i stupanje u bračnu zajednicu, poštovanje i zaštita

starijih osoba, vjerovanje u rad i obrazovanje. Ove se vrijednosti teško i rijetko

mijenjaju (Renko N., 2009., str. 211.).

POLITIČKO- ZAKONSKI ČIMBENICI

Događanja u političkom i zakonskom okružju stvaraju nove mogućnosti za poslovanje

te utječu na marketinške odluke. Ovo se okružje sastoji od zakona, vladinih agencija i

skupina koje čine pritisak i koje utječu i ograničavaju razne organizacije ili pojedince (

Kotler, P.,2001., str. 160.). Donose se zakoni, pravne odluke interpretiraju sudovi, a

zakonodavna tijela stvaraju i posluju, najvećim dijelom, pod upravom osoba izabranih

ili imenovanih u političkim uredima ili pod upravom državnih činovnika.

Zakonodavstvo i propisi održavaju sliku postojeće političke situacije ( Dibb S., Simkin

., Pride W. M., Ferrel O. C., 1995., str. 34.).

20

EKONOMSKI ČIMBENICI

Ekonomske snage u okružju marketinga utječu na odkuke i djelatnosti kako stručnjaka

marketinga tako i potrošača. Marketinške strategije razlikovati će se ovisno o tome ako

je gospodarstvo u fazi prosperiteta, recesije, depresije ili oživljavanja. Opće stanje

gospodarstva te ekonomski uvjeti promjenjivi su u svim zemljama, a te promjene utječu

na ponudu i potražnju, kupovnu moć, sklonost potrošnji i razinu izdataka na potrošnju.

Primjerice, za vrijeme prosperiteta nezaposlenost je niska, a ukupan dohodak relativno

visok. Ukoliko je niska stopa inflacije, takva kombinacija dovodi do visoke kupovne

moći ( Dibb S., Simkin ., Pride W. M., Ferrel O. C., 1995., str. 43.). Potrošači žele više

kupovati, a poduzeća često proširuju svoje spletove marketinga (proizvod, distribuciju,

promociju i cijenu) da bi iskoristila prednost porasle kupovne moći.

TEHNOLOŠKI ČIMBENICI

Tehnologija se definira kao znanje o tome kak obaviti zadatke i ostvariti ciljeve.

Tehnologija izrasta iz istraživanja koja provode tvrtke, sveučilišta i neprofitne

organizacije, a mnoga od tih istraživanja financira i vlada koja potpomaže istraživanje

različitih područja uključujući zdravstvo, obranu, poljoprivredu, energetiku i zagađenje

( Dibb S., Simkin ., Pride W. M., Ferrel O. C., 1995., str. 54.).

3.2. Strateške analize unutarnjih čimbenika

Razvoj strategije marketinga zahtjeva analizu unutarnjih i vanjskijh čimbenika koja

pruža relevantne informacije za njeno oblikovanje. Interna okolina poduzeća predstavlja

dio ukupne okoline poduzeća koja se nalazi u samom poduzeću te na nju može u

potpunosti utjecati. Riječ je o radnoj okolini poduzeća u kojoj se odvijaju svi ključni

procesi i događaji bitni za opstanak i razvoj poduzeća. Analiza unutarnjih čimbenika

doprinosi razumijevanju poslovanja poduzeća u svim njegovim aspektima i detaljima te

izboru odgovarajuće strategije bitne za ostvarivanje zadanih ciljeva i što efikasnijeg

poslovanja poduzeća. Unutarnja analiza provodi se na razini cjelokupnog poduzeća ili

na razini jedne ili nekoliko strateških poslovnih jedinica, a započinje analizama

financijskih karakteristika poslovanja, a tu se ubrajaju: analiza profitabilnosti, prodaje i

21

tržišnog udjela. Nakon početnih analiza slijede analize nefinancijskih karakteristika

poslovanja, kao što su: zadovoljstvo potrošača, kvaliteta proizvoda, stvaranja novih

proizvoda i analiza marke proizvoda (Renko N., 2009., str. 158.). Za takve analize

važno je prikupiti veliki broj informacija, a one se mogu prikupiti sekundarnim i

primarnim izvorima. Primarnim i sekundarnim izvorima moguće je prikupiti velik broj

potrebnih informacija koje su nužne za navedene analize.

3.2.1. Financijske karakteristike poslovanja poduzeća

U financijske karakteristike ubrajaju se prodaja i profitabilnost koji predstavljaju

relevantni pokazatelj uspješnosti poduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju.

Pokazuju upsješnost strategije u proteklom razdoblju te ukazuju na potrebu za

promjenom, održavanjem ili pobojšavanjem.

Menadžment treba procijeniti da li će prodaja biti dovoljno velika da ostvari

zadovoljavajući profit ( Kotler, P.,2001., str., 323.). Dok povećanje prodaje znači

povećanje broja potrošača (iako to ne mora uvije biti slučaj), postizanje učinka

ekonomije obujma, nižih troškova po jedinici proizvoda i održive konkurentske

prednosti: pad prodaje znači smanjenu lojalnost potrošača odnosno pad broja potrošača i

gubitak ekonomije obujma ( Aaker, A., D., 1995., str.,111.).

Oscilacije prodaje moraju se razmatrati u duljem vremenskom razdoblju jer kao

pokazatelj uspješnosti taj pokazatelj može biti neprecizan zbog utjecaja različitih

marketinških aktivnosti kao oglašavanje ili unapređenje prodaje koje mogu trenutno

povećati prodaju. Iako tržišni udio govori o snazi poduzeća u odnosu na konkurente,

povećanje prodaje ne mora uvijek značiti i povećanje tržišnog udjela jer možda i

konkurentima raste prodaja.

Cilj poduzeća nije u ciljanju profita već ga postići kao rezultat dobrog poslovanja.

Tvrtka zarađuje novac zadovoljavanjem potreba potrošača bolje od njezine

konkurencije ( Kotler, P.,2001., str., 25.). Profitabilnost se smatra jednim od najvažnijih

pokazatelja uspješnosti.iznadprosječna profitabilnost pruža poduzeću priliku za

22

povećanje ulaganja i primjenu stategije rasta te smanjuje rizik u poslovanju ( Renko N.,

2009., str. 159.).

3.2.2. Nefinancijske karakteristike poslovanja poduzeća

Nefinancijske karakteristike poslovanja imaju važnu dugoročnu ulogu utjecaja na

profitabilnost, stoga ih je veoma važno analizirati. Analiza obuhvaća neke važne

čimbenike kao što su: ciljevi i strategija poduzeća, raspoloživi resursi, organizacijska

struktura i kultura, zadovoljstvo i lojalnost potrošača, kvaliteta proizvoda i usluga te

razvoj novih proizvoda.

Marketinški ciljevi i strategija spadaju u dinamičnu kategoriju te su pod utjecajem

promjena u okružju stoga ih je potrebno povremeno analizirati i prilagoditi situaciji.

Strategija marketinga pokazuje uspješnost ili neuspješnost poslovanja, a mjeri se na

osnovi financijskih pokazatelja poslovanja (prihod od prodaje, tržišnog udjela,

profitabilnost).

Analiza marketinških resursa obuhvaća analizu financijskih mogućnosti, ljudskih

potencijala i svih ostalih resursa koji će omogućiti funkcioniranje marketinške strategije

i stvaranje konkurentske prednosti.

Organizacija neke tvrtke sastoji se od njezine strukture, politike i korporativne kulture.

Sve to može postati nefunkcionalno u rapidno promjenjivom poslovnom okružju. Dok

se struktura i politika mogu promijeniti uz teškoće, kulturu poslovanja tvrtke je vrlo

teško promijeniti (Kotler, P.,2001., str.,67.). Organizacijska struktura i kultura utječu na

stvaranje i uvođenje strategije marketinga; ukoliko na primjer ne postoji formalni odjel

za marketing u ovakvoj organizacijskoj strukturi novi će se marketinški plan teško

ostvariti. Organizacijska kultura u kojoj marketinška orijentacija nije razvijena, pa

rukovoditelji različitih funkcionalnih područja imaju poteškoće u međusobnome

komuniciranju, može izazvati mnogobrojne probleme i neshvaćanje uloge marketinga

općenito, a posebice dugoročnog odlučivanja kroz strateško marketinško planiranje

( Renko N., 2009., str. 162.). U današnje vrijeme kao ključ uspjeha poduzeća ističe se

zadovoljstvo i lojalnost potrošača. Zadovoljstvo je osjećaj ugode ili razočaranja koji

23

rezultira usporedbom očekivanih, te stvarnih, tj. dobivenih vrijednosti proizvoda (

Kotler, P.,2001., str., 40.). Povećanje prodaje u pravilu znači povećanje broja potrošača

i njihove lojalnosti, ali ne pokazuje da li bi se zadovoljstvo i lojalnost potrošača mogli

povećati ( Aaker A., 1995., str. 115.-116.). Zbog ovih razloga ovi pokazatelji smatraju

se važnijim od samog pokazatelja povećane prodaje. Kontinuiranim istraživanjem

tržišta poduzeće dobiva potrebne informacije o razini zadovoljstva i lojalnosti

potrošača.

Kvaliteta proizvoda i usluga trebala bi se kontinuirano pratiti u odnosu na konkurenciju

i u odnosu na potrebe i očekivanja potrošača (Renko N., 2009., str. 163.). Važno je

mjeriti kvalitetu prema specifičnim karakteristikama primjerice vrijeme čekanja,

pouzdanost usluge, pogodnosti koje postavljaju inovaciju u odnosu na konkurenciju.

Inovativnost potiče stvaranje novih kvalitativnih karakteristika s ciljem zadovoljavanja

potrošača na bolji i odgovarajući način.

3.3. Strateške analize unutarnjih i vanjskih okruženja

Menadžment svakog poduzeća ima za cilj osigurati trajno i uspješno poslovanje koje se

očituje u okviru složenog sustava odnosa. Važno je da se odnosi uspostavljaju između

ostavrivanja interesa poduzeća, s jedne strane i okruženja poduzeća sa druge strane.

Ukupnost činitelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzeća, a koje

menadžment mora uvažavati kod donošenja odluka čini okruženje poduzeća. Moguće

promjene u okruženju mogu djelovati pozitivno (prilike) ili negativno (opasnosti) na

poslovanje poduzeća. Stalne promjene u poduzeću potiču menadžment na stalnu

aktivnost, odnosno praćenje i predviđanje eventualnih, budućih poslovnih promjena jer

se odluke moraju donijeti prije nego promjene nastupe. Potrebno je razlikovati utjecaje:

Interne ili unutarnje okoline

Eksterne ili vanjske okoline

24

3.3.1. Analitički pristup organizaciji

U ranoj literaturi koja se bazirala na strategiji za procjenjivanje snaga i slabosti

organizacije gledalo se kao na kritični korak. U to vrijeme, znanje o strateškom

menadžmentu širilo se te je postepeno rastom broja dostupnih metoda i tehnika došlo do

ignoriranja važnosti analiziranja organizacije.

Postoje četiri područja, a koja se trebaju razmatrati u analitičkom pristupu SWOT

analizi. Prema klasičnoj podijeli procjenjivanje organizacije moguće je podijeliti na

vanjske i unutarnje elemente dok se u stvarnosti oba moraju interpretirati u kontekstu i

jednog i drugog.

Gornje područje modela zahtijeva detaljno strateško ispitivanje svakog dijela

organizacije, dakle potrebno je ustanoviti stvarne sposobnosti organizacije što znači da

treba ustanoviti ono što se može učiniti. Zatim područja ranjivosti; na primjer prevelika

ovisnost o nekoliko kupaca, razina izvedbe i efektivnosti te stupanj fleksibilnosti koji

organizacija ima kako bi se suočila s iznenadnim promjenama. Isto tako potrebno je

analizirati različite resurse kojima se može upravljati. Osim ispitivanja funkcijskih

izvedbi, potrebno je isto tako ispitati kompetencije, sposobnosti, procese i tehnologije

koje u ukupnosti s prethodnima pridonose ostvarenju financijskih i strateških ciljeva.

25

Slika 1 FUNKCIJE ZA RAZVOJ UNAPRIJED DEFINIRANIH STRATEŠKIH CILJEVA

Izvor: izrada autora

Slika 1. Prikazuje određene funkcije koje pridonose razvoju i ostvarenju raznih

unaprijed definiranih strateških i financijskih ciljeva.

KOMPETENCIJE

Iako se općenito promovira kao nešto različito i specijalno, zapravo nije više od

određenog načina razmišljanja o snagama i slabostima koji u fokus stavlja ono što je

ključno za budućnost organizacije.

SPOSOBNOSTI

Postoje određene razlike između sposobnosti i kompetencija, stoga nema smisla

koristiti ih obje već na njih treba gledati kao izbor.

FUNKCIJE

Kompetencije

Sposobnosti

Procesi

Tehnologije

FINANCIJSKA I TRŽIŠNA

26

PROCESI

Procesno gledište obuhvaća različite načine gledanja na organizaciju. Kada je o tome

riječ veoma je bitno spomenuti metodu lanca vrijednosti. Time se gleda na snage i

slabosti organizacije na dosta različit način, procjenjivanje onoga što daje i smanjuje

vrijednost potrošaču. Ova metoda ipak nije laka za primjenu. Glavna poteškoća je što se

na svaku aktivnost mora gledati očima potrošača, ne može funkcionirati ako se procjena

temelji samo na mišljenju menadžera.

TEHNOLOGIJA

Postoji tehnologija koju organizacija koristi kako bi poslovala efektivno, i tehnologija

koja je inkorporirana u proizvod. Može i ne mora postojati veza između njih. Ispitivanje

tehnologije ključno je za mnoge organizacije.

3.3.2. Modeli analize vanjskog okruženja

Postoje određeni elementi koji se najčešće vezuju uz analizu okruženja. To su: politički,

ekonomski, društveni i tehnološki elementi. Oni su još poznati i ako PEST analiza (

Political, Economic, Social, Tehnological factors).

PEST anliza je analiza koja u suštini predstvalja sveobuhvatnu analizu najznačajnih

čimbenika opće okoline ili šireg okruženja. Prema Fahey-u i Narayanan-u četiri glavne

aktivnosti te analize su: skeniranje, praćenje, prognoziranje i procjenjivanje. Dakle,

skeniranje predstavlja skeniranje okruženja kako bi se identificirali znakovi upozorenja

potencijalnih promjena u okruženju ili uočile promjene u okruženju koje se već

događaju. Praćenje ima za svrhu pratiti specifične trendove i uzorke u okruženju. Zatim

predviđanje budućih promjena u okruženju te procjena utjecaja trenutnih i budućih

promjena u okruženju na organizaciju.

S obzirom na činjenicu da u teoriji postoje različite interpretacije dimenzija, odnosno

skupina čimbenika opće ili socijalne okoline, ovaj oblik analize javlja se i u obliku

PESTEL analize (Gonan Božac Marli, 2007., str. 8.), koja uz skupinu čimbenika opće ili

socijalne okoline obuhvaća i sljedeće dvije dimenzije: ekološke čimbenike

(Environmental factors), pravne čimbenike (Legal factors).

27

Prema Johnsonu i Scholesu analiza okruženja dijeli se na tri glavna dijela (prikazana u

tablici 1.) (Gonan Božac Marli, 2007., str. 9.):

3. Ispitivanje utjecaja okruženja

4. Strukturalna analiza konkurentskog okruženja

5. Identifikacija konkurentskog položaja organizacije

Tabela 3 ELEMENTI ANALIZE OKRUŽENJA PREMA JOHNSONU I

SCHOLESU

ISPITIVANJE UTJECAJA

OKRUŽENJA

STRUKTURALNA

ANALIZA

KONKURENTSKOG

OKRUŽENJA

IDENTIFIKACIJA

KONKURENTSKOG

POLOŽAJA

ORGANIZACIJE

Političko/zakonodavno

Ekonomsko

Sociokulturno

Tehnološko

Prijetnja ulaska

Moć kupaca i dobavljača

Prijetnja supstituta

Suparništvo konkurenata

Analiza konkurencije

Analiza strateške grupe

Tržišni segmenti i tržišna

moć

Tržišni udio i tržišni rast

Atraktivnost tržišta i

poslovna snaga



Aaker dijeli analizu vanjskog okruženja na četiri glavna dijela (prikazanu u tablici 2.)

(Gonan Božac Marli, 2007., str. 9.):

1. Analizu potrošača

2. Analizu konkurencije

3. Analizu industrije

4. Analizu okruženja

28

Tabela 4 ELEMENTI ANALIZE VANJSKOG OKRUŽENJA PREMA AAKERU

ANALIZA

POTROŠAČA

ANALIZA

KONKURENCIJE

ANALIZA

INDUSTRIJE

ANALIZA

OKRUŽENJA

Segmenti

Motivacija

Nezadovoljene

potrebe

Identitet

Izvedba

Ciljevi

Strategije

Kultura

Struktura troškova

Snage

Slabosti

Atraktivnost

Ključni čimbenici

uspjeha

Veličina

Struktura

Prepreke ulasku

Struktura troškova

Kanali distribucije

Trendovi

Rast

Životni ciklus

proizvoda

Tehnološko

Vladino

Ekonomsko

Kulturno

Demografsko



Iako postoje razlike u podjelama, u obje strukture javljaju se isti elementi analize, a to

su: potrošači, konrencija, industrija i okruženje.

Nadalje, Lenz i Engledow dosadašnja istraživanja o organizacijskim okruženjima dijele

u pet skupina. Svaka od tih skupina naziva se modelom jer nudi različito predstavljanje

prirode organizacijskog okruženja: 1. Model industrijske strukture, 2. Kongnitivni

model, 3. Model djelokruga organizacije, 4. Model ovisnosti o ekologiji i resursima, 5.

Era model.

29

Prvi model, model industrijske strukture definira okruženje kao skup konkurentskih sila.

Akcija konkurenata kao i vanjska sila izvan granica industrije doprinose promjenama u

okruženju. Stoga znanje o okruženju treba steći putem formalnog sustava analize

konkurenata.

Prema kongnitivnom modelu, okruženje predstavlja razmišljanja vhovnog

menadžmenta ugrađena u kognitivnu strukturu, a proizvod je iskustva. Kod ovog

modela promjena se događa retrospektivno što znači da se kognitivna struktura

preformulira odnosno zamjenjuje kako bi do izražaja došli neanticipirani događaji.

Znanje o okruženju stječe se analizom neočekivanih događaja i procesom

organizacijskog učenja.

Model djelokruga organizacije definira relevantno okruženje kao skup organizacije čije

akcije utječu na organizaciju u fokusu promatranja i na koji način utječe organizacija u

fokusu. Promjena u okruženju proizlazi ili iz trendova ili iz sila izvan neposrednog

područja organizacija ili iz promjenjive strukture ciljeva organizacija koje čine

djelokrug. Znanje o okruženju stječe se putem dizajniranja organizacijskih struktura i

procesa odlučivanja koji su usklađeni s prevladavajućim uvjetima u okruženju.

Model ovisnosti o ekologiji i resursima tretira okruženje kao sustav resursa i

međusobno povezanih organizacija. Promjena okruženja se događa kada postoji

varijacija u sustavu, a koja utječe na resusre potrebne za opstanak organizacije. Kod

ovog modela dolazi do višestrukih koncepcija okruženja zbog razumijevnja okruženja

koje je ograničeno perspektivom određene organizacijske podjedinice.

Zadnji model, era model okruženje predstavlja kao skup socijalnih struktura, vrijednosti

i definicija uloga, a koje karakterizira određeno vremensko razdoblje. Pritom su

tehnologija i eksperimenti pojedinaca primarni izvor okruženja. Promjena se kod ovog

modela događa kao proces koji se sastoji od tri faze: postojeći red- turbulentna

tranzicija- novi red.

30

4. TEMELJNE ZNAČAJKE I ANALIZA POSTOJEĆEG STANJA

NEIMAR S.P. d.o.o.

Neimar S.P. d.o.o. osnovano je 1992. godine sa sjedištem u Rijeci, Brajšina 6.

Registrirano je na Trgovačkom sudu u Rijeci. Osnovna djelatnost je gradnja stambenih i

nestambenih zgrada odnosno podizanje zgrada (visokogradnja), građevinarstvo te

trgovina na veliko i posredovanje u trgovini. Dopunske aktivnosti navedenog poduzeća

su projektiranje, sanacija poslovnih zgrada te stanogradnja. Prijavom u sudski registar,

temeljni kapital je 13. studenog 1997. povećan sa 8,00 kn, na 21.400,00 kn. Odgovorne

osobe su Sonja Pašić kao jedini osnivač d.o.o. te Mirza Pašić kao glavni direktor.

4.1. Vizija, misija i ciljevi Neimar S.P. d.o.o.

Temeljni elementi pomoću kojih se utvrđuje buduće stanje i položaj poduzeća na tržištu

su vizija, misija i ciljevi.

Vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti poduzeća, odnosno jasnu predodžbu

budućih događaja te dugoročnih željenih rezultata unutar kojeg su zaposlenici slobodni

identificirati i rješavati probleme koji stoje na putu ostvarenja.

Menadžeri bez vizije ne mogu odgovoriti izazovima i dinamici tržišta. Vizija je

neizostavni dio poslovanja jer je usmjeren na buduće događaje: predstavlja uglavnom

optimističan i pozitivan pogled na trendove i mogućnosti koje menadžeri uočavaju

(Buble, M., 2000., str. 130.).

Vizija Neimar S.P. d.o.o. poduzeća je ostvariti i održati mjesto među vodećim tvrtkama

u građevinarstvu odnosno u izgradnji objekata visokogradnje, stambenih i nestambenih

zgrada, sanaciji i projektiranju zadanih projekata.

Misija ili svrha označava osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća po kojem se ono

razlikuje od ostalih poduzeća. Misija je prvi korak u razvijanju izabrane strategije,

temelji se na informacijama iz analize vanjskih i unutarnjih čimbenika te SWOT

analize. Svaka je misija pojedinog poduzeća oblikovana na temelju nekoliko elemenata

31

kao što su povijest poduzeća i preferencije vodstva: tržišno okruženje te interne i

eksterne karakteristike poduzeća, resursi, izdvojene spososbnosti odnosno ono što

poduzeće najbolje radi.

Nakon što je definirana vizija i strategija Neimar S.P. d.o.o. poduzeća definirana je i

misija. Ona se očituje u afirmaciji prepoznatljive tradicije na području Primorsko-

goranske županije i šire te poštivanje ugovorenih rokova, kvalitetno izvedene radove i

konkurentne cijene na tržištu.

Svako poduzeće mora imati jedan ili više ciljeva kojima teži. Cilj organizacije treba biti

izveden iz njezine misije, tj. iz široko definirane zadaće koju organizacija želi ispuniti.

Neimar S.P. d.o.o. ulaže velike napore u ostvarivanju svojih ciljeva kako bi zadovoljili

svoje kupce, dobavljače, moguće kooperante i društvene zajednice.

Cilj Neimar S.P. d.o.o. poduzeća je postizanje natjecateljske i konkurentne prednosti na

tržištu kao i planiranje strategije kako svoje poduzeće učiniti različitim od konkurencije

i prepoznatljivim potrošačima. Stoga je potrebno graditi svoju konkurentsku prednost na

svojim najboljim tzv. ključnim sposobnostima. Ključne sposobnosti Neimar S.P. d.o.o.

poduzeća očituju se u vrhunskoj kvaliteti, inovacijama, organizaciji poslovanja,

timskom radu, fleksibilnosti, odgovornosti te svemu onome što mu omogućuje da na

tržištu postigne svoju konkurentnost. Osim navedenih ključnih sposobnosti za

postizanje konkurentske prednosti Neimar S.P. d.o.o. poduzeća, važno je ponuditi

kupcima da istu cijenu kao konkurencija ili zamjenski proizvod po istoj cijeni kao

konkurencija. Još jedna od strateških smjernica je i održivost i obranjivost. Prednost nad

konkurentima nema smisla ukoliko je oni mogu slakoćom imitirati i kopirati.

4.2. Organizacijska struktura Neimar S.P. d.o.o.

Jedan od važnijih faktora koji imaju veliki utjecaj na oblikovanje i izbor organizacijske

strukture su kadrovi. Kadrovi uvelike utječu na oblikovanje organizacijske strukture.

Prilikom zaposlenja odnosno stupanja u radni odnos, svaki radnik potpisuje Ugovor o

radu kojim se definira radni odnos između poslodavca i svakog zaposlenika

pojedinačno. Ugovor o radu definira sve uvjete rada, od specifikacije radnog mjesta,

32

visine plaće, vrsti zaposlenja i ostalo. Sistematizacijom radnih mjesta i opisom poslova

jasno su utvrđene odgovornosti i ovlaštenja svakog pojedinca.

Odgovornost uključuje utvrđivanje ciljeva i zadataka, planiranje, provođenje i

nadziranje ostvarenja, kontinuirano unapređivanje i poboljšavanje rezultata djelovanja,

dobro informiranje o unutarnjim i vanjskim reakcijama investitora na rezultate rada,

analiziranje uzroka prigovora ili žalbi i poduzimanje korektivnih mjera.

U Neimar S.P. d.o.o. potreba za radnicima ovisi o količini posla, tako da se broj radnika

iz godine u godinu mijenja. Trenutno je zaposleno 7 radnika.

Odluku o organizacijskoj strukturi donosi uprava na temelju zadanih poslova. Uprava je

ovlaštena da posebnom odlukom ukida postojeće i osniva nove organizacijske dijelove

društva ovisno kakve su potrebe.

33

Slika 2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA NEIMAR S.P. d.o.o.

Izvor: izrada autora prema podacima Neimar S.P. d.o.o.

DIREKTOR

POSLOVNA

TAJNICA

PRODAJA RAČUNOVODSTVO

I FINANCIJE MARKETING

KNJIGOVODSTVENI

SERVIS

34

4.3. Portfolio poslovanja Neimar S.P. d.o.o.

Neimar S.P. d.o.o. poduzeće je osnovano 1992. godine sa sjedištem u Rijeci, Brajšina 6.

Registrirano je na Trgovačkom sudu u Rijeci. Osnovna djelatnost je gradnja stambenih i

nestambenih zgrada odnosno podizanje zgrada (visokogradnja), građevinarstvo te

trgovina na veliko i posredovanje u trgovini. Dopunske aktivnosti navedenog poduzeća

su projektiranje, sanacija poslovnih zgrada te stanogradnja. Prijavom u sudski registar,

temeljni kapital je 13. studenog 1997. povećan sa 8,00 kn, na 21.400,00 kn. Odgovorne

osobe su Sonja Pašić kao jedini osnivač d.o.o. te Mirza Pašić kao glavni direktor.

Neimar S.P. d.o.o. poduzeće pri planiranju realizacije usluga građenja planira, razvija i

nadzire procese koji su nužni za realizaciju njezinih usluga. Pri planiranju realizacije

utvrđuje ciljeve kvalitete okoliša i zahtjeva u pogledu pojedine usluge koja se nudi.

Utvrđuje i potrebu za uspostavljanjem procesa, dokumentacije i osiguranja resusra koji

su potrebni kako bi se posao realizirao. Ukoliko ne bi došlo do realizacije istih utjecaj

toga odrazio bi se na kvaliteti vođenja procesa građenja. Isto tako potrebno je utvrditi

potrebne aktivnosti verifikacije, nadzora i kontrole koje su specifične za realizaciju

usluge građenja, zatim potrebne zapise, te osigurati osposobljeno radno osoblje.

Zahtijevi koji se odnose na uslugu građenja, a koje tvrtka određuje su zahtijevi koje

specificira investitor, zahtijeve koje investitor nije naveo, ali su bitni za investitora te

zakonske i stručne zahtijeve.

Direktor Neimar S.P. d.o.o. poduzeća potiče i razvija komuniciranja s investitorima,

odnosno potencijalnim kupcima te na taj način traži i povratne informacije kako bi

saznao postoji li određena reklamacija, pritužba te ih potom uzima kao ključ po kojem

traži mjere za povećanje zadovoljstva.

Utvrđeni slijed aktivnosti u procesu nabavljanja osigurava da će nabavljeni proizvod biti

sukladan utvrđenim zahtijevima u pogledu definiranih značajki, cijene i roka isporuke.

Za definirani predmet nabave ili grupu takvih predmeta dobavljaču se dostavlja ugovor

ili narudžba uz zahtijev da dobavljač istu potvrdi.

35

Neimar S.P. d.o.o. posluje sa stalnim dobavljačima na načelima partnerstva i dugoročne

suradnje. Performanse procesa nabavljanja i dobavljača se nadziru i mjere kroz broj

reklamacija u odnosu na broj isporuka, pokazatelje kvalitete, poštivanja cijene i

naznačenih rokova isporuke. U slučaju kada bi navedeni podaci ukazivali na negativan

trend, Neimar S.P. d.o.o. bi na to upozorio dobavljača.

Kako bi proizvodnja i pružanje usluga građenja protekle prema planu, prije početka

građenja određenog objekta ili građevine, voditelji gradilišta odgovorni su za

poduzimanje određenih koraka. Važno je da je raspoloživa sva potrebna projektna i

tehnička dokumentacija, proizvodna oprema/materijal, da su proizvodna

oprema/materijal i procesi provjereni i pod nadzorom, da se izgradnja može odvijati

unutar postojećih uvjeta okoline te da će procesi građenja biti vođeni na onaj način koji

osigurava ostvarenje ugovorenih zahtjeva.

U sklopu planiranja i provedbe procesa nadziranja, mjerenja, analiziranja i poboljšanja,

istaknuti su zahtjevi za mjerenjem usklađenosti i djelotvornosti sustava upravljanja

kvalitetom, mjerenjem zadovoljstva investitora i mjerenjem djelotvornosti procesa.

Podaci mjerenja su osnovica za analiziranje, izvođenje zaključaka i dobivanje izvještaja

potrebnih za donošenje djelotvornih odluka uprave usmjerenih na poboljšanje procesa i

povećanje zadovoljstva investitora.

Zadovosljstvo investitora ključno je za kvalitetu poduzeća te djelotvornost sustava. Ono

se provodi praćenjem njihove lojalnosti, evidentiranjem i obradom svih njihovih

pritužbi, povremenim anketama, te analizom konkurencije.

Odlučivanje je veoma važan čimbenik u poslovanju poduzeća. Važno je stoga na

organiziran i definiran način prikupiti podatke o usklađenosti usluge građenja, provedbi

procesa, o zadovoljstvu investitora i o dobavljačima kako bi se na temelju njihovih

analiza dobile potrebne informacije i činjenice. Neimar S.P. d.o.o. ima uspostavljene

partnerske odnose sa svojim ključnimndobavljačima temeljene na međusobnom

uvažavanju i dugoročnoj uzajamnoj koristi. Politika poduzeća je njegovati i proširivati

takve odnose.

36

5. SWOT ANALIZA NEIMAR S.P. d.o.o.

Temeljna pretpostavka SWOT analize je da uspješna strategija nastaje iz podudaranja i

sukladnosti između unutarnjih resursa i sposobnosti, odnosno snaga i slabosti i njezine

vanjske situacije, odnosno prilika i prijetnji u okolini. Stoga će se u ovom poglavlju na

što bolji način opisati snage, slabosti, prilike i prijetnje Neimar S.P. d.o.o. te postaviti

odgovarajuća strategija za minimiziranje slabosti i prijetnja, te maksimiziranje snaga i

prilika.

5.1. Snage i slabosti Neimar S.P. d.o.o.

Snagu poduzeća čini njegova imovina, vještina i kvaliteta kadrova i ostale snage koje se

ističu u odnosu na konkurente i potrebe tržišta na kojem poduzeće sudjeluje. Snaga

ovog poduzeća očituje se u kvalitenom kadru koji je spreman na što učinkovit način i uz

vrhunsku opremu ponuditi kompletnu uslugu svojim potencijalnim kupcima uz

prepoznatljivu tradiciju ovog poduzeća.

Slabost poduzeća je ograničenje ili neučinkovitost izvora, vještina i sposobnosti koje

usporavaju ili ograničavaju postizanje zadanih poslovnih rezultata. Slabost Neimar S.P.

d.o.o. očituje se u slabom marketinškom planu te time i slabo razvijenoj strategiji koja u

konačnici donosi manjak zaposlenih zbog manjka dogovorenih poslova.

37

Tabela 5 SNAGE I SLABOSTI NEIMAR S.P. d.o.o.

POTENCIJALNE SNAGE POTENCIJALNE SLABOSTI

Ø Konstanta u poslovanju od osnutka

1992. godine

Ø Tradicija i prepoznatljivost

Ø Iskustvo

Ø Proizvodna konkurentnost

Ø Kvalitetni kadrovi

Ø Vrhurnska oprema

Ø Kompletna usluga

Ø Slabo razvijena strategija

Ø Manjak stalno zaposlenih

Ø Povećanje troškova proizvodnje

Ø Slab marketinški plan


Neimar S.P. d.o.o. je poduzeće za poslove projektiranja, gradnje i sanacije stambenih i

nestambenih zgrada. Osnovano je 1992. godine i od tada je poznato po svojoj tradiciji i

prepoznatljivosti u poslovanja. Osim tradicije i poznata je po iskustvu te stručnosti i

kvaliteti kadrova što se ističe kao velika snaga ovog poduzeća. Osim gradnje i manjih

građevinarskih poslova, ovo poduzeće bavi se i sanacijom i projektiranjem stambenih i

poslovnih zgrada. Jedna od snaga ovog poduzeća je i vrhunska oprema te sustavi

upravljanja kojom se obavljaju različiti poslovi te kompletna usluga koja se nudi

potencijalnom kupcu. Kako bi na što bolji način izašlo na tržište i proširilo svoje

poslovanje potrebno je da Neimar S.P. d.o.o. razvije strateški plan kojim će svoje

poslovanje podignuti na veću razinu. Osim razvoja strateškog plana za povećanje

opsega posla potrebno je razviti određeni maretinški plan odnosno razviti proces

planiranja i izvršavanja koncepcije, cijene, promocije, distribucije ideja, roba i usluga

kako bi se zadovoljili osobni, ali organizacijski ciljevi poduzeća. Određenom

strategijom Neimar S.P. d.o.o. povećao bi se opseg posla, proširio bi se na tržište, ali bi

i povećanjem opsega posla povećao i broj stalno zaposlenih.

38

5.2. Prilike i prijetnje Neimar S.P. d.o.o.

Prilike predstavljaju glavnu pogodnu situaciju u okruženju poduzeća. Isto tako

predstavljaju izvor rasta i razvoja poduzeća. Za razliku od prilika, prijetnje su

najnepovoljnija situacija u okruženju poduzeća. Stoga dugotrajna recesija i pad

standarda građana uvelike utječu na prilike Neimar S.P. d.o.o. kao što je obnova,

sanacija ili gradnja određenih objekata. Nelojalna konkurencija smanjuje priliku za

povećanjem opsega posla, time se to smatra jednom od prijetnji Neimar S.P. d.o.o..

Tabela 6 PRILIKE I PRIJETNJE NEIMAR S.P. d.o.o.

POTENCIJALNE PRILIKE POTENCIJALNE PRIJETNJE

Ø Obnavljanje dotrajalih nebodera i

zgrada u gradu i županiji,

povećanje kadra

Ø Brzo rastuće tržište

Ø Poticaji države za izgradnju bazena

u turističkim mjestima

Ø Izgradnja vikendica i turističkih

apartmana na području Primorsko-

Goranske i Istarske županije

Ø Dugotrajna recesija

Ø Pad standarda hrvatskih građana i

manji interes za građevinarske

radove

Ø Povećanje domaće i /ili starne

konkurencije

Ø Promjene u ukusima potencijalnih

klijenata

Ø Povećanje troškova radne snage

Ø Recesija u ekonomiji

Ø Usporenje rasta tržišta


Ulaskom Hrvatske u Europsku Uniju otvaraju se vrata mnogih tržišta pa tako postoji

mogućnost proširenja poslova i na tržište Europske Unije, stoga i veća dobit i ulaganje u

proizvodnu liniju. Stoga je potrebno istražiti nova tržišta i njihove segmente kako bi

došlo do ekspanzije na nova tržišta. No, otvaranjem novih tržišta stvara se određena

troškovna konkurentnost, te dolazi do brzo ratsućeg tržišta. Jedna od većih prilika na

domaćem tržištu je obnavljanje dotrajalih zgrada i nebodera te obnova i renovacija

fasade u gradu i županiji. Obnova zgrada donosi ne samo estetsku sanaciju dotrajale

39

fasade, već i puno bitnije - poboljšanje uvjeta boravka u stanovima te povećanje

energetske učinkovitosti cijele zgrade. Jedna od značajnih prilika Neimar S.P. d.o.o. je

izgradnja vikendica i turističkih apartmana u turističkim mjestima i gradovima.

Hrvatska se smatra jednom od važnijih turističkih zemalja, a time postoji i veći interes

za gradnjom vikendica i apartmana u zemlji. Izgradnjom apartmana raste interes i za

izgradnjom bazena, za koje država daje poticaje stoga se sve više građana odlučuje za

izgradnju bazena unutar svojih vikendica, apartmana, kuća.

Zbog ekonomske krize i dugotrajne recesije koja je među prvima zasjekla

građevinarstvo te pada standarda manji je interes za građevinasrke radove. Prema

analizi Hrvatske gospodarske komore, pokazatelji u hrvatskom građevinarstvu još

uvijek ne upućuju na izlazak iz krize, odnosno ne pokazuju vidljivije znakove oporavka

ove djelatnosti. U prvih osam mjeseci ove godine indeks fizičkog obujma građevinskih

radova bio je 9,9 posto niži nego u istom razdoblju prošle godine, pri čemu su radovi na

zgradama smanjeni za 12,1 posto, a na ostalim građevinama za 7,8 posto. U

stanogradnji su problemi znatno izraženiji jer se još uvijek nije ispuhao balon

nekretnina. Dakle, postoji znatan broj završenih, a neprodanih stanova, dok se kod

ostalih građevina nazire blago „dinamiziranje", zbog aktivnosti države i javnih

poduzeća u infrastrukturnim projektima. Dakle, recesija u ekonomiji uvelike je utjecala

na probleme u građevinarstvu. Isto tako povećanje troškova radne snage smatra se

velikom prijetnjom ovog poduzeća, a i ulazak Hrvatske u Europsku Uniju povećao je

domaću i stranu konkurenciju, dok je potražnja za poslovima ostala na istoj razini.

5.3. Strateška analiza Neimar S.P. d.o.o.

U današnje vrijeme, vrijeme nestabilnosti u ekonomiji, poslovanje poduzeća je veoma

nesigurno. Poduzeća se sučeljavaju sa neočekivanim i nepredvidivim promjenama

okoline na koje mogu utjecati jedino ukoliko održavaju svoju konstantu i kvalitetu.

Potražnja se širi i mijenja, tržišta postaju zahtjevnija i određenija, nastaju nove

industrije, a konkurencija jača u svim djelatnostima. Tehnologija se poboljšava i

mijenja, proizvodi brzo zastarijevaju, a novi se još brže rađaju.

40

Današnje poduzeće podložno je utjecajima iz okoline jer ima karakteristike dinamičkog

sustava. Stoga je potrebno da se ne stvori dominacija između okoline i poduzeća jer u

protivnome poduzeće pada u krizu. Kako se to ne bi dogodilo, menadžment mora

nadzirati okolinu kako bi se identificirale sadašnje i buduće prijetnje i prilike koje

proizlaze iz vanjske okoline te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline.

Da bi opstalo na tržištu, poduzeće mora biti fleksibilno, izražavati svoju inovativnost te

kontinuirano usavršavati svoje poslovanje. No najbitnije je odrediti i na učinkovit način

provoditi strategiju, kojom podzeće ostvaruje bolju poziciju od konkurencije.

Nakon što poduzeće postavi određene ciljeve i planove, provodi proces strateškog

izbora kako bi odabrao najbolju i najučinkovitiju strategiju. Za odabir najbolje

strategije, Neimar S.P. d.o.o. prije svega mora identificirati sve elemente SWOT analize

i na najbolji način iskoristiti sve snage poduzeća koje se nude i sve prijetnje i slabosti

pretvoriti u prilike. Temeljna pretpostavka i kritičan korak u formuliranju kvalitetne

strategije je analiza situacije, odnosno analiza okoline. Sastoji se od tri važna segmenta (

Sikavica, P., 2008, str. 205.):

Ø Analiza vanjske okoline- određuje aktualne i buduće pozitivne i negativne

trendove,odnosno prilike i prijetnje koje se javljaju.

Ø Analiza unutarnje okoline- određuje strategijsku sposobnost organizacije

Ø Integriranje vanjske i unutarnje analize- sučeljavanje prilika i prijetnji sa

snagama i slabostima organizacije kako bi se utvrdila optimalna strategija.

Strategija predstavlja odgovor organizacije na izazove okoline, stoga i kvaliteta i

uspješnost strategije ovise o kvaliteti informacija koje menadžment ima o okolini. Ali

prije postavljanja odgovarajuće strategije, potrebno je provesti i planiranje. Ono

označuje proces kojima se donose odluke među više akcija kako bi se u konačnici

postigao određeni cilj. Nakon toga, provodi se strateško planiranje, kao temeljna

aktivnost svakog poduzetnika. Ono ima za zadaću osigurati sve ciljeve koji su

postavljeni, odnosno mora opravdati svrhu postojanja određenog poduzeća. Strateško

planiranje može se definirati kao proces stvaranja i razvoja strateškog plana poslovanja.

Prema strateškom planu poduzeće će se voditi u nastojanju ostvarivanja zadane misije,

41

vizije i ciljeva. Stoga je zadaća strateškog planiranja alociranje resursa poduzeća i

poduzimanje odgovarajućih koraka koji su potrebni za ostvarivanje strateških ciljeva.

5.4. TOWS matrica Neimar S.P. d.o.o.

Tows matrica se može definirati kao metoda koja se koristi za dijagnosticiranje analize

situacije. Poduzeće mora sagledati kako opasnosti i povoljne prilike, tako i svoje

slabosti i prednosti. Isto tako poduzeće mora izabrati i odgovarajuću strategiju koja će

mu omogućiti da iskoristi svoje prednosti i povoljne prilike u okolini. Stoga je TOWS

matrica razvijena kao sredstvo sistematske analize odnosa ekesternih prijetnji (T-

threats) i povoljnih prilika ( O- opportunities) i internih slabosti (W- weaknesses) i

prednosti (S- strenghts).

Postoje određene prednosti i nedostaci koji se javljaju kod ove metode (Gonan Božac

Marli, 2007., str.7.).

.

PREDNOSTI:

Ø Nema ograničenja na oblik organizacijske jedinice koja može imati koristi od

ove analize

Ø Svaka situacija koja uključuje donošenje strateških odluka može imati koristi od

ovog pristupa

Ø Iskustva pokazuju da korištenje TOWS matrice može dovesti do identifikacije

prikladne strategije

NEDSOTACI:

Ø TOWS matrica pokazala se korisnom, ali nažalost, kao rezultat tog mehanizma

strukturiranja ne proizlaze nikakve nove ideje ili uvidi. Umjesto toga, strategije

koje se razvijaju kao rezultat korištenja TOWS matrice tek potvrđuju ono što se

već znalo.

Ø Korisnici su uočili da matrica jednostavno potvrđuje stajališta koja analitičari

trenutačno zauzimaju, odnosno ona često ne donosi novu perspektivu u

razmatranje.

42

Ø TOWS matrica je prema nekim autorima, tek sredstvo za bilježenje ideja. Ipak je

menadžeri smatraju korisnim mehanizmom strukturiranja i smatraju ju je

vrijednom zadržati i koristiti u budućnosti.

Tabela 7 TOWS MATRICA NEIMAR S.P. d.o.o.

Unutarnje

Vanjsko

Snage (S)

S1- Konstanta u poslovanju od osnutka

1992. god

S2 -Tradicija i prepoznatljivost

S3 -Iskustvo

S4- Proizvodna konkurentnost

S5- Kvalitetni kadrovi

S6- Vhurnska oprema i sustavi

upravljanja

S7- Kompletna usluga

Slabosti(W)

W1- Slabo razvijena strategija

W2- Manjak stalno zaposlenih

W3- Povećanje troškova proizvodnje

W4- Slab marketinški plan

Prilike (O)

O1- Obnavlajnje dotrajalih

nebodera i zgrada

O2- Brzo rastuće tržište

O3- Izgradnja bazena

O4- Izgradnja vikendica i

turističkih apartmana

S-O strategija: Maxi- Maxi

S1O1- Jačanje konkurentske prednosti

razvojem specifičnih usluga,kao npr. izgradnja bazena

S2O2- Privlačenje novih potencijalnih kupaca za sanacije dotrajalih zgrada i

nebodera

S3O3- Porast posla prije početka turističke sezone obnovom ili

gradnjom turističkih apartmana ili vikendica

W-O strategija: Mini- Maxi

W1O1- Novi pristup prodaji

svojih usluga- uvođenjem modernog marketinškog plana

W2O2- Prodornost i efikasnost

na tržištu

W3O3- Moderniziranje i

pojednostavljenje poslovanja

Prijetnje (T)

P1- Dugotrajna recesija

P2- Pad standarda građana i manji interes za

građevinarske radove

P3- Povećanje konkurencije

P4- Promjene u ukusima

potencijalnih klijenata

P5- Povećanje troškova radne snage

P6- Recesija u ekonomiji

P7- Usporenje rasta tržišta

S-T strategija: Maxi- Mini

S1T1- Nabava vrhunske opreme

S2T2- Produbljivanje odnosa i

komunikacija s partnerima

(dobavljačima) S3T3- Istraživanje tržišta za praćenje trendova i zahtjeva kupaca

S4T4- Partnerska povezanost i strateški savezi

.

W-T strategija: Mini- Mini

W1T1- Pronalaženje novih izvora financiranja

W2T2- Poboljšanje naplate W3T3- Koncentracija na

naplatu otvorenih potraživanja zbog očuvanja likvidnosti


43

Da bi se TOWS matrica kvalitetno izvela potrebno je sustavno istražiti unutarnje i

vanjsko okruženje, definirati informacijski input koji ce se koristiti u analizi i

identificiranju ključnih odnosa izmedu varijabli okruženja kako bi se zatim donijela

konkurentna strategija.

Jačanjem konkurentske prednosti te razvojem specifičnih usluga, kao npr. izgradnja

bazena razvija se S-O strategija Neimar S.P. d.o.o. . Za razvoj S-O- strategije potrebno

je u postojećim snagama iskoristiti prilike. Stoga, je potrebno da Neimar S.P. d.o.o.

privuče nove potencijalne kupce, na primjer sanacija dotrajalih zgrada i nebodera.

Privući će ih samo ukoliko strategija koju primjeni bude najbolje riješenje za kupca. Da

bi bio konkurentan treba ponuditi kvalitetu za što nižu cijenu. Prije početka turističke

sezone rastu prilike za sanacijama, obnovama i izgradnjama turističkih vikendica,

apartmana i kuća. Stoga raste i prilika za korištenje snaga Neimar S.P. d.o.o., kao što je

tradicija, kvaliteta, vrhunska oprema i kvalitetan i stručan kadar.

W-O strategija ukazuje na to da je potrebno prevladati slabosti kako bi se mogle

iskoristiti prilike. Stoga Neimar S.P. d.o.o mora odrediti novi pristup prodaji svojih

usluga i to uvođenjem novog marketinškog plana, kako bi se stvorile nove poslovne

prilike, a slabosti poduzeća svele na minimum. Moderniziranjem i pojednostavljenjem

poslovanja Neimar S.P. d.o.o. stvaraju se nove prilike za ostala tržišta, kao i efikasnost

na istima.

S-T strategijom bi trebalo težiti korištenju snaga kako bi se otklonile moguće prijetnje

ili ih se svelo na minimum. Stoga kako bi Neimar S.P. d.o.o. bio što konkurentniji na

tržištu potrebno je nabaviti vrhunsku opremu koja mu pomaže u stvaranju novih

poslovnih prilika. Potrebno je vješto održavati ravnotežu između potrebe da poduzeće

bude kompetitivno i želje da partneri budu zadovoljni te da ih se zadrži, stoga je veoma

bitan odnos i komunikacija sa partnerima. Danas se zahtjevi za kvalitetom proizvoda ili

usluge isključivo definiraju potrebama i zahtjevima kupca ili korisnika. Stoga je

potrebno istražiti tržište i zahtjeve kupaca te svoje poslovne planove Neimar S.P. d.o.o.

treba prilagoditi željama i potrebama kako tržišta tako i kupaca.

W-T strategija može se nazvati i obrambena. Ona nastoji smanjiti slabosti i time izbjeći

određene prijetnje. Kako bi svoje poslovne planove Neimar S.P. d.o.o. iskoristio

44

potrebno je pronaći nove izvore financiranja. A to je moguće kroz državne, županijske i

gradske subvencije te kroz poboljšanje naplate kroz određena potraživanja od strane

kupaca. Stoga je kako bi Neimar S.P. d.o.o ostao likvidan i time spriječio određene

prijetnje koje nastaju kao posljedica nelikvidnosti potrebno koncentrirati se na naplatu

otvorenih potraživanja.

STRATEŠKE SMJERNICE NEIMAR S.P. d.o.o.

Cilj svake tvrtke je da preko instrumenata upravljanja osigura stalan rast i razvitak te

tako poveća svoju vlastitu vrijednost. Konkurencija i sve bolja informiranost kupaca

prisiljavaju poduzeća na značajnu promjenu strateškog razmišljanja. Svaka se strategija

temelji na izgradnji i održavanju konkurentske prednosti. Pri tome prednost imaju ona

poduzeća čije je poslovanje zasnovano na brzom informiranju. Ubrzanim razvojem

informacijskih i komunikacijskih tehnologija rješavaju se uočeni problemi u poslovanju.

Korištenje informacijske tehnologije bitno smanjuje troškove proizvodnje, povećava

konkurentnost i naravno, profitabilnost poduzeća, budući da se njihovim korištenjem

može optimalizirati sam proizvodni proces, procesi informiranja i odlučivanja, te

plasmana proizvoda na tržištu.

Kada je riječ o građevinarstvu, važno je reći da je i na ovome području prisutna sve

oštrija konkurencija uvjetovana globalizacijom tržišta, te osobito u slučaju Republike

Hrvatske, otvaranjem tržišta koje nastupa ulaskom u Europsku Uniju. Informacijske

tehnologije (IT) i redizajn poslovnih procesa u građevinarstvu trebali bi biti u središtu

promjena koje bi dovele građevinarstvo u isti nivo sa, u tom pogledu najnaprednijim

privrednim granama.

Za Neimar S.P. d.o.o. poslovni uspijeh počiva na postizanju zadovoljstva potencijalnih

kupaca i to vrhunskom kvalitetom pruženih usluga i sveukupnim djelovanjem svih

zaposlenika. Primjenom sustava upravljanja kvalitetom nastojalo bi se postići

zadovoljstvo kupaca kao i ostalih zainteresiranih strana, zaposlenika, dobavljača i

zajednice u kojoj djeluje Neimar S.P. d.o.o.

45

Glavni strateški cilj Neimar S.P.d.o.o. je potaknuti gospodarski rast i konkurentnost

Neimar S.P. d.o.o. kroz istraživanje, tehnološki razvoj i primjenu inovacija i novih

tehnologija te povećanje priljeva investicija. Ostale strateške smjernice Neimar

S.P.d.o.o. su unapređenje poslovnog okruženja i jačanje konkurentnosti, jačanje

izvrsnosti Neimar S.P. d.o.o., razvoj ljudskog potencijala, znanja i sposobnosti te

ulaganje u razvoj dizajna, saamopromociju i izgradnju brendova prepoznatljivih na

tržištu. Strateški ciljevi poslovodstva poduzeća su: postizanje punog zadovoljstva

investitora, konkurentski položaj na tržištu, stalno poboljšanje kvalitete usluga,

ispunjenje dogovorenih rokova izvršenja, zapošljavati, dodatno educirati i zadržati

kvalificirano osoblje, održavati pozitivnu predodžbu javnosti o poduzeću.

46

ZAKLJUČAK

SWOT analiza smatra se najpoznatijom i najviše rabljenom metodom koj ima za svrhu

analizirati i sažeti sve bitne probleme koji se javljaju u poslovnoj okolini. To je jedna od

najstarijih i najotpornijih tehnika strategijske analize . Sastoji se od četiri elemenata

snaga, slabosti, prilika i prijetnji. SWOT analiza predstavlja snažan okvir kako bi na što

učinkovit način analizirao snage i slabosti i prilike i prijetnje s kojima se suočava

poduzeće, te da se što je više moguće poduzeće usmjeri na svoje snage, a minimizira

prijetnje i kroz strategiju uporabi prilike kako bi osigurala konkurentsku prednost na

tržištu. SWOT analiza predstvalja polazište i temelj po kojem menadžeri moraju

pronalaziti najbolja strategijska riješenja.

Postoje određene prednosti, ali i nedostaci SWOT analize, ali većina je onih koji je

zagovaraju i promoviraju. SWOT analiza često je subjektivna jer se zasniva na

ekspertnoj procjeni jedne osobe ili malog broja osoba. razumljiva je, jasna i jednostavna

za upotrebu jer se temelji na kvalitativnim podacima, a time osigurava brz uvid u

trenutačnu ili kratkoročnu konkurentsku poziciju poduzeća. Smatra se kako SWOT

analiza, zbog određenih pretpostavki vodi lošim rezultatima, ali i koči primjenu novijih

metoda. No, potrebno je SWOT analizu dodtano unaprijediti i učiniti preciznim i

valjanim instrumentom strategijske analize.

Iako se čini da je jedostavan postupak, SWOT analiza postavlja izuzetno visoke

standarde za menadžment. Rezultat SWOT analize je SWOT matrica koja daje pregled

ključnih čimbenika. U postupku SWOT matrice menadžeri moraju razviti kriterije

kojima utvrđuju važnosti i intenzitet utjecaja na temelju kojih formiraju liste. SWOT

analiza je korisna samo ukoliko je komparativna, odnosno ukoliko istražuje sve

elemente SWOT analize u odnosu na konkurente.

Ukupnost činitelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzeća, a koje

menadžment mora uvažavati kod donošenja odluka čini okruženje poduzeća. Potrebno

je razlikovati utjecaje interne ili unutarnje okoline te eksterne ili vanjske okoline.

Za određivanje stategije poslovanja poduzeća potrebna je analiza unutarnjih i vanjskih

čimbenika, odnosono informacije koje će pridonjeti pravilnom oblikovanju stategije

47

poduzeća. Kada je riječ o internoj okolini ona predstavlja dio ukupne okoline poduzeća

koja se nalazi u samom poduzeću te stoga na nju može u potpunosti utjecati. Analizom

unutarnjih čimbenika može se razumijeti poslovanje poduzeća u svim njegovim

aspektima i detaljima te se time može izabrati i odgovarajuća strategija.

U oblikovanju strategije marketinga od velike je važnosti analiza vanjske marketinške

situacije. Takva analiza zahtijeva od poduzeća promatranje marketinškog okružja u

okviru kojega djeluje iz perspektive potrošača, tržišta, konkurencije i makrookružja,

koji su važni pri generiranju novih strateških opcija.

Temeljni elementi pomoću kojih se utvrđuje buduće stanje i položaj poduzeća na tržištu

su vizija, misija i ciljevi. Vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti poduzeća,

odnosno jasnu predodžbu budućih događaja, dugoročni željeni rezultati unutar kojeg su

zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na putu odstvarenja.

Vizija Neimar S.P. d.o.o. poduzeća je ostvariti i održati mjesto među vodećim tvrtkama

u građevinarstvu odnosno u izgradnji objekata visokogradnje, stambenih i nestambenih

zgrada, sanaciji i projektiranju zandnih projekata. Misija ili svrha označava osnovnu

funkciju ili zadatak poduzeća po kojem se ono razlikuje od ostalih poduzeća. Misija

Neimar S.P. d.o.o. poduzeća je afirmacija prepoznatljive tradicije na području

Primorsko- goranske županije i šire te poštivanje ugovorenih rokova, kvalitetno

izvedene radove i konkurentne cijene na tržištu. Cilj organizacije treba biti izveden iz

njezine misije, tj. iz široko definirane zadaće koju organizacija želi ispuniti. Ciljevi

Neimar S.P. d.o.o očituju se u postizanju zadovoljstva potencijalnih kupaca.

Konkurentski položaj na tržištu, ispunjenje ugovorenih rokova te konstantno

poboljšanje kvalitete. U današnje vrijeme, poduzeća se sučeljavaju sa neočekivanim

promjenama okoline, stoga je od velike važnosti da svako poduzeće održava svoju

kvalitetu te na najbolji mogući način odabere učinkovitu strategiju kojom će se

pozicionirati na tržištu te time steć konkurentsku prednost. Važno je isto tako

minimizirati sve slabosti i prijetnje, te maksimizirati snage i prilike kako bi poduzeće

postiglo zadovoljavajuće poslovne rezultate te ukoliko je moguće pstiglo konkurentnost

na tržištu. No potrebno je djelovati i na sve vanjske čimbenike koji utječu na poslovanje

poduzeća, stoga je veoma bitno da se ne stvori dominacija poduzeća u odnosu na

okolinu i obratno.

48

Cilj svake tvrtke je da preko instrumenata upravljanja osigura stalan rast i razvitak te

tako poveća svoju vlastitu vrijednost. Konkurencija i sve bolja informiranost kupaca

prisiljavaju poduzeća na značajnu promjenu strateškog razmišljanja. Svaka se strategija

temelji na izgradnji i održavanju konkurentske prednosti. Postoje i određene strateške

smjernice kojima se svako poduzeće mora voditi kako bi na što učinkovitiji način

postiglo i ostvarilo svoje ciljeve. Glavni strateški cilj Neimar S.P.d.o.o. je potaknuti

gospodarski rast i konkurentnost Neimar S.P. d.o.o. kroz istraživanje, tehnološki razvoj

i primjenu inovacija i novih tehnologija te povećanje priljeva investicija. Ostale

strateške smjernice Neimar S.P.d.o.o. su unapređenje poslovnog okruženja i jačanje

konkurentnosti, jačanje izvrsnosti Neimar S.P. d.o.o., razvoj ljudskog potencijala,

znanja i sposobnosti te ulaganje u razvoj dizajna, saamopromociju i izgradnju brendova

prepoznatljivih na tržištu. Za Neimar S.P. d.o.o. važne strateške smjernice su i

postizanje punog zadovoljstva investitora, konkurentski položaj na tržištu, stalno

poboljšanje kvalitete usluga, ispunjenje dogovorenih rokova izvršenja. Važno je i

zapošljavati, dodatno educirati i zadržati kvalificirano osoblje te održavati pozitivnu

predodžbu javnosti o poduzeću.

49

POPIS TABLICA I SLIKA

Tabela 1 SHEMA SWOT ANALIZE ............................................................................... 5

Tabela 2 PRIKAZ SWOT MATRICE............................................................................ 15

Tabela 3 ELEMENTI ANALIZE OKRUŽENJA PREMA JOHNSONU I SCHOLESU ........................................................................................................................................ 27

Tabela 4 ELEMENTI ANALIZE VANJSKOG OKRUŽENJA PREMA AAKERU .... 28

Tabela 5 SNAGE I SLABOSTI NEIMAR S.P. d.o.o. .................................................. 37

Tabela 6 PRILIKE I PRIJETNJE NEIMAR S.P. d.o.o. ................................................ 38

Tabela 7 TOWS MATRICA NEIMAR S.P. d.o.o. ........................................................ 42

Slika 1 FUNKCIJE ZA RAZVOJ UNAPRIJED DEFINIRANIH STRATEŠKIH CILJEVA ........................................................................................................................ 25

Slika 2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA NEIMAR S.P. d.o.o. ........ 33

50

LITERATURA

KNJIGE:

1. Aaker, A., D., Developing Business Strategies, John Wieley & Sons, New York,

1995.

2. Buble, Marin (red.); Cingula, Marijan; Dujanić, Marčelo; Dulčić, Želimir;

Gonan Božac, Marli; Galetić, Lovorka; Ljubić, Franjo; Pfeifer, Sanja; Tipurić,

Darko Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.

3. Buble, M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

4. Dibb S., Simkin ., Pride W. M., Ferrel O. C., Marketing, Mate, Zagreb, 1995.

5. Koontz H., Weihrich H., Menadžment, New York, McGraw-Hill, 1988.

6. Kotler, P., Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 2001.

7. Mencer,Strateški menadžment i poslovna politika, Vita graf, Rijeka, 2003.

8. Osmanagić Bedenik N., Kontroling Abeceda poslovnog uspjeha, ŠK Zagreb,

2007.

9. Renko N., Strategija marketinga, Ljevak, Zagreb, 2009.

10. Sikavica, P., Temelji menadžmenta, Zagreb, Školska knjiga, 2008.

11. Stacey, R.D., Strateški menadžment i organizacijska dinamika, MATE, Zagreb,

1997.

12. Weihrich H., Koontz H., Menadžment, Zagreb, Mate, 1998.

ČASOPIS:

1. Gonan Božac Marli: SWOT analiza i TOWS matrica- Sličnosti i razlike, Hrčak,

Ekonomska istraživanja, Vol, 21, No. 1, ožujak 2007.

INTERNET:

1. http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=33766,

preuzeto 05.08.2013.

2. http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com_content&task=vie

w&id=450&Itemid=127, preuzeto 04.09.2013.

51

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom SWOT ANALIZA NEIMAR S.P.

d.o.o. izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Ivana Mencera, a pri izradi

diplomskog rada pomagla mi je i neposredni voditelj doc.dr.sc. Lara Jelenc. U radu sam

primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Sabrina Pašić

Documents

Sabrina Pašić SWOT ANALIZA NEIMAR S.P. d.o.o.oliver.efri.hr/zavrsni/82.pdf3 2. TEMELJNE ODREDNICE SWOT ANALIZE SWOT analiza jedna je od najvažnijih i najčešćih tehnika strateške