Rsc Lilia Covas

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE

316.4C 80

Lucrarea a fost aprobată la şedinţa catedrei Management (proces-verbal nr.4 din 2 decembrie 2008) şi recomandată spre editare de Comisia metodică a facultăţii Business şi Administrarea Afacerilor (proces-verbal nr.3 din 8 decembrie 2008).

Referenţi: Conf. univ. dr. Angela Solcan, ASEM Conf. univ. dr. Ludmila Stihi, ASEM

Autori: Conf. univ. dr. Lilia Covaş Conf. univ. dr. Aurelia Braguţa

Redactor: Maria Năstase

Design: IVESA Grup (www.ivesa.org)

© Conf. univ. dr. Lilia Covaş Conf. univ. dr. Aurelia Braguţa

Lucrarea a fost editatã cu suportul financiar al PNUD Moldova şi Guvernului Belgiei.

Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) reprezintă reţeaua globală de dezvoltare a Naţiunilor Unite, care promovează schimbarea şi conectează ţările la informaţii, experienţă şi resursele necesare pentru a ajuta oamenii să-şi construiască o viaţă mai bună

2

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Carţii

Covaş, Lilia Responasibilatea socială: aspecte practice- Lilia Covaş, Aurelia Braguţă; red. Maria Năstase; design: Ivesa Grup – Ch.: S.n., 2009 (F.E.-P. „Tipogr. Centrală”) - 176 p. 500 ex

ISBN 978-9975-78-752-9

CUPRINS

LISTA ABREVIERILOR ŞI ACRONIMELOR...............................................................................5

INTRODUCERE..............................................................................................................................6

CAPITOLUL I. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ – PARADIGMA ANTREPRENORIATULUI ÎN SECOLUL XXI.............................................................................8

1.1. Dezvoltarea durabilă a businessului.................................................................................81.2. Definirea responsabilităţii sociale corporative...............................................................121.3. Conţinutul şi caracteristica activităţilor social responsabile ale companiilor.................211.4. Beneficiile implicării în activităţile sociale....................................................................251.5. Direcţiile principale ale acţiunilor de responsabilitate socială corporativă.............32

CAPITOLUL II. FACTORI DE INFLUENŢĂ ASUPRA POLITICILOR SOCIALE ALE COMPANIILOR.............................................................................................................................46

2.1. Principalele modele de responsabilitate socială la nivel corporativ...............................462.2. Caracteristica situaţiei cu privire la RSC în Republica Moldova.......................................502.3. Pactul Global al ONU.....................................................................................................53

CAPITOLUL III . PROCESUL DE ELABORARE A ACTIVITĂŢILOR DE RESPONSABILI-TATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ.................................................................................................59

3.1 Erorile şi riscurile în soluţionarea problemelor sociale la nivel corporativ.....................593.2. Sensibilitatea socială – gradul de eficienţă a activităţilor sociale ale întreprinderii .........593.3. Analiza strategică............................................................................................................663.4. Identificarea persoanelor cointeresate............................................................................693.5. Diagnosticarea problemei sociale...................................................................................733.6. Particularităţile procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate..........................81

CAPITOLUL IV. PROGRAMELE DE RSC – TEHNOLOGII DE SOLUŢIONARE A PROBLEMELOR SOCIALE LA NIVEL CORPORATIV.........................................................93

4.1. Caracteristica instrumentelor de realizare a RSC...........................................................934.2. Promovarea unei cauze...................................................................................................954.3. Marketingul legat de o cauză........................................................................................1004.4. Marketingul social........................................................................................................1044.5. Acţiunile filantropice....................................................................................................1084.6. Voluntariatul în comunitate..........................................................................................1194.7. Practicile de afaceri responsabile social.......................................................................122

Cuprins 3

CAPITOLUL V. COMUNICAREA CORPORATIVĂ ÎN DOMENIUL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE...........................................................................................126

5.1. Rolul comunicării despre RSC................................................................................1265.2. Raportările sociale.....................................................................................................1295.3. Auditul social.............................................................................................................1355.4. Clasamentele sociale.................................................................................................136

STUDII DE CAZ.........................................................................................................................140

1. Orange – driver în promovarea RSC.........................................................................1402. Bioprotect – de la acţiuni filantropice la programe sociale....................................1433. Moldcell – Comunicând, ne pasă..................................................................................1474. Arhiconi Grup – progrese în implementarea principiilor Pactului Global........153

ANEXE.........................................................................................................................................159

Anexa1. Companii participante din Republica Moldova la Pactul Global..............159Anexa 2. Recomandări în vederea elaborării COP......................................................162Anexa 3. Paşii pentru realizarea unui raport de RSC după GRI...............................165

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................167

Surse internet....................................................................................................................169

4

Lista abrevierilor şi acronimelor

COP Communication on Progress (raportul social al companiilor, care fac parte din Pactul Global);GRI Global Reporting Initiative;ICS Întreprindere cu capital străin;ILO International Labour Organization;IMM Întreprinderi mici şi mijlocii;IPEC Programul Internaţional pentru Eliminarea Muncii Copilului;ISO International Organization for Standardization;IM Întreprindere mixtă;ONG Organizaţie neguvernamentală;PNUD Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare;PR Public Relation; REAP Programul pentru Succesul Antreprenorilor Responsabili;RSC Responsabilitate Socială Corporativă;SA Societate pe acţiuni;SRL Societate cu răspundere limitată;SSM Securitatea şi sănătatea în muncă;UNESCO United Nations Education, Science and Culture Organization;UNGCO United Nations Global Compact Office;UNICEF United Nations Children’s Fund;UNIDO United Nations Industrial Development Organization; USAID Agenţia Americană pentru Dezvoltare Internatională;WBCSD World Business Council for Sustainable Development.

Lista abrevierilor şi acronimelor 5


Introducere În condiţiile competitivităţii acute imaginea întreprinderii depinde nu numai de indicatorii economico-financiari, de calitatea produselor, de locuri de muncă noi-create, însă mai este influenţată considerabil de modul în care compa-nia contribuie la binele comunităţii, grupurilor cointeresate, mediului.

Foarte larg răspândită în Europa şi în Statele Unite ale Americii, Responsa-bilitatea Socială Corporatistă (RSC) devine un fenomen din ce în ce mai prezent în Republica Moldova. Cu toate că nu putem încă vorbi de performanţe considera-bile în domeniu dat, acesta a început să se dezvolte, iar activităţile concrete, deşi nu sunt foarte numeroase, cele care s-au realizat, s-au bucurat de multă populari-tate.

Responsabilitatea Socială Corporativă nu este numai un instrument de PR. Fiind construită într-un mod corect, ea prezintă multiple avantaje companiei: înbunătăţeşte reputaţia; majorează loialitatea faţă de brănd; sporeşte cota de piaţă a întreprinderii; atrage şi păstrează angajaţii valoroşi. Totodată, RSC este reciproc avantajoasă, fiind formulată după principiul „câştig-câştig”. Companiile îşi creea-ză o imagine mai bună, în final, influenţând obţinerea profitului, iar comunităţile, grupurile implicate sunt sprijinite în soluţionarea problemelor sociale.

Nimeni nu mai pune, astăzi, în discuţie responsabilitatea socială – toată lumea este de acord că ea trebuie asumată de către agenţii economici. Însă nu este corect ca prin RSC să subînţelegem doar acţiunile filantropice, responsabilitatea socială a corporaţiei, reprezentând, în sens larg, o totalitate de acţiuni prin care companiile fac mai mult decât le cer obligaţiile lor financiare. Acestea fiind spuse, acţiunile de responsabilitate socială, în etapa actuală, au devenit una dintre prio-rităţile strategice ale fiecărei companii care se respectă.

În cazul Republicii Moldova, acest concept este încă puţin aplicat în mana-gementul întreprinderilor, iar dacă şi a fost implementat, îl găsim preponderent la companiile cu capital străin sau mixt. Discuţiile referitoare la RSC sunt foarte frecvente în literatura de specialitate, accentuând importanţa şi actualitatea im-plementării unor politici sociale adecvate, întrucât companiile autohtone se află în situaţia în care pot ceda, din punct de vedere concurenţial, altor companii care înaintează cu acţiuni inovatoare, fiind şi mai apropiate de clienţi. Însă, anume programele de responsabilitate socială reprezintă un stimulent pentru inovaţie şi un bun instrumentar de marketing. Numai corelarea pozitivă dintre interesele economice şi sociale poate contribui, în mod eficient, la o dezvoltare durabilă atât a comunităţii, cât şi a unităţilor economice în parte.

6

O influenţă benefică asupra politicilor sociale ale companiilor din ţară o au organizaţiile internaţionale, care se orientează, tot mai mult, spre promovarea acestui concept, un rol deosebit revenindu-i Pactului Global al ONU.

Din aceste considerente, prezenta lucrare a fost scrisă în speranţa servirii unui suport teoretic în procesul de elaborare a programelor de responsabilitate socială la nivel corporativ. Ca obiect de studiu, în cazul dat, au servit întreprinder-ile din Republica Moldova, care fac parte din Reţeaua Locală a Pactului Global.

Scopul lucrării constă nu numai în promovarea conceptului de RSC în ca-drul sectorului privat şi public din Republica Moldova, dar şi în dezvăluirea noţi-unii de RSC, în ceea ce priveşte identificarea conţinutului, beneficiilor şi direcţiilor acţiunelor sociale corporative. În contextul dat, o atenţie specială a fost acordată caracterizării procesului de elaborare a unui program de RSC, pornind de la reali-zările teoretice şi practice de ultimă oră în domeniul dat.

În primul capitol, s-a efectuat o descriere a conceptului de RSC, fiind anali-zate pe larg beneficiile şi domeniile de implicare în activităţile de responsabilitate socială. Capitolul II înglobează generalizarea experienţei internaţionale cu privire la organizarea activităţilor de RSC, precum şi o caracteristică a situaţiei create la companiile din Republica Moldova în domeniul dat. Adeziunea publicului la pro-gramul social depinde mult de modul cum a fost conceput, de aceea, Capitolul III se bazează pe interacţiunea cu persoanele cointeresate şi conţine etapele de ela-borare a programului social. În următorul capitol, sunt prezentate cele şase tipuri principale de programe sociale, care sunt exemplificate prin acţiuni corespunză-toare din practica întreprinderilor, care fac parte din Reţeaua Locală a Pactului Global. Capitolul V reflectă comunicarea în domeniul RSC, fiind oferite mai multe modalităţi, utilizarea cărora poate majora credibilitatea, în opinia publicului, a ac-ţiunilor companiei, orientate spre mediu şi societate.

Lucrarea este destinată studenţilor, masteranzilor, care studiază adminis-trarea afacerilor, lucrătorilor din cadrul companiilor, care nemijlocit sunt implicaţi în activităţile de responsabilitate socială, precum şi tuturor celor ce doresc să se familiarizeze cu specificul elaborării şi realizării unui program de RSC.

Fiind conştienţi de faptul că lucrarea este perfectabilă, vom fi recunoscători pentru orice observaţie sau sugestie, care ar permite îmbunătăţirea ei.

Introducere 7


Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI

„Este cea mai frumoasă compensaţie a vieţii faptul că nici o persoană nu poate în mod sincer să ajute o altă persoană

fără să se ajute mai întâi pe ea însăşi.”Ralph Waldo Emerson

CAPITOLUL

1.1. Dezvoltarea durabilă a businessului

În lumea contemporană, caracterizată prin schimbări permanente, busines-sul joacă un rol mult mai semnificativ, decât o făcea în trecut. Activitatea compa-niilor influenţează economia, mediul înconjurător, provocând consecinţe sociale. Businessul are un impact atât la nivel local, cât şi la cel global. În multe ţări el este implicat, în mod activ, în perfecţionarea politicii şi reglementărilor de stat.

Ca reacţie la sporirea rolului businessului în societate se modifică şi atitu-dinea referitoare la activităţile şi responsabilităţile pe care le au companiile faţă de cei, pe care îi influenţează. Astfel, societatea devine cointeresată nu numai în rezultatele finale ale funcţionării unităţilor economice – societatea îşi formează, de facto,şi anumite aşteptări, referitoare la modul cum companiile îşi realizează ac-tivitatea sa: cum consumă resursele naturale, cum utilizează munca angajaţilor, care este impactul businessului asupra dezvoltării comunităţii etc.

Luând în considerare rolul primordial al companiilor în bunăstarea comu-nă, societatea înaintează un număr tot mai mare de cerinţe sociale – formalizate şi neformalizate – cu privire la modalităţile de desfăşurare a businessului.

Ca rezultat, companiile, orientându-se spre atingerea unor scopuri primor-diale în business: obţinerea profitului, maximalizarea eficienţei, menţinerea sta-bilităţii în relaţii, tendinţa de a se dezvolta, în mod consecvent, totodată, încep să conştientizeze şi să accepte treptat necesitatea de a pune în practică o politică so-cială şi de mediu. Mai mult ca atât, întreprinderile încep, în tot ceea ce fac, să aibă o abordare, precum şi o perspectivă, pe termen lung, fără a neglija oportunităţile apărute în diverse momente.

Astfel, este vorba despre comportamentul responsabil al companiilor, com-portament, care trebuie să respecte fundamentele conceptului de „dezvoltare du-rabilă”.

Durabilitatea se defineşte ca o bază triplă (triple bottom line), fiind măsura-tă în funcţie de trei indicatori: economici, sociali şi de mediu (Figura 1.1).

I

8

• Asigurarea viabilităţii activităţilor comerciale prin investiţii strategice şi prin managementul riscului.

• Corespunderea celor mai înalte standarde de etică şi integrare corporativă şi personală

• Obţinerea unui mediu de lucru de înaltă performanţă, care să ofere siguranţă atât din punct de vedere fizic, cât şi emoţional.

• Recunoaşterea şi respectarea drepturilor omului atât în cadrul companiei, cât şi în cadrul comunităţii.

• Investiţii în comunităţile care sunt deservite prin activităţi voluntare ale angajaţilor şi prin programe sociale

• Obţinerea unor avantaje competitive prin intermediul unor produse şi servicii conform principiului de gestionare responsabilă a mediului înconjurător.

• Reducerea impactului global asupra mediului.

• Colaborarea cu furnizorii pentru a îmbunătăţi eficienţa ecologică a lanţului de furnizare.

Prin intermediul acţiunilor şi ofertelor compania promovează practici de mediu, sociale şi economice care să fie în beneficiu persoanelor cointeresate şi al întregii societăţi.

STRATEGII DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG

Figura 1.1

Prosperitatea economică Responsabilitatea socială Gestiunea responsabilă a

mediului

CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 9

• Obţinerea unui mediu de lucru

de înaltă performanţă, care să

ofere siguranţă atât din

• punct de vedere fizic, cât şi

emoţional.

• Recunoaşterea şi respectarea

drepturilor omului atât în ca-

drul companiei, cât şi în cadrul

comunităţii.

• Investiţii în comunităţile care

sunt deservite prin activităţi

voluntare ale angajaţilor

şi prin programe sociale

complexe.

• Asigurarea viabilităţii ac-

tivităţilor comerciale prin

investiţii strategice şi prin

managementul riscului.

• Corespunderea celor mai

înalte standarde de etică

şi integrare corporativă şi

personală

• Obţinerea unor avantaje com-

petitive prin intermediul unor

produse şi servicii conform princi-

piului de gestionare responsabilă

a mediului înconjurător.

• Reducerea impactului global

asupra mediului.

• Colaborarea cu furnizorii pentru

a îmbunătăţi eficienţa ecologică a

lanţului de furnizare.

Prosperitatea economică Responsabilitatea socială Gestiunea responsabilă a mediului

Prin intermediul acţiunilor şi ofertelor compania promovează practici de mediu, sociale şi economice care să fie în beneficiul

persoanelor cointeresate şi al întregii societăţi.

STRATEGII DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG


Dezvoltarea durabilă reprezintă un concept introdus şi popularizat în 1987 de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (Comisia Brundtland), fiind definită drept: „Dezvoltarea ce răspunde nevoilor din prezent fără a com-promite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi asigura propriile lor nevoi”1.

Putem menţiona că dezvoltarea durabilă se referă la stabilirea şi respecta-rea unor asemenea valori ale culturii organizaţionale a companiei, care, asigurând nevoile organizaţiei şi controlând riscurile (economice, sociale, de mediu), totoda-tă, protejează, menţin şi îmbunătăţesc capitalul uman, financiar şi natural pentru generaţiile viitoare.

Politica de dezvoltare durabilă a unei companii, în cazul când este complexă, completă şi sistemică, presupune o abordare constructivă faţă de problemele lega-te de mediu şi cele sociale, astfel, punând accent pe activitatea de responsabilitate socială. Iar acţiunile îndreptate în această direcţie devin componente semnificati-ve ale companiei, realizarea lor fiind, la fel, conformată principiilor de dezvoltare durabilă.

Conceperea programelor de responsabilitate socială a companiei se efectu-ează nu în urma unei nevoi stringente, de moment, având grijă doar de efect, ca, de exemplu, acţiunile de sponsorizări, însă se doreşte ca prin orice acţiune directă a companiei sau susţinută de companie să se atingă obiectivele şi să se obţină re-zultate, pe termen lung, durabile.

Iniţiativele de sprijinire a comunităţii, a acţiunilor responsabile de durată ale companiilor influenţează asupra încrederii şi respectului faţă de ele, afectând întreaga activitate a businessului şi oferind avantaje economice.

Chiar şi în aceste timpuri nesigure, când criza globală impune companiile să-şi modifice parţial comportamentul în business, dezvoltarea durabilă poate fi o metodă eficientă de soluţionare a problemelelor economice. Afacerile, în mod sustenabil, reprezintă alegeri inteligente, care ajută să fie eficientizat consumul de resurse, managementul deşeurilor şi procesele de business. Iar acţiunile de RSC în aceste perioade pot fi mult mai rezultative, spre deosebire de unele me-tode de publicitate sau de marketing. Agenţia de comunicare Edelman a făcut publică în octombrie 2008 rezul-tatele studiului global „Good Purpose”. Sondajul a fost realizat pe un eşantion

10

1 www.geneva-international.org

de peste 6000 de persoane, din 10 ţări: Canada, SUA, Brazilia, Marea Britanie, Fran-ţa, Italia, Germania, India şi Japonia. Studiul analizează atitudinea consumatorilor în timpul recesiunii economice faţă de brandurile care susţin o cauză socială. La nivel global, 80% dintre consumatori consideră că o recesiune economică nu trebuie sa conducă la reducerea bugetelor destinate programelor de responsa-bilitate socială. 7 din 10 menţionează că vor rămâne loiali brandurilor care susţin o cauză socială, chiar şi în timpuri economice incerte. În plus, peste jumătate dintre respondenţi afirmă că vor continua să cumpere produsele acestor branduri, chiar dacă această alegere nu va fi şi cea mai ieftină.

Când sunt în situaţia de a alege între două produse de calitate şi cu un preţ asemănător, cei mai mulţi clienţi vor alege brandul care susţine o cauză bună (42%). Mai puţini sunt dintre cei ce se vor lăsa influenţaţi de designul şi de inovaţia pe care o aduce produsul (30%) sau de loialitatea anterioară faţă de brandul neasociat unei cauze (27%). Totodată, este mai probabil (52%) ca un consumator să recoman-de un brand care susţine o cauză socială.

Cu toate acestea, cei mai mulţi consumatori cred că brandurile cheltuiesc prea mult pentru publicitate sau marketing, în loc să investească mai mulţi bani pentru susţinerea unor cauze. Mai ales într-o perioadă de recesiune, marketingul ar trebui să aibă o componentă socială mai pronunţată, cred autorii studiului2.

Iniţiativele social responsabile ale companiilor nu sunt doar activitatăţi la modă, ci sunt un răspuns la modificarea aşteptărilor societăţii faţă de business, devenind o practică obişnuită de a efectua afaceri. În prezent, pentru a avea succes în business nu este suficient doar de a plăti impozitele, de a asigura angajaţii cu salarii şi acţionarii cu un venit decent. Societatea aşteaptă de la business ceva mai mult, şi anume aportul la soluţionarea problemelor sociale. Şi aceasta nu reprezin-tă doar fraze majore, ci o poziţie activă a societăţii, consumatorilor, angajaţiilor etc. care în viitor sau vor face o alegere în folosul companiei, sau o vor baicota.

Companiile trebuie să se implice în problemele sociale. În acelaşi timp, tre-buie să înţelegem că mediul de afaceri nu poate soluţiona singur marile probleme globale, cum ar fi sărăcia, slaba calitate a educaţiei şi a serviciilor de sănătate. Gu-vernele sunt primele responsabile pentru aceste servicii publice.

2 “Consumatorii – loiali brandurilor responsabile şi în timpul unei recesiuni”, www.responsabilitatesociala.ro



„Mediul de afaceri nu este responsabil pentru toate problemele din lume şi nici nu are resursele necesare pentru rezolvarea tuturor acestora”, arată Micha-el Porter, profesor la Harvard Business School, şi Mark Kramer, director al FSG Social Impact Advisors, într-un studiu publicat de Harvard Business Review în decembrie 2006. Totuşi, consideră aceştia, „fiecare companie poate identifica un anumit set de probleme sociale pe care le poate aborda cu un maxim succes şi din care poate obţine cele mai semnificative avantaje competitive.” Ca atare, „atunci când o companie bine administrată îşi utilizează resursele, experienţa şi abilităţile manageriale pentru gestionarea acelor probleme sociale pe care le cunoaşte şi faţă de care este interesată, ea poate determina un impact social pozitiv mai mare de-cât al oricărei instituţii sau organizaţii filantropice”3.

1.2. Definirea responsabilităţii sociale corporative

Responsabilitatea socială corporativă (RSC) nu este un termen nou. Mai mult ca atât, reprezintă o valoare morală existentă de secole, de a face bine altora. Însă nouă este abordarea – a face bine într-un mod, care oferă avantaje reciproce.

Eticianul W. Frankena distinge patru datorii morale: a nu face rău, a pre-veni răul, a repara răul şi a face sau a promova binele. N. Bowie şi R. Duska aplică teoria în zona afacerilor. Adaptând teoria lor, se poate spune că responsabilitatea socială corporativă presupune că, dincolo de datoria morală minimală de a face profit legal, o companie trebuie să îşi asume: 1) în primul rând, obligaţia de a nu face rău prin produsele şi activitatea sa; atunci când răul este necesar, compania trebuie să îl recunoască public şi să îl minimalizeze; 2) în al doilea rând, obligaţia de a preveni un rău, atunci când e posibil, atunci când se găseşte în proximitatea răului şi, mai ales, când este singura organizaţie care poate face acest lucru; 3) abia în cele din urmă, obligaţia de a face bine, cea mai slabă dintre toate. Este mai justi-ficat, de pildă, să se pretindă unei companii să renunţe la o parte din profit pentru a minimaliza ori a preveni un rău decât să renunţe la o parte din profit pentru a face un bine social4.

Dacă compania doreşte să-şi realizeze avantajele sale strategice, ea trebuie să-şi creeze o imagine pozitivă şi o reputaţie în aşa mod, ca să sporească valoarea activităţii sale în rândurile angajaţilor, consumatorilor, autorităţilor locale şi re-gionale.

3 Klaus Schwab „Pentru o implicare socială a companiilor”, www.csr-romania.ro4 Dana Oancea, Bogdan Diaconu „Între a nu face rău şi a face bine”, www.responsabilitatesociala.ro

12

Rezultatele unui sondaj de opinie realizat în anul 2000 de către compania Burson-Marsteller în trei dintre cele mai importante pieţe europene: Marea Brit-anie, Germania şi Franţa, ilucidează impactul RSC asupra comportamentului con-sumatorilor. Întrebarile din acest sondaj au fost adresate liderilor de opinie, inves-titorilor, legiuitorilor, reprezentanţilor mass-media.

• 66% dintre liderii de opinie chestionaţi au fost puternic de acord că implicarea companiilor în comunitate va avea importanţă extrem de mare în viitor;

• 64% dintre liderii de opinie chestionaţi au fost puternic de acord că reputaţia unei companii le va afecta deciziile ca legiuitori, factori de decizie, jurnalişti sau investitori;

• 42% dintre liderii de opinie chestionaţi au fost puternic de acord că RSC va influenţa preţul acţiunilor unei companii în viitor5.

Concluzia studiului constă în faptul că RSC nu reprezintă un curent trecă-tor, ci un element legitim şi permanent al mediului de afaceri.

Implicarea companiilor în comunitate a depăşit stadiul de ”este bine de fă-cut”, trecând la cel de „trebiue făcut” nu doar pentru că reprezintă interesul serios şi susţinut al consumatorilor, ci şi pentru că liderii de opinie au recunoscut că acţi-unile lor vor fi influenţate de acest curent.

Compania americană Nielsen Company în luna septembrie 2008 a efectuat un studiu global cu privire la atitudinea consumatorilor faţă de Responsabilitatea Socială Corporativă şi etica acţiunilor corporative. S-a constatat că aproape 9 din 10 consumatori aşteaptă de la companii îmbunătăţirea politicilor de mediu. La fel, 72% dintre respondenţi la procurarea bunurilor iau în considerare etica proceselor de producţie, iar 84% dintre consumatori văd implicarea companiilor în programe-le de dezvoltare socială ca importantă sau foarte importantă6.

Rezultatele studiului respectiv confirmă cercetările anterioare, care remarcă faptul că societatea pledează pentru companiile etice şi responsabile faţă de socie-tate7.

5 Gilda Lazăr “Secolul responsabilităţii”, www.responsabilitatesociala.ro6 „The Nielsen Company a realizat un studiu despre cum influenţează CSR atitudinea consumatorilor”,www.responsabilitatesociala.ro7 Gabriela Ţigu „Etica afacerilor în turism”, Editura Uranius, Bucureşti, 2003.



Şi totuşi ce denotă noţiunea de Responsabilitate Socială Corporativă?

Iniţial responsabilitatea socială apare în SUA în anii 20-30 ai secolului tre-cut sub forma unor acţiuni filantropice individuale. Sunt bine cunoscute acţiunile lui Andriu Carneghi şi John D.Rocfeller, care, prin donarea unor sume impună-toare, au contribuit la soluţionarea unor probleme sociale, sau programele soci-ale realizate de Henry Ford, care aveau drept scop salarizarea la un nivel foarte înalt al angajaţilor. Actele personale ale proprietarilor generoşi sunt preluate de companii, ele devenind actorii principali ai filantropiei corporatiste. Acţiunile de responsabilitate socială i-au amploare în anii 60-70 în SUA, fiind preluate entuzi-asmat în anii 80-90 în Europa. Se consideră că primul efort instituţional de a pro-mova Responsabilitatea Socială Corporativă se datează cu 1983-84, când în Marea Britanie apare iniţiativa „Business în the Community”, fiind printre primele în-cercări de a evalua rolul businessului în dezvoltarea comunităţii şi de a ameliora responsabilitatea socială a agenţilor economici.

Astfel, generalizând practicile companiilor în realizarea activităţilor de res-ponsabilitate socială, se evidenţiază următoarele trei etape:

• Etapa I (anii 60 – mijlocul anilor 70). Se caracterizează prin efectua-rea în preponderenţă a acţiunilor filantropice. Activitatea de afaceri şi cea socială sunt dispersate. Ajutorul este acordat mai des în formă bănească sau în produse, ţinând cont de preferinţele personale ale conducătorului.

• Etapa II (mijlocul anilor 70 – începutul anilor 80). Se evidenţiază prin apariţia filantropiei strategice, când businessul a început să coreleze soluţionarea problemelor sociale cu obiectivele strategice ale compa-niilor.

• Etapa III (sfârşitul anilor 80). O răspândire largă capătă practica de realizare a programelor sociale. Sectorul comercial, necomercial şi de stat au început să-şi unească eforturile, în scopul soluţionării proble-melor sociale concrete8.

Activităţile financiare dezonorante ale companiei americane Enron la în-ceputul anilor 2000 au provocat una dintre cele mai mari crize corporatiste din lume cu impact puternic asupra politicilor instituţionale. Compania Enron a dat faliment în 2001, înregistrând datorii de aproximativ 31,8 miliarde de dolari. Îna-inte de această dată, Enron era a şaptea companie ca mărime din Statele Unite,

8 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008.

14

Sursa: Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile să facă programe de CSR”, www.responsabilitatesociala.ro

Figura 1.2Evoluţia conceptului de RSC


De la focusarea pe profit(o companie există numai pentru a achiziţi-ona profit pentru acţionari)

lafilantropie(donaţii pasive, oferite atunci când erau cerute)

laafaceri comunitare,legate strategic de interesele afacerii în sine

lainvestiţii corporative(parteneriate strategice iniţia-

te de companii)

laafaceri sustenabile(integrarea ac-ţiunilor de RSC

în afaceri)

9 Luminiţa Oprea “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”, Bucureşti, 2005.

ocupând locul unu în lume în comerţul energetic. Scandalul Enron a ridicat serioa-se semne de întrebare asupra principiilor de guvernare corporatistă şi a practicilor de management în domeniul sustenabilităţii. După acest scandal, politicile de res-ponsabilitate corporatistă au devenit, practic, un instrument important în strategia companiilor de a recâştiga încrederea persoanelor cointeresate (stakeholders).

Responsabilitatea socială a devenit mult mai mult decât o ecuaţie de profit, în conformitate cu legea şi filantropia: nevoia de a înţelege comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii. Managerii se confruntă acum cu o diversitate de probleme, incluzând răspunde-rea sporită pentru acţiunile companiei, încălcările drepturilor omului, codurile de guvernare corporatiste, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta acţiona-riatul şi, nu în ultimul rând, strategiile de durabilitate. Într-un mediu global în per-manenţă schimbare, aspectele sociale ale afacerilor capătă proporţii tot mai mari şi mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea faţă de societate, investiţiile în comunitate şi standardele de bună practică în domeniul muncii9.


Acţiunile companiilor în domeniul responsabilităţii sociale preiau diverse forme: donaţii, sponsorizări, voluntariat, programe care promovează o cauză etc. De la activităţile separate executate ad-hoc s-a ajuns la strategiile de responsabi-litate socială bine puse la punct, incorporate în strategiile generale ale companii-lor. Modificarea contribuţiilor unităţilor economice în acest domeniu a provocat apariţia unei varietăţi de termeni: cetăţenie corporativă, filantropie corporativă, responsabilitate socială corporativă.

Spre deosebire de filantropie, RSC nu reprezintă acţiuni singu-lare, conjuncturale ale unui indi-vid. Activităţile de RSC presupun companii de comunicare, relaţii pe termen lung cu persoanele cointe-resate şi comunitatea, intercalarea obiectivelor de management (stra-tegii, resurse umane) şi de mar-

keting (branding, fidelizarea faţă de marcă, loialitatea faţă de marcă).

În lucrarea „Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Luminiţa Oprea remarcă faptul că RSC este „suma unor acţiuni cuprinse într-o strat-egie pe termen lung: donaţii, sponsorizări, voluntariat, expertiză, beneficii. Responsabilităţile sociale ale companiilor diferă în funcţie de profilul lor. Un producător de tu-

tun poate susţine un program de cercetare în domeniul prevenirii cancerului la plămâni, un constructor în dezvoltarea unor materiale ecologice, iar o companie auto în modalităţi de creştere a siguranţei rutiere10.

După definiţia oferită de Expert-Grup din Republica Moldova RSC apare drept „acţiuni prin care companiile fac mai mult decât le cer obligaţiile lor pecu-niare. Ele aderă la anumite valori corporative, încercând să demonstreze că pot contribui eficient la soluţionarea problemelor sociale. Companiile consideră că, asumându-şi aceste responsabilităţi, ele nu doar demonstrează eficienţă în rezol-varea problemelor sociale, dar şi creează o imagine pozitivă şi chiar realizează o investiţie în propriul viitor prin educarea unor generaţii de consumatori fideli”11.

16

10 Luminiţa Oprea “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”, Bucureşti, 2005.11 Expert–Grup „Evaluarea Responsabilităţii Sociale Corporative în Moldova”, 2005, www.expert-grup.org

Cetăţenia Corporativă se referă la calitatea tuturor interacţiunilor dintre companie şi societate, astfel încât acestea să fie de folos ambelor părţi.

Filantropia Corporatistă reprezintă investiţii so-ciale neplanificate, neintegrate în management şi de la care nu se aşteaptă beneficii, în timp ce Responsa-bilitatea Socială Corporativă constituie programe sociale, care sunt parte a strategiilor companiilor şi vizează obiectivele alăturate celor de management.

12 Samuel C. Certo „Managementul modern”, Teora, Bucureşti, 2002.13 Gilda Lazăr “Secolul responsabilităţii”, www.responsabilitatesociala.ro

CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului însecolul XXI 17

Responsabilitatea socială a firmei este definită de Samuel C. Certo ca fiind obligaţia managerilor de a întreprinde acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii privită ca întreg, cât şi interesele organizaţiei12.

Conceptul de RSC înseamnă a merge dincolo de îndeplinirea, în totalitate, a cerinţelor prevederilor legale, prin investirea „suplimentară” în capitalul uman, în mediul înconjurător şi în relaţiile cu persoanele cointeresate.

Iar o definiţie „clasică” ar fi următoarea: un parteneriat pe termen lung cu comunitatea, având ca scop sprijinirea acesteia în soluţionarea problemelor sale sociale13.

Naţiunile Unite, Uniunea Europeană şi Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică sunt trei dintre cele mai importante instituţii care s-au im-plicat în elaborarea unui cadru care să definească RSC şi să determine indicatorii prin care poate fi evaluat în mod transparent.

În cadrul Comisiei Europene este agreată definiţia că RSC este un „concept prin care companiile integrează preocupările sociale şi de mediu în activităţile lor comerciale şi în interacţiunea cu factorii implicaţi, pe o bază voluntară.”

Guvernul Marii Britanii vorbeşte despre RSC ca despre „modul în care com-paniile iau în considerare influenţa pe care o exercită asupra mediului economic, social şi ambiant, ca rezultat al activităţii, maximalizând beneficiile şi minimali-zând pierderile”.

Concluzionând, putem menţiona că RSC constituie o întreagă strategie du-rabilă de afaceri, care include etica de afaceri, drepturile consumatorilor, echita-tea economică şi socială, tehnologiile nepoluante, tratarea justă a forţei de muncă, relaţiile transparente cu autorităţile publice, integritatea morală şi investiţiile în comunitate, aspectele ce devin esenţiale pentru o companie de succes modernă.

În evoluţia sa termenul de responsabilitate socială a preluat diverse abordări:

• obligaţie socială; • reacţie socială; • răspundere socială.

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE18

a. În conformitate cu prima abordare, rolul unei întreprinderi în societate se reduce la cel-de a obţine profit, încadrându-se în limitele legislaţiei. Datorită faptului că societatea admite existenţa întreprinderilor, obligaţia socială a acestora constă în obţinerea profitului.

Acest punct de vedere se bazează pe lucrările lui Milton Friedman, Laureat al Premiului Nobel pentru economie, în special pe articolul „Responsabilitatea socială a businessului este de a face bani”, în cadrul căruia se argumentează că scopul fundamental pentru care societatea creează firmele este acela de a produce bunuri şi servicii şi de a maximaliza profiturile. În consecinţă, singura responsa-bilitate socială a firmelor constă în utilizarea cu maximă eficienţă a resurselor de care dispune fiecare şi în creşterea profitului în limitele legii14 .

Această părere domina în rândul industriaşilor la sfârşitul sec. XIX şi înce-putul sec. XX. Ei considerau că businessul are doar o singură obligaţie – de a adu-ce profit. Magnatul Wiliam Wanderbild, care se ocupa de construcţia căilor ferate a expus părerea comună printr-o frază, devenită renumită:„La naiba cu poporul! Eu lucrez pentru acţionari!”15.

În prezent, această abordare a termenului de responsabilitate socială este depăşită.

b. Potrivit celei de a doua abordare a responsabilităţii sociale, cea de reacţie socială, întreprinderea este menită nu numai să asigure societatea cu bunuri şi servicii, dar şi să aibă grijă de unele din problemele sociale existente, legate de ocrotirea mediului, combaterea şomajului etc. Cheltuielile pentru programele sociale şi filantropice reduc profitul curent, dar, pe termen lung, creează circumstanţe sociale favorabile şi, respec-tiv, un venit constant.

În acest caz, reacţia socială este privită ca voluntară şi, deseori, este direct determinată de presiunile sociale. Însă, o unitate economică, care manifestă o re-acţie socială, ca rezultat al boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatori-lor, nu poate fi tratată drept social responsabilă.

Astfel, când General Motors a scos de pe piaţă în 1980 1,1 milioane de au-tomobile, din cauza defectelor la sistemul de frânare, această acţiune nu a fost un exemplu de responsabilitate socială, ci o acţiune guvernamentală, cu efect de lege, ceea ce a determinat scoaterea automobilelor de pe piaţa americană16.

14 Mercioin V.„Managementul comercial”, Editura Economică, Bucureşti 1998. 15 Речмен Д. „Cовременный бизнес” Издание «Республика», Москва, 1995.16 Ionescu Gh. Gh. „Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economica, Bucureşti, 1996.

c. Evoluând, conceptul de reacţie socială s-a transformat, în prezent, în cel de răspun-dere socială. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive şi nu doar reactive sau restaurative, însemnând mult mai mult decât obligaţia socială sau reacţia socială. Responsabilitatea socială include adoptarea unei poziţii de sprijin pentru problemele publice, acţiunile în favoarea grupurilor defa-vorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societăţii şi acţiunilor pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul în privinţa legislaţiei existente şi anticiparea legislaţiei dezirabile.

RSC reprezintă un concept foarte dinamic, care permanent se perfecţio-nează prin idei noi şi transformări continue. Şi dacă la începutul secolului trecut acest concept se dezvolta lent, fără a găsi susţinere în lumea afacerilor, în prezent este tratat ca o filosofie fundamentală a businessului în majoritatea ţărilor dezvol-tate.

În ciuda multitudinii de abordări ale conceptului de RSC, există un con-sens larg asupra caracteristicilor sale principale:

• RSC presupune că organizaţiile adoptă voluntar măsuri prin care să contribuie la soluţionarea problemelor sociale şi ecologice;• RSC este legat, în mod esenţial, de conceptul de dezvoltare durabi- lă: afacerile trebuie să includă impactul economic, social şi de mediu în operaţiunile lor;• RSC nu este un ”accesoriu” opţional al activităţilor principale ale afacerilor, ci constituie modul în care sunt administrate afacerile;• RSC nu este doar simpla donaţie în cadrul unor acţiuni filantropice. Ceea ce diferenţiază RSC de filantropie, este faptul că RSC presupune dezvoltarea unei strategii de implicare în comunitate şi un parteneriat din care compania are, la rândul său, de câştigat;• Recurgerea companiilor la programele de RSC poate fi motivată de altruism, paternalism, interes personal, spirit comercial sau o combinaţie a acestor factori17.

Implicarea în activităţile de responsabilitate socială nu sunt doar o prero-gativă a companiilor transnaţionale, ele cu succes pot fi realizate şi de întreprin-derile din sfera micului business. Fiind raţional încadrate în strategiile acestor unităţi economice, RSC poate chiar prezenta oportunităţi de afaceri. Se remarcă o tendinţă a IMM-urilor de a recompensa instabilitatea pe piaţă cu o sporire a stabilităţii în relaţiile interumane cu angajaţii, cu partenerii de afaceri, cu clienţii, obţinând astfel o creştere a reputaţiei în comunitate, o îmbunătăţire a imaginii personale a proprietarului, precum şi o sporire a loialităţii faţă de companie.

17 www.csr-romania.ro



RSC înseamnă integrarea într-un circuit de îmbunătăţiri continue, care nu se reduce doar la un training, sau la o activitate filantropică. Important este ca an-treprenorul să vadă în RSC nu costuri suplimentare, ci modalităţi de îmbunătăţire a competitivităţii.

United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) a cercetat ce pârghii ar fi utile IMM-urilor pentru a acumula capital social şi de mediu, fără a pierde din competitivitate. Astfel, UNIDO a creat REAP – Programul pentru Suc-cesul Antreprenorilor Responsabili, un instrument de management şi raportare, care facilitează implementarea practicilor de RSC în companiile mici din Europa Centrală şi de Est.

Programul constă într-un soft pe care managerii de IMM-uri îl pot folosi pentru a introduce informaţii, a evalua şi a raporta despre acţiunile lor de RSC. In-strumentarul dat oferă managerilor posibilitatea să implementeze practici de RSC într-o manieră financiară eficace. În plus, îmbunătăţeşte performanţele financiare, sociale şi de mediu ale organizaţiei18.

18 Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile să facă programe de CSR”, www.responsabilitatesociala.ro

1.3. Conţinutul şi caracteristica activităţilor social responsabile ale companiilor

Contrar opiniei răspândite pe larg în ţara noastră, responsabilitatea soci-ală a firmei nu se reduce doar la acţiunile de sponsorizare, ci este compusă din mai multe responsabilităţi, precum este ilustrat mai jos (Figura 1.3).

Figura 1.3 Categoriile de responsabilităţi sociale ale firmei

Responsabilitatea discreţionară

Responsabilitatea etică

Responsabilitatea juridică

Responsabilitatea economică

Responsabilitatea socială a firmei cumulează patru categorii de obligaţii, care reiese din relaţiile permanente ale organizaţiei cu mediul economic, cu co-munitatea şi viaţa socială a acesteia.

Responsabilitatea economică reprezintă prima obligaţie şi cea mai impor-tantă. Rolul pe care îl au unităţile economice într-o societate rezidă din obiectivul lor, care constă în producerea de bunuri şi servicii pe care individul, comunitatea şi societatea le solicită. La fel, maximalizând profitul firma, prin impozitele şi ta-xele plătite, va contribui mai considerabil la susţinerea culturii, învăţământului, sănătăţii etc.

Responsabilitatea juridică presupune ca firmele în cadrul activităţii sale să se orienteze spre respectarea cuvenită a societăţii şi a legislaţiei care o prote-jează. Întreprinderile trebuie să acţioneze doar în limitele legilor, să-şi plătească taxele şi impozitele faţă de stat etc.



Responsabilităţile etice prevăd ca comportamentul întreprinderii, precum şi a componentelor sale să fie în corespundere cu normele morale, chiar dacă aces-tea nu se regăsesc precizate în legi şi nu servesc direct interesele economice ale firmei. În această obligaţie a întreprinderii se include corectitudinea şi onestitatea în relaţiile cu salariaţii, clienţii, furnizorii, concurenţii etc.

Responsabilităţile discreţionare (filantropice) se manifestă în acţiuni pur voluntare, generate de dorinţa de a rezolva anumite probleme sociale fără ca aces-tea să fie impuse prin obligaţii economice sau legale. Aceste angajamente reprezin-tă cel mai înalt nivel al responsabilităţii sociale, deoarece nu sunt impuse firmei, se soldează cu anumite cheltuieli din partea firmei şi au drept scop creşterea bunăstă-rii societăţii.

Responsabilitatea socială implică toate aceste obligaţii simultan.

În funcţie de modul de abordare a activităţilor de RSC în modelul lui H. Johnson sunt evidenţiate cinci nivele de comportament ale companiilor19 :

• Nivelul lipsei de responsabilitate;• Nivelul de respectare a legilor;• Nivelul fragmentar;• Nivelul strategic;• Nivelul susţinerii complete a societăţii.

În conformitate cu acest model, apare posibilitatea nu numai de a clasifica întreprinderile după criteriul de RSC, dar şi de a compara nivelele de responsabi-litate socială cu rezultatele activităţii unităţii economice respective (Tabelul 1.1).

19 Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004.

Tabelul 1.1Clasificarea comportamentului în domeniul RSC

Nr. Nivelele de RSC Caracteristicile de bază Exemplificarea practicilor

1. Nivelul lipsei de responsabilitate Companiile nu respectă, cel puţin, parţial, standardele generale şi le-gale, care sunt promovate de soci-etate.

• Utilizarea ilegală a muncii emigranţilor cu încălcarea normelor de securitate, de remuner-are, de utilizare a timpului de muncă etc.;

• Denaturarea rapoartelor;• Promovarea neetică.

2. Nivelul de respectare a legilor Companiile respectă legislaţia doar la un nivel minim necesar supravieţuirii.

• Respectarea standardelor de securitate a produ-selor;

• Remunerarea angajaţilor nu mai jos de nivelul minim;

• Reciclarea deşeurilor de producţie.

3. Nivelul fragmentar Compania se implică într-un număr limitat şi neorganizat de acţiuni de RSC. Motivele aces-tei activităţi poartă un caracter ambiguu – de la o orientare la profit, pe termen lung, la sati-sfacerea ambiţiilor personale ale proprietarului.

• Participarea la acţiunile filantropice;• Susţinerea comunităţilor locale;• Acţiunile de sponsorizare;• Crearea şi/sau menţinerea obiectelor de menire

socială pentru angajaţii companiei;• Majorarea calităţii, certificarea la standardele

internaţionale de calitate.

4. Nivelul strategic Compania abordează, în mod sistemic, diferite aspecte ale ac-tivităţii, inclusiv RSC, conside-rându-le importante la sporirea indicatorilor financiari. Moti-vele activităţii de RSC poartă un caracter strategic.

• Dirijarea cu resursele umane, orientată spre se-lectarea, menţinerea şi dezvoltarea unui perso-nal competent;

• Satisfacerea consumatorilor, ţinând cont de ne-cesităţile lor şi asigurând o legătură inversă;

• Dezvoltarea unui management total al calităţii.

5. Nivelul susţinerii complete a societăţii

Companiile îşi elaborează strate-giile sale de dezvoltare din con-siderentele că businessul trebuie să fie „bun” , indiferent de rezul-tatul financiar potenţial – pozitiv sau negativ.

• Practicile caracteristice nivelului IV;• Angajarea persoanelor cu dizabilităţi şi minori-

tăţilor;• Utilizarea materialelor naturale, ecologic cura-

te;• Susţinerea activă a organizaţiilor sociale, pre-

cum sunt, de exemplu, Greenpeace.

Sursa: Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004, с. 27.

Nivelul 1. Este imposibilă corespunderea durabilă acestui nivel în condiţi-ile unui sistem judiciar dezvoltat, deoarece se soldează pentru companie cu chel-tuieli considerabile, de exemplu, amenzile şi taxele judecătoreşti. Companiile de acest fel, sau îşi încetează activitatea sa, sau trec la un nivel mai avansat – nivelul de respectare a legilor. Astfel de întreprinderi îşi concep activitatea, orientându-se doar pe profiturile pe termen scurt.



Nivelul 2. Corespunderea acestui nivel permite de a reduce unele cheltuieli, însă nu oferă companiei avantaje suplimentare concurenţiale, deoarece majoritatea întreprinderilor (după părerea lui H. Johnson, probabil, în SUA 99% de companii – „aşa fac toţi”20 ), ca minimum, se referă la acest nivel. Achitarea impozitelor la timp asigură o viaţă liniştită conducătorului companiei, însă este insuficient pen-tru a se deosebi în rândul concurenţilor.

Nivelul 3. La prima vedere se creează impresia că acest nivel trebuie să aibă un impact asupra indicatorilor financiari. Dar abordarea fragmentară a acţiuni-lor de RSC nu pot, probabil, considerabil să îmbunătăţească rezultatele activităţii companiei şi poartă mai mult un caracter de apărare, decât de ofensivă. Eforturile nesistemice orientate, de pildă, la satisfacerea aşteptărilor organelor de stat, consu-matorilor sau angajaţilor, pot să intre în contradicţie cu aşteptările altor persoane cointeresate.

Nivelul 4. Mai multe studii în domeniu21 demonstrează o legătură stabilă dintre responsabilitatea socială, orientată faţă de angajaţi şi consumatori şi rezulta-tele financiare [Berman,1999]. Relaţia dintre rezultatele activităţii firmei şi respon-sabilitatea socială orientată faţă de alte persoane cointeresate nu este atât de evi-dentă, însă trebuie să menţionăm că a servit drept obiect de investigaţii mai puţin. Managementul persoanelor cointeresate ca sistem, tratat în calitate de strategie de dirijare a companiei, permite de a asigura atât efectul sinergetic, cât şi dezvol-tarea durabilă a businessului. Astfel, RSC apare nu numai ca un element major al dirijării strategice a companiei, dar însăşi poate purta un caracter strategic. Totuşi, diagnosticul acestui nivel este destul de dificil, deoarece, în lipsa unei comunicări eficiente cu publicul, realizarea programelor de RSC nu permite de a identifica abordarea aplicată: fragmentară sau strategică.

Nivelul 5. Companiile tratează profitul nu ca pe unicul şi cel mai important scop, dar ca o condiţie de supraviţuire. Se poate de presupus că companiile ce se referă la ultimul nivel pot să înregistreze o influenţă negativă asupra indicatorilor financiari. Însă, la moment, studii, care să confirme sau să contrazică această ipote-ză nu sunt efectuate.

20 Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004. 21 Idem.

1.4. Beneficiile implicării în activităţile sociale

„Onoare înainte de onoruri” – anume aşa am putea începe descrierea bene-ficiilor obţinute de business în urma unei activităţi responsabile social. Numai că, în cazul dat, această chemare nu corespunde, totalmente, realităţii. Companiile, care participă în programele de responsabilitate socială nu numai că provoacă un impact pozitiv asupra societăţii, dar influenţează benefic şi asupra evoluţiei acti-vităţii sale.

Atât corporaţiile, cât şi mass-media acceptă faptul că, în relaţiile dintre companii şi comunităţi, responsabilitatea socială este reciproc avantajoasă. Pe de o parte, aceasta generează profit pentru firme. Pe de altă parte, RSC implică spri-jinul comunităţilor ori grupurilor sociale defavorizate, implicarea companiilor în dezvoltarea locală. Există un anumit consens în mediul de afaceri, care subliniază faptul că strategia de responsabilitate socială corporatistă trebuie aliniată obiecti-velor de management şi că investiţiile sociale trebuie măsurate în termeni econo-mici.

Studiile efectuate au demonstrat că în majoritatea cazurilor se observă o interdependenţă între comportamentul corporativ responsabil şi indicatorii eco-nomici ai activităţii firmei. Însă, în cadrul tuturor investigaţiilor, se remarcă unele limite metodologice, legate de caracteristicile cantitative ale „responsabilităţii so-ciale” şi „indicatorilor economici ai companiei”. Astfel, se consideră că indicatorii sociali ai activităţii companiei trebuie să fie estimaţi prin intermediul unei analize minuţioase din rapoartele anuale, articolele din presă, sau percepţiile „imaginii” firmei, din punct de vedere al publicului larg. Evident că toate aceste criterii, ca mărimi pentru determinarea RSC, au unele lacune. La fel, este necesar de menţi-onat faptul că evaluarea indicatorilor economici ai activităţii companiei (cifra de afaceri, rentabilitatea acţiunilor şi preţul lor) sunt cu mult mai precise şi obiecti-ve.

În scopul obţinerii unor informaţii veridice, este necesar de a stabili cum a influenţat (atât pozitiv, cât şi negativ) activitatea social responsabilă asupra per-formanţelor firmei pentru ultimii ani. Din acest motiv, cercetările, bazate pe datele financiare pe perioade scurte, nu vor putea crea o imagine completă şi veridică. În afară de aceasta, dacă responsabilitatea socială benefic influenţează asupra indi-catorilor economici ai companiei, aceasta încă nu înseamnă că ea a devenit cauza majorării eficienţei activităţii firmei. Poate fi şi invers. Se poate de presupus că anume un venit impunător permite companiei posibilitatea de a întreprinde pro-grame sociale. Alte cercetări demonstrează că responsabilitatea socială are un im-pact neutru asupra activităţii firmei, iar în cazul când se participă la programele



22 Роббинс C., Коултер M. «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс», Москва, 2007.

sociale foarte dispersate de scopurile primordiale ale unităţii economice, poate chiar să influenţeze negativ asupra preţului acţiunilor ei22.

Însă, dacă se reiese din faptul că responsabilitatea socială are un efect con-siderabil asupra creării unei imagini pozitive a companiei, putem concluziona că întreprinderile sunt gata să investească sume mari, pentru a-şi crea o imagine fa-vorabilă. În cartea „Reputaţia firmei: crearea, dirijarea şi evaluarea eficacităţii” au-torii Gram Dauling şi Piter Robertsom evidenţiază două avantaje principale ale imaginii favorabile. Comparând datele referitor la primele 500 cele mai stimabile întreprinderi din SUA, propuse anual de revista americană Fortune, pentru anii 1984-1995, cu indicatorii financiari ai acestor companii în aceeaşi perioadă, savanţii au evidenţiat legătura dintre reputaţia firmei şi posibilităţile ei financiare.

S-a determinat că cu cât este mai bună reputaţia companiei, cu atât este mai prelungită perioada, pe parcursul căreia ea primeşte un venit maximal de la activi-tatea sa. Şi cu atât mai puţin timp îi este necesar pentru a obţine indicatori financi-ari medii pe ramură, de exemplu, la lansarea unor produse sau servicii noi.

Răspunderea socială asigură indirect un profit motivaţional, chiar dacă nu se câştigă bani, generozitatea poate crea firmei o imagine deosebit de favorabilă care să o susţină în demersurile sale pentru realizarea obiectivelor propuse.

În prezent, există metode de evaluare, de exemplu „London Benchmarking Group”, care permit de a determina nivelul de implicare a companiei în comunita-te. Analiza presupune o relaţie cost-beneficiu.

În primul rând, sunt analizate inputurile companiei în programele de im-plicare comunitară: Financiare (sumele de bani), Timp (numărul de ore plătite ale angajaţilor companiei implicaţi), In kind (produse, echipamente, servicii, facilităţi oferite de companie pentru activităţile de implicare în comunitate), Timpul mana-gementului (cât valorează timpul managementului investit în proiectele comunita-re).

Toate aceste elemente sunt contabilizate, iar totalul reprezintă investiţia companiei în activitatea de implicare comunitară.

Al doilea mare domeniu de analiză se referă la outputuri şi, nu în ultimul rând, la impact.

Outputul se refera la: Beneficiile companiei (de exemplu, reducerea ab-senteismului, a fluctuaţiilor de personal, creşterea perioadei de retenţie, îmbună-tăţirea reputaţiei, menţionărilor pozitive în presă etc.), Beneficiile comunităţii (de exemplu, X copii din Y familii au acces la un centru de zi, plantarea unei zone de protecţie de x ha cu puieţi de copaci, curăţirea unei albii de râu etc.), Sprijinul su-plimentar sau valoarea sprijinului suplimentar generat datorită iniţiativei com-paniei (de exemplu, valoarea implicării Primăriei sau altor parteneri, alte fonduri atrase de organizaţia neguvernamentala parteneră etc.)23.

Totuşi, atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică există opinii contradictorii la acest subiect (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2Argumentele „pro” şi „contra” responsabilităţii sociale a businessului

„Pro” „Contra”Modificarea aşteptărilor publicului larg. În opinia societăţii, unităţile economice, în pre-zent, trebuie să aibă nu numai obiective eco-nomice, dar şi sociale

Încălcarea principiului de maximalizare a profitului. Businessul este deja responsabil so-cial, dacă se ocupă de soluţionarea probleme-lor economice proprii

Perspective de lungă durată favorabile pentru afaceri. Companiile, care au recunoscut necesi-tatea unei activităţi sociale, de obicei, au garan-ţii mult mai sigure, în ce priveşte veniturile pe termen lung

Dispersarea scopurilor. Dorinţa de a realiza obiectivele sociale poate să abată de la scopul primar în business – obţinerea unor indicatori economici înalţi

Angajamente etice. Unităţile economice pot şi trebuie să fie responsabile faţă de societate, de-oarece aceasta este corect şi etic

Cheltuieli. Deseori cheltuielile pentru activita-tea orientată social se recuperă nu complet şi în acest caz cineva trebuie să le compenseze

Crearea unei imagini favorabile în societate. Întrucât societatea tratează scopurile sociale ca importante, companiile pot să-şi creeze o ima-gine pozitivă, prin soluţionarea unor proble-me sociale

O putere prea mare. Businessul a devenit as-tăzi una din principalele forţe ale societăţii şi dacă compania începe să intervină în scopuri sociale, ea obţine o putere şi mai mare

Îmbunătăţirea mediului extern. Participarea firmelor în evenimente sociale contribuie la soluţionarea multor probleme importante ale societăţii şi, respectiv, conduce la ameliorarea situaţiei existente

Insuficienţa abilităţilor şi experienţei. Mana-gementul companiilor, de obicei, nu posedă o calificare suficientă pentru soluţionarea pro-blemelor cu caracter social

Reducerea reglării de stat. Prin majorarea ni-velului de implicare socială compania poate conta pe o reducere a presiunii din partea or-ganelor de stat

Insuficienţa responsabilităţii. Forme şi proce-duri unice şi concrete de raportări sociale ale companiilor nu există

23 www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/cum-masori-implicarea-companiei-tale-in-societate.html



„Pro” „Contra”Echilibrul responsabilităţii şi puterii. Companiile, în special cele mari, dispun de o putere considerabilă în societate. Pentru a echilibra această putere este necesar să existe o anumită responsabilitate

Interesele acţionarilor. Responsabilitatea socială a companiei mai devreme sau mai târziu contribuie la majorarea preţului la acţiunile ei

Existenţa resurselor. Companiile posedă resurse financiare, specialişti în diverse domenii, precum şi experienţă în management, suficiente pentru susţinerea proiectelor sociale, care au nevoie de ajutor

Mai bine de anticipat problemele, decât de lichidat urmările lor. Compania trebuie să întreprindă anumite eforturi, înainte ca problemele societăţii să devină grave, iar soluţionarea lor să devină costisitoare în timp şi bani

Astfel, RSC nu trebuie privită ca un panaceu de natură de a soluţiona toate problemele existente sau potenţiale, dar ca oportunitatea de a arăta interes pentru problematica locală, de a permite implicarea personalului în activităţile comuni-tare, de a apela la tehnologii de producţie nepoluante şi de a consuma produse ecologice, ceea ce va rezultă printr-un efect pozitiv asupra companiilor locale.

Pentru ca o companie să se implice în programe de RSC cele mai considera-bile motive sunt următoarele:

1. Îmbunătăţirea indicatorilor financiari ai companiei

În cazul unor indicatori financiari comparabili, compania, care poluează mediul înconjurător, foloseşte munca copiilor sau utilizează neeficient resursele naturale ale comunităţii pierde în atractivitatea sa pentru investitori faţă de o com-panie social responsabilă. Existenţa unei politici adecvate în domeniul mediului şi societăţii reduce riscurile şi indirect confirmă un nivel înalt al managementului la toate nivelele de activitate a companiei, abilitatea corporativă de a diagnostica problemele şi de a reacţiona operativ la ele. În final, aceasta reduce preţul resurse-lor atrase pentru dezvoltarea companiei şi majorează valoarea ei.

Sursa: Роббинс C., Коултер M. «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс», Москва, 2007, c.206.

Contribuţia RSC la succesul de piaţă a unei companii poate fi determinată şi atunci când nu este vorba de o campanie, ci de un angajament pe termen lung.Deşi exista încă puţine date în acest sens, cifrele sunt spectaculoase. Astfel:

• În 2000, volumul vânzărilor de “produse etice” atingea în Marea Britanie 13,4 miliarde de lire sterline. În perioada 1999-2001 ritmul de creştere al acestei pieţe a fost de 18, 2% - de şase ori mai mare decât ritmul general de creştere al pieţei britanice (sursa: Ethical Purchasing Index 2001).

• Tot în 2000, analiştii au arătat că programele de RSC au avut o contribuţie directa de 20% în creşterea profitabilităţii Co-operative Bank. De asemenea, activităţile de RSC au avut o contribuţie de 25 % la impactul pozitiv asupra satisfacţiei clienţilor companiei British Telecom (sursa: CSR Europe)24.

2. Obţinerea loialităţii consumatorilor faţă de companie şi produsele sale

În prezent, consumatorii tratează politica social responsabilă a compani-ei drept un avantaj strategic. De exemplu, dacă programele sociale contribuie la promovarea valorilor corporative şi permit de a reacţiona la starea emoţională a consumatorilor, atunci rezultatul unei asemenea activităţi va consta în sporirea nivelului de loialitate faţă de companie şi produsele ei.

Studiile au arătat, de asemenea, că atunci când trebuie să aleagă între pro-dusele similare, preferinţele consumatorilor se orientează către brandurile perce-pute ca fiind “responsabile”. Astfel:

• 70% dintre consumatorii europeni considerau că responsabilitatea unei companii este importantă în decizia de a cumpăra un produs sau un serviciu (sursa: MORI 2000),

• 86% dintre americani erau predispuşi să schimbe un brand în favoa rea altuia similar, însă implicat într-o cauză socială (sursa: 2004 Cone Corporate Citizenship Study)25.

24 www.responsabilitatesociala.ro/beneficii-ale-programelor-de-csr.html25 Idem.



3. Îmbunătăţirea reputaţiei companiei

Dacă responsabilitatea socială înseamnă modul în care firmele ascultă şi răspund nevoilor societăţii, reputaţia unei companii se concentrează asupra per-cepţiilor pe care membrii societăţii le au vis-`a-vis de modul în care nevoile le-au fost satisfăcute de organizaţie.

Orientarea socială a activităţii desfăşurate, respectarea eticii în afaceri con-tribuie la consolidarea reputaţiei şi imaginii companiei în societate. Prin aceste activităţi se majorează vizibilitatea unităţii economice respective şi credibilitatea ei. Anume imaginea pozitivă a întreprinderii poate proteja businessul în situaţii critice, de care nu este asigurată nici o companie: apariţia informaţiei negative în presă, greşelile organelor de control, intrigile concurenţiale etc.

În cazul în care o companie îşi demonstrează responsabilitatea faţă de co-munitate, beneficiile care ţin de buna reputaţie au consecinţe imediate. Astfel:

• 61% dintre liderii de opinie din lumea întreagă sunt dispuşi să re- comande produsele unei companii responsabile (sursa: The Insight poll. com Opinion Elite Panel 2004);• 84 % dintre americani consideră că responsabilitatea socială este im- portantă atunci când se gândesc la companiile pe care sunt de acord să le vadă, operând în comunitatea lor (sursa: 2004 Cone Corporate Citizenship Study)26.

4. Motivarea angajaţilor

Implicarea în programe de RSC creează un sentiment pozitiv puternic în rândul angajaţilor. Din ce în ce mai mult, angajaţii resimt nevoia de a fi mândri de compania la care lucrează. Iar unele acţiuni sunt realizate astfel, încât grupurile de angajaţi să lucreze împreună, dezvoltând spiritul de echipă. Astfel de programe au un impact favorabil asupra majorării productivităţii muncii în cadrul companiei, motivării personalului, minimalizării cheltuielilor, din cauza lipsei loialităţii faţă de întreprindere. Astfel:

• 78% dintre angajaţii americani preferă să lucreze la o companie per- cepută ca fiind etică şi cu o buna reputaţie, decât să aibă un salariu mai mare (sursa: The Cherenson Group, 2001),• pentru 81% dintre americani, responsabilitatea unei companii este un factor important de decizie atunci când îşi aleg locul de muncă (sursa: 2004 Cone Corporate Citizenship Study)27.

26 www.responsabilitatesociala.ro/beneficii-ale-programelor-de-csr.html27 www.responsabilitatesociala.ro/beneficii-ale-programelor-de-csr.html

5. Stabilizarea comunităţilor care duce la creşterea economică

Efortul depus de către companii în direcţia modernizării infrastructurii comunităţii, principalelor obiecte de menire socială, culturală, educaţională etc. contribuie direct asupra majorării nivelului de trai în localităţi. Ca rezultat, un nu-măr mai mare de oameni va fi capabil să cumpere produsele pe care compania le oferă, iar aceşti noi clienţi vor fi atraşi de companiile care contribuie la bunăstarea societăţii.

Pe parcursul procesului de interacţiune cu autorităţile publice locale se ac-ţionează, în mod pozitiv, asupra relaţiilor viitoare ale companiei cu aceste autori-tăţi. La fel, această conlucrare permite de a spori încrederea reciprocă şi înţelege-rea mutuală în relaţiile cu locuitorii comunităţii.

Astfel, dezbaterea, în ceea ce priveşte motivul pentru care corporaţiile aleg să ajute societatea, cu greu poate fi generalizată într-o singură categorie.

Societatea urmăreşte din partea companiilor o intensificare a transparenţei, o implicare mai mare în soluţionarea problemelor sociale şi îmbunătăţirea com-portamentului etic. Dar o companie, fundamentându-şi reputaţia pe asumarea responsabilităţii sociale, poate prezenta şi un risc. Comportamentul neetic al unor firme care îşi revendică reputaţia prin a fi etice şi social responsabile poate fi mult mai periculos, decât în cazul firmelor care au un comportament neetic fără a pre-tinde contrariul.

Mult prea des, se aude despre insistenţele asupra presei pentru a scrie arti-cole despre „generozitatea” unor donaţii sau a muncii de caritate pentru ONG-uri sau alte activităţi de RSC. În aceste exemple, este de remarcat faptul că articole-le, pozele şi imaginile rămân adevăratele scopuri – promovate prin intermediul falselor „evenimente de media” pentru a se asigura maximul de expunere. Însă activitatea făcută numai pentru PR poate avea oricum beneficii28.

28 Radu Florescu „PR vs. CSR”, www.responsabilitatesociala.ro



1.5. Direcţiile principale ale acţiunilor de responsabilitate socială corporativă

Acţiunile de responsabilitate socială ale companiilor pot viza diverse do-menii. Iniţial, fiind active într-un singur domeniu, unităţile economice odată cu dezvoltarea sa preiau o abordare complexă în această direcţie (Figura 1.4).

Figura 1.4 Domeniile Responsabilităţii Sociale Corporative

Mediul

Piaţa

Angajaţii

Comunitatea

Abordările

complexe

Domeniile responsabilităţii social

corporative

Principalele aspecte legate de dimensionarea activităţilor de RSC sunt ela-borate de Comisia Europeană, 2001. Totalitatea domeniilor pot fi raportate pe plan intern şi extern.

Pe plan intern: o managementul resurselor umane; o securitatea la locul de muncă; o adaptarea la schimbare; o managementul impactului mediului şi resurselor naturale.

Pe plan extern: o parteneriatele cu comunitatea locală; o parteneriatele cu partenerii de afaceri;o drepturile omului;o protecţia globală a mediului.

Considerăm că este util de a analiza la fiecare domeniu al activităţilor de res-ponsabilitate socială şi indicatorii, care reflectă contribuţia companiilor în această direcţie.

1. Activităţile orientate către forţa de muncă

Scopul principal al acestor activităţi constă în atragerea şi menţinerea an-gajaţilor cu o înaltă calificare, sporirea nivelului de loialitate a angajaţilor faţă de companie.

RSC în domeniul dat poate include:• Formarea şi dezvoltarea personalului (inclusiv planificarea carierei, procesul de învăţare pe tot parcursul vieţii ”lifelong learning”);• Informarea angajaţilor şi participarea la luarea deciziilor companiei (delegarea şi managementul participativ);• Remunerarea responsabilă şi corectă sau sprijinul financiar pentru angajaţi (de exemplu, sistemele de pensii, împrumuturile fără dobândă);• Oferirea unui pachet social angajaţilor;• Echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată;• Oportunităţile egale pentru femei şi minorităţi (etnice, religioase sau sexuale);• Promovarea activă a angajaţilor aflaţi în situaţie de inactivitate în urma unor boli sau handicapuri permanente sau temporare;

Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru pregătirea personalului; volu-mul mijloacelor financiare alocate pentru asigurarea unui pachet social şi a siste-mului de premiere a angajaţilor; nivelul mediu al salariului; numărul de angajaţi, care au participat la perfecţionări; numărul de ore de perfecţionare, în medie, pe un angajat [Boxa 1.1].

Boxa 1.1Exemplele de activităţi de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale

Pactului Global, orientate către forţa de muncă:

BC Moldova Agroindbank SA tratează capitalul uman drept element-cheie în condi-ţiile creşterii exponenţiale a concurenţei în mediul financiar-bancar al ţării. Asigurarea cu personalul necesar, atât din punct de vedere calitativ, cât şi cantitativ, a reprezentat pentru bancă un obiectiv strategic. La finele anului 2007, în bancă activau 1523 angajaţi (cu excep-ţia subsidiarilor). A fost menţinut la nivelul anilor precedenţi cota specialiştilor cu pregătire universitară, indicele respectiv constituind 74,7%. Majoritatea absolută a specialiştilor o con-stituie femeile care sunt reprezentate în categoria respectivă în proporţie de 77,9%.

Banca a acordat numeroase posibilităţi angajaţilor săi pentru dezvăluirea potenţialului lor şi formarea carierei. Prin intermediul programului „O oportunitate pentru carieră!” peste



440 de lucrători au beneficiat de avansare pe scară profesională sau şi-au schimbat poziţiona-rea în câmpul intern al muncii.

La fel, perfecţionarea s-a efectuat prin programele de training, care au fost aplicate atât prin cursurile de formare pe segmentul de lucru – comercial, retail, management, cât şi împărţite pe diverse categorii de lucrători. Instruirea personalului a fost realizată în cadrul a 246 de cursuri şi seminare interne şi externe, care au cuprins 2567 de participanţi, fiecărui lucrător revenindu-i, în medie, 2,2 zile de instruire.

Rezultatele bune ale BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA sunt o expresie a dinamismului, pregătirii şi profesionalismului oamenilor, care lucrează aici. În cadrul Mobiasbancă – Groupe Societe Generale în anul 2007 au fost instruiţi 59% din numă-rul total de angajaţi. Cursurile au fost focalizate spre întărirea forţei de vânzări şi creşterea profitabilităţii, prin instruirea şi dezvoltarea abilităţilor personalului din vânzări.

La fel, în acest an a fost lansat programul MBA şi MBA corporativ pentru dezvoltarea competenţelor manageriale ale angajaţilor băncii. În cadrul acestui program au participat manageri de diferite niveluri, inclusiv şi angajaţi cu performanţă şi potenţial înalt, ceea ce va contribui la facilitarea procesului de integrare a Mobiasbancă. De asemenea, un pas important în motivarea şi susţinerea angajaţilor băncii îl reprezintă oferirea de oportunităţi de dezvoltare profesională. În luna mai 2008 Mobiasbancă a reuşit să deschidă propriul Centru de Instruire.

Pentru o bună comunicare şi eficienţă în delegare au fost create 3 grupe pentru studi-erea limbii engleze.

Unul dintre elementele esenţiale, în ceea ce priveşte relaţia cu angajaţii, este o comuni-care permanentă, care se realizează prin mai multe canale. Revista internă MobiasInfo a fost creată cu doi ani în urmă, astfel încât aceasta reprezintă un canal foarte reuşit în comunicarea cu angajaţii, prin prezentarea atât a informaţiei oficiale ce ţine de activitatea curentă a băncii, cât şi comunicarea mai neoficială dintre angajaţi prin împărtăşirea impresiilor din călătoriile din ţară şi peste hotare, fotografii din partea noilor căsătoriţi, copiilor angajaţilor etc.

Operatorul de telefonie mobilă MOLDCELL consideră capitalul uman drept capi-talul cel mai de preţ posedat de companie, fapt confirmat şi prin deţinerea unui set de politici menite să ofere angajaţilor cele mai competitive oportunităţi de dezvoltare profesională şi pachete sociale existente pe piaţa din Republica Moldova. MOLDCELL oferă un portofoliu variat de beneficii şi asistenţă socială care include printre altele:

• împrumuturibancarelacondiţiiextremdeavantajoase,• activităţisportive,• asiguraremedicalăadiţionalăpentruangajaţişifamiliilelor.

Achiziţionarea eficientă a cunoştinţelor, utilizarea lor în cadrul proceselor din activita-tea zilnică sunt garantate de către diverse metode de învăţare – traininguri profesionale, ate-liere de lucru, conferinţe, seminare. Numai pe parcursul anului 2008, 242 angajaţi din numărul total de 314 au fost incadraţi în programe de dezvoltare şi training, fiind oferite 15584 ore de training, 12 angajaţi au participat la conferinţe internaţionale, 4 angajaţi au fost implicaţi în programul internaţional de for-matori de manageri organizat de către acţionarul TeliaSonera “Talent Management”, au fost create 65 noi locuri de muncă (30 locuri în 2007, 35 în 2008).

Atmosferă confortabilă de lucru în companie este asigurată de un set de mecanisme interne utilizate. MOLDCELL se diferenţiază printr-o cultura corporativă, bazată pe un Cod de etică şi condu-ită în afaceri, pe un set de valori interne care corespund strategiilor de dezvoltare ale compa-niei. Pentru a stimula şi menţine spiritul de echipă al angajaţilor sunt organizate cu regula-ritate activităţi de fortificare a relaţiilor, precum brainstorming-uri cu implicarea angajaţilor din diverse departamente, sesiuni de planinficare, concursuri de tipul „Cea mai bună idiee” în care se solicită şi se apreciază creativitatea angajaţilotr. Platforma de comunicare intranet „My. MOLDCELL”, revista corporativă “The messenger” elaborată în întregime de colegiul de redacţie format din angajaţii MOLDCELL sunt doar două dintre instrumentele eficiente de comunicare foarte importante pentru menţinerea unui spirit de echipă competitiv.

Proiectul BURSA MOLDCELL. Datorită acestui proiect MOLDCELL contribuie la minimalizarea fenomenului de emigrare a studenţilor din ţara imediat după absolvirea facultăţii incurajand tinerii aflaţi la începutul carierei.

• Proiect anual, lansat in premiera pentru Republica

Moldova în 2005, • Bugetul total alocat burselor timp de 4 editii – peste

68.000 dolari SUA, • Cifra totală a beneficiarilor – 85 studenţi, • 18 dintre beneficiari – sunt angajaţi ai companiei.



AVANTAJELE şi PERSPECTIVElE oferite de proiect pe termen lung:

• Cunoasterea activităţii uneia dintre cele mai mari companii de pe piaţa Republicii Mol-dova, lider în implementarea noilor tehnologii GSM;

• Cunoaşterea culturii corporative şi a valorilor unei companii multinaţionale;• Ocazia de a invăţa şi a lucra alaturi de cei mai puternici specialişti din Republica Mol-

dova din domeniu;• Suport financiar sub formă de bursă lunară;• Oportunităţi de angajare în cadrul companiei MOLDCELL.

Proiectul VIITORUL TĂU ÎNCEPE ASTĂZI - program de colaborare cu Universităţile din ţară şi compania MOLDCELL, în vederea transferului de cunoştinţe din partea specialiştilor companiei către studenţii din instituţii. Proiectul prevede o serie de prelegeri ţinute de către speci-aliştii operatorului, acoperind diverse sfere de interes conexe domeniului afacerii – vânzări, mar-keting, deservire clienţi, politici de personal, s.a. Prezentul proiect urmăreşte să ofere studenţilor nişte cunoştinţe cu apliacre practică pe piaţa de afaceri din Republica Moldova, lărgind orizontul de cunoaştere empirică a tinerilor. Comapania se vede direct responsabilă pentru calitatea studii-lor pe care o primesc tinerii pe băncile Universităţilor, de aceea, se implică activ la educarea unei noi generaţii de profesionişti. Proiectul a startat în colaborare cu ASEM ca ulterior să-şi extindă numărul de parteneri printre instituţiile de învăţământ din ţară.

2. Securitatea şi sănătatea în muncă

Din perspectiva securităţii şi sănătăţii în muncă, RSC înseamnă a avea grijă de securitatea şi sănătatea angajaţilor într-un mod superior cerinţelor prevederilor legale, precum şi de a lua în considerare implicaţiile externe, cum ar fi utilizarea SSM drept criteriu în selectarea furnizorilor sau în marketing.

În acest context, acţiunile de RSC pot viza:• Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;• Majorarea satisfacţiei la locul de muncă;• Promovarea unei culturi preventive orientate spre obţinerea unui nivel înalt de securitate ocupaţională (profilaxia unor boli profesionale);• Deservirea medicală a personalului companiei;• Acordarea ajutoarelor pentru întreţinerea copiilor angajaţilor.

Principalii indicatori, caree caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul dat: volumul de mijloace financiare, alocate pentru protejarea tehnicii de securita-te la locul de muncă, pentru deservirea medicală a lucrătorilor, pentru susţinerea angajatelor-mame şi a copiilor săi, pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; numărul de angajaţi, care au fost asiguraţi cu foi de odihnă şi tratament la sanato-rii etc. din contul companiei [Boxa 1.2].

Boxa1.2Exemplele de activităţi de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale

Pactului Global, orientate către SSM:

ICS Endava SRL consideră drept un obiectiv important al activităţii sale asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă pentru angajaţii săi.

Condiţiile de muncă în cadrul companiei sunt create în aşa mod, încât să asigure un mediu satisfăcător, în ceea ce priveşte securitatea, sănătatea şi bunăstarea angajaţilor şi să fie în corespundere cu cerinţele respective ale Ministerului Sănătăţii al Republicii Moldova.

• Compania asigură ca toate birourile, încăperile destinate odihnei să fie corect dimensionate, bine echipate, menţinute în condiţii bune, asigurând curăţenia şi liniştea.• Toate birourile sunt echipate cu trusă medicală pentru acordarea primului ajutor.• Clădirea în care este amplasată compania este asigurată cu un sistem anti-incendiar.• Anual se efectuează un sondaj pentru a evalua nivelul de satisfacţie în muncă al angajaţilor, care serveşte drept bază informaţională pentru activităţile ulterioare în această direcţie.

Lafarge Ciment a petrecut în luna iunie 2008 „Luna Safety”, care se organizează în toate unităţile Lafarge din întreaga lume, în cele 76 de ţări în care Grupul deţine operaţiuni. Deja una dintre cele mai sigure companii din industria sa, Lafarge şi-a propus, totuşi, să obţi-nă un loc fruntaş în rândul grupurilor industriale de la nivel mondial din punctul de vedere al securităţii.

Pentru a atinge acest obiectiv, în 2006 Grupul a elaborat o foaie de parcurs ambiţioasă, care acoperă toate aspectele de performanţă, în ceea ce priveşte securitatea şi sănătatea la locul de muncă. A fost constituit un departament pentru securitate şi sănătate la nivel de Grup, care raportează direct Preşedintelui - Director General. Acest departament supraveghează şi coordonează toate activităţile managerilor de securitate si sănătate din fiecare ţară, care –similar - raportează directorilor generali. În 2006, Lafarge a lansat noua politică şi noile reguli de securitate, semnate de fiecare dintre cei 90.000 de angajaţi ai Grupului, care şi-au asumat astfel angajamentul faţă de acest demers. În acest context, au fost identificate patru situaţii care prezintă cel mai înalt risc în cadrul activităţilor profesionale ale Grupului, şi anume: lucrul la înălţime, izolarea instalaţiilor electrice, accesul în spaţii închise şi utilizarea echipa-mentelor mobile. Au fost definite şi implementate standarde pentru fiecare dintre aceste ope-raţiuni în toate unităţile Grupului din lume. Securitatea a devenit un criteriu major pentru



managementul carierei în cadrul Grupului. Rezultatele şi stadiul de implementare a foii de parcurs privind securitatea şi sănătatea fac acum parte din evaluarea anuală a performanţei şi criteriile de acordare a bonusurilor aplicabile tuturor managerilor operaţionali.

Activitatea companiei Translogistic SRL către SSM, ţinând cont de specificul firmei, este reprezentată prin organizarea alimentaţiei calde pentru angajaţi.

Compania Internaţională de Asigurări „ASITO” SA (pe parcursul anului 2008) a realizat activităţi de RSC orientate spre securitatea şi sănătatea în muncă:

• Susţinerea financiară a pensionarilor şi veteranilor de război – 84 800 lei;• Compensarea cheltuielilor angajaţilor Companiei pentru procurarea biletelor de odihnă şi tratament la sanatorii şi staţiuni balneare - 91 926 lei;• Alte facilităţi, acordate salariaţilor în baza Contractului Colectiv de Muncă încheiat cu Federaţia Sindicatelor Lucrătorilor Instituţiilor Bancare şi de Asigurări din Republica Moldova.

Operatorul de telefonie mobilă MOLDCELL acordă atenţie deosebită asigurării securităţii în muncă şi ocrotirii sănătăţii angajaţilor săi. Condiţiile de muncă din cadrul companiei asigură securitatea şi corespunde normelor prevăzute de către Ministerului Sănă-tăţii al Republicii Moldova. Oficiile în care activează angajaţii sunt confortabile, luminoase, dotate cu tot echipamentul necesar îndeplinirii obligaţiunilor. În afară de cerinţele obligatorii privind securitatea şi ocritorea sănătăţii angajaţilor prevăzute de legislaţie, compania oferă un set de avantaje adiţionale:

• ajutor financiar sub formă de indemnizaţie pentru alimentaţie şi transport, • asigurare medicală adăugătoare pentru angajaţi şi membrii familiei, • facilităţi la frecventarea activităţilor sportive menite să menţină starea fizică a angajaţilor, • transportarea angajaţilor care lucrează în schimburile de noapte, ş.a.


Pactului Global, orientate către adaptarea la schimbări:

3. Adaptarea la schimbări

Tendinţele întreprinderilor contemporane spre o schimbare continuă pro-voacă modificări structurale nu numai în rândul angajaţilor, ci şi printre persoane-le cointeresate, inclusiv membrii comunităţii locale. Operaţiunile de restructurare efectuate în urma progresului tehnico-ştiinţific, fuziunile, achiziţiile sporind efici-enţa businessului, deseori, se soldează cu reducerea ocupaţiei forţei de muncă, cu scăderea nivelului de motivaţie, loialitate a angajaţilor. Succesul unor asemenea schimbări poate fi obţinut doar prin efortul comun al companiei, angajaţilor şi autorităţilor locale.

În scopul reducerii impactului negativ al operaţiunilor de restructurare, compani-ile pot întreprinde:

• Asumarea responsabilităţii în asigurarea unui anumit grad de angajare a forţei de muncă;

• Reorganizarea proceselor de muncă;

• Cooperarea durabilă cu autorităţile locale.

Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru reorientarea profesională a an-gajaţilor, pentru contribuţia la angajarea în câmpul muncii a personalului redus; numărul de persoane, care au trecut reorientarea profesională (inclusiv, în raport cu numărul total de angajaţi) [Boxa 1.3] .

Compania ÎM „Sun Communications” SRL îşi propune să investească în generaţia de mâine. Proiectul Sera din Leova a fost o oportunitate în acest sens. Angajaţii companiei au fost mişcaţi profund de dificultăţile cu care se întâlnesc zilnic cei 400 de copii abandonaţi plasaţi la internatul din Leova .

Eforturile întreprinse s-au soldat cu construcţia unei sere, care va fi ulterior utilizată pentru creşterea florilor exotice, activitate care copiii din internatul din Leova o vor învăţa de la o serie de experţi internaţionali în domeniu, care vor veni în Republica Moldova pentru a-i familiariza cu horticultura.

În fiecare an, un număr din cei 400 copii abandonaţi plasaţi la internatul din Leova ating majoratul şi trebuie să-şi găsească o slujbă într-o economie naţională cu o rată sporită



a şomajului, fără a putea apela la susţinerea familiilor acestora. Finisarea unei sere începute şi a unui bloc de studii profesionale din apropiere, aflate pe teritoriul internatului, le va permite acestor tineri să obţină o meserie, va suplini bugetul operaţional al internatului şi va contri-bui la dezvoltarea unei industrii naţionale.

Comercializarea florilor reprezintă un business important în Republica Moldova, unele flori fiind crescute local, însă majoritatea importate din Olanda. Florile crescute local ar putea fi vândute la preţuri mai mici şi cu o marjă mai mare, datorită economiilor obţinute din ma-noperă, transport şi taxe de import. În plus, banii vor rămâne în Republica Moldova.

Există un plan de a transforma sera în cauză într-o experienţă educaţională valoroasă pentru copiii din Leova şi un model pentru facilitaţi similare în toată ţara, asigurând cu tineri capabili o industrie atât de potrivită pentru solurile fertile ale Republicii Moldova. Este o investiţie atât în copii, cât şi în viitorul acestei naţiuni.

Părţile implicate la acest proiect sunt: compania ÎM „Sun Communications” SRL şi fundaţia non-profit Fondul Global pentru copiii Republicii Moldova.

4. Activităţile de RSC orientate către mediu

Epuizarea resurselor naturale, încălzirea globală, poluarea mediului, catas-trofele tehnogene sunt doar câteva dintre problemele acute provocate de activi-tatea umană. Conştientizând importanţa subiectului, multe întreprinderi au luat asupra sa responsabilitatea de a proteja mediul înconjurător.

Grija faţă de mediu presupune nu numai respectarea legislaţiei în domeniul dat, ci şi:

• Utilizarea eficientă a resurselor;• Reducerea deşeurilor şi a poluării;• Reciclarea deşeurilor;• Grija faţă de mediu în proiectarea produselor/proceselor de producţie;• Aplicarea unei „evaluări ecologice” a furnizorilor, în ceea ce priveşte standardele lor de mediu;• Informarea partenerilor de afaceri, a clienţilor sau a societăţii cu privire la aspectele legate de mediu;• Acţiunile de voluntariat orientate spre lărgirea spaţiilor verzi în comunitate.

Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru sporirea securităţii ecologice a proceselor de producţie şi pentru crearea sau modernizarea staţiunilor de epurare; numărul de acţiuni întreprinse, în scopul protejării mediului ambiant şi numărul de angajaţi, care au participat la ele [Boxa 1.4].

ICS Red Union Fenosa SA în colaborare cu PNUD Moldova şi Primăria oraşului Călăraşi a desfăşurat în 2008 proiectul “Un arbore pentru tineri”.

În intenţia de a antrena populaţia locală şi tânăra generaţie într-o acţiune pentru propria comunitate, Fundaţia UNION FENOSA a anunţat în luna martie 2008 un concurs al proiectelor de amenajare a spaţiului, propunându-le acestora să elaboreze şi să prezinte, grafic, propria viziune a viitorului scuar, spaţiu de agrement şi de studiu.

Proiectul amenajării scuarului aparţine copiilor şi a fost selectat în urma unui con-curs special, desfăşurat de ICS Red Union Fenosa SA în cadrul instituţiilor de învăţământ din oraş. Copiii şi-au motivat participarea la elaborarea proiectului în eseuri tematice, care, de asemenea, au fost parte a concursului. La sfârşitul lunii mai 2008 echipa învingătoa-re a beneficiat de o excursie-premiu la baştina fabulei româneşti, Casa Muzeu „A.Donici” (s.Donici) şi la Mănăstirea Căpriana. Proiectul prevede restabilirea unui spaţiu verde în oraşul Călăraşi, situat în sectorul blo-curilor de locuit pe strada Alexandru cel Bun 60-61. Suprafaţa terenului – 36 ari, amplasat în nemijlocita apropiere a drumului naţional Chişinău – Ungheni. La 150 m de sector se află Co-legiul pedagogic local, iar la o distanţă de aproximativ 500 m – liceul M. Sadoveanu, liceul M. Lomonosov, şcoala primară şi gimnaziul I. Creangă. Au fost plantaţi copaci de diferite specii şi amenajat un pavilion – laborator pentru petrecerea lecţiilor practice de către studenţi şi elevi. Primăria oraşului a acoperit din contul propriu lucrările de nivelare a terenului, pre-gătirea solului şi plantarea copacilor. ICS Red Union Fenosa SA şi PNUD Moldova au con-tribuit la realizarea Proiectului în cote egale a câte 40.000 lei pentru achiziţia materialului săditor, confecţionarea şi montarea îngrădirii decorative, montarea pavilionului-laborator.


Pactului Global, orientate către mediu:

5. Activităţile de RSC orientate către dezvoltarea comunităţilor

Există o conexiune clară între o firmă sănătoasă şi rentabilă şi bunăstarea comunităţii din jur. Companiile sunt parte integrantă din comunitate şi trebuie să aibă o implicare activă în aspiraţiile şi activităţile locale.

RSC în domeniul dat poate include:• Organizarea acţiunilor de ajutorare a grupurilor social-vulnerabile;• Programele de susţinere a copiilor şi adolescenţilor;• Participarea la programele de restaurare şi protejare a obiectelor, care au valoare culturală şi istorică;• Sponsorizarea manifestaţiilor şi organizaţiilor sportive, culturale sau educaţionale;• Susţinerea acordată investigaţiilor şi campaniilor social importante.



Compania MOLDCELL a răspuns prompt şi receptiv la iniţiativa organizatorilor „Educaţie pentru toţi”, oferind un prim-exemplu de parteneriat social în cadrul proiectului „Educaţie pentru toţi”, care a fost oficial lansat în cursul lunii iunie a anului 2007. Pentru implementarea proiectului câtre 31 martie 2008, Republica Moldova a obţinut în anul 2006 un grant oferit de Fondul Fiduciar Catalitic, în valoare de 4,4 mln USD. Sursele grantului sunt administrate de Banca Mondială. Proiectul este realizat de Ministerul Educaţiei şi Tine-retului, în contextul implementării Planului de Acţiuni Consolidat în Educaţie (2006-2008) cu asistenţă tehnică UNICEF şi UNESCO şi în parteneriat cu MOLDCELL.

Este un proiect cu acoperire naţională care vizează familiile social-vulnerabile cu copiii în vârsta de 5-7 ani care nu frecventează instituţiile de învăţământ preşcolar, din cauza urmă-toarelor motive:

• fenomenul de emigrare;• lipsa spaţiilor/condiţiilor nefavorabile existente în încăperile grădiniţelor de copii;• asistenţa gratuită limitată;

În baza datelor statistice, s-a constatat că fiecare al 2-lea copil din regiunile rurale ale Republicii Moldova nu este pregătit să frecventeze şcoala.

Proiectul a derulat timp de 2 ani sub sloganul „Aju-tă-l să crească OM MARE!”. Scopul primordial al proiectului este renovarea şi înfiinţarea a 48 de grădiniţe şi centre educaţionale de alternativă, care vor primi pe lângă toate acestea: mobilă, materiale didactice şi jucării. Plus la aceasta, alte 50 instituţii vor fi dotate cu acelaşi echipament. Rezultatele obţinute pe perioada primei eta-pe de derulare a proiectului vorbesc despre eficienţa lui:

• 50% din copiii proveniţi din familiile social vulnera-bile, identificaţi în 33 centre regionale şi 15 sate au fost înrolaţi în serviciile preşcolare;

• 250 de agenţi comunitari au lucrat timp de 4 luni cu familiile acestor copii şi cu locuitorii comunităţilor pentru a-i convinge să-şi dea copiii la grădiniţă;

Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru acţiunile şi programele de sus-ţinere a grupurilor social vulnerabile, pentru ajutorul acordat copiilor şi tinerilor, pentru menţinerea obiectelor de menire cultural-istorică, pentru sponsorizarea manifestaţiilor culturale, sportive, educaţionale, pentru petrecerea investigaţiilor în domenii social importante [Boxa 1.5].


Pactului Global, orientate către dezvoltarea comunităţilor:

• Toate 1328 grădiniţe din regiunile Republicii Moldova frecventate de către cir ca 120 mii copii au fost dotate cu cărţi, dintre care 150 au primit adiţional ju cării şi jocuri;

• 783 copii din 1617 familii social vulnerabile identificaţi au fost înrolaţi în servicii preşcolare.

De asemenea, în cadrul proiectului au fost organizate seminare/training-uri pentru educatori, directori de grădiniţe, Administraţia Publica Locala şi voluntari cu scopul de a-i pregăti în a comunica cu părinţii/rudele privind importanta educaţiei preşcolare a copiilor în formarea personalităţii lor.

Acest proiect este unul de anvergură care oferă soluţii vizibile, creează o platforma via-bilă, bazată pe comunicare de lunga durată. Una din formulele succesului acestui proiect este crearea unei reţele de grupuri comunitare. Acestea vor putea intra în contact direct cu factorii de decizie a comunităţii şi familiile acelor copii care sunt implicaţi în procesul educaţiei preşcolare. Pentru ca entuziasmul acestor gru-puri să nu devină minimalizat, compania MOLDCELL a anunţat că va stimula activitatea acestora, astfel în februarie 2008 fiind premiate 3 dintre cele mai eficiente grupuri comunitare- Petresti, Briceni, Peticeni;

Acelaşi mecanism a fost folosit pentru a spori interesul mass-media pentru derularea proiectului, fiind organizat un concurs pentru jurnalişti, doisprezece dintre cei înscrişi fiind premiaţi de MOLDCELL drept câştigători.

Programul Educaţie pentru Toţi slujeşte şi un model de angajare socială a angajaţilor. Grădiniţele din Basarabeasca şi Calfa au fost printre primele să beneficieze de ajutorul echipe-lor de voluntari formate din angajaţii MOLDCELL care au contribuit la urgentarea finaliză-rii lucrărilor de renovare.

ÎM „Sun Communications” SRL îşi propune o nouă provocare, şi anume să investească cu inimă în generaţia de mâine. Astfel, ÎM „Sun Communications” SRL a iniţiat proiectul SunSchools, proiect orientat spre dezvoltarea tineretului din Republica Moldova prin faci-litarea accesului la cele mai moderne mijloace de educaţie şi perfecţionare. Proiectul SunSchools este un program complex compus din trei părţi: SunClassroom (săli de stu-diu), SunScholarship (bursă) şi SunInternship(stagiere). Primii paşi în această direcţie au fost făcuţi încă în 2001, când pe parcursul a 36 luni până în luna august 2003, ÎM „Sun Communications” SRL a efectuat reconstrucţia capitală a reţelei de televizi-une prin cablu pentru a permite, pe lângă alte posibilităţi, oferirea accesului rapid la reţeaua Internet. Tehnologiile noi implementate permit să fie propuse soluţii utile şi o implicare mai activă în viaţa comunităţii în care trăim.



44

În luna septembrie 2005 proiectul SunSchools a demarat cu susţinerea: Sun Commu-nications, Ministerul Educaţiei, Tineretului şi Sportului şi Garda Naţională a Carolinei de Nord etc.

Prin acest proiect au fost aduse în Republica Moldova 275 computere, care ulterior au fost distribuite în 33 de scoli atât în Chişinău, cât şi în localităţile din afara municipiului.

În municipiul Chişinău 21 de scoli au beneficiat de 178 computere cu acces la Internet gratuit la viteze înalte.

97 computere au fost distribuite în 10 localităţi rurale.

6. Activităţile de RSC orientate către asigurarea unei practici etice de afaceri

Companiile în activitatea sa se bazează pe o reţea de relaţii interne şi exter-ne, care sunt vitale pentru prosperitatea mutuală. Modul în care sunt gestionate aceste relaţii de lucru adesea au un impact major supra succesului unei companii. Relaţiile bune cu partenerii de afaceri aduc câştiguri pentru ambele părţi.

RSC în domeniul dat poate include:

• O politică de transparenţă informaţională în relaţiile cu acţionarii, furnizorii, partenerii, clienţii şi alte persoane cointeresate;• Organizarea în cazul întreprinderilor mari a unor programe de susţinere a micului business;• Realizarea unor programe de colaborare cu organizaţiile de stat, cu asociaţii profesionale, cu alte organizaţii neguvernamentale.

Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru informarea şi comunicarea cu persoanele cointeresate, pentru petrecerea programelor de colaborare cu organi-zaţiile de stat şi cele obşteşti [Boxa 1.6].


Pactului Global, orientate către asigurarea unei practici etice de afaceri:

Mai multe companii, care fac parte din Reţeaua Locală a Pactului Global au susţi-nut proiectul iniţiat de către Programul Internaţional pentru Eliminarea Muncii Copilului (IPEC) al Organizaţiei Internaţionale a Muncii (ILO) privind realizarea activităţilor de combatere a muncii copilului în sectorul agrar din Republica Moldova.

De exemplu, Compania BIOPROTECT a finanţat procurarea a două camere digitale Canon PS A450 şi două Micro SD carduri ce au fost transmise Inspecţiei Muncii pentru a fi utilizate la documentarea cazurilor de muncă a copilului.

Exploatarea copiilor în munca agricolă este o gravă încălcare a drepturilor copiilor, dar care este des întâlnită în societatea noastră şi de cele mai multe ori este ignorată. Activând în sectorul agrar, compania a considerat că primul pas în prevenirea acestei încălcări trebuie să fie făcut de cei ce activează nemijlocit în acest domeniu. Implicarea companiei BIOPROTECT în susţinerea proiectului de combatere a exploatării copiilor a avut scopul de a motiva respec-tarea drepturilor omului şi a standardelor de muncă şi de către clienţii cu care lucrează.

Pe baza acestor camere foto digitale, s-a facilitat procesul de depistare şi demonstrare a cazurilor de exploatare a forţei de muncă a minorilor. De asemenea, în urma acestor investi-gaţii, unii agenţi economici au fost retraşi din activitate, iar la minori s-au facilitat condiţiile de muncă. Prin intermediul acestor camere digitale, a fost posibil de a demonstra cazurile în care se utiliza forţa de muncă a minorilor. Astfel, din 38 agenţi economici cercetaţi, 18 agenţi economici au exploatat forţa de muncă a minorilor, iar o persoană fizică a implicat un minor de 14 ani în muncă fizică grea. În urma depistării cazurilor de exploatare a forţei de muncă a minorilor, agenţilor economici li s-a aplicat o amendă în sumă totală de 32,9 mii lei.



Factori de influenţă asupra politicilor sociale ale companiilorCAPITOLUL

Metodele de influenţă asupra comportamentului social al companiilor di-feră de la o ţară la alta. Însă pot fi identificate câteva modele, care au un impact esenţial asupra evoluţiei conceptului şi practicilor de RSC.

În SUA, organele de stat contribuie la dezvoltarea filantropiei şi activităţilor de sponsorizare, prin modificarea politicii fiscale, legislaţiei, efectuând controlul, în scopul respectării intereselor publice. Formele de stimulare din partea statului sunt multiple: se introduc facilităţi la impozitul pe venit, suma contribuţiilor în scopuri sociale se deduce din venitul impozabil etc.

În practică se observă că alocările companiei în sfera socială sunt o formă de investiţii indirecte parţiale ale statului în sfera dată. Luând în considerare facilită-ţile fiscale, companiile pierd mult mai puţine resurse financiare, în comparaţie cu cele investite nominal.

Pe parcursul multor decenii, în SUA în cadrul metodelor de realizare a RSC au fost create diverse scheme, proiecte şi mecanisme de participare a businessului în susţinerea societăţii. Este important că această activitate este convenabilă însăşi pentru întreprinderile ce o practică. Pentru ele alocările în acţiunile de RSC nu sunt un simplu consum al resurselor financiare, dar reprezintă o metodă eficientă de a îmbunătăţi imaginea companiei, de a influenţa pozitiv asupra indicatorilor financiari ai activităţii firmei şi asupra loialităţii angajaţilor. Din acest motiv, com-paniile nu numai participă voluntar în proiectele sociale propuse de stat, dar şi iniţiază benevol programele şi schemele sociale noi. Activitatea de RSC în această ţară a luat aşa amploare, încât a devenit o tradiţie naţională.

Un rol important în realizarea RSC în SUA îl joacă un număr considerabil de fundaţii filantropice corporative, destinaţia cărora este de a finanţa soluţiona-rea diverselor probleme sociale.

2.1. Principalele modele de responsabilitate socială la nivel corporativ

Fundaţie filantropică corporativă – o fundaţie creată în baza mijloacelor financiare ale companiei, în vederea realizării acţiunilor sale de responsabilitate socială corporativă.

În majoritatea cazurilor (95%) fundaţia aparţine doar unei compa-nii, însă, uneori, ea poate fi formată în baza mijloacelor financiare, care aparţin mai multor întreprinderi (de exemplu, când fundaţia se creează de către câteva companii, ce activează în-tr-o regiune) [Boxa 2.1]29.

29 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008, c. 45.

II

46

Boxa 2.1Exemplu de fundaţie filantropică corporativă din Republica Moldova

Fundaţia „Compudava”, după denumirea veche a companiei ICS Endava SRL, per-mite de a efectua suportul acţiunilor de responsabilitate socială realizate de companie. Până în prezent, au fost aduse de la clienţii din Occident 1200 calculatoare, care au fost donate şcolilor şi spitalelor din ţară. Calculatoarele nu sunt noi, dar sunt calculatoare brand, funcţionale, din cele pe care ei le schimbă o dată la 3-4 ani. În curând, trebuie să vină alte 1500 de calculatoare pentru şcolile internat, 5 importante spitale şi pentru 100 de copii cu dizabilităţi locomotorii. La fel, compania sponsorizează o casă-internat, copii orfani, olimpiadele de informatică, un curs de software engineering, care este predat de un specialist al companiei pe parcursul a patru ani la Universitatea Tehnică din Moldova etc. Se lucrează la proiectele de caritate îm-preună cu partenerii britanici care alocă nu numai bani, ci şi muncă de voluntariat30.

30 Vasile Nedelciuc “Dacă aş vedea că vine un val nou...”, “Jurnalul de Chişinău”, ediţia nr.785, 14 noiembrie 2008.

Fundaţiile filantropice corporative sunt foarte răspândite în SUA. Resursele financiare alocate pentru ele sunt scutite de impozitare. Drept rezultat, suma con-solidată de venit al companiei se reduce. În cazul când se aplică scara progresivă de impozitare, manipulând cu suma defalcărilor în acest fond, se poate micşora venitul impozabil până la limita, care asigură o cotă mai mică a impozitului.

Anume prin intermediul lor companiile finanţează o parte considerabilă de programe în domeniul educaţiei şi sănătăţii.

Pe parcursul evoluţiei metodelor economice de stimulare a RSC de către stat ele permanent erau completate de noi facilităţi. De exemplu, iniţial fundaţiile filantropice nu aveau posibilitatea să utilizeze mijloacele existente drept capital – să fie investite. Însă, fundaţiile au început să crească mult mai repede, decât sumele alocate din ele în scopuri caritabile. Apoi companiile obţin o facilitate suplimentară – dreptul de a investi o parte din mijloacele disponibile din fondurile filantropice în hârtiile de valoare de stat, iar cu timpul şi în hârtiile de valoare a întreprinderilor private. În urma acestei înlesniri, compania are posibilitatea de a menţine cheltu-ielile pentru acţiunile sociale, chiar şi în acei ani, care nu sunt marcaţi prin rezul-tate financiare deosebite. La fel, compania, care are filiale sau reprezentanţe în alte regiuni, poate să efectueze finanţarea programelor sociale ale filialelor, până când ele nu ajung la un anumit nivel de rentabilitate, care le-ar permite să îndeplinească politica socială cu propriile forţe.

Astfel, SUA oferă un exemplu clasic de realizare a RSC prin intermediul unei implicări statale minimale directe (ce-ar presupune primirea unor acte legisla-tive corespunzătoare) în acest proces. Reglementarea de stat bazată pe stimulente

CAPITOLUL II: Factori de influenţă asupra politicilor sociale ale companiilor 47


economice reprezintă esenţa modelului american de RSC, care şi-a confirmat efi-cienţa sa pe parcursul mai multor decenii.

În Europa activitatea firmelor în domeniul responsabilităţii sociale corpo-rative este reglementată în conformitate cu anumite standarde. Mai mult ca atât, există o legislaţie bine pusă la punct, menită să monitorizeze aceste activităţi. În 1999, Parlamentul European a adoptat o rezoluţie care cerea un cod obligatoriu de guvernare a conformităţii companiilor europene cu mediul înconjurător şi drep-turile omului; şefii statelor UE au apelat la întreprinderi să sprijine RSC ca parte a Agendei de la Lisabona din 200031.

În 2001, Comisia Europeană a publicat Carta Verde – „Promovarea unui cadru european pentru responsabilitatea socială a companiilor” – care avea rolul să lanseze şi să definească mijloacele pentru elaborarea cadrului european care să promoveze acest concept. Alte acţiuni au fost lansate în anii 2005-2006, în scopul confirmării ideii, precum că întreprinderile europene au o contribuţie majoră în realizarea strategiei de dezvoltare durabilă la nivel european.

Sub influenţa legislaţiei Comunităţii Europene în unele state-membre au fost modificate anumite aspecte ale responsabilităţii sociale. Astfel, în Marea Bri-tanie şi Franţa există din 2002 un minister al Responsabilităţii Sociale, iar Franţa a adoptat o legislaţie, care obligă companiile listate la bursă să redacteze un raport al activităţii în domeniul responsabilităţii sociale. Companiilor li se cere să evalu-eze impactul pe care activităţile lor îl au asupra mediului şi societăţii şi, printr-un dialog cu toate părţile implicate, să găsească soluţii pentru a participa la dezvolta-rea armonioasă a societăţii32.

Un model distinct, în ceea ce priveşte RSC, îl reprezintă Marea Britanie, in-cluzând elementele caracteristice modelului american şi cel european. Un aspect comun cu varianta europeană îl reprezintă anume susţinerea activă a businessu-lui din partea statului. Ţara se remarcă printr-un sistem foarte bine pus la punct de asigurare medicală şi socială. Principalele caracteristici ale modelului britanic de RSC sunt:

• dezvoltarea largă a consultingului independent în domeniul RSC;

• atenţia sporită din partea sectorului financiar la proiectele în domeniul RSC (sporirea numărului de fundaţii investiţionale social responsabile);

31 http://www.europarl.europa.eu 32 http://www.responsabilitatesociala.ro

48

• interesul deosebit al presei. De exemplu, „Times” publică indicii de RSC în secţiunea „Profilurile companiilor” în fiecare săptămână.

• sistemul de pregătire profesională în domeniul businessu-lui, care se deosebeşte considerabil de cea europeană prin nu-mărul şi diversitatea cursurilor universitare în domeniul RSC;

• participarea guvernului în dezvoltarea RSC. Aceasta se manifestă prin crearea parteneriatelor cu companiile private în domeniul învăţămâtului, sus-ţinerea iniţiativelor în sfera dată prin cofinanţarea proiectelor, promovarea iniţiativelor de ajustare a standardelor naţionale în RSC la cele internaţionale33.

Tabelul 2.1Analiza comparativă a principalelor modele de RSC

Indicatorii SUA Comunitatea Europeană

Maria Britanie

Perioada de apariţie Aproximativ 100 ani 25-30 ani 20-25 aniFlexibilitatea Un nivel redus de

schimbăriUn nivel mediu de flexibilitate

O receptivitate înaltă la schimbări

Principalele forme de RSC

Programe ale compa-niilor în parteneriat cu comunităţile, orientate spre îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi asigurărilor sociale ale angajaţilor

Programe sociale, ela-borarea standardelor de raportare socială, implementarea lor în practică, ideea de raportare socială

Fonduri de investiţii sociale, programe spe-ciale, atitudine socială faţă de personal

Nivelul de libertate în realizarea RSC

La nivel legislativ nu este reglementat, o libertate deplină

O reglementare strictă, existenţa unor mecanisme, norme şi normative concrete

Perfectarea legislaţiei în domeniul dat este minimă

Poziţia societăţii Activă, colaborare O lipsă de încrede-re faţă de business, activă

Medie

Rolul statului Colaborarea busines-sului cu reprezentanţii locali ai puterii de stat la fixarea unor limite joase ale impozitelor

Un nivel înalt al impli-cării statului, un nivel înalt al impozitelor

Participarea statului este nesemnificativă

33Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008.



Indicatorii SUA Comunitatea Europeană

Maria Britanie

Controlul Social La nivel de stat şi societate

Social

Poziţia businessului faţă de RSC

În măsura, solicitată de normele de com-portament în business şi posibilitatea de a majora costurile com-paniei

Activitatea în cadrul legislaţiei, perceperea rolului său în procese-le sociale, economice şi ecologice

Demonstrarea ini-ţiativei, perceperea rolului său în realiza-rea RSC

Sursa: «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008, c.51.

Desigur, în cazul Republicii Moldova, unde atitudinea faţă de responsa-bilitatea socială corporativă este destul de ostilă, este prematur de vorbit despre un cadru legal perfect în domeniul dat. Însă, ţinând cont de tendinţele existente în ţările economic dezvoltate, precum şi de dorinţa de a ne încadra în Europa, va fi necesar de a sesiza faptul că viitorul aparţine companiilor active din punct de vedere social.

2.2. Caracteristica situaţiei cu privire la RSC în Republica Moldova

În scopul promovării conceptului de RSC în Republica Moldova, devine importantă studierea detaliată a particularităţilor naţionale în realizarea practi-cilor de RSC.

Perceperea noţiunii de RSC în tară, la moment, diferă. Populaţia, în mare parte, fiind influenţată de fosta ideologie socialistă, aşteaptă de la întreprinderi ca ele să soluţioneze problemele sociale în locul statului. Se presupune că anume companiile trebuie să-şi asume grija pentru protecţia socială a populaţiei, in-cluzând foile de odihnă şi tratament, asigurarea cu spaţiu locativ, crearea diferite-lor facilităţi, în vederea creării confortului la locul de muncă etc. Întrucât majori-tatea companiilor nu pot face acest lucru, s-a format o atitudine negativă faţă de business şi de liderii săi.

La rândul lor, mulţi oameni de afaceri consideră că responsabilitatea socială se reduce doar la crearea locurilor de muncă, asigurarea angajaţilor cu un nivel decent al salariilor şi plata impozitelor. În mentalitatea societăţii responsabilitatea poate fi exprimată prin formula ”trebuie să te împarţi” şi se percepe mai mult ca activitate filantropică.

50

Astfel, pentru întreprinderile autohtone problematica referitoare la respon-sabilitate socială este, totodată, şi nouă şi bine cunoscută.

Printre dificultăţile, care influenţează negativ realizarea activităţilor de RSC de către companiile din ţară pot fi evidenţiate:

• influenţa negativă a perioadei de tranziţie la economia de piaţă, care se caracterizează prin inhibarea programelor sociale şi tendinţele generale ale companiilor de a se izbăvi de infrastructura socială;

• nefamiliarizarea managementului companiilor cu relaţia dintre RSC şi posibilităţile creării unei reputaţii pozitive a companiei pe piaţă, obţinerii unei loialităţi faţă de brand etc.

• subestimarea atât de către companii, cât şi de persoanele cointeresate a efectului economic de la realizarea programelor sociale în practică.

• nivelul destul de jos al culturii în afaceri manifestat de către comunitatea de business din Republica Moldova, ceea ce nu permite de a evalua la justa valoare activităţile companiei din punct de vedere al respectării normelor etice (de exemplu, unele unităţi economice efectuează acţiuni de caritate, ajutând copiii din orfelinate, dar, totodată, utilizează, în unele cazuri, munca copiilor în activităţile sale).

• atitudinea negativă a managementului unor companii faţă de programele sociale, considerându-le drept un consum ineficient al mijloacelor financiare disponibile şi o pierdere de timp.

• lipsa unei politici bine fundamentate la nivel de stat, orientată spre susţinerea practicilor de RSC ale companiilor, crearea unor facilităţi fiscale pentru aceste activităţi.

Pe parcursul implementării conceptului de Responsabilitate Socială Corpo-rativă în Republica Moldova au fost realizate unele investigaţii în domeniul dat. Printre primele studii putem menţiona „Evaluarea Responsabilităţii Sociale Cor-porative în Republica Moldova”, efectuată în septembrie-noiembrie 2005 de către Centrul analitic „Expert-Grup”. El constată că practicile de RSC şi de informare publică asupra RSC se află la un stadiu incipient şi sunt promovate de un număr mic de companii locale şi străine, mijlocii şi mari. Practicile de RSC şi raportarea



publică asupra RSC se limitează la câteva sectoare şi nu se deosebesc esenţial de situaţia din alte ţări ale regiunii.

Companiile moldoveneşti au un anumit simţ al responsabilităţii sociale în activitate. Responsabilitatea lor socială cuprinde un domeniu vast, pornind de la cea internă vizavi de angajaţi şi acţionari până la efectuarea de investiţii în dez-voltarea comunitară şi la binefacere. Dar, de obicei, aceste iniţiative sunt cumva distanţate de ceea ce companiile consideră de a fi afacerea lor de bază. La nivel social aceste iniţiative sunt decuplate una de alta şi, lucru chiar mai important, nu sunt aduse la cunoştinţa publicului34.

Analiza practicilor sociale autohtone, în vederea responsabilităţii sociale, denotă că o mare parte din acţiunile realizate de companii în această direcţie se reduc la activităţi filantropice. Însă experienţa ţărilor dezvoltate arată că ele con-stituie un punct de plecare în evoluţia politicilor de RSC. Dacă, iniţial, acţiunile filantropice sunt bazate pe raţionamente spontane şi dispersate, odată cu dez-voltarea activităţii date se face o corelare cu strategia companiei şi dorinţa de a îmbunătăţi situaţia în cele mai apropiate domenii. Astfel, companiile ce produc ţigări susţin evenimentele sportive, companiile automobilistice – programele eco-logice, companiile din domeniul tehnologiilor avansate – investigaţiile ştiinţifice de perspectivă.

Analizând experienţa în domeniul RSC a companiilor care fac parte din Pactul Global din Republica Moldova, se poate menţionat faptul că s-a conturat un anumit grup de întreprinderi, leaderi în domeniul dat: IM MOLDCELL, IM Orange, ICS Red Union Fenosa SA, ICS Endava SRL, BC Mobiasbancă Groupe So-ciété Générale SA, BC Moldova Agroindbank SA, IM Sun Communications SRL. După cum se observă majoritatea sunt cu capital străin. Anume ele nu se limitează doar la coparticipare la acţiunile filantropice organizate de ONG-uri, dar singure iniţiază proiecte cu o sensibilitate socială înaltă, bazându-se pe interacţiunea cu persoanele cointeresate şi abordând probleme sociale grave.

Cu toate că un număr mare de întreprinderi din Republica Moldova reali-zează o anumită activitate în domeniul RSC, ele nu consideră că este necesar de comunicat despre politicile sale sociale. Sunt frecvente cazurile, când companiile au site-uri concepute la un nivel foarte înalt, însă în ele nu se comunică nimic des-pre acţiunile întreprinse de companii în domeniul social.

Asumarea de către firmă a unui comportament social are la bază, în majori-tatea cazurilor, decizii de natură strategică. Ca rezultat, o serie de firme îşi definesc

34 http://expert-grup.org/docs/25/responsabiitatea-sociala-corporativa-rom.pdf

52

avantajul competitiv prin prisma responsabilităţii sociale. Cu toate că această ati-tudine este destul de recentă, ea începe să fie preluată şi de către firmele din Repu-blica Moldova.

O influenţă benefică asupra politicilor sociale ale companiilor din ţară o au organizaţiile internaţionale, care se orientează spre promovarea acestui concept, un rol deosebit revenindu-i Pactului Global (Global Compact) al ONU.

2.3. Pactul Global al ONU

Pactul Global al ONU a fost lansat oficial în iulie 2000 de Secretarul General al Organizaţiei Naţiunilor Unite, Kofi Annan, şi reprezintă un instrument impor-tant pentru consolidarea relaţiilor dintre sectorul public, societatea civilă şi secto-rul privat.

Pactul Global se bazează pe:

• responsabilitatea publică;

• transparenţă;

• bună credinţă;

• şi participarea voluntară a companiilor şi altor actori implicaţi.

Acesta reprezintă o reţea internaţională, care este formată din companiile asociate local. În prezent, reţeaua Pactului Global este compusă din peste 4000 de participanţi şi circa 70 de reţele naţionale.

Pactul Global facilitează dialogul companiilor, indivizilor şi organizaţiilor ce împărtăşesc aceleaşi idei şi valori şi sunt angajaţi în promovarea unei cetăţenii corporative responsabile din punct de vedere social.

Pactul Global încurajează companiile să adere, să susţină şi să implemente-ze, în limitele sferei lor de influenţă, un set de principii de bază în domeniul drep-turilor omului, standardelor de muncă, mediului ambiant şi combaterii corupţiei.



Principiile, care definesc Pactul Global al ONU:

Drepturile omului:

Principiul 1: să sprijine şi să respecte drepturile omului recunoscute la nivel internaţional; şiPrincipiul 2: să se asigure că nu sunt complice la abuzul drepturilor omului.

Standardele muncii:

Principiul 3: libertatea asocierii şi recunoaşterea efectivă a dreptului la negocierile colective;Principiul 4: eliminarea tuturor formelor de muncă forţată şi obligatorie;Principiul 5: excluderea efectivă a muncii copilului; şiPrincipiul 6: eliminarea discriminării privind angajarea şi ocupaţia.

Mediul înconjurător:

Principiul 7: să susţină o abordare precaută a problemelor ecologice;Principiul 8: să lanseze iniţiative ce promovează o responsabilitate ecologică mai mare; şiPrincipiul 9: să încurajeze dezvoltarea şi promovarea tehnologiilor compatibile cu mediul înconjurător.

Anticorupţie:

Principiul 10: să combată toate formele de corupţie, inclusiv escrocheria şi mita.

54

Aderând la Pactul Global companiile obţin următoarele avantaje:

• Aderarea la Pactul Global înseamnă o asociere la valorile şi principiile universale promovate de ONU;

• Constituirea unei reţele naţionale a Pactului Global oferă oportunitatea de a intra în proiecte de parteneriat cu ONU şi agenţiile sale;

• Devenind o parte integrantă a Pactului Global, companiile participă la cea mai extinsă iniţiativă, care promovează responsabilitatea soci- ală pe plan global;

• Cooperând şi comunicând în cadrul Pactului Global, companiile locale pot deveni furnizorii unor mari companii multinaţionale;

• Încorporarea principiilor de responsabilitate socială corporativă, inclusiv prin intermediul Pactului Global, duce la îmbunătăţirea competitivităţii şi imaginii companiei;

• Companiile au şanse de a stabili relaţii durabile la nivel naţional şi regional cu alte companii ce promovează activ responsabilitatea socială corporativă;

• Pactul Global oferă companiilor oportunitatea de a-şi îmbunătăţi relaţiile cu administraţia publică locală şi comunitatea din care fac parte şi de a câştiga loialitatea clienţilor;

• Comunicând în cadrul Pactului Global, companiile pot formula poziţii comune faţă de problemele sociale importante.

Pentru a participa la Pactul Global o companie trebuie:

• Să expedieze Secretarului General al ONU o scrisoare semnată de manager şi aprobată de consiliu, în care îşi exprimă susţinerea Pactului Global şi principiilor acestuia;

• Să iniţieze schimbările în afaceri, astfel încât Pactul Global şi princi-piile acestuia să devină o parte componentă a strategiei, culturii de afaceri şi activităţii cotidiene;



• Să propage, în mod public, Pactul Global prin intermediul comunica-telor de presă, alocuţiunilor etc.; şi

• Să publice în cadrul raportului anual sau raportului corporativ de-scrierea metodelor practice, prin care compania susţine Pactul Global şi principiile sale.

Pe parcursul activităţii Reţelei Locale a Pactului Global în Republica Mol-dova au fost organizate un şir de activităţi, menite să contribuie la promovarea conceptului de RSC în cadrul unităţilor economice din ţară.

În acest scop, au fost organizate două conferinţe internaţionale de RSC. Prima Conferinţă Internaţională numită “Responsabilitatea Socială Corporativă în Moldova” a avut loc în ziua de 8 noiembrie 2007 în Chişinău, sub auspiciile Fundaţiei Eurasia, PNUD Moldova şi Agenţia Americană pentru Dezvoltare In-ternaţională (USAID).

A doua Conferinţă Internaţională „Guvernarea şi businessul pentru o mai bună responsabilitate socială” a avut loc la 31 octombrie 2008. Ea a fost orga-nizată de Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, Reţeaua Pactul Global Moldova, Camera de Comerţ Americană din Moldova şi Fundaţia Eurasia Oficiul din Moldova în cooperare cu Parlamentul Republicii Moldova.

Conferinţele au avut drept scop promovarea conceptului RSC în cadrul sectorului privat şi public din Republica Moldova, încurajând autorităţile locale şi companiile autohtone din ţară să ia în considerare interesele societale şi să-şi asume responsabilitatea privind impactul activităţilor lor asupra angajaţilor, co-munităţii sau a clienţilor.

În cadrul conferinţelor, s-au discutat următoarele aspecte:

• Ce reprezintă RSC şi de ce este relevantă pentru Republica Moldova;

• Cele mai bune practici internaţionale de RSC – modalităţi de aplicare în Republica Moldova;

• Cetăţenie Corporativă în Republica Moldova în etapa actuală – exem-ple concludente.

• Modalităţile de conlucrare a sectorului privat şi public în soluţionarea problemelor sociale.

56

La conferinţe o importanţă deosebită a fost acordată participării reprezen-tanţilor internaţionali, care au împărtăşit publicului propria experienţă în dome-niu.

Prin altă iniţiativă de utilitate publică – Ziua Verde, Reţeaua lâLocală a Pac-tului Global Moldova trece de la statut declarativ la o acţiune concretă prin care companiile-membre au oferit un exemplu de parteneriat social, unind eforturile, în vederea curăţirii, înverzirii grădinii publice din capitală şi mediatizând pe larg promptitudinea sa de a proteja mediul ambiant – unul dintre cele patru domenii spre care se focalizează iniţiativele RSC ale Pactului Global.

Proiectul Ziua Verde a fost realizat în parteneriat cu oficiul UNDP Moldova, prin sprijinul şi cu participarea Asociaţiei de gospodărire a spaţiilor verzi, direcţie în subordinea Primăriei mun. Chişinău.

Lucrările efectuate:

• curăţarea teritoriului de hârtii şi alte gunoaie pe teritoriul prestabilit anti-cipat cu Asociaţia;

• săparea şi greblarea spaţiilor prestabilite;

• organizarea clumbelor pentru flori;

• plantarea florilor/puieţilor;

• vopsirea băncilor;

• îngrijirea terenului de jocuri pentru copii.

La acţiune au participat companiile-membre subsemnate la proiect, în frun-te cu conducerea companiei şi cu un grup de voluntari creat din angajaţii com-paniei (în număr minim de 10% din numărul total de angajaţi ai companiei). Au participat 170 persoane din 13 companii.

Pactul Global susţine programele orientate spre educarea generaţiei tinere. Asociaţia Naţională a Tinerilor Manageri din Moldova (ANTiM) în colaborare cu ASEM şi susţinută de Reţeaua Pactului Global Moldova a organizat în perioada ianuarie – aprilie 2008, ediţia a VI-a a Concursului Naţional de Business Planuri pentru Tineri (CBP 2008). Acest Concurs susţine şi promovează ideile inovatoare



ale tinerilor din Republica Moldova care doresc să-şi dezvolte propria afacere. Concursul s-a desfăşurat în 3 etape, la fiecare etapă fiind selectate cele mai com-petitive şi inovatoare idei de afaceri.

Finalul concursului s-a desfăşurat în cadrul Forumului de Afaceri pe data de 15 aprilie 2008, având următorul program:

• deschiderea Forumului;

• prezentarea planurilor de afaceri de către finalişti;

• prezentarea organizaţiei Junior Chamber International – perspective de dezvoltare în Republica Moldova;

• comunicări în domeniul dezvoltării afacerilor de succes.

În cadrul Forumului au fost prezentate 7 planuri de afaceri, care au fost selectate de către membrii juriului în cele trei etape. Scopul Forumului este de a oferi posibilitatea tinerilor să prezinte ideile de afaceri în faţa unor potenţiali parteneri sau investitori. Invitaţii etapei finale erau oamenii de afaceri şi tinerii manageri ai companiilor naţionale şi internaţionale.

Finaliştii au concurat pentru următoarele categorii de premii: Premiul Mare – 25.000 lei, Premii de consolare – câte 5000 lei pentru fiecare din ceilalţi 6 finalişti.

De asemenea, au fost oferite 2 premii speciale:

1. Reţeaua Pactului Global Moldova a acordat 11000 lei planului de afaceri care se raliază, respectând principiile Pactului Global. Juriul care a selec-tat planul de afaceri pentru acest premiu a fost format din reprezentaţii companiilor contribuitoare, şi anume: Bioprotect, EuroCreditBank, Arhi-coni-Grup, Mobiasbancă Groupe Société Générale, Foto Rapid, Moldova Agroindbank, Endava şi Millenium Group.

2. Winrock International a acordat premiul pentru „Cea mai viabilă idee de afaceri din localităţile rurale”

Partenerii proiectului:

Sponsori: „ProCredit Bank” SA şi BC „Moldova Agroindbank” SA; Parteneri: Academia de Studii Economice din Moldova, Junior Chamber International Moldova, Reţeaua Pactul Global Moldova.

58

Pentru a realiza cu succes activităţile de RSC, politica în domeniul responsabilităţii sociale trebuie să fie bine organizată, fiind depuse eforturi, în ve-derea evitării greşelilor tipice în acest domeniu. Conform datelor studiului efectu-at de reprezentanţa Charities Aid Foundation din Rusia, există mai multe greşeli, din cauza cărora eşuează programele sociale ale întreprinderilor (societatea nu le tratează ca pe manifestări ale businessului social responsabil).

1. Una dintre greşelile tipice, comise de companiile, care doresc să manifeste o responsabilitate în faţa societăţii: reacţia la problemă, dar nu la solu-ţionarea ei. În locul achitării taxelor pentru poluarea mediului ambiant, firmele ar fi putut modifica tehnologiile existente.

2. Puţin eficiente, din acest punct de vedere, sunt proiectele bazate pe o ur-mare oarbă a indicaţiilor autorităţilor locale (în loc de a analiza care di-recţii cu siguranţă necesită să fie susţinute, companiile ajută pe acei, care sunt indicaţi de funcţionari).

3. La fel, este puţin utilă pentru crearea reputaţiei firmei lipsa de transparen-ţă a activităţii sociale, când nu este clar cui, cum şi pentru ce fac donaţii unele companii.

4. Şi ultima greşeală – finanţarea obiectelor, şi nu a programelor. Deseori, în loc de a susţine, de exemplu, programele de luptă cu sărăcia, companiile aleg în scopuri de caritate obiecte „populare” (biserici, mănăstiri), efectu-ând o misie de onoare, dar, deseori, nu stringentă pentru societate, cum ar fi, de exemplu, ajutorarea caselor de copii sau oferirea unor cursuri utile pentru şomeri.

Doar evitând aceste greşeli şi luând în considerare interesele tuturor părţilor cointeresate se poate obţine o eficienţă înaltă în realizarea programelor sociale.

3.2. Sensibilitatea socială – gradul de eficienţă a activităţilor sociale ale întreprinderii

Cu toate că trecem printr-o perioadă complicată şi dezvoltarea economiei naţionale lasă de dorit, tot mai multe unităţi economice din Republica Moldova în-cep să conştientizeze faptul că o companie poate obţine un succes durabil doar în cazul când ia o atitudine corespunzătoare faţă de societatea în care activează. Oda-tă cu evaluarea teoriei şi practicii de RSC termenul de societate a început să fie con-cretizat prin identificarea componentelor sale, şi anume, a grupurilor sociale din care este compusă. Această abordare permite să se identifice aşteptările diferiţilor

Procesul de elaborare a activităţilor de responsabilitate socială corporativă

3.1 Erorile şi riscurile în soluţionarea problemelor sociale la nivel corporativ

CAPITOLUL

III

CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităţilor de responsabilitate socială corporativă 59


parteneri sociali şi de afaceri, să echilibreze interesele acestora, minimalizând pe termen lung riscurile care pot afecta reputaţia companiei. Competitivitatea unei întreprinderi moderne este influenţată nu numai de asortimentul şi nomenclatura fabricaţiei sale, dar şi de percepţiile pe care membrii societăţii le au vis-a-vis de imaginea organizaţiei respective. Cu atât mai mult, într-o economie în tranziţie, pentru care este caracteristică o evoluţie dinamică a pieţei, iar aşteptările sociale faţă de companie sunt în continuă schimbare, este de o importanţă majoră integrarea aşteptărilor grupurilor partenere în strategiile de management ale companiilor.

Una din dificultăţile principale este lipsa cunoştinţelor în domeniu la ma-nagerii întreprinderilor autohtone şi, din acest motiv, o atitudine sceptică faţă de activităţile de RSC.

Se pune problema nu de a cheltui câţi mai mulţi bani pentru aceste activi-tăţi, dar de a le utiliza cât mai eficient, pentru ca în rezultat să se obţină beneficii duble: atât pentru societate, cât şi pentru întreprinderea ce efectuează cheltuielile. Sarcina de bază constă în determinarea modului în care firma trebuie să manifeste un comportament social responsabil, în vederea obţinerii unui efect maxim.

Caracteristicile unui comporta-ment sensibil social constau în sprijinul acordat problemelor publice, manifes-tarea de solicitudine pentru acţiunile oricărui grup, anticiparea nevoilor vii-

toare ale societăţii şi implicarea în satisfacerea lor.

Una dintre provocările cu care se confruntă managerii care încearcă să fie sensibili la problemele sociale este aceea de a stabili ce obligaţii sociale sunt im-puse de situaţia în care se găseşte firma lor. De exemplu, managerii din indus-tria tutunului sunt probabil obligaţi, din punct de vedere social, să contribuie la sănătatea publică prin conceperea unor produse inovatoare din tutun care să dăuneze mai puţin sănătatea oamenilor decât produsele actuale, dar ei nu sunt obligaţi din punct de vedere social să cureţe plajele contaminate de scurgerile de petrol36.

Astfel, problema principală a RSC nu o putem defini în forma clasică: a fi sau nu a fi. Răspunsul, deja, este cunoscut. Publicul aşteptă de la business o impli-care serioasă în soluţionarea problemelor sociale. Mult mai stringentă este întreba-rea cu privire la modul în care companiile vor acţiona în această direcţie.

Sensibilitatea socială este gradul de eficacitate şi de eficienţă pe care îl manifestă o organizaţie în reali-zarea sarcinilor sale de responsabilitate socială.

36 Certo S. „Managementul modern”, Bucureşti, Editura Teora, 2002.

60

Obţinerea unei sensibilităţi sociale înalte este imposibilă fără ca unitatea econo-mică să nu stabilească o interacţiune eficientă cu toate persoanele şi grupurile din inte-riorul sau exteriorul organizaţiei care au legătură cu activitatea întreprinderii şi firma este responsabilă faţă de ei. În literatura de specialitate aceste persoane sunt denumite prin stakeholders, parteneri, participanţi, beneficiari, persoane cointeresate.

Se consideră că termenul de grupuri cointeresate (stakeholders) a apărut în 1963 într-un document intern al Institutului de Cercetare Stanford. Potrivit acestuia, grupu-rile cointeresate sunt „acele grupuri fără care o companie nu poate exista”. Anterior teoretizărilor conceptului, existau însă practici de management al grupurilor cointe-resate. De exemplu, compania Johnson & Johnson sesiza încă din anii 30 importanţa interacţiunii ei cu patru categorii de public: clienţii, angajaţii, managerii şi publicul larg37.

Edward Freeman a avut o contribuţie decisivă la conceptualizarea termenului de grup cointeresat, fiind printre primii autori care au argumentat pentru o revizuire a conceptului de companie. Publicată în 1984, lucrarea sa „Strategic Management: A Stakeholder Approach”, porneşte de la ideea că integrarea grupurilor cointeresate în strategiile de management reprezintă o necesitate pentru corporaţii. „S-au dus acele vremuri în care companiile se mulţumeau să satisfacă nevoile pieţei cu bunuri şi servi-cii. S-au dus şi acele credinţe inutile ale managerilor în atotputernicia eficienţei într-o lume a consumismului orientată exclusiv către producţie şi cumpărare de bunuri”, avertiza Freeman.

Freeman trage un semnal de alarmă pentru managerii care nu renunţă la mode-lele învechite de management şi ignoră aşteptările grupurilor sociale. Poziţia autorului va evolua substanţial în decursul anilor. Dacă iniţial descria grupurile cointeresate ca pe un mijloc de maximalizare a profitului, în lucrările sale ulterioare apar diferenţe semnificative de interpretare, partenerii companiilor fiind mai degrabă priviţi drept scop în sine38.

În persoanele cointeresate pot fi incluse următoarele persoane şi grupe: pro-prietari, manageri, salariaţi, clienţi, clienţi potenţiali, furnizori, concurenţi, autorităţi, vecini etc., dar şi grupurile de interese formate din patronat, sindicate, lideri de opinie, asociaţii, comunitatea locală, mass-media, generaţia viitoare etc.

37 Dana Oancea & Bogdan Diaconu „Companii şi parteneri: repere”,www.csr-romania.ro 38 Idem.

Stakeholder sau persoana cointeresată reprezintă o persoană sau un grup, care poate influenţa asu-pra organizaţiei şi activităţile ei sau ei însuşi resimt influenţa companiei.

61CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităţilor de responsabilitate socială corporativă


Interacţiunea cu persoana cointeresată reprezintă obligaţia companiilor de a fi deschişi, transparenţi, de a da posibilitate persoanelor cointeresate de a fi auziţi şi de a efectua raportări faţă de ei.

O interacţiune eficientă permite companiei:

• De a înţelege mai bine persoanele cointeresate şi condiţiile economice, inclusiv situaţia pe piaţă;

• De a dirija mai eficient cu riscul şi reputaţia companiei;

• De a stabili relaţii de încredere;

• De a oferi persoanelor cointeresate informaţii pentru luarea deciziilor şi acţiunilor, ce vor avea un impact atât asupra companiei, cât şi asupra societăţii în ansamblu;

• De a cumula resursele (informaţia, personalul, mijloacele financiare, tehnologiile) pentru soluţionarea comună a problemelor;

• De a facilita o dezvoltare stabilă şi durabilă a unităţii economice, prin oferirea posibilităţii de a fi auziţi celora, ce au la aceasta dreptul.

La rândul său, o interacţiune nereuşită se va sol-da cu lipsa unui schimb de informaţii, posibilităţi ratate, nece-sităţi nesatisfăcute, situaţie de conflict, uneori, chiar violenţă.

Dialogul cu persoanele cointe-resate permite de a crea un proces progresiv de cunoaştere a nevoilor celorlalţi, fiind posibilă echilibrarea propriilor obiective de afaceri cu in-teresele partenerilor. Deciziile trebuie luate în acord cu principiul „interesele companiei şi aşteptările partenerilor”,

nu conform regulii ”interesele companiei sau aşteptările celorlalţi”. Dacă se ac-ţionează după primul principiu, se pot identifica, în timp, acele strategii care aduc beneficii atât companiei, cât şi grupurilor cointeresate. Iar un astfel de efort conduce la rezultate durabile.

Managementul grupurilor cointeresate reprezintă gestionarea sistematică şi strategică a relaţiilor compa-niilor cu grupurile lor partenere, integrarea aşteptărilor partenerilor sociali şi de afaceri în strategiile de man-agement ale organizaţiilor.

62

Există o serie de standarde şi coduri, ce pot fi eficient utilizate de unităţile economice, în vederea eficientizării procesului de interacţiune cu persoanele co-interesate şi majorării sensibilităţii sociale. Ele includ GRI (Global Reporting Initi-ative), care se referă la regulile de elaborare a rapoartelor sociale, SA 8000 (Social Accountability 8000), care se referă la certificarea întreprinderilor în domeniul re-surselor umane, AA1000 (Institute of Social and Ethical Accountability), ce conţine indicaţii în vederea pregătirii sistematice a raportărilor sociale în baza dialogului cu persoanele cointeresate etc.

În special, seria standardului AA1000 (AA1000AS şi AA1000SES) facilitea-ză sporirea responsabilităţii companiilor, în vederea dezvoltării durabile. În acest standard sunt precăutate nu numai anumite cerinţe faţă de rapoartele sociale, dar şi se oferă indicaţii referitor la modelarea întregului proces de formare şi menţinere a relaţiilor cu persoanele cointeresate39.

Anume pe standardul AA1000SES40 se vor baza caracteristicile etapelor procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate din capitolul dat. Iar pentru a exemplifica momentele abordate se va folosi informaţia din activitatea unuia din-tre leaderi în domeniul RSC din ţară – ICS Red Union Fenosa SA.

Interacţiunea companiilor cu grupurile cointeresate se dovedeşte a fi efici-entă în cazul dacă sunt create mecanisme specifice de comunicare, consultare şi feedback între parteneri. Acestea ajută firmele să cunoască contextul social în care operează, să activeze în conformitate cu nevoile reale şi să transforme eventualele riscuri în oportunităţi de afaceri.

În conformitate cu recomandaţiile standardului AA1000 SES, procesul de interacţiune cu persoanele cointeresate poate fi organizat în mai multe etape:

Etapa I – efectuarea unei analize strategice, în cadrul căreia se identifică principalele grupuri cointeresate şi problemele primordiale;

Etapa II – investigarea relaţiilor deja stabilite cu persoanele cointeresate, resurselor disponibile şi limitele organizaţionale; acumularea informaţiei despre diferite persoane cointeresate, în scopul determinării, tipului de relaţii care ar fi de dorit de stabilit cu ei;

39 www.accountability.org.uk40 Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_id=104&page_id=8555



Etapa III – evaluarea nivelului de pregătire internă şi externă; propunerea recomandărilor, în vederea posibilităţilor de antrenare şi participare eficientă a tuturor părţilor;

Etapa IV – analizarea diferitelor tehnici de interacţionare, cu ajutorul căro-ra este posibilă elaborarea unei metode individuale, care corespunde scopurilor întreprinderii şi situaţiei în care activează;

Etapa V – trasarea măsurilor care trebuie întreprinse pentru asigurarea unui nivel înalt al satisfacţiei persoanelor cointeresate de calitatea interacţiunii41.

Pe parcursul evoluţiei procesului de interacţiune a firmelor cu persoanele cointeresate s-au conturat trei modele de interacţiune:

Modelul 1: Interacţiunea, în scopul diminuării problemei, care apare în urma presiunii sociale şi care are un efect local;

Modelul 2: Interacţiunea sistematică realizată, în scopul monitorizării ris-curilor şi înţelegerii mai bune a persoanelor cointeresate;

Modelul 3: Interacţiunea strategică complexă, în scopul asigurării compe-titivităţii durabile a firmei.

În cadrul procesului de interacţiune a companiei cu persoanele cointere-sate, precum şi în elaborarea programelor de RSC este necesar ca organizaţia să respecte următoarele principii (Figura 3.1):

41 Приложение к стандарту АА1000SES, pag.13, www.urbaneconomics.ru

64

Principiile:

Figura 3.1Principiile fundamentale ale interacţiunii companiei cu persoanele cointeresate

Principiul de integrare Respectarea dreptului tuturor persoanelor cointeresate

de a fi auzite şi informarea lor referitor la acţiunile întreprinse

EsenţialitateEvaluarea corectă a im-portanţei problemelor

pentru persoanele coin-teresate şi companie

PlenitudineSesizarea consecinţelor activităţii şi al modului cum ele sunt tratate de persoanele cointeresate

ReacţionareDemonstrarea unui răs-

puns adecvat

Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, с.17, www.urbaneconomics.ru

Întreprinderea, ţinând cont de valorile corporative şi obiectivele strategice ale sale, poate să facă anumite modificări în principiile elucidate mai sus. De exem-plu, „Artria” a pus la baza interacţiunii cu persoanele cointeresate următoarele principii: integrarea, sinceritatea, contribuţia, învăţarea şi acţiunea42 .

Generalizând cele menţionate cu privire la interacţiunea cu persoanele coin-teresate, compania trebuie să bazeze în acest proces pe următoarele momente:

1. Claritate: obiectivele dialogului trebuie să fie clar definite. Agenda de discuţie nu trebuie să includă aspecte echivoce.

2. Fair play: regulile dialogului trebuie stabilite de la bun început şi cunos-cute de toţi participanţii la discuţie.

3. Echidistanţă: dialogul trebuie moderat de către o instanţă independentă, care să garanteze expunerea tuturor punctelor de vedere.

4. Asumarea dialogului: compania şi partenerii sociali trebuie să-şi precize-ze intenţiile. În deciziile sale, compania trebuie să ţină seamă de punctele de vedere expuse în cadrul dialogului.

5. Transparenţă: dialogul trebuie să fie sincer, partenerii sociali fiind în-dreptăţiţi să primească din partea companiei informaţiile necesare pentru evaluarea performanţelor sociale ale acesteia.

42 Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_id=104&page_id=8555



6. Onestitate: evitarea tentaţiei companiilor de a transforma dialogul social în simplu instrument de marketing, în scopul îmbunătăţirii imaginii.

7. Deschidere: înainte de a-şi expune propriile opinii şi argumente, fiecare dintre părţi trebuie să se arăte deschisă faţă de punctele de vedere adverse.

8. Toleranţă: participanţii la discuţii provin, de regulă, din medii şi culturi diferite, aduc cu ei experienţe diferite, se raportează la sisteme de valori distincte. Niciuna dintre părţi nu are dreptul să im- pună celorlalte propriile valori sau experienţe drept „singurele ade vărate”.

9. Atitudine critică: compania nu trebuie să invite la dialog doar acele grupuri care manifestă o atitudine pozitivă faţă de acţiunile ei. Dimpotrivă, compania trebuie să identifice, mai ales grupurile critice, cu experienţă şi cunoştinţele relevante în domeniile disputa te, care au autoritate şi se bucură de apreciere în societate.

10. Abordare pe termen lung: nu sunt de dorit deciziile pripite. Dialogul cu grupurile cointeresate este un proces complex şi de lungă durată.

3.3. Analiza strategică

În scopul obţinerii unei sensibilităţi sociale înalte, conturarea conţinutului şi priorităţilor în acţiunile de responsabilitate socială a firmei trebuie sa se înceapă cu o analiză strategică. Scopul acestei faze iniţiale ale procesului de interacţiune este de a concretiza obiectivele strategice, identificând cine sunt persoanele coin-teresate, care sunt riscurile companiei în interacţiunea cu ei, precum şi metodele de influenţă asupra principalelor persoane cointeresate.

Procesul de interacţiune cu persoanele cointeresate poarte fi realizat la di-ferite nivele: unei programe concrete, unei direcţii a activităţii unităţii economice sau în ansamblu pe companie.

În scopul facilitării obţinerii unui rezultat considerabil, ar fi binevenit la în-treprindere să se creeze un grup de lucru, membrii căruia să facă parte din diferite compartimente ale companiei (juridic, managementul riscurilor, aprovizionare,

66

resurse umane, relaţii cu publicul, experţi sau consultanţi externi etc.). Odată ce se intenţionează de a construi un dialog permanent cu persoanele cointeresate, acest grup va dispune de o multitudine de informaţie. Iniţial – despre noţiunile generale de persoane cointeresate, direcţii, probleme. Mai târziu, despre persoane cointere-sate concrete, sursele de informaţii, exemple de practici, opinii. Apare necesitatea într-un mecanism special pentru organizarea acestei informaţii, pentru a o face accesibilă şi utilă managerilor şi persoanelor cointeresate şi pentru a asigura, în caz de necesitate, auditul ei. La fel, poate fi creată o bază de date, contribuind astfel la urmărirea detaliilor cu privire la relaţii, probleme abordate în cadrul interacţiunii, dificultăţile apărute în interacţiunea cu unele persoane cointeresate.

Organizarea activităţii grupului de lucru va fi succedată de luarea unor de-cizii principiale: pentru ce este necesară interacţionarea cu persoanele cointere-sate; cu privire la ce şi cu cine vor fi persoanele cointeresate. Ordinea în care se răspunde la aceste întrebări depinde de situaţie (Tabelul 3.1).

Spre exemplu, compania „Petrom” a lansat recent în România programul „Parcurile viitorului”, în cadrul căruia cinci parcuri din această ţară vor fi aduse la standardele europene de arhitectură, urbanism şi protecţia mediului. În acest caz, iniţial a fost determinată orientarea spre o dezvoltare durabilă, apoi au fost iden-tificate persoanele cointeresate şi doar după aceasta a fost aleasă problema socială (prin intermediul unui concurs de idei)44.

44 www.adacademy.ro/news.php



Tablul 3.1Exemple de consecutivitatea paşilor în analiza strategică a interacţiunii

cu persoanele cointeresateCompanie de producere a cimentului

Companie de producere a hainelor sportive

Companie, ce în mai multe ţări comerciali-zează cu amănuntul

Asociaţia profesională a industriaşilor

Care este problema? Pentru ce? Cine? Pentru ce?Unde putem amplasa o uzină nouă?

Trebuie să răspundem la critica şi compania din presă, ce influen-ţează negativ asupra reputaţiei.

Clienţii potenţiali, angajaţii şi asociaţiile locale pe pieţele noi.

Pentru elaborarea şi realizarea strategiei de dezvoltare durabi-lă a ramurii.

Pentru ce? În ce constă problema?

Pentru ce? Cine?

Implicarea în dialo-gul cu comunitatea, pentru a prevedea problemele, legate de diferite variante de amplasare a uzinei, şi a reduce riscul de blocare a construcţiei după obţinerea per-misiunilor necesare.

Standardele de protecţie a muncii la furnizori.

Cunoaşterea şi perce-perea aşteptărilor lor sociale şi culturale.

Companiile-membre ale asociaţiei şi alte persoane cointeresate.

Cine? Cine? În ce constă problema?

În ce constă problema?

Grupuri locale şi unii indivizi.

Cu ce ONG sau alte grupuri e posibil de colaborat?

Depistarea subiecte-lor, care sunt impor-tante pentru persoa-nele cointeresate.

De a diagnostica cu ajutorul persoanelor cointeresate proble-mele şi pericolele pentru dezvoltarea durabilă a ramurii.

Boxa 3.1Strategii corporative de responsabilitate socială

Principalul obiectiv al activităţii companiei ICS RED UNION FENOSA SA constă în dezvoltarea, întreţinerea şi renovarea instalaţiilor de distribuţie a energiei electrice pentru a asigura prestarea unui serviciu public calitativ clienţilor săi, respectând principiile de dez-voltare durabilă şi protecţie a mediului ambiant.

Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, pag.24, www.urbaneconomics.ru

68

Abordarea strategică a interacţiunii cu persoanele cointeresate permite companiei de a percepe şi a reacţiona la orice problemă sau ameninţare conside-rabilă, cu care ea se confruntă, dar nu de a activa, poticnindu-se, de la o criză la alta.

3.4. Identificarea persoanelor cointeresate

Nu există o listă model al persoanelor cointeresate pentru toate companiile şi nici chiar pentru o singură unitate economică, deoarece va apărea necesitatea permanent de o modifica. Mult depinde de domeniul de activitate, companie, ge-ografie şi problemele precăutate. În cadrul identificării persoanele cointeresate, ar fi util de luat în considerare următoarele criterii:

1. Nivelul de responsabilitate: persoanele, faţă de care există sau pot apărea responsabilităţi juridice, financiare, şi operaţionale, fixate în cadrul actelor legislative, contractelor, politicilor sau codurilor cor porative.

2. Nivelul de influenţă: persoanele, care pot sau în viitor vor putea influenţa capacitatea de realizare a obiectivelor companiei, în mă- sura în care pot contribui sau crea piedici obţinerii rezultatelor scontate. Această grupă poate include persoane, care influenţează neformal şi pe acei ce sunt împuterniciţi cu puterea formală.

3. Nivelul de apropiere: persoanele cu care compania interacţionează cel mai strâns. Această grupă poate include persoanele cointeresate interne;persoanele cointeresate, cu care firma întreţine relaţii de lungă durată sau de care firma depinde în activităţile sale opera- ţionale, precum şi cei ce locuiesc în apropierea blocurilor de pro- ducţie ale companiei.

Obiectivul de bază impune următoarele strategii corporative de responsabilitate socială:

• Dezvoltarea modelului propriu de gestiune a responsabilităţii sociale;

• Asigurarea cu instrumentele necesare a responsabililor din unităţile de producere pen-tru a conferi un caracter sistematic relaţiilor acestora cu mediul în care activează;

• Reflectarea amplă a politicilor şi acţiunilor Union Fenosa în domeniul protecţiei mediului ambiant;

• Participarea activă, pe poziţii de lider, la programele de dezvoltare durabilă şi respon-sabilitate socială în ţările unde Compania îşi desfăşoară activitatea.



4. Nivelul de dependenţă: persoanele, care cel mai mult depind de compa nie. De exemplu, angajaţii şi membrii familiilor, clienţii. Persoanele, care depind de producţia companiei, din punct de vedere al securităţii, obţinerea mijloacelor pentru viaţă, sănătate, bunăstare. La fel, pot fi furnizorii, pentru care compania este clientul principal.

5. Nivelul de reprezentare: persoanele, care prin atribuţia la organele de resort sau în conformitate cu tradiţiile culturale ale comuni- tăţiile sunt date împuternicirile de a reprezenta alte persoane. De exemplu, conducătorii asociaţiilor locale, reprezentanţii sindicate lor etc.

Identificarea persoanelor cointeresate poate fi efectuată de grupul de lucru prin diverse metode, de exemplu: Brainstorming, Metoda carnetului colec-tiv etc45.

Figura 3.2Harta persoanelor cointeresate

Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.27, www.urbaneconomics.ru

Persoanele cointeresate pot fi grupate pe categorii. Apoi subgrupare după anumite criterii: păreri comune, activităţi similare etc. De exemplu, ONG-urile pot include organizaţii umanitare, organizaţii ce luptă pentru drepturile omului, protejarea animalelor, ocrotirea mediului.

Persoanele, faţă de care avem responsabilităţi

juridice, financiare sau operaţionale

Persoanele, asupra cărora influenţează

activitateaPersoanele, care pot influ-enţa activitatea companiei

( persoanele, ce posedă autoritate sau persoanele,

ce iau decizii)

45 Приложение к стандарту АА1000SES, c.26 www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_id=104&page_id=8555

70

Boxa 3.2Harta persoanelor cointeresate ale companiei ICS RED UNION FENOSA SA

Proprietari Angajaţi Clienţi• UNION FENOSA IN-

TERNATIONAL• BERD

• Comunicarea planului de RSC şi a proiectelor imple-mentate;

• Comunicarea Codului de conduită;

• Instruire şi beneficii pen-tru angajaţi;

• Oportunităţi de promova-re în cadrul întreprinderii.

• Serviciu de calitate;• Plăţi programate;• Eficienţă energetică şi

poziţionare responsabilă ca strategie de marketing comercial;

• Îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie.

Furnizori Autorităţi Grupuri sociale• Comunicarea noilor

identităţi corporative şi a angajamentului pentru RSC;

• Informarea despre proce-dura de preomologare şi comunicarea criteriilor de omologare;

• Participarea în comun la proiecte de RSC.

• Colaborarea la dezvolta-rea sistemului energetic naţional;

• Contribuţia directă la asigurarea livrării energiei electrice;

• Securitatea energetică.

• Protecţia mediului am-biant prin recuperarea spaţiilor verzi;

• Instruirea ca instrument de cooperare cu societatea;

• Implementarea proiectelor de protecţie a mediului în segmentele infrastructurii de distribuţie;

• Securitatea consumului.

La această etapă nu trebuie de exclus nici o persoană cointeresată, chiar dacă la moment nu se intenţionează de intrat în dialog cu ea. Pe parcursul interac-ţiunii harta persoanelor cointeresate se va modifica şi se va afla tot mai mult despre acei cu cine sunt stabilite relaţii.

Modificarea relaţiilor cu persoanele cointeresate impun întreprinderii anu-mite schimbări organizaţionale (Tabelul 3.2).



Tabelul 3.2Modificarea relaţiilor cu persoanele cointeresate

Cine sunt persoanele cointeresate ale companiei?

De la businessul tra-diţional

Angajaţii, clienţii, furnizorii, investitorii şi organele de stat

La o viziune mai largăAsociaţiile locale, familiile personalului companiei, angajaţii furnizorilor

Ce probleme trebuie de soluţionat împreună?

De la subiecte şi pro-bleme juridice, legate de semnarea contrac-telor

Marketing, relaţiile în industrie, alegerea amplasamentului, planificarea afacerii.

La probleme apărute noi şi noile forme de responsabilităţi

Corupţia, drepturile omului, pericolele pentru sănătate, dez-voltarea economică, condiţiile de muncă la furnizori, impactul asupra mediului etc.

Cum aceasta poate fi efectuată?

De la comunicaţii unilaterale

Cercetări de mar-keting, comunicări corporative, reclama.

La dialog şi partene-riat

Consultaţii, comisii de consfătuire cu per-soanele cointeresate, legătura inversă prin Internet, forumuri şi parteneriat cu multe persoane cointeresate, crearea reţelei de per-soane cointeresate.


Încadrarea companiei în interacţiunea cu persoanele cointeresate este influenţată nu numai de modul cum sunt conştientizate avantajele acestei relaţii, dar şi de un şir de motive obiective: o atenţie sporită din partea societăţii, noile responsabilităţi, noile pieţe, schimbarea aşteptărilor publicului larg, noile tehnologii, unele evenimente cruciale în acest domeniu (tragedia din Bhopal, India – ce a accentuat importanţa protejării mediului; cazurile cu companiile Gap Inc., Nike – care au scandalizat opinia publică prin utilizarea muncii copiilor în ţările subdezvoltate).

Implicarea greşită în relaţiile cu persoanele cointeresate se soldează prin utilizarea incorectă a resurselor şi abaterea de la sarcinile urgente şi importante. Din acest motiv, este necesară ţinerea sub control a obiectivelor strategice ale companiei şi direcţiilor în care se desfăşoară dialogul cu persoanele cointeresate (Tabelul 3.3).

72

Tabelul 3.3Obiectivele strategice şi interacţiunea cu persoanele cointeresate

Care sunt factorii externi, ce motivează spre conlucrarea cu persoanele cointeresate?

Ce avantaje poate obţine compania de la interacţiunea cu persoanele cointere-sate?

Care sunt riscurile? Obiectivele strategice în relaţiile cu persoa-nele cointeresate

Exemplu: Dezvoltarea dinamică şi complexă a pieţei în regiunea X.

Înţelegerea pieţei şi găsirea parteneru-lui de bază pentru succesul pe piaţă în regiunea X.

Comiterea greşelilor în determinarea per-spectivelor dezvoltării şi suferirea eşecului în stabilirea contactelor cu acei agenţi, care sunt necesari pentru obţinerea succesului pe piaţă în regiunea X.

Diagnosticarea şi analiza trendurilor pe perioade lungi în comportamentul persoanelor cointere-sate din regiunea X. Stabilirea contactelor, ce sunt vitale pentru succesul în regiunea X.

Exemplu: Înrăutăţirea climatului organi-zaţional şi influenţa negativă a presei în legătură cu închiderea întreprinderii.

Îmbunătăţirea clima-tului organizaţional, atitudinea favorabilă a comunităţii faţă de crearea întreprinderi-lor noi.

Pierderea atractivităţii în calitate de angaja-tor şi o atitudine ne-gativă a comunităţii.

Îmbunătăţirea repu-taţiei companiei în ce priveşte responsabi-lităţile în domeniul ocupării şi în practica de management.


Metodele de interacţiune cu persoanele cointeresate pot fi: interviuri individuale, interviuri în grup, grupuri-ţintă, întâlniri şi seminare de lucru, întâlniri cu reprezentanţii comunităţii, sondaje, conferinţe web. Selectarea celei mai viabile metode depinde de prob-lemele, care sunt necesare de soluţionat. Întreprinderea poate utiliza concomitent mai multe metode de lucru cu diferite persoane cointeresate.

3.5. Diagnosticarea problemei sociale

Anume prin intermediul conlucrării eficiente cu persoanele cointeresate compania poate să determine corect problemele sociale, soluţionarea cărora va influenţa benefic atât asupra societăţii, cât şi asupra performanţelor firmei. Este crucial ca compania să aleagă anume acele probleme, care sunt semnificative pentru dezvoltarea durabilă a businessu-lui. În caz contrar, dacă firma nu poate corect să clasifice problemele în corespundere cu impactul lor, atunci ea riscă în relaţiile cu persoanele cointeresate să se orienteze doar la tendinţe de scurtă durată şi la predispuneri sociale importante.



Este principial ca în cadrul diagnosticării problemelor legate de activitatea com-paniei să se perceapă cum ele se intercalează cu anumite aşteptări şi îngrijorări ale per-soanelor cointeresate (Tabelul 3.4).

Tabelul 3.4Sursele de informaţii despre aşteptările persoanelor cointeresate

Sursele de informaţii despre aşteptările persoanelor cointeresateCe se cunoaşte Datorită contactelor sale curente angajaţii companiei, de acum

posedă anumite cunoştinţe despre problemele, care deranjează persoanele cointeresate. În plus, persoanele cointeresate, deja, au abordat aceste probleme prin intermediul canalelor de feed-back: linii fierbinţi sau conferinţe pentru investitori.

Ce comunică persoanele cointeresate companiei

Comunicarea directă cu persoanele cointeresate poate să ofere o gamă largă de informaţii, însă acest dialog e necesar de moni-torizat corect, ca să nu apară la persoanele cointeresate senti-mentul că totul se limitează numai la discuţii.

Ce persoanele cointeresate vorbesc despre companie

Urmărirea fluxului de informaţii la nivel local şi naţional; publicaţiile ştiinţifice în domeniul dat; rapoartele şi publicaţiile organizaţiilor guvernamentale şi interguvernamentale; compa-niile organizate de ONG; sondajele opiniei publice şi discuţiile corespunzătoare la forumurile prin intermediul Internetului.

Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c. 39, www.urbaneconomics.ru

Din acest motiv problemele depistate doar în cadrul organizaţiei necesită o metodă mai simplă de selecţie, însă este complicat de argumentat actualitatea lor pentru persoanele cointeresate şi este destul de greu de obţinut un nivel înalt al transparenţei. La fel, pot fi utilizate, în acest scop, diferite comitete şi iniţiative, de exemplu, asociaţiile ramurale sau Pactul Global, ceea ce va permite de a utiliza corect resursele. Însă, cea mai eficientă metodă de alegere a problemelor reprezintă conlucrarea cu persoanele cointeresate, deoarece, în acest caz, se asigură o abordare mai amplă, contribuie la îmbunătăţirea relaţiilor, creşte credibilitatea companiei şi, astfel, se influenţează pozitiv asupra imaginii unităţii economice.

În cadrul „Institute of Social and Ethical Accountability”46 a fost elaborat un test care permite de a determina cât de esenţială este problema pentru societate. Ea se consideră importantă, dacă corespunde unui număr mai mare de criterii enumerate mai jos:

1. Problemă, care are o influenţă directă pe termen scurt asupra situaţiei financiare a întreprinderii;

46 Приложение к стандарту АА1000SES, pag.37, www.urbaneconomics.ru

74

2. Angajamentele companiei, care sunt declarate persoanelor cointeresate de bază şi care poartă un caracter strategic;3. Problemele, ce se consideră importante pentru organizaţie şi sunt importante şi pentru societate;4. Problemele, pe care persoanele cointeresate ale companiei le consideră importante, în măsură să întreprindă anumite acţiuni (acum sau în viitor);5. Problemele, ce se referă la normele sociale (care sunt sau vor fi fixate în actele legislative).

Procesul de alegere a problemei trebuie să reiasă din analiza strategică, efectuată anterior. Dorinţa managementului de a obţine indicatori financiari înalţi în termeni scurţi poate să influenţeze negativ acest proces. Este important de a selecta anume acele probleme sau cauze care sunt viabile pentru o dezvoltare durabilă a afacerilor.

Astfel, este necesară cumularea obiectivelor strategice de interacţiune cu persoanele cointeresate şi problemele, ce au fost diagnosticate prin intermediul testului de esenţialitate. Fiecărui obiectiv strategic pot să-i revină câteva probleme concomitent. De exemplu, pentru a satisface aşteptările clienţilor, în ce priveşte procesul de producţie ”social responsabil”, va trebui analizate mai multe aspecte: drepturile omului, protejarea mediului şi a sănătăţii. Dacă se consideră că vreunui subiect nu i s-a acordat atenţia cuvenită, ar fi bine de convins, că el este inclus în lista problemelor şi evaluat după testul de esenţialitate.

Informaţia obţinută poate să servească drept bază pentru elaborarea matricei „Obiec-tive – probleme – persoane cointeresate” (Tabelul 3.5). În acest scop, este necesar de enu-merat toate problemele, toate grupele sau subgrupele de persoane cointeresate. Utilizând testul de esenţialitate, fiecare problemă trebuie de analizat după cinci criterii, atribuindu-i o anumită culoare, după cum este indicat în matrice, sau după o variantă proprie de evaluare a esenţialităţii problemei. La fel, este necesar de estimat ce nivel de deranj prezintă problema dată la diferite grupuri de persoane cointeresate, scara de apreciere fiind de la 0 până la 5:

• 0 – nu au nici o atribuţie;

• 1 – puţine persoane sunt familiarizate şi nu există o percepere reală a problemei;

• 2 – o familiarizare mai bună, dar nivelul de nelinişte este jos;

• 3 – un număr mic de persoane din grup sunt serios îngrijorate de problemă;

• 4 – multe persoane sunt serios îngrijorate de problemă;

• 5 – un nivel înalt de preocupare al societăţii faţă de problemă.



În matricea analizată culorile au următoarele semnificaţii:

– nu corespunde; – un nivel redus de corespundere; – un nivel mediu; – un nivel înalt de corespundere.

Tabelul 3.5Matricea „Obiective – probleme – persoane cointeresate

Un exemplu al matricei completată pentru primul obiectiv strategic de către compania „Cooperativ Grup” din Marea Britanie, pentru a duce evidenţa consecinţelor utilizării de

către companie a organismelor genetic modificateMatricea obiectivelor, pro-blemelor şi persoanelor cointeresate

Testul de esenţiali-tate

Grupa I de persoane cointere-sate

Grupa II de persoane cointere-sate

Grupa III de persoane cointere-sate

Grupa IV de persoane cointere-sate

Grupa V de persoane cointere-sate

Obiectivele de inter-acţiune cu persoanele cointere-sate

Securitatea produse-lor genetic modificate (PGM)

A B C D E Consu-matorii

Angajaţii compa-niei

Fermierii ONG Furnizo-rii

1. Reduce-rea îngri-jorărilor conside-rabile ale persoane-lor coin-teresate referitor la utilizarea organisme-lor genetic modificate

Impactul PGM asupra speciilor biologice

4 4 5 5 1

Impactul ex-cluderii PGM din produse-le alimentare

3 4 5 5 1

Impactul ex-cluderii PGM din ambalaj

1 3 0 4 1

Riscurile in-terne pentru cei ce efectu-ează această politică

1 3 1 4 3

2. Alt obiectiv strategic

Alte exemple 0 4 4 0 1


76

Această matrice poate include şi subiecte, care sunt importante pentru persoanele cointeresate, dar nu coincid cu obiectivele strategice. Numai luându-le sub control va fi posibil de a avea o imagine completă a aşteptărilor persoanelor cointeresate. Odată ce se va obţine informaţie nouă despre ele, matricea poate şi trebuie să fie revăzută.

Matricea „Obiective – probleme – persoane cointeresate” reprezintă un instrument, care permite de a observa când o problemă constituie un subiect de deranj maxim pentru un număr mai mare de persoane cointeresate.

Problema poate fi importantă atât pentru întreprindere, cât şi pentru societate, dar poate să nu fie conştientizată în măsura necesară. Aceeaşi problemă poate să se afle la di-ferite nivele de conştientizare de către societate în diferite regiuni, ţări, domenii.

Se deosebesc patru nivele de maturitate a problemei sociale: latentă, resimţită, con-solidată şi instituţionalizată (Tabelul 3.6).

Tabelul 3.6Nivelele de maturitate a problemei sociale

Nivelele CaracteristicileLatentă Despre problemă cunosc doar cei mai activi locuitori ai comunităţii

şi ONG;Nu sunt suficiente dovezi ştiinţifice sau de alt ordin;Companiile sau nu observă problema, sau nu doresc să se ocupe de ea.

Resimţită Cercurile politice şi mass-media menţionează despre problemă;Apar primele investigaţii asupra problemei, dar se simte o lipsă de informaţie;Companiile-lider caută soluţia de rezolvare a problemei.

Consolidată Companiile obţin experienţă în rezolvarea problemei sociale;Apar multe iniţiative voluntare de a soluţiona problema;Apare necesitatea unei reglări legislative a problemei;Se elaborează standarde şi se petrec acţiuni colective.

Instituţionalizată Se primesc norme legislative şi de afaceri;Metodele promovate devin o normă obişnuită pentru efectuarea businessului la un nivel înalt.


De obicei, la problemele care se află la nivelele superioare de maturitate, se acordă o atenţie sporită. Dar aceasta nu semnifică că discuţiile în jurul lor s-au finalizat, iar decizia, convenabilă absolut pentru toate persoanele cointeresate este de acum găsită. Astfel, un proces eficient de interacţiune cu persoanele cointeresate trebuie să fie flexibil, să lasă spaţiu



pentru schimbări permanente şi atragerea unor noi grupuri de persoane cointeresate, chiar dacă problema este, deja, instituţionalizată. Un exemplu bun serveşte practica de aproape 20 de ani de raportări corporative în domeniul protecţiei mediului.

În cadrul studiului, efectuat de Agenţia Research International în anul 1996, au participat la sondaj 19053 de respondenţi şi au fost determinate problemele sociale prioritare, atitudinea companiilor şi a consumatorilor faţă de ele (Tabelul 3.7)47.

Tabelul 3.7Atitudinea consumatorilor şi companiilor faţă de principalele probleme sociale

Problemele sociale Atitudinea consumatorilor (%)

Atitudinea companiilor (%)

Medicina/sistemul sănătăţii 68 7Şcolile/învăţământul 52 1Problemele mediului 44 4Problemele invalizilor 41 -Problemele copiilor 38 3Sărăcia 37 5Problemele oamenilor fără adăpost 33 10Drepturile şi protejarea animalelor 31 11Problemele alcoolismului şi narcomaniei

30 -

Problemele comunităţilor 27 - Sursa: Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам», «Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003.

După cum se observă din tabel, consumatorii britanici acordă preferinţă problemelor primordiale, precum sunt sănătatea, educarea tineretului, protecţia mediului şi consideră că investiţiile sociale trebuie orientate în aceste domenii, dar nu spre sponsorizarea sportului, artelor, care nici nu sunt menţionate în listele lor, în schimb ocupă poziţii prioritare în activităţile corporaţiilor.

47 Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам», «Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003.

78

Un alt studiu, efectuat în anul 1997 de către Future Foundation şi British Telecom, clar indică, care probleme sociale deranjează publicul cel mai mult.

• Sistemul sănătăţii – 80%;• Şomajul – 70%;• Persoanele fără adăpost – 55%;• Mediul – 50%;• Drepturile consumatorilor –35%;• Comerţul etic – 10%;• Drepturile omului –10% .

Agenţia de comunicare Edelman a realizat în octombrie 2008 un studiu glo-bal „Good Purpose”, cu scopul de a determina schimbarea atitudinii consumato-rilor faţă de brandurile responsabile în timpul recesiunii. În cadrul studiului, s-a analizat cine sunt consumatorii responsabili şi ce cauze preferă să susţină. Con-form rezultatelor, categoriile cele mai receptive la mesajele legate de susţinerea unei cauze sunt femeile (în special mamele), copiii, adolescenţii şi adulţii până la vârsta de 45 de ani.

Dintre respondenţi, cei mai mulţi sunt sensibili la cauzele care ţin de protec-ţia mediului, de îmbunătăţirea serviciilor medicale sau de reducerea sărăciei49.

În Republica Moldova asemenea studii încă n-au fost efectuate, dar credem că problemele sărăciei, medicinii, narcomaniei la copii, alcoolismului, ar prevala.

Cu cât societatea conştientizează mai bine o problemă, cu atât este mai im-portant pentru companie să contribuie la soluţionarea ei. Însă, în unele cazuri, uni-tatea economică, utilizând strategia de ofensivă, poate deveni pionier în activităţi-le de RSC şi să abordeze pentru prima dată o problemă, care se află la etapa latentă. Deosebirile dintre abordările de lider şi al unei companii, care a preluat strategia de apărare sunt reflectate în tabelul 3.8.

49 “Consumatorii – loiali brandurilor responsabile şi în timpul unei recesiuni”, www.responsabilitatesociala.ro



Tabelul 3.8Reacţia companiei la diferite nivele de maturitate a problemei sociale

Maturitatea problemei

Reacţia liderului, focusat pe posibili-tăţi noi

Interacţiunea lideru-lui cu persoanele cointeresate

Reacţia companiei, ce a preluat o stra-tegie de apărare

Latentă Depistarea şi anali-za noilor oportuni-tăţi şi riscuri, luarea măsurilor necesare de precauţie.

Menţinerea dialogu-lui cu ONG-urile şi liderii de opinie.

„Nu este problema noastră”

Resimţită Abordarea proble-mei, cât se poate de anticipat, în sco-pul lărgirii pieţei, obţinerii avantajelor competitive.

Împreună cu organizaţiile internaţionale se elaborează metode noi de management, producţie, market-ing, reducând astfel îngrijorările per-soanelor cointeresate.

„Pe noi nu ne afectează această problemă”

Consolidată Alipirea la mişcarea de menţinere şi pro-movare a practicilor avansate de mana-gement şi de solu-ţionare a problemei date, nepermiţând acţiuni subversive din partea compani-ilor, care ignorează problema dată.

Fiind lideri în do-meniul său, pro-movând practica avansată şi dez-voltând standardele.

„Dezvoltarea stan-dardelor nu este grija noastră”

Instituţionalizată Urmărirea, ca aface-rile să corespundă normelor şi stan-dardelor sociale.

Formalizarea pro-ceselor de interacţiune cu persoanele cointer-esate.

„Noi vom face aceasta numai dacă va trebui”


80

3.6. Particularităţile procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate

Înainte de a începe planificarea procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate este necesară cunoaşterea atitudinii companiei referitoare la prob-lemele sociale depistate, şi anume:

• În ce mod problema dată este monitorizată la întreprindere în momentul de faţă?

• Ce politici şi sisteme în domeniul dat, deja, au fost implementate?

• Ce puteţi şi ce doriţi să realizaţi în acest domeniu?

Răspunsurile la aceste întrebări ne oferă o bază practică pentru construirea unui proces fundamental şi flexibil de interacţiune cu persoanele cointeresate. În funcţie de situaţia creată la întreprindere, poate fi una din următoarele etape, în vederea soluţionării problemelor sociale: lipsa unei relaţii, etapa de investigare, etapa de dezvoltare, etapa de implementare, etapa strategică (Tabelul 3.9).

Tabelul 3.9Nivelele de cunoaştere a problemei sociale de către companie

Etapele reacţionării organizaţionale

Caracteristica interacţiunii cu persoanele cointeresate

Nu există interacţiune Subiectele de interacţiune nu se precaută.Etapa de investigare Relaţii temporare cu persoanele cointeresate în situaţiile când apar

oportunităţi sau când este necesar de răspuns la o cerere concretă. În această etapă eforturile sunt focusate pe studiul problemei şi mersul interacţiunii cu persoanele cointeresate, deseori, depinde de atitudinea individuală faţă de ideea nouă.

Etapa de dezvoltare Relaţiile cu persoanele cointeresate sunt de o calitate înaltă, incluzând anumite reflecţii, în vederea structurii şi aşteptărilor lor. Însă, sistemele de management sunt fragmentare, influenţa acestui proces asupra luării deciz-iilor este neclară şi nu există indicatori bine stabiliţi, care ar putea fi folosiţi la evaluare.

Etapa de implementare Un nivel înalt de interacţiune, care este implementat în procesele manage-riale de bază. Interacţiunea este organizată în aşa mod, încât asigură analiza adecvată şi soluţionarea corectă a problemei sociale.

Etapa strategică Un nivel înalt de interacţiune, integrat în procesele manageriale şi intercalat cu strategiile de afaceri. Problemele se analizează în profunzime, deseori cu scopul de a face schimbări sistemice în companie la diferite nivele.





Cumularea nivelului de cunoaştere a problemei sociale de către companie cu maturitatea problemei respective permite de a compara modul în care este ea tratată în companie, faţă de discuţiile în societate. Rezultatele pot fi interpre-tate prin intermediul matricei reacţionării organizaţionale la problemele sociale (Figura 3.3).

Figura 3.3Matricea reacţionării organizaţionale la problemele sociale

Cu ajutorul matricei este posibil de a determina, în ce zone compania se află pe poziţii de lider, iar unde – în zona de risc. La fel, prin intermediul ei, se poate de a observa, care poziţie doreşte s-o ocupe unitatea economică, faţă de problemele precăutate.

În cadrul analizei şi planificării procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate compania poate obţine multă informaţie utilă, depistând firme, uni-uni, organizaţii, instrumentare, standarde, care, la fel, se ocupă de problemele şi persoanele cointeresate prioritare ale companiei. Este necesar de a analiza în ce domenii este posibil de a interacţiona cu ele. De exemplu, sub forma unui acord formal sau neformal, semnând un cod sau principiu de comportament comune (de exemplu, Pactul Global al ONU), sau să se alipească la o iniţiativă de partene-riat într-un domeniu, poate chiar fiind iniţiatorul ei.

82

Tabelul 3.10Circumstanţele, care creează dificultăţi în interacţiune

Domeniile Dificultăţi Soluţiile posibileNivelul de cunoştinţe/Comunicaţiile

• Nivelul de cunoaştere a pro-blemelor specifice

• Nivelul de posedare a tehno-logiilor informaţionale

• Nivelul cunoştinţelor• Stilul de comunicare• Limba vorbită• Accesul limitat la presă

• Oferirea informaţiei în mod oportun

• Utilizarea diferitelor canale de legătură (de exemplu, presa tipărită şi online, radi-oul local)

• Organizarea treningurilor• Oferirea informaţiilor în

diferite limbi• Zilele uşilor deschise

Infrastructura • Nivelul de acces al tehnolo-giilor contemporane infor-maţionale şi comunicaţionale

• Nivelul de asigurare cu transport

• Nivelul de securitate al in-frastructurii

• Alegerea locurilor accesibile• Asigurarea ajutorului cu

transportul• Asigurarea, în caz de necesi-

tate, cu utilaj informaţional şi comunicaţional

• Alegerea corectă a timpului

Contextul social-cultural • Ierarhiile sociale• Conflictele locale• Religia• Tradiţiile şi stilul de comu-

nicare caracteristic pentru cultura în cauză

• Responsabilităţile familiare şi de alt ordin

• În caz de necesitate, asigura-rea anonimatului

• Acceptarea unui conflict potenţial între persoanele cointeresate

• Asigurarea, ca locul şi timpul de petrecere a interacţiunii să corespundă necesităţilor persoanelor cointeresate

Locul • Este comod locul pentru persoanele cointeresate?

• Poate, în caz de necesitate, să fie asigurat un nivel înalt de confidenţialitate?

• Atitudinea atentă faţă de solicitările persoanelor coin-teresate referitor la alegerea locului interacţiunii

Mult depinde şi de modul în care sunt abordate problemele. Cu cât se con-cep transformări mai fundamentale, cu atât se majorează importanţa activităţii în comun şi devine mai eficientă utilizarea resurselor, de care dispune fiecare.

Există anumite bariere, care pot reduce nivelul de eficienţă al interacţiunii companiei cu persoanele cointeresate. Cunoaşterea lor permite de a întreprinde măsurile necesare în mod anticipat (Tabelul 3.10).



Domeniile Dificultăţi Soluţiile posibileFinanţele • Cheltuielile pentru transport

şi trai• Consumul de timp de lucru

• Asigurarea compensaţiilor pentru timpul de lucru consu-mat

• Asigurarea compensaţiilor pentru cheltuielile de trans-port şi trai


Unii factori de bază, care contribuie la includerea persoanelor cointeresate în interacţiune, sunt legaţi de timp, familiarizare, accesul la informaţie şi finanţe.

Din acest motiv, este necesar să se atragă atenţie la următoarele recomandaţii:

• Dacă se acordă o susţinere financiară persoanelor cointeresate, este necesar de a asigura criterii clare de oferire şi o transparenţă deplină a proceselor.

• Nu se poate baza niciodată pe aceea, că nivelul de cunoş-tinţe şi percepţiile sunt la fel la toate persoanele cointeresa-te – merită de asigurat că toţi membrii înţeleg corect lucrurile.

Interacţiunea cu persoanele cointeresate poate lua diverse forme – de la celea ce păstrează distanţa dintre ele şi companie şi până la integrarea lor în pro-cesul decizional al organizaţiei. În funcţie de obiectivele strategice în care se înca-drează relaţiile cu persoanele cointeresate, precum şi în funcţie de particularităţile interacţiunii pot fi utilizate mai multe instrumentare de comunicare şi conlucrare cu persoanele cointeresate [Boxa 3.3].

Boxa 3.3Metodele de interacţiune ale companiei

ICS RED UNION FENOSA SA cu persoanele cointeresate

Strategia de RSC a întreprinderii are la bază trei piloni fundamentali: integrarea mo-delului în afacere; derivarea acestuia din valorile corporative (învăţarea şi transmiterea expe-rienţei; calitatea în gestionare; serviciul public eficient/deservirea clientului intern; iniţiativa şi leaderismul; orientarea spre schimbări şi inovaţii; lucrul în echipă/reţea); comunicarea poli-ticilor de afacere tuturor operaţiilor comerciale, produselor şi serviciilor. Alianţa cu persoanele cointeresate urmăreşte consolidarea legitimităţii sociale pentru desfăşurarea activităţilor de afaceri.

84

Metodele şi instrumentele de interacţiune ce îi asigură funcţionarea, reprezentate grafic.

Tabelul 3.11Persoanele cointeresate ale companiei ICS RED UNION FENOSA SA

şi principalele metode de interacţiune

Persoanele cointeresate Principalele metode de interacţiuneInvestitori • Proiecte de eficientizare a reţelelor electrice, rapoarte.Angajaţi • Negociere colectivă, mese de dialog social, întruniri peri-

odice cu administraţia în cadrul proiectului „Hablemos”, sondaje, sistem de instruire continuă, facilităţi sociale, Codul etic al angajatului, Web intern (INTRANET), Revista internă, mesaje prin Outlook, discuţii telefonice, teleconferinţe, posta electronică „Scrie-i preşedintelui!”, comunicate interne, afişaj, proiecte interne de RSC, ela-borate cu participarea angajaţilor, iniţiative voluntare şi altele.



Persoanele cointere-sate

Principalele metode de interacţiune

Clienţi (consumatori) • Oficiul telefonic 24 de ore. Linia fierbinte 43 11 11, Web-ul întreprinderii: www.ufmoldova.com, sondaje, întruniri şi dia-loguri, cu grupuri specifice de consumatori, reprezentanţi ai acestora, zile de audienţă de către servicii şi administraţie, sis-teme automatizate de prelucrare a solicitărilor, înregistrare a in-cidentelor, evidenţă a scrisorilor, comunicate, anunţuri în presă, intervenţii în presă (scrisă, Radio, TV, electronică) cu subiecte referitoare la activitatea întreprinderii.

Furnizori • Procedura generală, normă-tip de achiziţionări, evaluarea furni-zorilor de bunuri pentru activitatea strategică, gestionarea furni-zorilor, sondaje periodice, programe de calitate, informare prin canalele prestabilite, seminar de instruire.

Guvernul, administraţia publică locală

• Informare şi dialog permanent cu Guvernul, entitatea regulato-rie, administraţiile publice locale; prezenţa în foruri, organizaţii naţionale şi internaţionale; stagieri, vizite la întreprindere.

Grupuri sociale Canale diverse, create de natura eterogenă a acestui segment:

Comunităţilocale:• Sondaje; includerea persoanelor cointeresate în cercetarea prob-

lemei, pregătirea raportărilor şi elaborarea politicilor.ONG-uri,organizaţii,programenaţionaleşiinternaţionale:• Parteneri în reţeaua Global Compact la nivel local; proiecte

sociale axate pe soluţionarea problemelor de MA, calitatea şi securitatea consumului de energie electrică, cu un aport su-plimentar de instruire şi educare; acorduri de colaborare cu instituţii de învăţământ superior şi mediu.

În practică, cele mai frecvent utilizate metode şi instrumente sunt următoarele:

• Îndemnarea persoanelor cointeresate la recenzii scrise (de exemplu, prin intermediul întrebărilor, incluse în raportările trimise);

• „Liniile fierbinţi” prin telefon;• Discuţiile directe;• Mecanismele de comunicare online;• Includerea persoanelor cointeresate în cercetarea problemei,

pregătirea raportărilor şi elaborarea politicilor;• Grupele-ţintă;• Şedinţele deschise;• Sondajele;

86

• Comitete ale persoanelor cointeresate cu caracter consultativ sau de control;

• Forumurile multilaterale ale persoanelor cointeresate;

• Alianţele multilaterale, parteneriatele, iniţiativele voluntare, proiectele comune cu participarea persoanelor cointeresate.

Fiecare din aceste metode este recomandabil de a se folosi la diferite etape de interacţiune, ţinând cont de specificul procesului şi de particularităţile metode-lor preconizate.

Oglindirea principalelor caracteristici ale metodelor de interacţiune:

Modul de petrecere: organizarea recepţio-nării recenziilor şi propunerilor efectuate în scris în timpul consultaţiilor oficiale; cupoanelor decupabile de legătură inversă, care se anexează la informaţia difuzată de companie referitoare la diverse probleme sau la raportările sociale.

Caracteristicile de bază: De obicei, se marchează printr-un nivel redus de reacţionare, dar oferă persoanelor cointeresate individuale o posibilitate de a ex-pune opinia proprie. Informaţia primită nu poate servi drept bază factologică pen-tru luarea deciziilor, deoarece este înaltă probabilitatea denaturării situaţiei în una din direcţii.

Exemplele din practică: Compania Shell invită publicul larg de a participa în acţiunea „Discutaţi cu Shell”. O iniţiativă, care oferă posibilitatea de a da orice întrebare, a face comentarii, şi a expune părerea proprie prin intermediul cupoane-lor decupabile din pliantele, ce conţin raportul companiei referitor la dezvoltarea durabilă, precum şi prin intermediul scrisorilor şi poştei electronice. Compania îşi ia angajamentul să răspundă personal la toate mesajele recepţionate în timpul acţiunii.

Modul de petrecere: Organizarea a unor „linii fierbinţi” gratis pentru persoanele cointeresate indi-viduale, care ar fi dorit să obţină informaţie supli-mentară, în vederea anumitor probleme sau proiecte sau să comunice anumită informaţie.

Recenziile în scris ale

persoanelor cointeresate

„Liniile fierbinţi”

prin telefon



Caracteristicile de bază: Legătura telefonică este accesibilă unui număr mare de persoane şi permite de a asigura comunicarea cu persoanele cointeresate cu un efort minim, în timpul şi locul comod lor. Nu oferă posibilitatea efectuăriiunui dialog detaliat, însă permite reacţionarea în scurt timp, păstrând anonima-tul. Din partea companiei poate să răspundă un jurist sau specialist într-un anu-mit domeniu.

Exemplele din practică: „Liniile fierbinţi” prin telefon, deseori, sunt utili-zate de companiile americane în cadrul programelor sale de respectare a norme-lor etice, pentru a oferi posibilitatea angajaţilor de a suna alarma în cazul unor încălcări a comportamentului etic.

Modul de petrecere: Întâlnirile private cu per-soanele cointeresate, liderii de opinie sau reprezen-tanţii organizaţiilor.

Caracteristicile de bază: Aceste discuţii, dese-ori, devin primul pas în procesul de interacţiune cu persoanele cointeresate se-parate sau cu grupurile de persoane cointeresate. Întâlnirile pot fi folosite pentru colectarea informaţiei, investigarea problemelor sociale, coordonarea scopurilor şi normelor comune.

Discuţiile directe creează o posibilitate de a discuta diverse probleme, nefi-ind obligaţi să primească sau să susţină poziţia sa în mod public.

Exemplele din practică: Compania Telefonica, luând asupra sa angajamen-te sociale şi ecologice, regulat petrece întâlniri cu investitorii şi experţii, pentru a discuta eficienţa programelor, riscurile, precum şi importanţa strategică a activi-tăţii organizaţiei în domeniul implementării responsabilităţii sociale corporative.

Modul de petrecere: Sistemul legăturii inverse sau discuţiile, bazate pe utilizarea site-urilor în In-ternet sau poştei electronice.

Discuţiile directe

Interacţiunea virtuală

88

Caracteristicile de bază: Cu condiţia că persoanele cointeresate au acces la tehnologiile necesare, mecanismele online ajută de a traversa distanţe mari şi per-mit persoanelor cointeresate de a participa la discuţii şi consultaţii fără prezenţa fi-zică a lor. Însă, datele colectate prin intermediul Internetului nu asigură rezultatele statistice reale, deoarece nu toţi au acces la aceste tehnologii şi este complicat de interpretat volumul răspunsurilor. Trebuie luat în considerare că utilizatorii Inter-netului, mai ales în ţările slab dezvoltate, au venituri mai mari şi un nivel mai înalt al cunoştinţelor faţă de reprezentanţii „medii” ale societăţii.

Exemple din practică: Compania Microsoft a creat un şir de asociaţii online, asigurând utilizatorilor posibilitatea de a comunica cu angajaţii şi experţii firmei, la fel, şi între ei pentru a discuta produsele şi tehnologiile companiei. Grupul La-farge, care este prezent şi în Republica Moldova, prin intermediul site-ului său a deschis „clubul shareholders’ ”, care serveşte drept mijloc eficient de comunicare directă cu persoanele cointeresate ale companiei.

Modul de petrecere: Grupurile de persoane cointeresate sau experţii din afara sferelor tradiţi-onale de business sunt atrase în scopul elaborării raporturilor sau comentariilor la subiectele pri-mordiale, evaluează variantele primare ale acestor documente.

Caracteristicile de bază: Participarea la aceste activităţi necesită un consum considerabil de timp din partea persoanelor cointeresate. În unele cazuri, eforturi-le lor trebuie remunerate, însă, astfel, pot apărea dubii referitoare la obiectivitatea persoanelor cointeresate.

Exemple din practică: Secretariatul organizaţiei internaţionale Global Re-porting Initiative din Amsterdam a rugat 30 de persoane cointeresate, printre care erau atât angajaţii, cât şi persoanele din afara organizaţiei să efectueze recenzii detaliate orale sau scrise la proiectul raportului în domeniul dezvoltării durabile. Ca rezultat, au fost făcute modificări considerabile în modul de prezentare a rapor-tului şi în planul de acţiuni al organizaţiei.

Includerea persoanelor cointeresate în cercetarea

problemeiă



Modul de petrecere: Întâlnirile unor gru-puri nu prea mari pentru colectarea informa-ţiei şi opiniilor în privinţa anumitei probleme. Reprezentanţii companiilor, de obicei, iau par-te la aceste şedinţe, dar organizarea discuţi-

ilor în grupuri şi monitorizarea activităţii lor este efectuată de o a treia parte.

Caracteristicile de bază: Reprezintă o metodă eficientă şi flexibilă de a ob-ţine informaţie despre practica altor companii în soluţionarea problemelor asemă-nătoare şi de a contura spectrul opiniilor persoanelor cointeresate. Însă, punctele de vedere, expuse în timpul activităţii grupurilor-ţintă, pot să difere de părerile grupurilor mai largi de persoane cointeresate, deoarece numărul membrilor gru-purilor-ţintă nu permite de a le considera reprezentative. Aceasta evidenţiază im-portanţa alegerii riguroase a membrilor grupurilor respective. Exemplele din practică: Compania Nedbank la prelucrarea strategiei sale de dezvoltare durabilă a petrecut un seminar cu participarea unui număr nu prea mare de persoane cointeresate. În grupul-ţintă au fost incluşi experţii în dome-niul dezvoltării durabile, reprezentanţii ONG-lor, investitorilor, consumatorilor, furnizorilor. Punctul de pornire pentru discuţii, în vederea strategiei companiei şi a noilor indicatori de eficienţă, a servit raportul anual în domeniul devotării durabile.

Modul de petrecere: Întâlnirile de proporţii mari, deschise pentru publicul larg şi reprezentanţii diferitelor persoane cointeresate. În special, sunt uti-le pentru difuzarea informaţiilor, schimbul de opinii şi discuţiile în jurul unor subiecte neconflictuale.

Caracteristicile de bază: Întâlnirile pot fi organizate de companie sau de persoane terţe. Ele pot fi petrecute din numele companiei sau din partea unui grup de organizaţii. Şedinţa trebuie organizată în aşa mod, încât să corespundă scopurilor organizaţiei, intereselor persoanelor cointeresate şi esenţei problemei precăutate.

Exemplele din practică: Companiile Ericsson, Telia au utilizat o metodă inovaţională „Cafeneaua publică”, pentru a petrece discuţii pe tema dezvoltării durabile cu directorii companiilor, funcţionarii, conducătorii ONG-lor.

Şedinţe deschise

Grupele-ţintă

90

Modul de petrecere: Sondajele în masă ale întregului grup de persoane cointeresate (de exem-plu, angajaţi) sau sondajul reprezentativ (de exem-plu, din numărul consumatorilor). Pot fi focusate pe probleme generale sau specifice. Pot fi petrecute în regim online, prin poştă, prin telefon în cadrul discuţiilor directe.

Caracteristicile de bază: Sondajele pot fi simple sau compuse, formale sau neformale. Reprezintă un mecanism destul de costisitor şi care oferă, deseori, un surplus de informaţie. În cazul, când corect se concepe procesul, pot fi obţinute date relevante despre aşteptările şi părerile persoanelor cointeresate.

Exemplele din practică: Compania Barclays plc a efectuat un sondaj al unui număr considerabil de persoane cointeresate, pentru a primi recenzii la ra-portul său social şi la strategiile companiei în această direcţie. Diferiţi experţi, re-prezentanţi ai ONG, presei, liderii de opinie sistematic au fost intervievaţi referitor la atitudinea lor faţă de raport şi de strategia companiei. Rezultatele, ulterior, au fost publicate pe site-ul companiei, incluzând răspunsurile firmei la problemele de bază, abordate de persoanele cointeresate în cadrul sondajului.

Modul de petrecere: Persoanele cointeresate sunt invitate de companie pentru a oferi consultaţii sau recomandaţii referitor la un proiect sau un set de probleme, precum şi pentru analiza activităţii com-paniei şi efectuarea unui audit independent.

Caracteristicile de bază: Comitetele de con-sultanţă pot să fie formate de persoane cointeresate, care aparţin la diferite grupe sau care reprezintă o singură grupă. Mai des, se organizează comitete de acest fel, pentru a activa la soluţionarea problemelor complexe şi de lungă durată. Efortul persoanelor cointeresate va fi considerabil, de aceea poate să apară necesitatea de a recompensa timpul şi cheltuielile lor. Însă, în acest caz, este necesar de a organiza minuţios procedura, pentru a evita subiectivismul persoanelor cointeresate.

Exemplele din practică: Compania Intel a creat „Grupuri publice de con-sultanţă” la întreprinderile sale din Irlanda, Arizona, New-Mexico şi altele. Aceste grupuri oferă consultaţii companiei cu privire la problemele, legate de comunitate. În ele sunt incluşi reprezentanţii organelor publice locale, precum şi reprezentan-ţii diferitelor organizaţii locale: businessul, şcolile, organizaţiile ecologice. Fiecare membru al comitetului poate să activeze timp de trei ani, cu excepţia reprezentan-ţilor organelor publice locale.

Comitetele ale persoanelor cointeresa-

te cu caracter consultativ sau de control

Sondajele



Modul de petrecere: Dialogul de o singură dată sau permanent între reprezentanţii diferitelor gru-puri de persoane cointeresate şi orientat, în speci-al, asupra problemelor, care provoacă o îngrijorare sporită în societate.

Caracteristicile de bază: Forumul poate avea diferite forme în dependenţă de scop. O modalitate reprezintă organizarea unei mese rotunde, pentru discutarea unei probleme sau elaborarea unui consensus pe un anumit subiect.

Se recomandă de a utiliza la soluţionarea unei probleme majore, care depă-şeşte posibilităţile unei singuri companii.

Exemplele din practică: Pactul Global al ONU este unul din cel mai cunos-cut forum cu participarea persoanelor cointeresate, fiind creat pentru promovarea responsabilităţii sociale corporative. Este deschis pentru noii membri, companii şi organizaţii, interesate în această iniţiativă voluntară.

Modul de petrecere: Existenţa unui parteneriat dintre o companie şi un grup de persoane cointeresa-te sau o alianţă multilaterală, care include mai mulţi membri.

Caracteristicile de bază: La elaborarea iniţiati-velor de parteneriat e necesar de luat în considerare cheltuielile şi avantajele pentru fiecare membru. Ast-

fel, multe parteneriate încep în mod neformal şi cu timpul se transformă într-o mişcare formalizată, cu o structură clară şi cu organe de conducere identificate.

Exemplele din practică: Ethical Trade Initiative – parteneriatul producă-torilor de produse alimentare, confecţiilor, ONG-lor şi sindicatelor. În cadrul lui a fost elaborat un cod de standarde de muncă pentru furnizori – membrii ai parte-neriatului. La fel, se monitorizează verificarea standardelor şi influenţa lor asupra activităţii companiilor50.

Astfel, pentru a obţine şi menţine un nivel ridicat de sensibilitate faţă de problemele sociale în cadrul unei organizaţii, managementul este necesar să reali-zeze acele responsabilităţi, care reiese din misiunea organizaţiei. Iar, odată ce ma-nagerii se hotărăsc să îndeplinească o anumită responsabilitate socială, ei trebuie să stabilească modul optim de realizare a acţiunilor de responsabilitate socială.

Alianţe multilaterale, parteneriate, iniţiative

voluntare, proiecte comune cu participarea persoanelor

cointeresate

50 Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ru

Forumurile multilaterale ale persoanelor

cointeresate

92

Programele de RSC – tehnologii de soluţionare a problemelor sociale la nivel corporativ

În procesul de elaborare a unei proiect responsabil social compania, după ce s-a determinat cu obiectivul strategic, a identificat persoanele cointeresate, asu-pra cărora se va orienta şi problema socială, care trebuie abordată, urmează să se determine cu metodele şi instrumentarele prin intermediul cărora se va efectua activitatea. Astfel, este necesar să se determine tipul de program social, cu ajutorul căruia vor fi realizate scopurile trasate.

Compania poate efectua progra-mul de RSC de una singură, în partene-riat cu organele de conducere publice locale sau regionale, în parteneriat cu ONG-le, asociaţii profesionale şi/sau în colaborare informaţională cu presa.

În prezent, în companiile din Republica Moldova lipseşte continuitatea în multe dintre proiectele iniţiate (nu exista o strategie pe termen lung în această direcţie), dar şi concentrarea pe un anu-mit domeniu ales pentru investiţii pe responsabilitate socială corporatistă, aceasta şi datorită faptului că multe dintre companii nu au specialişti, care să se ocupe, în mod special, de acest lucru (în general, aceştia au şi alte responsabilităţi în cadrul companiei).

Implicarea companiilor în astfel de proiecte, dincolo de datoria socială pe care organizaţiile o au faţă de comunităţile din care fac parte, reprezintă instru-mente de marketing, care conduc la îmbunătăţirea imaginii şi creşterea notorietăţii companiilor care le iniţiază, diferenţierea faţă de concurenţi şi loialitatea faţă de brand, creşterea vânzărilor şi a cotei de piaţă, atragerea şi păstrarea angajaţilor valoroşi. Pe măsură ce firmele vor renunţa, parţial, la unele dintre instrumentele clasice de publicitate, tot mai multe organizaţii se vor implica în problemele co-munităţii, acţionând pentru atenuarea acestora, beneficiind astfel de crearea unei imagini favorabile, prin trezirea sensibilităţii publicului vizat.

Însă, o asemenea abordare poate să conducă la net eforturile companiilor în cazul dacă se pune accent nu pe soluţionarea problemei sociale, ci doar pe pro-movarea întreprinderii, publicul fiind foarte receptiv la tentativele de a-l duce în eroare (Tabelul 4.1).

4.1. Caracteristica instrumentelor de realizare a RSC

Programele de RSC – un instrument de realizare a activităţilor social responsabile ale întreprinderii, care include metodele, tehnicile şi tehnologiile concrete de implicare a companiei în soluţionarea problemei sociale.

CAPITOLUL

IV

CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluţionare a problemelor sociale la nivel corporativ 93


Tabelul 4.1Ce trebuie şi ce nu trebuie făcut în promovarea programelor de RSC

De preferat De evitatFii credibil, transparent şi onest Amăgirea, dezacordul dintre practicile re-

ale şi mesaj, “spoirea cu verde” a imaginii companiei

Fii concis, simplu în exprimare şi concen-trează-te asupra faptelor

Promovarea cu orice preţ a programelor sociale, abordarea politicii de RSC exclu-siv din perspectiva PR-ului

Fii realist şi vorbeşte deschis despre probleme

Promisiuni ce depăşesc posibilităţile

Concepe strategia de comunicare, luând în calcul aşteptările grupurilor cointere-sate

Lipsa de dialog, neconsultarea publicului

Informează publicul despre activităţile de RSC care au avut, deja, loc

Excesul de informaţii irelevante

Componenta de comunicare trebuie să facă parte din strategia de RSC

Izolarea componentei de comunicare de restul programului de RSC

Sursa: Nigel Middlemiss „Cum promovăm programele de responsabilitate socială corporativă”, http://www.praward.ro/resurse-pr/articole

O altă problemă care există în privinţa programelor de RSC reprezintă lipsa raportării publice referitor la programele sociale realizate de companii. Această lacună în realizarea programelor de RSC conduce la concluzia că există o lipsă de transparenţă referitoare la bugetele investite în programele sociale, strategiile folosite şi domeniile în care s-au făcut investiţiile. O companie nu poate să-şi asume merite în domeniul responsabilităţii sociale până când nu redactează un raport public similar cu raportul financiar anual.

Una dintre cele mai reuşite tipologii ale programelor sociale este realizată de Philip Kotler şi Nancy Lee în cartea “Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause” 51:

1. Promovarea unei cauze2. Marketingul legat de o cauză 3. Marketingul social4. Acţiunile filantropice5. Voluntariatul în comunitate6. Practicile de afaceri responsabile social

51 www.responsabilitatesociala.ro

94

În elaborarea unui program în structură pot fi urmărite următoarele elemente:

Partea 1

• principalele realizări la nivel naţional şi internaţional, referitoare la pro-blema socială;

• persoanele cointeresate ţintă ale programului;• obiectivele generale şi specifice ale programului;• resursele necesare;• rezultatele vizate.

Partea 2

• detalierea activităţilor în corelaţie cu obiectivele propuse ( schema Gant cu cheltuielile pe fiecare activitate);

• viabilitatea şi riscurile programului; • schema de realizare a proiectului privind rolul şi responsabilităţile fie-

cărui participant cu defalcarea pe activităţile prevăzute (organigrama echipei de RSC);

• prezentarea rezultatelor estimate, corespunzătoare activităţilor prevăzute.

Partea 3

• descrierea schimbărilor produse în cadrul comunităţii, ca urmare a im-plementării programului

4.2. Promovarea unei cauze Daca în urma campaniei se ob-ţin fonduri sau alte bunuri, acestea sunt, de obicei, preluate şi gestionate de unul sau mai mulţi parteneri (instituţii publice sau organizaţii neguvernamen-tale) [Boxa 4.1].

Boxa4.1AVON: campanie împotriva cancerului la sân

Promovarea unei cauze (Cause Promotion) – tip de program prin care compania contribuie cu bani sau alte resurse pentru a mobiliza publicul să doneze, să participe sau să voluntarieze în sprijinul unei cauze.

Trebuie să menţionăm faptul că compania AVON nu este participantă a reţelei Pactu-lui Global din Republica Moldova, însă considerăm că acţiunile întreprinse de compania dată în domeniul responsabilităţii sociale reprezintă una dintre cele mai reprezentative programe de promovare a unei cauze.

95CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluţionare a problemelor sociale la nivel corporativ


Problema socială promovată în cadrul acestui program este foarte gravă atât la nivel internaţional, cât şi în Republica Moldova. Fiecare 3 minute pe planetă este diagnosticată o femeie cu această maladie, iar fiecare 14 minute una din ele decedează. Potrivit datelor Institutului Oncologic din ţară, în 2007 peste 750 de femei au fost depistate cu cancer la sân, dintre care peste 450 au decedat. Specia-liştii susţin că principala cauză a deceselor este adresarea întârziată la medic.

Compania Avon a iniţiat aceast program în 1992, realizând-ul în peste 50 ţări, dintre cele 100 în care activează.

Pe teritoriul Republicii Moldova AVON în cadrul acestui program a realizat mai multe acţiuni, cea recentă fiind datată cu septembrie 2008 şi întitulată”Mergi la Control acum! Doar aşa poţi afla că eşti bine!” Scopul acţiunii date este de a efectua profilaxia acestei ma-

ladii, investigând gratis 10000 femei din ţară până la finele anului 2009.

Programul respectiv a fost susţinut şi de alte organizaţii şi agenţi economici. Misiunea Socială Diaconia a Mitropoliei Basara-biei a lansat la 3 noiembrie 2008 campania de prevenire a canceru-lui mamar „Un măr pentru sănătatea ta”. Prin această acţiune Diaconia îşi propunea să ofere femeilor din ţară câte un măr pentru prevenirea cancerului la sân. Fructul oferit a fost însoţit de o broşu-rică cu informaţii despre pericolul cancerului la sân.

Această acţiune face parte dintr-un program mai vast pe care îl realizează Diaconia din 2005, în scopul prevenirii cancerului la sân. Scopul acestei acţiuni este de a informa femeile despre impactul cancerului la sân şi metodele de prevenire a acestuia. Campania „Un măr pentru sănătatea ta” s-a desfăşurat în filialele BC Victoriabank. Pentru aceasta, Diaconia a amplasat în locaţiile acestei instituţii, atât în ţară, cât şi în capitală, o masă promoţională cu mere pentru femei. Toate femeile care ţin la sănătatea şi familia lor au avut posibilitatea să participe şi să devină membri în această Mişcare.

Campania „Un măr pentru sănătatea ta” a durat două săptămâni, şi s-a desfăşurat în perioada 3-14 noiembrie. În acest sens, masa promoţională a mers timp de patru zile în patru raioane din Republică Moldova (Ungheni, Bălţi, Orhei, Cahul), iar 5 zile în capitală 52.

52 www.diaconia.md/newsview.php?l=ro&idc=69&id=282

Ce se poate urmări printr-o campanie de promovare a unei cauze:

• Sa se stârnească preocuparea publicului pentru o cauză (ex.: prin prezentarea unor statistici sau a unor mărturii despre numărul de bătrâni sau de copii fără adăpost, despre numărul de câini vaga- bonzi care sunt ucişi în fiecare zi etc.)

96

• Sa se convingă publicul să afle mai multe despre o cauză (ex.: intrând pe un site, parti-cipând la un seminar, solicitând o broşu-ră sau un pachet educaţional)

• Să se convingă publicul să doneze timp pen-tru a sprijini o cauză (ex.: acţiuni de ecologi-zare)

• Să se convingă publicul să doneze bani pentru o cauză (ex.: printr-o secţiune de pe site-ul companiei, unde vizitatorii să done-ze bani unor ONG-uri partenere, prin recipiente speciale plasate în punctele de desfacere etc.)

• Să se convingă publicul să doneze valori nefinanciare (ex.: haine, aparate electrocasnice, cărti, jucării etc.)

• Să se convingă publicul să participe într-un fel sau altul alături de cauză (ex.: să semneze o petiţie, să participe la un eveniment memori-al, la un concert de protest, la o expoziţie de artă etc.)53

Când este potrivită campania de promovare a unei cauze: * Atunci când se doreşte să se sublinieze poziţionarea brandului

O campanie în sprijinul unei cauze poate ajuta să fie scoase în evidenţă o valoare sau o caracteristică a brandului companiei. Spre exemplu: o campanie prin care se obţin bani pentru bursele acordate unor copii excepţionali, dar care provin din familii sărace poate susţine angajamentul brandului pentru „performanţă”. O campanie pentru înfiinţarea de telecentre la sate poate fi o dovadă că brandul crede în „inovaţie”.

Un avantaj atunci când se urmăreşte să se sublinieze poziţionarea brand-ului este să existe o bază mare de consumatori. Astfel va fi posibil de a transmite mesajul campaniei şi prin intermediul produselor sau al punctelor de distribuţie (ex. inscripţionând mesajul pe ambalaje sau lansând noi produse dedicate campa-niei).

Mai ales atunci când campania în care se implică firma este prima care abordează o anumita temă, sunt toate şansele să se câştige un avantaj, pe termen lung, în faţa concurenţilor [Boxa 4.2]54.

53 www.responsabilitatesociala.ro/promovarea-unei-cauze.html52 Idem.



Boxa 4.2Programul „Să dăm lumina celor care nu o pot vedea”

ICS Red Union Fenosa SA desfăşoară din 2001 proiectul sub lozinca “Să dăm lumina celor care nu o pot vedea”. Mijloacele financiare acumulate au fost canalizate pentru susţinerea a 16 copii cu vederea slabă, care au dorit să-şi continue instruirea şi, dato-rită Zilei solidare, au avut posibilitate să obţină, în premieră în ţara, studii liceale şi să ia ba-calaureatul. Ziua solidară constă în calcularea unei zile de muncă din salariul angajaţilor, suma fiind donată voluntar în scopuri caritative. Participarea este voluntară, iar suma totală acumulată de angajaţi este dublată de Adminstraţia Grupului UNION FENOSA.

Pe parcursul anilor de studii unii dintre copii au abandonat proiectul, examenul de bacalaureat fiind susţinut de 12 elevi.

Cu aprobarea corespunzătoare a autorităţilor, şcoala specială nr.8 din Chişinău a fost reorganizata în Liceul cu profil tehnolo-gic pentru copiii cu vederea slabă, asigurându-se atât condiţii de studii, cât şi de cazare pentru cei veniţi din alte localităţi. Graţie unei donaţii de calculatoare din partea colegilor din Spania a fost amenajată o sală de calculatoare adaptate la programele speciale de studii pentru liceenii nevăzători, conectare la Internet, TV, s-au publicat manuale speciale (alfabetul Braille).

Deoarece instituţia are şi statut de şcoală profesională, elevii ei au avut şansa nu doar de a obţine diplomă de bacalaureat, dar şi de a însuşi o meserie, fie de cusătoreasă, fie de operator.

Au fost invitaţi şi susţinuţi financiar profesorii implicaţi în procesul de studii. Tuturor bursierilor li se achită taxa de studii şi beneficiază de bursa pe perioada studiilor. Pe parcursul anilor de studii la instituţiile superioare de învăţământ 6 dintre ei au făcut practică la între-prinderea ICS “RE Chişinău” SA .Elevii au avut posibilitatea să meargă în diverse excursii pe teritoriul Republicii Moldova. 8 bursieri s-au înscris la diverse instituţii superioare de învăţământ, fiind susţinuţi financiar de“Ziua solidară”. În 2008, 2 bursieri s-au înscris la masterat. Alţi 3 bursieri vor absolvi în 2009 şi 2010.

* Atunci când se doreşte să se obţină mai multă vizibilitate

În măsura în care cauza promovată este importantă pentru liderii de opinie, aceş-tia vor vorbi mai departe despre gestul dat. Pentru aceasta este bine să existe o relaţie apropiată şi să fie cerut un feed-back de la jurnalişti sau de la alţi formatori de opinie. Impactul campaniei va creşte pe măsură ce aceşti formatori de opinie vor simţi că sunt implicaţi şi că rezultatul le aparţine şi lor [Boxa 4.3].

98

Compania Leogrant a organizat în anul 2004 prima acţiune de acest fel – „Painters’ Campus 2004”, care a reunit pictorii emeriţi din Republica Moldova şi Turcia.

Programul a devenit un proiect social-cultural, care a contribuit la îmbunătăţirea relaţiilor dintre diverse culturi şi dezvoltarea unei co-munităţi internaţionale a pictorilor.

A doua ediţie a acestei manifestaţii a avut loc în 2005, întrunind pictori din Regiunea Balcanică: Rusia, România, Bulgaria, Grecia, Turcia şi Republica Moldova. În această perioadă compania Leogrant a organizat două licitaţii filantropice de vânzare a picturilor, create de participanţii la campus. Toate mijloacele finan-ciare obţinute au fost utilizate pentru efectuarea studiilor elevilor şcolilor de artă, precum şi pentru procurarea inventarului pentru şcolile-internat ale artelor din Republica Moldova55.

Boxa 4.3 Painters’ Campus 2004

55 www.leogrant.md/ru/projects.html

* Atunci când sunt resurse doar pentru o implicare limitată în rezolvarea problemei

Probabil că orice companie şi-ar dori că odată ce s-a implicat într-o cauză socială să poată spune că a mers până la rezolvarea ei. Acest lucru este însă, rareori, posibil. De cele mai multe ori, este nevoie de costuri şi de o perioadă de timp semnificative. De aceea, procesele de schimbare socială pot fi separate în două etape. Prima este cea de conşti-entizare a problemei. Cea de-a doua presupune acţiunea concertata a mai multor actori sociali pentru a schimba un comportament sau pentru a corecta o deficienţă de sistem. Chiar dacă nu sunt resurse suficiente decât pentru a parcurge prima etapă, implicarea poate sa fie declanşatorul unei schimbări de mari proporţii. Pentru aceasta este important ca mesajele sa fie sincere, iar acţiunile să convingă [Boxa 4.4].

Boxa 4.4Natur Bravo – promovator al agrobusinessului din Republica Moldova

„Natur Bravo” SA şi-a exprimat interesul de a contribui prin sponsorizare şi parti-cipare la organizarea Forumului, întitulat „Agrobusinessul din Moldova: Propulsor al Creş-terii Economice”, care a avut loc la Chişinău pe 15-16 noiembrie 2007, şi care a întrunit lideri ai sectorului privat, factori de decizie din administraţia de stat, businessul internaţional şi comunitatea donatorilor pentru a discuta oportunităţile sectorului agricol din Republica Moldova pentru a scoate în prim-plan oportunităţile şi provocările sectorului agricol al Mol-dovei ca principala forţă motrice a creşterii economiei ţării.

Conferinţa s-a axat pe realizările ultimilor 10 ani şi a prezentat o ocazie bună pentru o discuţie strategică despre rolurile ce le revin sectorului privat, instituţiilor guvernamentale şi donatorilor internaţionali în realizarea dezideratelor din agrobusinessul din Republica Mol-dova. Elementul semnificativ al acestei conferinţe este faptul că a fost organizată şi condusă



de liderii sectorului agroindustrial din Moldova, principalele întreprinderi, implicate în pro-ducere, procesare, comercializare, finanţare şi acordare a serviciilor de suport.

În condiţiile în care cererea de produse ecologice şi de resurse energetice renovabile creşte, iar oportunităţile pentru generare de venituri importante în agricultură se lărgesc este binevenită implementarea unor tehnologii moderne cu consum energetic redus şi prietenoase mediului şi sectorului agricol din Republica Moldova. „Natur Bravo” SA, posedând cunoş-tinţele şi experienţa necesară utilizării tehnologiilor moderne a prezentat câteva modalităţi prin care pot fi realizate ideile de mai sus, precum şi avantajele implementării acestora56.

56 www.naturbravo.md57 www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-legat-de-o-cauza.html

4.3. Marketingul legat de o cauză

Marketingul legat de o cauză (MLC) se caracterizează drept un pro-ces de creare, menţinere şi dezvoltare a unor relaţii stabile cu consumatorii prin intermediul alianţei cu organizaţi-ile filantropice. El presupune stabilirea interacţiunii cu consumatorii din mai

multe aspecte: raţionale, emoţionale, morale, rezultatul fiind o loialitate sporită a consumatorilor faţă de brand sau/şi companie în ansamblu 57.

În urma investigaţiei, efectuate de Worthington Di Marzio (studiul ”Con-sumatorii, societatea şi businessul”) şi Cone Communications (studiul, orientat spre determinarea motivelor, ce motivează consumatorii să schimbe un brand pe altul), s-a determinat:

• la 86% dintre consumatori se formează o imagine mai pozitivă a companiei, în cazul când observă efortul real al companiei în realizarea problemelor sociale;

• 61 % dintre consumatori sunt gata să schimbe compania ce comer- cializează cu amănuntul, dacă ea se asociază cu o activitate respon- sabilă social.

Având în vedere specificul programului de Marketing legat de o cauză, este util de a cunoaşte că consumatorii sunt gata să plătească puţin mai scump pentru produsele şi serviciile, oferite de companie, dacă ea se asociază cu o activi-tate socială.

Marketingul legat de o cauză (Cause Related Market-ing) – tip de program de RSC prin care o companie se angajează să doneze în favoarea unei cauze o sumă care depinde de vânzările pe care le realizează într-o anumită perioadă.

100

• 64% dintre consumatori consideră că pot plăti mai scump cu 5% , când marfa se asociază cu o activitate socială;

• 20% dintre consumatori sunt de acord să plătească mai scump cu 10% , când marfa se asociază cu o activitate socială 58.

Boxa 4.5Recolamp a reciclat intr-un an 115 tone de deşeuri din surse de iluminat

Considerăm că este util de a propune un exemplu de succes din România – al unui pro-gram de marketing legat de o cauză, sau marketing comunitar, cum mai este denumit.

Recolamp – singura organizaţie autorizată de Ministerul Mediului şi Dezvoltării Dura-bile din România să recicleze deşeurile provenite din surse de iluminat – a anunţat rezultatele primului an de activitate. De la înfiinţarea ei pană în prezent, organizaţia a împiedicat arun-carea necorespunzătoare a peste 115 tone de astfel de deşeuri. Acestea au fost colectate, apoi, reciclate în condiţii de maximă siguranţă pentru mediu şi sănătatea populaţiei.

Deşeurile reciclate proveneau de la producătorii şi importatorii români de surse de iluminat şi de la consumatori. Pentru colectarea lor, Recolamp a am-plasat containere specializate în sedii de birouri, a amenajat puncte de colectare în magazinele mari (reţele de retail) şi a organizat evenimente pentru a atrage atenţia publicului asupra importanţei reciclării.

Conform unei directive europene (2002/96/CE), implementată la nivelul Uniunii Europene şi transpusă în legislaţia românească prin HG nr.448/2005, producătorii de surse de iluminat sunt responsabili să organizeze şi să finanţeze colectarea şi reciclarea lămpilor uzate.

Pentru a putea suporta costurile necesare reciclării unor astfel de deşeuri, producătorii au aplicat fiecărui produs “timbrul verde”. Acesta este o taxă plăti-tă de consumator, care îi oferă garanţia că produsul achiziţionat va fi reciclat în condiţii sigure pentru mediu şi sănătatea umană.

“Doar prin achiziţionarea produselor ce conţin şi timbrul verde în valoare de 0,9 RON plus TVA, cumpărătorul poate fi sigur că deşeurile provenite din sursele de iluminat vor fi ulterior gestionate corespunzător. Acest timbru reprezintă costul colectării şi reciclării lor, activităţi asigurate de Recolamp”, a declarat Raul Pop, Director General al Recolamp.

Până în prezent, 95 de producători români, reprezentând aproximativ 90% din piaţa de profil, au apelat la serviciile Recolamp, îndeplinindu-şi astfel obligaţiile legale privind reci-clarea deşeurilor provenite din sursele de iluminat. Pentru colectarea deşeurilor provenite din sursele de iluminat de la consumatori, Recolamp a lansat, alături de RoRec (organizaţie speci-alizată în reciclarea deşeurilor provenite de la echipamente electrice şi electrocasnice - DEEE) şi agenţia Roddia, Ziua Verde.

58 Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам», «Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003.



În elaborarea programului de Marketing legat de o cauză companiile pot reieşi din două modalităţi de realizare: sau singuri să înfăptuiască programul so-cial, sau în alianţă cu un ONG. Cea de a doua cale permite de a majora credibili-tatea publicului în corectitudinea efectuării programului.

O campanie de MLC oferă cele mai multe beneficii pentru toate părţile implicate:

• consumatorii pot face o contribuţie în favoarea ONG-ului sau a cauzei lor favorite;

• ONG-ul primeşte o sumă semnificativă de bani, intr-un mod relativ facil;• compania îşi impulsionează vânzările şi creează o legătură profunda şi

memorabilă între brand şi consumatori.

Când este potrivită o campanie de MLC

Marketingul legat de o cauză este cel mai potrivit pentru companiile care:

• au produse care se adresează unei baze mari de clienţi;• au canale de distribuţie extinse şi bine puse la punct;• au nevoie să-şi diferenţieze produsele faţă de produsele concurente.

Un alt criteriu este capacitatea de care dispune departamentul de market-ing al companiei. Pentru că finalitatea unei campanii de MLC constă şi în creş-terea vânzărilor, departamentul de marketing trebuie să ofere suport pentru: realizarea planului de campanie, stabilirea pieţelor-ţintă, realizarea şi implemen-tarea mixului de comunicare, stabilirea şi aplicarea instrumentelor de evaluare.

Ziua Verde este un program de informare şi educare în privinţa reciclării DEEE-urilor, a tuburilor fluorescente şi a becurilor. În cadrul lui s-au organizat concerte şi concursuri pentru a comunica publicului despre importanţa reciclării acestor materiale.

În cadrul programului au fost amenajate “Colţurile Verzi” – puncte de colectare moder-ne, destinate populaţiei şi amplasate în centrele comerciale. Recolamp consideră că acceptul primit din partea retailerilor pentru amplasarea Colţurilor Verzi reprezintă un pas important în procesul de educare a publicului cu privire la necesitatea reciclării.

Recolamp poate amenaja astfel de locuri de colectare şi în sediile private59.

59 www.responsabilitatesociala.ro/index2.php?option=com_e_news

102

De asemenea, când se alege cauza către care se vor duce banii, trebuie să se ia în vedere atractivitatea ei pentru un număr mare de oameni.

Astfel, sunt preferate cauzele care ţin de:

• problemele majore de sănătate (cancer, SIDA);• problemele care afectează copiii (educaţie, violenta în familie, discriminare);• problemele sociale grave (dezastre naturale, persoane care nu au unde locui, sărăcie);• problemele de mediu.

După ce a fost stabilit produsul care va face obiectul campaniei, trebuie să se formuleze un mecanism prin care vor fi donaţi banii. Compania se poate angaja să doneze:

• suma fixă pentru fiecare achiziţie a produsului (sau a unui nou abo- nament);

• un procent din preţul unui produs vândut (sau ale unei tranzacţii realizate);

• suma direct proporţională (matching) cu suma pe care o donează un client pentru cauză;

• un procent din profitul net rezultat din vânzările produsului, prevenirea crimelor sau a infracţiunilor etc.)

Desigur, această listă de oferte nu este exhaustivă. Se pot imagina mai multe tipuri de mecanisme de campanie. Importanta este, însă, contribuţia pe care com-pania ajunge să o facă pentru o cauză, în urma unor acţiuni ale consumatorilor 60.

60 www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-legat-de-o-cauza.html



4.4. Marketingul social

Chiar dacă în cadrul programu-lui sunt folosite şi tactici care urmăresc creşterea gradului de informare sau de educare, focusul principal îl constituie schimbarea de comportament. Influen-ţa asupra comportamentului publicu-lui poate fi efectuată prin două metode:

• metoda persuasivă;

• metoda modificării comportamentului.

Odată înţelese aspectele-cheie culturale, marketerul social trebuie să:

1. creeze un climat de valori şi crezuri care fac schimbarea acceptabilă indi-vizilor, şi

2. să schimbe efectiv comportamentul.

Această abordare reprezintă metoda persuasivă. Patru probleme trebuie soluţionate, şi educaţia, respectiv, comunicarea în masă, sunt deosebit de relevan-te în acest proces de soluţionare (mai ales în cazul primelor trei):

1. Noile valori trebuie privite ca dezirabile social (problema schimbării valorii);

2. Noul comportament trebuie să fie perceput ca dezirabil personal (pro-blema motivaţiei);

3. Noul comportament trebuie să fie înţeles (problema educaţiei);

4. Noul comportament trebuie să fie practicat (problema modificării compor-tamentului) 61.

Marketingul social (Corporate Social Market-ing) – program de RSC prin care compania îşi pro-pune să schimbe un comportament negativ sau să convingă publicul să adopte un comportament pozitiv.

61 www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-legat-de-o-cauza.html

104

Figura 4.1Metoda Persuasivă

Valori, crezuri

Schimbarea compotamentului

Marketing social(metoda persuasivă)

Sursa: www.ciprianman.net/cursuri/mknonprofit/marketingul_social.htm

Alternativa principală la metoda persuasivă este abordarea modificării comportamentului. Pornind de la premisa că oamenii fac anumite lucruri într-un anumit fel, pentru că apreciază rezultatele acţiunii respective, este necesară înţele-gerea relaţiilor dintre comportament şi recompensă (sau rezultat), care, apoi, pot fi modificate pentru a ajunge la noile comportamente dorite.

Figura 4.2Modificarea comportamentului

Comportament Rezultat (recompensă)

înţelegerea

relaţiilor

Sursa: www.ciprianman.net/cursuri/mknonprofit/marketingul_social.htm

De obicei, comportamentele vizate de o campanie trebuie sa fie legate de problemele grave ale societarii. Toţi suntem reticenţi atunci când cineva încearcă să ne schimbe comportamentul. De aceea, pentru ca o campanie de marketing social sa fie justificată, problema abordată trebuie sa afecteze un număr semnificativ de persoane, iar rezolvarea ei sa fie urgentă (dacă nu s-ar adopta comportamentul dorit ar exista riscuri majore).



Cele mai des întâlnite probleme ţin de:

• Ameninţări la adresa vieţii şi a siguranţei (ex.: siguranţa în trafic, vio-lenţă în familie, pregătirea, în vederea dezastrelor naturale, prevenirea accidentelor etc.)

• Sănătate (ex.: cancer la sân, tulburări de alimentaţie, obezitate, diabet, afecţiuni ale inimii, HIV etc.)

• Mediu (ex. folosirea pesticidelor, poluarea aerului, reciclarea, protejarea rezervaţiilor naturale etc.)

• Implicarea civică (ex. voluntariat, participarea la vot, donarea de sânge, prevenirea crimelor sau a infracţiunilor etc.)

Când este potrivită o campanie de Marketing Social * Atunci când există o legătură între profilul companiei şi problema socială

Alegerea unei probleme şi a unui comportament care sa fie schimbat tre-buie sa ţină seama de profilul companiei şi de modelul ei de business. Un motiv pentru a face o campanie de marketing social ar fi cazul când problema care se abordează este foarte importantă pentru clienţii ei. Promovarea va fi mai bună şi, respectiv, vor fi mai spectaculoase programele, dacă, de exemplu, producătorii de băuturi alcoolice, se vor orientata spre descurajarea consumului de alcool în rândul tinerilor decât să investească în organizarea de concerte gratuite prin care să promoveze produsele sale tocmai în rândul tinerilor [Boxa 4.6].

Boxa 4.6Instalaţii fără pericol

Pornind de la ideea că numai prin informare este posibil să se modele-ze un comportament corect, în vederea respectării regulilor de securitate electrică, ICS Red Union Fenosa SA şi-a propus să organizeze în anul 2008 activităţi de propagare a cunoştinţelor şi instruire ca modalitate de preîntâmpinare a posibilelor accidente în instalaţii cu implicarea copiilor.

Instalaţiile electrice au devenit o realitate cotidiană pentru fiecare cetă-ţean şi este indispensabil să se cunoască regulile de securitate, să se con-ştientizeze pericolul pe care îl pot prezenta şi care ar fi contribuţia la for-

marea unui comportament şi a unei atitudini adecvate, mai ales din partea minorilor, elevilor.

106

Având o concepţie de bază, copiii vor putea evidenţia un pericol, vor şti să-l evite şi să-l semnaleze instanţelor. Numai cunoscând, ei vor fi cu adevărat protejaţi. Activităţi din cadrul proiectului

• Imprimarea pe 480 de CD-uri a două spoturi cu tema Securitatea electrică şi distri-buirea lor în şcolile din Chişinău, Centrul şi Sudul ţării.

• Organizarea şi desfăşurarea, în colaborare cu structurile teritoriale ale Inspecţiei Energetice de Stat, a campaniei de instruire a elevilor privitor la regulile de securi-tate în instalaţiile electrice. Se preconizează organizarea a 20 de lecţii în şcolile din Centru, 20 – în cele din Sudul ţării şi 10 lecţii în Chişinău.

• Desfăşurarea campaniei de prevenire a cazurilor de electrocutare prin intermediul mijloacelor de informare în masă. Difuzarea spoturilor la posturile de radio locale şi centrale, plasarea informaţiilor şi a avizelor în presa scrisă. Spoturi – 300, publicaţii – 35.

* Atunci când se doreşte să se obţină o creştere economică

Un alt motiv pentru a te implica intr-o campanie de marketing social ar fi dacă vânzările ar avea de câştigat de pe urma schimbării de comportament. Un interes direct în promovarea unui comportament ar putea, totuşi, să afecteze cre-dibilitatea. De aceea, este de preferat să nu se realizeze campania pe cont propriu, ci să se alăture unei iniţiative publice deja existente. Asocierea cu instituţii sau organizaţii credibile va aduce un plus de legitimitate. De asemenea, va fi o garanţie că se militează pentru o cauză care este în interesul societăţii şi nu doar al compa-niei.

Alţi factori de succes:

• Alegerea unui grup-ţintă restrâns, dar care acţionează ca lider de opinie pentru un public mai larg;

Este dificil şi costisitor să fie convins un public numeros. Este preferabil de ales grupul-ţintă care are cel mai mult de câştigat de pe urma schimbării, care este deschis la schimbare, şi care poate fi atins cu uşurinţă prin intermediul cana-lelor care sunt la îndemână.

• Deciderea asupra unui comportament specific, nu asupra unuia general; Spre exemplu, nu trebuie de propus ca obiectiv adoptarea unui “stil de viaţă sănătos”. Un astfel de “stil de viaţa” poate însemna la fel de bine să faci exerciţii



fizice, să renunţi la tutun, sau să mănânci produse fără grăsimi. Este necesar de a fi cât mai specific, alegând doar una dintre acţiuni: “fă zilnic 15 minute de sport”.De asemenea, trebuie de ajutat publicul să-şi dea seama dacă a îndeplinit cu suc-ces comportamentul recomandat. Nu spune “conduceţi prudent”, ci “la culoarea galbenă a semaforului reduceţi viteza”.

• Descoperirea tuturor barierelor sau beneficiilor pe care le pre-supune schimbarea de comportament.

Deşi publicul poate recunoaşte că un comportament este benefic, poate avea motive mai puţin transparente care îl împiedică să îl adopte. Să luăm exemplul unei campanii care şi-ar propune să îi convingă pe liceeni să renunţe la fumat. O barieră ascunsă ar fi reprezentarea lor că fumatul înseamnă “să fii rebel şi cool”. Pot fi propuse ca obiective schimbarea mai întâi a reprezentării despre ce înseam-nă cool (metoda persuasivă) şi abia apoi să fie convinşi să se lase de fumat.

• Pregătirea pentru un angajament pe termen lung. Comportamentele se schimba greu. De cele mai multe ori e nevoie de ani de zile, pentru ca rezultatele să fie vizibile. De aceea, este bine să existe asigurări că în companie există un angajament, pe termen lung, faţă de cauză62.

4.5. Acţiunile filantropice

Acţiunile filantropice constituie cel mai vechi tip de iniţiativă de RSC. Acţiunile filantropice ca metodă de influenţă asupra brandului, imagi-nii, are avantaje deosebite, deoarece creează asociaţii, care oferă brandului o anumită profunzime, loialitate faţă

de el. Pentru mult timp, companiile au realizat activităţi de sponsorizare dis-persate şi întâmplătoare. În ultima vreme, însă, există tendinţa de a alinia aceste acţiuni cu strategia generală de afaceri.

Identificarea tipurilor de acţiuni filantropice permite de a evidenţia avan-tajele şi dezavantajele fiecăreia:

Primul – donaţii în bani, ca răspuns la solicitările autorităţilor locale sau a unor persoane cointeresate. Dezavantajul acestei forme constă în faptul că

62 www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-social.html

Acţiunile filantropice (Corporale Philantropy) reprezintă un tip de program, prin care compania con-tribuie, în mod direct, cu bani sau produse la sprijini-rea unei cauze.

108

compania cheltuie resursele sale financiare în baza unor raţionamente subiective, spontane. Momentul pozitiv îl reprezintă contribuţia la soluţionarea unei prob-leme sociale concrete.

Al doilea – filantropia în scopuri de promovare, orientată spre îmbunătăţi-rea imaginii întreprinderii. În acest caz, compania susţine o problemă socială im-portantă, dorind ca societatea s-o asocieze cu denumirea companiei sau un anumit brand. De obicei, aşa acţiuni de filantropie folosesc companiile, care conlucrează cu consumatorul final (de exemplu, băncile).

Al treilea – filantropia strategică, care se realizează prin utilizarea unor pro-iecte investiţionale, orientate spre scopuri strategice.

Pentru a putea asocia corect brandul este necesar de a lua în considerare ce percepţii provoacă la public obiectele sponsorizate. Unele activităţi pot fi tratate în mod diferit. Întrecerile cu schiurile pasionează, proiectul destinat dezvoltarea mediului urban se asociază cu competenţa, acţiunile de ajutorare a persoanelor din păturile social vulnerabile, a copiilor – semnifică receptivitatea companiei la pro-blemele societăţii. Sunt semnificative şi locurile de petrecere a manifestaţiei – oraş sau clădire, ţară sau regiune, în special, când ca sponsor apare o companie turistică sau un grup de hoteluri.

Există o părere, conform căreia sponsorizarea acţiunilor se va solda cu suc-ces numai când valorile mărcii comerciale deja sunt cunoscute publicului şi ele coincid cu valorile manifestaţiei. În caz contrar, când se doreşte ca la formarea imaginii brandului să se transmită valorile acţiunilor sponsorizate, după cum arată practica, sau este foarte costisitor, sau chiar este imposibil, deoarece consumatorul nu va observa prezenţa sponsorului, indiferent de frecvenţa de prezentare a mate-rialelor sale publicitare.

Luând decizia despre necesitatea unei acţiuni de sponsorizare, trebuie să fie luată în considerare faza ciclului de viaţă al produsului sau companiei şi de situ-aţia pe piaţă. Când produsul se află în faza de maturitate, iar piaţa nu mai este în creştere – sponsorizările vor fi binevenite. Dacă, însă produsul este nou, iar piaţa se dezvoltă dinamic, atunci acţiunile de promovare vor fi mai eficiente şi, uneori, mai puţin costisitoare 63.

63 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008



Ce forme pot lua activităţile filantropice:

• Donaţii în bani (ex.: compania oferă bani într-un program pentru ajutorarea persoanelor fără adăpost) [Boxa 4.7]

Boxa 4.7Acţiuni de binefacere

În prima jumătate a anului 2008, BC „EuroCreditBank” SA a participat la mai multe acţiuni caritabile. Prin intermediul Organizaţiei Obşteşti “EveryChild” filialei din Republica Moldova au fost ajutaţi 3 copii rămaşi orfani în urma incendiului din comuna Sărata-Galbenă. Gimnaziului-internat silvic, pentru copiii cu boli cardio-vasculare, din s. Ivancea, r-nul Orhei, BC „EuroCreditBank” SA i-a oferit ajutor financiar pentru efectuarea lucrărilor de reparaţie a clădirii. Prin intermediul Asociaţiei pentru Educaţie „Neoumanist” şi Misiunii Sociale Diaconia a fost oferit ajutor financiar bătrânilor singuratici cu ocazia sărbătorilor de Paşte şi au fost organizate mese de binefacere. Pentru organizarea activităţilor culturale cu ocazia sărbătorii Ziua Internaţională a copiilor Banca a participat la finanţarea activităţilor culturale în mun. Bălţi şi or. Orhei prin intermediul Direcţiei Executive a Fon-dului Municipal de Susţinere Sociala a Populaţiei 64.

64 www.ecb.md

• Finanţări (ex.: compania lansează un program propriu de finanţare la care pot depune proiecte ONG-urile de mediu) [Boxa 4.8]

Boxa 4.8Parteneriate pe termen lung

BC Moldova Agroindbank SA a fost implicată, în ultimii ani, în diverse parteneriate cu societatea civilă, reuşind să dezvolte proiecte de parteneriat realiste şi creative cu orga-nizaţiile neguvernamentale, pe termen lung, ceea ce a condus la o formulă partenerială de succes. În 2007 banca a susţinut campania lansată de Centru pentru Drepturile Copilului „Dăruieşte o carte Copiilor Orfani” şi a făcut donaţii de caritate în cadrul „Bazarului de iarnă”, iniţiativă a Clubului Internaţional al Femeilor din Republica Moldova, precum şi a susţinut acţiunea socială „Caravana de Crăciun”, organizată împreună cu ONG-ul „Clipa Siderală” pentru copiii din orfelinatele şi şcolile ţării.

110

• Burse (ex.: compania iniţiază un program de burse de studii pentru tinerii defavorizaţi) [Boxa 4.9]

Boxa 4.9Cei mai buni studenţi ai ţării au luat “Burse de Merit 2008”

A treisprezecea ediţie a concursului naţional “Burse de merit 2008”, organizată de câtre Centrul de Informaţii Universitare s-a încheiat. Ceremonia de premiere a avut loc în incinta Filarmonicii Naţionale „Serghei Lunchevici”.

Studenţi din 20 de instituţii superioare ale ţării au concurat pentru a obţine “Burse de merit 2008”. Din 383 de candidaţi, 62 au fost premiaţi cu burse de gradul unu, doi şi trei. Dintre aceştia 3 studenţi s-au învrednicit de Burse de gradul I a câte 10000 lei, 19 studenţi – de Burse de gradul II, fiecare în valoare de 6000 lei, iar 40 studenţi – de Burse de gradul III a câte 4000 lei.

În timpul ceremoniei de premiere, Bruno Duthoit, directorul general al Companiei Orange Moldova a menţionat: “Suntem foarte mândri de faptul că Orange Moldova susţine, deja, al cincilea an acest concurs, deoarece pentru noi este foarte important să contribuim la dezvoltarea acestei ţări. Peste câţiva ani, acestor tineri le va reveni misiunea de a se implica plenar în diverse domenii de activitate economică şi socială şi de a le stimula eficacitatea. Con-cursul este naţional, ceea ce permite tuturor studenţilor, din toate instituţiile din ţară să se implice în această competiţie. Astfel, “Burse de merit” presupune premierea studenţilor din diverse domenii de studii”.

Acest concurs a fost iniţiat în anul 1996, de câtre Fundatia “Soros Moldova”. Ediţia curenta a concursului s-a desfăşurat sub egida Consiliului Rectorilor cu suportul financiar al companiei “Orange Moldova”, BC “Agroindbank” şi Fundaţiei “Soros-Moldova”.

• Donaţii în produse sau servicii (ex.: o companie IT donează calculatoare pentru şcolile din mediul rural; o companie de telecomuni- caţii oferă linii telefonice speciale pentru a ajuta la strângerea de fonduri) [Boxa 4.10]

Boxa 4.10Campanie de caritate

La sfârşitul lunii iulie – începutul lunii august când ţara noastră a fost afectată foarte serios de puternice inundaţii echipa BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA nu a putut să rămână indiferentă faţă de această situaţie, astfel fiind iniţiată o campanie de caritate cu genericul „Fiindcă ne pasă”.

Cu ajutorul întregii echipe timp de patru zile au fost colec-tate bunuri materiale şi financiare (bani, colete cu îmbrăcăminte, încălţăminte, bunuri pentru casă ş.a.).



Pe data de 8 august echipa s-a deplasat în satul Răscăieţi r-nul Ştefan

Vodă – o regiune afectată de furia apelor. Aici au avut loc întâlniri cu primarul localităţii şi locuitorii care au suferit în urma acestor rava-gii şi au fost împărţite bunurile şi banii colectaţi.

Trebuie de menţionat faptul că un număr mare de companii, care sunt membri ai Reţelei Locale a Pactului Global, precum şi alte întreprinderi din ţară au realizat activităţi similare. În scopul aju-torării sinistraţilor multe companii au transferat salariul pentru o zi de lucru la contul deschis la Trezoreria Centrală a Ministerului

de Finanţe, au colectat haine şi obiecte de primă necesitate care au fost ulterior distribuite sinistraţilor.

Echipa de studenţi moldoveni sponsorizată de Endava a câştigat Premiul I al celei de-a

15-a ediţie a Concursului Internaţional pentru Studenţi Hard & Soft 2008. Această competiţie a fost organizată între 19-24 mai la Suceava. Această competiţie este axată pe arii care necesită o strânsă colaborare între inginerii hardware şi inginerii software. La concursul din acest an, echipa moldoveană a dovedit cele mai bune cunoştinţe de la construcţia de hardware la programare superioară.

Echipa din Republica Moldova a fost formată din patru studenţi foarte talentaţi de la Universitatea Tehnică din Chişinău: Vitalie Gremalschi, Andrei Formusatii, Radu Plugaru şi Arcadie Cercel, pregătiţi de Andrei

Bordier şi Victor Ababii.

Endava menţine parteneriate cu universităţile importante din Europa de Est şi a deve-nit, deja, o tradiţie ca Endava să sponsorizeze participarea celor mai buni studenţi moldoveni din domeniul IT la această competiţie.

• Oferire de expertiză (ex.: o companie cu profil medical ajută la realizarea unor materiale de informare despre droguri) [Boxa 4.11]

Boxa 4.11Endava sponsorizează studenţii Moldoveni care participă

la competiţii IT internaţionale

112

Doina Cauş, elevă în clasa a XII-a la Liceul „Gaudeamus” din Chişinău se poate, deja, considerată studentă la ASEM. Are toată libertatea să îşi aleagă orice facultate, orice speciali-tate îşi doreşte. Şi asta, datorită trofeului câştigat la cea de-a VII-a ediţie a Olimpiadei Republicane la Economie, care s-a desfăşu-rat în perioada 10-11 mai 2008, în incinta ASEM.

Ca şi la celelalte ediţii, Olimpiada Republicană la Economie s-a desfăşurat în 2 etape: zonală şi finală. Elevii au concurat în 3 diviziuni – începători (clasa a X-a), avansaţi (clasa a XI-a) şi absol-venţii (clasa a XII-a). La ediţia din 2008, în etapa zonală au concurat 177 elevi din 15 raioane plus municipiul Chişinău. Din aceştia 71 s-au calificat în finală. 5 dintre finalişti sunt şi premianţi ai ediţiei 2007. Finaliştii sunt discipolii a 24 profesori de la 23 instituţii – 4 din mun. Chişinău şi 19 din diverse raioane, cu preponderenţă: Ane-nii Noi, Călăraşi, Donduşeni, Drochia, Floreşti, Glodeni, Sângerei, Ştefan Vodă, Ungheni, Taraclia ş.a.

Datorită colaborării fructuoase dintre Academia de Studii Economice din Moldova şi organizaţia obştească Junior Achievement Moldova, liceenii cei mai împătimiţi de economie au posibilitatea să-şi pună la încercare cunoştinţele şi abilităţile obţinute la liceu, în cadrul orelor opţionale de economie, dar şi, de multe ori, în mod individu-al.

Cheltuielile de desfăşurarea a evenimentului au fost suportate de ASEM şi JA Moldova, care, la rândul lor, au atras resurse de la comunitatea de afaceri receptivă la nevoile tinerilor. În anul acesta, Finala a fost cofinanţată şi din alocaţiile Ministerului Educaţiei şi Tineretului din Republica Moldova, care a alocat resurse pentru premierea Olimpicilor, pentru achiziţionarea consumabilelor de concurs (mape, pixuri etc.) 65.

Boxa 4.12Olimpiada Republicană la Economie

65 “Curierul economic”, Nr.9 (146), 24 mai 2008.

• Acces la canalele de distribuţie, locaţiile sau echipamentele companiei (ex.: o firma de transport îşi pune la dispoziţie maşinile de marfă pentru a duce provizii unor sinistraţi; un lanţ de benzinării oferă recipiente pentru colectarea uleiului de motor uzat) [Boxa 4.12]



Când sunt potrivite acţiunile filantropice: * Atunci când se doreşte să se consolideze poziţionarea brandului Este binevenit, dacă se corelează asociaţiile cu manifestaţia sponsorizată şi modelul propriu de asociaţii faţă de brand. În acest caz, este mai simplu de a face legătură dintre brand şi acţiunea sponsorizată, iar imaginea companiei să se consolideze [Boxa 4.13].

Boxa 4.13Festivalul Internaţional “Faces of friends”

Festivalul Internaţional “Faces of friends” a avut loc la Cahul, în perioada 4-6 iulie 2008, EFES Vitanta Moldova Brewery, fiind partenerul general al evenimentului, con-firmând încă odată faptul că sprijină evenimentele culturale organizate în zone altele decât Chişinău ori Bălţi şi are grijă de evenimente culturale tari.

Atmosfera de prietenie şi buna dispoziţie, ce au dominat oraşul Cahul pe parcursul celor trei zile, a culminat cu o altă surpriză de la berea “Chişinău”- „fun-zone”, amplasată chiar alături de terase şi solicitată de absolut toţi.

Fun-zone reprezintă o construcţie din trei instalaţii sportive, oferind posibilitatea tu-turor celor dornici de o doză sănătoasă de adrenalină să-şi încerce norocul şi puterile, fiind susţinuţi de o mulţime de suporteri. Fie că au bătut un gol în poartă, fie că şi-au câştigat rivalul pe masa de armresling sau l-au dat jos de pe bară cu o pernă grandioasă, fiecare din cei care au luat parte la aceste competiţii, erau pur şi simplu copleşiţi de emoţii pozitive şi satisfacţie. În plus, momentul victoriei era „imortalizat” în fotografie, care era oferită gratis fiecărui participant la „fun-zone”.

După cum au precizat organizatorii, „ susţinerea unor evenimente culturale de valoare constituie una din priorităţile brandului „Chişinău” în strategia de comunicare cu publicul său ţintă, mai ales că festivalul „Faces of friends” este unul de talie internaţională, la care, anual, participă cântăreţi începători, dar şi cei cu renume mondial, ce vin din România, Bul-garia, Italia, Rusia, Ucraina, Republica Belarus, Franţa, Georgia, Norvegia etc.” 66.

66 berechisinau.md/News.aspx?id=171

Poate să se întâmple, ca manifestaţii ideal corespunzătoare brandului să nu existe, sau ca obiectul corespunzător pentru sponsorizare, deja, să fie asociat cu alt brand. O soluţie posibilă poate fi crearea de sine stătător a unei manifestaţii proprii [Boxa 4.14].

114

Boxa 4.14Susţinerea sportului şi muzicii clasice

În luna aprilie 2008 BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA a încheiat un contract de sponsorizare cu Federaţia Naţională de Rugby din Moldova, prin care s-a angajat să susţină acest gen de sport în ţara noastră.

Société Générale este partenerul oficial al Federaţiei de Rugby din Franţa încă din anul 1987, iar anul 2007 a fost de-clarat oficial Anul Rugby în cadrul Grupul Société Générale.

În 2007 Groupe Société Générale a fost sponsorul oficial al Campionatului Internaţional de Rugby.

De asemenea, Mobiasbancă sprijină activ muzica clasică.

Pe data de 20 septembrie în faţa sediului central al Mo-biasbancă am avut parte de un concert extraordinar în aier liber – concertul jubiliar al Sălii cu Orgă cu ocazia împlinirii celor 30 de ani de la inaugurarea Sălii cu Orgă şi aniversarea celor 20 de ani ai Orchestrei Naţionale de Cameră a Republicii Moldova. Mobiasbancă a fost partenerul oficial al acestui festival, urmând tradiţia Grupului Societe Generale de a susţine muzica clasică şi sportul.

* Atunci când compania doreşte să îmbunătăţească imaginea sa la nivel naţional şi internaţional

Dacă întreprinderea doreşte să depăşească hotarele comunităţii, unde este ampla-sată, sponsorizarea, spre exemplu, a unui campionat naţional, sau a unei echipe proprii într-un anumit domeniu al sportului, popular în ţară, poate nu numai să o facă mai cunos-cută, dar şi să creeze relaţii de loialitate, fidelitate şi chiar mândrie a locuitorilor comuni-tăţii respective faţă de întreprinderea dată [Boxa 4.15].

Boxa 4.15Endava Open Tennis Tournament – Summer 2007

În spiritul dinamic al echipei Endava, a fost organi-zat Endava Open Tennis Tournament – Summer 2007 în perioada 13 -15 iulie la clubul de tenis Niagara.

În acest an au fost înscrişi în campionat 16 parti-cipanţi: angajaţi din toate locaţiile Endava, precum şi re-prezentanţi ai unor companii partenere sau colaboratori locali.

Campionul acestei ediţii Endava Open Tennis a fost Valentin Metzger, director executiv al centrului de dezvoltare Endava din Chişinău.



* Atunci când compania vrea să intre pe o piaţă nouă

Donaţiile pot fi folosite, alături de alte instrumente, pentru a câştiga şi a întări poziţia pe piaţă. Activităţile de promovare a manifestaţiilor sponsorizate şi observarea repetată a logotipului face brandul mai cunoscut pentru public, influ-enţând pozitiv nivelul de recunoaştere.

Mai ales atunci când compania intra pe o piaţă nouă, numele său va deveni mai cunoscut, iar mesajele sale vor fi mai credibile dacă reuşeşte să demonstreze că este preocupată de viaţa şi de problemele comunităţilor locale.

* Atunci când se doreşte să se obţină avantaje emoţionale ale angajaţilor

În urma activităţilor de sponsorizare angajaţii companiei devin mândri că anume compania lor întreprinde asemenea acţiuni şi plus la acesta, participarea în comun la acţiunile sponsorizate (de exemplu, concert), sporeşte spiritul de echipă al companiei [Boxa 4.16].

Boxa 4.16Festivalul Artelor pentru copii „RAZA PORTOCALIE” 2003, 2005, 2006, 2008

Organizat de către Compania MOLDCELL Festivalul Artelor pentru copii „RAZA PORTOCALIE” cunoaşte deja patru ediţii şi oferă copiilor o oportunitate unica de a se expri-ma cu ajutorul propriei imaginaţii.

Festivalul a debutat in anul 2003, fiind adresat iniţial doar copiilor din şcolile-internat din republică. De-a lungul anilor, festivalul şi-a modificat formula şi geografia pentru a oferi oportunităţi de participare tuturor copiilor Moldovei.

Prima ediţie a festivalului a fost sprijinită de derularea unei campanii de colectare de fonduri, atribuind Razei Portocalii o conotaţie socială - Campania –maraton “Oferă o clipă copiilor”, care a urmărit scopul de a informa şi sensibilza societatea despre situaţia din cele 11 şcoli de tip internat din municipiu, precum şi de a colecta mijloace băneşti, în vederea procură-rii bunurilor materiale solicitate de către şcolile participante la Festival. Operatorul MOLD-CELL a orgaizat pentru clienţii săi colectarea de mijloace financiare prin apelarea numărului dedicat - 9490, oferind costul apelului în beneficiul campaniei sociale „Oferă o clipă copiilor”. Persoanele juridice puteau transfera mijloace banesti direct pe contul bancar al maratonului. Adiţional, în toate centrele de deservire a clienţilor MOLDCELL au fost instalate boxe speciale de colectare a banilor.

Totalurile campaniei de caritate “Oferă o clipă copiilor”:

A fost colectată suma de 42 470 lei, dintre care 29 625 lei este contributia directă adusă de abonatii MOLDCELL la 9490, iar 9 504 lei reprezinta suma donata adiţional de către com-pania MOLDCELL împreună cu angajaţii sai.

116

Din această sumă au fost procurate bunuri pentru cele 11 şcoli-internat din mun. Chisinau, în baza cererilor emise de către administraţia internatelor.

4 maşini de spălat (SAMSUNG) - int: nr. 6, 9, 10, 23 3 maşini de cusut (BROTHER) – int: nr. 1, 5, 8 2 televizoare (SAMSUNG) – int: nr. 2, 4 2 centre muzicale (SHARP)- int: nr. 3, 7

Festivalul Raza Portocalie elaborat şi lansat de Moldcell există pentru:

• a promova tinere talente, atribuind valoare imaginaţiei şi ingeniozită-ţii copiilor,

• a cultiva mijloacele de comunicare prin artă, • a oferi copiilor metode de exprimare individuală.

Pe parcursul a 4 editii circa 16 500 copii din scoli, licee, gimnazii, centre de creatie, internate, inclusiv internate din toata republica s-au bucurat de participare şi experientă uni-că în cadrul festivalului. Fiecare ediţie işi asteaptă participanţii la multiplele concursuri, expozitii cu lucrarile copiilor, concertele de gală cu cele mai expresive vestimentaţii şi desigur multitudinea de cadouri si surprize placute! Editia 4 – lansarea site-ului oficial al festivalului www.razaportocalie.org; Moldcell a lansat “Galeria interactiva” – un concurs al celor mai bune lucrări realizate de copii. Vizitatorii site-ului aleg câstigatorii.

* Atunci când se doreşte să se consolideze statutul de lider pe o anumită piaţă

Multe branduri pretind că sunt lideri în domeniul său – se presupune că sunt inovative, de succes şi se bucură de încredere. Să comunici singur aceasta publi-cului este incorect, din punct de vedere al eticii şi neeficient, din punct de vedere al rezultatului. Însă prin acţiunile de sponsorizare compania are posibilitatea să asocieze brandul său cu leaderismul. Pentru aceasta se recomandă de sponsorizat manifestaţii de prestigiu, de pildă, Jocurile Olimpice, sau echipa naţională [Boxa 4.17].

Boxa 4.17Hramul oraşului Chişinău

O sărbătoare inedită şi plină de surprize a organizat Orange Moldova în parteneriat cu Primăria Municipiului Chişinău de Hramul Oraşului.

Pe data de 14 octombrie 2008 pe Piaţa Marii Adunări Naţionale a avut loc un concert exclusiv cu participarea lui Dan Bălan în faimosul proiect Crazy Loop.

De asemenea, concertul de Hram a inclus şi recitaluri ale artiştilor Eugen Doga, Ghe-orghe Zamfir, Fuego în duet cu Irina Loghin, cât şi un vast program cu cei mai buni artişti autohtoni.



“Suntem foarte mândri de această posibilitate de a fi partenerii generali ai acestei săr-bători mult aşteptate de toţi chişinăuenii. Ne dorim foarte mult să organizăm un concert excepţional pentru locuitorii capitalei. Aş mai zice că este pentru prima data când Orange se implică atât de plenar în organizarea Hramului oraşului şi suntem foarte bucuroşi de faptul că oraşul va avea parte, în premieră, de o sărbătoare de cea mai bună calitate de ziua lui”, a declarat Jerome Poulain, Directorul de Marketing Orange Moldova.

BrandulbereaChişinăunuafăcutoexcepţieşi,dehramuloraşuluiChişinău,searatârziule-aoferitchişinăuenilorîncăosurpriză.Laora22.00înPiaţaMariiAdunăriNaţionaleau„ex-plodat”focuriledeartificii.Ceruldeasupracapitalei,aprinsdeflorişirazedeculorisubformefantastice,aufermecatnudoarpeaceicâţivamiidemartori,cares-auaflatînmijloculoraşului,darşipeceilalţilocuitoriaiChişinăului,căcifocuriledeartificiiputeaufiobservateaproapedinfiecarepunctaloraşului.Pentrucashow-ulsăfieşimairemarcabil, înajutorulpirotehnicilornoştriaufostinvitaţispecialiştidinoraşulOdessa,câştigătoriiFestivaluluifocurilordeartificii,careaavutlocînChişinăuanultrecut.

Realizând acţiunile filantropice, există o serie de greşeli, care ,deseori, se comit la organizarea sponsorizărilor, astfel diminuând efectul posibil al acţiunii întreprinse (Tabelul 4.2). Tabelul4.2

Pericolele tipice la formarea pachetului de sponsorizare şi metodele de diminuare Nr. Pericolele Metodele de diminuare1. „Mormântul frăţesc”. O singură manifesta-

ţie, dar sponsori sunt mai mult de 10Sponsor general

2. Valorile, pe care le promovează brandul, nu sunt corelate cu valorile manifestaţiei

Investigarea anterioară modului cum publicul percepere valorile activităţilor – „candidate la sponsorizare”

3. Manifestaţia ( domeniu al sportului sau al artelor) îi place mult top-managerului companiei ce efectuează sponsorizările (persoanei, ce ia decizia)

Luarea deciziei cu privire la obiectul de sponsorizare în mod colegial

4. Manifestaţia (concertul, campionatul) se sponsorizează pentru a obţine un număr mai mare de bilete gratis. Cu ele se premia-ză angajaţii

Deseori, este mult mai simplu şi mai ieftin de cumpărat bilete

5. Manifestaţia sponsorizată poate să nu să se petreacă din cauza circumstanţelor de fors-major

Asigurarea riscurilor sau includerea articolului corespunzător în contractul de sponsorizare

6. Presa în materialele sale despre manifes-taţiile sponsorizate nu comunică nimic despre sponsori

O abordare creativă faţă de pachetul de sponsorizare

7. Alături de logotipul companiei este prezen-tat cel al concurentului, cel din urmă fiind de proporţii mai mari sau mai vizibil

Includerea în contract a punctului, ce face imposibil aşa un caz

Sursa:«Корпоративнаясоциальнаяответственность:управленческийаспект»,«КноРус»,Москва,2008,c.95.

118

Astfel, sunt prezentate doar pericolele tipice, însă cunoaşterea lor poate să permită de a eficientiza activităţile de sponsorizare, îndreptând eforturile compa-niei spre îmbunătăţirea imaginii corporative şi a reputaţiei în afaceri.

4.6. Voluntariatul în comunitate

Voluntariatul angajaţilor este o forma clasică de RSC. Ceea ce este nou în ultima perioada este tendinţa compa-niilor de a folosi voluntariatul pentru:

• a da mai mult impact altor iniţiate sociale;

• a servi obiectivelor de business şi comunicării valorilor companiei.

Printre acţiunile pe care le poate face o companie pentru a stimula volunta-riatul angajaţilor se numără:

• promovarea voluntariatului ca valoare orga-nizaţională;

• recomandarea anumitor cauze prin interme-diul comunicării interne;

• recrutarea şi organizarea echipelor de volun-tari;

• sprijinirea angajaţilor în efortul de a găsi o cauză potrivită, oferind re-surse sau programe de “matching” (ex.: prin intermediul Intranetu-lui, al unor cataloage, al unor programe software etc.);

• oferirea de zile libere plătite, pe care angajaţii să le folosească pentru a voluntaria;

• acordarea de finanţări ONG-urilor care reuşesc să îi convingă pe angaja-ţii companiei să voluntarieze (ex.: sumele donate sunt propor-ţionale cu numărul de ore voluntariate de angajaţii companiei pentru un anumit ONG);

• recunoaşterea angajaţilor care s-au remarcat în cadrul acţiunilor de voluntariat (ex.: prin newsletter-ul intern, prin insigne sau alte obiecte ono-rifice, prin prezentări în cadrul evenimentelor interne ale companiei etc.)

Voluntariatul în comunitate (Community Volun-teering) – tip de iniţiativă prin care angajaţii com-paniei, în mod voluntar, participă la activităţi în sprijinul comunităţii, a unui ONG sau a unei cauze.



Când este potrivit un program de voluntariat în comunitate: * Când se doreşte să se consolideze loialitatea faţă de companie şi spiritul de echipă al angajaţilor

Participând la un program de voluntariat angajaţii au oportunitatea să iasă din preocupările lor zilnice. În plus, ei pot simţi că au o contribuţie directă la o re-alitate care este dincolo de problemele şi interesele lor particulare şi că sunt parte într-un efort general îndreptat înspre binele societăţii. Studiile arată că voluntari-atul le oferă angajaţilor cea mai completă şi mai satisfăcătoare experienţă dintre toate tipurile de iniţiative de RSC. Acţiunile de voluntariat le permit, totodată, angajaţilor să comunice şi să se cunoască între ei, într-un cadru mai puţin formal decât cel de la locul de muncă. De aceea, astfel de acţiuni le întăresc sentimentul de camaraderie şi îi ajută să lucreze mai bine în echipă [Boxa 4.18].

Boxa 4.18Vinerea însorită

ÎM „Sun Communications” SRL a organizat acţiunea „Vinerea însorită” care a inclus 5 evenimente, toate în sectorul Botanica. Scopul acestei acţiuni este de a contribui la amenajarea scuarurilor din municipiul Chişinău. Acest eveniment s-a organizat o dată pe lună, începând cu luna mai şi până în septembrie, în curţile blocurilor din sectorul Botanica. Prima acţiune a fost organizată pe 20 mai 2005 pe strada Independentei 4/2 colţ cu str. Hristo Botev. Colaboratorii Sun Communications au vopsit terenurile de joaca pentru copii, au in-stalat scaune, 2 leagăne si 2 coşuri pentru baschet. Fiecare următoare acţiune era mai amplă decât precedentă şi beneficia de o tot mai mare atenţie din partea locatarilor caselor vecine, care cu plăcere îşi ofereau ajutorul angajaţilor companiei.

Sun Communications colaborează cu sectorul Botanica timp de 11 ani – încă de la înfi-inţarea companiei. Mulţi dintre locatarii sectorului Botanica sunt clienţii fideli ai companiei Sun Communications de peste 9 ani. Manifestând recunoştinţă clienţilor loiali şi întregului sector Botanica, Sun Communications începe campania pentru amenajarea teritoriului anu-me în acest sector. Campania „Vinerea însorita”, precum şi alte acţiuni sociale Sun Commu-nication intenţionează să le continue şi să le organizeze, deja, în alt sector al oraşului. Clienţii companiei, de asemenea, pot să participe la aceste manifestaţii, să depună o cerere şi să invite echipa Sun Communications la amenajarea curţii sale.

120

* Când se doreşte să se îmbunătăţească reputaţia companiei

Cei mai buni vectori de imagine pentru un brand sunt avocaţii lui. Oamenii care oferă o mărturie personală despre companie sunt mai credibili decât o ştire în presă sau un material de marketing.

Un program de voluntariat permite multiplicarea exponenţială a numărului de astfel de avocaţi ai brandului. Primii care vor fi convinşi vor fi cei implicaţi, deja, în cauză sau organizaţia care beneficiază de pe urma programului. Pentru aceştia, interacţiunea cu voluntarii va fi mult mai credibilă decât primirea unui cec. Pe de altă parte, chiar angajaţii care participă în program vor fi mai convinşi de angaja-mentul companiei faţă de nişte valori. Pentru că e vorba de o experienţă memora-bilă, ei vor povesti mai departe despre ea şi despre gestul companiei.

* Când se doreşte să se sprijine alte programe sociale ale companiei

Aşa cum am mai menţionat, vederea unei echipe de voluntari este mult mai convingătoare în privinţa angajamentului unei companii decât primirea unui cec. De aceea, dacă sunt susţinute, deja, nişte cauze sociale prin intermediul altor iniţiative, un program de voluntariat al angajaţilor poate ajuta compania să fie mai convingătoare şi să crească impactul acestor iniţiative [Boxa 4.19] 66.

Boxa 4.19Ziua solidară

66 www.responsabilitatesociala.ro/voluntariatul-in-comunitate.html

Ziua solidară constă în calcularea unei zile de muncă din salariul angajatilor, suma fiind donata voluntar în scopuri caritative. Participarea este voluntară, iar suma totală acu-mulată de angajaţi este dublată de Adminstratia Grupului UNION FENOSA.

Proiectul “Ziua Solidară” a apărut o dată cu extinderea internaţională a întreprinderii UNION FENOSA din Spania. Acesta a fost iniţiat de un grup de 126 de angajaţi ai compa-niei, care, aflaţi în deplasări de serviciu în diferite ţări sesizau problemele sociale ale statului dat. Anume în încercarea de a ajuta cumva la soluţionarea anumitor probleme ale acestor state persoanele respective au decis donarea benevolă a sumei corespunzătoare salariului pentru o zi de muncă.

Administraţia Companiei a susţinut din start această iniţiativă şi s-a oferit să dubleze suma acumulată anual, contribuind astfel la mărirea fondurilor necesare pentru realizarea proiectelor sociale în domeniul instruirii copiilor şi tinerilor din diverse ţări ale lumii, unde îşi desfăşoară activitatea întreprinderea.

Angajaţii întreprinderii din Moldova, RED UNION FENOSA, de asemenea, participă la această acţiune, “Ziua Solidară”, fiind marcată de ei în una din zilele lunii august.



4.7. Practicile de afaceri responsabile social

Pentru ca o iniţiativă să fie considerată ca făcând parte din RSC, este esenţial caracterul ei voluntar. Cu alte cuvinte, nu poate fi considerată ca fiind o iniţiativă de RSC o schimbare pe care compania o adoptă, ca urmare a presiunilor din partea autorităţilor, a organizaţiilor neguvernamentale sau a

consumatorilor.

O companie poate opera schimbări pentru adoptarea unor practici respon-sabile social în domenii, precum:

• designul locaţiilor în care operează (ex.: proiectarea sediilor, a unităţilor de producţie sau de desfacere în aşa fel, încât: să existe un nivel mai mare de siguranţă, sa fie protejat mediul, sa scadă consumul de energie etc.);

• îmbunătăţirea proceselor de producţie (ex.: eliminarea deşeurilor, reducerea nivelului de substanţe chimice folosite ca îngrăşăminte etc.);

• retragerea unor produse care pot fi considerate dăunătoare, chiar dacă nu sunt ilegale (ex.: gestul McDonald’s de a retrage în 2004 porţiile “Su-persize” de cartofi prăjiţi şi de băuturi carbogazoase);

• alegerea unor materiale de producţie şi de ambalare care să protejeze mediul (ex.: să permită reducerea cantităţii de deşeuri, să faciliteze procesul de reciclare, să elimine emisiile toxice etc.);

• oferirea de informaţii obiective despre produse (ex. ambala-jele conţin şi informaţii despre: efectele negative potenţiale ale consumului, volumul de activităţi fizice necesar pentru a arde caloriile sau grăsimile pe care le conţine un produs etc.);

• dezvoltarea de programe care să urmărească binele angajaţilor (ex.: asistenta medicală, consiliere psihologică, facilitaţi pentru recreare sau sport etc.);

• asigurarea unor politici de marketing responsabile, în special, în ceea ce îi priveşte pe copii (ex.: să nu fie permisă vânzarea online copiilor mi-nori, sa retragă programele de marketing ale unor produse cu potenţial dăunător din şcoli etc.);

Practici de afaceri responsabile social (Socially Responsable Business Practices) – iniţiative prin care o companie îşi îmbunătăţeşte, în mod volun-tar, modul de operare, în aşa fel încât să contribuie la binele general al comunităţii şi la protejarea me-diului.

122

68 www.responsabilitatesociala.ro/practici-de-afaceri-responsabile-social.html

• îmbunătăţirea accesului la produsele comercializate pentru persoanele cu dizabilităţi (ex.: rampe de acces în magazine, site-uri web accesibile etc.) 68.

Când este potrivită adoptarea unor practici de afaceri responsabile social: * Atunci când publicul ar putea considera că o practică a companiei contribuie (cel puţin în parte) la o problemă socială importantă

Consumatorii au început să fie ghidaţi în alegeri şi de argumente care sunt dincolo de calitatea produsului sau de preţ. Aceştia tind să aprecieze o compa-nie care e percepută ca având un impact pozitiv asupra contextului social. De asemenea, penalizează companiile pe care le percep ca având un impact negativ. Despre McDonald’s, spre exemplu, a existat percepţia că are o contribuţie la pro-blema obezităţii şi a stilului de viată nesănătos. Retragerea porţiilor “Supersize” şi modificarea meniurilor Happy Meal sunt doar 2 exemple de schimbări pe care compania le-a făcut pentru a arăta că este preocupată de stilul de viaţă sănătos al consumatorilor săi [Boxa 4.20].

Boxa 4.20Tehnologiile informaţionale – în serviciul protecţiei mediului şi al societăţii

Compania MOLDCELL, membră a Pactului Global al ONU, îşi optimizează pro-cesele de activitate, promovează Responsabilitatea Social Corporativă (RSC) şi dezvoltă, în continuare, o afacere transparentă, ţinând cont şi de ocrotirea mediului înconjurător. O altă iniţiativă al Companiei MOLDCELL o reprezintă elaborarea pachetului Alocard Alter-nativ, care este prima soluţie de comunicare din Moldova, adresată exclusiv persoanelor cu deficiente de comunicare prin voce.

Alocard Alternativ pune la dispoziţie un set complet de instrumente, pentru ca persoanele cu deficienţe de auz să poată comunica la condiţii avantajoase:

• comunicare prin mesaje scrise (SMS)• comunicare prin mesaje multimedia (MMS) – mesaje cu imagini sau mesaje text cu

lungimea de pană la 1000 de caractere• accesare reţelei Internet de pe telefonul mobil• Serviciul Clientelă specializat – absolut gratuit. Asistenţa serviciului Clientelă • pentru persoanele cu deficienţe de auz care oferă informaţii şi soluţionează soli-

citările persoanelor exclusiv prin SMS, este o practică unică nu doar pe piaţa de telefonie din Moldova.

• reduceri la procurarea telefoanelor mobile.

Experienţa Moldovei a fost preluată şi implementată de compania Azercell din Azerbaijan.



* Atunci când se doreşte să se protejeze sănătatea, siguranţa sau bunăstarea angajaţilor

În general, orice iniţiativă de RSC îmbunătăţeşte satisfacţia şi loia-litatea angajaţilor fată de companie. Adoptarea unor practici responsabi-le poate conduce şi mai departe acest obiectiv. Ea îi permite companiei să acţioneze direct asupra ameninţărilor la adresa sănătăţii sau a siguranţei angajaţilor [Boxa 4.21].

Boxa 4.21Renovarea cantinei

Întrucât o direcţie importantă a responsabilităţii corporative faţă de angajaţi înseamnă asigurarea unui mediu de muncă sigur şi sănătos, s-a efectuat renovarea cantinei băncii, aşa încât angajaţii BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” au posibilita-tea să ia prânzul într-o atmosferă plăcută şi să beneficieze de bucate variate şi calitative.

* Atunci când se doreşte să se majoreze preferinţa faţă de brand

De pildă, oferind informaţie suplimentară despre procesul de fabricare a produsului. Compoziţia şi modul în care sunt fabricate produsele companiei sunt un alt argument important pentru consumatori, dincolo de preţ şi de calitate [Boxa 4.22].

Boxa 4.22Transformarea procesului de producere în unul ecologic şi eficient

Anul 2008 a început pentru compania EFES Vitanta Moldova Brewery cu un im-portant proiect de investiţii care se va repercuta pozitiv asupra calităţii produselor sale. Pen-tru acest an, suma totală a investiţiilor în dezvoltarea fabricii este de 22 milioane USD.

Cea mai mare parte a mijloacelor alocate pentru modernizarea şi reconstrucţia fabricii au fost repartizate pentru extinderea şi dezvoltarea secţiei de fierbere şi a secţiei de fermenta-re. O parte importantă din investiţii a fost îndreptată spre renovarea secţiilor auxiliare. În particular, se va mări capacitatea de colectare a bioxidului de carbon, vor fi reutilate staţiile de transformatoare şi va fi dezvoltat sistemul de tratare a apei.

În anul 2008 va fi acordată o atenţie deosebită transformării procesului de producere în unul ecologic şi eficient din punct de vedere economic. La aceasta va contribui şi noul sistem

124

69 www.berechisinau.md

de recuperare a CO2, care va permite folosirea întregului volum de CO2, rezultat în urma fer-mentării. Pe de o parte, această investiţie se va răsfrânge pozitiv asupra mediului ambiant. Pe de altă parte, CO2 recuperat este folosit la anumite etape ale procesului tehnologic de produ-cere a berii, eliminându-se astfel posibilitatea de contact a produsului cu oxigenul. Acest fapt conduce la creşterea termenului de valabilitate, iar gustul berii devine mai stabil 69.



Comunicarea corporativă în domeniul responsabilităţii sociale

Responsabilitatea Socială Corporativă (RSC) este percepută, în general, ca fiind maniera în care o companie atinge un echilibru sau realizează integrarea factorilor economici, de protecţia mediului şi sociali, răspunzând, în acelaşi timp, scontărilor acţionarilor şi ale celorlalte grupuri cointeresate.

Eficienţa programelor de RSC nu depinde doar de suma investiţiilor soci-ale alocate în această direcţie, mult mai important este mesajul pe care îl transmite firma prin aceste activităţi şi sinceritatea cu care o face. Mesajul de promovare a acţiunilor de RSC trebuie să pornească de la aşteptările publicului, nu de la ceea ce doreşte firma să comunice.

Însă o perioadă îndelungată firmele s-au mulţumit mai mult să acţioneze decât să comunice.

Un număr considerabil de companii ce activează pe teritoriul Republicii Moldova nu comunică cu privire la activităţile lor comerciale responsabile. Unele nu vor să se considere că se laudă sau că folosesc un truc cinic de marketing. Altele cred că o comunicare legată de RSC este apanajul exclusiv al marilor corporaţii. Şi, pentru alţii, activitatea comercială responsabilă reprezintă ceva atât de natural, încât niciodată nu le trece prin minte să vorbească despre aceasta.

De fapt, lăsându-i pe oameni să afle ce face compania în domeniul activită-ţii social responsabile, este oferită informaţia de care au ei nevoie despre valorile companiei, despre produsele şi serviciile care sunt propuse pe piaţă. În plus, se oferă un exemplu pozitiv pentru alte întreprinderi.

S-au prezentat argumente puternice pentru faptul că marile companii sunt mai pricepute să comunice despre activitatea comercială responsabilă, dar între-prinderile mici au un impact mai mare, deoarece ele sunt întotdeauna mai aproa-pe de comunităţile pe care le deservesc şi sunt adesea mai integral implicate în activităţile comerciale responsabile. Dacă nu a fost niciodată ca prioritate creşterea conştientizării cu privire la eforturile legate de activitatea comercială responsabilă, poate că este momentul să fie reconsiderată poziţia spre a-i face pe oameni să cu-noască ce importantă poate fi o uşă deschisă pentru potenţiale beneficii de afaceri pentru companie şi poate, de asemenea, să fie chiar o încurajare pentru alţii, de a se implica.

Sondajul realizat de KPMG în 2005, cu privire la RSC, analizează tendinţele de raportarea RSC a celor mai mari companii din lume, inclusiv a primelor 250

5.1. Rolul comunicării despre RSC

CAPITOLUL

V

126

de corporaţii din topul Fortune 500, precum şi a primelor 100 de companii din 16 ţări diferite. Faţă de momentul lansării primului astfel de sondaj în 1993, numă-rul companiilor care raportează elemente legate de responsabilitatea corporativă aproape s-au triplat. În 2005, 52% dintre primele 250 de companii în topul Fortu-ne 500 au publicat rapoarte RSC individuale, comparativ cu 42% înregistrate în 2002.

Motivaţiile pentru raportarea a activităţilor de responsabilitate socială sunt diverse, atât de natură economică (74%), cât şi etică (53%). Principalele trei motive economice sunt inovaţia şi procesul de învăţare, motivarea angajaţilor şi de redu-cere a riscului – factori raportaţi de aproximativ 50% dintre companii 70.

Există o cerere în continuă creştere de informaţii privind relaţiile dintre companii, angajaţi şi comunităţi. Totodată, se amplifică solicitarea dezvăluirilor privind practicile sociale şi de mediu ale companiilor. Acţionarii, investitorii, an-gajaţii, consumatorii, comunităţile locale, ONG-urile revendică tot mai apăsat ac-cesul la informaţii, dreptul la transparenţă.

Ţinând cont de practica internaţională în domeniul dat, s-au evidenţiat ur-mătoarele probleme controversate:

• transparenţa în politicile de RSC;• credibilitatea companiilor care desfăşoară programe sociale.

Transparenţa este o condiţie a unei comunicări eficiente între companie şi stakeholder-ii (persoanele cointeresate), iar credibilitatea presupune un acord în-tre declaraţiile şi acţiunile companiei. Cu toate acestea, în urma efectuării sondajului „RSC: aşteptările sociale” de către „Asociaţia managerilor din Rusia” în 2003 s-a stabilit că 85% dintre respon-denţi consideră că nu au posibilitatea să afle sunt companiile responsabile sau nu 71. Rezultatele sondajului petrecut în Rusia sunt caracteristice ţărilor în curs de dezvoltare, deoarece companiile autohtone nu sunt familiarizate şi nu utilizea-ză instrumente adecvate pentru a comunica despre acţiunile sale de RSC.

Deseori, companiile subapreciază necesitatea de a depune un efort supli-mentar pentru informarea cetăţenilor despre rolul său social. Însă, responsabili-tatea socială a businessului, în prezent, nu trebuie şi nu poate să se reducă doar la „achitarea impozitelor şi asigurarea populaţiei cu locuri de muncă”. Societatea70 „Dezvoltarea durabilă – factor de responsabilitate şi transparenţă” de Gheorghiţa Diaconu, www.csr-romania.ro71 www.asi.org.ru

CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilităţii sociale 127


solicită o prezentare mult mai amplă şi mai complexă despre activităţile de RSC, decât consideră, la moment, serviciile de PR autohtone, care pun, în exclusivitate, accentul pe informaţii despre sponsorizări şi acţiunile de caritate. Este necesară trecerea de la etapa de informare prin intermediul pliantelor, ce relatează despre ajutorul acordat veteranilor şi invalizilor, la o oglindire sistemică a activităţilor de responsabilitate socială a companiilor.

În acelaşi timp, este necesară crearea balanţei echitabile între acţiune şi co-municare. Firma de PR Edelman a realizat un studiu care acoperă tot peisajul RSC. Concluziile arată că angajaţii şi investitorii au puterea să influenţeze politica de comunicare a unei companii. Însă, aceleaşi categorii de public critică comuni-carea dificila între ei şi companie, pe probleme de RSC.

Concluziile studiului Edelman:

• consumatorii care nu au încredere intr-o companie nu-i vor mai cumpăra produsele şi o vor critica în cercul lor de cunoscuţi;

• investitorii nu sunt atraşi de companiile care nu prezintă credibilitate;• RSC trebuie sa fie o prioritate a companiilor, iar iniţiativa trebuie să vină

din partea top-managementului ;• publicul consideră dificilă comunicarea dintre companie şi consumator;• publicul se aşteaptă de la companii să acţioneze pentru rezolvarea proble-

melor şi nu să se limiteze doar la managementul riscurilor;• angajaţii şi investitorii au devenit publicuri-cheie pentru companiile res-

ponsabile;• companiile neglijează un public important: potenţialii angajaţi;• transparenta a devenit indicatorul principal al responsabilităţii unei com-

panii. Filantropia este printre ultimele lucruri pe care le aşteaptă publicul de la companii 72.

Pentru a convinge publicul într-o activitate îndreptată spre binele societăţii în practica internaţională se folosesc mai multe modalităţi:

• raportări sociale,• auditul social,• clasamente sociale.

La fel, în acest scop, pot fi atraşi jurnaliştii pentru a discuta subiectul de RSC, colaborarea cu organizaţiile internaţionale cunoscute.

72 www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/presiunea-de-a-comunica-transparent-despre-csr.html

128

Este important că metodele utilizate pentru oglindirea acţiunilor de RSC depind de modul cum sunt abordate problemele date la nivel de companie.

În etapa iniţială informaţia despre rolul social al unităţii economice comple-tează descrierile activităţii sale de bază, luând forma unor pliante promoţionale, care descriu iniţiativele sociale şi culturale întreprinse de companie. În acest caz, se creează o impresie distinctă despre caritatea corporativă, însă ele reflectă o tratare prea îngustă a responsabilităţii sociale şi în majoritatea cazurilor, nu se bucură de încredere la populaţie.

Următoarea etapă presupune o trecere la oglindirea complexă a responsabi-lităţii sociale. Companiile încep să conceapă programele sale de lucru cu angajaţii şi protejarea mediului drept acţiuni sociale şi le poziţionează în mod corespunză-tor.

Ultima etapă se caracterizează prin integrarea responsabilităţii sociale în activitatea de bază a companiei la toate fazele – de la stabilirea unor relaţii cu furni-zorii până la asigurarea calităţii producţiei. În comunicările sale firma apare ca un partener responsabil şi un producător de produse calitative, angajator, ce are grijă de securitatea în muncă, contribuabil onest şi un investitor social.

5.2. Raportările sociale

Unul din cele mai eficiente metode de promovare a informaţiei despre apor-tul social al companiei reprezintă pregătirea şi difuzarea raportului social. Un ra-port al dezvoltării durabile trebuie să asigure o reprezentare balansată şi rezo-nabilă al performanţelor organizaţiei, care raportează – incluzând aspectele pozitive şi cele negative.

Întocmirea rapoartelor con-stituie o parte integrală al implicării persoanele cointeresate în procesul de interacţiune. Activitatea dată are efect benefic atât în contextul legăturii in-verse cu acei ce nemijlocit au fost implicaţi în interacţiune, precum şi în calitate de mecanism de informare a celor, ce nu au luat parte. Raportările sociale pot juca un rol important în informarea diferitelor persoane cointeresate cu privire la acti-vitatea companiei, dar, în acelaşi timp, pot fi precăutate ca un aport suplimentar în polemica internaţională, în vederea evoluţiei impactului businessului asupra vieţii societăţii. Raportările sociale pot fi influenţate considerabil de către dialogul dintre

Raportul social corporativ – un instrument public de informare a persoanelor cointeresate şi al întregii societăţi despre căile şi ritmurile de realizare a scopu-rilor determinate în misiune sau strategia de dezvoltare a companiei, în vederea dezvoltării durabile.



persoanele cointeresate, şi, totodată, pot servi ca sursă de informare pentru ase-menea dialoguri, după cum este ilustrat convingător de către activitatea Pactului Global ONU.

Pregătirea calitativă a rapoartelor sociale creează un fundament pentru im-plicarea persoanelor cointeresate în viitor. De pildă, prima publicaţie, ce conţine informaţie despre dezvoltarea durabilă a companiei poate fi utilizată ca o bază pentru discuţiile preliminare cu ONG-le, comunităţile sau alte persoane cointere-sate.

Pe lângă factorii motivatori interni, o companie se confruntă cu numeroase presiuni externe pentru a raporta: politicile naţionale şi internaţionale, investito-rii, societatea civilă etc. Raportarea de RSC devine mai curând o normă decât o excepţie pentru companiile care activează intr-o economie din ce în ce mai globa-lizată.

Utilitatea raportului social:

• Informarea complexă a publicului larg despre rezultatele economice, sociale şi de mediu al activităţii companiei;

• Efectuarea autoevaluării în aceste trei direcţii;• Întreţinerea dialogului cu toţi stakeholder-ii, evidenţiind estimările şi

aşteptările lor;• Prevenirea unor acuzări posibile;• Obţinerea avantajelor concurenţiale suplimentare;• Sporirea încrederii angajaţilor, acţionarilor, partenerilor, clienţilor, autori-

tăţilor, mass-mediei etc.;• Crearea unei temelii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a com-

paniei.

Raportul social poate lua următoarele forme:

1. Raport în formă liberă: pliante despre acţiunile de caritate ale companiei, sponsorizările în domeniul culturii, ştiinţei, sănătăţii, sportului etc.

2. Raport complex după metoda rezultatului triplu (Triple Bottom Line) sau alte metode asemănătoare: indicatorii economici, sociali şi de mediu se in-tegrează în cadrul raportului anual al companiei şi se aduce la cunoştinţă acţionarilor şi publicului larg.

3. Raport standardizat (AA1000, SA 8000, GRI, etc.) Standardele folosesc o abordare complexă, se deosebesc prin cerinţe mult mai stricte faţă de procesul de colectare a informaţiei, şi includ:

• existenţa unei strategii complexe de dezvoltare a companiei, ce cuprin-de aspecte economice, sociale şi de mediu;

130

• întreţinerea unui dialog permanent cu toate persoanele interesate, lua-rea în considerare a intereselor şi cerinţelor lor, precum şi informarea lor permanentă despre rezultatele activităţii;

• implicarea tuturor compartimentelor companiei, nu numai conducerii, în procesul de raportare socială.

Dezvoltarea conceptului de RSC, tendinţele companiilor de a asigura un mediu extern favorabil pentru dezvoltarea durabilă, majorarea costurilor în busi-ness a creat premise pentru apariţia unui număr mare de iniţiative, orientate spre crearea unui fundament general de principii şi norme de comportament corpora-tiv, standarde de elaborare şi audit ale raportărilor sociale. Unele din ele au obţinut o valoare considerabilă şi sunt susţinute de compania internaţionale de proporţii, de organizaţile guvernamentale şi ONG-le, iar altele se utilizează doar în anumite ţări sau domenii.

Principalele standardele utilizate la elaborarea rapoartelor sociale:

Pactul Global (Global Compact)

Ideea Pactului Global, orientat spre participarea companiilor în soluţiona-rea problemelor majore ale civilizaţiei, a fost propusă de Secretarul General al ONU Kofi Annan în cadrul Forumului Economic Internaţional din 1999. Această iniţiativă uneşte companiile, instituţiile ONU, guvernele şi organizaţiile obşteşti în susţinerea principiilor universale în domeniul drepturilor omului, standardelor de muncă, mediului ambiant şi combaterii corupţiei.

Pactul Global nu presupune un control sau o evaluare a activităţii unităţii economice. El presupune o iniţiativă benevolă a businessului în susţinerea prin-cipiilor dezvoltării durabile, transparenţei acţiunilor, raportărilor sociale, imple-mentării principiilor Pactului Global în strategia de afaceri şi cultura corporativă. Este un document universal, care poate fi utilizat în orice ţară şi în orice domeniu. Companiile ce fac parte din Pactul Global trebuie să prezinte o comunicare a rezul-tatelor sale, în ce priveşte respectarea celor 10 principii – raportul social COP, pe parcursul la doi ani din momentul aderării la această iniţiativă (Anexa 2) 73.

73 www.undp.md



GRI (Global Reporting Initiative)

Pentru a face faţă cerinţelor crescânde ale societăţii, care aşteaptă de la în-treprinderi o transparenţă tot mai mare, GRI propune un cadru credibil şi corect al raportărilor, ce ar putea fi utilizat de organizaţii, indiferent de mărime, dome-niu sau amplasare. Recomandările GRI cuprind indicatorii economici, sociali şi de mediu, care se referă la activitatea întreprinderii şi producţia/serviciile ei.

Iniţiativa de Raportare Globală (GRI) s-a lansat în 1997, ca iniţiativă comu-nă a organizaţiei americane de mediu CERES şi Programului Naţiunilor Unite pentru Mediu (UNEP), cu scopul îmbunătăţirii calităţii şi eficienţei raportărilor în domeniul responsabilităţii sociale (RSC). Programul s-a bucurat de la bun început de sprijinul unui număr însemnat de companii americane şi agenţii de consultan-ţă în investiţii sociale, organizaţii care realizează cât de importantă este transpa-renţa în RSC. În 2002, GRI a devenit o instituţie independentă, cu sediul general la Amsterdam, prezentă în peste 60 de ţări şi reunind peste 20.000 de colaboratori. În prezent, numărul companiilor din întreaga lume care au anunţat oficial organizaţia că folosesc standardele de raportare GRI este de aproximativ 1.500. Se estimează însă că numărul real al companiilor care raportează, conform modelu-lui GRI, este considerabil mai mare 74.

Misiunea GRI constă în definirea şi popularizarea standardelor raportării în domeniul sustenabilităţii. Iniţiativa s-a bucurat de sprijinul corporaţiilor, orga-nizaţiilor non-profit, al asociaţiilor de contabili, al organizaţiilor de investitori şi al sindicatelor. Iniţiativa de Raportare Globală îşi propune să stabilească un set de norme şi principii după care se realizează raportarea RSC. Este vorba de un demers voluntar ce presupune o triplă raportare, economică, socială şi de mediu. Scopul standardelor GRI este, pe de o parte, de a îndruma organizaţiile care ra-portează şi, pe de altă parte, de a oferi publicului criterii de apreciere a politicilor sociale ale companiilor.

Recomandările GRI au devenit una din primele încercări de a elabora un cadru de indicatori, ce ar facilita o evaluare completă a dezvoltării durabile al uni-tăţii economice (Anexa 3) 75.

74 www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/raportarea-de-csr-masoara-pentru-a-controla-controleaza-pen tru-a-schimba.html75 www.globalreporting.org

132

AA1000 (Institute of Social and Ethical Accountability)

Scopul standardului AA1000 este de a facilita sporirea responsabilităţii companiilor, în vederea dezvoltării durabile. El constituie un instrument eficient de dirijare în domeniului auditului nefinanciar şi efectuarea raportărilor sociale. În acest standard sunt precăutate nu numai anumite cerinţe faţă de rapoartele socia-le, dar şi se oferă indicaţii referitoare la modelarea întregului proces de formare şi menţinere a relaţiilor cu stakeholderii.

AA1000 creează o bază pentru integrarea rezultatelor sociale ale activităţii companiilor şi este unul din primele standarde, care permite de a efectua o ve-rificare complexă a raportărilor sociale. În cadrul standardului sunt determinate cerinţe concrete faţă de transparenţa informaţiilor cu privire la eficacitatea socială a companiei în toate sferele activităţii sale.

AA1000 este compatibil cu un şir de alte standarde şi permite de a utiliza metodologii, ce se referă la anumite direcţii ale activităţii şi procese. Mai des îm-preună cu acest standard se foloseşte Standardul GRI şi SA8000 76.

SA 8000 (Social Accountability 8000)

Publicat la finele anului 1997 şi revizuit în 2001, Standardul SA 8000 şi siste-ma de verificare constituie un mijloc eficient şi complex de asigurare a drepturilor umane la locul de muncă. Se bazează pe normele internaţionale referitor la locul de muncă al Convenţiei ILO (International Labour Organization), Declaraţia Univer-sală al Drepturilor Umane şi Convenţia ONU cu privire la drepturile copiilor 77.

Standardul ISO 26000 ISO (International Organization for Standardization) a decis să lanseze ela-borarea unui standard internaţional, care va asigura un îndrumar pentru acţiunile de responsabilitate socială. Standardul va fi publicat în 2010 sub denumirea ISO 26000 şi va fi voluntar în utilizare. El nu va necesita o anumită certificare.

În cadrul standardului noţiunea de RSC este înlocuită prin RS, deoarece se referă nu numai la activitatea unităţilor economice, dar şi la organizaţiile neguver-namentale, guvern, şi toţi cei implicaţi în aceste acţiuni.

76 www.accountability.org.uk77 www.sa-intl.org78 www.iso.org



În scopul optimizării rezultatelor obţinute ISO şi UNGCO (United Nations Global Compact Office) a semnat un memorandum de colaborare în cadrul ela-borării viitorului Standard ISO 26000. Memorandumul prevede asigurarea unei concordări dintre Standard ISO 26000 şi cele 10 principii ale Pactului Global, ce se referă la drepturile umane, muncă, mediul ambiant şi anticorupţie 78.

Standardul Sunshine (Sunshine Standard)

Standardul Sunshine propune unităţilor economice un model de raportări sociale. El încorporează şi unifică recomandaţiile promovate de un şir de organi-zaţii, specializate în diverse domenii: ecologia, securitatea locului de muncă, pro-tejarea drepturilor consumatorilor.

Principiul fundamental al standardului constă în importanţa respectării de către companii a dreptului „stakeholder” de a fi informat. Raportările firmelor trebuie să fie îndreptate în câteva direcţii: consumatorii, angajaţii, şi comunitatea (la nivel local, naţional şi global) 79.

Principiile globale Sullivan (Global Sullivan Principles)

Principiile globale Sullivan, la fel ca şi Pactul Global reprezintă principii şi recomandaţii generale în domeniul responsabilităţii sociale corporative şi nu con-ţin metodologii concrete de organizare ale sistemelor de management. Companii-le membre benevol îşi iau angajamentul să respecte aceste principii şi în fiecare an să raporteze despre rezultatele obţinute.

Standardul Sullivan este folosit preponderent în SUA, însă descrierea prin-cipiilor şi standardelor RSC fără el ar fi incompletă. Leon H. Sullivan, autorul şi promotorul acestor principii este o persoană deosebită în istoria formării respon-sabilităţii sociale corporative şi a luptei pentru drepturile omului 80.

78 www.iso.org79 www.capponline.org/sunstds.htm/top80 www.thesullivanfoundation.org/gsp

134

5.3. Auditul social

Auditul social demonstrează transparenţa din partea companiei şi dorinţa de a evolua, de a-şi îmbunătăţi performanţele în domeniu respectiv.

Orice audit reprezintă un instru-mentar comunicaţional al companiei cu persoanele şi grupurile cointeresate. Se evidenţiază următoarea legătură: o politică socială eficientă – consolidarea reputaţiei – sporirea credibilităţii – îm-bunătăţirea indicatorilor activităţii de bază a companiei. Din acest motiv, companiile, activitatea cărora a obţinut o eva-luare înaltă, obţin anumite avantaje concurenţiale. În acelaşi timp, evaluarea acti-vităţii companiei oferă informaţii necesare pentru luarea deciziilor manageriale, în vederea optimizării politicii sociale a unităţii economice, majorarea eficienţei, ajustarea la cerinţele persoanelor cointeresate. Astfel, auditul social contribuie la sporirea eficienţei programelor sociale ale companiei.

Pentru ca auditul social să-şi realizeze sarcinile sale primordiale, fără a se transforma într-o formalitate birocratică şi o modalitate de a „presa” businessul, este necesar de a respecta un şir de condiţii. Apare necesitatea în determinarea criteriilor de evaluare, ţinând cont de faptul că sunt necesare criterii calitative, şi nu cantitative, de pildă, volumul (cota) mijloacelor financiare, orientate spre finan-ţarea programelor sociale, nu poate servi ca criteriu. Contează mai mult rezultatul utilizării acestor resurse financiare şi mai puţin volumul lor. Însăşi procedura de evaluare trebuie să fie transparentă şi independentă.

Remarcăm faptul că zece ani în urmă erau evaluate circa 17% din rapoartele sociale, în timp ce în 2003 au trecut auditul independent de acum 40% din rapoar-tele sociale corporative. Dacă iniţial activitatea auditorilor se reducea la verificarea corespunderii celor relatate cu activitatea companiei, deci, o atenţie sporită se acor-da veridicităţii informaţiei, în prezent, se atrage o atenţie considerabilă complexi-tăţii datelor prezentate, corectitudinii selecţiei indicatorilor activităţii companiei şi recomandaţiilor referitoare la îmbunătăţirea sistemelor de prezentare a informaţi-ilor.

În procesul de audit cele mai utilizabile standarde sunt: Standardul de co-respundere AA1000, elaborat de „Institute of Social and Ethical Accountability” şi publicat în 2003 şi Standardul Internaţional pentru Controlul de Audit ISAI 3000

Auditul social este un proces de certificare a raportu-lui social corporativ, în care o organizaţie independentă şi imparţială evoluează compania pentru a confirma dacă datele oferite sunt complete şi reale.



„Controlul de audit, cu excepţia auditului financiar şi analiza informaţiei pentru perioadele precedente”, acceptat de Consiliul Internaţional pentru Standardele de Audit (IAASB) în decembrie 2003 81.

Pentru a efectua auditul social, companiile pot apela la organizaţii exter-ne, independente şi imparţiale. Acestea trebuie să aibă cunoştinţele şi experienţa necesară atât pentru a verifica datele, cât şi pentru a emite recomandări pentru îmbunătăţirea performanţelor de RSC.

Exemplele de astfel de organizaţii sunt:• Instituţiile academice (departamentele universităţilor sau şcolilor de afa-

ceri);• Companiile de contabilitate (pentru analiza datelor financiare);• Organizaţiile de certificare (organizaţiile care oferă certificări şi servicii de

consultanţă);• Agenţiile guvernamentale;• ONG-urile.

În scopul majorării credibilităţii evaluării, ea nu trebuie făcută de aceeaşi companie care a elaborat raportul de RSC. De asemenea, evaluarea nu trebuie să fie simplificată la declaraţia unui singur individ, fie el şi expert.

5.4. Clasamentele sociale

Odată cu dezvoltarea businessului, imaginea corporativă sau reputaţia în afaceri devin factorii cruciali în obţinerea succesului de către companie. Deoarece reputaţia reprezintă un activ al unităţii economice, reiese că ea poate fi dirijată, şi, respectiv, ea necesită să fie estimată. În ţările înalt dezvoltate sunt pe larg răs-pândite ratingurile reputaţiei în afaceri. De exemplu, Revista „Fortune” publică anual lista celor mai stimate companii din SUA „America’s most admired compa-nies”, Ziarul „Financial Times” din Marea Britanie elaborează ratingul mondial

“World’s most respected companies”.

Participanţii la clasament ob-ţin punctaje de la 1 (maximum) până la 10 (minimum) în opt cate-gorii – inovarea, abilităţile deosebite ale personalului, utilizarea activelor

81 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008, pag. 294

Ratingurile responsabilităţii sociale (sau clasa-mentele sociale) reflectă compararea nivelurilor de responsabilitate socială a companiilor în limitele unei bare de evaluare acceptată.

136

corporative, responsabilitatea socială, calitatea managementului, stabilitatea finan-ciară, investiţiile pe termen lung şi calitatea produselor sau serviciilor. De pildă, General Motors la compartimentul responsabilitate socială a obţinut şase puncte, iar Ford – trei puncte 82. Clasamentele sociale pot fi efectuate la diferite nivele: internaţional, pe do-meniul de activitate, naţional. Ele reprezintă o metodă viabilă de transformare a opiniei publice „neclare” într-o forţă economică reală, care stimulează perfecţiona-rea tehnologiilor şi managementului.

În Republica Moldova asemenea ratinguri nu sunt răspândite pe larg. Re-vistele economice autohtone fac încercări de a elabora unele clasamente ale com-paniilor din ţară, însă evaluarea reputaţiei se face mai mult la nivelul percepţiilor şi opiniilor subiective.

În special, ca organizatorul unea dintre primele clasamente notorii poate fi menţionată Camera Americană de Comerţ din Moldova, care de câţiva ani desem-nează companiile cele mai active în materie de RSC din Republica Moldova.

În condiţiile unei burse de valori dezvoltate există diferite metode de eva-luare a reputaţiei în afaceri. În practica internaţională indicii sociali ai companiilor se grupează în bursieri şi nonbursieri. Destinaţia indicilor bursieri sociali (DS1400, FTSE 4 Good, Dow Jones Sustainability Index, NASDAQ Social Index) este de a asigura luarea deciziilor în cadrul unor investiţii social responsabile. Aceşti indici evaluează atât parametrii companiei, cât şi impactul ei asupra mediului încon-jurător, respectul faţă de angajaţi şi drepturile consumatorului, valorile generale umane, respectul faţă de cultură şi tradiţie, precum şi etica corporativă. Indicii nonbursieri (CPI, Social Index (SI) a Ministerului Danez pentru politica socială) – se folosesc pentru poziţionarea corporativă şi se bazează pe evaluarea activităţii companiei de către diferite grupuri cointeresate. La calcularea indicilor se foloseşte atât informaţia publică, cât şi informaţia internă a companiilor, se efectuează son-daje printre majoritatea grupurilor cointeresate. Principiul de bază în elaborarea indicilor este impactul activităţii companiei asupra tuturor persoanelor cointeresa-te, inclusiv asupra mediului 83.

Prezintă un interes deosebit, datorită aplicabilităţii sale, metodica de efec-tuare a ratingului responsabilităţii sociale efectuată în cadrul studiului din 2004 de către Asociaţia Managerilor din Rusia 84.

82 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008, pag. 11783 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008, c. 11884 www.amr.ru



Metodologia dată presupune utilizarea indicilor cantitativi şi calitativi ai investiţiilor sociale corporative.

La indicii cantitativi se atribuie:• Indicele, care caracterizează cota investiţiilor sociale – volumul mijloacelor alo-

cate în scop social, ce se raportează la un lucrător (în rub.);• Indicele, care caracterizează cota investiţiilor sociale ale companiilor ra-

portate la volumul total al vânzărilor (în %);• Indicele, care caracterizează cota investiţiilor sociale ale companiilor ra-

portate la volumul total al profitului (până la impozitare) (în %);

Toate trei tipuri de indici cantitativi ai investiţiilor sociale nu sunt normaţi şi pot primi orice valori pozitive. Cu cât este mai mare valoarea indicilor respec-tivi, cu atât este mai activă compania, în vederea politicii sociale.

Spre deosebire de indicii cantitativi, care conturează proporţiile fenomenu-lui analizat, indicii calitativi ai responsabilităţii sociale sunt destinaţi pentru a evi-denţia nivelul de complexitate şi complicitate al RSC. În acest scop, s-au utilizat trei grupe de criterii de evaluare calitativă a RSC, care se bazează pe 12 indicatori, şi caracterizează adecvat nivelul de dezvoltare a companiilor (Tabelul 5.1).

Tabelul 5.1Indicatorii calitativi ai investiţiilor sociale

Domeniul de evaluare Indicatorii utilizaţiOrganizarea unui cadru instituţionalizat pentru po-litica socială a companiei

• Existenţa unui document special, în care este stipu-lată politica socială a companiei.

• Existenţa unui compartiment special, care este responsabil de realizarea programelor sociale ale companiei.

• Existenţa unui acord colectiv, ca bază normativă pentru politica socială.

Sistemul de evidenţă al eve-nimentelor cu caracter social

• Existenţa unor raportări anuale financiare, în conformi-tate cu standardele internaţionale.

• Implementarea standardelor internaţionale la raportările sociale.

• Evaluarea nivelului de eficienţă al programelor sociale realizate (asigurarea legăturii inverse dintre investitor şi investiţiile sociale).

• Exemplele de programe sociale.

138

Domeniul de evaluare Indicatorii utilizaţiComplexitatea realizării investiţiilor sociale

• Dezvoltarea personalului companiei.• Securitatea şi sănătatea în muncă.• Activităţile orientate spre mediu.• Activităţile orientate către dezvoltarea comunităţilor.• Activităţile orientate către asigurarea practici etice de

afaceri.

Sursa: shop.amr.ru/upload/iblock/fb3/Doklad_dop.pdf

Ţinând cont de indicatorii enumeraţi, pot fi calculaţi următoarele tipuri de indici calitativi ai investiţiilor sociale:

• Indicele calitativ al investiţiilor sociale pentru compania X, care indică ni-velul de complexitate al activităţii companiei în domeniul social (în %);

• Indicele calitativ al investiţiilor sociale pentru criteriul Y, care indică ni-velul de importanţă al acestui criteriu calitativ în selecţia companiilor res-pondente (în %);

• Indicele calitativ total al investiţiilor sociale, care indică nivelul de comple-xitate al activităţii companiei în domeniul social (în %).

Toate trei tipuri de indici calitativi ai investiţiilor sociale sunt normaţi şi pot obţine valori de la 0 la 100%. Cu cât este mai mare valoarea indicelui, cu atât este mai integră şi complexă politica socială a companiei.

Conceptul de RSC s-a dezvoltat în ţările dezvoltate timp de câteva decade. Republica Moldova face o încercare de-a parcurge această cale, în mod mai acce-lerat, înregistrând, totuşi, şi anumite lacune. În prezent, sunt puţine companii care fac raportări sociale şi îşi evaluează programele sociale. Cu greu este conştientizat faptul că activităţile de RSC oferă nu numai avantaje, dar şi solicită un efort finan-ciar şi de management orientat într-o nouă direcţie – nu doar către proprietari sau acţionari, ci către toate zonele pe care le pot afecta: angajaţii, partenerii de afaceri, consumatorii, mediul şi comunitatea. Acest dialog cu stakeholder-ii este mult mai eficient dacă se efectuează prin intermediul unor metode viabile de comunicare.



STUDII DE CAZ

Numai pe parcursul anului 2007 Orange a realizat proiecte sociale în valoare de peste 5 milioane de lei în domeniile cultură, tineret, sport, educaţie, artă.

Orange este brandul cheie al companiei France Telecom, unul din liderii pe piaţa telecomunicaţiilor din lume. Conform datelor oficiale din 31 martie 2008, France Telecom număra peste 172 milioane de clienţi pe cinci continente, două tre-imi dintre care sunt clienţii Orange. În 2007 Grupul a realizat un volum de vânzări egal cu 52.9 miliarde de euro (13 miliarde în primul trimestru din 2008).

Brandul Orange a fost lansat în Republica Moldova pe data de 25 aprilie 2007. Acum Orange Moldova număra 1 milion 400 de mii de clienţi. Orange Mol-dova este un operator de succes pe piaţa de telefonie mobilă din Republica Moldo-va care şi-a început activitatea în 1998.

Orange Moldova prestează servicii de telefonie mobilă în standard GSM, Internet mobil, şi TV pe mobil. Aria de acoperire Orange este 99% din populaţie şi 97,65% din teritoriu 85.

Compania Orange Moldova în activitatea sa se axează nu doar pe prestarea serviciilor de telefonie mobilă accesibile şi de calitate. Orange este, totodată, şi un actor social responsabil.

Compania Orange Moldova în activitatea sa se axează nu doar pe prestarea serviciilor de telefonie mobilă accesibile şi de calitate. Orange este, totodată, şi un actor social responsabil.

Activitatea companiei în domeniul RSC este ghidată de următorii factori:• Transformările sociale şi economice supun corporaţiile necesităţii perma-

nente de a-şi schimba modelul de business, modul de gândire şi tiparele de interacţiune.

• Companiile îşi focusează afacerile nu doar exclusiv asupra aşteptărilor consumatorului, dar răspund prin performanţele care să reflecte valorile, interesele şi aşteptările societăţii.

• Orange este o companie internaţională şi în Republica Moldova este un “driver”, care încearcă să facă transferul culturii organizaţionale de grup.

1. Orange – driver în promovarea RSC

85 www.orange.md/?c=1&sc=12&n=75

140

• Cu toate că în Moldova RSC este mai mult valorizată pentru valenţele ei comerciale, pe termen scurt şi mediu, Orange Moldova o face din motive etice si de responsabilitate faţă de societatea în care activează.

Orange îşi manifestă RSC prin: • acţiunile de caritate;• susţinerea proiectelor cultural-educative, ocrotirea sănătăţii, dezvoltarea

regională; • condiţiile bune de munca pentru proprii angajaţi; • comercializarea unor produse de calitate; • aportul la creşterea economică şi dezvoltarea pieţei de telecomunicaţii.

Acţiuni concrete: • realizarea mai multor proiecte în domeniile: ocrotirea sanitaţii, educaţie,

muzică, cultură şi artă, parteneriate atât cu instituţiile statale, structuri economice şi internaţionale, cât şi cu reprezentanţii societăţii civile în pro-movarea şi realizarea proiectelor;

• beneficii pentru clienţi; • majorarea permanentă a numărului de angajaţi; • beneficiile pentru angajaţi (poliţe de asigurare private, facilităţi adiţionale

pentru familiile cu copii, susţinere pentru angajaţii care practică sportul, credite preferenţiale pentru angajaţi);

• relaţiile de lungă durată cu furnizorii; • relaţiile corecte cu competitorii.

Exemplele de programe de RSC orientate în domeniul educaţiei:

Orange Moldova– Universitatea Tehnică din Moldova un parteneriat de durată

La 19 septembrie 2007, Compania Orange Moldova în parteneriat cu UTM a lansat oficial contractul de colaborare dintre aceste două instituţii.

Documentul prevede realizarea a opt proiecte comune, care vizează acordarea asistentei UTM atât în plan logistic, cât şi în ce priveşte suportul în realizarea tezelor de diplomă, studii de masterat în Franţa şi Burse Orange pentru cei mai buni stu-denţi, efectuarea practicii de producere, organiza-rea expoziţiilor tematice.

Studii de caz 141


Prima expoziţie, organizată de Orange Moldova a fost inaugurarea pe 19 septembrie a celei de-a cincia conferinţe internaţionale “Microelectronica şi tehni-ca de calcul”.

Astfel, reprezentanţii din zece ţări ale lumii, care au participat la acest eveniment internaţional, cât şi studenţii UTM au avut posibilitatea să testeze cele mai recente servicii multimedia, să descopere universul Orange World, cât şi să cunoască avantajele serviciilor şi produselor Orange.

Totodată, în cadrul expoziţiei, pentru studenţi au fost organizate concursuri şi au fost înmânate premii de la Orange Moldova.

Este de menţionat faptul că pe data de 20 septembrie s-a petrecut concursul pentru cele doua Burse Orange în valoare de o mie de dolari fiecare, concurs orga-nizat pentru studenţii facultăţilor “Calculatoare, Informatica si Microelectronica” şi “Radioelectronica şi Telecomunicaţii”. Pentru ca această competiţie să se des-făşoare corect şi transparent concursul a fost organizat de câtre Centrul de studii universitare.

Programul Burse de Merit

Orange Moldova devine partener al proiectului în 2004. Programul Bur-se de Merit este organizat de către: Centrul de Informaţii Universitare sub egida Consiliului Rectorilor din Republica Moldova cu suportul financiar al Fundaţiei Soros-Moldova, BC Moldova Agroinbank şi Orange. Scopurile proiectului: susţi-nerea celor mai buni studenţi din Republica Moldova prin acordarea Burselor de Merit, promovarea relaţiei student – societate, încurajarea iniţiativei studentului, promovarea interesului studenţilor pentru studii, precum şi cercetări şi activităţi extracuriculare.

La fel, Orange Moldova realizează şi alte proiectele importante în do-meniul educaţiei: Festivalul Internaţional a tinerilor talente “Chipuri de pri-eteni” din Cahul şi Festivalul Internaţional “Barza de Cristal” din Bălti, cât şi proiectul realizat cu susţinerea Ministerului Educaţiei si Tineretului, care vizează amenajarea şi dotarea cu tehnica de calcul a şcolilor internat pen-tru copiii cu handicap. Tehnologiile informaţionale sunt utilizate pentru a ajuta instituţiile speciale pentru copiii cu deficienţe fizice şi senzoriale prin:

142

• dotarea a 9 instituţii speciale cu laboratoare de computere;• conectarea instituţiilor speciale la reţeaua Internet;• crearea şi consolidarea abilităţilor de utilizare a computerului;• crearea şi administrarea unei pagini web.

La fel, pe parcursul anului 2007 Orange a realizat mai multe proiecte:• contribuţia la restaurarea mănăstirii Capriana;• susţinerea expoziţiei de fotografie a Cristinei Buceaţchi; • concursul Creanga de Aur pentru studenţii de la Facultatea de jurnalisti-

că de la USM;• susţinerea festivalului internaţional de muzică Chipuri de Prieteni în

Cahul;• susţinerea festivalului de muzică a tinerilor talente Barza de Cristal;• montarea spectacolului “Luceafărul” de Eugen Doga.

Întrebări:

1. Din ce considerente reiese compania Orange implementând comportamen-tul social responsabil la nivel de strategie organizaţională?

2. Ce avantaje obţine compania în urma unui asemenea comportament?3. Care sunt valorile brandului promovate prin acţiunile de RSC caracteriza-

te mai sus?

2. Bioprotect – de la acţiuni filantropice la programe sociale

În decursul anilor 2007 şi 2008, Compania BIOPROTECT SRL a finanţat 28 de proiecte, dintre care 20 sunt orientate spre îmbunătăţirea comunităţii şi spre promovarea respectării drepturilor omului.

Istoria Companiei BIOPROTECT începe odată cu înregistrarea acesteia în 2003, deşi ideea organizării unei asemenea activităţi a luat fiinţă începând cu 1998.

Compania BIOPROTECT şi-a conturat, începând cu anul fondării, imaginea de lider al sectorului de servicii prestate producătorilor agricoli în domeniul im-portului şi livrării produselor de uz fitosanitar, seminţelor, materialului semincer şi săditor, mini inventarului agricol, echipamentelor de protecţie individuală şi al-tor accesorii pentru o agricultură modernă.

Studii de caz 143


Misiunea companiei constă în satisfacerea nevoilor celor 1300 clienţi per-manenţi şi oferirea siguranţei prin încredere reciprocă şi competenţă. Dezideratul comun este stimularea afacerii clienţilor companiei, care la rândul lor, face pros-peră şi eficientă întreaga activitate a Companiei BIOPROTECT.

Pe parcursul anilor de activitate, compania a avut şi are drept obiectiv să ofere în permanenţă siguranţă, eficienţă şi rapiditate, urmărind ca finalitate nive-lul înalt al calităţii serviciilor oferite.

Compania este conştientă de efectele pe care le au produsele de uz fitosani-tar asupra mediului, permanent încercând să identifice oportunităţile de dezvol-tare de noi produse şi noi tehnologii de fabricare cu impact negativ redus asupra mediului.

Astfel, unul dintre obiectivele primordiale specifice ale activităţii compani-ei este selectarea produselor de ultimă generaţie, cu toxicitate redusă şi selectivita-te înaltă. Acestea se stochează, în conformitate cu normele generale de păstrare a mijloacelor de uz fitosanitar, pentru a nu afecta în nici un fel mediul înconjurător. Compania BIOPROTECT are calitatea de distribuitor exclusiv şi reprezen-tant oficial în Republica Moldova al companiei Strand Group Holdings Limited (Republica Sud Africană), Firmei „Ciech” (Polonia), MAC GmbH (Germania), Aventro Sarl (Elveţia), cooperând activ şi cu importatorii de produse ai altor produ-cători europeni şi mondiali – Bayer Crop Sciences, BASF, Syngenta, Chemtura ş.a.

Piaţa de desfacere nu se limitează doar la hotarele Republicii Moldova, dar, deja, o depăşeşte. Piaţa internă reprezintă toate raioanele Republicii Moldova, cu pondere mai mare în raioanele de centru şi de nord, unde sunt realizate aproape jumătate din totalul vânzărilor companiei, iar piaţa externă o constituie Austria şi Ucraina.

Printre clienţii companiei sunt întreprinderile industriale din domeniul de prelucrare: fabricile de conserve, combinatele de vin, precum şi întreprinderile mici.

Pentru a atrage clienţii potenţiali compania efectuează o serie de activităţi:

1. Organizarea de seminare raionale în scop de instruire a persoanelor an-trenate în sectorul agrar de activitate şi cu scop de prezentare a noilor produse omologate în anul curent;

144

2. Editarea Catalogului „Preparate de uz fitosanitar”, Ediţia 2008- 2009, unde poate fi găsită informaţia detaliată cu privire la produsele exclusive ale companiei;

3. Asigurarea de consultanţă profesionistă şi monitorizare eficientă a utilizării produselor companiei, ceea ce conferă o credibilitate mai sporită în rândul clienţilor şi contribuie la procesul de atragere de noi clienţi.

La nivelul top-managementului este conştientizată necesitatea implicării în acţiunile social responsabile. Pe parcursul activităţii sale compania a efectuat un suport financiar unui număr mare de proiecte, care sunt destul de dispersate şi, deseori, sponsorizările se făceau în urma unor solicitări ale autorităţilor locale sau ale unor ONG-ri. Spre exemplu, două proiecte sunt orientate spre dezvoltarea domeniului cultural; alte două proiecte – în dezvoltarea domeniului educaţional; două proiecte erau destinate îmbunătăţirii mediului înconjurător şi al sănătăţii, alte două proiecte – în perfecţionarea standardelor de muncă.

Descrierea detaliată a unor proiecte sociale realizate de Compania „BIOPROTECT”:

1. Campania de caritate, organizată de Consiliul Studenţesc al Facultă-ţii Relaţii Economice Internaţionale a Academiei de Studii Economice – „Un Paşte fericit pentru orfani”, destinată copiilor de la Internatul din Făleşti.

Campania de caritate „Un Paşte fericit pentru orfani” iniţiat de studenţii de la ASEM şi sponsorizat de companiile „BIOPROTECT”, „Neocomputers”, „In-tertext”, „Supraten”, „Tatra-bis” şi MCS, precum şi cu suportul studenţilor, a avut scopul de a manifesta grijă şi atenţie copiilor orfani din or. Făleşti în perioada Sfin-telor Sărbători de Paşte. Fondul colectat a fost utilizat atât pentru a procura donaţii (dulciuri, echipament sportiv, prosoape, hârtie format A4, pungi şi panglici), cât şi pentru desfăşurarea în cadrul orfelinatului a unui concert şi a diferitelor concur-suri distractive pentru copii.

Ca rezultat, cu eforturilor comune 130 copii orfani din or. Făleşti au benefi-ciat de donaţii şi susţinere morală, fapt ce nu doar a îmbunătăţit situaţia existentă a copiilor, dar a şi servit ca bun exemplu de a fi urmat şi de alte companii şi insti-tuţii.

2. Proiectul de binefacere propus de Asociaţia pentru Educaţie „Neou-manist” de a acorda cadouri de Paşti persoanelor în etate din or. Străşeni, benefici-ari ai Asociaţiei.

Studii de caz 145


Asociaţia pentru Educaţie „Neoumanist” este o organizaţie neguverna-mentală care îngrijeşte cele mai vulnerabile pături sociale (copii, femei, bătrâni, persoane cu dizabilităţi), cu scopul de a ridica nivelul lor de trai. Două din proiectele Neoumanist a fost înfiinţarea a două centre de zi pen-tru bătrâni – „Răsărit” şi „Spectru”. În Martie 2008, Asociaţia a cerut susţinerea Companiei BIOPROTECT în oferirea unei surse financiare pentru a asigura cu ca-douri de Paşti bătrânii din or. Străşeni, beneficiari ale acestor două centre. Astfel, în ziua sărbătorii de Paşti, 50 beneficiari ai Asociaţiei Neoumanist, la prânzul de sărbătoare, au primit câte o pască şi două ouă roşii. Aceasta a fost unica posibili-tate pentru bătrâni de a servi produse tradiţionale la masa de sărbătoare.

Participarea la aceste programe se bazează pe considerentele că categoriile sociale defavorizate au cele mai mari piedici în impunerea respectării drepturilor lor, de aceea, ajutorul şi susţinerea pe care o poate oferi compania este foarte bi-nevenită şi de fapt necesară. Unul din scopurile pe care Compania BIOPROTECT l-a urmărit prin acest gest, a fost intenţia de a aduce lumină, pe cât este posibil în existenţa grea şi apăsătoare a copiilor excluşi din comunitate. De asemenea, s-a considerat că acest act va favoriza implicarea întregii societăţi în îmbunătăţirea vieţii categoriilor social-vulnerabile.

Întrebări:1. În scopul optimizării activităţii de RSC, realizate de Compania BIOPRO-

TECT, şi anume trecerii de la acţiuni filantropice dispersate la programe sociale, orientate spre scopuri strategice, evidenţiaţi cine sunt persoanele cointeresate ale companiei. Ce metode de lucru pot fi folosite pentru a in-teracţiona cu persoanele cointeresate identificate.

2. Pornind de la obiectivele strategice ale companiei, determinaţi ce scopuri pot fi puse în faţa interacţiunii cu persoanele cointeresate, sau altfel spus, pentru ce este nevoie de interacţionat?

3. În urma identificării particularităţilor persoanelor cointeresate, diagnosti-caţi problema socială, soluţionarea căreia poate contribui la majorarea sen-sibilităţii sociale ale Companiei BIOPROTECT.

146

3. MOLDCELL– Comunicând, ne pasă...

Operatorul de telefonie mobilîă MOLDCELL face parte din unul dintre cele mai mari şi influente grupuri de telecomuniacţii din lume. Acţionarul Moldcell este Fintur Holdings BV, pachetul majoritar de acţiuni la căruia îl deţine TeliaSo-nera (58,55%), o companie lider în telecomunicaţii în regiunile Europei de Nord şi ţările Baltice, al cărei număr de clienţi constituia 122.9 milioane, la sfârşitul lui iu-nie 2008, în companiile deţinute direct precum şi cele asociate. Înafară de propriile pieţe, TeliaSonera manifestă un interes maxim către pieţele de telecomunicaţii în continuă dezvoltare din Eurasia, Turcia şi Russia (prin Megafon), în care, deja, a reuşit să ocupe poziţii puternice. Restul acţiunilor este deţinut de operatrul lider din Turcia, compania Turkcell - 41,45%.

Operatorul GSM Moldcell şi-a început activitatea în luna aprilie 2000, lan-sând o etapă nouă în dezvoltarea sectorului de comunicare mobilă în Moldova. Astăzi Moldcell este un operator GSM dinamic în Moldova, care tinde să-şi satisfa-că clienţii prin servicii şi produse de înaltă calitate. Infrastructura şi echipamentul ultra-modern, resursele umane calificate cât şi experienţa şi sprijinul acţionarilor fac posibil ca Moldcell să asigure servicii avansate şi potrivite pentru fiecare seg-ment de piaţă.

Viziunea, misiunea şi sistemul de valori ale companiei reflectă strategia companiei ce tinde să îndeplinească un rol de model al culturii de excelenţă, fiind elaborată şi revizuită anual în cadrul sesiunilor de planificare strategică la care par-ticipă întreaga echipă managerială, condusă de managerul general al companiei.

1. Viziunea MOLDCELL: A deveni compania de comunicaţii preferată pe termen lung, în Moldova, oferind soluţii inteligente de comunicare şi de a deveni cel mai bun angajator până în 2010.

2. Misiunea MOLDCELL: A oferi soluţii de comunicare simple, inteligente şi atractive, folosind stan-darde înalte de deservire a clienţilor şi a consolida brandul, în scopul adăugării de valori tuturor grupurilor de interese.

3,â. Valorile Corporative 3.1. Orientare către Clienţi şi Calitate; 3.2. Inovaţii şi Tehnologii;3.3. Simplitate şi Transparenţă;3.4. Dezvoltarea persoanelor;3.5. Responsabilitatea Socială Corporativă.

Studii de caz 147


Compania Moldcell se mândreşte cu faptul că este o companie care îşi ono-rează responsabilităţile faţă de clienţi, angajaţi şi comunitate. Valorile de bază exprimate prin viziunea, misisunea şi strategiile noastre reprezintă modul nostru de gestiune a afacerilor, fiind sursa spiritului de echipă în cadrul companiei şi formează o bază pentru imaginea companiei în faţa tuturor părţilor interesate.

Prin toate acţiunile sale, Moldcell îşi manifestă atitudinea faţă de ţara şi oamenii pentru care activează. Filosofia Moldcell cu privire la implicarea în soci-etate exprimă ideea, conform căreia Moldova şi poporul ei merită să benefiecieze de tot ce-i mai nou şi bun – atât sub aspectul tehnologiilor, poduselor şi serviciilor, precum şi aspectelor care ţin de standardele de viaţă.

Responsabilitatea Social Corporatistă este integrată strategiei de dezvolta-re durabilă a companiei, fiind implementată la 3 nivele de bază:

RSC la nivel Economic presupune: • Combaterea corupţiei• Transparenţă financiară şi fiscală• Respectarea principiilor bunei guvernări • Protecţia proprietăţii intelectuale• Asigurarea calităţii şi siguranţei produselor• Relaţii bazate pe respect cu investitorii şi clienţii• Proceduri de procurare transparente

RSC la nivel Ambiental presupune: • Încurajarea producţiei compatibile cu mediul înconjurator• Oferirea produselor ecologice (organice) • Protecţia resurselor naturale• Investirea în noi tehnologii compatibile cu mediul ambiant • Promovarea unei culturi prietenoase faţă de mediu (reciclare)

Economic

Ambiental

Social

148

RSC la nivel Social presupune: • Politici de angajare care să respecte drepturile omului • Eliminarea muncii abuzive a copilului • Respectare drepturilor omului• Protecţia sănătăţii şi oferirea siguranţei • Încurajarea angajării persoanelor cu dizabilităţi • Echitatea genurilor • Filantropie/caritate şi sponsorizări/ programe de susţinere a comunităţii

Incorporând valorile RSC în strategia de dezvoltare a companiei, MOLD-CELL în scurt timp a reuşit să fie considerată drept pioner RSC în Moldova, deno-tând o angajare serioasă a managementului şi a angajaţilor , precum şi devenind o companie –model de promovare a parteneriatelor sociale cu diverse grupuri de interes.

MOLDCELL:

1. Îşi derulează afacerea în condiţii transparente, respectând princi-piile Guvernării Corporatiste,

2. Este mândră pentru stilul său managerial şi cultura corporativă deţinute, care sunt ghidate de un Cod de etică şi Conduită în afaceri,

3. Este un important plătitor de taxe şi impozite, obţinând de titlul Contribuabilul Anului pe parcursul a patru ani consecutiv : 2005-2008;

4. Este lider în implementarea noilor tehnologii pe piaţa din Moldo-va, umărind scopul să ofere clienţilor săi cele mai moderne şi avansate soluţii de comunicare menite să facă viaţa consumatorilor mai conforta-bilă, ajutându-i să facă economii de bani şi timp. Implementând, deja, 12 tehnologii pe piaţa locală, toate în premieră pentru Moldova la ora lansării, MOLDCELL este primul operator care a lansat tehnologia 3,5 G, confir-mându-şi statutul de lider în implementarea tehnologiilor. Odată cu lansa-rea serviciilor de generaţia a treia, clienţii MOLDCELL, precum şi întreaga Moldovă, s-au raliat la comunitatea informaţională europeană. Operatorul a venit să propună din start una dintre cele mai noi şi avansate versiuni ale standardului 3G, numită 3,5G. Lansarea comercială a serviciilor 3,5 G (In-ternetul Mobil până la 7.2 Mbps, Apelul Video) se consideră a fi una dintre cele mai rapide lansări în lume, practice în 3 săptămâni de la obţinerea licenţei din partea autorităţilor.

Studii de caz 149


5. Investeşte constant în dezvoltarea angajaţilor săi, considerându-i investiţia şi bunul cel mai de preţ al său,

6. Respectă toate angajamentele privind ocrotirea mediului ambi-ant, prin realizarea diverselor acţiuni şi proceduri menite să diminueze impactul negativ asupra mediului, elaborând şi oferind tehnologii priete-noase mediului ambiant,

7. Joacă un rol activ în comunitatea de afaceri graţie implicării ne-mijlocite a echipei manageriale în activitatea desfăşurată de diverse asociaţii şi reţele: AmCham (Camera Americană de Comerţ sin Moldo-va), Reţeaua Locală a Pactului Global sub egida oficiului Naţiunilor Unite din Moldova (pe care a prezidat-o pe parcursul anului 2008) , FIA (Asoci-aţia Investitorilor Străini). Pe parcursul anului 2008, MOLDCELL a fost unul din sposnorii generali ai AmCham care număra 64 ompanii-membre şi oferind suport la organizarea diverselor evenimente ale reţelei (precum Ziua Recunoştinţei”), contribuind de asemenea, la elaborarea diverselor programe, precum “AmCham Discount Program”. În plus, MOLDCELL a fost unul dintre membrii activi ai comitetului RSC a asociaţiei. La fi-nele anului 2006 compania se raliază la Reţeaua Pactului Global ONU, fiind printre primele companii care au creat şi lansat Reţeaua Locală a Pactului Global. În vederea unei administrări mai eficiente a reţelei, a fost creat Consiliul de Coordonatori reprezentat prin 7 persoane care au ales drept preşedinte pentru anul 2008 pe şefa secţiei Comunicări Corporati-ve MOLDCELL, dna Rodica Verbeniuc. Astfel, operatorul s-a implicat în toate activităţile realizate de reţea pe parcursul anului 2008, alocând

resurse financiare, timp managerial şi experienţă internaţională. Raportul RSC de Comunicare în Progres al companiei poate fi accesat la adresa http://moldcell.md/pdf/CSR2008.pdf,

8. Implementează politici de sponsirizare transparente, baza-te pe criterii clare de selecţie, din perspectiva durabilităţii, trans-parenţei şi a impactului major pozitiv asupra societăţii.

8.1. Adiţional lansării în Moldova a serviciilor mobile de ultimă oră, MOLDCELL demonstrează că este o com-panie care respectă tradiţiile locale, admiră şi promovea-ză oameni talentaţi, investeşte şi contribuie la dezvoltarea tinerilor, având un simţ rafinat pentr arte. Mai bine de 50 proiecte sociale şi culturale au fost iniţiate sau susţinute de companie pe perioada anilor 2007-2008, promovând imagi-nea Moldovei departe de hotarele ei, fapt care i-a conferit

150

titlu de Ambasador al CULTURII: MOLDCELL joacă un rol activ în transformarea capitalei Moldovei în capitala internaţională a jazz-ului (Festivalul Internaţional Etno Jazz, introdus în catalogul mondial al jazzului), a teatrului ( Bienala Eugen Ionesco), a operei (Maria Bieşu invită), a picturii (tabăra de pictură SummArt), a concursurilor de cântec pentru tineri (“Cântecele Lumii”, Moldstar, Fabri-ca de Staruri) ş.a. MOLDCELL a oferit o mână de ajutor la invitarea în Moldova a maeştrilor şi artiştilor de anvergură - marele maestru şi dirijor al orchestrei “Virtuozii Moscovei” Vladimir Spivakov, trupa “Hor Turetkogo”, spectacolul rus en vogue “Figaro. Evenimentele unei zile”…

Pe parcursul anului 2007, graţie MOLDCELL telespectatorii au avut posibilitatea să urmărească transmisiunile festivalurilor internaţionale – Eurovision 2007 şi “Novaya Volna” (Latvia), ţinând pumnii pentru spectaculoasele interprete - Natalia Barbu şi Natalia Gordienco care au adus ţării victorie.

8.2. Politica Moldcell de sponsorizare urmăreşte scopul să dea va-loare şi să aducă culoare în sferele: educaţie, învăţământ, ocrotirea să-nătăţii, cultură şi artă, promovarea tineretului, susţinerea persoanelor cu dizabilităţi, investirea în cadrele profesioniste de mâine, şi investirea în copii. Susţinerea tuturor sferelor enumerate mai sus este exprimată prin proiecte, unele iniţiate şi realizate de către Moldcell în exclusivitate şi devenite tradiţie, altele realizate prin parteneriat social cu Ministerele şi autorităţile publice locale, Mitropolia Moldovei şi mass-media, cadre-le medicale şi didactice, ONG-uri, organisme internaţioanle şi sectorul privat.

8.3. MOLDCELL anual face donaţii filantropice la maternităţile din municipiul Chişinău sub formă de bunuri – paturi pentru nou născuţi, scuteci sau alimentaţie artificială pentru bebeluşi. Moldcell a contribuit la renovarea a cinci camere de jocuri pentru copii din spitalele munici-piului, susţinând iniţiativa lansată de către Ambasada Germaniei din Moldova. Moldcell contribuie financiar pentru organizarea conferinţe-lor medicale tematice Conferinţa de Medicină Preventivă, Conferinţa Medicilor de Familie, Congresul Internaţional al Studenţilor şi Tinerilor Medici „MedEspera”ş.a. Moldcell a făcut diverse donaţii pentru pro-curarea echipamentului medical de diagnosticare pentru spitalele din Chişinău, Cahul şi Orhei. Moldcell a participat timp de doi ani la rând în teledonul organizat de postul NIT pentru colectarea de fonduri folo-siţi la operarea copiilor cu boli cardiace.

Studii de caz 151


8.4. Prin proiectele „Bursa Moldcell”, „Viitorul său începe azi”, campionatul de „Competiţii manageriale”, „Pune mintea în mişcare” – compania ajută la promovarea tineretului, învestind în cadrele profesi-onale de mâine ale ţării, oferindu-le oportunităţi de angajare în câmpul de muncă imediat după absolvirea studiilor.

9. Schimbul de experienţă în calitate de întreprindere responsabilă este manifestat în cadrul conferinţelor, forumurilor investiţionale, ex-poziţiilor şi meselor rotunde care au menirea de a promova responsabi-litatea social corporativă, busines-ul transparent, imaginea ţării drept una pozitivă şi de a susţine iniţiativele de eradicare a sărăciei în Moldova şi îmbunătăţire a economiei. În septembrie 2007, Moldcell a participat cu o prezentare în prima Conferinţă internaţională “Responsabilitatea Social Corporativă pentru Moldova”, în cadrul căreia a prezentat bunele prac-tici replicabile în Moldova. Iar în iunie 2008, Moldcell a participat activ la masa rotundă cu titlul „Problematica publicităţii sociale în RM. Ne-secitatea facilitării accesului publicităţii sociale pe piaţa mass-media au-tohtonă” cu participarea lui Vladimir Pozner, preşedintele Academiei de Televiziune a Rusiei. Fiind un membru activ al Reţelei Locale a Pactului Global sub egida Naţiunilor Unite, Moldcell a participat în studiul reali-zat de Expert-Grup cu privire la „Relaţaile de muncă în Republica Moldo-va din perspectiva companiilor”, care atestă situaţia reală în câmpul forţei de muncă din Moldova, precum şi conţine o serie de soluţii, activităţi pen-tru autorităţile Moldovei spre redresarea situaţiei. De asemenea, Mold-cell a participat activ, inclusiv ca moderator, la Conferinţa Internaţiona-lă „Guvenarea şi Businessul pentru o mai bună responsabilitate socială” din anul 2008, conferinţă organizată prin colaborarea cu Parlamentul RM, în persoana preşedintelui Parlamentului, dl Marian Lupu, ambasadorul SUA în Moldova, reprezentanţii ONU ş.a.

Drept recunoaştere şi apreciere a implicării sociale şi a participării active a companiei drept membru al societăţii sunt decernarea diverselor premii, atât din partea autorităţilor în cadrul unor competiţii locale, precum şi deţinerea unui şir impunăotr de diplome de onoare şi recunoaştere din partea partenerilor sau organizaţiilor cu care Moldcell a intrat în relaţii de interacţiune:

- Moldcell obţine patru ani consecutiv marele premiu Marca Anului 2005, 2006 şi 2007, iar în 2008 la categoria „Marca cea mai responsabilă so-cial” în cadrul concursului naţional organizat de către Camera de Comerţ şi Industrie a Moldovei;- Pe parcursul a patru ani la rând compania se învredniceşte de titlul “Contribuabilul anului 2005, 2006, 2007 , 2008;

152

-- Compania obţine Premiul Mare – “The General CSR award -2008” (Premiul general de Responsabilitate Sociala Corporativă ) oferit în cadrul concursului organizat de Camera Americană de Comerţ;- Produsul “Fantasy”, dedicat clienţilor cu plata în avans, a obţinut premiul I Debutul Anului 2005; - Spoturile de imagine Moldcell sunt premiate la concursurile de pu-blicitate locale Leii din Cannes şi obţin premiile – cele mai reuşite strategii de imagine în cadrul concursului organizat de Gala VIP;- Compania Moldcell alături de agenţia de publicitate Sahar din Ucrai-na au fost decernate la festivalul internaţional de publicitate „Ideea!” pen-tru originalitatea demonstrată în elaborarea campaniei publicitare de lan-sare a pachetului preplătit „YOYO” în Moldova. - La finele lui 2008, compania MOLDCELL a devenit prima din domeniul telecomunicaţiilor din Moldova, care a obţinut certificatul de Conformitate cu Sistemul Internaţional de Management al Calităţii ISO 9001:2000.

4. Arhiconi Grup – progrese în implementarea principiilor Pactului Global

Arhiconi Grup SRL este una dintre primele compa-nii din Republica Moldova care a prezentat rapor-tul despre realizările sale în domeniul RSC (COP – Communication on Progress).

Responsabilitatea Socială Corporativă:Comunicat despre Progres

Noiembrie 2008

Arhiconi-Grup este o companie de succes în domeniul dezvoltării imobi-liare, care se specializează în servicii de proiectare şi construcţie “la cheie”. Com-pania reuşeşte să îmbine practicile reuşite din domeniu cu tehnologiile de calitate şi procesele stricte pentru a oferi servicii şi produse optime, care satisfac cele mai stringente şi complexe necesitaţi ale clienţilor, aferente arhitecturii şi construcţii-lor.

Studii de caz 153


În noiembrie 2006, Arhiconi-Grup a aderat la reţeaua Pac-tului Global al Naţiunilor Unite, fiind printre primele companii din Republica Moldova care au fondat această reţea locală. În primii doi ani de activitate în cadrul reţelei, Arhiconi-Grup a participat activ la elaborarea şi implementarea multor acţiuni, menite să susţină respectarea şi promovarea celor 10 principii, care stau la baza Pactului Global al Naţiunilor Unite.

“Pentru compania noastră, responsabilitatea socială corpo-rativă este un concept care încurajează participanţii să devină mai atenţi faţă de interesele societăţii în care activează. Aceasta înseamnă numaidecât asumarea responsabilităţii pentru impac-

tul pe care îl proiectăm asupra comunităţii, în special, impactul asupra clienţilor şi angajaţilor, precum şi asupra mediului. În plus, un astfel de angajament trebuie manifestat prin acţiuni voluntare care să îmbunătăţească calitatea vieţii angajaţi-lor şi, în general, al societăţii în care activăm. Noi ne străduim ca în toate activităţi-le pe care le desfăşurăm să respectam cele 10 principii de bază ale Pactului Global şi ne angajăm să obţinem rezultate reale care să demonstreze progresul nostru privind responsabilitatea socială corporativă.”

Radu Eremciuc Fondator, CEO

Descrierea companiei

Din 1998, Arhiconi-Grup şi-a extins prompt diapazonul de servicii, în sco-pul satisfacerii cererii de pe pieţele locale şi externe. De la proiecte industriale la construcţii inginereşti şi mobilă la comandă, Arhiconi-Grup a executat proiecte importante atât în Republica Moldova, cât şi în străinătate. Compania are şi o experienţă demonstrată de colaborare cu numeroase organizaţii internaţionale, companii străine, precum şi proiecte finanţate de USAID, Ambasada SUA, Banca Mondială, Alianţa Americană Internaţională pentru Sănătate (AIHA), Programul de Dezvoltare a Naţiunilor Unite (PNUD), Fundaţia de Sprijin a Patriarhatului Ecumenic din Grecia şi multe altele.

Totodată, Arhiconi-Grup se ocupa de implementarea proiectelor de dez-voltare imobiliară în colaborare cu investitorii privaţi, valorificând oportunităţi aferente segmentelor imobiliare rezidenţiale şi comerciale. Printre acestea se nu-mără proiectele de mansardare a blocurilor locative, centrele de afaceri, mall-urile (centre comerciale şi de agrement), precum şi cartierele rezidenţiale în suburbii. Arhiconi-Grup utilizează tehnologii moderne şi inovatoare pentru a asigu-ra servicii şi produse optime clienţilor. Programe soft computerizate, practică de

154

lucru în regim electronic cu clienţii aflaţi la distanţă, spaţii de producere de 1.500 m.p. – aceste şi alte resurse permit companiei să deservească un mare număr de clienţi cu necesităţi diferite atât în Moldova, cât şi în străinătate. Echipa Arhiconi-Grup este compusă din mai mult de 300 de specialişti cu experienţă în arhitectură, inginerie, design interior, construcţie, producerea mobilei şi accesoriilor. Pentru complimentarea experienţei şi capacităţii interne, Arhiconi-Grup a stabilit relaţii apropiate de colaborare cu alţi specialişti din Republica Moldova şi de peste hota-re, pentru a face schimb de experienţă şi cunoştinţe, colaborând cu astfel de repre-zentanţi în Rusia, România, Ucraina şi Canada.

Progresul companiei

Principiile 1 şi 2: Apărarea drepturilor omului

Companiile trebuie să susţină şi să respecte protecţia drepturilor omului proclamate la nivel internaţional; şi trebuie să se asigure că nu sunt complice la cazuri de abuz ale drep-turilor omului.

Compania noastră continuă să respecte apărarea drepturilor omului, asi-gurând condiţii decente de lucru, un mediu sigur şi lipsit de pericole, o ambianţă deschisă pentru comunicare în cadrul companiei, unde orice angajat îşi poate ex-prima liber temerile sale personale privind anumite opinii private, probleme sau alte convingeri personale. Echipa de administrare şi-a asumat obligaţiunea şi an-gajamentul de a organiza evenimente regulate de consolidare a spiritului de echi-pă, pentru a facilita un mediu lipsit de stres şi benefic pentru toţi angajaţii, astfel ca aceştia să-şi poată dezvolta relaţiile normale interumane, şi să ştie că au dreptul la un tratament egal şi echitabil.

Pentru a le permite angajaţilor să-şi asigure un echilibru între o viaţă sănă-toasă de familie şi obligaţiunile de serviciu, administraţia companiei depune efor-turi pentru a elabora orare flexibile de lucru, cu programe care le permit angajaţilor să-şi rezolve problemele şi necesităţile specifice personale. Astfel, spre exemplu, unii angajaţi îşi pot încheia programul de lucru cu 1 oră mai devreme decât alţii, în schimbul unui program prescurtat de 3 ore în fiecare zi de sâmbătă – aceasta este o alegere personală a fiecărui angajat.

Principiul 5:

Companiile trebuie să sprijine abolirea efectivă a muncii copiilor

În 2008, Reţeaua Locala a Pactului Global din Moldova a iniţiat o rundă de discuţii privind adoptarea Codului de Abolire a Muncii Copilului. Arhiconi-Grup

Studii de caz 155


a participat la toate discuţiile organizate şi şi-a asumat responsabilitatea să adere la principiile enunţate în documentul regulator respectiv, imediat după adoptarea publica a Codului, preconizată pentru luna decembrie 2008. Între timp, unul din instrumentele aplicate în cadrul companiei, în scopul evitării încălcării acestui principiu, este politica foarte strictă de angajare în câmpul muncii, care interzice orice formă de implicare a copiilor în activităţile de muncă.

Principiul 6:

Companiile trebuie să asigure eliminarea discriminării în privinţa angajării şi ocupării

Arhiconi-Grup implementează şi respectă un sistem obiectiv, transparent şi deschis pentru recrutarea, evaluarea şi dezvoltarea angajaţilor. Astfel, în proce-sul de angajare a lucrătorilor, managerul de resurse umane al companiei analizea-ză, în primul rând, experienţa, abilităţile şi îndemânările candidaţilor pentru un post vacant, pentru a evalua capacitatea acestora de a îndeplini cerinţele de post descrise în fişă. Anunţul despre posturile vacante şi descrierea cerinţelor faţă de candidaţi sunt publicate în surse de informare în masă, pe portaluri specializate, precum şi distribuite prin reţele publice. Candidaţii care întrunesc criteriile de selectare sunt invitaţi pentru interviu, desfăşurat în prezenţa a 2 reprezentanţi ai administraţiei. La această etapă, fiecare candidat este evaluat din punct de vedere al abilitaţilor tehnice necesare îndeplinirii volumului de lucru aferent postului vacant, precum şi din punct de vedere al experienţei anterioare de lucru. Nici un factor de discriminare, cum ar fi rasa, culoarea, limba, religia sau apartenenţa la o minoritate naţională – nu poate fi aplicat la selectarea candidaturii finale pentru un post vacant.

Mai mult ca atât, fiind o companie care deserveşte, în special, clienţi din afara ţării, care, la rândul lor, provin din diverse medii culturale, religioase şi politice, echipa de management are drept obiectiv educarea angajaţilor privind regulile de comunicare, pentru a asigura toleranta culturală, etica businessului in-ternaţional şi respectarea diverselor opinii şi puncte de vedere. Această abordare în comunicarea cu clienţii a influenţat şi mediul de lucru în interiorul companiei, astfel încât membrii echipei de lucru sunt liberi să-şi exprime opiniile şi viziunile personale privind orice aspect ale vieţii lor private – fie acesta religios, cultural, sau politic – fără a se simţi constrânşi, judecaţi sau criticaţi. Dimpotrivă, admi-nistraţia chiar încurajează deschis comunicarea în grup privind aceste opinii şi viziuni, pentru ca angajaţii să-şi extindă cunoştinţele despre interesele şi valorile fiecăruia.

În sfârşit, anul acesta compania a implementat şi proiectul „Cutia cu idei”, care încurajează direct angajaţii să-şi exprime îngrijorările, propunerile de

156

îmbunătăţire şi orice alte idei privind mediul lor de lucru şi condiţii. Deja în prime-le 3 luni de utilizare a acestui instrument, administraţia a aflat despre mai multe probleme specifice pe care le au angajaţii, legate de evaluarea performanţelor şi salarizare, criteriile de analiză a calităţii lucrului şi condiţiile fizice de lucru. Toate întrebările au fost adresate şi discutate deschis cu toţi angajaţii, fiind luate şi mă-suri de îmbunătăţire.

Principiile 7, 8 şi 9: Mediul înconjurător

Companiile trebuie să susţină o abordare precaută a problemelor de ordin ecologic.

Companiile trebuie să desfăşoare acţiuni de promovare a unui nivel mai mare de responsa-bilitate ecologică.

Companiile trebuie să încurajeze dezvoltarea şi propagarea unor tehnologii ecologic com-patibile.

Orice relaţie stabilită între om şi natură, precum şi interdependenţa lor in-fluenţează echilibrul ecologic, ceea ce conduce la o viaţă şi lucru în condiţii bune pentru oameni, precum şi la dezvoltarea mai bună a societăţii întregi.

Arhiconi-Grup recunoaşte efectele pe care le produce asupra mediului în-conjurător, fiind implicaţi în activităţile de construcţie, precum şi în prelucrarea materiei prime naturale, cum este lemnul. În acest sens, compania respectă politica de reciclare şi reutilizare a deşeurilor de producere – rămăşitele lemnoase sunt tri-mise spre re-prelucrare şi producere a plăcilor din aşchii de lemn (plăci OSB), care, la rândul lor, sunt utilizare pe larg în construcţie. Un astfel de exemplu este chiar unul din atelierele de producere a companiei, care a fost construit, în totalitate, din panouri OSB.

În 2008, Arhiconi-Grup a luat parte la evenimentul anual, „Ziua Verde”, or-ganizat şi monitorizat de Reţeaua Locala a Pactului Global din Moldova. Un grup de angajaţi Arhiconi-Grup a participat activ la plantarea copacilor şi activităţi de curăţare a parcului public “Valea Trandafirilor” (poza din raportul prezent este făcută la evenimentul respectiv, la care a luat parte şi fondatorul companiei, dl Radu Eremciuc).

O alte acţiune directă implementată de companie are menirea de a reduce consumul de hârtie. În birourile companiei se respectă strict politica de re-utilizare a hârtiei, precum şi limitare a tipăririi şi copierii la Xerox a documentelor care nu sunt foarte necesare. Arhiconi-Grup a aderat prompt şi la campania de promovare a reducerii utilizării hârtiei, care constă din transmiterea acestui mesaj succint, care

Studii de caz 157


este inclus în semnătura de la sfârşitul email-urilor:

P think before you print. [gindeste-te inainte de a tipari]

Principiul 10:

Companiile trebuie să lupte împotriva tuturor formelor de corupţie, inclusiv mituirea şi extorcarea

Deşi compania nu are un regulament detaliat sau o politică exactă privind regulile anticorupţie, administraţia abordează o atitudine foarte strictă pe care o comunică direct angajaţilor privind interzicerea oricăror activităţi de corupere, în special, atunci când se desfăşoară anumite relaţii de afaceri cu subcontrac-torii, clienţii sau autorităţile publice. Aceste sunt verificate periodic pentru a se asigura procedurile deschise şi transparente pentru achiziţii, sunt verificate, de asemenea, licenţele şi autorizaţiile, şi alte instrumente.

Întrebări: 1. În urma analizei activităţilor Companiei Arhiconi-Grup în domeniul RSC, evidenţiaţi care principii ale Pactului Global sunt abordate mai amplu?2. Care principii nu sunt descrise în raportul cu privire la performanţe în RSC?3. Ce activităţi ar putea realiza Compania Arhiconi-Grup în viitor, în sco pul respectării tuturor principiilor ale Pactului Global?

158

1.

Participant Tip Sector Nr. angajaţi

Aderat

‘World Wide Aid and Cooperation’ Moldova

NGO Local Not Applicable 3 2008/07/17

Acorex Wine Holding SA www.acorex.net

Company Beverages 350 2006/11/13

Arhiconi-Grup SRL www.arhiconi.com

SME Construction & Materials 60 2006/11/12

BC Moldova Agroindbank SA www.maib.md

Company Financial Services 1445 2006/11/12

Bursa Imobiliara ‘’Lara’’ SRL www.lara.md

SME Real Estate Investment & Services

42 2008/06/27

Business Club of Moldova ‘Timpul’ www.timpul.org

Business Associati-on Local

Not Applicable 38 2008/09/10

Compania Internationala de Asigurari - ASITO SA www.asito.md


Efes Vitanta Moldova Brewery www.berechisinau.md


Floare-Carpet SA www.floare-carpet.md

Company Textile, Apparel &Luxury Good

824 2008/06/09

Foto Rapid www.foto-rapid.md

SME General Retailers 54 2007/11/19

Gabiny www.gabiny.com

Company Personal Goods 700 2007/12/14

Glass Container Company www.gcc.md

Company General Industrials 300 2007/12/10

Global Phoning Group www.judirec.md

SME Media 100 2007/03/22

Grupul Proiectelor Inteligente Ltd. www.gpi.md

SME Media 13 2008/09/10

ICS Endava Srl www.endava.com

SME Software & Computer Services

190 2007/09/27

ICS Total Leasing SA www.tlm.md

SME Financial Services 12 2007/12/14

IM si Compania Consulting Group SA www.imcleasing.md


Joint Stock Company Covoare Ungheni www.acvila.md

Company Personal Goods 600 2007/09/27

Joint Stock Company Moldcell www.moldcell.md

SME Fixed Line Telecommunications

242 2006/11/19

Companii participante din Republica Moldova la Pactul Global

(la data de 5 decembrie 2008)

ANEXA 159

ANEXE



Aderat

JSC ‘’Natur Bravo’’ www.naturbravo.md

Company General Retailers 670 2008/06/27

JSC Orange www.orange.md

Company Fixed Line Telecommuni-cations

325 2007/09/28

JSCB ‘’EuroCreditBank’’ www.ecb.md


JV Microinvest LLC www.microinvest.md


Leogrant Co. Ltd. www.leogrant.md

SME Travel & Leisure 170 2007/11/29

Milenium Grup SME Support Services 11 2007/09/28

National Confederation of Employers of the Republic of Moldova

Business Associa-tion Local


PTC Bioprotect Ltd www.bioprotect.md

SME Food Producers 22 2006/11/12

Rompetrol Moldova www.rompetrol.com

SME Oil & Gas Producers 30 2006/11/12

SA Carahasani Vin www.cara-wine.md


State Enterprise Quality Wines Com-plex - Milesti Mici www.milestii-mici.md

Company General Industrials 323 2007/09/27

Sun Communications www.suntv.com

SME Fixed Line Telecommuni-cations

183 2007/09/28

The American Chamber of Commerce in Moldova www.amcham.md

Business Associa-tion Local


The International Association of Busi-ness and Parliament - Moldova www.iabp-moldova.org

NGO Local Support Services 4 2007/12/14

Translogistic SRLwww.tlogistic.com

SME Industrial Transportation 35 2008/06/09

Vinaria Purcari www.purcari.md

SME Beverages 152 2008/06/09

The Camber of Commerce and Industry of the Republic of Moldovawww.chamber.md

NGO Not Applicable 300 2008/09/24

IM Tatra –bis SRLwww.tatrabis.md

Company Tourism and Leisure 8 2006/11/01

Union Fenosawww.ufmoldova.com

Company Not Applicable 1300 2006/10/01

Mobiasbanca, Societe Generalewww.mobiasbanca.md


160


Aderat

KPMGwww.kpmg.md

SME Not Applicable 35 2007/12/01

Lafarge Cimentwww.lafarge.com

Company Industrial 370 2007/12/01

Linellawww.linella.md

Company Commerce & distribution 264 2008

ASEMwww.ASE.md

Other Education 1090 2008

ANEXA 161


2.Recomandări în vederea elaborării COP

Ce reprezintă un raport despre activităţile de RSC (COP)?

Una din obligaţiunile de bază pe care şi le ia o companie, când aderă la Pactul Global, este de elabora anual un raport despre activităţile de RSC (care, în continuare, o să-l numum COP după versiunea în engleză – Communication on Progress). COP reprezintă o raportare persoanelor cointeresate ale companiei (consumatorilor, angajaţilor, proprietarilor, mass-medieiei etc.) despre progresul obţinut de întreprindere în implementarea celor zece principii ale Pactului Global în activitatea sa.

Care sunt cerinţele? Membrii Pactului Global trebuie în fiecare an să comunice persoanelor co-interesate despre progresul în implementarea principiilor Pactului Global. Rapor-tul COP poate fi făcut prin intermediul raportului financiar anual, raporturilor, în vederea Dezvoltării Durabile, sau altor metode adecvete de raportare publică, prin intermediul site-ul companiei sau altor mijloace de comunicare.

Volumul Raportului COP nu este esenţial, fiind acceptate chiar şi 2-3 pa-gini. Nu se cere ca compania să efectuieze activităţi referitoare la fiecare principiu în mod separat. Este important ca să se declare aspiraţia companiei de a sprigini principiile, în vederea cărora nu sunt realizate, la moment, anumite acţiuni. Este necesar de a evidenţia că COP este un raport anual, din ce motiv în el se descriu doar activităţile realizate pe parcursul ultimului an.

Modelul COP este disponibil la www.unglobalcompact.org, însă compania poate să se folosescă de un model propriu, dar care să satisfacă cerinţele faţă de COP.

Raportul anual COP: pas cu pas

Realizarea COP presupune trei etape de bază:

Etapa 1: Elaborarea COP Deoarece nu există o structură unică de elaborare al COP, este necesar ca el să includă: A. Declaraţia de susţinere a principiilor Pactului Global efectuată în cadrul unui mesaj din partea unor persoane din top-managementul companiei.

162

ANEXE

Aceasta semnifică că aderarea la Pactul Global reprezintă o obligaţiune, căreia îi este acordată atenţia la nivelul cel mai înalt.

B. Descrierea acţiunilor concrete realizate de companie pe parcursul perioadei de raportare, în scopul respectării celor zece principii ale Pactului Global.

Descrierea acţiunilor va consta din 4 elemente:

• comandamentele companiei, în vederea principiului dat;• sistemele manageriale, politicile şi programele companiei;• acţiunile concrete, care au fost realizate;• performanţele companiei referitoare la fiecare principiu.

Comandamentele – care este politica companiei? O declaraţie a unor coman-damente specifice (de exemplu, obligaţiuni, ce reiesă din anumite acte normative, legi) faţă de valorile, principiile, standardele universale.

Sistemele – ce s-a planificat şi implementat? Aceasta poate include o descrie-re a sistemelor manageriale, actelor, regulamentelor, proiectelor, programelor rea-lizate de angajaţii companiei, de către furnizori sau comunitatea locală.

Acţiunile – ce se efectuiază şi cum are loc aceasta? O descriere a acţiunilor practice concrete realizate, în scopul implementării programelor şi actelor menţio-nate; care sunt metodele; cine sunt participanţii.

Performanţele – care sunt rezultatele acţiunilor implementate? O desciere a performanţelor obţinute în mod tangibil.

C. Măsurarea rezultatelor utilizând, pe măsura posibilităţilor, indicato-rii standardizaţi, precum sunt, spre exemplu, cei elaboraţi de GRI. Sunt preferabili indicatorii cantitativi.

Însă, chiar şi descrierile calitative incomplete ale performanţelor sunt mai binevetite, în comparaţie cu o simplă menţionare despre o anumută politică sau program. Asigurarea evaluării performanţelor permite persoanelor, care vor face cunoştinţă cu COP de a sesiza proporţiile şi impactul acţiunilor întreprinse de com-panie.

ANEXA 163


Etapa 2: Transmiterea COP persoanelor cointeresate ale companiei

Împlicarea persoanelor cointeresate este un element-cheie în politica Pac-tului Global, în vederea COP. Membrii reţelelor locale este necesar să comunice direct persoanelor cointeresate ale companiei progresele în implementarea princi-piilor Pactului Global. Transmiterea COP poate fi efectuată prin două metode de bază: prin intermediul rapoartelor financiare sau referitoare la Dezvoltarea Dura-bilă, deja, existente, sau prin alte mijloace de comunicare.

A. Companiile, care comunică cu persoanele cointeresate prin inter-mediul rapoartelor referitoare la Dezvoltarea Durabilă sau alte rapoarte anuale. Dacă o companie publică un rapot anual financiar sau de sustanability, COP poate fi integrat în acest raport. Declaraţia de susţinere, în acest caz, poate fi anexată sub forma unei scrisor din partea conducătorului companiei.

B. Companiile, care comunică cu persoanele cointeresate prin inter-mediul altor mijloace de comunicare. În cazul în care compania nu publică un raport de sustenabilitate anual, COP poate fi transmis prin alte canale – site-ul companiei, comunicate în presă, pliante – unde angajaţii companiei, proprietarii, consumatorii şi alte persoane cointeresate pot afla despre realizările companiei în domeniul economic, social şi de mediu.

Etapa 3: Plasarea COP companiei în baza de date a Pactului Global

Toate companiile trebuie să trimită versiunea electronică a COP companiei pe website-ul Pactului Global la www.unglobalcompact.org.

Termenii limită pentru trimiterea Raportului COP

Companiile-membre trebuie să trimită primul raport COP pe parcursul a doi ani de la aderare la Pactul Global. Dacă compania nu reuşeşte să se încadreze în acest termen limită, ea va fi marcată drept companie ce nu comunică. În con-tinuare, dacă compania nu se încadrează în al doilea termen limită pe parcursul anului ulterior, atunci ea va fi exclusă din baza de date şi marcată pe website-l Pactului Global ca o companie inactivă.

Perioada de graţie Perioada de graţie de 45-90 zile poate fi acordată acelor companii, care con-tactând Oficiul Pactului Global au oferit o explicaţie rezonabilă şi obiectivă a în-târzierilor în procedurile de comunicare (de exemplu, schimbări organizaţionale majore, reorganizare).

164

3.Paşii pentru realizarea unui raport de RSC după GRI

Principiile, ce stau la baza elaborării unui raport de RSC după GRI:

• Alegerea temelor potrivite. Pentru o prezentare obiectivă şi echilibrată a per-formantelor unei companii este nevoie mai întâi de alegerea temelor, care ur-mează sa fie acoperite în raport. Decizia trebuie luata atât în funcţie de obiecti-vele şi experienţa organizaţiei, cât şi de aşteptările şi nevoile stakeholderilor. Ambele sunt repere esenţiale în decizia asupra conţinutului raportului.

• Materialitatea. Aceasta este calitatea unui raport de a oferi pu-blicului o imagine clară despre impactul relevant al companiei re-spective. De exemplu, nu este “material” un raport al unei compa-nii siderurgice care menţionează cantitatea de hârtie folosită, dar omite să comunice cantitatea de C02 emisă în atmosferaă.

• Implicarea stakeholderilor. În primul rând, trebuie identificate cate-goriile de public afectate de activitatea companiei. Apoi, raportul de RSC trebuie să arăte cum a răspuns compania la aşteptările acestora.

• Definirea corectă a “limitelor” raportului (Report Boundaries). Dacă o companie poate controla şi activitatea altor agenţi economici cu care lucrează (furnizori, distribuitori etc.), atunci raportul ar tre-bui să acopere şi impactul generat asupra aceştia. Definirea limite-lor se face la începutul raportului şi constă în specificarea clară a pe-rioadei de timp acoperite şi a unităţilor economice avute în vedere.

• Completitudinea este strâns legată de stabilirea corecta a “limitelor” ra-portului şi de relevanta temelor şi indicatorilor. Un raport este complet dacă permite publicului să-şi facă o imagine corectă despre activitatea unei companii pe o perioadă de timp determinată.

De asemenea, raportul trebuie să prezinte performanţele companiei în con-textul mai larg al dezvoltării durabile.

GRI a publicat recent un ghid pentru companiile care nu au mai raportat niciodată conform standardelor G3: GRI Sustainability Reporting: how valuable is the journey?

ANEXA 165

ANEXE


Ghidul identifica cinci paşi pe care trebuie să ii facă o companie care doreş-te să raporteze despre RSC:

1. Pregătirea: aceasta presupune discuţii în interiorul companiei, mai ales la nivelul managementului. Scopul este identificarea celor mai importan-te teme legate de impactul social, economic, şi de mediu al companiei.

2. Relaţionarea: pasul, esenţial în procesul de raportare, presu-pune obţinerea unui input din partea stakeholderilor cu privi-re la cele mai importante teme care ar trebui incluse în raport.

3. Definirea: contribuţia stakeholderilor din cadrul pasului 2 va confirma dacă problemele identificate de management la pasul 1 sunt cu adevărat cele mai importante. Confruntarea stakeholderi-management va contura direcţia raportului şi va oferi argumente puternice pentru alegerea temelor.

4. Monitorizarea: pasul constă în adunarea datelor care vor alcătui rapor-tul final. GRI a stabilit indicatorii meniţi să ajute companiile să identifi-ce ce trebuie măsurat. De asemenea, principiile de raportare GRI permit companiilor să verifice în permanenţă calitatea informaţiilor adunate.

5. Comunicarea: informaţiile colectate în cadrul pasului 4 sunt incluse în ra-port. Insă procesul nu se încheie aici: pasul final include şi interpretarea informaţiilor şi redactarea propriu-zisă a raportului. De asemenea, trebuie decise cele mai bune metode de a comunica rezultatele raportului.

Si, desigur, următorul ciclu de raportare începe chiar după încheierea pasului 5.

GRI oferă resurse, consiliere şi exemple practice de rapoarte, conform stan-dardelor G3, pentru a ajuta atât companiile cu experienţă în raportare de RSC, cât şi pe cele care se afla doar la început. Pentru mai multe informaţii, accesaţi www.globalreporting.org/Learning.

În limba rusă instrucţiune cu privire la raportările sociale G3 pot fi găsi-te la http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/F88F3389-B77B-4DE8-B6B8-22-C57D6747E5/0/G3_Guidelines_RUS.pdf

166

BIBLIOGRAFIE

• Legea cu privire la filantropie şi sponsorizare Nr. 1420-XV din 31/10/2002

• Hotărârea Guvernului Nr. 489 cu privire la aprobarea Regulamentului de evi-denţă a donaţiilor pentru sponsorizare şi filantropie din 04/05/1998

• Cartea Verde Europeană (2001): “Promovarea unui cadru European pentru Responsabilitatea Socială a Întreprinderilor”

• Certo S. „Managementul modern”, Bucureşti, Editura Teora, 2002

• Cole G.A.”Management: teorie şi practică”, Chişinău, Î.E.P. Ştiinţa,2004

• Covaş L. „Cultura afacerilor”, Chişinău, ASEM, 2004

• Drucker P.” Realităţile lumii de mâne”, Bucureşti, Editura Teora, 1999

• Elizabeth P. Tierney „Etica în afaceri”, Bucureşti, Editura Rentrop & Straton, 1999

• Grainer S. „Decizii manageriale”, Bucureşti, Editura Teora, 2000.

• Ionescu Gh. Gh. „Cultura afacerilor – modelul american”, Bucureşti, Editura Economica, 1997

• Ionescu Gh. Gh. „Dimensiunile culturale ale managementului”, Bucureşti, Editura Economica, 1996

• Ionescu Gh. Gh., Bibu N., Munteanu V. „Etica în afaceri”, Timişoara, Editura Universităţii de Vest, 2006

• Mercioin V. „Managementul comercial”, Bucureşti, Editura Economica, 1998

• Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, «Дело»,1996

• Nica C. Panainte “Managementul firmei”, ”Condor”, Chişinău,1994

• Oprea Luminiţa “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”, Bucureşti, 2005

BIBLIOGRAFIE 167


• Shaw William H. „Business ethics”. Wadsworth Publishing Company, Belmo-ut, CA, 1999

• Sternberg Elaine „Just business: business ethics in action”. Oxford University Press; Oxford, 2000

• Ţigu Gabriela „Etica afacerilor în turism”, Editura Uranius, Bucureşti, 2003

• Zaiţ N.„Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bu-cureşti, Editura Economica, 2002

• Zorleţan T.,(coordonator)”Managementul organizaţiei”, Bucureşti, Holding Reporter,1996

• «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008

• Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н., «Управление социальными программами компании», Москва, Ассоциация менеджеров, 2003

• Кричевский Н. А., Гончаров С. Ф. «Корпоративная социальная ответственность», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008

• Речмен Д.. ”Cовременный бизнес” Издательство «Республика», Москва, 1995

• Роббинс С., Коултер . «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс», Москва, 2007

• Семенов А.К., Маслова Е.Л. «Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие», IVC „Marketing”, Москва, 2000

• Уткин Э.А. «Этика бизнеса», Издательство Зерцало, Москва, 1998

• Vasile Nedelciuc “Dacă aş vedea că vine un val nou...”, „Jurnalul de Chişi-nău”, ediţia nr.785, 14 noiembrie 2008

• Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам», «Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003

168

• Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004

• Ткачюк Татиана, «Капитал дальнего плаванья», Dеловой журнал , №12(51) от 29.03.2004, Москва

SURSE INTERNET

• Catalin Gheorghe “Cum măsori implicarea companiei tale în societate”, www.responsabilitatesociala.ro

• Dana Oancea & Bogdan Diaconu „Companii şi parteneri: repere”,www.csr-romania.ro

• Dana Oancea, Bogdan Diaconu “Între a nu face rău şi a face bine”, www.responsabilitatesociala.ro

• Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile să facă programe de CSR”, www.responsabilitatesociala.ro

• Expert–Grup „Evaluarea Responsabilităţii Sociale Corporative în Moldova”, 2005, www.expert-grup.org

• Gheorghiţa Diaconu „Dezvoltarea Durabilă – factor de responsabilitate şi transparenţă”, www.csr-romania.ro

• Gilda Lazar “Secolul responsabilităţii”, www.responsabilitatesociala.ro

• Joel Makower “Presiunea de a comunica transparent despre CSR”,www.responsabilitatesociala.ro

• Nigel Middlemiss „Cum promovăm programele de responsabilitate socială corporativă”, www.responsabilitatesociala.ro

• Note de curs „Marketingul organizaţiilor nonprofit”, Facultatea de Ştiinţe Economice a UVT, Timişoara, 2005,www.ciprianman.net

• Radu Florescu „PR vs. CSR”, www.responsabilitatesociala.ro

• Sabine Braun “Dialogul cu partenerii sociali, o nouă obligaţie pentru compa-nii?” www.csr-romania.ro

BIBLIOGRAFIE 169


• Scott McAusland „Raportarea de CSR: măsoară pentru a controla, controlea-ză pentru a schimba”, www.responsabilitatesociala.ro

• „The Nielsen Company a realizat un studiu despre cum influenţează CSR atitudinea consumatorilor”,www.responsabilitatesociala.ro

Site-uri ce abordează această temă:

• www.accountability.co.uk — The Institute for Social and Ethical Accountability• www.adacademy.ro – noutăţi în publicitate• www.amr.ru — Ассоциация менеджеров• www.asi.org.ru – Агентство Социальной информации• www.bitc.org.uk — Business in the Community• www.bpdweb.org — Business Partners for Development • www.bsr.org — Business for Social Responsibility• www.bursaimplicarii.ro – site cu oferte de proiecte sociale din România• www.capponline.org - The Center for Advancement of Public Policy • www.cauxroundtable.org — Principles for Business, The Caux Round Table• www.cepaa.org — The Social Accountability 8000• www.cseurope.org — Corporate Social Responsibility Europe• www.csr-romania.ro - proiect al Forum for International Communications• www.domini.com — The Domini 400 Social Index• www.europarl.europa.eu – Parlamentul European• www.globalreporting.org — Global Reporting Initiative• www.globalsullivanprinciples.org — Global Sullivan Principles of Social

Responsibility• www.ibe.org.uk — Institute for Business Ethics• www.iso.org – International Organization for Standardization • www.keidanren.or.jp — Keidanren Charter for Good Corporate Behavior• www.nw.org — Neighbourhood Reinvestment Corporation• www.responsabilitatesociala.ro - Companii responsabile în România, studii

de caz şi know-how despre CSR• www.sa-intl.org – Social Accountability International• www.sprb.amr.ru — Ресурсный центр «Социальной программы

российского бизнеса»• www.stakeholderalliance.org — The Sunshine Standards• www.sustainability.com — SustainAbility Ltd• www.sustainability.index.com — Dow Jones Sustainability Indexes• www.thesullivanfoundation.org – The Leon H. Sullivan Foundation• www.undp.md – United Nations Developing Program • www.unglobalcompact.org — UN Global Compact• www.urbaneconomics.ru — Фонд «Институт экономики города».

170

Documents

Rsc Lilia Covas