The Goal de Elyahu Goldratt

The Goal (Scopul)

De Elyahu Goldratt

The Goal sau Scopul a aprut n prima ediie n anul 1984. Tot de atunci ea este una dintre cele mai apreciate la nivelul mediului universitar, fiind de asemenea folosit n cadrul programelor de MBA.

Cartea are ca element principal activitatea desfurata de Alex Rogo, managerul unei fabrici, n vederea realizrii unor schimbri operaionale necesare pentru meninerea n stare de funcionare a acestei fabrici. Exemplele oferite pentru a ilustra situaia din fabric i modul de bun sim n care problemele sunt dezbtute i apoi soluionate sunt foarte simple i clare, oferind informaii concrete ce pot fi preluate i apoi utilizate n activitatea real de management operaional n sectorul produciei.

Ca un scurt cuvnt despre autor, putem preciza faptul c Elyahu Goldratt este foarte cunoscut pe plan mondial n cadrul procesului de apariie i dezvoltare a Teoriei Constrngerilor. Aceast teorie este o filosofie global de management, ce urmrete atingerea ct mai complet a scopurilor unui sistem. Astfel, dac avem de-a face cu o organizaie economic ce urmrete realizarea profitului, atunci scopul poate fi surprins n sintagma a face bani, att acum ct i pe termen lung.

Conform teoriei constrngerilor, orice organizaie care realizeaz profit poate s identifice cel puin o constrngere care impiedic sistemul s realizeze o performan mai mare comparativ cu scopul. Aceste constrngeri trebuie identificate i tratate cu atenie, pentru a permite sistemului s ating o performan ridicat. La nivel teoretic, s-au putut identifica trei tipuri de astfel de constrngeri: constrngerile resurselor interne, constrngerile pieei i cele ale politicilor manageriale. Toate aceste tipuri pot fi identificate n cadrul carii, punndu-se accentul pe cele ale resurselor interne, mai exact locuri nguste, rezultate din activitatea productiv a roboilor, a mainriilor industriale.

Volumul The Goal se compune din 40 de capitole, n cadrul acestora fiind prezentate att restrngerile din cadrul unitii de producie, ct i modul n care se soluioneaz problemele legate de constrngerile menionate anterior. Pe un plan secund este prezentarea problemelor aprute n viaa personal a managerului Alex Rogo.

n continuare voi prezenta pe scurt fiecare dintre cele 40 de capitole.

I

n primul capitol, reuim s ne familiarizm cu cteva personaje i cu problema de baz a crii. i anume, personajul principal este directorul unei fabrici care se confrunt cu problema situaiei economice total nesatisfctoare a fabricii (intrzieri n livrarea comenzilor, lipsa profitului), lucru care, protrivit managementului superior, trebuie rezolvat n decurs de 3 luni, altfel fabrica va fi inchis. Presiunea asupra directorului este enorm, cu att mai mult cu ct la nivelul departamentului de producie au aprut anumite probleme tehnice.

II

Cel de-al doilea capitol prezint, dup descrierea micului ora Bearington, modul de rezolvare a uneia dintre problemele iminente ale fabricii UniWare Division. Astfel, angrennd aproape toi oamenii la realizarea comenzii 41427, se reuete livrarea ei n aceeai sear, aa cum dorea vicepreedintele companiei. nsa problema nu era rezolvat. n continuare vor exista probleme cu livrrile comenzilor, cu eficiena fabricii respective, i din acest motiv directorul Al Rogo ncearc s gseasc o soluie.

III

ntreaga Divizie e ameninat cu nchiderea: vnzrile au sczut cu 22 fat de cele din acelai trimestru al anului trecut, costul total al materiilor prime a crescut, normele orare la munca direct productiv aplicate la tarif orar au nregistrat o cretere. Prin urmare, viitorul afacerii depinde de abilitatea managerului de fabric de a crete productivitatea.

IV

Alex rememoreaz ntlnirea sa cu Jonah, un fizician, care i deschide ochii cu privire la adevratele probleme ale conducerii fabricii. De asemenea, el l conduce la definiia productivitii i la cea a activitii productive n raport cu scopul companiei. Astfel, productivitatea este actul de aducere a unei companii mai aproape de scopul su, iar orice activitate care aduce compania mai aproape de scopul su este numit activitate productiv.

V

Plecnd de la discuia pe care a avut-o cu ceva timp n urm cu Jonah, Alex ncearc s descopere care este scopul companiei. Astfel, el pornete lista de la aprovizionarea ieftin, angajarea de specialiti, calitatea superioar a produciei, tehnologia nalt folosit, volumul vnzrilor (cota de pia) care sunt doar mijloace prin care se ajunge la atingerea scopului , ajungnd n cele din urm la adevratul scop al unei organizaii industiale de producie: A FACE BANI.

VI

Alturi de contabilul ef Lou Alex Rogo descoper cei 3 indicatori de apreciere necesar pentru a ti dac scopul de a face bani este atins sau nu. Acetia sunt urmtorii:

Profitul net arat doar ci bani au ieit Amortizarea investiiei realizeaz comparaia ntre banii relativ ctigai i cei investii Fluxul de numerar este indicatorul de supravieuire trebuie s fie meninut pozitivPentru ca acestea s fie relevante trebuie s existe o corelare ntre seciile de lucru i managementul superior din punct de vedere al termenelor de msurare a performanelor.

VII

Al ia decizia de a lupta pentru salvarea fabricii pe care o are n subordine i n acest sens se hotrte s-l gseasc din nou pe Jonah.

VIII

Gsind numrul de telefon al lui Jonah ntr-o agend mai veche, Alex Rogo l contacteaz pe acesta pentru a continua discuia din aeroport. Ei au stabilit de comun acord c scopul principal este de a face bani prin creterea profitului net, odat cu creterea simultan a amortizrii investiiei i odat cu creterea fluxurilor de numerar. n scopul exprimrii n cea mai bun msur a acestui scop, Jonah definete urmtorii 3 indicatori:

Valoarea adugat = ritmul prin care sistemul genereaz bani prin vnzri Stocurile = toi banii pe care sistemul i-a investit n procurarea de bunuri pe care intenioneaz s le vnd Cheltuielile operaionale = toi banii pe care sistemul i cheltuiete pentru a transforma stocurile n valoarea adaugat i ncasatDe asemenea, ei stabilesc ideea c ntotdeauna se vorbete de organizaie ca ntreg, nu doar despre departamente de producie sau despre o singur uzin. Prin urmare, optimele locale nu sunt mulumitoare.

IX

Fcnd analogia ntre definiiile indicatorilor i intrebrile pe care Jonah i le-a pus n aeroport, Alex realizeaz c pentru a se nregistra o cretere a productivitii trebuie ca cifra de afaceri s creasc, iar stocurile i cheltuielile operaionale s se reduc. Astfel scopul se poate exprima sub urmtoarea form: Mrirea cifrei de afaceri, odat cu reducerea simultan a stocului i a cheltuielilor operaionale.

n urma discuiei pe care o poart cu directorii diferitelor departamente (contabilitate, producie, aprovizionare), managerul ajunge la concluzia c roboii nu au crescut productivitatea (nu sunt productivi), n sensul c nu au crescut cifra de afaceri a fabricii, nivelul stocurilor i nu au influenat n nici un fel numrul angajailor.

X

Alex prezint managerilor fabricii diagrama scopului i definiiile celor trei indicatori de apreciere, dupa care este nevoit s argumenteze c tot ce exist n sistemul de producie se poate lua n calcul doar cu ajutorul acestor indicatori. De asemenea, el demonstreaz c timpul de lucru al angajailor (costul cu salariile), att productiv ct i neproductiv, este cheltuial operaional, c uzura unei maini reprezint, de asemenea, cheltuial operaional, iar orice investiie nc rmas n corpul mainii care poate fi vndut este stoc. Prin urmare, orice ban pierdut este o cheltuial i orice investiie ce poate fi vndut este stoc, avnd n vedere c lucrurile pot fi o parte dintr-un indicator i alt parte din altul.

XI

Aciunea capitolului XI se petrece n New York, acolo unde Alex ajunge pentru a lua micul dejun alturi de Jonah pentru a afla cteva rspunsuri la ntrebrile sale. Ei ajung s discute despre fabrica echilibrat (atunci cnd capacitatea uzinei este la acelai nivel cu cererea pieei) i cum aceasta conduce ctre faliment prin faptul c determin scderea cifrei de afaceri concomitent cu creterea stocurilor.

n urma discuiei apare problema descoperirii a dou fenomene aplicate la nivelul uzinei noastre i a combinaiei dintre ele. Aceste fenomene sunt:

Evenimentele dependente = un eveniment sau o serie de evenimente care trebuie s aib loc nainte ca altul s nceap Fluctuaiile statistice au ca subiect diferite tipuri de informaii pe care nu le putem determina precis (aa cum sunt majoritatea factorilor critici pentru desfurarea cu succes a activitilor ntr-o fabric)XII

Situaiile conflictuale nu lipsesc nici n familia Rogo datorit faptului c Alex este nevoit s-i neglijeze soia i cei doi copii pentru a rezolva problemele de la nivelul fabricii.

XIII

O ntamplare simpla l aduce pe Alex n situaia inedita de a fi eful unei trupe de copii cercetai, mprejurare n care compar o astfel de expediie cu procesul de management, iar trupa de cercetai cu un proces de producie.

Termenii, condiiile, mediul, traseul, timpul, organizarea, numirea responsabililor, poziia managerului, orientarea, calculele, lucrul n echip sunt cteva din elementele comune. Astfel, fiecare din componenii trupei de cercetai execut o operaie. Cifra de afaceri este ritmul cu care ultima persoan din ir parcurge traseul. Stocul este traseul pe care l parcurge fiecare pn la ultima persoan, iar cheltuielile operaionale sunt energia necesar pentru deplasare.

Dac distana dintre primul i ultimul se mrete, atunci i stocurile se mresc. Dup cum am spus mai sus, cifra de afaceri este ritmul n care se deplaseaz ultimul, care este influenat de ritmurile fluctuante ale celorlali. Deci mai ncet dect fluctuaia medie acumulat, ei muncesc drumul lor pn la ultimul, care trebuie sa ncetineasc.

XIV

Echipa de cercetai se oprete pentru pauza de prnz, moment n care Alex concluzioneaz idei privind atitudinea grupului pe parcursul traseului, n comparaie cu uzina pe care el o conduce. Cel mai important lucru este c nu exist o modalitate real n care ar putea face s mearg o uzina fr a avea evenimente dependente i fluctuaii statistice. Apoi inventeaz un joc n care zarurile reprezint capacitatea fiecrei resurse, setul de vase formeaz evenimente dependente, stadiile de producie, iar beele reprezint produsele, n diferite stadii de producie, de la materie prim la produs finit. Copiii sunt juctorii, iar Alex urmarete atent jocul, analiznd cifra de afaceri (care este viteza la care beele ies din ultimul vas), stocurile (care constau din numrul total de bee din toate vasele, la un moment dat) i cererea pieei (care este egal cu numrul mediu de bee pe care sistemul le poate produce). Capacitatea de producie a fiecrei resurse i cererea pieei sunt perfect echilibrate.

Se inregistreaz doar deviaiile de la medie pentru fiecare trecere, iar apoi se reporteaz la urmtorul ciclu. Rezultatele au indicat c dei era un sistem echilibrat, totui cifra de afaceri sczuse iar stocurile crescuser. Stocurile se deplasaser n sistem nu ntr-un flux ct de ct normal, ci n valuri.

XV

Conducnd echipa pe aceast distanta de 10 mile, Alex realizeaz c dac ultimul din ir este cel mai ncet vor aprea decalaje foarte mari ntre ei, dar fr sens deoarece distana parcurs (cifra de afaceri) va fi dictat de cel care merge cel mai ncet. Astfel, soluia gsit a fost aceea ca cel mai ncet din grup s dicteze ritmul (dup ce a fost debarasat de bagajul foarte greu care l ncetinea), iar formaia se afl n echilibru n acest mod.

XVI

La ntoarcerea acas cu Dave din excursie, problemele lui Alex se amplific prin faptul ca soia sa s-a decis c trebuie sa se ndeparteze de el pentru o perioad.

XVII

La nivelul uzinei apare o nou situaie delicat. Trebuie realizat pn la sfritul zilei o comand de 100 subansamble care necesit lucrul unei echipe de 25 de muncitori i al unui robot de sudur cu capacitatea de 25 de subansamble pe or. n urma analizelor finale, Alex a realizat c aceast comand nu a putut fi onorat datorit fluctuaiilor n ritmul de producie al muncitorilor care au determinat lucrul robotului sub capacitatea sa maxim, prelungindu-se astfel timpul planificat.

XVIII

Dupa eecul legat de livrarea celor 100 de subansamble, se ia decizia optimizrii ntregului sistem. Tot Jonah este cel care le menioneaz urmtorul pas: acela de a face o distincie ntre cele 2 tipuri de resurse existente la nivelul fabricii, care sunt:

Locul ngust = este orice resurs a crei capacitate este egal sau mai mic dect cererea corespunztoare ei Locul larg = orice resurs a crei capacitate este mai mare dect cerereaCeea ce trebuie fcut este s se echilibreze fluxul de produse ale uzinei cu cererea de pe pia. Prin urmare, trebuiau identificate locurile nguste, ceea ce i s-a realizat:

NCX-10 (cel mai scump utilaj din dotarea uzinei)

Secia de tratament la cald

n cazul acestor 2 locuri nguste nu era cu putin s fie pus n aplicare ideea lui Alex de a le muta la nceputul procesului de productie (aa cum n cazul echipei de cercetai cel mai ncet a fost mutat n fruntea rndului).

XIX

n capitolul XIX este descris vizita lui Jonah la uzin i sfaturile pe care acesta le d cu privire la funcionarea ei.

Astfel se ajunge la concluzia c trebuie optimizate locurile nguste cu ajutorul a dou modaliti:

1. asigurarea c timpul nu se irosete la locurile nguste, prin:

eliminarea pauzelor

prelucrarea pieselor fr defeciuni

prelucrarea numai a pieselor de care este nevoie

2. luarea unei prti din ncrctura locurilor nguste i trecerea ei la locurile largi

XX

n cadrul edinei de a doua zi se ia decizia mutrii punctului de control i calitate naintea locului ngust pentru a se asigura c piesele care merg la acestea sunt corespunztoare din punct de vedere al calitii. De asemenea, s-a ajuns la concluzia c locurile nguste trebuie planificate s nceap cu comenzile cele mai intrziate.

XXI

n cadrul uzinei s-a instaurat un sistem de marcare cu plcue pentru a se asigura c la locurile nguste sunt prelucrate comenzile de care este nevoie n ordinea urgentrii lor. Astfel, trebuie executate mai inti piesele cu plcu roie n ordinea cresctoare a numerelor ataate i abia apoi vor fi prelucrate cele marcate cu verde, tot in ordinea cresctoare a numerelor.

De asemenea, liderul de sindicat a dat aprobarea pentru noua politic a pauzelor de mas n timpul funcionrii mainii.

XXII

Pentru optimizarea locurilor nguste s-au pus n aplicare urmtoarele metode:

sistemul de prioriti marcare cu plcue roii i verzi, piesele marcate cu rou fiind aduse mai repede la locul de munc

mutarea punctului de control i calitate a dat roade prin nlturarea a unei pri din piesele ce urmau s fie prelucrate la locurile nguste

noua politic a pauzelor de mas

punerea n funciune a 3 utilaje ca supliment pentru NCX-10

XXIII

Datorit unor nerespectri ale planurilor care au aprut la NCX-10 i la secia de prelucrri la cald, s-au specificat 4 aciuni: repartizarea unor muncitori i a cte unui maistru la cele 2 locuri nguste, activarea unor utilaje vechi ca supliment pentru NCX-10 i trimiterea spre prelucrare n exteriorul uzinei a unei pri din piesele care i ateptau rndul la prelucrarea la cald.

n urma aplicrii acestor aciuni activitatea merge din ce n ce mai bine i se ntrevd i alte aciuni de mbuntire.

XXIV

n ultima perioad, fabrica a avut o evoluie foarte bun: locurile nguste sunt mai productive, cifra de afaceri s-a majorat, numrul comenzilor livrate a crescut considerabil.

Dar locurile nguste, fiind mai productive, au determinat creterea cererii asupra celorlalte locuri de munc; iar dac aceast cerere a depit 100% din capacitatea acestora apare ipoteza apariiei de noi locuri nguste.

XXV

Dup o nou discuie cu Jonah, echipa de conducere a fabricii ajunge la concluzia c modul de aciune a fost greit. Produsele nsemnate cu rou ca fiind prioritare au fost prelucrate n continuu, n timp ce cele marcate cu verde au fost amnate crendu-se n acest fel noi stocuri de producie neterminat sau neasamblat.

XXVI

Se stabilete implementarea unor sisteme prin care s se determine un plan de eliberare a materialelor marcate cu rou bazat pe locurile nguste i un plan pentru asamblarea final. tiind cnd vor ajunge piesele tip loc ngust la asamblare se poate calcula retroactiv i se poate determina eliberarea de materiale care nu au restricie la fiecare din rutele lor. n acest mod locurile nguste vor determina eliberarea tuturor materialelor n fabric.

XXVII

n final, programarea eliberrii tuturor materialelor se face dup un sistem a crui cheie este viteza locurilor nguste. La ambele locurile nguste se afla cte un calculator, aa ncat dupa prelucrarea inventarului, cele mai recente informaii pot fi ncrcate direct n baza de date a uzinei. Cu acest sistem se poate prevedea, cu o eroare de o zi n plus sau n minus, momentul livrrii unei comenzi ctre beneficiar.

XXIX

La nivelul fabricii au fost implementate noile loturilor njumtite ceea ce a condus la creterea costului pieselor. nsa acest lucru nu influeneaz n nici un mod partea financiar deoarece nu au fost adugai oameni la statele de plat aa cum de fapt ar reiei din calcule. Deci, de fapt costul pieselor a sczut deoarece s-au redus stocurile i au crescut ncasrile. Ceea ce nseamn c cu aceleai cheltuieli indirecte au fost produse mai multe piese. Prin urmare, Alex ia decizia de a modifica baza de calcul a costurilor, folosind factorul de cost din ultimele 2 luni, n locul celui din ultimele 12 luni.

Au primit o comand de 1000 de piese pentru dou sptmni. Din punct de vedere al aprovizionrii acest lucru nu este posibil, iar atunci ofertarea s-a fcut n mod ealonat: 250 de piese pe sptmna.

XXX

Datorit ultimei comenzi de 1000 de piese livrate, cifra de afaceri a crescut cu 12,3% (potrivit vechilor factori de cost) si cu 17% (potrivit noilor factori).

XXXI

La edina de Divizie, Alex a trebuit s prezinte raportul pentru fabrica pe care o are n subordine. Datorit indicatorilor care arat c costurile de producie au crescut, fabrica nu este considerat profitabil pe termen lung. nsa, n ciuda celor spuse n cadrul edinei, Alex a fost promovat la postul de manager al Diviziei i n acest caz el trebuie s afle noi tehnici necesare pentru un management eficient.

XXXIII

Alex ncearc s le propun celor din echipa sa de conducere s i se alature la Divizie. n afar de contabilul ef, care dorete postul pentru a inventa un nou sistem de indicatori financiari, toi ceilali doresc s rmn la nivelul fabricii. Managerul de producie i exprim dorina de a rmne n fabric pe postul de manager general pentru a face aa nct producia s devin o for dominant n obinerea contractelor. n vederea directorului de aprovizionare, care va prelua postul de manager de producie, pe lng mbuntirea locurilor nguste trebuie mbuntite i RRC. Altfel, orice cretere suplimentar a vnzrilor i va arunca n haos, ntr-o situaie de loc ngust interactiv ce va necesita accelerarea ritmul peste tot. n domeniul informaticii se intenioneaz a se dezvolta un sistem care s ajute la reducerea drastica a timpului i eforturilor necesare rezolvrii unei vnzri, un sistem care s ajute la organizarea stocurilor tampon, i chiar la organizarea perfecionrilor locale i nc un sistem care s ajute la evaluarea performanei locale, ntr-un mod mult mai profitabil.XXXIVSe cauta moduri cat mai viabile de organizare a Diviziei, pornind de la logica gruparii unor forme diverse. Preocuparea exagerata de a afla modul potrivit de aranjare a lucrurilor se manifesta ea insasi n alte moduri nedorite. Este familiara aranjarea companiei conform liniei de produse si apoi modificarea ei conform capacitatilor functionale si invers.

XXXV

Un instrument managerial foarte folositor este considerata tehnica de relevare a tehnicii intrinseci, ceea ce semnifica relevarea ordinii intrinseci a elementelor de Divizie, precum a realizat Mendeleev in randul elementelor din tablou.

XXXVI

Pentru ca teoria costrangerilor prezentata pana acum sa poata fi pusa in practica, Alex incearca sa pasii acestui proces:

A. Identificarea locurilor nguste din sistemB. Decizia asupra modului de exploatare a locurilor nguste (a restrictiilor)C. Subordonarea tuturor celorlalte actiuni restrictiilorD. Eliminarea locurilor nguste ale sistemuluiE. Daca ntr-un pas anterior a fost eliminat un loc ngust, se revine la primul pas, fara a se permite inertiei sa determine o restrictie in sistemXXXVII

Descoperind acesti pasi , iese la iveala si faptul ca uzina beneficiaza de o capacitate de productie neutilizata, care trebuie folosita pentru noi comenzi. Pentru ca aceasta capacitate sa fie folosita, ar trebui ca numarul comenzilor sa fie suplimentat cu 20 %, adica mai mult de 10 milioane de dolari.

XXXVIII

Avand in vedere surplusul de capacitate de productie neutilizata, Alex accepta o comanda la un pret mai mic in Europa in vederea cuceririi unei noi piete, fapt ce se dovedeste a fi foarte profitabil.

XXXIX

In cadrul fabricii apare o noua problema, o serie din comenzi incep a fi intarziate fara nici o explicatie. in urma discutiilor avute cu Bob , Stacey si Lou , se realizeaza faptul ca preluarea a mai multor comenzi nu au transformat nici o resursa intr un loc ingust , dar au redus dramatic capacitatatea disponibila de la locurile largi , care nu a fost compensata cu stocuri sporite la locuri inguste. Pentru a balansa efectele negative ale acestei situatii, se hotaraste ca pentru comenzile cu timpi de livrare foarte mici sa se elibereze material in avans o saptamana, pentru toate celelalte timpii eliberare fiind de 2 saptamani.

XL

Alex cauta in continuare modalitati de imbunatatire a activitatii care pot fi aplicate la nivelul Diviziei. Pentru aceasta el trebuie sa plece de fapt de la primele 2 principii pe care le-a descoperit in cadrul primelor capitole:

Orice organizatie are un scop bine stabilit

Pentru realizarea scopului trebuie angrenata munca mai multor persoane

Trebuie gasita cauza care determina lipsa unei strategii, problemele cu indicatorii economici, intarzieri in realizarea produselor, timpii mari de productie, atitudinea de pasare a responsabilitatii, toate fiind intercorelate in cadrul unei organizatii care este definita ca o multime de legaturi privite ca niste lanturi. Aceasta cauza semnifica de fapt restrictia.

In cadrul Diviziei este necesar sa fie identificate modalitatile de indeplinire a pasilor care sunt in general valabili. Prin urmare, un manager trebuie sa aiba capacitatea de a exercita procese de gandire ce conduc la raspunsul la trei ntrebari simple: ce schimbam?, n ce schimbam? si cum sa determinam schimbarea?.

PAGE 1