REVISTA

IntegraPrograma de Integração Empresa, Instituições de CT&I e Governo

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Inovação e Empreendedorismo

Índice

Revista do INTEGRAPrograma de Integração Empresa, Instituições de CT&I e Governo. ISSN 2177-2835 Projeto financiado pelo CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (processo 55.44.54/2010-6)

Realização: ACIL – Associação Comercial e Industrial de LondrinaADETEC – Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná SEBRAE-PR - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Coordenação Editorial: Rosi Sabino, Paulo Varela Sendin.

Produção: Alea Comunicação

Jornalista responsável: Andrea Monclar (MTb: 15826/SP).

Edição e Redação: Raquel Carvalho (MTb: 2141/PR)

Revisão: Christina Boni (MTb: 1160/PR)

Colaboradores: Claudia Silva e Mauricio Paniza

Edição de arte: Faticulo Andreo Monteiro

Contatos e anúncios:Revista Integra - ADETEC Rua Deputado Fernando Ferrari, 160 Jardim Bancários - Londrina – PR CEP: 86062-030Fone: (43) 3338-9882 rosisabino@adetec.org.brACESSE: www.adetec.org.br

2011

ÍndiceINTEGRA: Parcerias para a Inovação e o Empreendedorismo ....3

Confiança, cooperação e aliança: o caso do Programa UTFinova .....................................................................................................................................5

Afinal, o que é energia inteligente? ....................................................................8

O Papel do Conselho Municipal de Ciência, Tecnologia e Inova-ção – CMCTI em Londrina ........................................................................................ 12

C.E.S.A.R., uma rede de competências .......................................................... 15

NEIA - Empresas colhem frutos da inovação ........................................ 19

Recursos públicos e privados financiam a inovação ...................... 25

Cultura de Inovação ....................................................................................................... 28

Parcerias, Inovação e Desenvolvimento ..................................................... 30

A Relação Universidade–Empresa: um desafio constante ....... 32

Inovação e Design: base da competitividade sustentável ........ 34

Design é ferramenta de inovação .................................................................... 37

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INTEGRA: Parcerias para a Inovação e o Empreendedorismo

O Programa Integra foi conce-bido como um mecanismo de apoio ao Empreendedorismo e à Inovação, com base no pressuposto que a inte-ração entre os atores desses processos pode fortalecer o desenvolvimento das Empresas e das regiões onde elas se inserem.

Em sua fase inicial, especifica-mente no evento realizado em 2008 – Congresso Integra –, a ênfase maior foi na oferta de conhecimento por parte das Universidades e Institutos de Pesquisa (pressuposto da Inovação movida pelo Science Push). Contando com uma participação representativa, os resultados observados em termos

de efetivação de parcerias foram li-mitados. A comunicação é um fator determinante para a efetiva aproxi-mação entre os setores. Neste caso, os produtos e ou projetos apresentados pela academia são descritos com lin-guagem técnico-científica que difi-culta o entendimento quanto a apli-cação comercial da proposta.

Já em 2009 o enfoque do evento (INTEGRA 2010) foi não na ofer-ta de conhecimento em um contexto mais amplo, mas sim na oferta de ser-viços tecnológicos por parte da Aca-demia. O setor produtivo respondeu a esta oferta de forma mais efetiva. Por parte da Academia, os mecanismos de contratação de serviços tecnoló-gicos parecem estar melhor definidos o que contribui para a efetivação de vínculos com o meio empresarial.

O modelo proposto para o even-to de 2010 foi a oferta de serviços tecnológicos e ou produtos e proje-tos por setor de atividade. Assim, os NIT´s (Núcleos de Inovação Tecno-

lógica) de diversas insti-tuições foram convidados a apresentar seu portifó-lio de ofertas, bem como os possiveis mecanismos institucionais para estabe-lecer parcerias. O último evento, realizado em 2011, foi organizado com base na experiência acumulada

nos anos anteriores, não só em rela-ção aos Congressos, mas também às atividades de promoção de encontros periódicos de empresários, acadêmi-cos e agentes governamentais, como os “Cafés Tecnológicos”, em que se promoviam discussões e se ofereciam exemplos concretos de empresas foca-das em Inovação.

*Consultor em Gestão da Inovação na Adetec - Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região; Membro e Secretario do Conselho Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação – CMCTI de Londrina-PR (gestão 2003-2006).**Coordenadora Executiva da Adetec – Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região; Membro e Presidente do Conselho Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação – CMCTI de Londrina-PR (gestão 2010-2011).

Paulo Varela Sendin*Rosi Sabino**

Programa Integra. Diversas vertentes. Todas

Contribuindo para o alcance do mesmo objetivo.

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Ao lado dessas ações diretamen-te inseridas no Programa Integra, a Adetec mantinha suas atividades vol-tadas para a promoção da cultura de inovação na região, iniciadas desde sua fundação em 1993. Nesse sentido destaca-se a iniciativa de criação do NEIA – Núcleo de Empreendedoris-mo e Inovação da Adetec, no qual um grupo de empresários da região se reu-nia mensalmente com o intuito de de-bater temas referentes à Inovação, tais como agências de fomento, elaboração de projetos de inovação para captação de recursos, propriedade intelectual, etc. Ao fim de dois anos de atividades do NEIA (2008/2010), embora com uma avaliação positiva por parte dos integrantes do grupo, percebia-se que seria necessário dar um passo à frente, especialmente no que se refere à inser-ção da cultura voltada à Inovação no meio empresarial.

Em 2010, com a oportunidade re-presentada pelo Edital 65/2010 do CNPq, a Adetec pode propor um pro-jeto visando a Implementação de uma Cultura de Inovação em Empresas do Setor de Saúde de Londrina e Região. A opção setorial se deu em função da exigência do Edital em relação à seto-rialização da proposta e das interações anteriores da Adetec com empresas da área de saúde, especialmente a Ange-lus, que se constitui em destaque na-cional em inovação.

Esse Projeto, hoje já atin-gindo um ano de atividades, se volta essencialmente para uma mudança cultural nas Empresas, de forma que o compromisso com a Inovação pas-se a ser permanente e sistêmico, e não vinculado apenas ao desenvolvimento de um novo produto ou à obtenção de um financiamento em condições mais favoráveis.

Essa mudança cultural, que já é ple-namente observável em várias das 15 Empresas que participam do Projeto, se deve ao compromisso que se obtém em relação aos processos de geração e gestão de novas ideias e sua aplicação, de forma sistêmica, a todas as áreas da Empresa. Ao lado dessa ênfase na ge-ração de novas ideias, o Projeto pro-

porciona (e daí sua ligação ao Integra) interações de três níveis.

Em primeiro lugar, a Adetec pro-move conexões entre as Empresas e as Universidades e Institutos de Pesquisa, utilizando-se para isso de seu riquís-simo network, construído ao longo de mais de 16 anos de atividades na área de promoção do desenvolvimento tecnológico. Com o objetivo de cons-cientizar os integrantes do Projeto de suas possibilidades de atuação em Inovação, são promovidas visitas de benchmarking junto a empresas que se destacam em inovação, o que resulta em um interesse cada vez maior pelo tema por parte dos empresários. Mas talvez o maior ganho desse processo de interação seja o incentivo ao relaciona-mento entre as Empresas que partici-pam do Projeto.

Considerando que todas estão sendo expostas ao mesmo tipo de conceitos, o diálogo entre elas se torna mais fácil e o processo endógeno de benchmarking se revela mais profícuo. Mais ainda, graças aos interesses comuns das Empresas do grupo, existe uma tendência a que o mesmo se transforme efetivamente em uma rede, em que as conexões são bem definidas e os frutos das interações vão se tornando mais visíveis e concretos. Como exemplo desse fato já temos algumas parcerias sendo estabelecidas entre os membros do grupo, além de um positivo efeito demonstração: das 15 Empresas do grupo, duas se situavam no Parque Tecnológico de Londrina no início do Projeto. Hoje, outras duas já estão com o processo de mudança para o Parque em andamento.

Em resumo, o que se observa é que as propostas de trabalho do Programa Integra se desdobram em outras ver-tentes, todas contribuindo para o al-cance dos mesmos objetivos: a amplia-ção das interações entre os atores do processo de desenvolvimento tecno-lógico, de forma que Inovações sejam inseridas nos sistemas produtivos, as empresas ampliem sua competitivida-de e a região se desenvolva e assegure uma boa qualidade de vida aos seus habitantes.

O compromisso com a Inovação tem que ser permanente e sistêmico.

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Confiança, cooperação e aliança: o caso do Programa UTFinova

As duas revoluções industriais, que antecederam a revolução contempo-rânea, da tecnologia da informação e comunicação, mostram que a geração de riquezas e de poder nestes períodos beneficiaram predominantemente as regiões, os países, que comandaram os novos sistemas tecnológicos. Este co-mando, por sua vez, derivou, nos dois momentos, da disponibilização de um meio inovador. Ou seja, de uma base territorial favorável à interação entre sistemas de descobertas e de aplicações tecnológicas (CASTELLS, 2001).

Isso exemplifica o poder da intera-ção dentro dos sistemas de inovação. Inovar não é ato solitário, não por op-ção, mas por absoluta necessidade. A interdisciplinaridade, a velocidade da mudança, o risco, envolvidos no pro-cesso inovador, obrigam a coopera-ção entre diferentes atores. Empresas, universidades, institutos de pesquisa e governo, e suas relações entre si, são fundamentais nesse processo.

Vive-se um momento de expansão rápida das tecnologias de informação e comunicação e grandes rupturas tec-nológicas, impulsionadas pelas bio-tecnologias, nanotecnologias e ener-gias renováveis. São setores com forte crescimento, os motores da economia atual, que investem importantes recur-sos em P&D. Por isso, pode-se inferir

que poucas regiões do mundo con-seguem criar um ambiente favorável a esse tipo de inovação. Elas exigem uma presença forte de instituições de-dicadas (públicas ou não), excelência mundial de suas universidades e cen-tros de pesquisa e, também, parcerias entre as pesquisas públicas e privadas (HAMADACHE, 2008).

Percebe-se, portanto, que a estraté-gia das parcerias é uma constante em termos de importância para o sucesso de um projeto de desenvolvimento de condições indispensáveis ao estabele-cimento de um meio inovador.

Confiança e cooperação

Segundo Cassiolato e Lastres (2005), os processos de inovação que

ocorrem no âmbito da empresa são, em geral, gerados e sustentados por suas relações com outras empresas e organizações. A inovação é fruto de um fenômeno sistêmico e interativo. Quando se fala em interação precisa ser considerado o papel que a confian-ça desempenha neste processo.

Na realidade, a confiança em seus próximos e a confiança no valor e na perenidade das instituições são dois princípios constitutivos da socieda-de moderna (SIMMEL, 1994 apud LALLEMENT, 1994). Porém, apenas recentemente, a noção da confian-ça passou a ser tratada na economia. Essa valorização deveu-se às mudan-ças tecnológicas e organizacionais que surgiram nas últimas décadas (LAL-LEMENT, 1994): a ruptura com o

*Docentes da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Membros: Núcleo de Gestão de Tecnologia e Inovação; Departamento de Eletrônica; Programa de Pós-Graduação em Tecnologia; Programa de Pós-Graduação em Planej. e Govern. Pública.

Prof. Décio Estevão do Nascimento *Prof. Hélio Gomes de Carvalho*

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taylorismo; a introdução de novas formas de cooperação na empresa; os distritos industriais à la italia; orga-nização de redes de terceirizados à la japão e; o desenvolvimento de novas estratégias de recursos humanos.

Buscando um melhor entendimen-to do conceito de confiança, pode-se dizer que a confiança está ao centro de um mecanismo complexo que é de-mandante de harmonia entre razão e afetividade. Sendo que essa harmonia entre cognição e afeição é responsável por proporcionar uma segurança psi-cológica, fazendo com que os envol-vidos no processo confundam seus in-teresses individuais com os interesses compartilhados. Isso permite que os atores invistam suas maiores e melho-res capacidades na otimização da inte-ração (GUIBERT, 1996).

A interação recorrente dá espaço para a cooperação. Pode-se conceituar a cooperação como sendo um conjun-to de ações complementares estabe-lecidas por diferentes atores (pessoas, empresas), interdependentes, buscan-do ganhos partilhados, ou mesmo individuais supondo, neste caso, uma reciprocidade no tempo (GUIBERT, 1996). No caso das organizações, a ideia é compartilhar conhecimentos e recursos disponíveis para o desenvolvi-mento, a produção e a distribuição de novos produtos, novas funções e novos serviços.

A empresa é obrigada a cooperar movida pelo interesse de vencer suas limitações individuais (em termos de competências de gestão ou tecnológi-ca, assim como em termos de ativos materiais-equipamentos, matéria-pri-ma, etc.) e para compartilhar os riscos da inovação. A cooperação governa riscos, reduz custos e cria novas opor-tunidades (LORENZ, 1993).

Alianças

Quando a cooperação interorga-nizacional é fruto de uma decisão estratégica, ou seja, quando sua im-plementação é uma ação resultante do planejamento estratégico das or-ganizações, é denominada de “aliança estratégica”. A ideia que fundamenta a aliança é a de que nenhum dos par-ceiros pode conseguir sozinho aquilo que todos conseguem por meio dela.

Existem três estratégias princi-pais embutidas nas alianças (DOZ e HAMMEL, 2000):

1. Cooptação -transformação de concorrentes potenciais em aliados e fornecedores de bens e serviços complementares que permitem que novos negócios se desenvolvam.

2. Coespecialização - criação de valor sinergístico, combinando recursos, posições, habilidades e fontes de conhecimento ante-riormente isolados.

3. Aprendizagem e internalização - aquisição de novas habilida-des, principalmente as tácitas (de difícil obtenção e internali-zação por outros meios).

O Projeto UTFinova da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR)

O Projeto UTFinova da UTF-PR é um exemplo de confiança, colaboração e aliança. Aprova-do no Edital 27/2009 CNPq surgiu da experiência acu-mulada ao longo dos anos pela UTFPR, por meio de suas atividades de pesquisa e extensão,

atendendo anseios do setor empresa-rial. As respostas dadas às demandas postas pelo setor produtivo qualifica-ram, ao longo dos últimos anos, a ins-tituição como um parceiro importante no Estado do Paraná, buscando sua transformação em um território ino-vador.

A confiança foi um elemento fun-damental desde a elaboração do pro-jeto na medida em que foi a base para estabelecer as diferentes conexões en-tre a Reitoria e todos os 11 câmpus. Isso deveu-se, principalmente, ao fato dos interesses individuais (professo-res) terem sido acoplados aos inte-resses institucionais (Universidade). Os professores eram convidados pela coordenação-geral a participar de uma atividade de extensão sem ter nenhu-ma remuneração como contrapartida. Em diversos momentos, esses profes-sores manifestaram a confiança na ins-tituição como o principal aspecto para aceitar a participação no projeto.

A cooperação, por sua vez, ficou ca-racterizada no momento da elaboração dos diversos materiais a serem utiliza-dos na capacitação dos partici-pantes das empresas. Os livros,

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principalmente, foram construídos de forma cooperativa envolvendo pro-fessores de diferentes câmpus em um processo de construção coletiva.

As alianças surgiram, principal-mente, no momento de executar o programa de capacitação. Em diversos câmpus foram estabelecidas alianças estratégicas com organizações locais para divulgar e, algumas vezes, exe-cutar os diferentes módulos. Entre essas alianças pode se destacar com a ADETEC (em Londrina), com a As-sociação Comercial e Industrial (em Dois Vizinhos e em Toledo), com o TECPAR (em Curitiba), com o SE-BRAE (em Campo Grande-MS), en-tre outros. As alianças mostraram-se fundamentais para viabilizar o projeto até o momento.

Cabe salientar que o projeto UTFi-nova não é apenas resultado de parce-rias anteriores mas também é indutor de novas parcerias. O projeto desen-volve a “Capacitação em Empreende-dorismo Inovador” e é composto de 10 cursos de 8 horas, perfazendo 80 horas no total. O eixo central que norteia o

programa é o modelo de Proces-so de Gestão da Inovação

desenvolvido por integrantes do

Núcleo

de Gestão de Tecnologia e Inovação da UTFPR para o SEBRAE Nacional. Esse modelo está sendo utilizado nos cursos de Agentes Locais de Inovação, nos cursos de “Gestão da Inovação – Inovar para Competir” (CARVA-LHO et alli, 2009)para empresários de MPEs, bem como na capacitação de consultores credenciados SEBRAE que irão atuar com o tema. Em torno desse modelo, constituído de 5 etapas (Levantamento, Seleção, Definição de Recursos, Implementação e Aprendi-zagem), são desenvolvidos todos os 10 cursos do Programa de Capacitação.

No ano de 2011 já ocorreram 13 cursos em todos os câmpus da UTF-PR e mais no câmpus Campo Grande do Instituto Federal do Mato Grosso do Sul. Mais de 150 diferentes em-presas, com mais de 200 participantes, participaram dos diferentes módulos da capacitação.

O projeto irá disponibilizar no iní-cio de 2012, gratuitamente para os participantes, uma coleção completa denominada “Coleção UTFinova”, 10 livros sobre cada um dos 10 temas de-senvolvidos na capacitação. Cada um dos livros teve a participação de di-versos professores dos diferentes câm-pus, colocando em prática os aspectos preconizados como base para a inova-ção que são: confiança, cooperação e

aliança.É desta forma, na prática, que

a Universidade Tecnológica Federal do Paraná busca con-tribuir para a transformação do Paraná em um território inovador.

REFERÊNCIAS

CARVALHO, Hélio Gomes de; REIS, Dálcio Roberto dos; CAVALCANTE, Márcia Beatriz. Gestão da Inovação: inovar para competir – Guia do Edu-cador. Brasília: SEBRAE, 2009.CASSIOLATO, José Eduardo; LAS-TRES, Helena Maria Martins. Siste-mas de inovação e desenvolvimento: as implicações de política. São Paulo Perspec. [online]. 2005, vol.19, n.1, Disponivel em:< http://www.scielo.br/pdf/spp/v19n1/v19n1a03.pdf>. Acesso em: 27 abril 2011CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. 8° ed. São Paulo:Paz e Terra, 2005DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. A vantagem das alianças: a arte de criar valor através das parcerias. Tradução de: Bazan Tecnologia e Linguística. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. GUIBERT, Nathalie. La relation client-fournisseur et les nouvel-les technologies de l’information: le rôle des concepts de confiance et d’engagement. Tese (Doutorado em Ciências da Gestão) – Universidade de Montpellier II, Montpellier, 1996. HAMADACHE, Karim. L’Economie de l’inovation. 2008. Disponi-vel em: http://data3.blog.de/media/868/2391868_7fa5a81fb1_d.pdf. Acesso em: 01 maio 2011LALLEMENT, M. Théorie des jeux et équilibres sociaux, in A qui si fier ? Confiance, interaction et théorie des jeux. La revue du M.A.U.S.S., n°4, 2° semestre 1994, Paris : La Découverte, 1994LORENZ, Edward. Flexible pro-duction system and the social cons-truction of trust. Politics and Society, [S.l.], v. 21, n. 3, 1993.

Afinal, o que é energia inteligente?

Vicente Mazzarella *Nathalie Khouri **

Energia: agregando inteligências

Uma das possibilidades mais interessantes de energia

alternativa (e inteligente) é o uso da biomassa. As

características da obtenção desse tipo de energia

pressupõem, no entanto, uma adequada coordenação da

cadeia produtiva. Considerando que o uso da biomassa

geralmente parte da produção agrícola, passa por um

processamento industrial e finalmente e direcionado ao

consumo. Essa sequência de ações caracteriza uma cadeia

produtiva que só funciona de forma adequada se for bem

coordenada. Ou seja, a energia só se torna “inteligente” se

as inteligências disponíveis em cada elo da cadeia estiverem

trabalhando com o mesmo objetivo e se consiga garantir a

cada agente econômico, do produtor inicial ao consumidor

final, uma remuneração equitativa.

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* Formado em Engenharia de Minas e Metalurgia, pela Escola Politécnica da USP; pós-graduação em Metalurgia Física, pelo Carnegie Institute of Technology Pittsburgh USA e pós-graduação em Administração de Empresas, pela FGV. Participou de 2000 a 2004 dos Comitês de Trabalho Tecnologia e Inovação e Comércio Exterior e Integração Internacional do Fórum de Competitividade das micro e pequenas empresas do Ministério de Desenvolvimento do Comércio Exterior MDIC. Participa do GT Tecnologia do Fórum de Competitividade da Siderurgia.

** Graduada na Escola de Engenharia Mauá. Atua na área de engenharia industrial no IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo.

“Energia inteligente” depende de quem a define, e dos seus interesses e objetivos.

A definição mais comum para ener-gia inteligente é aquela que tende a identificá-la com a sustentabilidade e com as fontes renováveis. A palavra inteligente abre, porém, um campo muito vasto de interpretações e ener-gia inteligente deixa de ser apenas a alternativa renovável.

O foco de um investidor é a renta-bilidade do negócio. Este procura uma fonte de energia renovável, e mostrar preocupação por parte da empresa in-vestidora com o meio ambiente, o que atrai clientes, e com o retorno do em-preendimento.

Uma fonte de energia, que seja eco-nomicamente atraente, traz investi-mento e progresso para o país onde ela será explorada. Empregos são gerados e a economia local progride. Isso é de interesse do Estado. Como provedor de energia, o Estado procura uma so-lução que garanta o fornecimento con-tínuo, desenvolvimento econômico da

região servida, sem riscos de escassez da fonte e problemas de qualidade do fornecimento.

O âmbito social e econômico perde peso quando o foco é de ambientalis-tas. Estes se preocupam com o possí-vel impacto ambiental causado pelas diversas fontes de energia. Portanto, favorecem as que não agridem o meio ambiente durante sua implementação e uso, o que em parte pesa contra as hidráulicas.

A demanda do consumidor é uma mistura de todos os requisitos citados. Uma energia barata e que garanta con-dições satisfatórias de uso é a energia mais inteligente.

Vimos, portanto, que há todo um leque de interesses envolvido no que possa ou deva ser uma energia inteli-gente: investidor, Estado, região, am-bientalista, sociólogo, economista e finalmente até o consumidor.

Vejamos rapidamente como se si-tuam atualmente no Brasil as fontes renováveis emergentes dentro do con-ceito das ditas energias inteligentes.

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Energia eólica

Com um potencial de geração eó-lico 40 vezes maior do que a atual produção mundial de eletricidade1, a energia eólica está crescendo no Brasil. A principal vantagem é a ob-tenção de energia elétrica a partir da força dos ventos, independentemente da qualidade do ar. Uma restrição é a limitação geográfica para instalação dos moinhos, já que o local escolhido deve apresentar altas velocidades dos ventos. O rendimento do sistema tem que se situar acima de 30%, e algumas poucas regiões no Nordeste brasileiro chegam a 42%. Entre os impactos es-tão as sombras produzidas pelas pás de 50 m de comprimento que incomodam os moradores, mas, além disso, estudos na Alemanha revelaram que o barulho das turbinas interfere negativamente na produção leiteira das fazendas pró-ximas, e também provoca a matança ocasional de aves migratórias cujo per-curso coincide com os campos eólicos.

Essa tecnologia, muito utilizada na Alemanha, já deixou de ser a mais cara e está se tornando competitiva. No leilão de energia promovido pela ANEEL2 em agosto de 2010, o custo do MWh ficou em torno de R$ 130, o mais baixo das renováveis. Em con-trapartida, os custos de instalação e manutenção são altos, sua geração é descontínua e o sistema tem que ter fontes complementares, projeto para suportar picos de produção e, ideal-mente, armazenar energia excedente nas horas produtivas.

Energia solar

A energia solar é outra fonte com grande potencial. Além de não po-luir o meio ambiente, suas centrais de operação necessitam de manutenção

mínima. Os painéis solares, utilizados para conversão da energia solar em elé-trica, estão se tornando cada vez mais sofisticados, porém têm rendimento de apenas 25% e a instalação em pe-quena escala não obriga a enormes in-vestimentos em linhas de transmissão. Uma planta energética solar pode pro-duzir em torno de 8 kWh/m².dia.

Existe variação na produção de acordo com a situação climática, e durante a noite não existe produção alguma, o que exige meios de armaze-namento da energia produzida durante o dia em locais onde os painéis solares não estejam ligados à rede de trans-missão. O armazenamento da energia solar, porém, ainda é pouco eficiente.

Biomassa

Sendo um recurso renovável de baixo custo de aquisição, a biomassa é muito utilizada para obtenção de energia térmica e elétrica, e em bre-ve será matéria- prima também para produção de etanol de segunda gera-ção. Suas cinzas são menos agressivas para o ambiente que as provenientes de combustíveis fósseis, e provoca uma menor corrosão dos equipamentos (caldeiras, fornos, etc) de processa-mento. A utilização de biomassa na-tiva promove a desflorestação, além da destruição de habitats naturais e tem que ser contida. Os biocombustíveis líquidos podem contribuir para a for-mação de chuvas ácidas e há dificulda-des no transporte e no armazenamento da biomassa verde. O cultivo de uma biomassa dedicada promove, porém, a fixação de mão de obra no campo.

Comparando diferentes biomassas consideradas de alta produtividade, como eucalipto, bagaço de cana e ba-gaço de capim elefante, há que se con-siderar alguns diferenciais.

__________________________________________________1. Publicado no Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS) em 2009.2. Agência Nacional de Energia Elétrica

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O eucalipto possui ciclo de 6 a 7 anos, e a tendência é a sua utilização em produtos de maior valor agrega-do, como chapas e painéis. Hoje sua colheita pode ser mecanizada e o pré--beneficiamento (cavacos) é feito no próprio campo.

As usinas sucroalcooleiras utili-zam o bagaço de cana para geração de energia elétrica para uso próprio. O bagaço é a biomassa de custo mais baixo (resíduo já pago) e logística já resolvida, por estar junto aos equipa-mentos. A maior pressão talvez venha para utilização imediata em termo--geração, que dará às usinas um refor-ço de faturamento, com equipamentos já operacionais. Aliás, cogita-se numa geração termoelétrica continuada, fora dos períodos de safra, complementada por outra biomassa de alta produtivi-dade e algumas semelhanças operacio-nais com a cana, o capim elefante.

Contudo, a cana- de-açúcar apre-senta alguns senões: produtividade de massa seca bem inferior ao capim ele-fante, teor de umidade elevado (50%), e, portanto menor rendimento na combustão nas caldeiras. O principal óbice, contudo será a sua disponibili-dade no futuro, quando for disputada para obtenção de etanol de segunda geração e/ou para gaseificação como ponto de partida para outros produtos - combustíveis, polímeros, e produtos químicos de maior valor agregado.

O capim elefante surge como nova solução, de alta produtividade, ainda melhorável por avanços genéticos, ci-clo curto (até duas colheitas por ano), e passível de plantio em solos degra-dados. Cálculo recente prevê que a utilização dos 200 Mha destes solos estimados pela Embrapa, pode suprir até 13,7 vezes o consumo total anual de todos os tipos de energia do Bra-sil. Nas condições atuais, para a maior parte das regiões, o capim pode vir a se revelar como a ener-gia inteligente que satisfaz a maior parte dos interessados mencionados.

A definição mais comum para energia inteligente é aquela que tende a identificá-la com a sustentabilidade e com as fontes renováveis.

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O Papel do Conselho Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação –

CMCTI em Londrina

Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) são cada vez mais reconhecidas como ele-mentos fundamentais para o desenvolvi-mento sustentável das sociedades. A cidade de Londrina vem se destacando no cenário estadual e nacional pela sua trajetória de de-senvolvimento tecnológico alicerçado por importantes ativos tecnológicos e medidas socioambientalmente assertivas. Visando fortalecer o papel da cidade e articular o setor de ciência e tecnologia, foi criado o Conselho Municipal de Ciência, Tecnolo-gia e Inovação – CMCTI, instituído pela Lei 8.816, de 20 de junho de 2002, articula-do com o Poder Executivo Municipal atra-vés da CODEL – Instituto de Desenvol-vimento de Londrina-PR, constituindo-se como uma entidade pública com persona-lidade jurídica de direito privado. Os mem-bros da primeira gestão foram eleitos por via direta em outubro de 2003 e nomeados pelo Decreto de nº 574 de 11 de novem-bro daquele mesmo ano, com sua primeira reunião realizada no dia 3 de dezembro do mesmo ano, nas dependências da CODEL.

Dentre as atribuições do CMCTI destaca-se a de contribuir na elaboração de políticas públicas de CT&I com vistas à promoção do desenvolvimento susten-tável de Londrina e Região. Atualmente

os membros do conselho estão envolvidos com os mais importantes ativos tecnológi-cos da cidade.

Dentre as finalidades do CMCTI, estão:• Promover a geração, obtenção, organi-

zação, difusão e democratização do conhe-cimento, das informações e de novas técni-cas, e incentivar a introdução e adaptação à realidade local, de técnicas já existentes;

• Fomentar o desenvolvimento da pes-quisa científica e tecnológica na cidade de Londrina – PR;

•Promover e incentivar estudos, pesqui-sas e eventos;

• Contribuir para a adoção de inovações tecnológicas pela Administração Pública Municipal, visando o aprimoramento dos processos e a melhor qualificação dos pro-dutos e serviços por ela prestados à popula-ção de Londrina;

• Contribuir na elaboração das políticas públicas de Ciência, Tecnologia e Inovação destinadas à promoção do desenvolvimento sustentável da região de Londrina.

Já no que se refere às atribuições, temos:• Organizar a proposta de pauta de po-

líticas e diretrizes a ser debatida na Confe-rência Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação;

• Propor ao Executivo Municipal, com

base nas diretrizes aprovadas pela Confe-rência Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação, os orçamentos e os planos anu-ais e plurianuais pertinentes a essa área, nos quais estarão definidas as diretrizes e prioridades que nortearão as aplicações dos recursos do Fundo de Apoio à Ciência e Tecnologia do Município de Londrina – Facitel;

• Fixar os critérios e condições de acesso aos recursos do Facitel;

• Fiscalizar a aplicação dos recursos con-cedidos pelo Facitel;

• Avaliar e monitorar, por meio de pro-fissionais independentes e de notória es-pecialização, a execução da programação anual do Facitel;

• Convocar e promover a realização pe-riódica da Conferência Municipal de Ciên-cia e Tecnologia;

• Formular, propor, avaliar e fiscalizar ações e políticas de desenvolvimento técnico-cien-tífico, a partir de iniciativas governamentais ou em parceria com agentes privados, sempre preservando o interesse público;

• Sugerir políticas de captação e alocação de recursos para apoio às finalidades do Con-selho;

• Fiscalizar e avaliar o correto uso destes recursos.

Rosi Sabino * Leandro Henrique Magalhães **

Paulo Varela Sendin ***

Texto construído a partir da cartilha preparada por ocasião da III Conferência Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação, ocorrida em 2010.*Coordenadora Executiva da Adetec – Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região; Membro e Presidente do Conselho Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação – CMCTI de Londrina-PR (gestão 2010-2011).**Professor do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. Membro e Presidente do Conselho Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação – CMCTI de Londrina-PR (gestão 2009-2010).***Consultor em Gestão da Inovação na Adetec - Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região; Membro e Secretario do Conselho Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação – CMCTI de Londrina-PR (gestão 2003-2006).

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O fundo de apoio à ciência e tecnologia do município de Londrina

Uma das vitórias do CMCTI foi a criação do Fundo de Apoio à Ciência e Tecnologia do Município de Londrina – FACITEL. Con-forme determina a Lei Municipal 8.816, de 20 de junho de 2002, a gestão do fundo cabe ao conselho, sendo o mesmo constituído por recursos provenientes do orçamento anual do Município e de outras fontes, e tendo por fina-lidade complementar os recursos financeiros destinados à execução da política de Ciência e Tecnologia do Município. Ainda de acordo com a Lei Municipal 8.816, Capítulo IX, Art. 19, Parágrafos 4º e 5º, os recursos serão apli-cados exclusivamente na execução de projetos relacionados com o desenvolvimento cientí-fico e tecnológico, vedada sua utilização para custear despesas e encargos administrativos correntes de responsabilidade da Prefeitura do Município de Londrina ou de qualquer outra instituição, exceto quando previstas em projetos ou programas de trabalho de duração determinada. A concessão dos recursos do Fa-citel poderá se dar por meio de:

• Apoio financeiro não reembolsável, para instituições públicas ou privadas sem fins lu-crativos;

• Apoio financeiro reembolsável;• Financiamento de risco;• Combinação dessas modalidades, depen-

dendo da natureza de cada proposta e da per-sonalidade jurídica do proponente.

O Facitel poderá ainda conceder recursos na forma de auxílio para as seguintes ativida-des:

• Projetos de iniciação técnico-científica para alunos do ensino médio e educação pro-fissional, cujo percentual em relação ao orça-mento total do Facitel será estabelecido anu-almente pelo Conselho, que deliberará sobre o seu teto máximo;

• Realização de eventos técnicos ou cien-tíficos, tais como encontros, seminários, feiras, exposições e cursos organizados por institui-ções públicas ou privadas sem fins lucrativos;

• Realização de pesquisas aplicadas e estu-dos;

• Obras e instalações - projetos de apare-lhamento de laboratório e implantação de infraestrutura técnico-científica - localizadas

no município de Londrina e de propriedade de entidades públicas ou privadas sem fins lu-crativos;

• Fortalecimento de incubadoras empresa-riais tecnológicas;

• Elaboração e tramitação de solicitações de patenteamento ou outras formas de proteção à propriedade intelectual, desde que provenien-tes de pessoas físicas residentes em Londrina ou pessoas jurídicas instaladas com sede neste município.

O CMCTI, desde o início de suas ativi-dades, interagiu com o Executivo Municipal visando à operacionalização do Facitel. Em 2005 houve a primeira dotação para o fundo: R$120.000,00, sendo R$60.000,00 para pro-jetos e R$60.000,00 para pesquisa. Os recur-sos, no entanto, não foram utilizados pela falta de definição de sua estrutura operacional.

Nos anos de 2006 e 2007, os recursos alocados ao Fundo foram utilizados integral-mente pela Prefeitura no pagamento de alu-guéis visando à instalação em Londrina de um campus da UTFPR - Universidade Tecnoló-gica Federal do Paraná. No entanto, após o fim desses repasses, ocorreram dificuldades para a continuidade do uso dos recursos.

Em 2010, foram lançados dois editais para a organização de eventos, no valor de R$50.000,00, visando à aprovação de dez pro-jetos no valor de R$5.000,00 cada. Os editais foram cancelados pela Prefeitura. Para 2011 o orçamento previsto para o Fundo foi de R$ 270.000,00 (duzentos e setenta mil reais).

Ações do Conselho Munici-pal de Ciência e Tecnologia

Uma das preocupações do CMCTI foi

a articulação com a comissão permanente de C&T da Câmara Municipal. Com isso, acredita-se que a representação e o debate em torno do tema ganharam em importância, já que conta com a participação efetiva da socie-dade civil organizada, poder executivo e poder legislativo. A aproximação iniciou-se em 2004, quando foi feito convite para que a Comissão Permanente de C&T da Câmara Municipal de Londrina participasse das reuniões do con-selho. Nesse mesmo ano, foi realizada reunião entre os membros do conselho e os membros da comissão. O mesmo convite foi refeito em 2009, quando efetivamente os

membros da Comissão passaram a participar das reuniões. Para tanto, foi alterada a data dos encontros para a segunda quarta-feira de cada mês. Ainda em 2009 foi realizada uma visita do CMCTI à Câmara de Vereado-res onde, em plenária, foram apresentadas as ações do Conselho. O CMCTI acredita que a Comissão de ciência e tecnologia da Câmara Municipal de Londrina tem papel estratégico no desenvolvimento de uma política para o se-tor na cidade, tendo em vista que, dentre suas competências, estão:

• Discutir, debater, orientar e fiscalizar a atuação do Município em favor do desenvol-vimento científico e tecnológico;

• Manifestar-se em proposições que visem a promoção do desenvolvimento científico e tecnológico e de apoio financeiro e institu-cional a projetos e programas voltados à sis-tematização, à geração, absorção, aplicação e transferência de conhecimentos científicos e tecnológicos;

• Apoiar a elaboração da Política Munici-pal de Ciência e Tecnologia.

No entanto, a articulação política do conse-lho foi além. Um exemplo foi o fato de, já em 2004, ter sido entregue documento aos can-didatos à Prefeitura de Londrina, com os an-seios referentes à implantação efetiva de uma política de ciência e tecnologia no município. Este mesmo documento, com 24 propostas, foi entregue à Câmara de Vereadores de Lon-drina no ano seguinte. No período de 2008 a 2010, o Conselho realizou diversas visitas a Instituições de Ensino Superior, Institutos de Pesquisa e Empresas de base tecnológica da cidade. Em 2005 foi realizado encontro com o vice-prefeito do município de Londrina e, em 2009, com o prefeito municipal. A partir de 2007, o CMCTI participou ativamente das discussões em torno da redução de ISS para eventos técnico-científicos e do ISS Tec-nológico, este transformado na Lei Municipal 10.994/2010.

Em âmbito estadual, o CMCTI enca-minhou, em 2004, documento à Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Estado do Paraná, colocando o Conselho à disposição para a realização de dis-cussões acerca da política estadual de ciência e tecnologia. Em 2006, participou de reuniões visando à criação da Lei Estadual de Inovação e, em 2010, o Conselho participou da primeira reunião do Conselho de Administração (CA),

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presidida pela Reitora Nádina Moreno, com a presença do Secretário de Estado Nildo Lübke, da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (SETI) e a ministra do Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS), professora Márcia Lopes, da UEL.

Ciência, Tecnologia e Educação

Desde 2007 o CMCTI vem se articulan-do com a Secretaria Municipal de Educação. Nesse ano, durante a Semana Nacional de Ci-ência e Tecnologia - SNCT, foi realizada uma série de atividades para os professores da rede municipal, em parceria com o IAPAR, UEL e UNIFIL.

Em 2009, foi realizada Mesa-Redonda sobre Ciência e Tecnologia no Ensino Funda-mental, em parceria com a Secretaria Munici-pal de Educação e a Adetec durante a Semana Nacional de Ciência e Tecnologia. Participa-ram desse encontro aproximadamente 40 pro-fessores da rede pública.

Em 2010, durante a Semana Nacional de Ciência e Tecnologia, foi realizada a primeira Pré-Conferência da Educação Básica, com a participação de aproximadamente 100 profes-sores da rede de ensino pública e privada de Londrina.

Ainda no âmbito da formação, os mem-bros do CMCTI participaram, desde a sua criação, de diversos eventos municipais, esta-duais e nacionais, com destaque para as con-ferências municipais, estaduais, regionais e nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação, no ano de 2010. O conselho esteve presente também na organização de eventos, especial-mente os vinculados à Semana Nacional de Ciência e Tecnologia - SNCT, que ocorreu pela primeira vez em 2004, além de ter orga-nizado palestras e três conferências municipais

Parque Tecnológico de Lon-drina Francisco Sciarra

As articulações para implantação do PTL - Parque Tecnológico de Londri-na datam de 2001, sendo instituído pelo Decreto Municipal 596, de setembro de 2002, e selecionado no primeiro edital

nacional da FINEP/Fundo Verde-Ama-relo de Parques Tecnológicos. Em 2004, teve início a sua implantação física.

A primeira contribuição significativa, nesse sentido, veio do Instituto Prointer de Curitiba, com a colaboração da Rede de Parques Tecnológicos do País Basco, Espanha, responsável pela elaboração do planejamento estratégico e plano de marketing para o Parque Tecnológico de Londrina, seguindo o modelo dos parques europeus, de sustentabilidade baseada na comercialização e locação de áreas para as empresas. Posteriormente, a Prefeitura e a CODEL optaram por não comercializar, mas ceder as áreas do Parque às empresas interessadas, visando incentivar uma nova identidade para a cidade e região, como polo de alta tecnologia.

Em 2003 foi instituído o Comitê Ges-tor do Parque, através de um Termo de Cooperação assinado em 27 de Agosto de 2003, entre a Prefeitura de Londrina, representada pela CODEL, e ADETEC e a UEL, cabendo a estas entidades a ges-tão integrada do Parque. Em 2004, foi aprovado o início das obras dos 2.500 m² para implantação efetiva do PTL. Uma área de 800 m² foi destinada ao Instituto de Pesos e Medidas do Paraná, para ins-talação de laboratórios de referência, cer-tificados pelo INMETRO, nas áreas de Químicos e Têxteis.

Os 1.700 m² restantes serão destina-dos à implantação do Tecnocentro, que sediará a unidade de gestão do Parque, entre outras estruturas. A partir de 2007 inicia-se envolvimento do CMCTI com o Parque Tecnológico de Londrina Fran-cisco Sciarra. Nesse ano, foi definido o regimento do parque e o papel do conse-lho como órgão de instância máxima de decisão do PTL, em conformidade com o Decreto nº365 de 18 de Junho de 2007. Foi elaborado ainda Edital aberto às em-presas e ICTs de Londrina. Em 2007, foi realizada avaliação do projeto da empresa L.B. do Brasil e, em 2008, das empresas: ABL, Identech, HT Brasil, UTFPR, Austenbio, Indusbello e Nortis Farma-cêutica

De acordo com o regimento inter-no do Parque Tecnológico de Londrina

“Francisco Sciarra”, compete ao CMCTI – Conselho Municipal de Ciência, Tec-nologia e Inovação:

• Aprovar o nome do Gerente Exe-cutivo do PTL – Parque Tecnológico de Londrina;

• Aprovar os Planos Anual e Plurianu-al de trabalho preparados pela Gerência Executiva e suas subsequentes alterações;

• Aprovar a celebração de convênios, acordos, contratos e parcerias com enti-dades públicas e privadas. Acompanhar o desempenho das Empresas de Base Tecnológica, ICTs e Incubadoras Tec-nológicas do PTL por meio de relatórios Periódicos;

• Acompanhar o desempenho admi-nistrativo, financeiro e operacional do PTL por meio de relatórios de perfor-mance, os quais deverão ser apresentados periodicamente;

• Acompanhar o processo de qualifi-cação e seleção de ICTs e Incubadoras Tecnológicas para ingresso no PTL;

• Orientar a Gerência Executiva em questões Relevantes.

Londrina foi uma das cidades pio-neiras na ideia de municipalização de políticas públicas de Ciência, Tecnologia e Inovação, inserindo já em sua Lei Or-gânica Municipal, em 1990, um capítulo específico sobre esses temas. A criação de um Conselho Municipal de Ciência, Tec-nologia e Inovação foi uma consequência natural dessa iniciativa histórica.

Observa-se, no entanto, que os esfor-ços desenvolvidos pelos inúmeros repre-sentantes da comunidade que passaram pelo Conselho não produziram resulta-dos concretos condizentes com a qualida-de do trabalho realizado. O papel analíti-co, propositivo e estratégico do Conselho nem sempre tem sido reconhecido pelo Executivo, embora esteja bastante claro na Lei que o instituiu. Perto de completar 8 anos de existência, o Conselho precisa retomar suas origens, rediscutir e refor-çar sua vocação natural de formulador de estratégias e buscar aliados na Sociedade e no Legislativo Municipal para que as estratégias formuladas sejam realmente assumidas pelo Executivo. CMCTI

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C.E.S.A.R., uma rede de competências

Sílvio Meira, cientista-chefe do Centro de Estudo e Sistemas Avan-çados do Recife (C.E.S.A.R.) e presi-dente do Conselho Administrativo do Porto Digital, falou à Revista INTE-GRA sobre as ações do instituto, que agrega profissionais e pesquisadores de diversas áreas. É um centro privado de inovação que cria produtos, serviços e empresas com Tecnologia da Informa-ção e Comunicação (TICs).

Desde 1996, desenvolve pro-dutos e serviços que cobrem todo o processo de geração de inovação – da ideação até a execução de projetos – para empresas e indústrias em setores como telecomunicações, eletroeletrô-nicos, automação comercial, financeiro, mídia, energia, saúde e agronegócios.

Motorola, Samsung, Vivo, Oi, Positivo, Dell, Visanet, Bematech, Bradesco, Unibanco, Banco Central do Brasil, Siemens, Philips, CHESF e Agência Nacional de Águas (ANA), entre outras instituições, trabalham ou já trabalharam em parceria com o C.E.S.A.R. na elaboração de estudos, prototipação e desenvolvimento de so-luções para seus negócios.

O que é o C.E.S.A.R., para que a entidade foi criada?

SM – O C.E.S.A.R. – Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Re-cife - é uma instituição privada, sem fins lucrativos, criada para cumprir a missão de um agente que não exis-

tia no nosso cenário, pelo menos; um agente que não fosse do mercado nem do setor educacional público, que fi-zesse a ponte entre os dois. A missão é realizar a transferência autossusten-tável de conhecimento em tecnologia de informação e comunicação entre a sociedade e a universidade. O ter-mo sociedade vem na frente porque pela interpretação dos que criaram o C.E.S.A.R. – eu estou entre eles – é que deveríamos trazer mais sociedade para dentro da universidade, que era preciso criar um conflito criativo que forçasse a universidade a refletir sobre e a intervir em problemas que estavam na sociedade. O Centro é totalmente autossustentável, nunca dependeu de verbas públicas e é uma instituição que está no mercado há 15 anos. É um

Centro criado em Recife, e com braços em Curitiba e Sorocaba, atua

na busca de soluções para diferentes demandas de empresas e

instituições

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negócio que tem 500 pessoas - 470 pessoas em Recife, 20 em Curitiba e 10 em Sorocaba (SP). Num médio prazo, nosso plano é ter 50 pessoas em Curitiba, 100 em Sorocaba e 500 em Recife, ou seja, uma instituição com 650 pessoas. Já foi maior que isso, já contamos com 700 pessoas, mas era o auge de um trabalho que estávamos desempenhando.

Na prática, como se esta-belece a ligação entre os agentes envolvidos com o C.E.S.A.R.?

O C.E.S.A.R. é um formador de redes. Partimos do princípio que para resol-ver problemas é preciso uma rede de competências. O Centro não trabalha com perguntas e respostas, mas com problemas e soluções. Soluções são coisas multifacetadas. Tem um grupo muito forte de engenharia, porque é centrado em tecnologia de comunica-ção e informação, mas tem etnógrafos, sociólogos, psicólogos, músicos, desig-ners, compositores, economistas. Esses profissionais usam a rede externa ao próprio Centro para resolver proble-mas de fundo de empresas de pequeno e grande porte que dependem de todas essas competências. Por exemplo, um dos problemas que estamos tentando resolver é como tornar o currículo do Ensino Médio e da segunda à quarta série do Fundamental mais interessan-te para alunos cuja prática é de games. Isso trouxe um grupo de pessoas da área de psicologia da universidade, e ligados a games, além de designers e da área de computação, gente de vá-rias empresas e de vários negócios e lugares, que montaram uma equipe com cerca de 50 pessoas. O objetivo é criar um ambiente de games para a educação. Mas não é um ambiente de game educacional, um jogo chato, mas um jogo altamente jogável, que tenha como fundamento o processo de cria-ção de oportunidade de aprendizado e

não o processo educacional em si. Para isso foi necessário montar uma rede de competências que envolve seis ou sete departamentos e quatro ou cin-co empresas. Isto foi articulado pelo C.E.S.A.R. desde o começo.

O C.E.S.A.R. desenvolve al-gum projeto na área social?

SM – O C.E.S.A.R. não desen-volve específicos projetos nesta área. Mas temos projetos com a Coca Cola, Wallmart, Bradesco, nos quais o Cen-tro dá o suporte de infraestrutura tec-nológica como o uso de habilidades desses projetos. O C.E.S.A.R. não tem point, não tem meios, até por ser autossustentável, não depender de ver-bas do governo para absolutamente nada; o C.E.S.A.R. está no mercado; é uma instituição de inovação, civil, privada,não é uma ONG; é totalmen-te independente,sem fins lucrativos, mas de inovação e não de compensa-ção social. Não significa que a gente não participe desses projetos. Citei o da Coca Cola, que é gigantesco, além de um com a Fundação Roberto Ma-rinho e Wallmart, mas sempre como provedor do insumo tecnológico para a realização do projeto.

Como o C.E.S.A.R. se man-tém financeiramente?

Com soluções de inovações no mer-

cado. Temos tem como clientes gran-des empresas do setor de tecnologia da informação e comunicação, inclu-sive, várias do Paraná, bancos, redes de televisão, cadeias de supermercados, fábricas de bateria, e outras. Se exis-te um problema que tem um fundo de tecnologia e precisa ser resolvido com uma forma inovadora, são grandes as chances de o C.E.S.A.R. saber como resolver.

O C.E.S.A.R. é um projeto

bem-sucedido. A que o senhor atribui o fato de algumas tentativas em outros lugares não terem alcançado sucesso? O que é preciso para que uma iniciativa desta natureza tenha êxito?

Tentar mais. O processo do C.E.S.A.R. pode ser resumido em tentar, errar e aprender; tentar, errar e aprender. Tentar muito, tentar rápido e tentar barato. No começo erramos muito e quase fomos à falência porque tentávamos caro. É o fundamento da plataforma de inovação em qualquer sociedade, economia ou empresa. É preciso falhar aprendendo, falhar rápi-do e falhar barato. Na medida em que desenvolve processos para fazer isso – e hoje temos um processo chamado ‘Processo de Inovação do C.E.S.A.R.’ baseado na ideia de primeiro conce-ber e descobrir o problema que está tentando resolver das mais variadas formas. Por exemplo, se vai fazer uma intervenção em um supermercado, vai descobrir lá, nas prateleiras do su-permercado, como vai fazer, se tira a prateleira, se põe uma prateleira in-formatizada. A partir daí, concebendo o problema, chega-se a uma proposta de solução. A concepção da proposta de solução, esses dois push and pull, podem interagir por um tempo, mas chega um momento em que se deve estar pronto para fazer um protótipo minimamente fiel à sua concepção da solução do problema para então testar, de preferência em campo, com sujeitos reais, para ver se funciona ou não, para então interagir imediatamente no sis-tema. Chega-se a um ponto que tem que implementar isso em engenharia. O Centro é o único instituto no país hoje que atua desde ideação, concep-ção, design, prototipação, validação, verificação, teste até a implementação, implantação e, às vezes, operação de

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sistemas complexos a partir da deman-da de clientes.

Cite exemplos de alguns projetos. Que soluções o C.E.S.A.R. já apresentou às empresas?

A Olimpíada dos Jogos de Educa-ção, que surgiu a partir da demanda do Governo de Pernambuco para me-lhorar a qualidade percebida nas opor-tunidades de aprendizado no Ensino Médio. A partir daí juntou uma gama variadíssima de pessoas para criar uma solução que não é apenas de informáti-ca (informática é só a plataforma), mas uma solução cultural, embutida num contexto de adolescentes. Obviamente fomos financiados para fazer isso, com acadêmicos e pessoas que já mencio-nei de outras empresas e da própria universidade. A partir de uma deman-da da Samsung não só capturamos no mercado pessoas interessadas em aprender a desenvolver aplicações para celulares, dentro de uma plataforma da Samsung, mas treinamos essas pessoas no processo chamado “Residência de Software”, que já ganhou um prêmio nacional de qualidade de software. Isto para ilustrar como se cria oportunida-des de aprendizado com problemas re-ais dentro de um ambiente real de tra-balho. E fazer isto de tal maneira que, do outro lado, no compacto processo de aprender as pessoas entreguem re-sultados. É um mecanismo, uma forma de educar, como parte do processo de criação de oportunidades de aprendi-zado. E se produz resultados. É o que estamos fazendo com o Governo de Angola. Esse país tem um problema não só de formação de capital humano, como um problema efetivo de desen-volvimento de sistemas de informação num país que não tem pessoas aptas a fazer isso. Então, nós internamos no C.E.S.A.R. nos meses de janeiro e fe-vereiro (de 2011) 20 pessoas da CNTI (Comissão Nacional de Tecnologia da

Informação) de Angola. Essas pessoas estão trabalhando com os engenhei-ros do Centro, no setor C.E.S.A.R..edu, que é justamente a parte que trei-na pessoas na prática. O C.E.S.A.R..edu, que tem mestrado profissional em engenharia de software, parte do princípio de que se aprende com quem faz. Aprender com quem faz significa na prática, criar oportunidades lidera-das por pessoas que estão resolvendo aqueles problemas para que outras pessoas aprendam na prática.

Como foi o processo de im-plantação e como funciona hoje o Porto Digital?

O Porto Digital é algo mais es-truturante. É uma intervenção de se-gunda ordem. Feito o C.E.S.A.R., que causou uma série de movimentos na ecologia de informação de Recife, descobrimos que ‘uma andorinha só não faz verão’. Era necessário fazer muito mais. Não que o Porto Digital tenha sido criado pelo Centro. Fomos parte do processo longo de desenhar uma intervenção econômica. O Por-to Digital é uma combinação de uma intervenção urbanística, uma tenta-tiva de recuperar um centro histórico urbano decadente (o centro velho de Recife), com a intervenção econômi-ca, cujo objetivo é tentar alavancar o setor de tecnologia de informação do Recife, principalmente o setor de software para um novo posiciona-mento nacional, talvez internacional, combinado com intervenção humana. Isto é, formar mais pessoas mais ca-pacitadas e melhor certificadas para o desenvolvimento dessas tecnologias de longo prazo, combinadas com uma multivariação de agentes, que não seja apenas um polo de jogos. É fazer uma plataforma de suporte a quase tudo o que acontece na economia. A tese que defendemos é que tudo é software e, desta forma, pouco importa se é para cadeia de supermercado ou software

jurídico; estamos falando da mesma coisa. A intervenção do Porto Digi-tal foi desenhada como uma política pública; é um conjunto de legislações estaduais e municipais que delimitam uma geografia, criam um conjunto de instituições e aparece como um con-junto de incentivos. Desta forma, têm--se geografia, instituições de gestão e incentivos de investimento em quali-ficação de pessoal, certificação, criação de marcas e reputação, de promoção de qualidade e qualificação de empresas.

Quais os avanços resul-tantes da implantação do Porto Digital em Recife?

O Porto Digital está num proces-so de ser o primeiro lugar de serviços certificados pelo INPI (que é o certifi-cado de origem do Porto Digital), que implica, por exemplo, em que todas as empresas que estão neste contexto vão ter métodos e processos de software que passaram por uma certificação, que não vão usar trabalho infantil, que vão cumprir todas as regras trabalhis-tas e fiscais, que vão ter mecanismos de segurança. Cria-se um ambiente que não é baseado somente em repu-tação e marca, não é só um destino tu-rístico. Deve ser atrativo não só porque é bonito, mas porque tem performan-ce. E esta performance está associada à qualidade, que está associada a um conjunto de paradigmas e parâmetros de avaliação.

O Porto Digital tenta não só criar mais trabalho em Pernambuco, mas criar mais capitalismo tecnológico. O PIB de tecnologia de software do Esta-do atualmente é de 3,8% da economia. Quando o porto começou, há 10 anos, era de 0,8%. São quase cinco vezes em uma década. Tem um efeito multipli-cador muito grande. São coisas que levam tempo para se estabelecer. Em outros locais pode não ter dado certo porque não se tentou o suficiente. Às vezes se qualifica erroneamente o Por-

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to Digital como sendo um Silic Valley (Vale do Silício, situado nos Estados Unidos). Não tem um Silic Valley em outro local que não seja o original. As-sim como não há duas Londrinas ou duas Maringás. Não pensar em im-plantar algo em Londrina e Curitiba do mesmo jeito. O contexto é outro, as experiências são outras, os líderes são outros.

Quais os caminhos para a experiência ser bem-su-cedida? O Porto Digital do Recife definiu metas para os próximos anos?

Para criar algo como o Porto Digi-tal deve se levar em conta o contex-to. Qual o contexto do lugar e o que pode ser feito ali. Depois, quem são as pessoas que vão operar esse contexto, qual a intensidade de envolvimento das pessoas, qual a densidade de tra-balho, de informação, de investimento físico que vai construir isso. O Porto Digital não foi construído, em últi-ma análise, pelas políticas públicas, mas pelos empreendedores. Hoje são 450 empreendedores em 173 negó-cios, que empregam seis mil pessoas. O faturamento é de R$700 milhões. É pouco porque o plano para 2020 são 20 mil pessoas, gerando algo em tor-no de US$ 2 bilhões em 200 empresas. Pode-se pensar que o número de em-presas está próximo, mas temos mui-tas delas que precisam se fundir para se tornarem empresas maiores porque sempre estará no limite da subsistência do negócio e consequência no aperto do salário baixo. É preciso levantar a qualidade e a quantidade da parti-cipação das empresas e dos produtos delas nos mercados, no nicho de cada uma ou de mercados mais globaliza-dos, de maneira que o faturamento da empresa per capita ultrapasse em muito a barreira dos R$ 200 mil por funcionário. Quando passar disso, se terá remuneração de primeira classe para os colaboradores das empresas. O alvo que se colocou no princípio era

um faturamento de US$ 100 mil per capita. Hoje temos um longo caminho a percorrer e a maturidade de um es-paço econômico de inovação como o Porto Digital não acontece antes de 20 anos, essa é uma razão pela qual as pessoas desistem antes. É preciso olhar 20 anos adiante, e acompanhar de ma-nhã, de tarde e de noite. Nesse perío-do há falências; é um processo a longo prazo. As raízes do Silic Valley, por exemplo, começam na década de 1950, começa a se estabelecer na década de 1970 e começamos a percebê-lo nos anos 1990. Ou seja, leva 40 anos para aparecer no radar de todo o mundo. As pessoas podem achar que se fez pouco, mas é preciso considerar a história de intervenções parecidas na história eco-nômica da humanidade e percebemos que é difícil fazer.

Como o C.E.S.A.R. foi im-plantado em Curitiba e Sorocaba? Por que estas cidades foram escolhidas como extensão do Recife?

O C.E.S.A.R. foi levado a Curitiba há quase três anos porque o Paraná e o Sul do Brasil têm um parque indus-trial que depende muito de softwares e que tem um grau de inovação aci-ma da média do país e que tinha uma oportunidade de negócios. O Centro não tem fins lucrativos, mas depende de sua capacidade para fazer negócios. Em Sorocaba, além da capacidade de negócios há um capital humano de alta qualidade. Ali, começamos dois anos depois de Curitiba, mas deve ficar maior porque além da demanda ser maior, há uma grande quantidade de universidades em torno dela – São Carlos, Campinas, a própria Sorocaba –, tem-se muita gente competente em tecnologia que quer viver naquela ci-dade.

Qual o potencial que o senhor percebe em Londrina? O que é preciso

para a cidade seguir por esse caminho?

A primeira questão é definir como se continua ser local, com sua cultu-ra, suas tradições; como se atrai pes-soas para cá, pensando globalmente. No cenário de tecnologia de informa-ção, principalmente, qualquer negócio que não seja pensado numa escala de Brasil, pelo menos, não tem a mínima chance de sobreviver no longo prazo e, se sobreviver será uma informática de subsistência, que fica ‘pelas que-bradas’, que tem que sonegar alguns impostos. Isto não vale a pena fazer. Em face da inexistência no Brasil de incentivos à inovação na escala em que se vê em outros países, como os Esta-dos Unidos, isto até poderia ser ética e moralmente justificável apesar de ser ilegal, num certo estágio de decolagem de alguma coisa – a pessoa que, por exemplo, monta um negócio informal na garagem de casa e trabalha com os amigos, e depois repartem o dinheiro. De resto, não há como subsistir por muito tempo porque quando o grupo vai fazer contrato com uma empresa grande, vai precisar de CNPJ e toda a documentação. Então, é preciso olhar para o mundo como se fosse o seu quintal. Você está em Londrina, mas o seu mercado não é aqui. E Londri-na tem uma vantagem radical que não temos: vocês estão aqui, mas olhando para todo o Sul, o Mercosul e São Pau-lo está a uma hora de voo. É um pon-to de articulação quase mágico. Vocês têm mercado para todos os lados, uma coisa que não se tem em Recife. Lá são três horas e meia de avião até São Pau-lo. Se olharmos para o Norte, há um mercado muito pequeno e para mais ao norte são sete horas para alcançar outras barreiras de investimento. Vá-rias empresas já tentaram e nenhuma conseguiu varar pelo menos na esca-la que deveria, apesar de algumas já terem clientes nos Estados Unidos e Europa.

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Empresas colhem frutos da inovação

A cultura da inovação tem sido dis-seminada entre os mais diversos ramos de atividade no mundo. E os benefícios desta prática vêm sendo comprovados por aqueles que se dispõem a adotar meios e formas diferenciadas no de-senvolvimento de produtos, processos e serviços para atender às demandas da sociedade.

A ADETEC, entidade paranaen-se que se dedica ao desenvolvimento tecnológico, lançou olhar apurado so-bre as questões que envolvem a cul-

tura da inovação, como caminho para o crescimento do setor. Concretizou a opção pelo tema com a criação do NEIA – Núcleo de Empreendedoris-mo e Inovação, que tem como objetivo disseminar a cultura da inovação entre empresários e instituições.

Um dos frutos do NEIA é o Projeto de Inovação Sistêmica, lançado em fe-vereiro de 2011 na região de Londrina. A iniciativa visa a fomentar a criação de mecanismos de estímulo à gestão da inovação nas empresas da área de saú-

de de Londrina e região, permitindo que organizações e seus gestores se be-neficiem dos resultados práticos pro-porcionados pela cultura da inovação.

Quinze empresas da região atende-ram ao chamado do NEIA e partici-pam do processo, cuja fase inicial deve ser vencida em dois anos. São elas: Angelus, Biodinâmica, AAF do Brasil, do setor de odontologia; InterSeals e Indusfrio, metalúrgicas; Health Signal, empresa de equipamentos eletrônicos para podoposturologia (uma linha de

A adoção de uma nova cultura por um grupo de empresas do setor de

saúde gera mudanças em modelos de gestão e traz resultados positivos

em processos e produtos

Integrantes do grupo de Inovação Sistêmica em visita à sede da empresa Boticário

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equipamentos especializados na con-fecção de palmilhas personalizadas, que seguem os princípios da técnica francesa que corrige desequilíbrios corporais através dos pés); Flora Cos-mética e Phloraceae, de cosméticos; e Unimed, Ortodontic Center e Grupo Aebel (com três empresas), do setor de serviços.

A implantação do NEIA é resul-tado da trajetória da ADETEC, fun-dada para ser agente de articulação entre poder público, setor empresarial e instituições de ensino e pesquisa, para o desenvolvimento tecnológico e a inovação, contribuindo para a cria-ção de riqueza e qualidade de vida em Londrina e Região Norte do Paraná. “Ao longo desses anos, muitas ações foram realizadas, algumas se consoli-daram e outras estão em construção, pois dependem de articulações mais complexas”, afirma Rosi Sabino, coor-denadora executiva e representante da ADETEC no NEIA.

Entre as ações que tiveram êxito, Rosi cita os estudos preliminares para constituição do APL-TI (Arranjo Produtivo Local de Tecnologia de In-formação) e ainda a mobilização em torno da institucionalização do Parque Tecnológico de Londrina e da incu-badora da Universidade Estadual de Londrina (UEL).

A ação da ADETEC teve como consequência principal a construção de uma articulação e mobilização da comunidade para o desenvolvimento sustentável, embasado na capacidade empreendedora e no potencial tec-nológico para inovar. Atualmente, os conceitos de empreendedorismo, ino-vação e sustentabilidade fazem parte dos currículos de diversos cursos uni-versitários e até do ensino fundamen-tal. Há pouco tempo a ideia geral era de que a inovação e empreendedoris-mo não eram assunto para ser trata-do em um curso de odontologia, por exemplo, restringindo-se ao campo da administração.

Os debates em torno do tema e as diversas ações em prol do desenvolvi-mento tecnológico possibilitaram os resultados que ora são concretizados. A

Angelus, por exemplo, que se dedica à fabricação de produtos odontológicos, é uma das empresas que constituem o NEIA. E nasceu e cresceu tendo a ino-vação por princípio.

A opção de implementar na empre-sa a cultura da inovação levou Roberto Alcântara, sócio-proprietário da An-gelus, a ser convidado e assumir a pre-sidência da ADETEC. “O empresário afirmou que poderia contribuir, com-partilhando conhecimento e experiên-cia que possibilitem outras empresas a trilhar esse caminho”, descreve Rosi.

Ao contrário do pensamento cor-rente, a inovação pode ser adotada por empresas e instituições de qualquer segmento e não se limita a criação e desenvolvimento de produtos. Qual-quer atividade ou processo pode se be-neficiar com ações de inovação.

Desta forma, o Núcleo promove en-contros mensais com os melhores ex-pertises em inovação do país. Os em-presários participaram de discussões e obtiveram informação sobre projetos, linhas de financiamento disponíveis e ainda as alianças estratégicas entre universidades e empresas. “Tudo isso possibilitou uma importante reflexão entre os participantes”, diz.

A partir de 2010, as reflexões e an-seios da comunidade empresarial em torno da inovação, encorajaram a ela-boração de um projeto, submetido e aprovado pelo CNPq (Conselho Na-cional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico). Como o edital tinha foco setorial, a opção natural para o setor de saúde se deu em função do envolvimento de empresas como a An-gelus, que já estava na linha de frente do Núcleo.

“A fase seguinte foi garimpar ou-tras empresas potenciais, as joias que pudessem participar do projeto”, des-creve Rosi. Das 16 prospectadas, 15 companhias participam do Projeto de Inovação Sistêmica e têm um extenso e rico programa de atividades.

No plano de ação distribuído pelo período de dois anos, empresários e gestores participaram de um progra-ma de capacitação, realizam encontros para discussão dos projetos e para ve-

Ação da ADETEC permitiu a

articulação e mobilização da

comunidade para o desenvolvimento

sustentável, embasado na

capacidade empreendedora

e no potencial tecnológico para

inovar

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Interação proporciona os avanços

A interação e união de empresas da área de saúde em um núcleo de empreendedorismo contribuem na cons-trução de ideias e esforços que podem resultar em ino-vações.

O projeto de Inovação Sistêmica teve boa receptivida-de pelas empresas que assimilaram a ideia e agora parti-cipam com grande interesse de todas as ações, adotando a metodologia definida para o sucesso do projeto.

Os resultados começam a aparecer. As empresas já es-tabelecem parcerias para o desenvolvimento de produtos. É o caso da Angelus, que se aliou à Health Signal para criar um novo equipamento. As empresas vislumbram a oportunidade de cooperação entre si.

Porém, o ganho vai além do desenvolvimento de pro-dutos. A direção do Núcleo constata que a participação no projeto promove mudanças dentro das empresas. “Diretores se convencem que o staff de decisões deve envolver as pessoas da companhia e que funcionários em diversos níveis podem ter a palavra na hora das mudan-ças”, descreve.

A inovação organizacional proporciona avanços à em-presa. Um projeto de inovação possibilita a implantação de mudanças, resultando no aumento da produtividade, melhoria do clima organizacional, além de estimular a competitividade. A companhia também pode contar com funcionários mais qualificados, pois mudanças também ocorrem nos processos de capacitação de pessoas.

Empresas participantes do projeto ampliam a visão sobre a cultura da inovação e buscam nas universidades e centros de pesquisa a oportunidade de melhorar pro-dutos e processos e o desenvolvimento de novos. A bus-

ca não se limita às instituições regionais e soluções são encontradas com especialistas do país e no exterior. É o caso da pesquisadora Vera Isaac, do LaCos – Labora-tório de Cosmetologia da UNESP de Araraquara (SP), que disponibilizou à comunidade empresarial conheci-mentos sobre estabilidade de produtos, análise sensorial e atividade antioxidante.

As companhias também estão atentas a diversas ou-tras oportunidades, como o Portal de Inovação do Mi-nistério da Ciência e Tecnologia e a possibilidades de instalação no Parque Tecnológico de Londrina.

Trabalhar em conjunto visando o atendimento de demandas comuns também é uma ação estimulada pelo NEIA. Atualmente, as empresas tentam identificar a ne-cessidade de laboratórios que possam atender às necessi-dades das empresas.

De acordo com Rosi, esta necessidade já existe. A implantação de um laboratório no Parque Tecnológico pode atender às empresas fabricantes de cosméticos, que para cumprir uma exigência da Agência Nacional de Vi-gilância Sanitária (Anvisa) têm que enviar produtos para testes laboratoriais em Curitiba ou Rio de Janeiro.

O laboratório Medidas Exatas, instalado pelo SENAI em Londrina, poderá ser outra opção às empresas do se-tor. Atualmente, a unidade realiza análises físico-quími-ca e microbiológica de alimentos e estuda a viabilidade da ampliação do serviço para o atendimento no setor de cosmetologia.

A criação e consolidação do NEIA abrem caminho também a parcerias importantes na capacitação das em-presas. Exemplo disso foi a participação do Núcleo no programa de capacitação em Gestão da Inovação Tecno-lógica, promovido pela Universidade Federal Tecnológi-ca do Paraná (UFTPR) e apoiado pela ADETEC.

rificar o andamento do processo. Além disso, fazem visitas técnicas a empresas que são referência nacional em inova-ção.

Os gestores participaram da Jorna-da de Inovação, ministrada pelo con-sultor Kleber Celadon, especialista em Open Innovation pelo Centro de Es-tudos de Inovação da Universidade de Brighton, da Inglaterra. Após a capa-citação os gestores têm uma rotina de tarefas a serem cumpridas.

Todos os meses o grupo faz uma reunião de avaliação para trocar infor-mações e fazer os ajustes necessários para o andamento do projeto. “Esses

encontros são importantes porque as experiências de uma empresa podem ser úteis para as demais e assuntos es-tratégicos para o setor são comparti-lhados”, explica Rosi.

Reuniões quinzenais também são realizadas dentro da empresa para aju-dar os empresários a conduzir a me-todologia do projeto com seus funcio-nários.

Uma importante atividade do Pro-jeto de Inovação Sistêmica e que moti-va os participantes são as quatro visitas às empresas de referência que estão programadas nesses dois anos. No pri-meiro semestre de 2011 os empresários

fizeram uma enriquecedora visita ao Boticário (na região de Curitiba). No segundo semestre fizeram uma jorna-da tecnológica, em contato com a Ino-va, Agência de Inovação da Unicamp, visitaram a 3M do Brasil, em Sumaré (SP) e a Nanocore, em Campinas (SP).

“Existe uma diferença fundamental em conhecer uma empresa por meio de relatos e palestras e ver in loco toda a experiência da companhia, conhe-cer setores, processos, sentir a energia e motivação de diretores, gestores e funcionários”, diz. As viagens são tam-bém oportunidade de entrosamento do grupo.

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HS Technology A HS Technology participa do Proje-

to de Inovação Sistêmica desde seu lan-çamento, no dia 3 de fevereiro de 2011. A empresa entrou no projeto com a expec-tativa de adquirir conhecimento prático e teórico das metodologias que auxiliam a empresa na sistematização da inovação. Esperamos que ao final a metodologia da jornada de inovação esteja internalizada em todos os setores e que com isso con-sigamos inovar efetivamente em todos os aspectos, do produto à gestão.

A empresa já passou pela fase de ca-pacitação teórica e agora está colocando em prática a jornada da inovação, dentro de um grande projeto, que é a conquista do mercado de Podoposturologia. A em-presa possui uma linha de produtos para esse mercado, denominada PODO Tech (www.podotech.com.br), na qual está aplicando a jornada de inovação. Como resultados desse projeto a empresa espe-ra conseguir inovar em produtos, promo-ções e serviços agregados nesse mercado de atuação.

Além da sistematização da inovação, o projeto permitiu a criação de um ne-tworking de grande importância estra-tégica. Devido a esse networking iniciou o desenvolvimento de um produto em parceria com outra empresa que também participa do projeto.

Tiago L. Fidelis PereiraHS Technologywww.hs.ind.br

IndusfrioA Indusfrio participa do Projeto de

Inovação Sistêmica do NEIA desde fe-vereiro de 2011. Compramos a ideia do projeto que é de fomentar a criação de mecanismos de estímulos à gestão da inovação para nossa empresa. Acredita-mos que as apresentações dos conceitos, benefícios e os assuntos relacionados ao desenvolvimento da cultura de inovação

O participar do Inovação Sistêmicadentro da empresa nos trariam uma óti-ma bagagem e uma nova cultura. Uma das ferramentas apresentadas no projeto nos fez enxergar o processo de inovação como um todo. A Jornada da Inovação foi uma excelente ajuda para buscar, ex-plorar, comprometer, executar e otimizar ideias e obter com isso maior probabili-dade de acertos.

A inovação que estamos incluindo na empresa chama-se “LINHA CHEF”, uma linha de equipamentos para cozi-nhas comerciais de alta performance, produto que já foi testado e aprovado por um excelente restaurante na cidade de Londrina. Também criamos uma equipe de desenvolvimento de novos produtos, a quem foram apresentados o projeto e a Jornada da Inovação, contribuindo com a ideia de expandir e incentivar a cultura da inovação dentro da empresa.

O projeto está nos auxiliando a orga-nizar, controlar e espalhar a cultura da inovação em nossa organização. Nosso objetivo é conseguir manter esta cultu-ra e procedimentos adotados ao longo do projeto em cada colaborador, para que cada um deles cresça pessoalmente e profissionalmente, colaborando, assim, com o crescimento da empresa.

Alexsandro Rocha Indusfrio

Flora Cosmética A Flora Cosmética participa do pro-

jeto desde março de 2011. Para nós é muito importante participar deste proje-to de inovação; casou de maneira posi-tiva visto que a empresa já tem em suas raízes uma cultura inovadora.

Através das reuniões, cursos, visitas estamos interagindo com outras empre-sas do mesmo e de outros segmentos, que nos permite agregar mais informa-ções, propiciando, assim, mudanças e uma visão diferenciada.

Baseada em avaliações, através do projeto, foram tomadas diversas decisões

importantes e que traçaram alguns cami-nhos diferenciados para a Flora Cosmé-tica. Estamos com uma expectativa mui-to boa em relação aos frutos que serão colhidos com as mudanças.

A inovação nas empresas nos dias de hoje é extremamente necessária, e a Flora Cosmética acredita que essa ferra-menta englobada na cultura da empresa trará resultados positivos.

Carla Caldi Gerente AdministrativaFlora Cosméticawww.floracosmetica.com.br

Grupo AebelEm fevereiro de 2011 formalizamos

nossa participação no Projeto de Imple-mentação de uma Cultura Sistêmica de Inovação em Empresas do Setor de Saú-de. Inicialmente a gestão participou de uma Jornada de Inovação para aprender a metodologia e desenvolveu com a lide-rança uma ideia seguindo todas as etapas propostas, como exercício de aplicação.

Apesar do entusiasmo dos líderes com o método, percebeu-se a necessidade da realização de capacitação do grupo para promoverem essa mudança entre nossos 1500 colaboradores, o que ocorreu em outubro. A expectativa é tornar a Cultu-ra da Inovação uma realidade em nossas unidades e nos beneficiarmos de seus re-sultados práticos.

Sandra Capelo, gestora de atendimento do Grupo Aebel, mantenedor do Hospital Evangélico, Plano de Saúde Hospitalar e Laboratório de Análises Clínicas Proced.

InterSealsA empresa InterSeals participa do

Projeto de Inovação Sistêmica desde março de 2011. Essa nova experiência foi idealizada para a renovação e trabalho de melhoria contínua de todos os setores,

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pois existe a rotatividade dos colabora-dores, gerando certo impacto com ideias inovadoras a partir dos projetos.

Uma das ações resultantes da partici-pação nessa experiência é um projeto, em andamento, para a Vale (antiga Vale do Rio Doce), em que é realizada a retirada de água dos mananciais para a extração de minérios, lubrificação e refrigeração dos equipamentos para o transporte e separação destes minérios.

Esse projeto reduz em 60% do con-sumo das águas dos mananciais, gerando um menor impacto ao meio ambiente e contaminação do solo. Como consequ-ência, proporciona uma melhor produção nesta planta. Outra ideia que foi implan-tada é o Programa da caixa de sugestões com premiação para a melhor sugestão.

A InterSeals investe no constante aperfeiçoamento de suas relações com todos os públicos dos quais depende e com os quais se relaciona: clientes, forne-cedores, parceiros e colaboradores. Para o crescimento da empresa é necessário ideias e ideais inovadores, e, como con-sequência, a abertura de novos mercados.

Claudia SanchesRH/QualidadeInterSeals Tec. Vedações Ltda.

AAF do BrasilA AAF do Brasil no ano de 2011

conseguiu melhorias significativas de gestão através da participação no Projeto de Inovação Sistêmica da Adetec.

Este projeto, apoiado pelo CNPq, atingiu seu objetivo nesta organização no sentido de fomentar a criação de meca-nismos de estímulo à gestão da inovação, trazendo para a empresa desenvolvimen-to e benefícios proporcionados por esta nova cultura.

Analisando a empresa do início do projeto até hoje conseguimos perceber que a AAF do Brasil já tinha um per-fil inovador. Porém, as ideias não eram aplicadas, não havia estrutura para gestão da inovação e nem uma metodologia a seguir. Hoje, sem dúvida, a AAF é uma empresa com muito mais visão do pró-prio mercado, assim como das oportuni-dades oferecidas por ele.

Estamos sempre antenados nas no-vidades na área odontológica, aplicando nossas boas ideias e buscando sermos mais competitivos no atendimento às necessidades dos nossos clientes.

Aderbal Antonio dos SantosDiretorAAF do Brasil Produtos Odontológicos

AngelusParticipamos do Projeto de Inovação

Sistêmica há 6 meses. A maior mudança foi a implementação de discussão para que se crie uma cultura de inovação em todas as áreas da empresa. A inovação, no caso da Angelus, nasceu com o negócio, porém o foco sempre foi a área de pes-quisa e desenvolvimento de novos pro-dutos.

Nas demais áreas a inovação ocorria, mas não de forma sistemática e organi-zada. Havia, portanto, uma preocupação latente de envolver a equipe de todas as áreas e departamentos. Com esse projeto houve uma mobilização do departamen-to de RH, que é o responsável em alcan-çar esse objetivo.

A expectativa é, portanto, criar

Roberto AlcântaraDiretorAngelus

BiodinâmicaA Biodinâmica, desde o início de

2011, tem feito parte do conjunto de empresas da área da saúde que estão en-volvidas no Projeto Inovação Sistêmica da ADETEC.

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Na empresa a participação da dire-toria no processo de implantação da cultura da inovação está sendo decisiva. Os primeiros meses do projeto foram de grande expectativa, porém ainda não ha-via clareza do processo e a ideia de ino-vação era muito abstrata.

Mas a partir do treinamento realiza-

do no Hotel Sumatra com o Consultor Kleber, as ideias ficaram mais práticas e na Biodinâmica decidiu-se aplicar a Jor-nada da Inovação envolvendo todos os colaboradores.

O projeto foi iniciado com a decisão dos setores e/ou processos que, na opi-nião dos gestores, mais necessitam de

inovação. Então, estamos na etapa de di-vidir as equipes e começar os trabalhos de propor, através de ideias inovadoras, as melhorias na empresa.

Jonatas Renan MontanucciCoordenador de Pesquisa e Desenvolvi-mento Biodinâmica

Uma ideia aqui, um esboço ali, uma pincelada acolá. É assim, com processo semelhante ao da criação artística, que muitas empresas dão forma a novas ideias. Afinal, a criatividade pode cola-borar no processo de inovação?

Para Tiago Fidélis, da HS Tech-nology, a criatividade é peça-chave no processo da inovação. Para criar novos produtos, a HS se inspira na metodolo-gia da Jornada da Inovação, utilizada no Projeto de Inovação Sistêmica. Assim, toda nova ideia passa por um processo que envolve uma busca e exploração apuradas, o que permite a reflexão e abre espaço para o uso do processo cria-tivo. “A criatividade é um processo fun-damental que permite à HS enxergar e agir de forma diferente, o que sem dú-vida a torna um catalisador do processo de inovação”, afirma Fidélis.

A Indusfrio Cozinhas Industriais também valoriza o processo criativo. Segundo o colaborador Alexsandro Ro-cha, a criatividade é considerada tão im-portante que a empresa motiva a equi-pe a fazer uso dela diariamente. “Com o uso da criatividade, ganham tanto a empresa quanto o dono da ideia”, afir-ma. Da mesma forma que o espírito empreendedor e a curiosidade do in-divíduo são qualidades essenciais para inovar, Rocha afirma que a criatividade também pode colaborar muito com o

processo de inovação. “Quem não for criativo, corre o risco de não ser aceito pelas empresas”, complementa.

Para a gerente de Recursos Huma-nos da InterSeals Cláudia Sanches, a criatividade do colaborador está ligada ao nível de comprometimento que ele tem com a empresa e com os projetos dela. Por isso, Cláudia considera mui-to importante promover um ambiente aberto à inovação. “Para a InterSeals é essencial manter um ambiente com colaboradores motivados e criativos, ouvindo suas opiniões, encontrando al-ternativas viáveis e criativas para os pro-cessos ou até para melhorar o ambiente da empresa”, afirma.

Criatividade na prática

Para dominar a criatividade, é preciso praticá-la. A HS Technology promove o tema de forma colaborativa. A empre-sa mantém um banco de ideias aberto a todos os colaboradores. Com essa ação, eles têm oportunidade de opinar sobre a criação de novos processos e produtos. O colaborador que alimenta o banco de ideias é reconhecido por isso. “O reco-nhecimento se dá tanto pelo número de ideias geradas, quanto pela diferen-

ciação delas. Há premiações e elas im-pactam diretamente os indicadores de desempenho dos funcionários”, explica Tiago Fidélis.

Na Indusfrio, os colaboradores têm liberdade para testar novas ideias. Com auxílio da supervisão de setor e alinha-mento com o departamento de Vendas (que conhece as necessidades dos clien-tes), a empresa cria produtos inovadores e consegue otimizar aqueles já existen-tes. Assim como a HS Technology, a Indusfrio também utiliza o banco de ideias. Segundo Rocha, o colaborador deixa sua ideia e em reuniões periódi-cas as contribuições são apresentadas a todos os setores. “Quando as ideias são aprovadas, há gratificação para o autor”, explica.

O exercício da criatividade é um pro-cesso que também já faz parte da cul-tura da InterSeals. Segundo a gerente administrativa Cláudia Sanches, a apre-sentação de novas ideias é indispensável quando a empresa dá andamento aos seus projetos. Na InterSeals, o proces-so de apresentação de novas ideias é descentralizado e aberto a toda equipe. “A InterSeals tem uma visão empre-endedora claramente definida, pois a descentralização incentiva a iniciativa e o reconhecimento aos colaboradores”, afirma.

Um prêmio para quem tem imaginação

Empresas paranaenses usam a criatividade para inovar seus produtos

e processos e ampliam espaços no mercado

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Recursos públicos e privados financiam a inovação

Inovação tem se mostrado vantajosa para os diversos segmentos da econo-mia e pesquisa e inspira técnicos e ges-tores a adotar mudanças em seu ramo de atividade. Porém, não bastam boas ideias; há necessidade também de um adequado modelo de gestão, avaliação de mercado, capacidade de planeja-mento e produção, além de recursos financeiros, item fundamental para o êxito do processo de inovar.

Empresas e instituições podem bus-car recursos públicos e privados para financiar a inovação. A Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvi-mento e Engenharia das Empresas Inovadoras (ANPEI), ligada ao Mi-nistério da Ciência e Tecnologia, pode ser um bom começo para esta busca. No site (www.anpei.org.br) há um “Guia Prático de Apoio à Inovação”, com informações relevantes para quem busca instrumentos para investir em inovação.

No Paraná, boas fontes de informa-ção e apoio são o C2i (Centro Interna-cional de Inovação), ligado à Federa-ção das Indústrias do Paraná (FIEP). O C2i criou o Núcleo de Capital Inovador que oferece suporte para as empresas captarem recursos financei-ros voltados à inovação. Há também um posto do Banco Nacional do De-senvolvimento (BNDES) dentro da FIEP, em Curitiba, que disponibiliza linhas de financiamento para micro, pequenas e médias empresas e o cartão BNDES.

Eduardo Kossovski, responsável pelo Posto de atendimento do BN-DES na FIEP, afirma que há diversas modalidades de linhas de crédito, para investimento, capital de giro ou capi-tal de giro associado ao investimento ou investimento misto.

Para conceder o crédito, o BNDES exige que a empresa esteja em dia com as obrigações fiscais e previdenciá-rias, com as legislações ambientais e não estar em regime de recuperação de crédito. Por outro lado, não exige tempo mínimo de faturamento.

Kossovski afirma que o cartão BN-DES atua na concessão de recursos para capital de giro, insumos e moder-nização. Uma das exigências é que os investimentos sejam todos feitos em produtos fabricados no país. “A van-tagem é que empresas que faturam até R$ 2,4 milhões por ano (micro) têm subsídio de até R$ 5 mil”, descreve.

De acordo com o técnico, o cartão BNDES é um crédito rotativo pré--aprovado com pagamentos em pres-tações fixas e iguais, de 3 a 48 meses, com taxa de juros de 1,02%. Esta linha de financiamento é destinada a micro, pequenas e médias empresas (com re-ceita operacional bruta inferior a R$ 90 milhões), em dia com o FGTS, INSS e demais tributos federais. Estão credenciados para a emissão do cartão BNDES o Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Bradesco, Banri-sul e Itaú. As garantias são negociadas entre a empresa e o banco emissor.

Com o cartão podem ser financia-dos máquinas, equipamentos, com-putadores, softwares, móveis, moto-cicletas e veículos utilitários, insumos industriais, autopeças, ônibus, tratores e implementos rodoviários e agrícolas e materiais de construção.

O cartão BNDES proporciona ou-tras vantagens. Com ele, o empresário pode financiar a contrapartida finan-ceira exigida no SEBRAETEC-PR, uma parceria entre o SEBRAE e o BNDES para estimular a inovação no Paraná (ver boxe). Também é possível

Eduardo Kossovski

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custear serviços de avaliação de con-formidade (calibração, certificação, normalização, ensaios laboratoriais, regulamentação técnica e metrologia) e serviços voltados à inovação, como design, ergonomia e modelagem de produto, prototipagem, resposta téc-nica de alta complexidade, eficiência energética e impacto ambiental, de-senvolvimento de embalagens, ex-tensão tecnológica, projeto de expe-rimento, transferência de tecnologia, registro de propriedade intelectual e avaliação da qualidade do software.

Segundo Kossovski, a busca por fi-nanciamentos é crescente desde 2004, mas a disponibilidade de crédito não é correspondente à demanda. “Há gran-de espaço para crescimento do crédi-to através do cartão do BNDES. Em 2010, foram desembolsados R$ 34,1 milhões, enquanto o limite seria de R$ 1,2 bilhão”, afirma. Para ele o aumen-to da demanda é resultado do maior acesso a informações e também à grande concorrência enfrentada pelos empresários, como no caso da China, que oferece produtos com preços bai-xos e alta tecnologia.

Para Felipe Couto, gerente do Núcleo de Capital Inovador do C2i, a atual conjuntura do país justifica o au-

mento da demanda por crédito. Ele cita o crescimento econômico brasileiro e outros indicadores, como a educação. “Hoje termos a chamada geração Y, mais empreendedora. Um dos sinais é que a procura por incubadoras tem cres-cido nos últimos anos”, acrescenta.

Couto, porém, alerta que o empresário deve fazer uma destinação correta dos recursos obtidos no finan-ciamento. “Não se deve, por exemplo, usar dinheiro do capital de giro para in-vestir em inovação, que só terá retorno a longo prazo”, diz. Equívocos como este, segundo ele, só beneficiam as institui-ções financeiras “Às vezes as empresas trabalham para fazer crescerem os ban-cos”, afirma.

O técnico explica que há financia-mentos públicos e privados para a ino-vação. Segundo ele, uma forma de atrair investimentos privados é participar do Fórum Sul Brasileiro de Investimentos, organizado pelo C2i, que busca mapear empresas com forte potencial de cres-cimento, capacitá-las e apresentá-las a investidores.

O Fórum representa uma oportuni-dade para empresas recém-criadas apre-sentarem ideias e planos a um grupo de investidores. Por outro lado, é um bom negócio também para os investi-

PSI amplia oportunidades

O PSI Inovação é outro programa disponibiliza-do pelo BNDES para apoiar empresas com iniciativas inovadoras. Ele apoia projetos de inovação de natureza tecnológica que buscam o desenvolvimento de produtos ou processos que envolvam risco tecnológico e oportu-nidades de mercado (juros de 5% ao ano, prazo de até 8 anos e financiamento de até 90% do capital) e também investimentos em capitais tangíveis, incluindo infraes-trutura física, e em capitais intangíveis.

Os projetos precisam ser compatíveis com as estra-tégias de negócios das empresas que as capacitem a de-senvolver atividades inovativas em caráter sistemático e devem ser apresentados conforme modelo de Plano de Investimento em Inovação (PII). Para esta linha de cré-

dito a taxa de juros é de 5% ao ano, com prazo de até 8 anos e financiamento de até 90%).

Também é possível financiar, através do PSI Inovação, projetos de engenharia nos setores de bens de capital, defesa, automotivo, aeronáutico, aeroespacial, nuclear e na cadeia de fornecedores das indústrias de petróleo, gás e naval (taxa de juros de 7% ao ano, prazo de até 8 anos e até 90 %).

Podem ser incluídos também projetos de pesquisa e desenvolvimento ou inovação que apresentem opor-tunidade comprovada de mercado, inclusive o desen-volvimento de inovações incrementais de produtos e processos e de investimentos que visem à implantação, expansão e modernização da capacidade produtiva (taxa de 7% ano, prazo de até 8 anos e até 90%). O valor míni-mo para financiamento através do PSI Inovação é de R$ 1 milhão e é proibida a importação de bens.

Felipe Couto

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Programa facilita acesso a tecnologias

O Programa SEBRAETEC (Serviços em Inovação e Tecnolo-gia) é um instrumento do Siste-ma SEBRAE que permite às em-presas o acesso a conhecimentos tecnológicos existentes na infra-estrutura de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I), visando à melhoria de processos e produtos e à introdução de inovações nas empresas ou no mercado.

O programa é destinado às micro e pequenas empresas dos setores de comércio, indústria, serviços, agronegócios e o micro-empreendedor individual cujo fa-turamento anual, conforme prevê a Lei Geral, não supere R$ 2,4 milhões.

Como funciona

A empresa interessada em par-ticipar do programa deve procu-rar o atendimento do SEBRAE/PR e preencher um formulário com a descrição da sua necessida-de em serviços tecnológicos. De acordo com a demanda, a solicita-ção será enquadrada e, por escolha da empresa, encaminhada a uma instituição tecnológica ou empre-sa especializada credenciada pelo SEBRAE-PR, para detalhamento do projeto e orçamento.

O projeto será aprovado pela empresa e pelo SEBRAE/PR, que poderá subsidiar parte do valor. Os serviços tecnológicos têm subsídios de até 80% do valor. A contraparti-da da empresa será feita de acordo com as condições disponíveis no Manual Operacional do Programa. Clientes que possuam o Cartão BNDES poderão utilizar essa for-ma de pagamento..

dores, que terão acesso a projetos que já passaram pelo crivo de profissionais experientes.

Os investimentos públicos, explica Couto, dividem-se em reembolsáveis e não reembolsáveis. Os reembolsá-veis têm taxas menores e maiores pra-zos. “Estamos falando de juros de 5% ao ano, juros de países desenvolvidos”, compara.

O C2i lançou o site www.capitali-novador.org.br, que disponibiliza in-formações aos interessados em investir e em receber financiamentos. A equipe do C2i atua com uma rede de entida-des públicas e privadas de fomento e financiamento à inovação e oferece serviços como palestras, capacitações e consultoria. Promove também ações para aproximar as empresas de possíveis investidores.

Hoje há uma série de instituições, eventos e programas que visam apro-ximar investidores e outras fontes de fomento às empresas. O país vive um bom momento econômico e o brasileiro tem fama de empreendedor, uma boa fórmula e um momento singular para que o desenvolvimento tecnológico e a inovação contribuam com o desenvol-vimento e a melhoria da qualidade de vida da população.

Uma das exigências é que os investimentos sejam todos feitos em produtos fabricados no país.

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Cultura de Inovação

A busca e adoção de inovações resul-tam em ganhos e benefícios a empresas e instituições. As vantagens constante-mente comprovadas e divulgadas por diversos meios incentivam a mudança de mentalidade de empresários, que in-vestem cada vez mais em tecnologias.

Duas empresas instaladas em Lon-drina, no norte do Paraná, veem resul-tados positivos tanto do ponto de vista do desempenho financeiro quanto em ganhos no funcionamento da organi-zação. A inovação, sempre vinculada ao desenvolvimento de produtos, é impor-tante também para a organização e lon-

gevidade da empresa. Hamilton Iranaga, diretor-executivo

da Nishi Eletromecânica, atesta que a empresa, que já chegou aos 60 anos, alcançou a longevidade graças à adoção constante de inovações, num tempo em que este conceito ainda não fazia parte do vocabulário corrente no mundo dos negócios.

“Normalmente a inovação é citada como item do desenvolvimento de pro-dutos. No nosso caso, não desenvolve-mos, mas trabalhamos com a manuten-ção e reparação de máquinas”, afirma, ao descrever as atividades da empresa em

Empresas atuam como reflexo das percepções e

sentimentos das pessoas. Ou seja, a cultura que

permeia a empresa é determinante em relação à

sua forma de atuação. E por isso o compromisso

com a Inovação tem que ser definido como um

traço cultural da Empresa. Os exemplos da Nishi e

da Rondopar demonstram que o foco na Inovação

como fator de competitividade no mercado só dá

resultados quando isso se encontra plenamente

inserido na cultura organizacional e a busca

constante por ideias novas está disseminada em

todos os setores da Empresa, ou seja, a Inovação

torna-se sistêmica.

Para percorrer um longo caminhoInovação é ferramenta para garantir ganhos financeiros e melhoria na organização. E pode ser determinante para a longevidade das empresas

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motores e geradores elétricos de gran-de porte.

O diretor afirma que a inovação permitiu que a Nishi se mantivesse no mercado todo esse tempo. “Vivemos num mundo a cada dia mais compe-titivo”, diz. “Buscamos inovações por meio de novas tecnologias e novas ges-tões de processos”, completa.

Esta é a receita, segundo o execu-tivo, para a sobrevivência das organi-zações. “A empresa é um ser vivo num ambiente mutante. Por isso, o rejuve-nescimento é constante, e a renovação deve ocorrer conforme as novas rea-lidades”, diz. “Inovação é como ven-to: não podemos vê-la, mas podemos senti-la”, sintetiza.

Segundo Iranaga, este ramo de ati-vidade passa frequentemente por mu-danças, com novos materiais e proces-sos, além de uma complexidade cada vez maior nos contratos e um nível de exigência também crescente por parte dos clientes. O portfólio de produtos e serviços da empresa demonstra os avanços obtidos ao longo das seis dé-cadas de atividades, sustentado pela prática da inovação.

Para o diretor, a empresa segue os preceitos de um dos proprietários, Mário Nishi, filho do fundador, Shozo Nishi, pioneiro do ramo da eletricida-de em Londrina, nascido na província japonesa de Ishikawa, em 1910. “Se foi o homem quem fez, nós também podemos fazer”, sintetiza Mário, ao enfrentar eventuais dificuldades que encontra na sua trajetória frente à em-presa.

Inovar também significa extrapolar limites físicos da organização. A em-presa Rondopar, fabricante de acumu-ladores e baterias, optou por estender as ações, em busca de inovações e ca-

pacitação dos funcionários da empresa, o desenvolvimento de novos produtos e a colaboração com a formação de fu-turos profissionais.

A Rondopar tem uma importante parceria com o Departamento de Ele-troquímica da Universidade Federal de São Carlos (UfsCar), que permite o desenvolvimento de produtos. Segun-do José Claudino Bianchini, repre-sentante da empresa, a parceria rende bons frutos.

“Investimos na instituição, com fi-nanciamento de bolsas para mestrado e doutorado, enviamos materiais para serem pesquisados e como contrapar-tida temos à mão novas tecnologias para a empresa”, relata. Na UsfCar, as pesquisas são coordenadas pelo pro-fessor Carlos D’Alkaine, renomado pesquisador da área de química.

A via de mão dupla viabiliza benefí-cios para instituições de ensino e pes-quisa e para a empresa privada. Prova disso é a realização de pesquisas para a tese de doutorado dentro da Rondo-par, que já abrigou pesquisadores do CNPq e estagiários de cursos de gra-duação em química. “O nosso gerente de produção foi bolsista de um projeto de pesquisa. Ao final do trabalho, aca-bou sendo contratado”, diz Bianchini.

Segundo ele, a empresa atua so-bre o tripé ‘oportunidade, capacidade e vontade’. E traduz o conceito: “A oportunidade está lá (no ambiente da empresa), mas as soluções que visam as melhorias estão nas pessoas e a ca-pacitação aproveita a oportunidade e depende da vontade”.

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O entrosamento de agentes diversos tem sido considerado essencial para o êxito de iniciativas que visam o de-senvolvimento e adoção de inovações. Atualmente a prática tem sido eviden-ciada em alguns setores, mas há exem-plos de experiências bem-sucedidas no Brasil em décadas passadas.

O Instituto Nacional de Tecnolo-gia (INATEL), criado em 1965, é um exemplo dos benefícios que parcerias

entre instituições, poder público e ini-ciativa privada podem trazer a uma so-ciedade. Implantado em Santa Rita do Sapucaí, pequeno município mineiro que tinha no café a principal atividade econômica, o INATEL possibilitou a formação de profissionais para atuar no desenvolvimento de produtos na área de inovação.

O instituto disponibilizou ao mer-cado técnicos em eletrônica, engenhei-

ros de telecomunicações, analistas de sistema de informação e profissionais em administração de empresas de base tecnológica.

O pioneirismo do INATEL, que nos últimos anos viabiliza a coopera-ção entre o meio científico e o empre-sarial, contou com o reforço da já exis-tente Escola Técnica de Eletrônica, depois seguida da Faculdade de Ad-ministração e Informática, implantada

Investimentos consolidam entrosamento entre poder público e iniciativa privada Experiência do INATEL, de Minas Gerais, comprova que a cooperação entre o meio científico, empresarial e Governo rende benefícios a toda a sociedade

Parcerias, Inovação e DesenvolvimentoA experiência de Santa Rita do Sapucaí mostra claramente que o

desenvolvimento local depende essencialmente das pessoas e da

capacidade delas de articulação. As condições naturais locais podem

ajudar ou atrapalhar o processo, mas sempre podem ser gerenciadas se

as articulações adequadas forem feitas. A junção de esforços por parte da

iniciativa privada, do poder público e da comunidade como um todo, levou

esse pequeno município a se tornar um paradigma de empreendedorismo,

desenvolvimento tecnológico e produção de inovações. O foco na educação

também demonstra que é o conhecimento, distribuído entre ampla parcela

da população, que faz a diferença e permite a criação de empregos de

qualidade. E são esses empregos de qualidade que garantem a criação e

distribuição de renda e bem-estar econômico, cultural e social. Fica, pois,

a lição de Santa Rita do Sapucaí: a mobilização da sociedade, as parcerias

público-privadas com foco na educação e na inovação é que garantem o

desenvolvimento.

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na década de 1970. A estrutura robusta formava pro-

fissionais de comprovada capacidade, que coincidentemente atendiam às ne-cessidades do mercado, na época com grande demanda na área das teleco-municações. “Atendia à natureza eco-nômica e política dos governos centra-lizadores de então (segunda metade da década de 1960)”, explica Elias Kallás, da direção do INATEL que participou do 4º Congresso Integra, em Londri-na, no mês de março.

A base implantada pelo INATEL possibilitou a concretização de inúme-ros avanços no campo da cooperação entre pesquisa e iniciativa privada. Re-ferência no ensino da engenharia ope-racional, a instituição registrou cresci-mento quando houve a determinação do Ministério da Educação e Cultura (MEC) de que as instituições passas-sem a ofertar a formação em engenha-ria plena.

A partir de então um grande nú-mero de profissionais já graduados em engenharia operacional contribuiu para o enriquecimento de um espaço de formação e debate sobre a geração de tecnologias e inovações. “Ao lado de professores que ministravam o con-teúdo da engenharia plena, os enge-nheiros operacionais traziam a noção de mercado, complementando o co-nhecimento”, descreve Kallás. Segun-do ele, os alunos acabavam exercendo também a função de transmissores de conhecimento e influenciaram alunos e professores.

Atualmente, Santa Rita do Sapucaí colhe os frutos dos investimentos e da opção que fez décadas atrás. O muni-cípio se transformou num polo tecno-lógico e é tido como exemplo de uma experiência vitoriosa de cooperação entre Estado, município e empresas. “Santa Rita possui 40 mil habitantes, 150 empresas que geram 10 mil postos de trabalho, empregando dois terços da população”, diz. As empresas al-cançaram em 2010 um faturamento de R$ 1,4 bilhão.

As feiras tecnológicas levam a San-ta Rita representantes de empresas na-

cionais e estrangeiras, interessadas em realizar negócios e conhecer produtos gerados no polo tecnológico, que já re-cebeu o nome de “vale do silício bra-sileiro”. Também no município foram implantadas incubadoras e centros empresariais.

Obviamente não bastaram o conhe-cimento e a imposição do MEC para a mudança do perfil do município. O poder público teve papel importante, segundo o diretor do INATEL, quan-do o prefeito Paulo Frederico Toledo, em meados da década de 1970, decidiu investir no potencial tecnológico de Santa Rita.

Primeiramente a prefeitura reali-zou um levantamento e descobriu que 20 empresas se dedicavam à produção de produtos eletroeletrônicos, empre-gando 200 pessoas. A partir de então, criou um plano de incentivo oferecen-do terrenos e financiamentos para a construção de prédios, em convênios com o Banco do Estado de Minas Ge-rais e Governo do Estado. A parceria com a Federação das Indústrias de Minas Gerais possibilitou a realização de treinamentos de trabalhadores. Ao INATEL coube o desenvolvimento de projetos e cooperação técnica.

Ensino e desenvolvimento tecno-lógico devem estar no rol das priori-dades de governos. Segundo Kallás, ultimamente têm sido adotadas políti-cas de investimentos nos dois setores. “Estamos avançando com a alocação de recursos na pesquisa, mas este pro-cesso tem que ser mais acelerado”, en-fatiza, argumentando “ que empresas de base tecnológica são empresas de conhecimento”.

Uma das preocupações do diretor do INATEL é a remuneração dos pes-quisadores. “Os investimentos em pes-quisas devem estar combinados com um mecanismo de remuneração dos talentos”, diz. “As grandes inovações devem estar refletidas na relação capi-tal-trabalho”, completa.

Outra questão fundamental, segun-do Kallás, é fortalecer os mecanismos de transferência das tecnologias, com respostas às demandas sociais. Um

perfeito entrosamento com os mer-cados regionais também é destacado como prioridade. “É preciso estabe-lecer uma inserção competitiva nesses mercados e também uma cooperação técnica com o Mercosul”, exemplifica.

Caminhos para o êxito já são co-nhecidos e listados por Kallás: in-vestimentos em ensino e pesquisa, implantação de Arranjos Produtivos Locais (APLs), centros empresariais, programas de incubação e articulação institucional.

Sobre o INATEL

O INATEL oferece graduação em Engenharia Elétrica (Eletrônica e Tele-comunicações), Engenharia da Compu-tação e especialização em Engenharia de Redes e Sistemas de Telecomunicações, Engenharia Biomédica e Especialização em Sistemas de TV Digital, primeiro curso lançado no país, além do curso de Mestrado em Telecomunicações.

Mantém grupos de pesquisa e inicia-ção científica apoiados pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (Fapemig) e pela Fundação Ins-tituto Nacional de Telecomunicações (FINATEL). Os resultados são apresen-tados em congressos nacionais e interna-cionais.

Em parceria com a empresa Linear Equipamentos Eletrônicos, o instituto desenvolve sistemas para transmissão de TV Digital. O projeto de pesquisa e de-senvolvimento foi aprovado pela Finan-ciadora de Estudos e Projetos do Minis-tério da Ciência e Tecnologia (Finep), com recursos do Fundo Setorial para Desenvolvimento Tecnológico das Te-lecomunicações (Funttel), que chegam a R$ 9 milhões.

Convênios de cooperação internacio-nal permitem que alunos e professores realizem estágios em universidades e empresas da França, Alemanha e Polô-nia, durante o período de seis meses ou um ano. O INATEL possui ainda um convênio com a IAESTE para realiza-ção de intercâmbio em mais de 70 países.

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A Relação Universidade–Empresa: um desafio constante

A relação universidade-empresa sempre foi um espaço de estreitas re-lações, ao mesmo tempo conflituoso. Por um lado, as empresas mesmo te-cendo críticas à universidade quanto aos aspectos formativos, acabam legi-timando o seu papel, reconhecendo-a como relevante enquanto instituição formadora. Por outro, a universidade reconhece a importância do universo empresarial como um espaço propí-cio, gerador de divisas e riquezas, as possibilidades de atuação profissional para seus acadêmicos. Porém, concla-ma aos empresários a necessidade de compreender que o aluno encontra-se em processo de formação e que pre-cisa ser assessorado, não podendo ser concebido como um produto moldado para determinado segmento. Estes fa-tores, ao mesmo tempo dicotômicos e dialéticos, sinalizam a necessidade de estreitamentos entre instituições, sem perder de vista a função social de cada uma, bem como as condições sociais e culturais que determinam comporta-mentos e atitudes e por consequência inferem no crescimento econômico.

As condições socioculturais são de-terminantes em uma nação, e, agindo como mola mestra no processo, im-pulsiona a sociedade a atribuir todos os percalços à educação, levando-nos a indagar: quais são as competências da educação? Resumidamente podemos afirmar que sua principal competência é a aprendizagem, independentemente das modalidades de ensino estabele-cidas, pois toda aprendizagem leva à mudança de hábitos ou à construção de novos a partir das experiências.

A relação uni-versidade-empresa requer reflexões, considerando o in-gresso dos acadê-micos no universo do trabalho. Em um sentido mais amplo, o aluno apropria-se, como também gera co-nhecimentos, os quais advêm dos processos inves-tigativos e dos constantes desafios, que desencadeiam projeções inovadoras com vista para a futura atuação profissional. Não obs-tante, em determinadas situações, aca-bam por deparar-se com ambientes empresariais mais restritos às inova-ções, considerando que, na contempo-raneidade, a palavra de ordem é a ino-vação, mas, que apesar das dificuldades iniciais apresentadas a estes, as ações são reelaboradas e apreendidas, servin-do de parâmetros para o processo de aprendizagem. Por outro lado, muitas empresas são verdadeiros laboratórios, ao propiciar de fato ambientes edu-cativos, por acolher os futuros profis-sionais e compreender que os mesmos estão em processo de formação.

Esta legitimação por parte da em-presa confirma os aspectos da forma-ção superior, os quais estão subsidia-dos no desenvolvimento das diferentes competências, entre outras, a aquisição de valores éticos, a necessidade da in-vestigação, da transferência de saberes e da responsabilidade social, somados

à construção de um perfil com carac-terísticas empreendedoras. Portanto, cabem às instituições empresariais, oferecer condições para que o futuro profissional possa colocar em prática as competências adquiridas, alinhadas as suas necessidades, com oportunida-des e condições de operar. Desta forma, os segmentos empresariais passariam a adquirir status educativos, validando as premissas sobre a importância de uma educação continuada no contexto dos negócios, em atendimento às exi-gências de um universo cada vez mais globalizado.

Estes pressupostos permitem afir-mar a veemência de que a aprendiza-gem não ocorre somente no âmbito da educação formal, mas, inclusive, nos ambientes empresariais, por meio da abertura para novas experiências, pela busca por processos inovativos, que se dá mediante os desafios estabelecidos e suas relações com o entorno, enten-didos como fatores determinantes da

Sônia França*

*Sonia França. Pró-reitora de Extensão da Universidade Norte do Paraná (UNOPAR)

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competitividade. Assim, as competên-cias adquiridas no âmbito do proces-so formativo acabam por estabelecer correlações, revigorando a educação superior e legitimando-a como agente privilegiado para a inovação e promo-ção da competitividade nas diferentes esferas do trabalho.

As inovações no ambiente formativo ocorrem dos desdobramentos de ações emparelhadas, derivadas dos processos investigativos e da transferência de sa-beres, que gradativamente requer atuar com bases na experiência dos alunos, promovendo aprendizagens significa-tivas. Assim, a universidade não pode isolar-se como única detentora do sa-ber, e sim compreender e perceber as necessidades e tendências portadoras de futuro. Nesta mesma linhagem es-tão as metodologias adotadas, as quais precisam ser constantemente revisita-das, compreendendo tempo e espaço, que se faz notar pela complexidade dos ambientes educativos, que, por meio de situações simuladas ou reais sobre o universo do trabalho, buscam cami-nhos inovadores, virtuosos e até mes-mo surpreendentes. Cabe, portanto, à universidade inovar e continuamente desafiar seus alunos para projeções futuras, como também, proporcionar o desenvolvimento de competências legítimas para que os mesmos se apo-derem e as transfiram para o exercício da vida profissional. Estes aportes de-mandam parcerias entre universidade--empresa, visando contribuir para uma formação mais sólida, compene-trada na responsabilidade em qualquer dimensão.

Diante do exposto, a oferta de uma educação de qualidade, pautada no de-senvolvimento de competências, passa a ser encarada como um fator deter-minante para alavancar o processo, inclusive o econômico. Infelizmente apenas 10,2% da população brasileira possui curso superior, o que pressupõe mudanças gradativas neste cenário para os próximos anos, considerando o forte crescimento da educação, mais precisamente na modalidade a distân-

cia. Estes fatores requerem ser perce-bidos como mecanismos importantes, capazes de romper o ciclo vicioso do processo de exclusão, oriundos da falta de acessos, onde toda e qualquer forma de miséria tende a ser reproduzida.

As oportunidades de acesso à edu-cação superior encontram-se intima-mente atreladas aos avanços das tec-nologias de comunicação digitais, por favorecer mecanismos capazes de sub-sidiar e garantir a qualidade necessá-ria para a construção de perspectivas futuras, que se alicerçam nos processos em redes e em novas possibilidades de aprendizagens educativas, de natureza dinâmica. Assim, a oportunidade da população em cursar o ensino superior se flexibiliza, entre outros, por meio da redução das distâncias, ou seja, a universidade chega e interfere no fator econômico, propondo formas susten-táveis que corroboram para a melhoria das condições sociais, culturais e eco-nômicas do município, do estado e do país.

Entretanto, a troca de experiências entre a educação superior e o univer-so empresarial torna-se salutar. De um lado, a universidade tem por compe-tência o acesso às principais inovações, validando-se dos conhecimentos his-toricamente produzidos, dos proces-sos investigativos, gerando uma visão mais ampliada da realidade. Por outro, o universo empresarial possui literal-mente as competências para aplicar e replicar os conhecimentos desenvolvi-dos. Desta forma, a educação superior pauta-se em bases sustentáveis e em desafios constantes frente à formação acadêmica e às necessidades estabele-cidas no universo empresarial. Se por um lado é evidente estreitar relações, por outro, é igualmente necessário que a universidade não fique refém de um determinado grupo ou segmento, mas possua competências legítimas para não conceber a educação enquanto uma mercadoria pronta e acabada, mas sim como um processo contínuo, um bem público de acesso a todos.

A universidade reconhece a importância do universo empresarial como um espaço propício, gerador de divisas e riquezas, as possibilidades de atuação profissional para seus acadêmicos

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Ana Brum*

Inovação e Design: base da competitividade sustentável

O processo de Inovação na empresa

deve ser sistêmico e o Design

faz parte dele. O acirramento da

competição globalizada torna vital a

busca por diferenciais de mercado

que só a inovação pode garantir

no médio e longo prazos. Reduções

de custos e preços e benefícios

fiscais parecem resolver problemas

conjunturais, mas, se a empresa não

conseguir se diferenciar no mercado

com base em inovações realmente

consistentes, os competidores vão

rapidamente deslocá-la. E, como

processo, a preocupação com a

Inovação deve ser permanente na

empresa, pois essa é a única garantia

de sua sustentabilidade.

*Ana Brum, designer, especialista em Engenharia de Produto e Design, mestranda em Organizações e Desenvolvimento, Políticas Públicas. Coordenadora de Projetos do Centro de Design Paraná e professora universitária.

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Como a inovação pelo design está prospectando o Brasil no cenário internacional ?

O momento atual da economia traz uma reflexão emergente e algumas abordagens se fazem necessárias de-vido aos fatores econômicos estarem cada vez mais globalizados, o que faz com que os produtos sejam desenvol-vidos para um consumidor mais crí-tico que recebe informação dos mais diversos meios e locais, e que sabe hoje discernir e escolher sobre um produto mais eficiente, mais durável, com ma-téria-prima menos poluente e dimen-sões bem calculadas.

No Brasil o design caracterizado como uma inovação formal torna o país um grande produtor de bens de consumo e serviços diferenciados. O design brasileiro é arrojado, divertido e pensado estrategicamente para o consumidor final, o que possibili-ta inserir o país no cenário inter-nacional de forma mais crescente e competitiva. Hoje o Brasil está entre os 10 países mais premia-dos em design no mundo, segun-do o IF Product Design Award, maior prêmio europeu, que tem como compromisso avaliar a qualidade do design, acabamen-to, escolha de materiais, grau de inovação, adequação ambiental, funcionalidade, ergonomia, percepção do uso, segurança, valorização da mar-ca e design global.

Esta colocação no ranking mundial é muito significativa, pois diferente-mente de outras áreas, o design não possui um selo ou uma certificação (nos moldes da série ISO) que consa-gre a empresa ou o produto como um bom exemplo de design, ou a chancela de um produto com bom design. Acre-dita-se que pela falta de uma certifi-cação institucionalizada e reconhecida mundialmente, a indústria brasileira, através dos prêmios internacionais que possuem expressão e credibilidade para buscar selos de excelência, está se projetando para o mercado internacio-nal, com mais afinco e confiança.

Este desenvolvimento está acon-tecendo mais fortemente nos últimos dez anos com as indústrias brasileiras, principalmente com incentivo de um programa nacional denominado De-sign Excellence Brazil, que objetiva a promoção e o reconhecimento inter-nacional do design brasileiro, com a difusão no país de uma cultura de ex-portação de produtos de valor agrega-do. É um programa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comér-cio Exterior (MDIC), com patrocínio master da Agência Brasileira de Pro-moção de Exportações e Investimen-tos (Apex-Brasil) e copatrocínio do Sebrae e conta com a coordenação do Centro de Design Paraná. Há 8 anos,

o Brasil é o único país que apoia os empresários e os incentiva a participar de premiações internacionais, fazendo com que os seus produtos ganhem vi-sibilidade nacional e internacional.

O programa brasileiro já recebeu cerca de 2.800 candidaturas e inscre-veu no concurso europeu em torno de 1.350 produtos, dos quais 890 torna-ram-se finalistas, 152 consagraram-se premiados e sete conquistaram o tro-féu Gold, destinado aos 50 destaques de cada edição. O apoio financeiro, técnico, logístico e de mídia é ofere-cido aos empresários interessados em concorrer a premiações internacionais.

O design, muitas vezes, torna-se uma alternativa estratégica que as empresas encontram para se forta-

lecer economicamente, e vislumbrar um nicho de mercado até então des-conhecido ou ainda aportar em mer-cados totalmente novos. Aos poucos se estabelece uma relação direta entre produto brasileiro e qualidade. Esta qualidade pelo design traz inovação ao produto e o coloca em destaque no ce-nário internacional, que consequente-mente muda a sua percepção no mer-cado interno também.

Segundo FONTOURA, 2006, participar de concursos e prêmios de design é, portanto, uma forma de integrar-se ao processo de industria-lização. É, também, uma excelente oportunidade de participar do aqueci-mento do processo produtivo e da co-

mercialização dos bens de capital e de consumo pela sociedade. Em outras palavras, significa parti-cipar ativamente do processo de desenvolvimento do país.

A inovação tecnológica, os equipamentos para manufatura e até a mão de obra estão a cada dia sendo analisados como recursos previsíveis e em alguns segmentos já são caracterizados como com-modities. Estes mesmos segmen-tos precisam buscar o diferencial

competitivo constantemente, com agi-lidade, baixo custo, minimização de riscos e com a maior chance de sucesso possível, aliando matéria-prima, mão de obra e tecnologia já existente. Al-gumas empresas já descobriram que o diferencial pode ser conquistado pelo design. Tanto descobriram que já estão o incorporando nas decisões estratégi-cas, nas ações de marketing e na busca de novos mercados.

Não se pode deixar de associar o design com a competitividade e a produtividade que se quer alcançar. Segundo CARON, 2009, a produtividade é a utilização mais racional, mais eficiente dos fatores de produção, tendo como objetivo básico alcançar o máximo de produção com a

Os gestores devem mensurar e avaliar

criteriosamente a relação custo x benefício da

participação e também buscar algumas respostas

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utilização do menor espaço de tempo e com os menores custos. E com isso se obtém a competitividade necessária, resultante da combinação eficaz e eficiente de informação, conhecimento, tecnologia, organização, cooperação e coordenação.

É importante situar e mencionar como o design pode ter relevância na competitividade das empresas, gerando inovações e aumentando o valor agrega-do daquele produto ou serviço, uma vez que não é o único elemento que deve ser levado em consideração, mas sim soma-do a outros fatores no momento do de-senvolvimento.

As empresas brasileiras, principal-mente as micro, pequenas e médias empresas estão usufruindo de uma for-te estratégia para obterem o reconheci-mento internacional de seus produtos com maior valor agregado pela utiliza-ção do design. A estratégia adotada por estas empresas é conseguir visibilidade e reconhecimento se inscrevendo em prê-mios internacionais de design.

Algumas perguntas devem ser feitas pelas empresas quando forem participar e escolher entre os concursos de design. Os gestores devem mensurar e avaliar criteriosamente a relação custo x bene-fício da participação e também buscar algumas respostas para as perguntas sugeridas pela publicação “A Compe-titive Look at Design Competitions”, relatório desenvolvido em 2006 (www.ifdesign.de). Entre elas:• Qual o reconhecimento do concurso?

Como é o posicionamento do con-curso perante a concorrência? Quem é a instituição organizadora ?

• Quanto à frequência: Que número de edições este concurso já passou?

• Abrangência: Quais as categorias contempladas e quais são os critérios para a submissão? Como se dá o sis-tema de avaliação? Como será consi-derada a sua participação?

• Qual é o comportamento mercado-lógico e dos concorrentes? Quantas inscrições são geralmente submeti-das?

• Alcance. O produto será avaliado em âmbito regional, nacional ou interna-cional?

• Disponibilização de recursos. Quais são os custos para a participação? Será que os benefícios superam os custos?

• Julgamento: Como é composto o júri? Quais as habilidades do corpo de jurados? Os juízes são locais ou são representantes de diversos países? Há um rodízio do corpo de jurados?

• Existem desdobramentos com a par-ticipação em concursos, como, por exemplo: Aumento de visibilidade? Os premiados participam de alguma exposição? Quais os objetivos desta ação? Qual o número de visitantes? Existe alguma publicação que seja relevante? Qual é a tiragem do ma-terial? Como é feita a distribuição e abrangências de outros mercados? Como são desenvolvidas as ativida-des de comunicação e marketing para a visibilidade?

• O concurso é vinculado com alguma feira de negócios? Qual a possibilida-de de novos negócios?

• É possível começar a exportar, após a conquista de um selo internacional de design? Qual o peso do selo no mercado internacional?De acordo com Fernando Prado, ge-

rente de produto da Lumini soluções em iluminação, “O selo iF é certamente um aval de qualidade para um produto, capaz de abrir portas nos mercados in-terno e externo, principalmente em rela-ção às exportações, e dar mais poder de venda no concorrido cenário internacio-nal. A iniciativa de todos os parceiros do DEBrazil é fundamental para o sucesso que o país vem alcançando nas premia-ções. Mostra que aliando a criatividade do design brasileiro e projetos de incen-tivo podemos concorrer de igual para igual com produtos de grandes empresas mundiais.” Fernando é um dos brasilei-ros mais premiados no iF, já conquistou mais de 10 selos ao longo de oito anos.

Aos poucos vamos estabelecendo uma relação direta entre produto bra-sileiro e qualidade. Esta qualidade pelo design traz inovação ao produto e o co-loca em destaque no cenário internacio-nal, que consequentemente muda a sua percepção no mercado interno também.

No Brasil o design caracterizado como

uma inovação formal torna o

país um grande produtor de bens

de consumo e serviços

diferenciados.

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Design é ferramenta de inovação

O Projeto Inovação Sistêmica Adetec/CNPq tem

buscado refletir em suas ações essa simbiose

Inovação/Design. Os novos patamares de

competitividade advindos de uma adequada

inserção da cultura de inovação (que é o

objetivo central do Projeto) se consolidam se

as empresas também se preocuparem com o

Design de seus produtos. Para as empresas que

atuam diretamente no mercado de consumo, os

produtos e respectivas embalagens devem ter

um visual atraente e incorporar comodidades

que os consumidores valorizem. E mesmo as

que trabalham com produtos que se inserem

em cadeias produtivas, e não são vendidos

diretamente ao consumidor final, também devem

se preocupar com os aspectos extrínsecos à sua

funcionalidade principal, mas que adicionam

qualidades na sequência da cadeia de produção.

Assim, por mais inovador que o produto seja,

nunca prescinde da colaboração de um bom

Design.

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Atender à demanda do mercado com produtos inovadores, competitivos e sustentáveis é desafio de pesquisadores e profissionais

É impossível falar de inovação e não falar em design. Em um mundo altamen-te competitivo, um objeto pode se tornar muito mais desejado em função dos di-ferenciais em seu desenho industrial. A Apple e seu estrondoso sucesso, com filas de consumidores a cada lançamento de um novo produto, está aí para nos eximir de qualquer dúvida em relação ao valor do design no mundo de hoje.

Mas como inovar em design?

O Centro de Design Paraná atua para desenvolver uma cultura do design no estado com foco no setor industrial. Para isso oferece três tipos de serviços: Inteligência em design, uma consultoria a empresários interessados em desenvol-ver produtos de bom design, inovadores e competitivos; Ações em design, que é o desenvolvimento de projetos elabora-dos de acordo com a demanda do cliente; e Educação e formação, com atividades voltadas para o aperfeiçoamento na área, como palestras, workshops, seminários, cursos e outras atividades.

Para Ana Brum, gerente de projetos do Centro de Design Paraná, há uma mudança na percepção do design por parte da indústria, os empresários estão cada vez mais conscientes do valor do design. “Hoje há uma grande busca por diferenciais, as empresas precisam de fer-ramentas para inovar e percebem que o design não custa muito”, diz ela.

As universidades também estão fa-zendo a sua parte. Segundo Ana, hoje existem cerca de 500 cursos de design no Brasil e há diversas habilitações e diferentes ramificações nas formas de atuação. “Algumas se dedicam mais à pesquisa, outras estão mais voltadas ao mercado, mas é importante observar que muitas universidades estão fazendo par-cerias com empresas”, diz ela.

A coordenadora do curso de design de interiores da Universidade Norte do Pa-raná (Unopar), Lilia Paula Simioni Ro-drigues, concorda que hoje há mais in-tegração entre universidade e indústrias. A própria Unopar desenvolve uma par-ceria com indústrias da região, incluindo o parque moveleiro de Arapongas, que emprega hoje vários ex-alunos da Uni-versidade.

Lilia ressalta que a inovação é intrín-seca ao design e que este vai muito além de produtos bonitos. “O design trabalha com a melhoria da qualidade de vida da população”, diz ela. E acrescenta que o novo parâmetro para a inovação é a sus-tentabilidade. “Não há ainda um conceito totalmente claro, inclui não só o processo e o ciclo de vida do produto, mas também em novas formas de pensar”, completa.

Lilia acrescenta que o grande desafio hoje é diminuir o consumo. “O ser hu-mano precisa se preservar, mais do que preservar o status de consumidor” , afir-ma. E diz acreditar que as empresas que se engajarem serão bem- sucedidas. “Esta é a grande revolução do século XXI”, completa.

De fato, sustentabilidade é um tema amplamente difundido nos últimos tem-pos. Empresas e consumidores já iden-tificam o valor que o conceito confere a empresas e produtos. Um exemplo é o 5º Prêmio Design Movelpar - Feira de Móveis do Paraná 2011, realizada em Arapongas (PR), e que teve entre seus objetivos, a disseminação do conceito de gestão de design entre as empresas do setor moveleiro. Um dos critérios de seleção, além do design e a relação custo benefício, era a sustentabilidade ambien-tal e econômica.

A última Bienal Brasileira de Design, realizada em 2010 em Curitiba, tam-bém teve como tema “Design, Inovação e Sustentabilidade”, justamente para re-fletir sobre novas formas de se projetar, produzir e consumir bens e, ao mesmo tempo, preservar o planeta.

Empresas e consumidores já identificam o valor que o

conceito confere a empresas e

produtos.