Revista Escuela de Administración de

Negocios

ISSN: 0120-8160

investigaciones@ean.edu.co

Universidad EAN

Colombia

Nagles García, Nofal

Productividad: una propuesta desde la gestión del conocimiento

Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 58, septiembre-diciembre, 2006, pp. 87-105

Universidad EAN

Bogóta, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20605807

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87Revista EANNofal Nagles García

RESUMEN

Por:Nofal Nagles García*

PRODUCTIVIDAD:Una propuesta desde la gestión

del conocimiento

PALABRAS CLAVE

1. INTRODUCCIÓN

Revista EAN No.58 septiembre-diciembre 2006 p. 87-106

Este artículo fue entregado el 17 de mayo de 2006 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 25 de julio de 2006.

________* Ing.Industrial, especialista en Gerencia de Procesos de

Calidad e Innovación, Master Dirección de OperacionesCalidad e Innovación, Doctorando en CienciasEmpresariales.

Los problemas de la organizacionesestán relacionados con lasdeficiencias y dificultades pararealizar procesos efectivos demonitoreo, seguimiento y control delas acciones y actividades querealiza la empresa para lageneración de productos y serviciosque respondan a las expectativas ynecesidades de clientes y mercados.

La productividad entendida como eluso efectivo de las capacidades yrecursos de la organización en lafabricación de productos o prestaciónde servicios esta asociada alconocimiento que las personastienen de las acciones y actividadesque se ejecutan en los diversosprocesos realizados. Esto implicavincular los temas de gestión delconocimiento, control total depérdidas y productividad.

Gestión del conocimiento, controltotal de pérdidas, productividad,competitividad.

En el actual escenario empresarial altamentecompetitivo en que sólo sobreviven las organiza-ciones que evidencian una gran capacidad deadaptación, una elevada agilidad y flexibilidadpara desarrollar acciones efectivas y generarrápidamente respuestas ingeniosas y creativasa las dificultades y desafíos que plantea elescenario competitivo.

En estas circunstancias es necesario desarrollarla capacidad creativa y la habilidad para generarsoluciones novedosas e innovadoras a losproblemas y dificultades, así como, a lasdemandas de los clientes. Una forma para lograrun buen desempeño en este escenario es utilizarel conocimiento para agregar valor en formacreativa en los productos y servicios queaseguren la sustentabilidad y sostenibilidad delas organizaciones en el tiempo y espacio.

Revista EAN88 Productividad: Una propuesta desde la gestión del conocimiento

ABSTRACT

KEY WORDS

Desde esta perspectiva se requiere comprenderlas capacidades, los recursos y los conoci-mientos que posee la organización y que utilizaen la fabricación de productos o la prestación deservicios que entrega a los clientes, consumidoresy mercados. En consecuencia, entender quésabe y cómo aplica este saber la empresa ensus procesos, acciones y actividades permitedesarrollar ventajas competitivas sostenibles.

Para lograr la sostenibilidad la empresa necesitaser productiva y enfrentar de manera creativa ynovedosa las pérdidas potenciales y esto sepuede hacer desde la gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento se ha venidoaplicando con éxito por parte de empresas devanguardia en Estados Unidos y Europa, quedisfrutan de los beneficios logrados. EnColombia, ha comenzado su aplicación en lasfiliales de empresas multinacionales. En estascondiciones, la gestión del conocimiento ofrecea las empresas colombianas una alternativa paramejorar la productividad y la competitividad.

The problems that organizations facetoday are related with the dificultéis andfailures to carry out processes such asmonitoring, following up and control ofdifferent activities that companies maketo make products and to offer servicesthat respond to the expectations andneeds of clients and markets.

Productivity, understood as the effectiveuse of organizational capacities andresources present in the fabrication ofgoods or service offers, is associated withthe knowledge that people get from theactions and activities that are present indiverse processes. This implies theinvolvement of topics such as knowledgemanagement, total loss control andproductivity.

Knowledge management, total losscontrol, productivity.

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Las repuestas creativas e ingeniosas a lasdificultades y problemas que enfrentan lasorganizaciones se logran cuando la gestión delconocimiento se utiliza para «añadir valor,haciendo que su conocimiento sea más eficiente,este mejor conectado y sea tremendamenteinnovador»1.

La efectividad del conocimiento implica organizarla información y el conocimiento para darle unaestructura que los haga accesibles en forma ágilpara todas la personas y que pueden serutilizado para agregar valor y responder a lasexigencias de los clientes y el mercado. Estoimplica desarrollar «la capacidad de unacompañía para generar nuevos conocimientos,diseminarlos entre los miembros de laorganización y materializarlos en productos,servicios y sistemas»2.

La conectividad del conocimiento posibilitaasegurar la fluidez y disponibilidad en el momentoy lugar donde se requiere para agregar valor alos productos y servicios, que faciliten lageneración de respuestas y soluciones paraatender a las necesidades de los clientes internosy externos de la organización en forma proactiva.Esta condición implica compartir las mejoresprácticas y las respuestas más creativas eingeniosas a las dificultades enfrentadas.

La innovación en el conocimiento requiere utilizarla percepción y la intuición para responder coningenio y creatividad mediante la improvisación

y experimentación con soluciones diversas,flexibles y alternativas a los desafíos que presentael escenario competitivo en los tiempos actuales.Las respuestas y soluciones pueden estarexpresadas en productos, servicios o procesos.

Para responder a los planteamientos anterioreses necesario generar acciones creativas eingeniosas que potencien las interacciones delas personas, las organizaciones, las estrategiasy los conocimientos, de tal manera que, posibiliteel despliegue de todos los talentos de laorganización para lograr una posición devanguardia en los nuevos escenarios competitivosy asegurar un desarrollo sostenible y sustentable.

Las organizaciones que pueden desplegar suscapacidades y recursos con velocidad y flexibilidady que además gestionan de manera efectiva yproductiva la inteligencia, la creatividad y la intuición,desarrollan la habilidad para innovar con rapidezlogrando crecimiento y desarrollo en ambientecambiante con evolución dinámica y permanente.

En estas condiciones la gestión del conocimientoofrece un gran potencial de desempeño paraatender a las exigencias de los nuevos escena-rios empresariales que requieren afinar lashabilidades y capacidades para gestionar losprocesos de percepción, creación de conocimien-tos y toma de decisiones. La gráfica 1. Gestióndel conocimiento muestra estos procesos y losdiferentes elementos que los integran.

2. LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

____________1 TISSEN Rene, ANDRIESSEN Daniel, LEKANNE DEPREZ Frank. El valor del conocimiento para aumentar el

rendimiento en las empresas. Editorial Pearson educación S.A. Madrid. 2000. P. 37.2 NONAKA Ikujiro, TAKEUCHI Hirotaka. La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas

crean la dinámica de la innovación. Editorial Oxford University Press. México D.F. 1999. p. 1.

Revista EAN90 Productividad: Una propuesta desde la gestión del conocimiento

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Las organizaciones que gestionan de maneraefectiva el conocimiento logran una muy buena«comprensión de los procesos humanos y dela organización a través de los cuales la informaciónse transforma en discernimiento, conocimientosy acción,»3 para atender de manera imaginativaa los desafíos y dificultades del entornocompetitivo de la empresa.

La gestión del conocimiento se aborda desdelos procesos que realiza la organización entres ámbitos esenciales para la sustentabilidad,que corresponden a la percepción, la creaciónde conocimientos y la toma de decisiones.

Desde el proceso de percepción se enfatizaen los aspectos, elementos y factores quepermiten interpretar la información obtenida delentorno empresarial para lograr atender, poruna parte, a la búsqueda de un equilibriodinámico entre flexibilidad y estabilidad de laorganización y por otra parte a la generaciónde significados compartidos por todas lapersonas involucradas.

La percepción, permite generar orientacionesy directrices para emprender acciones partiendode las propias concepciones de la realidadempresarial, atendiendo a la ambigüedad en lainformación y en las acciones de la competencia.Esta condición permite contextualizar el conoci-miento mediante procesos de interpretación ytraducción de los diferentes sucesos queacontecen en el entorno empresarial.

Desde el proceso de creación de conocimientosdesarrollan métodos de conversión de conoci-mientos tácitos a explícitos y viceversa. Elconocimiento tácito corresponde a los saberes,experiencias y percepciones que las personas

utilizan para hacer frente a los desafíos ydificultades de su ambiente de actuación, noes evidente y es difícil de expresar por mediosformales.

El conocimiento tácito presenta dosdimensiones la «técnica, que incluye lashabilidades no formales y muy difíciles de definirque se expresan en el término Know How (sabercómo llevar a cabo una tarea o trabajo)..cognoscitiva. Esta incluye esquemas, modelosmentales, creencias y percepciones tan arrai-gadas en cada persona que casi siempre lasignoramos»4. Solo mediante la creación de losescenarios que promuevan interaccionesefectivas y de calidad entre las personas sefacilita los procesos de conversión de conocimien-tos tácitos a explícitos y en sentido contrario.

Para mejorar el desempeño productivo ycompetitivo de la organización, se requiereenfocar las acciones y actividades de conversiónde conocimientos, en el desarrollo de nuevascapacidades y nuevos conocimientos paraoptimizar y cualificar los procesos y sistemasque permiten la fabricación de productos o laprestación de servicios de excelencia pararesponder a las cambiantes demandas declientes consumidores y mercados. Así como,al desarrollo y mejoramiento de los diversossistemas organizacionales para asegurar lasostenibilidad de la empresa.

Finalmente, la gestión de conocimiento, desdela perspectiva del proceso de toma de decisionesconsidera cuatro elementos importantes quecorresponden a: los límites o limitaciones, lasacciones a emprender, los problemas y lasnecesidades de información en el proceso detoma de decisiones.

____________3 CHOO Chun Wei. La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento

y tomar decisiones. México: Oxford University Press. 1999. P. 1.4 NONAKA Ikujiro, TAKEUCHI Hirata. La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas

crean la dinámica de la innovación. México. D.F. Editorial Oxford University press. 1999. p. 7.

Revista EAN92 Productividad: Una propuesta desde la gestión del conocimiento

Con respecto a las limitaciones del procesode toma de decisiones, se analiza y evalúalos aspectos relacionados con la persona ylas dificultades que enfrenta para manipulargrandes volúmenes de información, los hábitosde la mente, los conocimientos y experienciasprevias y los modelos mentales entre otros.

En relación al conocimiento es necesarioconsiderar el conocimiento disponible sobreel tema, la dificultad o el problema a enfrentar,el dominio conceptual de las personas, lasopciones o alternativas para actuar, laconfiabilidad de los conocimientos y demásinformación existente entre otros aspectos.

El último factor limitante corresponde a losmodelos de acción que en algunos casos actúancomo catalizadores y en otros como inhibidoresdel proceso decisional en la organización.

El segundo elemento corresponde a lasacciones que en última instancia ponen enmarcha una decisión para alcanzar las metasfijadas y cumplir con los objetivos establecidospreviamente. Las acciones ponen en evidenciala forma como se actúa y se procede a laejecución de las diversas tareas y actividadesque se realizan en la organización.

Con respecto a los problemas es necesarioconsiderar que en el ámbito empresarial laspersonas se enfrentan a problemas débilmenteestructurados, es decir, que no se dispone deinformación suficiente para soportar el procesodecisional y adicionalmente, estos problemastienen múltiples opciones de respuesta; asíque, la tarea de resolución de problemas setorna un poco compleja y las personas parahacer frente a esta situación optan por elegirla primera solución que cumpla con losmínimos requisitos exigidos para el problema,en lugar de buscar la mejor a solución o unasolución óptima.

Finalmente, con relación a las necesidadesde información, se considera que en el procesode toma de decisiones, existen diversasnecesidades de información asociadas adiferentes aspectos o elementos, en estecaso, se consideran «las necesidadescognoscitivas, las reacciones afectivas y lasdimensiones situacionales»5. Las necesidadescognoscitivas están asociadas a los conoci-mientos, las reacciones afectivas a lossentimientos y emociones de las personas ylas dimensiones situacionales correspondena la situación específica en que realiza elproceso de toma de decisiones.

Desde esta perspectiva, el proceso decisionalen las organizaciones necesita integrarinformación de diversas fuentes y a través dediferentes medios para eliminar o atenuar laincertidumbre y el riesgo en las acciones aemprender. La reducción de la incertidumbreen la toma de decisiones se puede enfrentarpor medio de: la delimitación del escenarioproblémico que requiere la generación dealternativas de solución, el establecimiento delas reglas, preferencias y criterios de elecciónpara atender a los diversos fines e interesesde los involucrados y la exploración deopciones viables y factibles que permitan lageneración de diferentes cursos de acción quelogren los resultados proyectados para lasituación evaluada.

Con relación a las necesidades cognoscitivasel proceso de toma de decisiones requiereacopiar la información para lograr lacomprensión de la situación problema, ladificultad o el desafío que debe abordar. Paraello, se propone una estrategia de cuatroelementos que permiten conceptualizar lasituación a enfrentar. El primer elementocorresponde a la búsqueda, que esta enfocadaen la exploración de las condiciones delambiente que requieren tomar una decisión o

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exige emprender nuevas acciones. El segundoelemento corresponde a la generación dealternativas de solución con los respectivosplanes de acción para resolver la dificultad oiniciar nuevas maniobras. El tercer elementocorresponde a la decisión, es decir, hacer laelección de la mejor o más prometedorasolución y la respectiva puesta en práctica.Finalmente, el último elemento es el control quetiene como propósito la verificación de losresultados logrados y su contrastación con losproyectados; en el caso que presenten desviacio-nes tomar las medidas correctivas pertinentes.

Con respecto a las reacciones afectivas queafectan el proceso de toma de decisiones esnecesario tener presente el efecto de los senti-mientos, las emociones y las motivaciones delos participantes en el proceso decisional. Eneste caso se requiere valorar la influencia delos siguientes factores: la complejidad, el gradode estructuración y la incertidumbre en lasituación abordada que generan duda yconfusión; el riesgo y la dificultad para anticiparlos resultados futuros que producen estrés en

los participantes; los múltiples intereses delos involucrados que implican diversos tiposde confrontación; y finalmente la distancia entrelas aspiraciones personales y las directricesde la organización.

Con respecto a las dimensiones situacionalesestablece las circunstancias y condiciones enlas que se toma la decisión. Por lo general elproceso decisional sucede en dos escenariosdiferentes: uno planeado, en el cual lasdecisiones están debidamente estructuradascon procesos y procedimientos estandarizadosy cuentan con los recursos y el soporte para laejecución. El segundo escenario es eventual,donde el proceso de toma de decisiones presentasituaciones débilmente estructuradas coninformación incompleta y existen múltiplesopciones de respuesta. Estas condicionesnovedosas requieren de la utilización del juicio,la intuición y la creatividad para el abordaje dela situación, aplicando la experiencia, laheurística, las percepciones de quién toma ladecisión, que despliega sus propias tácticasy estrategias para la generación de alternativasde solución.

En la actualidad las organizaciones requierenatender en forma efectiva y con gran velocidada los desafíos que se generan en el ambienteen el cual desarrollan las diferentesactividades. Esto exige personas altamentecapacitadas y con la habilidad para decidir quehacer y como actuar frente a una situacióndeterminada, un cliente molesto, un proveedorque no ha cumplido ó al que no se le ha pagado.

Una forma de generar respuestas efectivas aestos desafíos es preparar y ayudar a las

3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

personas para que desarrollen las competenciasnecesarias que aseguren un buen desempeñopersonal y profesional. Desde esta perspectivauna opción, es partir de la concepción de gestióndel conocimiento para garantizar el desarrollo decompetencias en las organizaciones.

En las actuales condiciones de complejidad ycambio permanente; las empresas, los empre-sarios, las personas y la sociedad en generalrequieren generar valor agregado, es decir, debenaprender a crear, utilizar y gestionar en forma

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efectiva y productiva el conocimiento para lograrun buen desempeño competitivo y poder ubicarseen un escenario global dinámico y altamentecompetitivo para las personas, las organizacionesy la sociedad en general.

Agregar valor en forma creativa e innovadorarequiere de alta flexibilidad de pensamiento yla capacidad de acción proactiva para antici-parse a las necesidades, deseos y expectativasde los clientes que son cada vez másexigentes, están mejor informados y tienenmás poder de decisión.

El aprendizaje se convierte en un factordeterminante en la productividad de lasorganizaciones porque permite ejecutar las

acciones y actividades de una manera diferentey considerando alternativas y opciones.Desarrolla la capacidad para resolver problemascon flexibilidad, agilidad y efectividad lograndoun desempeño de excelencia, es decir, sevuelve competente para responder a lasdemandas de los consumidores y el mercado.

Por consiguiente, aprendizaje implica desarrollode competencias para integrar nuevos conoci-mientos, generar modelos de acción alter-nativos, ampliar la habilidad para realizarinteracciones con versatilidad y calidad, conel fin de hallar respuestas imaginativas ycreativas a las expectativas y necesidadescambiantes de los clientes.

El conocimiento en las organizaciones porlo general es de tipo tácito y se encuentra enlos cerebros de las personas, por lo tanto, serequiere hacerlo disponible para que toda laorganización se pueda beneficiar de él. Estoexige de un adecuado proceso de interacciónentre los diferentes elementos componentesde un sistema de conocimiento en laorganización. En la Gráfica 2. Las interaccionesen la gestión del conocimiento, o que seexplican en los párrafos siguientes se muestrauna de las posibles formas de interacción.

Los sistemas de gestión del conocimiento sonlos que movilizan y ponen en acción elconocimiento en las organizaciones y por logeneral corresponden a: el conocimiento

4. LAS INTERACCIONES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

cognitivo, las competencias de las personas,la creatividad autorregulada y las interaccionesque posibilitan integrar los diferentes elementosdel sistema para la generación de solucionesefectivas a los problemas y dificultades queplantea un entorno empresarial dinámico yaltamente competitivo.

El conocimiento cognitivo correspondea los dominios conceptuales que poseenlas personas en un campo específico delsaber, lo que posibilita identificar las estruc-turas y procesos para desarrollar síntesis apartir del análisis, lo que permite la generaciónde proposiciones, para ejecutar procedi-mientos y procesos de manera efectiva yproductiva en el mundo empresarial real.

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Gráfico 2Interacciones en la gestión del concimiento

Los sistemas de gestión del conocimiento sonlos que movilizan y ponen en acción elconocimiento en las organizaciones y por logeneral corresponden a: conocimiento cognitivo,competencias de las personas, creatividadautorregulada e interacciones que posibilitanintegrar los diferentes elementos del sistema parala generación de soluciones efectivas a losproblemas y dificultades que plantea un entornoempresarial dinámico y altamente competitivo.

El conocimiento cognitivo correspondea los dominios conceptuales que poseenlas personas en un campo específico delsaber, lo que posibilita identificar las estruc-turas y procesos para desarrollar síntesisa partir del análisis, lo que permite la generaciónde proposiciones, para ejecutar procedimien-tos y procesos de manera efectiva yproductiva en el mundo empresarial real.

Las competencias concebidas como elpotencial de aplicación de los principios ypostulados teóricos de un campo particulardel saber, a la generación de solucionesprácticas, a las dificultades y desafíos quepresenta el entorno empresarial. Lacompetencia permite el desarrollo de lacurva de aprendizaje de las personas enuna forma adaptable y flexible para resolverlos problemas complejos del mundoempresarial real.

La creatividad autorregulada permite eldespliegue de todo el potencial de lapersona poniendo en acción la voluntad, lamotivación y la capacidad de adaptaciónpara ejecutar procesos creativos de maneraconsciente que permite adaptarse a lascambiantes condiciones del entorno y a lasinnovaciones que ponen en riesgo deobsolescencia las competencias actualesde las organizaciones y de sus miembros.

Revista EAN96 Productividad: Una propuesta desde la gestión del conocimiento

Finalmente, las interacciones se conviertenen el elemento de cohesión que potencia larelación de los diversos componentes delsistema de gestión del conocimiento en la

La conceptualización de la gestión delconocimiento presentó un fuerte desarrollo enla década de los noventa, época en la cualsurge una serie de modelos que explican desdediversas perspectivas y concepciones lagestión del conocimiento en las organiza-ciones. Entre estos modelos se puedenmencionar los siguientes:

Pilares de la gestión del conocimiento.El modelo que conceptualiza la gestión delconocimiento como un conjunto defunciones para la creación, demostración,aplicación y distribución del conocimientofue propuesto por Wiig a principios de ladécada de los 90 y establecía que la gestióndel conocimiento se estructuraba alrededorde tres pilares: el primero relacionado conla exploración y adecuación del conoci-miento, el segundo referido a la evaluacióndel valor del conocimiento y finalmente, eltercer pilar hace referencia a los procesosde gestión del conocimiento.

Conversión del conocimiento. Estemodelo fue propuesto por Nonaka yTakeuchi y parte de la concepción de queexisten dos tipos de conocimiento: tácitoy explícito, que mediante diversos procesospuede lograr la modificación de losconocimientos tácitos para convertirlos enexplícitos y luego el conocimiento explícito

transformarlo en tácito. Estos procesos son:socialización que permite la conversión delconocimiento tácito individual en tácitocolectivo mediante el intercambio de ideas,la interacción entre las personas, compartirexperiencias y tradiciones, narración de lasinterpretaciones y aplicaciones personalesde los documentos y manuales de laorganización, entre otras. Exteriorización quepor medio de interacciones este procesoconvierte el conocimiento tácito en conoci-miento explícito, por lo general utilizametáforas y analogías para manifestar losconceptos. Combinación que posibilita laconversión de conocimiento explícitoindividual a conocimiento explícito organi-zacional, se logra por medio de la reunióndel conocimiento obtenido de diferentesfuentes; esto implica realizar procesos decategorización y clasificación delconocimiento incorporado. Interiorización apartir de la apropiación y asimilación delconocimiento explícito organizacional seconvierte en conocimiento tácito individual.

Capacidades y creación de conocimiento.El modelo fue planteado por Leonard-Bartonhacia mediados de la década del noventa.Éste se estructura alrededor de doselementos fundamentales: las capacidadesbásicas organizacionales y las actividadesde creación de conocimientos.

organización. Son las que determinan lasrelaciones causa-efecto y generan las redesde cooperación y colaboración para lageneración de nuevos conocimientos.

5. LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Las capacidades básicas organizacionalescorresponden a: los sistemas físicos quedefinen la curva de aprendizaje o sea lascompetencias acumuladas y que se hanhecho explícitas en la organización; lossistemas de gestión relacionados con lasactividades de acumulación y distribucióndel conocimiento, y la generación demecanismos y vías de acceso a estosconocimientos. Las competencias de lostrabajadores de la organización referidos alas actitudes y conocimientos queestablecen los mecanismos para la produc-ción de conocimientos en la organización.La última capacidad corresponde a los valoresy normas de la organización que establecenlas formas y tipos de conocimientorequerido y los mecanismos de control delconocimiento.

Con respecto a las actividades de creaciónde conocimiento el modelo establece lassiguientes: resolución creativa de problemasorientada a la producción de conocimientomediante la fabricación de productos y laprestación de servicios; importación deconocimiento referida a la adquisición delconocimiento generado por otros; implanta-ciónorientado a la aplicación del conocimiento pormedio de la integración de metodologías,tecnologías y demás instrumentos yherramientas; finalmente, la experimentaciónorientada al desarrollo de capacidades ycompetencias útiles en el futuro.

Organización del conocimiento. Elmodelo fue desarrollado por Arhtur Anderseny APQC, está integrado por el conocimientoorganizativo, los procesos de gestión delconocimiento que se estructura como unciclo y los instrumentos de la gestión del

conocimiento. Los procesos de gestión delconocimiento interactúan de maneraintegrada e integral para lograr un mejordesempeño y corresponden a: intercambio,creación, identificación, recopilación,adaptación, organización y aplicación.Además el modelo es afectado por losinstrumentos que optimizan y hacenefectiva la gestión del conocimiento; estosson: liderazgo, cultura organizacional,tecnología y valoración.

Organización inteligente. El modeloplanteado por Chun Wei Choo estableceque las organizaciones en el desarrollo desus actividades realizan tres procesos paragestionar el conocimiento: interpretaciónorientada a la comprensión de la informaciónpara convertirla en conocimiento útil y aplicableen la organización; creación de conocimientopor medio de la generación de respuestasefectivas y creativas a las dificultades ydesafíos que propone el ambiente de actuacióny toma de decisiones que determina la formacomo la organización procesa la información yel conocimiento para enfrentar la incertidumbreen sus acciones y actuaciones.

Capital intelectual. Entendido como los«activos identificables de naturaleza nomonetaria y sin sustancia física destinadosa ser usados en la producción o suministrode bienes y servicios.»5 El modelo fuedesarrollado por Leif Edvinsson, HubertSaint Onge, Patrick Sullivan y GordonPetrash enfocado hacia la organización delos recursos del conocimiento estructuradoalrededor de tres elementos: capital humanoreferido al conocimiento, competencias,capacidades, habilidades y experienciasque poseen y generan las personas dentro

____________5 Edvinsson Leif, Malone Michael S. El capital intelectual. Barcelona: Gestión 2000,1999.

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de la organización; capital estructuralentendido como los conocimientos que sehan ordenado, clasificado y acumulado enlos procesos, la estructura, los sistemastecnológicos y administrativos, los modelos,los sistemas de información y la cultura dela organización y el capital relacional quese obtiene de la interacción con losproveedores, clientes, competidores ydemás agentes del entorno empresarial.

Transferencia de conocimiento. Elmodelo fue presentado por Szulanski comoinstrumento de análisis de la estructurainterna de la organización con el propósitode realizar la transferencia de las mejoresprácticas organizacionales.

El modelo está compuesto de doselementos: las fases de la transferencia quecorresponden a inicio que reconoce ysatisface las necesidades de conocimiento;implantación que dirige y promueve latransferencia de conocimiento, aplicación queutiliza el conocimiento transferido e integraciónque asegura la apropiación e interiorización delconocimiento. Los factores que afectan latransferencia del conocimiento, estánintegrados por las características de latransferencia, las características de la fuente,las características del destinatario y lascaracterísticas del contexto.

Proceso de gestión. Fue desarrollado porKPMG Peat Marwick para los procesos deconsultoría y esta enfocado a la creación,apoyo e intercambio de los saberes,capacidades y habilidades de las personasde la organización para agregar valor queasegure la satisfacción de los clientes dela organización.

El modelo está integrado por seiselementos que son: adquisición, orientadoa la creación de conocimientos y desarrollode contenidos; indexación, que tiene comopropósito la organización, clasificación ycategorización del conocimiento; filtración,entendido como proceso de depuración yestructuración del conocimiento; enlacedirigido a la identificación de relaciones,conexiones, e interacciones, distribución,orientado a la agrupación y entrega delconocimiento por medio de diversastecnologías y la aplicación que correspondea los diferentes usos del conocimiento enla organización.

Activos intangibles. Este modelodesarrollado por Sveiby define la naturalezadel conocimiento organizacional comoactivo intangible y se estructura alrededorde tres componentes: estructuras externascorresponde al conocimiento generado porlos procesos de interacción con el entorno,estructuras internas define el conocimientogenerado mediante interrelaciones al interiorde la organización y las competencias deltrabajador referidas a las actitudes y conoci-mientos de los miembros de la organización.

Etapas de Gestión. El modelo fueplanteado por Van der Spek y Spijkervetdefiniendo la gestión del conocimiento comoun ciclo que comprende cuatro actividadesque se desarrollan de manera secuencial.«Estas actividades son: revisión, concep-tualización, reflexión y acción»7 y se ejecutanen un ambiente donde interactúan personas,tecnologías, información y cultura organiza-cional. La revisión esta referida a la búsqueda,clasificación y modelado del conocimientoexistente, la conceptualización relacionada

____________7 WIIG Karl, DE HOOG Robert, VAN DER SPEK Robert, Supporting knowledge management: a selection of methods

and techniques. En http://hcs.science.uva.nl/kennisenleren/cursus0102/wiig2.doc Consultado febrero 6 de 2007.

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con la comprensión de las fortalezas ydebilidades del conocimiento disponible enla organización, la reflexión orientada a laevaluación y análisis del conocimientoexistente para determinar los conocimientosrequeridos y planear los procesos deapropiación e integración de nuevosconocimientos, finalmente la actuación

enfocada a la optimización del conocimientoexistente para generar nuevos conocimientos,distribuirlos y combinarlos para asegurar lautilización en la satisfacción de las necesidadesde clientes y consumidores, mediante lacomparación, evaluación y contrastación de losresultados obtenidos frente a los esperados enel entorno empresarial.

6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PRODUCTIVIDADUNA PROPUESTA

La productividad en las organizaciones estádeterminada por la forma en que se optimiza yracionaliza la aplicación de los limitadosrecursos disponibles en la elaboración deproductos o la prestación de servicios. Enesencia esto es la habilidad para gestionar losrecursos; sin embargo en un entorno dóndetodos compiten por los limitados recursos, esnecesario lograr un uso efectivo de los mismospara lograr mejores resultados.

La efectividad en la utilización de los recursosy capacidades de la organización requiere«ejercer un liderazgo efectivo en seguridad yotorgar una protección responsable a laspersonas, a los equipos, a los materiales y alambiente.»8 Esto implica enfocar los esfuerzosde la gestión empresarial en una acciónintegradora que considere la seguridad, lacalidad, la productividad de los procesosproductivos y el control de costos.

Una de las formas más empleadas en estoscasos corresponde al establecimiento de

programas, normas de actuación y estándaresde desempeño que dirijan las interacciones delos diferentes factores del sistema productivo.Por lo general, es el más utilizado y que puedeconvertirse en el más efectivo sistema decontrol de riesgos, es cuando se trabaja sobrelas causas del riesgo y no sobre los síntomas,que es una tendencia generalizada en lasorganizaciones; esto equivale a tapar unagotera sin hacer la revisión del techo.

Por lo general, las organizaciones son muybuenas en el proceso de planeación y enmateria de prevención de riesgos ocurre igual,se planea muy bien las acciones y actividadesa realizar, incluso se diseñan excelentesprogramas para el control de riesgos y se ponenen marcha sin establecer los mecanismos decontrol que permitan la verificación de losresultados esperados en cada caso.

Aunque parece evidente aún no es clara larelación entre control de riesgos y laproductividad. Para lograr precisión al respecto

____________8 BIRD Frank E. Jr, GERMAIN George L. Liderazgo práctico en el control de pérdidas. La conservación de gente,

propiedad, proceso y ganancias. Editado Det Norske Veritas (USA), Inc. Atlanta. Georgia. 1990. P. 3.

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a continuación se define esta relación. Lasorganizaciones tienen una mayor producti-vidad cuando controlan los riesgos quegeneran pérdidas en el sistema productivo yevitan que estas pérdidas se materialicen.Esto se logra utilizando sistemas efectivosde control de riesgos.

La relación entre control de riesgos yproductividad es clara, sin embargo, no hayclaridad sobre cómo se relaciona con lagestión del conocimiento, esto es un poco máscomplejo y tiene que ver con la comprensiónde los diferentes elementos que integran elsistema productivo y la forma como se

relacionan e interactúan para la generación delos productos y servicios en la organización.

Para lograr comprender cualquier sistema esnecesario conocerlo, identificar sus funciones,los elementos que lo constituyen, la formacomo se interrelacionan estos elementos y losriesgos potenciales de la utilización einteracción de estos elementos. Esto es enesencia conocimiento, que requiere sergestionado para obtener los resultadosesperados del sistema en forma efectiva yproductiva. Para comprender mejor estarelación se presenta el Gráfico 3. Productividady gestión del conocimiento que se describe yexplica en los párrafos siguientes.

Gráfico 3Productividad y gestión del conocimiento

Desde esta concepción, la gestión del conoci-miento parte de una evaluación y análisis delo peor que podría suceder en la organización,es decir, las pérdidas potenciales que se puedepresentar en el desarrollo de las actividadescotidianas y su efecto en el sistema productivo,

para hacer una valoración del impacto de cadasuceso en la empresa. A partir de la calificaciónde las pérdidas potenciales se establecen losmecanismos de control que permitan actuarsobre las causas de cada uno de los riesgosque afecta a la organización.

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Las organizaciones necesitan desarrollarestrategias y procesos de gestión quepotencien el uso de los recursos y se elimineo al menos se atenúe el impacto de los diversosriesgos, que en términos generales son losgeneradores de las pérdidas en el entornoempresarial. Estas pérdidas están asociadasa los factores que integran el sistema productivode las organizaciones.

Los factores sobre los que se evidencian laspérdidas son los siguientes: materiales,equipos, procesos, instalaciones, el hombrey el ambiente. Cada factor involucrado presentasus propios niveles de riesgo en la operacióny funcionamiento de la organización, lo idealen cualquier proceso de control de riesgos, eseliminar o aislar el factor generador del riesgo.En este caso la decisión no es sencilla,porque para lograr la productividad se requiereque todos los factores trabajen de maneraintegrada e interrelacionada.

Si se eliminan los materiales del sistemaproductivo, se genera carencia de materiasprimas para la fabricación de los productos ola prestación de los servicios; el aislamientode este factor hace lento o impide el procesode transformación que es lo que genera losproductos en la organización. Igual ocurre conel aislamiento de los demás factores delsistema productivo.

Entonces, ¿cuál es la solución? Al respecto,los expertos proponen seleccionar factoresseguros para el proceso productivo, que en lamayoría de veces resulta poco factible osimplemente no es práctico y en algunoscasos es imposible de realizar, porque el riesgoestá asociado al proceso, a los materiales olas instalaciones, entre otros.

Desde esta perspectiva, lo mejor es realizarprocesos de gestión que aseguren un manejo

adecuado de los factores para atenuar el riesgoy el impacto de su efecto cuando se presentanincidentes en el sistema productivo. Es asícomo, la respuesta requiere de mayor precisiónporque es necesario establecer qué se debegestionar y cómo hacerlo para lograr una mayorefectividad en las decisiones a tomar y lasacciones a emprender para mejorar la seguridaddel sistema productivo.

Los incidentes corresponden a la expresiónmás frecuente de la existencia de fallas en lossistemas de la organización y que ponen enevidencia las pérdidas potenciales a que estáexpuesta la empresa. Los incidentes sonmanifestaciones de las interacciones inadecua-das entre los elementos del sistema, generandocontactos con fuentes de energía, instalacionesy materiales que pueden generar pérdidas,lesiones o daños graves en el sistema, en losfactores y en la organización. Los incidentesponen en evidencia los aspectos visibles de lasituación, que por lo general corresponde alos síntomas del problema o las dificultadesque es necesario atender para eliminar, evitaro prevenir el riesgo y la pérdida asociada.

Los síntomas que son las evidencias quepresentan las desviaciones en los sistemas ylos procesos, muestran la existencia dedeficiencias en la organización, están asociadasa las acciones de las personas y las condicionesdel ambiente que generan los riesgos y lasexposiciones de la organización a pérdidassignificativas en sus procesos, productos,instalaciones y materiales entre otros.

Una evaluación y análisis en profundidad delos síntomas ponen en evidencia las verdaderascausas que se esconden detrás de lossíntomas. La verificación detallada de cadaincidente permite establecer los factores quedeterminan la exposición a pérdida. Estosfactores están asociados a la identificación de

Revista EAN102 Productividad: Una propuesta desde la gestión del conocimiento

las razones de las actuaciones de laspersonas, factores personales, que generanriesgo y el segundo factor corresponde a laforma como se realizan las actividades,llamados factores del trabajo y que exponenla organización a pérdidas.

Para eliminar, evitar o prevenir las pérdidas enlas organizaciones es necesario realizarprocesos de gestión efectivos, que planeen,organicen dirijan y controlen las acciones yactividades que se realizan en la organizaciónpara la fabricación de los productos y laprestación de servicios. Por lo general, lasorganizaciones realizan sólo las tres primerasfunciones y desatienden la función de control,que permite la verificación de los resultadoslogrados frente a los proyectados, identificandolas desviaciones y las respectivas causas.

Una vez identificadas las causas esconveniente explorar los diferentes síntomasque evidencia cada una de ellas y qué tiposde incidentes genera en el sistema productivo

de la organización. De la misma manera, losposibles daños o efectos sobre los factoresdel sistema productivo.

En este caso se puede utilizar una estrategiade solución de problemas, como los diagramascausa-efecto, que permiten identificar elproblema, es decir, la situación o la condiciónno deseada; luego mediante un proceso derecolección de información definir, la quebásicamente hace referencia a establecer elqué o efecto no deseado, y el quién o sujetoinvolucrado.

Una vez definido el problema se procede aldiagnóstico, es decir, descubrir las causas queafectan al sujeto y producen el efecto.Finalmente, con este cuadro clínico se procedea generar diversas opciones de solución quepermitan actuar sobre las causas para eliminaro atenuar el impacto del efecto sobre elsistema productivo y la organización. El Gráfico4. Solución de problemas y gestión delconocimiento, que presenta a continuacióndescribe esta situación.

Gráfico 3Productividad y gestión del conocimiento

DEFINIRPROBLEMA

DIAGNOSTICARPROBLEMA

IDENTIFICARPROBLEMA

SOLUCIONARPROBLEMA

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La identificación del problema está asociadoa dos elementos; la situación que establecelo que sucede en la organización, es decir cuáles el evento o fenómeno que genera la dificultado causa el problema y las condiciones quecorresponden a las circunstancias sobre la formacomo se presentan los acontecimientos en lasituación particular que se analiza.

Una vez identificado el problema, es decir,determinadas las circunstancias que hancausado el evento es necesario definir elproblema, que en esencia requiere establecerlos efectos y el sujeto. Los efectos estánreferidos a las consecuencias o sea quéresultados han producido sobre el sistema olos diferentes elementos constitutivos. Elsujeto hace referencia a los actoresinvolucrados, es decir, quienes han participadoo participan en la situación o el problema queenfrenta la organización.

Una vez definido el problema es necesariorealizar el diagnóstico que pretende establecerlas causas que afectan al sujeto y generan elefecto o la desviación de los resultadosesperados. El propósito del diagnóstico esdeterminar las causas del evento y su

influencia en la ocurrencia del mismo, es decir,los efectos sobre la organización y elfuncionamiento y operación de sus sistemasy procesos. La definición de las causas queinfluyen el sujeto pretende estimar el impactosobre los actores en la situación concreta yparticular analizada.

Finalmente, diagnosticado el problema eidentificadas las causas que producen el efectoy que influyen en los actores, se procede a lageneración de soluciones que eliminen oatenúen el impacto de las causas sobre losactores y se controle el efecto generado por elproblema, corrigiendo las desviaciones en losprocesos y sistemas de la organización.

En síntesis, un adecuado sistema deverificación y control permite mantener bajocontrol los efectos negativos sobre laorganización y las consecuencias que afectana los actores, mejorando el desempeño de laorganización y por lo tanto su productividad.Esto sólo es posible cuando se tiene una muybuena comprensión de la forma como operany funcionan los sistemas y proceso en laorganización, lo cual se puede hacer mediantela aplicación de la gestión del conocimiento.

Revista EAN104 Productividad: Una propuesta desde la gestión del conocimiento

Comprender el conocimiento que subyace enla organización permite hacer frente de unamanera efectiva a los desafíos de entornoempresarial dinámico y altamente competitivo ycrear opciones que aseguren la sostenibilidad.

La complejidad generada por la globalizaciónagrega nuevos elementos a la situación yexpone las empresas a nuevos retos. Estoafecta la productividad, es decir, la habilidadde la organización para utilizar sus capacidadesy recursos de una manera efectiva. Sin embargo,la aplicación de los principios y postulados de lagestión del conocimiento permite hacer frente aestas dificultades.

La investigación sobre el desarrollo y lasaplicaciones de la gestión del conocimiento

en diferentes organizaciones evidencia losbeneficios potenciales de su utilización comoherramienta para el mejoramiento de la produc-tividad y la competitividad en las organizaciones.

La aplicación del modelo propuesto permite alas organizaciones mejorar la productividad porqueoptimiza la utilización de los recursos y capacidadesdisponibles, al tiempo que contribuye a undesempeño competitivo más efectivo.

Finalmente, una efectiva gestión del conoci-miento permite identificar, formular y resolverproblemas, generando alternativas de solucióndesde la comprensión de las capacidades yrecursos de la organización y las posibilidadesy limitaciones del entorno empresarial.

7. CONCLUSIONES

105Revista EANNofal Nagles García

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