ROLUL ECHIPELOR N ORGANIZAIILE MODERNE

CUPRINS CAP 1: CONCEPTUL DE ECHIP I MUNCA N ECHIP............................................4 1.1: Definiii ale conceptului de echip...................................................................................5 1.2: Tipuri de echipe, dimensiune, compoziie, mod de alctuire...........................................6 1.2.1.: Tipuri de echipe........................................................................................................6 1.2.2.: Dimensiunea echipei, compoziie, mod de alctuire..............................................11 1.3: Munca n echip.............................................................................................................11 1.4: Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei........................................................12 CAP 2: N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?..............................................14 2.1: De ce s lucrm n echip?............................................................................................15 2.2: Obstacole n calea lucrului eficient n echip.................................................................17 2.2.1.: Pierderea efortului..................................................................................................17 2.2.2.: Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor.............18 2.2.3.: Creativitate sczut................................................................................................18 2.3: Paradoxul lucrului n echip...........................................................................................20 2.3.1.: Ce este o echip?....................................................................................................20 2.3.2.: Cu ce se ocup echipele ?.......................................................................................21 2.3.3.: Cum putem construi echipe eficiente ?...................................................................22 CAP 3: FORMAREA ECHIPEI............................................................................................24 3.1: Etapele dezvoltrii echipei............................................................................................25 3.2: Personalitate i abilitate.................................................................................................27 3.3: Deprinderile echipei.......................................................................................................32 3.3.1.: Deprinderi sociale..................................................................................................32 3.3.2.: Cunotine, deprinderi i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip..................33 3.4: Diversitatea membrilor echipei..................................................................................34 3.4.1.: Diversitatea legat de sarcin................................................................................34 3.4.2.: Diversitatea relaiilor: Vrsta, sexul, vechimea echipei, cultura...........................36 3.5: Implicaiile diversitii....................................................................................................37 CAP 4: CONDUCEREA ECHIPELOR...............................................................................39 4.1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei...............................................................................39 4.2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe................................................................40 4.2.1.: Conducerea echipei................................................................................................41 4.2.2.: Esena unei conduceri eficiente..............................................................................42 4.2.3.: Managementul echipei............................................................................................43 4.2.4.: Erorile i avantajele conducerii.............................................................................46 4.2.5.: Favoritismul............................................................................................................47 4.3: Capcane pentru liderii de echip...............................................................................50 4.4: Cultivarea abilitilor de conducere a unei echipe.........................................................53 4.4.1.: Inteligena emoional: dezvoltarea contiinei de sine.........................................53 4.4.2.: Adaptarea stilului de conducere n funcie de situaie...........................................55 4.5: Echipe cu autoadministrare sau auto-coordonare (echipe auto-dirijate)........................56 CAP. 5: CONSOLIDAREA ECHIPEI.................................................................................57 2

5.1: Tipuri de intervenii pentru consolidarea echipei...........................................................58 5.1.1.: nclzirea echipei....................................................................................................58 5.1.2.: Recapitulri formale regulate.................................................................................58 5.1.3.: Abordarea problemelor cunoscute legate de sarcin.............................................60 5.1.4.: Identificarea problemelor.......................................................................................61 5.2: Interveniile legate de procesele sociale.........................................................................61 CAP 6: PLANUL ECHPEI....................................................................................................62 6.1: Definirea planului echipei..............................................................................................62 6.2: Dimensiunile planului echipei........................................................................................63 6.3: Elementele planului echipei...........................................................................................64 6.4: Strategii utile pentru echipe............................................................................................66 6.4.1.: Domeniile................................................................................................................66 6.4.2.: Mijloacele...............................................................................................................66 6.4.3.: Difereniatorii.........................................................................................................66 6.4.4.: Logica economic...................................................................................................66 6.4.5.: Secvene i etape.....................................................................................................67 CAP 7: APARTENENA LA O ECHIP...........................................................................67 7.1.1.: Interaciunea...........................................................................................................67 7.1.2.: Moderarea edinelor.............................................................................................68 7.1.3.: Schimbul de informaii............................................................................................69 7.2: Luarea deciziei n echip................................................................................................70 7.3: Tehnica treptelor n luarea deciziilor..............................................................................72 7.4: Sentimentul de siguran n echip.................................................................................74 CAP. 8: ASPIRAIA ECHIPEI SPRE PERFORMANE DEOSEBITE........................76 8.1: Gndirea de grup............................................................................................................76 8.2: Imperativul conformrii..................................................................................................77 8.3: Obediena n faa autoritii............................................................................................78 8.4: Mecanismele de aprare ale echipei...............................................................................78 8.5: Angajamentul de a obine performane nalte n realizarea sarcinii...............................80 8.5.1.: Concentrarea asupra sarcinii / controversa constructiv......................................80 8.5.3.: Brainstorming-ul negativ........................................................................................83 8.5.4.: Analiza deintorilor de interese............................................................................84 8.6: Influena grupurilor minoritare n echip......................................................................84 CONCLUZII...........................................................................................................................86 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................87

3

CAP 1: CONCEPTUL DE ECHIP I MUNCA N ECHIP

Introducere La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st modul n care oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbunti calitatea vieii prin atingerea obiectivelor comune. Provocrile principale cu care se confrunt omenirea cer rspuns la urmtoarea ntrebare: cum anume putem interaciona i coopera eficient n vederea unei viei mai bune pentru toi oamenii, protejnd n acelai timp resursele planetei? Lumea n are trim evolueaz mult prea rapid, astfel nct nu exist un singur set de prescripii adecvate. Schimbarea este endemic, ceea ce face ca flexibilitatea s fie o condiie necesar indivizilor, echipelor i organizaiilor pentru a supravieui i a da rezultate. Lucrarea i propune s arate c echipele, ca i indivizii, trebuie s exploateze cu abilitate potenialul uman, unic i extrem de puternic. Putem nva mult prin folosirea contiinei pe care o posedm. Spre deosebire de animale, noi suntem capabili s reflectm asupra experienelor i s adaptm - n mod contient - ceea ce facem la circumstanele variabile. 1 n plus, putem folosi aceast capacitate n scopul mbuntirii funcionrii echipei, n loc s contm pe idei simpliste care se dovedesc inutile n situaiile diverse cu care se confrunt lucrul n grup. Abordarea propus pentru munca n echip presupune: recapitularea constant a obiectivelor; examinarea atent a mediului nconjurtor; contientizarea modului de funcionare a echipei; creativitatea, flexibilitatea i promptitudinea n faa schimbrii; tolerarea ambiguitii i a diferenei n echip; promptitudinea de a accepta nesigurana odat cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care eficiena lucrului n echip nu rezult din simple prescripii este variaia cadrului organizaional, de la companii petroliere multinaionale la1

Nicholas Schaffzin, Negociaz inteligent. Secretele unei negocieri de succes, Editura All 2007

4

organizaii voluntare, la organizaii pentru sntate sau armat. Mai mult, e de ateptat ca aceia care fac parte din aceste grupri s aib personaliti i cunotine diferite. Echipele difer semnificativ i n cadrul organizaiilor, fiind alctuite tot mai mult din persoane care vin din medii culturale distincte.2 n unele organizaii, echipa depete graniele unei ri, avnd membri care locuiesc n diverse state naionale i care trebuie s lucreze mpreun eficient. In plus, schimbrile legate de condiiile de munc, precum jumtate de norm, timp flexibil, contract sau lucru acas, contribuie la eterogenitatea echipelor. Pe msur ce configuraia i funcionarea lor se diversific din ce n ce mai mult, membrii trebuie s nvee s reflecteze i s se adapteze la circumstanele variabile pentru a da rezultate. Acesta este mesajul destinat persoanelor care vor ca o echip s funcioneze eficient.

1.1: Definiii ale conceptului de echip O echip este o colectivitate de indivizi organizai n vederea ndeplinirii unui scop comun, care sunt independeni i care se identific de ctre ei nii i de ctre ali observatori (persoane) ca echip. Echipele sunt n mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu complexitate crescut i care au mai multe sub-sarcini. Echipele exist n cadrul organizaiilor mari. Ele nu sunt izolate, ci i interacioneaz att cu alte echipe din organizaie ct i cu organizaia n sine. Echipele reprezint pentru organizaie singura modalitate de a colecta contribuii (inputuri) de la membri ei i de a oferi membrilor organizaiei sensul implicrii n vederea atingerii intelor organizaionale. Mai mult, echipele permit organizaiilor s fie flexibile n repartizarea membrilor la diferite sarcini i proiecte i de asemenea permit ca grupurile trans-funcionale s apar, s se formeze.3 Pentru a lucra bine n cadrul unei echipe este nevoie de abiliti de colaborarea eficient. Muli oameni de afaceri ncearc s mreasc capacitatea de cooperare a angajailor lor prin workshop-uri i formare transversal pentru a-i sprijini pe oameni s munceasc eficient i s ating scopurile mprtite. Vechile structuri se reformeaz, sunt schimbate. Deoarece organizaiile caut s devin mai flexibile n faa schimbrilor rapide de mediu i mai sensibile la nevoile clienilor, ele experimenteaz noi structuri, bazate pe echipe.

2

Brown, R. (2000), Group processes (ediia a doua), Oxford: Blackwell, Cohen, S.G. i Bailey, D.E. (1997) What makes teams work? Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of Management 3 Cannon-Bowers, J.A. i Salas, E. (editori) (1998), Making decisions understress: Implications for individual and team training, American Psychlogical Association, Washington, DC.

5

Un studiu naional intitulat HOW-FAIR i realizat n 2003 a relevat faptul c americanii gndesc c a face parte din echip a fost cel mai important factor n progresul obinut la locul de munc. Acest factor a fost plasat n fa altor civa factori, inclusiv meritul i performan, abilitile de lider, inteligena, a face bani pentru organizaie sau ore de lucru peste program.

1.2: Tipuri de echipe, dimensiune, compoziie, mod de alctuire 1.2.1.: Tipuri de echipe Exist ase tipuri majore de echipe: informal, tradiional, de tip rezolvare de probleme (problem solving), de tip lider, auto-coordonat i virtual.4 1. Echipele informale: Echipele informale sunt n general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi utile n a sprijini angajaii s i urmreasc preocuprile i ngrijorrile colective, comune, ca de exemplu mbuntirea condiiilor de lucru. Mult mai adesea totui, aceste echipe se formeaz dintr-un set de preocupri i interese comune, care pot fi sau nu identice cu cele ale organizaiei din care membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe apar din cadrul membrilor i nu sunt numii de nimeni din organizaie. 2. Echipele tradiionale: Echipele tradiionale sunt grupurile organizaionale privite (considerate) de regul ca departamente sau domenii funcionale. Liderii sau managerii acestor echipe sunt numii de ctre organizaie i au puteri legitime n cadrul echipei. Se ateapt ca echipa s produc un produs, s furnizeze un serviciu sau s ndeplineasc o funcie cu care organizaia a mandatato. 3. Echipele de tip rezolvare de probleme: Echipele de tip rezolvare de probleme (problem-solving teams sau task forces cum mai sunt numite) se formeaz atunci cnd apare o problem ce nu poate fi rezolvat n cadrul structurii organizaionale standard. Aceste echipe sunt n general trans-funcionale; acest lucru nseamn c, membri provin din diferite arii/pri ale organizaiei i sunt nsrcinai cu gsirea unei soluii pentru problema respectiv.

4

Guzzo, R.A. (1996), Fundamental considerations about work groups", n M.A. West (editor), The Handbook of Work Group Psychology, John Wiley, Chichester, UK.

6

4. Echipele de tip lider: Echipele de tip lider sunt n general compuse din manageri adui la un loc pentru a depi graniele dintre diferite funcii i funcionaliti din cadrul organizaiei. Pentru ca un produs s fie livrat pe pia, responsabilii/efii de la finane, producie, marketing etc. trebuie s interacioneze i s vin cu o strategie comun pentru produsul respectiv. La nivelul managementului de vrf, asemenea echipe sunt utilizate n dezvoltarea scopurilor i a direciilor strategice ale firmei/companiei ca ntreg. 5. Echipele auto-coordonate: Echipelor auto-coordonate li se acord autonomie asupra deciziei legate de modul n care o anumit sarcin va fi efectuat. Acestor echipe organizaia le transmite/stabilete un el, iar ele determin calea prin care s ating acel scop. De cele mai multe ori nu exist nici un manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar diferenele de statut ntre membri n cadrul echipei sunt foarte reduse (n cazul n care aceste diferene exist!). Acestor echipe li se permite de obicei s-i aleag noi membri, s decid alocarea sarcinilor n cadrul echipei, i chiar li se poate da responsabilitatea evalurii membrilor echipei. Echipele de genul acesta trebuie s ntruneasc standardele de calitate i s interacioneze att cu cumprtorii ct i cu furnizorii, dar pe de alt parte au o mare libertate n determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabil pentru realizarea proiectului, pentru recrutarea membrilor si i pentru evaluarea acestora. n mod normal, un manager acioneaz ca lider de echip i este responsabil pentru definirea scopurilor, metodelor i funcionrii echipei. Totui, interdependenele i conflictele dintre diferitele pri ale unei organizaii pot s nu fie vizate/rezolvate ntr-un model ierarhic al controlului. Ideea principal a unei echipe auto-coordonate este aceea c liderul nu opereaz prin autoritate poziional (dat de poziia sa de manager). n abordarea tradiional a rolului managementului, managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicrii, dezvoltarea de planuri, darea de ordine i sarcini, disciplinarea i recompensarea subalternilor, luarea deciziilor, etc. toate acestea n virtutea poziiei pe care el/ea o deine. n modelul organizaional al echipei auto-coordonate managerul deleg responsabilitatea specific i autoritatea lurii deciziilor echipei nii, n sperana c grupul va lua decizii mai bune dect orice individ. Nici managerul nici liderul echipei nu iau decizii n mod independent n aria de responsabilitate delegat. Deciziile sunt n mod tipic luate prin consens n cadrul echipelor auto-coordonate de succes, prin vot n cadrul echipelor foarte mari sau formale, i prin dominaie sau huliganism n echipele care nu sunt de succes. Echipa ca ntreg este responsabil pentru rezultatele deciziilor i aciunilor sale. 7

Echipele auto-coordonate opereaz n multe organizaii pentru a administra proiecte complexe care implic cercetare, proiectare, procese de mbuntire chiar i rezolvri ale unor aspecte sistemice, n mod particular pentru proiectele trans-departamentale care implic persoane cu niveluri similar de vechime n munc. O echip auto-coordonat are totui nevoie de sprijin din partea managementului superior pentru a funciona bine. Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Evident, doar numind un grup de oameni echip auto-coordonat nu i i face pe acetia s fie ntr-adevr echip sau s funcioneze auto-coordonat... Pentru ca o echip auto-coordonat s se dezvolte cu succes, acesteia i pot fi delegate din ce n ce mai multe domenii de responsabilitate, iar membri echipei ajung astfel s se bazeze unii pe alii ntr-un mod semnificativ. 6. Echipele virtuale: Tehnologia are impact asupra modului n care echipa funcioneaz i n care se desfoar reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare a generat emergena echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de video-conferine i forumuri/platforme virtuale de lucru au mbuntit abilitile angajailor de a se ntlni, conduce afacerile, mpri i utiliza documentele i de a lua decizii fr a se gsi toi n aceeai locaie. Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucreaz n mod interdependent cu scopuri mprtite dincolo de spaiu, timp i granie organizaionale utiliznd tehnologia pentru a comunica i colabora. Membri unei echipe virtuale pot fi localizai oriunde n lume, se ntlnesc rar fa n fa, pot aparine unor culturi diferite. n vreme ce dinamica de baz a altor tipuri de echipe poate fi nc relevant, dinamica i managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte importante pot apare din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa ntlnirii directe, fa n fa); participanii trebuie crezui pe cuvnt, chiar i atunci cnd sunt utilizate facilitile de video-conferin. Responsabilitatea este influenat atunci cnd avem de-a face cu o echip la nivel virtual. Fiecare membru al echipei virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar i ale echipei ca ntreg, chiar dac de regul este vorba de o supraveghere minimal n aceste cazuri. Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficient a echipei, ncrederea i colaborarea dintre membri acesteia, i o comunicare excelent. Multe echipe virtuale sunt trans-funcionale i pot genera noi procese de munc sau de rezolvare a problemelor clienilor. n afar de cele ase tipuri de echipe pe care le-am, prezentat anterior, se mai vorbete

8

adesea de echipe de proiect. O echip folosit doar pentru o perioad definit de timp i pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscut ca echip de proiect. Managerii eticheteaz n mod obinuit grupuri de persoane ca echip pe baza unei funcii comune pe care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparine unor grupuri diferite, dar pot primi sarcini i activiti pentru acelai proiect, permind astfel celor din afar s i considere ca pe o singur unitate. Astfel, stabilirea unei echipe nseamn crearea, monitorizarea i alocarea de sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect. ntr-un context asemntor se poate vorbi i despre echipele sportive, care reprezint grupuri de persoane care practic un sport mpreun. Prin membru se nelege n acest caz toi juctorii (inclusiv cei care i ateapt rndul pentru a intra n joc) ct i suporterii i managerul echipei. Echipele mai pot fi clasificate n independente i interdependente (cum am vzut n cazul echipelor auto-coordonate). De regul exist o distincie clar ntre aceste dou concepte. O echip interdependent beneficiaz din cunoaterea din punct de vedere social a celorlali membri ai echipei, din dezvoltarea ncrederii reciproce a membrilor si i din nvingerea provocrilor artificiale. Echipele independente consider n mod tipic aceste activiti ca neimportante, ca pierdere de timp indus de emoii. Ele consider benefic formarea intelectual, legat de locul de munc. Cea mai bun metod de a ncepe mbuntirea funcionrii unei echipe independente este adesea o singur ntrebare: "Ce-i trebuie fiecruia pentru a lucra/funciona mai bine? Caracteristicile care fac o echip eficient sunt: direcii i responsabiliti clare; membri bine informai, inteligeni; proceduri rezonabile de operare; relaii interpersonale bune; succes i eec mprtit cu ceilali; relaii externe bune. Direcii clare nsemn c echipei i s-a dat un scop clar i distinct. Echipa poate fi mputernicit s determine modalitile de atingere a scopului, dar conducerea (management board) stabilete de regul scopul n momentul formrii echipei. Direcie clar nseamn totodat ca rezultatele echipei sunt msurabile. Responsabiliti clare nseamn c fiecare membru al echipei nelege ce se ateapt de la el/ea n cadrul echipei. Rolurile trebuie s fie clare i interesante pentru toi membri 9

echipei. Fiecare membru al echipei trebuie s fie n stare s se bazeze pe ceilali membri n realizarea rolurilor lor astfel nct echipa s poat funciona eficient. Altfel, unul sau doi membri ai echipei ar putea simi c ei fac de fapt ntreaga munc. Acesta este unul din motivele pentru care att de multe persoane au la nceput reineri n a se altura unei echipe. Membri bine informai, inteligeni O echip eficient va fi compus din indivizi care dein abilitile i cunotinele necesare realizrii sarcinilor alocate echipei. Cooperarea este esenial n faza de nceput n inventarierea abilitilor i cunotinelor pe care fiecare membru le aduce echipei, i n determinarea manierei n care acele abiliti s fie utilizate n vederea ndeplinirii sarcinilor echipei. Proceduri rezonabile de operare Toate echipele necesit un set de reguli pe baza crora s opereze. Echipele de munc au nevoie de un set de proceduri pentru reuniuni, procesul de decizie, planificare, diviziunea sarcinilor i evaluarea progresului. Fixarea i respectarea mai ales a procedurilor ajut membri echipei s devin ncreztori unii n alii i asigur comfortabilitatea acestora. Relaiile interpersonale Echipele sunt compuse din diveri indivizi, fiecare dintre ei venind n echip cu setul propriu de valori. Acestea genereaz i influeneaz relaiile dintre membri echipei i dintre membri echipei i cei din afara ei (inclusiv organizaia). Am prezentat pn acum conceptul de echip i tipurile de echipe. Dar trebuie s menionez c un grup n sine nu constituie neaprat o echip. Echipele au n mod normal membri cu abiliti complementare i genereaz sinergie printr-un efort coordonat care permite fiecrui membru s i maximizeze calitile i s-i minimizeze slbiciunile. Teoreticienii din domeniul afacerilor de la sfritul secolului XX au popularizat conceptul de echipe constructive. Asupra acestui nou capriciu de management exist opinii care difer. Unii vd termenul de echip ca pe un cuvnt din ase litere: supra-folosit i subfolositor. Alii l consider ca un panaceu care realizeaz n sfrit dorina micrii relaiilor umane de a integra ceea ce micarea percepe ca fiind cel mai bine pentru muncitori i manageri. Alii nc mai cred n eficiena echipelor, dar deopotriv le vd pe acestea ca fiind periculoase datorit potenialului de exploatare al muncitorilor pe care l prezint n acel tip de echip eficiena se poate baza numai pe presiunea generat de superiori i supravegherea din partea acestora superiorilor. ncercai s comparai conceptul de echipaj (care e multa mai structurat), i avantajele parteneriatelor formale i informale.

10

1.2.2.: Dimensiunea echipei, compoziie, mod de alctuire Dimensiunea echipei i compoziia afecteaz procesele i rezultatele. Dimensiunea optim (i compoziia) echipei trebuie dezbtut / analizat i va varia funcie de sarcinile de realizat. Cel puin un studiu legat de rezolvarea de probleme n grupuri a demonstrat c dimensiunea optim a grupului este de patru membri. Alte lucrri estimeaz o dimensiune optim a grupului de 5-12 membri. Mai puin de 5 membri ar genera perspective reduse i creativitate diminuat. Un numr mai mare de 12 membri duce la creterea strii conflictuale i la un potenial crescut de formare a sub-grupurilor. Unii dintre autori sugereaz c, cu ct grupul este mai mare, cu att mai bine, i justific acest aspect prin aceea c un grup mai mare este capabil s se adreseze problemelor i preocuprilor din ntregul sistem. Deci n timp ce grupul ar putea fi ineficient la rezolvarea unei sarcini date, Cooperrider insist s fie luat n considerare relevana acelei sarcini: eficient la ce anume? Referitor la compoziie, toate echipele prezint un elemente de omogenitate i eterogenitate. Cu ct grupul este mai omogen cu att va fi mai coeziv. Cu ct grupul este mai eterogen, vor fi mai mari diferenele de perspectiv i va crete potenialul de creativitate, dar totodat crete i potenialul de apariie a conflictelor. ntruct n cadrul unei echipe membri echipei au n mod normal diferite roluri (de exemplu lider de echip sau ageni n echip), echipele mari se pot diviza n sub-echipe conform nevoilor pe care acestea le au.5 1.3: Munca n echip Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr-o manier cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele impun adesea ca oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; aadar, munca n echip este factorul cel mai important n majoritatea organizaiilor. Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. De aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc performanele echipei. Organizaiile urmresc s creeze i s sprijine echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag obiectivele afacerii organizaiei i s contribuie astfel la succesul organizaional. Legat de munca n echip exist i conceptul de team building (construirea echipei). Team building se refer n general la selectarea i motivarea echipelor orientate ctre rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea grupului n teoria i practica dezvoltrii5

West, M.A. (2002), Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups", Applied Psychology: An International Review.

11

organizaionale. Cnd o echip n contextul unei dezvoltri organizaionale intr ntr-un proces de autoevaluare pentru a msura propria eficien i deci pentru a-i mbunti performana, se poate argumenta c ea se angajeaz n team building, dei aceasta poate fi considerat ca fiind o definiie foarte restrns. Procesul de team building include: clarificarea scopurilor i construirea dreptului de proprietate n cadrul echipei; identificarea inhibitorilor muncii n echip i eliminarea sau depirea lor, sau dac acetia nu pot fi eliminai, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei. Pentru a se auto-evalua, o echip trebuie s foloseasc feedback-ul pentru a determina: punctele sale forte ca echip; slbiciunile sale. Pentru a-i mbunti performanele actuale, o echip utilizeaz feedback-ul din evaluarea echipei n vederea: identificrii oricrei diferene dintre starea dorit, ateptat i cea real; elaborrii unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferene. n abordarea tiinific a conceptului de echip i munc n echip exist i critici la adresa muncii n echip. Exist astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale muncii n echip. n industrie i servicii spre exemplu, deplasarea ctre munca n echip a condus la creterea presiunii din partea superiorului, a managementului performanei i la un stres crescut. Controlul managementului este vzut de ctre critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a managementului ctre angajai i membri echipei nii. Aceste studii arat deopotriv cum membri echipe exercit o presiune unii asupra altora pentru a lucra mai mult. Literatura de specialitate i pune ntrebri chiar i asupra dominaiei unora asupra altora, huliganismului i supravegherii n asemenea contexte. Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementrii muncii n echip i asupra nevoii de stabilire a unor reguli i proceduri clare privind att dezvoltarea acesteia ct i limitele. 1.4: Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei Exist dou dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei: sarcina pe care aceasta trebuie s o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz relaia dintre membri i echipa vzut ca unitate social. Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul organizaiilor este convingerea c acestea pot ndeplini sarcini i obiective organizaionale mai eficient dect prin munc individual.

12

Pentru a nelege n ce const lucrul n echip, este necesar s avem n vedere coninutul sarcinii, strategiile i procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii ei. n acelai timp, trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i mpiedice pe membrii lor n rezolvarea diverselor probleme emoionale, sociale sau a altor nevoi umane pe care le au. Pentru a da randament, indivizii trebuie s se concentreze asupra obiectivelor, s analizeze regulat posibilitile de a le atinge ca i metodele de lucru n grup, activitate care poart numele de reflexivitate a sarcinii. Simultan, pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze asupra modului n care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele i s determine climatul social general al grupului, altfel spus reflecia social. Scopul analizelor respective este acela de a oferi modaliti concrete de schimbare a obiectivelor echipei, a metodelor de lucru sau a funcionrii sociale n vederea maximizrii eficienei echipei. Mai mult, echipele trebuie evaluate n raport cu inovaia pe cte o susin (introducerea unor produse i servicii noi i perfecionate) i nivelul de cooperare dintre echipe. Eficiena echipei are trei componente principale: 1. Eficiena legat de sarcin reprezint msura n care echipa reuete s ating obiectivele referitoare la sarcina pe care o are de ndeplinit. 2. Satisfacia membrilor indic sntatea mental (de exemplu, gradul de stres), progresul i perfecionarea membrilor echipei 3. Viabilitatea echipei desemneaz probabilitatea ca membrii echipei s lucreze mpreun n continuare n mod eficient. Cele dou aspecte ale funcionrii echipei - reflexivitatea social i cea asupra sarcinii influeneaz direct cele trei rezultate principale ale activitii ei: eficiena legat de sarcin, sntatea mental a membrilor i viabilitatea grupului.

13

CAP 2: N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?

Viaa, munca i jocul n societatea uman presupun cooperarea cu ceilali. n cadrul grupurilor i organizaiilor ne exprimm att identitatea colectiv, ct i individualitate. Experiena comun de a tri i munci mpreun ne leag unii de alii i de predecesori. Progresele uimitoare ale omenirii se datoreaz tocmai faptului c oamenii au nvat s lucreze mpreun. Aceste realizri extraordinare au fost, n cele mai multe cazuri, realizate de echipe i de echipe formate din echipe. Lucrnd mpreun, facem mult mai mult dect pe cont propriu. Acesta este principiul sinergiei grupului: contribuia ntregului grup este mai mare dect suma contribuiilor individuale ale membrilor.6 n ziua de azi, ne confruntm cu cerine noi care fac munca n colaborare a echipei indispensabil i stimulatoare. Pentru a rezista presiunilor pieei globale, organizaiile trebuie s renune la structurile ierarhice rigide n favoarea unor formaiuni organice mai flexibile. Echipele produc i comercializeaz bunuri, rezolv problemele legate de producie i introduc strategii corporative. Managerii experimenteaz participarea, organizaiile cu angajament serios, echipele cu auto-coordonare, cooperarea condus de angajai i programe de recompensare. Toate aceste inovaii presupun lucrul n echip n vederea realizrii obiectivelor organizaionale principale. Nu individul, ci grupul este vzut tot mai mult ca unitatea de baz a organizaiilor. Munca n echip depete graniele organizaionale i naionale. Muli productori se asociaz cu furnizorii pentru maximizarea calitii, reducerea costurilor i perfecionarea continu. Piaa global impune din ce n ce mai mult formarea alianelor internaionale. Productorii de maini din America i Japonia i ali concureni tradiionali au dezvoltat o larg varietate de strategii cooperative. Persoanelor aparinnd unor organizaii i naiuni distincte, provenind din medii culturale diferite i avnd statut inegal li se cere tot mai des s colaboreze. De asemenea, echipe din organizaii comerciale se altur6

Nicholas Schaffzin, Negociaz inteligent. Secretele unei negocieri de succes, Editura All 2007

14

celor universitare n scopul promovrii unor inovaii provocatoare, utile i radicale (West, Tjosvold i Smith, 2003). Cercetrile din diverse domenii de activitate care implic efort uman arat c lucrul n echip poate duce la creterea eficienei sau a eficacitii (Weldon i Weingart, 1994). Stabilirea unor scopuri colective i antrenamentul n echip prevzute n studiile de protecia muncii duc, de asemenea, la creterea precauiei n timpul lucrului.

2.1: De ce s lucrm n echip? De ce n organizaiile moderne oamenii lucreaz n echipe i cum anume putem dovedi eficiena acestora? Formarea grupurilor de oameni care s lucreze n moduri coordonate, n vederea realizrii obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor, a devenit tot mai stringent odat cu mrirea dimensiunilor i a complexitii structurale a acestora. ncercarea de a coordona activiti individuale n cadrul unor astfel de organizaii este similar construirii unui castel din fire separate de nisip. Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n organizaii snt urmtoarele: Echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale, datorit nevoii de concordan ntre variaia rapid a mediului, strategie i structur. Avnd structur plan, organizaiile bazate pe echipe acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, att de des ntlnit n zilele noastre (Cohen i Bailey, 1997). Echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea produselor, precum i acordarea serviciilor n mod rapid i profitabil. Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd membrii muncesc n paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor care lucreaz n serie. Datorit echipelor, organizaiile nva (i rein) mai eficient. Chiar dac cineva prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se pstreaz. De asemenea, membrii nva unul de la cellalt pe parcursul lucrului n echip. Echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt calitate. Combinnd diversele perspective ale membrilor, hotrrile snt luate ntr-un cadru mai cuprinztor, pentru c membrii dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni a produselor i serviciilor. Utilizat n mod adecvat, diversitatea duce la o nalt calitate n luarea deciziilor i n inovaii (West 2002). Echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale. Perspectiva larg oferit de aceste grupuri face posibil problematizarea i integrarea propunerilor variate, ceea ce d 15

posibilitatea echipelor s punt n discuie principalele premise i s aplice schimbri radicale pentru mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru. Se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd, de indivizi, snt executate simultan n echip. Organizaiile bazate pe echipe promoveaz inovaia datorit schimbului de opinii. Organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai eficient dac unitatea funcional este echipa, i nu individul. Pe msur ce organizaiile au devenit mai complexe, i cerinele cu privire la procesarea informaiei snt din ce n ce mai sofisticate; spre deosebire de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n scopul procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor elaborate ale organizaiilor moderne. Analiza rezultatelor din 131 de studii referitoare la schimbarea organizaional a artat c interveniile cu efectele cele mai ample asupra performanei financiare snt cele viznd dezvoltarea echipei sau formarea grupurilor de lucru autonome (vezi Macy i Izumi, 1993). Schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri multiple simultan n tehnologie, n sistemul de management al resurselor umane i n structura organizaional, iar lucrul n echip este deja pus n aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii. Applebaum i Batt (1994) au analizat 12 cercetri la scar larg i 181 de studii de caz legate de practica managerial. Concluzia a fost c munca bazat pe echipe mbuntete performana organizaional att n privina eficienei, ct i a calitii. Personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului de implicare i angajament, iar studiile indic, de asemenea, o rat mai mic de stres dect n cazul muncii individuale. Creativitatea i inovaia snt promovate n organizaiile bazate pe echipe prin intermediul schimbului de opinii (vezi West, Tjosvold i Smith, 2003). Dei toate motivele enumerate mai sus susin munca n echip, aceasta nu funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o organizaie echip" nu conduce la munc n echip. Dimpotriv, poate reduce eficacitatea, inovaia i satisfacia. Ni se cere s ne nsuim strategiile lucrului n echip n timp ce sistemele noastre educaionale pun accent aproape exclusiv pe munca individual. Exist, de asemenea, multe obstacole mpotriva lucrului eficient n grup, pe care membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dac intenioneaz s obin sinergia, adic avantajul muncii n echip mai presus de lucrul individual (Brown, 2000).

16

2.2: Obstacole n calea lucrului eficient n echip 2.2.1.: Pierderea efortului n anii 1890, inginerul agronom francez Max Ringelmann a cercetat n ce msur lucrul individual este mai eficient dect cel n echip. Ca atare, le-a cerut studenilor de la agronomie s trag de o sfoar la care era legat un dinamometru i a msurat fora cu care acetia au tras. Un student poate aciona singur o for de 850 de newtoni. Deci nsumnd fora cu care apte persoane acioneaz fiecare individual, obinem valoarea total de 850 x 7 = 5950 de newtoni. Apoi cei apte studeni au fost pui s acioneze n echipe de cte apte i s-a msurat c o astfel de echip acioneaz, n medie, cu 4500 de newtoni. S-a artat, astfel, c echipa efectueaz doar 75% din suma muncii individuale nsumate de la apte indivizi (Kravitz i Martin, 1986). Alte sarcinii au fost n genul jocurilor cu 20 de ntrebri". Este selectat un anumit obiect, iar juctorii trebuie s l ghiceasc prin 20 de ntrebri la care se poate rspunde doar cu da" sau nu". Echipele au dat rezultate puin mai bune, ns ntr-un timp mult mai lung. Indivizilor le-a luat n medie aproximativ cinci minute de persoan s gseasc soluia corect, iar grupurilor de cte doi le-au trebuit apte minute (de fapt 3,5 minute de persoan) i celor de patru - 12 minute (adic un timp real de trei minute de persoan). n ceea ce privete probabilitatea descoperirii soluiilor corecte, nu s-au constatat diferene ntre echipele de dou persoane i cele de patru (Shaw, 1932). Ele se datoreaz fenomenului numit de psihologi lenea social" (Rutte, 2003). Indivizii lucreaz uneori mai puin intens atunci cnd eforturile lor snt combinate cu ale altora dect atunci cnd snt singuri. Cei a cror munc este mai dificil de identificat i evaluat din cauza rolului pe care l au n grup depun mai puin efort. Aceasta nu nseamn ns c tot ce avem de fcut este s-i identificm pe leneii sociali". Faptul c oamenii muncesc mai puin n echip dect dac snt singurii responsabili pentru rezultatele prevzute reprezint mai degrab o caracteristic a comportamentului uman, mai ales n condiiile n care sarcina n sine nu i motiveaz sau nu au un sentiment puternic al coeziunii grupului. Prin urmare, distribuia egal a muncii n echip afecteaz gradul de efort exercitat de membri pentru echip. Aceste dificulti constituie adevrate probleme pentru cei ce lucreaz n grup i pun n discuie ipoteza comun dac munca indivizilor n grup duce la sinergie", adic faptul c echipa d randament nai mare dect suma contribuiilor individuale ale membrilor. n astfel de cazuri, 1+1+1+1+1 nu este neaprat egal cu cinci; deseori, 1+1+1+1+1 este egal cu trei sau chiar mai puin! Steiner (1972) susine c eficiena grupului este explicabil dac separm productivitatea potenial de cea real i distana dintre ele. 17

Aceasta din urm se datoreaz, spune el, pierderilor de pe parcurs", cum ar fi problemele de coordonare i comunicare. Vom identifica n continuare cteva dintre pierderile respective care afecteaz productivitatea echipei. 2.2.2.: Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor Justificarea performanei reduse a grupului prin lenea social ne ajut s nelegem unele dificulti ntmpinate de echipe. Cu toate acestea, fenomenul amintit nu explic faptul c luarea deciziilor de grup este, uneori, total eronat. De exemplu, Maier i Solem (1962) au cerut unor grupuri s rezolve nite probleme de matematic. Ei au format n mod deliberat echipe cu cte un individ care tia s rezolve exerciiile. Totui, au constatat surprini c multe grupuri nu au gsit soluia corect. De ce? Dei suntem nclinai s credem c echipele sunt logice i raionale, ele sunt puternic influenate de consideraii ierarhice. Coordonatorii echipei tind s aib o autoritate mai mare n luarea deciziilor, indiferent c au sau nu dreptate. n plus, personalitile dominante din grupuri exercit o influen disproporionat asupra rezultatelor. Cercettorii au sugerat c luarea deciziei de grup n medii experimentale este, n general, superioar hotrrii unui membru obinuit, dar adesea inferioar celei aparinnd individului celui mai competent. Situaia este oarecum diferit n organizaiile reale, dar capcanele lurii deciziei de grup snt aceleai.7 2.2.3.: Creativitate sczut Primele studii care au comparat eficiena brainstorming-ului individual sau colectiv presupuneau crearea de grupuri statisticizate" i reale". Grupurile statisticizate" (grupuri de oameni care nu au lucrat niciodat mpreun, dar a cror performan este dat de suma statistic a eforturilor individuale) erau alctuite din cinci persoane care munceau n ncperi separate i crora li s-au acordat cinci minute ca s gseasc diverse utilizri ale unui anumit obiect. Rezultatele lor au fost apoi adunate, eliminndu-se ideile redundante, provenite de la indivizi diferii. Grupurile reale de cinci persoane au lucrat mpreun cinci minute, genernd ct mai multe idei i respingnd eventuale critici. Grupurile statisticizate au obinut, n medie, 68 de idei, iar cele reale doar 37 de idei (Diehl i Stroebe, 1987). Aceast concluzie fost confirmat de peste 20 de studii realizate ncepnd cu 1958. Suma ideilor lansate de indivizii care lucrau singuri este mai mare dect n cazul grupurilor. Pe de alt parte, muli manageri susin c ideile propuse de echipe snt calitativ superioare. Totui, cercetrile nu ajung la aceast concluzie. Majoritatea evalurilor indic faptul c cei care muncesc pe cont propriu au7

Guzzo, R.A. (1996), Fundamental considerations about work groups", n M.A. West (editor), The Handbook of Work Group Psychology, John Wiley, Chichester, UK.

18

un numr mai mare de sugestii bune, i nu exist nici o dovad care s ateste contrariul. Pe scurt, indivizii care lucreaz singuri produc mai multe idei, cel puin la fel de calitative precum cele produse n cadrul brainstorming-ului n grup (Paulus, 2000). Avnd n vedere blocajul produciei i ali factori care pot inhiba brainstorming-ul n grup, exist trei motive importante pentru a lucra n echip atunci cnd este nevoie de idei i de modaliti noi de a face lucrurile. Primul se refer la faptul c membrii reali", i nu experimentali, au experien considerabil n domeniul respectiv. n cazul asistenei medicale primare, persoanele implicate au pregtire n asisten medical, medicin i asisten social, contribuind, mpreun, prin vasta experien, la deciziile echipei. E important cooptarea lor n procesul de brainstorming, deoarece experiena vast a indivizilor devine o resurs deosebit de semnificativ. Al doilea motiv este importana participrii. Implicarea tuturor celor afectai de schimbarea organizaional n fenomenul de transformare este vital pentru obinerea devotamentului i diminuarea rezistenei (Heller, Pusic, Strauss i Willpert, 1998). n plus, lucrul n echipele de brainstorming ncurajeaz angajarea participanilor n activitatea respectiv, mai ales cnd este vorba de idei pentru schimbare. n al treilea rnd, muli membri susin c este mai amuzant s practice brainstorming-ul n grup i c tocmai rsul i umorul care rezult pot stimula creativitatea. n ciuda acestor argumente, cercetrile arat c putem modifica desfurarea procesului dac dorim s oprim efectul de blocaj al produciei. Membrii echipei ar trebui s caute idei pe cont propriu i, apoi, s le discute mpreun. Astfel, fiecare ar avea ansa de a-i prezenta toate ideile naintea evalurii i seleciei. Un rezultat important n educaie este acela c, dac nvarea este instituit ca proces cooperativ (ceea ce presupune ca studenii s lucreze mpreun pentru un obiectiv comun), interaciunea membrilor poate ridica nivelul performanei, att n cazul grupului, ct i al indivizilor mai slab pregtii. Valoarea motivaional a sarcinii echipei, sentimentul identitii de grup i cultura naional pot influena semnificativ pierderile sau ctigul n productivitate.

19

2.3: Paradoxul lucrului n echip Exist dovezi clare cu privire la eficiena lucrului n grup pentru performana organizaional, dar, pe de alt parte, echipele pot da rezultate mai slabe sau mult mai bune dect suma muncii individuale (mai ales n cercetarea experimental) n funcie de efortul depus, de calitatea lurii deciziilor i de creativitate.

2.3.1.: Ce este o echip? Exist muli termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor (de exemplu, echipe de proiectare, grupuri de lucru, echipe de mbuntire a calitii) i felul n care i desfoar activitatea (cu administrare autonom, cu ghidare autonom, cu reglare autonom, semi-autonom, autonom, cu autoconducere, echipe autorizate). Acetia pot genera confuzii n organizaii atunci cnd se discut i se introduce lucrul bazat pe echip. Grupul de lucru este colectivul de persoane implicate n organizaii ce ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au aceleai obiective globale de lucru, autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse. Munca indivizilor i afecteaz semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaiilor. Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt n privina performanei; ei se percep ca fiind un grup, iar ceilali i privesc ca atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent, i s se susin reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluri bine definite i unice. Rareori snt mai mult de 10 (dei numrul membrilor reprezint un factor important n nelegerea succesului sau eecului echipelor). De asemenea, organizaia din care fac parte i vede ca pe o echip. Membrii grupului i distribuie obiectivele n funcie de ceea ce face fiecare, beneficiaz de autonomie i control reale, astfel nct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fr a cere permisiunea altei autoriti manageriale. n plus, au obligaii i rspunderi, inclusiv controlul bugetului. Membrii depind neaprat unul de cellalt i trebuie s interacioneze pentru a ndeplini sarcinile comune. Ei au o identitate organizaional ca grup i o funcie organizaional bine definit. n sfrit, echipa nu este suficient de mare pentru a fi numit pe drept cuvnt organizaie, care are o structur intern cu relaii verticale i orizontale concretizate n sub-grupuri. n practic, aceasta nseamn c o echip are ntre 3 i 14 membri (ideal ar fi s nu depeasc 6-8). Exist multe tipuri de echipe n organizaii: Echipe de consiliere i implicare, de exemplu, comitete de luare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii (CC), grupuri de implicare a personalului. 20

Echipe de servicii i producie, de exemplu, echipe de asamblare; echipe de ntreinere, construcie, exploatare minier i transport aerian comercial; echipe departamentale; echipe de vnzare i de ngrijire a sntii. Echipe de proiectare i dezvoltare, de exemplu, echipe de cercetare, echipe de confecionare a unor noi produse, echipe de softuri. Echipe de intervenie i negociere, de exemplu, uniti militare, echipe operatorii i echipe sindicale de negociere. Acestea difer n urmtoarele trsturi-cheie: - gradul de permanen - accentul pus pe dezvoltarea abilitii/competenei - adevrat autonomie i influen - nivelul sarcinii de la rutin la strategie. 2.3.2.: Cu ce se ocup echipele ? Singura raiune de a nfiina o echip este ndeplinirea unei sarcini, atingerea unor obiective. Pentru a analiza n ce msur anumite sarcini snt potrivite pentru munca n echip n cadrul organizaiilor pot fi utilizate urmtoarele aspecte: - Completivitate - adic, sarcini complete, nu pur i simplu montarea pivotului la roata de main, ci asamblarea ntregului sistem de transmisie, cu tot cu roi. - Cerine variate - sarcina presupune multiple competene stpnite de diveri indivizi. - Necesitatea interdependenei i interaciunii - sarcina presupune cooperarea, comunicarea, schimbul de informaii i dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficient de lucru. - Semnificaia sarcinii - contribuia important a sarcinii la atingerea scopurilor organizaionale sau la dezvoltarea societii n general. - Oportunitatea de a acumula noi cunotine - asigur membrilor ansa de a-i mbunti sau extinde deprinderile i cunotinele. - Posibiliti de executare a sarcinii - sarcina poate fi executat astfel nct s constituie o provocare pentru membri, cerndu-le mai mult responsabilitate i deprinderea unor noi aptitudini pe parcurs. - Autonomie - gradul de libertate pe care l au echipele cu privire la felul n care i fac treaba, de la ceva nensemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor referitoare la noi produse sau alt personal. Vom examina atent problema autonomiei, pentru c aici s-a constatat frecvent eecul n introducerea muncii echip. Multe organizaii procedeaz astfel - creeaz echipe fr a le 21

acorda autoritatea de a lua hotrri, de a le pune n practic i de a face schimbri radicale. Mai mult, ierarhia organizaional rareori se modific. n consecina membrii nu reuesc s se ridice la nivelul ateptrilor i i pierd ncrederea n acest tip de colaborare, care nu pare s fie mai mult dect o idee confortabil ce ne nva s ne sprijinim reciproc. Gradul de autonomie reflect influena echipei asupra: formulrii scopurilor - ce i ct trebuie s produc echipa; locului de munc i a numrului de ore (cnd snt necesare ore suplimentare i cnd angajaii pot pleca acas); alegerii unor activiti dincolo de sarcina impus; selecionrii metodelor de producie; distribuiei interne a responsabilitilor n cadrul echipei; componenei echipei (care i ci indivizi vor lucra); modalitii de executare a sarcinii. 2.3.3.: Cum putem construi echipe eficiente ? Indicaii precise pentru nfiinarea unei echipe eficiente, obinute n urma cercetrii:8 1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante Indivizii vor lucra mai intens dac sarcinile impuse i motiveaz, fiind interesante, provocatoare i plcute n acelai timp. Atunci cnd sarcina este interesant, indivizii devin mult mai angajai, mai motivai i mai cooperativi n ndeplinirea ei. Aceasta presupune desemnarea foarte atent a obiectivelor i a sarcinilor echipelor. 2. Indivizii trebuie s simt c au un rol important n soarta echipei Fenomenul de lene social apare mai ales cnd indivizii cred c nu au o contribuie semnificativ la realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri s se simt importani pentru echip este utilizarea strategiilor de negociere i clarificare a rolului. Examinarea atent a ndatoririlor fiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac ca membrii s neleag i s demonstreze celorlali contribuia personal la succesul echipei. 3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini interesante Sarcinile individuale trebuie s fie semnificative i s aduc satisfacii. La fel cum pentru o echip este important s aib o sarcin interesant de realizat, tot aa i membrii vor depune mai mult efort, vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale snt captivante i provocatoare.8

West, M.A. (2002), Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups", Applied Psychology: An International Review.

22

4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate n conformitate cu un standard Investigarea fenomenului de lene social indic faptul c acesta este rar ntlnit atunci cnd oamenii i percep contribuia ca fiind indispensabil performanei ntregii echipe. La fel de important este ca i munca individual s fie supus evalurii. Indivizii trebuie s simt nu doar c munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lor snt vizibile pentru ceilali. 5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea atingerii performanei Din aceleai motive pentru care este important ca indivizii s aib scopuri clare i feedback asupra activitii, este vital ca i ntreaga echip s aib acces la aceste aspecte. Cercetrile arat c performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini precise (Locke i Latham, 1991). Totui, obiectivele constituie un factor de impulsionare dac se asigur i feedback. Eficiena echipei depinde de un numr de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula performana: Fenomene subtile precum lenea social, efectele ierarhiei i diferenele de personalitate pot constitui un obstacol puternic n calea performanei. n cadrul sistemelor organizaionale, echipele snt create i puse la lucru fr a li se asigura funcionarea eficient. Cele mai importante elemente de management al echipei snt precizarea obiectivelor individuale i de echip, precum i planificarea sarcinii. Simultan, trebuie s existe feedback clar i adecvat referitor la performana n timp, pentru a asigura eficiena echipei. Activitatea echipei este complex i avem nevoie de indicaii practice bazate pe nelegerea tiinific i aplicat a proceselor ntlnite n echip pentru a asigura funcionarea optim a acesteia. 9

9

Brown, R. (2000), Group processes (ediia a doua), Oxford: Blackwell, Cohen, S.G. i Bailey, D.E. (1997) What makes teams work? Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of Management

23

CAP 3: FORMAREA ECHIPEI

Cnd joci ntr-o echip mare, nu conteaz ct de bune e fiecare ci ct de bine colaboreaz i i nelege stilul i micrile. Este vorba despre modul intuitiv de coordonare a micrilor. Talentul n echip este uimitor. Individual, participanii pot fi extraordinari, dar dintr-un motiv oarecare, nu pot lucra mpreun. Probabil c exist prea multe primadone n echip. Este vorba despre gsirea combinaiei magice, acel amestec de experien i deprinderi care mbin maturitatea, energia, hotrrea i creativitatea. Este ca un balet care ncnt privirea. Aceste cuvinte ale membrilor din diverse echipe sportive ar putea fi rostite la fel de bine de cei din grupurile de lucru, artndu-ne c trebuie s fim foarte ateni atunci cnd formm echipe. De obicei, indivizii snt recrutai i selectai s lucreze mpreun pentru c posed deprinderile i experiena cerute de anumite aspecte ale sarcinii de executat. n cazul unei echipe principale de management dintr-o organizaie de producie, directorii caut s angajeze manageri foarte bine pregtii pentru producie, pentru departamentul de resurse umane, finane, resurse i dezvoltare, marketing. Acest lucru este, bineneles, la fel de firesc ca examinarea gradului de competen al candidailor cu privire la lucrul eficient n echip. De vreme ce nu toi pot fi la fel de potrivii pentru acest gen de munc, trsturile personale i preferinele trebuie luate n calcul la alegerea membrilor. Pe lng acestea, mai snt i caracteristicile particulare ale lucrului n grup, precum i

24

deprinderile asociate cu un comportament mai complex. Al treilea citat indic faptul c trebuie s reflectm i asupra configuraiei echipei. n cazul persoanelor individualiste, echipa nu va avea succes, dei snt talentate, temperamentale i creative. Pe de alt parte, dac grupul e compus din lideri autoritari, cel mai probabil rezultat va fi ostilitatea fa de acetia. Contextul echipelor impune luarea n considerare a diversitii inclusiv atribute vizibile precum sexul i vrsta, ca i cele mai puin vizibile cum ar fi principii, talent, statut social, background, educaie i (extrem de important ntr-o societate multicultural) cultura societal. Problemele care apar n nfiinarea unui grup difer foarte mult de cele pe care le ntlnim n perioada maturitii acestuia. nelegerea felului n care trebuie s ntemeiem echipe presupune nelegerea faptului c procesele variaz n funcie de stadiile dezvoltrii i c starea iniial necesit mai mult atenie. Ca orice alt form de via, grupurile se dezvolt i se modific, iar ceea ce e semnificativ la un moment dat n evoluia lor este nlocuit mai trziu de noi influene. Indiferent c este vorba de oameni, plante sau planete, trebuie s le analizm dezvoltarea pentru a le nelege.

3.1: Etapele dezvoltrii echipei Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman, 1965) presupune cinci stadii: 1. Formarea; 2. Etapa de agitaie; 3. Normarea; 4. Etapa de funcionare; 5. ntreruperea activitii. Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de conducere - i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Este probabil ca ei s fie curioi asupra ateptrilor externe ale echipei i s cear informaii despre regulile care vor influena metodele de lucru. n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg. Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.

25

Etapa de agitaie: n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i sub-grupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de rezolvarea a conflictelor. Normarea: n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltnduse o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s se impun norme n conformitate cu nevoie organizaiei pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a prezenei la edine). Etapa de funcionare: membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare zi, membri realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz. ntreruperea activitii: la acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor. Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem constata, n unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor consecine satisfctoare (eventual creative) de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii. n 26

primul rnd, trebuie s urmrim modalitatea de selecie a membrilor potrivii i a componenei adecvate. 3.2: Personalitate i abilitate Capacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performana n cazul sarcinilor individuale (Schmidt i Hunter, 1998). Prin urmare, competena general a echipei este n msur s anticipeze performana acesteia, dup cum arat un studiu asupra unitilor militare (Tziner i Eden, 1985) care indic faptul c indivizii cei mai competeni au adus cea mai mare contribuie la rezultatele obinute, cu toate c i ceilali membri erau foarte bine pregtii. Vom indica n ultimul capitol cteva studii care demonstreaz c echipele cu membri diferii din punctul de vedere al competenei dau randament mai mare dect cele cu un potenial general ridicat, ntr-o sarcin legat de nvare. Totui, s-a constatat c, de obicei, echipele foarte performante ajung la rezultate mai bune dect cele intuite pe baza sumei competenelor individuale (Devine i Phillips, 2000), n special n cazul unor sarcini inedite. Tipul de personalitate Big Five (Barrick i Mount, 1991) se refer la un model de caracter puternic pe care l putem utiliza n examinarea amestecului de personaliti dintr-o echip i efectele asupra activitii acesteia. Modelul descrie cinci dimensiuni ale personalitii: Receptivitatea la experien - fantezie, activiti, idei; Contiinciozitatea - competen, disciplin i autodisciplin; Extrovertire - sentimente pozitive, sociabilitate i cldur; Agreabilitate - ncredere, sinceritate i blndee; Nervozitate - anxietate, contiin de sine i vulnerabilitate. Anumite dimensiuni ale personalitii snt legate de lucrul eficient n grup; ne surprinde ns descoperirea c anumite aspecte care devin importante depind de sarcina de ndeplinit. n echipe interdependente, unde putem recunoate i rsplti uor contribuiile individuale, cel mai mare succes l au cei care muncesc din greu i cei pe care se poate pune baz (Mount, Barrick i Stewart, 1998). Ali membri i privesc pe aceti indivizi contiincioi ca fiind elementele de baz ale echipei, pentru c se pot baza pe ei pentru a-i duce la capt propriul rol. Contiinciozitatea este relevanta n cadrul grupului deoarece controlul ierarhic este redus i apare, n consecin, nevoia de autodisciplin (Mount et al, 1998: Barrick, Stewart, Neuberg i Mount, 1998). Autodisciplina este important mai ales cnd se ofer recompense pentru echip (altfel spus, rsplata este n funcie de performana ntregii echipe), ntruct plata pe cap de membru 27

depinde de succesul fiecruia. Echipele constituite din persoane contiincioase ating performane nalte, mai ales la nivelul produciei i al planificrii sarcinilor. Cu toate acestea, grupurile cu grad nalt de extrovertire snt mai bune n luarea deciziilor dect n producie i planificare, probabil datorit cldurii i optimismului care-i ajut pe membri s i convingi pe ceilali s le accepte hotrrile. Pentru echipele care cer decizii ingenioase sau inovaii, receptivitatea, la fel ca extrovertirea, este mai important dect contiinciozitatea. De fapt, cercetrile arat c cele mai eficiente sunt grupurile alctuite din oameni contiincioi i foarte extrovertii. Nivelul ridicat de agreabilitate nu pare s influeneze performana. Echipele care necesita capaciti creative fac ca receptivitatea s fie o trstur semnificativ. Prin urmare, nivelul i omogenitatea extrovertirii i contiinciozitii snt vitale pentru echipe. Exist cteva tipuri de combinaii de personaliti pentru echipe des ntlnite n domeniul afacerilor - pe care este indicat s le analizm n vederea reaciei lor la acest test. De exemplu, unele organizaii ncearc s asigure compatibilitatea membrilor n funcie de stilurile lor cognitive, folosind un instrument de evaluare numi Indicatorul de Tip Myers- Briggs (un chestionar care evalueaz stilurile cognitive; Myers i Briggs, 1962). Acesta descrie patru dimensiuni: extroversiunea-introversiunea; raiunea-intuiia; gndirea-simirea; judecata-percepia. Primul criteriu definete sursa i direcia canalizrii energiei unei persoane. n cazul extrovertitului, acestea snt n principal orientate ctre lumea extern, n timp ce sursa de energie a introvertitului este mai ales lumea interioara. Al doilea criteriu se refer la modul n care un individ percepe informaia. Cei raionali dau crezare n special informaiei din exterior, pe cnd cei intuitivi cred n ceea ce provine din regimul interior sau imaginativ. Al treilea criteriu descrie modul de procesare a informaiei. Astfel, luarea deciziilor se bazeaz pe logic n cazul persoanelor cu o natur reflexiv sau pe sentimente n cazul persoanelor preponderent emotive. Criteriul al patrulea privete punerea n aplicare a informaiei procesate. Cei care preuiesc judecata i organizeaz viaa i se comport conform unui plan; pe de alt parte, oamenii pentru care percepia este mai important tind s improvizeze i vor cuta mereu alternative. 28

Diversele combinaii ale dimensiunilor prezentate descriu 16 tipuri de indivizi. Echipele profit de pe urma valorii acestor combinaii. Cu toate acestea, nu exist dovezi riguroase care s ateste relaia dintre compatibilitatea tipurilor Myers-Briggs i performana echipei. Teoria orientrilor fundamentale ale relaiilor interpersonale (OFRI) formulat de Schutz (1967), caut s explice n ce mod afecteaz atributele personale ale membrilor echipei activitatea acesteia. Schutz indic trei nevoi umane de baz care snt exprimate n interaciunea de grup: nevoia de integrare; nevoia de control; nevoia de afeciune.

Teoria sa susine faptul c echipele alctuite din persoane cu necesiti compatibile (cum ar fi: cei foarte autoritari i cei foarte obedieni) vor fi mai eficiente dect cele ai cror membri au necesiti incompatibile. Grupurile compatibile presupun un echilibru ntre cei care dicteaz sau exercit controlul, includerea i afeciunea i cei ce se supun sau le primesc. Un exemplu de grup incompatibil este cel n care unii vor mai mult afeciune dect li se poate oferi. Dei unele studii arat c compatibilitatea n privina controlului i afeciunii a prevzut timpul ncheierii sarcinii de ctre o echip de manageri care lucreaz n mediu de laborator, numeroase cercetri susin c nu este nici o legtur ntre compatibilitate i performana de grup (de exemplu, Hill, 1982). ntr-adevr, Hill (1982) a constatat c incompatibilitatea legat de OFRI-B era asociat cu o productivitate mai mare n cazul echipelor de analiti de sisteme. Este posibil ca studiul n discuie s arate c imperativele atingerii unui obiectiv cu ajutorul echipei depesc problema compatibilitii personale i c, atunci cnd trebuie s executm o sarcin, ne adaptm la diferenele celuilalt pentru a mpiedica eventualele nepotriviri s ne influeneze eficiena. Aceast carte subliniaz faptul c realizarea condiiilor adecvate muncii n echip atrage dup sine dezvoltarea unor bune relaii ntre membri, n timp ce reversul nu e neaprat valabil (Mullen i Copper, 1994), Un alt studiu celebru referitor la problema personalitii n echipa este Modelul Rolurilor n Echip formulat de Belbin (1993). Acesta sugereaz c exist nou tipuri de personalitate de grup i c n echip este nevoie de un echilibru ntre ele. Belbin susine c echilibrul celor nou tipuri de roluri n echip este necesar funcionrii acesteia. Profilul personalitii indivizilor ncorporeaz, de obicei, cteva dintre aceste tipuri i, astfel, chiar n grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri principale i secundare care s acopere cele nou arii discutate. Totui, nu avem suficiente dovezi care s susin aceste

29

intuiii, iar instrumentele de evaluare i tipurilor de roluri n echip (Belbin, 1981, 1993) au proprieti psihometrice limitate (Anderson i Sleap, n curs de publicare; Furnham, Steele i Pendleton, 1993). Scalele prezint consecven intern redus i inter-corelaii foarte accentuate. E probabil ca inventarul de roluri n echip s trimit la dimensiunile Big Five" ale personalitii i, astfel, s reflecte unele dintre descoperirile amintite cu privire la tipurile de personalitate i la funcionalitatea echipei descrise mai sus. Cu toate acestea, managerii i consultanii consider acest model foarte practic, ntruct i ajut s gndeasc prin prisma dinamicii echipelor lor, n ciuda faptului c noiunea de compatibilitate nu este foarte bine sprijinit.. Exemplu: Teoria rolului n echip a lui Belbin n urma examinrii a 200 de echipe de management al afacerilor de la Colegiul Personalului Administrativ din Henley, Marea Britanie, Belbin a identificat 9 tipuri de echipe. Aproape ntotdeauna, participanii aveau mai multe roluri, unele dominante, altele subordonate. Coordonatorul Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora". Nu se remarc ntotdeauna i, n general, nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.10 Modelatorul Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i" pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau dezaproba, afind agresivitate n urmrirea elului. Dup Belbin, prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne. Generatorul de idei Este specialistul n generarea ideilor, cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Generatorul de idei are o atitudine radical fa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe snt combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor practice. Analistul resurselor10

Cannon-Bowers, J.A. i Salas, E. (editori) (1998), Making decisions understress: Implications for individual and team training, American Psychlogical Association, Washington, DC.

30

Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora. Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate snt tendina de fi fascinat de o idee urmat de pierderea interesului i faptul c nu constituie o surs original de idei. Cei care implementeaz Acetia snt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practicai calculai, ncreztori i tolerani, respectnd tradiiile existente. Persoanele de acest gen prezint un grad sczut de anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i practic. Implementatorii dein de obicei responsabilitatea n organizaiile mai extinse. Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de exemplu, disciplinarea angajailor. Sunt indivizi conservatori, inflexibili i refractari la noi posibiliti. Evaluatorul care monitorizeaz Conform modelului, este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent care nu este atras de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil s evalueze propunerile concurente. Nu se las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea unei hotrri (datorit nevoii de reflectare) i mndria de a nu fi dat gre niciodat. Punctul lui slab este constituit de faptul c poate prea plictisitor sau chiar exagerat de critic. Nu se pricepe s-i inspire pe ceilali. n acest tip se ncadreaz adesea persoanele care dein posturi foarte importante. Animatorul echipei Animatorii echipei intervin n mod util pentru a aplana divergenele politice i pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. Ei ridic moralul grupului i permit altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilitile lor diplomatice, mpreun cu simul umorului, snt preuite de restul echipei. Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz. n momente de criz snt indecii i ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali. Finalizatorii Finalizatorii snt cei care pun punctul pe i". Acord deplin atenie detaliului i terminrii complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu snt

31

interesai de succese extraordinare. Dup Belbin, defectele lor snt ngrijorarea exagerat i refuzul de a renuna i de a ncredina sarcina altcuiva. Specialistul Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului echipei. De regul, sunt foarte introvertii i nelinitii, ncepnd munca pe cont propriu i dedicndu-se n totalitate acesteia. Punctele slabe snt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle altora. 3.3: Deprinderile echipei Cnd formm echipe trebuie s mergem dincolo de trsturile relativ stabile ale indivizilor, cum ar fi personalitatea, gndindu-ne la motivaia, cunotinele i deprinderilor cerute de lucrul n grup. Aceasta include: preferinele pentru munca n echip; perspectiva individualist sau colectiv n colaborarea cu ceilali; deprinderi sociale de baz ca receptivitatea, comunicarea i cooperarea; capacitatea de a lucra n echip, care presupune colaborare, interes pentru grup i contiin interpersonal. 3.3.1.: Deprinderi sociale Deprinderile sociale cuprind : capacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spun ceilali i abilitatea de a pune ntrebri; comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare, innd cont de receptor, mesaj i mediu; vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i nelegerea felului n care se comport; autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le are comportamentul nostru asupra celorlali; altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi; cldura i cooperarea; rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvarea calm a frustrrilor (Peterson et al. 2001). Asemenea deprinderi snt deosebit de valoroase pentru performana echipei i ar putea constitui criterii de selecie a membrilor.

32

3.3.2.: Cunotine, deprinderi i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip Angajaii din cadrul unei echipe trebuie s posede abiliti legate de execuia sarcinii att individual, ct i n grup, deoarece acestea sunt importante pentru atingerea performanei (West i Allen, 1997). Stevens i Campion (1994, 1999) susin faptul c funcionarea eficient depinde de abilitile fiecruia, punnd accent pe capacitatea membrilor de a ti s munceasc n echip, care cere mai mult dect executarea individual a unei sarcini. Ei identific dou arii largi de deprinderi, conform studiilor asupra funcionrii echipei (CDA interpersonale i CDA de autoadministrare), care cuprind 14 CDA specifice lucrului eficient n echip mai jos). Stevens i Campion (1994) au realizat un test gril cu 35 de itemi cu problemele care ar putea aprea la locul de munc, cerndu-le subiecilor s identifice strategiile pe care le-ar pune n aplicare. Au constatat c scorul obinut de membri la acest test este strns legat de activitatea echipei, fapt discutat n numeroase studii (McDaniel, Morgeson, Finnegan, Campion i Braverman, 2001). Cunotine, deprinde i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip I. CDA interpersonale ale membrilor echipei 1. ncurajarea dezbaterilor utile i eliminarea conflictelor. 2. Relaionarea strategiei de abordare a conflictului cu natura i sursa acestuia. 3. Folosirea strategiilor integrative (ctig-ctig) mai degrab dect a celor distributive (ctig-pierdere). 4. Folosirea unui nivel adecvat de participare n orice situaie. 5. Evitarea obstacolelor din calea rezolvrii problemelor din echip (de exemplu, membri autoritari) prin structurarea modului de interaciune dintre membri. 6. ncurajarea comunicrii, maximiznd deschiderea i flexibilitatea. 7. Utilizarea unui stil deschis i ncurajator de comunicare. 8. Utilizarea strategiilor de ascultare activ. 9. Atenia la mesaje non-verbale. 10. Apelul la relaiile interpersonale prin salutarea membrilor altor echipe, discuii amicale cu acetia etc. II. CDA de autoadministrare a echipei 11. Stabilirea unor obiective de echip clare, stimulatoare i realizabile. 12. Monitorizarea, evaluarea i acordarea feedback-ului cu privire la performan. 13. Coordonarea i sincronizarea sarcinilor, a activitilor i a informaiei. 14. Stabilirea unor roluri corecte i echilibrate, precum i distribuia muncii ntre membri. 33

Indiferent de specializarea sarcinii sau de rolul preferat, exist anumite atribute pe care toi membrii trebuie s le dovedeasc pentru ca echipa s-i ating scopul. Ar trebui s crem grupuri cu persoane care au toate sau majoritatea CDA descrise de Stevens i Campion i s le instruim n vederea dezvoltrii lor. 3.4: Diversitatea membrilor echipei Ct de diferii sau asemntori trebuie s fie membrii unei echipe ? Dac au background, opinii, experiene i valori similare, este probabil ca ei s treac prin fazele de normare i agitaie foarte rapid, s ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient. Dac indivizii snt foarte diferii, vor descoperi c, la nceput, mai ales n timpul primelor dou etape amintite, apar conflicte puternice referitoare la modul n care se neleg i cad de acord asupra obiectivelor, conducerii i rolurilor n echip. ns, n timp, diversitatea mai mare de perspective le va oferi preri i cunotine care vor contribui la rndul lor la luarea unor hotrri mai bune, la inovaii mai multe i la un nivel mai ridicat de eficien. Dar aceast sinergie va fi atinsa doar n urma unui efort sporit n vederea lucrului n echip eficient i integrat. 3.4.1.: Diversitatea legat de sarcin Cnd se formeaz o echip sau cnd se recruteaz noi membri, conductorii i ceilali se strduiesc s angajeze persoane care au deprinderile necesare pentru a ajuta echipa s execute sarcinile. Combinaia deprinderilor", este definit ca echilibrul dintre calificat-necalificat, experimentat-neexperimentat i supraveghere-operaiune ntr-o anumit arie de servicii, precum i n cadrul diverselor grupuri de angajai. Combinaia optim de deprinderi se obine atunci cnd e asigurat standardul dorit al unui serviciu cu minimum de cheltuieli, conform cu desfurarea eficient a personalului calificat, experimentat i de supraveghere i cu maximizarea contribuiilor tuturor membrilor. O revizuire a complexului de deprinderi presupune identificarea activitilor care trebuie realizate n cadrul echipei, a persoanelor care le execut, a nivelului competenei acestora, a nivelului minim de competen necesar i a posibilitii combinrii sarcinilor n alt mod, pentru a crea, uneori, roluri noi i regrupri ale personalului . Aceast direcie n selecia membrilor se axeaz, prin urmare, pe identificarea anumitor deprinderi tehnice cerute de echip care nu au fost acoperite sau snt acoperite cu costuri ridicate de ctre ali membri ai echipei. O alt abordare consider c diversitatea ar trebui ncurajat datorita efectelor sale referitoare la inovaie. Sunt creative n special grupurile care conin indivizi cu domenii de cunoatere i deprinderi variate, care se intersecteaz (Dunbar, 1997). Wiersema i Bantel 34

(1992) au descoperit c iniiativele de management strategic aparin, de regul, echipelor principale de management datorit gradului mare de diversitate a membrilor n specializarea lor educaional. Studiul cel mai complex cu privire la aceste probleme a fost fcut de un grup internaional de cercetare sponsorizat de UNESCO, care i-a propus s determine factorii care influeneaz performana tiinifica a 1222 echipe de cercetare (Andrews, 1979). Acetia au evaluat diversitatea n ase arii: proiecte, orientri interdisciplinare, specializri, fonduri, activiti R&D i funcii profesionale. Rezultatul arat c diversitatea i nivelul comunicrii din cadrul echipelor de cercetare i ntre acestea snt strns legate de recunoaterea tiinific a echipelor, de eficiena R&D, de numrul de publicaii i valoarea practic a muncii lor. De asemenea, varietatea background-ului funcional poate influena performana ca rezultat al nivelului mai mare de comunicare extern pe care o iniiaz membrii, tocmai din cauza diversitii lor funcionale. Conexiunile diferite favorizeaz inovaia prin ncorporarea diverselor idei i modele provenite din mai multe arii funcionale. Cercetarea arat, ntradevr, c nivelul inovaiei i al comunicrii dincolo de limitele echipei crete direct proporional cu diversitatea funcional a echipei (Ancona i CaMwell, 1992). Varietatea are ns dezavantajele ei. Cnd ncepe s amenine integrarea i sigurana grupului, atunci au de suferit creativitatea i implementarea inovaiilor. De exemplu, echipa va eua dac diferenele diminueaz acordul dintre membri cu privire la obiectivele acesteia. Ideea este s crem suficient diversitate, fr ca aceasta s interfereze cu viziunea comun asupra sarcinii, cu abilitatea de a comunica i lucra mpreun eficient. Dac varietatea este redus, presiunile grupului se vor orienta spre conformitate mai degrab dect spre integrare. Dac este foarte mare, acordul comun asupra sarcinii, modului de lucru i rolurilor este ameninat; n consecin, comunicarea i coordonarea eforturilor vor fi mereu problematice. Dac grupul e omogen, apar presiuni n vederea conformismului. Dac e eterogen, se ivesc presiuni de controlare (prin procese de grup) a forelor centrifuge ale varietii, ceea ce ar putea duce la dezintegrarea grupului i la ameninarea anumitor persoane (de exemplu, perspectivele diferite ale celorlali pot pune n pericol convingerile altuia). Atingem doar o anume siguran doar prin controlarea mediilor aparent amenintoare. Divergena viziunilor lor ofer perspective multiple i ncurajeaz dezbaterile constructive. Diversitatea contribuie i la mrimea fondului comun de deprinderi legate de sarcin, de informaii i experien. Dac diferenele legate de informaii i preri sunt rezolvate n interesul lurii unor decizii eficiente i al rezolvrii sarcinii, mai degrab dect pe baza motivaiei de a ctiga sau de a-l surclasa pe adversar sau din cauza conflictelor de interes, acest lucru va genera, la rndul lui, o bun funcionare i niveluri ridicate de inovaie (Tjosvold, 1998; Paulus, 2000). 35

3.4.2.: Diversitatea relaiilor: Vrsta, sexul, vechimea echipei, cultura Experimentnd culturile i practicile unui numr mare de organizaii, s-a observat ct de mult difer factorul de diversitate al acestora. Unele companii, cum ar fi o mare companie de construcii, snt dominate de brbai albi, ntre 30 i 50 de ani. Altele, precum un institut de tiine economice, au numeroi angajai, dintre care mai mult de 30% provin din afara rii respective, fiind de vrste i poziii diferite n organizaie, cu o distribuie echilibrat a sexelor. Aceasta duce la varietate mare n structura echipelor n raport cu diferenele demografice i cu cele de alte relaii" (cum ar fi diversitatea legat de momentul aderrii la grup). Vrsta Membrii prsesc mai degrab echipele alctuite din oameni de vrste diferite dect grupurile omogene din acest punct de vedere. Mai mult, am constatat c, n cazul echipelor principale de management, cele cu diferene de vrst conduceau companii mai puin profitabile (West, Patterson i Dawson, 1999). Exist dovezi care s ateste i faptul c ntre diferena de vrst i inovaie exist invers proporionalitate: diferena de vrst prea mare sau prea mic este asociat cu niveluri sczute ale inovaiei, iar diferena moderat este legat de niveluri relativ ridicate ale inovaiei.

Sexul Pe parcursul cercetrii echipelor, au fost examinate atent diferenele dintre cele care prezentau o proporie variabil a vrstelor. Rezultatele susin c membrii vd funcionarea grupului ntr-o manier cu att mai pozitiv, cu ct exist mai multe femei (cu excepia echipelor formate doar din femei). Acest lucru s-ar datora faptului c ele se concentreaz mai mult asupra participrii i implicrii celorlali colegi, n timp ce brbaii se axeaz, de obicei, pe sarcin (Eagly i Johnson, 1990). n plus, brbaii ntrerup femeile frecvent la edine i acord puin importan contribuiilor acestora (West et a/.f 1998). Vechimea echipei La echipele principale de management din companiile de producie, s-a constatat c o companie este cu att mai profitabil, cu ct vechimea echipelor este mai mare (West, Patterson i Dawson, 1999). Studiile n diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe dovezi c vechimea echipei are un efect pozitiv asupra performanei (Hackman, 2002). Aceasta se justific prin faptul c membrii i neleg cu att mai bine modul de lucru i

36

capacitile, cu ct muncesc mai mult mpreun. Grupurile n care membrii au vechime foarte diferit raporteaz eficien redus, conform ateptrilor. Cultura Trim ntr-o lume globalizat, n care transportul i comunicarea interzonale snt foarte intense. Societile devin din ce n ce mai multiculturale, iar organizaiile i echipele trebuie s reflecte diversitatea n comunitile n care acioneaz pentru a nelege i rspunde la nevoile clienilor. S-a constatat c grupurile eterogene n privina culturii au dat la nceput un randament mai mic dect cele omogene la cteva exerciii de economie. Cu toate acestea, pe msur ce membrii au nceput s se cunoasc, diferenele de performan dintre cele dou tipuri de echipe au disprut n mare parte. Cercetrile referitoare la diversitatea cultural arat c grupurile cu membri care provin att din culturi colectiviste (cum ar fi China i Japonia), ct i din culturi individualiste (precum Marea Britanie i Olanda) iau decizii mai bune. Primul tip de cultur amintit are tendina de a aborda dialectic deciziile, analiznd ambele laturi ale fiecrui argument. Cel deal doilea tip ia hotrri mai radicale, prelund fie poziia afirmativ, fie cea negativ. Combinnd cele dou orientri, s-a ajuns la concluzia c o analiz mai cuprinztoare a problemelor are loc n grupurile multiculturale care reprezint i culturile colectiviste, i pe cele individualiste (Leung, Lu i Liang, 2003). n ansamblu, cercetrile asupra diversitii culturale susin c etapele de normare i agitaie dureaz mai mult n cazul echipelor diversificate cultural, dar c, dac acestea nva s fac fa i s integreze perspectivele diferite, ele snt mai eficiente i inovatoare dect cele omogene. Problema este cum s identificm modul de rezolvare i de integrare a perspectivelor lor diferite, ceea ce face obiectul unei mari pri din restul crii. Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor deprinderi necesare ndeplinirii sarcinii, ci implic i identificarea tipurilor de personalitate care s asigure eficiena. Mai mult, trebuie s avem n vedere msura n care viitorii mem