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Travailler dans les Hlm

repèresmétiers

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15 -

25€

pilotageVéronique Velez, Direction de la maîtrise d’ouvrage et du patrimoine, L’Union sociale pour l’habitat

réalisation Afpols, Gavrinis

contributionsPas-de-Calais Habitat – Foyer Remois – Opac du Rhône – Efidis – Coopartois – Emmaüs Habitat – Vilogia – Paris Habitat– Opac 38 – Oph Chambéry – Alliade Habitat – Batigère – Groupe 3F – Nantes Habitat – Groupe SIA – Neotoa – ArchipelHabitat – Hamoval – Sogemac – Plurial Novilia – ICF – Habitat du Littoral – Expansiel – SNI – Opac de la Savoie.

Willy Girard, Fréjus Kotchoni, Fédération nationale des Offices Publics de l’Habitat – Julien Mestre, Fédération nationaledes Entreprises sociales de l’habitat – Isabelle Roudil, Fédération nationale des Sociétés Coopératives d’Hlm - DominiqueVoiron, Afpols – Sophie Guerdin, Direction des ressources humaines, L’Union sociale pour l’habitat.

Reproduction interdite - Dépôt légal : mars 2015, ISSN 2426-1629 - Collection Cahiers de l’Union sociale pour l’habitat.

préambule

ettre en œuvre la transition énergétique et environnementale, développerla production de logements, renforcer la qualité de service et favoriser lamixité sociale… Notre mouvement professionnel, engagé dans des relationsétroites avec les collectivités territoriales et les autres acteurs de l’habitatet des territoires, est en responsabilité vis-à-vis de ces enjeux majeurs.

Les évolutions de la société et les transitions qui sont à l’œuvre dans denombreux domaines font que le rôle du Mouvement Hlm évolue et nosmétiers également !

«Travailler dans les Hlm» est un outil d’information et de communicationdes métiers du logement social. Il a pour objet de faire connaître cesmétiers à un large public ainsi qu’à l’ensemble des partenaires sociaux, ins-titutions et organismes de formation, d’orientation et de placement.

Le Mouvement Hlm souhaite développer l’attractivité du secteur professionnelet mieux faire connaître ses métiers, pour répondre à plusieurs enjeux quirelèvent de nos politiques des ressources humaines :

w le recrutement de compétences de haut niveau,

w le besoin croissant de «managers» pour assurer l’encadrement,

w la développement des projets transversaux à piloter,

w les spécificités de la maîtrise d’ouvrage sociale,

w l’évolution des profils de recrutement sur les métiers de proximité,

w l’émergence de nouveaux métiers d’accompagnement social des habitants,

w la posture de qualité de service en jeu dans tous les métiers.

Attirer les talents, développer des parcours fidélisants, anticiper l’évolutiondes métiers, définir et mettre en œuvre des politiques et des actions de formation liées à la stratégie des organismes et prenant en compte lesattentes des habitants et des partenaires, concevoir de nouveaux dispositifsde management… tels sont les grands défis auxquels sont confrontés lesorganismes d’Hlm.

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2repères Travailler dans les Hlm

Présents sur tout le territoire, les organismes Hlm remplissent des missionsd’intérêt général et participent, avec les élus locaux et leurs partenaires à la miseen œuvre des politiques locales de l’habitat, à la production d’une offre delogement adaptée, à la transition énergétique et écologique, à l’aménagement du territoire et à la rénovation urbaine.

Le Mouvement Hlm représente 81 000 salariés répartis dans plusieurs grandes filières de métiers :

w la maîtrise d’ouvrage,w la gestion locative et patrimoniale,w la proximité,w les activités fonctionnelles,w le management.

Le Mouvement Hlm, c’est aussi :w 753 organismes Hlm,w 4,3 millions de logements locatifs,w 10 millions de résidents,w des dizaines de milliers de familles qui accèdent à la propriété,w 16 milliards d’investissements,w 12 000 administrateurs bénévoles.

L’ensemble du secteur a renouvelé et renforcé ses engagements autour des objectifs suivants :

w Accroître la production locative,w Développer l’accession sociale à la propriété,w Assurer la mixité et la cohésion sociale,w Faciliter les parcours résidentiels,w Renforcer l’accueil dans le parc locatif et mettre en œuvre le droit au logement opposable,w Promouvoir la transition énergétique,w Maintenir la mobilisation sur les quartiers et la politique de la ville.

Mouvement Hlm : qui sommes-nous ?

3juin 2015 / n°5

Partie 1Maîtrise d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Chef de projet aménagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Développeur-négociateur(trice) foncier. . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Responsable de programme - Chargé(e) d’opération. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Chef de projet Rénovation Urbaine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Ingénieur Énergie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Partie 2Gestion locative et patrimoniale . . . . . . . . . . . . 17Chargé(e) de clientèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Chargé(e) de gestion locative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Conseiller(ère) social(e) et familial(le) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Analyste des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Chargé(e) de mission Développement Social et Urbain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Conseiller(ère) commercial(le) (accession et vente Hlm) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Syndic Hlm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Technicien(ne) de patrimoine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Partie 3Proximité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Gardien(ne) d’immeuble. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Agent de médiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Responsable de site. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Directeur(trice)/Responsable de territoire ou d’agence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Partie 4Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Directeur(trice) général(e) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Directeur(trice) /Responsable de département ou de service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Partie 5Activités fonctionnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Chef de projet - Chargé(e) de mission. . . . . . . . . . . . . . . . .54

Directeur(trice)/Responsable d’activités fonctionnelles ou transverses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Auditeur(trice) interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Contrôleur(se) de gestion RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

sommaire

repères Travailler dans les Hlm

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PARTIE 1

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juin 2015 / n°5

Maîtrise d’ouvrage

CHEF DE PROJET AMÉNAGEMENT

L’aménagement est l’ensemble des opérations visant à produire du foncier constructible aprèsdéfinition avec une collectivité d’un projet urbain, et généralement dans le cadre d’une procéduread hoc (ZAC, permis d’aménager, PAE, PUP…). Au stade opérationnel il inclut donc la réalisationd’équipement d’infrastructure (VRD, installations des réseaux de fluides et d’énergie, decommunication et de superstructures…) ainsi que le cas échéant de superstructure (équipementscommunaux, scolaire…). En tant que «généralistes de l’habitat», les organismes Hlm participent auxpolitiques d’aménagement des collectivités territoriales et peuvent statutairement en être lesopérateurs. À ce titre, ils doivent relever plusieurs défis liés aux coûts du foncier, à l’intégration desévolutions législatives, aux exigences environnementales et aux nouveaux modes de développementurbain comme les éco-quartiers.

Le chef de projet Aménagement par-ticipe à la conception et coordonne– en partenariat avec les collectivitésterritoriales – la réalisation d’opéra-tions d’aménagement et de projetsurbains, dans le cadre par exemplede concessions d’aménagement, ouencore de mandats pour la réalisa-tion de constructions, d’infrastruc-tures ou d’espaces publics.

Il est souvent amené en amont à par-ticiper avec les collectivités territo-riales à définir leurs choix en matièred’aménagement, d’urbanisme et dedéveloppement local afin de prévoirdes actions cohérentes dans ledomaine de l’habitat, des équipe-ments, des espaces publics et dessuperstructures. Il doit généralementrépondre aux consultations et misesen concurrence auxquelles les col-lectivités sont dorénavant astreintespour choisir leurs aménageurs.

Il analyse les potentialités du site(urbanisation nouvelle ou réhabilita-tion de site) et pilote les différentesphases de l’opération d’aménage-ment en amont de leur constructionsur les aspects administratifs, juri-diques, techniques, financiers et decommercialisation.

Il peut avoir à coordonner la réalisa-tion d’études préalables très diverses(par exemple : archéologiques, hydro-logiques, études d’impact, étudesenvironnementales), ainsi que lesétudes opérationnelles (optimisationdu plan de zone, VRD, planning pré-visionnel de travaux et de commer-cialisation, estimations prévision-nelles, etc.).

Il élabore le bilan financier prévision-nel de l’opération, le négocie avec lacollectivité. Puis il élabore avec ellele document contractuel, cadre de samission (contrat de concession, man-dat...). Il pilote ensuite la réalisationde l’opération, depuis la consultationdes entreprises et le suivi des travauxd’aménagement jusqu’à leur récep-tion, puis la commercialisation.

Il organise la coordination de l’en-semble des intervenants et parte-naires (bureaux d’études, prestataires,services de ville, entreprises, admi-nistrations…) et peut organiser à lademande des élus ou des collectivi-tés, l’information et la concertationsur les choix proposés ou retenusavec les publics concernés (habitants,commerçants, riverains).

partie 1 - Maîtrise d’ouvrage


compétences et qualitésattenduesLe métier de chef de projet Aménagementnécessite les compétences techniques,juridiques, fiscales et financières inhé-rentes aux opérations d’aménagement :connaissance des réglementations destechniques et fonctionnements de l’amé-nagement et de l’urbanisme opérationnel,fiscalité, politiques locales de l’habitat,ingénierie financière, dispositifs régle-mentaires spécifiques, en y intégrant lesexigences environnementales telles queles normes et les innovations en matièrede nouveaux modes de développementurbain (éco-quartiers, partenariats Hlm-privé).

Des capacités réelles de chef de projetsont surtout déterminantes pour menerà bien des projets évoluant dans la duréeet impliquant des acteurs multiples : capa-cité à construire un système de décision,capacité à travailler en transversal, qualitésde communication, de concertation, d’or-ganisation, d’animation et de persévé-rance, d’adaptation aux cultures desdifférents acteurs impliqués dans le projeturbain.

Missions et activités principales

7juin 2015 / n°5

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Delphine RousselChargée de projetaménagement pourPas-de-Calais Habitat

Pouvez-vous nous décrire vos missions ?

Les missions sont celles de la conduite deprojets ; il s’agit donc de déployer toutes lesactivités nécessaires pour mener à bien lesprojets d’aménagements du territoire dePas-de-Calais Habitat, c’est-à-dire :

w Le montage des projets et le pilotage desopérations innovantes d’aménagementurbain depuis l’élaboration du conceptjusqu’à leur mise au point technique etcela en partenariat avec les différents inter-venants dans le projet (maîtrise dœuvre,AMO, entreprises, fournisseurs, bureauxd’études…),

w La conduite et le suivi de chaque opérationde la phase travaux jusqu’à la réception,

w La réponse aux différents appels à projetdans le cadre de l’opération et la recherchedes subventions publiques et/ou de partenaires,

w La communication pour promouvoir leprojet en partenariat avec d’autres services,

w La réalisation des bilans de projets sur leterrain et valorisation par le biais d’actionsde communication en interne et externe,

w Enfin, la veille technologique et réglemen-taire autour du projet.

Quelles sont vos motivations pour ce métier ?

C’est un métier très complet associant desactivités administratives (réunions, travailen bureau) et des déplacements sur le terrain(gestion de chantier) et, permettant de col-laborer avec de nombreux partenairesinternes (communication, marketing, servicesjuridique et financier, etc.) et externes (ins-titutionnels, bureaux d’études, architectespaysagistes, entreprises, etc.).

Mon poste est une application concrète desprincipes du développement solidaire etdurable sur des projets d’aménagement etde construction de logements, ce qui esttrès valorisant.

Enfin, je peux mettre à profit mes connais-sances et en acquérir de nouvelles pourrépondre aux besoins des opérations d’amé-nagement variées qui demandent une grandecompréhension des territoires et des acteurs.

Jeune diplômée, Delphine Roussel vient d’être recrutée en tant que chargée deprojet aménagement pour Pas-de-Calais Habitat, affirmant son métier «d’opérateururbain » du département.

Chargée de projet aménagement

Après une licence en sciences humaines– mention géographie, suivie d’un masterd’aménagement et d’urbanisme avecpour spécialité la conception de projetsen écodéveloppement – DelphineRoussel a fait son stage de fin d’études àPas-de-Calais Habitat avant d’en devenirun collaborateur permanent.

FORMATION

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DÉVELOPPEUR-NÉGOCIATEUR(TRICE) FONCIER

En amont de toute opération, le développeur négociateur foncier intervient de plus en plus dans laconception de la ville durable, très en amont de la recherche de foncier. Il contribue à l’élaborationde la ville du futur et à une projection des nouveaux espaces urbains.Les réalités territoriales sont extrêmement différentes mais la production est au cœur despréoccupations des bailleurs notamment dans les centres urbains. Les organismes Hlm ontd’ambitieux objectifs de construction et de mise en chantier, à la fois pour répondre aux enjeuxlégislatifs du logement pour tous et pour satisfaire les besoins en logements locatifs ou en accessionsociale à la propriété. Dans un contexte de crise immobilière, l’augmentation du prix du foncier,associée à la rareté de celui-ci dans certaines zones, renforcent aussi son rôle de prospection, denégociation et d’acquisition des terrains.

Le rôle du développeur négociateurfoncier est d’analyser en permanenceles besoins de l’organisme en matièrede foncier : quelles surfaces, dansquelles zones géographiques, pourquels projets, en réponse à quelledemande ?

Pour y parvenir, il développe et entre-tient un réseau autour du marchéfoncier et de ses acteurs locaux.

La prospection proprement dite(recherche de terrains à bâtir, debiens immobiliers à vendre, à louerou à rénover) est l’activité de fondquotidienne auprès des nombreuxacteurs de l’habitat : élus, grandesinstitutions propriétaires fonciers,notaires, professionnels, propriétaires

individuels, presse et tout autre pro-fessionnel, l’objectif étant de créeret de faire fonctionner un réseaud’apporteurs de foncier.

Il participe également, avec les ser-vices de maîtrise d’ouvrage, à l’éla-boration de projets de constructionpar ses études économiques afind’assurer l’équilibre financier desfutures opérations.

Avec des négociations parfois trèslongues, le développeur négociateurfoncier assure le suivi d’affaires :information, relance, modification deprojets, négociation, etc.

compétences et qualitésattenduesLes compétences métier du développeur-négociateur foncier couvrent le droit dessols, la réglementation et les documentsd’urbanisme (Schéma de CohérenceTerritoriale, Plan Local d’Urbanisme,Programme Local de l’Habitat…) ; il saitutiliser différentes techniques d’évaluationdu foncier en fonction de la constructibilitédu terrain et de ses caractéristiques envi-ronnementales, maîtrise les différentsprocédés et outils d’acquisition foncière.

Le goût d’entreprendre, des capacités denégociation des acquisitions avec lespartenaires multiples et l’aisance rela-tionnelle constituent le socle des com-pétences transverses indispensables.


9juin 2015 / n°5

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Jesson AttiaDéveloppeur-négociateur foncier,Sogemac Habitat

Qu’est ce qui caractérise votre fonction ?

En fait, mon poste combine deux métierscomplémentaires celui de prospecteur foncieret celui de monteur d’opérations. En effet,je suis chargé de rechercher, de négocier etd’acquérir du foncier en développant descontacts avec les collectivités territoriales,les institutionnels, le privé tout en veillant àl’étude d’opportunité de telles opérations.Ensuite, je prépare et suis le chantier etcoordonne les étapes de la construction (enassociation avec le service technique) jusqu’àla réception et la livraison au service gestionnaire.

J’élabore, par ailleurs, le montage techniqueéconomique et financier des opérations etcoordonne leur réalisation auprès des diffé-rents intervenants (maîtres d’œuvre, bureauxde contrôle, entreprises, partenaires institu-tionnels et locaux).

Quelle satisfaction retirez-vous de votre métier ?

J’apprécie particulièrement dans mon posted’être en amont, à l’initiative d’un projetimmobilier.

De par ma double casquette, je suis encontact avec de nombreux interlocuteurs(élus, propriétaires fonciers, architectes…).Ma fonction me permet aussi de développerun travail d’analyse et de négociation.

Nouvelle recrue de Sogemac Habitat (Versailles), Jesson Attia y exerce la fonctionde développeur-négociateur foncier. Cette expérience constitue également pourlui une découverte du secteur du logement social.

Développeur-négociateur foncier

Titulaire d’un BTS professionimmobilière, Jesson Attia a récemmentobtenu un Master 2 en Aménagement,promotion, construction délivré parl’École Supérieure des ProfessionsImmobilières (ESPI).Il a exercé, auparavant, en tant queResponsable de développement foncierau sein d’un grand groupe de BTP.

FORMATION

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RESPONSABLE DE PROGRAMME CHARGÉ(E) D’OPÉRATION

L’intégration de la transition énergétique et des enjeux liés au développement durable, laconjonction de nouveaux modes de production et le développement des certifications remettentles enjeux techniques au premier plan dans la conception des programmes et en renforcent lacomplexité. Le responsable de programme-chargé d’opération doit intégrer ces facteursd’évolutions techniques, environnementaux et réglementaires dans son activité, tout endéveloppant des compétences en management de projet complexe.

Le responsable de programme inter-vient en amont de la décision deconstruire et assure les études préa-lables : faisabilité, avant-projet, ana-lyse économique, montage financier.

Le chargé d’opération assure l’en-semble des activités de montage etde suivi d’opération jusqu’à la livrai-son qu’il s’agisse de constructionneuve, de réhabilitation ou de réno-vation. Il pilote les études préalablesde faisabilité ainsi que l’ensembledes activités de conception de l’opé-ration (cahier des charges), assureson montage technique et financierainsi que son suivi budgétaire, solli-cite et organise les contributions desdifférents intervenants.

Il intervient sur tous les aspects :architecturaux, techniques, adminis-tratifs, financiers, juridiques, en directou en déterminant les personnesressources en interne. Il assure lelien entre tous les acteurs : les ser-

vices du bailleur (gestion locative,direction financière, patrimoine), lesélus des collectivités territoriales,les architectes, les entreprises encharge des travaux et les financeurs.Pendant la réalisation du programme,il suit les travaux avec le maître d’œu-vre et les entreprises. Il assure lacoordination des acteurs jusqu’auparfait achèvement du programme,après l’emménagement des habitantsdans les logements.

Compte tenu des évolutions régle-mentaires et des enjeux environne-mentaux, il intervient particulièrementsur les aspects énergétiques de laproduction (labels, bâtiments) et del’exploitation.

Les opérations s’étalant sur plusieursmois, il est amené à piloter plusieursprojets en même temps.

compétences et qualitésattenduesLes compétences générales métier : droitde l’urbanisme et de l’environnement,politiques locales de l’habitat, ingénieriefinancière (modes de financement),connaissance de base des techniques deconstruction, dispositifs réglementairesspécifiques (aménagement, construction,réhabilitation, rénovation) sont primordiales,ainsi que les compétences spécifiques aumontage d’opérations : capacité à intégrerles objectifs de financeurs multiples, notam-ment en matière d’environnement et demaîtrise d’énergie, optimisation du montagetechnique et utilisation de nouveaux pro-cédés constructifs, retours d’expériencedes programmes livrés.

Les compétences en management de pro-jet sont également recherchées pourmanager et animer des équipes projet,conduire des projets interservices, mobi-liser les synergies autour des opérations.Capacité de coordination et de commu-nication, qualité d’écoute et sens de lanégociation sont indispensables.


11juin 2015 / n°5

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Patrick GaulletResponsable de programme, Valophis

Quel est votre parcours professionnel ?

J’ai toujours évolué dans le monde de l’habitatet du logement. J’ai d’abord été trois anscadre technique au service réhabilitation etmaintenance au Logement Français, puisdeux ans assistant monteur d’opération éga-lement au Logement Français. Ensuite, jesuis devenu pendant sept ans cadre tech-nique à la direction de la construction chezEfidis avant d’y prendre le poste de respon-sable de programme puis j’ai rejoint en 2005Expansiel sur ce même poste.

Quelles sont vos missions principales ?

Mes missions couvrent toutes les étapes dela construction locative :

w Assistance technique du service Foncierpréalablement à l’acquisition d’immeublesà rénover,

w Consultation et sélection des différentsintervenants après l’acquisition de l’im-meuble ou du terrain,

w Montage financier et technique de l’opé-ration,

w Contrôle du bon déroulement des travaux,et suivi du paiement des différents four-nisseurs, gestion des impondérables, suividu planning de réalisation et vérificationdu respect de nos exigences qualitatives,

w Livraison des ouvrages au service chargéde la gestion des logements, puis clôturetechnique et financière de l’opération,

w Management d’une équipe et reportingauprès de la direction.

Quelles sont vos motivations pour cemétier ?

Les activités sont très variées et j’ai unelarge autonomie d’exécution.Par ailleurs, les nombreux contacts à la foisavec les prestataires et intervenants extérieursainsi que le management de mon équipem’apportent beaucoup de satisfaction.

J’aime redonner vie à des immeubles ayantsouvent un fort intérêt patrimonial ou archi-tectural et j’ai à cœur de répondre aux attentesdes futurs occupants : logement de qualitédans un environnement agréable, proche dela vie urbaine, avec un loyer modéré.

Fort de ses dix ans d’expérience en tant que chef de programme à la directionlocative d’abord chez Efidis, et depuis chez Expansiel, groupe Valophis, PatrickGaullet nous parle de son métier.

Responsable de programme

Diplômé d’un DUT de génie civil, ila ensuite suivi durant sa carrièredes formations de montaged’opérations de réhabilitation, deconstruction locative etd’acquisition-amélioration.

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Thierry VariscoChargé d’opérations,Oph de la Savoie

En quoi consiste votre métier de chargéd’opérations ?

Je gère une quinzaine d’opérations à desétats d’avancement divers (faisabilité, avant-projet, projet, réalisation) en collaborationétroite avec les autres services de l’Officepublic de l’habitat de la Savoie (Foncier,marchés, gestion locative, charges…).

C’est un métier très riche qui comprend plu-sieurs composantes complémentaires : tech-nique, juridique et relationnel. Sur un projet,les interlocuteurs sont nombreux. À ce titre,je suis amené à travailler aussi bien avec lesélus, qu’avec les architectes, les entreprisesmais aussi les financeurs. C’est une activitépassionnante car on ne fait jamais deux foisla même opération.

Quelles sont les qualités requises pourexercer vos missions ?

Pour se sentir bien dans ce métier, il faut àla fois faire preuve de rigueur et d’une bonnecapacité d’adaptation. La patience est éga-lement parfois nécessaire, car la gestion dutemps sur un projet est une dimension particulière.

Vous êtes intervenu sur une opérationspécifique d’habitat intergénérationnel.pour ce projet, quelles particularités avez-vous été amené à prendre en compte ?

Dans un premier temps, il a fallu définir leconcept de ce projet qui ciblait les personnesâgées et leur famille. Un travail transversalde réflexion a été conduit avec les équipesde l’Office public de l’habitat de la Savoie etnotamment la Gestion Locative, pour bienidentifier le besoin et les impacts en matièred’attribution, d’occupation, de suivi de larésidence et de ses habitants.

Dans un deuxième temps, il a fallu traduiretechniquement le concept avec l’architecte,en intégrant notamment les prescriptionsd’accessibilité destinées à faciliter la vie despersonnes âgées ou handicapées.

Cette opération innovante symbolise bience métier !

Les vallées et sommets de la Savoie n’ont plus de secrets pour Thierry Varisco.Chargé d’opérations depuis une dizaine d’années à la Direction du Développementde l’Office public de l’habitat de la Savoie, il intervient sur des opérations de toutenature pour des publics variés, en participant à la production d’une offre nouvellede logements sur le département.

Chargé d’opérations

Diplômé de l’Institut Technique duBâtiment de Grenoble, Thierry Varisco aensuite enrichi ses compétences par uneformation continue en alternance sur lamaîtrise d’ouvrage. Avant d’intégrerl’Office public de l’habitat de la Savoie, il aoccupé des fonctions de conducteur detravaux dans une entreprise du bâtiment.

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13juin 2015 / n°5

CHEF DE PROJET RÉNOVATION URBAINE

Suite à la mise en œuvre du Programme National de Rénovation Urbaine, les organismes ontadapté leurs modes d’organisation et de conduite d’opération. Le métier de chef de projetRénovation urbaine s’est développé afin de coordonner les actions nécessaires à la restructurationen profondeur des quartiers définis tout en les reliant davantage à la ville et en proposant uneoffre diversifiée de logements et de services.La fin des premières conventions signées avec l’Agence Nationale de Rénovation Urbaine fait que,dans certains quartiers, les missions du chef de projet porteront plus vers la question dufonctionnement des quartiers rénovés et la gestion urbaine de proximité. Dans d’autres quartiers,la poursuite de la rénovation urbaine s’imposera avec le NPNRU.Le chef de projet devra être en capacité, dès l’amont de la définition des projets, et tout au longde leur mise en œuvre, de prendre en compte les contraintes de fonctionnement des sites, lesnécessités du partenariat et les attentes des habitants. Il devra soit directement conduire laconcertation avec les habitants, ou participer à la conduite de cette concertation.

Conçu en partenariat avec tous lesacteurs de la politique de la ville, unprojet de Rénovation Urbaine englobetout ou partie de ces objectifs :restructuration de quartiers, intégra-tion à la ville, démolition/reconstruc-tion, relogement des locataires,résidentialisation, développement dequartier, insertion économique etgestion urbaine de proximité.

En interne, le rôle de chef de projetRU est de faire le lien entre des ser-vices, et des personnes aux préoccu-pations et à la culture différente etde veiller à la bonne articulation entreles approches patrimoniales, socialeset de gestion. Il coordonne tout aulong du projet, les actions de ses col-lègues impliqués dans la rénovationurbaine : services de la maîtrise d’ou-vrage sur les aspects techniques, ser-vices de gestion locative, de l’action

sociale et de la proximité pour la rela-tion avec les locataires et leur accom-pagnement avant et pendant lestravaux, services juridiques pour lesmarchés, et services financiers pourla mobilisation et l’engagement desfonds alloués pour ces opérations.

En externe, il doit s’intégrer auxdémarches partenariales, assurer lerôle de pivot entre l’organisme etles autres acteurs du projet : servicesdes collectivités territoriales, riverainset associations d’habitants, équipe-ments et acteurs de quartier. Il faitvaloir le rôle de l’habitat social dansle développement local.

Enfin il assure le suivi de projet pourl’organisme : avancement du projet,planning des actions, respect du bud-get, coordination, communication,concertation, etc.

compétences et qualitésattenduesLes compétences métier relèvent desdomaines de l’aménagement urbain, lagestion urbaine et le développement ter-ritorial, l’ingénierie financière, la politiquede la ville, la démocratie participative etle développement durable.

Les compétences de chef de projet sontégalement déterminantes pour mener àbien des projets de changement dans ladurée : capacité à construire un systèmede décision, capacité à travailler en trans-versal, qualités de communication, deconcertation, d’organisation et d’adapta-tion aux cultures des différents acteursimpliqués dans la politique de la ville.


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Pascal DelanChef de projetRénovation Urbaine,Habitat du Littoral


J’ai été directeur adjoint de l’urbanisme etdu cadre de vie dans une ville de 35 000habitants du nord est de la France pendanttrois ans. J’avais en charge le suivi des affairesimmobilières et du logement, le suivi desprocédures de ZAC, PLU… et une missiond’assistance en urbanisme opérationnel.J’ai commencé ma carrière comme respon-sable du service de la gestion foncière etimmobilière.

Quelles sont vos principales missions ?

Mes missions sont très variées pour conduireles différentes étapes d’une opération, de sonmontage financier, au suivi opérationnel etfinancier, à la définition et la mise en œuvred’une communication spécifique au projet :

w Je réalise les études de rénovation urbaineafin d’estimer les volumes de démolitionset le renouvellement de l’offre et d’évaluerleurs impacts économiques et sociaux.

w J’essaie d’anticiper, d’analyser et gérer lesrisques du projet pour notre structure.

w Je dois construire de nombreux partenariats :avec les élus et les professionnels des col-lectivités territoriales (Cucs, etc.), je metsen place une maîtrise d’ouvrage concertéeet dans ce cadre, je gère le relogement deslocataires en tenant compte des attenteset des besoins des habitants.

w J’anime différentes instances de pilotageinterne, et suis chargé du « reporting » denotre maîtrise d’ouvrage auprès de la direc-tion de projet de la commune.

w Enfin, je suis force de proposition et pilotedes actions de gestion urbaine de proximité.

Quelles sont les compétences et qualitésrequises pour ce poste ?

Au-delà d’une bonne connaissance des pro-blématiques urbaines et de leurs enjeux,pour les partenaires comme pour les habi-tants dans leur rapport à l’habitat et à satransformation, des compétences méthodo-logiques et relationnelles sont indispensablespour travailler en mode projet : rigueurméthodologique, management stratégiqueet opérationnel, conduite et animation deréunions, communication avec des interlo-cuteurs multiples…

Pascal Delan, chef de projet rénovation urbaine au sein d’Habitat du Littoral àBoulogne-sur-Mer depuis près de 3 ans, assure la coordination d’opérations derénovation urbaine sur les plans technique, financier, relationnel et méthodologique.

Chef de projet rénovation urbaine

Pascal Delan est titulaire d’un DESS enurbanisme, habitat et travaux publics del’Université de la Sorbonne et lauréat duconcours d’ingénieur territorial FPT,spécialité urbanisme. II possède aussi uneMaîtrise de droit public obtenue àl’Université de Reims. Il achève un cyclevisant une certification de « Chef de projetRénovation urbaine » à l’école de laRénovation urbaine.

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15juin 2015 / n°5

INGÉNIEUR ÉNERGIE

La transition énergétique et écologique met en évidence les enjeux d’amélioration de laperformance énergétique des bâtiments neufs et anciens et l’intérêt d’intégrer lesénergies renouvelables dès les processus de construction ou de maintenance. Les organismes Hlm se dotent d’une politique énergétique dans le cadre de leur planstratégique de patrimoine et font intervenir l’ingénieur énergie en phase de constructionou de rénovation pour intégrer, expérimenter et gérer dans la durée les solutionstechniques disponibles (solaire, bois, géothermie, éolien, etc.).

L’ingénieur énergie met en œuvre lapolitique énergétique du bailleur,intégrant les aspects de développe-ment durable appliqué à la construc-tion (Bâtiment Basse Consommation,labels énergétiques…) ainsi que lesénergies renouvelables. Il élabore etpilote le plan de stratégie énergétiquepluriannuel en l’articulant avec lePlan Stratégique de Patrimoine ; l’ob-jectif étant d’atteindre les perfor-mances définies annuellement enlien avec la réglementation et lesbudgets afférents.

Il veille au respect des normes etobligations environnementales, pro-pose une méthode permettant lediagnostic de la performance éner-gétique du patrimoine et superviseces diagnostics énergétiques.

Il pilote la maintenance des équipe-ments en lien avec les différents pres-tataires et fournisseurs, programmeet contrôle les travaux, négocie ou

actualise les contrats de maintenance.Il assure l’expertise de la thermiquedu bâtiment et des énergies(chauffage et climatisation, ventilation,énergies fossiles, renouvelables, etc.)et contribue ainsi à la maîtrise desconsommations énergétiques.

En fonction de l’organisation de lamaîtrise d’ouvrage et de la mainte-nance, il peut apporter sa contributionaux opérations neuves, tirer les ensei-gnements des procédés techniquesdurables mis en œuvre sur le patri-moine dans le cadre de réhabilitationstout en suivant l’exécution budgétaireet les travaux.

Il assure les relations avec les insti-tutionnels de l’énergie et les orga-nismes spécialisés (Ademe, bureauxd’études techniques, réseaux d’ex-perts…), et concours à valoriser lescertificats d’énergie dans les meil-leures conditions.

compétences et qualitésattenduesL’ingénieur énergie possède les compé-tences techniques sur les énergies, ledomaine thermique et les énergies renou-velables et des compétences en maîtrised’ouvrage.

Il doit mobiliser également des capacitésd’analyse et de diagnostic, d’animationd’équipes projet en transversal et defortes capacités de communication et denégociation.

Ouvert à l’innovation technologique et àla recherche-développement dans ledomaine de l’énergie, il dispose d’unesensibilité aux questions patrimonialeset environnementales.


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Nicolas RoutaboulResponsable Énergie-Environnement,groupe SNI

Comment avez-vous commencé votre carrière ?Le président d’un bureau d’études engagédans la qualité environnementale des bâti-ments m’a fait confiance et j’ai pu participerpendant 2 ans à de nombreux projets pas-sionnants : assistance à maîtrise d'ouvrageen Haute Qualité Environnementale sur desprojets de construction et de réhabilitationtertiaire ou résidentielle, maîtrise d'œuvrefluide/énergie en conception sur des projetsallant jusqu'à des niveaux «Énergie Positive»,assistance à la Maîtrise d'Ouvrage en QualitéEnvironnementale pour la mise en œuvred'un urbanisme dit «durable» aujourd'huisouvent repris sous la thématique des «éco-quartiers». J’y ai aussi découvert les rouagesdu fonctionnement opérationnel des projetsde construction et réhabilitation et l’impor-tance des notions de surinvestissement etde coût global. Dès lors, je ne pouvais querépondre positivement à l'opportunité queme proposait le Groupe SNI : élaborer unestratégie Énergie/Environnement à l'échelledu Groupe.


En arrivant à ce poste, la mission court termedéfinie par ma direction était la réalisationdes Diagnostics de Performance Énergétique(DPE) pour les filiales qui n'avaient pas entaméla démarche. À moyen terme, l'objectif étaitla création d'une stratégie environnementaleclairement partagée par l'ensemble du Groupe.Les missions principales de ce poste ont étédans un premier temps : la réalisation desDPE, l'écoute des multiples acteurs du Groupesur les différents chantiers déjà engagés de

façon à rester en cohérence, la rédaction desobjectifs du Groupe sur les aspects environ-nementaux (rédaction du livre vert du Groupe)avec un travail important sur les caractéris-tiques du patrimoine et sur les montantsfinanciers, la mise en œuvre d'un managementspécifique pour que cette stratégie soit relayéelocalement par l'ensemble des métiers concer-nés, le développement de nombreux outils,et la formation des opérationnels à la théma-tique environnementale.Ce travail continue de se construire et nécessiteune remise en question permanente du faitde la vitesse d'évolution des techniques, desambitions politiques et des attentes descitoyens. Néanmoins, certains réflexes sontdésormais acquis d'un bout à l'autre de lachaîne décisionnelle.

Qu’est-ce qui vous motive le plus ?

Mes motivations vis-à-vis de ce poste sontmultiples. Parmi les principales, j'insisteraisur le fait de pouvoir rallier passion et enga-gement professionnel, pénétrer le fonction-nement d'une entreprise pour la mener versde nouveaux horizons plus verts, manipulerdes thématiques variées et faire preuved'imagination pour aboutir à la solution glo-balement optimale et s'enrichir humainementvia la nécessité de rassembler un maximumde personnes autour d'un projet porteurd'avenir.

L’intérêt de Nicolas Routaboul pour l’environnement et les énergies renouvelables etson implication sur les thématiques du développement durable via différentesassociations l’ont naturellement conduit au sein du groupe SNI en tant que ResponsableÉnergie/Environnement.

Responsable énergie Environnement

Master aéronautique et spatial et diplômed'ingénieur de l'École Centrale Paris enÉnergie et Propulsion.

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PARTIE 2

juin 2015 / n°5

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Gestion locative et patrimoniale

partie 2 - Gestion locative et patrimoniale


CHARGÉ(E) DE CLIENTÈLE

Les organismes Hlm sont amenés à porter une attention accrue aux difficultés des locataires et àdévelopper une capacité nouvelle à prendre en compte des particularités individuelles au seind’une gestion collective.Pour répondre à ces enjeux, ils organisent une montée en compétences de l’ensemble despersonnels et mettent en place de nouveaux métiers, ainsi les chargés de clientèle, qui constituentl’un des premiers maillons de la chaîne d’intervention, deviennent pour certains spécialisés parproblématique sociale (vieillissement, isolement, handicap, santé mentale, mutations, etc.) afind’augmenter la capacité à apporter des réponses ou actionner des partenariats locaux.

Le chargé de clientèle a en chargel’optimisation de la location (relancedes réservataires, signature et accueildes nouveaux locataires, étude descandidatures, etc.), le suivi de la viecourante du locataire (information etprise en charge des demandes, saisiede données administratives, partici-pation à l’activité de précontentieux...)et la préparation de la sortie du loca-taire (enregistrement de congé, pré-paration du compte de sortie…).

Il exerce ces missions en prenant encompte les besoins spécifiques deslocataires comme l’adaptation dulogement au handicap, la créationde services dédiés aux aînés, la miseen place de guichet unique pour lesmutations, etc. Il analyse et traite lesdemandes spécifiques et les récla-mations en lien avec les servicescompétents du bailleur, réalise sinécessaire un diagnostic plus completde la situation du locataire, proposeet négocie des solutions adaptées àla demande (échange de logement,

relogement temporaire ou définitif),monte les dossiers correspondants,recherche et oriente le cas échéantle locataire sur des partenaires (asso-ciations, services de ville ou autresorganismes sociaux…) pour l’obten-tion d’aides spécifiques, et accom-pagne et conseille les clients parrapport à l’évolution de leur situationcontractuelle.

Le chargé de clientèle, de par la variétédes situations traitées, dispose d’uneconnaissance fine de la clientèle logéeet de ses attentes, de l’offre de loge-ment disponible et assure une veillesociale et marketing.

Il est ainsi également amené à sen-sibiliser en interne aux nouvellesattentes des clientèles spécifiques,à établir et à développer les parte-nariats de toute nature en fonctiondes projets à réaliser dans l’objectifd’adapter l’offre de service du bailleursocial à des demandes nouvelles oudifférentes.

compétences et qualitésattenduesDisposant de bonnes qualités relationnelleset d’un sens avéré du service rendu, lechargé de clientèle s’adapte aux différentesdemandes des clients, sait les conseilleren fonction de leur situation particulièreet de sa connaissance approfondie desdispositifs et mesures qui structurent sonchamp d’activités telles que gestion dubail, relogement, lois et réglementationsrelatives à l’accessibilité, etc.

Métier de contact et de dialogue, l’emploide chargé de clientèle allie de fortes capa-cités d’écoute et de communication inter-personnelle, d’analyse et de synthèse avecpour objectif la satisfaction des attentesdes habitants.


19juin 2015 / n°5

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Nathalie DeshayesResponsable Habitatet services des aînés,Plurial Novilia

A quel objectif répond le service habitatet services des aînés ?

Initialement, ce service était uniquementdestiné aux personnes âgées. Il s’est étenduà toutes les personnes à mobilité réduitequel que soit leur âge. L’objectif est d’apporterle meilleur service possible en termesd’écoute, de disponibilité et d’accompagne-ment pour rendre le quotidien de nos clientspaisible et agréable.

Comment fonctionne ce service ?

C’est une forme de guichet unique qui cen-tralise et gère, en toute efficacité, l’ensembledes demandes et besoin de nos clients, qu’ils’agisse de travaux d’adaptation ou d’em-bellissement du logement, de réparationd’équipements dans le logement ou encorede désirs de mutation.

Qu’est ce qui vous plaît le plus dansvotre métier ?

J’apprécie particulièrement le souci du servicerendu à nos clients âgés ou à mobilité réduite.

Par ailleurs, je trouve stimulant de développerdes partenariats diversifiés notamment avecdes structures d’aide. Celles-ci sont en capa-cité à nous faire remonter les besoins actuelset futurs de nos clients dans l’objectif d’adap-ter les logements existants et de réaliserdes constructions nouvelles en plus grandeadéquation avec les nouveaux besoins.

Soucieux de mieux répondre aux besoins des personnes âgées, Plurial-Novilia a décidé en 2006 de créer le service Habitat et services des aînés et en a confié laresponsabilité à Nathalie Deshayes.

Responsable Habitat et services des aînés

Nathalie Deshayes est diplômée de l’Écoledes Arts et Civilisations. Elle a ensuite suiviune formation d’Économiste en architecture.Avant d’intégrer Plurial-Novilia commeResponsable d’Agence, Nathalie Deshayesétait Économiste dans un cabinetd’architecture et de maîtrise d’œuvre.

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CHARGÉ(E) DE GESTION LOCATIVE

Les métiers de chargé(e) gestion locative représentent près d’un emploi sur cinq au seindu secteur. Ils portent sur trois grands domaines d’activité : la gestion de la demande etdes attributions, la relation de service aux locataires et la gestion des charges. Leur environnement de travail va demander une connaissance de plus en plus ouvertesur différents modes de gestion avec la montée en puissance des copropriétés(accroissement des programmes réalisés en Vefa, Vente Hlm), le développement desnouvelles technologies (domotique, GED, systèmes mobiles, extranet, Centre deRelations Clientèle) et une attente très forte autour du pouvoir d’achat avec la maîtrisede la quittance et des charges.

Le chargé de gestion locative exerce ses activitéssur toute la gestion de la vie du bail et gère lesrelations de service avec les locataires. Il assurel’installation du locataire, le suivi du bail, l’accom-pagnement social individualisé, le suivi des impayés,la gestion des contrats liés aux charges, l’informationdes locataires, jusqu’au pré-contentieux.

En fonction du niveau de délégation l’activitéattribution est plutôt gérée par un chargé de clien-tèle ou conseiller logement, et l’activité contentieuxpar un chargé de recouvrement ou chargé decontentieux.

compétences et qualités attendues

Le chargé de gestion locative doit posséderune bonne maîtrise de l’informatique (fichierpartagé de la demande de logement social,logiciel de gestion du parc...).

w Il doit être capable de renseigner et informersur l’ensemble des problématiques touchantla vie du locataire.

w Il doit également s’acculturer aux probléma-tiques de société et de sociologie des popu-lations pour une meilleure prise en comptedes problématiques (vieillissement, santémentale…).

w Il doit connaître le cadre juridique de sesinterventions, dans le respect des recom-mandations Cnil dans le cadre de l’archivagedes informations.


21juin 2015 / n°5

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Martine BouvierChargée de mutation,Alliade Habitat

Pourquoi la création d’un nouveau métier,chargée de mutation ?

Souhaitant centraliser le traitement des muta-tions, Alliade Habitat a dédié un référent parpôle sur ce thème. Et c’est ce que j’ai, àtravers mon poste, testé, en «avant-première»sur le pôle Sud en 2007. L’expérience étantconcluante, elle a été étendue aux deuxautres pôles, en 2008.

Comment les demandes de mutationsont-elles donc traitées maintenant ?

Il s’agit d’un véritable travail d’équipe. Jetravaille à partir de données recueillies duResponsable clientèle, du Technico-commer-cial et, dans certains cas, de la Conseillèreen économie sociale et familiale.

Et c’est là que commence tout le travail d’ac-compagnement des familles : recherche géo-graphique, travail sur les besoins exprimésou sous-jacents, propositions jusqu’au passagedu dossier en commission d’attribution.

Quelles sont les principales qualitésrequises pour exercer ce métier ?

Dans ce métier, la qualité d’écoute est trèsimportante pour bien comprendre les besoinsréels et les motivations des personnes. Ilfaut aussi de la patience pour faire évoluer,quand c’est nécessaire, les personnes dansleur demande initiale. L’esprit d’équipe estindispensable car les informations doiventcirculer. C’est un métier très gratifiant car onrépond à une demande.

Alliade Habitat gère 34 000 logements locatifs sociaux en Rhône-Alpes répartis entrois pôles. Martine Bouvier est depuis février 2007 Chargée de mutation sur leterritoire Sud. Elle a pour mission de faciliter les parcours résidentiels des locataires.

Chargée de mutation

Titulaire d’une formation d’aideComptable, Martine Bouvier adémarré sa carrièreprofessionnelle au sein de laTrésorerie Générale du Rhôneau service des pensions, puis ausein du groupe Alliade en tantque Gestionnaire de prêts 1 %.

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CONSEILLER(ÈRE) SOCIAL(E) ET FAMILIAL(E)

Les fragilités économiques et sociales des locataires viennent réinterroger les modes de gestiondes organismes qui doivent s’investir de manière croissante en tant qu’acteur de la lutte contreles exclusions. Sans pour autant se substituer aux acteurs spécialisés, il s’agit pour le bailleursocial de penser autrement son rôle et ses missions.Le conseiller social, disposant de compétences et savoir-faire dans le domaine du travail social etde la santé permet à l’organisme de développer des compétences spécifiques tout en facilitant ledialogue dans le cadre de partenariats locaux.

Le conseiller social intervient auprèsdes familles logées pour analyser leursdifficultés économiques ou socialeset les aider à les résoudre en termesde conseils et d’accompagnements.En partenariat avec les chargés descontentieux, il contribue à l’amélio-ration de la relation avec les loca-taires, notamment dans la gestiondes impayés.

Il propose et met en œuvre les actionspermettant de prévenir ces impayés(enquêtes auprès des familles, diag-nostic social, étude du budget, orien-tation vers les services sociaux…),contribue à leur traitement en ins-truisant les dossiers adressés par leservice contentieux (diagnostic desproblèmes sociaux, orientation versles services sociaux compétents, mon-tage financier, élaboration d’un pland’apurement, dossier de surendette-ment, suivi), et entretient et animeles relations avec les partenaires dansce domaine : Fonds de Solidarité pourle Logement (FSL), commission localed’impayés, Caisses d’AllocationsFamiliales, etc.

En collaboration avec les chargésd’attribution ou de relogement, leconseiller social intervient égalementdans l’analyse des situations desdemandeurs, il contribue aux étudesde peuplement et d’attribution deslogements et à la réalisation d’étudessociales préalables aux réhabilitationsou aux opérations de rénovationurbaine. Il contribue à l’insertion parle logement des familles les plus fra-giles et au maintien du lien socialdans les quartiers en partenariat avecles travailleurs sociaux et autres inter-venants du territoire.

Il appuie les équipes de terrain enleur apportant les outils et moyensnécessaires, pour prévenir les risquesd’exclusion sociale et pour soutenirla mixité sociale. Il contribue à desprojets transverses ayant une dimen-sion sociale ; il développe un réseaudes partenaires susceptibles de pren-dre en charge le suivi social de cer-tains locataires et représente lebailleur dans les instances de concer-tation mobilisant les bailleurs et autresacteurs sur les questions sociales.

compétences et qualitésattenduesLe conseiller social connaît les différentsdispositifs financiers et sociaux permettantde solvabiliser les locataires et disposed’une forte capacité d’écoute distanciée.

Les qualités attendues mettent l’accentsur l’aptitude à prendre des initiatives,tout en cultivant les qualités relationnelles,le travail en équipe et un sens pédagogiqueavéré dans les relations professionnelles.


23juin 2015 / n°5

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Muriel PeraniConseillère sociale,Emmaüs Habitat


Ma mission principale est le traitement desimpayés de loyer. J’interviens à tous lesstades de la procédure avec pour objectifd’être le plus en amont possible pour travaillersur la prévention des situations d’impayés.J’accompagne les locataires durant toute ladurée du bail avec pour objectif le maintiendans le logement conformément aux valeursdu mouvement Emmaüs.Je travaille avec tous les collaborateurs del’agence : le gardien, le chargé d’attribution,le chargé de gestion locative, le chargé decontentieux et le gestionnaire habitat ainsique des partenaires externes : travailleurssociaux, associations ALES et SOS Famillesnotamment. Je mobilise les aides possiblescomme la constitution des dossiers Banquede France, le fonds solidarité logement oules aides sur quittances.Je peux aussi intervenir ponctuellementavant l’accès au logement, proposer desadaptations de logement en direction despersonnes âgées ou à mobilité réduite outraiter d’autres problématiques comme l’hy-giène du logement par exemple.Enfin, j’interviens dans l’accompagnementsocial des sites Anru ; je participe aux comitésrelogement et accompagne plus particuliè-rement les locataires en dette locative. Enlien avec les chargés de développement

social, je vais débuter prochainement l’ani-mation d’ateliers à destination des personnesâgées concernées par une opération dedémolition/relogement. Pour les sites enréhabilitation, des enquêtes sociales sontréalisées en amont et un plan d’accompa-gnement social est défini en partenariat avecle chargé de développement social. Ce plandéfinit des actions pour traiter les difficultés(taux d’effort trop élevé et/ou sous occupationpar exemple) et il définit des mesures d’ac-compagnement pendant les travaux commel’aide au déplacement des meubles.

Ce qui vous motive

Ce poste est d’une richesse humaine incroya-ble du fait de la diversité des situations. Lesrencontres avec les locataires, le travail deterrain sont mes motivations principalespour ce métier. Mais je n’oublie pas le travailpartenarial et le travail d’équipe qui sont un« plus » pour ce poste.

Ma plus belle « récompense » ? Redonner lesourire, à la suite d’une rencontre, à une per-sonne en grande difficulté car elle a comprisque je mobiliserai toute mon énergie pourl’accompagner à résorber ses difficultés.

Depuis trois ans, Muriel Perani est conseillère sociale chez Emmaüs Habitat rattachéeà une agence dont le patrimoine, situé sur le département des Yvelines et du Vald’Oise, couvre environ 4 500 logements.

Conseillère sociale et familiale

Diplôme d’État de Conseillèreen Économie Sociale Familiale.

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ANALYSTE DES CHARGES

Compte tenu de l’enjeu majeur de maîtrise des coûts des charges locatives (eau, énergie, entretien,gestion des ordures ménagères) dans un contexte d’exigence accrue de qualité de service, defragilisation sociale et économique de certains habitants, associé à une réglementation nouvelleen la matière (réforme du décret charges), le métier d’analyste des charges locatives prend toutesa place dans les organismes notamment pour accompagner les projets d’amélioration deséquipements techniques liés à la transition énergétique, proposer des modifications adaptées enréponse aux évolutions et associer davantage les représentants des locataires aux enjeuxd’optimisation de la quittance ; le métier devient plus stratégique que comptable.

Il contribue à la mise en œuvre de lapolitique des charges locatives définiepar l’organisme en assurant sur lepatrimoine, la gestion courante et lepilotage de ces charges en fonctiondu budget défini : définition desbases de répartition, vérification desimputations, préparation de la régu-larisation, suivi des provisions et dela facturation.

Il garantit la fiabilité et la régularitéde la gestion des charges locativesrécupérables auprès des locatairesou des copropriétaires, par la qualitédes informations qu’il analyse etexploite, et le soin apporté à l’exac-titude des documents produits dansle cadre de la régularisation annuelle.

Il peut être amené à conduire desprojets d’amélioration impliquant l’en-semble des services du bailleur, réa-liser ou faire réaliser des étudestechniques ou financières, solliciterdes états comptables analytiques pouridentifier certaines dépenses récu-pérables, formuler des propositionsd’optimisation des charges locatives,assurer le contrôle des consommationset des prestations et leur refacturationaux locataires.

L’analyste des charges locatives orga-nise la communication, répond auxdemandes d’informations et aux éven-tuelles réclamations des locatairesou de leurs associations, et animeou participe aux réunions d’informa-tion avec ces derniers.

compétences et qualitésattenduesIntervenant sur les aspects techniqueset/ou comptables des charges locatives,l’analyste doit connaître la réglementationen vigueur et suivre ses évolutions ; ilconcilie une grande rigueur de gestion,avec une capacité d’écoute, de dialogueet de négociation avec les locataires, leursreprésentants et les entreprises dans lecadre de projets d’amélioration des équi-pements techniques concourant auxcharges locatives.

Des compétences en gestion de projet etl’intégration de réflexes qualité de servicesont de plus en plus nécessaires pourmener à bien ces missions.


25juin 2015 / n°5

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Mathieu PeyratAnalyste économiesde charges FranceLoire Quelles sont vos principales missions ?

Mes missions consistent principalement à :

w mettre en place un observatoire permettant :d’analyser les charges récupérables parnature de dépenses, d’identifier les pro-grammes locatifs dont les charges se situenten dehors des fourchettes de coûts moyens,de rechercher des axes d’amélioration enlien avec les services techniques concernéset de suivre dans le temps la réalisationdes plans d’actions qui auront été décidés.

w accompagner nos locataires dans la maîtrisede leurs charges : en les informant sur lesdispositifs d’aides financières dont ils peu-vent bénéficier (ex : Tarif Spécial deSolidarité pour le gaz naturel, prime d’aideà la cuve) et en leur délivrant des conseilspersonnalisés pour les aider à réduire leursconsommations d’eau ou d’énergie.

Qu’est ce qui vous intéresse le plus dansvos fonctions ?

Notre société contemporaine doit répondreaux défis majeurs imposés par le changementclimatique et la nécessaire préservation desressources énergétiques, tout en conservantcette qualité de vie que nous nous sommesemployés à conquérir pour tous au cours deces dernières décennies.La SA d’Hlm France Loire a choisi d’y répondrede manière innovante, par la création d’unnouveau métier : analyste en économies de

charges. Mon poste me conduit ainsi à inter-venir dans un domaine qui se trouve aucœur des préoccupations du public : la maî-trise de leurs charges locatives.J’ai pu notamment mesurer les attentes dupublic, au cours de notre campagne d’infor-mation des dispositifs d’aides financièresénergétiques. Je suis à l’écoute de leursrevendications. Je puise dans ces échangesdes ressources supplémentaires pour définir,en concertation avec les services techniqueet commercial, de nouvelles actions à leurattention.

À votre avis quelle va être l’évolution de votre métier ?

Compte tenu des enjeux environnementaux,économiques et sociétaux, nous ne pouvonspas nous contenter d’agir à titre curatif ;c’est-à-dire en réponse à une réclamationd’un de nos clients, il nous faut agir enamont.

C’est pourquoi, mon métier va m’amenernaturellement à assurer, pour chacun desprogrammes, un suivi permanent dans lagestion des dépenses récupérables. Par ail-leurs, la maîtrise des charges récupérabless’inscrit dans la politique de qualité deservice engagée par la SA d’Hlm France Loire.

Mathieu Peyrat a exercé, entre 2002 et 2008, les fonctions d’Assistant de Justice auTribunal pour Enfants puis au Tribunal d’Instance d’Orléans. Courant 2008, il a rejointla SA d’Hlm France Loire dans le cadre d’un remplacement à un poste de conseillersocial et recouvrement. Au terme de cette expérience, il a intégré l’équipe de Gestionet Organisation pour y tenir un nouveau poste : Analyste économies de charges.

Analyste économies de charges

Maîtrise de droit privé.

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CHARGÉ(E) DE MISSION – DÉVELOPPEMENT SOCIAL ET URBAIN

Les missions traditionnelles de construction et de gestion des logements ne permettent plus derépondre à la diversité et à la fragilité croissante de parcours de vie des locataires. Le « cœur demétier » des organismes a progressivement évolué, s’est adapté et enrichi de nouveaux objectifset de nouvelles compétences. Le secteur renforce ses procédures d’intervention, propose denouveaux services et accompagnements, s’engage plus fortement dans les réseaux locaux. Lesorganismes adaptent leurs modes d’organisation et développent des métiers comme celui dechargé de mission Développement social et urbain, métier qui vise par une approche transversalel’amélioration de certains quartiers et le mieux être de ses habitants.

Le chargé de mission Développementsocial et urbain (DSU) intervient enappui des équipes de proximité pourinitier et mettre en œuvre un pro-gramme d’actions adapté aux carac-téristiques des territoires à partird’une analyse du fonctionnementsocial et urbain.

Ainsi il assure gestion et veille sociale,organise des actions de proximitéavec les associations et organismessociaux favorisant l’émergence deprojets collectifs locaux, encouragela participation des habitants afin dedévelopper le lien social (charte debon voisinage par exemple), impulsedes actions d’insertion favorisantl’employabilité des habitants (clausesd’insertion dans les marchés de tra-vaux, chantiers éducatifs, entreprised’insertion, Pôle Emploi, etc.), soutientles actions d’animation de quartiermenées par des associations ougroupes locaux et déploie toute autremodalité de gestion sociale appro-priée aux territoires d’intervention.

Il peut aussi piloter un programmed’actions visant à faire émerger etaccompagner des projets de quartiersqu’il s’agisse de relogement (consul-tations prestataires, suivi des enquêtessociales, élaboration des plans derelogement), de soutien techniqueaux équipes opérationnelles (appuiau montage de projet), ou encore dela coordination de la Gestion Urbainede Proximité ou d’actions significativesvisant à renforcer la concertation avecles locataires.

Il gère des partenariats variés et mul-tiples tant associatifs que publics(villes, associations, centres sociaux,régies de quartier…), réalise les diag-nostics de fonctionnement social etspatial en amont des projets de réno-vation, visant à orienter la program-mation des travaux, organise et animedes réunions de travail thématiquesavec les autres professionnels de lafonction sociale.

compétences et qualitésattenduesL’ingénierie, la conduite et la gestion deprojets de développement social néces-sitent une connaissance approfondie del’environnement institutionnel et associatifdes différents dispositifs de la politiquede la ville et des politiques locales del’habitat. Il s’agit aussi de maîtriser laméthodologie de projet au service dudéveloppementsocial local intégré à unprojet urbain plus global.

Enfin, le chargé de mission Dévelop-pement Social et Urbain se positionneen force de propositions auprès des diffé-rents acteurs et collaborateurs du bailleurcomme auprès des partenaires du territoireet acteurs de la ville et habitants.


27juin 2015 / n°5

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Romain BarrèsChargé de missionDéveloppement socialet urbain, ICF La Sablière

Comment est organisé le développementsocial au sein d’ICF La Sablière ?

Rattachée au Pôle Qualité de service, l’équipede développement social est composée detrois chargés de développement social quiinterviennent chacun sur des missions thé-matiques :

w les démarches partenariales (élus, institu-tions, associations, etc.),

w l’animation de quartier et la sensibilisationdirecte des habitants,

w le travail de diagnostic et d’expertise.

Les chargés de développement social assu-rent un « guichet unique » pour les huitagences départementales d’Ile-de-Franced’ICF La Sablière. À partir des besoins expri-més par les agences, l’équipe propose despistes de réponse et élabore avec elles unestratégie d’intervention.


Tout d’abord, j’analyse les dysfonctionne-ments du patrimoine concerné afin de mettreen place des projets répondant aux besoinsidentifiés. Cette phase préalable remplie, jepeux monter des partenariats locaux : asso-ciations de quartiers, centres sociaux, mairies,travailleurs sociaux, etc. Ces partenariatsévoluent en fonction des ressources des ter-ritoires et des problématiques rencontrées.Par exemple, avec les jeunes, nous travaillonsavec des associations culturelles ou des

clubs de prévention. Pour les personnesâgées, nous pouvons solliciter des centressociaux ou des associations spécialisées.Enfin, je structure et anime la concertationlocative et les démarches participatives parle biais des associations d’habitants, desamicales ainsi que des structures associativesprésentes sur les quartiers.

Quelle satisfaction retirez-vous devotre métier ?

J’interviens sur une grande diversité de patri-moines dont les contextes, les enjeux et lesacteurs locaux sont spécifiques. Je trouvetrès stimulant de monter des micro-projetsde quartier et de participer également eninterne à des projets d’entreprise. En outre,je rencontre et noue des partenariats avecde multiples interlocuteurs (habitants,équipes de gardiens, travailleurs sociaux,associations, services des villes, équipe projetpolitique de la ville, collectivités locales,élus, administrations d’état, etc.) ce qui mepermet de développer un sens diplomatiqueet relationnel. Enfin, ce métier me donne lasatisfaction de voir concrètement le renfor-cement du lien social suite à nos projets.

Romain Barrès est depuis deux ans chargé de développement social au sein d’ICF,métier qui vise, par une approche transversale, l’amélioration de certains quartiersfranciliens et le mieux être de ses habitants.

Chargé de développement social

Romain Barrès est diplômé de l’Institutd’Études Politiques de Grenoble et a obtenuun DESS « Métiers du développement socialterritorialisé ». Précédemment, il travaillaiten qualité de chargé de mission au sein d’unréseau d’associations étudiantes.

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CONSEILLER(ÈRE) COMMERCIAL(E) (ACCESSION ET VENTE HLM)

Permettre à des habitants aux revenus modestes d’acquérir un logement neuf ou vendre auxlocataires les logements qu’ils occupent, constituent de nouveaux enjeux à relever pour lesorganismes Hlm.Le métier de conseiller commercial se développe pour proposer aux habitants ou aux locatairesun aboutissement dans leur parcours résidentiel, les aider à constituer un patrimoine tout ensécurisant leur achat, et permettre aux organismes de renouveler leur offre.

Sous l’angle marketing et commercial,le conseiller commercial participe,en relation avec les chargés d’opéra-tions, les responsables de programmeet l’équipe de concepteurs, à l’éla-boration des programmes immobiliersneufs qui seront ensuite vendus auxhabitants répondant aux critères deplafonds de ressources et qui sou-haitent devenir propriétaires.

Il contribue à la prospection foncièreen développant et en entretenantun réseau commercial avec lesnotaires, agences immobilières, entre-prises, géomètres et auprès des futursaccédants (contacts, mailings, fichiers,outils commerciaux…). Il évalue encontinu les tendances du marché etprocède si nécessaire à des étudessectorielles.

Il se tient informé de l’avancementde l’opération, reste à l’écoute del’acquéreur jusqu’à la livraison duprogramme, notamment pour définirles éventuels travaux modificatifs,informer précisément les acquéreurs

sur l’état d’avancement des travaux,la levée des réserves en lien avecl’équipe technique et contribue ainsiau service après-vente.

Il vend et commercialise les loge-ments dans le respect de la régle-mentation juridique, administrativeet fiscale et en fonction des objectifsdéfinis par l’organisme (prix, délais,conditions de vente, etc.).

Il rencontre et conseille les prospectsdans leur projet d’acquisition lorsd’entretiens personnalisés : identifica-tion des attentes et besoins, évalua-tion des possibilités de financementen fonction des ressources, construc-tion d’une proposition après déter-mination du budget, validation del’offre, et ce jusqu’à la concrétisationde la vente par l’acquéreur.

Il peut aussi participer à la mise enplace des copropriétés et à la dési-gnation des syndics suite à la ventedes logements.

compétences et qualitésattenduesLe conseiller commercial doit maîtriserles compétences métier de vente et rela-tion client, connaître les bases du droitde la construction et de l’urbanisme, ledroit des contrats et de la copropriété, etmaîtriser les dispositifs de financementset les outils de l’accession sociale sécuriséeet/ou de la vente Hlm.

Les qualités d’écoute, de disponibilité vis-à-vis des clients, de négociation et d’adap-tabilité ainsi qu’une grande autonomie,caractérisent en plus ces professionnels.


29juin 2015 / n°5

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Philippe LeratConseiller accession,Coopartois Quel est votre parcours professionnel ?

J’ai derrière moi trente ans d’activité dontvingt-six au service du monde Hlm et quatredans le privé en qualité de technico-com-mercial. Dans l’environnement du logement,mes activités ont évolué du bureau d’étudesVoirie et Réseaux Divers au montage d’opé-rations avec une période forte de conseillersocial. Ce métier m’a particulièrement sen-sibilisé aux difficultés financières rencontréespar les familles et donc à une approche éco-nomique fine des candidatures.


C’est évidemment un métier technique decommercialisation de logements pour toustypes d’habitants (les jeunes familles, lesménages à ressources modestes mais aussiles célibataires, les retraités, les famillesmonoparentales et les personnes à mobilitéréduite) mais c’est surtout un métier decontact et de conseil aux futurs accédants.Je les écoute, je m’efforce de mettre en adé-quation leurs attentes, leurs rêves avec leurcapacité financière. Pour cela, j’oriente etaccompagne les familles dans la réalisationde leur projet avec un maximum de sécurité.


Mes missions m’amènent à rencontrer denombreuses personnes, ces contacts humainssont sans cesse différents et très enrichissants.Je retire aussi une grande satisfaction lorsde l’aboutissement des démarches, quandun ménage voit enfin son projet aboutir.

A votre avis, comment va évoluer votreposte dans l’avenir ?

Nous sommes sociétalement responsablesvis-à-vis des futurs accédants, l’accession àla propriété ne doit pas être une cause dedifficultés financières. Il nous faudra alorspersévérer dans la préparation en amontdes candidatures tout en objectivité ethumanité.

Philippe Lerat est depuis neuf ans conseiller accession au sein de Coopartois,coopérative Hlm dont la vocation est la construction et la vente de logements enaccession sécurisée à la propriété. Fier de son métier, Philippe Lerat nous parle de lui,de ses missions et de ses motivations.

Conseiller accession

Diplôme Universitaire de Gestiond’entreprises spécialisation secteurimmobilier en formation initiale etCertificat d’Aptitude Professionnellede Conseiller Social en formationcontinue.

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Gaëlle DurantonResponsable ventes, syndic, habitat spécialisé et immobilier d’entreprise,Grand Lyon Habitat


Je suis responsable d’un vaste service com-prenant 4 grandes activités : ventes Hlm,syndic, habitat spécialisé et immobilier d’en-treprise. Je manage six collaborateurs.

D’abord, j’ai en charge l’élaboration et la miseen œuvre de la politique de vente Hlm.Depuis six ans, nous vendons 45 logementspar an en moyenne et avons mis en placeprès de 12 copropriétés. Six ans après le lan-cement du service, notre but est d’atteindreles 70-80 d’ici trois ans. Cette politique doitrépondre à plusieurs objectifs bien ancrés :une grande transparence des procédures, desprix inférieurs de 25 % au marché, des acces-sions en toute sécurité en choisissant bienles candidats uniquement parmi nos 24 000locataires. Grand Lyon Habitat n’est pas unsimple vendeur, il a un véritable rôle deconseil et d’accompagnement auprès desacquéreurs.

Je m’occupe de la gestion de A à Z des ventesdepuis la mise en copropriétés avec toujourspour objectif l’accompagnement et la trans-parence. Par exemple, les signatures des com-promis de vente se signent sous seing privédans le but d’expliquer tout de leur nouveaustatut aux futurs copropriétaires (principe decopropriété, charges, etc.). Ensuite, nous sui-vons les nouveaux acquéreurs dans le cadrede notre activité de syndic.

Nous abordons aussi le parcours résidentieladapté à nos locataires d’une manière élargie:développement d’un véritable partenariat

avec les gestionnaires d’habitats spécialisés,participation à la construction d’EPHAD… Noussommes même amenés désormais à réserverdes places dans certaines des maisons deretraite médicalisées que nous avonsconstruites afin d’offrir à nos locataires unesolution d’accueil quand la vie dans un loge-ment traditionnel ne peut plus être envisagée.Enfin, je gère la gestion commerciale, admi-nistrative, financière et juridique de l’immo-bilier d’entreprise (650 locaux commerciaux,bureaux et 2 immeubles de bureaux). L’objectifest ici de choisir des commerces ayant dusens pour les quartiers, pour participer à leurdéveloppement.


C’est un métier à la fois juridique, technique,commercial et relationnel, j’ai de nombreuxcontacts clients ainsi que des contacts variés(locataires, avocats, notaires, agence de proxi-mité, commerçants, fournisseurs, communes,direction générale de Grand Lyon Habitat)et je suis sur le terrain. En d’autres termes,j’exerce des activités diversifiées et annexesau métier principal de notre organisme dansun contexte privilégié où je participe à laconcrétisation de projets de familles : pourvoirtransmettre un bien à ses enfants. C’est trèsvalorisant et gratifiant.

Après avoir été chargée des ventes et locaux commerciaux pour une SA d’Hlm Lyonnaise,Gaëlle Duranton est actuellement responsable ventes, syndic, habitat spécialisé etimmobilier d’entreprise à Grand Lyon Habitat depuis mi 2002. Elle a été recrutée pourmettre en place la politique de vente de patrimoine dans un premier temps et au vu deson CV, un service « produits annexes » a été créé.

Responsable ventes, syndic

BTS action commerciale et formationscontinues en droit commercial/Vente Hlm/Syndic.

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31juin 2015 / n°5

SYNDIC HLM

La vente de logements existants à leurs occupants ou la vente de programmes neufs en accessionsociale à la propriété répondent aux attentes de la population tant en termes de parcoursrésidentiels que d’ascension sociale et plusieurs dizaines de milliers de familles accèdent chaqueannée à la propriété. Les organismes Hlm élargissent leur champ d’action en devenantgestionnaires de copropriétés. Pour garantir la sécurité financière et la continuité de service, lamaîtrise des compétences du métier de syndic devient un enjeu essentiel.Par ailleurs, les organismes Hlm ayant des logements en copropriété, ils sont amenés à se fairereprésenter au sein des conseils syndicaux et à gérer de façon spécifique ces logements ; ainsi des fonctions de chargés de copropriété se développent.

Le syndic pilote les moyens tech-niques et administratifs de conser-vation et d’amélioration des groupesimmobiliers et résidences (gestiondu patrimoine, prévision et suivi destravaux, entretien des parties com-munes et des abords…).

Il gère la relation avec les entreprisesen concertation avec les propriétaires;notamment il suit et renouvelle lescontrats de maintenance, superviseles travaux au sein de la copropriétédepuis la consultation des presta-taires, leur sélection jusqu’à la récep-tion des travaux, répartit et factureles prestations, intervient en cas desinistres dans les parties communes.

Il assure la gestion comptable et bud-gétaire de la copropriété : budgetannuel, appels de fonds, suivi despaiements, répartition des chargesde copropriétés, gestion des éven-tuels personnels d’immeuble, meten œuvre les obligations réglemen-taires telles que l’organisation, l’ani-mation et le compte-rendu desassemblées générales.

compétences et qualitésattenduesMétier technique et administratif, il estnécessaire de mobiliser des compétencestechniques et réglementaires : vocabulairedu bâtiment, réglementation de la copro-priété, techniques d’évaluation, commandeet suivi des travaux, suivi comptable descharges, etc.

Également métier de contact et de com-munication auprès des nouveaux accé-dants, des propriétaires, des locatairesde l’organisme, de la commune et duquartier, les capacités de communicationinterpersonnelle, d’animation et de négo-ciation avec l’ensemble des parties pre-nantes de la copropriété sont importantes.


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Jean-Philippe VillardChargé de copropriétéset syndic Hlm, Opac 38


J’assume la gestion complète d’un portefeuillede 30 copropriétés. Vu la diversité des acti-vités et la spécificité de ce poste unique àl’Oph, il n’est pas évident de faire ressortirune fonction dominante ; les périodes del’année correspondent globalement à diffé-rentes tâches et responsabilités, et suiventle rythme de la vie des copropriétés.

Synthétiquement, pour les copropriétésgérées en totalité par l’Oph, je m’occupe :

w De la gestion de A à Z des assembléesgénérales (préparation, organisation logis-tique, animation, rédaction et diffusion descomptes-rendus),

w De l’exécution des décisions votées et deleur suivi (travaux, courrier, demandes dedevis…),

w De la gestion des comptes des copropriétés :appel de fonds exceptionnels et préparationdes clôtures de comptes,

w Et du relationnel quotidien avec les copro-priétaires et les partenaires externes.

w Pour les syndics extérieurs, j’assure leursuivi comptable et juridique.


Ce poste bénéficie au sein de l’Opac 38 d’uneautonomie importante, puisque je suis tota-lement indépendant pour l’organisation dudéroulement des assemblées générales, étaléesur cinq mois.

Ce qui m’intéresse et me motive le plus estl’organisation et la conduite des assembléesgénérales : la variété des résolutions proposéesà l’ordre du jour, la diversité des participants,la nécessité de convaincre ceux-ci font l’attraitparticulier de ce poste. En résumé une grande part au dialogue et àla diplomatie…

Après avoir exercé pendant treize ans les fonctions de chargé de secteur à l’Opac 38,Jean-Philippe Villard est, depuis quatre ans, l’unique gestionnaire de copropriétés.

Gestionnaire de copropriétés

Jean-Philippe Villard estactuellement en licenceprofessionnelle « gestion desorganisations, optionmanagement du logementsocial » dans le cadre d’uneValidation des Acquis del’Expérience à l’université deClermont-Ferrand.

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Abderrahim

Je suis responsable du service de la gestion patrimoniale au sein de Dynacité,l’Oph du département de l’Ain. Mon service regroupe un bureau de la performance énergétique,un pôle travaux GE-GI, un pôle contrats et facturation, un pôle PSP et un pôle patrimoine pro-fessionnel. C’est un métier très diversifié, qui porte sur la stratégie, le contrôle de gestion, laprogrammation des travaux, le management… C’est l’ensemble de ces éléments que j’apprécie.Je travaille en coordination avec la gestion locative et le renouvellement urbain.

Quel est votre parcours ?

J’ai un bac Bâtiment/génie civil, un BTS Bâtiment et je fais actuellement une VAE pour êtreingénieur bâtiment. J’ai été 9 ans directeur de projets chez un maître d’œuvre, 2ansdirecteur de travaux et 3 ans chargé d’études tous corps d’état.

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33juin 2015 / n°5

TECHNICIEN(NE) DE PATRIMOINE

Les métiers de la gestion patrimoniale représentent près d’un emploi sur dix au sein dusecteur. Ils portent sur l’exploitation du patrimoine, la maintenance des équipementstechniques et la gestion des assurances et sinistres.De manière globale, le niveau d’expertise du technicien de patrimoine tend à s’accroître :il devient plus responsabilisé dans le cadre des opérations de réhabilitation et demaintenance lourde, il est également chargé du suivi et de l’évaluation des prestatairessur les opérations de maintenance classiques et peut avoir un rôle de conseil sur despréconisations techniques : qualité des prestations, qualité des matériaux, facilitéd’usage pour les gestionnaires et usagers, coûts…De nouveaux outils et de nouvelles technologies se développent et modifient la gestiondes informations : systèmes mobiles pour la gestion quotidienne, maquette numérique(BIM), Gestion Électronique des Données (GED), habitat intelligent…Les exigences réglementaires s’accroissent avec la transition énergétique et l’enjeu demaîtrise des consommations des locataires et de leurs flux (eau, électricité, gaz). Lesexigences en matière d’amiante, d’accessibilité, d’incendie, d’ascenseurs se renforcenttout comme l’attente sur la qualité de service.

Le technicien de patrimoine exerceses activités sur l’exploitation dupatrimoine et le SAV. L’exploitationconcerne la gestion des contrats demaintenance et de sécurité et leSAV concerne la gestion du traite-ment des sinistres et le suivi desgaranties réglementaires de travauxainsi que la gestion de la relationaux assureurs.

En fonction du niveau de délégation,le technicien de patrimoine peutmonter et suivre des opérations devalorisation patrimoniale, monter etgérer des contrats de maintenance,gérer des sinistres et faire adapterdes logements. Il peut parfois s’ap-puyer sur une fonction d’assistanceet sur des experts thématiques :amiante, sécurité, énergie, matériaux,équipements, bâtiment…

compétences et qualités attendues

w Compétences techniques liées au bâtiment.

w Connaissance juridique du cadre d’interven-tion (code de la santé, code de la constructionet de l’habitat, code des marchés publics…).

w Capacité à informer, concerter avec les habi-tants, pédagogie pour tous les publics : loca-taires, collaborateurs, directions, collectivités,services institutionnels.

w Maîtrise informatique.

w Sens de la négociation et compétencesd’acheteur.

w Capacité à proposer des solutions techniquesadaptées.


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35juin 2015 / n°5

PARTIE 3

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partie 3 - Proximité


GARDIEN(NE) D’IMMEUBLE

Le métier de gardien d’immeuble est en cours de revalorisation. C’est un métier de savoir-être etde services qui évolue fortement. De plus en plus, les gardiens d’immeuble sont polyvalents et ontdes responsabilités même si certains sont encore plutôt des agents d’entretien et de maintenance.La culture de la qualité de service se diffuse et place les gardiens d’immeuble dans une chaîne deservices qui se joue au plus près des sites : propreté, réactivité aux demandes et informationquotidienne aux locataires, veille et sécurité technique…À court terme, le principal enjeu sera de former les gardiens d’immeuble pour agir sur lecomportement des locataires : pédagogie autour de la transition énergétique et de l’habitatperformant, nouveau rôle de conseil, animation (enfants), facilitateur, etc.

Les activités du gardien d’immeublese diversifient de plus en plus ; ildoit mobiliser des compétences mul-tiples à la fois techniques, sociales,relationnelles, administratives, dansdes situations complexes qui exigentune capacité à prendre des initiativescohérentes avec la stratégie de sonorganisme.

L’attente des locataires porte sur latenue de la propreté des immeubles :organisation et/ou réalisation du net-toyage, entretien et traitement desordures ménagères. Le recueil, laremontée et le traitement des récla-mations des locataires constituentl’une des autres activités principalesdu gardien d’immeuble avec la sur-veillance du bon fonctionnement deséquipements du patrimoine dans unsouci de sécurité des biens et despersonnes.

Mais le gardien d’immeuble se voitconfier désormais des missions plusvariées : organisation des visites desappartements à louer, réalisation desétats des lieux, premières interventionspour réguler les relations de voisinage,encaissement de loyers, contrôle destravaux réalisés par les entreprisessur leur site ou groupe d’immeublesou encore des actions de sensibilisa-tion et d’information des locatairesquant aux nouvelles technologies etau développement durable : tri sélectif,consommations d’eau, ventilation etisolation, chauffage…

L’emploi évolue ainsi vers la prise encharge de l’ensemble des servicesfacilitant la vie quotidienne dans lesimmeubles et vers plus de réactivitéet de remontée d’analyses qualitativesdes demandes des locataires. Il contri-bue au maintien du lien social entreles locataires et avec le bailleur.

compétences et qualitésattenduesLe gardien d’immeuble mobilise desconnaissances opérationnelles (contratde location, rapports bailleurs-locataires,sécurité du patrimoine…), des savoir-fairespécifiques liés aux interventions tech-niques sur le patrimoine ou à l’entretiende propreté et des compétences liéesaux nouveaux processus de travail, notam-ment la gestion informatisée desdemandes des locataires, accès aux infor-mations via Internet, etc.

Par ailleurs, les compétences relationnellesprennent de plus en plus d’importance.Les qualités de disponibilité, d’écoute etd’apaisement sont primordiales, ainsi quela capacité à travailler en équipe avecl’ensemble des services techniques ousociaux de l’organisme.

Organisation du travail et gestion despriorités, sens des responsabilités et forteautonomie, culture du service rendu sontautant de qualités professionnelles quele gardien d’immeuble doit aujourd’huimobiliser dans ses différentes activités.


37juin 2015 / n°5

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Chérifa ZaraouiGardienne d’immeuble,Efidis

Comment avez-vous évolué au seind’Efidis ?

Je travaille au sein d’Efidis depuis 1996.D’abord comme agent d’entretien puis gar-dienne, puis gardienne principale depuis2003. J’ai géré de nombreux sites dont deuxsensibles. J’exerce actuellement en SeineSaint-Denis dans le ressort de l’agence Estsur un site de 280 logements. J’ai sous maresponsabilité une équipe de 2 gardiens et2 agents d’entretien.


Outre les tâches traditionnelles d’entretiensdes parties communes et de traitement desordures ménagères, je participe à la gestionlocative en encaissant les loyers et en réalisantles états des lieux. Par ailleurs, avec le soutiend’Efidis, je développe des missions d’anima-tion de quartier tant vis-à-vis des locataires(comme « Immeubles en fête » tous les ansqui est une manifestation ciblée sur l’accueildes nouveaux locataires) que des jeunes(organisation de jeux et de sorties).

Qu’est ce qui vous plaît le plus dansvotre métier ?

C’est un métier qui a évolué fortement versdes missions relationnelles. J’apprécie jus-tement l’aspect humain. C’est un métier quipermet de développer des qualités d’écoute,de disponibilité. Par ailleurs, je peux organiseret planifier mon travail, ce qui me permetde dégager du temps pour améliorer la viedu quartier. Je suis amenée à travailler avecles services de la mairie, les associations dequartier, le centre social et l’amicale deslocataires. Enfin, j’aime le fait de managerune équipe aussi bien sur les aspects tech-niques qu’humains..

Chérifa Zaraoui est gardienne d’immeuble principale au sein d’Efidis. A ce titre, elleest, dans son quartier, l’interlocutrice directe des locataires et la garante de la qualitédu service au quotidien.

Gardienne d’immeuble

Chérifa a une formation de CAPde secrétariat mais elle n’ajamais exercé dans ce secteur. En entrant chez Efidis, elle abénéficié de formations eninformatique, en sécurité et en gestion locative.

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AGENT DE MÉDIATION

Pour faire face aux vulnérabilités des ménages et aux difficultés du « vivre ensemble » (difficultésà respecter les règles de l’habitat collectif, difficultés relationnelles, conflits de voisinage, mauvaisusage du logement…), l’une des réponses possibles du bailleur est la médiation.Seul ou en équipe, l’agent de médiation assure par une présence continue, la sécurité des biens et veilleà la protection des personnes. Il prend en charge les actions relatives à la prévention et au traitementdes troubles au sein des résidences et cherche à créer, recréer ou maintenir les liens sociaux.

Constamment sur le terrain, l’agentde médiation est à l’écoute des loca-taires, suscite le dialogue dès l’ap-parition des problèmes et apaise lestensions ; il intervient en supportauprès des personnels de proximitéconfrontés à des situations difficilesou tendues ainsi qu’auprès des loca-taires subissant ou générant des trou-bles à la tranquillité ou aux relationsde voisinage. Il règle les problèmesde voisinage et fait respecter lesrèglements des résidences.

Il diffuse les bons comportements àadopter et les règles de la vie encollectivité comme le tri sélectif, lebon usage des containers, les clausesdu bail de location, etc. Aussi, ilexplique et rassure sur les travauxet les projets de l’organisme pourles habitants et est très actif lorsd’activités favorisant le lien socialentre les habitants.

Derrière ces missions d’entretien duclimat de confiance, de médiationlors des conflits naissants, il mèneun travail de fond d’observation,d’anticipation et d’analyse des pro-blèmes émergents, relevant du fonc-tionnement social et urbain, de lacohabitation intergénérationnelle, del’évolution de la délinquance, etc.

Il travaille en partenariat étroit avectous les services de l’organisme : lespersonnels de proximité qu’il côtoieau quotidien (gardiens d’immeuble,agents d’entretien, ouvriers), les per-sonnels de la gestion locative, ducontentieux et du suivi social avecqui il échange sur les familles endifficultés, et plus largement avectous les acteurs de quartiers, associatifset institutionnels (centres sociaux,associations d’habitants, éducateursspécialisés, etc.) avec qui il montedes projets de développement.

compétences et qualitésattenduesL’agent de médiation doit connaître lecadre juridique de ses actions et les pra-tiques sociales, culturelles et les com-portements à risque des populationslogées sur son territoire d’intervention.

Conscient du cadre et de ses limites d’in-tervention, ses capacités relationnellessont déterminantes pour procéder à laprévention, au diagnostic et à la résolutionde situations difficiles : sens de l’écouteet du dialogue, communication interper-sonnelle, empathie et distanciation dansle dialogue, capacité d’adaptation auxdifférentes personnes rencontrées etcapacité de travail en réseaux avec demultiples partenaires.


39juin 2015 / n°5

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Karine Le BrigandAgent de médiation,Brest MétropoleHabitat


J’ai trois grandes missions :

w Mettre en œuvre les outils de préventionet de traitement des troubles de voisinage,c’est-à-dire : constituer les dossiers deslocataires responsables de troubles de voi-sinage, être le relais interne de l’agenceen matière de troubles de voisinage, ana-lyser les plaintes reçues (évaluer la situationavec le conseiller logement et le gardien,mener des enquêtes de voisinage et ren-contrer les plaignants), émettre un avis surles attributions de logement délicates, choi-sir le mode d’intervention auprès des loca-taires fauteurs de troubles et plaignants(courriers, convocation, confrontation, visitesà domiciles…).

w Maintenir et développer les relations avecles partenaires institutionnels et associatifs.À ce titre, je participe à différentes réunionsorganisées sur des sujets entrant dans mondomaine d’intervention (groupes de travailinternes à l’Oph, inter-institutionnels etassociations), je mets en place les actionsutiles au règlement de problèmes, je parti-cipe à l’élaboration et assure le suivi d’ac-tions collectives comme les chantierséducatifs et je mets en œuvre des dispositifsinterinstitutionnels comme le Contrat Localde Sécurité.

w Suivre et tenir à jour des tableaux de bordconcernant les troubles de voisinage :recensement des troubles par catégorie –fréquence – ancienneté… ; et élaborer desfiches de peuplement de cages d’escalierou de secteurs sensibles et suivre leurévolution…

A votre avis, quels sont les principauxfacteurs d’évolution de votre métier ?

Il nous faudra peut-être nous interroger dansles temps qui viennent sur l’augmentationdes sollicitations qui nous sont faites parles locataires concernant des conflits inter-personnels entre voisins ne relevant pas dela compétence du bailleur. Cela démontreque la fonction est bien identifiée par noslocataires, voire qu’une certaine confiancelui est accordée dans sa capacité à réglerles difficultés.

Par ailleurs, le règlement des difficultés liéesaux incivilités et atteintes à l’ordre public,du fait de groupes de jeunes gens, est unsujet sur lequel nous peinons à mettre enœuvre un partenariat opérationnel. Le bailleurse sent seul face aux plaintes légitimes deslocataires. Il existe certainement en cedomaine une marge de progrès.

Karine Le Brigand a commencé sa carrière il y a onze ans à Brest Métropole Habitaten tant qu’agent de médiation.

Agent de médiation

Bac +3 en sciences humaines complété par des formations sur le traitement des troublesde voisinage (techniques de médiation etaspects juridiques) sur la gestion locative, la connaissance des pathologies mentales, la gestion des conflits et de l’agressivité.

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RESPONSABLE DE SITE OU DE SECTEUR

Au cœur de la gestion humaine et technique des résidences, le responsable de site ou de secteur, occupeun emploi charnière de management de proximité entre les équipes terrain (gardiens d’immeuble,agents de médiation, agents d’entretien) et le Directeur/Responsable de territoire ou d’agence. Lesorganismes Hlm doivent répondre à un besoin croissant de managers pour assurer cet encadrement deproximité et développer une « posture client » par rapport notamment aux engagements de qualitéde service. Ils souhaitent valoriser cet emploi et mieux le faire connaître en externe.

Les missions du responsable de sitesont de garantir la qualité de serviceet de valoriser le patrimoine avecl’appui d’une équipe qu’il manage etselon un budget défini. Il est le relaisde l’organisme auprès des partenaireset institutionnels du secteur.

Le responsable de site ou de secteurest investi d’une responsabilité d’ani-mation et de coordination d’équipesterrain : gestion des plannings d’as-treinte et d’absence, communication,formation, soutien en vue de déve-lopper les services rendus et la qualitéde vie résidentielle sur un ou plu-sieurs sites.

Il assure la gestion de la relationclient (contrôle de la qualité du net-toyage des parties communes et desabords, gestion des réclamations deslocataires, etc.).

Il est le garant de l’entretien courantdu patrimoine (surveillance techniquedes immeubles, suivi et contrôle des

entreprises intervenant sur les sites...)et il gère un budget par l’analysemensuelle des tableaux de bord etparticipe à l’évaluation de l’évolutiondes besoins.

Les opérations de gestion qu’il super-vise sont le suivi administratif ettechnique des sinistres, le recouvre-ment des loyers, la réalisation desvisites chez les locataires, des étatsdes lieux, le traitement des réclama-tions et des troubles de voisinage.

Il contribue au maintien en sécuritédu patrimoine de son secteur et à laprévention des risques.

Il est de plus en plus souvent amenéà animer des projets de site ou derésidence qui visent à mobiliser soli-dairement l’ensemble des acteurs del’organisme autour d’une approcheopérationnelle et globale de qualitédu cadre de vie.

compétences et qualitésattenduesLe responsable de site possède des com-pétences à la fois techniques (entretiendu patrimoine, réglementation en matièrede sécurité), administratives et juridiques(droits et devoirs du contrat de location),relationnelles (médiation), et managériales(encadrement et organisation).

La polyvalence de ce poste nécessite unfort degré d’autonomie et une granderigueur dans l’organisation du travail.


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Laure LemarchandResponsablede secteur,Hamoval Quelles sont vos principales missions ?

L’encadrement du personnel de proximitéest ma principale mission au quotidien.

En charge d’une équipe composée de 5 tech-niciens de proximité, 4 employés d’immeubleset 4 agents de propreté, je dois m’assurerdu bon entretien du patrimoine dans lecadre des budgets qui me sont confiés etveiller au respect des engagements de qualitéde service.Parallèlement, je planifie, organise et contrôletoutes les opérations techniques, adminis-tratives et comptables nécessaires à la pro-grammation des travaux et à leur réalisation.

Tous les ans, je participe également à larégularisation des charges en justifiant lesdépenses engagées pour le compte des loca-taires. Je prends alors le temps de les recevoirindividuellement pour expliquer ces régu-larisations mais aussi pour les conseiller.De manière générale, je suis à l’écoute demon environnement pour trouver la meilleureadéquation possible entre les attentes deslocataires, les besoins de mes collaborateurset les orientations définies par la directiond’Hamoval.


Tout l’intérêt de ce métier réside dans satrès grande diversité. Certains problèmesdoivent trouver une issue rapide tandis qued’autres s’inscrivent dans un véritable projetqui demande une mobilisation transversaledes compétences.

Ainsi, je n’hésite pas à participer à desgroupes de travail ou à en créer. C’est trèsgratifiant de trouver des solutions, de lesmettre en œuvre et d’en constater concrè-tement les bénéfices.

Laure Lemarchand est depuis maintenant trois ans, responsable de secteur chezHamoval (groupe Valloire), Entreprise Sociale pour l’Habitat, dotée d’un patrimoinede plus de 8 200 logements principalement dans l’Est du département du Loiret. Elley exerce ses fonctions après avoir été responsable de gestion locative dans uneagence immobilière des Hauts de Seine.

Responsable de secteur

Titulaire d’un BTS ActionCommerciale, Laure Lemarchanda également développé sescompétences grâce auxformations continues liées à sonposte telles que le management,la réglementation des charges etles réparations locatives.

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DIRECTEUR(TRICE) / RESPONSABLE DE TERRITOIRE OU D’AGENCE

Les opérateurs Hlm sont à la recherche de la bonne maille territoriale pour assurer un bon niveaude prestations ; ils ont besoin de structures agiles et de proximité pour être opérants. Ledirecteur/responsable de territoire doit à la fois porter les politiques de l’organisme tout en étantdistant du siège et développer des services de proximité et des démarches visant à accroître laqualité des services rendus aux locataires au plus près des sites et des partenaires locaux. Lamaîtrise de l’articulation entre le territoire et le siège repose sur le management territorial.

Manager d’équipes et de projets, le directeur/responsable d’agencedécline et définit les objectifs de seséquipes en adéquation avec les orien-tations stratégiques du bailleur. Dansun objectif de qualité des servicesrendus et d’optimisation de la gestionimmobilière de l’organisme, il rendcompte régulièrement des actionsengagées et des résultats obtenus.

Il gère les moyens, les méthodes detravail et les ressources (humaines,techniques, matérielles et financières)allouées pour optimiser les perfor-mances de gestion et de services.

Il manage les équipes au quotidiensur les objectifs de performance degestion locative, sociale et patrimo-niale, fixés par secteur ou territoire, ilévalue les services et les équipes etil rend compte régulièrement desactions engagées et des résultatsobtenus.

Sur son territoire, il organise les ser-vices notamment de la gestion locativeet patrimoniale : traiter les demandes,apporter les réponses et assurer laveille technique du patrimoine et sonentretien. Il peut également participerà la définition de la politique de peu-plement de l’organisme et de la stra-tégie patrimoniale et appliquer cespolitiques au territoire dont il a laresponsabilité, sous les objectifs dequalité de service et économiques.

Il intervient pour conforter et relayerles orientations et la culture de servicedu bailleur, développe l’écoute et lesrelations avec les locataires et leursreprésentants. Il participe à l’imagede marque du bailleur, le représenteau quotidien dans les relations avecles différents acteurs et partenairesdu territoire et entretient les relationsde coopération et de communicationavec ces partenaires.

compétences et qualitésattenduesManager de territoire, il dispose de com-pétences en matière d’animation d’équipescomplétées par des capacités de conduitede projets transverses (rénovation urbaine,requalification de quartier, qualité de ser-vice), de pilotage et d’analyse de perfor-mances ainsi que d’une bonne connaissancedes autres métiers de l’organisme.

L’aptitude à prendre en compte les para-mètres politiques, stratégiques et sociauxdu territoire dans la prise de décision et lepositionnement des acteurs constitue unecompétence clé du directeur/responsablede territoire ou d’agence.

Il possède des qualités professionnellestelles que le sens des responsabilités, l’ap-titude à communiquer et à décider.


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Maryse RousseauResponsable territorialeHauts-de-Seine, Efidis Quelles sont vos principales missions ?

J’assure la bonne gestion patrimoniale surun territoire d’environ 4 500 logements dansle département des Hauts de Seine. Je suisgarante des résultats économiques du patri-moine géré tout en répondant à la demandedes clients. J’anime et contrôle l’activité dela gestion locative à la maintenance techniquedes immeubles tout en veillant au dévelop-pement des collaborateurs dans la cohésionde l’équipe composée de 7 collaborateursdirects et 50 gardiens. Il m’appartient degarantir le respect des procédures en assurantla bonne compréhension et application parles collaborateurs.

Une autre mission est l’optimisation de lavacance des logements et parkings et enqualité de membre de la commission je par-ticipe au processus d’attribution.Outre la gestion locative, je suis garante del’entretien et l’amélioration du patrimoineet à ce titre, je pilote l’activité des responsa-bles de maintenance dont le domaine d’in-tervention se situe dans les parties communeset les responsables de secteur dont l’activitéest plus particulièrement tournée vers lesparties privatives et la relation client.

Une attention toute particulière est portéeaux réclamations techniques des clients parl’examen attentif des sollicitations de laconseillère de clientèle qui assure égalementle suivi des sinistres.

Toutes ces activités sont exercées dans lerespect de la politique de sécurité des bienset des personnes.

Un autre volet de l’activité concerne le déve-loppement de la relation avec les amicalesde locataires toujours désireuses de plus deconcertation et les institutionnels, notammentavec les mairies dans le cadre des projetsANRU et le développement de la GUP.

Ce qui vous motive le plus ?

Ce poste est très riche car il est à la foisfonctionnel et opérationnel. Il permet d’avoirune vue globale de l’activité. La confiancede la Direction, les circuits décisionnelscourts rendent le poste dynamique et per-mettent l’élaboration de projets nouveauxcomme des actions dans le cadre du déve-loppement durable. La communication deproximité génère des manifestations de soli-darité au-delà de l’équipe. Globalement, leposte est en perpétuelle évolution en fonctiondes mutations de la société pour lesquellesnous devons faire preuve d’une grande adap-tabilité et apporter des réponses spécifiquesaux collectivités territoriales et diverses par-ties prenantes. C’est notamment le défi dela RSE, démarche qu’Efidis vient d’engager.

Maryse Rousseau a toujours travaillé dans l’immobilier en commençant sa carrièrechez un institutionnel où elle gérait du patrimoine haut de gamme, puis elle a occupédiverses fonctions de la gestion locative à la gestion spécifique des commerces et desconcessions de parkings chez Paris Habitat avant de devenir Responsable Territorialchez Efidis depuis près d’un an.

Responsable territoriale

DEUG de Droit en formation initiale, etInstitut d’études juridiques et économiquesappliquées à la Construction et l’Habitation – Vente et Gestion d’immeubles en formationcontinue.

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Jérôme BouvetDirecteur d’agence,Oph du Rhône


La première est le management des 57 col-laborateurs de l’agence : que ce soit la défi-nition des objectifs, leur évaluation, lamotivation des équipes, la communicationinterne ou encore la gestion stratégique desressources humaines, le management estune activité quotidienne prépondérante.

En parallèle, une de mes priorités est dedévelopper la qualité de service à la foispar de nouvelles méthodes de travail commela gestion par projets favorisant ainsi lesapproches transversales, et aussi de pro-mouvoir la culture client au sein des équipes.

Ensuite, j’assure la gestion de l’activité opé-rationnelle de l’agence qui consiste à suivretous les projets de l’agence sur leurs résultatsquantitatifs, qualitatifs et budgétaires.

J’ai également un rôle essentiel en termesde communication externe. Cela signifie nonseulement valoriser l’image de marque del’Oph sur le territoire de l’agence, déployeret promouvoir tout partenariat servant sesintérêts, mais aussi représenter l’agenceauprès de tous les interlocuteurs externeset même internes à l’Oph.

Enfin, soucieux de la responsabilité del’agence envers les locataires, j’ai pour missionde garantir le maintien de la qualité de vieau sein des résidences par leur entretien, etpar la régulation sociale en lien avec lesacteurs spécialisés.

Qu’est-ce qui vous passionne le plus ?

C’est un métier pluridisciplinaire où l’ennuiet la routine n’ont pas leur place.

Manager, travailler en équipe, fédérer autourde projets comme le renouvellement urbain,le tri sélectif, les concertations avec les loca-taires, accompagner les collaborateurs dansleur développement professionnel et lesresponsabiliser sont autant d’aspects pas-sionnants de mes missions.

Ma fonction me permet d’être au cœur de lavie locale en collaboration avec des parte-naires variés et de participer à la valorisationdes actions de l’Oph du Rhône.

Depuis janvier 2007, Jérôme Bouvet est le Directeur de l’agence de Bron, l’une des17 agences de l’Oph du Rhône, gestionnaire d’un parc de 41 000 logements.

Directeur d’agence

Issu initialement d’une formation enmarketing à l’ESC Grenoble, Jérôme Bouveta d’abord travaillé dans d’autres secteursd’activités : chez Sarl Panver en tant queresponsable administration des ventes puischez Saur France (eau et assainissement)comme responsable clientèle.

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45juin 2015 / n°5

PARTIE 4

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partie 4 - Management


DIRECTEUR(TRICE) GÉNÉRAL(E)

Le repositionnement des collectivités et de l’État sur les territoires, l’intégration de la transitionénergétique, le développement des logiques de coproduction, les stratégies d’alliance, l’essor dumanagement de projets et de modes d’organisation plus transversaux font que le métier dedirecteur général d’organisme évolue fortement.

Le directeur général propose une stra-tégie de développement et de fonc-tionnement de l’organisme. Nommépar le conseil d’administration oudirectoire des organismes, il représentel’organisme et possède au même titreque le Président des pouvoirs qui lui ont été concédés par le conseild’administration.

Il définit les orientations stratégiqueset élabore avec le comité de directionle projet global de l’organisme. Il conçoit et propose des choix stra-tégiques en matière de développe-ment patrimonial, gestion locative,qualité de service, stratégie financièreet communication.

Le directeur général assoit le rôle del’organisme parmi les opérateurslocaux publics et privés. Il participe àla réflexion en matière de politiquelocale de l’habitat. Il propose unschéma de stratégie patrimoniale enforte proximité avec les élus (actionsde construction, opérations de démo-lition, reconstruction, réhabilitation,optimisation des montages juridico-financiers).

Il impulse les projets stratégiques :Convention d’Utilité Sociale, PlanStratégique de Patrimoine, Responsa-bilité Sociétale des Entreprises…,anime et pilote le comité de direction.

Il définit et est garant de la stratégiefinancière et économique ; il proposeune stratégie financière prenant encompte les objectifs en matière d’in-tervention sur le parc existant et surles projets de développement.

Il supervise le management du per-sonnel en lien avec la fonction res-sources humaines. Il définit unestratégie de communication et met enplace le plan de concertation locative.

En fonction de son analyse stratégiquedes mutations de l’environnement etde ses impacts sur les métiers, il veilleà mobiliser les synergies autour deprojets, définit une démarche de chan-gement et élabore un système d’éva-luation. Plus la taille de l’organismeest importante, plus les fonctionstransverses prennent le pas sur lestechnicités opérationnelles.

compétences et qualitésattenduesLe directeur général d’organisme possèdeune connaissance approfondie de la poli-tique de l’habitat, de la législation et de laréglementation urbaine, de la constructionet de l’environnement Hlm pour articulerpolitiques publiques, territoires, acteurset demande sociale des habitants.

Il maîtrise les dimensions financières,comptables, juridiques et fiscales ainsique les enjeux et les métiers de l’habitatsocial.

Il possède des capacités relationnellespour dialoguer et jouer un rôle de conseilauprès des élus et pour prendre en chargela dimension conduite du changement liéeà l’évolution permanente des organismes.Il a une forte capacité managériale.


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Patrice TilletDirecteur général, Alliade Habitat


J’ai été successivement chargé de missionau cabinet du maire de Lyon pendant troisans, puis attaché de direction d’une Eshdans le Rhône pendant huit ans puis six ansDirecteur Adjoint dans une Esh à Echirollesen Isère.


Mon rôle est d’abord de proposer au conseild’administration et de mettre en œuvre lesstratégies de l’entreprise : patrimoine, gestionlocative, qualité de service, partenariats,management, stratégie financière, etc..

En tant que directeur, j’ai la responsabilitéde représenter l’entreprise auprès des par-tenaires institutionnels (État, collectivitésterritoriales), des instances professionnelles,et des acteurs des politiques de l’habitat ;c’est une mission essentielle dans un contextede repositionnement de tous ces acteurs,Alliade Habitat devant rester un acteur incon-tournable des politiques de l’habitat sur lesterritoires qu’il recouvre.

Enfin, j’ai la charge de manager les équipeset les activités de l’entreprise (animation,orientations, reporting, etc.) en lien avec lesstratégies et les évolutions de l’environne-

ment telles que les complexifications régle-mentaires, les enjeux de développementdurable et de Responsabilité Sociétale desEntreprises. Je dois faire adhérer les équipesau projet d’entreprise et à l’évolution desmodes de management, notamment le modeprojet pour relever les défis auxquels noussommes confrontés.

Qu’est-ce qui vous passionne le plus ?

Participer activement en tant qu’opérateuraux politiques publiques nationales et localesde l’habitat est passionnant. Intervenir dansune grande diversité de domaines : gestionlocative et sociale, construction/réhabilitation,relations avec les locataires, partenariatsavec les élus et les services des collectivités,les fournisseurs, participe à la richesse demon métier. Aussi le travail collaboratif inter-bailleurs par des réflexions et des actionscommunes, qui sont à la fois essentielles etd'avenir, est très enrichissant.

Enfin, le management des équipes, susciterleur motivation et leur implication est unaspect enthousiasmant de mon métier.

Depuis deux ans, Patrice Tillet est le Directeur Général d’Alliade Habitat, EntrepriseSociale de l’Habitat (Esh) qui gère un vaste parc de près de 32 000 logements locatifssociaux en Rhône-Alpes.

Directeur Général

DEA de droit social.

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Corinne AubinVasselinDirectrice générale,Oph de Chambéry


J’ai successivement été chargée d’étudessociologiques (deux ans), ingénieur TPE auministère de l’équipement (huit ans), chargéede missions (quatre ans) puis Directrice del’Association Régionale des organismes Hlmde Rhône Alpes (ARRA) pendant quatre ans.


Le métier de Directeur Général chez un bail-leur social comporte par essence un grandnombre de missions, celles-ci pouvant s’ar-ticuler autour de trois grands rôles :

w un rôle de définition de la stratégie del’organisme et de pilotage de sa mise enœuvre et de sa déclinaison dans l’opéra-tionnalité par les équipes de l’organisme ;

w un rôle de manager général de l’organisme,à la fois pilote, animateur, gestionnaire etarbitre ;

w un rôle clef enfin dans la construction et ledéveloppement des relations de l’organismeavec son environnement et ses partenaires,dimension qui recouvre une très grandevariété d’interlocuteurs.

Les exigences du métier et les évolutionsrapides de l’environnement du logementsocial conduisent également le directeurgénéral à intégrer en continu de nouvellesattentes sociales et locales, de nouvellesréglementations, le tout dans le cadre d’unenvironnement économique qui connaît cesdernières années des évolutions très rapideset très structurantes pour nos organismes. Il

s’agit de prendre en compte cette complexité,pour à la fois garantir un niveau de servicerépondant aux attentes de nos locataires etde nos partenaires, et assurer la pérennitéde nos organismes.

Qu’est-ce qui vous intéresse le plusdans vos fonctions ?

Le métier de dirigeant dans un organismede logement social nous amène à aborderen permanence différentes facettes du métier.Tour à tour aménageur, constructeur, ges-tionnaire, nos missions s’inscrivent toujoursdans une logique de réponse à une problé-matique donnée sur un territoire donné.

Il peut s’agir d’apporter une réponse enmatière de renouvellement urbain, mais ausside s’inscrire dans une politique d’accueild’une catégorie de population.A cette diversité d’enjeux, d’interlocuteurs,de missions, s’ajoute depuis ces dernièresannées la prise en compte de nouveauxdéfis auxquels nos organismes doivent pro-poser des réponses : sobriété énergétique,accessibilité économique, adaptation de noslogements à l’allongement de la durée de lavie… C’est dans cet aller-retour permanententre l’adaptation en continu de nos stratégieset la nécessaire gestion performante au quo-tidien de nos patrimoines, de nos équipes,et de nos grands équilibres économiquesque résident la richesse et tout l’intérêt dece métier.

Corinne Aubin-Vasselin est depuis deux ans la directrice générale de l’Oph deChambéry comptant 6 200 logements et 160 salariés.

Directrice Générale

Maîtrise de Sociologie UrbaineDESS d’Aménagement et Urbanisme.

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49juin 2015 / n°5

DIRECTEUR(TRICE) / RESPONSABLE DE DÉPARTEMENT OU DE SERVICE

Le Directeur/Responsable de département ou de service a la responsabilité d’une activité« métier » : maîtrise d’ouvrage, gestion locative et patrimoniale, gestion de proximité, accessionsociale et vente Hlm. Expert de son domaine, il voit son métier évoluer vers une fonctionmanagériale accrue pour répondre aux attentes d’équipes plus exigeantes vis-à-vis dumanagement : accompagnent du développement des métiers, capacité à faire émerger les talentset à fidéliser. Son rôle de « gestionnaire de ressources » et sa responsabilité pour concourir à laperformance collective sont prépondérants. Il doit aussi accompagner le développement d’uneculture de la transversalité auprès des managers hiérarchiques qu’il encadre.

Le directeur/responsable de dépar-tement ou de service organise sonservice et gère les ressources qui luisont allouées pour atteindre les objec-tifs opérationnels. Il pilote les activitéset manage les équipes de profession-nels qui lui sont rattachées en diffusantune culture de service : définition desobjectifs et suivi des performancesindividuelles et collectives, mise aupoint et accompagnement des délé-gations au sein de son unité, mise enœuvre et suivi du plan d’action endéclinaison du projet d’entreprise oudes orientations générales, animationdu partenariat avec les différents inter-venants et acteurs extérieurs à l’or-ganisme, impulsion des projetstransversaux et/ou participation auxprojets des autres directions, com-munication régulière sur l’avancementdes actions et projets, information

sur le sens et les orientations globalesde l’organisme au regard des enjeuxstratégiques portées par l’équipe dedirection.

Son rôle stratégique lui demanded’être un observateur pertinent del’évolution de son domaine et de l’im-pact des changements sur la marchede l’organisme. Les préconisationsqu’il fait, les objectifs qu’il fixe sontune contribution déterminante audéveloppement de la qualité de ser-vice et à son efficience. Apporteursd’idées et de propositions auprès dela direction générale, il contribue à lamise en œuvre des politiques définiesdans le cadre des orientations, assurerégulièrement des retours d’informa-tion et d’évaluation des actions enga-gées et des résultats obtenus.

compétences et qualitésattenduesLe directeur/responsable de départementou de service dispose d’une connaissancemaîtrisée d’un domaine d’activité ou d’ex-pertise en matière réglementaire, admi-nistrative, financière, technique, pour lequelil intervient y compris en conseil auprèsde la direction générale. Il met en œuvredes compétences en management : capa-cité à hiérarchiser les problématiques et àrendre des arbitrages, culture du résultatet de l’engagement (individuel et collectif),faculté à anticiper, capacité à faire émergerles talents.

Le directeur/responsable de départementou de service doit faire preuve de sensstratégique et d’aptitude à la négociation,de capacité à expliciter les enjeux tant eninterne que dans ses traductions opéra-tionnelles auprès des partenaires et deréactivité dans le traitement des situationscomplexes.


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Annie Bras-DenisDGa « développement »Archipel habitat

Quel est l’historique de votre partenariat ?

En 2004, l’Office de la ville de Rennes a dûopérer une mutation rapide en devenantOffice métropolitain Archipel Habitat pouraccompagner Rennes Métropole dans unPlan Local de l’Habitat très ambitieux. Pourêtre capable de relever ces challenges, l’or-ganisation s’est construite progressivementautour de la transversalité et la complé-mentarité, l’idée étant de démultiplier lesforces d’Archipel Habitat sans contraindreles initiatives et les innovations ; AnnieBras-Denis a été recrutée en 2006 en tantque Directrice Générale Adjointe en chargedes investissements avec notamment unemission en appui à Alain Desaleux, Directeurdu département Habitat et Développement,en charge de la construction neuve.

Comment sont partagées les activitésentre vous ?

Alain Desaleux : J’ai en charge les activitésopérationnelles de la maîtrise d’ouvrage ;je pilote les 3 pôles du département Habitatet Développement qui sont le montaged’opérations, les chantiers et le foncier &renouvellement urbain. Cette organisationpermet de répondre à nos objectifs de pro-duction qui sont passés de 150 à 450 loge-ments en seul palier depuis quatre ans.

Annie Bras-Denis : Mon rôle est plus stra-tégique, en termes de cadrage de l’activité,de diversification des modes de production,de développement des partenariats et pluspolitique auprès des élus aux côtés dudirecteur général.

Quelles sont les clés de votre réussite ?

A.D. : L’équipe du département Habitat etDéveloppement est soudée, complémentaireet d’un très grand professionnalisme. Enfin,notre complémentarité avec Annie Bras-Denis est un facteur important de la réussite.Nous travaillons en confiance, nous avonstout de suite trouvé nos modes de colla-boration et nous nous respectons.

A.B.-D. : L’organisation est transversale, l’ob-jectif étant de décloisonner les servicestout en garantissant le partage de l’infor-mation et le dialogue entre les directions,pour répondre aux attentes des habitantset des élus de la collectivité.

Qu’est-ce qui vous fait vous lever lematin pour aller travailler ?

A.B.-D. : C’est d’abord le sentiment d’utilitésociale, nous répondons par nos métiers àun service public essentiel.

A.D. : Nous vivons une époque passionnanteen pleine mutation ; ne serait-ce qu’enarchitecture et en modes de construction,il faut inventer et créer en permanence.C’est très valorisant d’emmener mes colla-borateurs dans ces objectifs, de les faireadhérer aux projets, d’élargir ensemble noshorizons pour répondre par exemple auxdéfis du développement durable et de l’ac-cessibilité, dans un territoire dynamiquequi affiche de vraies politiques de solidaritépar l’habitat.

Annie Bras-Denis, Directrice Générale adjointe et Alain Desaleux, Directeur Habitat etDéveloppement ont unis leurs compétences pour développer et produire le patrimoined’Archipel Habitat.

Directeur du Développement

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Alain DesaleuxDirecteur Habitat et Développement,Archipel habitat

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Daniel DuquesneDirecteur dupatrimoine,Neotoa


J’ai commencé ma carrière dans les travauxpublics en tant que conducteur de travaux,puis j’ai évolué dans le monde Hlm succes-sivement aux postes de monteur d’opérationsau sein d’une entreprise sociale de l’habitat,de responsable du Développement et duPatrimoine dans un office municipal de villemoyenne, et de directeur de la maîtrise d’ouvrage à Habitat 35 où j’exerce depuistreize ans.


Les enjeux de mon poste sont importants.Ils consistent à organiser l’activité techniquesur le patrimoine d’Habitat 35 pour être enmesure d’offrir des logements de qualitéaux habitants tout en tenant compte desévolutions de la société… dont la traductionest, par exemple, l’adaptation des logementsau vieillissement, aux handicaps, aux pro-blématiques énergétiques. Il est essentielde discerner et comprendre les attentes deshabitants pour y répondre de manière satis-faisante et adaptée, dans le respect de régle-mentations multiples. En parallèle, je doisrépondre aux attentes des élus locaux. Ladimension partenariale de mes missions estimportante, l’objectif étant de garantirqu’Habitat 35 reste un acteur incontournableet légitime des politiques de l’Habitat surson aire géographique. Dans ce cadre, les

responsabilités de mon équipe sont deconnaître, entretenir, réparer, faire évoluer,renouveler, sécuriser ce patrimoine au béné-fice de l’Organisme, de ses locataires. Pourcela, je m’appuie sur une équipe de 29 per-sonnes avec des connaissances, des sensi-bilités, des cultures et des comportementstrès divers qu’il convient de lier. Enfin, jesupervise aussi la cellule des marchés publicsde l’organisme. Ce positionnement organi-sationnel crée une approche constructivepour la passation des marchés, permettantla recherche de compromis pragmatiquesacceptables tant des administratifs que destechniciens.


J’ai une grande liberté d’actions dans unenvironnement à fortes contraintes (attenteset besoins des différents acteurs, réglemen-tations, Grenelle, etc.), cela demande d’êtrecréatif et innovant, mais aussi prudent, deprendre de la hauteur pour ne pas subir cescontraintes mais en faire des leviers de déve-loppement. C’est passionnant !

Depuis dix-huit mois, Daniel Duquesne est directeur du patrimoine d’Habitat 35, Officepublic de l’habitat au patrimoine de 15 000 logements locatifs, 6 résidences pourpersonnes âgées et en situation de handicap, 6 résidences étudiants et 57commerces,réparti sur 227 communes des départements d’Ille-et-Vilaine et du Morbihan.

Directeur du patrimoine

Daniel Duquesne a suivi des formationssupérieures en génie civil géotechniqueet administration des entreprises avantde se former dans le cadre de sonactivité professionnelle en droitimmobilier, marchés publics et montaged’opérations.

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Mireille Ducarre-DubouisDirectrice duDépartement desServices aux Clients,Oph du Rhône


Dans le cadre de la stratégie définie par laDirection Générale en matière de servicesaux clients, j’ai la responsabilité du mana-gement de ce département. À ce titre, jedéveloppe la déclinaison opérationnelle enplans d’actions, des politiques qui concernentle Service aux Clients, c'est-à-dire à la fois lagestion patrimoniale, la gestion locative, lemarketing, l’offre commerciale et la qualitéde vie des résidences. Le DSC en assure laconception, le pilotage, la programmation,en vérifie la mise en œuvre et en évalue lapertinence et le fonctionnement.

Dans une position fonctionnelle avec lesdirections territoriales, j’ai en charge, au traversde ce département, des missions de pilotage,d’appui, de conseil et d’expertise auprès desopérationnels sur ce champ d’activité.

Je participe également au développementde la culture clients au sein de l’organisme :fédération des collaborateurs, communicationinterne et externe, actions de formations.

Enfin, mon rôle est aussi de garantir le posi-tionnement institutionnel de l’Oph du Rhônepar des actions de veille stratégique et dereprésentation.

Qu’est-ce qui vous intéresse le plusdans vos fonctions ?

Dans une organisation décentralisée et matri-cielle, l’intérêt réside dans le développementdes missions fonctionnelles du ServiceClients, en appui conseil, expertise, mutua-lisation, capitalisation et évaluation desdirections opérationnelles.

Manager les activités opérationnelles nondécentralisées (équipements, sécurité, marketing, vente Hlm et accession sociale,attributions et développement social, syndicde copropriétés, qualité de services…) maisaussi créer et organiser de nouvelles res-sources et compétences telles que le déve-loppement social et le marketing m’intéressentparticulièrement.

Mireille Ducarre-Dubouis est depuis janvier 2009 la directrice du département Servicesaux clients de l’Oph du Rhône. à ce titre, elle participe au comité de direction et à ladéfinition de la stratégie de l’organisme.

Directrice du département Services aux clients

Formation initiale d’assistantesociale suivie de l’Institutd’Études Politiques de Lyon.

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53juin 2015 / n°5

PARTIE 5

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partie 5 - Activités fonctionnelles


CHEF DE PROJET CHARGÉ(E) DE MISSION

L’organisation hiérarchique des organismes évolue avec le développement du fonctionnement enmode projet, vecteur de transversalité où les logiques de management direct et hiérarchiquedoivent s’articuler avec celles indirectes de projet. L’enjeu pour le manager de projet est de trouverune légitimité hors pouvoir hiérarchique.Il est chargé de mettre en place et d’animer un processus porteur de la stratégie : développementdurable, qualité de service, innovation, organisation et conduite du changement, prévention,sécurité, Conventionnement d’Utilité Sociale…

Le chef de projet est chargé de conce-voir et de déployer les processus etoutils transverses au sein de l’orga-nisme. Il est au cœur d’une démarchede conduite du changement et contri-bue ainsi activement à la mise enœuvre de la stratégie de l’entreprise.

Il assure l’animation et le pilotagedes projets sur toutes les phases :analyse des enjeux et des besoins,conception et planification avec laformalisation des préconisations etde la trajectoire de déploiement, com-munication et promotion du projet

en interne, animation du groupe deprojet de conception et de mise enœuvre des solutions, suivi des actionset veille technologique, évaluation etclôture du projet.

Pour l’ensemble de ces activités, lechef de projet se positionne en internecomme un véritable facilitateur desévolutions, apportant méthodes etconseils, permettant aux collaborateursde mieux comprendre les enjeux etd’adhérer aux projets dont il a la res-ponsabilité, suscitant l’innovation etla prise d’initiative.

compétences et qualitésattenduesLa conduite de projet requiert des qualitésde communication, d’animation, de per-suasion, d’organisation, de pilotage et depersévérance pour mener à bien des projetsde changement dans la durée.

Il s’agit d’emplois nécessitant une forteautonomie sans négliger toutefois l’aptitudeaux comptes-rendus d’avancement et éva-luations périodiques.

Il sait faire preuve de toute la rigueur et ladiplomatie nécessaires pour évoluer trans-versalement dans les lignes hiérarchiques,et mobiliser les personnes ressources dontil a besoin pour faire avancer son projetétape par étape.


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Benoît JehlAgitateur AnimateurEnvironnement,Opac 38

En quoi consiste votre mission dans lamise en œuvre de l’agenda 21 au seinde l’opac 38 ?

L’Agenda 21 de l’Opac 38 a été élaboré en2002. Une fois le plan d’actions validé, monposte a été créé. Ma mission consiste àmettre en œuvre la politique de développe-ment durable au travers de l’Agenda 21.J’accompagne les acteurs et référents chargésde la mise en œuvre des actions de l’Agenda21 dans une démarche de suivi et d’amélio-ration en continu. Je joue un rôle d’interfaceentre l’Agenda 21 et la mise en œuvre duprojet de certification ISO 14001 : 2004. Parailleurs, j’assure un suivi des programmesde développement durable auxquels l’Opac38 participe ainsi qu’une veille sur les oppor-tunités de financement dans ce domaine.

A quoi fait référence l’appellation d’agitateur animateur environnement ?

L’appellation d’Agitateur Environnement faitréférence à un état d’esprit de veille perma-nente pour être le catalyseur d’une démarcheparticipative dans la mise en œuvre del’Agenda 21 : j’anime et gère un groupe par-ticipatif visant à associer les parties prenantesau premier rang desquelles figurent les loca-taires, informe de façon plus générale lespopulations impactées par l’Agenda 21 etrépercute leurs attentes auprès de maDirection.

Précurseur sur la thématique du développement durable, l’Opac 38 a renforcé sonexpertise en la matière en recrutant Benoît Jehl. Ingénieur de formation, il assure,depuis trois ans, la mise en œuvre du premier Agenda 21 d’un organisme de logementsocial en France.

Agitateur Animateur Environnement

Benoît Jehl est titulaire d’un diplômed’ingénieur de l’Institut National desSciences Appliquées. Il exerçait, au préalable,en qualité de Chargé de développement de la politique énergétique de l’Opac 38.

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Youssef ChouafChargé de missionPrévention Sécurité,Vilogia

Comment décririez-vous votre fonction ?

Je suis chargé de mettre en place et de fairevivre les relations avec les acteurs de lasécurité en vue d’améliorer les conditionsde vie des clients locataires. Par ailleurs, enamont des programmes de construction etde réhabilitation, j’apporte une expertisetechnique et une aide à la prise de décisionen matière de sécurité et de sûreté auprèsdes collaborateurs. De manière plus directe,j’organise la défense des intérêts tant dessalariés victimes d’agressions que de l’en-treprise en cas de dégradations en assurantle suivi des dépôts de plainte. Je développedes outils pour améliorer la connaissance etle suivi des problèmes de sécurité.

Qu’est-ce qui vous plaît dans votremétier ?

Ce métier me permet de développer un rela-tionnel important avec des interlocuteursexternes (police, justice, municipalités, acteursde quartier) ainsi qu’au sein des différentes

directions de CMH. En effet, ma fonctionnécessite de communiquer aussi bien endirection de nos clients via les réunions delocataires, que de nos partenaires en relayantles problèmes rencontrés et de nos salariésafin de les tenir informés des évolutionsréglementaires en la matière. De par mesfonctions, je contribue de façon transversaleà la prévention de la délinquance par lemontage de projets communs avec nos par-tenaires. Ce travail transversal est très dyna-mique et me permet d’innover et faire évoluernos pratiques.

Youssef Chouaf exerce depuis sept ans la fonction de Chargé de mission PréventionSécurité au sein de Vilogia à Lille. Il a en charge la définition et la mise en œuvre de lapolitique de sécurité d’un organisme d’environ 850 salariés et 50 000 logements.

Chargé de mission Prévention Sécurité

Youssef Chouaf est titulaire d’unemaîtrise en droit des affaires àl’Université de Lille 2. Il atravaillé successivement commeAgent de développement dans leréseau consulaire puis commeChef de projet dans uneassociation municipale.

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Auryane BarrancosChef de projetRessources Humaines,Paris Habitat

Comment présenteriez-vous votremétier ?

C’est un métier comportant une variété d’ac-tivités. Les jours passent et ne se ressemblentpas. Je travaille sur des domaines profes-sionnels, des métiers différents chaque jour.J’alterne les moments de production pureavec des séances de réflexion sur la conduitedu projet ou encore d’organisation, de retourd’expériences, de veille sur l’évolution desmétiers et de pratiques avec nos partenaires.J’apprécie particulièrement l’autonomie dansle pilotage et la conception du projet (métho-dologie, conduite du changement, commu-nication, formations).

Ce métier permet une vision très transversaledes métiers et de l’organisation de l’entre-prise. Par ailleurs, je suis force de propositionssur des outils à développer, des dispositifsRH à mettre en place, des mesures d’accom-pagnement à prévoir.

Quelles qualités requiert votre fonction?

Ce travail implique d’avoir un très bon rela-tionnel, voire une certaine diplomatie, quece soit au sein des groupes de travail quej’anime, de l’équipe projet qui m’accompagne,ou vis-à-vis des partenaires sociaux qui sontrégulièrement consultés et du comité dedirection qui valide l’avancement du projet.

Chef de projet en charge de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences(GPEC) au sein de Paris Habitat, Auryane Barrancos contribue depuis plus d’un an à laconception et la mise en œuvre d’une démarche RH stratégique pour l’Office publicde l’habitat de Paris.

Chef de projet Ressources Humaines

Auryane Barrancos est diplômée del’IEP de Strasbourg et d’un 3e cyclede Responsable RH de l’Essec.Elle a exercé successivement en tantque Consultante au sein d’uncabinet conseil en RH puis deChargée de mission RH au sein d’unorganisme public de recherche.

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Laurent MeletChef de projetPSP/CUS,Nantes Habitat


J’ai commencé par effectuer un stage chezNantes Habitat dans le cadre de mon Master,mon mémoire portait sur le thème de lamixité sociale, plus précisément sur le pro-cessus de peuplement et la maîtrise deséquilibres sociaux du parc locatif social.Ensuite, j’ai été embauché et j’occupe ceposte de chef de projet depuis neuf mois.En 2006, j’ai fait un stage sur le thème de lanéo-ruralité dans une municipalité de latroisième couronne nantaise.


Tout d’abord quelques précisions sur laplace des projets dans l’organigramme deNantes Habitat : nous avons une direction deprojets qui pilote le développement durable,la qualité, le Plan Stratégique de Patrimoineet le Conventionnement d’Utilité Sociale.J’interviens en appui de cette direction pro-jets mais suis rattaché hiérarchiquement à ladirection Habitat et renouvellement urbain(qui regroupe les services de la maîtrised’ouvrage, de l’ingénierie socio-urbaine etdu renouvellement urbain).

w J’accompagne la Direction de projets jusqu'àl'aboutissement de la contractualisationdes objectifs et des moyens de la mise enœuvre du PSP avec les collectivités : gestiondes outils-bases de données, études qua-litatives et quantitatives, co-animation de

groupes de travail, communication interne,etc. Tout cela doit se formaliser dans lestranscriptions opérationnelles thématiqueset territoriales du PSP pour la période2009-2014.

w Je réalise les études nécessaires à la pré-paration du Conventionnement global depatrimoine (future Convention d'UtilitéSociale) en appui aux directions et servicesde l'office concernés,

w J’élabore les dossiers et les documents decommunication nécessaires au dispositifde conduite (direction de projets) et depilotage (instances dirigeantes),

w Je participe à la mise en place des outilsde suivi et d'actualisation du PSP et de sesdéclinaisons.

Ce qui vous motive ?

Le positionnement en «pivot» entre les diffé-rents services et directions ; les réflexions etactions transversales et stratégiques ; la par-ticipation active (études, reporting) à laconstruction de la stratégie de l’Office àmoyen et long terme ainsi qu’aux outils d’aideà la décision font que ce poste est très richeintellectuellement et professionnellement.

Laurent Melet est chef de projet Plan Stratégique de Patrimoine et Conventionnementd’Utilité Sociale chez Nantes habitat.

Chef de projet PSP/CUS

Master 1 en sociologie urbaine à l’Universitéde Nantes. Master 2 Villes et Territoires ;formation aux politiques et aux pratiques del’urbanisme.

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59juin 2015 / n°5

DIRECTEUR(TRICE) / RESPONSABLE D’ACTIVITÉS FONCTIONNELLESOU TRANSVERSES

Les organismes mettent en place des organisations plus mobiles, plus matricielles, mêlant à tousles niveaux et dans tous les métiers un mode hiérarchique et un mode projet. Ce moded’organisation se répercute d’une part sur les activités fonctionnelles telles que finances,ressources humaines, systèmes d’information, communication et d’autre part sur la mise en placede directions transverses orientées marketing, recherche & développement, développementdurable, organisation, conduite du changement, qualité, innovation, sécurité...

Quelles que soient ses activités, ledirecteur/responsable d’activité fonc-tionnelle ou transverse participe àl’élaboration de la stratégie de sondomaine et la met en œuvre ; il déclineles objectifs quantitatifs et qualitatifsde la stratégie générale.

Il pilote ainsi les processus du chan-gement et du management nécessairesà l’atteinte des objectifs fixés.

Force de proposition et acteur de lastratégie, il veille aux évolutions deson domaine et mesure leurs impactssur l’organisme ; il évalue ses actionset y apporte les corrections nécessairesen cas de besoin.

Le directeur/responsable d’activitéfonctionnelle ou transverse fédère etmanage une équipe dédiée, apporteconseils, outils et expertises à sa direc-tion comme à l’ensemble des servicesconcernés par son action, formaliseson activité et ses outils de reporting,met en œuvre des programmes inno-vants, dans une optique de recherche-développement, entretient unecommunication régulière et anime lespartenariats internes et externes.

compétences et qualitésattenduesOutre les compétences techniques liées àson domaine d’activité, ainsi que la connais-sance du secteur de l’habitat social et deses enjeux, le directeur ou responsabled’activité fonctionnelle ou transverse déve-loppe des compétences de pilotage et deconduite de projet appliquées aux enjeuxde son domaine.

Il travaille en mode projet et possède sensstratégique et aptitude à la négociation,capacité à expliciter les enjeux et le projettant en interne que dans ses traductionsopérationnelles auprès des partenaires,réactivité dans le traitement des situationscomplexes et reporting auprès de la direction générale. Il met en œuvre desqualités d’entraînement et de conduitedu changement dans une logique d’amé-lioration permanente et de mobilisationdes collaborateurs.


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Jean-Denis MègeDirecteur dudéveloppement et de la stratégie,Foyer Rémois


J’ai commencé ma carrière il y a quinze anscomme Responsable d’agence au sein duLogement Francilien, puis j’ai été Responsabledu service Gestion du Patrimoine et Politiquede la Ville chez Logirep (Groupe Polylogis).Depuis quatre ans, je suis Directeur duDéveloppement et des Affaires Sociales ausein du Foyer Rémois.


Le directeur du Développement du FoyerRémois a pour mission de structurer le déve-loppement de la société validé par le Directoireet le Conseil de surveillance. À ce titre, jemanage la coordination de dossiers transver-saux à l’ensemble de l’entreprise, tels quel’Anru, le plan stratégique de patrimoine (PSP),le projet de conventionnement d’utilité sociale(CUS), la politique de RSE (Responsabilitésociétale des entreprises), la politique foncière,etc. Je coordonne l’activité R&D ainsi que ledéveloppement de partenariats industriels(CSTB, EDF, BASF, Delphis…). J’anime en binômeavec le directeur de la Clientèle la politiquesociale et la politique Senior de l’organisme,ainsi que le développement des services auxhabitants. Je gère les programmes spécifiques(maisons de retraites, résidences sociales,pôles santé, locaux associatifs…). Je suis lesdossiers d’étude et d’aménagements urbains

de taille significative, je manage la politiquede développement durable, éco quartiers,éco cité. Je participe à la politique marketinget commerciale de la filiale coopérative I-mmocoop. Enfin, le Foyer Rémois est membredu réseau européen Eurhonet et je suis res-ponsable du groupe projet Energy Savingspour lequel je me suis remis à l’anglais inten-sif… Également, je pilote la réalisation d’étudesstatistiques, analyse les résultats et apportedes mesures correctives et, préconise alorsdes axes de progrès au regard des hypothèsesretenues en termes de politique RH. Enfin,j’assure une veille sociale et réglementairevia le «benchmarking».

Ce qui vous motive ?

La variété des missions et le fait de travaillersur l’impact sociétal du Foyer Rémois.J’apprécie de travailler avec les acteurs déci-deurs territoriaux. Je suis partie prenantedans le management stratégique à travers lePSP, la RSE… La dimension européenne memotive dans le cadre de projets avec la Suède,l’Allemagne, l’Italie… Les dossiers que j’animeconcernent l’ensemble des directions duFoyer Rémois. C’est un travail collectif et cetesprit me convient.

Jean-Denis Mège est directeur du Développement et des Affaires Socialesdu Foyer Rémois, groupe Global Habitat.

Directeur du développement

DEA de finance et Maîtrise de scienceséconomiques.

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61juin 2015 / n°5

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Lionel SeignerResponsable Sécurité,Oph du Rhône Comment l’Oph du Rhône organise-t-il

la prise en charge de la sécurité ?

Mon poste a été créé suite à une décision derationaliser l’organisation de la sécurité.Auparavant les missions étaient dispatchéesentre différents services opérationnels etfonctionnels. Je suis rattaché à la Directiondu patrimoine. J’ai en charge la politique desécurité sous 5 domaines : la sécurité deslocataires, la sécurité du personnel (hygiène...),la sécurité des travaux, la sécurité des biens(sûreté, assurance), la gestion des risquesenvironnementaux (pollution, déchets, sitesà risques comme les sites SEVESO).

Quelles qualités développez-vousdans votre métier?

La transversalité de ma fonction au sein del’entreprise m’a plu d’emblée. Elle me permetde travailler en mode projet, de piloter desplans d’action et de faire évoluer les mentalités,la culture et les pratiques. Par ailleurs, de parles domaines que je couvre, je suis en prisedirecte avec les personnes. Le domaine de lasécurité est en mouvement perpétuel ce quime conduit à suivre de près les évolutionsréglementaires et techniques afin d’assurerau mieux ma fonction opérationnelle et d’expertise.

Depuis quatre ans, Lionel Seigner occupe le poste stratégique de ResponsableSécurité à l’Office public de l’habitat du Rhône. Fonction transversale par excellence,elle lui permet d’intervenir sur des champs variés allant de la sécurité des biens etdes personnes aux risques environnementaux.

Responsable Sécurité

Lionel Seigner est titulaire d’un DUT en génie civil et bâtimentqu’il a complété par un diplôme du CNAM en Hygiène et Sécurité.Il a une longue expérience dans le domaine de la sécurité tantdans un bureau d’étude en génie civil, que dans un groupe de BTPet qu’au sein d’un organisme de contrôle et de conseil commeconsultant.

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Carole LanselleResponsable Qualité,Batigère


Je suis responsable du fonctionnement duSystème de Management de la Qualité àBatigère Nancy. Mon objectif principal estd’aider tous les collaborateurs de l’entrepriseà entrer dans le cercle vertueux de l’amélio-ration continue.

Cela se traduit par un rôle global et transversalà l’entreprise qui ne raisonne pas par activitémais par processus ; ce décloisonnementélargit énormément le champ de la réflexionet les possibilités d’action.

Concrètement j’ai en charge la présentationet le suivi des indicateurs factuels d’activitéet le reporting d’informations au Directeurgénéral ; la détection des dysfonctionnementsen analysant les causes et la proposition desaméliorations en lien avec les collaborateursconcernés ; la réalisation d’audits internesdans un souci d’amélioration des pratiques,des organisations, de la satisfaction desclients et des résultats ; la mise en place etl’animation et/ou la participation à des groupesde travail internes ou externes (partagesd’expériences) ; l’aide à l’élaboration et audéploiement de plans d’actions et la prépa-ration et la co-animation avec le Directeurgénéral des Revues de direction qui sontdes instances dédiées pour le pilotage dusystème : à l’écoute des clients et des four-

nisseurs, au pilotage des processus, aux résul-tats des audits internes ou externes et desactions mises en œuvre à l’issue, aux besoinsd’évolution du système documentaire, àl’avancement et à la mesure d’efficacité desactions d’amélioration décidées.

Ce qui vous motive le plus ?

Mon poste permet de répondre aux prioritésdéfinies pour le Groupe : se mobiliser, s’adapteret innover pour préparer l’avenir. J’œuvre pourque la qualité devienne une posture naturellede tous et non une activité parallèle.

Le chemin de l’évidente intégration de laqualité à toutes les activités de l’entrepriseest encore long et l’une de mes satisfactionsest d’arriver à impliquer les collaborateurs :faire d’un processus l’occasion de travaillerensemble, d’un plan d’action une opportunitéde s’améliorer et de gagner du temps et fairedes audits internes un travail d’observation etd’analyse que le manager n’a pas le temps deréaliser lui-même et qui va lui rendre service…

Depuis sept ans, responsable qualité à Batigère Nancy, Carole Lanselle a évolué eninterne après une première partie de carrière dans le secrétariat. Passionnée, elle nousfait découvrir son poste et ses enjeux.

Responsable Qualité

Carole Lanselle n’a cessé de se formerpour répondre aux attentes de son poste :management, outils qualité et norme ISO,techniques d’audit, analyse de donnéessans compter l’expérience acquise auprèsdes équipes.

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63juin 2015 / n°5

TÉMOIGNAGE

Jean-Roger CarcelDirecteur Rechercheet DéveloppementDurable, SIA


J’ai précédemment occupé quatre postes.J’ai d’abord été conducteur de travaux chezNorpac, domaine du génie civil industriel ettertiaire, chef d’agence pour Géoxia, premierconstructeur de pavillon individuel en France,chef du service Patrimoine de Sia-habitat etDirecteur des Achats du Groupe Sia.


Je mène une réflexion globale sur les modesconstructifs actuels et mets au point de nou-velles solutions techniques qui permettrontd’aborder pleinement la construction delogements durables respectant les futuresréglementations thermiques tout en maîtri-sant l’évolution des coûts.

Je conduis une étude du bâti existant envue d’assurer la conception, le montage etle suivi de la future réhabilitation thermiquedes logements imposée par le Grenelle del’environnement.

Et enfin, j’assure également avec l’assistancedu chargé de mission développement durablel’ensemble des sujets liés au développementdurable (technique, politique, sociétal).

Ce poste a été créé en juin 2008, il est jeune,il faut tout écrire, toutefois ce qui est certainc’est qu’il s’inscrit dans la durée puisque sesdeux missions techniques (neuf et rénovationthermique) ont des objectifs à long terme :construire des bâtiments à énergie positive

en 2020 et ramener tout le parc existant enétiquette énergétique C d’ici à 2020.


Le poste que j’occupe actuellement est à lacroisée des chemins des volets constructionet patrimoine existant du logement social,c’est sans doute ce qui le rend aussi pas-sionnant ! La richesse du contenu est énorme,c’est ce qui définit le mieux ce poste.

Le domaine est d’une grande richesse tech-nique : que vous soyez technicien, thermicien,aménageur, ou spécialiste en réhabilitationvoire en restructuration, il y a grande matièreà réflexions. Le métier apporte une importanterichesse d’enseignement : nous sommes encontact permanent avec l’information et dece fait nous apprenons sans cesse de nou-velles choses. Et la richesse des contactscomplète l’intérêt du métier : nous formonsnos collègues aux techniques de demain,nous nous adressons également à nos clientspour les faire évoluer vers l’habitat de demain.Notre mission principale : préparer l’avenirdu patrimoine de notre Groupe.

Jean-Roger Carcel est directeur Recherche et Développement Durable, enjeux majeursdes organismes Hlm, au sein du Groupe SIA depuis dix-huit mois.

Directeur Recherche et Développement Durable

Initiale : Ingénieur Polytech’Lille en Géotechniqueet Génie-civil – Continue : formations diversesCSTB sur le thème du Développement Durable et de la Gestion énergétique d’un parc debâtiments.

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AUDITEUR(TRICE) INTERNE

Le développement de la culture de l’évaluation et des objectifs conduit les organismes àmettre en place le métier d’auditeur interne. La multiplicité des réglementations dusecteur, associée à un contexte de développement de la qualité, dans des organisationsplus complexes et matricielles, font de l’auditeur interne un acteur clé du respect del’efficience des organismes, des processus, d’amélioration des méthodes de travail etd’une plus grande maîtrise des risques du métier de bailleur social.

À partir d’une cartographie des pro-cessus et une hiérarchisation desrisques par métier ou filière, l’auditeurinterne s’assure de leur formalisationavec l’appui de groupes de travail oude référents métier. Par exemple, unaccueil des clients déficient constitueun risque, au même titre que desdéfauts de qualité ou le piratageinformatique. L’auditeur examine doncles pratiques de tous les services :comptable, financier, commercial, juri-dique, achats, informatique, gestionlocative, patrimoine, construction…

Il a également pour mission de fiabi-liser les modes de fonctionnementet les procédures de l’organisme enconformité avec ses orientations. Cequi signifie en termes d’activités l’ana-lyse des procédures regroupées enprocessus, l’appui à leur formalisationet l’audit des activités en vérifiantleur conformité réglementaire, leurpertinence et leur efficience.

À la demande de la direction, il définitet met en œuvre un plan annuel d’au-dit des activités (attributions de loge-ment, traitement des impayés, gestiondes marchés de travaux, constructionet mise en service des logementsneufs…), rédige les rapports d’auditet les préconisations visant à identifierles améliorations à apporter et actionscorrectives à engager, leur contrôleet l’organisation des services.

Il peut être également amené à assurerdes fonctions élargies : audit internequalité dans le cadre de certificationsou de labels, proposition de tableauxde bord permettant un meilleur pilo-tage de certaines activités peu for-malisées jusqu’alors, formations àl’autocontrôle pour les responsablesd’activités ou de service…

Sa fonction peut le mettre en relationfonctionnelle avec un commissaire auxcomptes, voire un comité d’audit installépar le conseil d’administration.

compétences et qualitésattenduesLa fonction d’auditeur interne requiertnon seulement de multiples compétencesmétier : méthodologie éprouvée d’auditdes risques et des processus, capacitésde gestion de projet, connaissance finedes activités du logement social et deleur organisation, mais aussi des qualitéspersonnelles : aisance relationnelle etcapacité à dialoguer avec l’ensemble desprofessionnels de l’organisme, curiositéet sens critique permettant d’expliciter oud’approfondir les dysfonctionnements ouécarts identifiés, force de proposition etgrande capacité de travail et sait s’attacheraux faits sans porter de jugement.


65juin 2015 / n°5

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Jérôme LévyResponsable de l’auditinterne et Managementdes risques, Groupe 3F


Avant d’être Responsable de l’Audit Interneet Management des Risques du Groupe 3F,j’ai été contrôleur de gestion puis responsabledu contrôle de gestion chez Europ Assistance(1989-1996), responsable du contrôle degestion et de l’audit interne du Groupe EFIDIS(1996-2003) et responsable du contrôle degestion du Groupe 3F (2003-2007).


L’Audit interne a pour fonction de fournir àla Direction générale une vision globale del’exposition aux risques de l’entreprise enfonction de ses enjeux et d’apporter, à traversses missions ponctuelles, des propositionsd’amélioration permettant une meilleure maî-trise des activités.

J’ai pour mission d’apporter au Groupe 3F,une assurance sur le degré de maîtrise deses activités et de contrôle des risques. Lesaudits s’orientent autour de trois axes : laconformité, la fiabilité et la performance.

Par ailleurs, en tant que manager des risques,la mission consiste également à identifierles risques de toutes natures (stratégiques,

opérationnels, financiers ou de conformité)qui peuvent empêcher l’entreprise d’atteindreses objectifs ou qui menacent ses actifs et àdéfinir et mettre en œuvre les politiques decouverture des risques majeurs.


L’intérêt de la fonction est d’intervenir surl’ensemble des activités et des entités duGroupe, de maîtriser l’ensemble d’un travailet sa diversité : une mission d’audit typecomprend une phase préparatoire, une autredite de terrain, la rédaction d’un rapport depréconisations et enfin l’arbitrage avec laDirection générale sur les actions à mettreen œuvre en vue de renforcer l’efficacité. Lesuccès de l’audit tient à la qualité de l’échangeavec les différents intervenants et la variétédes missions qui permet d’acquérir uneconnaissance du Groupe et de ses métiersainsi que d’appréhender divers niveaux d’en-jeux de l’entreprise.

Depuis dix-huit mois, Jérôme Lévy est responsable de l’Audit Interne et du Managementdes Risques au Groupe 3F, acteur majeur de l’habitat social avec 144 000 logementssociaux sur 9 régions.

Responsable de l’Audit Interne et Management des Risques

Diplômé de l’Institut d’Administration des Entreprises de Paris.

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CONTRÔLEUR(SE) DE GESTION RH

L’accent étant mis de plus en plus souvent sur la visibilité de la performance qui concilie lesdimensions sociétale environnementale et économique (RSE), certains organismes font le choixde renforcer le pilotage de leur politique Ressources Humaines (RH) avec la création d’une fonctionde contrôleur de gestion RH se situant à la croisée des chemins de la gestion sociale, de la gestionfinancière et du contrôle de gestion mais opérant dans un autre environnement : les hommes, leursactivités, l’ensemble des relations établies dans l’entreprise.

Le contrôleur de gestion RH analyseet optimise les coûts des ressourceshumaines pour répondre aux objectifssuivants : aligner stratégie de l’orga-nisme et stratégie des ressourceshumaines, maîtriser les critères deperformance, mesurer la fidélisationet l’attractivité, maîtriser la massesalariale, diagnostiquer la non discri-mination et la diversité, mesurerl’efficience du plan de formation etdes autres services RH (recrutement,paie), ou encore observer les évolu-tions du climat social (absentéisme,turn over, démission, satisfaction etimplication), etc.

Ainsi, il propose et conçoit destableaux de bord RH (stratégiques,opérationnels et de projet), des outilsde reporting et de pilotage, et desindicateurs de gestion sociale (contrats,emplois, rémunérations et masse sala-riale, recrutements, formations…) pourle comité de direction et la directiondes ressources humaines.

Après validation, ces outils de pilotageRH intègrent les tableaux de bordexistants et font ainsi l’objet d’unsuivi régulier et d’adaptations par lemanagement.

Il diffuse les états de pilotage, com-mente et analyse les performancesobtenues, propose des mesures cor-rectives, alerte en cas de besoin ladirection, conçoit et met en place denouveaux outils ou améliore lestableaux de bord existants, en s’as-surant de leur intégration dans le sys-tème d’informations.

Il peut également piloter la réalisationd’études statistiques ou juridiquesdans le cadre de la politique RHdéfinie.

compétences et qualitésattenduesConnaître les enjeux de la fonctionRessources Humaines, savoir intégrer leséléments juridiques et sociales dans lesréflexions économiques, savoir mener desétudes de qualité pertinentes tant quan-titativement que qualitativement, êtrerigoureux dans les analyses et la fiabilitéde traitement, et la pertinence des propo-sitions ou mesures correctives apportées,constituent des compétences métier clépour cette fonction.

Ses capacités pédagogiques et de com-munication, l’aptitude à travailler en équipe,ses facultés à mobiliser le managementde proximité, sa réactivité, son sens del’écoute des interlocuteurs et sa capacitéde prise de décision constituent des qua-lités personnelles recherchées pour cetemploi.


67juin 2015 / n°5

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Patrice GrenierContrôleur de gestion sociale,Pas-de-Calais Habitat Quel est votre parcours professionnel ?

Arrivé en 1994 à la Direction des RessourcesHumaines à Pas-de-Calais Habitat, mon acti-vité a toujours été orientée sur le traitementde données sociales : conception et suivi detableaux de bord, réponses aux enquêtessociales, et remplissages des obligationslégales (bilan social, rapport social, déclara-tions diverses, etc.). J’ai aussi été amené àm’occuper de la partie réglementaire dulogiciel de paie et de la mise en place deprimes collectives.

Mon poste actuel de contrôleur de gestionsociale s’inscrit dans la continuité de monparcours précédent.


De manière globale, je dois m’attacher àconcilier les contraintes financières, les modesde prévisions et de gestion RH au sein dePas-de-Calais Habitat.

Concrètement, je propose et conçois desoutils d’aide à la décision pour le comité dedirection et la DRH ainsi que des outils decommunication sociale. Je coordonne la

gestion de toutes les données sociales etinformations fournies par la DRH.

Également, je pilote la réalisation d’étudesstatistiques, analyse les résultats et apportedes mesures correctives et, préconise alorsdes axes de progrès au regard des hypothèsesretenues en termes de politique RH.

Enfin, j’assure une veille sociale et régle-mentaire via le «benchmarking».


J’apprécie l’ouverture du poste, et la grandetransversalité avec les différents servicesqui composent la DRH et avec les interlocu-teurs au Contrôle de Gestion.

La conception d’outils d’aide à la décisionpour les nouveaux projets RH tels que laGPEC, le Plan de Déplacement en Entreprise,ainsi que l’égalité professionnelle (femmes/hommes, seniors, personnes handicapées)m’intéressent particulièrement.

Depuis un peu moins d’un an, Patrice Grenier exerce à Pas-de-Calais Habitat, lesfonctions de contrôleur de gestion sociale, nouveau métier à vocation transversale.Dans l’organigramme, le poste est positionné à la Direction des Ressources Humainesau sein du pôle « Organisation et conduite du changement ».

Contrôleur de gestion RH

BTS en informatique de gestion.

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Les contenus et les modes d’exercice des métiers du Mouvement Hlm évoluent : repositionnementdes collectivités et de l’État sur les territoires, réglementation plus complexe en matière deconstruction et d’urbanisme, engagement volontaire pour la transition énergétique et la croissanceverte, enjeux renouvelés de la qualité technique et environnementale, chantiers de rénovationurbaine, accueil de nouvelles populations, fragilité sociale de certains habitants…

Le présent répertoire des emplois porte une attention particulière sur des métiers directementconcernés par ces évolutions en maîtrise d’ouvrage, gestion locative et patrimoniale, gestion deproximité, activités fonctionnelles, management ; chaque fiche reprend les missions, activités etcompétences principales des métiers que l’expérience d’un ou plusieurs professionnels vientillustrer.

Ce répertoire ne constitue pas une liste exhaustive des emplois-types du secteur professionnel,celle-ci figure de façon plus détaillée sur le site Internet de l’Union sociale pour l’habitatwww.union-habitat.org sur la page «Travailler dans les Hlm» où l’ensemble des expériencesdes professionnels se retrouve également.

Maquette et réalisation : 62Avenue, Paris - Impression : DEJALINK - Stains - juin 2015

L’UNION SOCIALE POUR L’HABITAT14, rue Lord Byron • 75384 Paris Cedex 08Tél. : 01 40 75 78 00 • Fax : 01 40 75 79 83www.union-habitat.org

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