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iii
RESUMEN
En la mayoría de las empresas se presentan condiciones relacionadas a la falta de
clasificación, de orden, limpieza y disciplina en las áreas de trabajo, ocasionando que
no se desarrolle bien su labor y a su vez ocasionando pérdidas o retrasos en la
ejecución de las actividades que se tengan que realizar diariamente.
El estudio que se llevará a cabo es en una empresa porcícola, ubicada en el Km.
1788 Carretera Internacional México – Nogales, en la cuidad de Navojoa. En la cual
se ha presentado problemas en el área de Valor Agregado debido a limitaciones de
espacio, generando un área insuficiente para la visualización de recursos o
materiales que ayudan a dar cumplimiento a las tareas diarias del personal de esta
área.
El propósito de este estudio pretende generar propuestas de mejora que eleven el
desempeño del trabajador y su productividad a través de la mejora de su área de
trabajo. Para ello se analizó la problemática del área, con la finalidad de identificar el
método más adecuado para la mejora de la situación.
Después de haber seleccionado el método de Manufactura Esbelta de las 5S se
procedió a su aplicación, con el cual se obtuvieron beneficios que ayudaron a
mejorar la eficiencia e imagen del área de trabajo. Uno de los indicadores que se
tienen es la disminución de tiempo y esfuerzo que el operador presentaba al
momento de requerir algún material para realizar alguna actividad, ya que se
instalaron ayudas visuales en los distintos estantes en los cuales se encontraban los
diferentes objetos y/o materiales. Así también se generó un plan de trabajo para el
área, y la lista de actividades a realizar en el sitio. En resumen el espacio de trabajo
ahora es un área mas limpia, ordenada, segura y confortable para el funcionamiento
adecuado de este departamento.
iv
INDICE GENERAL
RESUMEN…………………………………………………………………….…………… iii
INDICE………………………………………………………………………....………….. iv
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS……………………………………………………….. vi
I. INTRODUCCION
1.1 Antecedentes…………………………………………………………………………. 1
1.2 Planteamiento del Problema………………………………………………………… 2
1.3 Justificación…………………………………………………………………………… 3
1.4 Objetivo…………………………………..……………………………………………. 4
1.4.1 Objetivo General……………………………………………………………………. 4
1.4.2 Objetivo Especifico…………………………………………………………………. 4
1.5 Limitaciones del Estudio……………………………………………………………... 5
II. MARCO TEORICO
2.1 Metodología 5S…. …………………………………………………………………… 5
2.2 ¿Qué Significa 5S?.... ……………………………………………………………….. 5
2.3 ¿Por qué es Necesario 5S?.... ……………………………………………………... 7
2.4 Proceso de Implantación 5S………………………………………………………… 8
2.5 Diagrama de Implementación 5S….………………………………………………... 8
2.6 ¿Cómo Aplicar 5S? ………………………………………………………………….. 9
2.6.1 Clasificación………………………………………………………………………… 10
2.6.1.1 Identificar Elementos Innecesarios/ Necesarios……………………………… 10
2.6.2 Organización………………………………………………………………………... 11
2.6.2.1 Orden……………………………………………………………………………… 11
2.6.3 Limpieza……………………………………………………………………………... 13
2.6.4 Estandarización…………………………………………………………………….. 14
2.6.5 Disciplina…………………………………………………………………………….. 14
2.7 Distribución por Áreas………………………………………………….................... 15
2.8 Auditorias……………………………………………………………………………… 17
v
2.8.1 Inspecciones Planeadas…………………………………………………………... 17
2.8.1.1 Propósito…………………………………………………………….................... 17
2.8.1.2 Alcance……………………………………………………………………………. 17
2.8.1.3 Responsabilidad y Autoridad…………………………………………………… 17
2.8.1.4 Descripción de Actividades………………………………………..................... 17
2.8.4.5 Políticas de Procedimiento……………………………………………………… 21
2.8.4.6 Registros…………………………………………………………….................... 21
2.9 Estructura de Equipos de Trabajo 5S por Área…………………………………… 22
2.9.1 Barreras que se Presentan al Implementar la Metodología…………………… 22
III. MÉTODO Y MATERIALES
3.1 Sujeto de Estudio……………………………………………………….................... 26
3.1.1 Áreas de las que se Compone la Empresa……………………………………… 27
3.2 Método…………………………………………………………………………………. 28
3.3 Materiales……………………………………………………………………………… 30
IV. RESULTADOS Y SU DISCUSIÓN
4.1 Resultados…………………………………………………………………………….. 35
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones………………………………………………………………………….. 42
5.2 Recomendaciones……………………………………………………………………. 43
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………. 45
ANEXOS……………………………………………………………………………………. 47
vi
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
Tabla 1. Descripción de Actividades a Realizar por los Responsables…................. 18
Tabla 2. Lista de Verificación de Diagnóstico 5S……………….……………………… 31
Tabla 3. Criterios para Evaluar el Cumplimiento de las Áreas……………………….. 34
Figura 1. Proceso de Implantación de 5S…………………………….………………… 8
Figura 2. Proceso de Seguimiento 5S. ……………………………………................... 9
Figura 3. Diagrama de Flujo de las actividades. ………………………………………. 18
Figura 4. Estructura para el Programa 5S.. ……………………………………………. 22
Figura 5. Áreas de la Empresa……………………………………………….................. 27
Figura 6.Falta de orden en el área. ……………………………………………………... 36
Figura 7. Falta de Orden………………………………………………………………….. 36
Figura 8. Objetos en Lugares No Indicados…………………………………………….. 37
Figura 9. Pérdida de Tiempo para la Localización de Moldes………………………... 37
Figura 10. Maquinaria sin uso e inservible………………………………….................. 37
Figura 11. Falta de identificación de equipos…………………………………………… 38
Figura 12. Gráfica de Resultados de la Lista de Verificación…………………………. 39
Figura 13. Gráfica Actual de Resultados de la Lista de Verificación………………… 40
Figura 14. Forma Incorrecta del Acomodo de los Moldes…………………………….. 47
Figura 15. Forma Correcta del Acomodo de los Moldes……………………………… 47
Figura 16. Clasificación de Moldes………………………………………………………. 48
Figura 17. Señalización de Maquinaria en el área……………………………………... 48
Figura 18. Señalización del Cuarto de Sanitizado……………………………………... 49
Figura 19. Señalización de Medidores de Temperatura en Congeladores………….. 49
Figura 20. Señalización del Área. ……………………………………………………….. 49
Figura 21. Señalización de Higiene. ……………………………………………………. 50
Figura 22. Señalización de Orden en el Área. …………………………………………. 50
Figura 23. Señalización de Limpieza en el Área……………………………………….. 51
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes.
El principio de orden y limpieza al que se hará referencia se denomina método de las
5S y es de origen japonés.
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5S es una concepción ligada a la
orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W.
E. Deming hace más de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce
como mejoramiento continúo.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente,
lo que trajo también una mejor higiene y seguridad (Hirano, 1997).
Las 5S iniciaron en Japón durante los años 60’s obteniendo beneficios tales como:
§ Eliminación de desperdicios.
§ Reducción de materiales en procesos.
§ Incremento en la productividad laboral.
§ Evitar accidentes.
§ Optimizar espacios.
§ Incrementar la velocidad de mejora.
Capítulo I. Introducción
2
Para llevar a cabo la siguiente aplicación la empresa en cuestión realizó de manera
inicial un análisis, para evaluar la calidad del producto y la productividad de los
trabajadores, mediante una lista de verificación (Ver Tabla 2), la cual arrojó
información, para después evaluar los porcentajes de la situación actual del área
bajo estudio.
Se obtuvieron los siguientes resultados:
En cuanto a clasificación 52%, orden 56%, limpieza 88%, estandarización 68%,
disciplina 76%.
En base a los resultados obtenidos en cada una de las S, se promedió el porcentaje
general de cumplimiento, el cual arrojó un resultado del 68% de eficiencia como parte
del proyecto de las 5S, se tomaron criterios para evaluar el cumplimiento del área
(Ver Tabla 3), por lo tanto este porcentaje no cumple y requiere de acciones de
mejoras inmediatas.
Al mejorar la calidad y la productividad se logra una reacción que trae importantes
beneficios como lo son: reducción en los procesos, errores, retrasos, desperdicios,
numero de artículos defectuosos, así como también disminuye la devolución de los
productos, las auditorías y quejas de los clientes. Al mejorar la calidad y disminuir las
deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite a una empresa ser mas
competitiva, ofreciendo menores precios y tiempos de entrega mas cortos.
Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permite obtener
mayores márgenes de ganancia.
1.2 Planteamiento del Problema.
La empresa bajo estudio está dedicada a la elaboración de productos de carne de
cerdo. Al finalizar el proceso en el área de valor agregado, se toman muestras de
diez piezas de carne y se les revisa, para ver si cumplen con los parámetros
Capítulo I. Introducción
3
establecidos de control de calidad. Desafortunadamente en la empresa, se presentan
diversos puntos que afectan la calidad en los productos en el área de valor agregado
tales como son: muchos de los elementos que dificultan la agilidad en el trabajo e
inseguridad, información innecesaria, no existe un lugar para cada artículo y su
debida señalización. La falta de limpieza dentro del área es uno de los puntos de
mayor importancia ya que se manejan alimentos los cuales deben de estar libre de
contaminantes, así como también la falta de conciencia de los trabajadores para
apegarse al cumplimiento de las normas ya establecidas, todo esto trae como
consecuencia la baja calidad y productividad, la cual podría afectar la certificación
con las que cuenta la empresa que son las siguientes: ISO 9001 (Sistema de Calidad
que Asegura la Estandarización de los Procesos) como también la USDA
(Departamento de Agricultura de US), SAGARPA (Secretaria de Agricultura,
Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación). Debido a las condiciones en las
que se maneja el producto, reflejándose en baja calidad de los procesos y del
producto.
¿Realmente con la aplicación de la técnica de las 5S se incrementará la
productividad y la calidad?
1.3 Justificación.
El aprender a solucionar problemas e interpretarlos de la mejor manera es una
ventaja muy grande en ahorro de tiempo y complejidad a la hora de tomar una
decisión, al utilizar los métodos apropiados para resolver los problemas presentados
en una empresa se obtiene mejor perspectiva de la situación en la que se encuentra
y como consecuencia se genera una mejor solución a ese problema.
En la actualidad las organizaciones están en una mejora continua en sus procesos y
en las líneas de producción para mejorar sus productos, y lograr así, la satisfacción
del cliente.
Capítulo I. Introducción
4
Este trabajo define como obtener un mejor rendimiento de los trabajadores, y
concientizarlos de hacer un buen trabajo, sintiéndose más confortables en el
desenvolvimiento de sus actividades aumentando su productividad.
1.4 Objetivo.
1.4.1 Objetivo General
Mejorar el área de trabajo del área de Valor Agregado mediante la implementación
la técnica de las 5S con el fin de optimizar las condiciones de seguridad, el clima
laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la
productividad y la competitividad de la organización.
Para cumplir con el objetivo general se plantean los siguientes objetivos específicos:
1.4.2 Objetivos Específicos
• Diagnosticar el área, mediante listas de verificación para saber la situación
actual.
• Capacitar al personal, por medio de cursos, para el buen manejo de sus
actividades.
• Llevar a cabo 2 auditorías, la primer auditoria antes de implementar la
metodología, y por consiguiente la segunda auditoria al final de la
implementación, como también mediante visitas, para asegurar la integridad
de la empresa
• Evaluar el área, mediante listas de verificación, para comparar los resultados
obtenidos.
Capítulo I. Introducción
5
1.5 Limitaciones del Estudio.
El trabajo en cuestión limitará solo el área de valor agregado, por cuestiones
prácticas y de tiempo, además por ser una de las áreas con más problemas.
Se seleccionó el área de valor agregado ya que es la que genera mayores ganancias
para la empresa, así como también se realizan los productos de exportación, los
cuales son rigurosamente inspeccionados.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Metodología 5S.
El movimiento de las 5S a cobrado un gran auge en las empresas occidentales a
partir del bajísimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y
recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la motivación del personal, y
los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.
Esta se originó en Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace mas de 40 años y
que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente,
lo que trajo también una mejor higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de
automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
2.2 ¿Qué Significa 5S?.
Es una herramienta de calidad que permite implementar y establecer estándares
para tener áreas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las
actividades.
Capítulo II. Marco Teórico
6
Se le nombra 5S porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienzan con “S”. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. (Secretaria de
Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación).
Estas cinco palabras son:
• Clasificar. (Seiri)
• Orden. (Seiton)
• Limpieza. (Seiso)
• Estandarización. (Seiketsu)
• Disciplina. (Shitsuke)
Las 5S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y
hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses pueden implementar las
5S en la vida personal y en numerosas oportunidades no se nota. Se practica el Seiri
y Seiton cuando se mantiene en lugares apropiados e identificados los elementos
como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las 5S en igual forma como se mantiene en cosas personales en
forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de
mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en el trabajo y la
calidad de vida en aquel lugar donde se pasa más de la mitad de la vida. Realmente,
si se hacen números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en
nuestra vida. Ante esto se debería hacer la siguiente pregunta, ¿vale la pena
mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se
trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de
algo japonés que "tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un
Capítulo II. Marco Teórico
7
principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar
donde valga la pena vivir plenamente. (Vargas, 2004)
2.3 ¿Por qué es Necesario 5S?.
Según Hirano (1997), la estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo
las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una organización
limpia y segura nos permite orientar a las instituciones y los talleres de trabajo hacia
las siguientes metas:
• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación
de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminación, etc.
• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos
con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.
• Crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona quien opera las máquinas y
herramientas.
• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de
procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.
• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo o de servicio.
• Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las
5S
• Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continúa de producción
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
Capítulo II. Marco Teórico
8
• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
2.4 Proceso de Implantación 5S.
Para llevar a cabo la programa de 5S es necesario tomar en cuenta el siguiente
diagrama (Ver figura 1), el cual describe cada una de las partes que deberán
integrarse para el éxito total de la implementación.
Figura 1. Proceso de Implantación de 5S.
2.5 Diagrama de Implementación 5S.
Este diagrama describe de forma detallada las etapas de implementación de la
metodología 5S (Ver figura 2) y se explica de la siguiente manera:
Primera “S” (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementación se centra
principalmente en una limpieza, se saca todo lo que no tenga uso dentro del área de
trabajo (Ver anexo 4) y se limpian todos los equipos e instalaciones, dejando un
precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así.
Capítulo II. Marco Teórico
9
Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa se refiere a la optimización de
lo logrado en la primera etapa, esto significa, que identificados los elementos
necesarios en el área de trabajo se lleve acabo una adecuada clasificación y orden
que permita ubicar los puntos de mayor generación de suciedad y determinar los
sitios de trabajo con mayor riesgo.
Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación esta
concebida a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es
decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación necesarios
para mantener la clasificación, orden y limpieza del área de trabajo.
La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a propiciar una cultura en el
personal de todo lo logrado anteriormente y a dar una viabilidad del proceso con una
filosofía de mejora continua.
2.6 ¿Cómo Aplicar las 5S?.
La aplicación de las 5S es de gran importancia en todo tipo de empresa, para ello se
debe seguir una estrategia para tomar en cuenta todos los factores que estén
afectando y eliminarlos para lograr el objetivo. (Sanz , 2004)
Figura 2. Proceso de Seguimiento 5S.
Capítulo II. Marco Teórico
10
2.6.1 Clasificación
El propósito de clasificar es retirar de las áreas de trabajo todos los elementos que
no son necesarios para las operaciones cotidianas de mantenimiento o de oficinas.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los
innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
2.6.1.1 Identificar Elementos Innecesarios/Necesarios. El primer paso en la
clasificación consiste en identificar los elementos innecesarios en el lugar
seleccionado para implantar la 5S. En este paso se sugiere utilizar los siguientes
apoyos:
Lista de elementos innecesarios: Esta lista se debe diseñar y enseñar durante
preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, descripción del
artículo (Código), cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida. Esta lista es
integrada por el operario o el encargado de área durante el tiempo en que se ha
decidido realizar la actividad de clasificación.
Tarjetas de color de identificación: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar
que en el área de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción
correctiva.
o Etiqueta roja: Se le aplica a los equipos, herramientas, componentes y
utensilios del área, que ya no se utilizarán más o que están en cantidades
exageradas.
o Etiqueta amarilla: Se le aplica a los materiales, herramientas y/o equipos que
una vez al año se utilizan.
o Etiqueta anaranjada: Se le aplica las herramientas y/o equipos que presenten
un mal funcionamiento.
Capítulo II. Marco Teórico
11
Retiro de elementos innecesarios al área de descarte: Una vez visualizado y
marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las
siguientes consultas:
o Mover el elemento a una nueva ubicación dentro del área.
o Almacenar el elemento fuera del área de trabajo. (Área de descarte)
o Eliminar el elemento.
Informar al Responsable de área la actividad realizada: El encargado de área deberá
realizar este documento y publicarlo en un tablón informativo.
2.6.2 Organización
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fácilmente para su uso y nuevamente regresarlos al sitio correspondiente.
Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los equipos y
elementos críticos para su mantenimiento y conservación en buen estado.
Permite la ubicación de materiales y herramientas de trabajo de forma rápida, mejora
la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”,
mejora el control de los materiales, así como también ayuda a mejora la coordinación
para la ejecución de trabajos.
2.6.2.1 Orden. El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe
estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y
procedimientos.
Señalización: Se utiliza para informar de una manera fácil, entre otros los siguientes
temas:
Capítulo II. Marco Teórico
12
o Sitio donde se encuentran los elementos.
o Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
o Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, lápices, etc. en el área de
trabajo.
o Los señalización esta íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización.
Croquis del área: Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que
pretendemos ordenar en un área del edificio.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas,
equipos, archivadores y útiles son:
o Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de
uso.
o Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
o Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
o Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con
que se usan.
Marcación de la ubicación física: Una vez que se ha decidido las mejores
localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma
que cada uno sepa donde están las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en
cada sitio.
Para esto se pueden emplear:
o Indicadores de ubicación.
o Indicadores de cantidad.
o Letreros y tarjetas.
Capítulo II. Marco Teórico
13
o Nombre de las áreas de trabajo.
o Localización de lugares de almacenamiento.
o Procedimientos estándares.
2.6.3 Limpieza
Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de la
clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su
ejecución.
Según Aquilano (2000), la limpieza pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio
de trabajo y la conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El
proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento
y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del
tiempo requerido para su ejecución.
Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones, cada uno del
personal de la entidad debe conocer exactamente cuales son sus responsabilidades
sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo.
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
o Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en la etapa de
limpieza.
o Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada “S” implantada.
o Programa de trabajo para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de
contaminación y mejora de métodos de limpieza.
Campaña de limpieza: Es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza
permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como
Capítulo II. Marco Teórico
14
deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben
ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como
evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de
implantación seguro de las 5S.
2.6.4 Estandarización
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la
práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta “S” esta fuertemente relacionada con la
creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas.
Estandarización: Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas
definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la
limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo
cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los
elementos encontrados para poder darle una solución.
Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajos de rutina: El
estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de la
acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y fijación. Estos estándares
ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de
las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.
2.6.5 Disciplina
La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante por que
sin ella, la implantación de las cuatro primeras “S”, se deteriora rápidamente.
Capítulo II. Marco Teórico
15
Disciplina: La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras “S”
que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas
y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear
condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la
implementación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes responsabilidades:
o Formar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento
autónomo.
o Crear un equipo promotor o líder para la implementación en toda la institución.
o Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.
o Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
o Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la
empresa.
o Aplicar las 5S en su trabajo.
o Enseñar con el ejemplo.
o Demostrar su compromiso y el de la institución para la implantación de las
5S.
2.7 Distribución por Áreas.
§ Asignar responsables de las instalaciones como encargados de máquinas,
equipos e instrumentos, así como también formación de equipos de trabajo
como parte de las 5S (compromiso y disciplina).
§ Determinar un lugar para ubicar las máquinas, equipos e instrumentos cuando
no se estén utilizado. Las que se utilizan frecuentemente en área deben estar
ubicadas al interior de esta, el resto puede ser almacenado fuera.
(Clasificación, organización y limpieza).
Capítulo II. Marco Teórico
16
§ Etiquetar con un sello rojo todos aquellos equipos, herramientas,
componentes y utensilios, ligados a los trabajos del área, que ya no se
utilizarán más o que están en cantidades exageradas. Posteriormente,
verificar si pueden ser utilizadas por otras áreas, si no es así, transportar al
área de descarte de ser posible, llevarlas a otra parte fuera de la empresa o,
en el caso de equipos (de cómputo o teléfonos) al departamento que
corresponda. (Clasificación, organización y limpieza).
§ Etiquetar con un sello amarillo aquellos materiales, herramientas y/o equipos
que sean utilizados al menos una vez al año. Si es así asignar una ubicación
fuera del área de trabajo. (Clasificación, organización y limpieza).
§ Etiquetar con un sello anaranjado aquellas herramientas y/o equipos que no
tengan un buen estado físico o funcionamiento y aplicarles correctivo o enviar
al área de descarte si es necesario. (Clasificación, organización y limpieza).
§ Realizar una limpieza del área de trabajo incluyendo equipos, instrumentos,
máquinas al iniciar la jornada laboral. Se realizará una vez en la semana, sin
fecha definida. (limpieza y disciplina).
§ Implementar un programa de mantenimiento preventivo y realizar este de
forma periódica. Solicitar apoyo al responsable de área y a quien sea
necesario para confeccionar el programa. Si no existe cooperación informar al
responsable del área 5S. (Disciplina, constancia, coordinación y
estandarización).
§ Verificar cuando se ingresen al área equipos, herramientas y máquinas de
apoyo. (estandarización y compromiso) crear y concretar ideas para mejorar el
orden, la limpieza y los procedimientos de los trabajos del área, por ejemplo,
implementar acciones para la ubicación de equipos, instrumentos,
archivadores de manera que permita un eficiente aprovechamiento de los
espacios, de marcación de áreas de trabajo, de tránsito y de almacenamiento.
Capítulo II. Marco Teórico
17
§ Mejorar el y ambiente de trabajo manteniéndolo limpio, agradable y cómodo a
la vista para trabajar, incorporando elementos tales como cuadros, plantas,
bancas de trabajo, etc. (Bienestar Personal).
2.8 Auditorías.
2.8.1 Inspecciones Planeadas
2.8.1.1 Propósito. Establecer los lineamientos necesarios para que se lleven a cabo
las auditorías planificadas del programa 5S en el área de valor agregado.
En este procedimiento se definen las actividades y los requisitos necesarios para que
se pueda llevar a cabo la planificación, realización de auditorías e información de
resultados.
La aplicación de este proceso de auditorías determina si el programa 5S se ha
implementado y se mantiene de manera eficaz.
2.8.1.2 Alcance. Este procedimiento es aplicable a las 14 áreas dentro del alcance
del SGC.
2.8.1.3 Responsabilidad y Autoridad. Auditor líder: Elaborar el Programa Anual de
Auditorías, seleccionar al equipo auditor, definir el Plan de auditorías y su ejecución,
y entrega del informe de la auditoria a las partes interesadas.
Equipo auditor: Prepara y llevar a cabo la auditoría interna junto con el auditor líder y
realiza el informe del área.
2.8.1.4 Descripción de Actividades. Las actividades a realizar por parte de los
responsables se representan por medio de un diagrama de flujo (Ver figura 3) y por
medio de una tabla de descripción de actividades (Ver tabla 1).
Capítulo II. Marco Teórico
18
Figura 3. Diagrama de Flujo de las actividades.
Tabla 1. Descripción de Actividades a Realizar por los Responsables.
# Act Responsable Descripción de la Actividad
Elaborar Programa
anual de auditoría
Auditor Líder Elabora el Programa Anual de Auditorías
(PAA) 5S considerando los elementos
descritos en el mismo.
Comunicar Programa
anual de auditoría
Auditor Líder Establece contacto con los
responsables de área dentro del alcance
del SGC, con la finalidad de:
o Comunicar el PAA
o Establece los canales de
comunicación
o Solicitar el acceso a la
información para el equipo
auditor.
Capítulo II. Marco Teórico
19
Seleccionar al equipo
auditor
Auditor Líder
Seleccione el Equipo Auditor en base a
los siguientes criterios:
a) Independencia del auditor con
respecto alas actividades a auditar.
Preparar plan de
auditoría
Auditor Líder
Prepara el plan de auditoría (PA) 5S y lo
envía al auditado al menos 10 días de
anticipación.
Revisar PA
Auditor Líder
Revisar PA y se prepara para la
auditoría.
De surgir alguna duda, se lo comunica al
auditor líder para su aclaración. De lo
contrario el proceso continúa.
Comunicar PA al
Equipo Auditor
Auditor Líder
Realiza reunión con los miembros del
equipo auditor para comunicarles el PA,
les asigna su función y se les notifica
sus responsabilidades, lo cual
comprende áreas y aspectos a auditar,
así como las fechas, horas y duración de
las auditorías.
Capítulo II. Marco Teórico
20
Preparar auditoría
Auditor Líder
Cada auditor deberá encargarse de
preparar la auditoría a realizar, para lo
cual es necesario revisar:
o Resultados del diagnóstico de 5S
del área asignada.
o Programa de actividades de 5S del
área asignada.
o Lista de verificación 5S.
o Toda aquella documentación
necesaria para la realización de la
auditoría.
Realizar auditoría
Auditor Líder
Recabar evidencias que permitan el
análisis y evaluación de los objetivos
planteados para la misma.
Las evidencias se obtienen mediante las
Técnicas de entrevista y observación,
apoyados con la lista de verificación.
Comunicar hallazgos
Auditor Líder
Todos los resultados de la auditoría
serán considerados como hallazgos, los
cuales se clasifican en:
o Cumple (100% - 95%): no requiere
acciones de mejora. Continuar con el
mantenimiento.
o Cumple parcial (94.99 – 75%):
requiere acciones de mejora, en
plazos programados.
o No cumple (<74.99%): requiere
Capítulo II. Marco Teórico
21
acciones de mejora urgentes.
Auditor Líder Terminada la auditoría, el equipo
entregara al auditor líder la lista de
verificación del área y un análisis
general (resultados de la lista de
verificación, reporte de la lista de
programa de trabajo y comentarios
generales) de la misma.
Preparar informe de
auditoría
Auditor Líder
Elabora el informe de auditoría 5S con
los resultados comunicados por el
equipo auditor. Y lo entrega al
responsable del área en un plazo no
mayor a 10 días después de finalizada la
auditoría.
Entregar informe de
auditoría
Auditor Líder
Entrega informe de auditoría a los
responsables de área en un plazo no
mayor a 10 días después de finalizada la
auditoría
2.8.4.5 Políticas del Procedimiento. El Equipo auditor incluyendo al Auditor líder
deberá cumplir con los programas de auditoría establecidos.
2.8.4.6 Registros.
o Programa Anual de Auditorías Internas
o Plan de Auditoría Interna
o Lista de Verificación
Capítulo II. Marco Teórico
22
o Informe de Auditoría
2.9 Estructura de Equipos de Trabajo 5S por Área.
Los equipos de trabajo deberán ser estructurados de la siguiente forma:
Se deberá formar un comité 5S que tendrá como primera función velar por la buena
ejecución de este proceso, además de auditar las áreas dentro del alcance del SGC
y está constituido por personal de las distintas áreas.
Se eligió por área al personal que se consideró idóneo para dar cumplimiento a las
actividades de la metodología, los cuales son responsables de la elaboración y
ejecución del programa de trabajo, en coordinación con el responsable del área (Ver
figura 4).
Figura 4. Estructura para el Programa 5S.
2.9.1 Barreras que se Presentan al Implementar la Metodología. Algunas barreras que se podrían presentar en la implementación de la metodología
de las 5S( Hiroyuki, 1992).
Capítulo II. Marco Teórico
23
Ø “Me pagan por trabajar no para limpiar”. Con esta barrera se acepta a la
suciedad como una condición natural sin enterarse del daño que ésta causa.
Ø “Llevo tantísimos años en la universidad. ¿Por qué tengo que limpiar yo?”.
Se considera que al tener mucho tiempo en la empresa no se tiene por qué
limpiar, que ésta es una tarea para personas con menor experiencia o
jerarquía.
Ø “Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos”. La primera
reacción es la de pedir más espacio para guardar los artículos, hojas,
carpetas, etc.
Ø “¡Qué fastidio! No veo la necesidad de aplicar las 5S. Muchas veces la
resistencia provoca minimizar, despreciar o desvalorar lo que incomoda, lo
que parece difícil o que se teme por desconocimiento.
CAPÍTULO III
MÉTODO Y MATERIALES
3.1 Sujeto de Estudio.
Desde los años 80, KOWI fue formado como una asociación de granjas porcinas con
capital 100% Mexicano y desde entonces ha crecido a una capacidad de sacrificio y
corte de más de 1,500 puercos diarios o 525,000 Toneladas al mes. Esto significa
una capacidad de producción de 45,000 toneladas de carne de puerco al año.
Grupo KOWI cuenta con una sólida infraestructura en el negocio del cerdo iniciando
desde la gestación, alumbramiento, formación, sacrificio, corte y termina en la
distribución de todos los productos, integrando en este grupo varias empresas que
atienden cada una de estas etapas que van desde el desarrollo de la genética,
nutrición hasta la distribución de los productos elaborados.
Esta integración de empresas no solo soportan la propia operación sino a su vez
ofrece a criadores de ganado porcino la mas extensas variedad de alimentos
balanceados para cada una de las etapas de crecimiento del cerdo.
Localizado en Sonora, un estado mexicano libre de enfermedades porcinas, KOWI
es líder en el mercado nacional y ocupa una posición importante en el sector de
exportación, con sus principales clientes en Japón y Korea del Sur. Las siguientes
empresas conforman el robusto GRUPO KOWI: GENETIKOWI; GENIKOWI,
NUTRIKOWI – FARMLAND, ALIMENTOS KOWI, lo cual asegura altos estándares de
calidad rastreabilidad, desde las granjas hasta el rastro de sacrificio.
Capítulo III. Método y Materiales
27
Con una capacidad de sacrificio de más de 1,500 cerdos diarios se entrega un
amplio catálogo de cortes de carne, así como también una gran diversificación de
productos procesados tales como jamones, chorizos, tocinos, salchichas, entre otros,
que compiten fuertemente en el mercado nacional del mismo segmento.
Manejando estrictos sistemas de calidad en todos los procesos, avalados por
estándares internacionales de operación tales como ISO 9001-2000, se ha
mantenido nuestro alto estándar de calidad, sanidad e higiene haciendo a esta
empresa acreedora de registros como Inspección Federal TIF #74 y la aprobación
USDA (Departamento de Agricultura de Estados Unidos), logrando así
reconocimientos como el Premio Nacional de Exportación 1997 y el Nicherei
Premium Pork, importante cadena de alimentos en el Japón y siendo registrados bajo
la marca México calidad suprema el 12 de Septiembre del 2004.
KOWI ha sido certificado en calidad, bajo los lineamientos del sistema ISO 9001-
2000, por una Compañía Internacional desde el 15 de Enero del 2004. Esto asegura
a los clientes que los productos son de excelente calidad.
3.1.1 Áreas de las que se Compone la Empresa.
Figura 5. Áreas de la Empresa
CERDOS EN PIE
CORTES DE CARNE
Y PRODUCTOS DE VA
SACRIFICIO CORTES VALOR
AGREGADO
Mantenimiento Compras RH Calidad
Sistemas Ingeniería Ind.
Seg. Ind.
Logística
PROCESO DE PRODUCCIÓN
Capítulo III. Método y Materiales
28
3.2 Método.
1. Efectuar una inspección visual del área a tratar para tener la primera
perspectiva del sitio bajo estudio.
2. Analizar la situación de la problemática que fue asignada para adquirir un
conocimiento básico de lo que se resolvería.
3. Platicar con el personal del Área bajo estudio y personal relacionado con el
área de Valor Agregado, así como también con el Encargado del
Departamento de Limpieza, Supervisores del área, Encargado del
Departamento Calidad, Laboratorio y con operadores para dar a conocer el
proyecto de la metodología de las 5S.
4. Elaborar una lista de verificación para Diagnosticar la situación actual del área.
5. Aplicar un Diagnóstico al área para conocer su situación actual.
Se presenta un ejemplo de la lista de verificación que se aplicaron en el área
para el diagnóstico correspondiente. Estas listas de verificación muestran la
situación en la que se presentaba el área de Valor Agregado antes de la
implementación (Ver Tabla 1).
6. Capacitar al personal involucrado.
7. Diseñar el Logotipo de las 5S de la empresa, como también los trípticos a dar
a los operadores para darles a conocer la metodología.
8. Procesar los datos arrojados por las listas de verificación, así como también
proceder a realizar los porcentajes que se obtuvieron del área bajo estudio.
9. Analizar los resultados y elaborar las recomendaciones pertinentes para el
área, por medio del análisis cuidadoso de los resultados arrojados por el
diagnóstico.
Capítulo III. Método y Materiales
29
10. Exponer a los responsables del área las recomendaciones formuladas,
mediante un informe detallado.
11. estructurar un plan de actividades para contrarrestar los resultados del
diagnostico.
En esta parte se desarrolla lo siguiente:
• Diseñar estantes para la clasificación de moldes del área, así como
también los diseños de un perchero para marros, para que se tuviera
un mejor orden en el área de trabajo ya que en los estantes de moldes
estaban revueltos y no se tenia un buen manejo de ellos por lo cual
cuando se utilizaría dicho molde, el trabajador perdía tiempo en
encontrarlo.
• Diseñar letreros de precaución, señalamientos para la empresa, con el
fin de que los trabajadores les prestaran atención a ello y lo tuvieran
presente.
12. Elaborar un plan de trabajo a seguir, para el seguimiento a la implementación.
13. Capacitar sobre Metodología 5S, al personal involucrado del área.
14. Conformar un equipo para el apoyo de las 5S constituido por supervisores,
encargado del área y operadores.
15. Asignar responsabilidades a los integrantes del equipo que conforma las 5S,
con el fin de generar compromisos y dar cumplimiento al plan de trabajo.
16. Implementar las conductas de la metodología en el área pertinente por medio
de los formatos autorizados de la metodología (1. Clasificar, 2. Organizar, 3.
Limpiar, 4. Estandarizar, 5. Autodisciplina), para el mejoramiento del área de
trabajo.
Capítulo III. Método y Materiales
30
17. Aplicar un proceso de seguimiento y orientación de la metodología 5S en el
área, por medio de visitas, y sondeos para verificar la correcta implementación
de la metodología de las 5S, de acuerdo al plan de trabajo.
18. Se realizó una auditoria 5S al área de Valor Agregado incorporada a la
metodología de las 5S, por medio de listas de verificación para recopilar
evidencias documentadas de que la metodología se ha aplicado
correctamente y que sigue en curso.
3.3 Materiales.
• Uniformes de distinto color dependiendo del área: Los uniformes son de
uso obligatorio por la empresa.
• Casco Industrial de Plástico: El casco es de uso obligatorio por la
empresa en todas las áreas, para evitar cualquier golpe provocado por
un accidente.
• Cofia: La cofia es para evitar la caída de algún cabello en cualquiera de
los productos.
• Cubre Boca: Los cubre boca son de uso obligatorio en todas las áreas,
para evitar contaminar los productos con algún germen bucal, así como
para evitar los olores de sustancias semi toxicas.
• Botas de Hule: Las botas son de uso obligatorio en todas las áreas.
• Hojas Blancas: Las hojas serán llenadas para registrar todas las
actividades a realizar y llevar un control escrito de lo que acontezca al
desarrollar las mismas.
• Plumas con Cordón: Las plumas se utilizaran para tomar nota de todo
lo que sea necesario registrar, y deberán traer cordón para evitar la
pérdida o caída de las mismas.
Capítulo III. Método y Materiales
31
• Tablas o Respaldo: Las tablas se utilizan como apoyo al momento de
escribir alguna nota y el material del que están hechos son de acero
inoxidable.
• Lápices: Los lápices se utilizaran para tomar nota en borrador de lo que
sea necesario o a su vez cuando no se cuente con una pluma.
• Mesa de trabajo: La mesa de trabajo será necesaria para colocar
documentos, herramientas y será de apoyo para situaciones
inesperadas.
• Porta Papeles: los portapapeles serán utilizados para colocar ayudas
visuales y de esta manera evitar su caída o pérdida.
• Computadora: La computadora se utilizara para guardar información y
consultarla las veces que sean necesarias.
• Impresora: La Impresora será para convertir la información digital de la
computadora a información escrita.
• Cinta Adhesiva: La cinta servirá para pegar algunos cartelones en el
periódico mural de la empresa.
• Cinta Métrica: La Cinta Métrica se utilizara para tomar medidas de
ciertos objetos.
• Cámara Fotográfica: La Cámara Fotográfica será para tener evidencia
de cómo se encintraba antes de la implementación.
• Cañón: El cual se utilizó para poder ilustrar de manera adecuada la
información que se expuso en la capacitación de la metodología 5S al
personal del área.
Capítulo III. Método y Materiales
32
Tabla 2. Lista de Verificación de Diagnóstico 5S. Fecha: D/M/A
Objetivo Presentar el Informe de Resultados del Diagnóstico 5S para determinar la situación actual del área.
Área:
1. Análisis de la situación actual 2. Resultados de la Lista de verificación
Preguntas
Nivel de
Cumplimiento
1 al 5
SEIRI (CLASIFICAR)
¿Hay cosas innecesarias en su local de trabajo?
¿Cuentas con objetos que hace un buen tiempo fueron
guardados, o, en caso afirmativo, la frecuencia fue muy
reducida?
¿Todos los artículos innecesarios están clasificados, rotulados y
acomodados?
¿Los materiales removidos ya fueron desechados?
¿Existe desperdicio que deba ser removido o evitado?
¿Organizas las herramientas en sitios donde los cambios se
puedan realizar en el menor tiempo posible
¿Eliminas elementos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que puedan conducir a averías?
¿Eliminas información innecesaria y que nos puede conducir a
errores de interpretación o de actuación?
SEITON (ORDEN)
¿Hay lugares definidos, en la forma definida, para todas las
cosas?
Capítulo III. Método y Materiales
33
¿Todos los objetos están identificados?
¿La facilidad de acceso a los objetos es proporcional a su
frecuencia de uso?
¿Se tienen criterios establecidos para la ordenación de los objeto
¿La identificación y la señalización de los locales y objetos son
fácilmente comprendidas? ¿Hay diferentes colores para facilitar
su identificación?
¿Existe una estandarización para objetos utilizados por funciones
u órganos similares?
¿Consideras que tu espacio es el adecuado para realizar bien tu
trabajo y sin riesgos?
¿Existe una optimización de los recursos disponibles?
SEISO (LIMPIEZA)
¿Las paredes, techo, piso, máquinas, equipos están limpios,
residuos, desperdicios, etc.?
¿Las instalaciones están debidamente pintadas e identificadas?
¿Existen residuos por detrás o debajo de los objetos
almacenados y de los muebles y utensilios?
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
¿El área de trabajo queda limpia, después de la ejecución de los
servicios por los propios ejecutantes?
¿El ambiente es agradable para el trabajo?
¿Las personas están limpias, portan su uniforme
adecuadamente?
¿Existe una infraestructura para la práctica del aseo (lavabos en
buenas condiciones, cestos de basura)?
¿Los indicadores de control son monitoreables a través de un
“control visual” (uso de colores)?
¿Los baños están en buenas condiciones?
Capítulo III. Método y Materiales
34
¿Hay cuadros informativos en las paredes?
SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)
¿Las normas y los procedimientos son cumplidos rigurosamente?
¿Eres puntual y atiendes los compromisos asumidos?
¿La relación entre las personas es agradable?
¿Se utilizan los equipos de protección individual?
¿Es evaluado el ambiente de trabajo?
¿Las órdenes de trabajo son ejecutadas debidamente y en el
tiempo previsto?
¿Aquello que se busca, es encontrado sin pérdida de tiempo?
¿Queda material sobre mesas, escritorios y tableros cuando
dejas de realizar tu operación de trabajo?
Tabla 3. Criterios para Evaluar el Cumplimiento de las Áreas.
100-95.00% CUMPLE Mantenimiento
94.99 -75 %
CUMPLE PARCIAL
Realización de actividades programadas para mejora de trabajo
<74.99 % NO CUMPLE Requiere acciones de mejoras inmediatas.
Capítulo III. Método y Materiales
35
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIÓN.
4.1 Resultados.
Hoy en día dentro de toda organización, se está observando que ya no es un lujo que
la empresa se preocupe por mejorar la calidad de sus productos y servicios, ya que
el mercado está en constante cambio, y todo va enfocado al cliente que se convierte
en el principal objetivo.
Para que el cliente quede satisfecho, en la empresa se debe de tener el mejor
proceso productivo y en consecuencia, el área de producción en buen estado.
Dentro de la implementación de las 5S se plantearon objetivos, estos fueron
planteados al principio del proyecto llamado como “Plan de Trabajo” que a su vez
está conformado por etapas en la que se iban logrando los objetivos ya planteados
dentro del mismo, y así sucesivamente hasta terminar toda la implementación
Lo anterior de este trabajo, y los apoyos con los que se contó para la elaboración del
mismo, ayudaron a tener más fundamentos del tema 5S, que se llevó a cabo en la
empresa KOWI, el cual vino a beneficiar al área de Valor Agregado.
Después de la aplicación del diagnostico, se determinaron las necesidades del área,
en cuanto a sus espacios, clasificación, su uso y materiales y/o objetos que se
utilizan en esta área, para así poder diseñar un proyecto adecuado de
implementación de la metodología.
Capítulo III. Método y Materiales
36
En base a los resultados anteriores se diseñó el proyecto que cubriera con las
necesidades que ahí se requerían, obteniéndose un programa de implementación de
la metodología, así como también se crearon las listas de verificación que se
aplicaron.
Se realizó a la aplicación de la lista de verificación para que arrojara un diagnóstico
del área, en las cuales se obtuvieron las problemáticas que se tenían en este
departamento, entre los cuales fueron:
v La Falta de Orden en el área.
Figura 6.Falta de orden en el área.
v Falta de Clasificación de Materiales.
Figura 7. Falta de Orden
Capítulo III. Método y Materiales
37
v Objetos en lugares no indicados.
Figura 8. Objetos en Lugares No Indicados
v Pérdida de tiempo para la localización de Moldes.
Figura 9. Pérdida de Tiempo para la Localización de Moldes
v Objetos Innecesarios.
v Maquinaria Sin Uso e Inservible.
Figura 10. Maquinaria sin uso e inservible
Capítulo III. Método y Materiales
38
v Ruta de paso obstruida.
v Falta de Lugares definidos.
v Falta de Identificación de ciertos equipos.
Figura 11. Falta de identificación de equipos
En base a la aplicación del diagnóstico que se realizó, se detectaron los problemas
que había en el área, el diagnostico constaba de una serie de preguntas, las cuales
se involucraban las 5S, así como también se tomaron evidencias (fotografías) del
área.
Después de haber obtenido las problemáticas, se prosiguió al análisis, para detectar
errores de percepción que se pudieron haber presentado, se prosiguió a la obtención
del porcentaje de las listas de verificación. Estos porcentajes arrojaron resultados de
la situación en la que se encontraba el área.
Los porcentajes fueron los siguientes en base a la metodología:
Ø Seiri (Clasificación) 52 %.
Ø Seiton (Orden) 56%.
Ø Seiso (Limpieza) 88 %.
Ø Seiketsu (Estandarización) 68%.
Ø Shitsuke (Autodisciplina) 76%.
Capítulo III. Método y Materiales
39
88%
68%
76%
52%
56%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Seiri - Clasificar
Seiton - Orden
Seiso - LimpliezaSeiketsu - Estandarizacion
Shitsuke - Disciplina
Figura 12. Gráfica de Resultados de la Lista de Verificación.
En base a los resultados ya obtenidos por el diagnostico, se enfocó de lleno a los de
bajo porcentaje, con esto se citó a los supervisores, encargados del área bajo
estudio, y se realizó una lluvia de ideas para las recomendaciones a los resultados
obtenidos, entre las cuales son:
Realizar un plan de trabajo para el seguimiento de la implementación de la
metodología.
Capacitar y concientizar al personal en la implementación de dicha
metodología.
Identificar los artículos necesarios e innecesarios en el área y realizar una lista
de descarte.
Eliminar el material que ya no se utiliza.
Hacer un acomodo de moldes, en cuanto a la clasificación de los mismos.
La alta dirección apoyará con los recursos necesarios para la implementación
de mejoras en el área.
Las recomendaciones anteriores se obtuvieron por medio del análisis de los
resultados arrojados por el diagnóstico, así como también a la participación de los
miembros del equipo de 5S.
Capítulo III. Método y Materiales
40
Los resultados obtenidos, se plantearon al responsable del departamento, el cual se
encargo de que se tomaran medidas, para la solución de las mismas.
Se realizaron capacitaciones para los operadores, por medio de una exposición en
Power Point y con trípticos, para que se conociera la metodología de las 5S, y se
implementara de la mejor manera. La forma en la que se trabajo con los operadores
fue muy dinámica. Primero se les ofreció una pequeña plática introductoria de cómo,
porque, ventajas y desventajas de las 5S, y en segundo que podrían hacer para que
se implementara correctamente.
Durante las sesiones surgieron dudas por parte de los operadores, las cuales fueron
respondidas, para su mayor comprensión. Se explicó como comenzar con cada “S”
Clasificar, que consiste en realizar una clasificación de los objetos, ya sea en cuanto
a su uso, naturaleza del material. Para después seguir con las demás “S” Orden,
Limpieza, Estandarización y Disciplina.
Se procedió, nuevamente a la aplicación de la lista de verificación, la cual arrojó
resultados satisfactorios en un incremento del porcentaje en cada una de las “S”.
92%88%
89%
79%
76%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%Seiri - Clasificar
Seiton - Orden
Seiso - LimpliezaSeiketsu - Estandarizacion
Shitsuke - Disciplina
Figura 13. Gráfica Actual de Resultados de la Lista de Verificación.
Capítulo III. Método y Materiales
41
Ø Seiri (Clasificación) 79 %.
Ø Seiton (Orden) 76 %.
Ø Seiso (Limpieza) 92 %.
Ø Seiketsu (Estandarización) 88 %.
Ø Shitsuke (Autodisciplina) 89 %.
Se promedió el porcentaje general de cumplimiento, el cual arrojó un resultado del
84.8%, por lo tanto cumple parcialmente esto ha sido muy favorable para el área ya
que los operadores están mas cómodos al trabajar, cumpliendo en gran parte con
cada una de las S. Así como también se han realizado recorridos por el área y se ha
notado el cambio, como toda empresa no cambia de la noche a la mañana pero está
en proceso de cambio. Cabe aclarar que este proyecto dura aproximadamente de 8 a
10 meses para su correcta implementación, los resultados están siendo
satisfactorios.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones.
El concepto de la metodología de las 5S, se refiere al mantenimiento de áreas de
trabajo, más limpias, y a la vez tratar de cambiar la cultura de los trabajadores para
que se pueda lograr esta metodología de forma integra y exitosa.
El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de
las personas en los centros de trabajo según W.E Deming.
Un área de trabajo organizada y limpia genera ganancias de eficiencia, de tiempo y
de esfuerzo, así como el aumento de la motivación.
Los objetivos planteados de este trabajo, fueron cumplidos satisfactoriamente, ya
que se logró tener y mantener un plan de trabajo, asignando a un encargado de
controlarlo, para que de esta manera poder mantener el orden, limpieza y
clasificación en este departamento.
Se logró una mayor identificación de los materiales y/o objetos en el área por medio
de las ayudas visuales, para poder eficientar el trabajo y evitar pérdida de tiempo al
momento de localizar algún material.
Todas las actividades realizadas en el desarrollo de este trabajo dieron como
beneficio la rápida identificación a los trabajadores, que ocupaban en su momento
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones
43
para realizar algún producto ayudando a que se sientan seguros de las actividades
que tienen que realizar y consecuentemente beneficiando a la empresa aumentando
la productividad, la calidad de sus productos y a su vez un mejor ambiente de
trabajo. También se creó una mejor imagen de esta área,.
De esta manera se ayudó a que el encargado se sintiera más seguro de las
actividades que tiene que realizar y consecuentemente beneficiando a la empresa
con un mayor control en el almacén y a su vez un mejor ambiente de trabajo.
5.2 Recomendaciones.
Esta herramienta es un compromiso que se adquiere tanto por la empresa como por
el trabajador, para lograr juntos los objetivos que cada uno de ellos posea, ya que si
no se crea ese compromiso, será imposible crear el hábito de la aplicación de esta
metodología.
En esta sección es importante resaltar que es necesario adquirir una disciplina que
favorezca y ayude a mantener vigente la aplicación de esta herramienta.
Es importante fomentar el apoyo mutuo entre la empresa y el trabajador, es decir; la
empresa para obtener beneficios de productividad es necesario ofrecerle al
trabajador cursos de capacitación en los cuales se den a conocer los mejores
métodos de trabajo, herramientas y conocimientos generales que sean de gran valor
al desarrollar sus actividades.
Es importante también que el trabajador responda a la empresa con la aplicación de
los conocimientos que posea y que adquiera día con día, logrando así un trabajo
recíproco que beneficie ambas partes.
Las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y estas se pueden aplicar en
cualquier área de trabajo, está en cada uno de nosotros el aplicarlas y empezar a ver
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones
44
sus beneficios, con el propósito de mejorar las condiciones de trabajo, disminuir
accidentes de trabajo e incrementar la productividad y la eficiencia del sistema.
Es de gran importancia resaltar que esta metodología es capaz de lograr grandes
beneficios en el área donde se desea aplicarla, pero requiere de esfuerzo para poder
lograrlo, y sobre todo la colaboración de todos los involucrados, así como de los jefes
de departamento para que esto se pueda lograr con, mayor éxito.
Esta metodología pudiese ser más fácil si los jefes ofrecieran de alguna manera un
incentivo al trabajador, para que este haga las cosas mejor y no vuelva a caer en la
misma rutina común de trabajo.
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servicios. Mc Graw-Hill/Interamericana, S.A Octava Edición. Colombia.
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manufactura esbelta”.
46
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empresa moldeadora de celulosa”. Ingeniero Industrial. Instituto Tecnológico de
Sonora, Unidad Navojoa.
Soler Torres Angélica M y López García Concepción. 2003. 5’S + 5 de apoyo y el
control visual. Daniel Rivera Nicho. México.
Figura 14. Forma Incorrecta del Acomodo de los Moldes.
Figura 15. Forma Correcta del Acomodo de los Moldes.
Anexos
48
Figura 16. Clasificación de Moldes.
Figura 17. Señalización de Maquinaria en el área
Anexos
49
Figura 18. Señalización del Cuarto de Sanitizado.
Figura 19. Señalización de Medidores de Temperatura en Congeladores.
Figura 20. Señalización del Área.
Anexos
50
Figura 21. Señalización de Higiene.
Figura 22. Señalización de Orden en el Área.
Anexos
51
Figura 23. Señalización de Limpieza en el Área.
