82
W KonteKŚcie hr roczniK 2011 W KonteKŚcie hr roczniK 2012-2013

Rocznik 2012 - Kontekst HR

Embed Size (px)

DESCRIPTION

„Budowane autorytetu biznesowego”, „Skuteczne rekomendacje rozwojowe”, „Diabeł tkwi w szczegółach…”, Czy wielkość ma znaczenie…”, „Posmakuj zmiany”, „Jak argumentować, by przekonać” – te i inne artykuły znalazły się w wydanym w wersji papierowej roczniku „W kontekście HR 2012-2013”.

Citation preview

Page 1: Rocznik 2012 - Kontekst HR

W KonteKŚcie hr

r o c z n i K2 0 1 1

W KonteKŚcie hr

r o c z n i K2 0 1 1

W KonteKŚcie hr

roczniK2012-2013

Page 2: Rocznik 2012 - Kontekst HR
Page 3: Rocznik 2012 - Kontekst HR

WydaWca: KonteKst HR PolsKa sP. z o.o., ul. KubicKiego 17/29, 02-954 WarszaWa, tel./faKs: 22 858 79 57, WWW.KonteKsthr.pl | redaKcja: zespół KonteKst HR InteRnAtIonAL GRoUp

redaKtor proWadząca: ewA pRędKA | KoreKta: Kama BoKacKa | sKład: Vena aRt sP. z o.o.

spis

tre

Ści KluczoWe Kompetencje przyszłoŚci ...............................................................4

W pogoni za ranKingiem Kompetencji ...........................................................8miara Kompetencji ..............................................................................................10menedżersKie forum Wymiany myŚli ...............................................................12budoWanie autorytetu biznesoWego ...........................................................14oporna nauKa. co zrobić, gdy pracoWnicy nie chcą się szKolić? ..........................................................................................16Kultura organizacji a tożsamoŚć pracoWniKóW ..................................20efeKtyWnoŚć i zaangażoWanie zależą od roli W zespole ....................22Którędy droga? hr jaKo strategiczny doradca zarządóW ..........................................................................................26hr i co dalej? .......................................................................................................28przyWództWo – cztery zderzenia teorii z praKtyKą ...................................30sKuteczne reKomendacje rozWojoWe ........................................................34zamień 33 na 75, czyli „mięKKie” Kompetencje W „tWardych” WsKaźniKach ............................................................................36magiczna formuła motyWoWania ..............................................................37niedosKonałe przyWództWo od Kuchni .....................................................38by szKolenie było sKuteczne .............................................................................40aaa szuKam dobrego pracoWniKa ..............................................................42diabeł tKWi W szczegółach, czyli po co są badania opinii pracoWniKóW ......................................................................................................45X czy y, czyli alfabet poKoleń na rynKu pracy .........................................47czy WielKoŚć ma znaczenie, czyli o sKutecznoŚci szKoleń dla dużych grup .................................................................................49uŚmiech W urzędzie ..............................................................................................51ludzKi KonteKst strategii ....................................................................................52dlaczego to robimy, czyli nasze WartoŚci ................................................53noWoŚci W KonteKst hr international group ...........................................59przyjaźni KlientoWi – zaWsze! ...........................................................................65jaKoŚć potWierdzona: sus ...............................................................................66posmaKuj zmiany .................................................................................................67pecha Kucha .........................................................................................................68zebranie może być efeKtyWne ...........................................................................69odnieŚć osobisty suKces ...................................................................................70zaprezentuj się, menedżerze hr .........................................................................72jaK argumentoWać, by przeKonać ..............................................................76urlop! ......................................................................................................................79

3

issn: 2084-1000

Page 4: Rocznik 2012 - Kontekst HR

KluczoWe Kompetencje

przyszłoŚcirobert st. bokacki

4

Kon

teKs

t fo

RUm

Page 5: Rocznik 2012 - Kontekst HR

lubię taki cytat:

"Jeśli twój biznes za pięć lat będzie wyglądał tak,

jak teraz, to najlepszy dowód na to, że zmierzasz

do katastrofy”. Pierwszy raz usłyszałem go parę

lat temu. Wtedy obudził we mnie potrzebę

myślenia o przyszłości, spoglądania wprzód,

poza linię horyzontu. Dzisiaj wiem, że jeden

z elementów tej sentencji jest już na pewno

nieaktualny. To miara czasu. Gdybym dzisiaj miał

wypowiedzieć to zdanie, brzmiałoby ono:

„Jeśli twój biznes za dwa lata będzie wyglądał

tak, jak teraz, to najlepszy dowód,

że zmierzasz do katastrofy!".

perspektywa myślenia o przyszłości skraca się w biznesie. zmiany zachodzą tak szybko, że 2 lata za chwilę okażą się zbyt długim okresem. trzeba będzie reagować

niemal z tygodnia na tydzień, a już z miesiąca na miesiąc – na pewno. tempo przeobrażeń wymagać będzie od ludzi wyrobienia w sobie nowych kompetencji. od nich zależy przyszłość naszych firm!jakie kompetencje okażą się przydatne jutro i pojutrze? zapewne będzie ich bardzo, bardzo wiele, a wymusi je wielotorowość i wielowarstwowość zmian. stąd moje przekonanie, że najważniejszą z nowych kompetencji stanie się zdolność do szybkiego uczenia się. bez niej nasze firmy będą zawsze o jeden-dwa kroki za konkurencją, z malejącą szansą na odniesienie zwycięstwa.

pRzewIdzIeć pRzyszłośćW latach 70-tych XiX wieku thomas edison stworzył wizję taniego i bezpiecznego oświetlenia elektrycznego. przeciwnicy tego pomysłu podważali sens tej koncepcji. prestiżowy instytut Królewski w londynie ogłosił, że „w praktyce żarzenie z naukowego punktu widzenia jest całkowicie niemożliwe”. pomimo tego edison nie poddawał się. pewnego razu powiedział: „uczynię oświetlenie elektryczne tak tanie, że tylko bogaczy będzie stać na palenie świec”.21 października 1879 roku, o godzinie 1:30 w nocy rozpoczął się eksperyment, który na zawsze zmienił nasz świat. prąd elektryczny popłynął do pierwszej żarówki i rozpalił jej żarnik. pracownia thomasa edisona rozświetliła się białym światłem. ta pierwsza żarówka paliła się non stop przez 14,5 godziny. zgasła o godzinie 16.00. tak narodziło się światło elektryczne, którego istnienie – według instytutu Królewskiego – w praktyce nie było możliwe. 4 listopada 1879 roku edison złożył do urzędu patentowego usa wniosek patentowy żarówki żarnikowej.co by się stało, gdyby thomas edison uległ? zapewne ktoś w końcu wynalazłby żarówkę. ale nie o to chodzi w tej historii. ten wielki wynalazca, autor 1093 patentów, patrzył dalej niż inni ludzie jego epoki, wyprzedzał czas, w którym żył.jesteśmy w podobnym momencie, w jakim thomas edison znalazł się 150 lat temu. pytanie, które przychodzi mi do głowy brzmi: czy będziemy umieli (tak jak edison) spojrzeć poza horyzont wyznaczony przez nasze przyzwyczajenia i wyobrażenia, ograniczone przez świat, w którym żyjemy?

5

Kon

teKs

t fo

RUm

Page 6: Rocznik 2012 - Kontekst HR

JAKIe KompetencJe zdecydUJą o sUKcesIe JUtRo?Wyobraź sobie, że stoisz na niewielkim wzniesieniu, w ciepły letni poranek. jest jeszcze szaro, a całą przestrzeń zasnuwa gęsta, mleczna mgła. patrzysz przed siebie i próbujesz zorientować się, jak wygląda świat dookoła. co znajduje się 50 metrów przed tobą? co 100, a co 500 metrów naprzód? Wytężasz oczy, ale i tak nie możesz przezwyciężyć mgły. pozostają odgłosy dochodzące do twoich uszu, wyobraźnia i intuicja. i nagle – widzisz! nierealne staje się realne, choć mgła nie ustępuje. dostrzegasz otoczenie oczyma duszy…zapraszam do wspólnego spoglądania przez mgłę w przyszłość. zobaczmy świat, który przed nami i zastanówmy się wspólnie, jak możemy się w tym świecie odnaleźć.czy na pewno wiemy, dzięki jakim kompetencjom nasza firma osiąga sukces dzisiaj? jakie kompetencje są jej potrzebne, aby zwyciężać jutro i pojutrze? jakie będą kluczowe kompetencje przyszłości?

o tym dyrektorzy i menedżerowie działów hr rozmawiali w 2012 roku w trakcie edycji hr lunch meetingów „Kluczowe kompetencje przyszłości”:

• 22 maja – we Wrocławiu,• 12 czerwca – w Krakowie,• 11 września – w gdańsku,• 16 października – w poznaniu,• 23 listopada – w Warszawie.

HR pAtRzy dALeJpodczas spotkań próbowaliśmy stworzyć listę kompetencji, które naszym zdaniem pomogą organizacjom dostosować się do wymogów rynku. Wcześniej prawdopodobnie większość z nas sądziła, że będą to zupełnie nowe, nieodkryte jeszcze kompetencje. a stało się odwrotnie.uznaliśmy, że otwarta i pozbawiona barier komunikacja, elastyczność i innowacyjność są obszarami, na które warto położyć nacisk. Ważne będą otwartość na zmiany oraz umiejętność wyszukiwania i agregowania informacji. to wszystko jednak nie będzie miało większego znaczenia, jeśli wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa (od najniższego szczebla aż po zarząd) nie będą mieli świadomości biznesowej – wiedzieli, w jaki sposób działa rynek i dlaczego ważne jest, abyśmy my zmieniali się nieco szybciej niż otoczenie.

KRótKA nItKA czy spoGLądAnIe zA pAGóReK?leroy eims powiedział: „liderem jest ten, kto widzi więcej niż inni, patrzy dalej niż inni i kto dostrzega rzeczy, zanim zobaczą je inni”. zdaniem uczestników spotkań właśnie taką rolę przywódczą powinien w biznesie odgrywać współczesny hr. działy personalne znalazły się pomiędzy koniecznością zajmowania się typowymi funkcjami kadrowymi a koniecznością odważnego spoglądania w przyszłość, wiążącego się często z negowaniem dotychczasowych „zdobyczy” hr-u.dyskusja koncentrowała się wokół kompetencji nie tylko działów hr, ale także menedżerów personalnych. powinny to być osoby poszukujące wyzwań, innowacyjne, pro-aktywne, lubiące swoją pracę i ludzi, potrafiące wdrażać pomysły, by zwiększać efektywność ludzi w organizacjach.

pojawiło się kilka haseł, które stały się czymś w rodzaju wyrażeń–kluczy:

• Krótka nitka – siłą hr-u przyszłości jest bliskość do biznesu i pracowników.

• spoglądanie za pagórek – przewidywanie trendów, pokazywanie perspektyw i proponowanie zarządom rozwiązań, umożliwiających dopasowanie organizacji do zmieniających się warunków na rynku pracy.

• Prosty HR – rezygnacja ze skomplikowanych i często niewiele wnoszących systemów hr-owych na rzecz prostych rozwiązań; biznes musi widzieć sens i korzyść z obecności hr-u.

• siła jest w nas – siła do zmian tkwi w samych hr-owcach; coraz większe zrozumienie potrzeb biznesu, a z drugiej strony wrażliwość społeczna pozwalają menedżerom personalnym na szukanie nowych, niestandardowych rozwiązań wpływających na wykorzystanie potencjału pracowników i zwiększenie ich lojalności wobec pracodawcy.

• pracownik hybrydowy. prawdziwym wyzwaniem dla przedsiębiorstw (w tym dla działów hr) będzie przeniesienie w oczach pracowników poczucia ich bezpieczeństwa z pracy etatowej na wewnętrzne poczucie własnej wartości. myślenie typu „jestem bezpieczny, bo mam stały etat” odchodzi do przeszłości. nadchodzi czas myślenia w kategoriach: „mam poszukiwane na rynku kompetencje, jestem elastyczny, potrafię dopasować się do specyficznych wymagań moich pracodawców-klientów – więc jestem bezpieczny”. Każdy pracownik będzie musiał wziąć odpowiedzialność za własny rozwój na siebie. działy hr i firmy będą tylko ukierunkowywały ten rozwój i stwarzały dla niego odpowiednie warunki. Ważnym kierunkiem działań hr-u będzie kształtowanie takiego właśnie postrzegania swojej wartości przez pracowników.

• plastelina i lego. przedsiębiorstwa potrzebują ludzi, którzy, podobnie jak plastelina, w łatwy i szybki sposób potrafią dopasować się do zmieniających się wymagań firmy. Kiedyś, gdy budowaliśmy wieżę z drewnianych klocków, wyjęcie jednego z nich często powodowało zawalenie się całej konstrukcji. inaczej jest z dzisiejszymi klockami lego: system ich łączenia i kompatybilność pozwalają na dowolne układanie i przenoszenie części do innych budowli. podobnie będzie z pracownikami przyszłości. potrzebujemy takich, którzy będą umieli funkcjonować w różnych układach personalnych na rozmaitych szczeblach organizacji, samodzielnie i w zespołach, wykonując różne zajęcia, a nie posiadając jeden wyuczony zawód na całe życie. W całym procesie zarządzania kadrami (od etapu zatrudniania poprzez plasowanie i rozwój pracowników) ważna będzie koncentracja na plastyczności ludzi (zdolność do elastycznego dopasowania się do wymogów organizacji) i ich „modułowości” (zdolność do szybkiej zmiany sposobu pracy).

6

Kon

teKs

t fo

RUm

Page 7: Rocznik 2012 - Kontekst HR

wycIąGnIJmy HR ze słoIKA z foRmALInąW 1977 roku w tallahassee na florydzie, 63-letnia laura shultz podniosła tył buicka, by uwolnić ramię swojego wnuka. aż do tamtej chwili najcięższą rzeczą, jaką w życiu podniosła, była 25-kilogramowa torba psiej karmy. czy przed tym wydarzeniem laura shultz mogła przypuszczać, że tkwią w niej takie kompetencje? myślę, więcej – jestem pewien, że nie!sami nie wiemy, co w nas drzemie i co z tego w przyszłości może decydować o sukcesie.na naszych oczach wykuwa się nowy świat. centrum biznesu coraz szybciej przesuwa się z europy i ameryki do azji. Konkurencyjność naszego kontynentu maleje w zastraszającym tempie, zmuszając nas do szukania nowej przewagi konkurencyjnej. jesteśmy przekonani, że ta przewaga będzie generowana przez ludzi. a jeśli tak, to nasuwa się pytanie: jakie kompetencje staną się kluczowe dla budowania przyszłości naszych fi rm i ich pracowników? i chodzi nie o kompetencje oczywiste, które od razu przychodzą nam na myśl, ale o takie, o których istnieniu dotąd nie wiedzieliśmy (bądź nie zdawaliśmy sobie sprawy z ich istnienia). tak, jak laura shultz podniosła auto, by przyjść z pomocą swojemu wnukowi, tak my musimy przełamać własne ograniczenia, by wypracować nową przewagę konkurencyjną.

przyszłość będzie wymagała od hr-u zupełnie nowego podejścia do swojej roli i zadań. żeby wejść w nowe buty działy personalne będą musiały zrzucić stare, odciąć się od dotychczasowej teorii i praktyki działania. Wyzwaniem dla działów hr będzie wydobycie się ze „słoika z formaliną”, by wesprzeć swoje fi rmy na rynku przyszłości.

Kontekst hr international group we współpracy z miesięcznikiem „personel i zarządzanie” od 2009 roku organizuje cykl hr lunch meetingów. do udziału w spotkaniach zapraszamy dyrektorów i menedżerów personalnych.

zapewniamy:• praktyczne case study,• 3 godziny aktywnej dyskusji o najważniejszych sprawach HR,• lunch i sesję networkingową.

patronami medialnymi hr lunch meetingów w 2012 roku byli: mie-sięcznik „benefi t”, portale pracuj.pl i praca.pl

partner społeczny cyklu – fundacja Świętego mikołaja – w trak-cie spotkań zbierał datki, które zostały przeznaczone w ramach programu „solidarni” na stypendium naukowe dla dzieci ze szkół danego regionu. serdecznie dziękujemy w imieniu szczęśliwych stypendystów!

sponsorem hr lunch meetinguw Warszawie jest hotel amax

w mikołajkach

7

Kon

teKs

t fo

RUm

Page 8: Rocznik 2012 - Kontekst HR

lubimy przyglądać się rankingom. z zainteresowaniem sprawdzamy, kto okazał się najlepszym aktorem, parlamentarzystą, pracodawcą, jaki jest najlepszy fi lm, piosenka 20-lecia itd. Kategorie można mnożyć. co jest najważniejsze, co jest najlepsze? – pytamy, chcąc zaspokoić

swoją ciekawość.

czy da się w ranking ująć kompetencje? czy można je uszeregować – od najważniejszej do tej najmniej potrzebnej każdej organizacji? oczywiście, że nie. ponieważ istnienie danej kompetencji w konkretnej organizacji wynika ze szczególnych i specyfi cznych uwarunkowań. zbyt wielu parametrów, by można było ogłosić, że od dziś w całym kraju kluczową kompetencją będzie na przykład śpiewanie.

na pewno jednak można wyodrębnić grupę takich kompetencji, które warto upowszechniać, które przyniosą

korzyści wielu ludziom i organizacjom.

uczestnicy hr lunch meetingów w 2012 roku wypełniali krótką ankietę, odpowiadając między innymi na pytanie: jakie 3 kompetencje będą kluczowe dla fi rm w najbliższej przyszłości? otrzymane odpowiedzi są niewątpliwie odzwierciedleniem dyskusji, ale też i ciekawymi wytycznymi

dla działów personalnych.

KLUczowe KompetencJe pRzyszłoścI to:• otwartość (wymieniana najczęściej – ponad 38%

odpowiedzi) dotycząca zmiany i różnorodności, połączona z pobudzeniem pracowników do rozwoju i wymiany wiedzy (korzystanie z doświadczeń i innowacyjności);

• komunikacja (30% ankietowanych) – przy której pojawiały się dopiski: skuteczna, wewnętrzna, słuchanie organizacji i pracowników;

• kompetencje przywódcze (22% ankietowanych): podejmowania decyzji, przyjmowania odpowiedzialności za nie, defi niowanie oczekiwań i celów, zarządzanie ludźmi, prognozowanie, delegowanie uprawnień, przejmowanie inicjatywy, wielozadaniowość, zarządzanie wiekiem i zespołami, management niehierarchiczny (zarządzanie procesami bez podległości służbowej);

• elastyczność (17% ankietowanych) – ujęta wielowymiarowo, ponieważ ma dotyczyć zarówno pracowników, jak i samych organizacji; pracowników i pracodawców, hr-u w proponowaniu narzędzi;

• innowacyjność (15% ankietowanych) – w tym także wprowadzanie zmian i działań niestandardowych, wyjście ze schematów;

• zarządzanie zmianami (15% ankietowanych), przy którym wymieniano: szybkość reagowania na zmiany w otoczeniu, adaptacja, gotowość na zmiany i zaangażowanie w nie, łatwość przechodzenia przez proces zmian, zmiana mentalności, przewidywanie zmian i umiejętność przygotowania się do nich;

• wiedza (15% ankietowanych): integrowanie, szukanie i agregowanie informacji, dzielenie się wiedzą, interdyscyplinarność, kreatywność w budowaniu nowych rozwiązań;

• samorozwój (12% ankietowanych), w tym także samodzielność, chęć do działania, dokształcanie się, nastawienie na doskonalenie się;

• odwaga (5% ankietowanych) – nie bójmy się zmian, nawet szalonych.

W odpowiedziach ankietowych wskazywano ponadto m.in. na: dystans, charyzmę, ciekawość ludzi, poszanowanie potencjału pracowników, tempo myślenia, dynamikę działania, pasję, budowanie wewnętrznego poczucia bezpieczeństwa.

te kompetencje są nie tylko potrzebne w przyszłości – są niezbędne już dziś, by organizacja mogła odnosić sukcesy na rynku.

to jest ranking, który powstał dzięki uczestnikom hr lunch meetingów w 2012 roku. a już dziś zapraszamy do udziału w organizowanych przez nas spotkaniach hr-owych w 2013 roku. jesteśmy przekonani, że dyskusje w gronie dyrektorów i menedżerów personalnych będą równie pasjonujące, jak te o kompetencjach.

informacje o spotkaniach hr-owych: www.hrlunchmeeting.pl

W pogoni za ranKingiem

KompetencjiKama bokacka

8

Kon

teKs

t fo

RUm

Page 9: Rocznik 2012 - Kontekst HR

9

Kon

teKs

t fo

RUm

Page 10: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Kiedy mówimy o kompetencjach, mamy na myśli spójne połączenie: wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i postawy. te trzy składniki pozwalają danej osobie łatwo i skutecznie działać. Kompetentna osoba wie, co należy zrobić, potrafi to wykonać i chce to wykonać na wysokim poziomie.

samo posiadanie nawet ponadprzeciętnej wiedzy nie czyni nas kompetentnymi. trudno również uznać osobę za kompetentną, jeśli wyjątkowym umiejętnościom nie towarzyszy odpowiednia postawa, umożliwiająca systematyczne działanie na wysokim poziomie i w stylu zbieżnym z wartościami organizacji, w której konkretna osoba pracuje.

sKąd sIę BIoRą KompetencJe?poziom kompetencji wynika z osobistego doświadczenia – zawodowego, szkolnego lub związanego z innymi sytuacjami czy pasjami. doskonalimy je w ramach uczenia się. Kompetencje są wynikiem uczenia się, praktyki i nabierania wprawy. szybkość ich nabywania i doskonalenia jest uzależniona w dużej mierze od posiadanych predyspozycji – zdolności intelektualnych, cech temperamentu. możemy również nie mieć pewnych kompetencji, pomimo odpowiednich predyspozycji, jedynie dlatego, że nie mieliśmy doświadczeń, które umożliwiłyby rozwój danej kompetencji.

Większość naukowców (hoekstra, Van sluijs lucia, lepsinger) twierdzi, że repertuar kompetentnych zachowań, szybkość ich nabywania oraz sprawność w ich praktycznym stosowaniu są w dużej mierze zdeterminowane poziomem inteligencji oraz cechami osobowości jednostki, że rozwijają się one na bazie względnie niemodyfi kowalnych, zdeterminowanych w dużym stopniu biologicznie zdolności (inteligencji) oraz cech osobowości.

oBszARy spRAwnoścI można wyróżnić kilka kluczowych rodzajów kompetencji:

• kompetencje techniczne – specjalistyczna wiedza i umiejętności, których posiadanie jest niezbędne na danym stanowisku pracy (np. znajomość przepisów zawartych w ustawie „prawo zamówień publicznych” dla osób odpowiedzialnych za udzielanie zamówień),

• kompetencje lingwistyczne: umiejętność sprawnego porozumiewania się (w mowie i piśmie) w języku ojczystym bądź obcym,

• kompetencje poznawcze: biegłość w zakresie przetwarzania informacji, wyszukiwania i analizowania danych, wyciągania wniosków, sporządzanie opinii, rekomendacji, planów działania, umiejętność uczenia się,

• kompetencje fi zyczne: sprawność fi zyczna oraz zdrowie, siła, wytrzymałość, koordynacja ruchowa, zdolność do odróżniania barw,

• kompetencje miękkie (psychospołeczne): umiejętności osobiste oraz interpersonalne, warunkujące sprawne zarządzanie sobą i wysoką skuteczność interpersonalną.

miara Kompetencjiewa prędka

– specjalistyczna

jest niezbędne na danym stanowisku pracy (np. znajomość przepisów zawartych w ustawie

odpowiedzialnych za udzielanie zamówień),: umiejętność sprawnego

porozumiewania się (w mowie i piśmie) w języku

: biegłość w zakresie przetwarzania informacji, wyszukiwania i analizowania danych, wyciągania wniosków, sporządzanie opinii, rekomendacji, planów działania, umiejętność

: sprawność fi zyczna oraz zdrowie, siła, wytrzymałość, koordynacja ruchowa,

(psychospołeczne): umiejętności osobiste oraz interpersonalne, warunkujące sprawne zarządzanie sobą i wysoką

Kompetencji

10

Kon

teKs

t fo

RUm

Page 11: Rocznik 2012 - Kontekst HR

narzędzia pomiaru: • testy psychometryczne,• testy inteligencji,• testy zdolności,• kwestionariusze osobowości,• inwentarze biografi czne (biodane),• testy sytuacyjne (zadaniowe),• testy wiedzy zawodowej,• testy kompetencji,• wywiady ustrukturyzowane,• próbki pracy,• badania typu „tajemniczy gość”,• referencje,• techniki socjometryczne,• ocena wieloźródłowa.

pomiar KompetencjiKompetencje przejawiają się w zdolności do wykazywania zachowań, które są uważane za pożądane, skuteczne i adekwatne w danej roli zawodowej lub na konkretnym stanowisku. Kompetencje przejawiają się w zachowaniu.

istotny jest cel pomiaru kompetencji – czy chcemy: zdiagnozować posiadane przez daną osobę kompetencje (jak dana osoba radzi sobie z określonymi zadaniami?), określić przyczyny posiadania kompetencji na danym poziomie (dlaczego dana osoba nie radzi sobie z określonymi zdaniami?), zaplanować rozwój kompetencji (jak dana osoba poradzi sobie z określonym zadaniem?).

przed pomiarem Konieczne jest:1. zdefi niowanie danej kompetencji – odpowiedź

na pytanie: na czym polega dana kompetencja (opis kompetencji),

2. ustalenie, jakie zachowania są dla niej charakterystyczne (kluczowe wskaźniki behawioralne),

3. określenie poziomów spełniania (opisanie działań charakterystycznych dla poszczególnych poziomów: poziomu niekompetencji, poziomu kompetencji i zaawansowanego poziomu kompetencji).

Kolejną sprawą, którą musimy rozstrzygnąć przed pomiarem, jest dobór metod pomiarowych. należy zastanowić się, czy wybrane narzędzia są odpowiednie i użyteczne, czy pozwolą w sposób optymalny uzyskać informacje kluczowe dla celu oceny. znaczenie ma także rzetelność narzędzi (czyli odporność na działanie czynników zewnętrznych) i ich wysoka trafność (mierzą to, na czym nam zależy).

proces oceny powinien być precyzyjny i ekonomiczny zarówno pod względem kosztowym, jak i czasowym.

zastosowanie kilku metod badawczych pozwala na uzyskanie informacji o wielu kompetencjach. Warto tak dobrać metody badania, aby na podstawie ich wyników można było opisać wszystkie poszukiwane przez nas kompetencje.

11

Kon

teKs

t fo

RUm

Page 12: Rocznik 2012 - Kontekst HR

menedżersKie forum

Wymiany

myŚlirobert st. bokacki

menedżersKie

12

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 13: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Kluczowym czynnikiem sukcesu nowego podejścia do szkoleń i rozwoju pracowników

jest wybór odpowiednich metod i form szkoleniowych. Jak zastąpić tradycyjne,

dwudniowe szkolenie dla menedżerów ciekawą i dynamiczną formą? o tym z moniką

Lewandowską, dyrektor personalną w philips Lighting poland w Kętrzynie rozmawia

Robert st. Bokacki.

Robert Bokacki: dlaczego wybraliście formę coffee meetingu jako odpowiednią dla rozwoju menedżerów?

monika lewandowska: pomysł coffee meetingów powstał w momencie, kiedy pracowaliśmy nad wprowadzeniem nowego programu zarządzania przez postawy. te postawy są konkretnymi oczekiwaniami i zachowaniami, które chcieliśmy zaszczepić wśród menedżerów. Wypracowaliśmy je wspólnie i tak też chcieliśmy realizować program w naszej codziennej pracy. nie miał to być kolejny projekt, w którym dokonamy oceny menedżerów, będziemy ich sprawdzać i rozliczać. i wtedy pojawił się pomysł cyklicznych spotkań z udziałem wszystkich menedżerów, niezależnie od pełnionej funkcji, czy miejsca w fi rmie (od produkcji po członków zarządu). coffee meeting miał mieć formę otwartej, niezależnej dyskusji. swobodnego dzielenia się myślami. o poprowadzenie tych spotkań poprosiliśmy konsultantów Kontekst hr international group.

RB: Jakie tematy do tej pory były poruszane podczas coffee meetingów?

ml: coffee meetingi początkowo były związane z wprowadzanym programem dotyczącym postaw i oczekiwań wobec osób zarządzających. potem przerodziły się w spotkania pod hasłem: „inspracje”. realizowaliśmy konkretne tematy, omawiając studia przypadków i historie osób, ich pracy i życia, które mogą stać się inspiracją w codziennych obowiązkach zawodowych. i mogą nas zmotywować. za każdym razem nie były to tylko idee, które pomogły zmienić środowisko biznesowe. Wielokrotnie dyskutowaliśmy o sprawach mających wpływ na naszą cywilizację.

RB: Jakie widzisz zalety zastosowania takiej właśnie formy rozwojowo-szkoleniowej dla menedżerów i organizacji?

ml: ta forma ma wiele zalet. służy wymianie opinii, wzajemnej dyskusji i motywacji. raz na kwartał spotykamy się razem i jest nas całkiem spora grupa. W ten sposób możemy mówić o tym samym, ale z różnych perspektyw, np. dyrektora fi nansowego i lidera produkcji. siadamy obok siebie. nawet to, że możemy poznać swoje twarze jest bardzo ważne w tak dużym zakładzie, jak nasz.

RB: Jaki jest odbiór tych spotkań przez uczestników?

ml: to spotkanie nie jest obowiązkowe. Każdy z uczestników przychodzi dobrowolnie. dostaje zaproszenie, ale jeśli nie może, to nie bierze udziału. a pomimo tego za każdym razem grupa jest bardzo liczna. te dwie godziny spędzone razem są takim ważnym momentem, kiedy można się zatrzymać w wirze codziennych obowiązków i spokojnie zastanowić. W ostatnim czasie była dłuższa przerwa w organizacji coffee meetingów i wiele osób pytało o następne spotkanie…

RB: Jakie efekty przyniosły dla was te spotkania?

ml: myślę, że są inspirujące i twórcze. otwierają nas na nowe obszary, perspektywy i pokazują, że możemy coś robić i działać inaczej. odciągają od rutyny i pozwalają otwarcie mówić o problemach, które mamy. na pewno nie są zwykłym szkoleniem, lecz raczej forum wymiany myśli. jeśli każdy z nas – uczestników – wynosi z nich garść inspiracji do dalszej pracy, na pewno przynoszą zamierzony cel.

13

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 14: Rocznik 2012 - Kontekst HR

to temat niezwykle istotny, zwłaszcza w czasach intensywnych zmian, dotyczących zarówno technologii, sposobów pracy, ciągłego szukania optymalizacji kosztów, a także efektywnego wykorzystania możliwości kryjących się w ludziach. W polsce wciąż można zaobserwować, działy personalne zajmują różne pozycje w organizacjach – od bardzo silnych liderów, zarządzających lub nawet wprowadzających zmiany, po osoby realizujące pomysły kadry zarządczej. prowadzonych jest wiele dyskusji nad przyczynami takiej sytuacji i czynnikami, które warto brać pod uwagę, aby na stałe zagwarantować osobom związanym z zarządzaniem potencjałem społecznym adekwatną do pełnionej roli pozycję w organizacji.

doświadczenia osób pełniących funkcję dyrektora personalnego są bardzo zróżnicowane. stosunkowo często pozycjonowaniu działu hr towarzyszy duży poziom frustracji, spowodowany różną reakcją otoczenia na kroki podejmowane w celu umiejscowienia procesu zzl tak, aby sprawnie realizować zadania związane ze strategią danego przedsiębiorstwa. co wpływa na taką sytuację?

Wykonując pierwszy krok w utrwalaniu lub budowaniu pozycji hr w organizacji warto pamiętać, że biznes kieruje się jednoznacznym wynikiem ekonomicznym. podejście to widoczne jest, kiedy podczas spotkań kadry zarządczej pojawiają się sprawy personalne (często nazywane „miękkim hr”), zadawane są pytania, typu: jak zmierzyć korzyść płynącą z siły działu personalnego, czy – a raczej – dlaczego warto rozwijać kompetencje pracowników działu hr, czy praca z potencjałem społecznym opłaca się organizacji?

aby spokojnie i racjonalnie udzielać odpowiedzi na takie i tym podobne pytania, warto zastanowić się, co wpływa na pozycję działu hr w organizacji. na pewno wiąże się ona mocno ze statusem poszczególnych osób związanych bezpośrednio z procesem hr w danej organizacji. analizując elementy budujące osobisty autorytet i wiarygodność, a przez to wiarygodność działań podejmowanych przez dział hr, można powiedzieć, że jest kilka głównych czynników, które zdecydowanie wpływają na wizerunek działu personalnego w organizacji.

poziom Kompetencji pracoWniKóW zespołu hristotnym z punktu widzenia realizacji procesu, za który odpowiada dział personalny, jest adekwatny do potrzeb organizacji zestaw kompetencji. adekwatny – ponieważ po pierwsze, organizacja systematycznie przechodzi przez różne fazy rozwoju (od budowania po niekiedy ograniczanie aktywności), a po drugie, zmiany w otoczeniu biznesowym, dotykające organizacje, są tak dynamiczne, że pierwszą podstawową kompetencją, którą należy posiąść pracując w dużej organizacji, jest uczenie się. ta umiejętność zapewni szybkie przystosowanie się do wymagań danej organizacji, a w kolejnym kroku: pro-aktywne podejście do rozwiązań oferowanych organizacji. przykładem może posłużyć załamanie ekonomiczne na rynkach w 2008 roku, kiedy w bardzo krótkim czasie wiele działów personalnych z prężnej działalności w zakresie rekrutacji i rozwoju pracowników nagle zostało zmuszonych przez sytuację ekonomiczną do szybkich działań związanych z optymalizacją zatrudnienia, utrzymaniem motywacji na właściwym poziomie, przy jednoczesnym zachowaniu pozostałych procesów na wymaganym przez organizację poziomie. zmienność rynkowa, w jakiej funkcjonują przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, tym bardziej nakłania osoby zarządzające działami personalnymi do ciągłego poszerzania kompetencji ludzi, z którymi współpracują. doświadczenie wielu organizacji pokazuje, że nie są to już tylko kompetencje stricte związane z procesem hr (takie, jak nowoczesne techniki rekrutacji, szkolenie personelu czy ocenianie). W zakres kompetencji powinny wchodzić również kompetencje wspólne dla całej organizacji: rozumienie rynku i zasad nim kierujących, znajomość klientów naszych klientów (czyli dla kogo tak naprawdę pracujemy jako zespół w całości), poznanie, zrozumienie i stosowanie nowoczesnych rozwiązań w zarządzaniu organizacją (takich, jak lean management czy six sigma). całościowe podejście zdecydowanie wpływa na systematyczne umacnianie profesjonalnego wizerunku hr w oczach współpracowników, ponieważ daje wspólną bazę, pozwalającą przenieść organizację na kolejny etap.

budoWanie autorytetu

biznesoWegomarzena grzonkowska

14

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 15: Rocznik 2012 - Kontekst HR

poziom (jaKoŚć) obsługi Klientadział personalny to dział usługowy, który reaguje i realizuje potrzeby znaczącej liczby klientów. Klasyczny już podział na klientów zewnętrznych i wewnętrznych w tym ujęciu przyjmuje kluczowe znaczenie. zadowolony klient powie o nas 3. następnym, niezadowolony 11. osobom, a te z kolei 5. następnym. Wszystkim powinno zależeć, aby z działu wychodzili zadowoleni klienci. oznacza to, że należy zapewnić im serwis, po który przychodzą – nie mniej, ale też nie więcej. często osoby obsługujące klienta wpadają w pułapkę, związaną z wypełnieniem usługi: jeszcze pokutuje przekonanie, że zadowolony klient to taki, który dostanie to, co chce i coś jeszcze więcej. to bardzo zwodnicze przekonanie. Klient oczekuje realizacji jego zapotrzebowania. aby to wypełnić, koniecznym jest zrozumienie jego potrzeby – tylko wówczas możemy ją zaspokoić. zadowolony klient wróci, a także powie innym, że „ci wiedzą, o co chodzi i są w stanie pomóc”. Wyobraźmy sobie przykładową sytuację: dzwoni przedstawiciel telewizji cyfrowej z propozycją określonej usługi. jestem nią zainteresowana, ale w innym zakresie. jeśli osoba dzwoniąca dopyta, jak ma ta usługa w moim przypadku wyglądać, być może rozmowa zakończy się zakupem z mojej strony, a jeśli nie zakupem, to w mojej pamięci pozostanie ta konkretna fi rma, ponieważ będę zadowolona z poziomu serwisu dla klienta. jeśli natomiast mój rozmówca będzie po prostu zachwycony produktem, który prezentuje i zdecydowanie będzie to komunikacja jednostronna („masz usługę i bądź szczęśliwa, że ci ją oferuję”), to usługodawca też zostanie w mojej pamięci, ale nikomu nie życzę takich wspomnień… dlatego warto ciągle rozmawiać z klientami, by znać ich potrzeby. dobrze pamiętać, że osoba, dla której realizujemy usługę, nie zawsze jest naszym klientem końcowym. często bywa, że odbiorcą usług hr będzie zupełnie ktoś inny, aniżeli ten, z kim właśnie rozmawiamy.

KomuniKacjamożna powiedzieć, że jest to temat-rzeka. przyjazny nurt niesie nas w kierunku zamierzonym, a czasami wpadamy na mieliznę. chyba pora uregulować tę rzekę!przyglądając się komunikacji z punktu widzenia budowania wizerunku hr należy pamiętać, że racjonalny przepływ informacji związanych z procesem zarządzania zasobami ludzkimi w całej organizacji jest sprawą kluczową. nikt z nas nie lubi być zaskakiwany wiadomościami na temat potencjalnych zadań, które trzeba zrobić „teraz, zaraz”. Warto spojrzeć na przepływ informacji jak na przepływ usługi – zaplanować co i kiedy oraz przekazać do wiadomości wszystkim osobom zaangażowanym. W świecie idealnych procesów taka akcja zamyka temat. W świecie dynamicznych zmian proces zarządzania zasobami ludzkimi oraz działania z niego wypływające są częścią wszystkich zadań i działań zachodzących w organizacji, dlatego warto planować systematyczny monitoring i aktualizację przepływu informacji dotyczących procesu. przy takim podejściu będziemy budować w organizacji nawyki związane z realizacją zadań, wynikających z procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Kolejnym elementem jest przejrzystość i czytelność komunikacji specjalistów w zakresie zarządzania ludźmi. żargon, skróty i zapożyczenia z języków obcych utrudniają zrozumienie przekazu, a to natychmiast wiąże się z jakością realizacji zadania, zaś w kolejce

już stoi zadowolenie klienta, a na mecie czeka opinia na temat współpracy z daną osobą lub działem. pamiętając o tym możemy unikać wielu niejednoznaczności

i krzywdzących opinii o umiejętnościach i zdolnościach osób zajmującychsię potencjałem społecznym organizacji.

który prezentuje i zdecydowanie będzie

usługę i bądź szczęśliwa, że ci ją oferuję”), usługę i bądź szczęśliwa, że ci ją oferuję”),

już stoi zadowolenie klienta, a na mecie czeka opinia na temat współpracy z daną osobą lub działem. pamiętając o tym możemy unikać wielu niejednoznaczności

i krzywdzących opinii o umiejętnościach

15

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 16: Rocznik 2012 - Kontekst HR

zdarza się, że pracownicy nie zawsze chcą uczestniczyć w organizowanych dla nich szkoleniach. nawet jeśli zapiszą się na jakiś trening, w ostatniej chwili potrafi ą zmienić zdanie

i nie zjawić się na zajęciach. czasem wynika to z tego, że uważają szkolenie za stratę czasu. z czego mogą

wynikać takie zachowania i postawy? co zrobić, by je zmienić?

Kiedy myślę o tym, że pracownicy nie chcą się szkolić, przypomina mi się pewna historia, ponoć prawdziwa,

która miała miejsce w pewnym lesie niedaleko Warszawy, bodajże w latach 70. przyjeżdżali wtedy do polski

zagraniczni turyści na polowania, tak zwani „dewizowcy”. osoby odpowiedzialne za organizację polowań stawały na głowie, by wszystko było w jak najlepszym porządku.

Wszak zadowoleni klienci przyciągali kolejnych, a tym samym upragnione dewizy. jakąż to mieli zagwozdkę, gdy usłyszeli, że turyści chcą zapolować na niedźwiedzia! skąd wziąć tu niedźwiedzia? a niedźwiedź musiał być! i znalazł

się. W cyrku był stary, schorowany, już niewystępujący niedźwiedź, którego kierownictwo cyrku postanowiło uśpić.

przewieziono więc niedźwiedzia na miejsce polowania…

polowanie ruszyło! niedźwiedź usłyszał strzały i zaczął uciekać w kierunku drogi. a drogą tą jechał akurat

człowiek na rowerze, który na widok pędzącego zwierza, porzucił rower i w uciekł w krzaki. co zrobił w tej sytuacji

niedźwiedź?… Wsiadł na rower i pojechał. Wsiadł na rower? tak! dokładnie tak samo, jak to robił podczas swoich

występów w cyrku.

jaki jest morał z tej historii? nigdy nie wiesz, kiedy przydadzą ci się umiejętności i wiedza, których się nauczyłeś. tylko jak

przekonać do tego stwierdzenia pracowników?

dlaczego nie chcą?gdy pracownicy nie wybierają szkoleń lub mówią, że nie mają na nie czasu, warto zastanowić się, jaka jest tego przyczyna.

pracownicy mogą nie widzieć sensu w uczestniczeniu w szkoleniach, zwłaszcza gdy:

• brali udział w szkoleniu, które było ich zdaniem kiepskie (nieodpasowane do ich potrzeb, mające zbyt mało lub zbyt dużo teorii bądź ćwiczeń, niepasujące do specyfi ki pracy lub organizacji),

• fi rma nie chce wykorzystać ich nowych umiejętności i pomysłów wyniesionych ze szkolenia. pracownik był na szkoleniu, nauczył się nowego sposobu działania, ale inni pracownicy negują to działanie,

• widzą, że inne osoby po tym samym szkoleniu wcale się nie zmieniają (np. ktoś brał udział w szkoleniu z obsługi trudnego klienta, a nadal sobie nie radzi w pracy),

• wiedzą, że podczas szkolenia cały czas ktoś z fi rmy będzie do nich dzwonił i niepokoił; a po powrocie cała niewykonana praca będzie czekała na nich,

• nikt inny (inni pracownicy, przełożeni) się nie szkoli (może wtedy powstać obawa: czy warto się wychylać?),

• szkolenia nie budują ich ścieżki kariery, są przypadkowe, w ofercie organizacji nie ma szkoleń wyższego poziomu lub dotyczą one bardzo specjalistycznych dziedzin,

• uczestnictwo w szkoleniu stanowi problem w osobistym życiu – muszą przeorganizować choć na chwilę swoje życie, zadbać o odbiór dziecka z przedszkola, opiekę nad kimś itp.

jeśli poznamy przyczynę niechęci pracowników do szkoleń, możemy jej przeciwdziałać.

oporna nauKa. co zrobić,

gdy pracoWnicy nie chcą się

szKolić?ewa prędka

16

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 17: Rocznik 2012 - Kontekst HR

dobre jaKoŚcioWo szKoleniaaby pracownicy chcieli brać udział w szkoleniach, muszą widzieć w nich sens, wiedzieć, że nauczą się czegoś, co będą mogli spożytkować w swojej pracy, że szkolenie przyczyni się do rozwiązania problemów, z którymi mają do czynienia na co dzień.

Wybierając fi rmę szkoleniową, warto sprawdzić, na ile profi luje ona program, ćwiczenia i feedback na sali szkoleniowej do rzeczywistości uczestników oraz na ile otwarta jest na pracę na przykładach (case study) pracowników. choć może wydawać się dziś dziwne, warto też sprawdzić, jakimi metodami pracuje fi rma szkoleniowa (czasem zdarzają się jeszcze szkolenia polegające przede wszystkim na odczytywaniu slajdów), tak by mieć pewność, że zakupione szkolenie nie będzie jedynie suchą teorią.

decydując się na szkolenia wewnętrzne, dobrze jest zadbać o to, by szkolenie odpowiadało na aktualne potrzeby pracowników i dawało możliwość zdobycia szerszej wiedzy i umiejętności, niż obecne, by nawet wyprzedzało potrzeby i przygotowywało do czekających organizację zmian.

różne formy uczenia sięuczymy się w różny sposób. gdy kupujemy jakieś nowe urządzenie, część z nas zaczyna od podłączenia sprzętu na chybił trafi ł i próbowania co się stanie, gdy wciśniemy jakiś guzik. są osoby rozpoczynające od zapoznania się z instrukcją, jeszcze inne dzwonią do kogoś, kto ma takie urządzenie by powiedział, jak je podłączyć.

pracownicy też uczą się w różny sposób – jeden będzie czytał, szukał informacji, inny będzie obserwował pracę innych, kolejny sam popróbuje, co da się zrobić, a jeszcze inny poczeka spokojnie na podpowiedź. jeden lubi się uczyć w grupie, drugi woli pracę indywidualną. jeden woli rozważać problemy teoretyczne, drugi wciąż zadaje pytanie: a jak to działa w praktyce?

stąd mamy różne formy, które możemy zaproponować pracownikom, by poszerzali swoją wiedzę i umiejętności:

• szkolenie – jedno- lub dwudniowe spotkanie, którego celem jest przekazanie wiedzy, przećwiczenie umiejętności, wymiana doświadczeń. efektywna grupa szkoleniowa liczy zwykle od 6 do 15 osób;

• e-learning – to forma szkolenia wykorzystująca sieć komputerową i internet. zaletą e-learningu jest to, że pracownik może w nim uczestniczyć w dowolnym czasie i miejscu;

• warsztaty – spotkanie, podczas którego zespół rozwiązuje problem lub doskonali jedną umiejętność. zwykle warsztat poświecony jest jednemu tematowi;

• mentoring – to partnerska relacja pomiędzy pracownikiem a mentorem (osobą, której celem jest rozwój i odkrywanie możliwości pracownika). mentor doradza, daje wskazówki, organizuje doświadczenie, pokazuje, jak powinno być;

• coaching – to proces, którego celem jest wzmocnienie pracownika oraz wspieranie go w samodzielnym dokonywaniu zmiany (na podstawie własnych odkryć, wniosków, zasobów).

pomocą w uczeniu się może być również możliwość dostępu do literatury fachowej, książek czy serwisów internetowych zawierających aktualności z potrzebnej pracownikowi dziedziny. internet daje ponadto możliwość obejrzenia ciekawych wystąpień, uczestnictwa w internetowych seminariach i zespołowej pracy nad problemem (tzw. webinary).

Warto zadbać o to, by proponowana forma doskonalenia odpowiadała pracownikowi i była możliwa do pogodzenia z jego obowiązkami.

17

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 18: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Wsparcie W organizacjico robić, by zdobyta wiedza i nabyte umiejętności zostały wykorzystane w organizacji, by skorzystał z niej nie tylko uczestnik szkolenia, ale także i inne osoby? najprostsze działanie, które można podjąć, to rozmowa z uczestnikiem zaraz po szkoleniu. zwykle taką rozmowę prowadzi przełożony, który oprócz pytania „i jak było?”, może zapytać:

• czego się nauczyłeś?• co, twoim zdaniem, możesz wprowadzić do swojej

pracy?• co mógłbyś pokazać innym?• co uznajesz za korzystne i warte wprowadzenia

w naszym dziale?

chodzi o to, by wspólnie zastanowić się, jak spożytkować wiedzę, umiejętności i energię pracownika. W niektórych organizacjach przyjęto wręcz zasadę, że pracownik po szkoleniu przekazuje zdobytą wiedzę jednemu lub dwu pracownikom.

pomocą we wzmacnianiu efektów uczenia się jest planowanie, jeszcze w trakcie szkolenia, działań wdrażających umiejętności poznane na szkoleniu (budowanie planów rozwoju, uzupełnianie arkuszy zmian itp.). Wsparciem w realizacji tych działań może być przełożony (który po powrocie pracownika ze szkolenia omawia z planowaną zmianę) lub prowadzący szkolenie (który kontaktuje się z uczestnikami, sprawdzając na jakie trudności napotkali w realizacji swoich planów i pomagając wypracować rozwiązania tych problemów).

planoWanie rozWojupracownicy chętniej uczestniczą w szkoleniu, kiedy widzą, że buduje ono ich ścieżkę kariery i wynika z przemyślanego planu rozwoju. W trakcie prowadzenia rocznych rozmów oceniających warto, żeby przełożony z pracownikiem omówili nie tylko miniony rok, lecz także spojrzeli w przyszłość. mogą zastanowić się, jakie umiejętności będą pomocne, jak je chcą rozwijać i co może być przydatne w ich zdobyciu. gdy wspólnie z pracownikiem zbudujemy plan i wybierzemy formy jego realizacji, mniejsza jest obawa, że pracownik uzna, że szkolenie jest mu niepotrzebne.

Wszyscy się ucząjeśli pracownik widzi, że wszyscy w jego firmie się szkolą, chętniej będzie uczestniczył w szkoleniu. przełożony, który się uczy, koleżanka pracująca przy biurku obok, która właśnie ukończyła szkolenie, to dla wielu osób motywatory do własnego rozwoju.

to, że organizacji zależy na stałym rozwoju pracowników, często zapisane jest w misji firmy, zasadach pracy bądź kanonie wartości. Warto się na te zapisy powoływać tłumacząc, dlaczego zależy nam na tym, by pracownicy się uczyli.

promocja i informacjaaby brać udział w szkoleniach, trzeba o nich wiedzieć. i nie tylko chodzi o temat i program szkolenia, ale i o to, dla kogo szkolenie jest przeznaczone, co trzeba zrobić, by wziąć w nim udział, jakie są zasady udziału w szkoleniu. informacja powinna być jawna i dostępna dla każdego pracownika, a zasady udziału konsekwentnie przestrzegane. Wykorzystajmy ponadto możliwości i rozwiązania już obecne w organizacji (np. gazetki firmowe, tablice, ekrany informacyjne) do informowania o dostępnych formach rozwojowych. promujmy osoby, które ukończyły szkolenia i wykorzystujmy te miejsca, do dzielenia się zdobytą wiedzą.

KomuniKoWanie szKoleńWażne jest, w jaki sposób zaprosimy uczestnika na szkolenie. gdy przełożony chce zaproponować szkolenie pracownikowi, musi się zastanowić, co motywuje pracownika, co wyzwala w nim energię do działania, co sprawia, że mu się chce.

osoba nastawiona na wartości materialne koncentruje się na osobistych korzyściach – to nie muszą być konkretnie pieniądze, ale inne rzeczy, które sobie „przeliczy”. dla niej istotne będzie, by „zyskać” na szkoleniu. zapraszając ją na szkolenie warto wspomnieć takiej osobie, np. ile ono kosztuje.

osoba, której głównym motywatorem jest nacisk, uczestniczy w tych szkoleniach, w których musi, które są niezbędne z jakiegoś powodu. i nieważne, czy ukończenie szkolenia jest wymagane prawnie, czy wynika np. z zasady, że każdy pracownik w firmie raz w roku uczestniczy w dowolnej formie kształceniowej.

osoba nastawiona na rozwój nie trzeba namawiać do uczestnictwa w szkoleniu – ona chętnie pomnaża swoją wiedzę i umiejętności. na pewno ją zainteresuje, czego konkretnie się nauczy i jaki jest program szkolenia.

osoby nastawione na osiągnięcia chcą się wykazać. łatwo je przekonamy do uczestnictwa w szkoleniu, gdy powiemy, jak ta forma doskonalenia wpłynie na ich ścieżkę kariery, gdy będzie ona zgodna z ich celem zawodowym.

z kolei nastawieni na relacje chętnie wezmą udział w szkoleniu, gdy będą to mogli zrobić w grupie osób, które lubią i znają, z którymi dobrze się czują. dlatego zwykle, gdy dowiadują się o szkoleniu, sprawdzają, kto się już zapisał.

zatem co robić, gdy pracownicy nie chcą się szkolić? dotrzeć do przyczyn takiej sytuacji. a następnie wprowadzić działania, które je zlikwidują.

artykuł ukazał się w miesięczniku „personel i zarządzanie”,

nr 7/268, lipiec 2012, s. 85-88.

18

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 19: Rocznik 2012 - Kontekst HR

19

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 20: Rocznik 2012 - Kontekst HR

ostatnio rozmawiałam z grupą menedżerów, którzy niedawno rozpoczęli pracę w tej samej fi rmie. Wszyscy mieli przynajmniej 5-letnie doświadczenie zawodowe w innych korporacjach. zaczęliśmy dyskusję od stylów przywództwa i sposobów zarządzania organizacjami, ale już po kilku minutach m imowolnie przeszliśmy do tematu kultury organizacji. co ciekawe, menedżerowie rozpatrywali kulturę organizacji przez pryzmat jej „twardości” i tego, czym jest dla pracowników. a jak była charakteryzowana „twardość” kultury? przede wszystkim oznaczała możliwości menedżerów, które daje fi rma w zakresie karania pracowników (z decyzją o zwolnieniu włącznie). W dyskusji przewijały się także wątki dotyczące spójności komunikowanych przez organizację wartości z tym, w jaki sposób są one realizowane. istotnym wątkiem był także szacunek dla ludzi, w tym dla decyzji menedżerskich. ponieważ wszyscy dyskutanci uczą się nowej organizacji i jej kultury, więc dzielili się także tym, co ich zaskoczyło i zdziwiło. zwracali między innymi uwagę na kulturę feedbacku w fi rmie i sposób komunikowania się przełożonych z pracownikami. pojawiło się stwierdzenie, że tak naprawdę kulturę organizacji budują nie zarządy i top menedżerowie, ale kierownictwo średniego szczebla. przyjrzyjmy się na moment tej tezie – ile jest w niej prawdy? zróbmy to na bazie modelu e. h. scheina, według którego kulturę organizacji można scharakteryzować na trzech poziomach: artefaktów, uznawanych wartości i podstawowych założeń.

Kultura organizacji

a tożsamoŚć pracoWniKóW

joanna poniatowska

20

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 21: Rocznik 2012 - Kontekst HR

artefaktami są wyroby, usługi i zachowania pracowników danej fi rmy, czyli elementy, które można szybko zaobserwować z zewnątrz. dlatego do artefaktów zalicza się to, co buduje pierwsze wrażenie organizacji i jej kultury.

jaką rolę na tym poziomie odgrywają pracownicy i kadra menedżerska średniego szczebla? W naszej dyskusji okazało się, że zasadniczą. to od stopnia integracji pracowników z fi rmą – na ile się z nią utożsamiają i na ile są spójni w zachowaniach – zależy, co zobaczą osoby z zewnątrz i nowo przyjmowani pracownicy. zachowania wobec: siebie, dostawców, klientów i przełożonych są zewnętrznym przejawem tego, na ile pracownicy utożsamiają się ze swoją organizacją. na zachowania pracowników i kształtowanie ich postaw największy wpływ mają bezpośredni przełożeni. ta relacja działa na minimum dwóch płaszczyznach. pierwsza dotyczy sposobu reakcji przełożonego na zachowania pracowników: które zachowania są wzmacniane pozytywnie, a które negatywnie, jak często pracownik otrzymuje feedback, dotyczący swojej postawy i zachowań w kontekście kultury fi rmy i jej wartości. drugą płaszczyzną są dokonywane przez pracownika obserwacje swojego przełożonego i ocena, na ile te zachowania są zgodne z kulturą organizacji (a więc w jakim stopniu przełożony utożsamia się z fi rmą).

czy zarządy i top menedżerowie mają wpływ na zachowania i tożsamość pracowników na poziomie artefaktów? na pewno tak, bo podobnie jak kadra menedżerska średniego szczebla, wyznaczają standardy zachowań, reprezentując nimi zgodność z założeniami kultury organizacji lub jej brak. myślę jednak, że mają znacznie mniejszy udział w budowaniu tożsamości pracowników zgodnej z kulturą organizacji, niż menedżerowie średniego szczebla.

drugi element w modelu scheina to uznawane wartości, określane jako uzasadnienie dla konkretnych zachowań w organizacji. ten poziom defi niuje odpowiedzi na pytania: co jest dobre, a co złe, jakie cele i strategię przyjęło przedsiębiorstwo, do jakich wartości dąży, jakie są zasady postępowania.

Według r. diltsa to właśnie wartości mają bezpośredni wpływ na naszą tożsamość. znalezienie odpowiedzi na pytanie „co jest dla mnie ważne?” (jakie wartości) pomaga w określeniu „kim jestem, a kim nie jestem?” (z czym się identyfi kuję, jaka jest moja tożsamość). czynnikiem mogącym mieć wpływ na budowanie tożsamości pracownika w kontekście kultury organizacji jest na pewno zgodność systemu wartości fi rmy z naturalnym systemem wartości pracownika. powoduje ona albo bardzo mocną integrację pracowników z fi rmą (tak się dzieje często np. w organizacjach humanitarnych), albo systematycznie narastający rozdźwięk pomiędzy tym, na czym dana osoba buduje swoją tożsamość, a tym, co oponuje lub prezentuje organizacja.

i tu znowu wracamy do roli kadry menedżerskiej średniego szczebla. bo oczywiście – podobnie, jak w przypadku artefaktów – zarządy i top menedżerowie będą mieli wpływ na to, jak pracownicy będą postrzegali określanie i przestrzeganie wartości w fi rmie. jednak także będzie to wpływ pośredni. bezpośrednimi wyrazicielami wartości fi rmy będą natomiast menedżerowie średniego szczebla. szczególną rolę odgrywa tu ich odwoływanie się do wartości fi rmy, wskazywanie mocnych stron i obszarów do rozwoju oraz docenianie postaw i zachowań, zgodnych z wartościami organizacji.

obszar wartości organizacji jest często tym, który w budowaniu i utrwalaniu kultury organizacji jest zaniedbywany. niejednokrotnie zdarza się, że pracownicy pytani (np. w trakcie badań zaangażowania czy satysfakcji) o zgodność zachowań kadry kierowniczej z wartościami fi rmy odpowiadają, że nie znają tych wartości. Ważne jest więc i to, by organizacja, chcąc budować stabilną kulturę, troszczyła się o stałą pracę z wartościami i znalazła pomysł na powiązanie ich z zachowaniami pracowników. a to najłatwiej jest zrealizować kadrze średniego szczebla, gdyż właśnie menedżerowie z tego poziomu są bezpośrednio zaangażowani w zarządzanie pracownikami.

trzeci z poziomów kultury organizacji – czyli podstawowe założenia – jest najtrudniejszy do zaobserwowania. dotyczy bowiem przekonań i sposobów zachowania, które w sposób bezkrytyczny i niekwestionowany są akceptowane i realizowane przez pracowników. to obszar, na który ani menedżerowie średniego szczebla, ani pracownicy nie mają szczególnego wpływu. mówiąc o podstawowych założeniach jako poziomie budowania kultury organizacji, dotykamy bowiem motywacji sprawiającej, że ludzie zachowują się w określony sposób lub nie. Kluczowymi słowami w opisie tego poziomu są „bezkrytyczny” i „niekwestionowany” – pełna akceptacja i zgoda pracowników na to, co proponuje i realizuje fi rma. nie istnieje żaden konfl ikt pomiędzy systemem wartości i tożsamością pracownika a kulturą organizacji. jest to stan trudny do osiągnięcia, jeśli nie niemożliwy, ponieważ pracownicy bardzo często, mimo obiekcji i zastrzeżeń, dostosowują swoje zachowanie do oczekiwań fi rmy i przełożonych. niezaobserwowane pozostają konfl ikty wewnętrzne. potrzeba niezwykłej uważności i wrażliwości przełożonych, by dostrzec rodzące się i nasilające konfl ikty wewnętrzne pracowników, związane z poziomem podstawowych założeń.

niewątpliwie istnieje bezpośredni związek pomiędzy kulturą organizacji a tożsamością pracowników. z dyskusji, w której uczestniczyłam, płynie wniosek, że menedżerowie średniego szczebla chcieliby mieć znacznie większy, niż to się zwykle dzieje, wpływ na budowanie założeń do tej kultury i wdrażanie jej w życie. tym bardziej, że to przede wszystkim oni są osobami kształtującymi tożsamość pracowników oraz zgodność ich postaw i zachowań z kulturą organizacji.

21

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 22: Rocznik 2012 - Kontekst HR

dorota Wiśniewska

efeKtyWnoŚć i zaangażoWanie

zależą od roli W zespole

zależą od roli zależą od roli zależą od roli

na efektywność zespołów roboczych mają wpływ nie tylko wiedza, umiejętności i motywacja członków zespołu, ale także zestawy zachowań przejawianych we współpracy zespołowej, czyli preferowane role zespołowe i styl komunikacji.

meredith belbin to brytyjski naukowiec, zajmujący się badaniem dynamiki i mechanizmów funkcjonowania zespołów i grup. inspiracją jego pracy była myśl, że z pewnością istnieje powód, dla którego jedne zespoły osiągają powodzenie, a inne mają poważne kłopoty z realizacją przyjętych celów.

szukając odpowiedzi na pytanie o efektywność pracy zespołowej, belbin przeprowadził badania w henley management college. zaproszeni do nich menedżerowie zostali na wstępie poddani licznym testom psychometrycznym. Kolejnym krokiem było podzielenie ich na zespoły, wykonujące wyznaczone zadania. obserwacje poczynione w trakcie eksperymentów pozwoliły opisać zachowania oraz profi le osób badanych. W rezultacie belbin pogrupował obserwowanych, aby następnie dopasować ich do ról pełnionych przez członków zespołu. tak właśnie powstała teoria

ról w zespole (team role theory), która zrewolucjonizowała podejście do pracy zespołowej. okazało się, że wpływ na efektywność zespołów roboczych mają nie tylko wiedza, umiejętności i motywacja poszczególnych członków zespołu, ale także zestawy zachowań przejawianych we współpracy zespołowej (preferowane role zespołowe i styl komunikacji).

stworzona przez belbina teoria ról zespołowych wskazuje, że na jakość i efektywność pracy zespołowej mają wpływ:

• świadomy dobór odpowiednich osób, zachowujących się w określony sposób,

• zlecanie im właściwych zadań,• trafne komunikowanie się z nimi.

Koncepcja ról zespołowych mereditha belbina kojarzy się z usprawnianiem pracy zespołowej. i słusznie, choć na tym nie kończą się jej możliwości. przedstawię zatem sposób wykorzystania ról zespołowych mereditha belbina do motywowania pracowników. to świetne narzędzie, dzięki któremu każdy menedżer może w świadomy sposób zwiększać motywację swoich ludzi.

22

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 23: Rocznik 2012 - Kontekst HR

nIeszczęśLIwy ewALUAtoR?Kilka miesięcy temu prowadziłam szkolenie z zakresu pracy zespołowej. jednym z elementów realizowanych podczas zajęć była indywidualna diagnoza ról zespołowych na podstawie teorii belbina. poprzedziły ją ćwiczenia wymagające współpracy i zaangażowania w osiągnięcie celów zespołowych. Każdy uczestnik miał okazję przyjrzeć się reakcjom i typowym zachowaniom zarówno swoim, jak i kolegów z grupy. zabawy zespołowe przyniosły ciekawe wnioski i wiele radości. uczestnicy zwrócili uwagę, że jedni mają skłonność do natychmiastowego podejmowania działania, drudzy koncentrują się na generowaniu pomysłów, jeszcze inni od razu myślą o tym, jak stworzyć przyjazną atmosferę i znaleźć warunki dla przyjemnej integracji. zauważyli też, że były grupy, które dobrały się tak, że z łatwością realizowały poszczególne zadania, a w innych trudności pojawiały się nawet wówczas, kiedy zabawa nie wymagała żadnego wysiłku.

W czasie szkolenia uczestnicy indywidualnie wykonali test belbina. jego rezultaty przyniosły im jeszcze więcej inspiracji do dyskusji i wniosków, dotyczących współpracy w zespole. następnie w grupach stworzyli charakterystyki ról zespołowych. Kolorowe plakaty, dzięki kreatywnym skojarzeniom, zaprezentowały kluczowe cechy poszczególnych ról:

• koordynator jest sprawnym dyrygentem kierującym zespołem różnorodnych instrumentów tak, że czysto odtwarza najtrudniejszą nawet muzykę, jakby był jednością;

• lokomotywa to, podobnie jak w wierszu tuwima, pędząca, skuteczna maszyna, którą nie sposób powstrzymać w drodze do celu;

• dusza zespołu to radosny anioł z opiekuńczymi skrzydłami;

• implementer był praktyczną i sprawnie działającą mrówką;

• perfekcjonista to zegarmistrz, dbający o najdrobniejsze detale;

• poszukiwacz źródeł (w osobie sherlocka holmesa) pokazany na plakacie jako zbierający informacje;

• ewaluator to waga – ważąca za i przeciw, wskazująca na zagrożenia i słabe strony, krytycznie oceniająca pomysły;

• kreator swoją obecnością wzmacnia twórczy potencjał zespołu;

• specjalista wnosi do zespołu wiedzę i umiejętności techniczne.

meredith belbin zdiagnozował 9 ról zespołowych i podzielił je na 4 typy. stwierdził, że przeważnie każdy członek zespołu pełni jedną rolę dominującą oraz 2-3 wspierające. Każda z ról ma mocne i słabe strony. jego zdaniem efektywność pracy wymaga optymalnego zróżnicowania ról w zespole. W zależności od specyfiki pracy, potrzebne są różne role zespołowe. Według belbina nie ma ani dobrych, ani złych ról zespołowych. ich wartość jest wyznaczana przez potrzeby zespołu warunkowane jego celami i zadaniami. dlatego role zespołowe zmieniają się ze względu na warunki, w jakich pracują członkowie zespołu.

Kluczem dla efektywnej pracy zespołowej są: świadomość pełnionych przez siebie ról zespołowych, wiedza, w jakich rolach występują współpracownicy, akceptacja dla ról zespołowych wszystkich członków zespołu oraz chęć współpracy i dostosowania się do specyfiki działania innych osób w zespole. dlatego każdy z uczestników mojego szkolenia miał okazję poznać swoją dominującą i wspierającą rolę zespołową. następnie wszyscy wzięli udział w stworzeniu mapy zespołu oraz mieli okazję przyjrzeć się wszystkim rolom w zespole. W rezultacie określili potencjał zespołu.

podczas dyskusji jedna z uczestniczek – agnieszka – zmierzyła się z własnym przekonaniem na temat swojej roli zespołowej. Kiedy okazało się, że jej dominująca rola to ewaluator, nie spodobało jej się, że zachowuje się w sposób oceniający i krytyczny. nie chciała być pesymistyczną krytykantką. bardzo trudno było jej zaakceptować taki stan. jej rolą wspierającą okazał się być perfekcjonista. zabolało ją, że role nie wskazują na jej energię i kreatywność. Wywołało to dyskusję w całym zespole. okazało się, że to właśnie dzięki uwadze i analizie sytuacji dokonanej przez agnieszkę, zespół uniknął poważnych problemów dotyczących projektu integracji zasobów intranetowych. nie dość, że usłyszała podziękowania od kolegów, to jeszcze zobaczyła, jak cenne jest jej podejście z punktu widzenia bezpiecznego realizowania celów i zadań zespołowych. jej wnikliwość, szczegółowa analiza i ostrzeżenia okazały się bezcenne!

po przerwie agnieszka wróciła z poczuciem akceptacji dla swojej roli, a nawet dumna ze wsparcia, jakie daje zespołowi. ten moment był kluczowy dla postrzegania i akceptowania ról zespołowych. Wszyscy spojrzeli na nie z perspektywy tego, co mogą dać zespołowi, co sami zyskują i jakie korzyści mają wszyscy we wspólnej pracy. W efekcie stworzyli kodeks dobrych praktyk pracy zespołowej.

podczas dyskusji nad kodeksem pojawiła się jeszcze jedna inspiracja ze strony agnieszki. gdy zaakceptowała swą rolę, uznała, że chce jeszcze zastanowić się, jak wiedzę o rolach zespołowych można wykorzystać do motywowania członków zespołu. zadała sobie pytanie: jak można ją zachęcić do zaangażowania i wysiłku?

RoLe zespołowe BeLBInA A motywowAnIe pRAcownIKówagnieszka zainspirowała nas do dalszej pracy z koncepcją ról zespołowych belbina. pojawiły się wnioski dotyczące siły wykorzystania świadomości i akceptacji ról zespołowych do motywowania pracowników. okazało się, że to świetne narzędzie, dzięki któremu każdy menedżer może w świadomy sposób zwiększać motywację swoich ludzi.

23

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 24: Rocznik 2012 - Kontekst HR

od czeGo zAcząć?punkt wyjścia to diagnoza ról w zespole. żeby wykorzystać koncepcję belbina do motywowania, trzeba znać role pełnione przez pracowników w danym momencie. następnie należy zastanowić się, w jaki sposób kierować tymi osobami w kontekście pełnionych ról, a konkretnie: jak zlecać im zadania, jakiego udzielać wsparcia, jak kontrolować ich pracę, w jaki sposób interweniować, a przede wszystkim, jak wzmacniać i nagradzać za zaangażowanie i dobrą pracę. znalezienie odpowiedzi na powyższe pytania to klucz do podtrzymywania i i wzmacniania motywacji pracowników.

JAK szUKAć odpowIedzI?agnieszka pracuje w zespole it. Wprowadza w fi rmie usprawnienia w systemach informatycznych. Wraz z kolegami odpowiada za sprawną i terminową realizację projektów. jej przełożony wie, że dominującą rolą pełnioną przez nią jest ewaluator. jej wspierająca rola to perfekcjonista. co to oznacza?

ewaluator to członek zespołu, który jest spostrzegawczy, strategiczny, poważny, krytyczny i małomówny. jest też odporny na zachowania entuzjastyczne. chłodno ocenia nowe idee. ma zmysł praktyczny. Woli oceniać pomysły innych, niż zgłaszać własne. to człowiek o wysokiej inteligencji, obiektywny. rzadko popełnia błędy. najcenniejszą jego umiejętnością jest zdolność do interpretacji wielu skomplikowanych danych. członek zespołu cenny przy wartościowaniu zalet i wad propozycji bądź decyzji. podejmuje trafne i mądre decyzje. może być nietaktowny. bywa cyniczny. brak mu dynamiki i umiejętności inspirowania innych. bywa odbierany jako samotnik i nudziarz.

jednocześnie pojawiła się rola wspierająca – perfekcjonista. to z kolei członek zespołu, który jest wytrwały, zdyscyplinowany i precyzyjny. z natury – małomówny. ciężko i sumiennie pracuje. przywiązuje uwagę do detali. przeważnie osobiście musi sprawdzić wszystkie szczegóły. zawsze skoncentrowany na pracy. nie potrzebuje bodźców zewnętrznych. sprawdza poszczególne aspekty i etapy projektu. pilnuje realizacji harmonogramów. jest konieczny w każdym zespole, szczególnie w fi nalnej części projektu po spadku entuzjazmu. jest nie do zastąpienia, gdy trzeba dotrzymać terminu. dba o przestrzeganie obowiązujących standardów. trudno mu pogodzić się z porzuceniem projektu niewartego dalszej pracy. potrafi być nietolerancyjny w stosunku do osób o swobodnym usposobieniu. Wymaga od innych dyscypliny. ma poczucie, że zawsze wykonuje zadania najlepiej. niechętnie deleguje. niepotrzebnie się zamartwia.

przełożony ma więc do czynienie z osobą obiektywnie analizującą projekty, zwracająca uwagę na zagrożenia w ich realizacji i podejmującą decyzje wspierające ich eliminację. następnie konsekwentnie i zgodnie z procedurami realizującą zadania do końca.

z punktu widzenia obowiązków agnieszki ważne jest, żeby chętnie wykorzystywała potencjał płynący z przyjętych ról.

ewALUAtoR zmotywowAny!aby wykorzystać metodologię belbina do motywowania poszczególnych pracowników w zespole, warto skorzystać z poniższego arkusza i odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

imię i nazwisko pracownikajaką rolę pełni w zespole? jakie są role wspomagające?

jakie są charakterystyczne zachowania dla tych ról?jakie zadania powierzać pracownikowi?

W jaki sposób zlecać temu pracownikowi zadania?jaki rodzaj kontroli zastosować?

jak interweniować w razie błędów?jak nagradzać za wyniki i zaangażowanie?co zrobić, żeby motywować pracownika?

czego pracownik potrzebuje?

co odpowiedziała na te pytania sama zainteresowana, pełniąca rolę ewaluatora wspieraną przez rolę perfekcjonisty?

24

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 25: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Cenię sobie jasno sprecyzowane i konkretne zadania. Lubię, kiedy praca wymaga zbierania i analizy

różnorodnych danych. Ważne jest dla mnie, żeby przeznaczyć na nie właściwą ilość czasu. Potrzebuję

go, żeby przyjrzeć się zagrożeniom. Liczę, że moje opinie zostaną wzięte pod uwagę przez innych członków

zespołu. Nie lubię nacisków na podejmowanie szybkich i nieprzemyślanych decyzji. Nie lubię dzielić się pracą.

Jeśli pozwoli mi się na samodzielność, zajmę się zadaniami z przyjemnością. Zrobię to, co do mnie należy najlepiej,

jak to możliwe pod warunkiem, że nikt nie będzie ingerował w moje działanie i wprowadzał niespodziewanych zmian.

Chcę mieć wolną rękę, żeby skończyć pracę zgodnie z planem. Skupiam się na każdym szczególe. Wtedy biorę

odpowiedzialność za całość przedsięwzięcia.

Potrzebuję systematycznej informacji zwrotnej poprzedzonej zgodną z harmonogramem kontrolą. Dobrze jest, jeśli mój

przełożony interesuje się tym, co robię. Jest to dla mnie okazja do wspólnego rozważenia zagrożeń w realizacji projektu. Nie lubię rozmów o niczym. Ważne, by szybko

omówić konkrety i zabrać się za pracę. Jeśli wiem, co mam poprawić, to robię to i już. Dlatego w przypadku moich

błędów oczekuję szybkiej informacji, co było nie tak i co mam robić, żeby to naprawić. Ważne są dla mnie fakty bez owijania w bawełnę. Lepiej nie kazać mi się domyślać, jakie błędy popełniłam albo jak należy je naprawić. Mam wtedy skłonność do szukania drugiego dna, zamartwiania się i zastanawiania, o co chodzi, zamiast myślenia o pracy.

Utrudnia mi to działanie. Zależy mi przecież na tym, żeby pracować najlepiej. Tak samo w przypadku dobrej roboty.

Wystarczy mi podsumowanie pracy i podziękowanie. Ważne jest spełnianie obietnic. Jeśli liczę na gratyfi kację

fi nansową, powinnam ją dostać. Inaczej trudno jest mi następnym razem uwierzyć w deklaracje przełożonych.

Nie potrzebuję nagród na forum. Za to zaufanie i docenienie moich analiz jest rzeczywiście motywujące.

Lubię, gdy moje ostrzeżenia przydają się i szef wykorzystuje moje umiejętności i skłonności. Z trudem radzę sobie, kiedy

ludzie mają do mnie pretensje, że krytykuję i uprawiam czarnowidztwo. Czasem mówią, że podcinam

im skrzydła lub rzucam kłody pod nogi. Przecież nie mam złej woli. Chcę pomóc, żeby nie dopuścić

do błędów i niepowodzenia. Robię to, jak umiem. Potrzebuję zrozumienia i tolerancji dla mojego sposobu

myślenia. Wtedy wszyscy skorzystamy.

motywacja agnieszki będzie zatem utrzymana na najwyższym poziomie, jeśli przełożony będzie:

• delegował zadania wymagające precyzji i konsekwencji w działaniu,

• powierzał odpowiedzialność za analizę krytyczną projektów i przedsięwzięć,

• dawał samodzielność i czas na ocenę,• słuchał i zachęcał do wypowiedzi,• liczył się z jej ocenami i wątpliwościami,• wykorzystywał jej wnioski do unikania zagrożeń

i niepowodzeń,• pozwalał dokończyć pracę, w którą się

zaangażowała,• nie oczekiwał natychmiastowego akceptowania

zmian,• nie zmuszał do żywiołowego optymizmu,• dawał systematycznie otwartą informację zwrotną

pozytywną lub korygującą,• doceniał przestrzeganie przed

niebezpieczeństwami, rozwagę, systematyczność i precyzję,

• dotrzymywał słowa,• akceptował pełnioną przez nią rolę zespołową,• nie krytykował za koncentrowanie się na detalach,

zamartwianie i szukanie słabych stron,• był uważny na to, co jest dla niej ważne.

przykład agnieszki pokazuje, jak bardzo teoria ról zespołowych belbina jest niezrównanym źródłem dla działań motywacyjnych, które mogą stosować menedżerowie.

JAK wyKoRzystAć teoRIę BeLBInA do motywowAnIA pRAcownIKów?Kluczem do skutecznego wykorzystania metodologii belbina jest:

• zdiagnozowanie ról zespołowych w swoim zespole,• zmapowanie zespołu,• poznanie charakterystycznych zachowań, reakcji,

sposobów komunikacji dla każdej roli zespołowej (choćby z opisu przy teście),

• zaakceptowanie ról pełnionych przez swoich podwładnych,

• znalezienie korzyści płynących z takiego podziału ról dla zespołu i organizacji,

• przeanalizowanie, co motywuje poszczególne osoby w kontekście pełnionych przez nie ról (pomocny może być w tym indywidualnie uzupełniony arkusz),

• rozmawianie z każdym pracownikiem – członkiem zespołu i poznanie jego oczekiwań,

• zbudowanie strategii motywowania każdego z pracowników w kontekście pełnionej przez niego roli zespołowej,

• konsekwentne działanie!

artykuł ukazał się w miesięczniku „personel plus”, nr 6 (55) 2012, s.96-100.

25

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 26: Rocznik 2012 - Kontekst HR

coraz częściej słychać głosy, że HR powinien pełnić rolę doradcy

strategicznego zarządów. czy się z tym zgadzamy? trudno odpowiedzieć „nie”.

hr jest partnerem we wprowadzaniu zmian w organizacji. to w nim gdzie

zbiega się perspektywa pracowników i menedżerów, tworząc punkt, w którym

stykają się dwa procesy: komunikowanie strategii fi rmy i odbieranie przez pracowników obecnych rozwiązań. to tu cele i plany są konfrontowane z twardą rzeczywistością aktualnego stanu kompetencji i motywacji pracowników. to także obszar, w którym zgromadzona jest informacja o zatrudnieniu, kryjąca odpowiedź na pytanie: „czy damy radę?”.deklaracje prezesów i zarządów o ważnej roli hr w strategiach fi rm i rzeczywistość to jednak często dwa różne światy. do tej sytuacji często przyczynia się sam hr. dzisiaj świat hr jest mocno podzielony na taki, który strategiczną rolę pełni i taki, który potencjalnie chciałby, aby tak było. co decyduje o strategicznej roli hr-u?

po pierWsze: ŚWiadomie budoWana pozycjaprzyjrzyjmy się obecności na spotkaniach decydentów (głównie zarządów) i strategicznych grup menedżerskich. czasem „hr” jest na nie zapraszany, ale… milczy. a tu niezbędna jest obecność aktywna! przemyślana, przygotowana i odważna. chodzi o umiejętność czytania dokumentów, znajomość innych procesów i rozmawianie językiem tych, którzy na spotkaniu są obecni. językiem biznesu, celów i osiągnięć. umiejętność przekładania na wymierne rezultaty nie tylko działań hr-u, ale i wszystkich zarządzających. umiejętność

wyprzedzania myślenia o konsekwencjach podejmowanych decyzji. Śledzenia trendów na rynku i przygotowywania na nie organizacji. W ten sposób uczestnicy spotkań strategicznych w naturalny sposób na każdym kroku uczą się miejsca dla działań hr.nie zapraszają? to trzeba wychodzić z inicjatywą. nie czekać, aż ktoś się domyśli i zaprosi przedstawicieli hr-u. jedna z zasad asertywności mówi, że jeśli chcesz być przez innych uznanym partnerem, warto, abyś sam się zachowywał jak taki właśnie partner.

po drugie: Koniec z argumentem „to oni”„menedżerowie nie zrobili…”, „nie powiedzieli, jakie są szkolenia…”, „nie wyjaśnili ocen i systemu premiowania…”. to słowa, które często się słyszy w organizacjach z niedziałającymi systemami hr. Koniec z obwinianiem! partner strategiczny wspiera realizację celów fi rmy. coś nie działa? Wtedy hr – partner strategiczny – pyta: „jak mogę zmienić tę sytuację?”. i rusza do działania, szukając najskuteczniejszych dróg wprowadzania zmian. myśli: „co zrobić dzisiaj, aby jutro na siebie pracowało w miarę możliwości samodzielnie?”. „jak inaczej mogę się zachować, skoro dotychczasowe działania były nieskuteczne?”. nie blokuje się na różne rozwiązania.z podziwem patrzę, jak w takim hr-ze szuka się sposobów na działanie, a nie powodów niedziałania. i giną wówczas granice: my (czyli hr) – oni (czyli menedżerowie).

Którędy droga? hr jaKo

strategiczny doradca

zarządóWanna filipow

coraz częściej słychać głosy, że HR

strategicznego zarządów. czy się z tym zgadzamy? trudno odpowiedzieć „nie”.

hr jest partnerem we wprowadzaniu zmian w organizacji. to w nim gdzie

zbiega się perspektywa pracowników i menedżerów, tworząc punkt, w którym

stykają się dwa procesy: komunikowanie strategii fi rmy i odbieranie przez pracowników obecnych rozwiązań. to tu cele i plany są konfrontowane z twardą rzeczywistością aktualnego stanu kompetencji i motywacji pracowników. to także obszar, w którym zgromadzona jest informacja o zatrudnieniu, kryjąca odpowiedź na pytanie: „czy damy radę?”.deklaracje prezesów i zarządów o ważnej roli hr w strategiach fi rm i rzeczywistość to jednak często dwa różne światy. do tej sytuacji często przyczynia się sam hr. dzisiaj świat hr jest mocno podzielony na taki, który strategiczną rolę pełni i taki, który potencjalnie chciałby, aby tak było. co decyduje o strategicznej roli hr-u?

po pierWsze: ŚWiadomie budoWana pozycjaprzyjrzyjmy się obecności na spotkaniach

Którędy droga?

26

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 27: Rocznik 2012 - Kontekst HR

po trzecie: sKończyć misję ratoWaniana pytanie: kto jest partnerem dla hr-u? na ogół szybko pada odpowiedź: „menedżerowie”. Ktoś mi kiedyś powiedział na szkoleniu, że hr jest jak dobra ciocia – przygarnie, wysłucha i nic nie zrobi, aby nie psuć relacji w rodzinie, ale przynajmniej człowiek może się wygadać. i jak don Kichot walczy z wiatrakami, chcąc ratować pracowników przed skutkami złego zarządzania. jakby tylko dział hr jako jedyny rozumiał sytuację… i coś w tym jest. „Świat hr” nadal w większości tworzą kobiety – dobrze, bo inaczej odbierają pewne zjawiska. a jednak…często zdarza się, że osoby pracujące w hr empatycznie słuchają, współczują, a potem mają rozpaczliwą rozmowę ze „źródłem zła” (czytaj: przełożonym), w trakcie której bronią gnębionych pracowników. W rezultacie u menedżerów powstaje wrażenie „niestabilnego emocjonalnie, walczącego nie wiadomo o co hr-u”. Kłopot w tym, że większość menedżerów to mężczyźni. Świat takich emocjonalnych zachowań jest dla nich zazwyczaj niezrozumiały. W dodatku, im bardziej są naciskani, tym większy stawiają opór. czasem coś robią, lecz nie z przekonania, ale dla świętego spokoju. niestety, to nie gwarantuje zmiany. co więcej – kto uratuje menedżera przed hr?W fi rmach, w których hr komunikuje się językiem działania, słucha, spokojnie i cierpliwie argumentuje, a potem natychmiast na tej podstawie uzgadnia dalsze posunięcia – dialog układa się lepiej. Kluczem jest jednak to, że w tym miejscu nikt nikogo przed nikim nie ratuje. po prostu działają razem.

po czWarte: elastycznoŚć, szybKoŚć i użytecznoŚć działaniaWspomniane wyżej „działanie” też jest charakterystyczne dla hr-u – partnera strategicznego zarządów. tam gdzie działa szybko, włącza realnie w swoje działania kluczowych menedżerów, a jego pozycja nie jest podważana. jest „kłopot” w zespole menedżera? nie szkodzi, bo przedstawiciel hr-u wysuwa propozycję rozwiązania. nie pasuje? Więc już jest inna. menedżerowie naciskani na szybkość i wynik nie mają czasu na długie czekanie. ci, którzy potrafi ą działać szybko i użytecznie, z punktu widzenia menedżerów i pracowników są partnerem strategicznym.Kiedyś wprowadzano zmiany w systemach hr długo i spokojnie, nierzadko pod wpływem książkowych opisów modelowych rozwiązań np. w zakresie systemu ocen. dzisiaj nie stać hr-u na stereotypowy obraz: „mamy świeży system ocen i nic nie będziemy zmieniać. może za pięć lat…”. trzy lata w świecie intensywnych zmian w gospodarce to jak cała epoka. czy systemy hr (ocen, premiowania, rozwoju pracowników) są do tego dopasowane? Warto tak tworzyć narzędzia hr, aby były użyteczne, czyli dawały możliwość porównywania wyników i elastycznego dopasowania w stosunku do obecnej sytuacji w branży i na runku pracy.

po piąte: zespółzespół hr nie powinien oznaczać w oczach pracowników „pań z hr, które nie wiadomo, co robią”. to zespół otwarcie komunikujący się z organizacją, który, bez względu na strukturę wewnętrzną hr, ma tę samą kulturę działania, nawet jeśli hr biznes partnerzy są przypisani do różnych obszarów. to zespół, który uczy się od siebie dobrych praktyk. czyli robi to, czego uczy innych. Wtedy w naturalny sposób wraz z menedżerami staje się jednym zespołem.

po …dziesiąte: plan dla hr-udochodzimy do kluczowej kwestii. jeśli dzisiaj w niektórych organizacjach „hr” takim doradcą strategicznym nie jest, to czy ma plan w jaki sposób to zmienić, czy po prostu czeka, aż to się stanie? plan nastawiony z jednej strony na zbudowanie tej pozycji silnej, ale z drugiej – na tworzenie jednego zespołu: z kadrą zarządzającą, a nie poza nią. jeśli czeka – może się okazać, że zmiany w organizacjach i świat menedżerów nie poczekają na hr. i wtedy hr zostanie poza organizacją…tam, gdzie hr korzysta z rad, których często sam udziela pracownikom – dopasowuje język do odbiorcy, otwarcie się komunikuje, pracuje zespołowo, jest decyzyjny, koncentruje się na głównie działaniach – tam w sposób naturalny po prostu jest rzeczywistym partnerem strategicznym.

artykuł ukazał się w miesięczniku „benefi t”, nr 8/2012, s. 19-20.

27

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 28: Rocznik 2012 - Kontekst HR

podróże kształcą? tak, zdecydowanie. najbardziej takie, które nakłaniają

do rozważań o roli hr w budowaniu i rozwijaniu przyszłości organizacji. moja

ostatnia podróż do szkocji spowodowała przypływ refl eksji o perspektywach

hr-u w polsce.

odwiedziłam szkocję po kilku latach nieobecności i zobaczyłam kraj, w którym zachodzą zmiany w rodzaju i jakości pracy. przyglądając się zaprzyjaźnionym fi rmom funkcjonującym na podobnych rynkach, można wyciągnąć wnioski, że coraz większy nacisk jest kładziony na działalność usługową. to zapewne skutek systematycznego przenoszenia produkcji do krajów o niższym koszcie wytwarzania, dobrej logistyce, zaopatrzonych w nowe bazy dostawców, co wpływa pozytywnie na wyniki fi nansowe, a nie ma znaczenia dla działalności operacyjnej. Wydaje się, że polska podąża podobną drogą. zapewne w nie w tak dalekiej, jak nam się wydaje, przyszłości wiele fi rm, posiadających swoje lokalizacje w polsce, będzie musiało odpowiedzieć sobie na pytanie, czy to już jest odpowiedni moment na poszukiwanie nowych sposób działalności – ukierunkowanych bardziej na sektor usług, a nie produkcję. szybko powstające centra usługowe w zakresie obsługi fi nansowej, informatycznej, bądź też właśnie hr potwierdzają, że działy personalne powinny przygotować się do takiej tendencji ekonomicznej. co to oznacza w praktyce?

marzena grzonkowska

28

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 29: Rocznik 2012 - Kontekst HR

zdany egzaminpatrząc na zarządzanie zasobami ludzkimi w ciągu ostatnich 10 lat, śmiało możemy podsumować, że rozwój procesów hr-owych zawsze „podążał” za rozwojem organizacji. mamy za sobą gwałtowny wzrost rynku nowych firm produkcyjnych z bardzo szerokiego zakresu. zaledwie kilka lat temu polska została ogłoszona zagłębiem produkcji odbiorników telewizyjnych. jak to wpływało na działy personalne? W przypadku organizacji o zasięgu międzynarodowym, o stabilnym doświadczeniu przenoszonym na grunt naszego kraju, implementacja rozwiązań hr była o tyle prosta, że głównym zadaniem działów personalnych było dostosowanie stosunkowo obco brzmiących rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi do naszej kultury. Śmiało możemy podsumować, że my – pracownicy działów personalnych – zdaliśmy ten życiowy egzamin bardzo dobrze. systematyczna poprawa narzędzi, takich jak oceny pracownicze, plany sukcesji czy szukanie nowych rozwiązań, ale w znanym zakresie procesu hr, to rzeczywistość, którą zna i rozumie większość pracowników działów personalnych.

obecnie nadchodzą nowe procesy pracy. powstaje pytanie, co to „nowe” oznacza. z jednej strony dla procesu hr, z drugiej – dla organizacji, w których i dla których funkcjonujemy. najwyższa chyba pora, aby uświadomić sobie, że najdoskonalszy proces hr będzie efektywny, jeśli zostanie aktywnie zastosowany przez każdego pracownika w organizacji, dla których serwis jest świadczony. to właśnie tu i teraz jest miejsce i czas, aby zastanowić się, w którym kierunku powinny rozwijać się działy personalne w najbliższych latach. jakie będą oczekiwania rynku i pracowników? coraz częściej pojawiają się opinie, że fundament funkcjonowania pracowniczego w organizacji – umowa o pracę – zaczyna być reliktem przeszłości, a przyszłością są krótkie kontrakty, umowy typu zlecenie, projektowe podejście do zadań. „Świetnie – możliwość rozwoju i pozyskiwania nowych umiejętności” powie pierwsza grupa. „tragedia – brak stabilności i jasnej przyszłości” być może podsumuje druga zbiorowość. dla nas, profesjonalistów hr, ważna jest odpowiedź na pytanie „W jaki sposób przygotuję moją organizację do nowego sposobu pracy?”.

szersze spojrzeniedoświadczenia z pracy i współpracy z wieloma organizacjami, zarówno z polskimi korzeniami, jak i o zasięgu światowym, pokazały mi, że hr często zamyka się w obszarze sobie najbliższym – bardziej „technicznych” aspektach swojej branży. doskonalenie narzędzi wspierających rozwój organizacji typu ac, dc, oceny pracownicze, ścieżki rozwoju kariery, to obszar znany profesjonalistom hr. bezpieczny, ponieważ powtarzalny i w określonym zakresie. zmieniające się: sposób pracy, warunki ekonomiczne (takie jak zmiana profilu działalności) i demografia europy w sposób zdecydowany wpływają na znane procesowi hr sposoby działania. nowoczesny hr powinien być proaktywny, szukać rozwiązań, które pozwolą organizacjom być gotowymi na głębokie zmiany organizacyjne. hr powinien przygotować się do działań z ludźmi w różnym wieku, do pracy w niejasnym kontekście, do pracy z klientem na podstawie krótkich umów. dziś nie mówimy już o tym, że zzl powinno szybko reagować na potrzeby wewnętrznego klienta.

myślę, że aby zapewniać ciągłość rozwoju organizacji i symbiozę z otoczeniem w niejasnych kontekście ekonomicznym, dział personalny powinien podpowiadać, które rozwiązania będą najkorzystniejsze – zarówno dla pracowników, dla organizacji w zakresie pozyskiwania i motywowania pracowników, jak i dla otoczenia społecznego.

artykuł ukazał się w miesięczniku „personel plus”, nr 8 (57)/2012, s. 50-51.

29

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 30: Rocznik 2012 - Kontekst HR

1po pierwsze: LeAdeRsHIpW kształtowaniu umiejętności przywódczych teoria musi wytrzymać zderzenie z praktyką. lecz nie zawsze wytrzymuje. zauważyłem to już wtedy, gdy po raz pierwszy jako początkujący trener w 1998 roku stanąłem przed grupą szkoleniową. Wdrażaliśmy wówczas cykl szkoleń liderskich w fabryce philips lighting poland w pile. szkoliliśmy średni szczebel zarządzania – kierowników i mistrzów z obszaru produkcyjnego.

przyWództWo – cztery zderzenia teorii z praKtyKą jacek smura

1przyWództWo

pod koniec lat 90. dopiero kształtowały się standardy pracy trenerów, a młoda branża szkoleniowa opierała się na pośpiesznie adaptowanym zagranicznym know-how. szkolenia liderskie wyprowadzały wtedy swoje treści z teorii i modelu stylów kierowania hersey’a-blanchard’a. nie była to wiedza nowa. od prawie 30. lat znana i stosowana w zachodnich organizacjach. jednak w polsce kadra menedżerska dopiero poznawała to know-how wraz z nowym modelem zarządzania, wdrażanym przez zachodnich, korporacyjnych właścicieli prywatyzowanych przedsiębiorstw. ja swoją wiedzę trenerską rozwijałem wówczas w oddziale holenderskiej fi rmy, która emigrowała do polski za philipsem jako kluczowym klientem. polskich fi rm szkoleniowych było jak na lekarstwo. szkoliliśmy menedżerów w fi rmie, która wraz z nowym modelem zarządzania zmieniała swoją kulturę organizacyjną. jak w tyglu mieszały się stare zachowania kierownicze, nawyki wyniesione jeszcze z praktyki państwowego zakładu produkcyjnego oraz nowe, stosowane i wymagane przez zachodnich menedżerów. nakładała się na to bariera językowa, różnice w kulturze społecznej i mentalności.

celem prowadzonego przez nas cyklu szkoleń było zwiększenie efektywności zarządczej menedżerów. jednak szybko okazało się, że sam model stylów kierowania nie wystarcza. co prawda trafnie wyjaśnia proces wywierania wpływu przez lidera na zachowania pracownika oraz pokazuje, jak dostosować swój styl zachowań do reakcji pracownika (przyjmując jeden z czterech stylów zachowań: dyrektywny, konsultacyjny, delegujący lub motywacyjny). jednak dla kierowników z działu świetlówek, szefów magazynów, utrzymania ruchu oraz mistrzów z huty szkła było to za mało. „życie tutaj nie jest bajką, a często nie mamy dobrych wzorców z góry. co z tego, że rozumiem mechanizm, skoro wciąż nie wiem, jak mam przeprowadzić rozmowę w konkretnej sytuacji, gdy trzeba rozwiązać problem, poradzić sobie z trudnym pracownikiem. a jak mam motywować swoich ludzi, jeśli nie mam wpływu na premie i podwyżki?” – takie komentarze zgłaszali uczestnicy. to samo powtarzało się podczas innych zajęć, w których szkoliliśmy liderów produkcyjnych, handlowych, usługowych. oni potrzebowali narzędzi. a my, reagując na te potrzeby, musieliśmy zacząć te narzędzia tworzyć.

30

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 31: Rocznik 2012 - Kontekst HR

23przyWództWo

– cztery zderzenia teorii z praKtyKą

po drugie: LeAdeRsHIp tooLtak zaczęliśmy opisywać i wprowadzać do naszych szkoleń pierwsze techniki prowadzenia rozmów, na przykład rozwiązywanie problemów, rozmowa delegująca, korygowanie negatywnych zachowań, komunikowanie decyzji i trudnych informacji.

W 2003 roku już jako Kontekst hr zaczęliśmy naszą fantastyczną przygodę z toyotą. Wdrażaliśmy cykle szkoleń liderskich dla kadry zarządzającej w obu polskich fabrykach: w toyota motor manufacturing poland w Wałbrzychu oraz toyota motor industries poland w jelczu laskowicach. już na wstępie usłyszałem od jednego z japońskich menedżerów: „proszę pamiętać, że po raz pierwszy w historii toyota prosi kogoś spoza toyoty, żeby uczył toyotę, jak ma lepiej produkować toyotę”. firma wymagała od liderów bardzo wiele. leadership jest jednym z filarów toyota production system. na sposób sprawowania przywództwa wpływa też filozofia firmy: toyota Way. ludzie na niskich szczeblach zarządzania otrzymywali dużo większą odpowiedzialność, niż w innych firmach. brygadzista musiał umieć tyle, co mistrz w innej fabryce, a mistrz tyle, co kierownik, a ten z kolei był już prawie jak dyrektor.

Wówczas jeszcze definiując przywództwo i metodę doboru zachowań liderskich korzystaliśmy z tradycyjnego modelu stylów kierowania. nałożyliśmy na niego nasze narzędzia, przyporządkowując je do poszczególnych stylów. istotne było, by dać menedżerom narzędzia nie tylko do kierowania, ale też i motywowania pracowników.

szkolenie liderów musiało mieć jednak bardzo praktyczny wymiar. jego efekty były natychmiast sprawdzane w trakcie montażu skrzyń biegów. zaczęliśmy więc od hali produkcyjnej. trzeba było założyć toyotowską bluzę, safety boots, kask, okulary i… zobaczyć, jak efekty naszych szkoleń działają w praktyce liderskiej. tak zrodził się pomysł „skrzynki z narzędziami” jako systemu technik liderskich, które są „wyciągane” przez lidera w zależności od potrzeb. Wtedy też po raz pierwszy opracowaliśmy ściągę dla uczestników naszych szkoleń – niewielką książeczkę ze scenariuszami krok po kroku pokazującymi prosto i przystępnie sposób przeprowadzenia rozmowy z pracownikiem (zgodnie z wybraną techniką liderską). Książeczka-reminder była niewielka, bo musiała zmieścić się w kieszeni toyotowskiej bluzy.

Wciąż jednak nie było to rozwiązanie, które nas satysfakcjonowało. Wprowadzenie modelu w programie szkolenia zajmowało dużo czasu. czasu potrzebnego na ćwiczenia, bo to one wnoszą w szkolenie liderskie największą wartość.

po trzecie: LeAdeRsHIp tooL BoX®

W roku 2006 wspólnymi siłami zespołu konsultantów napisaliśmy naszą pierwszą książkę: „human management, czyli jak kierować ludźmi… po ludzku” (pod redakcją roberta st. bokackiego). opisaliśmy w niej stworzone przez nas narzędzia liderskie. ale już od 2007 roku mogliśmy jako pierwsza polska firma szkoleniowa zweryfikować nasze nowe know-how w realiach innego niż polskie środowiska pracy.

jako Kontekst hr international group prowadziliśmy szkolenia dla 1200-osobowej grupy, obejmującej całą kadrę zarządzającą w toyota motor manufacturing united Kingdom w derby, w największej europejskiej fabryce koncernu. program składał się z trzech, wdrażanych w kolejnych latach modułów (“effective communications in leading people”, “leadership in practice” i “motivating people in practice”) i był dedykowany wszystkim stanowiskom: od team liderów (brygadzistów) po dyrektorów.

W ramach przygotowań do tego projektu zdecydowaliśmy się na dużą zmianę jakościową. porzuciliśmy stary, wysłużony model stylów zarządzania. skoncentrowaliśmy swoje podejście na cyklu kierowania: od zlecenia zadania, przez wspieranie jego realizacji, kontrolę, wzmacnianie motywacji pracownika lub interweniowanie, jeśli wynik nie jest zadowalający. nasze techniki kierowania ludźmi przyporządkowaliśmy poszczególnym etapom tego procesu. ich ilość i zakres rozbudowaliśmy, tak żeby można było je wykorzystywać w zależności od poziomu samodzielności pracownika wobec zlecanego zadania. dodaliśmy kolejne techniki: rozmowę konsultacyjną, zwracanie uwagi, korygowanie konsultacyjne i ultymatywne, udzielanie informacji zwrotnej. tak powstał nasz autorski model leadership TOOL BOX®.

31

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 32: Rocznik 2012 - Kontekst HR

4ze względu na swoją praktyczność, przeważył na naszą korzyść decyzję klienta, który rozważał jeszcze oferty dużych międzynarodowych fi rm szkoleniowych. do anglii jechaliśmy już z gotowym, kompleksowym modelem kierowania.

celem projektu realizowanego w fabryce toyoty w derby była jakościowa zmiana przywództwa na wszystkich szczeblach zarządzania. Wokół tej idei zbudowano liczne grono sojuszników i promotorów. projekt był objęty osobistym patronatem ówczesnego dyrektora generalnego heyna van garvena, który bardzo poważnie traktował wzmacnianie przywództwa w organizacji poprzez osobisty przykład liderów, wyrażając swoje oczekiwanie wobec uczestników projektu: „leading by example means, that we all must take the responsibility. remember, for many employees, you are toyota!”. W szkolenia pilotażowe oraz konsultację treści ćwiczeń zaangażowały się nawet związki zawodowe, a dla wsparcia zmiany w organizacji przeprowadzono dedykowaną wewnętrzną kampanię pr.

było to dla nas bardzo cenne doświadczenie, uczące jak adaptować metodologię liderską do bardzo zróżnicowanej specyfi ki środowiska pracy, w którym funkcjonują użytkownicy przekazywanych przez nas narzędzi liderskich. leadership tool box® musiał się sprawdzać zarówno na hali produkcyjnej fabryki samochodów, jak i w praktyce kierowania zespołem handlowców w branży fmcg. jego praktyczne zastosowania musiały zyskać akceptację kadry ministerstwa obrony narodowej oraz zwiększać skuteczność menedżerów w zarządzaniu pracownikami działu obsługi klienta w banku.

po czwarte: zAnIm dAsz nARzędzIA, zmIeŃ postAwy I pRzeKonAnIA LIdeRówW roku 2008 leadership tool box® jako polska metodologia kierowania ludźmi „eksportowana” do anglii została nagrodzona medalem europejskim. to prestiżowe wyróżnienie przyznawane przez europejski Komitet ekonomiczno-społeczny przy Komisji europejskiej oraz business centre club tym polskim produktom i usługom, których jakość odpowiada najwyższym standardom europejskim (ten medal został przyznany koncepcji ponownie w 2010 roku).

nadal rozwijaliśmy naszą metodologię. Kluczowa była elastyczność, pozwalająca liderom na zastosowanie techniki kierowania adekwatnej do poziomu samodzielności pracownika wobec zadania oraz zmianę techniki wraz z rozwojem pracownika. ewoluowała też rola liderów. dziś już nie są odpowiedzialni wyłącznie za bieżące kierowanie ludźmi oraz podtrzymywanie poziomu ich motywacji. coraz częściej ich rolą jest stałe wspieranie rozwoju kompetencji pracowników. muszą w swojej praktyce liderskiej stosować coaching on the job, uczyć ludzi i wspierać ich efektywność w praktycznych sytuacjach zarządczych. Wraz z rozwojem potrzeb coraz lepiej wyszkolonych menedżerów, dodawaliśmy kolejne techniki – w odpowiedzi na nową rolę liderów: coaching epizodyczny, rozmowę kontrolną, kontrakt psychologiczny, uprawnianie, narzędzia motywacyjne. W roku 2009 mój przyjaciel i wspólnik, robert st. bokacki, opisał naszą metodologię w kolejnej książce pt. „leadership tool box – ludzki kontekst przywództwa”.

32

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 33: Rocznik 2012 - Kontekst HR

ten sam roku przyniósł kolejną weryfi kację naszych narzędzi. tym razem na wschodzie.

najpierw wartość naszej metodologii sprawdziliśmy na ukrainie, gdzie w użgorodzie szkoliliśmy liderów w fabryce fi rmy jabil, produkującej elementy elektroniki do telewizorów. uczestnicy naszych szkoleń stanowili mieszankę narodowości, języków, kultur i mentalności: ukraińcy, Węgrzy, słowacy, rosjanie, polacy, rumuni. Wszyscy muszą działać zgodnie z systemami i wymogami amerykańskiej kultury zarządzania, opartej na „zachodnim” podejściu do kierowania ludźmi. dla menedżerów ukształtowanych przez post-sowiecki model działania w organizacji to, co według nas jest w kierowaniu ludźmi oczywiste, wcale oczywiste nie było.

najpoważniejszemu wyzwaniu musieliśmy sprostać jednak w Volkswagen group rus w Kałudze – największej fabryce koncernu w rosji, gdzie przez dwa lata szkoliliśmy 200 brygadzistów, mistrzów i kierowników. naszym celem było wspieranie wdrażania modelu zarządzania Volkswagen production system poprzez rozwój umiejętności efektywnej komunikacji, kierowania ludźmi i motywowania. tam nasz „leadership” zderzył się z „rukawodstwem”. okazało się, że nie jest to tylko semantyka wynikająca z różnic językowych. przekonaliśmy się o tym, gdy uczestnicy szkoleń całkiem na poważnie zadawali pytania: „jak prezentowany na zajęciach leadership ma się do marksistowskiej teorii rozwoju społecznego?”. okazało się, że zanim wprowadzimy narzędzia leadership tool box®, musimy najpierw znaleźć sposób na zmianę postaw i przekonań menedżerów, z których przynajmniej część swoje pierwsze doświadczenie w kierowaniu ludźmi zdobywała w radzieckiej fabryce turbin. to delikatna materia polegająca na pracy na wartościach, postawach i przekonaniach. to musi być pierwszy krok. dopiero potem można rozwijać kompetencje takie, jak kierowanie ludźmi czy motywowanie. bez zrozumienia tych różnic kulturowych ani my jako zewnętrzni konsultanci nie bylibyśmy skuteczni, ani uczestnicy nie zaakceptowaliby przekazywanych w trakcie szkoleń sposobów kierowania.

to samo dotyczy szkoleń realizowanych w polsce. coraz częściej zaczynamy szkolenia liderskie od kształtowania postaw menedżerów. zależy nam na tym, żeby umieli budować swój autorytet i wpływ na współpracowników nie poprzez zachowania agresywne, uległe czy manipulacyjne, ale poprzez asertywne (oparte na uczciwości i szacunku) wykorzystywanie technik liderskich.

dziś stosujemy naszą metodologię we wszystkich prowadzonych szkoleniach liderskich. rozszerzyliśmy ją również, opracowując odrębną część przeznaczoną specjalnie do szkoleń dotyczących motywowania pracowników, którą nazwaliśmy mix motywacyjny®. przez trzynaście lat jako zespół konsultantów budujący swoje doświadczenia w rozwijaniu umiejętności liderskich menedżerów w różnych kulturach zarządczych przeszliśmy długą drogę. jestem jednak przekonany, że najciekawsze doświadczenia jeszcze są przed nami. jak kierować pracownikami w państwowym przedsiębiorstwie, w którym działa 9 związków zawodowych, poziom „uzwiązkowienia” wynosi 80% i menedżerowie obawiają się własnych współpracowników? jak dobrać techniki liderskie, aby zarządzać młodymi pracownikami reprezentującymi pokolenie y? jakimi technikami liderskimi kierować zespołem wirtualnym, którego członkowie współpracują online i są rozproszeni od usa przez polskę po indie? to tylko niektóre przykłady sytuacji, w których klucza do efektywności menedżerów szukamy obecnie w leadership tool box®.

dziś jedynym elementem mogącym zapewnić fi rmie przewagę w grze rynkowej są pracownicy. Każdy z nich wnosi do zespołu swoją wiedzę, doświadczenie, pomysły, kreatywność, zaangażowanie. to ogromny potencjał! tymi, którzy ten potencjał mogą wyzwolić i rozwinąć, są liderzy. trzeba im tylko dać narzędzia, które wytrzymają zderzenie z praktyką.

33

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 34: Rocznik 2012 - Kontekst HR

styczeń przywitał nas dżdżystą pogodą. ciepła, jak na tę porę roku temperatura, była dla wielu osób zaskoczeniem. aura wywołała dyskusje dotyczące tego, że najstarsi górale nie pamiętają takiej zimy. myślenie o anomaliach pogodowych i zbliżającym się końcu świata determinowało wiele dyskusji na forach internetowych i w środkach komunikacji miejskiej. przygnębienie snuło się szarymi ulicami.

W tym czasie spotkałam się z jednym z klientów na sesji coachingowej. dajmy mu na imię adam. adam nie poddał się tym nastrojom. przyszedł pozytywnie nastawiony. postanowił wprowadzić do celów coachingowych swoje noworoczne postanowienia. W trakcie rozmowy poruszyła mnie informacja, że kluczowe znaczenie dla adama w jego samodoskonaleniu miała ocena 360 stopni, której poddał się w ubiegłym roku. z detalami opowiedział o wynikach, ale przede wszystkim o wnioskach, które wyciągnął po analizie raportów post-badawczych. bardzo ważne były dla niego zawarte w nich rekomendacje rozwojowe.

szarość dnia rozproszyła radość z wysłuchanych informacji. zajmuję się oceną 360 od kilku lat. głęboko wierzę, że jest to doskonałe narzędzie inspirujące do samodoskonalenia. jestem przekonana, że jest niezastąpionym źródłem informacji zwrotnych od otoczenia

do tego moje doświadczenie mówi, że w odróżnieniu od innych, wewnętrznych sposobów udzielania sobie feedbacku w organizacji, zewnętrznie przeprowadzona ocena 360 sprzyja otwartości. respondenci nie boją się konsekwencji swojej szczerości. im więcej osób bierze udział w badaniu, tym większa anonimowość. dlatego rezultaty oceny 360 stopni są zdecydowanie bardziej wiarygodne. zawsze dbam, by wszyscy uczestnicy badania mieli komfortowe warunki. mają na to wpływ nie tylko zasady przeprowadzenia oceny 360, ale także dobór kompetencji i podlegających ocenie zachowań.

dorota Wiśniewska

sKuteczne reKomendacje

rozWojoWe

34

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 35: Rocznik 2012 - Kontekst HR

aby diagnoza była użyteczna, trzeba przygotować czytelny raport post-badawczy. Wiem, że dla badanych ważne są klarowne wykresy, z których łatwo mogą odczytać swoje wyniki, a potem jasne określenie, z czego mogą być zadowoleni, a nad czym powinni jeszcze popracować. dbam także o indywidualne rekomendacje rozwojowe, którymi kończy się każdy raport.

okazało się, że dla adama taka dbałość o szczegóły była istotna. z dumą powiedział mi o tym, jak osoby z otoczenia pozytywnie wypowiedziały się na temat jego zachowań w pracy. długo podawał przykłady, które utwierdzały go w wysokiej samoocenie. zauważył, jak ważne dla ludzi, z którymi pracuje jest to, że ma dla nich czas i zawsze szuka konstruktywnych rozwiązań problemów. mówił o tym w kontekście stawianych sobie noworocznych celów rozwojowych. postanowił przekonać swoich przełożonych do powierzenia mu nowego projektu. przygotował argumenty, które oparł na konkretnych przykładach wybranych dzięki badaniu 360. przypomniał sobie projekt, który realizował z pawłem. pokazał, że nawet wtedy, gdy inni uznali, że zadanie nie ma szans powodzenia, przekonał pawła do większego zaangażowania. Wieczorami, „po godzinach” zostawali w pracy, zamawiali pizzę i szukali sposobów dotarcia z pomysłem do klientów. okazało się, że pomysł na rozpoznawanie typów klientów i metodologia budowania z nimi relacji były genialnie proste i nowatorskie zarazem. Wypracowane przez adama i pawła rozwiązanie zostało wprowadzone w życie w całej firmie. adam powiedział, że teraz umie o takich sukcesach pamiętać i powoływać się na nie w dyskusjach.

nie ukrywał także zachowań i umiejętności, które współpracownicy wskazali mu do doskonalenia. powiedział, że podsumowanie badania 360 z konsultantem pozwoliło mu na uspokojenie się i przyjęcie informacji nie jako krytyki, lecz wiadomości do rozważenia. nie ze wszystkimi się zgodził. te uwagi, które zaakceptował, postanowił wykorzystać do zaplanowania swojego rozwoju. adam powiedział mi, że wierzy tym wynikom. poszukał przykładów zachowań, z których nie jest zadowolony, a czasem się ich wręcz wstydzi. o niektórych mówił z uśmiechem, jak np. drobiazgowość w przygotowaniu i prowadzeniu spotkań zespołu doprowadziła do tego, że wszystkie, które w ubiegłym roku poprowadził, skończyły się z opóźnieniem. przypominał sobie miny ludzi siedzących w sali konferencyjnej i to, jak dalece nie zwracał uwagi na wysyłane sygnały. dziś dba o to, żeby zawsze kończyć spotkania o czasie. Kiedy obawia się „poślizgu”, patrzy od razu w stronę robiącej notatki moniki, czy zaczyna już rysować na kartce buty, a potem nerwowo stuka długopisem w blat stołu. obuwnicze notatki są genialnym wskaźnikiem. adam pochwalił się, że w ostatnich dwóch miesiącach monika ani razu nie zdążyła postukać długopisem w blat. butów na rysunkach też jest coraz mniej. ucieszył go ten sukces!

adam małymi krokami pracuje nad własnymi zachowaniami. Korzysta przy tym z konkretnych rekomendacji, które pojawiły się w jego raporcie po ocenie 360. obmyśla kolejne etapy doskonalenia. ma realne sukcesy. ma także siłę do działania, bo korzysta z pozytywnych opinii otrzymanych od współpracowników. dzięki badaniu 360 lustro otoczenia wzmocniło jego wiarę w siebie i pokazało, że może być jeszcze lepszy. jest pewny, że osiągnie w pracy to, na czym mu zależy.

życzę mu dalszych sukcesów.

35

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 36: Rocznik 2012 - Kontekst HR

zamień 33 NA 75, czyli „mięKKie” Kompetencje

W „tWardych” WsKaźniKach

odkąd sięgam pamięcią (a pamiętam początki rynku szkoleniowego w polsce),

zawsze istniał problem mierzenia efektów działań szkoleniowych z zakresu umiejętności

miękkich. dla nowoczesnych organizacji – wraz z rozwojem rynku szkoleniowego –

pomiar efektywności zaczyna nabierać coraz większego znaczenia.

ostatnio dla jednego z klientów z branży bankowej realizowaliśmy projekt doradczo-

szkoleniowy, dotyczący rozwijania umiejętności budowania trwałych relacji z klientami, przeznaczony dla doradców

departamentu obsługi klienta. projekt trwał pół roku i był realizowany w kilku częściach.

zdecydowaliśmy się razem z klientem na to rozwiązanie, ponieważ ludzie lepiej uczą się, gdy bodziec jest powtarzany i –

dodatkowo – silny (potwierdzają to wyniki badań neurobiologicznych).

a więc powtarzaliśmy bodźce ze stosunkowo dużą siłą. ten długi czas wpłynął również

pozytywnie na oswojenie się doradców ze zmianami i utrwalenie nowych

umiejętności.

działania szkoleniowe rozpoczęliśmy warsztatem, dotyczącym kompetencji niezbędnych do profesjonalnej obsługi

klienta i wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom klientów (co w dzisiejszym świecie ogromnej konkurencji wydaje się

jednym z kluczowych czynników sukcesu).

Kolejnym etapem projektu był team coaching, podczas którego skupiliśmy

się na analizie i ćwiczeniu trudnych sytuacji z klientami. ta forma pracy

wymaga od uczestników otwartości i odwagi w opowiadaniu o sobie i swoich

trudnościach w kontaktach z klientami. nie bez powodu mówi się też, że nie ma

jednego „trudnego klienta”, bo każdy ma swojego. to, co dla kogoś jest proste

i łatwe, dla innej osoby okazuje się trudne. samo życie! Więc pracowaliśmy w grupie,

jednocześnie pochylając się indywidualnie nad każdym doradcą.

następnym krokiem były indywidualne konsultacje dla doradców. Każdy doradca miał dla siebie przez godzinę na wyłączność konsultanta Kontekst hr international group. przebieg rozmowy zależał od samego doradcy, który miał możliwość wniesienia tematu rozmowy. to rozwiązanie okazało się strzałem w dziesiątkę, bo czasami o niektórych problemach trudno jest rozmawiać w grupie, a spotkanie indywidualne daje większe poczucie bezpieczeństwa i sprzyja otwartej komunikacji. W trakcie tych rozmów także analizowaliśmy potencjał i obszary do rozwoju danej osoby. Konsultacje kończyły się zadaniem domowym – każdy z doradców miał przygotować na ostatnie spotkanie opis trudnej sytuacji z klientem (do przedstawienia grupie).

podczas ostatniego, podsumowującego spotkania kończącego projekt, pracowaliśmy metodą superwizji. doradcy prezentowali opis trudnej sytuacji z klientem, a następnie dyskutowaliśmy i wymienialiśmy się doświadczeniami. zaprezentowanie i omówienie trudnej sytuacji zakończyło projekt.

W tym projekcie doradczo-szkoleniowym połączyliśmy różne formy i sposoby uczenia się oraz rozłożyliśmy je w czasie. po to, by zwiększyć skuteczność naszych działań. i odnieśliśmy sukces: przed rozpoczęciem projektu wskaźnik satysfakcji z obsługi klienta wynosił niewiele ponad 30%; po zakończeniu projektu wzrósł do 75%! W efekcie nastąpiła wyraźna zmiana potwierdzona wynikami – projekt został oceniony bardzo wysoko. to miękkie kompetencje zadecydowały o wzroście twardych wskaźników.

problemach trudno jest rozmawiać w grupie,

poczucie bezpieczeństwa i sprzyja otwartej

mariusz bonk

36

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 37: Rocznik 2012 - Kontekst HR

magiczna formuła motyWoWaniamenedżerowie i naukowcy od lat szukają tajemnej formuły motywowania ludzi. Kto ją znajdzie, stanie się nie tylko sławny i bogaty, ale przede wszystkim – zajmie poczesne miejsce wśród największych tego świata, obok michała anioła, einsteina czy steva jobsa. jest więc o co walczyć. pytanie tylko, czy taka formuła w ogóle istnieje? a jeśli tak, to czy na pewno jest ona tajemna?

Wszystko się zmienia. technologia, rynek, kultura, wreszcie ludzie, ich potrzeby, oczekiwania i aspiracje. a ślad za tym także narzędzia motywowania pracowników. to, co było skuteczne jeszcze wczoraj, dziś trąci myszką. Wiele czołowych fi rm na świecie już dawno zrozumiało, że sukces ich organizacji zależy od ludzi. a ludzie – ich wartość, zaangażowanie, kreatywność, elastyczność – głównie od jakości menedżerów i ich stosunku do podwładnych. czas twardych, wszystkowiedzących wodzów, których kompetencje mierzyło się liczbą zwycięskich bitew, zadanych ran i zdobytych medali minął bezpowrotnie. przyszłość motywowania nie zależy od coraz wyższych pensji lub wymyślnych bonusów, ale tkwi w rękach menedżerów!

problem z motywowaniem polega na tym, że nie da się stworzyć jednego uniwersalnego modelu motywowania, bo ludzka motywacja czerpie z wielu źródeł, a do tego ma tendencję do dużej zmienności. tak naprawdę w motywowaniu niewiele jest z magii, a sporo z mechaniki. skąd więc ta tęsknota za czarami-marami? moim zdaniem z czystego lenistwa!

Większości menedżerom nie chce się po prostu robić tego, co do nich należy: codziennie systematycznie wyzwalać, podtrzymywać i ukierunkowywać energię podległych sobie ludzi na osiąganie celów organizacji. za dużo roboty! i to takiej, do której trzeba zaangażować całego siebie (włącznie z zachowaniem i nastawieniem). raczej wolą raz na jakiś czas wykonać spektakularne gesty, albo jeszcze lepiej – przyznać parę złotych premii. tylko, że tak się nie da! to nie jest żadne motywowanie i w dodatku – rzadko działa naprawdę. takie wielkie i akcyjne działania nie mają wielkiego wpływu na zaangażowanie ludzi.

a co ma? małe gesty i mikrozachowania powtarzane codziennie, z zegarmistrzowską precyzją i szwajcarską regularnością przynoszą najlepsze efekty. ale one wymagają i czasu i chęci. bez tych dwóch komponentów motywowanie nie wyda dorodnych owoców, a nawet może przynieść skutki odwrotne od zamierzonych. dlaczego? posłużę się przykładem.

proszę wyobrazić sobie, że mieszkacie w pięknym domu-bliźniaku. Wszystko jest w nim piękne, oprócz… sąsiadów zza ściany. ciągle mają o coś pretensje, nie odpowiadają

na „dzień dobry”, walą w ścianę, jeśli tylko zachowacie się trochę głośniej. czasami nasyłają na was policję. Koszmar! i nagle wszystko się zmienia. pewnego dnia wasz sąsiad, jak gdyby nigdy nic, podchodzi i prosi o pożyczenie kosiarki. jego się zepsuła, a za chwilę mają przyjechać goście na garden-party. i co? zapewne pożyczycie mu tę kosiarkę, ale czy uwierzycie w trwałą przemianę waszego sąsiada? oczywiście nie! to, co zrobił do tej pory przekonuje was, że prawdopodobnie zmiana frontu wynika z jego chwilowych potrzeb i wszystko wróci do normy, kiedy te potrzeby (pożyczenie kosiarki) zostaną zaspokojone. czy tak?

podobnie jest z motywowaniem. żadne wykonywane od czasu do czasu gesty nie będą miały wpływu na motywację ludzi. liczy się całokształt zachowań menedżera, jeszcze raz to powtórzę – reprezentowanych

przez niego na co dzień.

Weźmy chociażby uśmiech. jego obecność na twarzy menedżera świadczy o życzliwości i otwartości na ludzi. a co sygnalizuje pracownikom jego brak, zmarszczenie brwi

bądź zaciśnięcie ust? Kiedyś pewien znajomy powiedział mi, że po minie swojego szefa doskonale wie, w jakim nastroju jest danego dnia.

„Kiedy wchodzi rano na halę – tłumaczył mi – wszyscy patrzymy zza węgła na jego twarz. jeśli jest uśmiechnięty, wiemy, że możemy przyjść nawet z najtrudniejszym problemem. jeśli ma ścięte mięśnie – znikamy. czekamy, na kogo dzisiaj padnie. Kto zostanie zaraz wezwany i opieprzony”. tak to działa.

najsilniej na motywację ludzi wpływają drobne, ale powtarzane często bodźce. budują klimat zaufania i podnoszą samoocenę pracowników. ludzie mają świadomość, co jest ważne dla ich kierownika, a co ma drugorzędne znaczenie. takie konsekwentne działanie można porównać

do małego, ale nigdy nie wysychającego strumienia. skutecznie zasila ono ludzkie osiedla w wodę, ale w żaden

sposób nie zagraża ich egzystencji. inaczej niż nadmiar wody. ten prowadzi do powodzi, która życiodajny płyn zamienia w śmiertelne niebezpieczeństwo. podobnie jest z zadekretowaną motywacją. raz w roku spotkanie integracyjne, dwa razy w roku szkolenie, premie miesięczne i nagrody roczne… a na końcu rozczarowanie. i jednych (pracowników) i drugich (menedżerów). ci pierwsi czują się mimo wszystko niedoceniani, dla tych drugich frustrujący jest brak efektów.

silna motywacja działa jak najlepszy dopalacz. pozwala na osiąganie przeciętnym ludziom ponadprzeciętnych wyników. źródłem tej motywacji jest przede wszystkim bezpośredni przełożony. i nie potrzebuje do tego żądnej magii albo tajemnych formuł. Wystarczą świadomie wykorzystywane zachowania. tylko tyle. albo aż tyle.

artykuł ukazał się w miesięczniku „benefi t”, nr 4/2012, s. 18.

robert st. bokacki

a ludzie – ich wartość, zaangażowanie, kreatywność, elastyczność – głównie od jakości menedżerów i ich stosunku do podwładnych. czas twardych, wszystkowiedzących wodzów, których kompetencje

i ukierunkowywać energię podległych sobie ludzi na osiąganie celów organizacji. za dużo roboty! i to takiej, do której trzeba zaangażować całego

od czasu do czasu gesty nie będą miały wpływu na motywację ludzi. liczy się całokształt zachowań menedżera, jeszcze raz to powtórzę – reprezentowanych

przez niego na co dzień.

Weźmy chociażby uśmiech. jego obecność

bądź zaciśnięcie ust? Kiedyś pewien znajomy powiedział mi, że po minie swojego szefa doskonale wie, w jakim nastroju jest danego dnia.

„Kiedy wchodzi rano na halę – tłumaczył mi – wszyscy patrzymy zza węgła na jego twarz. jeśli jest uśmiechnięty, wiemy, że możemy przyjść nawet z najtrudniejszym problemem. jeśli ma ścięte mięśnie – znikamy. czekamy, na kogo dzisiaj padnie. Kto zostanie zaraz wezwany i opieprzony”. tak to działa.

najsilniej na motywację ludzi wpływają drobne, ale powtarzane często bodźce. budują klimat zaufania i podnoszą samoocenę pracowników. ludzie mają świadomość, co jest ważne dla ich kierownika, a co ma drugorzędne znaczenie.

37

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 38: Rocznik 2012 - Kontekst HR

niedosKonałe przyWództWo od Kuchni

grzegorz gruza

38

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 39: Rocznik 2012 - Kontekst HR

swoją drogą zastanawiam się, skąd we mnie to umiłowanie do nadmiernej roboty? Wiem jednak, że nie jestem w tej pasji odosobniony, bo jak zwykł żartować nasz menedżer ds. logistyki: „najlepiej sprawdzam się w sytuacjach kryzysowych – szczególnie w tych, które sam sobie wygeneruję”.

moja ignorancja zasad ltb bywa poważniejsza. W jeszcze większe tarapaty potrafi ę doprowadzić się nadmiernym zaufaniem, kiedy brak mi czasu na kontrolowanie. czasem próbuję ratować się delegując kontrolę moim menedżerom, ale dla nich to też nie jest ani proste, ani przyjemne.

przez zbagatelizowanie kontroli i brak natychmiastowej interwencji jedna z naszych byłych nauczycielek w przedszkolu o mało co nie przekonała klientów, że to właśnie ona w konfl iktowej sytuacji jest pokrzywdzona i warto przenieść całą grupę dzieci do innej placówki… Wszystko skończyło się dobrze, bo prawda brawurowo zwyciężyła – ale byliśmy o włos od biznesowej przepaści. a to wszystko wydarzyło się przez rutynę i założenie, że wszyscy możemy sobie bezwzględnie ufać. to był jeden z błędów, na którym najwięcej się nauczyłem.

dziś, po kilku latach osobistego praktykowania ltb, jako trener i konsultant funkcjonuję inaczej niż kiedyś. nie tylko mogę dzielić się z innymi praktyką oraz przykładami własnych sukcesów i błędów. mogę też, będąc na sali szkoleniowej, analizować „na zimno” wiele swoich przywódczych decyzji i zachowań. to tam zwykle przychodzi refl eksja, ile razy postąpiłem wbrew temu, co wiem o kierowaniu ludźmi…

cóż, pewnie do końca życie ten stan się nie zmieni. przynajmniej jako lider permanentnie niedoskonały będę miał nad czym pracować.

„nie mamy z kim pracować!” – dwa lata temu usłyszałem od naszego szefa kuchni. „Wysłałem dziś do sklepu jednego z kierowców, żeby dokupił twaróg. a ten wrócił i powiedział, że nie ma już twarogu, jest tylko biały ser!” – dodał, aby wyjaśnić mi powód swego rozczarowania. tego dnia ja również nauczyłem się, że twaróg i biały ser to jedno i to samo. zlecanie nawet prostych zadań bywa dla nas, menedżerów, potężnym wyzwaniem na każdym poziomie zarządczym, bez względu na branżę czy wielkość organizacji.

od początku powstania koncepcji leadership tool box® (ltb) jestem jej gorliwym orędownikiem. z racji zadań trenerskich realizowanych w Kontekst hr international group znam ją dobrze z perspektywy wdrażania ltb w różnych modelach biznesowych naszych klientów w polsce i anglii. skłamałbym jednak pisząc, że w codziennej praktyce menedżerskiej ltb działa bezbłędnie w 100%. powiem więcej, w moim wypadku czasem całkowicie nie działa! tyle, że jeśli poszukamy przyczyn tej niefunkcjonalności, to będą nimi moje: zaniedbania, rutyna, bezmyślności, nieuwaga bądź myślenie życzeniowe.

analizując jakość mojego kierowania ludźmi, dochodzę do wniosku, że największym moim wrogiem jest nadmierne zaufanie do innych i pośpiech. dziwnie czuję się pisząc o zaufaniu w negatywnym wydźwięku, ale to ono często zwalnia mnie z chęci przeprowadzenia analizy charakteru zadania, które aktualnie potrzebuję zlecić oraz zastanawiania się, z jakim poziomem samodzielności po stronie pracownika mam do czynienia. często – jak w opisanej sytuacji z twarogiem – zakładam, że zadanie jest na tyle proste, a pracownik tak samodzielny, że przez to już na starcie popełniam błąd. niby wiem doskonale, jak przeanalizować sytuację i wykorzystać właściwe narzędzie zlecania ltb, aby cykl kierowania rozpocząć z szansą na sukces, lecz często intuicyjnie myślę, że to zbyt czasochłonne i zbędne w danej sytuacji.

z racji utrudnionego kontaktu z pracownikami spółek, których jestem współwłaścicielem – jeden zespół to menedżerowie fi rmy cateringowej, drugi to nauczyciele i obsługa przedszkola – kiepska jakość zlecania ujawnia się dopiero po pewnym czasie. często poznaję ją po „dojrzałych” już owocach.

na moje szczęście po zlecaniu jest jeszcze przestrzeń na korekty i wsparcie – dają one sposobność wykazania się jako coach i mentor. można poczuć się szefem, który kompetentnie i kreatywnie wyciąga pracownika z opresji. jakże lubię wtedy tę rolę ratownika! tyle, że wcześniej wystarczyłoby po prostu lepsze zlecanie i (często tak energochłonne) wsparcie.

39

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 40: Rocznik 2012 - Kontekst HR

by szKolenie było sKuteczne„czy gwarantujecie skuteczność?”, „jak długo po szkoleniu utrzyma się efekt?”, „czy moi ludzie faktycznie będą umieli, nawet rok po szkoleniu, prowadzić rozmowy roczne (planować i realizować projekty, kierować ludźmi, motywować, rozwiązywać problemy…)?”… to pytania, które bardzo często pojawiają się w rozmowach z osobami odpowiedzialnymi za rozwój pracowników. a są to ważne pytania, bo dotyczą utrzymania, a nawet wzmocnienia efektu projektu szkoleniowego.

dziś dla wszystkich jest jasne, że samo przeprowadzenie szkolenia nie wystarczy. nie sprawi, że jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, pracownicy będą wiedzieli wszystko i umieli sobie poradzić w każdej sytuacji. aby szkolenie przyniosło oczekiwane efekty, warto zadbać o wsparcie przełożonych i organizacji, zobaczyć, czy kultura fi rmy wzmacnia cele rozwojowe. dobrze jest zaplanować program rozwojowy, by długofalowo utrwalał efekty szkolenia.

W celu zwiększenia efektywności treningu można poprosić przełożonych, by po każdych zajęciach rozmawiali z uczestnikami o tym, co się działo na zajęciach, czego się nauczyli, co można wykorzystać w codziennej pracy. Warto poprosić uczestników, by wykonali „zadanie domowe” lub utrwalili zdobytą wiedzę za pomocą e-learningu.

Wychodząc tej potrzebie naprzeciW KonteKst hr international group WproWadza do sWej oferty szKolenia WyKorzystujące e-learning.

e-learning ma zapewne tylu zwolenników, ilu przeciwników. ta wykorzystująca nowe technologie metoda nauczania-uczenia się staje się coraz bardziej popularna. oponenci twierdzą: nie ma z kim podzielić się swoimi wątpliwościami i zadać nurtujące pytania; nic tak nie przekonuje, jak rozmowa z żywym człowiekiem – a jak tu gadać z maszyną? trudno się do kolejnych lekcji zmotywować i utrzymać zapał, zwłaszcza przy formach e-learningowych trwających przez dłuższy czas (np. rok). jej sprzymierzeńcy mówią: możesz się uczyć w każdym miejscu i o każdej porze, nie musisz wyjeżdżać, dezorganizować swojego życia. Wiedza, którą zdobywasz, może być jak najbardziej aktualna i dopasowana do twojej specyfi ki pracy. e-learning wykorzystuje narzędzia, które nie są ci obce – komputer, internet, telefon komórkowy. uczysz się dzięki przyjaznym aplikacjom i zawsze możesz wrócić do danej lekcji, jeśli tylko potrzebujesz sobie coś przypomnieć.

dziś e-learning może być wsparciem tradycyjnych zajęć prowadzonych na sali szkoleniowej: przed ich rozpoczęciem (by sprawdzić stan wiedzy uczestników), w trakcie (jako jedną z form zdobywania wiedzy) lub po zakończeniu (by utrwalić wiedzę bądź sprawdzić nabyte umiejętności). może być też platformą wymiany spostrzeżeń między uczestnikami a prowadzącym szkolenie, wsparciem dla uczestników, motywatorem do wykorzystania nabytych na szkoleniu umiejętności. może wzmocnić efekty szkolenia.

a jak działa e-learning w naszej formule? aby się o tym przekonać, zachęcam do zmierzenia się lekcją dotyczącą zlecania zadań: http://konteksthr.pl/uslugi/e-learning/e-learning-narzedzia-zlecania/

życzę powodzenia!

ewa prędka

za pomocą e-learningu. zdobywania wiedzy) lub po zakończeniu (by utrwalić wiedzę bądź sprawdzić nabyte umiejętności). może być też platformą wymiany spostrzeżeń między uczestnikami a prowadzącym szkolenie, wsparciem dla uczestników, motywatorem do wykorzystania nabytych na szkoleniu umiejętności. może wzmocnić efekty szkolenia.

a jak działa e-learning w naszej formule? aby się o tym przekonać, zachęcam do zmierzenia się lekcją dotyczącą zlecania zadań: http://konteksthr.pl/uslugi/e-learning/e-learning-narzedzia-zlecania/

40

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 41: Rocznik 2012 - Kontekst HR

by szKolenie było sKuteczne

lekcje e-learningowe w Kontekst hr international group:

• sprawdzają i utrwalają wiedzę,• pozwalają na pracę indywidualną w czasie dogodnym dla uczestnika,• są atrakcyjną pomocą w przyswajaniu informacji,• wspierają efekty działań rozwojowych w organizacji.

www.konteksthr.pl/uslugi/e-learning

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 42: Rocznik 2012 - Kontekst HR

s z u K a m d o b r e g opracoWniKa

AAAKatarzyna sznajder

42

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 43: Rocznik 2012 - Kontekst HR

aaa szuKam eKspedientajeśli kandydat pracował wcześniej na stanowisku o podobnym charakterze, trzeba pozyskać i pogłębić informację, czym się konkretnie zajmował, co mu się w pracy podobało, czego się nauczył, co było dla niego trudne i jak sobie z tym radził. można również zadać pytanie, jak kandydat wyobraża sobie pracę na nowym stanowisku.

jeśli kandydat jeszcze nie pracował w podobnym charakterze, należy skupić się na pozyskaniu informacji o jego umiejętnościach i predyspozycjach, które pomogą mu w opanowaniu zadań wymaganych na nowym stanowisku. do takich pytań należy na przykład znajomość obsługi kasy fi skalnej i terminali płatniczych, a jeśli jej nie posiada, to znajomość obsługi komputera (kandydat posiadający podstawową znajomość obsługi komputera szybciej przyswoi sposób obsługi kasy fi skalnej i terminali).

osoba pracująca na stanowisku ekspedienta będzie miała stały kontakt z klientem, dlatego warto pogłębić pytania z zakresu obsługi klienta: „czym dla pani jest obsługa klienta?”, „jakie zachowania budują wizerunek profesjonalnego sprzedawcy?”.

Ważne są ponadto odpowiedzi o dyspozycyjności, możliwości pracy wieczorami i w weekendy, miejscu zamieszkania i sposobie dojazdu do pracy.

aaa szuKam KieroWniKa sKlepudo najważniejszych kompetencji wymaganych na stanowisku kierowniczym w marketach handlowych są: orientacja na klienta, orientacja na wynik i realizację celów biznesowych, zarządzanie zespołem, odpowiedzialność i konsekwencja. Warto zatem zbadać, czy kandydat posiada umiejętności organizacyjne, komunikacyjne i przywódcze, bowiem realizacja celów biznesowych nie jest możliwa bez odpowiedniej pracy z podległymi pracownikami. oto kilka proponowanych z tego zakresu pytań: „jakie jest pana doświadczenie w kierowaniu ludźmi?”, „czym jest dla pana dobry zespół i jaki ma pan pomysł na jego zbudowanie?”, „W jaki sposób będzie pan motywował swoich ludzi do pracy?”, „jakie stawia pan przed sobą cele w związku z objęciem nowego stanowiska?”, „jakie są pana obawy w związku z objęciem nowego stanowiska?”, „W czym przejawia się pana konsekwencja?”, „jak wyobraża sobie pan swój dzień na stanowisku kierownika marketu?”, „co będzie należało do pana głównych obowiązków?”.

zakres szczegółowości odpowiedzi bywa bardzo zróżnicowany. gdy są odpowiedzi zbyt ogólne, warto je doprecyzowywać, tak aby uzyskać możliwie najpełniejszy obraz kandydata.

pytania są podstawowym narzędziem komunikacyjnym, pozwalającym rekrutującemu na pozyskanie informacji o kandydacie. z uwagi na ograniczony czas przeznaczony na rozmowę rekrutacyjną, warto opracować zestaw konkretnych pytań. odpowiedzi na nie mogą wyciągnąć

właściwe wnioski i trafnie wybrać pracownika. W trakcie rozmowy z kandydatem dobrze jest zadawać pytania nawiązujące do zadań, wynikających z przyszłego zakresu obowiązków.

zobaczmy, jak to wygląda w przypadku pracy w handlu.

43

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 44: Rocznik 2012 - Kontekst HR

jaK ocenić, czy Kandydat jest tym, Kogo szuKamy?najbardziej efektywny sposób uczciwej oceny wymaga wypełnienia formularza przedstawiającego „profi l optymalnych cech kandydata”. pozwala to sprawdzić, na ile rzeczywiste cechy konkretnej osoby pasują do najbardziej pożądanych cech na danym stanowisku.

podczas wywiadu warto zadawać pytania typu case study, które dotyczą konkretnych trudnych sytuacji. przykładowo: „Wieloletni, dobry pracownik w ostatnim czasie stracił zupełnie zapał do pracy. zdarzyło mu się być niegrzecznym w stosunku do klientów i kolegów. jakie działania pan podejmie?”, „co zrobiłby pan w sytuacji, gdyby przyłapał pan pracownika na drobnych oszustwach, takich jak podjadanie towaru?”, „W jaki sposób zakomunikuje pan pracownikom decyzję dyrektora, do której pan sam nie ma przekonania?”.

sposób odpowiedzi na zadawanie pytania, ich szczegółowość i zaangażowanie w wypowiedź mogą świadczyć o tym, że kandydat w podobnych sytuacjach na nowym stanowisku podejmie właśnie takie działania, jakie opisał podczas rozmowy.

jaK Wyczuć, czy dana osoba jest uczciWa, pracoWita, dobrze odnajduje się W zespole?sposobem na „wyczuwanie”, czy dana osoba przejawia pożądane cechy jest aktywne słuchanie kandydata – zarówno na poziomie werbalnym, jak i niewerbalnym. postawa, mimika i gesty dostarczają wielu informacji, a brak spójności między sferą werbalną i niewerbalną wpływa na wiarygodność osoby. bywa czasem tak, że kandydat prezentuje się bardzo dobrze, jest rozmowny, chętnie udziela odpowiedzi, które merytorycznie są właściwe, ale jest coś, co nam mówi, że to nie jest osoba, której szukamy. lub odwrotnie: kandydat jest małomówny, odpowiada wprawdzie rzeczowo, lecz niepewnie, jest nieśmiały, a jednak coś podpowiada, że ta osoba się sprawdzi. słuchajmy tego czegoś…

czego poWinna się doWiedzieć osoba reKrutoWana?rozmowę z kandydatami warto wykorzystać nie tylko do zdobycia wiedzy o kandydacie, ale również do przekazania informacji o miejscu pracy. poza informacjami na temat samego sklepu (dotyczącymi historii, funkcjonowania i pozycji rynkowej), należy przede wszystkim udzielić rzetelnych informacji na temat warunków i godzin pracy oraz przedstawić zakres obowiązków i oczekiwań wymaganych na danym stanowisku, np.:

• uzupełnianie towaru na regałach sklepowych i stojaku kasowym według obowiązujących zasad,

• dbanie o właściwe ułożenie towarów, ekspozycję i czystość w przydzielonych przez kierownika rejonach sklepu,

• systematyczne przeglądanie terminów przydatności do spożycia towarów znajdujących się na półce sklepowej i towarów wykładanych,

• dbanie o aktualne informacje o cenie i promocjach: wymienianie etykiet cenowych na półkach, pilnowanie oznaczeń produktów promocyjnych,

• udzielanie pomocy klientom podczas zakupów, miła i szybka obsługa klientów na sali sprzedaży (odpowiadanie na pytania, informowanie o promocjach, położeniu towarów itp.),

• udzielanie informacji o towarze,• utrzymywanie porządku i czystości

na terenie całego sklepu i jego otoczenia,• aktywny udział w spisach

inwentaryzacjach…

oczywiście nie należy pomijać informacji o tym, co fi rma oferuje. najczęściej należą do nich: motywujące wynagrodzenie uzależnione od wyników, możliwość rozwoju i awansu zawodowego, stabilna praca w dynamicznie rozwijającej się fi rmie.

autorka w listopadzie 2011 r. udzieliła wypowiedzi eksperckiej obejmującej powyższe zagadnienia do miesięcznika „handel”.

czego poWinna się doWiedzieć osoba

wykorzystać nie tylko do zdobycia wiedzy o kandydacie, ale również do przekazania

informacjami na temat samego sklepu (dotyczącymi historii, funkcjonowania i pozycji rynkowej), należy przede wszystkim udzielić rzetelnych informacji na temat warunków i godzin pracy oraz przedstawić

wymaganych na danym stanowisku, np.:

uzupełnianie towaru na regałach sklepowych i stojaku kasowym według

dbanie o właściwe ułożenie towarów, ekspozycję i czystość w przydzielonych przez kierownika rejonach sklepu,systematyczne przeglądanie terminów przydatności do spożycia towarów znajdujących się na półce sklepowej

dbanie o aktualne informacje o cenie

44

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 45: Rocznik 2012 - Kontekst HR

diabeł tKWi W szczegółach, czyli po co są badania opinii pracoWniKóW

„z tego i tak nic nie będzie” – usłyszałam niedawno od pracowników fi rmy, w której właśnie przeprowadzono wewnętrzne badanie satysfakcji. „nie wierzę w sens takich badań” – zwierzał mi się dyrektor fi nansowy fi rmy produkcyjnej (i pewnie dlatego w tej fi rmie, mimo że istnieje w polsce już kilkanaście lat, takie badania się nie odbywają). „firmy nie korzystają z mądrości swoich pracowników, bo nie umieją czytać badań opinii”– powiedział menedżer – Włoch, który kiedyś był dyrektorem zarządzającym w jednej z korporacji, a dziś jest konsultantem w obszarze szeroko pojętego hrm.

te zdania usłyszane na przestrzeni kilku miesięcy zainspirowały mnie do zastanowienia się, co takiego sprawia, że pracownicy raczej nie wierzą w skuteczność badań opinii i że istnieją menedżerowie, którzy nie dostrzegają sensu takiego działania.

przyglądając się fi rmom (zróżnicowanym pod względem kultury organizacyjnej, profi lu działalności i wielkości) zauważyłam, że w działaniach związanych z wewnętrznymi badaniami satysfakcji brakuje przede wszystkim wytrwałości. samo badanie jest zwykle dużym przedsięwzięciem organizacyjnym, wymagającym wielu przygotowań. a na dodatek moment ogłoszenia wyników bywa dla niektórych nieprzyjemnym zaskoczeniem (a znam też przypadki, że wyniki nie zostały zakomunikowane, bo były tak złe, że łatwiej było uznać badanie za niewiarygodne).

W większości fi rm, po podaniu rezultatów, następuje identyfi kowanie obszarów, w których „warto coś zrobić”. i tu właśnie zaczyna się problem wytrwałości, bo potrzeba jej niezwykle dużo, by to, co zaplanowane, zrealizować. często okazuje się też, że nawet jeśli działania naprawcze zostaną wdrożone, to w kolejnym badaniu satysfakcji pracownicy zdają się ich nie zauważać, nie doceniając lub wręcz oceniając, że w fi rmie nic się nie zmieniło.

joanna poniatowska

45

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 46: Rocznik 2012 - Kontekst HR

dlaczego tak się dzieje? bo „diabeł tkwi w szczegółach”. W przypadku badań opinii ten „diabeł” ukryty jest nie w słupkach z wynikami, ale w opiniach i przekonaniach pracowników, które spowodowały, że rezultaty są, jakie są. z tego powodu kluczem do sukcesu wydaje się zidentyfikowanie czegoś, co można nazwać przyczynami źródłowymi niezadowolenia oraz znalezienie tych działań i obszarów w firmie, które wpływają na brak satysfakcji pracowników. częstym błędem jest przyjęcie założenia, że słupki liczb mówią wszystko, i że na podstawie ich interpretacji można skutecznie zaplanować poprawę satysfakcji pracowników. lecz jeśli działania naprawcze bazują tylko na takim przekonaniu, to prawdziwy problem pozostanie nadal w ukryciu.

jak zatem zdemaskować tego „diabła”? ponieważ zdefiniowaliśmy go jako „opinie i przekonania pracowników”, trzeba do niego dotrzeć. W mojej ocenie to istotny i absolutnie niezbędny element. a jednocześnie najtrudniejszy, bo trzeba zachęcić pracowników do otwartego podzielenia się myślami, obawami i przekonaniami. naturalną obawą w takiej sytuacji jest utrata anonimowości i potencjalne konsekwencje, które można ponieść za wygłoszenie niepochlebnych opinii o firmie. dlatego najlepiej do zdobywania informacji zaprosić osoby spoza organizacji, a następnie ustalić wspólnie obszary, które powinny podlegać dalszej diagnozie, określić sposób postępowania i opracować plan komunikacji.

Wyznaczenie obszarów do dalszej diagnozy to moment, w którym przedstawiciele firmy wraz z zaproszonymi zewnętrznymi konsultantami analizują wyniki i szukają miejsc kluczowych zarówno z punktu widzenia firmy, jak i satysfakcji oraz zaangażowania pracowników.

Wybierając sposób pracy przy diagnozie można np. zaprosić pracowników do udziału w grupach fokusowych, pracować metodą indywidualnych wywiadów pogłębionych i zaplanować warsztaty. ale pamiętajmy: takie postępowanie niezwykle rozbudza oczekiwania pracowników wobec zmian i działań, które zostaną podjęte. dlatego zanim zacznie się cokolwiek robić, warto przedstawić pracownikom cały plan działań wraz z zarysem dat i oczekiwanymi efektami (czyli co i dlaczego będziemy robić). gdy już wszyscy pracownicy zostaną poinformowani, można pracować dalej.

Kolejny krok w tak zaplanowanym procesie ma dwa cele: poznanie opinii i przekonań, które miały wpływ na ocenę w diagnozowanych obszarach oraz przedstawienie przez pracowników propozycji zmian, które mogłyby być wprowadzone. ten drugi cel ma też dwojaki wymiar: z jednej strony często przynosi konkretne wskazówki o tym, co warto zrobić (nie zawsze są to działania, na które z perspektywy szeroko rozumianego hr-u i zarządu zwróciłoby się uwagę), po drugie angażuje pracowników w szukanie rozwiązań, nie pozwalając im jedynie narzekać.

po zebraniu wszystkich opinii i rekomendacji przychodzi czas na ponowną analizę. tym razem warto się przyjrzeć informacjom na kilku płaszczyznach, np. sprawdzając, czy pojawiły się zastrzeżenia charakterystyczne dla konkretnej grupy pracowników lub działu, czy pojawiły się informacje o współpracy z konkretnym działem, czy są informacje dotyczące jakichś procesów firmowych itd. im większa organizacja, tym oczywiście więcej możliwych przekrojów do wykonania. jest to etap pozwalający na określenie przyczyn niezadowolenia i pogrupowanie ich w obszary. a gdy już zostaną one zidentyfikowane, trzeba zaprosić pracowników do projektowania rozwiązań.

niezależnie od wybranej formy warto zadbać, by to pracownicy wspólnie z kadrą kierowniczą i działem hr-u wypracowali rozwiązania. będzie to działanie czasochłonne i związane z kosztami organizacyjnymi, ale przynoszące bezcenny efekt – zaangażowanie pracowników w projektowanie i wprowadzanie zmian w firmie. z mojego doświadczenia wynika, że jest to etap dający ludziom niezwykłą energię i chęć do pracy, a więc solidną podstawę do wprowadzania zmian w firmie. jest to przecież moment, który sam z siebie kreuje wewnętrznych agentów zmian.

gdy praca nad wszystkimi obszarami zostanie zakończona, pozostaje ułożenie działań w sposób projektowy, zaplanowanie potrzebnego wsparcia i zasobów oraz dbanie o dobrą, rzetelną i systematyczną komunikację. i tu potrzeba również wytrwałości i konsekwencji.

nagrodą za te działania będą wyniki kolejnych wewnętrznych badań satysfakcji. a nasze doświadczenie pokazuje, że proces poprowadzony w opisany sposób przyczynia się do zmiany rezultatu badania nawet o kilkanaście procent w ciągu dwóch lat!

46

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 47: Rocznik 2012 - Kontekst HR

X czy y, czyli alfabet

poKoleń na rynKu

pracysą młodzi, pozbawieni kompleksów i zahamowań,

wychowani w kapitalistycznym ustroju,

mają po dwadzieścia parę lat, dorastali w erze

rodzących sie nowoczesnych technologii, internetu,

smartphonów i dobrze wiedzą, czego chcą

od życia. uczeni mówią o nich „cyfrowe dzieci wolnego

rynku”. pokolenie y. Właśnie wchodzi na rynek pracy.

między nim a jego starszymi, 30-letnimi kolegami

jest gigantyczna różnica w podejściu do pracy

i wartościach z nią związanych.

tomek antosiak

47

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 48: Rocznik 2012 - Kontekst HR

to ja, narcyz się nazyWam…„igreki” nie boją się mówić prosto w twarz pracodawcy tego, co myślą. to wykształceni technokraci, dla których nie ma granic nie do przejścia, ambitni, zorientowani na sukces i… nielojalni. Właśnie z tym ostatnim elementem coraz częściej przychodzi się mierzyć pracodawcom. młodzi nie czują się na tyle ograniczeni, żeby wiązać się z jedną fi rma na wiele lat. Wyznają zasadę: dzisiaj jestem tu, ale jeżeli jutro nadarzy się lepsza okazja, odejdę z fi rmy bez żalu.

W odczuciu ich starszych kolegów często są bezczelni, mają za nic dotychczasowy porządek świata. młodzi pracują, żeby żyć, a nie na odwrót. nadgodziny? „nie, dziękuję. po pracy mam swoje życie” może usłyszeć pracodawca z ust takich osób.

szybko się nudzą i nie lubią długo trwać w czymś monotonnym i rutynowym – dotyczy to zarówno życia prywatnego, jak i pracy. stają w kontrze do postawy prezentowanej jeszcze kilka lat temu przez pokolenie X. młodzi dwudziestolatkowie to już nie „korporacyjne mrówki”, wciśnięte w garnitur i bezwiednie wepchnięte w tryby korporacyjnej maszyny. dziś ich wygląd jest sposobem na wyrażenie siebie i swojego stosunku do świata, przy silnej potrzebie zaakcentowania własnego „ja”. to już nie wyścig szczurów, którym młodzi teraz gardzą; teraz na fali są ludzie wolni i niezależni, tzw. hipstersi.

hipster na etaciepodczas rozmowy rekrutacyjnej standardowe pytanie o pożądane zarobki kandydata jeszcze kilka lat temu przyprawiało o dreszcze i szybsze bicie serca. Wymijające odpowiedzi i podawanie przedziału kwotowego „od-do” miały na celu jak najszybsze wyjście z tej kłopotliwej sytuacji. ludzie z pokolenia y na pierwszych rozmowach kwalifi kacyjnych w swoim życiu dokładnie mówią, ile chcą zarabiać, dopytują ze szczegółami o to, czy i jaki będą mieli służbowy samochód, dodatkowe świadczenia itp. coś nie do pomyślenia jeszcze 10 czy nawet 5 lat temu!

W takiej sytuacji nietrudno o konfl ikt, bowiem w większości przypadków obecnymi szefami pokolenia y są osoby z pokolenia X lub starsze. inne są ich wartości oraz podejście do życia i pracy…

„iksy” odbierają często zachowania pracowników y jako bezczelne i nonszalanckie. czasem mają rację, ale w wielu przypadkach to klasyczny konfl ikt wartości. młode „igreki” są łapczywe na życie i sukces, efektów wymagają teraz i już. nastawienie na szybki awans w fi rmie, która nie daje im takich możliwości, szybko obudzi ich frustrację. dlatego w pogoni za swoimi ideami i wartościami są skłonni do częstszej zmiany pracy.

Wychowani na internecie i nowoczesnych technologiach zazwyczaj są jednak bezradni w sytuacjach, gdy ta technika zawodzi. potrzebują stałej motywacji i atencji ze strony szefa, a słowa pochwały i docenienie starań są dla nich cenniejsze niż gratyfi kacja fi nansowa. nie lubią krytyki i protekcjonalnego traktowania. dlatego nic dziwnego, jeżeli wejdą w otwarty konfl ikt z przełożonym, który będzie hołdować zasadzie: „jestem szefem i to ja mam zawsze rację”. chcą być doceniani i traktowani po partnersku, ciężko im się dostosować do nierzadko anachronicznej hierarchii władzy w fi rmie. cenią swoją wolność i indywidualność – i tak też chcą być traktowani.

W pogoni za poKoleniem yz pewnością zatrzymanie w fi rmie pracownika z pokolenia y jest nie lada wyzwaniem. a za kilka lat stanie się ono już normą. dlatego potrzeba zmian w mentalności obecnych menedżerów i kadry zarządzającej.

ostatnimi czasy coraz bardziej popularne są działania wspierające budowę atrakcyjnego wizerunku pracodawcy, tzw. employer branding. mają zachęcić potencjalnych kandydatów do podjęcia pracy w fi rmie, zaś dotychczasowych pracowników do pozostania w niej na dłużej. główną zasadą tych działań jest pokazywanie się pracodawców w tych miejscach, w których mają kontakt z młodymi ludźmi, potencjalnymi pracownikami, czyli w mediach społecznościowych (stąd fi rmowe konta na facebooku i twitterze).

jakie nastawienie wobec pracownika z pokolenia y powinien reprezentować pracodawca? trzeba pamiętać o głównych wartościach cenionych przez to pokolenie – wolności i niezależności – i przekuć je na potencjał fi rmy. pracodawca powinien skoncentrować się na wynikach. z tym wiąże się przyznanie większej swobody w miejscu pracy, np. pozwolenie na prywatne rozmowy telefoniczne czy korzystanie z internetu. pokolenie y pracuje inaczej niż starsze pokolenia, co nie oznacza, że robi to gorzej. robi to po prostu inaczej, ale efekt może być dla pracodawcy tak samo zadowalający. dlatego oceniać powinno się je po wynikach. zadaniowość jest kolejną cechą „igreków”. pokolenie y jest multifunkcyjne, potrafi robić wiele rzeczy jednocześnie, przy czym nie wpływa to na obniżenie jakości wykonywanego właśnie zadania. luźna atmosfera w pracy, nienormowany czas i nastawienie na cele są magnesami przyciągającymi ludzi, którzy nie chcą codziennie poświęcać czasu między godziną 8 a 16 tylko na pracę.

całe szczęście coraz więcej fi rm odchodzi od niezwykle modnego jeszcze kilka lat temu ładu korporacyjnego. powszechniejsze staje się unikanie nadgodzin, inwestycja w zdrowie pracownika, zapewnianie świadczeń dodatkowych. Wzrasta świadomość wśród czołowych korporacji i ich menedżerów, że pracownik zmęczony i pozbawiony życia prywatnego jest mniej efektywny. zmiany w podejściu do czasu i organizacji pracy są też reakcją na przemiany mentalności ludzi z pokolenia X. niektóre fi rmy (np. google czy 3m) już dawno zaakceptowały taki ład i swoim pracownikom – przeważnie ludziom młodym – zapewniając dużą swobodę działania, relaks i odpoczynek w trakcie pracy.

to oczywiście pobieżna charakterystyka przekształceń w organizacjach – każdy przypadek jest jednak indywidualny i tak należy go traktować. ale nie bójmy się tych zmian i nowości, które nadchodzą wraz z pokoleniem y.

jeżeli pracodawca jest otwarty na zmiany, zatrudnienie pracownika z pokolenia „igrek” może stworzyć nową jakość pracy w jego fi rmie. zachęcam, korzystajmy z tych doświadczeń, bo już coraz głośniej mówi się o pokoleniu… z.

48

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 49: Rocznik 2012 - Kontekst HR

stare powiedzenie mówi, że nie liczy się wielkość, ale technika. i wprawdzie dotyczy ono zupełnie innych spraw,

ale świetnie oddaje istotę treningów dla dużych grup. duża liczba uczestników nie musi wykluczać efektywności procesu szkoleniowego. Wymaga za to innej metody prowadzenia zajęć.

mówiąc o dużych grupach szkoleniowych, mam na myśli takie liczące od kilkudziesięciu do kilkuset (do kilku tysięcy) osób. dolna granica jest dość płynna, górna – w zasadzie nie istnieje. W usa szkolenia prowadzone przez znanych mówców, takich jak: brian tracy, jim cathcart czy john maxwell, organizowane są w wielkich halach sportowych (a nawet na stadionach) i gromadzą jednorazowo nawet 20 tysięcy ludzi! takie treningi są tam niezwykle popularne. nic nie stoi na przeszkodzie, aby także u nas wykorzystywać je w procesie rozwoju pracowników i menedżerów.

ostatnie dwadzieścia lat ukształtowało w nas przekonanie, że najbardziej efektywne są szkolenia prowadzone mniej więcej w 12-osobowych grupach. to prawda, że małe grupy szkoleniowe pozwalają na prowadzenie wielu ćwiczeń praktycznych, np. symulacji typu role play. nie bez znaczenia jest, że możliwość nawiązania bliższej relacji trenera z uczestnikami sprzyja efektywnemu uczeniu się. ale to nie oznacza, że tylko takie szkolenia mają sens. Wprost przeciwnie! szkolenia dla dużych grup mają wiele niedocenianych dotąd zalet.

robert st. bokacki

49

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 50: Rocznik 2012 - Kontekst HR

po pierwsze, sprzyjają uczeniu się poprzez: obserwację, zadania powiązane z problemami praktycznymi i refl eksję oraz w oparciu na przykładach. nie wszyscy uczą się w ten sam sposób, więc nie dla każdego optymalną metodą są role play’e. ludzie preferujący styl teoretyczny, refl eksyjny czy pragmatyczny

mogą znacznie skuteczniej nauczyć się nowych rzeczy, słuchając interaktywnego wykładu, obserwując ćwiczenia (nagrane na wideo lub wykonywane przez aktorów na scenie),

bądź analizując praktyczne studia przypadków. istotne jest też

to, że duża grupa nie wyklucza przeprowadzenia ćwiczeń

praktycznych. Świetnie przemyślane materiały szkoleniowe, które towarzyszą

takim zajęciom oraz precyzyjnie dobrane ćwiczenia, zapewniają komfortową naukę także ludziom uczącym się w stylu aktywnym.

po drugie, mają wielką moc motywacyjną. ogromną siłę oddziaływania mają już same duże grupy ludzi, których jesteśmy częścią (psychologia tłumu). udział w takim treningu i obcowanie z nagromadzeniem ogromnej ilości pozytywnej energii wyzwalają w nas poczucie siły i motywację do zmian. a zatem jest to świetne narzędzie prowadzące do zmian postaw i zachowań, przynosi długotrwałą ich poprawę i efektywność funkcjonowania w organizacji.

po trzecie, silnie oddziałują na wyobraźnię. szkolenia dla dużych grup to praca na wyobraźni. ogromne znaczenie w takich treningach odgrywa słowo. precyzja w operowaniu językiem urasta do umiejętności kluczowej. ze swej istoty szkolenia dla dużych grup są w związku z tym lepiej przemyślane i przygotowane. prowadzone są przez speakerów, a nie trenerów – ludzi z wielkim doświadczeniem, odważnych, o dużej siłą oddziaływania na grupę. forma wykładowa wymusza na speakerze konieczność posiadania świetnego warsztatu, doskonałego posługiwania storytellingiem oraz przytaczania trafnych case studies. to wszystko sprawia, że szkolenia dla dużych grup są prawdziwym teatrem wyobraźni.

po czwarte, są po prostu tańsze. W przeliczeniu na jeden „osobodzień” szkoleniowy, koszt takich treningów wygląda znakomicie. szkolenia dla dużych grup są minimum 50% tańsze od szkoleń prowadzonych w grupach 12-osobowych. czym większa grupa, tym mniejszy jednostkowy koszt szkolenia. dokładnie odwrotnie, niż w przypadku szkoleń tzw. tradycyjnych.

i jeszcze jeden argument za: takie szkolenia są u nas nowością, kojarzone są z wizytami w polsce bardzo znanych, głównie amerykańskich gwiazd biznesu. nowość i pozytywne skojarzenia to także poważna wartość szkoleń dla dużych grup.

co w praktyce wyróżnia szkolenia dla dużych grup? siłą rzeczy są to szkolenia prowadzone w trybie konferencyjnym. Wykład i prezentacja speakera są wspierane działaniami zachęcającymi uczestników do czynnego zaangażowania. Wykorzystujemy w tym celu m.in. demonstracje, ćwiczenia pokazowe, ćwiczenia indywidualne i zespołowe (realizowane przez uczestników) oraz fi lmy instruktażowe. Każdy z uczestników otrzymuje specjalnie zaprojektowany zeszyt ćwiczeń, w którym – obok treści merytorycznych – znajdują się także ćwiczenia do samodzielnego wykonania na szkoleniu i po jego zakończeniu.

słyszałem kiedyś historię o znanym konsultancie, trenerze i speakerze któremu jeden z jego klientów zadał takie oto pytanie: − ile wziąłbyś za jednogodzinne szkolenie? Konsultant podał bardzo wysoką cenę.

Klient był wzburzony:− dlaczego aż tyle? – zapytał.− żeby dobrze poprowadzić takie

szkolenie, muszę poświęcić dwa dni pracy na jego przygotowanie – wyjaśnił konsultant.

Klient patrzył z niedowierzaniem− aż dwa dni – wątpił, – żeby przygotować

jednogodzinne szkolenie? to ile potrzebujesz czasu, aby przygotować dwudniowy trening?

− o, to proste – nie potrzebuję go wcale. dwudniowe szkolenie mogę poprowadzić od ręki.

Wartością szkoleń dla dużych grup jest ich świetne przygotowanie. oraz charyzmatyczni speakerzy. czyli ludzie potrafi ący inspirować innych do zmian, które niosą ze sobą sukces. a sukcesu łakną i ludzie i organizacje. twoja organizacja potrzebuje sukcesu. twoja organizacja potrzebuje szkoleń dla dużych grup pracowników.

po pierwsze, sprzyjają uczeniu się poprzez: obserwację, zadania powiązane z problemami praktycznymi i refl eksję oraz w oparciu na przykładach. nie wszyscy uczą się w ten sam sposób, więc nie dla każdego optymalną metodą są role play’e. ludzie preferujący styl teoretyczny, refl eksyjny czy pragmatyczny

mogą znacznie skuteczniej nauczyć się nowych rzeczy, słuchając interaktywnego wykładu, obserwując ćwiczenia (nagrane na wideo lub wykonywane przez aktorów na scenie),

bądź analizując praktyczne studia przypadków. istotne jest też

to, że duża grupa nie wyklucza przeprowadzenia ćwiczeń

praktycznych. Świetnie przemyślane materiały szkoleniowe, które towarzyszą

takim zajęciom oraz precyzyjnie dobrane ćwiczenia, zapewniają komfortową naukę także ludziom uczącym się w stylu aktywnym.

po drugie, mają wielką moc motywacyjną. ogromną siłę oddziaływania mają już same duże grupy ludzi, których jesteśmy częścią (psychologia tłumu). udział w takim treningu i obcowanie z nagromadzeniem ogromnej ilości pozytywnej energii wyzwalają w nas poczucie siły i motywację do zmian. a zatem jest to świetne narzędzie prowadzące do zmian postaw i zachowań, przynosi długotrwałą ich poprawę i efektywność funkcjonowania w organizacji.

po trzecie, silnie oddziałują na wyobraźnię. szkolenia dla dużych grup to praca na wyobraźni. ogromne znaczenie w takich treningach odgrywa słowo. precyzja w operowaniu językiem urasta do umiejętności kluczowej. ze swej istoty szkolenia dla dużych grup są w związku z tym lepiej przemyślane i przygotowane. prowadzone są przez speakerów, a nie trenerów – ludzi z wielkim doświadczeniem, odważnych, o dużej siłą oddziaływania na grupę. forma wykładowa wymusza na speakerze konieczność posiadania świetnego warsztatu, doskonałego posługiwania storytellingiem oraz przytaczania trafnych case studies. to wszystko sprawia, że szkolenia dla dużych grup są prawdziwym teatrem wyobraźni.

po czwarte, są po prostu tańsze. W przeliczeniu na jeden „osobodzień” szkoleniowy, koszt takich treningów wygląda znakomicie. szkolenia dla dużych grup są minimum 50% tańsze od szkoleń prowadzonych w grupach 12-osobowych. czym większa grupa, tym mniejszy jednostkowy koszt szkolenia. dokładnie odwrotnie, niż w przypadku szkoleń tzw. tradycyjnych.

50

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 51: Rocznik 2012 - Kontekst HR

uŚmiech W urzędzie

Kto z nas z zadowoleniem odwiedza instytucje państwowe? jeśli w ogóle takie osoby są, to na pewno jest ich niewiele. ja zazdroszczę im nerwów ze stali i… mnóstwa wolnego czasu. Właśnie niedawno, dzięki sile woli i trenowaniu pozytywnego myślenia, nauczyłam się, jak nie popadać w depresję i nie mieć podwyższonego ciśnienia z powodu nieuniknionych emocji, towarzyszących wizytom w urzędzie. tradycyjnie postrzegamy urzędników jako przedstawicieli biurokratycznej machiny, którzy dorabiają się kosztem czasu i pieniędzy podatników, i na nich pasożytują. czy da się to zmienić?

jak zawsze wszystko zaczęło się od osobistej inicjatywy jednej osoby. W lipcu 2012 r. dyrektor Kształcenia i rozwoju ministerstwa sprawiedliwości ukrainy zaprosiła nas do przeprowadzenia w ramach programu podwyższenia kwalifi kacji kilku warsztatów. punktem wyjścia była konieczność poprawy wizerunku państwowej obsługi prawnej (głównie specjalistów – państwowych urzędników) przez podniesienie standardu obsługi klienta.

ciekawostkami projektu były duża liczba uczestników (40-60 osób) i krótki czas trwania zajęć – tylko 3 godziny. mimo, że wszystkie osoby zajmują te same stanowiska i należą do tej samej struktury, warsztaty w rzeczywistości miały otwartą formułę, a uczestnicy przyjechali z różnych rejonów ukrainy i nie komunikowali się wcześniej ze sobą.

pamiętając o tych uwarunkowaniach, mieliśmy wybrać jeden, maksymalnie dwa kluczowe elementy, które mają istotny wpływ na wizerunek urzędników. postawiliśmy na profesjonalne podejście i cel zawodowy uczestników w kontaktach z klientami.

różnorodne doświadczenie wielu osób pozwoliło na analizę sytuacji pod wieloma względami. zaletą było stosowanie narzędzi pracy w sytuacjach napięcia emocjonalnego i ograniczeń czasowych. na warsztat wzięliśmy indywidualne doświadczenie uczestników i praktyczne zalety asertywnego zachowania. forma pracy dla grupy była zupełnie nowatorska. programy podwyższenia kwalifi kacji są często formalne, ściśle regulowane i kończą się egzaminem kwalifi kacyjnym. nasi uczestnicy z łatwością pracowali w grupach, gdzie głównymi instrumentami były: refl eksja, struktura dotychczasowych doświadczeń oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytania (a nie podawanie gotowych rozwiązań).

uczestnicy popatrzyli na petentów, jak na klientów, często trudnych klientów. z drugiej strony grupa próbowała zrozumieć rynkową rzeczywistość, widzianą oczami swoich klientów. dla nich urzędnicy nie są niezależnymi funkcjonariuszami, ale przedstawicielami dużego aparatu państwowego. a to jest zupełnie inna relacja, która może stwarzać napięcia i agresję we wzajemnych kontaktach.

motywacja do pracy, zaciekawienie doświadczeniami kolegów i potrzeba stosowania psychologicznych instrumentów okazały się ogromne. przeszliśmy logiczną ścieżkę od postrzegania rejestratora podań jako urzędnika, walczącego z niekończącą się kolejką wymagających petentów, do specjalisty, posiadającego cenną informację, którego zadaniem jest przekazać ją klientowi.

jeśli okaże się, że w kontakcie z państwowym urzędnikiem masz do czynienia z bezduszną maszyną, mamy dobre wiadomości! W naszych dyskusjach pojawiło się kryterium efektywnej pracy, rozumiane jako szybkie i sprawne dostarczanie informacji, zdolność do zrozumienia problemu i wyjaśnienia kwestii potrzeb, uprzejmość i emocjonalny komfort. natomiast biurokratyzm, niedostateczna informacja i agresja ocenione zostały jako niedopuszczalna niekompetencja.

podczas treningu usłyszeliśmy i nieoczekiwane wnioski, wskazujące, że urzędnicy państwowi mają świadomość trudnej sytuacji tych, którzy pracują w prywatnym biznesie.

efektem szkolenia jest poczucie solidarności zawodowej, pozwalające spojrzeć na siebie jako eksperta, który posiada cenne i niezbędne informacje oraz pozytywny wizerunek własnej pozycji zawodowej. jako główne komponenty profesjonalnego wizerunku urzędników państwowych wyznaczone zostały kompetencje i tolerancja wobec petenta.

tak więc uśmiechajcie się, gdy wchodzicie do urzędu. i nie ma znaczenia, czy jesteście na ukrainie, czy w polsce.

tłum. Violetta Kopyt

yulya Kryventseva

uŚmiech W urzędzie

51

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 52: Rocznik 2012 - Kontekst HR

ludzKi KonteKst strategiiadam moskal

strategia fi rmy? Według klasyka gatunku michaela portera strategia to „świadomy wybór unikalnego zestawu czynności w celu zapewnienia klientom niepowtarzalnego zbioru korzyści”1. a może coś nowszego? strategia błękitnego oceanu – tu wszystko sprowadza się do innowacji, tworzonej „w obszarze, w którym działania fi rmy korzystnie wpływają zarówno na strukturę kosztów, jak i na wartość oferowaną nabywcom”2. mądre teorie, warto do nich wracać. potrafi ą zainspirować.

W szkołach biznesowych uczymy się klasycznego podejścia do strategii, że każda fi rma powinna mieć dokładnie przemyślaną i szczegółowo przygotowaną strategię, a następnie konsekwentnie ją wdrażać, nie bacząc na przeszkody. analizujemy więc otoczenie bliższe i dalsze, segmentację rynku, portfolio produktów, sytuację konkurencyjną, pozycjonowanie, cele strategiczne, a wszystko dodatkowo osadzamy w ciasnych ramach budżetowych. efekt? powstaje składający się z wielu stron, skomplikowany dokument dla zarządu i rady nadzorczej. a co z tak przygotowanej strategii mają zwykli pracownicy fi rmy? W najlepszym wypadku plany operacyjne, które będą realizować menedżerowie liniowi.

czy nieznajomość strategii wpływa demotywująco na pracę ludzi? Według michaela armstronga, zaangażowanie pracowników wiąże się nieodłącznie z ich identyfi kacją z celami i wartościami fi rmy3. jeżeli nie będą znali celów, do których

1 Porter M., Czym jest strategia?, Harvard Business Review Polska, 07-08.2005.

2 Kim W. ch., mauborgne r., Strategia Błękitnego Oceanu, Wydawnictwo MT Biznes, 2005.

3 armstrong m., Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych, Dom Wydawniczy Rebis, 2007.

dąży fi rma, to jak mają się z nimi identyfi kować? mówiąc wprost, ludzie „na dole” chcą wiedzieć, w jakim kierunku podążają i dokąd mają dojść za rok, dwa, pięć. muszą mieć pewność, że ludzie „na górze” wiedzą, co robią, mają wizję, sprecyzowane cele i prowadzą fi rmę do sukcesu – to ważne dla ich motywacji i poczucia bezpieczeństwa. dlatego strategia powinna żyć w fi rmie. trzeba więc o niej rozmawiać, dyskutować, dostosowywać do zmieniających się warunków rynkowych. strategia może być motorem, który nakręca wszystkich do działania: od zarządu, przez menedżerów operacyjnych, aż po szeregowych pracowników. strategia musi żyć wśród ludzi, a nie leżeć schowana w teczce z napisem „tajne/poufne”.

może więc podejść do tematu inaczej, tak zwyczajnie, po ludzku? „strategia jest czymś bardzo prostym. obierasz sobie ogólny kierunek i podążasz nim ze wszystkich sił”4. tak mawiał jack Welch – ikona amerykańskiego biznesu, wieloletni prezes general electric. i właśnie takiej strategii potrzebują ludzie – zrozumiałej dla wszystkich. przez jej pryzmat pracownicy mogą docenić trudne decyzje zarządu, nawet jeżeli wiążą się z wyrzeczeniami czy przejściowym pogorszeniem warunków pracy. za taką strategią pójdą.

„jeżeli chodzi o strategię, należy mniej rozmyślać, a więcej działać” – to kolejny cytat z jacka Welcha. zatem: do dzieła!

4 Welch j., Welch s., Winning znaczy zwyciężać, Wydawnictwo Studio EMKA, 2005.

52

Ko

nte

Kst

nA

sze

UsłU

GI

Page 53: Rocznik 2012 - Kontekst HR

ludzKi KonteKst strategii

dlaczego to robimy, czyli nasze WartoŚci robert st. bokacki

Nie można żyć szczęśliwie, nie żyjąc godnie, moralnie i uczciwie.

[epikur]

rzadko mamy okazję zastanawiać się nad wartościami. zapewne dla nas wszystkich ważniejsze jest działanie, aby dostarczyć naszym klientom rozwiązania najwyższej jakości, innowacyjne oraz doskonale dopasowane do potrzeb i oczekiwań. to niewątpliwie sprawa istotna, choć nie wyobrażam sobie, by była wykonywana tylko dla… pieniędzy!

Ktoś powiedział, że „pieniądze uciekają od tych, którzy robią wszystko, aby je mieć, a przychodzą do tych, którzy pracują z pasją”. mocno w to wierzę, że pieniądze są wynikiem działania z pasją. a takie działanie jest możliwe tylko wtedy, kiedy nasze postępowania jest etyczne i uczciwe.

Kontekst hr international group szczególnie wyróżnia sześć wartości. są to: etyka, ludzie, praktyka, innowacyjność, elastyczność i przywództwo.

zabieram was w podróż po naszych wartościach.

53

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 54: Rocznik 2012 - Kontekst HR

lud

zie

eTYK

AetyKa i biznes

john c. maxwell napisał kiedyś: Nie ma czegoś takiego, jak etyka biznesu. Jest po prostu ETYKA.

niektórym się zdaje, że biznes rządzi się jakąś odrębną etyką. że więcej w etyce biznesu wolno, że mniej w niej zakazów. np. w grecji ludzie całkiem otwarcie oszukują urząd skarbowy i… są z tego dumni. my w polsce, też mamy za sobą takie doświadczenia. obcość instytucji państwa przez niemal 200 lat (rozbiory, a potem prl) sprawiła, że nie uważaliśmy za coś nieetycznego okradanie fi skusa. ten sposób myślenia niestety nie zniknął wraz z upadkiem komunizmu. przeniknął do praktyki biznesu i spowodował, że dla niektórych niedotrzymywanie zobowiązań biznesowych stało się normą. opóźnienia w przesłaniu oferty? – nic się przecież nie stało. niewywiązanie się z umowy? – jakoś tak wyszło. niezapłacone faktury? – tylko frajer płaci w terminie. takie postawy można mnożyć.

tymczasem biznes nie ma żadnej odrębnej etyki. nie można być tylko trochę uczciwym, albo tylko w połowie złodziejem. etyka jest, albo jej nie ma. postępujemy etycznie, albo nieetycznie. trzeciej drogi nie ma!

my, w Kontekst hr international group prowadzimy etyczny biznes. nie wchodzimy w „układy”, nie bierzemy, ani nie dajemy łapówek, faktury i podatki płacimy na czas, zawsze wywiązujemy się z przyjętych na siebie zobowiązań. to buduje naszą wiarygodność wobec klientów, pracowników i dostawców.

ludzie? to znaczy Kto?

„być może dla świata jesteś tylko człowiekiem, ale dla niektórych ludzi jesteś całym światem”. to cytat z gabriela garcíi márqueza, jednego z najlepszych twórców tzw. realizmu magicznego, laureata literackiej nagrody nobla z 1982 roku, autora „stu lat samotności” (genialne!!!). to nie tylko jeden z moich najukochańszych pisarzy, ale przede wszystkim człowiek, który w tym krótkim, błyskotliwym tekście uchwycił sedno tego, co nazywamy człowieczeństwem. bo zastanówmy się przez chwilę: co to znaczy być człowiekiem?

george bernard shaw powiedział kiedyś, że „człowiek staje się człowiekiem, kiedy człowieczeństwo jest potrzebne”. to oznacza, że naszą prawdziwą wartość określają nasze zachowania w sytuacjach trudnych. łatwo obnosić się ze swoim człowieczeństwem, kiedy to nic nie kosztuje. dużo trudniej, kiedy wynikają z niego jakieś zobowiązania bądź, nie daj boże, zagrożenia.

nasze człowieczeństwo wcale nie jest takie oczywiste? znane hasło, że człowiek jest najważniejszym zasobem każdej organizacji to często tylko slogan. Wielu menedżerów traktuje swoich ludzi dobrze tylko do momentu, kiedy są im potrzebni, do kiedy dzięki nim mogą osiągać własne cele. potem wyrzucają ich na śmietnik jak niechcianego misia z wyrwaną rączką i nóżką. W jednej z fi rm procedura zwalniania ludzi mówi o tym, że „pracownika należy zatrzymać na bramie wejściowej, wręczyć wypowiedzenie, uzyskać jego podpis, a następnie wręczyć karton z jego osobistymi rzeczami”. zawsze zastanawiałem się, jak w fi rmie posiadającej podobne przepisy budować otwartość, zaufanie i zaangażowanie… i czy w ogóle można to zrobić?

my w Kontekst hr international group robimy wszystko, aby ludzie byli osią naszej organizacji, wokół której wszystko się kręci. nasi pracownicy, partnerzy, konsultanci – bo ich profesjonalizm, innowacyjność i motywacja tworzą wartość dla klienta. nasi klienci – bo oni stanowią sens i cel naszej pracy.

ludzie są najważniejsi! nie w jakiejkolwiek organizacji, ale tak w ogóle. bądźmy więc dla siebie LUdŹmI na co dzień. Kontekst hr international group to my. i dlatego od siebie wymagamy najwięcej: człowIeczeŃstwA!!!

54

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 55: Rocznik 2012 - Kontekst HR

praKtyKa, czyli spraWdza się W działaniu

czy zastanawialiście się kiedyś, czym jest praktyka? co tak naprawdę znaczy dla nas i dla klientów, że coś jest praktyczne? dla mnie osobiście praktyczne znaczy sprawdza się w działaniu, a „nauczycielem wszystkiego jest praktyka” – jak mawiał gajusz juliusz cezar. tak więc to, co sprawdza się w działaniu, jest źródłem sukcesów.

nie jesteśmy teoretykami i nie chcemy nimi być. Każda teoria jest tylko tyle warta, ile sprawdza się w działaniu. czy ktokolwiek z Was poddałby się operacji, choćby głupiego wyrostka robaczkowego wiedząc, że mający wykonać ją lekarze wprawdzie wcześniej nigdy niczego podobnego nie robili, ale za to przeczytali na ten temat z tuzin książek? ja nie!!! podobnie jest z klientami. oni oczekują od nas praktyki i doświadczenia zdobytego we współpracy z dziesiątkami innych organizacji.

dlatego my w Kontekst hr international group jesteśmy praktykami. jesteśmy praktykami, bo dostarczamy naszym klientom praktycznych rozwiązań, sprawdzających się w codziennej pracy. bo sami w naszej fi rmie używamy narzędzi, jakie oferujemy klientom. bo bazujemy na osobistych doświadczeniach – zawodowych i prywatnych. bo uczymy się od klientów. bo czerpiemy z ogromnej skarbnicy doświadczeń wybitnych fi rm i najlepszych praktyków biznesu z polski i zagranicy.

rozmaite rzeczy są praktyczne w różnych sytuacjach. W górach, na nieutwardzonej drodze praktyczny będzie samochód terenowy. ale w mieście, na zatłoczonych ulicach i ciasnych parkingach już niekoniecznie. dlatego nasze praktyczne rozwiązania muszą być sprofi lowane do potrzeb i oczekiwań konkretnego klienta. nie dla wszystkich bowiem „praktycznie” znaczy to samo. tylko precyzyjnie dopasowane rozwiązania są naprawdę praktyczne.

„praktyczne” znaczy: „sprawdza się w działaniu”. naszą ambicją jest dostarczanie klientom rozwiązań prostych i skutecznych. a ponieważ ludzie kupują ludzi, a dopiero potem idee, które za nimi stoją, ważne jest, aby każdy z nas – reprezentantów Kontekst hr international group – był w oczach klientów żywym dowodem trafności dokonanych wyborów. jestem przekonany, że w dzisiejszych trudnych czasach, tylko osobisty przykład, jaki dajemy naszym postępowaniem i sukcesy, jakie odnosimy, mogą przekonać klientów, że warto nam zaufać. że właśnie nam warto powierzyć rozwój ludzi i przyszłość fi rmy.

praktyka jest ważna dla klientów. i właśnie dlatego dla nas, dla Kontekst hr international group, praktyka jest jedną z naczelnych wartości.pr

aKt

yKa

55

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 56: Rocznik 2012 - Kontekst HR

my tWorzymy przyszłoŚć

„ludzie będą mieli kiedyś skrzydła” powiedział leonardo da Vinci. nie pomylił się! i wcale nie dlatego, że umiał przewidywać przyszłość. on po prostu wiedział, że człowiek jest stworzony, aby odkrywać nieodkryte, zdobywać niezdobyte i tworzyć niestworzone. znał też starą prawdę, że „najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie” [peter f. drucker]. sam przez całe życie wcielał tę prawdę w czyn. to on jako pierwszy opracował projekt samolotu, łodzi podwodnej i czołgu. ale także namalował jedne z najwspanialszych dzieł naszej kultury: „mona lisę” i „damę z gronostajem”. czy był geniuszem? zapewne. ale przede wszystkim był wielkim innowatorem!

We współczesnym biznesie innowacyjność jest wartością naczelną. na nasyconym wszelkimi dobrami rynku proponowanie nowatorskich rozwiązań to najlepsza droga na szczyt. zauważmy, że wszystkie największe i najbardziej spektakularne sukcesy ostatnich lat odnosiły fi rmy i produkty innowacyjne. steve jobs uczynił ze swojego apple’a znak nowych czasów, najpierw wymyślając, a potem wprowadzając na rynek produkty i usługi, które wcześniej w ogóle nie istniały. równocześnie w niepamięć odeszły urządzenia, które jeszcze 10-20 lat temu wyznaczały kierunek rozwoju. Kto dzisiaj pamięta walkmana, polaroida czy pagera? a co przyniesie jutro?...

podobny proces zachodzi w szkoleniach i rozwoju ludzi. parę dni temu robiłem porządki w swoim biurku. przerzucając papiery natknąłem się na teczkę. na okładce widniał napis: „oh – kierowanie ludźmi”. szybko otworzyłem teczkę i ze środka wyjąłem zestaw kilkudziesięciu kolorowych folii, które jakieś 8 lat temu przygotowałem na szkolenie dla jednego z klientów. Wtedy było to coś (w parze z rzutnikiem pisma) na kształt dzisiejszego projektora multimedialnego. byliśmy wówczas dumnymi właścicielami przenośnego urządzenia do wyświetlania folii i – możecie mi nie wierzyć, ale tak było – wzbudzaliśmy nim ogromny podziw. dzisiaj nie sądzę, aby któryś z konsultantów Kontekst hr international group odważył się wybrać na szkolenie z czymś takim. a programy szkoleniowe? dopiero z perspektywy czasu widać, jaki zrobiliśmy krok naprzód. jak bardzo inni jesteśmy dzisiaj w stosunku do 2003 roku.

ale to nie wystarcza! zmiany, które mamy za sobą są niczym, w porównaniu do tych, które nas czekają. Świat przyspiesza. rodzą się nowe potrzeby. technologia otwiera nieznane możliwości. firmy doradczo-szkoleniowe, nie nadążające za modernizacją, podzielą los Kodaka, który parę tygodni temu ogłosił upadłość. nie docenił siły fotografi i cyfrowej, choć jako pierwszy jeszcze w latach osiemdziesiątych skonstruował aparat cyfrowy i wykonał pierwsze na świecie elektroniczne zdjęcie…

my, w Kontekst hr international group wolimy być jak apple! chcemy tworzyć nowoczesne i praktyczne rozwiązania dla klientów. łączyć najnowsze zdobycze technologii z nowoczesnym know-how. a to wszystko po to, aby klienci mogli się uczyć szybciej i łatwiej, w dogodnym dla siebie czasie i miejscu – właśnie wtedy, kiedy tego potrzebują.

„Kreatywność to wymyślanie nowych rzeczy. Innowacyjność to tworzenie nowych rzeczy” [theodore levitt]. nasza nowa strategia touch points learning jest milowym krokiem na drodze innowacyjności!!! Wszyscy idziemy tą drogą!

innoWacyjnoŚć

56

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 57: Rocznik 2012 - Kontekst HR

elastycznoŚćelastycznoŚć na pierWszym miejscu

W trakcie badania satysfakcji klientów, realizowanego w ramach programu firma przyjazna Klientowi, zadawane było m.in. pytanie o to, co wyróżnia Kontekst hr international group spośród innych fi rm doradczo-szkoleniowych obecnych na polskim rynku. jak sądzicie, co odpowiedzieli nasi klienci? Klienci Kontekst hr international group najwyżej cenią nas za elastyczność w działaniu!

pamiętam, jak ponad osiem lat temu tworzyliśmy z agnieszką i jackiem oraz grupą naszych pierwszych klientów opis wymarzonej fi rmy doradczo-szkoleniowej. takiej, z którą oni chcieliby współpracować, a my pragnęliśmy stworzyć. pytaliśmy klientów, co z ich perspektywy jest najważniejsze. otrzymaliśmy jednoznaczną odpowiedź, która zmieniła sposób naszego myślenia o biznesie. Wtedy było to dla nas doznanie na miarę odkrycia ameryki.

nasi klienci chcieli współpracować z fi rmą, która szybko reagowałaby na zmieniające się oczekiwania i potrzeby, która byłaby gotowa na szybkie zmiany. postanowiliśmy, że tacy właśnie będziemy!

ostatnie badanie pokazało, że nam się to udało. od lat elastyczność jest tą wartością, którą klienci cenią w nas najwyżej. a my pamiętamy o kluczowej maksymie: klient jest dla nas najważniejszy! sens istnienia Kontekst hr international group nadają klienci. dla nich pragniemy, aby doświadczenie marki Kontekst hr international group dawało poczucie komfortu i bezpieczeństwa. Wiary, że nigdy nie zawodzimy, bo nie wyobrażamy sobie, że można zawieść przyjaciół. a naszych klientów traktujemy jak przyjaciół!

bruce lee powiedział kiedyś, że „najsztywniejsze drzewo łatwo jest złamać, podczas gdy bambus czy brzoza przetrzymają każdy podmuch wiatru pochylając się”.

dążąc do sukcesu, miejmy otwarte umysły i traktujmy zmiany jako naturalną kolej rzeczy. odmawiając sobie prawa do bycia elastycznym, nie pozostawiamy miejsca na rozwój. bo elastyczność w naszym rozumieniu to nie tylko precyzyjne dopasowanie się do klienta, ale przede wszystkim droga do doskonałości!

57

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 58: Rocznik 2012 - Kontekst HR

przyWództWo W biznesie

jak rozumiemy pojęcie przywództwa w biznesie? nieoceniony tom peters w swojej książce pt. „biznes od nowa” napisał, że „wspaniali liderzy nie są wielcy tylko dzięki temu, że przewodzą ludziom. są wielcy przede wszystkim dlatego, że znakomicie nakłaniają innych do podejmowania nowych podróży ku niewyobrażalnym obszarom”. te słowa w przepiękny sposób oddają sens przywództwa, o jakim marzymy dla Kontekst hr international group. dla nas bowiem przywództwo to stałe doskonalenie jakości know-how, warsztatu trenerskiego i obsługi klienta. po co? bo pragniemy być fi rmą, która wyznacza standardy jakości na rynku badań, doradztwa i szkoleń w polsce. chcemy zapraszać klientów w niesamowitą, pełną pasji i radości podróż do doskonałości. Wierzymy, że tylko w ten sposób możemy być pomocni klientom w osiąganiu przez nich wymarzonych wyników. teraz i w przyszłości.

a wymagania rosną. z roku na rok, z miesiąca na miesiąc, z tygodnia na tydzień i z dnia na dzień. to, co było uważane za wybitne osiągnięcie 100 lat temu, dzisiaj wydaje się banalne. czy wiecie, że zwycięzca biegu na 100 metrów mężczyzn podczas igrzysk olimpijskich w 1908 roku pokonał ten dystans w czasie 22,6 sekundy? dzisiaj taki wynik bez trudu osiągają… gimnazjaliści. inny przykład: kiedy piotr czajkowski w 1878 roku skończył komponować swój koncert skrzypcowy d-dur, utwór ten uchodził za niemożliwy do zagrania. dzisiaj grają go uczniowie każdego konserwatorium na świecie.

jestem człowiekiem cytatów. mam pewność, że w słowach tkwi jakaś nieodgadniona siła, energia popychająca ludzi we właściwym kierunku. W cytatach znajduję ważne dla mnie myśli, czerpię z nich inspirację. mam oczywiście swoje ulubione „złote myśli”. jedną z nich są słowa bruce’a bartona: „jeśli okres szczęścia i dobrobytu ma kiedykolwiek nadejść, stanie się to dzięki rozwojowi biznesu”. my w Kontekst hr international group podzielamy to przekonanie. i dlatego z całych sił wspieramy biznes naszych klientów wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem. to nasz osobisty wkład w rozwój dobrobytu i szczęścia na ziemi.

Właśnie tak rozumiemy nasze przywództwo!

przyWództWo

58

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 59: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Kontekst HR International Group oferuje szkolenia i konsultacje w siedmiu obszarach tematycznych:

• Kontekst przywództwa (m.in. leadership tool box, mix motywacyjny),• Kontekst zarządzania (m.in. strategią, zmianą, przez cele, konfl iktem, retencją,

zespołem wielokulturowym, rekrutowanie i prowadzenie rozmów oceniających),• Kontekst coachingu i szkoleń (m.in. szkolenia dla coachów wewnętrznych, trenerów,

prowadzenie szkoleń stanowiskowych i on the job),• Kontekst zespołu (m.in. fact based communication, budowanie efektywnych

zespołów, zespołowe rozwiązywanie problemów, prowadzenie zebrań),• Kontekst sprzedaży, obsługi klienta i negocjacji (m.in. Value creates Volume,

sprzedaż, standardy i obsługa klienta, radzenie sobie z trudnym klientem, negocjacje),

• Kontekst zarządzania projektami (m.in. zarządzanie projektami, zarządzanie i usprawnianie procesów, kierowanie zespołem projektowym, ryzykiem operacyjnym projektu, narzędzia zarządzania projektami w pracy zespołów poprawy jakości),

• Kontekst osobistej efektywności (m.in. prezentacje i wystąpienia publiczne, perswazja, kreatywne i innowacyjne myślenie, zarządzanie czasem, trening antystresowy, trening asertywności, 5s jako metoda utrzymania porządku na stanowisku pracy).

spRzedA

59

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 60: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Kontekst hr international group

www.youtube.com/user/Konteksthr

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 61: Rocznik 2012 - Kontekst HR

W 2012 roKu do naszej oferty szKolenioWej WłączyliŚmy noWe programy:

stoRyteLLInG

od zarania dziejów opowiadanie historii było i jest najbardziej

naturalnym sposobem komunikacji. dzisiaj storytelling wraca jako skuteczne

narzędzie, doskonale wpisujące się w pracę menedżerów, trenerów i sprzedawców.

storytelling znalazł również miejsce w naszej nowej ofercie:

storytelling – jak opowiadać historie, które motywują?

storytelling – jak opowiadać historie, które przykuwają uwagę?

storytelling – jak opowiadać historie, które sprzedają?

peRspeKtywy motywowAnIA

często kierując zespołem ludzi zastanawiamy się, co robić, by ludziom się

chciało (tak, jak im się nie chce). jakie działania podejmować, by uzyskiwać energię

do działania? co mówić do konkretnej zosi czy tomka, by wyrastały im skrzydła do działania?

celem programu rozwojowo-szkoleniowego „perspektywy motywowania” jest wypracowanie

strategii motywacyjnych wobec konkretnych pracowników lub grup pracowniczych. przeznaczony on jest dla menedżerów,

którym zależy na zwiększeniu skuteczności motywacyjnej wobec swoich

pracowników.

optymALny potencJAł

Komu z nas się nie zdarza zwlekanie z rozpoczęciem zadania. „zrobię to jutro”, „zajmę

się tym w kolejnym miesiącu”, „pomyślę o tym później” – to myśli, towarzyszące nam czasem przy podejmowaniu

działań. patrząc na listę zadań potrafi my wskazać, która z pozycji jest priorytetowa, jednak nie zaczynamy jej

wykonywać, czujemy bezsilność, jesteśmy sparaliżowani i nie ruszamy z miejsca. zaczynamy działać dopiero, gdy mamy

„nóż na szyi”. jakość efektów takiej pracy jest często dyskusyjna, a nasze obciążenie emocjonalne

po realizacji zadania – ogromne, bo czujemy się zmęczeni, wyczerpani i pozbawieni wszelkiej energii.

celem programu rozwojowo-szkoleniowego „optymalny potencjał” jest odnalezienie własnej drogi do skutecznego

podejmowania działań. przeznaczony on jest dla każdej organizacji, której zależy na optymalnym wykorzystywaniu swojego potencjału i nie marnowaniu szans rozwojowych

tylko dlatego, że ktoś odłożył świetny pomysł do realizacji na później.

to program dla każdego, kto chce zerwać z nawykiem zwlekania i stać się

człowiekiem czynu.

otwARty Umysł

czy chcąc się wyróżnić dziś na rynku nie potrzebujemy innowacyjnych rozwiązań?

czy w swoim działaniu nie popadamy w schematy? czy czasem nie dostrzegamy rozwiązań, mimo

że uparcie usiłujemy znaleźć inne rozwiązanie problemu?

celem programu rozwojowo-szkoleniowego „otwarty umysł” jest doskonalenia sposobu myślenia i działania w sytuacjach problemowych przez: zmianę wzorców

myślowych i wzbogacenie dotychczasowego sposobu rozumowania o nowe wzorce myślowe, zmianę postaw

w podejściu do sytuacji problemowych oraz wypracowanie osobistych strategii działania

w sytuacjach problemowych. „otwarty umysł” przeznaczony jest dla menedżerów, którzy w swej

pracy potrzebują innowacyjnych rozwiązań, dla osób kierujących pracą zespołów

problemowych czy kreatywnych, dla tych, którzy chcą otworzyć się na nowe

rozwiązania.

modeLe BIznesowe

znajomość zasad panujących w świecie biznesu wpływa na zwiększenie efektywności, ponieważ

świadomość modelu biznesowego – własnej fi rmy, naszych klientów bądź konkurencji – ułatwia

funkcjonowanie, przewidywanie i planowanie własnych działań. z kolei umiejętność rozwoju własnego modelu

biznesowego pozwala na ciągły wzrost organizacji, co w konsekwencji pozwala utrzymać się na rynku.

aby ułatwić zrozumienie i poruszanie się po modelach biznesowych, opracowaliśmy:

szkolenie „modele biznesowe”,szkolenie „Rozwiń model biznesowy”,

warsztat „projektowanie modelu biznesowego”.

61

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 62: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Kontekst hr international groupbiblioteKa

Leadership tool Box

ludzki kontekst przywództwa

www.konteksthr.pl/o-nas/wydawnictwa/ksiazki

jako wydanie iii poprawiona ukazała się książka: „LeAdeRsHIp tooL BoX. ludzki kontekst przywództwa”,

autorstwa roberta st. bokackiego (nakładem wydawnictwa Wiedza i praktyka).

Książka prezentuje koncepcję kierowania ludźmi leadership tool boX®

(opracowaną przez konsultantów Kontekst hr international group w ramach projektu „zarządzać po ludzku”), wzbogaconą o nowe

narzędzia kierowania ludźmi oraz rozdział pozwalający na świadome doskonalenie sowich umiejętności liderskich.

Page 63: Rocznik 2012 - Kontekst HR

cykl hr lunch meetingów w 2012 roku nosił tytuł „Kluczowe kompetencje

przyszłości” (więcej w artykule na str. 4).

e-newsletter „W kontekście hr” dociera do blisko 800 abonentów. raz w miesiącu nasi czytelnicy otrzymują:

• praktyczne case study,• aktualności ze świata hr,• ciekawe i inspirujące porady.

dokładamy wszelkich starań, aby każdy numer pełen był ciekawych i praktycznych informacji z zakresu hrm. nasi specjaliści dzielą się swoją wiedzą!

rok 2012 to wysyp projektów doradczych. Wspieraliśmy naszych klientów i dzieliliśmy się swoją ekspertyzą m.in. w projektowaniu i wdrażaniu systemów:

• human resource mangement,• rekrutacji,• oceny i rozwoju pracowników,• oceny kompetencji menedżerów metodą

assessment centre i development centre,• modeli kompetencyjnych.

na bieżąco doradzamy naszym klientom w rozwiązywaniu codziennych problemów i podejmowaniu wyzwań, przed którymi stają.

Konsultanci Kontekst hr international group posiadają certyfi kat do prowadzenia badań rozwoju potencjału pracowników metodą success insightstm. si to metoda diagnostyczna, mierząca zachowania naturalne i dostosowane oraz pozwalająca określić

profi l najbardziej odpowiedniego dla badanego stanowiska pracy.

na podstawie raportu konsultanci udzielają osobie badanej informacji zwrotnej. możliwe

jest także zaplanowanie i poprowadzenie działań rozwojowych w oparciu na metodologii

si (coaching, szkolenia indywidualne), które uczą, jak: budować zespoły, podnieść poziom

zaangażowania i wykorzystywać potencjał każdej z osób w zespole.

propozycja na szKolenia integracyjne

budowaliśmy już mosty i akwedukty. nie tak dawno temu rozpoczęliśmy budowanie katedr wzorowanych na najpiękniejszych katedrach świata… ale ponieważ jesteśmy niestrudzeni w poszukiwaniu nowych możliwości twórczych i niczym nieograniczonej zabawy, wciąż opracowujemy pomysły na ciekawe gry integracyjne. i stąd w ofercie Kontekst hr international group pojawiła się nowa gra: „zrób malucha!!!”.

można ją wykorzystać:• do zajęć integracyjnych,• do obserwacji procesów zachodzących

w zespole,• do identyfi kacji ról pełnionych przez

poszczególnych członków zespołu,• w trakcie zajęć dotyczących pracy zespołowej,• w trakcie zajęć o kreatywnym myśleniu,• w trakcie zajęć ukierunkowujących myślenie

na pracę projektową i procesową…

oprócz tradycyjnych form pracy z 12-osoboWą grupą na sali szKolenioWej,

rozWijaliŚmy szczególnie pomysły na:

• coffee meetingi, których celem jest podniesienie świadomości biznesowej oraz zwiększenie wiedzy i umiejętności poprzez dyskusję nad rozwiązaniami praktycznych problemów, pojawiających się w pracy menedżerów w oparciu na case studies zaczerpniętych z innych organizacji (więcej w artykule na str. 12),

• szkolenia dla dużych grup, liczących od 20 do 20 tysięcy osób (więcej w artykule na str. 48).

dla wielu klientów przeprowadziliśmy badania 360 stopni, wykorzystując „trójkąt Kompetencji menedżerskich” – autorską metodę, pozwalającą na dokonanie ilościowej i jakościowej oceny poziomu kompetencji menedżerów oraz analizy skuteczności szkoleń z zakresu kierowania ludźmi.

W 2012 roku pod szyldem Kontekst hr medical sprofi lowaliśmy nasze know-how na potrzeby branży

medyczno-farmaceutycznej.

63

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 64: Rocznik 2012 - Kontekst HR

propozycje tapet na pulpit komputera:• praktyczne narzędzia ułatwiające pracę,• ciekawe i inspirujące cytaty,• aktualny kalendarz,• niepowtarzalna grafi ka, co miesiąc inna.

do każdej tapety w formie komentarza zamieszczamy artykuł naszego konsultanta.

gdzie nas szukać w internecie? oprócz strony internetowej

www. konteksthr.pl jesteśmy także na facebooku i youtube.

zapraszamy do odwiedzenia!

reminder „mix motywacyjny®” to wydana w 2012 r. już czwarta z serii „mała książeczka” (obok reminderów ltb, VcV, fbc), której zadaniem jest przypominanie uczestnikom naszych szkoleń i coachingów najważniejszych treści dotyczących danego tematu.

remindery dla uczestników

szkoleń i coachingów

www.konteksthr.pl/o-nas/wydawnictwa/remindery

64

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 65: Rocznik 2012 - Kontekst HR

W marcu 2012 r., już po raz trzeci z rzędu zostaliśmy „firmą przyjazną Klientowi”!

W Kontekst hr international group działania ukierunkowane na zapewnienie wysokiej jakości obsługi klienta są realizowane w trybie ciągłym, a tytuł „firma przyjazna Klientowi” idealnie oddaje sposób, w jaki nasi klienci są traktowani.

szkolenia, badania, coachingi i doradztwo to usługi, które muszą być trafną odpowiedzią na zapotrzebowanie odbiorców. specyfi ka naszej branży wymaga bezpośrednich kontaktów z klientami i elastycznego dostosowania się do ich potrzeb.

Wszystkie standardy i procedury obowiązujące w Kontekst hr international group są ukierunkowane na zapewnienie klientowi doskonałego serwisu i satysfakcji ze współpracy z nami. dlatego prosimy naszych klientów o informację zwrotną na bieżąco, w trakcie realizowanych projektów i po ich zakończeniu, a ścisła współpraca konsultantów ze zleceniodawcami pozwala na szybkie reagowanie na pojawiające się potrzeby. zawsze poszukujemy korzystnych rozwiązań – skutecznych merytorycznie i efektywnych fi nansowo. szczycimy się tym, że nie łamiąc

profesjonalnego podejścia do pracy, budujemy z klientami

przyjazne relacje, co potwierdza zdobyte

po raz trzeci godło firma przyjazna Klientowi.

robert st. bokacki, kiedy usłyszał o naszym tegorocznym wyróżnieniu, powiedział: „uczestnictwo

w programie firma przyjazna Klientowi jest

dla Kontekst hr international group elementem spójnej polityki jakości. Wierzymy mocno, że jakość obsługi klienta jest jednym z kluczowych elementów wyróżniających naszą fi rmę na rynku. badanie

prowadzone przez zewnętrznego i wiarygodnego partnera, jakim jest obserwatorium zarządzania,

pozwala na uzyskanie miarodajnej informacji zwrotnej od naszych klientów, dotyczącej świadczonych przez nas usług. cieszymy się,

że nasi klienci i tym razem bardzo wysoko ocenili jakość Kontekst hr

international group”.

trzeci laur firma przyjazna Klientowi z rzędu to ogromny zaszczyt i wielkie zobowiązanie. dziękujemy!

international group są ukierunkowane na zapewnienie klientowi doskonałego

profesjonalnego podejścia do pracy, budujemy z klientami

przyjazne relacje,

dla Kontekst hr international group elementem spójnej polityki jakości. Wierzymy mocno, że jakość obsługi klienta jest jednym z kluczowych elementów wyróżniających naszą fi rmę na rynku. badanie

prowadzone przez zewnętrznego i wiarygodnego partnera, jakim jest obserwatorium zarządzania, jest obserwatorium zarządzania,

pozwala na uzyskanie miarodajnej pozwala na uzyskanie miarodajnej informacji zwrotnej od naszych informacji zwrotnej od naszych klientów, dotyczącej świadczonych klientów, dotyczącej świadczonych przez nas usług. cieszymy się, przez nas usług. cieszymy się,

że nasi klienci i tym razem bardzo

przyjaźni KlientoWi – zaWsze!

agnieszka Więckowska

65

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 66: Rocznik 2012 - Kontekst HR

jaKoŚć potWierdzona:

sUsmariusz bonk

od lutego 2012 Kontekst hr international group posiada kolejne wdrożenie jakościowe: sus. to branżowy, długo oczekiwany „standard usługi szkoleniowej” (sus), opracowany przez Komisję ds. jakości rynku szkoleń, działającą przy polskiej izbie firm szkoleniowych (pifs).

inicjatywa jest ważna, ponieważ jakość oferowanych na rynku usług szkoleniowych jest bardzo zróżnicowana. Klienci często nie są w stanie odróżnić usług szkoleniowych przynoszących wymierne efekty od takich, które są tylko wydawaniem pieniędzy.

sus jest zbiorem zaleceń promowanych przez pifs, dotyczących wykonywania usługi szkoleniowej, niezależnie od rodzaju i natury prowadzonych szkoleń. celem sus jest rozwój rynku usług poprzez:

• zdefi niowanie zakresu działań dostawców usług szkoleniowych, które łącznie stanowią standardową usługę szkoleniową;

• ułatwienie klientom osiągania oczekiwanego poziomu jakości i efektów usług szkoleniowych;

• promocję wysokiej jakości usług szkoleniowych;

• dążenie do ciągłego doskonalenia usług szkoleniowych;

• wskazywanie roli i znaczenia fi rmy szkoleniowej – jako instytucji i organizacji – w procesie realizacji usługi szkoleniowej.

stosowanie się do opisanych wskazówek jest dobrowolne – Kontekst hr international group

wspiera tę inicjatywę i zobowiązuje się do przestrzegania wszystkich

standardów zawartych w sus. jesteśmy przekonani, że ta inicjatywa wpłynie

na konkurencyjność i w znaczącym stopniu może podnieść jakość usług szkoleniowych na rynku.

szkoleniowych;• wskazywanie roli i znaczenia

fi rmy szkoleniowej – jako instytucji i organizacji – w procesie realizacji usługi szkoleniowej.

stosowanie się do opisanych wskazówek jest dobrowolne – Kontekst hr international group

wspiera tę inicjatywę i zobowiązuje się do przestrzegania wszystkich

standardów zawartych w sus. jesteśmy przekonani, że ta inicjatywa wpłynie

na konkurencyjność i w znaczącym stopniu może podnieść jakość usług szkoleniowych na rynku.

66

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 67: Rocznik 2012 - Kontekst HR

jaKoŚć potWierdzona:

sUsmariusz bonk posmaKuj zmianYVioletta Kopyt

W ciągu ostatniego roku wielokrotnie słyszałam zdanie „jedynym pewnikiem jest zmiana, trzeba za nią podążać”. Ktoś pomyśli, że skoro pracuję w fi rmie szkoleniowo-doradczej, to o takie zdanie nie jest trudno. to prawda. jeśli oczywiście oczy i uszy masz otwarte! jeśli jesteś wyjątkowo zmotywowany!

Większość ludzi myśli skrycie o tym, aby zacząć realizować własne marzenia. zacząć nowy kierunek studiów, ukończyć studia podyplomowe, nauczyć się języków obcych, tańca brzucha, jazdy samochodem, nurkowania itp. można wyliczać bez końca! bo ilu ludzi, tyle planów. i ile planów, tyle… przeszkód! dzieci, brak czasu, fi nanse… tu też lista może nie mieć końca. mijają lata, a my przepisujemy nasze marzenia z kalendarza do kalendarza, z jednego zeszytu marzeń do innego, rozmawiamy o tym z przyjaciółmi i rodziną. jednym słowem: robimy wszystko, ale nie działamy! jesteśmy coraz bardziej sfrustrowani i zawiedzeni. są osoby, które nie potrzebują specjalnego bodźca do działania – po prostu w jakimś momencie zaczynają działać. inni potrzebują mocnych, wręcz ekstremalnych sytuacji życiowych, aby ruszyć z miejsca. jednak w jednym i drugim przypadku takie pobudzenie jest piękniejszym momentem w życiu.

prawdziwymi szczęściarzami (albo inaczej: osobami, które wiedzą, czego chcą) są pracownicy tych fi rm, w których rozwój ludzi i indywidualne podejście to priorytet. ale też coraz częściej mówi się i pisze, że doczekamy niebawem czasów, w których to właśnie pracodawca będzie dbał o dobre samopoczucie pracownika. już teraz, kiedy porównuję moje rozmowy rekrutacyjne sprzed 20 lat do obecnych, to… właściwie nie ma czego porównywać.

coraz większa rzesza pracodawców stara się stworzyć bardzo dobre warunki dla rozwoju swoich pracownikom. ten fakt uzmysłowiły mi nasze hr lunch meetingi, organizowane w tym roku pod hasłem „Kluczowe kompetencje przyszłości”. uświadomiły mi także, jak ważną rolę w organizacjach pełnią działy hr, których zadaniowość nijak nie przystaje nawet do tej sprzed kilku lat. niezwykle wzrosła świadomość ludzi w nich pracujących. to dzięki ich profesjonalizmowi, wiedzy i oddaniu są one coraz częściej miejscem „wykluwania się” talentów. z przyjemnością słuchałam naszych gości na hr lunch meetingach we Wrocławiu, Krakowie, gdańsku i poznaniu, którzy mówili o tym, że nie pójdziemy do przodu bez: elastyczności (zarówno pracowników, jak i samych organizacji), dynamiki działania, budowania wewnętrznego poczucia bezpieczeństwa, gotowości na zmiany, odwagi, chęci dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, ciekawości ludzi i umiejętności ich słuchania.

nasi klienci – duże korporacje i mniejsze organizacje – już od blisko 10. lat obdarzają nas zaufaniem i powierzają rozwój swoich pracowników na wielu szczeblach kariery zawodowej. to dla nas ogromna satysfakcja, dająca nam wszystkim poczucie dobrze wykonanej pracy.

szkolenia biznesowe to nie tylko rozwój i doskonalenie potencjału zawodowego, ale także sposób na poznanie siebie i zastosowanie wiedzy w życiu osobistym. Większość uczestników naszych szkoleń, wypełniając arkusze ewaluacji w punkcie „przydatność szkolenia dla twojej pracy” pisze: „bardzo przydatne tak w pracy zawodowej, jak i życiu osobistym”.

pamiętajmy, że aby stworzyć porozumienie, więź współpracy, potrzebny jest kontakt. i do tego kontaktu z Kontekst hr international group serdecznie państwa zachęcam!

67

Ko

nte

Kst

o n

as

Page 68: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Kuchapec

ha

gdy po raz pierwszy spotkałam się z nazwą „prezentacje pecha Kucha”, pomyślałam: o co chodzi? jakiego „pecha”? i to w prezentacjach? dla większości ludzi samo wystąpienie publiczne jest stresujące, a tu jeszcze pech? to chyba nie powinno iść w parze.

potem na jednej z konferencji miałam możliwość zobaczenia na żywo prezentacji wykonanej zgodnie ze standardem pecha Kucha. i wtedy pomyślałam, że ten sposób przedstawienia treści to znak naszych czasów. czasów, w których wszystkim się spieszy, w których narzekamy na wielość informacji, trudność z ich przejrzeniem i odszukaniem tego, co najistotniejsze.

czym jest pecha Kucha? W Wikipedii przeczytamy: „pecha Kucha – rodzaj prezentacji multimedialnej składającej się z 20 slajdów pokazywanych po 20 sekund każdy, czyli trwającej 6 minut 40 sekund. taki charakter prezentacji ma zapewnić jej dynamikę, a relatywnie krótki czas trwania – skupienie i uwagę. pytania i dyskusja wstrzymywane są do zakończenia pokazu. Wymyślona przez astrid Klein i marka dythama w 2003 na potrzeby spotkań o architekturze organizowanych przez nich w tokio. pierwotnie przeznaczona do prezentowania projektów z dziedzin kreatywnych, np. sztuki, mody, architektury”.

całe wystąpienie pecha Kucha trwa więc około 10-15 minut, z czego sama prezentacja zajmuje niecałe 7 minut. reszta czasu przeznaczona jest na pytania. Koniec ze żmudnymi, długimi prezentacjami. tu mamy jedynie 20 slajdów! Każdy slajd pokazywany jest jedynie 20 sekund, a więc nie może być zapisany w całości drobnym maczkiem, bo nikt go nie przeczyta. nawet 5-8 haseł wydaje się przeładowaniem treści. jak więc sobie poradzić?

Każda prezentacja musi być właściwie przygotowana. to oczywiste. ale prezentacje typu pecha Kucha muszą być opracowane w szczególny sposób. i nie chodzi tu o stworzenie animacji, by co 20 sekund zmieniał się slajd. trzeba dobrze przemyśleć koncepcję, czyli co chce się przekazać za pomocą tej prezentacji – jakie jest jej główne przesłanie. i w związku z tym: jakich argumentów użyć, a jakich nie.

Kolejny krok to opracowanie slajdów. „jeden obraz jest wart tysiąca słów” i dlatego nie znajdziemy na slajdach pecha Kucha wypunktowań lub długiego tekstu. jest za to obraz, czasem wspomagany hasłem – liczbą, słowem, cytatem, krótkim zdaniem.

Ważną rzeczą jest też sposób prezentowania, co wymusza zaplanowanie swoich ruchów i gestów – tak, by te działania wspierały wyświetlany obraz i nie trwały dłużej, niż 20 sekund.

czy więc celowe jest takie wymuszone skracanie wypowiedzi? Krótka prezentacja sprawia, że widz się aktywizuje. cały czas skupia uwagę, słucha i nie „wyłącza się”. aktywizuje się też prezentujący – nie ma niepotrzebnych dykteryjek bądź nudnego odczytywania tekstu ze slajdów. W zamian jest tylko główne przesłanie przekazane w ciągu 6 minut i 40 sekund.

W jakich sytuacjach można posłużyć się prezentacją pecha Kucha? na pewno nie tylko podczas konferencji. ten typ prezentacji może zagościć na stałe w życiu każdej organizacji i być wykorzystywany do pokazywania rozwiązań, modelów, wyników, strategii itp.

prezentacje pecha Kucha pozwalają na zapamiętanie najważniejszych treści jedynie wtedy, gdy są dobrze przygotowane. i jestem tego żywym dowodem. do dziś pamiętam wystąpienia z konferencji, choć ze względu na niewielką ilość czasu nie zdążyłam sporządzić notatek. ale obrazy i przesłania pozostały w pamięci!

ewa prędka

68

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 69: Rocznik 2012 - Kontekst HR

zebranie może być efeKtyWne

„jeśli nie musiałbym chodzić na zebrania, lubiłbym moją pracę o wiele bardziej”. taką uwagę można usłyszeć z ust wielu

menedżerów. zebrania są zagadkowym paradoksem. z jednej strony mają

fundamentalne znaczenie w działalności każdej organizacji, stanowią doskonałą

okazję do usprawniania komunikacji, rozwiązywania problemów i podejmowania

decyzji. z drugiej: zebrania są nudne, zniechęcająco długie i bez wyraźnego

sensu.

patrick lenncioni w książce „efektywne spotkania biznesowe” wskazuje dwie

główne przyczyny takiego stanu rzeczy. zebrania są nudne, ponieważ brakuje

w nich napięcia lub konfl iktu. prowadzący, zamiast wyszukiwać owe cenne konfl ikty,

starają się unikać napięć i skończyć o czasie. zebrania są nieefektywne, ponieważ

brakuje im odpowiedniej struktury. W wielu organizacjach jest tylko jeden rodzaj tzw.

„zebrań zespołu”, gdzie np. dwa razy w miesiącu przez 3 godziny dyskutuje się o wszystkim: strategii, taktyce, sprawach administracyjnych i kulturze organizacji.

co możemy zrobić, aby nasze zebrania były naprawdę dobre? oto kilka rad:

• określ temat zebrania (co będzie przedmiotem obrad),

• zdefi niuj cele zebrania (jakie mają być efekty, do czego macie dojść),

• ustal decyzje do podjęcia (jeżeli mają być podjęte, to w jakich sprawach),

• zaplanuj agendę zebrania (począwszy od priorytetów),

• zdecyduj o formach zebrania (zamknięta, półotwarta, otwarta),

• ustal listę uczestników (zespół do 12 osób zachowa mobilność, zastanów się więc, kto faktycznie powinien uczestniczyć w spotkaniu),

• przygotuj niezbędne materiały (dane źródłowe),

• zadbaj o wyposażenie sali i komfort uczestników.

Każde skuteczne zebranie, niezależnie od jego formy, powinno mieć odpowiednią strukturę, uwzględniającą: rozpoczęcie (organizacyjno-porządkowe), rozwinięcie, przyjęcie uzgodnień, czas na ogłoszenia i wolne wnioski i zakończenie (z podsumowaniem decyzji i pożegnaniem).

musimy ponadto pamiętać, że niewłaściwie przygotowane i poprowadzone zebranie jest stratą cennego czasu naszego, ale – co ważniejsze – również i wszystkich jego uczestników. dlatego pamiętajmy o radach dla prowadzącego, które wskazują, jak utrzymać kontrolę nad zebraniem: bądź konkretny, przypominaj o celu spotkania, wyjaśniaj cel każdego działania, powołuj się na agendę, koncentruj się na rozwiązaniach, a nie problemach, przestrzegaj procedury, przypominaj, ile zostało czasu, powstrzymuj gaduły i zachęcaj milczących.

pamiętajmy, że produktywne zebranie to wyższe morale pracowników, trafniejsze i szybciej podejmowane decyzje oraz, bez wątpienia, lepsze efekty pracy.

Krzysztof sapkiewicz

69

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 70: Rocznik 2012 - Kontekst HR

odnieŚć osobisty suKcesW zasadzie to bardzo mi zależy na sukcesie. tylko nie wiem, co to ma być…

osobistej efektywności nie da się osiągnąć jeden raz. to raczej zadanie na całe życie. zadanie o tyle skomplikowane, że wymaga odpowiedniej postawy, codziennej praktyki i motywacji.

postawa jest zdecydowanie ważniejsza od zestawu najlepiej zastosowanych technik. niekiedy trudna do osiągnięcia, ale prosta do zrozumienia. jeśli zatem chcesz sukcesu, to po pierwsze… zapomnij o tym! zostaw sukces i przejmowanie się nim. nie szukaj „samorealizacji” i spełnienia. im bardziej napinamy się, aby coś osiągnąć, tym gorzej nam wychodzi. zamiast tego stawiaj sobie proste cele. przede wszystkim zapomnij o sobie! ludzie sukcesu to ci, którym o coś chodziło, ale najmniej o siebie.

po drugie, staraj się bardziej „być”. rozwijaj swoje umiejętności i wiedzę, ale też wrażliwość, zdolność kochania. bądź otwarty na innych. Kochaj ludzi. przejmuj się sprawami! Wykonuj to, co masz do zrobienia najlepiej, jak umiesz. daj sobie prawo do błędu. Wierz bogu lub wierz w swoje przeznaczenie. odpowiednie zadanie samo przyjdzie, a wtedy ty będziesz gotowy, by je podjąć i odnieść sukces.

postawę kształtuje się konkretnymi praktykami. Wspólną płaszczyzną dla praktyk i zasad zwiększania osobistej efektywności jest podnoszenie poziomu skoncentrowania się na jednym, najważniejszym zadaniu. chodzi zarówno o zdolność koncentracji na jednym celu, jak i zdolność skoncentrowania się i doskonałego wykonania zadania w danym momencie, tu i teraz. pracując nad swoją efektywnością zacznij od odpowiedzi ważne pytania: „czego chcę w życiu?” i „co mnie pasjonuje?”.

marcin pawłowski

70

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 71: Rocznik 2012 - Kontekst HR

2 3

4

trudne? to dorzuć jeszcze te: „Kim jestem?” oraz „W co wierzę? jakie są moje przekonania?”. tak, to nie są łatwe pytania, ale praca z nimi jest niezbędna. nie bój się, jeśli nie będziesz do końca zadowolony z odpowiedzi. potraktuj je jako materiał roboczy. testuj odpowiedzi, szukaj własnych przekonań. raz się żyje!

edward banfi eld z uniwersytetu harvarda po latach badań doszedł do wniosku, że posiadanie długoterminowych celów jest jedynym wyróżnikiem ludzi sukcesu. W praktyce mają oni mniej problemów z podejmowaniem bieżących decyzji oraz łatwiej im o motywację i konsekwencję. są skoncentrowani na jednym celu. Wielu trudno ponieść koszt wyboru i odrzucenia różnych możliwości.

to paradoks naszych postmodernistycznych czasów: im bardziej wszystko jest możliwe, tym trudniej się zdecydować. moim zdaniem trudno odpowiedzieć na te pytania bez szerszego kontekstu – defi nicji samego siebie. problem efektywności przynajmniej częściowo ma swe źródło w tożsamości. ludzie sukcesu są wewnętrznie spójni, ponieważ dzięki temu mogą być skoncentrowani, wręcz pochłonięci jednym planem działania.

po prostych (choć trudnych) pytaniach czas na techniki osiągania wysokiej efektywności osobistej. oto najważniejsze:

4

1

Kiedy skuteczność osobista jest obowiązkowym i najważniejszym paradygmatem życia, a poczucie spełnienia i samorealizacji najważniejszą potrzebą, następuje zrozumiały głód na wiedzę, jak to osiągnąć. tomy publikacji, artykułów, książek prześcigają się w doradzaniu metod, zasad i technik podnoszenia własnej efektywności, ale w gruncie rzeczy chodzi w nich o jedno: stuprocentowy poziom zaangażowania i koncentracji na celach i zadaniach.

dzięki prostym technikom jesteś w stanie zwiększyć swoją efektywność i możesz odczuć, że kontrolujesz swoje życie. praktykowanie takich technik pracy z listą działań do wykonania i odpowiednia postawa wobec życia zwiększą twoją efektywność o co najmniej kilkadziesiąt procent. zbudujesz nawyki – prawdziwą, nieświadomą biegłość w osiąganiu zaplanowanych sukcesów. dzięki pełnej koncentracji osiągniesz najlepsze wyniki, niczym najlepsi sportowcy.

skoncentruj się na pojedynczych działaniach, które służą realizacji celów twoich zadań. obecnie praca nad efektywnością polega na umiejętności podejmowania szybkich decyzji dotyczących najbliższych małych działań i wykonywaniu ich. przypomina to krojenie salami na plasterki.

skoncentruj się: codziennie wieczorem twórz listę bieżących działań do wykonania w najbliższym wolnym czasie. miej tę listę zawsze w pobliżu. Wykonuj zadania w zależności od sytuacji, decydując na bieżąco o priorytetach. do kalendarza wpisuj tylko działania, które mają określony termin wykonania. unikniesz w ten sposób frustracji związanej z przepisywaniem zadań niezrealizowanych poprzedniego dnia.

dbaj o to, by stawiane sobie cele i defi niowane działania były realne. zatroszcz się, by cokolwiek robisz, udawało ci się to jak najczęściej. motywuje nas sukces, więc nie demotywuj się. bądź dla siebie dobry!

skoncentruj się: oczyszczaj umysł z pamiętania o swoich zadaniach i projektach. zapisuj wszystkie swoje zadania, cele i pomysły do dowolnej, „zewnętrznej” pamięci. może to być notatnik lub komputer. Ważne, abyś miał kontrolę nad tym przez regularne przeglądy zadań lub projektów i dzięki temu nie zmuszał umysłu do pamiętania o nich. oddzielnie zapisuj projekty (czyli cele, nad którymi pracujesz przez dłuższy czas) oraz bieżące działania wynikające z projektów.

71

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 72: Rocznik 2012 - Kontekst HR

pokonać stres to jedno, ale jak sprawić, żeby widownia autentycznie nas słuchała i wysłuchała?

publiczne wystąpienia towarzyszą nam od dzieciństwa: szkolne przedstawienia, apele, potem ustne egzaminy, rozmowy rekrutacyjne, rozmowy z szefem, prezentacje sprzedażowe czy raportowe. zmieniają się wiek, osoby, miejsca i sytuacje, jednak stres pozostaje niezmienny. znacie to? z pewnością. gdy zapytamy kogokolwiek o jedno z najbardziej stresujących wystąpień publicznych w swoim życiu, przywoła sytuację ze swojego dzieciństwa. to bowiem na tym etapie życia większość z nas nabyła różnego rodzaju fobie związane z przemowami

wygłaszanymi na forum.

tymczasem w dorosłym życiu umiejętność publicznego występowania należy do najbardziej pożądanych kompetencji. dla świadomego menedżera hr każda prezentacja jest szansą na zaszczepienie w organizacji ciekawych idei czy przekonanie do podjęcia ważnych działań. nieudane wystąpienie, nawet najbardziej wartościowe w warstwie merytorycznej, czasami niweluje tę szansę do zera. Wszystko jasne? zapewne.

gdyby tylko nie ten stres!

pozytyWny i negatyWny stresstres jest jak najbardziej normalną i naturalną reakcją organizmu, zaś wytwarzająca się w organizmie adrenalina w czasie sytuacji stresowej stymuluje nas do działania. jednakże o ile stres powinien być pozytywny (tzw. eustres), krótkotrwały, mobilizujący do działania i dodający skrzydeł, to już jego przewlekły stan działa na nas wręcz odwrotnie, całkowicie nas paraliżując. stres negatywny (tzw. dystres) jest wynikiem wielu czynników, które składają się na ograniczającą nas niemoc. najczęściej są to lęk i obawa przed tym, że nie poradzimy sobie i nie udźwigniemy ciężaru naszego wystąpienia. czujemy, że jesteśmy nieprzygotowani bądź wydaje nam się, że nic nie umiemy, a stojąc przed forum ośmieszymy się,

wystawimy na krytykę i drwiny.

część z nas do wystąpienia publicznego podchodzi jak do ustnego egzaminu, po którym ktoś – czyli publika – wyda swoją ocenę. takie podejście w niczym nie pomaga, a wręcz przeciwnie: potęguje

tylko stres.

jeżeli stres paraliżuje całe ciało i sprawia, że wszystko, o czym marzymy, to uciec jak najdalej, wykorzystajmy kilka prostych

ćwiczeń, które pozwolą nam zrelaksować się i odprężyć.

zApRezentUJ sIę, menedŻeRze HR

tomek antosiak

publiczne wystąpienia towarzyszą nam od dzieciństwa: szkolne przedstawienia, apele, potem ustne egzaminy, rozmowy rekrutacyjne, rozmowy z szefem, prezentacje sprzedażowe czy raportowe. zmieniają się wiek, osoby, miejsca i sytuacje, jednak stres pozostaje niezmienny. znacie to? z pewnością. gdy zapytamy kogokolwiek o jedno z najbardziej stresujących wystąpień publicznych w swoim życiu, przywoła sytuację ze swojego dzieciństwa. to bowiem na tym etapie życia większość z nas nabyła różnego rodzaju fobie związane z przemowami

tymczasem w dorosłym życiu umiejętność publicznego występowania należy do najbardziej pożądanych kompetencji. dla świadomego menedżera hr każda prezentacja jest szansą na zaszczepienie w organizacji ciekawych idei czy przekonanie do podjęcia ważnych działań. nieudane wystąpienie, nawet najbardziej wartościowe w warstwie merytorycznej, czasami niweluje tę szansę do zera. Wszystko jasne? zapewne.

stres jest jak najbardziej normalną i naturalną reakcją organizmu, zaś wytwarzająca się w organizmie adrenalina w czasie sytuacji stresowej stymuluje nas do działania. jednakże o ile stres powinien być pozytywny (tzw. eustres), krótkotrwały, mobilizujący do działania i dodający skrzydeł, to już jego przewlekły stan działa na nas wręcz odwrotnie, całkowicie nas paraliżując. stres negatywny (tzw. dystres) jest wynikiem wielu czynników, które składają się na ograniczającą nas niemoc. najczęściej są to lęk i obawa przed tym, że nie poradzimy sobie i nie udźwigniemy ciężaru naszego wystąpienia. czujemy, że jesteśmy nieprzygotowani bądź wydaje nam się, że nic nie umiemy, a stojąc przed forum ośmieszymy się,

część z nas do wystąpienia publicznego podchodzi jak do ustnego egzaminu, po którym ktoś – czyli publika – wyda swoją ocenę. takie podejście w niczym nie pomaga, a wręcz przeciwnie: potęguje

jeżeli stres paraliżuje całe ciało i sprawia, że wszystko, o czym jeżeli stres paraliżuje całe ciało i sprawia, że wszystko, o czym marzymy, to uciec jak najdalej, wykorzystajmy kilka prostych marzymy, to uciec jak najdalej, wykorzystajmy kilka prostych

pustka w głowie, suchość w gardle i obezwładniający strach, paraliżujący całe ciało. nie, to nie ostatnie chwile skazańca przed egzekucją (choć być może ta metafora niektórym jest bardzo bliska), lecz reakcja większości osób na stres związany z wystąpieniem publicznym. Każdy z nas chociaż raz w życiu musiał stanąć przed większym

niż dwuosobowe audytorium, każdy też kojarzy stres związany z takim wydarzeniem.

72

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 73: Rocznik 2012 - Kontekst HR

przed wystąpieniem zadbajmy o to, abyśmy czuli się dobrze sami ze sobą.

pięć sposobóW na popraWę stanu emocjonalnego:• Wyśpijmy się i zadbajmy o swój wygląd.• Świeże powietrze działa! przed ważnym wystąpieniem znajdźmy chwilę na spacer

na świeżym powietrzu, zrelaksujemy się odprężymy. dotlenimy w ten sposób mózg i odzyskamy jasność myślenia.

• ćwiczenia fi zyczne odwrócą uwagę naszego organizmu od tremy, rozluźnią mięśnie, dotlenią komórki. jeżeli mamy taką możliwość tuż przed samym wystąpieniem, to zróbmy kilka skłonów lub nawet podskoków – od razu poczujemy się lepiej i wyjdziemy do audytorium z zupełnie innym nastawieniem.

• Wypijmy łyk wody (kawa i herbata wysuszają gardło i powodują dyskomfort w ustach).

• głęboki oddech, wdech i wydech. powtórz to ćwiczenie kilkakrotnie.• po zastosowaniu wszystkich tych rad powinniśmy czuć się już o wiele lepiej,

nasze tętno powinno się ustabilizować, a my sami uspokoić.

jeśli pokonaliśmy już stres, opanowując swoje ciało, oswoiliśmy i zmusiliśmy je do służenia nam. odzyskaliśmy wewnętrzną kontrolę. jesteśmy na dobrej drodze do uczynienia wystąpienia najbardziej udanym w życiu. przed nami kolejne wyzwanie: przekonanie audytorium do tego, co przygotowaliśmy.

przygotoWanie prezentacji – metoda 5Xsjest wiele metod przygotowania się do wystąpienia publicznego, jednak najlepiej, aby każdy wypracował swój własny system – taki, który będzie dla niego najodpowiedniejszy i pozwoli jak najlepiej przygotować się do wystąpienia. potraktujmy publiczne wystąpienie jako coś, co da pozytywną energię. dajmy sobie prawo do błędów i nie wstydźmy się ich. pamiętajmy o zachowaniu naturalności, nawet wtedy, kiedy się pomylimy czy zająkniemy. nikt nie jest doskonały, każdy popełnia błędy, nasza publiczność też. Ważne, żebyśmy pozwolili sobie na błąd i wewnętrznie nie karcili się za jakieś przejęzyczenie bądź moment zawieszenia. taka naturalność sprawi, że audytorium może nawet pomyłki nie zauważyć.

jedną z prostych i skutecznych metod pozwalających przygotować się do publicznego wystąpienia jest metoda 5xs, która swą nazwę wzięła od określeń:• stres – stres pozytywny,• standing – postawa,• support – wsparcie, pomoce,• slides – slajdy, prezentacja,• suspens – suspens, zawieszenie.

s jaK stres (stres pozytyWny)pozytywny stres mobilizuje organizm, dopinguje i zmusza do działania. zadbajmy o to, aby nam towarzyszył, bo to on będzie motorem nas napędzającym.

s jaK standing (postaWa)postawa, mowa ciała to tak naprawdę sedno naszego wystąpienia. Komunikacja niewerbalna stanowi więcej niż połowę naszego przekazu. gesty mają ogromne znaczenie – niech zatem będą naturalne, a nie wystudiowane, sztuczne i niepasujące do nas. nie stosujmy na siłę legendarnej „piramidki”, skoro nie czujemy się w tym geście dobrze. Kontrolujmy postawę, ale jednocześnie uwolnijmy swoje gesty w obrębie klatki piersiowej. Wyprostujmy się, wtedy automatycznie nasza sylwetka wysmukli się, a my sami wydamy się być wyżsi i, co najważniejsze, bardziej pewni siebie. ten prosty i szybki trik bardzo wzmocni nas wewnętrznie.

mówmy wyraźnie, z intonacją, płynnie. gdy wypowiadamy płynnie i dość szybko, wtedy ludzie odbierają nas jako bardziej kompetentnych. Wynika to z tego, że umysł odbiorcy nie jest w stanie przetworzyć wszystkich docierających do niego informacji i zwyczajnie nie nadąża za takim mówcą. dlatego wydaje nam się on być bardziej profesjonalny.

73

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 74: Rocznik 2012 - Kontekst HR

bądźmy pewni tego, co mówimy i przygotujmy się do wystąpienia. przećwiczmy przed lustrem kilka razy prezentację, nagrajmy się na kamerę i poobserwujmy siebie. oczywiście dla wielu oglądanie i ocenianie siebie może być trudne, ale skupmy się na tym, co możemy w wystąpieniu uwypuklić, a nad jakimi elementami musimy jeszcze popracować. Wystąpmy przed kimś bliskim. pozwoli to oswoić się z sytuacją, a na dodatek dostaniemy obiektywny feedback na temat naszej postawy.

Ważna jest również energia i charyzma mówcy. jeżeli sami nie wierzymy w to, o czym i co mówimy, nie uwierzy nam również publika. najwięksi przywódcy i światowi liderzy potrafili pociągnąć za sobą miliony ludzi, bowiem tak mocno wierzyli w siłę swoich słów, że potrafili przekonać do swoich idei również innych.

jeżeli chcemy, aby wystąpienie był udane, musimy dołożyć wszelkich starań i przygotować się do niego tak, jakby było najważniejszym w naszym życiu. nie możemy tu stosować półśrodków i działać na pół gwizdka.

s jaK support i slides (pomoce i slajdy)Korzystajmy z pomocy, ale nie nadużywajmy ich. nie czyńmy z nich głównych aktorów przedstawienia. ograniczmy je do niezbędnego minimum.

najczęstszym narzędziem wykorzystywanym przy prezentacjach jest powerpoint. bardzo często jednak jest on tym, co już na wstępie skazuje nas na niepowodzenie. tworząc prezentację bardzo łatwo ją bowiem zepsuć. zamiast skupiać uwagę audytorium, rozprasza i negatywnie kradnie nam show. jeżeli już jednak zdecydujemy się na opracowanie slajdów, to pamiętajmy o kilku podstawowych zasadach. slajdy muszą być przejrzyste, czytelne, najlepiej, żeby były na jasnym tle. czcionka niech będzie kontrastowa, ale unikajmy jaskrawych kolorów męczących wzrok. merytoryka prezentacji powinna zawierać się w stwierdzeniu: „minimum słów – maksimum treści”. ludzie są wzrokowcami, więc warto wykorzystać ciekawe zdjęcia lub grafiki, one mówią same za siebie. prezentacja powinna być źródłem komunikacji dwustronnej i stanowić uzupełnienie wypowiedzi, ale nie być jej treścią. nie twórzmy także zbyt dużej liczby slajdów, bo zwyczajnie zanudzimy nimi odbiorców. nigdy nie czytajmy też tego, co jest na slajdach. ludzie nie są w stanie jednocześnie słuchać i czytać, więc jeśli wyświetlisz im tekst, to odciągniesz uwagę od tego, co mówisz – a twoje wystąpienie znacznie straci na swojej atrakcyjności. slajdy mają być pewnym wzbogaceniem, przysłowiową wisienką na torcie, ciekawostką, która skupi uwagę widzów na tym, co mówimy i pozwoli im lepiej zapamiętać treść przekazu.

pamiętam prezentację, która opierała się na zaledwie dwóch slajdach, pierwszym wprowadzającym i drugim… czarnym. był to absolutny strzał w dziesiątkę, widownia kompletnie się tego nie spodziewała, było to coś innego, nietypowego. Występujący do końca swojej prezentacji miał na sobie skupioną uwagę publiki – i był to jego absolutny sukces.

paradoksalnie często nasze pomoce mogą stać się gwoździem do trumny wystąpienia. dlatego bierzmy pod uwagę tzw. złośliwość rzeczy martwych i sprawdzajmy przed wystąpieniem sprzęt, który będziemy chcieli wykorzystać przy prezentacji. i bądźmy gotowi na każdą ewentualność. byłem świadkiem jak bardzo dobra prezentacja niejednokrotnie poległa, bowiem zawiódł rzutnik lub zabrakło prądu. szczegół, drobnostka, ale niezmiernie istotna. zawsze miejmy plan b – flipchart i mazaki w zasięgu ręki. ludzie lubią brać udział w procesie tworzenia, dlatego notujmy i zapisujmy.

nie bójmy się wchodzić w interakcje z widzami, odpowiadać na pytania zgłaszane przez widownię. zaangażujmy audytorium w prezentację. bądźmy bliżej ludzi. zejdźmy z piedestału nieomylnego mówcy-profesora, a z pewnością odniesiemy zamierzony efekt.

74

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 75: Rocznik 2012 - Kontekst HR

s jaK suspensbudujmy wystąpienie w ciekawy i barwny sposób. przydatna będzie tu zasada „odwróconej piramidy”. zyskajmy na początku zainteresowanie publiczności prezentacją, a następnie pokierujmy tę skupioną na nas uwagę, w ten sposób, aby widz sam chciał dowiedzieć się więcej i więcej. spraw, żeby twoje audytorium po wystąpieniu miało poczucie, że czas, który ci poświęciło, był tego wart, a w trakcie prezentacji nikt ze znudzeniem nie spoglądał na zegarek.

tworzenie prezentacji i wystąpienie to nic innego, jak specyficzna forma sprzedaży. Widz jest klientem, a twoim zadaniem jest przekonanie go, że to, o czym mówisz, jest właśnie tym, czego oczekuje i potrzebuje. dlatego daj mu to. poznaj swoje audytorium, oczywiście nie każdego z osobna, bo z pewnością nie będzie to możliwe, ale dowiedz się, kim są te osoby, czym się zajmują i co przywiodło ich na twoje wystąpienie. poznasz ich i wewnętrznie „oswoisz”. być może znajdziesz klucz, dzięki któremu łatwiej będzie ci do nich trafić lub przełamać pierwsze lody i nawiązać kontakt.

jeżeli już udało nam się złapać uwagę widza, zatrzymajmy ją. W tym celu możemy posługiwać się wieloma chwytami retorycznymi i psychologicznymi. nie bądźmy jednostajni, przeplatajmy nasze wystąpienie anegdotami, prowadźmy zainteresowanie publiczności wyznaczonymi przez nas ścieżkami. opowiadając historyjkę przerywajmy ją, powracając do zakończenia po czasie – to są tzw. pętle, które można tworzyć wielopoziomowo, zaczynając od jednej, przechodząc do następnej i następnej. posługujmy się metaforą, umysł człowieka bardzo lubi porównania, a dzięki nim łatwiej zapamiętać i przyswoić pewne fakty. ludzie z natury są ciekawscy, lubią słuchać opowiadań i historii. posłużmy się wykorzystywaną z powodzeniem w literaturze kryminalnej techniką suspensu. polega ona na celowym zawieszeniu biegu akcji, w celu zbudowaniu w widzu napięcia, albo jego zaskoczenia niespodziewanym zwrotem akcji. zabieg ten zwielokrotnia efekt dramaturgii i wywołuje duży efekt emocjonalny. a ludzki umysł o wiele lepiej pamięta fakty i zdarzenia, z którymi wiązały się jakieś konkretne emocje.

oczywiście praktyka czyni mistrza: im więcej publicznych wystąpień i przemówień wykonamy, tym z każdym następnym razem będziemy czuć się w nich coraz pewniej i swobodniej. tak więc do dzieła! uwierz w swoje możliwości, że stworzysz najlepsze wystąpienie w życiu!

artykuł ukazał się w miesięczniku „personel plus”, nr 5(54)/2012, s. 88-91.

75

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 76: Rocznik 2012 - Kontekst HR

za kilka dni czeka mnie kluczowa prezentacja przed zarządem. muszę przekonać go, że inwestowanie w rozwój pracowników przyniesie organizacji korzyści.

Wiem, że kluczem do sukcesu będzie trafna argumentacja. jak powinnam się przygotować i jak skonstruować swoją wypowiedź, by odnieść sukces?

umiejętność przekonywania należy dzisiaj do najbardziej kluczowych kompetencji. W świecie nadprodukcji i zalewu podobnych produktów to szeroko pojęta perswazja, poparta trafną argumentacją urasta do rangi motoru rozwoju naszej organizacji. jeżeli chcemy odnaleźć się we współczesnym świecie i odnieść sukces, musimy więcej uwagi poświęcić umiejętności wywierania wpływu na innych, a w szczególności – właściwemu operowaniu argumentami.

jaK argumentoWać, by przeKonać

Katarzyna haraszczak

76

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 77: Rocznik 2012 - Kontekst HR

poznaj sWojego rozmóWcęna skuteczne przekonywanie drugiej strony do naszego zdania składa się wiele elementów. umiejętność dobierania argumentów jest tylko jedną z nich. niestety, wielu z nas, zamiast uwzględnić szeroki kontekst przekonywania, koncentruje się jedynie na wyszukiwaniu tzw. silnych argumentów. dodatkowo szukając ich i oceniając ich moc, posługujemy się naszą indywidualną opinią jako miernikiem. zapominamy, iż to, co jest ważne dla mnie, niekoniecznie musi być ważne dla rozmówcy. dlatego gromadząc argumenty, musimy zastanowić się, z kim będziemy rozmawiali, kto będzie odbiorcą. Warto dowiedzieć się, co stanowi dla tego człowieka wartość, co – z jego perspektywy – jest istotne, ważne i korzystne. jeśli przekonujesz osobę, którą znasz – sprawa jest zdecydowanie prostsza. Wiesz, kim jest, czym zajmuje się na co dzień, jaki jest zakres jej odpowiedzialności, co lubi, a czego nie lubi, jak komunikuje się na co dzień, jakich informacji może potrzebować do podjęcia decyzji i jakie argumenty do niej przemawiają. W przypadku gdy nie znasz swojego rozmówcy, a masz czas na przygotowanie się do rozmowy – postaraj się pozyskać pewne informacje lub po prostu uważnie słuchaj swojego rozmówcy. jeśli umiesz słuchać i dobrze zadawać pytania – on sam ci podpowie, czego mu potrzeba do podjęcia decyzji.

słuchaj aKtyWnieKolejną ważną sprawą jest umiejętność słuchania. przekonywanie drugiej osoby nie polega na „zalaniu” jej argumentami „nie do podważenia”. ludzie nie lubią podejmować decyzji, gdy czują się przymuszani i są pod presją. lubią natomiast czuć się autorami swoich decyzji – wolą wyciągać wnioski sami, niż słuchać dobrych rad innych. dlatego ważną umiejętnością w przekonywaniu jest po prostu słuchanie. jeśli umiesz uważnie słuchać, zadawać pogłębiające pytania, a poprzez to kierować rozmową i zdobywać zaangażowanie rozmówcy w sprawę – wówczas on sam będzie zmotywowany do podejmowania decyzji rozwiązujących problem. słuchanie umożliwi również dopasowanie się do rozmówcy. nie unikaj pytań – a wręcz do nich zachęcaj, traktując jako cenne źródło informacji i okazję do przedstawienia odpowiedzi.

nadaj WypoWiedzi odpoWiednia struKturęjeśli już zdecydowałeś, jakich argumentów będziesz używał, warto aby nadać im odpowiednią strukturę. nie ma nic gorszego w przekonywaniu innych, jak chaotyczny sposób mówienia. całą argumentację warto zacząć od kilku prostych i znanych twojemu rozmówcy argumentów. takich, z którymi prawdopodobnie będzie się zgadzał. to zbuduje wspólną płaszczyznę porozumienie. W dalszej argumentacji warto zastosować styl nestoriański. polega on na przedstawieniu mocnych argumentów na początku i na końcu wypowiedzi, w środku przedstawiamy najsłabsze argumenty. Warto ten najmocniejszy argument zostawić na koniec, by był domknięciem rozmowy.

W swoim argumentowaniu możemy korzystać z różnych metod: argumentacji jednostronnej, dwustronnej lub argumentowania racjonalnego.

argumentacja jednostronnapolega ona na używaniu tylko argumentów przemawiających za naszą tezą, z pominięciem argumentów przeciw. jest skuteczną metodą w sytuacjach, gdy:

• nasz rozmówca nie ma wiele czasu na podjęcie decyzji,• dana decyzja nie wpłynie istotnie na niego,• ma wysoki poziom wiedzy ogólnej (choć nie jest

ekspertem w dziedzinie, którą z nim omawiamy),• jest osobą nieufną.

argumentacja dWustronnajest to przedstawienie rozmówcy argumentów zarówno „za”, jak i „przeciw” naszej tezie. Warto tę metodę stosować, gdy rozmówca jest osobą o wysokim poziomie wiedzy ogólnej, świetnie zna się również na danej dziedzinie, ale jest nieufny. sprawa, którą omawiamy dotyczy bezpośrednio tej osoby i o czasie decyduje sam zainteresowany. W tej metodzie wyjątkowo skuteczna jest struktura „kanapki retorycznej”:

1. przyciągnięcie uwagi rozmówcy, zaintrygowanie go.2. Wypowiedzenie tezy do udowodnienia.3. argumentacja „za”.4. argumentacja „przeciw”.5. argumentacja „za”.6. podsumowanie i domknięcie.

należy tu zwrócić uwagę na to, iż kończymy argumentami zwolenników naszej tezy i w ten sposób stawiamy kropkę nad „i”. daje to także słuchaczowi poczucie twojego obiektywizmu i pozostawia wrażenie swobody w podejmowaniu decyzji – a to istotne.

argumentoWanie racjonalnejest odwoływaniem się do argumentów bardzo mierzalnych, obiektywnych, ogólnie przyjętych (np. zysk fi nansowy, obniżenie poziomu ryzyka działania, prostota procedury). ten sposób jest skuteczny, gdy obie strony uznają te same racjonalne argumenty, które są czytelne i uznawane, a sytuacja decyzyjna jest jasno zdefi niowana i określona.

przy dobieraniu argumentów cenne jest odwoływanie się do własnego doświadczenia, doświadczenia strony, którą przekonujesz, doświadczenia uznanego przez stronę autorytetu.

porozumienie. W dalszej argumentacji warto zastosować styl nestoriański. polega on na przedstawieniu mocnych argumentów na początku i na końcu wypowiedzi,

Warto ten najmocniejszy argument zostawić na koniec,

W swoim argumentowaniu możemy korzystać z różnych metod: argumentacji jednostronnej, dwustronnej lub argumentowania racjonalnego.metod: argumentacji jednostronnej, dwustronnej metod: argumentacji jednostronnej, dwustronnej

77

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 78: Rocznik 2012 - Kontekst HR

użyWaj WłaŚciWych słóWKolejnym aspektem w przekonywaniu jest język, a w zasadzie słowa i sposób, w jaki ich używamy podczas przekonywania. należy pamiętać, aby dostosować język do swojego rozmówcy. nie chodzi o to, aby trudnym słowem dodać rangi naszym argumentom, tylko o to, aby odbiorca dobrze zrozumiał, co masz na myśli. używaj języka prostego, żywego, opisowego. Korzystaj z przykładów, statystyk, dowodów, ale także z poczucia humoru. przekonywanie nie musi być śmiertelnie poważną rozmową. Wszystko zależy od tego, kogo przekonujemy i jakie relacje nas łączą.

nie zapomnij o intonacji. ton głosu to twój kolejny oręż w przekonywaniu. mów spokojnie, wyraźnie, zaznaczaj ważne kwestie tonem głosu. głos powinien odzwierciedlać twoje zaangażowanie. to dlatego trudno nam przekonywać ludzi do spraw, do których sami nie mamy przekonania. zdradzi nas właśnie między innymi ton głosu. dlatego zadbaj o to, aby wyrażał właściwe emocje.

panuj nad emocjamii tak doszliśmy do kolejnego elementu – emocji. ludzie – w większości przypadków – podejmują decyzje emocjonalnie, a nie racjonalnie. dlatego argumentacja powinna również uwzględniać zaangażowanie emocjonalne. ty i twoja wypowiedź powinniście stanowić jedność. angażuj w przekonywanie emocje swoje i rozmówcy. jednak nigdy nie daj się wyprowadzić z równowagi. jeśli napotykasz opór ze strony rozmówcy, wówczas często pojawia się zdenerwowanie, a ono będzie rozpraszało. nie walcz, tylko dopytuj o szczegóły i rozwiewaj wątpliwości. nie możesz dać wyprowadzić się z równowagi, bo wówczas stosujemy presję (a zgodnie z trzecią zasadą dynamiki każda akcja wywołuje reakcję). rozmówca odda nam dokładnie to samo. emocje mają być twoim sprzymierzeńcem, masz budować pozytywną atmosferę rozmowy – przecież masz rozwiązanie problemu, do którego przekonujesz.

zadbaj o dobry WizeruneKW argumentacji ważny jest wizerunek osoby argumentującej. sam zastanów się, jakim osobom ludzie chętnie ufają i są skłonni przychylać się do ich argumentacji? Wizerunek swój budujesz każdego dnia. jeżeli przekonujesz współpracowników, to bądź świadom, że pamiętają oni twoje dotychczasowe dokonania. Wiarygodność buduje się długo, natomiast traci się szybko – i wówczas trudno ją odbudować. bądź dobrze przygotowany, zwłaszcza do pytań i wątpliwości. jeśli przytaczasz dane, musisz wiedzieć skąd je zaczerpnąłeś i jak autor do nich doszedł. jeżeli cytujesz teorie, warto wiedzieć o nich trochę więcej, a nie wybierać z nich tylko korzystne dla siebie fragmenty. Krótko mówiąc – musisz wiedzieć, o czym mówisz.

W przekonywaniu nie chodzi o to, aby udowodnić za wszelką cenę, że masz rację, lecz o to, aby twój rozmówca sam doszedł do wniosku, że masz rację. bywa, że do tego wniosku nie dochodzi w trakcie rozmowy, ale dopiero po pewnym czasie. dlatego niektórym trzeba dać czas, aby „przepracowali” informacje, które usłyszeli. mniej siły – więcej fi nezji, a sukces masz w kieszeni.

artykuł ukazał się w miesięczniku „personel i zarządzanie”,

nr 5/266, maj 2012, s. 98-99.

że do tego wniosku nie dochodzi w trakcie rozmowy, ale dopiero po pewnym czasie.

aby „przepracowali” informacje, które

artykuł ukazał się w miesięczniku „personel i zarządzanie”,

nr 5/266, maj 2012, s. 98-99.

78

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 79: Rocznik 2012 - Kontekst HR

zastanawiając się nad tym, co jest niezbędne do efektywnej pracy,

zawsze dojdziemy do wniosku, że czynnikiem koniecznym jest…

odpoczynek! Każdy z nas ma swoją teorię na temat odpowiedniego miejsca. z tym polemizować nie

zamierzam – wszak najlepiej jest nam tam, gdzie dobrze się czujemy. ale jak

i ile dni odpoczywać, by najskuteczniej doładować swoje akumulatory?

urlop – długi czy KrótKi?dotychczas sądzono, że urlop powinien trwać co najmniej 2 tygodnie, spędzone najlepiej w jakimś egzotycznym miejscu. ostatnie badania dowodzą jednak, że długi urlop wcale nie jest bardziej efektywny od kilkudniowego. przy krótkim urlopie (3-7 dni) nasz nastrój i poziom stresu wracają do pierwszego stanu już po 3 dniach po powrocie do pracy. a przy urlopie trwającym nawet miesiąc, dobre samopoczucie wynikające z odpoczynku znika bez śladu po tygodniu spędzonym w pracy. tak więc – czy jest to 3-dniowy wypad za miasto, czy dłuuugi urlop na Karaibach – efekty utrzymują się niezadawalająco krótko. to co możemy z tym zrobić?

Warto przeznaczyć urlopowe dni na kilka krótkich wakacji w ciągu całego roku – tak, by częściej dostarczyć sobie chwil do odstresowania się. a jak je planować? najważniejsze, by nie starać się przed urlopem na siłę załatwić wszystkie sprawy, dokończyć wszystkie projekty, napisać wszystkie raporty itp. i tak zapewnie nam się nie uda wykonać całości. ustalmy więc priorytety, a resztę spraw albo delegujmy, albo przyjmijmy, że zajmiemy się nimi po powrocie. na pewno będą tak miłe, że na nas poczekają, a my nie dołożymy sobie więcej stresu, niż jest to konieczne.

agnieszka hreczuch

po powrocie do pracy. a przy urlopie trwającym nawet miesiąc, dobre samopoczucie wynikające z odpoczynku znika bez śladu po tygodniu spędzonym w pracy. tak więc – czy jest to 3-dniowy wypad za miasto, czy dłuuugi urlop na Karaibach – efekty utrzymują się niezadawalająco krótko. to co możemy z tym zrobić?

Warto przeznaczyć urlopowe dni na kilka krótkich wakacji w ciągu całego roku – tak, by częściej dostarczyć sobie chwil do odstresowania się. a jak je planować? najważniejsze, by nie starać się przed urlopem na siłę załatwić wszystkie sprawy, dokończyć wszystkie projekty, napisać wszystkie raporty itp. i tak zapewnie nam się nie uda wykonać całości. ustalmy więc priorytety, a resztę spraw albo delegujmy, albo przyjmijmy, że zajmiemy się nimi po powrocie. na pewno będą tak miłe, że na nas poczekają, a my nie dołożymy sobie więcej stresu, niż jest to konieczne.

79

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 80: Rocznik 2012 - Kontekst HR

poKonaj stres jeszcze przed urlopemaby dodatkowo obniżyć stres przed urlopem, warto znaleźć czas na uprawianie jakiegoś sportu. W tym okresie nasz organizm produkuje bardzo dużo hormonów stresu. można nawet rzec, że stresujemy się jeszcze więcej po to, by mieć lepszy powód do odpoczynku. sport pomaga nam pokonać stres. dobry sport na odstresowanie to taki, który lubimy, i przy którym dystansujemy się od problemów.

zapachoWa odsKocznia od codziennoŚcina urlopowy wyjazd spakujmy nowy zestaw kosmetyków – o innych zapachach niż te, których używaliśmy na co dzień. mózg wiąże zapachy z sytuacjami i emocjami. po pierwsze: „stare” kosmetyki nie będą przywoływały przedurlopowych sytuacji, po drugie: po wakacjach „nowe” zapachy będą nam przypominały o chwilach relaksu i odpoczynku.

tWój pomysł na urlopnajlepszy jest aktywny odpoczynek. na jakość wypoczynku wpływa zwłaszcza to, czy uczymy się czegoś nowego lub osiągamy jakiś cel. i nie musi to być wcale kurs nurkowania lub zdobycie południowej ściany lhotse. ten sam efekt uzyskamy bawiąc się na dyskotece (jeżeli dawno tam nie gościliśmy) lub przygotowując wykwintną kolacji (jeśli na co dzień nie mamy na to czasu).

zachoWanie na urlopieprzez pierwsze dni nasze samopoczucie niewiele różni się od tego sprzed wakacji. co ciekawe, lepszy nastrój mają osoby, które na urlop udają się samochodem lub autokarem od tych, które wybrały jako środek lokomocji pociąg lub samolot. dopiero około 3. dnia odpoczynku nastrój się poprawia. i ponownie spada do poziomu początkowego, kiedy zbliżamy się do momentu powrotu (tu stresować może zarówno podróż, jak i powrót do codziennych obowiązków). czy można temu zaradzić? Warto po prostu skupiać się wtedy bardziej, niż kiedykolwiek, na teraźniejszości.

co z pracą podczas urlopu?istnieje co najmniej kilka teorii na temat tego, czy podczas wypoczynku odbierać telefony i e-maile służbowe. najważniejsze, by znaleźć złoty środek dla samego siebie.

są wśród nas ludzie bardzo stresujący się odcięciem od informacji służbowych, przewidujący upadek firmy spowodowany swoją niezastąpioną nieobecnością. W takiej sytuacji najlepiej ustalić sobie czas na „święty odpoczynek” oraz na odbieranie e-maili i telefonów (przed urlopem poinformowawszy o tym współpracowników). oczywiście, jeżeli jest to możliwe, poprośmy raczej o sms-y niż telefony (ponieważ wiadomości są krótsze, mniej inwazyjne, a nadawca musi wykonać wysiłek, by opisać sytuację, więc pofatyguje się tylko w naprawdę istotnych sprawach). określenie wyraźnych kryteriów ważności spraw zapobiegnie spędzeniu połowy urlopu na odpisywaniu na e-maile. Wyznacz sobie czas na taką korespondencję (np. 20 minut dziennie), by nie zabierać odpoczynku ani sobie, ani nie irytować osób nam towarzyszących. słowa: „ty znowu w pracy” są przecież bardziej wyrazem irytacji, niż troski…

WszystKo, co dobre…z każdego urlopu trzeba jednak wrócić, a efekty odpoczynku nie trwają wiecznie. czym możemy je utrwalić?

dobry nastrój po urlopie w trakcie pierwszego tygodnia po wakacjach przedłużają krótkie przerwy na relaks. dobrym pomysłem jest również powrót do pracy w inny dzień, niż poniedziałek (bo w poniedziałek niemal wszyscy są spięci i nastawieni bardzo zadaniowo – a to ostatnia rzecz, która jest nam potrzebna po urlopie). najlepiej koniec urlopu zaplanować na środę – wszyscy mają już za sobą „najważniejsze sprawy do załatwienia w tym tygodniu” i zaczyna się powolne dążenie do weekendu. bliski weekend po urlopie to coś, co jest nam bardzo potrzebne!

jest jeszcze jeden aspekt tego, dlaczego urlopu nie powinniśmy kończyć weekendem. to tzw. „syndrom niedzielnego popołudnia”, czyli niezbyt miłe odczucie towarzyszące każdemu kończącemu się weekendowi, na które nałoży się dodatkowo efekt końca urlopu. jesteśmy wówczas w dwójnasób nieszczęśliwi…

po co to WszystKo?!no i wychodzi na to, że urlop nie przynosi nam nic innego, jak tylko przysłowiowe „piękne chwile”, a efekty wypoczynku znikają po kilku dniach… a może lepiej skupić się na dniu codziennym i konsekwentnym redukowaniu stresu?

hmm… mam nadzieję, że wbrew wynikom badań nikt nie pójdzie na taką zmianę.

80

Ko

nte

Kst

oso

BIst

y

Page 81: Rocznik 2012 - Kontekst HR

Szukasz sprawdzonych rozwiązań? Sięgnij po miesięcznik „Personel i Zarządzanie”. W każdym numerze studia przypadku z polskich fi rm.

Dzięki prenumeracie „Personelu i Zarządzania”:

poznasz najskuteczniejsze metody kierowania pracownikami,

dowiesz się o światowych trendach HRM,

zapoznasz się z najnowszymi wynikami badań dotyczących rynku pracy i wynagrodzeń,

skorzystasz z gotowych narzędzi HRM.

Inspiruje od 1994 roku

Wejdź na stronę www.infor.pl/oferta i zamów prenumeratę!

Informacje i zamówienia: Biuro Obsługi Klienta, ul. Okólna 40, 05-270 Marki22 761 30 30, e-mail: [email protected]

Zadzwoń i zamów bezpłatny egzemplarz: 22 761 30 30

www.personel.infor.pl

Page 82: Rocznik 2012 - Kontekst HR