Prof.dr Nada Živanović Docent dr Slobodan M. Lukić

REINŽENJERING drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje

Banja Luka, 2009.

2

Reinženjering drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje

Autor:

Prof. dr Nada Živanović Docent dr Slobodan M. Lukić

Recenzenti:

Prof. dr Branislav Marić Prof.dr Bato Kamberović

Izdavač:

Panevropski univerzitet "APEIRON" Banja Luka

2. dopunjeno i izmijenjeno izdanje, godina 2009.

Odgovorno lice izdavača, DARKO Uremović

Glavni i odgovorni urednik: Mr ALEKSANDRA Vidović

Lektor/korektor:

Mr SLAVICA Lukić

DTP:

DUŠAN Stranatić

Dizajn korica SINIŠA Kljajić

Štampa:

"ART-PRINT", Banja Luka, d.o.o., grafika - dizajn - marketing

Banja Luka

Odgovorno lice štamparije: VLADIMIRA Stijak- Ilisić

Tiraž 500 primjeraka

EDICIJA: Ekonomska biblioteka – Οἶκος νόμος knj. 57

ISBN 978-99955-49-18-3

3

SADRŽAJ PREDGOVOR ........................................................................................................................ 7

DIO I: OSNOVE REINŽENJERINGA ..................................................................................... 11

1. KONCEPCIJA REINŽENJERINGA – OPŠTI PRISTUP ............................................................. 11

1.1. UVODNA RAZMATRANJA ................................................................................................ 11 1.2. ISTRAŽIVANJA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA KAO OSNOVE ZA OTPOČINJANJE

REINŽENJERINGA.................................................................................................................... 13 1.2.1. Faze rasta i razvoja preduzeća ............................................................................... 14 1.2.2. Komparativna analiza rasta i razvoja preduzeća .................................................... 16 1.2.2.1. Parametri poređenja ............................................................................................ 16 1.2.3. Reinženjering tehnika liječenja bolesnih preduzeća modifikovanjem postojećeg stanja ................................................................................................................................. 17

1.3. MJERENJE VRIJEDNOSNIH FAKTORA RASTA PREDUZEĆA KAO REPERNIH TAČAKA ZA

REINŽENJERING ...................................................................................................................... 21 1.3.1. Fizički (količinski) pokazatelji rasta preduzeća .................................................... 21 1.3.2. Vrijednosni pokazatelji rasta preduzeća ............................................................. 22 1.3.3. Kombinacija mjerila ............................................................................................ 22

1.4. REINŽENJERING KAO ODGOVOR NA KRIZU PREDUZEĆA ................................................. 23 1.4.1. Pojam i suština krize preduzeća .............................................................................. 23 1.4.1.1. O pojmu krize preduzeća ...................................................................................... 23 1.4.1.2. Razgraničavanje pojma krize preduzeća .............................................................. 28 1.4.2. Uzroci krize .............................................................................................................. 29 1.4.2.1. Motivi za istraživanje uzroka krize ....................................................................... 29 1.4.3. Tok krize preduzeća ................................................................................................. 35 1.4.3.1. Krize preduzeća kao procesi ................................................................................. 35

1.5. REINŽENJERING KAO NOVA POSLOVNA FILOZOFIJA ....................................................... 38 1.5.1. Šta je to reinženjering? ........................................................................................... 40

1.6. ZAŠTO JE REINŽENJERING POTREBAN? ........................................................................... 42 1.6.1. Ko sprovodi reinženjering? ...................................................................................... 44 1.6.1.1. Osnovni zadaci strateških lidera u reinženjeringu .............................................. 46 1.6.1.2. Kako se upravlja promjenama u procesu poslovnog reinženjeringa? ................. 49 1.6.1.3. Kako najbolje svjetske kompanije u procesu reinženjeringa ostvaruju upravljanje? .......................................................................................................................................... 50

1.7. KAKO PREVAZIĆI OTPOR LJUDI PREMA SPROVOĐENJU REINŽENJERINGA? .................... 53

1.7.1. ZBIVANJA I STANJA U PROCESU REINŽENJERINGA .................................................... 55

1.7.2. Kako podstaći promjenu? ....................................................................................... 56 1.7.3. Funkcije menadžmenta i njihov uticaj na otpor ljudi prema promjenama ............. 57 1.7.4. Analiza stanja ''prihvatanja'' ili ''ne prihvatanja'' promjena ................................. 58

1.8. REINŽENJERING KAO NOVA TEHNIKA SAVREMENOG MENADŽMENTA .......................... 63 1.8.1. Izazovi kompanija za uspješnu budućnost – opšti stav........................................... 63 1.8.2. Efekti uvođenja, primjene i razvoja reinženjeringa ................................................ 65 1.8.3. Menadžment i reinženjering ................................................................................... 66 1.8.4. Organizacijska struktura – osnovni faktor sprovođenja reinženjeringa ................. 68

4

1.9. REINŽENJERING I TOTALNI KVALITET MENADŽMENTA ................................................... 73 1.9.1. Najbolji put za ostvarivanje totalnog kvaliteta menadžmenta .............................. 74 1.9.2. Odrednice paradigmi RE i TQM-a ........................................................................... 77 1.9.3. Da li je RE isto što i TQM? ....................................................................................... 77

DIO II: REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA .................................................................... 82

2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE REINŽENJERINGA POSLOVNIH SISTEMA ............................... 83

2.1. REINŽENJERING NA NIVOU PREDUZEĆA ......................................................................... 83 2.1.1. Faze realizovanja RE i automatizacije na nivou preduzeća .................................... 83 2.1.2. Osnovne karakteristike RE u stvaranju procesne organizacije ............................... 85 2.1.3. Uloga preduzetničkog privređivanje u uslovima tranzicije kao značajnog faktora RE poslovnih sistema ......................................................................................................... 86 2.1.4. Privatizacija i poslovni RE ....................................................................................... 88

2.2. OSNOVE KONCEPTA REINŽENJERINGA TEHNOLOŠKIH SISTEMA .................................... 92 2.2.1. Kvalitet kroz RE tehnoloških sistema ...................................................................... 93 2.2.2. Realizacija RE programa ......................................................................................... 95 2.2.3. Virtualni tehnološki sistem (VTS) ............................................................................. 98

3. REINŽENJERING, INOVACIJE I INFORMACIJE U FUNKCIJI KVALITETA RAZVOJA ................. 99

3.1. OSNOVI KONCEPTA REINŽENJERINGA, INOVACIJA I INFORMACIJA U FUNKCIJI KVALITETA RAZVOJA .............................................................................................................. 99

3.1.1. Sprega RE i inovacije ............................................................................................. 100 3.1.2. Kvalitet informacija i RE ....................................................................................... 101

3.2. REINŽENJERING TEHNOLOŠKIH SISTEMA - AGILNE TEHNOLOGIJE (JIT, TQM, BPR) .... 104 3.3. ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U POSLOVNOM REINŽENJERINGU ................. 107

3.3.1. RE IS-a kao segment organizacionih promjena ................................................... 109 3.3.2. Obaveze preduzeća u pogledu novih IT u poslovnom RE .......................................... 111

4. REINŽENJERING I MALE ORGANIZACIJE .........................................................................113

4.1. KAKO MALE ORGANIZACIJE MOGU OBAVITI PROCES REINŽENJERINGA? .................... 113 4.1.1. Osnove malog biznisa i reinženjering .................................................................... 113 4.1.2. Stanje u svijetu i kod nas ...................................................................................... 113 4.1.3. Uloga menadžmenta u procesu RE ....................................................................... 115 4.1.4. Sistem liderstva i RE .............................................................................................. 117

4.2. PROCESNI MODEL U REINŽENJERINGU ......................................................................... 119 4.2.1. Razvojne strategije i definisanje biznisa preduzeća .............................................. 119

4.3. UTICAJ REINŽENJERINGA NA POSLOVNU ORGANIZACIJU ............................................. 123 4.3.1. Važnost poslovnih procesa u RE poslovnim organizacijama ................................. 125

4.4. ZAŠTO REINŽENJERING MENADŽMENT? ...................................................................... 126 4.4.1. Uloga timova u RE menadžmentu ........................................................................ 127 4.4.2. Koju kulturu želimo? ............................................................................................. 128 4.4.3. Nacionalna i organizaciona kultura – značajan faktor u konceptu RE menadžment ........................................................................................................................................ 129

4. 5. KAKO IZBJEGAVATI KRITIČNE TAČKE U REINŽENJERINGU? .......................................... 130 4.5.1. Iskustva kompanije IBM ....................................................................................... 132

4.6. NAJČEŠĆA PITANJA U REINŽENJERING PROCESU .......................................................... 132

5

5. PERFORMANSE I POBOLJŠANJA U REINŽENJERINGU ......................................................135

5.1. TEHNIKE KOJE U REINŽENJERINGU POMAŽU DA SE MISLI ŠIRE ..................................... 135 5.1.1. Samoocjenjivanje i RE ........................................................................................... 135 5.1.2. Značaj timova u procesu RE .................................................................................. 136 5.1.2.1. Biranje timskog projekta ................................................................................... 137 5.1.3. Zašto benčmarking proces? .................................................................................. 138 5.1.3.1. Koji procesi treba da se benčmarkuju? ............................................................. 140 5.1.4. Osnovne karakteristike benčmarkinga u procesu RE ............................................ 141 5.1.4.1. Benčmarking: Tako se to radi ............................................................................ 142

5.2. ALAT ZA POBOLJŠANJE UČINKA ORGANIZACIJE U REINŽENJERINGU ............................. 143 5.3. ZAŠTO MJERITI OSTVARENE PERFORMANSE? .............................................................. 146

5.3.1. Strategija mjerenja ............................................................................................... 147 5.3.2. Mjerenje internih komunikacija i benčmarkinga .................................................. 148

DIO III REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA ...............................................................151

6. REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA ..........................................................................151

6.1. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA ''POČETI ISPOČETKA'' ...................................... 151 6.1.1. ''Iskidani procesi'' .................................................................................................. 152 6.1.2. Kako odabrati proces za RE? ................................................................................ 152 6.1.3. Kako sačiniti prioritete izabranih procesa? .......................................................... 153 6.1.4. Koja je uloga menadžmenta procesima? ............................................................. 153

6.2. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA ILI KVALITET, ZAŠTO NE OBA? .......................... 153 6.2.1. Slučaj proizvodne kompanije ''Orton'' .................................................................. 155

7. PROJEKAT REINŽENJERING PROCESA ............................................................................157

7.1. OSNOVE PROJEKTA REINŽENJERING PROCESA .............................................................. 157 7.1.1. Projekat reinženjeringa ........................................................................................ 157 7.1.2. Planiranje projekata ............................................................................................. 159

7.2. REINŽENJERING PROCESA RAZVOJA PROIZVODA ......................................................... 160 7.3. PROŠIRENJE VIZIJE REINŽENJERINGA PROIZVODNOG PROCESA ................................... 162 7.4. REINŽENJERING PROCESA RADA ................................................................................... 164

8. TQM I REINŽENJERING OPERATIVNE STRATEGIJE ...........................................................169

8.1. OSNOVE KONCEPTA TQM I REINŽENJERING OPERATIVNE STRATEGIJE ......................... 169 8.2. REINŽENJERING TQM MODELA ..................................................................................... 170

8.2.1. Koje su potrebe i izazovi za RE TQM modela u bliskoj budućnosti? ..................... 171

9. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA .........................175

9.1. IFORMACIONE TEHNOLOGIJE I REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA – PRIMJER U

PRAKSI – ............................................................................................................................... 175 9.1.1. IT i RE poslovnih procesa ...................................................................................... 175 9.1.2. Agresivna eksploatacija interneta ........................................................................ 176 9.1.3. Primjer redizajniranja procesa prodaje i naplate od kupca primjenom Internet tehnologije: ..................................................................................................................... 177

9.2. KLJUČNE FAZE REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA PRIMJENOM INFORMACIONIH

TEHNOLOGIJA ...................................................................................................................... 178 9.3. KREIRANJE NOVIH PROCESA NA BAZI IT ........................................................................ 180

6

9.3.1. Izbor ključnih poslovnih procesa ........................................................................... 180 9.3.2. Izmjena kulture i primjena novog sistema poslovanja .......................................... 181

IV DIO: STUDIJA SLUČAJA ..............................................................................................183

10. SLUČAJ ALU MENZIKEN EXTRUSION ...........................................................................183

10.1. POLAZNA SITUACIJA ......................................................................................................... 184 10.2. OPŠTI STAV .................................................................................................................... 184 10.3. CILJEVI PROCESA .............................................................................................................. 185 10.4. POSTUPAK ...................................................................................................................... 186 10.5. TOK PROJEKTA I PLANIRANJE TERMINA .................................................................................. 187 10.6. KONKRETIZOVANJE OBJEKTA POSMATRANJA .......................................................................... 187 10.7. ANALIZA OKRUŽENJA (PARTS) ........................................................................................... 188 10.8. STRATEGIJSKE POZICIJE USPJEHA (SPU) I ODJEL DEFICITA ......................................................... 188 10.9. IMPLEMENTACIJA I VREDNOVANJE VARIJANTI STRATEGIJA ......................................................... 188 10.10. ARHITEKTURA PROCESA ................................................................................................... 189 10.11. FUNKCIONALNE STRATEGIJE ............................................................................................. 189 10.12. PLAN REALIZACIJE ........................................................................................................... 190 10.13. REZULTATI ................................................................................................................... 190 10.14. ANALIZA STRATEGIJSKE POLAZNE SITUACIJE ......................................................................... 190 10.15. SEGMENTIRANJE ............................................................................................................ 191 10.16. IDENTIFIKOVANJE RELEVANTNNOG OBJEKTA POSMATRANJA .................................................... 192 10.17. ANALIZA OKRUŽENJA (PARTS) PO OBJEKTU POSMATRANJA .................................................... 194 10.18. SPU PO OBJEKTU POSMATRANJA ...................................................................................... 194 10.19. POSTOJEĆE I NEOPHODNE SPOSOBNOSTI (GAP) ................................................................... 196 10.20. IZVOĐENJE I VREDNOVANJE VARIJANTI STRATEGIJA ............................................................... 196 10.21. KONKRETIZOVANJE STRATEGIJE ......................................................................................... 197 10.22. PROCESNA ARHITEKTURA ................................................................................................ 199 10.23. FUNKCIONALNE STRATEGIJE ............................................................................................. 201 10.24. MJERE ......................................................................................................................... 201 10.25. PRVA ISKUSTVA SA DEFINISANIM STRATEGIJAMA ................................................................... 206

LITERATURA .....................................................................................................................209

7

PREDGOVOR Reinženjering je neophodan svuda oko nas. On je integralni dio našeg života. Veliki dio našeg radnog vremena ispunjen je naporima da nešto (proizvod, uslugu, proces, ideju, organizaciju, događaj, promjenu) učinimo što kvalitetnijim i efikasnijim i da to nekom prodamo. Istinski izazov je kako za studente tako i za menadžere, profesore i sve koji su na neki način angažovani u reinženjeringu, da se aktivnosti reinženjeringa obavljaju na pravi način. Da bi se to moglo postići potrebno je znati šta je reinženjering i kako ga najuspješnije obavljati. To je danas težak, naporan i dugotrajan proces, jer u sredini u kojoj se obavljaju aktivnosti reinženjeringa događaju se dramatične promjene noseći sa sobom značajne rizike i šanse za one procese na koje se te promjene odnose. Reinženjering je pokretačka snaga koja pomaže firmama, poslovnim i proizvodnim organizacijama da ostvare uspjeh u novom milenijumu, koji je pun izazova, rizika, eksplozije informacija, internet komunikacija, telekonferencija i globalne konkurencije. Privrede gotovo svih zemalja svijeta danas prolaze kroz brze i česte transformacije. U osnovi tih dramatičnih promjena su dvije snage: tehnološka promjena i globalizacija. One stvaraju istovremeno nove mogućnosti i rizike. Kompanije ili manje firme širom svijeta uviđaju da ne mogu više da ignorišu stranu konkurenciju i strana tržišta, nove tehnologije i nove forme organizacione strukture. Reinženjering je jedno od najmoćnijih tehnika koje organizacije koriste za opstanak i rast. Menadžment se danas više nego ikad suočava sa novim izazovima. Tehnologije se šire sve većom brzinom, a svaki razvoj stvara nove mogućnosti za reinženjering. U tim promjenama neki poslovi će nestati, a novi nastati, a sa njima i firme koje se tim poslom bave poslujući po principu da ''opstaju oni koji se najbolje prilagođavaju sredini''. Uslove na tržištu stvaraju ljudi koji će odlučivati o promjenama, planovima i projektima, organizacijskoj kulturi, novim izazovima kako da stvaraju vrijednost koju mogu da prodaju (proizvode i usluge) i kako da definišu mjesto gdje potrošači očekuju da kupe. Pristup i organizacija Cilj i pristup ove knjige je da se ponudi čitavoj javnosti, savremeni, pragmatičan i inovativan udžbenik koji će da tretira nove izazove i ukaže na nove načine razmišljanja o njima. Ova knjiga prikazuje reinženjering razmišljanja u poslovnom sistemu, procesu, proizvodu, usluzi, tržištu, malim, srednjim i velikim organizacijama, industrijama niskih i visokih tehnologija. Knjiga reinženjering nudi značajne paradigme u poboljšanju sadržaja realizacije ključnih procesa u svim proizvodnim i poslovnim organizacijama. Organizovana je u četiri dijela da bi adekvatno odrazilo proces reinženjeringa. To su: Dio I Osnove reinženjereniga. Sadrži poglavlje koncepcije reinženjeringa strukturiranog od 9 značajnih tačaka, i to: uvodna razmatranja, istraživanje rasta i razvoja preduzeća kao osnove za otpočinjanje reinženjeringa, mjerenje vrijednosnih faktora rasta preduzeća kao repernih tačaka za reinženjering, reinženjering kao odgovor na krizu preduzeća, reinženjering kao novu poslovnu filozofiju, potrebe

8

reinženjeringa, prevazilaženje otpora ljudi prema promjenama, reinženjering kao nova tehnika savremenog menadžmenta i reinženjering i totalni kvalitet menadžmenta. Dio II Reinženjering poslovnih sistema. Ovaj dio sadrži 4 poglavlja, i to: prvo, osnovne karakteristike reinženjeringa poslovnih sistema koji strukturira 13 značajnih tačaka, i to: opšti pristup reinženjeringu poslovnih sistema, osnove koncepta reinženjeringa tehnoloških sistema, osnove koncepta reinženjeringa inovacija i informacija u funkciji kvaliteta razvoja, reinženjringa tehnoloških sistema – agilne tehnologije (JIT, TQM, BPR), uloga informacionih tehnologija u poslovnom reinženjeringu, kako male organizacije mogu obaviti proces reinženjeringa, procesni model u reinženjeringu, reinženjering menadžment, kritične tačke u reinženjeringu, tehnike poboljšanja performansi u reinženjeringu, alati za poboljšanje učinka organizacije u reinženjeringu i mjerenje ostvarenih performansi. Dio III. Reinženjring poslovnih procesa. Koncepcija trećeg dijela je sadržana od 4 poglavlja, i to: reinženjringa poslovnih procesa, projekta reinženjeringa procesa, TQM i reinženjeringa operativne strategije i informacione tehnologije i reinženjering poslovnih procesa. Poglavlja su strukturirana od jedanaest ključnih tačaka, i to: reinženjeringa poslovnih procesa ''početi iz početka'', reinženjering poslovnih procesa i kvalitet, osnove projekta reinženjeringa, procesa reinženjeringa, procesa razvoja proizvoda, proširenje vizije reinženjeringa poslovnih procesa, reinženjering procesa rada, osnove koncepta TQM i reinženjering operativne strategije, reinženjering TQM modela, informacione tehnologije i reinženjering poslovnih procesa – primjeri u praksi, ključne faze reinženjeringa poslovnih procesa, primjenom informacionih tehnologija i kreiranje novih koncepata na bazi IT. Dio IV: Težište ovog dijela je procesni menadžment i procesno orijentisana reorganizacija u zapadnoevropskoj proizvodnoj industriju, čime se objašnjava sa kakvim izazovima se bori proizvodna industrija u zapadnoj Evropi. Takođe, primjerom (Alu Menziken – Gruppe) se potvrđuje da strategijski orijentisano novo opremanje i novo postavljanje procesa, može doprijeneti očuvanju i povećanju konkurentske sposobnosti. Knjiga je napisana u cilju da doprinese studentima, osnovnih i postdiplomskih na fakultetima i višim školama, teoretičarima i praktičarima da brže uđu u kompleks reinženjeringa. Istovremeno, menadžerima i svim vrstama organizacija i institucija nudi neophodan ''alat'' za uspješno savladavanje problema u tom domenu. Knjiga je tako oblikovana da pomogne čitaocu da shvati suštinu koncepta reinženjeringa i primjeni ga u praksi na rješavanje problema u svojim poslovnim i proizvodnih organizacija. Usmjerava se na aktivnosti menadžera koji donose svakodnevne odluke u domenu reinženjeringa poslovnih procesa. Prilaz reinženjering je sveobuhvatan, praktičan i savremen. Zahvalnosti. Ni jedna knjiga nikada nije djelo samo jednog autora. Autor mnogo duguje pionirima reinženjeringa, koji su prvi identifikovali probleme u poslovnim procesima i razvili koncepte i tehnike. Svima koji su na bilo koji način doprineli da ova knjiga bude objavljena dugujemo iskrenu zahvalnost. Posebnu zahvalnost dugujemo prof. dr Branislavu Mariću, vanrednom profesoru Univerziteta ''Braća Karić'', Fakultet za preduzetni menadžment u Novom Sadu i prof. dr Bati Kamberoviću, vanrednom profesoru Fakulteta tehničkih nauka u Novom Sadu za recenziju ove knjige, kao i prof. dr Ivanu Gabariću za izuzetnu saradnju.

9

Panevropskom Univerzitetu »Apeiron« u Banjoj Luci dugujemo zahvalnost za pokazanu spremnost za publikovanje ove knjige. Koristimo ovu priliku da se zahvalimo Siniši Kljajiću za dizajn korica, slike i kompjuterski slog. Konačno, svojim porodicama dugujemo najdublju zahvalnost za stalnu podršku, ohrabrivanje i inspiraciju radi lakše izrade ove knjige. Autori će sa zahvalnošću primiti sve primjedbe, prijedloge, sugestije od čitalaca, koji idu u prilog poboljšanju sadržaja rada.

Autori

10

11

DIO I: OSNOVE REINŽENJERINGA

1. KONCEPCIJA REINŽENJERINGA – OPŠTI PRISTUP

1.1. UVODNA RAZMATRANJA Analize i istraživanja svjetske i naše nauke i prakse pokazuju da je reinženjering (eng. Reengineering - RE) savremen proces koji doprinosi poboljšanju performansi kvaliteta poslovanja naših i svjetskih organizacija na globalnom tržišnom nivou.

Reinženjering je usredsređen na poboljšanje karakteristika postojećih proizvodnih i poslovnih sistema sa što manje uloženih sredstava nego što bi to bio slučaj kod investiranja u potpuno nov razvoj jednog sistema. Može se reći da: Reinženjering predstavlja fundamentalno sagledavanje i radikalni redizajn proizvodnih sistema, poslovnog procesa, rada i organizacije, preduzimanjem ''dramatičnih'' unapređenja performansi poslovanja u mjernim kritičnim tačkama kao što su: cijena, kvalitet, usluge, brzina. To je trenutno najšire prihvaćen sinonim za novu tehnološku revoluciju koja se odigrava pod uticajem informacionih tehnologija, usredsređen na transformaciju stanja postojeće proizvodnje.1

Glavni cilj RE proizvodnih i poslovnih sistema čiji menadžment želi da ga implementira je smanjenje troškova proizvodnje, usluge, proizvoda, poboljšanje kvaliteta, povećanje asortimana i obima proizvodnje, povećanje efikasnosti poslovanja, brzine rada, tačnosti, povećanje konkurentnosti i sl. tako, što će najprije, vršiti parcijalno poboljšanje i racionalizaciju postojeće tehnologije i tehnoloških procesa. Ukoliko to nije pokazalo zadovoljavajuće i očekivane rezultate, uvode se nove tehnologije, a tek ako i te nove tehnologije ne doprinesu u dovoljnoj mjeri poboljšanju tržišne pozicije proizvodnog sistema, pristupa se fundamentalnim, radikalnim, čak ''dramatičnim'' promjenama odnosno, RE proizvodnih i poslovnih procesa. Ne treba se osloniti na sopstvene resurse u RE, već treba računati i na dodatne investicije. Ako analize pokažu da treba pristupiti RE, onda to treba realizovati energično, sveobuhvatno i bez straha jer će tada i rezultati biti adekvatni kako za organizaciju u kojoj se on sprovodi tj. u internom okruženju, tako i za njeno eksterno – spoljašnje okruženje (kupce, akcionare, poslovne partnere i druge steikholdere). Značajno je upozoriti da pri namjeri menadžmenta da izvrši RE postojećih proizvodnih i poslovnih sistema sa aspekta podizanja nivoa kvaliteta, treba obavezno da prouči postojeću i buduću produktivnost izraženu u robnom i u vrijednosnom obliku, prije donošenja bilo kakvih odluka.2

1Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 31. 2 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 32.

12

Da bi menadžment proizvodnih i poslovnih sistema bio efikasan i mogao pravovremeno da isporuči svoje proizvode visokog kvaliteta treba da koristi moderne, savremene i efikasne tehnologije, metode, tehnike i procese, koje strukturira i omogućava RE. Nekada su kvalitet i produktivnost posmatrani kao da stoje u suprotnosti jedan sa drugim. Naime, vjerovalo se, da se veći kvalitet proizvoda može postići samo na račun niže produktivnosti. Međutim, savremeni prilaz visokom kvalitetu isključuje ovakav stav, i ove dvije interakcijski povezane veličine tretira kao sinergijski efekat koji znači visok nivo kvaliteta uz nisku cijenu, kao pravilo i imperativ za dugotrajno tržišno pobjeđivanje.

Takođe, pri RE proizvodnih i poslovnih sistema mora se voditi računa o kupcu. Savremena tehnološka revolucija uslovila je da potrebe kupca postanu široko divergentne. Danas kupac zahtjeva da ima specifičan, jedinstven proizvod koji može da ispuni sve njegove želje i zahtjeve kvalitetnog života, koji je konstruktivno jednostavan, funkcionalan, estetski lijepo dizajniran, da se lako eksploatiše i održava, da je svjetske klase kvaliteta, da je bezbjedan pri eksploataciji i da je jeftin.

Osnovni kriterijum koji određuje nivo kvaliteta je ekonomske prirode.3 Stvaranje nove vrijednosti podrazumjeva trošenje resursa, od čega je jedan dio tržišno prihvatljiv, a drugi dio je nepotreban trošak. Pošto je cijena proizvoda tržišno definisana, naglasak u RE tehnoloških sistema može biti isključivo na menadžmentu, što dovodi do smanjenja troškova sistema kvaliteta koji čine i do 40% troškova proizvodnje.4 U suštini, RE tehnoloških sistema treba troškove svesti na nivo 2-5% troškova proizvodnje. Pored toga, treba uvijek imati u vidu da se RE vezuje za inovacije koje imaju jedan od glavnih zadataka da podignu nivo ekonomije resursa sirovina, energije, informacija i vremena. Inovacioni procesi su komponente koncepta totalnog upravljanja kvalitetom – TQM (eng. Total Quality Management) i RE proizvodnih i poslovnih procesa. U osnovi ti procesi se vezuju za: (1) uticaj moći u okruženju i (2) veće povezivanje sa okruženjem.

Ekonomija sirovina u širem društveno-tehnološkom sistemu javlja se sa aspekta obezbjeđenja procesa transformacije koji će svesti gubitak materijala na minimum u obliku otpadaka i razvoj proizvoda visokog kvaliteta u koji se ugrađuju male količine energije. Zato je kvalitet uvijek isplativ jer doprinosi porastu prihoda i smanjenju troškova u kontinuitetu. Da bi se tržište zadovoljilo u pogledu zahtjeva kvaliteta proizvoda ili usluga, moraju se respektovati sve njihove komponente kvaliteta počev od: projektovanog, ostvarenog, potrebnog do implementiranog kvaliteta sa performansama razvijenog koncepta TQM.5 Na toj osnovi ostvariće se smanjenje troškova proizvodnje, povećanje produktivnosti, povećanje bezbjednosti pri korišćenju proizvoda, visoka klasa kvaliteta koja odgovara svjetskim standardima, i dugoročno

3 Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 35. 4 Arsovski, S., Stefanović, Ž., Perović, M., Arsovski, Z., Kvalitet i reinženjering poslovnih procesa, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1996. str. 5-8. 5 Stanivuković, D., Petrović, B., Kreiranje atraktivnog kvaliteta, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1997.str. 91-94.

13

povjerenje kupaca u isporučene proizvode i usluge na tržištu razvijenih zemalja. Kao prateća baza za RE su:6

1) obradni sistem,

2) nove metode projektovanja mašina i sistema,

3) implementacija sistema kvaliteta ISO 9000 i TQM koncepta,

4) uključivanje kupca u projektovanje procesa, proizvoda, organizacijske strukture organizacije, politike kvaliteta,

5) razvoj informacionih tehnologija,

6) razvoj i primjena efikasnih metoda, alata i tehnika mjerenja novih performansi i dr.

Prema podacima istraživanja u svijetu, pretpostavke su, da je danas moguće da između 50% i 70% korporacija koje krenu putem RE, nikada ne dostigne željene rezultate .7 Dakle, RE je posao visokog rizika koji može biti ugrožen u različitim segmentima i u raznim periodima svog odvijanja na primer, usled straha zaposlenih od predstojećih ili već započetih i implementiranih promena, osećanja ugroženosti srednjeg rukovodstva, operativnog i rukovodstva na vrhu kompanije - top menadžmenta u ključnom momentu itd.

1.2. ISTRAŽIVANJA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA KAO OSNOVE ZA OTPOČINJANJE REINŽENJERINGA Prema teorijama i praksama velikih naučnika među kojima je i Latry Greiner, koncept razvoja preduzeća treba posmatrati po fazama. Data teorija je našla široku praktičnu upotrebu i dan danas. Prema ovom autoru, ako se posmatra sa aspekta životnog ciklusa bitisanja poslovnih sistema, preduzeća prolaze kroz periode evolucije i revolucije. Tako se u evolutivnom periodu promjene sprovode u okviru postojećeg modela organizacije proizvodnje, dok u revolucionom periodu promjene nastaju u samom modelu tj. na nivou cjelokupnog preduzeća. Rast i razvoj poslovnog sistema,8 suštinski ima dimenziju razvoja ukupne poslovne organizacije po određenim zakonitostima. To su načelna ponašanja organizacionog modela u privredi i praksi definisano cjelinom sistema i djelovima tog sistema, odnosno podsistemima kao važnim elementima ukupnog sistema. Prema Dekart-u svaka ta cjelina sastoji se iz podsistema u okviru tog sistema tj. dalje se prema zakonu statistike i verovatnoće poslovanja mogu posmatrati u okviru sve manjih i manjih dijelova tih cjelina.

6 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1995. str. 37. 7 Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 1. 8 Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, str.3-10, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000.

14

Svaka zakonitost ponašanja preduzeća determinisana je faktorima po pojedinim fazama, posmatrano u redu nastajanja tih faza. Karakteristične su pet faza koje će nadalje biti objašnjene. Ključni faktor je organizacijska struktura i načini njenog rasta i razvoja, a u okviru čijeg se okruženja sve promjene riješavaju i sprovode. U velikim kompanijama razvijenih zemalja praksa je, da uvođenje promjena treba da omogući brz prelazak kroz evolutivni i fazni period rasta i razvoja preduzeća, u suprotnom formalno bitisanje preduzeća u svim njegovim segmentima guši kreativnost i ometa njegov razvoj. Potrebno je da timskim radom i inovacijama dođemo do stabilizacije sistema i to putem dobre saradnje menadžmenta sa timom i ostalim zaposlenima. U svijetu postoji danas veliki broj preduzeća koja su dostigla značajnu fazu rasta i razvoja koncepcijom reinženjering tehnike poboljšanja proizvodnih procesa. Takav napredak se zasniva na osnovama:

• inovativnih promjena, • fleksibilnog ponašanja prema okruženju – tržištu, • niskih cijena, • niskih troškova, • visokog kvaliteta i • velike brzine poslovanja koje zahtijeva tržište.

Takođe treba istaći, da danas u privrednoj praksi globalno mnoga preduzeća ni poslije sprovođenja promjena revitalizacijom, reorganizovanjem, diversifikacijom i sl. ne dožive da dostignu zapaženu fazu naglog razvoja. Problemi su izraženi i kriza se već u startu može osjetiti kod svake naredne faze. Razlog lošeg stanja svake naredne faze evolucije je što menadžment nije u stanju da prepozna faktore krize u životnom ciklusu i da je adekvatnim metodama i tehnikom reši. Posljedice toga mogu da budu drastične, jer preduzeća mogu da dođu do krajnje pozicije opadanja poslovnog uspjeha, odnosno do bankrotstva ili stečaja.

1.2.1. Faze rasta i razvoja preduzeća Model životnog ciklusa evolucije preduzeća prema Greiner-u jasno odslikava relevantnost kroz koju sva preduzeća treba da prođu kako bi ostvarila poslovni cilj. Navodimo nadalje slijedeće značajne faze rasta i razvoja preduzeća, to su:9 Faza 1. Rast i razvoj preduzeća može da se realizuje samo ukoliko se kreativnost sprovodi u prvom planu. Misli se prevashodno na kreiranje atraktivnog proizvoda i s tim u vezi kreiranje tržišta, zatim tehničko-tehnološku opremljenost i preduzetništvo. Kriza se javlja u preduzeću zbog smanjene motivisanosti zaposlenih za dalje unapređenje započetog rada jer, rukovodeća struktura nije u stanju da pređe na probleme koji se tiču opstanka preduzeća. Rukovodioci su opsjednuti finansijama za koje stalno tvrde da su nedovoljne za raspoređivanje u da nisu u adekvatnom iznosu navodeći da je preduzeće tek na samom početku. Nastaje kriza kod rukovodstva, a 9 Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, str.3-10, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000.

15

znanja i vještina za počinjanje novog je nedovoljno, pa osnivač se dovodi u teško i zabrinjavajuće stanje. To bi se označilo kao početak prvog revolucionog perioda. Javlja se potreba za novim menadžerima i novom organizacijom posla. Faza 2. Dalji rast preduzeća se realizuje kroz pravilno usmjeravanje poslovne strategije. Kontrolisanje, analiziranje, provjeravanje poslovnih ciklusa je značajna aktivnost koja se u ovoj fazi intenzivira u odnosu na prethodnu i nadalje intenziviranje u kontinuitetu postaje sve značajnija. Organizacione jedinice su utemeljile važne procese i specijalizovale se za njih. Svi zaposleni su tačno raspoređeni na radna mjesta prema vrsti profesionalnosti, kompetentnosti i složenosti posla. Sprovođenje odluka i odgovornosti menadžmenta je hijerarhijski određeno, a komunikacije se sprovode formalno. Kriza nastaje kod operativnih i funkcionalnih menadžera zbog potrebe za većom slobodom i samostalnog donošenja odluka. To bi značilo početak sledećeg revolucionog perioda. Sprečavanje novonastale situacije se može izvesti decentralizacijom čvrste hijerarhije. Faza 3. Kriza kod poremećaja uspješnog poslovanja koja je nastala u drugoj fazi uspješno se riješava u ovoj fazi rasta i razvoja. Naime, prenošenje obaveze i ovlašćenja na rukovodioce pogona, operativne menadžere i sl. znači početak decentralizacije. Na taj način dijelovi preduzeća mogu da postanu samostalne i nezavisne cjeline (divizije). Organizacijska struktura doživljava značajne promjene, ona se čak transformiše iz funkcionalne u divizionalnu ili multidivizionalnu. Nastala promjena u načinu delegiranja ima posebnu vrijednost kod velikih i zrelih preduzeća karakterisana: velikim znanjem rukovodioca, iskustvom i jasnom organizacijskom kulturom organizacije. Ovde je od ključnog značaja, da se između faza izvode poboljšanja kod građevine organizacijske strukture preduzeća primjenom reinženjeringa iz sledećih razloga: Prvo, Posebno je važno usredsrediti pažnju na rješavanje promjena koje nastaju baš između ove dvije faze i donijeti odluku da se za uspjeh primjenjuju efikasne metode prilagođene savremenom tržištu poslovanja jedne kompanije. Koji ćemo model organizacijske strukture usvojiti zavisi od mnogo faktora koji će determinisati specifičnost poslovanja jednog preduzeća. Dobro rješenje se, nadalje samo oblikuje i prilagođava radnoj klimi i kulturi. Obezbjeđeni suštinski faktori nakon primjene tehnike reinženjeringa determinišu savremenu kontrolu, povećavaju fleksibilnost proizvodnih programa prema zahtjevima tržišta, poboljšavaju motivisanost i zadovoljstvo radnih ljudi i potrošača. Drugo, Revolucionarna promjena u ovom faznom domenu je i prva radikalna promjena organizacijske strukture, odnosno ista iz centralizovane prelazi u decentralizovanu. Značajnu ulogu imaju menadžeri u smislu da pokažu spremnost i znanje za predstojeće promjene koje ih očekuju. Oni treba da budu spremni kod revitalizovanja programa organizacione transformacije kako bi pozitivan obrt nastao na poboljšanjima u revolucionarnom pogledu. Za lakše i efikasnije djelovanje ovog poduhvata praksa razvijenih kompanija preporučuje primjenu standardizacije kod ulaza, razvijanja procesa i izlaza iz procesa svih faktora poslovnog i proizvodnog sistema u cilju bolje koordinacije u pomenutoj fazi. Faza 4 – Dobra komunikacija poboljšana u prethodnoj fazi ima posebno mjesto i zapažena je u ovoj fazi evolucije sistema, a njen doprinos se ogleda u efikasnoj

16

alokaciji resursa i boljim usaglašavanjem rukovodstva na vrhu kompanije sa rukovodiocima u ostalim sektorima. Ipak moguća je tzv. ’’kriza formalizacije’’ i novi revolucioni period kod potrebe za novim modelom organizacijske strukture. Procesi se nadograđuju i prevazilaze probleme, ali i inovacije su zanemarljive. Teško je izvoditi usklađivanje poslovne i proizvodne dokumentacije između nivoa – sektora - pogona u preduzeću gde su nastali ti dokumenti, i primjene procedura i ostale tehničke i tehnološke dokumentacije počev od centralne do izvršne strukture. Kriza u efikasnom djelovanju organizacije preduzeća se nastavlja, a razlog je teško ostvarivanje željenih integrisanosti i sinergije svih aktivnosti i radnih zadataka u jednu homogenu cjelinu.10

1.2.2. Komparativna analiza rasta i razvoja preduzeća U cilju efikasnog djelovanja organizacije i menadžmenta u smislu stalne spremnosti na sprovođenje preventivnih i korektivnih mjera za kontinuitet unapređenja poslovanja koje je sadržano od mnogobrojnih proizvodnih i poslovnih procesa, neophodno je da menadžment ima u vidu stalnu potrebu za mjerenjem ponašanja ukupnog poslovnog sistema na putu njegovog rasta i razvoja. Poređenje ostvarenih rezultata, registrovanje, istraživanje i analize tog poređenja su polazne osnove za kontrolu ključnih parametara kao potencijalnih žarišta krize kao tok kretanja i evolucije potrebnog kvaliteta sistema, proizvoda i usluga.

1.2.2.1. Parametri poređenja Analize istraživanja razvijenih kompanija pokazuju da kod kompanija koje su zahvaćene krizom (koje postepeno stare i nestaju), postoje problemi na koje treba obratiti pažnju. Razlozi za izazvano nepovoljno stanje treba tražiti u:11

• Ponašanju celokupnog organizacionog sistema na tržištu • Rukovođenju • Ciljevima • Formi naspram funkcije i • Određivanju položaja ili dostignutog stadijuma razvoja i bitisanja preduzeća u

svom životnom ciklusu. Najbolji pristup poboljšanju stanja je utvrđivanje razlika na bazi komparativnog analiziranja značajnih entiteta poslovanja kompanija kao i utvrđivanja razlike između kompanija koje bolježe poslovni rast i onih koje loše posluju, prikazano prema Adižesovoj krivi životnog ciklusa rasta i razvoja. 10 Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, str.3-10, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000.i Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi II deo, Poslovni časopis (Business Monthly), dd ’’Poslovna politika’’ izdavačko i konsalting preduzeće, str. 35-40, Beograd, jul-avgust 1994. 11 Adižes, I., Životni ciklusi preduzeća – Kako i zašto preduzeća rastu i umiru i kako ih lečiti, str. 85-86 NIP Politika, Beograd, 1990.

17

Ako bolje pogledamo stanje i izvršimo potrebne analize karakteristično za ove kompanije je to, što su razlike male sve do stadijuma top-forme ili nivoa najuspješnijeg poslovanja preduzeća u svom životnom ciklusu. Zato su u stadijumu stabilnosti na Gausovoj krivi, ove razlike sve brže počele da se ispoljavaju da bi se vrhunac loših i dobrih osobina poslovanja kompanija manifestovao kroz formu i sadržinu njihove ukupne organizacijske kulture. Analize pokazuju da promjene nastaju postepeno i da menadžment treba da bude spreman na fleksibilnost na te promjene iz okruženja i na nove alate, tehnike, mjere i metode brzog oporavka i napredovanja, a koje čine suštinu dobijanja dobrih rezultata nakon primjene reinženjering procesa. Kompanije koje rastu Kompanije koje stare 1. Lični uspjeh počiva na preuzimanju rizika 2. Očekivanja premašuju rezultate 3. Malo novca 4. Naglasak je na funkciju (u hijerarhiji rukovodstva) u odnosu na formu 5. Polazi se od zašto i šta raditi 6. Kompanija zadržava one koji su od koristi i doprinose radu 7. Sve je dozvoljeno što se tiče efikasnosti mjera poboljšanja performansi. 8. Problemi se vide kao mogućnosti brzog rješavanja adekvatnom tehnikom 9. Politiku poslovanja predvodi sektor za marketing i prodaju 10. Proizvodni sektor ima glavnu riječ 11.Odgovornost nije u skladu sa ovlašćenjima 12. Rukovodstvo upravlja organizacijom 13. Rukovodstvo stvara polet 14. Promjena u rukovodstvu može da izazove promjene u kognitivnoj psihologiji zaposlenih 15. Potrebna je pomoć sa strane u vidu savjeta (konsultanata) 16. Polazi se od usmjerenosti ka prodaji 17. Polazi se od ciljeva u pravcu profita veće vrijednosti

1. Lični uspjeh nastaje na osnovu eliminisanja i izbjegavanja rizika 2. Rezultati su bolji od očekivanja 3. Bogat budžet 4. Naglasak je na formi, a ne na funkciji 5. Utemeljuje se odgovor na pitanje kako raditi i ko to radi 6. Kompanija zadržava zaposlene da rade jer imaju dobro ponašanje i odgovornost prema poslu, bez obzira koliko doprinose organizaciji. 7. Sve je centralizovano i autoritativno, osim ako nije izričito dozvoljeno 8. Mogućnosti se shvataju kao problemi 9. Političku moć poslovanja ima sektor (funkcija) računovodstva, finansije i pravni sektor 10. Zaposleno osoblje ima glavnu riječ 11.Ovlašćenja nisu u skladu sa odgovornošću 12. Organizacija upravlja rukovodstvom 13. Rukovodstvo je vođeno inercijom 14. Promjene u sistemu su neophodne da bi se promijenilo organizaciono ponašanje 15. Potrebni su interni savjetnici 16. Izražena opsjednutost profitom 17. Nastaju političke korespodencije

Tabela 1. Entiteti poređenja poslovanja uspešnih i neuspešnih kompanija

1.2.3. Reinženjering tehnika liječenja bolesnih preduzeća modifikovanjem postojećeg stanja Svaka nova promjena na staro rješenje treba da se manifestuje postepenim poboljšanjima ukoliko su pravilno projektovana i ukoliko su svi elementi tih promjena

18

povezani u homogenu cjelinu. Ako je odluka na vrhu preduzeća konačna i usvojena, a odnosi se na primjenu reinženjering tehnike, koja će moći da odgovori izazovima rješavanja krize u današnjim uslovima poslovanja naših preduzeća, onda se pristupa fundiranju koncepata potrebnih reinženjering poboljšanja. Odluke o daljem planiranju reorganizacije bilo kojeg posla u procesima rada, donose se na osnovu pokazanih rezultata analiza i diagnostifikovanja postojećeg stanja problema. Prema Isaku Adižesu, poznatom velikom stručnjaku u svijetu za upravljanje i organizaciju preduzećima i životni ciklus rasta i razvoja preduzeća, ta poboljšanja se sprovode korak po korak, i sastoje se u slijedećem: Prvo, definiše se stadijum u kome se preduzeće trenutno nalazi, jer treba imati na umu da ne stare sva preduzeća podjednako, odnosno da nisu zahvaćena istom krizom poslovanja. Gdje se preduzeće nalazi po tom pitanju u cjelini, zavisi kako se ponaša. Ako nije u stanju da pređe u naredni stadijum svog razvoja, onda je ono još preokupirano problemima iz prethodnog stadijuma. Prema I. Adižesu, zdrava preduzeća se razvijaju sofisticirano i mogu se definisati normalnom raspodjelom životnog ciklusa rasta i razvoja (Gausova kriva koja ima oblik zvona). Rezultati istraživanja svjetskih eksperata govore da uspjeh poslovanja kompanija u današnjim uslovima je veoma teško i složeno ostvarivati u kontinuitetu, i za veliki broj preduzeća on najčešće odstupa od datog oblika krive. Drugo, definiše se na osnovu donijete odluke menadžmenta, koje probleme treba da reinženjeringujemo? Treće, utvrđuje se dijagnoza koji su problemi evolutivnog perioda poslovanja preduzeća u njegovom životnom vijeku rasta i razvoja?

Sliki 1. Kriva životnog ciklusa preduzeća

Stabilnost

Top forma

Aristokratij

Rana birokratija

Udvaranje

Novorođenč

Go -

Adolescencij

Birokratija

Flert

Smrtnost novorođenčadi

Osnivačeva ili porodična zamka

Nezadovoljan preduzetnik

Razvod

Prerano starenj

Rast Starenje

19

Nadalje u tekstu daju se osnovne karakteristike svakog stadijuma razvoja preduzeća i reinženjering pristupi: 1. Stadijum povoja (novorođenčeta) Stadijum povoja je prekretnica za mnoge kompanije. Pitanje je, da li će ta kompanija opstati ili će nestati sa scene na samom početku. Podaci istraživanja eksperata su pokazala da menadžment i menadžeri smatraju da znaju sve, pa teško prepuštaju nekom drugom u preduzeću da odlučuje po bilo kom poslovnom pitanju. Poboljšanja reinženjering tehnikom se sprovode kod:

- rukovodstva koje treba da bude po mogućnosti iz tog preduzeća, - povećanja broja nedovoljno pravnih i finansijskih savjeta iz okruženja, - potreba za više ideje o inovacijama, - potreba za što većim obrtom gotovog novca, - potrebe za selektiranjem korisnih procesa od ne korisnih, - potrebe za veća ulaganje u komjuterizovne sisteme, - potreba za što većom fleksibilnošću prema okruženju, prilagodljivosti i kontroli, i dr.

2. Stadijum GO-GO Za dalje napredovanje kompanije menadžment i zaposleni imaju složene zadatke i mnogobrojne aktivnosti koje treba da poprave velikom brzinom i kvalitetno. Reinženjeringom se konstruktivno rješavaju radni zadaci koji poboljšavaju ostvarene rezultate u slijedećim slučajevima:

- kontrolisanju emocija svemoćnosti menadžmenta, - uvođenju efikasne i kvalitetne koncepcije sprovođenja timskog rada, - ograničenju previše započetih projekata istovremeno, dati prioritete projekata - prioritetu i obaveznom kratkoročnom dohotku zavisno od troškova, - angažovanju stranih investicija, - podizanju samopouzdanja - ne gubiti interes, ako se ne vide trenutne koristi i

važnosti nečega, - u delegiranju novih autoriteta jer menadžer - osnivač nije svemoćan i dr.

3. Poboljšanja reinženjeringom poslovanja preduzeća zahvaćena krizom u tzv. stadijumu adolescencije odnose se na slijedeće:

- potrebna su poboljšanja kod organizovanja tima da funkcioniše besprekorno i da donosi decentralizovane odluke,

- pomoći osnivaču koji treba da objasni kuda ide njegovo preduzeće, - mogućnost potpunog reinženjeringa – prestrukturiranja preduzeća, - organizacija cilja koji se odnosi na ostvarivanje željenih rezultata i na procese

koje to prate, - promjeniti staro rukovodstvo i dovesti novo koje će efikasno upravljati tim

preduzećem i naravno, dobro komunicirati sa osnivačem i dr. 4. Reinženjering u stadijumu Top - forme Stadijum top - forme je stanje koje bi poželjela sva preduzeća. Osnovno je da se više pažnje usredsredi na:

- stimulisanje preduzetništva, - edukacije, obuke i treninga za složene i nove radne zadatke, - angažovanje za konstruktivne savjete spolja, - akcentiranje procesa koji proizvode rezultate, - procese koje ističu veću penetraciju proizvoda na strana tržišta, - procese koje podstiču agresivniji nastup na tržištu – veću konkurenciju i dr.

20

5. Stadijum stabilnih preduzeća i reinženjering promjene Kod ovih preduzeća mogu takođe da nastanu zahtjevi iz okruženja na koje kompanija treba uspješno da odgovori. Potrebno je obratiti pažnju na poboljšanje performansi:

- kod forme preduzeća, koja ne treba da premašuje funkciju, - u naglašavanju Šta raditi, a ne Kako raditi, - kod podsticanja preduzetništva ka promjenama, - kod promjena rukovodstva, - kod restukturiranja organizacijske strukture preduzeća, ako se ocjeni da je to

neophodno i veoma korisno i dr. 6. Primjena reinženjeringa kod stadijuma aristrokratskih preduzeća Danas se kod ovih preduzeća reinženjering procesi promjena najčešće realizuju u domenu:

- sprovođenja dijagnoze o problemima koji su zadesili poslovanje preduzeća u kriznim uslovima, grupno,

- ako se ocjeni da je potrebno, onda sprovesti promjenu u rukovodstvu, - da se akcentira promjena koja se odnosi na stav preduzeća da se zadrže

uspješni preduzetnici što duže, - iniciranja onih planova koji obuhvataju kratkoročne rezultate i dr.

7. Stadijum rane birokratije i potrebne reinženjering promjene Nesumnjivo ja da se i u ovom stadijumu javljaju problemi koji su specifični od preduzeća do preduzeća. S tim u vezi reinženjering se sprovodi u slijedećim aspektima poslovanja:

- kod sprovođenja neophodnih promjena poboljšanja pogoršanog poslovanja, gdje je to neophodno,

- kod potrebe za kompetentnim ljudima za dobru i produktivnu poslovnu klimu, - kod potreba racionalnog usmjeravanja protoka gotovog novca, - kod brige za opstanak preduzeća, i dr.

8. Stadijum birokratije i reinženjering procesi Ovaj stadijum karakteriše nepovoljna klima kada je u pitanju donošenje i sprovođenje konstruktivnih i značajnih odluka za ostvarivanje dobrih kriterijuma tržišnog poslovanja. Zato ističemo nekoliko značajnih faktora kojima treba poboljšati performanse, a koje se vezuju za prethodne probleme i poboljšanja, i to:

- u odnosu na prethodne prijetnje zaposlenima ovde treba prići sa većim emocijama i izostaviti svaki drugačiji pristup ophođenja, sprovoditi samo konstruktivne dogovore sa zaposlenima,

- raditi na održanju postojećih menadžera i što je mogućem dužem zadržavanju dobrih menadžera, a promijeniti nepodobne i nezainteresovane za bilo koje promjene,

- na angažovanju i afirmisanju postojećih preduzetnika, - ne praviti sopstvena konsultantska odeljenja i dr.

21

1.3. MJERENJE VRIJEDNOSNIH FAKTORA RASTA PREDUZEĆA KAO REPERNIH TAČAKA ZA REINŽENJERING U literaturi se veličina preduzeća određuje kao obim svih aktivnosti koje obavlja ili izaziva preduzetnik ili obim ukupnog angažovanja sredstava preduzeća koja kombinuje preduzetnik. Da bi se u potpunosti realizovalo kvalitetno mjerenje veličina preduzeća koje evoluira za dobijanje relevantnih podataka za postavljanje osnove planiranja revitalizacije procesa potrebno je analizirati i mjeriti ključne karakteristike - veličine u cilju: Sakupljanja relevantnih podataka za dalju analizu i primjenu potrebnog reinženjeringa poslovnih i proizvodnih procesa na nivou preduzeća.

1.3.1. Fizički (količinski) pokazatelji rasta preduzeća Rast svakog preduzeća treba posmatrati kao dugoročnu pojavu. Zato se ima u vidu: 1. Statičke količinske veličine, i to: 1) sredstva preduzeća; 2) broj zaposlenih, i 2. Dinamičke veličine (mjerila) kojima se uzima u obzir: 1) angažovanje količine u proizvodnji i 2) proizvodni učinci u količinskim jedinicama.

A. Materijalna sredstva Predstavljaju trenutnu veličinu u preduzeću mjerenu kroz sadržaje i kapacitete fizičkih postrojenja ili fiksne opreme koja označavaju proizvodno-tehnička postrojenja. Reinženjering pristup: Kod korišćenja ovog mjerila rješenje problema svodi se na utvrđivanje: u kojoj mjeri se proizvodno-tehnička postrojenja mogu izraziti u količinskim jedinicama sredstava preduzeća, i u kojoj mjeri je ova veličina u korelaciji sa veličinom preduzeća.

B. Broj zaposlenih Ova vrsta mjerila omogućava sagledavanje redosljeda preduzeća po veličini u pojedinim granama prema broju zaposlenih. Danas na našim privrednim prostorima, globalno posmatrano ovo mjerilo predstavlja jedno veoma varijabilno područje mjerenja osim kod sigurnih i jakih preduzeća sa neznatnim tehničkim razvojem.

C. Angažovanje količine sredstava Za reinženjering ostaje pitanje rješavanja problema, u kojoj mjeri je angažovana uložena količina – input (kapacitet preduzeća) da preradi odgovarajuću sirovinu, i kao takva može da izrazi veličinu preduzeća. Inputi su: 1) sredstva preduzeća. – postrojenja, 2) ljudski rad mjeren u časovima, 3) sirovine – finalni proizvod za preradu.

22

D. Količine učinka Jedna od najvažniji mjernih jedinica veličine preduzeća je količina učinka - planski određena. Odnosi se na količinu proizvoda i usluga koje jedno preduzeće može da proda, a ne samo da proizvede. Otuda je važno da se razmatra tri različita mjerila, i to:

1) maksimalno moguća količina proizvodnje - kapacitet opreme i alata, 2) realno proizvedena količina, 3) količina koja je u određenom periodu istraživanja prodata.

Za vjerodostojno definisanje veličine preduzeća značajne su sve tri mjere. Ali, takođe treba znati da rast preduzeća može postojati kod promjene samo jedne veličine. Prethodno, a s tim u vezi treba da se utvrdi prodata količina (naprimer, u automobilskoj industriji broj proizvedenih automobila po određenim periodima).

1.3.2. Vrijednosni pokazatelji rasta preduzeća Vrijednosne veličine nasuprot fizičkim, univerzalne su i pogodnije za ispitivanje, kod pojedinačnih preduzeća ili preduzeća jedne grane. Nadalje, ovdje ćemo mjerne faktore samo nabrojati taksativno bez šire deskriptivnosti:

1- Postrojenjska imovina 2- Kapital preduzeća 3- Angažovane vrijednosti 4- Prodaja 5- Poslovni uspjeh 6- Tržišno učešće.

1.3.3. Kombinacija mjerila Svaka aktivnost koja se sprovodi za mjerenje, ispitivanje i dobijanje kvalitetnih pokazatelja poslovanja, praksa pokazuje da je najbolje da bude realizovana upotrebom kombinovanih mjerenja. To se potvrđuje naukom i praksom razvijenih kompanija koje u svom radu ističu da mjerila rasta nisu jedinstvena za sva preduzeća, već su u pitanju specifične okolnosti poslovanja različitih preduzeća, pripadnosti preduzeća grani privrede, kao i sa kojeg stanovišta se utvrđuju ocjene tog rasta. Naprimer, ako se mjeri i utvrđuje tržišni značaj preduzeća koristiće se tržišno mjerilo, itd. Mi nesumnjivo, treba da imamo na umu mjerenje velikog broja faktora (pokazatelja rasta preduzeća) koja su adekvatna specifičnim uslovima poslovanja svakog preduzeća, kako bismo kao krajnji ishod imali najvjerniju sliku stanja poslovanja determinisano tim faktorima, naprimjer:

• veličina profita (zemljište, objekti, mašine), • vrijednost izvoza (zalihe, investicije), • ukupna vrijednost aktive (efektive u banci), • tržišna vrijednost istraživanog preduzeća kao poslovno proizvodnog sistema

(ukupna vrijednost akcija u određenom trenutku), • ekološki sistem zaštite radne i životne sredine,

23

- ostvareni nivo sistema kvaliteta po međunarodnim standardima, - ostvareni CE znak, - reklamiranje proizvoda (promjena načina reklamiranja), - povećanje garancija za proizvod i dr.12

1.4. REINŽENJERING KAO ODGOVOR NA KRIZU PREDUZEĆA

1.4.1. Pojam i suština krize preduzeća

1.4.1.1. O pojmu krize preduzeća Mada je kriza postala jedna od najčešće korišćenih riječi u svakodnevnom govoru, ipak ta učestalost primjene još uvijek nije dovela do jasnog razumijevanja njenog pojmovnog sadržaja, već, štaviše, dozvoljava različite interpretacije, od kojih će ovde biti pomenute samo neke. Pojam krize, koji vodi porijeklo iz grčkog jezika, sasvim uopšteno znači svaki iznenadan prekid do tada kontinualnog razvoja i, u užem smislu, situaciju razvoja koja označava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Ona istovremeno odražava situaciju sa ekstremnom ambivalentnošću mogućnosti razvoja. Kriza označava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu »na dotadašnji tok".13 Fenomen kriza pobudio je pažnju naučnika iz različitih disciplina, pa otuda i nije čudo što je pojam kriza prisutan u literaturi iz oblasti društvenih nauka, posebno ekonomiji, ali i u medicini, psihologiji, istoriji i politici, Slobodno se može reći da ima toliko definicija krize, koliko i autora iz ove oblasti. One glase: "situacija koja je dostigla kritičnu tačku", "odlučujući momenat", "kritičan trenutak" ili "zaokret ka boljem ili lošijem". Navode se sljedeća tipična obilježja definicija: ugrožavanje, iznenađenje, pritisak vremena, stres, izazivač dalekosežnih promjena itd. U kineskim znacima, što je vrlo interesantno, simbol za krizu odgovara onom za naš pojam šansa. U smislu ovog pojma krize, govori se u psihologiji o krizi ličnosti, u medicini o zdravstvenoj krizi, u politici o državnoj krizi i u privredi zemlje o strukturnim krizama i konjunkturnim krizama. Medicina pod krizom podrazumijeva vrhunac teške bolesti i time istovremeno situaciju odlučivanja između ozdravljenja i smrti pacijenta. U oblasti ekonomskih nauka, makroekonomija se relativno rano srela fenomenom krize. Pojam krize u ovoj disciplini uglavnom je u tijesnoj vezi sa konjunkturnim fenomenima. Pri tom se kriza shvata kao faza konjunkturnih kolebanja, odnosno kao zaokret konjunkturnog ciklusa koji teče više ili mane regularno. U mikroekonomiji termin kriza najčešće se koristi kada se neko ili smatra ugroženim, kada se nalazi u opasnosti, kada opstanak postaje ključno pitanje. Tako, na

12 Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, How Japanese Companies Create the Dnamocs of Innovation, Oxford University Press, New York/ Oxford 1995. 13 Mala enciklopedija Prosveta, četvrto izdanje, 2. tom, Prosveta, Beograd, 1986. str. 398.

24

primer, Bellinger14 označava uzroke krize kao "događaje... koji nanose štetu preduzeću na način koji ugrožava njegovu egzistenciju". I Schifer15 slično definiše krizu preduzeća kao "...opasnost za preduzeće..., koja može da ide sve do granice egzistencije". I za Beckera16 kriza preduzeća postoji kada je ugrožena egzistencija preduzeća, kada prijeti nesolventnost. Po njemu je kriza neočekivana, egzistenciono ugrožavajuća i prividno bezizlazna situacija. Ona znači akutno ugrožavanje vrijednosti, ciljeva i resursa. Većinom se svodi na nepredviđene ili nepredvidive događaje, kojima se organizacija - pod pritiskom vremena -ne može prilagoditi. Krize nisu, nasuprot katastrofama, događaji kojima se jednostavno predajemo. One su pak - za razliku od problema - procesi egzistencijalne uznemirenosti pri visokoj neizvjesnosti, koji se upravo karakterišu time što otkazuju uobičajena i provjerena rješenja problema. Krize su situacije odlučivanja. U novijoj literaturi pojam krize preduzeća obuhvaćen je preciznije i u većoj mjeri uvažava elemente iz drugih naučnih disciplina koji pojmovno izražavaju fenomen krize. Tako Miiller-Merbach17 shvata krizu preduzeća kao nepoželjnu i neplaniranu situaciju preduzeća ili neke oblasti preduzeća koja smanjuje prinos i/ili koja smanjuje likvidnost, koja predstavlja neposrednu ili posrednu opasnost za preživljavanje preduzeća, odnosno oblasti preduzeća. Na sličan način krizu posmatra i Miiller18 . On ističe da je kriza preduzeća, po definiciji, neželjeni događaj koji uvijek ozbiljno ugrožava kontinuiranu egzistenciju preduzeća. Kaže da su krize preduzeća vremenski ograničeni, neželjeni procesi, putem kojih su

- stvaranje i korišćenje potencijala uspjeha, kao npr. učešće na tržištu ili prednosti know-how (strategijska kriza),

- ostvarivanje ciljeva uspjeha, kao što su ciljevi prodaje i rentabilnosti (kriza uspjeha), ili

- održavanje likvidnosti preduzeća (kriza likvidnosti) trajno i stalno ugroženi, tako da je egzistencija cijelog preduzeća ozbiljno ugrožena.

Berg i Treffert19 pod krizom podrazumijevaju stanje u kojem su neposredno ugroženi glavni ciljevi i vrijednosti nekog sistema. Neuviđanje ili ignorisanje ugrožavanja sistema može da dovede do njegove likvidacije.

Jednu od najsveobuhvatnijih definicija krize dao je Krystek20, poznati njemački autor u ovoj oblasti. On smatra da se krize preduzeća mogu shvatiti kao procesi koji su 14 G. Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach, u.a., Handelsbetrieb und Marktordnung, Wiesbaden, 1962. str. 56. 15 F. Schiefer, Strategien für den Notfall, Manager Magazin, 1/1974. str. 12. 16 H. Becker, Krisen als Herausforderung - Was nutz "Organisa-tionentwiklung"? Zeitschrift für Organisation, 5-6/1982. str. 278. 17 H. Müller - Merbach, Frühwarnungsysteme zur betrieblichen Krisener kennung und Modelle zur Beuerteilung von Krisenabwehrmassnahmen, u Computergestützte Unternehmensplanung (Wirtschaftsinformatik Sympozium 1976), Hrsg. D. Plötzender, Voll. Str.419-420. 18 R. Müller,Corporate Crisis Managment, Long Range Planning, October 1985. str. 39. i R. Müller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift für Organisation, 4/1984. str. 229. 19 C. Berg und J. C. Treffert, Die Unternehmenskrise - Organisatorische Probleme und Ansätze zur ihre Lösung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Juni 1979. Str. 460. 20 U. Krystek, Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verändert, Zeitschrift für Organisation, 3/1989. str. 187.

25

neplanirani i neželjeni, vremenski ograničeni i na koje se uslovno može uticati, čiji je ishod ambivalentan i može da znači uništenje ili restituciju (i metamorfozu). One ugrožavaju dalji opstanak pogođenog preduzeća nanošenjem znatne štete ciljevima koji su relevantni za opstanak preduzeća. Krize preduzeća - svakako u njihovim akutnim fazama - dalje se karakterišu iznenađenjem, pritiskom vremena i pritiskom na odlučivanje.

Za Forda21 kriza je situacija koja ispoljava dvije karakteristike: 1) opasnost, i 2) pritisak vremena. Opasnost zato što učesnici u krizi osjećaju da neće biti sposobni da postignu, ostvare ili zadrže vrijednosti, resurse ili ciljeve koje smatraju važnim. Ove opasnosti po svojoj prirodi mogu biti lične (kao što je karijera), organizacione (kao što je tržišno učešće) ili socijalno-nacionalne (kao što je ekonomska stabilnost). Opasnost obuhvata kako veličinu ili vrijednost potencijalnog gubitka, tako i vjerovatnoću realizovanja tog gubitka. Što su vrijednost i vjerovatnoća gubitka veći, to je, logično, i prijetnja veća.

Druga karakteristika, pritisak vremena, je zapažanje od učesnika u krizi o dužini vremena koje im stoji na raspolaganju za istraživanje, razmišljanje i preduzimanje akcije prije nego što počnu da se događaju ili eskaliraju gubici. Vrijeme raspoloživo za akciju pod uticajem je faktora kao što su kompleksnost problema, nivo stresa koji se osjetio i karakteristika individualnih učesnika. U načelu, što je problem kompleksniji i što je veći osjećaj stresa, to je kraće vrijeme za reagovanje i, logično, veći pritisak vremena.

Da li je kriza, o kojoj se govori svuda, zaista ugrožavanje egzistencije, ili se radi o inflacioniranju jednog termina? Inflaciono i nediferencirano korišćenje nekog pojma, po pravilu, jedva da unosi razjašnjenje u vezi sa predmetom istraživanja. Riječ kriza je postala sveobuhvatni pojam, u okviru kojeg svako interpretira ono što želi. Ali time pojam postaje suvišan: kada je sve kriza, onda se fenomen kriza više ne razlikuje ni od čega. To doduše čini pojam univerzalnim, ali beskorisnim. Drugim riječima, kada zaista jednom nastupi prava kriza, za to više neće postojati nikakva riječ.

Primjeri definicija krize preduzeća mogu se dodavati po želji, ali se ovdje načinjen izbor ipak može smatrati dovoljnim da bi se pojasnila težišta pojmovnog shvatanja krize savremene ekonomije preduzeća.

Šta se zapravo podrazumijeva pod krizom? Ako se podsjetimo na porijeklo riječi, onda se može napraviti skup mogućih karakteristika, koje su svojstvene fenomenu kriza i istovremeno mogu biti od pomoći pri orijentaciji za sadržajno tumačenje22:

1) Trajanje krize. Krize opisuju uvek proces zaoštravanja, kojem je imanentna određena, većinom relativno kratka vremenska perspektiva, tj. kriza ima momenat početka, odnosno kraja koji se može odrediti, ona nije nikakvo trajno stanje.

2) (Kreativni) skok. Krize ne impliciraju nikakve tokove razvoja pravolinijskog nego skokovitog oblika. Sa najvećim stepenom energije događaju se iznenada srazmjerno velike promjene (ka dobrom ili lošem).

21 J. D. Ford, The Managment of Organizational Crisis, Business Horizonts, May/June 1981. str. 10-11. 22 A. Lukas, S. Oefner-Ry, P. Sternecker, P. Wollsching-Strobel, Zeit zur Neuorientierung, Gabler Magazin, 10/1994. str. 6-7.

26

3) Kritika dosadašnjeg oblikovanja života. Krize imaju egzistencioni karakter, tj. kriza se konfrontira sa novim razornim uslovima i iznuđuje nova rješenja, odnosno načine ponašanja. Dosadašnji akcioni radijus, a time i cjelokupno dosadašnje oblikovanje života se od sada čini kao nedovoljno. Otuda se krizne tačke shvataju kao neuralgične (centralne, osjetljive) tačke, koje ono što je do sada živjelo egzistencijalno ugrožavaju i dovode kritički u pitanje - do mogućeg uništenja.

4) Osjećaji krize. Iz toga logično proizilazi, da krize nastaju sa visokim emocionaliziranjem pogođenih, sa strahom, bolom, tugom, gnjevom itd., koji se u procesu samo još pooštravaju, ali i - u smislu stvaralačkog korišćenja razorne energije - mogu promjeniti.

5) Nedostatak resursa. Resursi (mogućnosti riješenja) koji stoje na raspolaganju za savladavanje krize stoje u nesrazmjeri sa veličinom problema koji se savlađuje: "Sa onim, što nam stoji na raspolaganju, ne možemo da savladamo problem..." 6 ) Kriza "živi". Krize su "organski" fenomeni, tj. one nisu pravolinijske ili planirajuće. Ne postoji nikakva knjiga snimanja, prema kojoj bi se moglo raditi; nema nikakvih jasnih tokova ili mogućnosti predviđanja. Za sveobuhvatnu definiciju pojma krize preduzeća od značaja su i sledeći elementi pojma23:

• Trajno, tj. ne samo u doglednom vremenu prolazno ugrožavanje egzistencije cijelog preduzeća, koje uključuje gubitak egzistencije, neplanirana je i nepoželjna.

• Ambivalentnost ishoda, koja se u ekstremnoj formi može zamisliti kao uništavanje preduzeća, ali isto tako i kao uspješno savladavanje krize.

• Ugrožavanje dominantnih ciljeva putem krize. Procesni karakter krize, koji krizu preduzeća prikazuje kao vremenski ograničenu, pri čemu je početak krize preduzeća (najprije) većinom vidljiv samo iz subjektivnog aspekta pogođenog preduzeća i od njega pretežno zavisi njegov raspoloživi potencijal za rano upozoravanje. Problematika upravljanja kod kriza preduzeća, koja, s jedne strane, omogućava uticaj autonomnih tokova procesa - u svakom slučaju u granicama, ali, s druge strane, sadrži specifičnu problematiku upravljanja visokog kvaliteta i visoke ambivalentnosti uspjeha. Nekoliko autora kao dalji pojmovni elemenat krize preduzeća navode postojeći pritisak vremena i odlučivanja, koji ipak - zavisno od odnosnog stadijuma krize preduzeća - može biti vrlo različit. Kriza je neuobičajena situacija u poslovanju preduzeća. Ona postavlja visoke zahtjeve po vrsti i obimu potencijala i akcija koji su nužni za uspješno rješavanje problema. Vremenski period između početka i kraja krize može biti vrlo različit. S jedne strane, nailazi se na procese krize koji su dugotrajni, koji se sporo ubrzavaju, dok, s druge strane, egzistiraju procesi krize koji nastupaju iznenada sa ekstremnim ubrzanjem i ekstremno kratkim trajanjem procesa. Krize mogu imati različit intenzitet. Mogu izbiti potpuno neočekivano u periodima harmonije i imati karakter neizbježne katastrofe ili se primjetno i predvidivo

23 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 6.

27

približavati. U malom broju slučajeva kriza nastupa sasvim iznenada, tj. bez prethodne opomene odgovornim u preduzeću. Ona se uglavnom pokazuje kao vrhunac dugotrajnog, mada ne uvijek i odmah subjektivno uočljivog procesa bolesti. Krizna situacija, po pravilu, znači opasnost za položaj preduzeća u privredi i ograničeno vrijeme da se racionalno reaguje na promjene. Dobar dio kriza nastaje jer se pogrešno pretpostavlja kontinuitet i ne planiraju promjene u aktivnosti preduzeća. Planiranje je, u stvari, sposobnost racionalnog reagovanja na uzroke krizne situacije24 Krizne situacije se karakterišu, prije svega, sljedećim tipičnim stanjem stvari25:

• Negativni rezultati poslovanja preduzeća u dužem periodu izazvani većinom putem stagnirajućih ili opadajućih aktivnosti preduzeća uz rastuće troškove.

• To dovodi do znatne potrošnje sopstvenog kapitala i opasnosti od prezaduživanja.

• Iz rastućeg zaduživanja slijede veći izdaci za kamate, koji se ne mogu više pokriti prinosima u kalkulaciji troškova po jedinici.

• Kroz naprijed pomenuta dejstva zaoštrava se problem likvidnosti. Često postojeća nedovoljna transparentnost podataka otežava ili čak onemogućava da se dovoljno rano spoznaju otežavajuća djelovanja pogrešnih odluka prošlosti i tržišnih uticaja. I kada su simptomi krize relativno snažni i već se jasno mogu razaznati, često nedostaje objektivnost rukovodstva pri ocjeni stanja. Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojaće još kratko vrijeme i zamjeniće ga pogoršanje opšte klime u preduzeću. Slabosti u rukovođenju i zbunjenost oko toga kako se može savladati kriza pojačavaju kratkoročni pritisak na poslovanje, a time i psihički stres. Kada kriza postane poznata, najviše rukovodstvo nerijetko najprije pokušava da je prikrije unutar i, pre svega, van preduzeća. Time se, s jedne strane, izbegava negativno dejstvo spolja posebno kod banaka, dobavljača i kupaca, a, s druge strane, tada se ne mogu preduzeti nikakve ciljane mjere sa trajnim dejstvom za savladavanje krize dok za to još uvijek postoje potencijal i supstanca. Tek kada proces uznapreduje do "agonije", onda više nisu moguće kontramjere zbog finansijskih restrikcija ili se ne mogu sprovesti u željenom obliku. To onda neizbježno ima za posljedicu nesolventnost preduzeća26.

24 M. Milisavljević i J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, šesto izmenjeno i dopunjeno izdanje, Savremena administracija, Beograd, 1992. str. 27. 25 A. Töpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage für dir Sanierung - Überblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 10-11. 26 A. Töpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage für dir Sanierung - Überblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 11.

28

1.4.1.2. Razgraničavanje pojma krize preduzeća Pojam kriza preduzeća treba razgraničiti od pojmova koji se koriste u literaturi,

ali i u praksi, koji imaju prividno sličan sadržaj. To su po Krysteku27 sljedeći pojmovi: konflikt, poremećaji (smetnje) i katastrofa.

Konflikti se mogu shvatiti kao latentne ili manifestujuće suprotnosti u odnosima između personalnih elemenata (osoba) preduzeća, koji se u ekstremu mogu ispoljiti u otvorenim i posebno žestokim razilaženjima. Konflikti se mogu definisati kao uočene nespojive razlike koje rezultiraju u nekom obliku sukoba ili protivljenja.28

Dok se kriza shvata kao vremenski ograničen proces sa često pretežno disfunkcionalnim delovanjem, konflikt je u savremenim formama organizacije (npr. matrična organizacija) čak vremenski neograničeno institucionalizovan u namjeri da ga učini konstruktivno korisnim.

Kriza i konflikt predstavljaju pojmove koji se u osnovi preklapaju. Pravi se razlika između krize bez konflikta i krize uslovljene konfliktom. Krize uslovljene konfliktom pri tom se mogu shvatiti kao posljedice disfunkcionalnih konflikata, pri čemu se ne mora raditi o obratnom konfliktu bez mogućnosti usklađivanja interesa, koji pogađaju ciljeve koji su relevantni za opstanak preduzeća. Većina konflikata u preduzeću, naprotiv, ne dovodi do kriza u naprijed definisanom smislu.29

Poremećaji (smetnje) se shvataju kao disfunkcionalnosti u oblasti fizičkih elemenata (mašine, mašinska postrojenja itd.). Oni se mogu označiti kao posljedica endogenih i/ili egzogenih veličina smetnji koje djeluju na preduzeće, koje se pojašnjavaju (pri kibernetskom načinu posmatranja) u odstupanju planiranog i ostvarenog. Ovdje se poremećaji svakako shvataju uglavnom kao negativna odstupanja.

Za razgraničavanje poremećaja i krize može se reći da poremećaj - kao i konflikt - ne mora sobom da nosi ni opasnost ni nemogućnost ostvarivanja ciljeva koji su relevantni za opstanak. Naprotiv, i poremećaji mogu indukovati značajan pritisak vremena i odlučivanja. Tako se poremećaji mogu posmatrati kao (vremenski ograničene) disfunkcionalnosti u okviru normalnih zbivanja u preduzeću, koje po pravilu ne zahtijevaju pretjerani potencijal za savladavanje problema preduzeća. Svakako, i krize se mogu - posebno u ranom stadijumu - prikazati kao poremećaji i u sebi nositi opasnost po preduzeće, da se mogući proces razvoja od golih poremećaja pa do akutne krize ne sazna ili ne sazna pravovremeno.30

Krize su time kvalitativno razgraničene od poremećaja, kako se oni svakodnevno događaju u svakom preduzeću. Tako, na primjer, dolazi do zakašnjenja u isporuci sirovina, ispadanja mašine iz procesa proizvodnje, neko od zaposlenih se razboli, kamion sa robom zbog kvara ili nečeg drugog kasni i slično. Takvi "normalni" poremećaji izazivaju doduše isto tako neplanirane i neželjene procese sa rezultatom odstupanja ostvarenog od planiranog, ali za razliku od kriza preduzeća ne mogu ipak da ugroze ni supstancijalno ni trajno postavljene ekonomske ciljeve preduzeća. Oni

27 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 7-9. 28 S. P. Robbins, Managment: Concepts and Applications, 2nd ed., Prentice - Hall International Editions, New Jersey, 1988. str. 446. 29 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 8. 30 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 8-9.

29

svakako dovode do sniženja nivoa ciljeva za tekuću poslovnu godinu. (Izuzeci se mogu javiti kod vrlo malih ili ekstremno visoko prezaduženih preduzeća.) Odstranjivanje poremećaja time predstavlja neuporedivo manje zahtjevan i lakši rutinski zadatak menadžmenta nego savladavanje krize preduzeća.31

Čini se da je razgraničenje između krize i katastrofe jednostavnije. Dok pojam krize u osnovi sadrži snažnu ambivalentnost mogućnosti razvoja, katastrofa se jednostavno shvata kao odlučujući zaokret ka lošem sa uništavajućim (smrtnim) ishodom, čija su djelovanja usmjerena protiv pogođenih i niti su predvidiva niti otklonjiva.

Kada je riječ o sferi preduzeća, katastrofe se mogu posmatrati kao događaji, čija su destruktivna dejstva usmjerena protiv preduzeća i ne mogu se (više) od strane njega otkloniti. One se završavaju sa uništavanjem preduzeća i isključuju njegovu ponovnu proizvodnju sa starom strukturom, ciljevima i svrhom. Stoga se katastrofe mogu shvatiti kao krajnji (ekstremni) izraz krize preduzeća, koji kao često nepredvidive i neotklonjive krize onemogućavaju dalje postojanje preduzeća. U užem načinu posmatranja katastrofe se mogu shvatiti kao štetni događaji u primarno vanekonomskoj oblasti preduzeća, kao npr. prirodne katastrofe ili tehničke katastrofe, koje svakako mogu izazvati i krize preduzeća.32

1.4.2. Uzroci krize

1.4.2.1. Motivi za istraživanje uzroka krize Kada je kriza kao takva spoznata, onda se interes pomjera od simptoma ka

uzrocima. U krizama preduzeća vrlo lako nastaju emocionalno opterećene kontroverze o

istinskim i pravim uzrocima krize i stoga se ispituje kakav značaj pripada sistematskoj analizi uzroka krize. Detaljno objašnjenje uzroka krize može u osnovi da posluži za to:

- da se stvori osnova za ocjenu stanja, - da se utvrdi odgovornost za savladavanje prošlosti,

- da se kasnije krize mogu putem dobijenih saznanja blagovremeno da otklone ili savladaju. Dobar broj autora pripisuje centralni značaj analizi uzroka krize kao elementu

ocjene stanja. Neki misle da bez fundirane analize uzroka krize, koncept sanacije ostaje čista stvar sreće. Iz racionalne, stvarne optike relevantni su svi oni uzroci, čije je poznavanje nužno za korektnu ocjenu stanja.

Time se posebno postavlja pitanje koliko dugo se treba upuštati u prošlost pri analizi zavisnosti uzroci - posljedice i da li treba analizirati i one istorijske uzroke, koji u sadašnjem momentu ne pokazuju više nikakva neposredna dejstva. Ocjena stanja ne služi što je moguće potpunijem pisanju istorije. Stoga su za ovu ocjenu relevantni samo oni istorijski uzroci, čije poznavanje služi kao pretpostavka za razumijevanje sadašnje situacije. Suviše snažno naglašavanje istorijskih uzroka krize u ocjeni položaja preduzeća sadrži, uz to, opasnost, da se pokuša da se jednostavno nadoknadi najduži 31 C. Pümpin und J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung: phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York, 1991. str. 205. 32 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 9.

30

prošli razvoj, bez saznavanja osnovnih ireverzibilnih konstelacionih promjena, koje čine nužnim temeljnu i originalnu novu orijentaciju na bazi sadašnjeg stanja. Dok se savladavanje krize usmjereno ka budućnosti bavi sa rješenjima sadašnjih direktno djelujućih problema preduzeća, njihova analiza predstavlja srž ocjene položaja; sve što je jednom bilo, od sekundarnog je značaja.

Tijesna povezanost uzroka krize i odgovornosti daje ovima pored njihove racionalne, stvarne funkcije kod ocjene stanja i značaj u interesnopolitičkom i psihološkom smislu. U krizi preduzeća redovno treba da bude prisutna obaveza odgovornih rukovodilaca da daju objašnjenje za beznadežan položaj preduzeća i, u slučaju da to treba, povuku lične posljedice.

Ne budu li krivci snosili odgovornost, onda nesavladana prošlost snažno ometa temeljno obnavljanje preduzeća u datim okolnostima. Izgubljeno povjerenje u menadžment šteti njegovoj sposobnosti da sprovede hitno neophodne, nepopularne mjere i zadržava ostale interesne grupe sa njihovom podrškom i finansijskom izlaženju u susret, ako se ne povuku nikakve lične konsekvence. Često tek utvrđena sukrivica dosadašnjih moćnika u preduzeću pruža opozicionim grupama u poslovodstvu mogućnost da se ovih oslobodi i da sprovede novu politiku preduzeća.

Stalno bi se mogli posmatrati slučajevi u kojima član poslovodnog rukovodstva pravovremeno spozna tendencije krize, ali se unutar nadležnog poslovodnog organa mjere mogu da sprovedu tek onda, kada se više kriza ne može prikrivati prema spoljnom svetu.

Da bi se stvarno razjasnila krivica odgovornih, nužno je pod datim okolnostima izneti, detaljno istražiti istorijske uzroke krize, kao stoje to bilo nužno za ocjenu položaja. Ali, pri tom treba imati u vidu da je istraživanje krivice, kažnjavanje odgovornih i praćenje tobožnjih ili stvarnih uzroka mukotrpan, opasan i poduhvat koji zahtjeva dosta vremena.

Polazište istraživanja uzroka krize u preduzeću prije više od 40 godina i bila je težnja da se putem istraživanja kriza preduzeća dobiju osnovna saznanja o zdravim preduzećima da bi se tako doprinijelo izbjegavanju propasti preduzeća. Nastojanja na istraživanju uzroka krize nisu ni u kom slučaju nova u okviru ekonomije preduzeća. Već pre više od 65 godina (1930) autori (Findeisen i drugi) dali su podsticaj da se ispitaju bolesna preduzeća, da bi se uz pomoć uzroka njihove bolesti dobila saznanja o zdravim preduzećima. Findeisen je ovo formulisao na sledeći način: "Hoćemo zdravo preduzeće. Bolesno preduzeće nam služi za to da bolje upoznamo zdravo." Iz pojmova zdrav i bolestan proizilazi da je razmišljanje koje iza toga stoji pozajmljeno iz oblasti medicine, u kojoj tradicionalno stadijum patologije kao nauke o stanjima izazvanim bolešću pruža smjernice za terapiju bolesnika. Prenošenje ovih saznanja na preduzeća kao organizacije specifične vrste je shvatljivo, pa ipak u okviru ekonomije preduzeća dugo je zanemarivano i tek se u novije vrijeme sistematski razmatra.

Time ovaj doprinos može da se posmatra kao pandan novijim radovima kao npr. fTn Search of Excellence", koji uz pomoć posebno uspješnih firmi hoće da utvrdi osnove saznanja.

Korisnost tako motivisanih istraživanja uzroka krize je svakako sporna. Otuda se u američkoj literaturi istraživanju uzroka krize radi dobijanja opštih saznanja za sprječavanje krize preduzeća pripisuje manja vrijednost nego na njemačkom govornom području. Altman, na primer, od istraživanja uzroka krize ne obećava nikakva saznanja za prevenciju krize u svim slučajevima: "Analiza uzroka neuspjeha neće obezbjediti

31

solidnu osnovu za njihovo sprječavanje." Ovo shvatanje se konačno može svesti na shvatanje da se istorija ne ponavlja i da se privredna konstelacija nikada ne ponavlja.

Pored sprečavanja krize preduzeća, kao motiv za analizu uzroka krize dolazi u obzir i pripremanje savladavanja krize u okviru preventivnog kriznog menadžmenta. Neki autori preporučuju npr. analizu poznatih kriznih slučajeva kao dragocjene osnove pri izradi mogućih scenarija krize za sopstveno preduzeće.

Istraživanje uzroka krize u preduzetno orijentisanom smislu odnosi se na pronalaženje i prikazivanje specifičnih kompleksa uzroci - posledice, koji mogu da važe kao objašnjenje za nastanak krize preduzeća u opštevažećoj formi. Njegov značaj je očigledan: ono daje suštinske smjernice za rano spoznavanje i time otklanjanje krize preduzeća i istovremeno je od centralnog značaja za savladavanje krize preduzeća.

Istraživanje uzroka krize u okviru ekonomije preduzeća do sada se uspješno obavljalo u formi istraživanja uzroka nesolventnosti. Istraživanje uzroka nesolventnosti u pravnom smislu jasnog stanja stvari sposobnosti plaćanja/ili (pravnom formom uslovljeno) prezaduženosti krizom pogođenog preduzeća ipak isključuje pozitivno protekle krize preduzeća, koje čak nisu ni dospjele do stadijuma nesolventnosti, ali su uprkos tome od suštinskog značaja za spoznaju istraživanja uzroka krize.

Svrsishodne mjere sanacije pretpostavljaju razumijevanje uzroka krize. Uzroci krize se mogu svrstati po žarištima krize i vrstama krize. Ova svrstavanja

nisu uvek jednoznačna, jer tri defmisane vrste krize predstavljaju u osnovi suviše grub raster. Isto važi i za žarišta krize, koja često zbog višestrukih međusobnih odnosa dovode oboje u pitanje. Uostalom, treba ukazati na to da kriza preduzeća gotovo nikada nije monokauzalna.

Turnheim33 pravi razliku između tri uzroka krize preduzeća: - kriza privrede, - kriza grane, i - kriza kuće. Kriza privrede i kriza grane predstavljaju za preduzeće opasnost spolja - koja

pojačana krizama u kući - vodi onim krizama preduzeća koje označavamo slučajevima za saniranje. Pošto opasnost spolja manje više na isti način djeluje na sva preduzeća, kriza izazvana unutar kuće je presudna za ocjenu situacije preduzeća. Uvijek ima preduzeća koja uprkos velikih opasnosti iz okruženja ostvaruju dobit, iako istovremeno u istoj grani druga preduzeća idu pod stečaj.

Za razliku od simptoma krize, uzroci krize predstavljaju one faktore koji zaista dovode do nastanka krize. Postoje različiti uzroci zbog kojih preduzeće može zapasti u krizu. U skoro svim studijama o uzrocima neuspješnog poslovanja preduzeća napravljena je lista uzroka koji doprinose tom neuspjehu. Lista se dobija analizom istorija slučajeva preduzeća ili njihovih proizvoda.

Iako ove studije pružaju koristan uvid u uzroke krize, one ipak imaju određena ograničenja. Liste uzroka moraju biti, i jesu, različite od jedne do druge studije. Tako, na primjer, lista sa uzrocima krize kod jednog autora ne sadrži nijedan isti uzrok sa liste nekog drugog autora. Uz sva ograničenja, moglo bi se ipak reći da su uzroci krize

33G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäs-handlung, Wien, 1988. str. 25.

32

brojni i višeslojni. U literaturi su prisutna različita raščlanjavanja uzroka krize. Tako se npr. sreću klasifikacije na egzogene i endogene uzroke krize, pri čemu se endogeni uzroci dalje raščlanjavaju po pojedinim funkcijama u preduzeću, a egzogeni na uzroke iznad i između preduzeća.

U osnovi, svi uzroci krize bi se mogli svesti na dva moguća izvora: eksterni i interni. Kriza, dakle, može biti inicirana kako događajima van tako i unutar samog preduzeća. Eksterni uzroci nastaju na osnovu promjena u okruženju preduzeća. Događanje iznenadnih i nepredvidivih događaja ili promjena u okruženju preduzeća (npr. prirodne katastrofe, krah na berzi, pojava značajnog tehnološkog otkrića, smrt glavnog rukovodioca preduzeća i slično) direktno izaziva krizu. Kriza preduzeća rezultira, pre svega, iz nedovoljne sposobnosti preduzeća da se prilagodi na promijenjene uslove sredine. I nedostaci u samom preduzeću mogu izazvati krizu. U ovom slučaju, promjene u samom preduzeću su prije postepene nego iznenadne i same po sebi nisu dovoljne da izazovu krizu. Iz bilo kojeg od mnoštva raznovrsnih razloga, preduzeće ne može da oseti, prati ili ocijeni promjene ili njihove posljedice i otuda ne može da se adaptira. U ovom slučaju, događaji u samom preduzeću uticaće doduše na krizu, ali samo indirektno. Pošto su krize koje su direktan rezultat iznenadnih i nepredvidivih promjena u okruženju van kontrole preduzeća, to ih ovde nećemo detaljnije analizirati. Ukazaćemo samo na glavne izvore krize u eksternom okruženju. Veća pažnja će se posvetiti uzrocima koji rezultiraju iz nesposobnosti samog preduzeća, bolje reći njegovog rukovodstva.

U klasičnoj tržišnoj privredi, kako primjećuju neki autori, 1/3 krivice za bankrotstvo preduzeća pada na spoljne faktore, a 2/3 na unutrašnje. Kod nas još nije data slična ocjena, ali je ipak moguće - ne bez osnova - pretpostaviti, da je za naše uslove karakteristična nešto drugačija proporcija, možda 1/2 : 1/2.

Po pravilu, sva područja preduzeća nisu istovremeno pogođena krizom. Ovo važi kako za eksterno tako i za interno inicirane krize. Prekid proizvodnje kod postojećih dobavljača (bilo zbog poplave, požara, štrajka, rata ili drugih razloga), najprije će pogoditi samo oblast nabavke. Ako rukovodstvo nabavke na osnovu svojih planova za vanredne prilike (tzv. kontigentnih planova) u kratkom roku ovdje pronađe nove izvore snabdijevanja, čak i u ograničenom obimu, dobiće se tako u vremenu i žarište krize će - bar privremeno - biti sanirano. Ako to nije moguće, onda će pojavljivanje posljedica u oblasti proizvodnje, prodaje i finansija brzo dovesti do "požara". Nije drugačija situacija ni kod interno iniciranih kriza. Kriza finansiranja koja, na primjer, najavljuje natproporcionalno rastuće troškove tuđeg kapitala u odnosu na troškove sopstvenog kapitala, i kriza upravljanja koja, na primjer, svoje uzroke ima u organizacionoj strukturi, najprije se pojavljuju u jednoj oblasti, ali uvijek u sebi nose opasnost da zahvate čitavo preduzeće. I ovdje je nužno blagovremeno upozorenje na krizom opterećen razvoj događaja, kako bi se moglo pravovremeno reagovati.

Tačna analiza zavisnosti između simptoma krize i uzroka krize otežana je time što predmet istraživanja pokazuje vrlo visoku kompleksnost. Slika II-2 ilustruje jednostavan primjer višestepene hijerarhije uzroka-posledica kod nesolventnosti. Ona prikazuje kako su povezani uzroci i posljedice i da tek preko više nivoa dovode do vidljivih simptoma (u ovom slučaju do nesolventnosti). Nasuprot ovom pravcu djelovanja, pravac analize i razjašnjavanja u praksi preduzeća polazi obrnuto - od

33

postavljanja pitanja "zašto" - preko više nivoa, onda se opet mogu pronaći naprijed navedeni razlozi za krizu. Ako za uspjeh važi da ima mnogo očeva, onda to važi i za neuspjeh. Uobičajena je multikauzalnost uzroka krize. U praksi se krize preduzeća ne mogu svesti na jedan uzrok. Krize većinom nastaju iz uzajamnog djelovanja mnoštva faktora koji izazivaju krizu. Ova okolnost neobično otežava analizu krize koja polazi od simptoma krize. Ima slučajeva kod kojih su identični uzroci, simptomi i posledice. Na primjer, visoka fluktuacija rukovodećih kadrova može biti indikator za krizu koja je izazvana autoritarnim ponašanjem rukovodstva, ali istovremeno i uzrok krize, ako je visokom stopom fluktuacije otežano stručno odlučivanje.

Krize preduzeća ne mogu se razumjeti kao jednostepeni događaji, već se prikazuju kao višestepene konstelacije uzrok - posljedica, u kojima događaji koji su prepoznati kao uzroci prethodnih nivoa uzroka krize postaju posljedice nivoa koji slijedi. Pri tom se polazi od efekata multiplikatora i akceleratora tokom vremena, tj. različiti uzroci, odnosno posljedice krize uzajamno se pojačavaju u smislu negativnog sinergijskog efekta.

Uz sve to, treba još podsjetiti na multilokalitet uzroka krize. Samo se u rijetkim slučajevima uzroci krize preduzeća mogu pripisati jednom mjestu nastanka, jer - kao što je naprijed već rečeno - mjesta nastanka uzroka krize moguće je tražiti u, i van preduzeća.

Istraživanje uzroka krize može se izvršiti kako sa kvalitativne tako i sa kvantitativne strane. Kvantitativno istraživanje uzroka krize pokušava da uz pomoć podataka koje je statistički lako obuhvatiti (kao što su pripadnost grani, pravna forma, veličina preduzeća, starost preduzeća itd.) ukaže na smjernice o uzrocima krize preduzeća. Iskazana vrijednost je pod znakom pitanja, jer se ovdje polazi od zavisnosti pomenutih podataka i neuspjeha preduzeća u smislu zavisnosti uzrok - posljedica.

Kvalitativno istraživanje uzroka krize, naprotiv, ide metodološki potpuno drugim putem. Ono pokušava da kroz korišćenje upitnika kao i putem interpretacija izvještaja o individualnim tokovima krize izvede generalno važeće smjernice o uzrocima krize.

Pored problema pribavljanja informacija, postoji i problem analize informacija u smislu sistematizacije i korišćenja informacija.

Ovdje, možda, treba učiniti još jednu napomenu. Istraživanje uzroka -kako je, dakle, došlo do krize preduzeća - od manjeg je značaja za uklanjanje te krize. Praktičar ne bi smio na ovom pitanju da se zadržava. Za naučnike i za razmišljanje ostaje od značaja koje mjere opreznosti bi trebalo da se preduzmu za izbjegavanje ili otklanjanje krize preduzeća. Traženje krivca, javno žigosanje odgovornih, naknadno saopštavanje činjenica ili tobožnjih uzroka je težak, mučan i opasan poduhvat koji zahtjeva ulaganje značajnih napora kako u vremenu tako i u novcu. Odgovorni za donošenje odluka mo-raju se što prije naći u takvoj situaciji - u situaciji nadležnosti za donošenje odluka. Mora se, naravno, raščistiti sa "kada" i "ali", neizvjesnostima, besmislicama, uzajamnim optuživanjima, nepotpunostima itd. da bi se došlo do rezultata, koji - u slučaju da su uopšte tačni - jedva i da mogu da doprinesu otklanjanju krize.

Naime, iluzija je raspravljati o tome koje podmetnuo požar dok kuća gori. Najprije treba ugasiti požar, a tek potom tražiti uzroke požara i predvidjeti mjere

34

obezbjeđenja da do sličnih situacija u budućnosti opet ne dođe. Kako kaže Fink34, kada je pacijent koji krvari hitno upućen u operacionu salu sa prostrijelnom ranom, prvi cilj ljekara je da zaustavi akutno krvarenje, a ne da pita pacijenta ko je pucao i kakav je povod za to bio. Ispitivanje zašto je pucano na žrtvu neće doprinijeti njenom neposrednom blagostanju. U akutnoj fazi krize, pitanje "zašto" je pravi luksuz. Tokom faze hronične krize neka svako adresira pitanje "zašto" kako hoće. Kada kriza nastane, moraš se umjesto toga pitati: kakve planove si napravio? Kako ćeš ih sprovesti? Ali, postoje i vremena kada morate postaviti pitanje "zašto" da biste znali kako da reagujete.

Slika 2.Primjer hijerarhije uzroci – posledice kod nesolventnosti35

34 S. Fink, Crissis Management - Planning for the Inevitably, Amacom, American Management Association, New York, 1986. str. 56. 35 E. Schimke und A. Töpfer, (Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986 . str. 164.

Opadanje prodaje/prihoda

Sniženje cijena/ruinirajuća konkurencija

Snažniji pritisak konkurencije na otkrivenom ržišnom segmentu

Visoka zasićenost tržišta/nikakva obrada daljih tržišnih segmenata

Nikakva strategija tržišne niše/nikakvo strategijsko diferenciranje proizvod/tržište

Nikakva analiza strategijski važnih tržišnih podataka

Nikakva nadležna(e) služba(e) za strategijske analize i istraživanje tržišta u preduzeću

Pogrešno strategijsko usmjeravanje/postavljanje prioriteta od najvišeg rukovodstva

Podržavanje ranijih uspješnih koncepata

Duhovna nefleksibilnost

Nedovoljna kvalifikacija najvišeg rukovodstva

Nesolventnost

Nivoi uzroka

Nivoi simptoma

Višestepena analiza uzroka-

posljedica

35

1.4.3. Tok krize preduzeća

1.4.3.1. Krize preduzeća kao procesi

Kriza se ne smije posmatrati kao neko nepomično stanje, već se mora sagledavati kao tok, odnosno proces. Razvoj preduzeća se ne odvija pravolinijski, već preduzeće u svom razvoju u toku vremena normalno doživljava određene oscilacije, koje brzo mogu da dovedu do pogrešnog razvoja i da se izrode u veliku opasnost koja ponekad ozbiljno može da ugrozi egzistenciju preduzeća. Ako se ti pogrešni razvoji blagovremeno uoče, onda se adekvatnim korektivnim mjerama mogu ponovo vratiti u normalni tok. Da bi te mjere mogle da se preduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzeća kao meta proces u koji je uključen i sam proces krize, već i sam proces krize i njegove faze.

Krize preduzeća su, kao što je već ranije napomenuto, vremenski ograničeni procesi, koji mogu biti generirani endogeno i/ili egzogeno i bar u ograničenoj mjeri na njih se može uticati i njima upravljati. Pri tom procesi sasvim uopšteno prikazuju specifične razvoje događaja i time promjene postojećih struktura kojima se pojedini elementi i/ili odnosi unutar pogođenog sistema i/ili između njega i njegovog okruženja mijenjaju, rješavaju ili formiraju novi.

Za prikazivanje krize preduzeća kao procesa postoje u literaturi brojni i različiti doprinosi. Ovdje će se prikazati proces krize kroz ključne tačke i prema razdoblju i intenzitetu delovanja.

U prvom vrlo grubom prikazu, procesi krize se shvataju kao niz akcija (i/ili događaja) koji su usmjereni na promjene sa ambivalentnim ishodom, koji su vremenski ograničeni, koji se mogu formalno obilježiti kroz tri ključne tačke: početak, zaokret i kraj (slika 3.)

Slika 3. Početak, zaokret i kraj krize preduzeća36

36 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 11.

Zaokret

●

Šans

e za

pre

živl

java

nje

KrajPočetak

Vrijeme

Kraj

●

●

36

Na slici 4. je na sličan način prikazan proces krize. Granice kritične faze se konceptualno mogu defmisati kao: a) početak kada je uočeno da problemi smanjenja (opadanja) firme postaju dovoljno opasni da dovode u sumnju opstanak firme, i b) završavanje kada preduzete akcije obuzdaju kolaps firme i pripremaju je za zaokret ili čak likvidaciju.

Vremenski period od početka do kraja procesa krize može imati vrlo različito trajanje. Kao ekstremne forme navode se procesi krize koji su dugotrajni, koji se samo postepeno ubrzavaju i procesi krize koji nastupaju munjevito sa razantnim ubrzanjem i ekstremno kratkim trajanjem procesa.

Za većinu preduzeća situacije duboke krize ne događaju se preko noći, iako se ponekad tako misli ili stvari tako žele da prikažu. Preduzeće obično prolazi kroz faze razvoja krize, mada u nekim preduzećima - posebno tamo gdje se krize javljaju kao rezultat rapidnog rasta - neke od faza mogu biti kratke.

Slika 4. Kritična faza procesa krize37

Takođe može snažno da varira - često stojeći u vezi sa trajanjem procesa - zapaženi intenzitet (destruktivnog) djelovanja procesa krize usmjeren protiv pogođenog preduzeća ili ciljeva preduzeća koji su relevantni za opstanak. Obe zavisnosti prikazane su šematski na slici 5.

Kao dalje obilježje procesa krize navodi se upropašćivanje mogućnosti manevrisanja koje često prekoračuju vremenski rok. Sa smanjenjem alternativa koje stoje na raspolaganju istovremeno se povećavaju zahtjevi za savladavanje krize, između ostalog i zbog bezuslovnog zahtjeva da vremena realizacije preostalih alternativa moraju zadržati rok koji još postoji do kraja procesa.

Zahtjevi za izbjegavanje / savladavanje krize koji se u procesu krize stalno povećavaju stoje nasuprot potencijala preduzeća za izbjegavanje/savladavanje krize,

37 C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention, Long Range Planning, December 1991. str. 100.

Vrijeme

Perf

orm

anse

Pad Zaokret

Likvidacija

Kritična faza

37

koji se doduše može u određenom obimu pojačati (npr. putem zanemarivanja ostalih aktivnosti u preduzeću), ali ipak od neke određene granice kapacitetata ostaje konstantan.

Slika 5. Mogući tokovi kriza preduzeća38

Tok krize / na slici 5. opisuje krizu preduzeća koja nastupa munjevito sa kratkim trajanjem procesa i snažno rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja, koja za aktere krize dolazi iznenada i ne ostavlja prostor ni za kakve manevarske mogućnosti za pozitivno uticanje ili usmjeravanje. Tok krize II označava isto tako brzo nastupajuću krizu preduzeća, doduše sa osrednjim trajanjem procesa i kolebljivim intenzitetom njenog destruktivnog djelovanja. Ona nastupa isto tako iznenada i uprkos kratkotrajne mogućnosti uticaja ili autonomnog poboljšanja dovodi na kraju do uništavanja preduzeća. Tok krize III prikazuje sporo nastupajuću (pritajenu) krizu preduzeća sa dugim trajanjem procesa i kontinualno rastućim intenzitetom njenog destruktivnog djelovanja, koje takođe vodi ka uništavanju pogođenog preduzeća. Tokovi krize od IV do VI nagovještavaju pozitivne zaokrete naprijed opisanih tokova krize, koji se ostvaruju bilo autonomno ili (češće) putem mjera koje preduzimaju akteri krize.39

38 C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention, Long Range Planning, December 1991. str. 100. 39 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 12-13.

VI V

IV

Manifestovanje neostvarivanja ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeća

Intenzitet destruktivnog djelovanja

ekstreman

visok

srednji do neznatan

Ugrožavanje ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeća

Vrijeme negativan tok (I,II,III)

I = munjevito nastupajuća kriza preduzeća sa kratkim trajanjem procesa i snažno rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja II = brzo nastupajuća kriza preduzeća sa osrednjim trajanjem procesa i oscilirajućim intenzitetom destruktivnog djelovanja III = sporo nastupajuća (pritajena) kriza preduzeća sa dugim trajanjem procesa i sporo rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja

I II III

pozitivan tok (IV,V,VI)

granica kritična za opstanak

granica opasnosti

38

1.5. REINŽENJERING KAO NOVA POSLOVNA FILOZOFIJA Aktuelni tržišni uslovi poslovanja organizacija u svijetu su determinisani tehnološkim, tehničkim, ekonomskim, socijalnim i društvenim promjenama koje utiču na povećanje stepena konkurencije i zauzimanja visokog mjesta u inovativnom razvoju kvaliteta proizvoda i usluga. Tako, uvođenjem novih tehnologija mijenja se uloga pojedinih podsistema u poslovnom sistemu kao cjelini, sprovode se promjene u organizaciji i menadžmentu poslovanja, stvara se efikasna organizacijska struktura preduzeća, efikasna organizacija rada, realizuje se proizvodnja visokog kvaliteta određenog proizvoda i uslužnih djelatnosti u cilju potpunog zadovoljenja zahtjeva kupaca na svjetskom tržištu.

Za uspješan razvoj procesa RE: organizacije, procesa, proizvoda, usluge i dr. od posebnog su značaja za menadžment planiranje rasta i razvoja preduzeća u kontinuitetu koje se zasniva na zahtjevima obezbjeđenja adekvatne poslovne i organizacijske strukture koja će stvoriti uslove za veću kreativnost i bolju tržišnu i razvojnu poziciju. Glavnu ulogu i u tom procesu ima menadžment koji treba da obezbjedi fleksibilnost poslovanja u pogledu zahtjeva iz okruženja, da postigne kreativnu radnu klimu, kulturu, da koncipira adekvatnu organizacijsku strukturu kao i informacione razvojne tehnike i tehnologije kao prateću komponentu novih uslova poslovanja u svijetu i kod nas.

Ključ za unapređenje poslovanja jeste redefinisanje i reorganizacija svih onih elemenata u jednom poslovnom i proizvodnom sistemu koji sprečavaju obezbjeđenje i razvoj performansi visokog kvaliteta proizvoda i usluga. Na početku sprovođenja aktivnosti RE u unapređenju kvaliteta poslovanja neophodno je sprovesti istraživanje potreba potrošača i analiziranje konkurencije, zatim identifikovati ključna mjesta koja su istovremeno glavni izvor problema uspješnog poslovanja organizacije, definisati misiju i ciljeve organizacije u dva pravca, i to: prvo, modifikovati procese i drugo, utvrditi ''uska grla'', zatim, zamjeniti sve neefikasne procese i kao takve učiniti ih efikasnim, zatim ocjeniti postignute rezultate i na kraju zatvaranja kruga tih aktivnosti u povratnoj sprezi izvršiti mjerenje i ocjenu ostvarenih proizvodnih karakteristika.

Od posebnog je značaja definisanje trenutnih i budućih zahtjeva za ljudskim kadrovima sa kojima se želi sprovoditi RE. Definiše se efikasna strategija obuke, obrazovanja i treninga za nove poslove, vrši se inoviranje multidisciplinarnih znanja i identifikuju se svi raspoloživi resursi na osnovu analize trenutnih potreba sa jedne, i dugoročnih razvojnih potreba sa druge strane. Nova poslovna filozofija se zasniva na RE postojećeg neefikasnog timskog, organizacijskog, vlasničkog, kadrovskog, upravljačkog, tehničko-tehnološkog i menadžment sistema poslovanja, i taj proces se sprovodi permanentno i u kontinuitetu. Program unapređenja poslovanja - RE program, je definisan kvalitetom kao glavnim instrumentom uspjeha. Trenutno u svijetu, RE predstavlja najprihvatljiviji i najbolji model redefinisanja strategije i formiranje upravljačke funkcije na novim osnovama.40

40 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 14.

39

Stalna poboljšanja procesa u poslovnim i proizvodnim organizacijama su usmjerena ka stvaranju efikasne strategije organizacije. Uvođenjem više malih promjena može da se ostvari veći efekat nego uvođenje jedne velike promjene. Podaci istraživanja svjetskih eksperata većeg broja kompanija (slika 1) pokazuju ostvareni efekat od 100 poboljšanja od 1% u poređenju sa efektom jednog 100% poboljšanja. Prema analizama, može se donijeti stav da 100 malih promjena koje se realizuju u poslovnom i proizvodnom sistemu ima gotovo dva puta veći efekat od jedne temeljite promjene gdje se radi faktički ''sve iz početka''. Većina organizacija je sposobna da se lako prilagodi promjenama od 1% dok će radikalne 100%-ne promjene prouzrokovati otpor. Zbog toga u procesu RE može biti efikasnije uvođenje 100 promjena od 1%, nego uvođenje jedne 100%- ne promjene.41

Slika 6. Efekat RE – Komparativni pristup 100 poboljšanja od 1% je 2x veći od 1 poboljšanja od 100%

Posmatrajući poslovanje u RE kao u kompleksnom sistemu, značajno je pristupiti izgradnji procesa stalnog poboljšanja, gdje time svaka promjena postaje norma u organizaciji. Zaposleni uče kako da promjene svoju organizaciju u malim koracima. Na taj način oni u velikim promjenama kakav je RE imaju velike šanse za

41 Lawrence, P. L., Reinženjring, TQM i ivica haosa, Compendium kvaliteta, br 2/3, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1995. str. 58.

Rel

ativ

no p

obol

jšan

je

Broj promjena 1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89

REINŽENJERING 3 2 1 0

100 promjena od 1% poboljšanja1 promjena od 100% poboljšanja

40

uspjeh. Time se izbjegava pogoršavanje stanja razvoja sistema, smanjuju se mogući rizici lošeg poslovanja. Teorija i praksa pokazuju, da preduzimanje velikih koraka može cijeli sistem biti doveden u neizvjesno stanje, recimo do propadanja, zbog zahtjevanja većeg ulaganja vremena i resursa i često je teže povući velike korake i ispraviti ih ukoliko je to moguće nego sprovoditi male korake poboljšanja. Koncept RE traži izmjene ne pomoću povećanja performansi postojećeg procesa, već pomoću njihovog izbacivanja i zamjenjivanja totalno novim.42 S obzirom da proces RE teži ka stvaranju brzih izmjena stvaranjem totalno novih procesa odnosno, zaposleni nemaju vremena da polako uče kako da se promjene što govori da organizaciono učenje ne doprinosi povoljnim informacijama u povratnoj sprezi podataka.43

U slučaju da se RE koristi kao sredstvo za smanjivanje veličine firme, on može da unese nemir i da stvara strah i otpor zaposlenih u organizaciji. Suprotno od toga RE može da stvori novu formu sistema uspješnog poslovanja tj. da predstavlja suštinska poboljšanja u svim dimenzijama koje čine posao uspješnim.

1.5.1. Šta je to reinženjering? RE se ne odnosi na postizanje marginalnih poboljšanja u poslovanju od 5% ili 10%, već se odnosi na stvaranje potpunog skoka u ključnim performansama. Pitanje je samo zbora kako će se mjeriti performanse zavisno od toga šta se mjeri (npr. stepen smanjenja troškova, povećanje brzine, ostvarena veća tačnost i sl.) Pojam RE usko je vezan za potrebe obezbjeđenja i razvijanja inventivnosti i inovativnosti u okviru kompanija ili malih i srednjih preduzeća koje žele radikalne promjene poboljšanja poslovnih procesa.44

U datoj definiciji RE pojam ''dramatično'' znači da se ne vrše površna dotjerivanja ili uljepšavanja organizacije, već razaranje svega što je neprofitabilno. Da bi došlo do RE mora prethodno nastupiti ''radikalna destrukcija''. Izvođenje ove promjene, dramatično je povezano sa vremenom. Ona se izvodi brzo, odnosno ofanzivno i uz korišćenje svih raspoloživih resursa. Pri tome treba biti oprezan, jer dramatične promjene mogu biti i kontraproduktivne što se tretira kao jedan od nedostataka ovog procesa.

Riječ ''fundamentalno'' u procesu RE znači da se vrši temeljita promjena u svim dijelovima organizacije i procesa. To je osmišljavanje novih organizacionih formi, struktura i tehnika za organizovanje procesa i poslovanja i takođe se izvodi veoma oprezno.45

42 Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 1. 43 Lawrence, P. L., Reinženjring, TQM i ivica haosa, Compendium kvaliteta, br 2/3, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1995. str. 58. 44 Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 1. 45 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1995. str. 50-63.

41

Program RE se može sprovoditi na dva načina, i to: prvi način je na nivou preduzeća i drugi način je na nivou procesa.

Program RE na nivou preduzeća obuhvata radikalne i fundamentalne aktivnosti na nivou cijele kompanije. Ovaj tip RE nastaje kao rezultat pritisaka od strane konkurencije. Najčešće ga pokreće top menadžment. Obuhvata RE poslovnih i proizvodnih procesa, menadžmenta, organizacione strukture, sistema nagrađivanja, motivacije, filozofije poslovanja, kulture, itd.

Program RE na nivou procesa je daleko rasprostranjeniji. On je usmjeren na radikalnu promjenu jednog ili manje grupe poslovnih procesa. Menadžment procjenjuje koje procese treba redizajnirati, zatim određuje način njihovog redizajniranja i dr.46

Najpoznatiji bazni koncept RE u svijetu je razvijen u SAD–u 90-tih godina 20-tog vijeka i označen je kao veliki doprinos menadžment filozofiji razmišljanja. Njegova pojava se vezuje za permanentne promjene i usklađivanje poslovanja kompanija sa okruženjem, a u zemljama u tranziciji, vezuje se za promjene ka višem nivou kvaliteta. Ne treba misliti da je dovoljno RE samo jednom da bude sproveden već na to treba misliti opet.47 Razlog je sve veća potreba za više promjena i više takmičenja koja su u budućem periodu neminovna. Ostvareni rezultati RE su rezultat uspješnog rada i rasta kompanija, kreiranja nove ekonomije koju kupci zahtjevaju, rezultat su inovacija i invencija procesa poslovanja i dr.48

U suštini proces RE je važna karakteristika koja opisuje principe kroz novi sistemski pristup strukturiranja i upravljanja poslom.49 Hijerarhijski posmatrano RE je proces koji se sprovodi vertikalno od gore na dolje i horizontalno u svim poslovnim jedinicima, vođen od strane nekoliko pojedinaca ili svih zaposlenih, a nekada i uz pomoć spoljnih konsultanata.50 Tako RE karakteriše revolucionaran, odnosno potpuno nov način poslovanja, usredsređen na osnovne poslovne procese podržane informacionim tehnologijama.51

Poslovni slučaj: Menadžment kompanije ''Ford motor'' koja je imala 500 zaposlenih na odjeljenju za plaćanje računa dobavljača52 je donio odluku da izvrši RE postojećeg načina obrade informacija tako što je to odjeljenje opremio računarima i na taj način smanjio troškove obrade podataka za oko 20%. To je realizovano većom brzinom 46 Mc Hugh, P., Merli, G., Wheeler II, W.A., Beyond Business Proces, Reenginnering, John Wiley and Sons, Chichester, etc., 1995. str. 51. 47 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1995. str. 78. 48 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 78. 49 Peter, F. D., Reengineering management The management For New Leadership, New York, 1996. str. 75. 50 Champy, J., Reengineering Management, The Mandate for New Leadership, New York, NY: Harper Collins, 1995. str. 59. 51 Carr, D. K., Johansson, H.J., Best Practices in Reengineering, MC Graw Hill, Inc, New York etc., 1995. str. 16. 52 Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 39-44.

42

procesa obrade i većom količinom potrebnih informacija zaposlenih. Menadžeri su bili zadovoljni postignutim poslovnim rezultatima. Nakon posjete japanskoj firmi ''Mazda'' menadžeri su vidjeli da isti posao obavlja 5 ljudi. Nije se moglo tražiti razloge u veličini firme, obimu poslovanja i drugim funkcionalnim cjelinama Poslije određenog razmišljanja menadžeri su zaključili da treba da izvrše RE, ali ne odjeljenja već procesa. Prvo je analiziran proces nabavke u firmi. Odjeljenje za narudžbine ima zadatak da šalje porudžbenicu dobavljaču. Kopija porudžbenice šalje se u odjeljenje za plaćanje računa. Roba dobavljača stiže u prijemno odjeljenje firme koje popunjava formular i šalje ga u odjeljenje za plaćanje. Dobavljač šalje fakturu odjeljenju za plaćanje, gdje ovo odjeljenje sravnjuje tri dokumenta istovremeno: narudžbenicu, prijemnicu i fakturu na šta se ranije trošilo najviše vremena kod netačnosti i ne poklapanja ova tri dokumenta. Novi proces koji je postavljen odvija se tako što odjeljenje za narudžbine unosi porudžbinu ''on line'' bazu podataka na računaru i štampa porudžbenicu koju šalje dobavljaču. Dobavljač robu šalje na prijemno odjeljenje gdje se na računaru vrše provjere da li roba koja je stigla odgovara podacima iz porudžbenice. Ako je odgovor ''da '', roba se prihvata, a službenik pritiskom na taster ''informiše'' bazu podataka o tome. Računar automatski izdaje ček i elektronskim putem ga šalje dobavljaču. Ako roba ne odgovara porudžbenici, službenik na prijemu je neće prihvatati, već je vraća dobavljaču. Novopostavljeni proces nabavke je eliminisao odjeljenje za plaćanje. Analizom se može utvrditi da je stari proces obuhvatao pretraživanje, nepouzdane arhive, podsjetnike zaposlenih (što je bilo dovoljno da obezbjedi posao za 500 zaposlenih. Bitno je uočiti slijedeće: RE procesa nabavke omogućila je nova informaciona tehnologija ''on line'' baza podataka); RE proces dovodi do promjene organizacione strukture kompanije i načina rada u cjelokupnom sistemu poslovanja; mijenjaju se pravila poslovanja firme (konkretno, na primjeru Forda važilo je pravilo – plaćamo kada dobijemo fakturu, i danas u Fordu važi pravilo – plaćamo kada dobijemo robu, a menadžeri razmišljaju o slijedećem koraku – plaćamo kada počinjemo da koristimo robu). Dakle, osnova je u RE postaviti pravo pitanje: Koji su novi procesi koje treba obavljati uz pomoć nove tehnologiji u cilju povećanja uspjeha kompanije?

1.6. ZAŠTO JE REINŽENJERING POTREBAN? Prema podacima istraživanja i analize svjetskih eksperata koncept sprovođenja RE spada u kompleksne aktivnosti koje determinišu brze, dramatične i nepredvidive promjene koje sve značajnije utiču na kulturu i upravljanje kompanijama. Ove promjene su usmjerene ka efikasnom ostvarivanju novih proizvoda koji osvajaju tržišta, povećanju brzine globalizacije poslovanja, rast dostignutog nivoa konkurencije, ubrzanje osvajanja novih tehnologija, raznovrsnost radne snage, povećanje kvaliteta u kontinuitetu, inovacije i fleksibilnosti u poslovanju, povećanje kvaliteta rada menadžerskog sistema. Razmišljanje menadžmenta o posljedicama RE je ključ za efikasnu primjenu RE koje se ogledaju u složenom predviđanju i blagovremenom reagovanju, a nastale promjene, i veće potrebe za bržem reagovanju na te promjene,

43

zatim fleksibilno i blagovremeno reagovanje na iznenađenja koja se unaprijed ne mogu predvidjeti.53

Rezultati uspješnog poslovanja kompanija, korporacija ili malih firmi leže u strateškom rješavanju ključnih tačaka RE. Možemo reći da iza ideje RE stoji ne samo nova poslovna filozofija, već nova teorija menadžmenta utemeljena na inovacijama, i nov način razmišljanja o svim elementima u okviru RE, pristupima, stavovima, principima, idejama i sl.54

Jedini način kojim se ostvaruje RE je prihvatanje promjena u poslovnom okruženju, odnosno sprovođenje potrebnih inovacija sistema. Glavni faktor u tom procesu je menadžment. Prema podacima, u svijetu je 1600 kompanija započelo RE proces gdje je uključeno milion ljudi. Prema vrijednosti ovog razvojnog procesa RE je zauzeo visoko mjesto u poslovnim nivoima organizacija. Menadžeri imaju odgovoran zadatak da vode organizaciju u pravcu uspješnog poslovanja, da inspirišu, mjere i nagrađuju nove radove koje se u procesu RE kreiraju. U tom kontekstu, odgovor na pitanje: Kako se postiže uspjeh, menadžment vidi u motivaciji velikog broja ljudi koji su došli u dodir sa revolucijom koju donosi RE. Menadžeri i lideri nalaze u procesu RE pogodan način da utvrde kako se ostvaruje kultura poslovanja prema svjetskim standardima tržišnog poslovanja.55

Utvrđivanje potrebe za RE je osnovno pitanje svake strategije poslovanja organizacija. Razlozi za uvođenje RE mogu biti povećanje konkurentnosti, povećanje profita, uvođenje nove tehnologije, pridobijanje investitora za kupovinu akcija u kompaniji i dr.56 Ukoliko kompanija ne istražuje tržište i ne živi sa promjenama odnosno RE kao imperativom uspješnog poslovanja može doživjeti potpuno propadanje u budućnosti, bez obzira na određene prednosti u odnosu na druge srodne kompanije. Proces RE treba da sprovode sve organizacije. Najveći je problem što menadžeri teško prihvataju RE filozofiju koja inicira na radikalnim promjenama. Ipak, menadžment i menadžeri sve brže stvaraju svijest i uviđaju potrebe da se što prije poveća konkurentnost i profitabilnost svih operacija i aktivnosti u okviru njihovih kompanija.

Proces RE sve više zaokuplja pažnju ne samo organizacija koje su u krizi, već i onih organizacija koje imaju monopolistički položaj na tržištu kao i u organizacijama koje u budućnosti predviđaju zapadanje u krizu. To govori da je RE jednom riječju, primjenjiv na kompanije svih oblika vlasništva. Svako odlaganje RE tj. radikalnih promjena u preduzećima koja su u krizi dovodi ta preduzeća u opasnost da nestanu. Posljedice lošeg poslovanja takvih preduzeća su rezultat pada tržišnog učešća koje dovodi do profitabilnosti, što ugrožava opstanak, rast i razvoj preduzeća. Stanje krize je za sve kompanije ili manja preduzeća pogodan momenat da se krene sa RE projektom.

53 Collins, E., Taking hold of change, Harvard, Business, Review, 1994. str. 7-10 54 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1995. str. 102. 55 Peter, F. D., Reengineering management The management For New Leadership, New York, 1996.str. 14. 56 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 9.

44

Industrijska proizvodnja je dovela do specijalizacija velikog broja poslova. Kompleksnost procesa transfera potrebnih informacija specijalizovanih procesa od jednog do slijedećeg, zahtjeva određeno vrijeme i resurse. Pojednostavljenje složenih procesa koji mogu postati efikasniji za organizaciju u pogledu većeg kvaliteta, profita, konkurentske moći i niskih troškova je dobar primjer koji potvrđuje neophodnu primjenu RE.

1.6.1. Ko sprovodi reinženjering? Subjekti koji pokreću i implementiraju promjene sadržane u konceptu RE su:57

1. Vijeće izvršnih direktora – nadzorni odbor. Čine ga menadžeri koji pokreću postupak RE. Njihov osnovni zadatak je da definišu strategiju RE i da kontrolišu njegovo sprovođenje.58 Oni treba da: a) formulišu poslovne vizije, b) postave ciljeve, c) otklone prepreke na putu ka ostvarivanja ciljeva, d) da daju uputstva članovima tima, e) da nadgledaju rad timova.

2. Tim za RE. Predstavlja jedno ili više operativnih tijela koje treba da realizuju RE u svojoj firmi. Broj ljudi koji rade u timu je između 5-10 članova, uključujući u tim interne i eksterne ljude.

3. Lider procesa. To je osoba koja rukovodi cjelokupnim RE u svim njegovim fazama implementacije i razvoja, tj. osoba koja predvodi tim i koja sinergijski djeluje zajedno sa menadžmentom.

Može se reći da inicijatori RE mogu biti različiti subjekti: država (ministarstvo), upravni odbor, strategijski top menadžment, zaposleni i drugi. Osnova je da proces RE dostigne planirane efekte. Stoga, pažnja se fokusira na poboljšanje rezultata, koje u ovom poslu treba da sprovodi strateški menadžment i menadžeri koji treba da pripreme kompaniju za neizvjesne situacije i da spriječe neočekivana iznenađenja. Sam proces iniciranja RE je kritična faza od koje zavisi da li će se preduzeti aktivnosti prihvatanja i otpočinjanja tog procesa. Značajno je istaći dobro obrazloženje za takav poduhvat, ili u suprotnom su mogući veliki problemi, pa i konflikti između inicijatora i zaposlenih.59

Intencija sprovođenja plana RE treba da bude dobro osmišljeno u pogodnom momentu i na određenom mjestu. To je najteže sprovesti kod kompanija koje su lider na tržištu i koje samo preventivno žele da realizuju RE pogoršanih procesa u sistemu poslovanja, kod kojih se ne vide velike teškoće ili eventualne prijetnja. U suprotnom najlakše je inicirati RE kod kojih su teškoće evidentne i vidljive kada zaposleni žele promjene kako bi kroz nove promjene ostvarili svoj interes i interes kompanije.60

57 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 101-103. 58 Carr, D. K., Johansson, H.J., Best Practices in Reengineering, MC Graw Hill, Inc, New York etc., 1995. str. 71-73. 59 Robbins, S., Managing Organizational Coflict, Premtice Hall, New York, 1994. str. 58. 60 Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 55.

45

Komparativni pristupi RE savremenog strateškog menadžmenta u svijetu, govore da ne postoje jasno definisani modeli, ali ključni elementi se utvrđuju na bazi istorijskog nasleđa, uticaja radne etike, društvenog i ekonomskog razvoja. Ključna pitanja strateškog menadžmenta leže u rješavanju efikasnosti RE i predstavljaju vještinu strateškog razmišljanja i građenja uspješnih strategija. Proces RE je efektivna poslovna strategija kojom kompanija može da obezbjedi bitnu prednost nad konkurencijom, uz prethodnu analizu kao polaznu tačku strateškog razmišljanja. U osnovi treba poći od činjenice da RE razmatra četiri značajna pristupa poboljšanja, rasta i superiornosti položaja kompanije na konkurentskom tržištu, i to:61

(1) Usredsređivanje na ključne faktore uspjeha. Ukoliko kompanija sprovodi RE raspoloživih sredstava za poslovanje ona tako vrši efikasnu preraspodjelu istih sa ciljem da se ojačaju izvjesne pozicije i sposobnosti kompanije kako bi se povećala profitabilnost i njeno učešće na tržištu. Paradigma ovog pristupa je raspoznavanje ključnih faktora uspjeha u odgovarajućem biznisu, a zatim koncentracija poslovnih sredstava u određena područja u kojima kompanija vidi mogućnost za dobijanje najznačajnije strateške prednosti u odnosu na svoje konkurente.

(2) Dogradnja relativne superiornosti. Prednosti u implementiranom RE se mogu postići korišćenjem određenih razlika u uslovima konkurencije između kompanije i njenih konkurenata. U takvom slučaju zadatak strateškog menadžmenta koji sprovodi politiku i ciljeve RE je da : (a) iskoristi tehnologiju, tržišni nastup, marku proizvoda , kvalitet, cijenu i dr. kod onih proizvoda koji su u direktnoj konkurenciji sa određenim konkurentom, ili da (b) da koristi bilo koje druge razlike između kompanije i njenih konkurenata.

(3) Traženje agresivnih inicijativa. Rješenje u sprovođenju procesa RE je agresivna strategija čiji je cilj da poremeti ključne faktore uspjeha na kojima je konkurent izgradio svoju sposobnost i moć. Da bi se izgradile takve strategije, u RE važe prihvaćene pretpostavke koje određuju način vođenja poslova u određenoj djelatnosti ili tržištima. Namjera je da se ispitaju mogućnosti promjene postojećeg pravila igre u kompaniji, koje će poremetiti status quo i na taj način dobiti novu i snažniju prednost.

(4) Korišćenje stepena strateške slobode. Čak i u slučajevima žestoke konkurencije u okviru iste djelatnosti, uspjeh u konkurentskoj borbi može da se postigne primjenom novih inovacija. One mogu da se odnose na otvaranje novih tržišta ili razvoj novih proizvoda, usluga ili projekata. Oba pravca ovih akcija u RE uključuju iskorišćavanje tržišta snažnim mjerama u određenim područjima koje konkurencija nije još dotakla.

Za građenje uspješnih strategija u procesu RE mora se uzeti u obzir tri glavna faktora: korporacija, kupac i konkurencija. Ovdje strateški menadžer mora da postigne superiornu performansu u odnosu na konkurenciju, u ključnim elementima određenog posla koji sprovodi u reinženjerstvu. U isto vrijeme on mora da bude siguran da se poslovna strategija uklapa u snagu korporacije uz jasno definisano tržište. Uspješna 61 Kovačević, D., Ključna pitanja savremenog menadžmenta,YUNG–časopis za naftu i gas, Beograd,1997. str. 14-15.

46

strategija je ona strategija koja treba da obezbjedi bolje i jače usklađivanje snage kompanije prema zahtjevima tržišta u odnosu na kompaniju. Strateške realnosti koje se RE obezbjeđuju, reflektuju stalne promjene u poslovnom svijetu (globalizacija tržišta i tehnologija, prelaz sa multinacionalnih kompanija na multilokalne, prelaz sa međunarodnog na lokalno finansiranje, razvoj informacionih tehnologija i dr.) koje donose konflikte, probleme i nove mogućnosti. Dobra strategija koju sprovodi kompanija u okviru poslovnog RE je da prihvata realnost, i da u takvim okolnostima nađe najbolja rješenja za kompaniju.

1.6.1.1. Osnovni zadaci strateških lidera u reinženjeringu Efikasna koncepcija strateškog upravljanja u RE sistemu je bazirana na preciznom donošenju odluka: gdje se želi investirati, razvijanju strateške konkurentske prednosti i pronalaženju pravog lidera koji će odabrati pravi tim. Sve ostalo je pitanje dobrog rukovođenja. Za uspjeh strateškog menadžmenta pažnju treba usmjeravati na četiri važna koraka:62

Prvi korak: Lider i životni rast i razvoj preduzeća. Od vještine lidera zavisi da li će moći uspješno da promjeni cilj preduzeća i pripremi ga za novi ciklus rasta. Proces RE prvenstveno zahtjeva talentovane lidere ''hirurge'', a ne ''nezrele preduzimače''. Oni moraju sistemski da odrede koji su djelovi preduzeća profitabilni i najatraktivniji za održavanje, RE i razvoj. Slika 2. prikazuje Adižesovu krivu životnog ciklusa rasta i razvoja preduzeća i ulogu lidera u procesu poboljšanja poslovanja preduzeća u procesu RE kao63 i osnovne zadatke koje lider treba da ispuni u okviru strategije reinženjeringa.64

Činjenice govore da su uspješnim preduzećima potrebne snažne, profitabilne jedinice da bi obezbjedila novac za investiranje u budući razvoj i rast. Preduzeća koja ne mogu da finansiraju svoj razvoj, imaju tendenciju propadanja, zbog velikih dugova i razmišljanja lidera da rukovode na kratke staze. Na primjeru Microsoft-a možemo se uvjeriti da lider posjeduje pravi profil rizika i vremenski horizont. Dominantna je njegova sposobnost da raste i postane lider na svjetskom tržištu, ne stvarajući dugove. Strateško razmišljanje pomaže prepoznavanju razlika u poslovanju i potreba za različitim strategijama i sistemima za različite tipove poslovanja.

62 William, E.R., Strateški lideri, Copmpendium kvaliteta, br. 9-10, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998.str. 32-36. 63 Adižes, I., Životni ciklusi preduzeća: Kako i zašto preduzeća ratu i umiru i kako ih lečiti, NIP ''Politika'', Savez inženjera i tehničara, Beograd, 1991. str. 243. 64 William, E.R., Strateški lideri, Copmpendium kvaliteta, br. 9-10, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998. str. 34.

47

Slika 7. Rezultati uspješnog liderstva u RE procesu Drugi korak: Uklopiti lidera sa strateškim diferencijatorom. Drugi korak u strateškom razmišljanju i donošenju odluka je odrediti kako organizacija može da dostigne i održava stalnu konkurentsku prednost na bazi podataka i analiza trenutnog i potencijalnog tržišta, kupaca, konkurencije i promjena karakteristika industrije što pokazuje tabela.65 Od najveće važnosti je da su strateški diferencijatori stvarno, konkurentne, održive snage, a ne samo nadanja ili želje.

Tabela 2. Talenti lidera i strateški diferencijatori

65 William, E.R., Strateški lideri, Copmpendium kvaliteta, br. 9-10, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998. str. 35.

STRATEŠKI DIFERENCIJATORI LIDERSKA SPREMNOST

Šta se prodaje? Proizvod/aplikacije

Kako se prodaje?

Pristup/distribucija

Kako se proizvodi? Uraditi prave inovacije

Način finansiranja?

Inovacije proizvoda/usluga ugraditi veštine i

talenat u rešavanju problema

Veština lidera prodaje/ marketinga, orijentacija

na tim i integrisanost

Proizvodnja/logističke veštine orijentacija na troškove/efikasnost

Finansijska kreativnost

Evo

lutiv

ni

rst

i ra

zvoj

Faze rasta i razvoja kompanije

Rođenje/ novorođenče

Brz rast Spor rast Ponovno rađanje

LIDER -spreman na rizik -vizionar -nastupa agresivno -visoko intuitivan -kreativan -dinamičan

Talenat „vještog“ hirurga -selektira dobro od lošeg -atraktivan -odlučan -donosi efikasne odluke

PREUZIMAČ RIZIKA -promoter uspješnog rasta -visokokreativan -dinamičan

48

Treći korak. Uklopiti tim sa liderom i strategijom. Pod pretpostavkom da poslovna jedinica namjerava da koristi ''marketing i prodaju'' kao svoj strateški diferencijator činjenica je da ona planira da ''izbaci'' sa tržišta i iz prodaje svoju konkurenciju što je tipična strategija visoko agresivnih i dinamičnih tržišta. Ova sposobnost je, očigledno, diferencijator na tržištima kompjutera i software-a. Bil Gates je ''odskočio'' čak i od najboljih lidera pakovane robe. Koji su osnovni zadaci tima koji treba da podrži lidera u ovom poslu? Za projektante proizvoda osnovno je da projektuju pakovanje proizvoda tako da privuku tržište, proizvodi moraju da izgledaju atraktivno, a njegova svojstva da izgledaju privlačno i lako za upotrebu.

Prodajna moć treba da djeluje jako agresivno i mora da zauzme najbolje mjesto u izlogu, zatim reklamiranje mora da bude marketinški efikasno dizajnirano, na vrijeme i čvrsto povezano sa razlozima zbog kojih će ih kupac izabrati.

Logistički sistem takođe treba da bude efikasan, tako da nema zaliha i

Tim treba uvjek da bude spreman da riješi probleme kupaca brzo i efikasno. Naprimjer ako kupac ne može da dobije brzo Windows 2000NT ili XP za rad u mreži ili najsavremeniji i najnoviji model koji je u trendu svjetskih zbivanja u toj oblasti, svih 800 zaposlenih mora hitno da odgovara. To znači, da tim mora da bude dinamičan, agresivan, konkurentan, fleksibilan i kreativan.66

Četvrti korak: Shvatiti da ništa ne traje vječno. Stara izreka kaže: ''Ako nije polomljeno, ne popravljaj ga''. Za savremeno preduzeće orijentisano tržišnom poslovanju ovo bi bila fatalna greška.67

Poslovni slučaj:

Isuviše dugo su čekali promjene. IBM američki proizvođač softvera i poluprovodničkih elemenata za kompjuter je bio u fazi brižljivog evolutivnog rukovođenja isuviše dugo. Sporo su prepoznavali PC revoluciju i zatim odbacili krunske vrijednosti i pomogli Microsoft-u i Intel-u da postanu lideri.

General Electric (GE) je zadržao brižljive, finansijski usmjerene lidere. Investirao je u razgranavanje umjesto u srž posla, i odbio da uvaži uvoznike i značaj odgovaranja na potrebe kupaca.

Kodak je zadržao brižljivce i evolucionare i propustio šansu da se uklopi u revoluciju. Ako preduzeće ima pobjedničku strategiju i tim koji ima viziju koja im omogućava da postignu rezultate – to su tzv. ofanzivni timovi, u suprotnom to je taktika kao u fudbalu – ofanzivni i defanzivni timovi, kada se strategija mijenja, mijenja se i tim.

U društvu koje se brzo kreće savjet je da se zastane i počne razmišljati.68 U procesu RE rukovodioci moraju brzo da obrađuju informacije, da razmišljaju i da

66 Gejts, B., Poslovanje brzinom misli, New York, 2002, str.3. 67 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 31. 68 Jonker, J., Budućnost kvaliteta vreme za nova rešenja, Compendium kvaliteta, br. 4-6, Evropa Jugoinspekt, 1999. str. 13-14.

49

donose efikasne odluke. Ovaj proces zahtjeva danas rad sa visoko obučenim i obrazovanim ljudima koji su od svojih ranih dana obučavani preko interneta, novina, televizije i obrazovanja. Iz ovih informacija oni kreiraju sopstvena rješenja. Gdje će ovo dovesti primjenu i razvoj RE u godinama koje dolaze misleći na budućnost? Odgovor na ovo pitanje je, imaćemo druge vrste organizacija gdje nije baš jasno gdje će se nalaziti granice za te organizacije. Sadašnji koncepti, modeli i ideje su dobra osnova za organizacije koje žele da ostvaruju u dugoročnom periodu visok kvalitet. Imajući u vidu novi koncept menadžeri će morati da nastupe sa novim instrumentima, novim procesima i novim idejama. Njihov najveći interes je da podrže razvoj i primjenu novog koncepta RE u organizacijama, timski rad, kvalitet i promjene i da prošire novu perspektivu na organizacije, kvalitet i njihovu sopstvenu ulogu.

1.6.1.2. Kako se upravlja promjenama u procesu poslovnog reinženjeringa?

Istraživanja govore da se uglavnom sve kompanije svakodnevno suočavaju sa izvjesnim promjenama koje se dešavaju u njihovom eksternom i internom okruženju., bilo da se radi o novim poslovnim događajima kao što je prihvatanje i sprovođenje RE, novim trendovima filozofije kvaliteta poslovanja, procesnom menadžmentu, procesnim organizacijama, konceptu TQM, konceptu razvoja kvaliteta zaštite životne sredine, novim zakonima, novim tehnologijama, tehnikama, metodama i dr. Upravljanje ovim promjenama savremeni menadžment vidi kao imperativ za efikasno prevazilaženje problema i prilagođavanje realnostima u poslovnom svijetu. Vještina savremenog menadžmenta sastoji se u tome da za konkretnu situaciju pronađe kvalitetna rješenja. Osnovna pitanja koje menadžment u RE treba da riješi odnose se na tri ključna pitanja:69

(1) Brzo reagovanje: Kako smanjiti vremensko zaostajanje između identifikacije i zadovoljenja tržišnih potreba?

(2) Kontinualne inovacije: Šta treba preduzeti da bi se osiguralo kontinualno stvaranje novih ideja, proizvoda i usluga u cilju bržeg i efikasnijeg reagovanja na tržišne zahtjeve u odnosu a konkurenciju?

(3) Zadovoljenje kupaca: Kako obezbjediti zadovoljenje zahtjeva kupaca/potrošača u pravo vrijeme i sa prihvatljivom cijenom?

U poslovnom i proizvodnom sistemu koncept RE se zasniva na identifikaciji i preispitivanju postojećeg stanja i na utvrđivanju nove poboljšane poslovne koncepcije, organizacionog i upravljačkog sistema. Time se menadžmentu kompanije pruža mogućnost novog organizacionog djelovanja sa novim sadržajima značajnih elemenata, kao što su:

• Struktura: procesi, tehnologija, organizacija

69 Kovačević, D., Ključna pitanja savremenog menadžmenta, YUNG – časopis za naftu i gas, Beograd, 1997. str. 15.

50

• Sistem: nagrađivanje, mjerenje, metode savremenog menadžmenta

• Kultura: organizaciona kultura, motivacija zaposlenih, poslovno-politička snaga.

Zadaci menadžera koji sprovode RE su kompleksni i zahtjevaju veliko ulaganje napora u tom poslu, te stoga, kompanija mora da ima tim koji je sposoban i koji može da razumije međusobne odnose između ovih elemenata i da ostvari odgovarajuće interakcijske efekte u cjelokupnom upravljačkom sistemu poslovanja.

Sa aspekta RE ostvaruju se transformacije do diversifikacije kompanija koje su sa krutog sistema poslovanja ovim postupkom prešle na fleksibilnu organizacionu strukturu, sa ekonomije obima na mogućnost osvajanja više tržišnih segmenta sa novim i atraktivnim projektima / proizvodima, sa samostalnog nastupanja kompanija na tržištu na saradnju sa partnerima, sa finansijskog na strategijsko restrukturiranje, sa kvantiteta na kvalitet rasta i razvoja kompanije, sa vlasništva na partnerstvo, sa nacionalnih standarda na međunarodne standarde uspješnosti i poslovne izvrsnosti i dr.70

1.6.1.3. Kako najbolje svjetske kompanije u procesu reinženjeringa ostvaruju upravljanje? Najbolje svjetske kompanije upravljaju infrastrukturom i operacijama u novom poslovnom ambijentu primjenom RE pomoću sedam značajnih principa.71 Prema tim principima treba sprovesti slijedeće:

Prvo, Staviti kupca na prvo mjesto. Ovo se realizuje u cijeloj kompaniji, a ne samo u prodaji. Malo je kompanija koje su bliske kupcu. Samo su najbolje kompanije RE poslovnog sistema ostvarile efikasna opsluživanja njihovih kupaca izvrsnim kvalitetom i servisom.

Drugo, Biti svjestan kvaliteta. Konkurent svetske klase zna kako kupac vrednuje kvalitet i kako treba smanjiti nepotrebne troškove. Ovo se ostvaruje kroz izvanredno projektovanje proizvoda i procesa u RE postupku, sprovode se efikasne japanske metode kvaliteta, obuka zaposlenih i menadžera, uključivanje cjelokupne organizacije i dobavljače u borbi za neprekidno ostvarivanje kvaliteta.

Treće, Uključiti sve zaposlene. Cilj je obezbjeđenje međusobnog povjerenja i poštovanja. Najbolje američke, njemačke i japanske kompanije naglašavaju značaj stabilnog zaposlenja pretvaranjem prosječnih radnika u izvrsne izvršioce, ostvarivanje zajedničkih ciljeva i nagrađivanje za postignute ciljeve. Menadžeri djeluju kao treneri i vođe tima, a ne kao kontrolori i komandanti.

70 Leavitt, H., Aplled organization Change in industry: Structural, technikal, and human approaches, in Leavitt, C. H.,Shelly (eds). New Perspectives in organization Research, John Willy, New York, 1994. str. 5-10. 71 Leksikon Menadžmenta., Principi upravljanja preduzećem – primeri u reinženjeringu, Ekonomska i poslovna enciklopedija, Savremena administracija, Beograd, 1994. str. 61.

51

Četvrto, Uvježbati proizvodnju i servisiranje proizvoda i usluga tačno na vrijeme. Konkurenti svjetske klase kvaliteta unapređuju i primjenjuju JIT – Just-In-Time proizvodnu filozofiju. Kompanije koje ne slijede ovu filozofiju ne mogu nikad dostići svjetsku klasu jer one ne teže da smanje rasipanje bilo koje forme, uključujući materijal, prostor, opšte troškove, uzaludne napore i greške.

Peto, Istaći tehnologiju. Visoko tehničko znanje treba da pokažu i menadžeri i radnici. Njemačka praksa ističe tehnologiju kroz korišćenje tehnike, dobrih, crteža i programa, dok su Japanci otišli korak dalje kroz konkurentske prednosti i korišćenje sopstvene opreme. Pored ovih elemenata neophodno je podržavati inovacije koje se vezuju za stalna poboljšanja u RE. Svi konkurenti svjetske klase ističu postepenu tehnološku inovaciju ili sposobnije i moćnije kompanije ovo pitanje rješavaju većim prodorom.

Šesto, Istaći dugoročnu orijentaciju. Podaci govore da ne samo japanske već i njemačke firme ističu značaj dugoročnih rezultata više nego tipične američke kompanije. Američke kompanije ove poslove rješavaju kroz ostvarivanje interesa akcionara, gdje menadžment naglašava značaj dugoročnih rezultata u poslovanju i kontinualni rast cijena akcija. To pomaže održavanje povjerenja u kompaniji od strane akcionara, kupca, zaposlenih i snabdevača.

Sedmo, Projektno upravljanje. U sprovođenju procesa RE veoma je važno da se taj postupak obavlja prema planiranim i usvojenim projektima u kojima se angažuje jedno lice ili u kojim se angažuje više interesnih grupa uključenih na poslovima od eksternih do internih projekata, od privatnih do javnih i dr. Projekte karakterišu složene i neizvjesne situacije. Parametri su: vrijeme, resursi, troškovi i performanse. Sve što je izloženo promjenama, za uspješne kompanije su istovremeno metode projektovanja.

TEST: Vaša intuitivna sposobnost za promjene u procesu RE72 Popunite ovaj pregled što brže možete. Budite iskreni prema sebi. Za svako pitanje izaberite odgovor koji vam najviše odgovara?

1. Kada radite na nekoj promjeni da li više volite:

a) da vam se ukaže na problem, ali da možete sami da odlučite kako da ga riješite?

b) da dobijete jasna uputstva kako da riješite problem i prije nego što ste započeli rad?

2. Kada radite na nekoj promjeni da li više volite da radite sa kolegama koji su:

a) realni?

b) maštoviti?

3. Da li najviše cijenite ljude koji su:

a) kreativni?

b) pažljivi?

4. Da li tim koji birate teži da bude: 72 John, R., Schermerhorn, Jr., Management, John Willy and Sans, Inc, 1996. str. 209.

52

a) ozbiljan i vrijedan?

b) uzbudljiv i kreativan?

5. Kada tražite savjet od kolege/koleginice oko svog problema, da li se vi:

a) rijetko ili nikad ne iznervirate kada on ili ona dovode u pitanje vaše osnovne pretpostavke?

b) često iznervirate kada on ili ona dovode u pitanje vaše osnovne pretpostavke.

6. Kada započinjete dan da li vi:

a) rijetko pravite ili slijedite utvrđeni plan?

b) obično prvo napravite plan kog se pridržavate?

7. Kada operišete brojevima da li nalazite da:

a) rijetko ili nikada ne pravite činjenične greške?

b) često pravite činjenične greške?

8. Da li se nalazite da:

a) rijetko u toku dana razmišljate o problemu i ne uživate u tome?

b) često razmišljate tokom dana o problemu i uživate u tome?

9. Dok radite na nekom problemu, da li vi?:

a) više volite da slijedite uputstva ili pravila kada su vam ona data?

b) često uživate da izbjegnete instrukcije i pravila kada su vam ona data?

10. Kada pokušavate da nešto sastavite da li više volite da imate:

a) korak po korak ispisana uputstva o tome kako sastaviti cjelinu?

b) poznatu sliku stvarnog stanja?

11. da li nalazite da je osoba koja vas najviše iritira ona koja je:

a) dezorganizovana?

b) organizovana?

12. Kada se pojavi neočekivana kriza koju morate da riješite, da li se vi:

a) osjećate zabrinuti zbog situacije?

b) osjećate uzbuđenim zbog izazova koji vam ova situacija pruža?

Bodovanje:

Saberite broj a odgovora zaokruženih za pitanja 1, 3, 5, 6, 11; upišite rezultate ovde [a = ___ ]. Saberite broj b odgovora na pitanja 2, 4, 7, 8, 9, 10, 12; upišite rezultate ovde [b =___ ].Saberite rezultate a i b i upišite zbir ovde [a + b = ____ ]. To je vaš intuitivni dobitak. Najveći mogući je 12, a najniži mogući je 0.

53

Ako želite da budete bolje pripremljeni za sutrašnjicu u pogledu donošenja efikasnih odluka u vašoj organizaciji morate da posvetite veću pažnju korišćenju i razvijanju intuitivnih vještina za te odluke.

1.7. KAKO PREVAZIĆI OTPOR LJUDI PREMA SPROVOĐENJU REINŽENJERINGA?

Promjene u oblasti RE se definišu kao razlika između stanja iste pojave koja se utvrdi njenim mjerenjem ili posmatranjem u dvije vremenske tačke (početna i krajnja).73 Prema literaturi iz oblasti RE promjene se mogu podijeliti na više kriterijuma od kojih su najčešće korišćeni slijedeći.74 1) širina promjena (parcijalnost ili sveobuhvatnost); 2) dubina promjena (duboke promjene unose radikalne novine i diskontinuitet u odnosu na prethodno stanje, plitke promjene su evolutivnog karaktera i unose postepene promjene kojima se novo stanje malo razlikuje od prethodnog); 3) vremenska dimenzija (anticipativne ili proaktivne) promjene nastaju prije nego što uzroci promjena počnu da djeluju i reaktivne promjene gdje preduzeće već reaguje na nastale promjene); 4) voljnost promjena (svjesne planske promjene i nesvjesne, spontane promjene); 5) metod sprovođenja (nametnute promjene i promjene koje nastaju konsenzusom). Koncept radikalnih organizacionih transformacija je aktuelan početkom 80-tih godina naročito u velikim preduzećima i privredi SAD i Zapadne Evrope. Tada su vodeće svjetske kompanije elektroinstalacione opreme, automobila, telekomunikacione opreme - General Electric, Crysler, IT&T i druge skrenule pažnju ekspertima na uvođenje promjena u cilju usavršavanja svog organizacionog modela. Proces RE je doživio najveći prodor najdramatičnijih promjena i samim tim najbrži uspjeh. Veliki broj preduzeća je prošao kroz ovaj proces sa manje ili više uspjeha. Tajna ovog koncepta leži u tome što nudi sasvim novu perspektivu organizacije kao cjeline poslovnog i proizvodnog sistema. Time je stvoren prostor za rješavanje mnogih problema u organizacijama i njihovim mrežama poslovnih procesa.75 U osnovi RE može da se izvodi bez većih smetnji ukoliko čovjek ne pruža otpor prema tim promjenama. Svijest, navike, tradicija i stvorena dugogodišnja pravila ponašanja u velikim monopolističkim sistemima se najteže mijenjaju, a u slučaju implementiranja RE one su uslov za ove promjene.76 Da bi se RE odvijao bez smetnji neophodno je da se promjeni svijest ljudi, jer promjene u organizaciji vezane su za promjene u ljudima. Organizacija utiče na ljude i ljudi utiču na organizaciju.

73 Armistead, C. R., Managing Business processes – BPR and Beyond, Wiley, New York, 1996. str. 7-15. 74 Amburgey, T., Kelly, D., Barnett, W., Resetting The Clock The Dynamics of Organizational Change and Failure Sciene Quartely, Spring, 1993. str. 17-30. 75 Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 5-15. 76 Hammer, M., and Stanton, S.A., The Reengineering Revolution, Business, New York, 1995. str. 15-70.

54

Proces promjena u RE se realizuje pomoću dva modela, i to:77 1. Model trostepenog toka: Prvi stepen promjene podrazumijeva odmrzavanje ili rasipanje ustaljenih metoda i tehnika ponašanja ljudi prema promjenama. Može se stvoriti situacija u kojoj će postojati nezadovoljstvo i uznemirenost. To je razlog za stvaranje potrebe za novim informacijama, kontaktima, samopoštovanju kod ljudi i sl. Drugi stepen promjene je mjenjanje ili prelazak na novu šemu poslovanja. Treći stepen promjene je ponovno zamrzavanje ili razvoj nove šeme poslovanja. Obuhvata provjeru promjena kroz iskustva internog i eksternog okruženja. 2. Model nivoa i ciklusa promjene Koristi se prilikom razrade strategije menadžmenta za sprovođenje predloženih promjena. Postoje četiri nivoa promjena i to: Prvi nivo promjena u znanju, Drugi nivo promjena u stavovima, Treći nivo promjena u ponašanju pojedinaca i Četvrti nivo promjena u grupnom ponašanju ili ponašanju preduzeća. Pri prelasku sa nižeg na viši nivo promjena povećavaju se problemi vezani za sprovođenje promjena u funkciji vremena potrebnog za realizaciju tih promjena u preduzeću u odnosu na grupno ili pojedinačno ponašanje i stavove. Ovaj model se realizuje primjenom slijedećih ciklusa promjene i to: a) učesnički ciklus promjena koji se izvodi u slijedećim fazama: (1) unošenje novog znanja, (2) razvijanje odgovarajućeg stava na osnovu novog znanja, (3) uobličavanje pojedinačnog ponašanja kroz vježbe za utvrđivanje ciljeva i (4) prihvatanje željene promjene od strane grupe. Ovaj ciklus je spor i evolutivan i osposobljava grupu da ga trajno primjeni. Članovi grupe treba da imaju ličnu satisfakciju za postizanje ciljeva; b) participativni ciklus promjene je suprotan prethodnom. Podrazumijeva promjenu ponašanja grupe na osnovu pritisaka koji vrši određeno lice putem naredbi. Na osnovu toga mijenja se pojedinačno ponašanje, stavovi svakog pojedinca i njihovo znanje. Ovo izaziva i povratni efekat; c) mješoviti ciklus promjena podrazumijeva kombinaciju dva prethodna ciklusa. Mnoga iskustva u procesu RE govore da će se čovjek zalagati za promjene samo pod uslovom da će od tih promjena imati koristi, u protivnom suprotstaviće se svakom pokušaju ugrožavanja postojećih privilegija ili interesa.78 Za menadžment to znači opreznost da će većina ljudi prilikom uvođenja RE u kompaniji ili preduzeću vidjeti interes za tu promjenu. Ukoliko su dosadašnji uslovi obezbjeđivali ljudima da rade bez problema i sa određenim povoljnostima za njih smatra se da proces RE nije po njima neophodan. Ljudi se često pitaju u tim uslovima: šta je to što bi trebalo mijenjati

77 Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi, Poslovna politika dd, Beograd, jul-avgust 1994. str. 30-37. 78 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 3.

55

ukoliko dobro funkcioniše tražeći načine da se promjene odlože za neka ''bolja vremena''. Prema stavovima svjetske i naše nauke i prakse kompanije koje imaju monopolski položaj na tržištu sa stanovišta visoke pozicije u klasi ne bi morali da vrše nikakve promjene. Međutim, neophodno je da menadžment u takvim slučajevima vrši permanentan RE. U osnovi svaka organizacija koja se mijenja ili ima namjeru u bliskoj budućnosti da izvede značajne promjene mora da strukturira efikasnu strategiju promjena. Osnovni faktori strategije promjena u RE su: 1) konkurencija, 2) promjene u menadžmentu, 3) gubljenje tržišne pozicije, 4) postojanje monopolističkih pozicija, 5) loša satisfakcija potrošača, 6) potrebe za smanjenjem troškova i dr.

1.7.1. Zbivanja i stanja u procesu reinženjeringa Obuhvataju okolnosti u kojima se dešavaju promjene RE. Čovjek kao neposredni učesnik u tim promjenama intuitivno i sjećanjem skuplja potrebne činjenice, posmatra stanje i pamti ih u obliku brojki, riječi, slika. Svrha je stvaranje svijesti o prihvatanju radnog zadatka i dovođenje do promjena. Čovjek savjesno i svjesno razmatra slučajeve u polju strateških promjena u procesu RE (slika 3) u preduzeću. Pri tome on razmatra slijedeće slučajeve:79 a) da li je promjena potrebna? b) da li je promjena moguća? c) koja je promjena moguća i d) koja alternativa će biti najdjelotvornija? Čovek je u ulozi ''alata'' za rješavanje svih promjena kvalitetno uzrokovane tehničkim i tehnološkim problemima. Sveobuhvatno i temeljito razmatranje polja kvaliteta promjena je pravi put za njihovo prihvatanje i unapređivanje. Promjene treba započinjati ne samo duhovnom spoznajom i površnim shvatanjem njihovog značaja već pragmatičnim i realnim događanjima.80

79 Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi, Poslovna politika dd, Beograd, jul-avgust 1994. str. 35-37. 80 Wolfgan, H., Cui bono? Wew nützt es? Leitarktel QZ36, Carl Hanser Verlag, München, 1991. str. 666-668.

56

Slika 8. Polje uticaja čovekove svesti na strateške promene u procesu RE u preduzeću

1.7.2. Kako podstaći promjenu? Nauka o ponašanju inicira korišćenje veliki broj metoda koje olakšavaju razvoj i promjenu kod pojedinaca ili grupa (timova) u preduzeću radi upravljanja prema cilju. Ove metode obuhvataju:81 1. Stručnu obuku grupa, 2. Transakcione analize, 3. Opreacione analize, 4. Terapiju grupe određene za rad, 5. Neverbalne tehnike opštenja, 6. Organizacioni razvoj, 7. Pobudu za dostignućem, 8. Korišćenje menadžerskih vještina i dr. Važni elementi koji podstiču promjene su:82

81 Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. str. 7. 82 Kubr, M., Konsultantstvo upravljanja, Međunarodna organizacija rada, JUCOR, Beograd, 1980. str. 3-51.

ČOVE

REINŽENJERING

ZADATAK

NAČIN DJELOVANJA

ČOVJEK

SPOLJAŠNJI ZAHTJEVI

ORAGANIZACIONA ANALIZA

FAKTORI USPJEHA

INFORMACIJA

TREND PROMJENA

57

(1) Organizacioni razvoj predstavlja rad koji se planira za cijelo preduzeće. Ovaj rad se usmjerava od strane rukovodećeg kadra na osnovu nauke o ponašanju radi poboljšanja stanja i djelotvornosti preko planiranih mjera. Zasniva se na vođenju razgovora sa pojedincima ili grupama na način kojim se može promjeniti njihovi stavovi, vjerovanja, vrijednosti i organizaciona kultura. (2) Razvoj ekipe obuhvata stvaranje nove rukovodeće koncepcije na bazi rangiranja prema stručnosti. Cilj je da svaki član grupe dobije povratnu informaciju o tome kako svi u grupi shvataju promjene u odnosu na njega. (3) Pristup međugrupnih odnosa ima za cilj da prikaže način gledanja na promjene svih organizacionih jedinica na rad jedne organizacione jedinice radi proširenja međusobne saradnje. Primjena metode koncipira izradu izvještaja opisa rada grupe i njihovog mišljenja i viđenju rada ostalih grupa (npr. Kako nabavka gleda na posao prodaje, marketinga, finansija, računovodstva i obrnuto). (4) Sastanci razmjena ideja predstavljaju skupove odabranog osoblja. Na njima se oni upoznaju sa koncepcijskim idejama o strategiji promjena, organizaciji sprovođenja tih promjena, potrebama izrade spiskova problema i njihovog razvrstavanja po kategorijama, pravljenju planova za rješavanje svih problema i planiranju promjena pojedinih mjera. (5) Vježbe u postavljanju ciljeva predstavlja utvrđivanje konkretnih ciljeva za planirani period. Izvodi se razmjenom mišljenja rukovodilaca i pojedinaca o sadržaju rada pojedinaca. Primjenjuje se na top-menadžment i niže rukovodstvo. Svrha je postavljanje ciljeva i podciljeva. Na bazi proučavanja, analiza i istraživanja promjena u svetu i kod nas, može se reći da proces RE kao značajna promjena zahteva reorganizaciju ljudskog faktora. Naime, njegovo osnovno usmjeravanje treba da se odvija prema procesima, odnosno poslovima i zadacima umjesto na funkcije - sektore odjeljenja i druge zatvorene organizacione dijelove. Uspješna regulacija odvijanja ovih promjena obavlja se uz podršku informacionih tehnologija. Za zemlje u tranziciji to je od posebnog značaja jer se time smanjuju velika investiciona ulaganja.

1.7.3. Funkcije menadžmenta i njihov uticaj na otpor ljudi prema promjenama Ako se pođe od činjenice da glavni inicijator za proces RE treba da bude menadžment (strategijski menadžment) koji upravlja kompanijom u skladu sa promjenama koje se dešavaju u okruženju, njegov osnovni zadatak treba da sadrži sve elemente za pripremu kompanije za neizvjesnost koja se očekuje. U procesu menadžmenta figurišu pet funkcija kojima proces RE treba da se prilagođava, i to:83 - U procesu planiranja cilj je da se odabere jedan pravac djelovanja između više različitih alternativa. Zadatak menadžera je da postavlja ciljeve i da razvija strategije, a zatim da projektuje potrebne resurse za RE promjene kao i organizacione aktivnosti pomoću kojih će te ciljeve ostvariti.

83 Kovačević, D., Ključna pitanja savremenog menadžmenta, YUNG – časopis za na-ftu i gas, Beograd, 1997. str.13.

58

- U procesu organizovanja zahtjeva se uspostavljanje strukturnih odnosa između članova organizacije i aktivnosti koje one obavljaju. S obirom da ova funkcija vrši raspodjelu poslova ona treba i da uspostavi skladnu međuzavisnost između članova organizacije. - U kadrovskoj politici osoblje se mora izabrati koje se odlučuje za RE. Obezbjeđuje se način ocjenjivanja, naknada za izuzetne rezultate, odanost, upornost. Menadžeri sklapaju i sprovode ugovore sa sindikatima. - U procesu rukovođenja ovaj proces funkcioniše sa ljudima i preko njih.. Menadžer mora da bude u stanju da ostvari komunikaciju, motiviše i vodi ljude kako bi ostvario cilj promjena. Vrši se uticaj na ponašanje ljudi i pojedinaca na poslu. - U procesu kontrolisanja moraju se uspostaviti kontrolne funkcije kako bi se ostvarilo podudaranje planirane i ostvarene uspješnosti poslovanja. Članovi organizacije realizuju aktivnosti na osnovu plana. Kontrolu realizacije plana vrši menadžer u cilju obezbjeđenja povratnih informacija koje definišu uspjeh organizacije prema ostvarenju svojih ciljeva i razvijanju ljudskog potencijala.

1.7.4. Analiza stanja ''prihvatanja'' ili ''ne prihvatanja'' promjena Činjenica je da svaka kompanija, malo ili srednje preduzeće djeluje za sebe u okruženju. Zato svaka promjena postojećeg stanja mijenja procese u kompaniji i s tim u vezi mijenja i mjesto i ulogu zaposlenih (pojedinaca ili grupa ljudi). Upoznavanje stanja promjena od strane svih je osnovni zadatak bez obzira da li će svi prihvatiti ili odbiti da učestvuje u tim promjenama. Ljudi koji ne prihvataju promjene nazivaju se pasivne pristalice. Ono shvataju da stvari treba da se rade drugačije, ali nisu sigurni da je prihvatanje procesa RE pravi način za promjene. Oni stalno postavljaju pitanje: Da li se promjena mora desiti i zašto? Oni stalno traže prolongiranje promjena ili njihovo usporavanje. Njima više odgovara nepromijenjeno stanje ili status quo. Potrebno im je da te promjene dobro razumiju da bi iste prihvatili i primjenili. Kako te pristalice pretvoriti u aktivne je pitanje na koje menadžment treba da dâ odgovor. Nasuprot pasivnim pristalicama aktivne pristalice se uključuju u promjene i podržavaju ih. Uglavnom struktura tih ljudi je sadržana od intelektualnih i mlađih ljudi koji ne vide da postojeće stanje može dovesti do poboljšanja performansi poslovanja i koji nisu zadovoljni postojećim sopstvenim statusom. Oni čine motornu snagu za uvođenje promjena. Cilj je da se grupa ovih ljudi stalno uvećava kako bi se stvorile vrijednosti za kriterijume sprovođenja promjena. Postoje i ljudi koji nisu zainteresovani ni za kakve promjene, a koji se nazivaju neutralcima. Oni su stava da uvođenjem promjena neće se ništa značajno promijeniti niti dobiti. U principu to su zaposleni sa dugim radnim periodom i srednjeg obrazovanja.

59

Kako menadžeri da prevaziđu otpor ljudi prema promjenama je pitanje koje zaokuplja posebnu pažnju. Odgovor se može naći u korišćenju efikasnih metoda i tehnika i to:84 1. Održavanje pojedinačnih ili grupnih dobro pripremljenih sastanaka 2. Usredsređivanje pažnje na sva pitanja i primjedbe zaposlenih 3. Pažljivo slušanje i utvrđivanje problema 4. Edukacija za sprovođenje procesa RE 5. Razjašnjavanje nejasnih i otklanjanje spornih pitanja i dilema 6. Davanje priznanja nagrada i stimulacija 7. Preduzimanje prinudnih mjera (sankcija) za pružanje otpora ili opstrukcije u uvođenju procesa RE. Prilikom korišćenja datih metoda osnova je da svi vide sebe u ulozi dobitnika ili gubitnika. Ako primjena i razvoj procesa RE donosi poboljšanja što je logično u podsvijesti svih, onda će se za te promjene zaposleni boriti. Što su veća poboljšanja i zalaganja su veća i obrnuto. Operativno realizovanje tih promjena je za menadžment složen zadatak jer, najteže je ideju sprovesti u praksu. Posebno je teško kada su ljudi nezainteresovani i kada intenzivno pružaju otpor. Razlog je nesigurnost i zabrinutost ljudi za koncepcijsku primjenu RE. 8. Posebnu pažnju treba posvetiti tehnici obrazovanja ljudi za promjene. Za uspjeh su potrebne intelektualne sposobnosti, planske strategije nove paradigme.85 Tehniku obrazovanja zaposlenih prožimaju stručna saznanja, sposobnosti, vještine i kompetentnosti na čijim osnovama se stvara mogućnost za postizanje optimalnog nivoa kvaliteta prema promjenama i prostora za njegovo praktično delovanje (slika 9). Prema slici uticaj novih metoda i tehnika obrazovanja ljudi u neposrednom prihvatanju promjena i izvršenju zadataka u tim promjenama su u funkciji vremenske i prostorne dimenzije. Osnovni stavovi su:

• Podržavanje uspješnih, • Ukazivanje na ponašanje uspješnih koje se razlikuje od ponašanja neuspješnih, • Učenje svih zaposlenih u kontinuitetu.

9. Veliki značaj ima izgrađivanje planske strategije za rješavanje problema promjena na bazi kognitivne psihologije i heuristike. Najveći problemi koji mogu da se pojave vezani su za sposobnost i sigurnost u radu. Obrazovanje zasnovano na postavkama heuristike ujedno je i preduslov za uspješno samoobrazovanje. Uspjeh samoučenja zavisi od motivacije za stvaranje mogućnosti za sticanje sopstvenog znanja i pogodnog potencijala kao generatora lične i stručne potrebe za učenjem. Svrha toga je da se znanja stečena napornim i dugotrajnim učenjem upotrebe svrsishodno i produktivno.86 Kvalitet donošenja odluke o promjenama je vezan za kvalitet timskog rada za permanentno analiziranje činjeničnog stanja za donošenje najboljeg mogućeg rješenja problema i stvaranje povoljne klime za prihvatanje promjena. Time se stvaraju uslovi za :

84 Hammer, M., Beyond Reengineering, New Yorg, 1998. str. 30-50. 85 Brnjas, Ž., Strategijski menadžment, Poslovni sistem ''Grmeč'', Privredni pregled, Beograd, 2000. 320-322. 86 Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac, 1999. str. 266.

60

1) logičko razmišljanje ljudi o prihvatanju promjena i njihovom razvoju, 2) komunikaciono osposobljavanje za nova stanja poboljšana i razumljiva za ukupno poslovanje, 3) selektiranje važnih od nevažnih informacija,

Slika 9. Pravci delovanja teorijskog pristupa obrazovanja za promene u procesu RE 4) sposobnost uspješne primjene stečenih znanja u problematičnim situacijama kakva je otpor prema promjenama u preduzeću i sl. 10. Od posebnog je značaja naglasiti primjenu metode ''kružoka kvaliteta'' koja je dominirala u japanskim kompanijama u prošlosti i danas. Uspješan tvorac ovog koncepta je K. Ishikawa koji ističe koncept u domenu ostvarivanja totalnog upravljanja kvalitetom širom kompanije (TQC). Njegov stav je da kvalitet počinje i završava se obrazovanjem. 11. Metoda kognitivnog (saznajnog treninga) prikazana na slici 10 predstavlja kombinovani način obučavanja ljudi za probleme koji zahtjevaju umijeće i sposobnost saradnika. Postupak sadrži planove i metode za model obrazovanja za sposobnost govora, razmišljanja i predstavljanja. Ističe se djelovanje ciljne strategije odnosno, da se posredstvom sistemskog razmišljanja pomoću treninga dobije širi pogled u rješavanju promjenljivih procesa.

Razvoj meoda i tehnika

Raz

voj m

eoda

i te

hnik

a

Povećanje prosora Djelovanja motivacije i kreativno- inovativnog potencijala

Obrazovanje

61

Slika 10. Kombinovani način obučavanja za proces RE Poslovni slučaj: Otpor ljudi prema promjenama i mjere otklanjanja Slučaj proizvodnog i poslovnog preduzeća: Projektovanje promjena u različitim poslovnim funkcijama preduzeća:87 1. U oblasti menadžmenta. Otpor prema promjenama se javlja ne samo kod vodećih preduzeća na tržištu već i kod drugih preduzeća gdje menadžment nije pripremljen za promjene. Neefikasno se donose odluke za potrebnom promjenom. Nedostaju znanja i ne prate se standardi međunarodnog tržišnog poslovanja. Menadžment ne razmišlja o starenju preduzeća i gubljenju svih prednosti koje je prethodno imalo. U pitanju je ponašanje, vođstvo i ciljevi kao tri strateške karakteristike na koje menadžment gleda sa bezbjednošću za budućnost. Mjere: Osnova je uočiti dubinu krize u preduzeću i indikacije nastale krize (otpora promjenama), pa nakon toga prići realizaciji neophodnih promjena kakva je proces RE. Pri tome treba analizirati ponašanje preduzeća prema internom i eksternom okruženju (naročito onih esencijalnih funkcija koja su od značaja za ostvarivanje profitabilnog poslovanja preduzeća. Postaviti dijagnozu problema (zašto se javlja otpor) i prikupiti sve informacije za rješavanje nastalog zadatka. 2. U oblasti marketinga. Otpor prema promjenama je uzrok diskontinuiteta u pronalaženju tržišta za prodaju svojih proizvoda i vršenje uslužnih djelatnosti. Nedovoljna fleksibilnost i prilagođavanje preduzeća promjenama dovodi do pitanja šta, 87 Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi, Poslovna politika dd, Beograd, jun 1994. str. 31-35.

NAGLAŠAVANJE PSIHOREGULATIVNE FORME TRENINGA

UNUTRAŠNJA REGULACIJA

KOMBINOVANI NAČIN OBUČAVANJA

PLANSKO UČENJE (stepenasta metoda)

UČENJE KROZ POMOĆ MEDIJA

PODIJELJENO UČENJE (djelimična metoda)

MENTALNI TRENING

OPSERVATIVNI TRENING

VERBALNI TRENING

AKTIVNI TRENING

62

kako i za koga proizvoditi. Nedovoljna konkurentnost je glavna prepreka i izvor krize i otpora promjenama postojećeg stanja. Rascepkana tržišta, povećani troškovi, nedovoljna finansijska ulaganja za diversifikaciju proizvoda, niska produktivnost rada i nesklad između ponude i tražnje, nedovoljna savremena znanja, know-how, nedovoljna integrisanost marketinga sa drugim funkcijama preduzeća i dr. samo su neki uzroci otpora ljudi prema promjenama koje treba realizova ti što prije. Mjere: Otpor promjenama će se smanjiti ukoliko se ostvari povezivanje u jednu cjelinu svih elemenata u programu da bi se proizvod lansirao prije drugih. Podsticati efekte promocije proizvoda, reklama, propaganda, sajmova, izložbi i dr. Vršiti restiling procesom RE u cilju pospješivanja prodaje, rasta preduzeća i profita. 3. U oblasti tehnike i tehnologije. Otpor promjenama je uzrok neprofitabilne tehnike i ispunjavanje zahtjeva tržišta preduzeća u cjelini. Osnova je nezainteresovanost za novim paradigmama, korišćenju transfera znanja u ovoj oblasti, korišćenje pogodnosti informatičkih tehnologija, širenjem preduzetničkih mreža i dr. Mjere: Cilj je ispitivanje dužine zadržavanja proizvoda na tržištu korišćenjem inovativnih rješenja i znanja iz oblasti tehnike i tehnologije. Otpor će biti spriječen ukoliko se preduzmu mjere efikasne zamjene proizvoda za kojem je prestala potreba na tržištu, pojava konkurentnog proizvoda. Potrebna su inovativna i kreativna konstrukcijska rješenja koja su donijela velike uspjehe u zemljama razvijenog tržišta. 4. U oblasti proizvodnje otpor se javlja zbog nedovoljnog ispunjavanja tržišnog zahtjeva promjenljivog asortimana, visokog kvaliteta, niskih cijena i isporuci tačno na vrijeme. Troškovi proizvodnje su veći od troškova cijene koštanja proizvoda, nedovoljna motivisanost, neefikasne odluke za novonastale promjene, nepoštovanje pravila i propisa u preduzeću i dr. Mjere: Efikasno operativno planiranje proizvodnje, primjena stalne racionalizacije u procesu RE, primjena ekonomskih zahtjeva, racionalizovanje skladišta, organizovanje kolektiva, spoznaja zaposlenih da spontane inovacije poboljšavaju položaj preduzeća, primjena važećih standarda ISO 9000, korišćenje efikasnih metoda, tehnologija i tehnika. 5. U oblasti organizovanja otpor ljudi prema promjenama nastaje usljed sporog ukazivanja menadžmenta na faktore koji su od vitalnog značaja za strukturnu organizovanost, za razvoj mentalnih osobina zaposlenih u okruženju, nedovoljne konkurentnosti, neefikasnosti, nekonsolidovanja stila rukovođenja i dr. Mjere: S obzirom na promjene u okruženju zaposleni treba da shvate potrebu za čestom promjenom organizacione strukture. Osnova je da ljudi shvate da li preduzeće ide u susret promjenama i da li su te promjene preventivnog karaktera i koliko mogu uticati da se poboljša postojeće stanje organizovanja preduzeća? 6. U oblasti finansija88 ljudi pružaju otpor novim promjenama zbog nedovoljno jasnog ekonomskog bilansa stanja preduzeća gdje se može vidjeti da preduzeće nije ostvarilo potreban nivo akumulacija, odnosno potrebnu produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost. Izostajanje finansiranja troškova projektovanja i razvoja proizvoda, proizvodnih procesa i informatike, odnosno finansiranje inovacija.

88 Živanović, N., Unapređenje kvaliteta strukturnog prilagođavanja preduzeća tržišnom okruženju znači siguran uspeh u konceptu TQM-a, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1997. str. 35-40.

63

Mjere: Finansijska analiza poslovanja preduzeća je najosjetljiviji dio ukupnih analiza. Podaci dobijene analize se koriste za usmjeravanje daljeg ispitivanja kao i preduzimanja preventivnih mjera. Time se shvataju promjene i na bazi više poznatih povoljnih podataka kao na primjer: Da li preduzeće ostvaruje dobit? Koliko je finansijski jako? Da li brzo raste i brzo stari? Da li se likvidnost povećava i dr 7. U oblasti ljudskih resursa. Ključna pitanja nisu rješavana u početnoj fazi proizvodnje zbog nedostatka dovoljno znanja ljudskih kadrova, know-how, nedovoljna pripadnost preduzetničkim i istraživačkim mrežama ili alijansama, velika zavisnost od inostranih znanja u složenim i automatizovanim procesima u domenu hardware i software, nedovoljno profesionalnog i menadžerskog znanja i dr. Mjere: Da bi se otpor ljudi prema novim promjenama otklonio neophodno je sprovoditi permanentno obrazovanje svakog pojedinca, ostvariti kolektiv koji uči, povećanje motivisanosti, koristiti transfer znanja, racionalizovati procese, uvesti inovacije, izbor menadžera koji razvijaju proces, a ne samo kontrolišu i dr. Uloga konsultanata: U većini slučajeva menadžment dovodi konsultante da učestvuju u primjeni svojih promjena, rješenja i namjera. Konsultantstvo je djelatnost koju obavljaju stručne službe u vidu pružanja usluga naručiocu (pravnom ili fizičkom licu). Podrazumijeva promjene u ljudima i cjelokupnom poslovnom i proizvodnom sistemu. Konsultant daje najbolja rješenja i obrazlaže njihov značaj za rad preduzeća i prihvatanje promjena od strane zaposlenih. Složeni radni projekti i zadaci se rasčlanjavaju na proste zadatke. Završni izvještaj sadrži cjelokupan radni zadatak na istraživanju preduzeća ili druge ustanove koje vrše uslužne djelatnosti. Nakon uvođenja promjena kontrolišu se rezultati promjene. Osnovni instrumenti koje koriste konusltantska udruženja u svijetu su kodeksi časti koji potvrđuju moralnost struke i zaštićuju njen lik. Neprofesionalno je obračunavanje nadokanada na neki drugi način od dogovorenog, reklamiranje na neukusan ili trgovački način i dr. Tako su osnovani: Evropski savez udruženja konsultanata upravljanja FEACO i norme profesionalne časti i ponašanja ACME – udruženje inženjera u konsultantstvu upravljanja SAD i dr.

1.8. REINŽENJERING KAO NOVA TEHNIKA SAVREMENOG MENADŽMENTA

1.8.1. Izazovi kompanija za uspješnu budućnost – opšti stav Ako analiziramo rast i razvoj velikih kompanija koje su dominirale industrijama i bile vodeće na svjetskom tržištu posljednjih decenija, kao što su GE, Siemens, GM, Phillips, Ford i mnoge druge dolazimo do važnih podataka koji govore da su te kompanije bile izgrađene na istom koncepcijskom temelju, koji je izdržavao velike promjene koje su ih zadesile posljednje decenije 20-tog vijeka, a koje su se odnosile na sprovođenje procesa RE. Od posebnog je značaja pomenuti najvažnije prateće komponente (slika 6) ugrađene u proces čiji je cilj uspjeh ovih kompanija na tržištu, i to:89

89 Kovačević, D., Ključna pitanja savremenog menadžmenta, YUNG – časopis za naftu i gas, Beograd, 1997. str. 17.

64

Slika 11. Novi izazovi kompanija i proces RE I Jasno i precizno definisanje tehnologije: To se objašnjava činjenicom da nije postojala komparativna struktura među različitim tehnologijama i između različitih industrija koje se na njima zasnivaju. Na takvim postavkama počivala je teorija uspona velikih kompanija kao što su IBM. Hitachi, Toyota i druge. Na istim pretpostavkama bazirala se i strategija Citibank koja je postala prva svjetska institucija, tj. transnacionalna i ''Univerzalna banka''. Savremeni uslovi poslovanja postavljali su sve veće zahtjeve pred vodeće kompanije na koje postavljene teorije nisu mogle da daju odgovore efikasno. Naime, jedna tehnologija ne zadovoljava samo jednu industriju, već mnogi entiteti koje su otkrivali velike kompanije nalaze svoju glavnu primjenu van kompanije i čak van industrije. U osnovi informacione tehnologije, novac, ekološka zaštita, dobijaju svjetski karakter. Zato, da bi kompanija poslovno bila uspješna u dugoročnom periodu sve veća pažnja se poklanjala ''učenju'' istih kako da bude: II Efikasna i konkurentna uprkos svojoj veličini. Pretpostavka je da njenu pogonsku snagu treba da predstavlja tržište. Proces RE je koncipiran tako da se u sistem kompanije mogu ugrađivati organizovano restrukturiranje cilja postojanja kompanije i uvođenje novog proizvoda i tehnologija koje su inovativnog i modernog karaktera i drugačije od prethodnih. Svrha toga je: III Obezbjeđenje velike konkurentnosti ne samo velikih kompanija i preduzeća već posebno malih i srednjih preduzeća i to kroz zajednička ulaganja, multimedijalne mreže, akcionarska ulaganja i drugo, nego što bi se ulagalo u fundamentalna istraživanja. Tu se RE javlja u ulozi decentralizacije postojećeg sistema i formiranjem

ZAHTJEVI TRŽIŠTA

REINŽENJERING U

L

A

Z

MENADŽMENT

Organizacijaska struktura

Jasno i precizno definisanje tehnologije

PROCES

Efikasnost i konkurentnost

Organizovanje korporacije u grupe

Virtuelne i informacione korporacije

Korporativnost manjih kompanija

Timski rad

I ZL A Z

Vizija budućnosti preduzeća na konkurentskom tržištu

Značajne komponente

procesa

65

zasebnih preduzeća kao strategijske poslovne jedinice na osnovama raznih radnih jedinica ili treba: IV Organizovati veliku korporaciju kao ''grupu'' u okviru koje je svako preduzeće posebna kompanija sa svojim vođstvom, odborima i menadžerima što je izazov za menadžment kad je u pitanju tendencija za formiranje veće kompanije i dostizanje veće efikasnosti i konkurentnosti. Primjena procesa RE u cilju povećanja profitabilnosti i kvaliteta sa nivoa koji su ostvarivale klasične kompanije na veći nivo efikasnosti koji se ostvaruje u tzv.: V Virtuelnim i informatičkim korporacijama. To su tzv. ''učeće'' organizacije koje stalno razvijaju organizacijska znanja i stalno se mijenjaju. To je nova paradigma kompanija ili manjih organizacija koje su procesne i koje su orijentisane da budu prepoznatljive na svijetskom tržištu po svom proizvodu ili usluzi u dalekoj budućnosti.90 VI Timski rad u procesu RE: Posebno značajna razvojna tehnika primjene RE je timski rad. Savremene organizacije razvijaju timski rad u cilju efikasnog prilagođavanja menadžmenta ne samo vertikalno već i horizontalno, odnosno kroz funkcionalne poslovne jedinice gdje svi zaposleni imaju veće odgovornosti i ovlašćenja, gdje menadžeri nemaju ulogu samo kontrolora već trenera i inovatora, a centralizovana organizacija postaje virtualna. Timovi ostvaruju ciljeve pomoću novih metoda i tehnika i modernim organizacionim ponašanjem na bazi visokog nivoa savremenih znanja i mijenjanja dosadašnje prakse, profitabilnim odlukama. Uticaj rukovodilaca se ogleda u davanju podrške i zajedničkom učešću u rješavanju svih problema čije se djelovanje manifestuje kao povratna sprega potrebnih informacija u cjelokupnom procesu poboljšanja. Posmatrano sa šireg aspekta timski rad nameće potrebu za promjenom i unapređenjem aktivnosti svih sektora. Posljedice ukupnog rada timova u promjenama su iskazane u organizacijama ili kompanijama na taj način što njihov rast i razvoj traje u kontinuitetu i takve organizacije praktično ne mogu da dožive starenje.

1.8.2. Efekti uvođenja, primjene i razvoja reinženjeringa U organizacijama oni se ispoljavaju kroz ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta procesa na bazi: Prvo, značajnih odrednica poboljšanja poslovnog procesa, i to: 1) povećanja kvaliteta znanja, 2) povećanja inovacija, 3) efikasnosti i efektivnosti procesa, 4) smanjenje troškova u optimalne razmjere, 5) povećanje produktivnosti, 6) razvijanje timskog rada, 7) razvijanje informacionih i komunikacionih tehnologijama, 8) povećanje konkurentske moći, 9) usredsređivanje na zahtjeve kupaca i dr.

90 Davidow, W. H., Malone, M. S., The Virtual Corperation Strcturing and revitalizing the Corporation for the 21 st century, Harper Business, New York, 1996. str. 1-5.

66

Drugo, povećanje fleksibilnosti na promjene kao jedan od značajnih faktora u poslovanju organizacija. To je naročito značajno kod velikih poslovnih sistema koji su glomazni, čine agregat funkcija i koji su inertni na promjene. Osnovna odlika je sporo sprovođenje promjena, neefikasnost i nekreativnost sistema svih elemenata kojima se te promjene sprovode. Praksa potvrđuje da je to češće slučaj kod velikih državnih sistema, dok su privatna preduzeća dinamičnija na ukupne promjene. To je dokaz da su mala preduzeća inventivnija na promjene iz razloga djelovanja funkcionalnih timova koji efikasno proučavaju i analiziraju probleme i na činjenicama donose efikasne odluke. Treće, ispunjavanje zahtjeva i želja potrošača je suština postojanja i rada organizacija. Problem dosadašnje spore realizacije ovog faktora se ističe u nepoznavanju sopstvene misije i ponašanje po principu činjenja usluga kupcu, koje je neprimjerno za tržišno orijentisane kompanije jer se nedovoljno uvećava ukupni kapital na bazi stvaranja vrijednosti kroz poslovni procese. To je još jedna potvrda da proces RE mora biti fokusiran na projektovanje organizacije koja će biti funkcionalna i pogodna za osvajanje kupaca. Kupci su danas faktički dobili širok dijapazon izbora najboljih proizvoda i usluga i logično je da imaju ogromnu moć koja se manifestuje u zahtjevima tačno ono što žele i po cijeni koja je povoljna za trenutne uslove življenja. Suština je obezbjediti potrošačima svakodnevna iznenađenja. Kreativne kompanije najćešće su to mala i srednja preduzeća uspješan RE sprovode u cilju stalnog iznenađenja kupaca svojim atraktivnim osobinama proizvoda i usluga kao i nove standarde njihove primjene. Takve sadržaje mogu realizovati samo savremene organizacije koje kupca vide kao ocjenjivača i kontrolora. Osnova je dobro procjeniti potrebe kupaca u budućnosti da bi proces RE bio od koristi u cjelini tj. i kupcu i proizvođaču. S tim u vezi može se reći da RE predstavlja značajnu tehniku za ostvarenje postavljenih ciljeva organizacije. Ciljevi organizacija moraju biti u funkciji ciljeva okruženja. Svjetska nauka i praksa potvrđuju činjenicu da je u tome, nova tehnika uspješnog poslovanja preduzeća kakav je RE je zauzela visoko mjesto u prioritetnim zadacima organizacije i menadžmenta u svijetu u kome se velikom brzinom stvaraju virtuelne organizacije.

1.8.3. Menadžment i reinženjering U savremenim konceptima poslovanja dolazi do značajnih promjena u načinu upravljanja preduzećem. Promjene u menadžmentu nastaju kao posljedica djelovanja različitih internih i eksternih faktora. Menadžment nastoji da se prilagodi određenim eksternim zahtjevima i da svoju ulogu uskladi sa interesima preduzeća. Menadžment reaguje sklapanjem sporazuma i drugih oblika poslovne saradnje, kupoprodajnih odnosa i efikasnosti odlučivanja91 Savremeni oblici integracije preduzeća podrazumijevaju razvoj i primjenu savremenih informacionih tehnologija Electronic Data Interchange – EDI tehnologija (elektronska razmjena podataka). Informacionim tehnologijama se podstiče proces integracije preduzeća i koncepta komuniciranja. To

91 Kovačević, D., Ključna pitanja savremenog menadžmenta, YUNG – časopis za na-ftu i gas, Beograd, 1997. str. 17-18.

67

govori da je neophodno stalno vršiti proces RE svih učesnika u poslovnoj saradnji. Uloga menadžera se svodi na strateško prilagođavanje preduzeća u odnosu na konkurenciju. RE je značajno i moćno sredstvo menadžera koji treba da preoblikuju strukturu, stil i način ponašanja preduzeća. Menadžment određenih preduzeća misli da je u stanju da u cjelini zadovolji potrebe potrošača i poboljšanja tehnoloških komponenti. Na primjeru Njemačke takvih je samo 6% .92 Problem je što menadžeri misle da imaju dobru organizaciju i programe razvoja svojih preduzeća. U razvijenim zemljama nije se savladao gep koji postoji između uočene potrebe da se uvede RE i realne situacije u kojima su skokovite promjene traumatično djelovale na poslovne strategije i akcije menadžmenta. Osnova je da menadžment ispoljava izuzetne efekte u pogledu realizacije procesa RE. Međutim, problemi se javljaju kod strategije izvođenja tog složenog zadataka za organizacije koje implementiraju RE, a koji nosi rizik uspjeha i troškove. Vještina strateškog razmišljanja o tom procesu je ključna karakteristika savremenog menadžmenta. Vještina je ugrađena u strateško razmišljanje i građenje uspješnih profitabilnih strategija. Poslovni svijet uspješne strategije ne gleda kroz ''savršene'' strategije već one koje ostvaruju uspješno poslovanje u odnosu na konkurente. Efektivna strategija je ona kojom kompanija može da obezbjedi bitnu prednost nad konkurencijom. Stanje kod nas: Realizacija RE kao nove tehnike menadžmenta u našoj zemlji još nije dobio šire razmjere kako u teorijskom tako i u praktičnom smislu. Za zemlje u tranziciji kojima pripada i naša zemlja karakterističan je proces započete privatizacije gdje još ne postoji tržišni ambijent, a koncept menadžmenta nije dovoljno razvijen da može prihvatiti složene promjene većih razmjera u procesu RE, već on razmišlja o manjim zahvatima koji mogu donijeti poboljšanja odjednom i sa malim ulaganjima u njegov cjelokupni razvoj primjene na procesima ili cjelokupnom proizvodnom i poslovnom sistemu. Stanje u Evropi i SAD: Činjenice govore da ne postoje jasno definisani modeli menadžmenta za procese promjena, ali uticaj radne etike, tradicije, uticaj društvenog i ekonomskog razvoja opredjeljuje bitne razlike pojedinih pristupa menadžmentu u uslovima promjena. Osnovna karakteristika menadžmenta u ovim zemljama je težnja ka brzoj realizaciji svih promjena na najefikasniji način, materijalne motivacije i lični interesi učesnika u tom procesu. Stanje u Japanu: Suština japanskog menadžmenta je da svojim kvalitetnim performansama cjelokupnog poslovanja dugoročno zadrži veliki dio tržišta u čemu dominantnu ulogu ima razvoj sistema napredovanja i plata, participativno odlučivanje i djelovanje sindikata. Svaka promjena usmjerena na poboljšanje kvaliteta je prihvaćena od strane svih zaposlenih i realizuje se velikom brzinom sa vrhunskom klasom kvaliteta i neprekidnim unapređenjima performansi proizvoda i usluga. Sve strukture menadžmenta posjeduju zajedničku karakteristiku menadžmenta koja opredjeljuje u procesu RE dobru upravljačku vidljivost. Pri tome vrhovni menadžment treba da posjeduje vještine, nadarenost i znanje za projektovanje procesa dok izvršioci treba da potpuno sagledaju i analiziraju proces kako bi razumjeli njegovu suštinu.

92 Bullinger, H. G., Wiedmann, G., Global Frontires in Manufacturing, Jerusalem, 1995. str. 16.

68

Najpoznatiji menadžment koncepti ugrađeni u razvoj procesa RE su: naučno upravljanje i sistemski pristup. U praksi se danas ovi principi kombinuju sa modernim tehnikama menadžmenta. U većini kompanija ili manjih preduzeća u svijetu i kod nas, problem nastaje što menadžment nema dovoljno sposobnosti da RE program dovede do kraja što govori da se svi dalji poslovi moraju poveriti nižim rukovodiocima koji nemaju dovoljno znanja za složene zadatke. U tom slučaju svoj prostor imaju konsultanti koji pomažu menadžmentu da započeti proces realizuje i da kontroliše primjenu novog pristupa poslovanju kao i ostvarene efekte poslovanja.

1.8.4. Organizacijska struktura – osnovni faktor sprovođenja reinženjeringa Proces RE zahtjeva da menadžment uvede strukturu koja je potrebna za ostvarivanje korporativnih ciljeva i uspješno poslovanje u turbulentnim uslovima okruženja. Uvedena struktura mora da se prilagođava i da se mijenja u skladu sa zahtjevima okruženja. Pri donošenju odluke o izboru organizacionog dizajna ili oblika organizacije preduzeća koji predstavlja model koji reflektuje stanje poslovnog sistema u organizaciji, oblike interakcija uloge pojedinaca u izvršnim i upravljačkim procesima. Model predstavlja izgled i osobine njegove organizacione strukture. Neophodno je voditi računa o sistematizaciji ključnih elementa: stabilnosti okruženja, obima, kulture, tehnologije i sposobnosti i moći preduzeća.93 Organizaciona struktura preduzeća se definiše kao sistem veza i odnosa između elemenata u organizaciji preduzeća koji se projektuje za relativno duže vrijeme čiji se bazični koncept ispoljava kroz: 1) ponašanje preduzeća, 2) organizacionu kulturu preduzeća i 3) stil upravljanja preduzećem. Organizacijska struktura je kvalitetna ukoliko ispunjava osnovne zahtjeve, i to: 1) doprinosi osposobljavanju preduzeća da brzo reaguje na šanse i pretnje iz okruženja; 2) doprinosi osposobljavanju preduzeća da uspješno koordinira svoje aktivnosti kako bi poslovalo uspješno i efektivno kako bi opravdalo svrhu i definisane ciljeve; 3) osposobljava preduzeće da posluje efikasno, tj. da ostvaruje zadovoljavajući efekat između inputa i outputa. Osnovni cilj ovih zahtjeva je da organizaciona struktura obezbjedi maksimiziranje dobiti u odnosu na angažovani kapital i da se preduzeće ponaša racionalno, a to znači da ispunjava slijedeće uslove: 1) fleksibilnost organizacije, 2) visoko znanje i stručnost, 3) motivaciju kolektiva, 4) konkurentnost preduzeća, 5) strategijske pozicije preduzeća, 6) uspješno rukovodstvo i 7) uspješno organizaciono bazično rješenje.94 U RE je važno definisati ponašanje preduzeća i njegovo prilagođavanje na nove promjene. Postoje dva tipa prilagođavanja, i to: prvo, kada su promjene u preduzeću već nastupile i drugo, kada preduzeće samo inicira promjene (preduzetnički stav). 93 Bullinger, H. G., Wiedmann, G., Global Frontires in Manufacturing, Jerusalem, 1995. str. 9-12. 94 Stefanović, Ž., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000. str. 130.

69

Kriterijum je, brzina kojom neko preduzeće mijenja proizvode ili tržišta. Postoje više strategija ovih kriterijuma. Primjer su tzv. ''branioci''95 intravertnog ponašanja (gledanje unutra), okrenuta su sama sebi, žele prodiranje na tržišta i ograničavaju razvoj proizvoda. Planiraju i kontrolišu troškove disciplinovano, unapređuju metode rada i upravljaju proizvodnjom i iznalaze unutrašnje rezerve kako bi povećala efikasnost. Ovaj tip ponašanja odgovara malim preduzećima. Ova preduzeća na uzanom segmentu ukupnog potencijalnog tržišta održavaju stabilnost konkurentnim cijenama (niskim), visokim kvalitetom i agresivnom promocijom. Organizacija ima oblik ravne strukture sa malim brojem organizacionih nivoa i rukovodilačkih sadržaja. Raspon rukovođenja je uzan što obezbjeđuje direktan nadzor i kontrolu. Zadovoljavajuća efikasnost se postiže visokom podjelom rada, standardizacijom operacija, visokom formalizacijom i centralizovanim odlučivanjem. Realizacija organizacione transformacije u konceptu RE se izvodi u cilju prilagođavanja novim zahtjevima i potrebama u kojoj se vrši novo raspoređivanje radnih poslova i zadataka po organizacionim cjelinama, nove odgovornosti i obaveze, uspostavlja se nov sistem koordinacije, komunikacije, veza i odnosa sa javnošću u skladu sa situacijom i okruženjem. Savremeni način poslovanja danas podrazumijeva stvaranje takvog koncepta organizacione strukture čiji okvir i sadržaji treba da odgovaraju strukturi okruženja i koji će biti dovoljno unapređivani kao sredstvo za primjenu, planiranje i implementaciju organizacionih promjena.96 Koncept RE zasniva se na ideji organizacije kao mašine i mehaničkog načina upravljanja promjenama. Svrha je programiranje ponašanja takvog sistema organizacije, analiza i koncipiranje promjena u skladu sa stavovima okruženja i njegovim specifičnostima. Inovativna struktura je oblik koji se definiše kao struktura koja ''ubrzava transformaciju'' rezultata istraživačkih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvod i tržište.97 Inovativni deo ove strukture grade stručnjaci različitih profila, čiji je osnovni zadatak da pronalaze nove ideje i da razrađuju inovaciona rješenja. Ovaj dio je nosilac preduzetništva i rizika. On je ekstravertno orijentisan (gleda široko na okruženje) i favorizuje efektivnosti. Može se reći da je ova struktura centar troškova što se obrazlaže činjenicom da ideje ne moraju biti realizovane, a da su istraživanja finansirana. Njegov dio čine inovativne jedinice koje se zovu i jedinicama rizika. Operativni dio inovativne strukture je nosilac izvršnih aktivnosti. Operacionalizuju se nove ideje, programi i projekti. Favorizuje se efikasnost. Cilj je ostvariti efikasnu vezu između ova dva dijela strukture. Poslovni slučaj: Efekti ostvarenog RE organizacijske strukture jednog njemačkog preduzeća Rad preduzeća u novim uslovima poslovanja podrazumijeva prihvatanje novog modela procesa strukturnih promjena u kome dominiraju principi organizovanosti zasnovani na paradigmama nove klime i kulture. Do izražaja su došla nova pravila u trendu 95 Stefanović, Ž., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000. str. 166. 96 Brocklerly, J., Cummings, S., Designinig a Viabl Organization, Blackwell Publishers, 1994. str. 48-50. 97 Stefanović, Ž., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000. str. 162.

70

razvoja, upravljanja i učenja. Nova šema poslovanja obezbjeđuje kvalitet koji potvrđuju promjene usmjerene ka uspjehu. Za lidere konkretnog preduzeća to znači stvaranje vizije o tome šta je moguće realizovati u budućnosti u pogledu jačanja konkurentske moći i sposobnosti razvoja novih metoda, tehnika i tehnologija procesa promjena. Primjenjena Adižes-ova filozofija menadžmenta u preduzeću koncipirana je metodološki po fazama i imala je za cilj usredsređivanje na efikasnost i efektivnost organizacije strukturnog prilagođavanja. Suština je da primjenjen model akcentira permanentno realizovanje procesa razvoja. Primjenjene i unapređivane nove metode i tehnike kvaliteta potvrda su kreativnog razmišljanja zasnovanog na stvaranju neprekidnog faznog koncepta akumulacija ideja, razmišljanja, prihvatanja najpovoljnijih i najboljih ideja, prilagođavanje novim promjenama koje donosi proces RE i stalno podržavanje tog koncepta poslovanja. Proces prilagođavanja novom načinu rada praćen je kroz šest faza životnog ciklusa strukturnog rasta u preduzeću, i to:98 prva faza odnosila se na razvijanje nove strukture uvođenjem novih promjena; druga faza se odnosila na realizovanje novih promjena usmjerenih ka povećanju nivoa kvaliteta strukturnog prilagođavanja; u trećoj fazi dominantan uticaj imali su efekti nove organizacijske strukture; u četvrtoj fazi svi zahtjevi koji su se postavljali pred novu strukturu doživjeli su svoju maksimalnu efikasnost; peta faza imala je za cilj da se proučeni efekti strukture prikažu kao nepovoljni za dalje napredovanje i šesta faza prikazuje neminovnost za uvođenjem novih promjena kako bi se pad efektivnosti postojeće strukture poboljšavao. Ostvarene efektivnosti uvedene organizacijske strukture prikazuju se rastom struktura svih značajnih entiteta u preduzeću (slika 7) koji se tiču same izrade proizvoda i koje korespondiraju sa efektima ekonomske snage preduzeća. Poslovni slučaj govori da je uvedena promjena efikasna jer je ostvarena efikasnost prodaje proizvoda u odnosu na konkurenciju. Uspjeh u efektivnosti determiniše uspjeh preduzeća. Osnovni zadatak menadžmenta preduzeća bio je sadržan u stalnom istraživanju kako se ponaša preduzeće u odnosu na cjelokupnu novouvedenu strukturu s obzorom na stanje poslovanja preduzeća i njegovu životnu krivu rasta i razvoja. Slučaj prikazuje efekte koji su ostvarivani zakašnjelim strukturnim prilagođavanjem koje je dovodilo do gubitaka i pada efektivnosti i rezultate blagovremenog prilagođavanja (podešavanja) strukture okruženju, a koje garantuje zadržavanje visoke strukturne efikasnosti (slika 13). To je imalo za cilj da se prikaže upoređivanje strukture koja je stvarala deficite i troškove upoređujući sopstvene pokazatelje sa pokazateljima konkurencije. Utvrđeni su stavovi koji potvrđuju da je u novim promjenama99 kakav je proces RE strukturnog prilagođavanja od velikog značaja postojanje inovatorskog menadžmenta koji će pored postojanja otpora promjenama definisati stalno nove puteve uspješnog prilagođavanja u trendu sa razvojem visokog nivoa kvaliteta poslovnog i proizvodnog sistema s obzirom da je neprekidna promjena strukture odnosno velika fleksibilnost na promjene postojeće strukture velika šansa za preduzeće u cjelini.

98 Brankap, V. K., Stretiger Strukturawandel: Shanse für das Unternehmen, VDI-Z, Nr 9, Düseldorf, septembar 1997. str. 129. 99 Živanović, N., Unapređenje kvaliteta strukturnog prilagođavanja preduzeća tržišnom okruženju znači siguran uspeh u konceptu TQM-a, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1997. str. 122-125.

71

Slika 12. Efektivnost struktura ključnih entiteta ostvareni u procesu RE organizacijske strukture preduzeća

Koncept izrada

Rast Starenje

Efektivnost (prodaja, snaga,troškovi)

Koncept izrada

Rast Starenje

Efektivnost (ekonomska snaga)

Proizvod

Uspjeh (promet, dobit)

Efek

tivno

st

Starenje Rast

Efektivnost (proteklo vrijeme, zadržavanje, Rokovi, organizacije, troškovi)

Koncept izrada

Rast Starenje

Efektivnost (tehnološka znanja, fleksibilnost, saznanja)

Koncept izrada

Rast Starenje

Cjelokupno preduzeće

Efektivnost (uspjeh)

Rast Staranje

72

Slika 13. Posljedice zakašnjelog i blagovremenog strukturnog prilagođavanja tržišnom okruženju TEST: Planirate proces RE u vašoj organizaciji, kakvo uređenje organizacije vam više odgovara? Sa lijeve strane navedenih slučajeva napišite broj iz date skale koji odslikava u kom stepenu taj iskaz precizno opisuje vaše stavove: 5 – potpuno se slažem 4 – djelimično se slažem 3 – neodlučan sam 2 – djelimično se ne slažem 1 – potpuno se ne slažem Više volim da ostvarim organizaciju u kojoj: 1. Ciljevi se definišu na osnovu onih sa viših nivoa. 2. Metode i procedure rada su određene. 3. Vrh menadžmenta donosi važne odluke.

Efektivnost

Suviše kasno prilagođavanje strukturnih funkcija tržišnim promjenama = Veliki gubitak efektivnosti

Samo blagovremeno podešavanje vodi istovremenom zadržavanju visoke efektivnosti strukture

Ф

Rast Starenje

zakašnjelo strukturno prilagođavanje

Gubitak efektivnosti

Deficit pogodne efektivnosti strukture = (=troškovi strukture)

u ovom vremenskom prostoru je nedovoljna efiakasnost

Efektivnost

Rast Starenje

Blagovremeno strukturno prilagođavanje

Ф

73

4. Moja lojalnost preduzeću se vrednuje isto kao i moja sposobnost da obavim posao. 5. Postoji jasna hijerarhija autoriteta i odgovornosti. 6. Top menadžment je odlučan i čvrst. 7. Moja karijera je isplanirana za mene. 8. Ja mogu da se usavršavam. 9. Dužina radnog staža je važna kao i kvalitet rada. 10. Menadžment je sposoban da mi obezbjedi informacije potrebne za uspješno obavljanje posla. 11. Lanac komande je dobro organizovan. 12. Pravila i procedura se svi podjednako pridržavaju. 13. Ljudi su lojalni svom šefu. 14. Ljudi rade onako kako im je rečeno. 15. Ljudi prvo razjasne stvari pa se obrade šefu ako treba da ga kritikuju. Bodovanje: Saberite sve bodove. Rezultat upišite ovde [______]. Tumačenje: Ova provjera mjeri vaš odnos prema radu u organizaciji koja je usklađena prema principima organskog modela koji nastoji da maksimizira fleksibilnost i efikasnost i mehaničkog modela koji nastoji da maksimizira proizvodnju i efikasnost. Što je vaš rezultat veći (preko 64), vi ste opredeljeni za mehanički projektovanu organizaciju; niži rezultat (ispod 48) ukazuje na vašu opredjeljenost za organski projektovanu organizaciju. Rezultat između 48 i 64 znači da vam odgovara i jedna i druga vrsta organizacije. Ovaj odnos (preferenca) određene organizacije predstavlja vrlo važnu stvar na novom radnom mjestu. Indicija je da današnje organizacije imaju koncepciju organskih karakteristika kojima se treba prilagođavati.100

1.9. REINŽENJERING I TOTALNI KVALITET MENADŽMENTA Preko nauke o poslovanju kompleksnih sistema stvaramo viziju budućnosti naših kompanija i dolazimo do istraživačkih i eksperimentalnih podataka koji pomažu da shvatimo značaj koncepata RE i totalnog kvaliteta menadžmenta – TQM (Total Quality Management). Rezultati istraživanja govore da razvoj oba koncepta daju izvanredne rezultate u veoma kratkom periodu i da zapadni rukovodioci uvijek teže ka ovom cilju.

Prema svjetskim ekspertima za RE sistem ne mora da bude kompleksan da bi pokazao haotično ponašanje.101 Neki ne kompleksni sistemi su posebno osjetljivi na male inpute i zbog toga pokazuju haotično ponašanje. U procesu RE, proces uvođenja i unapređenja sistema kvaliteta u početku se sporije ostvaruje, da bi u periodu kada su u preduzeću realizovane osnovne aktivnosti RE i kada se pokažu vidni rezultati

100 John, R., Schermerhorn, Jr., Management, John Willy and Sans, Inc, 1996. str. 310-311. 101 Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. str. 2.

74

poslovanja. Dalji napredak i puna afirmacija RE se postiže procesom razvoja sistema kvaliteta. Sistem kvaliteta omogućuje optimalne rezultate RE primjenom standarda JUS ISO 9000, JUS ISO 14000 i drugih standarda što inicira potrebu daljeg RE.102

1.9.1. Najbolji put za ostvarivanje totalnog kvaliteta menadžmenta U praksi svaka kompanija koja odluči da uvede savremene aspekte kvaliteta u svoje poslovanje mora da izgradi sopstveni put kojim će ići i da definiše potpuno novi pristup kvalitetu. Tako naprimjer, kompanija koja je ostvarila određene rezultate i koja je bila bar malo uspješna u ostvarivanju svojih ciljeva u pogledu kvaliteta, će shvatiti da je poslovna strategija zasnovana na kvalitetu, najbolji i jedini put koji vodi do cilja. Posljednjih godina se pojam kvaliteta širi:103 od RE koji projektuje i gradi posao od početka, preko kvaliteta proizvoda i usluga i usklađenosti procesa poslovnog i proizvodnog sistema kompanije ili malih preduzeća sa međunarodnim standardima sistema kvaliteta ISO 9000 do totalnog kvaliteta menadžmenta TQM koji obezbjeđuje elemente za rast i evoluiranje poslovanja. Cilj kompanija je da obezbjede uslov za izlazak na međunarodno tržište i da nastupe strateški uspješno u konkurentskoj borbi i dugoročnom opstanku na globalnom tržištu. Evolucija kvaliteta traje od pedesetih godina, širi se cijelim svijetom i nikada ne prestaje. Vođena je zapadnim pristupom, a počinje se od kvaliteta proizvoda, preko kvaliteta organizacije prema standardima međunarodne tehničke komisije ISO TC 176, ISO 9000, pa sve do poslovnog savršenstva ili poslovne izvrsnosti – TQM. Kraj 20-og veka i početak novog milenijuma označava tranziciju koncepta totalne kontrole kvaliteta širom kompanije – TQC u Japanu, koja se razvijala od 50-tih godina u koncept TQM, a na svjetskom nivou strategija menadžmenta kvaliteta prelazi u novu strategiju kvaliteta menadžmenta. Prema standardima ISO 9000, u Srbiji JUS ISO 9000 i riječniku standarda ISO 8402, kvalitet se definiše kao (31): celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumijevaju. Entitet je ono što može biti pojedinačno opisano i razmatrano (npr. aktivnost ili proces, proizvod, kompanija, sistem, ili osoba, ili bilo koja kombinacija od naprijed navedenih. Prema ovim standardima pod terminom organizacija se podrazumijeva: kompanija, korporacija, firma, preduzeće ili njihov dio, sa potpunom ili ograničenom odgovornošću, privatna ili državna, koja ima svoju djelatnost (funkcije) i upravu (administraciju). Kvalitet svake organizacije postaje sve više apstraktna veličina, jer se odnosi na: poslovnu filozofiju, tržišni imidž, kulturu, menadžment stil, inovacije, motivaciju. Svi ovi elementi predstavljaju osnovu za generisanje proizvoda i usluga svjetske klase kvaliteta. Suština standarda JUS ISO 9000 (verzija 2000) je menadžment procesima 102 Bulatović, M., Janjić, M., Tehničko – tehnološka tranzicija preduzeća u funkciji sistema kvaliteta, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. str. 17. 103 Heleta, M., Totalni kvalitet menadžmenta – vizija za treći milenijum, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 1999. str. 16-21.

75

gdje se procesi prema ISO 8402 definišu kao: sredstva i aktivnosti, koji stoje u uzajamnom odnosu, a koji zadate podatke pretvara u rezultate. Na slici 14. prikazan je model standarda JUS ISO 9000:2000.104

Slika 14. Model procesa JUS ISO 9000:2000 Polazeći od nove verzije standarda JUS ISO 9000:2001 i riječnika standarda ISO 8402: kvalitet se definiše kao stepen do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahtjeve. Takođe, serija standarda zaštite životne sredine - JUS ISO 14000 je u suštini generička, pa se može primijeniti na sva preduzeća i organizacije nezavisno od toga da li su ona uslužnog ili proizvodnog karaktera. Standardi ovih serija propisuju šta preduzeća treba da urade da bi upravljala kvalitetom, a ne preporučuju kako to treba da se uradi. Organizacije koje ispune zahtjeve standarda serije ISO 9000 i ISO 14000 nakon izvršene provjere (audita) od strane ovlašćenih ocjenjivača dobijaju sertifikate (naše od strane SZS ili strane), kao potvrdu da rade prema propisima ovih standarda. Totalni kvalitet menadžmenta – TQM se definiše prema standardu ISO 8402 – riječnik kao: menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmjeren na dugoročan uspjeh kroz zadovoljenje kupaca, a u korist svih članova kompanije i društva. Ovaj koncept kao i koncept RE obuhvata cio poslovni sistem i poslovne rezultate kompanije. Primjena i razvoj koncepta TQM u kompanijama ima za rezultat:105

104 Majstorović, V., Novi standardi sistema kvaliteta, Menadžment totalnim kvalittom, JUSK, Beograd, 1995. str. 128.

NIVO 1: QMS MODEL PROCESA

K U P A C

KUPAC

Odgovornost menadžmenta

Mendžment procesa

Mjerenje, analiza unapređenja

Menadžment resursa

Ulaz Proces IzlazZahtjevi Rezultat

A P

C D

Vertikalna petlja procesi rukovođenja

Horizontalna petlja realizacija proizvodnih usluga

Lokalne petlje pojedini procesi

76

1) ispunjenje očekivanja kupaca, akcionara, zaposlenih, partnera i društva, 2) ostvarivanje poslovne izvrsnosti organizacije i visokih poslovnih rezultata, 3) kreiranje vizije, misije, strategije i liderstva najvišeg rukovodstva, 4) razvoj atraktivnog proizvoda svjetske klase kvaliteta, 5) razvoj i uključivanje svih zaposlenih u proces učenja, kontinualnih poboljšanja i inovacija, 6) orijentacija na kupce i partnerstvo i 7) menadžment resursima koji uključuju tehnologiju, opremu, IT, intelektualnu svojinu i finansije. Koncept TQM se opisuje kroz filozofiju, koncept i modele. Dijelovi ovog koncepta su: kulturni, tehnološki i ekonomski aspekti. TQM se kreira u svim oblicima organizacija. Sadržaj baznog koncepta TQM je njegova poslovna filozofija koja decidirano ističe njen značaj kroz slogan: ''Radite prave stvari, ispravno prvi put i bolje svaki slijedeći put''. Predstavljen je sa karakterističnim elementima iz pojedinih modela TQM (japanskog, američkog i evropskom). Bazni koncept TQM gradi efektivnu vezu između funkcija organizacije, RE programa. Odluka o razvijanju i obezbjeđenju TQM koncepta treba da se donosi pod uslovom da se taj proces usmjeri neposredno ka promjeni menadžmenta i sveobuhvatnom razumijevanju i stvaranju kvaliteta u preduzeću. Cilj je da se neprekidno:106

1) unapređuje know-how, sadržaj, principi, organizacijska struktura i način gledanja na taj problem, 2) pogrešne orijentacije osmišljeno sređuju, 3) na vrijeme i efikasno spriječe povremeni prekidi procesa TQM i dr. U okviru rješavanja problema nastalih kod ključnih sistema za implementiranje TQM-a u organizaciji, značajno je sagledati određene preporuke i uputstva, i to:107 1) najviše rukovodstvo ima zadatak da koncept TQM sprovodi sveobuhvatno i stručno, 2) da ostvari lično shvatanje i razumijevanje terminologije, klime i kulture TQM koncepta i da znanje prenese ostalim zaposlenima, 3) da koncept TQM sprovoditi kroz dugoročne ciljeve na bazi inovativnosti, upornosti i dugotrajnog rada u okviru postavljenih ciljeva, 4) postaviti prioritet u rješavanju strateških aktivnosti i dr. Postavlja se pitanje: Kako prevazići prepreke i kako brže i efikasnije realizovati koncept TQM? Odgovor se može dati kroz četiri faze koje predstavljaju polaznu osnovu razvoja vrhunskog poslovanja, i to:108

1. Faza uvođenja promjena poboljšanja kvaliteta menadžmenta

2. Faza razvoja i primjene TQM-a širom organizacije 105 Heleta, M., Totalni kvalitet menadžmenta – vizija za treći milenijum, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 1999. str. 17. 106 Standardi sistema kvaliteta, JUS ISO 8402 – Rečnik, JUS ISO 9000/1991-2001, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 1991-2001. str. 349. 107 Malorny, C., TQM umsetzen Der Weg Zur Business Excelelence, Schaffer poeschel, Verlag, Stuttgart, 1996. str. 352. 108 Standardi sistema kvaliteta, JUS ISO 8402 – Rečnik, JUS ISO 9000/1991-2001, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 1991-2001. str. 352.

77

3. Faza ubrzanja procesa poboljšanja uvođenjem inovativnih istraživanja

4. Ostvarivanje kontinualnih poboljšanja u TQM konceptu (faza savršenstva).

1.9.2. Odrednice paradigmi RE i TQM-a Strateški cilj kompanije prema novoj paradigmi RE i TQM se definiše kao: poslovna izvrsnost za međunarodnu konkurentnost i održivi rast uz pokrivanje rizika ostvarivanja značajnih poslovnih aktivnosti.109 Zapadni pristup ostvarivanju ciljeva TQM primjenom kontinualnih poboljšanja, temelji se na njihovom mentalitetu, i zasniva se na liderstvu menadžmenta i participaciji zaposlenih kroz individualne šeme i timove za poboljšanja. Za naše kompanije ostvarivanje ciljeva rasta na bazi kvaliteta može da se ostvari ukoliko se definiše nov TQM proces integrisanih kontinualnih poboljšanja koji obuhvata:

• proces učenja od drugih i iz sopstvenih iskustava i stvaranje kompanija koje uče, • skokovita poboljšanja i dostizanja visokog kvaliteta performansi uz korišćenje

svjetskih modela kvaliteta, • priraštajna poboljšanja uz uključivanje potencijala svih zaposlenih i • inovacije i kreativnost kroz mobilizaciju sopstvenog talenta i stvaranje

inovativne klime. U osnovi svi koncepti TQM-a u svijetu i kod nas, su prilagođeni nekim od modela nagrada kvaliteta i imaju poseban značaj dobijanja tih nagrada za uspješnu njegovu primjenu i razvoj kao što su nagrade u Japanu – Demingova nagrada, u SAD-u – Malkom Beldridžova nagrada, u Evropi EFQM –EOQ nagrada i u Srbiji nagrada ''Oskar kvaliteta''. Novi pristup obuhvata inovacije koje nastaju na osnovu kreacije originalnih znanja, inicijativa ili rješenja od strane zaposlenih. Inovacije predstavljaju generator kreativne klime koja doprinosi zamahu skokovitih i priraštajnih poboljšanja. Primjenom novog kombinovanog pristupa kontinualnih poboljšanja i inovacija u RE i TQM konceptu kompanija može ostvariti ciljeve poslovne izvrsnosti i održivog razvoja i u uslovima klasično nepredvidivog ambijenta.

1.9.3. Da li je RE isto što i TQM? Veliki broj naučnika i pragmatičara traže odgovore na mnogobrojna pitanja koja se postavljaju u sferi razvoja i primjene ovih koncepata. Najčešća pitanja koja se postavljaju pred menadžment su:110 Da li razvijati oba koncepta istovremeno? Da li jedan donosi više koristi od drugog? Koji pristup najviše rukovodstvo treba da primjeni da bi učinilo najbolje za svoju kompaniju? Da li su koncepti RE i TQM postali popularni i druga pitanja.

109 Heleta, M., TQM – proces kontinualnog poboljšanja i inovacija, Kvalitet, Poslovna politika dd. Beograd, 1998. str. 18-21. 110 Allison, M., Peacack, C., Reinženjering ili sistem kvaliteta? Zašto ne oba? Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998. str. 20.

78

Pristup koji bi bio uspješan zahtijeva da se rukovodioci i ostali zaposleni uključe u opisivanje načina na koji poslovni procesi funkcionišu. Osnovno je da se razmotre i prouče aktivnosti koje treba da budu uključene u razvoj kvaliteta, a koje mogu da budu visoko tehnički specijalizovane. Najvažnije je prepoznati neefikasnost u sistemu kvaliteta i zaustaviti je, odnosno radikalno promjeniti način na koji je proces do tada funkcionisao.111 Hammer i Champy navode da RE nije isto što i poboljšanje kvaliteta TQM. Međutim, oni navode da oba koncepta priznaju važnost procesa i da oba započinju sa potrebom kupca, procesa i rada koji stoji iza toga. Poboljšanja TQM traže stabilno povećanje kvaliteta performansi procesa, dok RE traži izmjene ne pojačavajući postojeće procese već izbacujući ih i zamijenjujući ih totalno novim.112 Ako se dotadašnji neefikasni koncept totalnog kvaliteta upravljanja ne promijeni, RE će biti zaustavljen na svom putu.113 Proučavanje ponašanja kompleksnih sistema i u okviru takvih sistema sprovođenje upravljanja procesom RE od gore na dole može da bude neuspješan pokušaj. Zato projektovanje sistema koji evoluira u TQM-u doprinosi uspješnosti jednostavnih pravila individualaca, koji uče o poslovnim principima, statistici i kako da se stalno poboljšavaju.

Mjerenja na svim nivoima pružaju povratne informacije i podatke koji pomažu da se obezbjedi veći efekat u budućim unapređenjima performansi poslovanja.114 Kontinualno unapređenje se ostvaruje pomoću Demingovog ciklusa planiraj-uradi-kontroliši-djeluj (eng. Plan-Do-Check-Action – PDCA). Primjena ciklusa PDCA govori da ne treba ostaviti pogrešan utisak, da se TQM povezuje jedino sa poboljšanjima postojećeg procesa, a ne i sa radikalnim promjenama. To doprinosi da se neprekidno stvara prilagodljiv sistem, dok RE pristup od gore na dolje, to ne čini.

Nauka o kompleksnim sistemima ističe da oba koncepta treba da evoluiraju zajedno da bi sistem preživio u svom okruženju. Da bi se ovo ispunilo rukovodioci imaju zadatak da kreiraju i poboljšavaju poslovanje kao živi sistem, povezan sa svojim okruženjem. To zapravo znači da rukovodioci moraju da:115

• vide sebe kao projektante sistema, a ne kao operatore, • projektuju sistem koji će se prilagoditi i neće biti krut. Prema E. Demingu to

znači da:116 1) preduzeće poboljšava kvalitet, 2) troškovi se smanjuju zbog manje grešaka, zakašnjenja i prepreka i bolje iskorišćenosti vremena, mašina i materijala i 3) preduzimaju se mjere za dostizanje transformacije,

111 Kano, N., Total Quality Creation, International Conference on Quality Control Circles, Tokio, 1997. str. 13-55. 112 Kano, N., Total Quality Creation, International Conference on Quality Control Circles, Tokio, 1997. str. 13-55. 113 Champy, J., Reengineering Management, The Mandate for New Leadership, New York, NY: Harper Collins, 1995. str.5-17. 114 Lawrence, P. L., Reinženjring, TQM i ivica haosa, Compendium kvaliteta, br 2/3, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1995. str. 59-60. 115 Kovačević, D., Ključna pitanja savremenog menadžmenta, YUNG – časopis za na-ftu i gas, Beograd, 1997. str. 59-60. 116 Arsovski, S., Stefanović, Ž., Perović, M., Arsovski, Z., Kvalitet i reinženjering poslovnih procesa, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1996. str. 3.

79

• eliminišu negativne petlje povratnih informacija koje prouzrokuju otpor promjeni i prilagođavanju. Umjesto toga rukovodioci podstiču okruženje koje je odgovorno za promjene. Prema Demingu to se najuspješnije reguliše odbacivanjem straha,

• ostanu osjetljivi na okruženje koje uključuje zaposlene, kupce, dobavljače i globalno okruženje u kome se obavljaju poslovi. Rukovodioci treba da usaglase ovaj projekat tako da evoluira zajedno sa okruženjem. Prema Demingu, tržište je zadržano zbog boljeg kvaliteta i nižih cijena i zbog institucionalnog vođstva,

• razvijaju i unapređuju nivo petlje povratnih informacija koje podržavaju prilagođavanje. Deming ističe da treba poboljšavati stalno i zauvijek sistem proizvodnje i usluga,

• uvedu promjenu na način koji pruža brže povratne informacije u sferi prilagođavanja PDCA ciklusu,

• razvijaju radne sposobnosti i sposobnosti prilagođavanja zaposlenih i poslovanja kroz obuku i učenje. Prema Demingu to znači: 1) troškovi se smanjuju, 2) preduzeće obezbjeđuje sve više posla, to znači (poboljšava se kvalitet, a preduzeće postaje profitabilno), 3) uspostaviti snažan program usavršavanja i obrazovanja i preduzeti mjere za transformaciju procesa.117

Poslovanje preduzeća na principima unapređivanja sistema kvaliteta ili totalnog kvaliteta menadžmenta i RE principa doprinosi da se taj posao unapređuje i da se zadržava trend rasta zahvaljujući uzajamnoj zavisnosti datih koncepata.118 Koncepti TQM i RE ne moraju se međusobno isključivati, već se mogu koristiti kao komplementarni koncepti za unapređenje kvaliteta poslovanja zasnovani na brzim promjenama procesa kao i na stalnom unapređenju novih procesa. Razlike između TQM i RE prilaza prikazane su u tabeli 2.119 Model unapređenja kvaliteta RE-TQM je dat ciklusom unapređenja SECI (S-analiza, E-kreiranje, C-model, I- primjena.120

t

Kva

litet

pe

rfor

man

si

TQM

TQM

RE

RE

TQM

RE

117 Deming, E., Out of the Crisiss, (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology), Cener for Advanced Engineering strudy, New York, 1993. str. 3. 118 Faurie, C. S., D'Onorfio Qualite et reenginneering, Universite Claude, Bemard, 1998. str. 20-35. 119 Grozdanić, R., Đekić, I., Kvalitet i reinženjering dve paradigme savremenog menadžmenta, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. str. 162. 120 Majstorović, V., Stanje i trendovi u oblasti unapređenja kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. str. 12-13.

80

Svojstva ŠTA – nivo promjene Polazna tačka Mjera Zašto korist

Elementi prilaza TQM je filozofija, strategija, proces i sistem Cilj je zadovoljstvo kupca, odgovornost za kvalitet – leži na menadžmentu Postojeći proces prevencija je osnova uspjeha Relacije kupci/dobavljači (eksterni i interni) su osnova sistema Procesi su primarni objekti Multifunkcionalni timovi su najbolji organizacioni oblik Obuka je veoma važan preduslov za TQM unapređenje Korektivne akcije se zasnivaju na činjenicama, a ne na pretpostavkama Prevazići očekivanja korisnika Zadovoljstvo korisnika Uključenje top menadžmenta je neophodno i značajno Usvajanje TQM-a kao dugotrajni i kontinualni proces

RE je filozofija i strategija

- osnovna karakteristika je radikalno redizajniranje praćeno dramatičnim unapređenjima postojećeg procesa

- Revolucija, a ne evolucija Nov proces Počinje se od zahtjeva kupaca Koncentrisati se na jedan poslovni proces u organizaciji kroz sve poslovne funkcije Proces unapređenja riješava multifunkcionalni tim sa timom dotične funkcije Integrisanost poslovnih procesa Interna efikasnost Direktno liderstvo top menadžmenta u projektu RE je apsolutno neophodno Reprojektovanje specijalnih poslovnih procesa je dugoročan i kontinualan proces

Tabela 3. Komparativni pristup modela unapređenja kvaliteta TQM i RE Poslovni slučaj: Kao osnova za case study posmatrano je jedno domaće preduzeće, čiji je menadžment opredjeljen da se projekat unapređenja kvaliteta poslovanja na nivou preduzeća realizuje efektivno i efikasno modelom RE i TQM-om .121 Pojam RE menadžment ovog preduzeća vidi kao način mišljenja i način rada uvođenjem novih inovacija, dok TQM vidi kao način stalnih unapređenja postojećeg. To znači da menadžment želi da postigne efikasnost kod promjena procesa, promjena organizacione strukture, promjena ponašanja, promjena sistema nagrađivanja, promjena odnosa prema zahtevima akcionara, korisnika dobavljača i uopšte okoline. Za menadžment je osnovno da treba poslovanje inovirati, onda unapređivati pa opet 121 Majstorović, V., Stanje i trendovi u oblasti unapređenja kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. str. 76-77.

81

inovirati, pa opet unapređivati. Stav menadžmenta je da ova dva koncepta nisu kontradiktorni ni komplementarni, već su dva dijela istog pristupa. Posmatrano preduzeće svoju razvojnu strategiju oslanja na RE kao radikalno unapređenje ukupnog poslovnog sistema, što podrazumijeva promjene: 1) stila menadžmenta; 2) organizacione strukture; 3) strategije marketinga i sistema planiranja; 4) procesa davanja usluga; 5) upravljanje zaposlenima; 6) koncepta upravljanja finansijama i 7) informacioni sistem kao globalna strategija.

Osnovne metode i tehnike koje su prihvaćene za realizaciju RE u preduzeću su: 1) metode i tehnike za utvrđivanje potreba, zahtjeva i želja korisnika kao i mjerenje rezultata, 2) metode i tehnike za upravljanje procesima u ovom poslovnom sistemu, 3) metode i tehnike za upravljanje zaštitom životne sredine, 4) metode i tehnike za uspostavljanje timskog rada, 5) metode i tehnike za uspostavljanje partnerskih odnosa sa korisnicima i dobavljačima, 6) metode stavljanja informacione tehnologije u funkciji RE, 7) metode i tehnike razvoja novih usluga, u cilju povećanja nivoa kvaliteta i smanjenja ukupnih troškova, 8) metode i tehnike motivacije, nagrađivanja i uključivanja ukupnih fizičkih psihičkih, intelektualnih i drugih potencijala, 9) metode i tehnike ostvarivanja koncepta zadovoljstva zaposlenih, korisnika, akcionara i društva u cjelini i 10) metode i tehnike ostvarivanja koncepta samoorganizacije i organizacije koja se mijenja. Na bazi ovih pristupa za uspješan RE potrebno je: a) identifikovati potrebe, zahtjeve korisnika; b) identifikovati uspješne načine angažovanja ljudi na svim mjestima u programu RE; c) identifikovati metode i tehnologije koje obezbjeđuju uspješnost, bolje rezultate i formira nove odnose. Strukturiranje faza sprovođenja RE: 1. Osvajanje strategije razvoja informacionih sistema; 2. Osvajanje sistema kontrole upravljanja; 3. Usaglašavanje rada preduzeća po svim oblastima sa standardima JUS ISO 9000 i dobijanje sertifikata. Ovi dokumenti su polazna osnova za RE. Zajedničko za informacione sisteme, sisteme kvaliteta, kontrolu upravljanja i RE su procesi, njihove strukture, učesnici i korisnici. Osnovne faze sprovođenja RE su: 1. Iniciranje procesa promjena i definisanje prioritetnih procesa za sprovođenje RE; 2. Izgradnja RE organizacije; 3. Strukturiranje sistema RE; 4. Razumijevanje procesa; 5. Proces RE u posmatranoj organizaciji; 6. Projektovanje novog poslovnog sistema i 7. Izvođenje transformacije posmatrane organizacije.

82

83

DIO II: REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA

2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE REINŽENJERINGA POSLOVNIH SISTEMA

2.1. REINŽENJERING NA NIVOU PREDUZEĆA Koncept RE preduzeća je nastao 90-ih godina 20-og veka i mijenjao se u skladu sa promjenom ciljeva poslovanja i uslovima na tržištu.

Sistemski i sveobuhvatni pristup u izgradnji visokog nivoa kvaliteta preduzeća koje karakteriše uspješna sinergija menadžerskih iskustava u implementaciji filozofije opšteg napretka i redizajniranja preduzeća po svim nivoima je polazna osnova za sprovođenje RE na globalnom nivou.122

Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi, aktivnosti i procesi). Do promjena u preduzeću može doći promjenom načina interakcije tehnologije i organizacije. Da bi se promjene mogle planirati, neophodno je utvrditi koji aspekti podliježu promjenama. Radikalna promjena podrazumijeva rast vjerovatnoće da će obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije.

Poslovni slučaj Ford Motors Company ističe podatke u javnosti koji govore da su se uvođenjem procesne organizacije troškovi nabavke smanjili za 75%. Uvedeni metod organizacionog prestrukturiranja koristi mogućnosti savremene informatičke tehnologije. Suština je primjena metoda programirane automatizacije u većini poslovnih procesa podržana softverom za vođenje poslovanja. Za razumijevanje RE značajno je razmatranje i proučavanje odnosa između RE i automatizacije.

2.1.1. Faze realizovanja RE i automatizacije na nivou preduzeća I FAZA: Automatizacija i RE imaju isti cilj koji se odnosi na istovremenu simplifikaciju (pojednostavljenje) i integraciju radnih operacija i integraciju i podjelu svih resursa koji se koriste pri njihovom obavljanju. Ukoliko se automatizacija koristi odvojeno od RE ne dolazi do trajne pozitivne promjene. Moderna informatička tehnologija obezbjeđuje fleksibilnost u organizaciji procesa.

II FAZA: Automatizacija i RE informacija. Preduzeće ima mogućnost prvo da definiše organizacionu strukturu da bi poslije toga uspostavilo odgovarajuću informacionu podršku. Moderna informatička tehnologija omogućava lak pristup informacijama i eliminiše kontra efekte u organizacionoj strukturi. III FAZA: Automatizacija i RE su procesi sa velikim brojem sličnosti. Funkcionalni sistem čiju cjelinu čine: analitičar kao arhitekta efikasne organizacije i 122 Borrier, M., The Changing Face of Leaership, National Business, 1993. str. 63-69.

84

analitičar poslovnog procesa kao arhitekta nove organizacije imaju iste ciljeve. Struktura tih ciljeva je konstruisana tako da sadrže:

• faktore proizvodnje, proizvode i informacije koji su usmjereni da idu istim putevima,

• da ti putevi budu što kraći i • da duž puteva bude što manje intervencija.

Ipak, može se uočiti decidirana razlika kod sistema analitičara koji u strukturiranju organizacije idu na dekompoziciju procesa kako bi se bolje razumjele funkcije, odnosno, zamisao je da ''treba rastaviti kako bi se demontiralo''. Pristup RE izlazi iz funkcionalnih granica. Naime, analitičari RE ''rastavljaju kako bi rekonstruisali'' Činjenica je da procesna organizacija (slika 15 unapređuje ideje sistemskog pristupa. Polazna pretpostavka je da svako preduzeće ima 4-8 ''makro'' ili ključnih procesa koji formiraju poslovni model).123 Ako pođemo od činjenice da je proces skup aktivnosti koje učestvuju u stvaranju vrijednosti, onda te aktivnosti pripadaju različitim funkcijama, što znači da njihova integracija u procese dovodi do eliminacije funkcionalnih granica. U RE programu na nivou preduzeća i procesa, aktivnosti predstavljaju skup radnih operacija, a skup svih tih aktivnosti čini proces. Ispod makroprocesa se nalaze ''međufunkcionalni'' procesi, a ispod ovih se nalaze ''detaljni'' procesi koji su takođe sastavljeni od aktivnosti.

Slika 15. Fokus na procese u programu RE

123 Herman, S., Organization Development:Bihevioral Science Internations For Organization Improvement, New York, 1994. str. 3-35.

TEHNIČKI SPECIJALISTI

UPRAVA PREDUZEĆA

FOKUS NA PROCESE

PROCES 1

PROCES 2

STRATEGIJSKISPECIJALISTI

OPERATIVNI ORGANIZAC. SPECIJALISTI

TEHNOLOŠKI SPECIJALISTI

SPECIJALISTI ZA

UPRAVLJANJE PROMJENAMA

85

Uvođenje i primjena procesne organizacije zahtijeva odvijanje dvije stvari istovremeno: Prvo, analiza aktivnosti - suština je identifikovanje četiri grupe aktivnosti, i to: 1) aktivnosti koje su veoma bitne za strategiju, 2) aktivnosti koje nisu u skladu sa misijom (u pitanju su aktivnosti čija potrošnja resursa i vremena nije u skladu sa ostvarenom vrijednošću poslovnih rezultata), pa je cilj da se te aktivnosti eliminišu, 3) da se utvrde i analiziraju aktivnosti koje su kritične za poslovne procese kako bi se povećala njihova efikasnost i efektivnost, 4) da se analiziraju aktivnosti koje povećavaju nivo vrijednosti performansi kako bi se povećala njihova efikasnost. Drugo, analiza procesa – obuhvata tri nivoa optimizacije i to: nivo makro procesa, nivo međufunkcionalnih procesa i nivo detaljnih procesa. Suština optimizacije makroprocesa je uvođenje organizacione inovacije koja dovodi do unapređenja biznis modela. Poslovni slogan je: ''ukoliko se nešto promjeni u procesu, šta je efekat promjene''? Optimizacija međufunkcionalnih procesa se bavi načinom na koji aktivnosti povećavaju vrijednost performansi poslovanja u određenim procesima. Optimizacija detaljnih procesa se bavi razumijevanjem i proučavanjem sadržaja ključnih aktivnosti (nezamjenljivih) u okviru tih procesa. Analize svih procesa se rade pomoću koeficijenta: VT/ET (VT – value time, ET – elapsed time) odnosno, poređenje vremena u kome aktivnost povećava vrijednost performansi i proteklog vremena.

Cilj optimizacije je da u najvećem broju procesa VT/ET = 1. Pri tome, takođe treba eliminisati paralelne aktivnosti i komadanje procesa i aktivnosti.

2.1.2. Osnovne karakteristike RE u stvaranju procesne organizacije Program RE koncipira: pojednostavljenje rada, integraciju aktivnosti u procese, alternativne procese, delinearizaciju procesa i detaljan uvid u procese. Realizacija RE obuhvata: 1. Simplifikaciju rada koja se postiže predprojektovanjem radnog procesa, kako bi se eliminisali svi nepotrebni poslovi i kako bi se važni poslovi obavljali efikasno. 2. Primjenu softvera za upravljanje poslovanjem, čime se obezbjeđuje integrisanost procesa i aktivnosti tako što se omogućava istovremeno diferenciranje pojedinačnih poslova i njihovu integraciju u poslovne procese. 3. Postojanje alternativnih verzija procesa, odnosno mogućnost da se u jednom procesu mogu prihvatiti različiti inputi kao i proizvođenje različitih outputa. Simultano obavljanje aktivnosti u procesima je obezbjeđeno integracijom različitih procesa. Uobičajena (konvencionalna) proizvodnja ne bazira na paralelnom obavljanju pojedinačnih procesa već afirmiše linearnost koja podrazumijeva da se po završetku jedne operacije otpočinje sa drugom operacijom. 4. Delinearizacija ubrzava procese na dva načina: simultanim obavljanjem ili skraćenjem trajanja radnih operacija.

86

2.1.3. Uloga preduzetničkog privređivanje u uslovima tranzicije kao značajnog faktora RE poslovnih sistema Poslovni sistemi rastu, razvijaju se i prilagođavaju promjenama. Neadekvatno prilagođavanje i ne učestvovanje u stvaranju promjena dovodi do krize. Kriza nije problem. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu, koje može dovesti preduzeće do likvidacije. Adekvatno reagovanje na krizu dovodi do revitalizacije i vraćanja preduzeća na put uspjeha.

Prilikom analize stanja poslovanja privrednih sistema zanemaruje se osnovna karakteristika ekonomskih subjekata u zemljama u tranziciji, a to je njihova nedovoljna sposobnost da se prilagođavaju zahtjevima na tržištu. Podaci govore da u privredama istočno - evropskog tipa nije postojao ugrađen mehanizam, koji bi privredne subjekte prisiljavao na inoviranja, odnosno RE promjene. Uvođenje tržišnih principa poslovanja u bivšim socijalističkim sistemima kroz proces tranzicije podrazumijeva realizaciju metoda poslovanja u kome se pojavljuju dva značajna faktora procesa: korist i rizik. Tranzicija preduzeća se može sprovoditi konceptom RE, odnosno rekonstrukcijom organizacionog, vlasničkog, kadrovskog, upravljačkog kao i tehničko - tehnološkog nivoa preduzeća. Suština tranzicije preduzeća u našim uslovima privređivanja u odnosu na evropsko i svjetsko tržište, ne može se zamisliti bez korjenitih promjena u svim elementima RE na bazi implementacije pogodnih međunarodnih standarda. U tehničko - tehnološkom RE cilj je osposobljavanje novih proizvodnih kapaciteta (slika 16).124 Nemoć kolektivnog preduzetništva je velika prepreka preduzetničkoj transformaciji ekonomskih subjekata i neadekvatnom ponašanju preduzeća u tranzitnim privredama. Nastale prilike diktiraju preduzetničko ponašanje u tri pravca: 1) gašenje jednog broja preduzeća (stečaj i likvidacija), 2) preduzetničko transformisanje preostalog dijela preduzeća i 3) podsticanje preduzetništva u novonastalim preduzećima u privatnoj svojini. Tako nastale promjene treba shvatiti kao prekomponovanje u novu ideju pri čemu se izmiruju obaveze prema subjektima u reprodukcionom lancu.

124 Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept, Produktion und Zuliferung au Abruf, Verlag Industrielle Orgnization, GFMT, Zürich, 1991. str. 19.

87

Slika 16. Algoritam RE u funkciji sistema kvaliteta i tranzicije preduzeća Praksa pokazuje da je preduzetništvo u većini zemalja u tranziciji doživjelo rast u tercijalnom sektoru (zanatstvu, ugostiteljstvu i trgovini). Dalji razvoj preduzetništva na nivou zemalja u tranziciji se podstiče stvaralačkim razmišljanjem, koje nastaje razvojem privatnog sektora. To znači stvaranje novih tržišnih struktura koje su imanentne razvijenim ekonomijama i koje dovode do porasta efikasnosti privređivanja pojedinaca i društva u cjelini.

Definisanje problema i postavljanje cilja u

funkciji reinženjeringa

Istraživanje potreba potrošača - tržišta

REINŽENJERING PROIZVODNOG SISTEMA

u funkciji TRANZICIJE PREDUZEĆA

Rekonstrukcija kapaciteta i zamjena procesa

DA

NE

Rekonstrukcija kapaciteta i modifikacija procesa

SQ

Snimanje i ocjena stanja raspoloživih kapaciteta

Analiza konkurencije

Identifikacija uskih grla okruženja i sopstvenih

Alternative za postizanje funkcije cilja

UNAPREĐENJE PRODAJE

ODRŽAVANJE PROIZVODNOG PROCESA U

REINŽENJERINGU

REINŽENJERING USPJEŠNO IZVEDEN

88

Mali i srednji biznis u procesu tranzicije kod nas: U konceptu privrednog razvoja u zemlji u tranziciji kakva je naša zemlja, može se reći da još postoji: 1) strukturna kriza koja determiniše neadekvatno formiranu tržišnu strukturu u kojoj dominira koncentracija proizvodnje nastala u gigantima, 2) neadekvatan pristup domaćem i inokapitalu koji nema svoju realnu cijenu, 3) zakon centralizacije kapitala, 4) tendenciju opstanka velikih preduzeća, koja su se ranije uvećavala dodatnim zapošljavanjem ili sjedinjavanjem i dr. Ključ je u realnom konceptu RE tranzicionih ekonomija, sprovođenje privatizacije i nastajanje malih preduzeća. Svrha je, realna mogućnost tog segmenta za konkurentno djelovanje ekonomije, jer je u njemu konkurencija najjača i najveće inovativno djelovanje. U našoj zemlji mala preduzeća imaju do 50 zaposlenih, srednja od 50-250, odnosno 500 i velika preko 500. Činjenice govore da je rast malih preduzeća kod nas usporen pa se može reći da preduzetništvo u našoj zemlji ulazi u novu fazu razvoja. Stepen inovativnosti nije ispunio očekivanja u poređenju sa razvijenim tržišnim privredama, odnosno nije ostvareno povećanje produktivnosti, rast izvoza, rast zaposlenosti, rast društvenog proizvoda i dr. Iskustva u svijetu govore da je potrebno 4-5 godina (gdje postoje uslovi za normalan razvoj) da se novonastalo preduzeće stabilizuje, da uvećava profit i da kasnije preraste u firmu srednje veličine.

2.1.4. Privatizacija i poslovni RE125 Pad likvidnosti preduzeća, rentabilnosti i nemogućnosti prodaje predstavlja u ekonomiji zemalja tzv. operativnu, taktičku i stratešku krizu. Operativna i taktička kriza se otklanjaju tzv. kriznim menadžmentom, a strateška kriza radikalnim zahvatom ili procesom RE, odnosno prestrukturiranjem. Ciljevi RE su konsolidacija, strateško repozicioniranje i određivanje prave veličine kapitala, aktive i zaposlenih. Ciljevi se definišu programom transformacije.

Osnovna paradigma prestrukturiranja preduzeća u zemljama u tranziciji je vlasnička transformacija. Ukoliko vlasnici preduzeća ne ulažu investicije takva preduzeća proizvode gubitke. Nepostojanje ideje za RE ima za posljedicu promjenu vlasnika i menadžmenta preduzeća.

Osnov rasta efikasnosti je privatizacija. To je globalni proces koji je započeo u tržišnim privredama 80-ih godina u zemljama Istočne i Centralne Evrope. Kod nas se privatizacija sprovodi od 90-te godine. Prema podacima (danas je veliki broj preduzeća u procesu svojinske transformacije i veliki je broj preduzeća koja imaju rješenja za procjenu vrijednosti kapitala).

Poslovni slučaj: Konceptualni okvir organizacijskih promjena sprovedenih u procesu transformacije, odnosno RE organizacijske strukture kompanije prikazujemo na

125 Đričin, D., Preduzeće, privatizacija, prestrukturiranje i nova paradigma menadžmenta, Poslovna politika, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. str. 69.

89

primjeru izvršenog dekomponovanja društvenog preduzeća (Holdinga) - Grupe ''Zastava'' iz Kragujevca.

U periodu 80-ih pa sve do polovine 90-ih ova kompanija je proizvodila 230.000 vozila na godišnjem nivou. U okviru ove kompanije poslovalo je 59 njenih komponenata na teritoriji bivše SFRJ. Broj zaposlenih kretao se do 44.000. Izvoz je realizovan u zemlje SAD-a, Egipta i druge zemlje. Na slici 17 prikazana je organizacijska struktura ove kompanije prije nego što je izvršena njena transformacija.

ZASTAVA AUTOMOBI

LI ad KRAGUJEV

ZASTAVA KAMIONI

doo KRAGUJEV

ZASTAVA NAMEN.PR.

doo KRAGUJEV

ZASTAVA SPEC.AUTO.

doo SOMBOR

ZASTAVA ALATI doo

KRAGUJEVAC

ZASTAVA MAŠINE doo KRAGUJEV

AC

ZASTAVA PROC.OPR.

doo KRAGUJEV

ZASTAVA ALATI doo

SENTA

ZASTAVA JUGOMEDIC

A doo SENTA

ZASTAVA KOVAČNICA ad KRAGUJEVAC

ZASTAVA LIVNICAdoo

TOPOLA

ZASTAVA 21.OKTOBAR

doo KRAGUJEVAC

ZASTAVA VIS doo SVILAJNAC

ZASTAVA ELEKTRO ad

RAČA

ZASTAVA PES doo

SURDULICA

ZASTAVA 21.OKTOBAR

doo KRAGUJEVAC

ZASTAVA KRAGUJ doo BETOČINA

ZASTAVA IBM doo BETOČINA

ZASTAVA METAL doo RESAVICA

ZASTAVA UTENZILIJA

doo BEOGRAD

ZASTAVA AUTODELOVI

doo BELUŠIĆ

ZASTAVA AUTODELOVI

doo RAŠKA

ZASTAVA AUTODELO

VI doo KNIĆ

ZASTAVA RAMIZ

SADIKUdoo PEĆ

ZASTAVA AGP doo

OHRID RM

ZASTAVA BEZBEDNOST

doo KRAGUJEVAC

ZASTAVA INŽENJERING

doo KRAGUJEVAC

ZASTAVA ZZZRdoo

KRAGUJEVAC

ZASTAVA STAN SERVIS

doo KRAGUJEVAC

ZASTAVA OBRAZOVANJE

doo KRAGUJEVAC

ZASTAVA ŠPED doo

KRAGUJEVAC

ZASTAVA PTB doo

KRAGUJEVAC

ZASTAVA IT TURS doo

KRAGUJEVAC

ZASTAVA TRANSPORT

doo KRAGUJEVAC

ZASTAVA REOMAT doo

KRAGUJEVAC

ZASTAVA INVEST ad

KRAGUJEVAC

ZASTAVA SVETI

STERAN doo OHRID RM

ZASTAVA HORTIKU. AGRO doo

KRAGUJEVAC

ZASTAVA PARTNER ad

KRAGUJEVAC

ZASTAVA ENERGETIKA

doo KRAGUJEVAC

ZASTAVA PROMETdoo KRAGUJEV

AC

ZASTAVA PROMETdoo BEOGRAD

ZASTAVA PROMETdoo

SOMBOR

ZASTAVA IMPEX doo BEOGRAD

ZASTAVA PROMET

SKOPLJE ad SKOPLJE RM

ZASTAVA PROMETdoo KUMANOVO

RM

SKUPŠTINA GRUPE ZASTAVA a.d.

UPRAVNI ODBOR

NADZORNI ODBOR

PROIZVODNA ZAVISNA DRUŠTVA

USLUŽNA ZAVISNA DRUŠTVA

PROGRAMSKA ZAVISNA DRUŠTVA

TRGOVINSKA ZAVISNA DRUŠTVA

MATIČNO DRUŠTVO GRUPA ZASTAVA a.d.

KRAGUJEVAC

Slika 17. Organizacijska struktura kompanije ''Zastava'' - stanje prije radikalne promjene –

Polovinom 2001. god. izvršena je radikalna organizaciona promjena kompanije ''Zastava'' determinisana kao proces redizajniranja preduzeća na više komponenata u okviru:

• Programa statusne i organizacione transformacije i strateške konsolidacije Grupe ''Zastava''

• Programa strateške konsolidacije preduzeća iz grupe ''Zastava'' • Programa finansiranja i zapošljavanja viška radnika iz preduzeća Grupe

''Zastava'' • Efekata programa statusne i organizacione transformacije i strateške

konsolidacije Grupe ''Zastava''. Grupa ''Zastava vozila'' - danas 1. Nakon izdvajanja 29 zavisnih preduzeća, Grupa ''Zastava'' se redukuje na Grupu ''Zastava vozila'', koja uključuje finaliste u proizvodnji vozila i prometnu mrežu, najnužnija uslužna društva i preduzeća u Makedoniji i na Kosovu.

2. Najveće preostalo preduzeće u Grupi, ''Zastava automobili'', dijeli se na profitne centre (PC): Preseraj, Mehanika, Zastava auto (finalizacija), Rezervni dijelovi i Laboratorija.

3. PC imaju sopstvene inicijalne bilanse stanja, obračune poslovanja i podračune u okviru žiro računa preduzeća ''Zastava automobili''.

4. Profitni centri u ''Zastava automobili'' nemaju pravni subjektivitet, ali pošto su oblikovani kao kvazi preduzeća, mogu ga steći jednostavnom registracijom, ukoliko se za tim ukaže potreba u aranžmanu sa strateškim partnerom.

Šema organizacijske strukture Grupe ''Zastava vozila'' nakon izvršene transformacije preduzeća ''Zastava'' data je na slici 18.

Planom strateške konsolidacije preduzeća Grupe ''Zastava vozila'' Vlada i stručnjaci ovog preduzeća predviđaju da se sa strateškim partnerom ostvari proizvodnja od 22.000 domaćih i 78.000 stranih vozila, duplira zaposlenost sa 3.500 na preko 6.000 radnika i ostvari godišnji profit od najmanje 25 mil. Eura.126

126 Program statusne i organizacione transformacije i strateške konsolidacije Grupe ''Zastava'', Kragujevac, 19. VII 2001.

92

Slika 18. Radikalna promjena organizacijske strukture - RE Grupe ''Zastava vozila''

2.2. OSNOVE KONCEPTA REINŽENJERINGA TEHNOLOŠKIH SISTEMA Brz razvoj i rast kvaliteta tehnoloških sistema i potpuno zadovoljenje zahtjeva kupaca u domenu kvalitetnih proizvoda i usluga je uslov za prilagođavanje aktuelnim promjenama i dugoročni opstanak preduzeća na globalnom tržištu. Svjedoci smo činjenice da kupci zahtijevaju veliki asortiman proizvoda i dug životni vijek tih proizvoda. Da bi se zaustavio aktuelan trend pada životnog vijeka proizvoda i usluga zahtjev je da se glomazni tehnološki sistemi i velike hijerarhijske cjeline zamijene sa malim decentralizovanim i efikasnim proizvodnim jedinicama.

Proizvodni sistem u kome se realizuje proces proizvodnje čini skup podsistema i ostalih elemenata, koji definišu cjelokupan proces izrade proizvoda (od ulaska proizvoda u proces u početnom obliku, kao sirovinski materijal, i neformiran oblik do izlaska iz procesa u obliku gotovog proizvoda, spremnog za isporuku). To se ostvaruje pomoću dva ključna procesa: 1) na bazi funkcionalnog tehnološkog sistema, koji obuhvata: pripremu proizvodnje, tehnološke procese proizvodnje, kontrolu, podršku informacionog sistema i 2) na bazi logističkog podsistema koji obuhvata: snabdijevanje

MATIČNO PREUZEĆE

„ZASTAVA VOZILA“

ZASTAVA AUTOMOBILIA KRAGUJEVAC

PC ZASTAVA

AUTO

PC ZASTAVA

MEHANIKA

PC ZASTAVA

PRESERAJ

PC ZASTAVA

REZERVNI DELOVI

PC ZASTAVA

LABORATORIJA

ZASTAVA PTB KRAGUJEVAC

ZASTAVA REOMATKRAGUJEVAC

ZASTAVA ŠPED

KRAGUJEVAC

ZASTAVA SPECIJALNI AUTOMOBILI SOMBOR

ZASTAVA KAMIONI KARAGUJEVAC

ZASTAVA OBRAZOVANJE I ZAPOŠLJAVANJE

KRAGUJEVAC

SERVISNO PRODAJNA MREŽA

ZASTAVA PROMETKRAGUJEVAC

ZASTAVA PROMET KUMANOVO

ZASTAVA PROMETBEOGRAD

ZASTAVA PROMETSKOPLJE

ZASTAVA PROMET

SOMBOR

ZASTAVA IMPEKS

BEOGRAD

ZASTAVA AGP DOOOHRID

ZASTAVA RAMIZ SADIKU PEĆ

93

i marketing, transportna sredstva, skladištenje, održavanje i ekonomsko pravne poslove.127

Sprovođenje i razvoj RE tehnoloških sistema predstavlja inženjerske aktivnosti pomoću kojih se analizira, projektuje i razvija tehnološki sistem, sa ciljem da se znatno poboljšaju performanse sistema.128

Ako analiziramo proizvodne sisteme, možemo konstatovati da se arhitektura većine preduzeća zasniva na principu podjele rada koji podrazumijeva djeljenje procesa rada na jednostavne radne zadatke, koje treba da obavljaju specijalizovani radnici. U tome nije poželjno akcentirati samo pojedinačne aktivnosti u okviru jednog tehnološkog sistema jer, ne bi bilo dobro da se dovede do zanemarivanja procesa kao cjeline.

Kako opstati na savremenom tržištu koje se mijenja velikom brzinom, pitanje je na koje menadžment treba da odgovori savremenim pristupima i metodama RE. Ovi pristupi i sistemi naglašavaju proizvodnu i tehničku komponentu (grupna tehnologija, CAD/CAM, fleksibilni tehnološki sistemi), informacionu komponentu (informacioni sistemi, komunikacioni sistemi), a treću komponentu naglašavaju aspekt integracije (sistem kvaliteta, Just-In-Time, CIM sistemi. Osnovna uloga svih ovih koncepata u procesu RE je ugrađivanje ciljeva sistema koji su usmjereni ka povećanju dostignutog nivoa kvaliteta performansi, produktivnosti i fleksibilnosti. U osnovi RE uključuje sve ove koncepte, naročito TQM, Just –In –Time i CIM koncept.

2.2.1. Kvalitet kroz RE tehnoloških sistema Razvoj kvaliteta proizvoda, usluga ili organizacije kroz RE tehnoloških sistema je savremeni koncept i nova paradigma poslovanja. Za istraživanja, proučavanja i analize ovog zadatka neophodno je razmotriti osnovnu ulogu menadžmenta kvaliteta i tehnoloških sistema sa karakteristikama inputa i outputa, kao i sva rješenja, koja treba da budu uključena za povećanje produktivnosti, kvaliteta proizvoda ili usluga sa što manjim investicionim ulaganjima.

Tehnologija predstavlja način primjene fundamentalnih znanja u praktične svrhe. Danas se javljaju veliki problemi kod uključivanja tehnologije i tehnoloških sistema u proces razvoja kvaliteta poslovanja. Svrha primjene savremene tehnologije je da se kreira nova industrija, da se postojeća tehnologija transformiše, ili da se ista potpuno eliminiše. Obim i rast značaja tehnoloških promjena vodi širokoj prihvaćenosti tehnologije kao sredstvo za održavanje i unapređivanje konkurentske prednosti.

127 Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept, Produktion und Zuliferung au Abruf, Verlag Industrielle Orgnization, GFMT, Zürich, 1991. str. 18-20. 128 Arsovski, S., Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. str. 23-25.

94

Tehnološko prestrukturiranje, odnosno RE tehnoloških sistema postaje jedan od značajnih načina prilagođavanja preduzeća promjenama u okruženju.

Odgovor na ključno pitanje procesa RE tehnoloških sistema nalazi se u traganju za najboljim rješenjima, koja se usklađuju između: a) sadašnjih i budućih raspoloživih tehnoloških resursa preduzeća, b) tehnoloških potreba preduzeća, s obzirom na poslove na kojima se trenutno radi ili se planira rad. U konceptu RE tehnoloških sistema i ostvarivanja željenog kvaliteta sistema potrebno je imati u vidu slijedeće:

1) korporativno planiranje koje zahtijeva uključivanje tehnoloških elemenata tog sistema na sličan način, kao što se to radi sa marketinškim, finansijskim ili proizvodnim sistemima i elementima sistema;

2) korišćenje tehnologije preduzeća kao jedinice analize u upravljanju razvojnim ponašanjem na isti način kao analiza proizvoda, tržišta ili finansija;

3) aspekt međuzavisnosti tehnološkog sistema i strategija sistema koji se odnosi na unapređenje tehnologije i cjelokupnog tehnološkog sistema, načina njegovog upravljanja i korišćenja u preduzeću.

Kako usluga, proizvod ili preduzeće imaju svoj životni vijek tako i tehnološki sistemi nastaju, rastu, primjenjuju se i stare. Nije iznenađujuće ako analiziramo podatke koji govore da svjetske industrije sa dugom tradicijom imaju teškoća sa iznalaženjem novih inovacija na osnovu postojeće - sopstvene tehnologije. Značajne opasnosti su u tome što stara tehnologija može da se poboljšava čak i nakon pojave i uvođenja superiornije tehnologije. Veliki broj primjera govori da je prodaja već počela da opada zbog konkurentskog pritiska nove tehnologije.

U procesu uvođenja RE tehnoloških sistema značajno je ostvariti kvalitet koji je na nivou konkurencije, ili u suprotnom ukoliko je to teško ostvarljivo preći na korišćenje njihove tehnologije ili koristiti strategiju čiji su efekti kratkoročni. Da li je preduzeće ispred ili iza svojih konkurenata, može se odrediti na osnovu postignutih efekata tehnološkog sistema i njegovog budućeg razvoja. Svrha analize konkurentske situacije treba da bude polazna osnova za razvijanje novih tehnoloških sistema i tehnologije, kao dopuna sadašnje koja se već koristi.129

Kreativan doprinos razvoja tehnoloških sistema primjenom procesa RE može da se ostvari ukoliko se obezbjede uslovi u preduzeću za nove potrebe i ukoliko se postojeće tehnologije prilagođavaju načinima zadovoljenja date potrebe. Za uspostavljanje veze između poslovnih i tehnoloških sistema130 potrebno je obezbjediti sinergijsku vezu između kupca i tehnoloških sistema kao pokretačke snage, kao tehničko otkriće ili tehničko napredovanje što u cjelini, posmatrani proces, određuje strategiju preduzeća. Ukoliko su kupci pokretačka snaga, to znači, da se tehnologijom i tehnološkim sistemima upravlja na bazi impulsa sa tržišta. Time se stavlja naglasak na

129 Steel, L., Innovation in Big Business, Elserier, New York, 1995. str. 80-89. 130 Frchman, A., Meshing the Compnys, Technological Assets, Research Management, New York, 1990. str. 19-21.

95

iskorišćavanje tehnoloških sredstava za svrhe koje su potrebne kupcima (za tehničko servisiranje, bezbjednost, eksploataciju i dr).

Slučaj kada je tehnologija i tehnološki sistem strategijsko sredstvo da bi se ostvarila optimalna alokacija resursa i omogućila usredsređenost na ove sisteme, kao strategijsko sredstvo poslovanja, potrebno je poznavati odgovore na slijedeća pitanja: 1) Koji su ključni parametri performansi za svaki proizvod? 2) Da li su tehnička sredstva usmjerena na te ključne parametre performansi? 3) Kakva je pozicija u poređenju sa konkurentima i u pogledu mogućnosti da se sopstvenom tehnologijom poboljšaju ti parametri? 4) Koje su specifične tehnologije i koje su kompetencije preduzeća tj. čime se preduzeće izuzetno dobro kotira, 5) Da li te tehnologije preduzeće u potpunosti eksploatiše? 6) Da li se investira dovoljno da bi preduzeće bilo ispred konkurencije? 7) Koje su u poslu ključne tehnologije ili tehnološki sistemi za sposobnost uspješnog nastupanja prepoznatljivim proizvodima na tržištu? 8) Da li se tehnološki sistemi i tehnologije pravilno razvijaju?

U poslovnoj praksi se pitanje tehnološke strategije tj. kakva će se tehnologija i cjelokupni tehnološki sistemi koristiti, rešava tako što se prvo definiše strategija preduzeća.131

Moramo znati da tehnološke mogućnosti jednog preduzeća određuje ukupno znanje, know-how, sposobnost i iskustvo zaposlenih, inovacije (patenti), oprema i drugi resursi preduzeća. Za definisanje tehnoloških sposobnosti značajna su tri aspekta: prvi aspekt je raspolaganje tehničkim vještinama i disciplinom, drugi aspekt je tip rada za koji se koristi vještina, treći aspekt je proizvod ili problem na kome se radi kao česta polazna tačka u preduzećima koja su orijentisana na proizvode.

Konkurentska prednost se ostvaruje u preduzećima ukoliko se ovladavaju cjeline kompleksnog proizvodnog procesa i sposobnosti da se proizvede širok asortiman proizvoda. Na primjerima, svjetskih proizvođača možemo vidjeti da je npr. Hondina kompetentnost na tržištu ostvarena kod konstruisanja i proizvodnje motora u tome što je osposobljen za uspješan razvoj poslova: od motocikla do poslova sa automobilima i kamionima, zatim od proizvodnje energetske opreme do industrijskih kompresora. Canon je razvio kompetentnost u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u makroelektronici i zahvaljujući tome proizvodi veliki broj različitih proizvoda (kamere digitroni, printeri baterije, fotokopir aparate) i drugi proizvođači.

2.2.2. Realizacija RE programa Praksa pokazuje da RE tehnoloških sistema treba da obuhvata slijedeće cjeline: 1) tehnološki RE (virtualna proizvodnja) 2) RE inženjerskih procesa 131 Frohman, A., Meshing Technology with Strategy, Research Management, New York,1994. str. 37-41.

96

3) informacioni RE 4) RE razvoja programa za upravljanje kvalitetom na bazi sistema kvaliteta serije ISO 9000, ISO 14000, TQM koncepta i dr. Treba istaći, da je jedan od značajnih oblika organizovanja tehnoloških sistema virtualno preduzeće (kompanija) ili mreža holona - cjelina (grčki – holon znači cjelinu, sveukupnost). To ističemo zato što kao i kod proizvodnih sistema, tako i kod tehnoloških sistema možemo pojedine tehnološke cjeline izdvojiti i posmatrati kao cjeline (holone), a sistem kao holonski tehnološki sistem. Radne cjeline kod ovih sistema imaju kooperativnu i decentralizovanu ulogu. Revolucija razvoja i upravljanja tehnološkim sistemima ostvarena je primjenom agilnih tehnologija na bazi vještačke inteligencije. Tako se ostvaruje preraspodjela inteligencije između čovjeka i mašine sa znatnim povećanjem parametara tehničko-ekonomske efikasnosti (npr, povećavaju se parametri kvaliteta, realizuje se koncept ''zero defect''. Uvođenjem programabilnih logičkih automata (Programmable Logic Controllers – PLC) u tehnološki sistem omogućava se prelazak sa hardverskog na softversko upravljanje tj. upravljanje se vrši na bazi programa koji je učitan u memoriju. Velika brzina napredovanja u ovoj oblasti zasniva se na razvoju elektronike, mikroprocesora novih generacija, a krajem 80-tih i na primjeni personalnih računara koja je dovela do realizacije uređaja za programiranje na PC sistemu. Logično je, da stvaranje novih vrijednosti podrazumijeva određene troškove resursa, od čega je jedan dio tržišno prihvatljiva, a drugi dio je nepotreban trošak. Ukoliko je cijena proizvoda tržišno definisana, akcenat u RE tehnoloških sistema je na upravljanju što dovodi do smanjenja troškova kvaliteta koji čini i do 40% troškova proizvodnje. Troškove RE tehnoloških sistema treba svesti u granice 2-5% troškova proizvodnje. Pored troškova kvaliteta karakteristični su i osnovni troškovi proizvodnje. Za uspješno rješavanje ovih troškova pogodan je RE tehnoloških sistema. Rezultati istraživanja govore da sa povećanjem kvaliteta proizvoda u određenim proizvodnim uslovima raste i produktivnost. Polazeći od analize troškova kvaliteta preduzeće može da definiše strategiju RE. Željeni rezultat RE u ovom slučaju može da se postigne samo ukoliko se ostvari sinergijski efekat efikasnog i efektivnog menadžmenta, inovacione politike kvaliteta i unapređenja svih poslovnih procesa. U periodu za koji je predviđen RE, potrebno je stalno poboljšanje performansi proizvoda ili usluga. U procesu RE rad na poboljšanju kvaliteta proizvoda, stabilnosti sistema, performansi poslovanja i troškova, treba da se zasniva na analizi podataka i primjeni adekvatnih metoda poboljšanja kvaliteta. Prema K. Išikava japanskom guruu kvaliteta zato su najpogodniji sedam metoda i alata, i to: prikupljanje podataka, histogrami, Pareto dijagrami, Išikava dijagrami, raslojavanje podataka, dijagram rasipanja, i kontrolne karte. Primena TQM koncepta tehnološkog sistema ostvariće se zahtjevi savremenog tržišta. Na slici 19 prikazani su elementi koji uzrokuju loš kvalitet i neefikasnost tehnološkog sistema kao i potrebe za iznalaženje adekvatnog rješenja postojećeg stanja, odnosno RE postojećeg sistema. Sprovođenje RE treba početi onda kada postojeći tehnološki sistem nije u stanju da ispuni zahtjeve, a njegov redizajn ne daje

97

odgovarajuće rezultate. Sa potrebnim ulaganjima ovim postupkom se mogu postići maksimalni efekti u kvalitetu proizvoda, produktivnosti, fleksibilnosti i automatizovanosti. Rezultati nakon RE tehnoloških sistema treba da budu: povećanje kvaliteta proizvoda, niže cijene koštanja proizvoda, povećanja vrsta proizvoda, povećanje obima proizvodnje i podizanje nivoa automatizacije tehnoloških sistema. Slika 19. Kvalitet kroz poboljšanja tehnološkog sistema RE postupkom

Ako posmatramo tržište kao sistem čije su karakteristike makroekonomskog karaktera, značajnu pažnju treba posvetiti podsistemu tog sistema koji se odnosi na proizvođača, odnosno na proizvodni i tehnološki sistem. Pri tome se analiziraju ulaz i izlaz iz sistema, odnosno troškovi i prihod. Angažovanje svih resursa predstavlja ulaz u tehnološki i proizvodni sistem, a prodaja i ostvareni prihod je izlaz iz tih sistema.

Kroz angažovanje računarske mreže moguće je uspostaviti integraciju nivoa upravljanja pogonom sa nivoom upravljanja fabrikom. Na taj način se objedinjuju sve informacije o proizvodu (karakteristike, tehnologija, ponašanje u eksploataciji), informacije planiranja (lansiranje i poslovanje, trenutni kapaciteti i ograničenja), informacije pogona (trenutne operacije, trenutno korišćenje resursa, terminiranje u pogonu), i osnovne informacije (standardi, organizacioni propisi, šeme, uputstva).

Nizak nivo fleksibilnosti

Nizak nivo automotizacije

REINŽENJERING poslovne jedinice

Nizak nivo zadovoljenja

potrošača

PROBLEMI POSLOVANJA

U ORGANIZACIJI

RJEŠENJE

Nizak nivo kvaliteta

proizvoda Nizak nivo

produktivnosti

98

2.2.3. Virtualni tehnološki sistem (VTS) To je koncept upravljanja koji se odnosi na tehnološki sistem i na sve tehnološke procese podržane računarima. Osnova je da se svi procesi obrađuju pomoću računara i drugim alatkama vještačke inteligencije.132 Na ovaj način VTS postaju inteligentni tehnološki sistemi koji omogućuju da se svi tehnološki procesi ocijene prije realne proizvodnje. Tako se svaki tehnološki sistem može podijeliti na dva podsistema, i to:

1) Realni fizički sistem (RFS) i 2) Realni informacioni sistem (RIS) Prvi je strukturiran od entiteta koje određuju fizičke interakcije: kretanje, prenos i transformacija. Drugi uključuje mnoge aktivnosti procesiranja informacija i donošenja odluka kao što su: projektovanje, planiranje, upravljanje, terminiranje, ocjena i odlučivanje.

132 Davidov,W., Malone, H.S., The Virtual Corporation, New York, 1994. str. 9-30.

99

3. REINŽENJERING, INOVACIJE I INFORMACIJE U FUNKCIJI KVALITETA RAZVOJA

3.1. OSNOVI KONCEPTA REINŽENJERINGA, INOVACIJA I INFORMACIJA U FUNKCIJI KVALITETA RAZVOJA

Savremeni uslovi poslovanja kvalitet stavljaju u prvi plan. Kvalitet RE, inovacija i informacija je imperativ uspješnog poslovanja i preduslov opstanka organizacija na tržištu. Proizvodnja i raspodjela informacija čini okosnicu rasta i razvoja ukupne privrede u svijetu i kod nas. Pored znanja kao osnovnog resursa poslovanja kontinualno unapređivanje kvaliteta poslovanja predstavlja jedini način da preduzeće zadovolji rastuće potrebe potrošača.

Po ugledu na svjetska iskustva, zemlje u razvoju shvataju da je kvalitet promjena, odnosno RE, kvalitet inovacija i informacija glavni zadatak i tendencija menadžmenta preduzećem da donosi strategijske odluke u tom domenu i da realizuje efikasne komunikacije sa potrošačima. Krajnji cilj je, povećanje produktivnosti znanja i ostvarivanje stalnog razvoja i unapređenja kvaliteta poslovanja. Logično je da menadžment shvati moderno organizovanje i razvoj ne samo informacija i RE već, i da prihvati rad na inovativnom upravljanju preduzećem.

U naučnoj i stručnoj literaturi ističe se, da termin inovacija potiče od latinske reči ''innovatio'' što označava novinu, uvođenje nečeg novog, mijenjanje postojećeg. Ekonomisti definišu inovaciju kao prvu komercijalnu primjenu novog ili poboljšanog proizvoda ili procesa, dok se invencija bavi kreativnošću i pronalaženjem. Inovacija je proces pretvaranja ideja u oblik koji se može proizvoditi i prodavati.133

Proces inovacije je svaki sistem organizacionih aktivnosti koji transformišu tehnologiju od ideje do komercijalizacije. Sposobnost inoviranja u domenu dinamičnih tehnoloških promjena i konkurencije je danas važan faktor koji bitno utiče na ekonomsku moć preduzeća, grane i privrede zemlje u cjelini. Konkurentska pozicija preduzeća zavisi ne samo od cijena njegovih postojećih proizvoda, njihovog kvaliteta i širine izbora, već i od brzine sa kojom može da uvede nove ili tehničke superiornije proizvode, odnosno od njegove inovativnosti. Danas se u svijetu poklanja velika pažnja unapređenju istraživanja i razvoja (IR) i pouzdano se tvrdi da će ulaganja za inoviranje biti još veće u budućnosti. Na nivou jedne zemlje tehnološke inovacije treba da obuhvataju 50-60% ekonomskog razvoja i značajne su zbog: 1) poboljšanja nacionalne produktivnosti, 2) obezbjeđenja konkurentske prednosti u međunarodnoj trgovini i 3) poboljšanje kvaliteta života.

133 Milisavljević, M., Senić, R., Janošević, S., Inovacije i tehnološka strategija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. str. 48-53.

100

Prema podacima Japan izvozi visoke tehnologije četiri puta više nego što uvozi i drži oko 33% od globalnog izvoza. Budući da inovacije očekivano izazivaju promjene u njima se krije poslovna tajna uspješnosti koja je realna samo ukoliko se staro i neefikasno odbacuje da bi se prihvatilo novo. Prije jednog vijeka američki istoričar Adams je tehnologiju nazvao kao ''najfantastičnijim i najdalekosežnijim pokretačem društvenih promjena, koji je ikada predstavljao blagoslov ili prokletstvo čovečanstva''. To znači da inovacije nisu samo tijesno povezane sa procesima u ekonomiji društva, već i sa društvenim, političkim i socijalnim promjenama. Inovativni proizvodi, odnosno inovacije su značajno sredstvo za osiguranje rasta preduzeća. S tim u vezi treba istaći da postoji rizik inovacija. Prema tome inovativni rad u preduzeću se sastoji od pretvaranja neizvjesnosti u rizik.

3.1.1. Sprega RE i inovacije Ako posmatramo spregu RE i inovacija možemo reći da se u stvarnosti proces inovacije kao i RE rijetko događaju linearno, već je to prije serija isprekidanih startova i zaustavljanja koje sa optimizmom traži krajnji cilj. Treba istaći značaj slijedećeg pristupa prikazivanja procesa inovacija koji se odnosi:

• Na organizacione jedinice koje proizvode ideje koje se prenose na sektor IR, sektor konstruisanja, sektor inženjeringa, sektor proizvodnje, sektor marketinga i sektor obezbjeđenja novog proizvoda,

• Na odluke koje se u ovom procesu donose: finansiranje skice koncepta, odluka finansiranju razvoja, odluka o finansiranju komercijalizacije pa na aktivnost proizvodnje / prodaje,

• Na modele prema fazama aktivnosti praćeno kroz tri faze: stvaranje ideja, prihvatanje ideje i realizacija ideje.134

Kao i proces RE inovacija je kompleksan proces, koji zahtjeva korišćenje znanja stečena na novim iskustvima razvijenih zemalja i na novim metodama i tehnikama da bi se stvorilo i primjenjivalo nešto novo. Činjenica je, da i mala inovacija zahtjeva kreativnost, i ona takođe, podrazumijeva veliki dio mukotrpnog rada. Kreativnost znači sposobnost da se kombinuju ideje na jedinstven način, ili ostvarivanje neobične asocijacije između ideja. Kompanija koja stimuliše kreativnost znači da želi da razvija nove prilaze stvarima ili jedinstvena rješenja problema. To govori da je inovacija proces preuzimanja kreativne ideje i njenog pretvaranja u koristan proizvod, uslugu ili metodu rada. Takva kompanija je sposobna da strukturira svoje kreativne napore u korisne rezultate.135

134 Milisavljević, M., Senić, R., Janošević, S., Inovacije i tehnološka strategija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. str. 37. 135 Penek, S., Investicije i investiciona politika u funkciji sprovođenja procesa tranzicije, Poslovna politika, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. str. 52-55.

101

Kada menadžeri donesu odluku da uvedu promjene u svoju organizacijsku strukturu da bi je učinili kreativnijom, obično žele da stimulišu inovaciju koja predstavlja okosnicu procesa RE. Ideje o novom proizvodu, procesu ili usluzi su veoma važne za uspjeh preduzeća iz dva osnovna razloga: 1) zbog relativno kratkog životnog ciklusa uspješnih proizvoda i 2) što se mora stvoriti i prihvatiti nova kreativna ideja da bi se došlo do komercijalno uspješnog proizvoda. Ideja je misaono - duhovni podsticaj za jedan proizvod, uslugu ili proces. Kao izvori ideja i obzir se uzimaju informacije, procesi komuniciranja i procesi mišljenja. Kriterijumi koji se mogu koristiti za sistematizovanje izvora ideja su troškovi koji nastaju u vezi sa dobijanjem nove ideje.136

3.1.2. Kvalitet informacija i RE Uključujući značaj podataka, informacija i činjenica u program RE, posebno moramo uočiti da su problemi unapređenja kvaliteta poslovanja svih organizacija vezani za kvalitet tih podataka ili informacija. Ukoliko su podaci niskog kvaliteta uslovljavaju veće troškove, nižu produktivnost, ponavljanje aktivnosti i pogrešne poslovne odluke. Svaka organizacija raspolaže određenim informacijama o raspoloživim resursima za poslovanje u datom trenutku i u budućem periodu, i čuva te informacije uskladištavanjem u bazu podataka.137 Organizacija ostvaruje prednost u procesu RE ukoliko se u tom procesu dobro usklade informacije i struktura informacionih sistema. Praksa pokazuje, da je u ovoj fazi ključni faktor uspjeha izbor i primjena metode za prikupljanje, dokumentovanje i vrednovanje pravila poslovanja. Za obezbjeđenje kvaliteta informacija polazi se od: 1) procesa koji RE koncipira i 2) informacionih zahtjeva u tom procesu, da bi se u toku realizovanja ove faze vrednovalo koliko se ispunjavanju ti zahtjevi. Razvoj kvaliteta informacija u konceptu RE je postalo obilježje modernog doba. Za menadžment one su ključni faktori njegove efikasnosti i efektivnosti. Osnovni faktori kvaliteta informacija su: tačnost, pravovremenost, efikasnost i u dovoljnoj količini. Od kvaliteta informativnog inputa neposredno zavisi kvalitet upravljačkog procesa i cjelokupnog procesa RE. Informacije su polazna osnova za proces donošenja značajnih odluka u poslovnom i proizvodnom okruženju. Ukoliko informacije nisu

136 Milisavljević, M., Senić, R., Janošević, S., Inovacije i tehnološka strategija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. str. 74. 137 Arsovski, Z., Kvalitet podataka-pristup menadžmentu znanjem, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 2002. str. 58-59.

102

adekvatne, jasno je, da ni krajnji produkt - poslovna odluka, ne može da bude zadovoljavajuća niti valjana. Generalno gledano, osnovna funkcija menadžmenta informativnog sistema u organizacijama je da obezbjedi uspješno sakupljanje, obradu i distribuciju značajnih informacija visokog kvaliteta do svih nivoa i tačaka donošenja poslovnih odluka. Cilj je, da organizacije posluju na bazi modernih informativnih sistema, koje karakterišu tri važna obilježja: efektivnost, efikasnost i niske cijene. Zato je značajno da se razviju programi kvaliteta informacija i obezbjede njihovo efikasno korišćenje. Osnovna funkcija informativnog modernog menadžmenta informacionih sistema je obrada sirovih informacija u jasne i koncizne izvještaje, koji omogućavaju menadžerima da efikasno obavljaju svoju funkciju. To se čini tako što se:

evidentiraju ključne aktivnosti (npr. radno vrijeme, stanje zaliha i sl.) zatim se standardizuju i automatizuju;

donose odluke rutinskog karaktera npr. trebovanje materijala iz magacina praćenje i upotreba radnih dokumenata (radni nalozi, radne liste, narudžbenice i dr.);

obezbjeđuju baze podataka pomoću kojih se registruju i prate pojave u internom i eksternom okruženju;

obrađuju informacije i donose odluke u ovu svrhu se posljednjih godina koristi sofisticirani softver tzv. ekspertnih sistema i dr.

Osnovne faze razvoja informativnog sistema čine ključ razvoja i primjene programa RE, to su: I faza: inicijalna faza u kojoj se sistem intenzivno koristi npr. u knjigovodstvu koji realizuju stručnjaci za kompjutersku tehnologiju, II faza: faza rasta, odnosno proširenje primjene sa knjigovodstva na sve ostale funkcije, naročito na finansije (izrada budžeta, bilansa i dr.), praćenje zaliha, kadrovska funkcija, a sistem opslužuje brojno osoblje, III faza: proširivanje sistema – moratorijum se može obustaviti u slučaju velikih troškova održavanja sistema, obuke kadrova npr. kod uključivanja procesa proizvodnje i nabavke u sistem koji se organizaciono smješta u posebnu jedinicu, IV faza: je povezivanje u sinergijsku cjelinu sa kojom se prevazilaze ovi problemi. Sistem se integriše u cjelokupan sistem donošenja upravljačkih odluka u konceptu RE. Koriste se softveri za simulaciju poslovanja i integralno finansijsko planiranje. Sistem obezbjeđuje kreativne i efikasne informacije koje su u svakom momentu na raspolaganju korisnicima. Organizaciono ovaj sistem dobija status najznačajnije funkcije u preduzeću. Za sprovođenje RE procesa značajno je da se organizacija posmatra kao mreža (mapa) procesa, a u okviru tih procesa mreža potprocesa i aktivnosti gdje se njihova čvrsta veza u sistemu ostvaruje pomoću informacija. U velikom broju slučajeva početak narednog procesa je direktno zavistan od ulazne informacije o stanju prethodnog procesa. Tom prilikom može se govoriti o ''fabrici informacija''. Ako su ulazne informacije niskog kvaliteta znači da ne odgovaraju zahtjevima u pogledu tačnosti, pouzdanosti, kompleksnosti, roku dostavljanja kanala distribucije i dr. To

103

govori, da postoji vjerovatnoća da će se naredni proces odvijati tako, da se na izlazu dobijaju neusaglašeni proizvodi. Ukoliko se u procesu otkrije netačna informacija cio zapis treba da se povuče ili uništi prije nego što se nastavi obrada podataka i informacija. To znači prekid toka obrade podataka što je manji problem od pogrešnog rezultata obrade podataka, a što je za efikasnost RE procesa od nemjerljivog značaja. U prilog toj činjenici govori podatak da pogrešne informacije mogu dovesti do pogrešnih odluka. Smanjenje nivoa kvaliteta informacija smanjuje efikasnost cijele organizacije, stvara se povećanje izgubljenog vremena, traženja greške i shodno tome povećanje troškova. Ako uzmemo za primjer kapca, tada svaka netačna informacija koja se dostavlja kupcu ili ukoliko se odnos sa kupcem uspostavlja na osnovu pogrešne informacije može dovesti do gubitka kupca. Ili, ukoliko nema validnih podataka sa tržišta naprimjer, kretanje kursa u narednom periodu, kretanje kamatnih stopa i dr. menadžment može donositi odluke razvojnog i konstruktivnog sadržaja. Na slici 20 dat je ciklus modeliranja sistema odlučivanja u procesu RE na bazi efikasnih informacija. Odluke o realnom sistemu u procesu RE donose se u uslovima neizvjesnog stanja sistema i izlaza iz sistema. Zato odlučivanje u okviru RE programa ima dinamički i stohastički karakter. Svaki problem odlučivanja karakteriše nedostatak informacija ili njihova nepouzdanost. Takođe u realnim sistemima svako odlaganje donošenja odluka je u korelaciji sa troškovima. Slika 20. Ciklus modeliranja sistema odlučivanja u RE na bazi efikasnih informacija

Donošenje odluka

Planiranje akcija

Sprovođenje akcija

Podaci

Događaji

Problem?

Problem „izvlačenje podataka“

Problem strukturisanja

i obrade podatka

Problem ograničenja

menadžmenta

Problem sprovođenja

akcija

Problem komunikacije

Problem percepcije

Realni svijet

104

3.2. REINŽENJERING TEHNOLOŠKIH SISTEMA - AGILNE TEHNOLOGIJE (JIT, TQM, BPR) U savremenim uslovima poslovanja organizacija na svjetskom tržištu pojavljuje se veliki broj složenih koncepata i razvijenih modernih sistema. Kako opstati u tim uslovima je pitanje na koje odgovor mogu da daju brojni koncepti informacionih i komunikacionih sistema, grupnih tehnologija, fleksibilnih tehnoloških sistema i drugih modernih tehnologija. Posebno se naglašava aspekt integracije koncepata tehnika sistema kvaliteta, unapređenja kvaliteta RE poslovnih procesa - TQM, JIT, BPR sa tim tehnološkim, informacionim i komunikacionim sistemima. Podaci istraživanja govore da ovi koncepti imaju ugrađene ciljeve koji se odnose na povećanje produktivnosti, kvaliteta i fleksibilnosti ukupnog poslovanja preduzeća. To je omogućilo da se početkom 90-ih pojavi koncept agilnih proizvodnih sistema. Ovi sistemi imaju veliki značaj za savremeni koncept agilnih proizvodnih sistema i mogućnosti njegove primjene i razvoja u tehnološkoj transformaciji preduzeća.138 Agilne tehnologije su od posebnog značaja u konceptu primjene RE tehnoloških sistema. One predstavljaju moderne tehnologije čiji se kapaciteti koriste u različitim alternativama. Osnovne karakteristike ovih tehnologija su brzina i fleksibilnost koje omogućavaju ispunjenje zahtjeva kupaca po asortimanu proizvoda, kvalitetu i isporuci u pravo vrijeme. Razvoj tehnologije vještačke inteligencije danas ima ključnu ulogu za unapređivanje novog koncepta koji se zasniva na automatizaciji tehnoloških sistema za izgradnju tzv. fabrika budućnosti. Dati koncepti nalaze veliku primjenu u različitim oblastima tehnoloških sistema.139 Treba pomenuti neke od inteligentnih sistema projektovanja proizvoda i procesa, upravljanja, održavanja, kao i inteligentne mašine koje predstavljaju elemente vještačke inteligencije. To su dugoročni istraživački programi koji se rade u SAD, EU, Australiji, Kanadi i kod nas. Naime, današnji inteligentni sistemi su mašine povezane u računarsku mrežu (hardver i softver) koja je podržana softverom na bazi vještačke inteligencije i senzorskih sistema. U njima su ugrađene i primjenjene metodologije TQM, JIT, konkurentno inženjerstvo, BPR. Softversku podršku u okviru inteligentnih sistema čine ekspertni sistemi kao njihova podrška u projektovanju, planiranju i upravljanju. Hardverska podrška se odnosi na numerički upravljane inteligentne mašine, ćelije ili sisteme koje karakteriše konkurentnost, modularnost, integrativnost, samorganizovanje i samooptimizovanje. Danas su razvijeni slijedeći modeli na bazi vještačke inteligencije: 1) Globalne konkurentne fabrike, 2) Multi-funkcionalne integrisane fabrike, 3) Fraktalne fabrike i dr. Razvojem tehnologija nove generacije i razvojem agilnih tehnologija na bazi vještačke inteligencije može doprinijeti da se ostvari efikasan razvoj procesa RE. To 138 Stefanović, Ž. i grupa autora., Upravljanje ključnim aspektima transformacije preduzeća, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999. str. 237-248. 139 Majstorović, V., Virtualni kvalitet, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd,1996. str. 87-95.

105

znači prenošenje inteligencije između čovjeka i mašine sa znatnim povećanjem parametara tehničko-ekonomske efektivnosti tehnološlih sistema. Prednosti koje pružaju nove, tzv. inteligentne mašine su: (1) razumijevanje glasa, (2) akumulacija i unapređenje znanja, (3) planiranje, upravljanje (samoupravljanje) i optimizacija aktivnosti, (4) prepoznavanje okoline, kooperacija sa drugim mašinama preko globalne telekomunikacione magistrale i (5) dijagnoza i samoodržavanje. Karakteristika tzv. budućih fabrika je da su one izgrađene na principima RE i da je to osnovna paradigma za njihova dalja istraživanja i industrijsku primjenu. Tako naprimer značaj Globalne konkurentne fabrike se zasniva na novim principima konkurentnog inženjerstva.140 Velike svjetske kompanije imaju pogone širom svijeta koji su povezani globalnim komunikacijskim vezama, čime se omogućuje da se istraživanje, razvoj, projektovanje, proizvodnja i prodaja izvodi na najpogodnijim mjestima gdje uslovi i resursi to optimalno zadovoljavaju. Time se, prema podacima, obezbjeđuje visok kvalitet (84%), unapređenje projektovanja (48%), unapređenje komunikacija (61%), smanjenje vremena do pojave proizvoda na tržištu (75%), smanjenje troškova razvoja (54%), povećanje profita kompanije od oko (35%) i dr. Na bazi primjene i razvoja savremene tehnologije, multi medija, informacione tehnologije i drugih modernih konkurentnih tehnologija u cilju obezbjeđenja komfornosti života u budućnosti projektuju se multi-funkcionalne integrisane fabrike, koje će proizvoditi multi-funkcionalne proizvode. Naprimer, jedan multi-funkcionalan proizvod je izrađen u konceptu transportnog modula koji se koristi na zemlji ili u vodi i vazduhu. Na bazi korišćenja interneta ili nacionalnih mreža – highway i računara visokih performansi, pogoni gdje se proizvode dijelovi za automobil, letilicu ili brod povezani su prema specifičnim zahtjevima ili potrebama npr. prema ISO 9000. Povezivanjem svih elemenata na nivou proizvoda ostvaruje se kombinacija funkcija, a sa time ostvaruje se i multi-funkcionalnost. Osnova karakteristika ovih fabrika je visoka fleksibilnost i efektivnost gdje se na bazi agilnih tehnologija vještačke inteligencije proizvode višefunkcionalni proizvodi niskih cijena koštanja. U okviru ovog koncepta sektori ili poslovne jedinice mogu biti raspoređeni na različitim lokacijama kompanije, povezani u zajedničke timove za marketing, istraživanje, razvoj, projektovanje, prodaju i održavanje. Prednost je što se ovakva struktura može lako mijenjati i dinamički prilagođavati potrebama. Nova forma povezivanja različitih funkcija fabrike daje podršku proizvodnji i nema čvrstu organizacijsku strukturu, što se omogućuje stvaranje koncepta multi-funkcionalne fabrike. U kontekstu fabrika budućnosti na bazi vještačke inteligencije pomenućemo i Fraktalne fabrike koje su razvijene u Njemačkoj. Ključne tačke ovog koncepta su samoorganizacija i samooptimizacija na bazi brzih povratnih sprega. Neophodni

140 Majstorović, V., Virtualni kvalitet, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd,1996. str. 88.

106

parametri za realizaciju ovih koncepata su: visokoobrazovani radnici koji mogu da analiziraju različite podatke, visokointeligentne mašina sa mogućnošću učenja, računarska mreža visokih mogućnosti i ostali potrebni resursi. Razvoj ovih fabrika doprinijeće fundamenetalne izmjene u tehničkoj i organizacionoj strukturi. Ukoliko izvršimo komparativni pristup koncepata TQM i RE tehnoloških sistema – agilnih tehnologija vidimo da se parametar kvaliteta komfornosti višestruko povećava, odnosno isti doprinosi u praksi realizaciji koncepta ''zero defect'' koji se iskazuje statističkim parametrom procesa disperzije ili rasipanja podataka. Za komparaciju ovih koncepata uzimaju se osnovne karakteristike procesa (tabela 4).141

Tabela 4. Karakteristike koncepata TQM i RE – komparativni pristup u okviru RE tehnoloških sistema – agilane tehnologije

141 Majstorović, V., Virtualni kvalitet, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd,1996. str. 89.

KARAKTERISTIKE JIT TQM RE

Razlog za promenu Interaktivna sprega proizvođača i kupca

Želja za neprekidnim

Unapređenjem poslovanja

Izazov za brže redizajniranje procesa

Ciljevi-kvalitet

Povećanje kvaliteta, povećanje profita i smanjenje troškova

Unapređenja procesa i

Kontrola svih kvaliteta Procesa

Agresivno unapređenje kvaliteta na bazi disperzije (rasipanja) vrednosti

Efekti Poboljšanje kvaliteta, smanjenje cena, održavanje roka

isporuke

Ostvarivanje visokog

nivoa kvaliteta svih procesa

Nova i efektivna organizacija strukturnog procesnog poslovanja

Odnos prema kupcima Razvijanje poverenja i ostvarivanje poslovnih

odnosa

Zadovoljenje u potpunosti

svih želja i zahteva

Fleksibilan

Timski rad Kontinualno razvijanje ideje

o timskom radu

Osnovna koncepcija TQM poslovne

filozofije

Funkcionalni timovi - cross timovi

Informacije Razvoj nivoa kvaliteta informacija na

konkurentskom tržištu

Ostvarivanje velikog broja

Efikasnih informacija

Razvoj agilnih tehnologija i savremenih informacionih sistema

Motivacija Tačnost, dogovoreni rok,

dugogodišnja saradnja

Izazov za sve zaposlene

Izazova za radikalne promene i korist za sve

Menadžment Osnovna uloga razvoja JIT filozofije

Nosilac svih aktivnosti

ugrađenih u TQM

Pokretač promena

Promene Permanentne i u kontinuitetu

Kontinualne Temeljne, radikalne, fundamentalne

Odgovornost Interaktivna: kupac – isporučilac

Svih zaposlenih Menadžmenta i svih zaposlenih u timovima

Investicije Uzajamne i realne Male Velike Edukacija i obuka

Potrebna i redovna

Visoko kvalitetna Potreba za stalnom edukacijom i obukom

u sprovođenju

107

Za koncepte JIT i TQM može se reći da su od značaja za postizanje konkurentske prednosti i uspješnih poslovnih performansi ostvarene na bazi RE i agilnih tehnologija, a koje se ostvaruje na bazi efikasne komplementarnosti tih koncepata. Koncept JIT se usredsređuje na eliminaciju svih nepotrebnih rasipanja što vodi unapređenju cijelog preduzeća. Dodajući JIT modelu elemente koje sadrži TQM i RE obezbjediće se sinergijski efekti ovih pristupa čime se postiže poboljšanje kvaliteta, smanjenje cijena, vremena isporuke proizvoda, integrisanost i optimizacija svih elemenata procesa, razvijanje fleksibilne i dinamične proizvodnje i sticanje povjerenja kupaca u dugoročnom periodu.142 JIT koncept sadrži module koji se odnose na:

1) Integrisane obrade informacija – integrisani upravljački IS koji koncipira: primjenu principa tražnje, proizvodnju i nabavku bez papira, integrisanje metoda (lansiranje porudžbine prema opterećenju, upravljanje uskim grlima, upravljanje zalihama, kvalitet podržan računarima i dr.),

2) Segmentiranje proizvodnje - razdvajanje kapaciteta - modularna fabrika, optimizacija tokova, grupna organizacija (minimalno vrijeme pripreme, samokontrola kvaliteta, osiguranje kvaliteta preko integrisanog upravljanja procesom i statistička kontrola,

3) Nabavke sinhronizovane sa proizvodnjom uz podršku softvera i integrisanog upravljanja procesom kao i ostvarivanje visokog nivoa sistema kvaliteta, partnerski odnos između dobavljača i potrošača, smanjenje broja dobavljača po dijelu i proizvodu, zaključenje dugoročnih ugovora između te dvije strane, tok materijala i informacija, sistem osiguranja kvaliteta, transport i sl.143

Jedan od značajnih prioriteta JIT kompanija je nabavka kvalitetnog materijala. Ova koncepcija se primjenjuje u velikom broju poslovnih i proizvodnih procesa, a efekti su najveći kod velikih serija, velikog broja asortimana proizvoda i velikog broja kooperanata kakav je naprimjer automobilska industrija. Svrha koncepcija JIT, TQM i BPR u RE tehnoloških sistema – agilnih tehnologija koje su komplementarne, koje fokusiranju zadovoljenja i opsluživanja kupaca i postizanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda, usluga i ukupnih poslovnih performansi.

3.3. ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U POSLOVNOM REINŽENJERINGU

Prema podacima istraživanja od trenutka formulacije poslovnog RE, 90-ih godina pa sve do danas, ovaj pristup se zasniva na informacionim tehnologijama – IT.

142 Luben, T.R., Just-In-Time Aggresive Manufacturing Strategy, Mc Graw – Hill Book Company, New York, 1998. str. 5-17. 143 Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept, Produktion und Zuliferung au Abruf, Verlag Industrielle Orgnization, GFMT, Zürich, 1991. str. 10-15.

108

Suština je da se primjenom IT doprinese poboljšanju efikasnog poslovanja. To govori, da IT predstavlja sastavni dio svakog procesa poslovnog RE. Činjenice pokazuju da poslovna praksa i naučna istraživanja, IT shvata kao jedno od najznačajnijih sredstava, koje može da pomogne organizaciji da promjeni način poslovanja, odnosno da zastarjela pravila poslovanja zamijeni modernim i savremenim metodama i tehnikama koje su u funkciji poboljšanja performansi. U osnovi, primjena IT u procesu RE imaće efekta samo ukoliko promijenimo dosadašnji pristup njene primjene koji se zasnivao na posmatranju IT kroz prizmu postojećih aktivnosti, odnosno njenom upotrebom za poboljšanje onoga što već radimo. Da bi se postigla efikasnost primjene IT potrebno je da znamo kako da upotrebimo tehnologiju da bi radili stvari efikasnije i kvalitetnije. To je odgovor na ono zašta se RE zalaže. Koncept RE se zalaže za takav pristup tehnologiji, koja podrazumijeva sposobnost sagledavanja još uvijek nepoznatih mogućnosti, odnosno da se ponude odgovori na probleme koji još nisu uočeni, na probleme za koje još organizacija ne zna da postoje i da na toj osnovi učini mogućem i one aktivnosti za koje nisu mogle ni da se zamisle.

Ako istražimo i proučimo neka gledanja stare prakse primjene IT možemo da dođemo do značajnih rezultata koji služe kao polazna osnova za primjenu IT u efikasnom poslovnom RE, i to:

1) Pojava informacija samo na jednom mjestu i u određeno vrijeme. Ako stara pravila zamijenimo novim u pitanju je onda tehnologija diskontinuiteta. Ovdje su to zajedničke baze podataka, a novo pravilo je: informacije se mogu dobiti istovremeno na svim onim mjestima na kojima su potrebne,

2) Analiza sistema klasičnog arhiviranja podataka u registre stvara prepreke u obavljanju poslovnih aktivnosti jer, informacije stavljene na papir i smještene u arhivu može da koristi samo jedna osoba u određenom trenutku. Zato, tehnologija baze podataka omogućava velikom broju korisnika istovremeni pristup potrebnim informacijama. Zamijenjuje se staro pravilo da složene poslove mogu da obavljaju samo eksperti. Tehnologija diskontinuiteta podrazumeva obavljanje poslova od strane ekspertnog sistema i novo pravilo je da svaki stručnjak može da obavi posao eksperta,

3) Prednosti tehnologije telekomunikacionih mreža omogućava organizacijama da postignu fleksibilnost i da brzo reaguju u svim segmentima. Zamijenjuje se staro centralizovano pravilo da menadžeri donose sve odluke. Tehnologija diskontinuiteta se bazira na podršku odlučivanja (pristup bez podataka, modeliranje software-a). Novo pravilo glasi: odlučivanje je dio svakog posla,

4) Troškovi hijerarhijskog donošenja odluka u tradicionalnoj industrijskoj organizaciji od strane menadžera su danas visoki. Razlog tome je ogroman broj informacija zbog kojih je odlučivanje sporo, a u prilog tome promjene na tržištu su sve brže.

To govori da svi izvršioci poslova (misli se na zaposlene sa prve linije) moraju da učestvuju u donošenju odluka što zahtjeva obuku i primjenu odgovarajućih i savremenih tehnika za podršku odlučivanju. Tehnologija baze podataka doprinosi da informacije koje su ranije bile dostupne samo menadžerima postanu široko dostupne.

109

Staro pravilo koje se baziralo na prijemu i prenosu informacija u kancelarijama tehnologija diskontinuiteta podrazumijeva bežičnu komunikaciju i lap top computer. To omogućava da zaposleni šalju i primaju informacije sa bilo kog mjesta i da efikasno komuniciraju u poslovnom okruženju i globalnom tržištu.

5) Najbolji kontakt sa potencijalnim kupcem je lični kontakt je pravilo koje tehnologija diskontinuiteta zamijenjuje interaktivnim video diskovima. Novo pravilo glasi: najbolji kontakt sa potencijalnim kupcem je efektivni kontakt,

6) Revidiranje planova se izvodilo periodično.

Tehnologija diskontinuiteta podrazumijeva visoko kvalitetan proračun. Novo pravilo glasi: planovi se revidiraju trenutno. Primjena tačnog i kvalitetnog proračuna je posebno izražena u proizvodnji gdje se na osnovu kompjuterskog proračuna vrše mjesečni i nedjeljni planovi i stalno prilagođavanje tih planova prema potrebama proizvodnje, nabavke i prodaje proizvoda.144

3.3.1. RE IS-a kao segment organizacionih promjena

Put kojim treba da idu poslovne organizacije u oblasti informacionih tehnologija u domenu RE determinisan je pravcima:145

a) utvrđivanja osnovnog modela RE organizacije b) realizacija aktivnosti RE IS. Osnovni model RE organizacije je predstavljen na slici 21. Dati model koncipira četiri značajne faze, i to: I Faza – priprema za promjene. Ostvaruje se na osnovu: 1) podrške menadžmenta i 2) pripreme zaposlenih za njihovo aktivno uključivanje u promjene; II Faza – ima za cilj: 1) kreiranje vizije, misije i glavnih principa, 2) kreiranje strategijskog plana razvoja (u periodu za 3-5 godina), 3) kreiranje godišnjih operativnih planova uključujući potrebne resurse i način organizovanja III Faza – sprovode se aktivnosti: 1) identifikacija poslovnih procesa, 2) utvrđivanje obima RE poslovnih procesa, 3) opis i analiza procesa, 4) kreiranje idealnog procesa, 5) testiranje novog procesa, 6) implementacija novog procesa; 144 Ololensky, N., Practical business reengineering, Kogan Page, London, 1996. str. 320-325. 145 Arsovski, Z., Informacioni sistemi, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, Kragujevac, 2000. str. 299-303.

110

IV Faza – obuhvata:

1) preispitivanje i vrednovanje razvoja (progresa), 2) realizacija godišnjih operativnih planova RE.

Mnoge od ovih aktivnosti u okviru datih faza ne mogu se uspješno realizovati bez primjene IT. U savremenom poslovanju organizacija potrebno je izvršiti integraciju aktivnosti RE poslovnih procesa i RE IS – koji ih faktički u cjelini podržavaju. Na slici 21 vidi se da je model RE IS-a predstavljen u obliku ''V'' modela koji obezbjeđuje uspostavljanje relacije između aktivnosti i faza RE koji održavaju interakciju ova dva projekta koja su od strategijskog značaja za opstanak i rast preduzeća (organizacije).

Slika 21. Model RE preduzeća (organizacije)

Sa aspekta RE IS značajno je uspostaviti i razvijati relacije aktivnosti koje se odnose na:

sistem analize procesa,

Utvrđivanje doprinosa RE IS

misije, vizije, ciljeva i princip

razvoja

Uključivanje menadžment

IS

Utvrđivanje ključnih procesa

sa aspekta informacionih

zahtjeva

Priprema osoblja za

promjenu IS

Preispitivanje i vrednovanje

IS

Utvrđivanje ciljeva i tima za projekat RE - a IS

Sistem analiza procesa

Priprema za

promjene

Planiranje promjena

Dizajniranjepromjena

Vrednovanje promjena

Model

Strategija reinženjeringa

IS

Primjena novog IS

Realizacija godišnjih planova

Kreiranje idealnog toka

procesa i informacija

Operativni plan reinženjeringa

IS

Simulacija toka informacija u

novom IS

Faza I Faza II

Aktivnosti reinženjeringa

111

kreiranje idealnog toka procesa i informacija, simulacija toka informacija u novim IS i promjena (realizacija) novog IS.

Poslovni slučaj:

U Kwangju (Kvandžu) banci 1989. godine došlo je do problema u radu IS zbog rasta broja poslovnih transakcija, a koji nije bio praćen kroz razvoj IS. To je imalo za posljedicu zastoje i kvarove na hardveru američke proizvodnje. Softver je bio japanski ali je modifikovan od strane korejske firme. Problem je bio u podršci isporučioca softvera i udaljenosti tog isporučioca. Novi predsjednik firme je uočio je taj problem i problem investicija koje su iznosile 11.3 miliona dolara koje nisu garantovale efektivnost i efikasnost. Odmah je, 1990. godine započeo je postupak razvoja IS u sklopu RE organizacije. Odlučeno je da se stari IS napusti i da se pristupi RE IS. Utvrđeni su ciljevi novog IS (podrška poslovnoj strategiji, aktivna podrška kupcima - klijentima i kontrola odvijanja poslovnih aktivnosti, nadgradnje poslovnog sistema i njegove fleksibilnosti).

Za obezbeđenje novih karakteristika IS menadžment se opredijelio da baze podataka (DB-datoteke) o kupcima budu distribuirane na nivou lokalnih servera. Utvrđen je plan projekta koji je uključio aktivnosti počev od formiranja projektnog tima do kompletiranja IS što je sve trajalo 3 godine. Novi koncept IS je realizovan kao distribuirani sistem sa klijent / server arhitekturom, koji se sastoji od regionalnih centara (servera) od kojih svaki opslužuje 15-20 računara zaduženih za različite oblasti. Upravni odbor banke se stalno prilagođavao trendu primjene najnovijih softvera čija je cijena stalno padala. Rezultati primjene IS su bili impresivni, prosječno vrijeme obrade transakcija sa 4-6 sekundi je smanjeno čak na 0,2 sekunde; banka je bila u stanju da bude na raspolaganju klijentima 24 sata dnevno i 7 dana u nedjelji, umjesto uobičajenih 8 časova dnevno, a broj zaposlenih u računarskom centru je smanjen sa 120 na 60.

3.3.2. Obaveze preduzeća u pogledu novih IT u poslovnom RE

Poslovni RE podrazumijeva ispunjenje slijedećih obaveza u pogledu IT, i to:

1. Ukoliko se želi postići korak naprijed u odnosu na konkurenciju, neophodno je, da preduzeća realizuju sve ove aktivnosti prije nego što tehnologija postane dostupna javnosti. 2. Istraživanja i razvoj - IR u oblasti primjene IT je bazična aktivnost svakog preduzeća slična oblasti marketinga. Preduzeća treba da spoznaju okruženje i oblasti u kojem će primjena nove tehnologije ostvariti konkurentsku prednost. 3. Poslovni RE treba shvatiti i primjenjivati na svojstven način koji se razlikuje od automatizacije poslovnih procesa, a koja podrazumijeva modifikaciju, a ne radikalnu promjenu poslovanja. 4. Poslovni RE ne treba poistovećivati sa tzv, softverskim RE koji formuliše izgradnju zastarjelih informacionih sistema pomoću savremene tehnologije.

112

Istovremeno softverski RE proizvodi samo sofisticirane (unapređene) kompjuterizovane sisteme kojima se automatizuju zastarjeli procesi. 5. Poslovni RE ne treba izjednačavati sa restrukturiranjem ili racionalizacijom. To su aktivnosti koje se odnose na smanjivanje kapaciteta, kako bi se zadovoljila trenutna niža potražnja za određenim proizvodima ili uslugama. Poslovni RE znači povećati obim proizvodnje sa nižim troškovima i manjim kapacitetom. 6. Problemi u RE usljed neefikasne organizacijske strukture preduzeća se rješavaju poslovnim RE tako što se sagledava organizovanje i koncepcija procesa u okviru organizacijske strukture. Reorganizacija preduzeća nema efekta ukoliko se ne izvrši radikalna promjena poslovnih procesa. 7. Osloboditi se birokratije znači da preduzeća koja sprovode RE treba da poznaju razloge njenog postojanja. Ona je posljedica dugogodišnjeg načina poslovanja. Rješenje za preduzeća leži u RE procesa i njihovom objedinjavanju što će imati za posljedicu ravniju organizaciju, a birokratija će nestati.146 8. Poslovni RE teži ka traganju za novim modelima organizacije poslovanja, za novim početkom, za izgradnjom organizacije, počev od praznog lista papira uz odbacivanje naslijeđenih pretpostavki i dr. Poslovni slučaj:

Razmatranje realizacije poslovnog RE na primjeru jedne kompanije u domenu primjene IT koji se odnosi na telekonferencije. Prema podacima kompanija, koja je primjenila ovaj pristup ističe da specifičnost primjene RE pristupa omogućava ljudima koji se nalaze na različitim geografskim lokacijama da međusobno komuniciraju kao da su u istoj prostoriji. Cilj je da se promjeni način obavljanja poslovnih aktivnosti. Primjenom telekonferencija skraćen je ciklus razvoja proizvoda sopstvene kompanije za šest mjeseci. Imajući u vidu činjenicu da je tim za razvoj proizvoda ove kompanije lociran u dvije različite države svakog mjeseca je određena grupa putovala na drugu lokaciju da bi u ličnom kontaktu rješavala probleme. Kada je kompanija uvela novi pristup poslovanja – telekonferenciju omogućeno je da se preko televizije nedjeljno obavljaju sesije, koje ranije nisu mogle da se održavaju zbog troškova i vremena. To je omogućilo: 1) da se diskutuje o temama koje su bile prisutne na direktnim susretima, i 2) uključivanje većeg broja zaposlenih u ove diskusije i u cjelokupan projekat. Rezultati ovako čestih kontakata članova tima za razvoj proizvoda je taj da se problemi rješavaju lakše, putovanja postaju sadržajnija, projekti se završavaju ranije i sadrže sve što tržište u tom momentu želi. Ova kompanija je koristila IT u svom poslovanju i time pokazala da realizacija poslovnih mogućnosti zahtjeva konstruktivan i inovativan pristup njenoj primjeni, što podrazumijeva istraživanje novih i nepoznatih sposobnosti tehnologija. Činjenica je da ovo predstavlja jedan od najtežih zahtjeva RE u domenu primjene IT, ali je značajno da se praksa poboljšanja starih procesa zamijeni novim načinom obavljanja poslova.

146 Hammer, M.,, Champi, J., Reengineering the Corporation: A manifesto for Business revolution, Harper Business, New York, 1995. str. 46-50.

113

4. REINŽENJERING I MALE ORGANIZACIJE

4.1. KAKO MALE ORGANIZACIJE MOGU OBAVITI PROCES REINŽENJERINGA?

4.1.1. Osnove malog biznisa i reinženjering Small business – mala preduzeća definišu se kao aktivan sistem upravljan od strane sopstvenih vlasnika, privatizovan, visoko personalizovan, stručan u svom domenu rada, relativno male veličine u odnosu na industriju i visoko zavistan od unutrašnjih izvora kapitala kojim se finansira njegov rast i razvoj. Na primjeru američke administracije sadržajem definicije malih preduzeća je napravljen pokušaj da se mali biznis definiše kroz: 1) zaposlenost, 2) imovinsku vrijednost i 3) vrijednost snage dolara. Praksa je pokazala da je neophodno izgraditi potpuniju koncepciju ovih i drugih uticajnih faktora. Naime, firma u okviru jedne industrije može poslovati relativno dobro u odnosu na konkurenciju i može biti manja po broju zaposlenih, imovini koju posjeduje i cijenama u odnosu ne samo na konkurentne firme nego i firme u okviru drugih industrija. Svaka kvantitativna definicija malog preduzeća ostavlja nedorečenu kvalitativnu različitost u odnosu na ostala poslovanja (biznise). Zato je potrebno ustanoviti definiciju na osnovu indikacije glavnih atributa biznisa koji imaju finansijske i menadžerske uloge u malom biznisu.147 Mala preduzeća danas predstavljaju najvažniji strateški cilj razvoja nacionalnih ekonomija na globalnom nivou. Ističe se brz razvoj ne samo malih preduzeća već i samostalnih radnji i drugih asocijacija koji zauzimaju sve veće razmjere kako u zemljama razvijenog svijeta, tako i u zemljama koje su u tranziciji, a kojima pripada i naša zemlja. Cilj je, njihovo brže uključivanje u tržišne tokove privređivanja i u svjetsku trgovinsku organizaciju (STO). Na nivou države cilj razvoja malih preduzeća je brža realizacija ekonomskog rasta i društvenog razvoja u cjelini. Determinišući uslovi razvoja malih preduzeća su: 1) efikasna realizacija savremenih procesnih filozofija poslovanja kao što su: RE i TQM, 2) razvoj i primjena savremenih metoda, tehnika i tehnologija unapređenja poslovanja, 3) brze reforme koje obezbjeđuju nastupanje na tržištima, 4) konkurentnost, 5) motivisanost, 6) razvoj visokog kvaliteta proizvoda i usluga, 7) veća zaposlenost, 8) ostvarivanja niskih troškova poslovanja 9) visoka inovativna i kreativna sposobnost i dr.

4.1.2. Stanje u svijetu i kod nas Svjetska nauka i praksa pokazuje da su mala preduzeća efikasnija, konkurentnija i fleksibilnija na inovativne promjene koje koncipira proces RE. Razvijene zemlje 147 Baumback, M.C., Basic, Small Business management, Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs, 2000. str. 3-4.

114

SAD-a , Japan i druge zemlje u mala preduzeća svrstavaju ona koja imaju od 10 do 100 zaposlenih, srednja od 10 do 250, a velike kompanije čine veći broj malih i srednjih preduzeća sa preko 250 zaposlenih.

U japanskim preduzećima dominiraju familijarne zajednice i drugi istočnjački fenomeni kao što su patrijarhalna podređenost, lojalnost firmi i kult kolektivnog odlučivanja što ukazuje na uključivanje tih faktora u program RE u malim preduzećima.148 Primjena principa menadžmenta predstavlja kulturno ograničenje i to se čini na bazi teorijskih saznanja i principa na kojima se bazira menadžerska praksa.

U zemljama SAD-a efikasan razvoj malih preduzeća se bazira na uspješnim principima politike i strategije razvoja planova projektnog menadžmenta i u tom domenu se sprovode principi RE.

Stanje u Evropi govori da je za uspješnost malog preduzeća potrebno sprovesti organizacioni RE na bazi poslovanja:

a) manjeg broja slojeva u organizacijskoj strukturi, b) manjeg broja centralizovanog kadra u domenu odlučivanja, c) i stvaranja visoko produktivnih proizvoda, usluga i dr., d) i kreiranja tržišnih uslova privređivanja, e) orijentisanog ka kupcima, f) u smislu fleksibilnosti prema zahtjevima i željama kupaca, g) u cilju ostvarivanja efikasnosti i visokog stepena inovativnosti i dr. Prema podacima, u Nemačkoj je još 80-ih godina bio aktuelan koncept tzv. ''ostrva za izradu'' ili radionice za koji su bili izrađeni najprije teorijski modeli da bi se kasnije isti implementirali i provjeravali u praksi.

Stanje u zemljama u tranziciji: Poljskoj, Češkoj, Mađarskoj, Sloveniji, kod nas i drugim zemljama u okruženju, pokazuje da ključ usp,ešnog razvoja malih preduzeća u konceptu RE leži u djelovanju relevantnih faktora prestrukturiranja privrede i donošenju propisa i organizacije rada koja treba da bude komplementarna sa evropskim poslovnim sistemima.

Veličina malih preduzeća kod nas definisana je prema broju zaposlenih na slijedeći način:

- mikropreduzeća su ona preduzeća koja imaju od 1 do 5 zaposlenih, - mala preduzeća su ona preduzeća koja imaju od 5 do 20 (50)

zaposlenih. U literaturi se navodi na nekim mjestima da je taj broj (30), a negde od 5 do 25,

- srednja preduzeća su ona preduzeća koja imaju od 50 do 200 (500) zaposlenih.

Nova organizacija koncepta poboljšanja stanja kod nas, pristupom RE, podrazumijeva da naš menadžment treba da: 1) dugoročno rješava složene zadatke kao što je stvaranje ambijenta za oživljavanje proizvodnje; 2) poboljša uslove za ulaganje strateškog partnera; 3) organizuje kadrovsku strukturu; 4) organizuje manje privredne cjeline i njihovo osamostaljivanje (servisne organizacije i dr.); 5) efikasno i racionalno razmišlja o povezivanju malih preduzeća sa drugim uspješnim preduzećima; 6)

148 Agarral, R.D., Organization and Management, Mc Graw Hill, new York, 1990. str. 12-15.

115

razmatra finansiranje putem kredita, brzo i fleksibilno ulaganje kapitala iz inostranstva i kreiranje osnove za kvalitetna i profitabilna preduzeća, 7) razmatra komercijalni pristup regionalnog investiranja, gdje postoji tržište rizičnog kapitala, gdje postoji nedostatka pravih podataka i informacija o preduzećima i tržištu, gdje propisi nisu usklađeni sa novim poslovnim konceptom, gdje ne postoji državni podsticaj i brže investiranje rizičnog kapitala, što predstavlja jedno od velikih problema realizacije investicija, odnosno koncepta RE kako na nivou države tako i na nivou regiona Istočne i Centralne Evrope.

4.1.3. Uloga menadžmenta u procesu RE Za realizovanja RE promjena u okviru malih preduzeća neophodno je da menadžment shvati: 1) šta su osnovni ciljevi tih promjena, 2) šta je motivisanost za osnivanje, 3) da li su u pitanju osvajanja postojećih programa, ili će se izvršiti diversifikacija (proizvodiće se različiti asortimani proizvoda), 4) koji su kriterijumi za izbor menadžerskog tima, 5) da li je stvoren ambijent za osnivanje i razvoj malog preduzeća, 6) koja je biznis ideja, da li treba posjedovati efikasan biznis plan na bazi sopstvene metodologije itd. Promjene kao što je RE zahtjeva izučavanje i analizu svih relevantnih elemenata, koji učestvuju u tom procesu. Tako, veliki značaj za analizu imaju: 1) podaci poslovanja koji determinišu postojanje ili tek osnivanje novog malog preduzeća, ili prelazak sa malog u srednje preduzeće, ili drugi oblik promjena malih preduzeća. Podaci doprinose saznanje o tome koje je glavno poslovno područje preduzeća, kratak opis svih proizvoda / usluga kojima se bavi preduzeće, koji je broj zaposlenih, koji su finansijski pokazatelji malog preduzeća koje bitiše, raste i razvija se u određenom periodu (ukupan prihod, ukupan rashod, prosječno vrijeme angažovanja sredstava – vremenski period od kupovine sirovina i repromaterijala do realizacije, odnosno naplate gotovih proizvoda), odnos pozajmljenih i sopstvenih sredstava u finansiranju proizvodnje, ko su najvažniji kupci, najvažniji dobavljači, da li se izvoze proizvodi / usluge i gdje, da li se uvoze sirovine i repromaterijal za proizvodnju - iz kojih zemalja i koje sirovine, koje su teškoće u tekućem poslovanju kao potencijalna osnova za sprovođenje RE, koji su najvažniji tržišni prostori na kojim je malo preduzeće prisutno, koje su prednosti koje malo preduzeće posjeduje u odnosu na konkurenciju u pogledu tehnološkog know-how, inovativnosti za RE, cijene i dr. 2) podaci o razvojnom programu usredsređeni na realizaciju nekog razvojnog programa malog preduzeća u proteklom periodu poslovanja – koji je to program, šta je željeni cilj tog razvojnog programa, koje su specifičnosti – deskriptivni prikaz kroz prizmu tehničko-tehnoloških karakteristika, tržišnih rezultata uz prilog biznis plana sa značajnim pokazateljima iz predinvesticionog istraživanja, koja su materijalna sredstva potrebna za otpočinjanje razvojnog programa, povoljnost uslova kreditiranja, raspoložive sirovine i repromaterijali dato u % na domaćem i na inostranom tržištu, koji je očekivan plasman poslije realizacije programa na domaćem i stranom tržištu u %, koji su očekivani finansijski efekti (godišnji prihod, vrijeme povratka uloženih

116

sredstava), koja je raspoloživa dokumentacija (idejni projekat - pre-feasibility studija, studija izvodljivosti - feasibility studija, kompletan investicioni program), koja je vrsta potrebne tehničke pomoći za otpočinjanje i realizaciju razvojnog programa i dr.149 Cilj je efikasno dizajniranje poslovnih procesa, odnosno sprovođenje RE promjena. Promjene koje se ostvaruju procesom RE u okviru malih preduzeća usmjerene su na razvoj kvaliteta i uslove privređivanja koji diktiraju potrebu mjerenja performansi u kritičnim tačkama kao što su: niski troškovi, cijene, fleksibilnost i dr. Za ostvarivanje visokog kvaliteta performansi neophodno je da se sprovede RE kao suštinska, organizaciona i transferisana promjena. Koncept promjena sadrži mijenjanje navike, ubjeđenja u načinu mišljenja i shvatanju procesa globalizacije od strane menadžmenta malih preduzeća. Da bi se ostvario kvalitet u svim sferama proizvodnje kao imperativ u procesu RE neophodno je efikasno strukturirati kompetentnu i edukacionu kadrovsku strukturu tzv. ''učeću'' strukturu koja je po svim parametrima kompetentna obimu i vrsti posla, po kvalitetu multidisciplinarnih znanja, ličnim sposobnostima, afinitetu i umijeću posla, maksimalnom korišćenju raspoloživih resursa, mogućnosti i šansu boljeg pozicioniranja malih preduzeća u odnosu na konkurenciju. To podrazumijeva da se RE promjene realizuju od strane menadžmenta i zaposlenih u pravcu ostvarivanja atraktivnih proizvoda i usluga, visoke produktivnosti, izbora atraktivnih inputa, dobavljača i tržišta. Zato su relevantne preduzetničke sposobnosti, profesionalizam i liderstvo. Poslovanje po principima i normama standarda ISO 9000 male organizacije stvaraju pretpostavke za ostvarivanje i razvoj profitabilnog poslovanja rasta i razvoja preduzeća, zadovoljenje zahtjeva kupaca, rast i razvoj preduzeća kao sistem ostvarivanja ekonomike poslovanja tj. niskih troškova, koji se mogu obezbjediti stalnim inovacijama i dizajniranjem procesa, odnosno poslovnim RE kao pravim putem kojim treba ići u promjene i razvoj. Cilj je, da menadžment malih preduzeća realizuje projekat na bazi nove poslovne filozofije, na bazi novih metoda i tehnika, adekvatnog dokumentovanja (poslovnika i procedura) i da svoje konkurente gleda kao poslovne partnere koji doprinose uspješnijem poslovanju malih preduzeća i efikasnijem ostvarivanju sopstvenog biznis plana.150 Poslovanje po principima TQM u malim preduzećima ima za cilj prilagođavanje zahtjevima iz okruženja i tržišta i sprovođenju kvalitetnih promjena RE tako da menadžment malih organizacija definiše dinamičku strukturu organizacije, koja će obezbjediti profitabilne procese usklađene sa ciljem proizvoda i tehnologije. Konkretno u RE odnosno dizajniranju dinamičkih procesa osnova je ustanoviti promjene u kvantitetu ulaza u izlaze, promjene u vremenu (npr. transformacije inputa i outpute), interne promjene (organizacijsku kulturu kvaliteta, visok nivo komunikacija i partnerstva, promjene u eksternom okruženju i dr.151

149 Agencija za mala i srednja preduzeća, razvojni program, Vlada Republike Srbije, 2001. 150 Stoiljković, V., Uvođenje modela ISO 9001:2000 u mala i srednja preduzeća, ''Privrednik'',d.o.o. br. 4, Beograd, 2001. str. 63-64. 151 Živanovi, N., Usredsređivanje menadžmenta na optimiziranje ključnih procesa u TQM-u, Kvalitet, Poslovna politika dd, br. 7-8, Beograd, 2000. str. 46-48.

117

4.1.4. Sistem liderstva i RE Strategijski značaj za razvoj malih preduzeća ima lider - vlasnik preduzeća koji treba da dostigne uspjeh u poslovanju, da se poslovno uvećava, da odgovori na sve zahtjeve kupaca, da u konceptu sprovođenja RE ostvaruje efikasne i kratke procese razvoja proizvoda i usluga, da se projektni menadžment u okviru te promjene transformiše sa tzv. intuitivnog menadžmenta u menadžment visokih poslovnih rezultata i savremenih multidisciplinarnih znanja. Lider ima ulogu u domenu malih preduzeća da identifikuje ciljeve tima ljudi i strategije poslovanja, da razvija promjene, da podstiče rad za dostizanje biznis plana proizvodnje i dr. Uspješni poslovni poduhvati jednog malog preduzeća u procesu RE postaju rezultati usklađenih inicijativa da se određene aktivnosti preduzmu, sa jedne strane i potrebe za upravljanjem sa druge strane, odnosno između preduzetnih akcija lidera, prihvatljivosti i razumljivosti izvršilaca. Današnji uslovi poslovanja malih preduzeća ističu interne odnose kao dominantan faktor koji utiče na efikasno vođenje. To podrazumijeva brigu o pojedincima, nagrađivanje, priznavanje doprinosa, afirmisanost i povjerenje zaposlenih u organizaciji, jer snaga kompanije ili malih preduzeća leži u sposobnostima svih zaposlenih i angažovanju inteligencije u službi specifične misije. U debati jednog uspješnog japanskog industrijalca sa evropskim poslovnim rukovodiocima se moglo čuti mišljenje da evropski preduzetnici gube trku sa Japancima kako ističe japanski sagovornik, zato što im je poraz već u mislima. »Potpuno ste uvjereni ističe on, da su sposobne kompanije napravljene od vodećih ljudi koji misle i od onih što izvršavaju uputstva. Za nas japance upravljanje je umijeće prenošenja direktorskih ideja na radnike. Naš pristup je: angažovanje inteligencije svih zaposlenih što je obrnuto od vaših metoda.« Značenje efikasnog liderstva je u tijesnoj povezanosti sa upravljanjem ljudima tako da se oni potpuno orijentišu na ostvarenje željenog cilja svog preduzeća. Kroz riječi i imidž, simbolične aktivnosti, gestove i iskrenost lideri mogu da stvore okruženje koje mu daje podsticaj za kontrolom i upravljanjem situacijom. Prema podacima istraživanja američkog eksperta za liderstvo (Bennisa, 1991.) na primjeru od 60 izvršilaca iz raznih kompanija i 30 iz javnog sektora, čiji je cilj istraživanja bio pronaći ljude koji zaista posjeduju liderske sposobnosti i koji se mogu smatrati arhitektama svojih organizacija, nasuprot ljudima koji su samo ''dobri menadžeri'', postoje četiri osnovne nadležnosti u okviru vođstva: 1) upravljanje pažnjom – management of attention; 2) upravljanje značenjima – management of meaning; 3) upravljanje povjerenjem – management of trust; 4) upravljanje sobom – management of self.152 Inovativnost lidera je jedna od najznačajnijih osobina koja počinje analizom vrijednosti. Lider posmatra podatke i ljude, traži, pita, sluša, izlazi u svijet, posmatra

152 Colb, A. D.,Irwin, M.R., Osland, S. J., Organizational Behavior Reader, Englewood, Cliffs, New Jersey, 1991. str. 347-350.

118

korisnike da bi ocijenio stvarne vrijednosti, potrebe i očekivanja. U malim preduzećima svaki osnivač mora da definiše ono u čemu je najbolji, da li mu to treba i kako da podigne to na najviši nivo poslovanja. Zatim, vjerujući u to što radi, treba da odgovori na pitanje, šta zaista hoću da radim dugoročno? Poslovni slučaj: Procjena ljudskog potencijala za buduće liderstvo. Hewlett-Packard usmjerava svoju pažnju na 30 škola i razvija dobru saradnju snabdijevajući ih kompjuterskom opremom. Cilj je stupanje u komunikativne veze sa studentima kao potencijalnim liderima i kvalitetnim stručnim radnicima. Ova ulaganja će se isplatiti, jer će korporacije stupiti u kontakt sa potencijalnim izvrsnim liderima. Kandidate za lidere korporacije dovode na razgovor sa menadžerima seniorima koji imaju dobar osećaj za standarde zapošljavanja ljudi za uspješno vođenje poslova u budućnosti. Ova kompanija praktikuje objavljivanje informacija o otvorenim radnim mjestima širom kompanije, koja su dostupna za sve zaposlene, kao i velika spoljna tržišta. Pokazalo se da zaposleni ovo veoma cijene, jer to im omogućava napredovanje i šanse za novim mjestima u drugim dijelovima kompanije. Praksa je kreiranje malih jedinica, kojima daju izazovne zadatke i na taj način otkrivaju liderski potencijal.153 TEST: Da li ste lider budućnosti? Uputstvo: Za svaki od 10 parova iskaza podijelite 5 bodova između dva iskaza i to na osnovu svojih uvjerenja, shvatanja samog sebe i na osnovu toga koji od njih vas najbolje karakteriše. Mogu se podijeliti 45 bodova između iskaza a) i b) i to na bilo koji od slijedećih načina: 5 za (a), 0 za (b); 4 za (a), 1 za (b); 3 za (a), 2 za (b); 1 za (a), 4 za (b); 0 za (a), 5 za (b); ali ne mogu se podijeliti podjednako (2,5) za oba. Izaberite jedan od iskaza koji vas ili vaša uvjerenja bolje karakteriše.

1. a) Moja primarna misija kao vođe je da održim stabilnost. b) Moja primarna misija kao vođe je promjena.

2. a) Kao lider ja moram da izazovem događanja. b) Kao lider ja moram da olakšam događanja.

3. a) Ja vodim računa da moji sljedbenici budu pošteno nagrađeni za svoj rad. b) Ja vodim računa o onome što moji sljedbenici žele u životu.

4. a) Više volim razmišljanja unaprijed: šta se može dogoditi. b) Više volim da razmišljam kratkoročno: šta je realno.

5. a) Kao lider, ja ulažem dosta energije u povezivanje odvojenih, ali srodnih ciljeva. b) Kao vođa, ja ulažem dosta energije u stvaranje nade, očekivanja i aspiracija kod svojih sljedbenika.

6. a) Vjerujem da značajnu ulogu u mom liderstvu ima nastavnik (predavač), mada ne u formalnom smislu razreda. b) Vjerujem da značajnu ulogu u mom liderstvu ima facilitator (onaj koji olakšava nešto).

153 Kotter, S., Fortunes Repotation Study, New York, 1991. str. 9-20.

119

7. a) Kao lider, ja moram da budem na istom nivou moralnosti sa svojim sljedbenicima. b) Kao lider, ja moram predstavljati viši stepen moralnosti.

8. a) Uživam da podstičem sljedbenike u njihovoj želji da urade više. b) Uživam da nagrađujem sljedbenike za dobro obavljen posao.

9. a) Liderstvo treba da bude praktično. b) Liderstvo treba da bude inspirativno.

10. a) Energija kojom utičem na druge dolazi od moje sposobnosti da navedem ljude da se identifikuju samnom i sa mojim idejama. b) Energija kojom utičem na druge proističe iz mog statusa i položaja.

Bodovanje: Zaokružite bodove za 1b, 2a, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b, 8a, 9b, 10a, i saberite ukupan broj bodova koji ste dodijelili ovim iskazima; upišite rezultat kao T = -------. Zatim saberite ukupan broj poena nezaokruženih iskaza 1a, 2b, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a, 8b, 9a, 10b; upišite rezultat kao T = -------. Tumačenje: Ovaj test vam pruža sliku vaših tendencija prema transformacionom liderstvu (vaš T rezultat) i transakcionom liderstvu (vaš T rezultat). Treba imati u vidu činjenicu da se danas mnogo pažnje posvećuje transformacionim aspektima liderstva o onim ličnim kvalitetima koji aktiviraju osjećaj za viziju i želju za izuzetnim dostignućima i uspjehom kod sljedbenika. Najuspješniji lideri u budućnosti će, najvjerovatnije, biti jaki u oba T.154

4.2. PROCESNI MODEL U REINŽENJERINGU Za efikasan razvoj programa RE kao sastavnog dijela program visokog kvaliteta poslovanja u organizacijama neophodno je odrediti ključne procese vezane za izvršavanje svih funkcija preduzeća kao što su: planiranje, istraživanje, projektovanje tehnologije, proizvodnja, obuka, ljudski resursi, marketing, ekologija, nabavka, prodaja, finansije, održavanje i dr.

4.2.1. Razvojne strategije i definisanje biznisa preduzeća Menadžment procesima razvojnu strategiju realizuje tako što odgovornost od pojedinaca usmjerava na timove. Timovi su odgovorni za poslovanje koje se realizuje u procesu RE, a koje podrazumijeva razvoj visokog nivoa kvaliteta komunikacija sa kupcima u pogledu ispunjenja njegovih zahtjeva i želja, smanjenja vremena trajanja ciklusa smanjenje troškova i poboljšanje usaglašavanja izlaza sa zadatim specifikacijama. Da bi se definisali glavni procesi u RE treba da izlazi iz tih procesa budu povezani sa kupcem, u pitanju je gotov proizvod, isporučen tržištu, usluga kupcu i da ima veliki uticaj na strateški razvoj preduzeća.

154 Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999. str. 266-267.

120

Posvećivanje pažnje selektiranju glavnih procesa za RE je najvažnija aktivnost u svakom preduzeću. U svakoj organizaciji ključnih procesa ima između deset i dvadeset. Ako se ti procesi posmatraju kroz prizmu kategorija kojima pripadaju, onda se oni mogu svrstati u: 1) operativne procese, 2) procese za podršku i 3) menadžment procese. Operativni procesi (npr. realizacija porudžbina, izvršenje usluga kupcima i dr.) su radni procesi koji proizvode izlaze za kupca i imaju veliki uticaj na njihovu satisfakciju. Procesi za podršku (strateško planiranje, finansijske usluge i dr.) i Menadžment procesi (menadžment kvalitetom, totalni kvalitet menadžmenta u RE, operativni menadžment i dr. Utvrđivanje procesnog modela najpogodnijeg za efikasno izvršavanje i realizaciju RE sprovodi se u nekoliko osnovnih faza (slika 22). 1. Neophodno je identifikovati glavne procese proizvodnog i poslovnog sistema 2. Utvrditi potprocese ili pojedinačne procese u okviru glavnih procesa 3. Za svaki pojedinačni proces značajno je spoznati interne i eksterne isporučioce, potrošače, početak i kraj procesa, odgovornost procesa, kontrolu i resurse procesa i druge ključne aktivnosti procesa. 4. Za svaku fazu procesa i aktivnosti definiše se odgovornost za njegovo sprovođenje, dokumentacija i ostali elementi podrške.

Slika 22. Procesni model za efikasni RE u organizacijama Postupak utvrđivanja glavnih procesa poslovnog sistema sastoji se od šest osnovnih kategorija, i to: 1) rukovođenje poslovnim sistemom,

Početak i kraj

procesa

Interni i eksterni

isporučioci

Ulazi i izlazi iz procesa

Aktivnosti procesa

P r o c e s Interni i

eksterni potrošači

Vlasnik procesa

121

2) utvrđivanje raspoloživih resursa potrebnih za funkcionisanje poslovnog sistema, 3) procesi koji su usmjereni kupcu (marketing), 4) procesi proizvodnje kao i pružanja usluga klijentu, 5) procesi motivisanosti i podrške RE i 6) procesi obezbjeđenja uslova za sprovođenje i razvoj RE koncepta. Da bi se RE uspješno realizovao neophodno je identifikovati pojedinačne procese koji su od značaja i koji čine integrisanu cjelinu glavnih procesa jednog procesnog modela. Identifikovanje pojedinačnih procesa se izvodi zavisno od specifičnosti poslovanja svake organizacije, organizacijske klime i kulture te organizacije, djelatnosti kojom se bavi organizacija, strukture procesa koja će nakon RE obezbjediti ostvarenje njegovih ciljeva. Ukoliko se posmatra procesni model kao homogena cjelina koja je sastavljena od većeg broja manjih cjelina i ako te male cjeline grade još manje cjeline onda se stvara pretpostavka da je procesni model sistem sastavljen od većeg broja podsistema ili elemenata tog sistema. Za utvrđivanje elemenata pojedinačnih procesa u sferi glavnih procesa, a ovih u sferi procesnog modela je važno za uspješan RE shvatiti osnovne karakteristike procesnog modela. Suština je, da se sprovede tretman internih i eksternih korisnika proizvoda i usluga kao povratna sprega izlaza u ulaze jednog procesa i početak novih procesa. Od posebnog je značaja da se ovaj model može primjeniti na sve organizacije koje žele da unapređuju kvalitet poslovnih performansi: brzinu, niske cijene, niske troškove kreativnost i dr. inovacijama, odnosno RE programom. Posebna karakteristika ovog pristupa se ogleda u lakšem praćenje ostvarenih parametara na izlazu iz glavnog procesa ovog modela. Ocjenjivanje svakog elementa dokumentacija, kadrovi, obuka, komunikacije i dr), koji su od značaja za određeni funkcionalni proces, kao što je RE, i za definisanje uspješnog biznisa preduzeća vrši se tako što se prvo ocjenjuju faktori kvaliteta u RE postupku koji su: 1) na najvišem nivou prema hijerarhijskom modelu (pouzdanost, efikasnost, bezbjednost i dr.); 2) na srednjem nivou (sljedljivost, operativnost, standardnost, konfiguracija i dr.) i 3) na najnižem nivou (zahtjevi kvaliteta u RE postupku, kvantitativni faktori kvaliteta i dr). Na osnovu rezultata ocjenjivanja funkcionalnosti procesa (datih u dokumentu - izvještaj kontrole), sprovodi se utvrđivanje kandidatskog procesa koji treba poboljšati konceptom RE poboljšanja u cilju značajnog poboljšanja performansi cjelokupne organizacije ili firme. Određivanje podskupa procesa za poboljšanje performansi je zadatak top menadžmenta. Pravi izbor podskupa je u funkciji jasnih strategijskih ciljeva top menadžmenta za najmanje petogodišnji period sprovođenja koncepta RE. Za svaki ključni proces u RE određuje se nosilac procesa. U malim preduzećima direktor može biti nosilac većine ključnih procesa. Nosioci odgovornosti realizacije ključnih procesa su u ulozi menadžera i poboljšanja kvaliteta kroz sektore organizacije ili poslovne jedinice. Oni formiraju timove čiji je zadatak stalno poboljšanje kvaliteta ključnih procesa. Za preglednost tih aktivnosti koristi se mapa procesa ili dijagram toka procesa.

122

Poslovni slučaj: Procesni model u konceptu RE za poboljšanje stanja porudžbine kupca Menadžment procesima u jednoj njemačkoj organizaciji koja spada u red razvijenih organizacija pažnju usredsređuje na inovativne zadatke, oblast istraživanja i strukturiranja ključnih aktivnosti vezanih za kupca. To se realizuje tako što menadžment:

• sagledava i postavlja granice (domene) do kojih se može predvidjeti efikasno ostvarivanje RE i procesa visokih performansi kvaliteta shodno potencijalima i sposobnostima organizacije,

• uči od uspješnih i iskusnih u cilju spoznaje i saznanja koje su to relevantne ključne aktivnosti potrebne za njihovo poboljšanje i provjeravanje u praksi,

• procjenjuje mogućnosti realnog ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta procesa svjetske klase i zadovoljenja zahtjeva kupaca. U istraživanju zadaci procesnog menadžmenta su se svodili na ''pogonske transakcije'' gdje je u tom kontekstu obavljano sljedeće: 1) izvršena je detaljna i pažljiva analiza dobijenih vrijednosti, 2) utvrđena su ograničenja u pogledu poboljšanja kvaliteta, 3) realizovana je analiza stanja održavanja i unapređenja svih funkcija uključenih u razvoj, 4) sagledavani su tržišni aspekti u pogledu ostvarivanja takmičarskih ciljeva i dr.

Ključni procesi vezani za obradu stanja porudžbine kupca menadžment procesima je definisao kroz: 1. Evidentiranje ulaznih podataka porudžbine (ispitivanje, potvrda ulaznih podataka porudžbine i dr); 2) Utvrđivanje roka isporuke (utvrđivanje neusaglašenosti, potvrda roka isporuke i dr); 3) Promjene koje su ostvarene RE u cilju poboljšanja stanja procesa porudžbine (promjene konfiguracije, zaustavljanje djelovanja štetnih faktora u tom procesu i dr). Funkcije vezane za zadatke procesnog menadžmenta u ovoj organizaciji su: Prodaja (ponuda – porudžbina); Uprava organizacije (stanje porudžbine); Logistika (tok kretanja); Transakcije (tokovi kretanja informacija); Finansije (izdavanje računa). Na izlazu iz procesa su očekivani rezultati koji u potpunosti zadovoljavaju ciljeve organizacije. Efikasnost procesa zahtjeva primjenu informacionih sistema, adekvatni softveri i računarska tehnologija, koji obezbjeđuju sakupljanje potrebnih podataka i informacija vezanih za kupca. Kao povratna sprega uspješno obavljenog zadatka procesnog menadžmenta je povratna informacija od strane kupca kojom on izražava zadovoljstvo i ispunjenje očekivanja u pogledu kvalitetno obavljenog posla.155

155 Fischer, M,T., Sicherun unternehmeris cher Wettbewerbsvorteile durch Proceβ Management, zfo office FBO, Media, Academic für Organization, Bonn, May,1993. str. 312-315.

123

4.3. UTICAJ REINŽENJERINGA NA POSLOVNU ORGANIZACIJU Uspješno poslovanje razvijenih poslovnih kompanija jasno govori da je njihov put razvoja ostvarivan u konceptu RE. To je potvrda da u praksi svaka poslovna organizacija, koja odluči da uvede aspekte procesnog razvoja u svoje poslovanja mora da izgradi sopstveni put kojim će ići, i da definiše potpuno novi pristup razvoja kvaliteta procesa zasnovan na RE pristupu. U suštini i kod malih poboljšanja u poslovanju ovaj koncept treba shvatiti kao najbolji put koji vodi do cilja. Naučna i praktična istraživanja su pokazala da je strategija razvoja RE zasnovana na kvalitetu procesa suština njegove realizacije u svim poslovnim organizacijama.156 Treba imati u vidu da se primjenom programa RE izazivaju velike promjene u organizaciji i to prije svega u organizacijskoj strukturi koja se iz osnova mijenja. Cilj je, promjena tradicionalnog načina rada poslovnih organizacija koje su organizovane funkcionalno, a koje RE postupkom žele da ostvare visok kvalitet procesa, a ne funkcija. Na slici 23 prikazane su faze procesa RE u poslovnim organizacijama. Data je jasna slika uticaja programa RE na poslovne organizacije, i to: 1) na stvaranje jasne vizije šta se programom RE želi postići, 2) uz jasnu viziju i ciljeve koji se ovim pristupom želi postići mora se sprovoditi mjerenje ostvarenih rezultata. Pri tome je potrebno porediti se sa drugima i to sa najboljim poslovnim organizacijama (benchmarking), što će predstavljati referentnu veličinu za ocjenu uspjeha uticaja RE, 3) nakon precizno postavljenih ciljeva pristupa se inoviranju poslovnih procesa, 4) nakon inovacija nastaju promjene koje dovode do transformacije poslovne organizacije i 5) praćenje poslovnih procesa.157 Primjena RE u poslovnim organizacijama ima poseban značaj kod omekšavanja krutih granica između poslovnih funkcija koje su postavljene u tradicionalnim formama organizacijskih struktura. U osnovi procesni pristup tako koncipiran dovodi do funkcionalnih promjena koje se odnose na zamjenu funkcionalnih odjeljenja procesnim timovima koji su sastavljeni od stručnjaka različitih multidisciplinarnosti potrebnih za realizaciju određenog procesa. Nakon tako postavljenih struktura za rješavanje složenih zadataka, koje su do tada obavljali pojedinci, stvoriće se veća motivisanost zaposlenih i veće zadovoljstvo za rad. Uticaj RE se u tom slučaju ogleda u većoj odgovornosti, autoritetu i slobodi kreativnog mišljenja i rada pojedinaca, koji su do tada bili samo izvršioci naredbi od strane rukovodstva. 156 Carey, A., Contemporary technques For Achieving reengineering, IPC Interanational Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford, 2000. str. 46-48. 157 Bennis, W., Mische, M., ''The 21'' Centry Organizations, Pteiffer and Copmany,

Johanesborg etc, 1995. str. 39-41.

124

Slika 23. Faze realizacije procesa RE u poslovnim organizacijama Posebno treba istaći potrebno široko obrazovanje za realizaciju poslovnih procesa od svih zaposlenih, što omogućava veću fleksibilnost na poslu i bolje obavljanje poslova, a koje se do tada sprovodilo u uskim krugovima pojedinačnog specijalističkog obrazovanja. Uloga nagrađivanja zaposlenih je posebno istaknuta i obavlja se prema značaju rezultata koji se postižu, složenosti i kvalitetu, a ne prema aktivnostima koje obavljaju. Dominantnu ulogu ima sposobnost i znanje zaposlenih za proces RE i njihovo napredovanje u različitim oblicima poslovnih organizacija i svojim specifičnostima poslovanja. Rad zaposlenih ima sadržinu zadovoljenja kupaca, a ne nadređenih. Menadžment svoju ulogu mijenja tako što nije više samo kontrolor rada već je edukator, trener i sastavni dio tima zaposlenih. To govori da je uticaj RE kao efikasan radikalni potez u poslovnim organizacijama kulminirao do te mjere da su poslovni procesi postali ključ razvoja i postojanja jedne poslovne organizacije, a ne samo prateća komponenta tog poslovnog sistema. Osnovni značaj pristupa programu RE u poslovnim organizacijama se determiniše kroz uspjeh bilo koje inicijative u vezi sa procesnim poslovima i procesnim upravljanjem, a koje se stavlja u vezu sa:

• Kadrovskim potencijalom. Samo su zaposleni važni u poslovnim organizacijama za sprovođenje tog pristupa, jer svojim entuzijazmom u sebi

PROCES RE

Transformacija procesa

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Stvaranje vizije

Poređenje sa najboljima

Inovacija procesa

Praćenje procesa

125

mogu pomoći da se svaki proces izvrši sa najvišim nivoom kvaliteta performansi.

• Planiranjem koje je jako važno u redizajniranju i funkcionalnim promjenama. Ne treba praviti suviše detaljne planove, koji nisu prilagođeni jedan drugom. Proces RE traži sredinu i kulturu koja je prilagodljiva, koja se mijenja i obezbjeđuje prostor za svoje djelovanje. Činjenice su da obimno planiranje u konceptu RE može da oslabi opredjeljenost zaposlenih na svim nivoima poslovne organizacije što dovodi do kašnjenja u realizaciji planova.

• Rezultatima. Da bi zaposleni u poslovnoj organizaciji stekli opredjeljenost za poslovni RE ona mora da im pomogne da što prije ostvare određene rezultate. Sprovođenje RE zahtjeva od zaposlenih svakodnevne rezultate i napredak. Kod velikih projekata, praksa je pokazala da zaposleni često izgube zainteresovanost za svoj posao jer, potrebno je da prođe dosta vremena da bi se ostvarili rezultati poboljšanja procesa na nivo poslovne organizacije.

Efekti primjene RE na nivou poslovnih organizacija se mogu postići u svakoj organizaciji. Ova konstatacija proizilazi iz jasnog stava gdje su principi i pravila RE univerzalni ne ulazeći u suštinu specifičnosti poslovanja pojedinih organizacija. Po ovom pitanju su najdalje otišle američke poslovne organizacije, koje su primjenu RE realizovale po fazama provjeravajući šta je učinjeno u prethodnim fazama i da li su ispunjeni uslovi da se izvrši dio poslova u određenim fazama. Primjena i unapređivanje koncepta RE u poslovnim organizacijama za menadžment treba da znači produžavanje životnog vijeka iste. Naime, organizacije koje ne sprovode promjene ne mogu opstati. Troškovi promjena su osnovni faktor poslovanja čemu kreativan i efikasan menadžment posvećuje posebnu pažnju. Mnogo više košta poslovnu organizaciju ukoliko ne sprovodi promjene, odnosno ukoliko ne planira da uvede promjenu. Sumiranje efekata uticaja RE na poslovnu organizaciju se može izvoditi kroz: 1) povećanje fleksibilnosti u poslovanju na promjene u procesima, 2) ostvarivanje veće efikasnosti poslovanja, 3) poboljšanje konkurentne pozicije poslovne organizacije, 4) smanjivanje troškova poslovanja, 5) povećanje produktivnosti poslovanja, 6) povećanje zadovoljenja zahtjeva potrošača proizvoda i usluga i dr.

4.3.1. Važnost poslovnih procesa u RE poslovnim organizacijama Svi pristupi razvoja kvaliteta RE usmjereni su ka inoviranju poslovnih procesa poslovnih organizacija. Od RE pristupa se uglavnom zahtjeva da realizovani ključni procesi u svim poslovnim organizacijama imaju sljedeće karakteristike:

da budu efikasni i usmjereni ka cilju koji obezbjeđuje poslovnu stabilnost, da budu funkcionalni u svim segmentima poslovne organizacije,

126

da na ulazu pokazuju visoke mjerne rezultate u pogledu gubitaka, grešaka, uskih grla u proizvodnji, konstruktivnoj funkcionalnosti, operativnoj efikasnosti, menadžerskoj efikasnosti, ekonomskim parametrima poslovanja i dr.,

da njima upravljaju ljudi koji su 100% - no uključeni u proces razvoja performansi kvaliteta ukupnih procesa kao tim koji ima odgovornosti i ovlašćenja da uvodi sve promjene koje smatra potrebnim i nezaobilaznim,

da budu usmjereni prema potrebama kupaca, da budu kvaliteta svjetske klase ili bolji od poslovnih kompanija u klasi na

svjetskom tržištu. Programi RE kako velikih tako i malih poslovnih organizacija počinju traženjem od zaposlenih i menadžmenta da identifikuju promjene, koje će donijeti poboljšanja postojećeg stanja, a koje se lako i brzo uvode i razvijaju. Klasifikacija nepotrebnih poslova i potcijenjenih poslova u odnosu na važne i afirmisane poslove je osnovni zadatak zaposlenih. Tako zaposleni koji su u direktnom kontaktu sa kupcima znaju šta je potrebno uraditi da bi se povećalo njihovo zadovoljstvo i povjerenje. Za one poslove za koje se ne dobijaju prave informacije ne mogu nikada biti urađene efikasno. U okviru poslovnih organizacija potrebno je za realizaciju poslovnih procesa RE pristupom uključiti niz aktivnosti u cilju dobijanja krajnjeg izlaza (proizvoda, usluge, ukupnog kvaliteta procesa i sl.). Na primjeru slanja fakture kupcu potrebno je uraditi slijedeće aktivnosti:158

- uzeti potrebne podatke o kupcu od funkcije prodaje, - tražiti eventualne popuste ili posebne prodajne aranžmane od funkcije

marketinga, - proučiti i analizirati računovodstvene podatke o kupcu (npr. prethodne uplate i

trenutno stanje), - pripremiti fakturu, - provjeriti fakturu, - poslati fakturu.

Uticaj RE pristupa se ogleda u tome što, iako je ovo jednostavan proces, puno stvari mogu da krenu lošim postupkom. Naprimjer, kašnjenja prilikom slanja fakture usljed nedolaženja pravih informacija pravim ljudima u pravo vrijeme je prostor koji otvara mogućnost djelovanja RE u tom dijelu poslovne organizacije. Ukoliko se RE ne sprovede na vrijeme za posljedicu takvog pristupa kupac će biti nezadovoljan i plaćanje će biti odloženo sve dok se ta greška ne otkloni, ili dok se ne pojavi konkurencija.

4.4. ZAŠTO REINŽENJERING MENADŽMENT? Odgovor na pitanje zašto RE menadžment, daje primjena i razvoj savremenih metoda ovog pristupa, koji u prvi plan stavljaju odgovornost menadžmenta za RE projekte. Pristupom moderne teorije i prakse direktno učešće menadžerskih struktura se

158 Carey, A., Contemporary technques For Achieving reengineering, IPC Interanational Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford, 2000. str. 3.

127

svodi na ostvarivanje visokih rezultata poslovanja, koji opravdavaju uložene investicije u projekte koji su često složeni, imaju veliku investicionu vrijednost i veliki poslovni rizik. Uloga RE menadžmenta prije svega strategijskog menadžmenta bila je dominantna kod velikih poslovnih poduhvata, naročito kod onih projekata gdje je investicija bila velika i sa velikim rizikom. Iskustva uspješnih kompanija govore da je u okviru složenih projekata, RE menadžment odnosno, generalni direktor imao 10-20% svog raspoloživog vremena. Savremeni RE menadžment afirmiše zaposlene da uzmu veće učešće u realizaciji projekata RE pristupa. Cilj je, afirmisanje ključnih ljudi koji imaju znanja za donošenje odluke o određenim pitanjima upravljanja projektima započetih RE programom. Osnova je da se shvati činjenica da je pokretačka snaga u konceptu RE menadžmenta: timski rad, visok kvalitet znanja zaposlenih i sposobnost da prihvate taj posao. Naučna i pragmatična istraživanja govore da su kompanije prije uvođenja RE radile prema sintagmi koja se odnosila na veći, a lošiji rad. Pristup RE menadžment doprinosi većoj produktivnost s obzirom na ukidanje hijerarhijskih nivoa i funkcionalnih rukovodilaca i na toj osnovi dolazi do stvaranja ravnih organizacija. Spriječava se usporavanje inventivnosti koju su dotadašnji rukovodioci sprovodili što je imalo za posljedicu neefikasan rad. Novim metodama RE menadžmenta obezbjeđuje se formiranje i razvoj multifunkcionalnih timova koji analiziraju probleme i donose odmah efikasne i produktivne odluke o rješavanju nastalih problema u određenom procesu.159

4.4.1. Uloga timova u RE menadžmentu Prednosti angažovanja timova u kontekstu poboljšanja kvaliteta procesa u kompanijama su slijedeće:160

- timovi koji su nastali u okviru sprovođenja strategije RE menadžmenta i konkretnog poslovnog procesa su usredsređeni na rješavanje procesnih problema, pri čemu je glavna orijentacija na krajnjeg korisnika proizvoda ili usluga,

- svi zaposleni koji su uključeni u timove osjećaju se ovlašćenima da uvode potrebne promjene i imaju osećaj da se stvari bolje rješavaju kad su sinhronizovane i pod kontrolom,

- doprinose otkrivanju potencijalnih mogućnosti za uvođenje promjena i upoznaju zaposlene sa tim novinama kako bi preuzeli odgovornost za sopstvene poslovne probleme i dr.

Kompetentnost RE menadžmenta se može tretirati kao ključ dobrog upravljanja. Najčešći elementi menadžmenta koji preduzeća dovode do uspješnog rasta i razvoja su:161

159 Hammer, M.,, Champi, J., Reengineering the Corporation: A manifesto for Business revolution, Harper Business, New York, 1995. str. 8-10. 160 Carey, A., Contemporary technques For Achieving reengineering, IPC Interanational Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford, 2000. str. 4.

128

1) strateška kompetentnost - praćenje i razumijevanje događaja i promjena u okruženju, a posebno u grani u kojoj se preduzeće nalazi, 2) operativna kompetentnost – razvoj operativne i finansijske kontrole nad poslovanjem preduzeća koja smanjuje troškove i povećava efikasnost poslovanja, 3) kompetentnost u vezi sa razvojnom ili finansijskom politikom preduzeća usmjerena na donošenje ispravnih odluka što se tiče smanjenja zaduživanja, smanjenja diversifikacije, izbjegavanje kupovine gubitaša i dr. Ukoliko se u konceptu RE menadžment ne ostvaruju potrebne kompetentnosti mogući su izvori krize u okviru cjelokupne kompanije, u internom i eksternom okruženju. Uz nedovoljnu pažnju, nedovoljno shvatanje i razumijevanje menadžera ne može se ostvariti oporavak preduzeća koje je zapalo u krizu. Novi pristup unapređenja procesa, pristup RE menadžment akcenat stavlja na analizu svih prednosti i nedostataka postojeće strukture za ostvarivanje logičnosti povezivanja aktivnosti u procesima i njihovih rezultata mjerenja u kritičnim tačkama kao što su npr. visok kvalitet, niske cijene, brzinu, profitabilnost preduzeća. Američki guru unapređenja i upravljanja kvalitetom J. Juran je 1985. godine istakao da američki menadžeri moraju mnogo više da se osposobljavaju za menadžment kvalitetom RE procesa i da stvaraju naviku stalnog godišnjeg poboljšanja njihovog kvaliteta. Pristup RE menadžment obuhvata utvrđivanje politike kvaliteta zajedno sa strateškim opredjeljenjima i mjerljivim ciljevima zadržavajući dosadašnje tržišne prostore kao i osvajanje novih tržišta, a uz učešće svih zaposlenih. Koncept RE menadžment podrazumijeva da aktivnosti vezane za ocjenjivanje kvaliteta treba da se obavljaju na osnovu zahtjeva tržišta, da se daju odgovori na pitanje, koliko ostvareni kvalitet proizvoda ovim pristupom zadovoljava zahtjeve kupaca i kolika je efikasnost unutar svakog segmenta organizacije. Poseban značaj programa RE menadžment se ogleda u ostvarivanju efikasne politike kvaliteta, utvrđivanju efikasnih ciljeva i druge performanse koje čine ključnu strukturu osnovne funkcije RE menadžmenta u preduzeću.

4.4.2. Koju kulturu želimo? Polazeći od činjenice da kultura predstavlja značajan instrument za upravljanje organizacijama, u tom slučaju RE menadžment ima osnovi zadatak da razvija i oblikuje kulturu poslovanja. Kako je moguće oblikovati kulturu? Koje strategije i tehnike mogu biti upotrijebljene da bi se kreirao poslovni ambijent sa koherentnom kulturom, koja je u stanju da podrži transformacije i napore, da razvija fleksibilnost, orijentaciju na kupca i dr. Na oblikovanje kulture se može uticati na indirektan način mijenjajući elemente organizacije koji na nju utiču (ubjeđenja, vrijednosti, identitet, etiku, navike, estetiku, tradicionalnost i dr.), dok je teško izvršiti direktne promjene nekih od ovih elemenata, jer se mogu izazvati suprotni efekti.

161 Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. str. 476.

129

Svi elementi kulture treba da čine sinergijsku cjelinu i da su u stanju da podrže napore i težnju organizacije ka postavljenim ciljevima. Ciljevi mogu da budu ekonomske prirode, da uključuju transformaciju unutrašnje strukture, da su usmjereni na uvođenje novih tehnologija, na prilagođavanje novim trendovima tržišta i dr. Od posebnog je značaja za RE menadžment organizaciona kultura162 koja predstavlja sistem pretpostavki, vjerovanja i normi, koje dijele članovi organizacije i koje značajno utiču na njihovo ponašanje. U konceptu RE ona predstavlja uticajnu determinantu ponašanja zaposlenih prema novim RE promjenama. To se prije svega odnosi na kreativnu organizaciju koja uči, gdje kultura preduzeća treba da sadrži određene vrijednosti koji podstiču organizaciono učenje. U RE menadžment postupku karakteristike ove kulture su: otvorenost prema okruženju, tržišna orijentacija, prihvatanje rizika, sprečavanje grešaka preventivnim mjerama, komunikativna vrijednost, pozitivan stav prema promjenama, prostor djelovanja ljudi od znanja i njihova perspektivna budućnost. Prema Juran-u postoje mehanizmi koji pomažu ubrzavanje promjene kulture, recimo korišćenjem timova. Tako se obično otkriva da su sličnosti veće nego razlike. Ako želimo da ustanovimo sličnosti pratićemo trag koji ukazuje zbog čega postoje razlike, dok ne dođemo do tačke gdje se put račva. Ovaj proces se može ubrzati, ali postoje granice brzine do koje se to može uraditi. Ljudi su imuni na logiku takve promjene. Mnogo je preduzeća ignorisalo problem kulturnih razlika, ali nisu bili u pravu što su to uradili.163

4.4.3. Nacionalna i organizaciona kultura – značajan faktor u konceptu RE menadžment Nacionalna kultura je važan faktor koji određuje profil organizacione kulture svih preduzeća koja posluju u njenim okvirima. Svi zaposleni prilikom dolaska u preduzeće donose određene pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja i norme koje tom prilikom ugrađuju u organizacionu kulturu. Na primjeru najznačajnijih istraživanja uticaja nacionalne kulture na poslovanje i organizaciju preduzeća belgijskog autora Gert Hofsted sa grupom saradnika koja su obavljena u filijalama jedne multinacionalne kompanije od 1967-1973. godine u 40 zemalja uključujući i našu zemlju, gdje je tom prilikom ispitano 116 000 ispitanika, koji su popunjavali upitnike na 20 jezika. Dobijeni podaci su obrađeni i naknadno provjeravani i testirani. Prema ovom istraživanju definisano je četiri osnovne dimenzije nacionalne kulture, i to: 1. Distanca moći – stepen raspoznavanja nejednakog raspoređivanja moći u institucijama i organizacijama.

162 Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. str. 481. 163 Juran, J., International exchanges, Juran s original, European Quality Publications Ltd, NewYork, 1996 str. 4-5.

130

2. Izbjegavanje neizvjesnosti – stepen ugroženosti koju osjećaju članovi društva u neizvjesnim i promjenljivim okolnostima. 3. Individualizam – kolektivizam – odgovornost pojedinaca za sebe i svoju porodicu – za sudbinu svakog pojedinca je odgovoran kolektiv kojem pripada. 4. Muške – ženske kulture – mogućnost čovjekove dominacije nad prirodom u cilju povećanja njegovog blagostanja – pretpostavka o harmoniji ili potčinjenosti čovjeka prirodi. Slika naše nacionalne kulture prema mapi istraživanja Hofsteda i istraživanja naših sociologa govori da su njene dimenzije slijedeće:

- Velika distanca moći – index 77 na skali od 1-100. Najsličnija je kulturama Venecuele, Meksika, Indije i Filipina, a najviše se razlikuje do kultura Austrije, Izraela, Danske i Švedske. Pripadnici naše nacionalne kulture smatraju da moć u društvu jeste i treba da bude nejednako raspoređena.

- Visok stepen izbjegavanja neizvjesnosti – index oko 90. Prema ovom rezultatu istraživanja među našim ljudima postoji veliki otpor prema promjenama, riziku i neizvjesnosti i više vole da sve bude jasno, standardno i nedvosmisleno, nemaju tolerancija prema razlikama u ponašanju ljudi i mišljenjima.

- Kolektivizam – index 26 (na skali sa 1 je označen potpun kolektivizam, do 100 je označen potpun individualizam). Zavisnost članova preduzeća od kolektiva i vrhovnog autoriteta, član kolektiva gubi svoj identitet, svoje mišljenje i postaje slijep pratilac svog lidera.

- Ženske – muške vrijednosti – index 22 (na skali od 1 su date potpuno ženske vrijednosti, a 100 znači potpuno muške vrijednosti. Osnovni cilj i mjerilo vrijednosti nije rezultat rada ili sticanje kapitala po osnovu rada, već socijalni položaj, status, odnosi među ljudima i poznanstvu.164

4. 5. KAKO IZBJEGAVATI KRITIČNE TAČKE U REINŽENJERINGU? Ako se ima u vidu činjenica da je RE program organizacionih promjena trenutno najnoviji i dominirajući koncept upravljanja, tada se stiče utisak da taj koncept zaokuplja sve veću pažnju uspješnih preduzetnika širom svijeta. Primarno i osnovno pitanje je sadržina i struktura RE programa koji koncipira radikalne organizacione promjene u svim oblastima poslovanja. Od njegove pojave početkom 90-ih, kada se Majkl Hamer pojavio sa člankom u Harvard Business Review, ''Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate'', ističe se značajnim konceptom radikalnih promjena koji je imao najdramatičniji prodor i najbrži uspjeh u svijetu. Tajna njegovog uspjeha leži u tome što on nudi sasvim novu koncepciju i perspektivu organizacije. Koncept RE strukturira sistem u vidu mreže poslovnih procesa čime se omogućuje rješavanje

164 Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. str. 420-424.

131

velikog broja problema, koji mogu da nastanu u preduzeću, a koja nisu imala rješenje jer se organizacija posmatrala kroz prizmu funkcija, tj. strukture. Na bazi analiza i ispitivanja svjetskih i naših eksperata radikalnih organizacionih promjena nastale RE programom, pažnja se usmjerava na nekoliko ključnih aspekata koji determinišu istovremeno kritične tačke u datom konceptu. Naime, polazeći od stava da se poslovne performanse kreiraju u procesima, a ne u strukturama u kojima se ti procesi odvijaju tada se analiziraju slijedeće kritične tačke: 1. Za radikalna unapređenja načina poslovanja preduzeća i za rezultate takvog unapređenja moramo promjeniti proces, a ne strukturu. Ako proučimo postojeće koncepte radikalnih organizacionih promjena decidirano je, da su svi oni usredsređeni na promjenu strukture ili kulture, a ne procesa. Primjer organizacione transformacije jasno govori da se dinamika organizacije sastoji u smjenjivanju perioda relativne stabilnosti i ravnoteže u kome preduzeće inkrementalnim promjenama usavršava svoj organizacioni model i zadržava se u relativno kratkim periodima neravnoteže u kojima preduzeće kroz radikalne, revolucionarne promjene u potpunosti mijenja svoj organizacioni model. Osnovni uzrok organizacionih transformacija preduzeća su promjene u okruženju (i to najčešće promjene na tržištu) i tehnološke promjene. Promjenom organizacione strukture ili kulture mijenjaju se poslovni procesi, indirektno. 2. U RE se stavlja prvi put u prvi plan radikalni redizajn poslovnih procesa. Polazi se od jednostavne pretpostavke da preduzeće ima konkurentsku prednost na tržištu ne zbog sadržine strukture već zato što je sposobno da može bolje da uradi od konkurenata na tržištu. 3. Ostvarivanje zahtjevanih performansi (kao što su, kvalitet, troškovi, usluge i brzina) proizilazi iz kvaliteta procesa kroz koji se odvija poslovanje preduzeća). Ukoliko se želi postići radikalno unapređenje i dramatična poboljšanja u kritičnim mjerama datih performansi procesi treba da budu osnovni objekt promjena. Primjer – prodaje, jasno govori da ukoliko želimo da obezbjedimo brzo i radikalno unapređenje efikasnosti prodaje, ne treba da reorganizujemo sektor prodaje, već da redizajniramo proces prodaje. Prodaja ide loše vjerovatno zbog toga što prodajno osoblje ne obavlja proces prodaje kako treba. Promjena organizacije tog sektora može indirektno da dovede do unapređenja procesa rada u prodaji i tako do boljih rezultata poslovanja preduzeća. 4. Razumijevanje i prihvatanje pretpostavki da informacione tehnologije u RE imaju ključnu ulogu. Konstatacija eksperata za organizacione promjene je, da RE nije ništa drugo do prilagođavanje organizacije mogućnostima i zahtjevima savremene informacione tehnologije. Uloga ove tehnologije u RE je da omogući promjene zahvaljujući njenoj sve većoj moći i kapacitetima u cilju unapređivanja i efikasnosti procesa savremenih preduzeća. 5. Razmatranje organizacione kulture kao sistem pretpostavki, vjerovanja i vrijednosti preduzeća čija promjena čini sastavni deo RE. Promjene u sastavu i toku aktivnosti i operacija koje se obavljaju u jednom procesu izazivaju i promjene u radnim mjestima i cjelokupnoj organizacionoj strukturi koje moraju da prate proces RE.

132

Organizaciona struktura se formira i prilagođava kreiranjem organizacionih jedinica, koje obuhvataju cjelokupan poslovni proces umesto da ga presijecaju. 6. Doprinos na planu motivacije zaposlenih. U programu RE zaposleni dobijaju raznovrsne, zaokružene poslove, čijom realizacijom mogu ispuniti očekivanja organizacije i svoja očekivanja.

4.5.1. Iskustva kompanije IBM Proces obrade zahtjeva kupaca za kreditom, kako su opisali Hamer i Čempi, se standardno obavlja prema slijedećim koracima:

1) kupac popunjava zahtjev za kreditom i ispisuje svoje zahtjeve u pogledu uslova kreditiranja,

2) kreditno odjeljenje provjerava kreditni bonitet kupaca, 3) ako je sve u redu, zahtjev se šalje dalje u odjeljenje u kome se standardni uslovi kreditiranja prilagođavaju uslovima koje je tražio kupac, pa se tako definisani uslovi šalju dalje, 4) zahtjev ide do službenika koji određuje kamatnu stopu za kredit i upisuje ga na posebnom listu papira, gde se isti spaja sa zahtjevom, 5) administrator sve informacije spaja u jedno pismo koji šalje prodavcu, koji je u kontaktu sa kupcem. Problem u ovoj kompaniji je bio u tome što je predugo trajao proces obrade zahtjeva (oko 6 dana). To je kupca dovodilo do gubljenja strpljenja i primoravanja na odlazak konkurenciji. Zadatak za poboljšanja postojećeg stanja dobila su dva menadžera. Proučavanjem procesa oni su utvrdili da u stvari cio proces rada može efikasno da se završi za 90 min. Problem je bio u tome što su se svi koraci ovog procesa morali obavljati od strane specijalista. Menadžeri su utvrdili da ova pretpostavka više ne važi, odnosno da se pomoću kompjutera svi koraci mogu lako i brzo realizovati. Tako se zahtievi za kreditiranjem i ostali uslovi nisu razlikovali pa su mogli biti jednostavno standardizovani. Redizajn procesa je izvršen tako da jedan zahtiev za kreditom traje ukupno četiri sata i da taj posao obrađuje jedan službenik.165

4.6. NAJČEŠĆA PITANJA U REINŽENJERING PROCESU

Kako riješiti krizu koja ne prestaje? Krizu definišemo kao situaciju u kojoj je opstanak preduzeća doveden u pitanje. Nastaje kao rezultat procesa propadanja preduzeća. Oporavak preduzeća i primjena koncepta RE omogućava stvaranje procesa trajnog otklanjanja kočećih faktora razvoja

165 Hammer, M.,, Champi, J., Reengineering the Corporation: A manifesto for Business revolution, Harper Business, New York, 1995. str. 5-15.

133

i povratka preduzeća unapređivanju i rastu. Preduzeće ne može izaći iz krize i napraviti značajan zaokret samo na bazi organizacijskih promjena166, već se moraju uključiti promjene poslovne i razvojne strategije, promjene u finansijskoj strukturi, vlasničkoj strukturi i dr. Cilj je da se sve te promjene povežu u jednu homogenu cjelinu i da čine jedinstven program izlaska iz krize. Organizacione promjene su neophodne kod:

- dezinvestiranja - prodaja neprofitabilnog dijela preduzeća čija je osnovna svrha organizaciono prestrukturiranje,

- ostvarivanja potpune kontrole nad firmom od strane novog direktora, - oporavka velikih preduzeća u kojima se samo smjenom menadžera ne mogu

izazvati dramatične promjene, - smanjivanja administracije na vrhu preduzeća.

Oporavak preduzeća podrazumijeva prolazak kroz određene faze. Najznačajnije faze su: 1) promjena menadžmenta, 2) evaluacija, 3) stabilizacija i povratak na normalan rast, 4) hitne mjere i dr. RE put u promjene? Globalno posmatrano, koncept RE je proces koji obezbjeđuje najefikasniji put usmjeren ka promjenama poboljšanja postojećeg stanja poslovanja. Značajni su:

- Eksterni uzroci promjena na koje treba da se uspješno reaguje procesom RE. Ove promjene mogu da dovedu do neravnoteže organizacije, tj. do njene neusklađenosti sa faktorima koji impulsivno djeluju iz okruženja. Intenziviranje tih impulsa dovodi do zahtjeva da kompanija postane fleksibilnija na tržišnu orijentisanost. To izaziva promjene u decentralizaciji, timskom djelovanju, komuniciranju i smanjivanju hijerahijskih nivoa u toj kompaniji.

- Interni uzroci promjena dovode do neravnoteže unutar same organizacije. Preduzeće doživljava različite poremećaje i gubi se efikasnost funkcionisanja jedinstvene cjeline sistema. Problem se rješava RE procesom, odnosno uspostavljanjem ponovne interne ravnoteže između organizacionih podsistema u okviru cjelokupnog poslovnog sistema.

Problemi se rješavaju efikasno na bazi postavki aktuelnih paradigmi, koje se odnose na kontinualno unapređivanje, gdje top menadžment na vrijeme uočava potencijalne uzroke krize kako u eksternom tako i u internom okruženju i brzo ih otklanja.

Konačno sagledavanje poslovanja? Objašnjenje lidera i menadžera svim zaposlenima da se došlo do konačnog rješenje i da su se sagledali svi faktori poslovanja na osnovu potvrde dobrih rezultata tj.

166 Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. str. 475-478.

134

da su rezultati u RE dostigli zadovoljavajuću tačku. To govori da je menadžment jedini način na koji se može ostvariti veliki broj zahtjeva poboljšanja RE postupkom.

Ko će voditi RE? Imajući u vidu osnovne zadatke lidera koji treba da se afirmiše u ulozi promjena može se reći da je on ključni faktor u procesu RE. Polazi se od hipoteze da lider i menadžer nisu isto, te da je njihova uloga veoma značajna i da od te uloge zavise sve relevantne promjene koje su se dogodile ili treba da se dogode. Za RE proces je važno definisati liderstvo kao: sposobnost manifestovanja realnosti i njeno nametanje zaposlenima koji ga slijede, a menadžment kao: proces planiranja, organizovanja, rukovođenja, organizovanje ljudskih kadrova i kontrolisanje. U konceptu RE lider je primarna ličnost. On treba da posjeduje sposobnost da svoje ideje nametne ostalim zaposlenima u preduzeću. Zaposleni slušaju lidere prihvatajući njihove prijedloge i načine na koji lideri prilaze promjenama i ostvaruju rezultate poslovanja. Menadžeri iniciraju promjene ali imaju manje sposobnosti, naročito mlađi menadžeri, da ih sprovedu. Kao zaključak, može se reći da RE sprovode ljudi koji ne smatraju da je RE nedostižan i ambiciozan cilj. Ako ljudi shvate poruku lidera i koncept RE kao program od značaja i interesa za sve, zaposleni će u toj mjeri da zadovolje sve zahtjeve koje ovaj koncept postavlja. U tom slučaju ljudi se neće osjetiti ugroženim neće postati cinični, neće otvoreno zauzeti neprijateljski stav, već će prihvatiti poboljšanja procesa kao nezaobilazan zadatak.

Uključivanje u proces RE? Koncept RE je dinamičan proces koji traje neprekidno. Ukrcavanje organizacija u voz koji je krenuo velikom brzinom ka cilju brzog i efikasnog sprovođenja uspješnog poslovanja ima poseban značaj u savremenim tržišnim tokovima poslovanja. To se ostvaruje u RE tako što se na bazi principa sprovode novi sistemski pristupi strukturiranja i upravljanja poslom. Kreiranje novih i atraktivnih procesa je poseban uspjeh svih menadžera, koji ozbiljno shvataju proces RE. U svijetu je poznato, naročito u SAD-u, da RE proces spada u najznačajnije i najpoznatije biznis koncepte. Osnovna ideja koncepta je da se svaki sistem da bi se promijenio, prvo mora ''odmrznuti'' odnosno pripremiti za promjene, zatim se mora promjeniti da bi na kraju sistem bio ponovno stabilizovan odnosno ''zamrznut'' u novom stanju. U organizacijama je važno da lideri i svi zaposleni stvore svijest o neophodnosti sprovođenja tih promjena.

Ključna uloga informacione tehnologije? Primjena informacionih tehnologija ima poseban značaj u RE procesu. Zadatak informacionih sistema je:

- da analizira i obradi sakupljene podatke za RE promjene,

- da tako dobijene informacije memoriše, - da stvori bazu podataka, - da informacije proslijedi tj. da vrši proces informisanja i diseminovanja

(prenošenja) i dr.

135

5. PERFORMANSE I POBOLJŠANJA U REINŽENJERINGU

5.1. TEHNIKE KOJE U REINŽENJERINGU POMAŽU DA SE MISLI ŠIRE Industrijski svijet je izložen stalnim procesima promjena. Procesi počinju pri dnevnom radu, pri organizaciji i pogonskoj izradi i pri strateškom planiranju cjelokupnog preduzeća. Ipak, sama promjena nije dovoljna. Ukoliko sve pođe za rukom da promjene vode ka prihvatljivim i stabilnim poboljšanjima nastaće dugoročan uspjeh preduzeća, pa će tako kao motor za motivaciju saradnika voditi ka postizanju novih ciljeva. Preduzeća moraju stalno da se prilagođavaju okruženju,167 odnosno novoj političkoj, tehničkoj, socijalnoj ili ekonomskoj klimi. Preduzeća moraju da se mijenjaju da bi pratila promjene uslova na tržištu. Danas kupci zahtijevaju visok nivo kvaliteta proizvoda, više vrijednosti za svoj novac i kraće vrijeme trgovine. Zato treba stalno imati na umu da je kvalitet u procesu RE rezultat planiranih aktivnosti koje treba stalno poboljšavati, izvršavati, kontrolisati i korigovati. U RE postoji više tehnika za neprekidno poboljšanje kvaliteta procesa. Mi ćemo na ovom mjestu usredsrediti pažnju na tri veoma značajne tehnike, i to na: samoocjenjivanje, timski rad i benčmarking.

5.1.1. Samoocjenjivanje i RE Samoocjenjivanje (Self-assessment) je proces koji organizacija treba da sprovodi radi određivanja svoje pozicije na tržištu, ili samoocjenjivanje je procjena ili određivanje značajnosti, važnosti i vrijednosti sopstvene organizacije. Ova tehnika je uspješna ukoliko se realizuje sa aspekta obučenosti osoblja, njihove nepristrasnosti i kriterijuma koji će primjenjivati. Zato je neophodno imati stručnjake koji će se stalno obučavati, upoređivati svoje kriterijume sa drugima, izrađivati svoje upitnike i dr. U svijetu postoje razvijeni upitnici na nacionalnom nivou, prema određenim šemama. Dobijeni rezultati i ocjene predstavljaju polaznu osnovu za preduzimanje korektivnih i preventivnih mjera od strane rukovodstva. Neke kompanije zahtijevaju od svojih organizacionih jedinica da se samoocjenjivanje sprovodi na godišnjem nivou prema standardizovanim internim dokumentima i modelima (postupcima i uspostavljenim kriterijumima prihvatljivosti). Po pravilu samoocjenjivanje se predviđa za funkcije rukovođenja, strateško planiranje, odnose prema kupcu / korisnicima, ljudske resurse, upravljanje procesom, upravljanje

167 Loveday, M., Primenljive definicije, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.6-7.Beograd, 1998. str. 48-51.

136

tehnologijom, upravljanje zaštitom životne sredine, upravljanje informacijama i za ostvarene poslovne rezultate kao značajnoj kategoriji nagrada kvaliteta. Shodno tome, može se reći da je:

- samoocjenjivanje značajno sredstvo za mjerenje i procjenu poslovnog učinka u cijeloj kompaniji u odnosu na niz kriterijuma koje treba zadovoljiti prilikom konkurisanja za nagrade kvaliteta (japansku, američku, evropsku ili našu nagradu ''Oskar kvaliteta'') i,

- samoocjenjivanje provjera koja služi timovima za poboljšanje procesa. Ove provjere kompanije koriste kao osnovu za sveobuhvatna i efektivna poređenja u okviru benčmarkinga i kao osnova za poboljšanje učinka poslovnog procesa.

Ukoliko kompanija želi da se izdvoji po visokom kvalitetu proizvoda i usluga na današnjem konkurentskom tržištu, ona mora da bude u stanju da postavi ciljeve poboljšanja i da mjeri svoje napredovanje. Ljudi imaju određeni strah prema procesu sprovođenja samoocjenjivanja, ali sve što treba da se uradi168 to je, da se napravi jednostavan plan aktivnosti koji postavlja male realne ciljeve unutar kritičnih domena faktora uspjeha, definisane od vrha ka dolje. To može da uključi pored ciljeva razvoja kadrova i poboljšanja radnih procesa. Mjerenjem sopstvenog napredovanja pokazuje koliko se dobro izvršavaju postavljeni zadaci i ciljevi. Na bazi svjetskih iskustava vjeruje se da kompanije treba da pređu sa godišnjih ocjenjivanja na strukturu koja omogućava odvijanje kontinualnih mjerenja sopstvenog napredovanja.. Problem primjene tehnike samoocjenjivanja je kod postavljanja ciljeva i kod mjerenja. Ciljevi treba da budu jednostavni, lako razumljivi i dovoljno interesantni za ljude na koje se odnosi da bi ih natjerao da preduzmu nešto da ispune taj cilj. Samoocjenjivanje će pomoći ljudima da shvate duh razvoja politike RE organizacije. Ona će pomoći da se postave ciljevi RE i kvaliteta procesa poslovanja, da se objasni vizija organizacije i šta je to što vrhovno rukovodstvo želi da postigne. Timovima i pojedincima ona pruža mogućnost da razviju sopstvene ciljeve i da mjere sopstveni napredak. Praksa je pokazala da kratkoročni ciljevi mogu brže da dovedu do uspjeha i da motivišu ljude da postave izazovne ciljeve za buduće samoocjenjivanje. Na poslovnom primjeru jedne kompanije koja je imala zacrtan svoj strateški cilj objašnjava se da je top menadžment imao visoku svijest o kvalitetu procesa koji treba da se redizajnira i ciljeve orijentisane kupcima. Slijedeći korak odnosio se na prenošenje tih ciljeva na niže nivoe, odnosno timove, koji treba da učestvuju u istraživanju i saznanju ko su kupci, na uspostavljanju komunikacija sa kupcima i dobijanja povratnih informacija od njih i najzad u mjerenju ostvarenog zadovoljstva kupaca.

5.1.2. Značaj timova u procesu RE Timovi (Teams) predstavljaju pokretačku snagu svake organizacije. Da bi se unaprijedio bilo koji proces ili rad u RE neophodno je uključiti tim stručnjaka različitih

168 Loveday, M., Primenljive definicije, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.6-7.Beograd, 1998. str. 64-66.

137

profesionalnosti. Za visoku efikasnost tima u RE neophodno je da tim bude motivisan, obučen, da mu je jasan cilj, da ima obezbjeđena sredstva, da je kreativan i inovativan i da ima obezbjeđena sredstva za rad. Sposoban tim može da dovede firmu na visoku poziciju konkurentnosti. Smisao timova je169 participacija zaposlenih u ostvarivanju kontinualnog poboljšanja procesa postupkom RE da bi se dostigla organizaciona efikasnost. Timski rad je sredstvo kojim preduzeće postaje bolje, brže i sigurnije. To je upravo ono što konkurencija želi da dostigne.

5.1.2.1. Biranje timskog projekta Poslovni slučaj: Fabrika Protex za hemijsku proizvodnju koja obezbjeđuje sopstvene poslovne akcije. To je jedna od fabrika koja proizvodi sintetičku gumu, hemikalije za obradu gume i hemikalije za zaštitu bilja. Njih petoro ljudi, iz kontrole, inžinjeringa, laboratorije i proizvodnje rade u timu. Da bi brže dostigli ciljeve RE programa i težnje preduzeća ljudi u timu su donijeli odluku da pomoću mape procesa i puta projekta (slika 24) urade prave stvari po određenom redosljedu. Tim je odredio svoje sopstvene kriterijume za izbor projekta, i to: 1) bezbjednost, 2) produktivnost, 3) uticaj na životnu sredinu, 4) povraćaj investicija i 5) vrijeme primjene. Tim je postigao ono što je tražio, odnosno riješio je problem drugog procesiranja ili prekoračenja šarži hemikalija koje su se miješale u postrojenju Protex-a. Ostvareni rezultati su visoko bodovani prema svih pet kriterijuma. Zadovoljstvo postavljenim projektom se pokazalo kod smanjenja problematičnih šarži za 50%, većoj proizvodnji, bolje snabdijevanje eksternih kupaca, uključenje interesnih grupa izvan tima, smanjenje troškova i otklanjanje izvora povreda tehničara u fabričkim pogonima.

169 Aston,C., Tim koji je doneo milion dolara, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.9-10, Beograd, 1998. str. 62-65.

138

Slika 24. Put projekta timskog rada i proces RE

5.1.3. Zašto benčmarking proces? Benčmarking (Benchmarking) je tehnika modeliranja i poboljšanja poslovnih procesa koja se danas veoma široko primjenjuje u praksi, kako bi se unaprijedila produktivnost i ostvarila konkurentska prednost. Polazi se od činjenice da RE proizvodnje ili poslovanja započinje uspostavljanjem modela realnog svijeta i da je u tim slučajevima jedan od mogućih načina da se unaprijedi poslovanje i upoznavanje sa ''najboljom praksom'' koja postoji u određenoj djelatnosti u tom trenutku. Ključna uloga ove tehnike u RE je da omogući preduzeću da dođe do kreativnih rješenja za redizajn svojih procesa i da ostvari visok kvalitet poboljšanja i performansi.

Izaberi projekat

Trenutna situacija

Pronađi osnovni uzrok

Pronađi najbolje rješenje

Analize troškova/dobiti

Primijeni

Potvrdi rezultate

Odredi kriterijum za izbor Nabroj moguće projekte Napravi relativna poređenja Identifikuj i uključi interesne grupe

Shvati trenutnu situaciju Definiši problem/mogućnosti za poboljšanje Odredi uticaj

Upotrijebi odgovarajuće tehnika rješavanja problema Potvrdi pravi uzrok

Odredi kriterijume za procjenjivanje Ustanovi moguća rješenja Napravi relativna poređenja Uradi analize potencijalnih problema

Odredi troškove rješenja Uporedi troškove sa dobitima

Obezbjedi pomoć tokom pripreme Osiguraj praćenje pripreme

Procijeni rezultate i prilagodi ih Standardizuj poboljšanja Prati uspjeh projekta

139

Od posebnog je značaja za preduzeća da neprekidno prilagođavaju ciljeve, aktivnosti i organizaciju promjena koje se javljaju kod kupca.170 Ovaj proces prilagođavanja se može ostvariti kontinualnim poređenjem proizvoda, usluga i konkretne prakse sopstvene kompanije sa najjačim konkurentom ili sa kompanijama koje se smatraju liderima u toj vrsti djelatnosti, upotrebom relativnih mjera. Benčmarking ili poboljšanje poređenjem je menadžerski alat koji služi za definisanje ostvarenih ciljeva promjena. Predstavlja kontinualno ocjenjivanje ciljeva poslovanja i poređenja sa ''najboljima u klasi'' ili standardom, zasnovanim na mjerljivim karakteristikama. Usmjeren je na održavanje ili uspostavljanje konkurentske prednosti. Osnovni cilj je da se na osnovu iskustva lidera postave referentne tačke i da se zatim pomoću njih ostvaruju iste ili bolje performanse. Metod benčmarkinga u velikoj mjeri primjenjuje savremeni menadžment zbog svoje jednostavnosti i nekih pozitivnih karakteristika. Prednosti primjene benčmarkinga su: prikupljanje strategijskih, menadžerskih, organizacionih i drugih tzv. ''tvrdih'' podataka koje je moguće porediti, a čiji podaci potiču iz realnog života, tj iz prakse najboljih kompanija u grani. Benčmarking tehnika se ogleda u aktivnostima definisanja, analiziranja i mjerenja sopstvenih procesa. Ovim načinom se otkrivaju problemi i slabosti u sopstvenoj organizaciji. Praksa govori da benčmarking treba posmatrati kao završni korak koji se preduzima tek kada kompanija sprovede sve potrebne promjene i poboljšanja i kada izvrši mjerenje rezultata ostvarene uvođenjem ovih poboljšanja. Ostvarena vrijednost procesa zavisi od rezultata radnih timova. Svaki radni tim je usredsređen na poslovni proces. Benčmarking i timovi su tehnike koje treba zajednički koristiti u cilju poboljšanja učinka poslovnog procesa i cjelokupne organizacije. Ključne faze benčmarking procesa su: 1) detaljno analiziranje poslovnog procesa; 2) mjerenje adekvatnosti realizovanja tog procesa u sopstvenoj organizaciji; 3) poređenje načina na koji se ova tehnika realizuje i dostignutog nivoa njegove realizacije u odnosu na konkurente, odnosno, kompanije sa najboljim pragmatičnim iskustvima u okviru sopstvene kompanije ili kompanije ''svjetske klase''; 4) poboljšanje vašeg sopstvenog procesa i poslovnog učinka do nivoa ''svjetske klase''. Procedura benčmarkinga obuhvata slijedeće korake:

Sistematizacija ciljeva benčmarkinga Identifikacija relevantnih objekata koji će se unaprijediti u skladu sa standardom Ocjena primjenljivosti tekuće prakse benčmarkinga Pronalaženje tipičnih ilustrovanih primjera koji će poslužiti kao standardi za

poređenje Sagledavanje potencijalnih problema i budućih istraživačkih pravaca.

Iskustva razvijenih kompanija govore da se paradoks benčmarkinga sadrži u tome da je teško postati ''najbolji'' kopiranjem drugih ljudi. Naime, jednostavnim kopiranjem najboljih praksi drugih preduzeća nije dovoljno. Potrebno je u potpunosti razumjeti svoje sopstvene procese, da bi se stvorila sigurnost, koji od njih će dostići toliko važnu granicu. Ukoliko se ovo ne shvati pravilno, svi napori mogu da budu

170 Doumeingts, G., Brown, J., Modeling Techniques for Business Process –RE-Engineering and Benchmarking, Chapman &Hall, United Kingdom, 1997. str. 5-10 .

140

uzaludni. Ključni korak za postizanje uspješnog ishoda je utvrditi: Koje poslovne procese treba upoređivati benčmarkingom?171 Prvi korak je, stvoriti ''model procesa'' poslovanja, odnosno prikazati ono što organizacija radi, a ne kako izgleda. Kada se procesi prouče i prihvate stiče se utisak da organizacija radi samo dvije stvari: kreira i razvija nešto što pravi i prodaje; i pravi i prodaje nešto što je kreirala i razvila. Kada organizacija jednom napravi model procesa i shvati kako procesi teku tokom poslovanja, može da započne pojednostavljenje i ukidanje viškova (inžinjering poslovnog procesa). Međutim, od menadžmenta poslovanjem se zahtjeva sposobnost da se izdvoje prioriteti tj. ključni procesi za konkurentnost. Drugi prioritet modela procesa je što on ustanovljava vlasnika procesa, odnosno vlasnika skupa repera benčmarkinga koji će biti odgovoran za njihovu primjenu.

5.1.3.1. Koji procesi treba da se benčmarkuju? Kada se definiše model i upoznaju svoji poslovni procesi, organizacija treba da pronađe najpovoljniji način da izabere gdje da započne sprovođenje benčmarkinga. Zato je neophodno stvoriti jasnu sliku poslovnih ciljeva, odnosno shvatiti tržište na kome se nalazi preduzeće u smislu zahtjeva kupaca i pritiska konkurencije. Najbolja početna tačka za to je, definisati za svaki proizvod ili uslugu koji se nude kupcu kriterijum za kvalifikovanje porudžbina i dobijanje porudžbina koji brzo postaju industrijski standardi. Međutim, da bi preduzeće dobilo posao, tj. zadovoljilo kupca mora da stvori različitost koju će kupac vidjeti kao dodatnu dobit, preko one koju nudi konkurencija. To je kriterijum dobijanja porudžbina za poslovanje, koji su u stvari performanse koje preduzeće mora da ostvari na tržištu. Važno je dodati još jedan aspekt ovom modelu. Činjenica je da se tokom vremena mijenjaju očekivanja kupaca i mogućnosti konkurencije, pa ono što danas donosi posao može da postane kvalifikacija za sutra ili današnji model kriterijuma dobijanja porudžbine postaće sutrašnje kvalifikovanje porudžbina. Pored ovih zahtjeva treba uključiti i tzv. ''ključne faktore uspjeha'' koji se odnose na rad organizacije interno, da bi zadovoljila eksterne potrebe na koje je fokusirana. Ključni faktor uspjeha je potreba za okruženjem koje podstiče inovacije ili potreba za efikasnim timskim radom. Najuspješnije izvođenje benčmarkinga je kada kompanije mogu da vide ono što rade u potpuno novom svijetlu i iskoriste ovo za otkrivanje izvora benčmarkinga. Izvori se pojavljuju kroz razvijanje jasne slike o poslovanju kao skupu procesa, koji omogućavaju stvarne aktivnosti koje mogu da povećaju konkurentnost, ili da se razotkriju glavni uzroci nekonkurentnosti. Kako utvrđeni procesi za benčmarking pomažu da se ostvari konkurentska prednost, pitanje je, na koje odgovor treba tražiti u modeliranju procesa poslovanja koji povećava efikasnost benčmarkinga tako, što ustanovljeni ključni faktori i povezani

171 Edwards, S., Proces identifikacije, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt; br.9-10, Beograd, 1998. str. 50-54.

141

procesi doprinose definisanju performansi, koje povezuju poslovne ciljeve unutar organizacije. Uređeni procesi mogu se mjeriti, što omogućava svim dijelovima preduzeća da mjere sopstvene učinke u odnosu na ciljeve performansi poslovanja. Efektivne mjere doprinose da se prate razvoj aktivnosti poboljšanja u okviru preduzeća, uvijek u odnosu na potrebe poslovanja na razuman način, a ne u odnosu na to šta pojedinačna odjeljenja možda žele. Primjer iz inženjerskog preduzeća ilustruje kako procesi pomažu u identifikovanju benčmarkinga? Prema podacima preduzeće ima teškoće u preraspodjeli dnevnih poslova u fabrici. Početni korak za rješavanje nastalih problema bio je da se prouče primjeri najbolje prakse u kontroli fabrike i sistemima raspoređivanja. Nakon modeliranja procesa utvrđeno je da problemi leže u procesu za upravljanje porudžbinom. Kada dođu porudžbine od kupaca do pogona koje obično kasne po dvije do tri nedjelje to je značilo da će sve morati da se ponovo raspoređuje da bi se što više skratili rokovi. Praksa pokazuje da konkurentska prednost vođena procesima je mnogo teža za kopiranje nego ona vođena proizvodom, naročito onda kada je treba stvoriti po prvi put u kompaniji, koju će kasnije drugi koristiti.

5.1.4. Osnovne karakteristike benčmarkinga u procesu RE 1. Za benčmarking kao značajnu tehniku za poboljšanje procesa RE i ukupnog učinka organizacije na tržištu značajno je pitanje tipa benčmarkinga. To se razmatra u dva slučaja, i to:172 • Razmatra se interni benčmarking koji se sprovodi unutar preduzeća. Analiziraju se slični tokovi rada u različitim odjeljenjima (oblastima) i shodno tome njihove vrijednosti se upoređuju jedna sa drugom. Prednosti ovog tipa su:

- brz uspon i učinak organizacije, - efikasno prikupljanje informacija i povećanje broja podataka, - primjena u srednjim i velikim preduzećima, rijeđe u malim preduzećima.

• Razmatra se benčmarkinga koji se odnosi na konkurenciju u branši: Suština je da se identifikuju i upoređuju jaka i slaba mjesta neposredne konkurencije. Ova strategija se razlikuje od klasične analize konkurencije. Prednosti su:

- proizvodni i poslovni procesi se upoređuju neposredno što olakšava brzi transfer,

- jasna sopstvena pozicija nad konkurencijom.

172 Jürgen, G., Echt starke Vorbilder Benchmarking, Markt, Lexikon, Manager Seminare, Nr.38, Goethe Institut, 9/1999. str. 1-2.

142

5.1.4.1. Benčmarking: Tako se to radi Put koji obezbjeđuje uspješno sprovođenje benčmarkinga je slijedeći: 1. Postavlja se cilj

Pri tome se ima u vidu sopstvena pozicija na tržištu. Ključno pitanje je: koju snagu sopstvenog preduzeća kupci najviše cijene?

Da li je potrebno i da li je moguće upoređivati proizvodnju? Ključno pitanje je: gdje se nalaze naši problemi? Gdje nastaju deficiti?

Izvesti ciljeve. npr. skratiti vrijemena isporuke. Sačiniti spisak prioriteta. Uspostaviti benčmarking proceduru: definisati šta želimo da podvrgnemo

benčmarkingu (postupak, proces, proizvod, strategiju). Definisati kako na najefikasniji način sprovesti benčmarking (interno, u odnosu na konkurenciju, funkcionalno) i utvrditi benčmarking projektnom timu odgovornost i zadatke.

2. Sprovodi se interna analiza Sprovodi se analiza radi postavljanja benčmarkinga u internim oblastima i

proizvodnim procesima. Definiše se ko šta radi, kako i zašto, u kom vremenu i sa kojim rezultatima?

Definiše se tržište na koje se odnosi benčmarking. Definišu se merne veličine (npr. utvrđivanje troškova izrade po jedinici, udeo F&E (troškovi na promet, reklamaciona kvota i roba na zalihama).

Razvija se katalog pitanja koji služi kao osnova za upoređenje sa benčmarking partnerom.

3. Sprovodi se upoređivanje Izabrati odgovarajućeg partnera. Definisati koja preduzeća iz koje branše

raspolažu sa željenom kompetencijom? Utvrditi da li se mogu dobiti u datim okolnostima anonimni podaci od onih preduzeća koja su najbolja u praksi?

Razvijen katalog pitanja uporediti sa benčmarking partnerom. Podatke benčmarking partnera shvatiti po mogućstvu kao predispitivanje. Uporediti te podatke sa podacima sopstvenog preduzeća. Analizirati uzroke za

opadajuće rezultate. Utvrditi da li se mogu isključiti m erne greške. Utvrditi da li su procesi koji se upoređuju identični, kako se ne bi upoređivale jabuke sa kruškama. Utvrditi postoji li stvarni deficit sopstvene snage.

4. Mjere za poboljšanje Mjere za poboljšanje utvrditi iz određenih deficita snage iz ciljeva sopstvenog

preduzeća i utvrditi prioritete. To sprovesti kao prave mjere sa najvećim dejstvom.

Napraviti plan akcije, šta treba, šta se može i kako procjeniti?(Važno je pri tome znati da ne treba kopirati najbolje praktične postupke benčmark partnera, već ih treba optimizirati, odnosno to znači ne prenositi proizvod već prenijeti cilj.

Utvrditi zadatke i odgovornost: ko, šta i do kada treba da uradi? Definisati granice kako bi time brzo uočio uspjeh u prometu.

5. Transfer i kontrola benčmarkinga Preispitati primjenu mjera tako da se utvrdi:

143

1. Da li su granice utvrđene i da li su dostignuti ciljevi? 2. Da li je povećan uspjeh? 3. Da li su poboljšanja ekonomična?

Uvesti dalje prateće mjere u izradi i kvalifikaciji Poslije sprovođenja mjera poboljšanja na benčmarkingu (upoređenja na tržištu) rezultate još jednom uporediti sa nekim partnerom. Pri tome utvrditi: 1. Mogu li se oni zaista njemu prenijeti? 2. Inicirati novi benčmarking projekat sa novim partnerom. 3. Planirati dugoročni cilj: Kontinualno poboljšanje procesa uz pomoć benčmarkinga.

5.2. ALAT ZA POBOLJŠANJE UČINKA ORGANIZACIJE U REINŽENJERINGU Za uspješno poslovanje organizacija na globalnom tržištu od posebne je važnosti i značaja shvatiti da je mjerenje kritični i ujedno osnovni činilac za pokretanje poboljšanja u svakoj organizaciji. Realna praksa iznosi niz podataka koji opravdavaju činjenicu da ''ono što se izmjeri, to se i uradi'' i ''ako se nešto ne može izmjeriti, ne može se ni poboljšati''. Prije nego što se prihvati proces mjerenja koji čini ključ implementiranja RE, treba shvatiti da je mjerenje neophodno, i da u stvari to predstavlja tek početak ovog važnog procesa. Prema podacima razvijenih zemalja projektovanje i uspješan razvoj sistema mjerenja, naročito u računovodstvenom ili uopšte kancelarijskom okruženju predstavlja veliku teškoću i skoro nemogućim, za mnoge organizacije. Alat za neprekidno poboljšanje – familija mjera: ilustrovaćemo na poslovnom slučaju Ujedinjeno udruženje za automobilske usluge (USAA – United Service Automobile Association čija je direkcija smještena u San Antonio Texas.173 Na listi najvećih organizacija za osiguranje automobila u svijetu zauzima peto mjesto. Preduzeće je osnovano 1922. godine, a zapošljava preko 14.000 uključujući kancelarije u Sacrament-u, Tampa-i, Colorado Sprinds-u i Nortfolk-u, Virginia. Ukupna imovina kojom preduzeće upravlja dostigla je preko 20 milijardi dolara. Stvaranjem dugoročnog plana ''Vizija 2000'' imalo je za cilj da se na samom početku stvori misija koja uključuje obezbjeđenje svega što je potrebno za sigurnost, upravljanje imovinom i kvalitet života. Sistem mjerenja učinka je koncipiran tako da se obezbjeđuje kontinualno poboljšanje usluga i mjerenje sopstveno povećanja produktivnosti usmjerene samo na efikasnost. Proces razvoja familije mjera u preduzeću ima za cilj da se obezbjede rukovodstvu i zaposlenima povratne informacije o učinku, tako da informacije budu periodične i sa zadatim rokom (razvijeni su izvještaji za svakog pojedinca i 173 Gass, L.G., Prince, Ch., Alat za neprekidno poboljšanje - familija mera, Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br. 9-10, Beograd, 1998. str. 56-62.

144

prikupljenim informacijama na svim nivoima). Izvještaji uključuju slijedeće vrste mjera: 1) kvalitet, 2) kvantitet, 3) vremenski kontinuitet, 4) zadovoljstvo kupaca i 5) iskorišćenje resursa, koje se mogu analizirati na makro i mikro nivou. Svaki zaposleni je u mogućnosti da analizira svoj izveštaj o radu. Podaci o radu su podijeljeni po jedinicama, odjeljenjima i opštim nivoima funkcionalne povezanosti tako da više rukovodstvo može da lako analizira rezultate rada pojedinih funkcija. Ključne komponente familije mjera neophodne za dobar sistem mjerenja su:

Rad zaposlenih u timu sa rukovodstvom, kako bi se mjere ustanovile, Mjere odslikavaju pravo stanje pružene usluge ne samo aktivnosti, Mjere se predstavljaju jednostavno i rezultati se dobijaju u određenim

vremenskim intervalima, Mjere su vidljive, Postoji otvoreno mjerenje onoga što je važno, Mjere doprinose osjećaju za hitnost i stalna poboljšanja, Mjere se koriste da bi pružile polazne podatke za obuku kadrova, Mjere su važan faktor za planiranje.

Kako se razvija familija mjera? Familija mjera se razvija u svakoj funkciji (slika 25). Proces se sastoji iz sedam koraka. Prednost procesa je ta što se uzimaju u obzir kritični elementi u razvijanju dobrog sistema mjerenja: Korak 1: Uključuje formiranje tima od 8-12 zaposlenih iz svake funkcije koji rade sa projektantom procesa. Izbor zaposlenih treba da obezbjedi predstavnike na svim nivoima i iz svih geografskih područja. Korak 2: Uključuje preispitivanje funkcija, izjave o misiji, očekivanja kupaca i mjera / pokazatelja učinka, koje se već koriste. Korak 3: Uključuje obuku o shvatanju ključnih komponenata dobrog sistema mjerenja i o tome, koji su dobri pokazatelji. Članovi tima razmatraju da li njihove ideje zadovoljavaju:

145

Slika 25. Model razvoja familije mjera kao ključnog faktora procesa RE

Da li se odnose na konkretan dio posla? Da li se mogu lako analizirati? Da li se mogu kontrolisati od strane zaposlenih čiji se učinak mjeri? Da li se mogu prikupiti i pratiti mjesečno?

Korak 4: Za sastanke je korišćena tehnika nominalnih grupa i strukturna tehnika grupnog prikupljanja ideja. Proces tehnike nominalnih grupa uključuje:

- pojedinačno iznošenje ideja, - kružno popisivanje, - diskusiju i razjašnjavanje ideja, - klasifikaciju / glasanje, - raspravljanje o rezultatima da bi se postigao konsenzus.

Korak 5: Dostizanje zadovoljstva tima razvijenom značajnom grupom mjera od rukovodstva se zahtjeva da primjeni kriterijume vrednovanja i standarde značajnosti. Preispitivanje mjera od strane rukovodstva uključuje pitanja: 1. Da li razvijena grupa mjera stvarno obezbeđuje učinke? Mjere moraju da budu oslonac rukovodiocima u obuci zaposlenih i podrška da u ključnim oblastima ključnih rezultata. 2. Da li su ove mjere održive? Informacije moraju da budu na raspolaganju svakog mjeseca i sistem izvještavanja mora da izdrži dinamičnu organizaciju?

Model razvoja familije mjera

Razvoj i izvršenje procesa

izvještavanja o mjerama

Izbor radne grupe za

razvoj mjera

Korak 1

Sazivanje radnih

sastanaka za razvoj mjera

Preispitivanje od strane

rukovodstva i vrednovanje

mjera

Korak 5Korak 4

Obuka tima za razvoj

mjera

Korak 3 Korak 6

Identifikovanje mogućnosti

za poboljšanje

Korak 7

Početne aktivnosti

Korak 2

146

3. Da li mogu zloupotrebiti mjere? Ako se mjerama lako manipuliše, zaposleni i rukovodioci mogu brzo da izgube povjerenje u cijeli sistem mjera. Korak 6: Familija mjera svake funkcije prolazi kroz šestomesečnu fazu testiranja prije konačnog uvođenja. To omogućuje da svi zaposleni upoznaju i shvate informacije koje pružaju izvještaj familije mjera. Ovaj izveštaj daje zaposlenima i rukovodiocima dovoljno vremena da procijene izvještaje da naprave korekcije i da poboljšaju ma koje oblasti prije njenog uvođenja. Korak 7: Poslije potpunog uvođenja familije mjera formira se tim za poboljšanje da bi analizirao moguća proširenja i kontinualna poboljšanja sistema mjera. Razvoj familije mjera u organizaciji koja sprovodi promjene RE usmjerene na poboljšanja doprinosi unapređenju učinka poslovanja u svakom okruženju (proizvodima ili uslugama). Menadžment organizacija treba da shvati da je put razvoja i primjene alata za poboljšanje učinka organizacije - familije mjera težak, dugotrajan i naporan i da su zaposleni sa svojom stručnošću osnovna podrška rukovodstvu i najbolji izvor za donošenja odluka o tome koje su mjere najadekvatnije i najefikasnije.

5.3. ZAŠTO MJERITI OSTVARENE PERFORMANSE? Nauka o filozofiji mjerenja ističe hipotezu da ono o čemu govorimo možemo da izrazimo brojevima, tada znamo nešto o tome. Kelvin ističe da mjerenje vodi do saznanja, a saznanje do usavršavanja. Idealno bi bilo da su svi proizvodi prvi put proizvedeni tačno prema mjerama određenim od strane projektanata. Naravno, to je nemoguće ostvariti u realnosti pa s toga, proizvodni inženjeri moraju da se pomire sa tom činjenicom. Mjerenje performansi poboljšanja procesa kod sprovođenja RE se odnosi na veliki broj firmi koji svakodnevno proizvode veliku količinu podataka. Ta količina podataka u firmama predstavlja rezultate mjerenja procesa i performansi. Pri tome firme moraju biti svjesne na koji način sami procesi mjerenja utiču na kulturu i komuniciranje. Naprimjer, ukoliko se firma odluči da svoje poslovanje usmjeri u pravcu ''orijentacije na kupca'' tada sve preduzete mjere (novac, vrijeme, troškovi, brzina i dr.) uvodi u sistem element kulture kao osnovu za utvrđivanje da li su klijenti zadovoljni sopstvenim proizvodima i kako poboljšati njihovo zadovoljstvo. Strategija koju će koristiti pogonski inženjeri da bi kontrolisali dati proces zavisiće od metoda provjeravanja ključnih svojstava proizvoda. Ove provjere doprinose da se utvrdi da li karakteristike proizvoda zadovoljavaju zahtjeve kupaca za kvalitet? Svaki proces je izložen varijacijama što govori da i sistem mjerenja će takođe, imati prisutne varijacije.

147

5.3.1. Strategija mjerenja Merenje performansi u procesu primjene RE koje su ostvarene ili se žele ostvariti se izvodi, počev od ulaza u proces, u toku procesa pa sve do završetka procesa. Naprimjer, u proizvodnji nekog proizvoda mjerenje se mora izvoditi brzo kako bi se ostvarile potrebne karakteristike proizvoda, visok kvalitet i smanjenje gubitaka. Moderna iskustva govore da je strategija iznalaženja najpogodnijeg modela mjerenja od izuzetnog značaja za organizacije koje brzim koracima žele da ostvare visoku poziciju na tržištu i svjetsku klasu kvaliteta. Da bi to organizacija postigla neophodno je da iznađe najpovoljniji strateški model za mjerenja npr. produktivnosti, kvaliteta, prodiranja na tržište ili finansijske efekte poslovanja. Treba imati na umu da svaka komponenta koja se uključuje u proces efikasnih promjena ima višestruke upravljačke zahtjeve. Zato za kreiranje sistema mjerenja treba duže vrijeme proučavati, šta je važno za organizaciju i šta se očekuje od aktivnosti mjera. Kreiranju mjera u RE mora da prethodi kontrola kako osnovnih principa tako i strateškog razmišljanja o svim poslovnim funkcijama i organizaciji u cjelini. Većina organizacija je navikla da strateško planiranje mjera u konceptu RE radi od vrha što je prilično lako kreirati mjere jer se radi o mjerama koje odgovaraju strateškim ciljevima. Na nižim nivoima organizacije ove aktivnosti postaju rijeđe.174 Da bi se organizacije usredsrijedile na mjerenje performansi koje su važne za uspješan RE bilo na nivou odjeljenja, proizvodnje, grupe zaposlenih ili cjelokupne organizacije potrebno je da:

• Izvrše mjerenje produktivnosti koju treba da shvate kao primarni značaj. To se povezuje sa činjenicom da je produktivnost odnos ostvarenih vrijednosti između ulaza i izlaza definisanog procesa. Šire posmatrano ona obuhvata niz elemenata operacionih performansi (kvalitet proizvoda, ciklus vremena procesa, korišćenje opreme i inovacije),

• Izvrše mjerenju troškova usluge kao jedan od oblika mjerenja produktivnosti. Ovi troškovi uključuju više varijabilnih troškova kao što su troškovi istraživanja kupaca, dugoročni troškovi koji imaju ulazne troškove koje treba smanjiti i dr.

• Izvrše mjerenje kvaliteta koji se odnosi na adekvatnost proizvodnje u okviru organizacije,

• Ispoštuju dogovorene rokove isporuke proizvoda i usluga kupcu, • Utvrde ciklus vremena ključnog procesa od početka do završetak koji prema

iskustvima fabrika direktno utiče na automatsko poboljšanje kvaliteta i produktivnosti,

• Utvrde iskorišćenost kapaciteta, mašina, opreme, gdje u ovom slučaju iskorišćenost predstavlja mjeru za upotrebljene resurse naspram raspoloživim,

174 Carl, G.T., Metoda familije mera za poboljšanje učinka organizacije, Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.7-8, Beograd, 1998. str. 54-58.

148

• Izmjere kreativnost i inovacije (istraživačke laboratorije, reklamne agencije i sl.) gdje se od grupa zaposlenih traži da budu kreativni ili skloni inovacijama. Ovo je teško izmjeriti, ali se može prepoznati kad je vide (npr. intervjuom se može dovesti do nekih stvarnih mjera ukoliko se kontaktiraju eksperti manifestacija kreativnosti). Postoji i indirektno mjerenje koje se vezuje za nagrade, publikacije i druga pitanja,

• Izmjere krajnji ishodi. Vrlo često kraj procesa ili izlaz može da bude težak za mjerenje. Npr. izlaz procesa prodavca mogu da budu brošure koje su date kupcima ili napravljeni telefonski kontakti, gdje je krajnji ishod ili prodaja ili nema prodaje. Ili primjer iz sporta gdje se kao izlaz javljaju brojne male blokade i napadi, ishod igre je pobjeda.

Svaka grupa u okviru organizacije dobija zadatak da mjeri svoje posebne familije mjera korišćenjem metoda učešća. Sve familije mjera se sastavljaju tako da ih ima oko šest i mjere se nezavisno. Dalje se sve mjere objedinjuju u matricu ciljeva tako da se sve performanse sabiraju u jedinstveni format koji će olakšati poređenje ili razmatranje poboljšanja.

5.3.2. Mjerenje internih komunikacija i benčmarkinga Imajući u vidu da je mjerenje internih komunikacija nova naučna disciplina i da se tek razvija mjerenje je otežano, i postoje velike barijere za benčmarking. U svijetu su vršena poređenja najbolje prakse u internim komunikacijama gdje je posebnu pažnju imalo poređenje procesa i troškova efikasnih komunikacija zaposlenih širom glavnih operativnih poslovnica. Najvažnije aktivnosti za funkciju internih komunikacija u organizacijama su:175

- podržavanje glavnih programa promjena, - prenošenje ostalih poruka vrhovnog rukovodstva, - povećanje savjesti o poslovnim pitanjima i prioritetima, - prenošenje poslovnih misija, vizija, vrijednosti, - jednostavno prikupljanje povratnih informacija, - motivacija zaposlenih, - pomoć zaposlenima da uče od najboljih, - pojednostavljenje svakodnevne operativne komunikacija, - pomoć ostalim odjeljenjima da dođu do ključnih poruka, - povećanje internog uticaja vrhovnog tima, - pomoć zaposlenima da saznaju i prihvate loše vijesti, povećanje nivoa

komunikativnih vještina menadžera, - povećanje kvaliteta ponašanja preduzeća, - promovisanje bezbjednosti i zaštite zdravlja, - jačanje društvenih faktora poslovanja, veze sa industrijom i dr.

175 Clutterbuck, D., Merenje internih komunikacija, Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.7-8, Beograd, 1998. str. 34-37.

149

Kada je u pitanju organizovanje benčmarkinga i iznalaženje kritičnih procesa za funkciju interne komunikacije Ford, Midland Bank i druge kompanije su uspjele da obezbjede organizacije za razmjenu iskustva. Poslovni slučaj Rank Xerox: Uspješno nastupanje na tržištu kompanije Xerox zahtijeva od menadžmenta da efikasnije rješava promjene iz okruženja. Pošto je Canon ponudio tržištu još jednu kopir mašinu koja je po funkciji i sposobnosti odgovarala Xerox kopir mašini i na taj način on je postao oštar konkurent ovoj kompaniji. Konkurentska moć kompanije Xerox na svjetskom tržištu u zadnjoj deceniji 20-og vijeka je pala sa 80% na nešto iznad 30%. Međutim, kompanija Canon je spremna da se prikaže kao svjetski lider. Nastale probleme u Xerox-u menadžment pokušava da riješi tako što donosi odluku da pošalje svoje stručnjake u Japan, sa ciljem da ispitaju i saznaju kako Canon može da se pojavi na tržištu po nižoj cijeni, što je nepovoljno za kompaniju Xerox i sigurno je vodi u poslovni neuspjeh. Razlog su povećani troškovi nego što su imali Japanci u domenu proizvodnje istih ili sličnih uređaja. Predsednik kompanije Xerox traži od svog tima da donese iz Japana sve interne programe koji su se pokazali efikasni i koji doprinose povećanju produktivnosti ukupnog poslovanja kompanije. Efikasne japanske metode su dovele veliki broj zapadnih i evropskih stručnjaka u nepovoljan položaj na konkurentskom tržištu. Praksa Zapada je usmjeravana na osvajanje procjena, a ne proizvoda koji bi doveli preduzeće do jačanja na konkurentskom tržištu. Analize pokazuju da je Xerox mogao da smanji troškove i do 50%, a vrijeme razvoja proizvoda i do 60%. U SAD-u i Japnu tzv. konkurentski benčmarking traje neprekidno, stalno se unapređuje i razvija i nikada nema kraja. To znači da je realno moguće biti konkurentan neprekidno. Eksperti za benčmarking kompanije Xerox su značenje benčmarking definisali kao maratonsku trku bez cilja. Cilj je da se uspješne japanske metode kajzen, kružoci kvaliteta, JIT i druge metode sintetizuju sa instrumentima benčmarkinga kako bi se dostigao visok kvalitet performansi na tržištu. Eksperti ističu da benčmarking ne smije postati rutinski posao, već je prirodno da se ponavljaju uspješna poslovanja. Benčmarking procesa se koristi za kompariranje proizvodne i radne prakse i poslovnih procesa. Benčmarking proizvoda / usluge se koristi za kompariranje proizvoda / usluge koja se nudi potrošačima.176

176 Živanović, N., Benčmarking – efikasna metoda poslovnog savršenstva malih, srednjih i velikih preduzeća, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.11-12, Beograd, 2001. str. 51-52.

150

151

DIO III REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA

6. REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA

6.1. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA ''POČETI ISPOČETKA''

U savremenim razvijenim tržišnim privredama promjene u RE su opisane kao segment strategijskog procesa. Promjene koje se dešavaju uvođenjem RE su ključne promjene strategije preduzeća. Imajući u vidu dramatično nepovoljnu situaciju u mnogim našim preduzećima uvođenje RE koncepta u njihovu praksu se nameće kao jedna od važnih promjena. Tehnika RE je upravljačka tehnika koja se dominantno bazira na kreativnom korišćenju savremene visokorazvijene informatičke tehnologija. Proučavanje stanja poslovanja naših preduzeća dovodi do podataka da je malo takvih koji bi bili osposobljeni da na ovaj način realizuju RE u svojim poslovnim procesima. Stoga se ukazuje na potrebu usvajanja načina opšteg pristupa na nivou organizacije karakterističnog za koncept. To prije svega znači razvijanje opšteg stava u rješavanju ključnih problema od strane top menadžmenta, da pojedine ili sveukupne procese u okviru sopstvene organizacije podvrgnu radikalnom prestrukturiranju. Treba imati u vidu da je sprovođenje radikalnih promjena nezaobilazna potreba i da je stoga neophodno ulagati velike napore da se one implementiraju. Promjene koje se sprovode za unapređenje i poboljšavanje postojećeg stanja naših preduzeća (npr. kod povećanja iskorišćenosti kapaciteta sa 20-25% na 30-35%, funkcionalno poboljšavanje stanja postojeće potpuno zastarjele opreme i dr.) ne mogu u ovom slučaju da bitno izmjene situaciju, već mogu da iniciraju brži početak neophodnih promjena. Prije svega, društvenim preduzećima predstoji proces tranzicije i izmjene fundamentalne osnove (svojinska struktura, struktura i odnos stakeholdera, misija i strategijski ciljevi pa stoga i strategijsko ponašanje što znači novi početak i dr.177 Na samom početku sprovođenja koncepta RE treba znati da RE proizvodnog procesa se ostvaruje prelaskom sa procesno orijentisane proizvodnje zasnovane na rasporedu mašina, na procese orijentisane ka konfiguraciji proizvoda. Podaci svjetskih kompanija govore da je ovakav prelazak uslovio smanjenje kašnjenja poslova i smanjenje zaliha. Reinženjering poslovnih procesa – BPR se odvija u pet osnovnih koraka, i to:

1. Postavljanje ciljnih performansi, 2. Angažovanje korisnika i modeliranja procesa, 3. Analiza sistema i modela,

177 Brnjas, Z., Strategijski menadžment-teorijske osnove sa primerima iz prakse, Poslovni sistem ''Grmeč'', Privredni pregled, Beograd, 2000. str. 455-456.

152

4. Definisanje planova promjena i 5. Primjena plana BPR.

Prilikom sprovođenja ovih koraka treba imati u vidu da nastalu neefikasnost očigledno treba zaustaviti, kao jedna stvar i potpuno druga stvar se odnosi na radikalnu promjenu načina na koji proces funkcioniše tj. na BPR proces.

6.1.1. ''Iskidani procesi'' Za neke procese, recimo u toku njihovog dokumentovanja otkrije se da su u takvom neredu da se mogu zvati ''iskidani procesi''.178 Pažnju treba usmjeriti u ovom slučaju na dublje istraživanje da bi se više saznalo o procesima. Poslovni slučaj ilustruje razmatranja takvog procesa u toku rada jedne gradske biblioteke u Australiji, što govori je da je potrebno proći kroz 100 faza da bi knjiga došla na policu za izdavanje. Prosječno vrijeme je bilo devet mjeseci, a napravljen zaostatak je bio 2500 predmeta. Neke knjige su čekale na obradu i do tri godine. Dijagram toka za taj proces je bio tako komplikovan da je pokrivao tri zida jedne kancelarije. Posle sprovedenog RE, faze trajanja procesa obrade knjiga su smanjene za 40%, a prosječno vrijeme je iznosilo dvije nedjelje, a kasnije nedjelju dana. Broj predmeta koji su dodati bazi podataka povećan je sa 2928 na 12703 godišnje. Slogan ''proces koji ne stvara vrijednost je suvišan'' je decidirano izražen u teorijskom i pragmatičnom smislu, jer sistem može da opstane samo ako stalno napreduje. Ukoliko postepene promjene ne pomažu potrebna je promjena iz korena, odnosno RE promjena.

6.1.2. Kako odabrati proces za RE?179 Faza izbora procesa za RE je jedna od najsloženijih i najznačajnijih faza koja obuhvata: 1) shvatanje menadžmenta i zaposlenih zašto se izvode sadašnji procesi, 2) modelovanje sadašnjeg procesa, 3) shvatanje tehnologija i informacija koje se koriste, 4) shvatanje sadašnje organizacione strukture, 5) upoređivanje sadašnjeg procesa sa novim ciljevima.

178 Allison, M. and Peacack, C., Reinženjering ili sistem kvalitet? Zašto ne oba?Compendium kvaliteta, br.7-8, Evropa Jugoinspekt, 1998. str. 21. 179 Stanivuković, D., Petrović, B., Reinženjering poslovnih procesa (BPR) i unapređenje kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.7, Beograd, 1997. str. 18-19.

153

6.1.3. Kako sačiniti prioritete izabranih procesa? Treba sprovesti slijedeće aktivnosti:

1. Obezbjediti diversifikaciju RE tima 2. Ispitati sadašnje operativne pretpostavke 3. Brainstorming primjenom odrediti polja primjena 4. Brainstorming primjenom definisati BPR procesa 5. Vrednovati uticaj novih tehnologija 6. Razmatrati perspektive dioničara i 7. Realizovati vrednovanja korisnika kao fokusne tačke.

6.1.4. Koja je uloga menadžmenta procesima? Treba poći od relevantne činjenice da koncept RE je odluka menadžmenta, a nije menadžment rezultat RE. Jedan od ključnih pogleda na RE je proces funkcionalnog upravljanja. Strukturu ovog procesa čine slijedeći koraci:

Definisanje ciljeva RE. Identifikovanje osnove procesa i informacionih sistema od koji predstavljaju baznu osnovu za započinjanje poboljšanja procesa.

Analiziranje poslovnih procesa. Cilj je da se eliminišu procesi koji ne daju dobre rezultate. Analiza i uprošćavanje procesa koji daju nove vrijednosti performansi RE procesa. Ispitivanje svih procesa da bi se utvrdile efikasna rješenja i prihvatila kao osnovni procesi.

Procjena. Izbor toka akcija koji će imati primat u ekonomskom pogledu Planiranje. Sprovodi se u cilju potrebnih izmjena slijedećih parametara:

troškova, cijena, kvaliteta, brzine, rokova isporuke. Odabir najboljeg rješenja. Izvodi se iz planskih podataka informacija da bi se

došlo do krajnjeg efekta funkcionalne analize uz moguće proširenja date analize.

Realizacija. Postupak se odnosi na sprovođenje odobrene promjene.

6.2. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA ILI KVALITET, ZAŠTO NE OBA? Najnovija istraživanja u domenu RE poslovnih procesa i kvaliteta govore, da je razvoj kvaliteta jedno od suštinskih pitanja RE procesa poslovanja sa jasnim ciljevima jačanja kreativnosti, fleksibilnosti i inovativnosti poslovnih procesa. Novi koncept je sadržan u novoj tehnici koja opredeljuje konkurentnu prednost, uštede u troškovima i vremenu. Pri tome se naglašava da je kvalitet kao naučna disciplina počela naglo da se razvija od 50-ih godina 20-og vijeka, a da je RE proizvodnih procesa prisutan u praksi

154

mnogo ranije i da ima tradiciju od skoro sto godina. Stoga su svi teorijski i eksperimentalni rezultati ovih oblasti značajni i posebno se ističu. U kontekstu razvoja kvaliteta i BPR tržišnu orijentaciju potpuno i kvalitetno ispunjavaju one organizacije koje stavljaju akcenat na potrošače, s jedne strane i na konkurenciju, s druge strane. Prioritet u izboru strategijskih rješenja imaju organizacije koje obezbjeđuju zadovoljstvo potrošača i konkurentsku prednost. Razvijene zemlje u svojoj dugogodišnjoj praksi unapređivanja kvaliteta zauzele su stav da postoji evolucija u gledanju na koncept kvaliteta i BPR kao strategijsko sredstvo.180 Faze razvoja koncepata uključuju slijedeće značajne elemente:

u I fazi akcenat je na usaglašenom kvalitetu sa zahtjevima datim u standardima kvaliteta,

u II fazi akcenat je na satisfakciji potrošača, u III fazi akcenat je na ostvarenom kvalitetu u odnosu na konkurentska preduzeća

i u IV fazi kvalitet kao rezultat BPR – a postaje stalno strategijsko sredstvo.

Ispunjavanje sve četiri faze u okviru preduzeća doprinosi da se ostvaruje kvalitativni korak unaprijed jer se kvalitet ne posmatra izolovano od BPR već se sagledava kako ove promjene u kvalitetu pomjeraju ostala mjerila konkurentne pozicije npr. tržišno učešće, korišćenje kapaciteta, intenzitet kapitala, realne troškove, produktivnost, kao i rezultate aktivnosti: rentabilnost, rast i stvaranje vrijednosti, povoljne cijene i drugi parametri strategijskog okvira. Na toj osnovi koncepti savremenih paradigmi razvoja procesa globalizacije svjetske privrede gledaju se kao posljedica sve većeg broja preduzeća koja konkurišu na osnovu isporuke proizvoda potrošačima svjetske klase kvaliteta. Kvalitet ostvaren na bazi primjene efikasnih metoda BPR je jedan od najbitnijih elemenata vrijednosti, odnosno onoga što potrošači dobijaju u razmjeni na tržištu. To znači da ključna odluka razvoja kvaliteta proizvoda i BPR u okviru jednog preduzeća leži u razumijevanju potrošača da se kvalitet koristi kao osnovni izvor konkurentske prednosti. Na taj način shvatiće se šta stoji iza odluke o izboru potrošača između većeg broja ponuđenih proizvoda na tržištu. U suštini poslovni zadaci ne mogu da se obave efikasno ukoliko ne postoji direktan kontakt sa potrošačima. Decidiran je stav da kvalitet za različite ljude različito znači.181 Akcenat je na pouzdanosti, trajnosti i usaglašenosti sa specifikacijom. Samo na toj osnovi potrošači će obezbjediti zadovoljstvo kupljenim proizvodom. Za potrošače za koje kvalitet znači izvanredan dizajn proizvoda akcenat je u metodu izrade proizvoda, odnosno u dobijanju performansi visokog kvaliteta, u estetici, uočenim osobinama i mogućnosti servisiranja. Podaci svjetske i naše privrede govore da veliki broj preduzeća želi i može da ostvari dobar kvalitet svojih proizvoda i usluga, da može da efikasno realizuje u tom kontekstu koncept BPR, ali je problem taj što se 180 Gall, T,B., The Phases of Making Quality A Strategic Weapor, The Strategic Planning Institute, Cambridge, March, 1998. str. 3-8. 181 Milisavljević, M., Kvalitet i konkurentna prednost, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. str. 282.

155

često ne zna koji su potrošači preduzeća, kako definisati kvalitet i kako ustanoviti kontakte sa njima. Industrijska i poslovna iskustva uspješnih preduzeća u svijetu pokazuju da pristupi sistema kvaliteta ISO 9000 i BPR su koncepti koji funkcionišu povezano.182 Samo dobra kombinacija elemenata tih sistema može da dovede do značajnih poboljšanja poslovanja, dramatičnog napretka i efikasnosti. Cilj preduzeća je da se praktično ostvare i kvalitet i uspješan BPR. To znači da se ova dva prilaza smatraju zajedničkim. U nauci i praksi se često postavlja pitanje: kako treba istovremeno ostvarivati visok nivo sistema kvaliteta i koncept BPR? Odgovor na ovo pitanje leži u efikasnom dokumentovanju sistema kvaliteta i efikasnom identifikovanju ključnih aktivnosti za proces BPR koje imaju uticaj na kvalitet. Zadaci zaposlenih, menadžera i lidera je opisivanje načina na koji poslovni procesi funkcionišu. Ukoliko se pojavi neefiksnost u tom procesu treba je zaustaviti ili je potpuno (radikalno) promjeniti BPR postupkom, a da se pri tome ne povećavaju troškovi poslovanja.

6.2.1. Slučaj proizvodne kompanije ''Orton'' Jedan od vodećih svjetskih kompanija za proizvodnju proizvoda od kože ostvarila je značajna poslovna poboljšanja kombinujući BPR i sisteme upravljanja kvalitetom (model ISO 9001) kao strategiju za poboljšanje poslovanja u svojoj fabrici u Melburnu i za inovacije proizvoda. Ovaj australijski proizvođač proizvoda od kože kombinuje 50 godina zanatske vještine sa modernim alatima – BPR i ISO 9000. Uz pomoć BPR identifikovani su najvažniji poslovni procesi kompanije ''Orton''. Praksa pokazuje da većina organizacija ima pet do osam najvažnijih procesa. Najvažniji procesi ove kompanije su definisani pogodnim modelom njihove identifikacije i klasifikacije, tako da povećavaju kvalitet performansi s jedne strane, a s druge strane prikazani su kao procesi podrške. Najvažniji procesi koji povećavaju vrijednosti vezani su za eksterno okruženje i kupce su:183

povećanje broja kupaca, inovacija proizvoda i ispunjenje porudžbina.

Najvažniji procesi podrške značajni za ostvarivanje efikasne i efektivne organizacije su:

kompetentni zaposleni, pouzdana tehnologija,

182 Allison, M. and Peacack, C., Reinženjering ili sistem kvalitet? Zašto ne oba?Compendium kvaliteta, br.7-8, Evropa Jugoinspekt, 1998. str. 21-23. 183 Allison, M. and Peacack, C., Reinženjering ili sistem kvalitet? Zašto ne oba?Compendium kvaliteta, br.7-8, Evropa Jugoinspekt, 1998. str. 22-23.

156

efektivni proces i sistemi i izvještaj o planskim mjerama.

Identifikacija najvažnijih procesa znači polaznu osnovu za realizaciju te važne tehnike u BPR. Isto tako ove tehnike imaju podjednako važnu ulogu i u projektovanju i primjeni sistema kvaliteta ISO 9001. Sistem upravljanja kvalitetom u kompaniji je takođe zasnovan na njenim najvažnijim procesima. Utvrđivanje strateških ciljeva je usmjereno ka strateškim poslovnim ciljevima i ka sertifikaciji prema ISO 9000. Tako, proces ispunjenja porudžbina kompanije ''Orton'' započinje kada kupac poruči proizvod i završava se kada kupac dobije porudžbinu u potpunosti i na vrijeme. U toku primjene sistema kvaliteta učinak u oblasti isporuke se poboljšao i dostiže nivo od preko 90% svakog mjeseca, a bio je i 100% u nekim mjesecima. Prije primjene sistema kvaliteta učinak u oblasti isporuke je bio samo 57%. Kritičan cilj inovacije proizvoda je strukturiran tako da se nove serije proizvoda svaki put razviju i ponude na vrijeme. Prije primjene, proces inovacije proizvoda nije bio efikasan i kasnilo se sa pojavljivanjem proizvoda. Međutim, nakon primjene ponovo projektovanog procesa svaka serija proizvoda se pojavila na vrijeme. Do ovih poboljšanja se dolazi tako što se zasniva ponaosob svaka procedura na najvažnijim procesima, a ne na svakom elementu standarda i korišćenjem mapa procesa iz programa RE. Format mape procesa izabrane za proceduru kvaliteta kompanije ''Orton'' bio je kritičan za eliminisanje mnogih aktivnosti koje nisu povećavale vrijednost. Zaključak je, da projektovanje i primjena upravljanja kvalitetom (pomoću ISO 9000 standarda) poslije BPR omogućava organizacijama da ostvare značajna poboljšanja i sertifikaciju prema ovim normama. Bez ove kombinacije postoji opasnost da organizacija ostvari sertifikaciju prema ISO standardima, a da ne realizuje značajna poboljšanja.

157

7. PROJEKAT REINŽENJERING PROCESA

7.1. OSNOVE PROJEKTA REINŽENJERING PROCESA U vremenu brzog razvoja kvaliteta poslovanja i oštre konkurencije na turbulentnom tržištu pojavio se novi organizaciono - ekonomski prilaz realizaciji politike promjena nazvan project management ili reengineering. Za pravilnu procjenu potreba sprovođenja RE, kao i za pravilno sprovođenje BPR potrebno je da se definiše projekat RE procesa. Projekat uvođenja ove metode sprovodi se u cilju poboljšanja početne nezadovoljavajuće situacije u preduzeću.184 Nezadovoljavajuća situacija može da se odnosi na konstrukciju, proces ili proizvod. Ako na samom početku ove materije pažnju usredsredimo na složene projekte moramo znati da ključnu ulogu pri upravljanju ovim projektima ima struktura koju grade potrebni entiteti sa određenim % učešća, i to: 1) shvatanje anatomije projekta (88%), 2) komunikativnost (81%), 3) donošenje odluke (69%), 4) kontrola izmjena (62%), 5) planiranje i usklađivanje dinamike (60%), 6) planiranje i kontrola troškova (55%). Kako projekat po definiciji predstavlja savremeni način uvođenja principijelnih promjena u bilo kojoj djelatnosti ili formiranja novih pravaca djelatnosti može se koncipirati sistemski prilaz projektu promjena. Polazi se od analize fenomena projekat koji predstavlja razmatranje procesa prelaska od početnog stanja (problema) ka željenom finalnom stanju (rješenju problema). Ukupan rezultat RE procesa predstavlja nešto više nego jednostavno krajnji proizvod tj. funkciju cilja koji treba da bude dostignut u toku realizacije projekta pri upravljanju, uzimajući u obzir sve aspekte procesa dobijanja rezultata. Proces se odnosi na povezane aktivnosti u cilju proizvodnje proizvoda ili pružanja usluge potrošačima. Klasični projekat procesa185 najčešće definiše aktivnosti koje treba realizovati, timove zadužene za te aktivnosti, termine za početak i završetak aktivnosti kao i troškove koji nastaju pri tim aktivnostima ne uzimajući u obzir metode i alate koji su dio koncepta TQM.

7.1.1. Projekat reinženjeringa Za razliku od klasičnih projekata projekat RE procesa zahtjeva da se realizuje sa primjenom alata i metoda TQM-a. Na slici 26 prikazan je projekat RE procesa.

184 Papić, LJ. Upravljanje kvalitetom u okviru upravljanja projektima, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 2001. str. 39-45. 185 Stoiljković, V. i grupa autora., Projekat reinženjering procesa, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.str. 563-566.

158

Projekat počiva na timskom radu pa je stoga, prvi korak - priprema tima za realizaciju projekta. Prvo se određuju članovi tima, vrši se davanje ovlašćenja i zaduženja, sprovodi se efektivnost sastanaka, objašnjava se timski rad i osnovna pravila. Tako formiran tim za RE ima zadatak da prvo procjeni poslovne procese nad kojim bi trebalo napraviti RE. To znači da je potrebno napraviti samoprocjenjivanje pri projektu RE. Pri tome se vrši:

procjena organizacione spremnosti, procjena procesa BPR, procjena rezultata.

Ostvareni visoki rezultati procjena ukazuju na spremnost i sposobnost ka poboljšanju, dok niski rezultati iniciraju da je potrebno uložiti više napora i unapređenja prije pokretanja inicijative za promjene u menadžmentu. Najvažnije promjene koje su se desile u menadžment strategiji prema T. Piters-u su opisane na slijedeći način: ''Devedesete će biti decenija žurbi, nanosekund kulture. Postojaće samo dvije vrste menadžera – brzi i mrtvi''. Ipak, slogan nije bio jednostavno šala, već je postao istina protekle decenije.186

Slika 26. Projekat RE procesa

186 Papić, LJ. Upravljanje kvalitetom u okviru upravljanja projektima, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 2001.

Priprema tima Sastanak – određivanje članova tima, davanje ovlašćenja i zaduženja Slide show: Efikasan sastanak Slide show: Timski rad Osnovna pravila Ocjenjivanje poslovnih procesa Samoocjenjivanje i pokretanje reinženjeringa Vizija SWOT Brainstorm: U čemu su prednosti u odnosu na konkurenciju? Brainstorm: Koji procesi su ključni za organizaciju? Grafikon trenutnog stanja organizacije po pitanju kritičkih performansi Brainstorm: Koji procesi su ključni za organizaciju? Glasanje: Koji su ključni procesi najbolji kandidati za reinženjering? Analiza odabranog/odabranih procesa Flowchart: Detaljni flowchart procesa Kupci & Isporučioci: Ko su oni? Koje su njihove potrebe?

Projekat reinženjeringa

159

U kontekstu procjenjivanja187 pojedinci ili timovi preduzimaju procjenu organizacije za BPR inicijativu, kao i njene spremnosti za uključivanje u ovaj složen proces. Nakon izvršene procjene definiše se vizija preduzeća, odnosno definiše se šta kompanija želi da bude, a ne šta je. Ako primjenimo metodu analize snaga, slabosti, prilika i opasnosti poznatu kao SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), a koja predstavlja ključni dio strateškog plana kompanije, pa prema tome i projekta RE procesa – BPR. Nakon dobro urađenog ovog dijela posla kompanija ima jasnu predstavu o sopstvenim snagama i slabostima, odnosno šta treba da uradi da bi napredovala prema planiranom sadržajnom poslovnom cilju daljeg rasta i poboljšanja i da bi iskoristila svoje mogućnosti i šanse i izbjegla opasnosti. Svrha razvoja projekta RE je efikasnost poslovanja organizacije i stavljanje u fokus konkurenciju. Analiza prednosti u odnosu na konkurenciju doprinosi kompaniji da jača svoje ključne kompetencije na bazi svojih resursa. Za ukupne analize konkurencije i performansi pogodna je metoda brainstorming koja može da obezbjedi grafički prikaz kritičnih performansi. Poznato je da u praksi postoje manji broj ključnih procesa (po nekima 5-6, a po drugima do 15 procesa). Brainstorming metoda doprinosi da članovi tima izdvoje ključne procese za organizaciju kako bi dalje na tim procesima sproveli BPR. Podaci funkcionalne ekonomske analize su ključni koje tim treba da predstavi rukovodstvu prije nego što se donese odluka. Nakon odabira ključnih procesa poznatih iz strateškog plana kompanije koji treba da se podvrgnu BPR-u može se pristupiti samom RE tih procesa, po metodologiji koja se usvoji.188

7.1.2. Planiranje projekata Ukoliko se jave problemi za vrijeme trajanja projekta to znači da projekat nije adekvatno isplaniran.189 Neadekvatno planiranje je lošija stvar nego problemi koji se pojavljuju. Možemo samo nagađati zašto? Možda je razlog to što je top menadžment i / ili srednji menadžment nestrpljiv. Oni žele odmah rezultate. Oni žele da ih postignu u trenutku. Moguće je da su neki ljudi angažovani u implementaciji projekata slušali T. Piters-a poznatog ''tragača za izvanrednim'' i ''menadžment gurua'' koji ističe da: dobro planiranje skoro nikada ne oduzima vrijeme implementaciji i da su: ''spremnost, akcija i cilj'' faktori osnovne premise i dobrog biznis (poslovanja). U osnovi postoji činjenica u istraživanju koja decidirano naglašava da je pažljivo planiranje obavezno povezano

187 Stoiljković, V. i grupa autora., Projekat reinženjering procesa, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.str. 565. 188 Bagarić, I., Marić, B., Tot, V., Promene faktora organizacione strukture u našem okruženju, Zbornik, XII Naučna konferencija, Industrijski sistemi, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, 2002.str.14. 189 Mantel, S., Project management in Practice, New York, 1994.str. 55-57.

160

sa uspjehom projekta i sa najboljim našim znanjem. Jasno, sa planiranjem se može pretjerati, i ovaj uslov se često naziva ''paraliza od analize''. Konkretno za BPR, između krajnjih ekstrema postoji srećna sredina koju bi svako želio da dostigne. Mi zato moramo u svakom slučaju ispitati prirodu dobrog planiranja i opisati proučene metode za generisanje planova koji adekvatni sa zadatkom viđenja projektnih snaga od početka projekta do njegovog uspješnog zaključka. Pri tome se polazi od odlučivanja kao značajnog dijela plana projekta.

7.2. REINŽENJERING PROCESA RAZVOJA PROIZVODA Strateško opredjeljenje menadžmenta kompanija za kvalitet i BPR istovremeno je praksa koja doprinosi ostvarivanju poslovnih performansi visokih vrijednosti. U domenu procesa razvoja proizvoda zahtjeva se efektivnost i efikasnost svih kompanija u odnosu na savremene tržišne uslove koje karakteriše globalizacija tržišta. Cilj je, da se u što kraće vrijeme ispune zahtjevi svih kupaca. Kako će organizacije ostvariti zahtjevanu efikasnost i efektivnost procesa razvoja proizvoda je pitanje na koje odgovor leži u njegovom RE. Suština je da se poveća produktivnost i efikasnost na bazi resursa niskih troškova poslovnih procesa, visoko kvalitetnoj komunikacionoj strukturi, timskom radu i jasno definisanim poslovnim ciljevima i strateškom poslovanju menadžmenta kompanija. Za realizaciju postavljenih željenih ciljeva potrebno je u osnovi promjeniti metod ili proces koji predstavlja ključ dobijanja tih proizvoda. M. Hamer i J. Champy su tvorci tehnika, koje ovu problematiku objedinjuju pod pojmom RE poslovanja. Proces razvoja proizvoda sprovodi se tako što se prvo počinje idejom ili zahtjevom za novi proizvod, a završava se izradom i ispitivanjem prototipa. Osnovno je da se detaljno sagledaju ukupni troškovi procesa razvoja proizvoda koje determiniše vrsta proizvoda, tip proizvodnje okruženje koje učestvuje u njegovom razvoju i dr. U cjelini posmatrano podaci pokazuju da se ukupni troškovi kreću od 5-10%, a efikasno donesene odluke utiču na oko 70% svih ostalih troškova. Ako posmatramo strukturu razvoja proizvoda polazimo od menadžmenta procesa koji ima ključnu ulogu ne samo u donošenju odluka sprovođenja procesa, već i kod određivanja pogodnih alata i metodologija visokog nivoa kvaliteta, koji mogu da obezbjede visok kvalitet outputa iz procesa uzimajući u obzir stroge zahtjeve kupaca i smanjenje ukupog ciklus trajanja tih aktivnosti. Na ovom mjestu dominantnu ulogu ima konkurentsko inženjerstvo čiji koncept predstavlja RE procesa razvoja proizvoda. Suština djelovanja ovog koncepta u okviru organizacije je povećanje konkurentnosti paralelno sa jakim logičkim vezama između aktivnosti koje proces razvoja proizvoda uključuje. Dodatne aktivnosti sprovođenja sistema kvaliteta u domenu razvoja proizvoda treba da se odnose na:190 190 Juran; M., The Upcoming Century of Quality, Quality Progresa, New York, 1994.str. 30-35.

161

Zahtjeve koje treba da ispuni top menadžment za uspješno realizovanje procesa razvoja proizvoda,

Suštinske zahtjeve za unapređenje kvaliteta procesa razvoja proizvoda, Obuku, obrazovanje i trening zaposlenih za proces razvoja proizvoda i dr.

Glavni cilj RE procesa razvoja proizvoda je realizacija faze koncepta izgradnje proizvoda do faze njegove isporuke kupcu u cilju maksimalnog ispunjenja zahtjeva kupaca, vlasnika zaposlenih i ostalih stakeholdera. Na slici 27 prikazan je koncept RE procesa razvoja proizvoda koji strukturira dva glavna cilja, i to: 1) minimalno vrijeme trajanja ciklusa svake pojedinačne faze, 2) istovremeno odvijanje što većeg broja faza u okviru procesa razvoja proizvoda.

Slika 27. Koncept RE procesa razvoja proizvoda Proces RE razvoja proizvoda odvija se na slijedeći način:

• Projekt menadžer ima zadatak da koordinira mišljenje svih eksperata koji se nalaze svuda po obimu komunikacionog okvira. Uloga svih je da uobliče i optimizuju proizvod do potpune i prihvaćene funkcionalnosti, proizvodljivosti, tehnologičnosti i cijeni koštanja. Dalji proces u okviru RE procesa razvoja proizvoda se nastavlja predajom od strane projektanta grubog projektnog rješenja ekspertima na analizu, i potrebne izmjene u cilju ispunjavanja prethodnih zahtjeva. Nakon toga se rješenje ponovo prosljeđuje projektantu

Projekt

menadžer

Provjera

Marketing

Prodaja

Pakovanje i otprema

Funkcija (kupac)

Servisiranje

Montaža

Proizvodnja

162

koji modifikuje rješenje i konfliktne tačke i ponovo prosleđuje ekspertima na ocjenu, i tako redom sve dok projektantu ne stigne rješenje bez ijedne primjedbe od strane eksperata. Tok procesa razvoja proizvoda uključuje sve aspekte počev od kupca, preko kvaliteta proizvoda, proizvodno okruženje gdje se proizvod montira, ispituje skladišti i otprema, pa sve do uticaja okoline u kojoj se proizvod eksploatiše.

• Koncept BPR razvoja proizvoda se ostvaruje na bazi efikasnog djelovanja multidisciplinarnih timova koji koriste razne alate, tehnike, metode, tehnologije, softvere i dr. Suština je da se integracijski poveže konkurentno inženjerstvo i projektovanje proizvoda i tehnologija u jednu zajedničku aktivnost. Postavlja se pitanje kako na najefikasniji način obezbjediti sinergijsku vezu datih elemenata? Osnova je konstruisati adekvatnu fundamentalnu strukturu za: 1) arhitekturu informacija (koncept otvorenih mreža, distribuirane baze podataka, automatizovani prenos tehničkih informacija i dr.), 2) TQM (strategija zadovoljenja kupaca, struktura sistema i dr.), 3) koncept modeliranja sistema, proizvoda, procesa i proizvodnog i drugog okruženja.

Poslovni slučajevi primjera RE procesa razvoja proizvoda govore da uvođenje i unapređivanje razvoja kvaliteta u poslovnu funkciju razvoja podrazumijeva definisanje ovog procesa na bazi procedura i odgovarajućeg broja uputstava i primjena savremenih tehnika menadžmenta razvoja proizvoda i menadžmenta procesa, organizacionog menadžmenta i strukturnog menadžmenta na svim nivoima preduzeća. Za uspješnu realizaciju BPR pristupa potrebno je primjenjivati nove metode i tehnike, komunikacione elemente, timski rad, jasno definisane poslovne ciljeve i strateške pravce djelovanja preduzeća u funkciji razvoja proizvoda.

7.3. PROŠIRENJE VIZIJE REINŽENJERINGA PROIZVODNOG PROCESA Program RE poslovnih procesa – BPR posljednjih godina zauzima sve veće nivoe vrijednosti i sve brže se širi u svim poslovnim i proizvodnim organizacijama kako u svijetu tako i kod nas. Osnovna koncepcija BPR je sadržana u postizanju, unapređivanju i primjeni u praksi redizajniranih poslovnih procesa koje čine značajnu komponentu u sferi razvoja visokog nivoa sistema kvaliteta i visokih poslovnih performansi, imidža i marke proizvoda jedne kompanije. Akcenat se stavlja na zajedničkom i istovremenom unapređivanju koncepta savremenog menadžmenta koji fokusira najvažnije današnje koncepte koji su u trendu i bez kojih ne bi mogao da se zamisli uspješan rast i razvoj bilo koje firme ili procesa, proizvoda, rada, organizacije i društva u cjelini. Ključno pitanje vezano za proširenje vizije BPR odnosi se na građenje pogodnog metoda koji ovaj proces ugrađuje u koncept strukture TQM poslovanja.

163

Kako praksa pokazuje u većem broju zemalja u tranziciji dolazi do kašnjenja ovih veoma značajnih promjena u poslovanju organizacija i to u pravcu sistemskih promjena vezanih za strukturne transformacije. Te promjene su: proizvodne, tehnološke, vlasničke, organizacione, upravljačke, kadrovske i druge promjene ljudskog društva u cjelini koje proces BPR može u značajnoj mjeri ubrzati, učiniti ih efikasnim, visokokvalitetnim i ekonomičnim, a proces TQM može te promjene dovesti do poslovne izvrsnosti svjetske klase kvaliteta i visoke konkurentske moći. Prema podacima, početni uspjesi BPR u velikom broju svjetskih kompanija ili manjih firmi zbog entuzijazma ili neskrivenog optimizma sprovođenja projekata protekle decenije, doživjeli su stagnaciju i nagli pad. Razlog je, kako se navodi u studijama kompanija, potreba za RE samog RE. Tako prema jednoj studiji se ističe da SAD planira velike investicije preko 60 milijardi dolara da se utroši za različite projekte BPR i da će oko 2/3 od tih projekata biti neuspješno. To je dovoljan dokaz da je neophodno da se preduzme sve kako bi se RE osposobio do te mjere da postane pouzdan projekat osposobljavanja poslovanja kako industrijskih kompanija tako i kompanija svih djelatnosti. Naime, činjenica je da naš ambijent privrednog poslovanja u velikoj mjeri kasni za radikalnim promjenama kao što je BPR zbog jasnih razloga koji se odnose na probleme u ukupnoj poslovnoj strukturi zemlje i privrednog razvoja u cjelini. Povezivanje BPR sa TQM je postala praksa u poslovnim i proizvodnim sistemima jer, i jedan i drugi koncept ima za cilj ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta uz optimizaciju troškova poslovanja. Tako, BPR je postao veoma moćan alat u funkciji kvaliteta čijom primjenom se pravi oštar rez kod procesa koje želimo da promjenimo. Nauka i praksa svakim danom sve više teži ka novim istraživačkim poduhvatima u svim sferama poslovanja kompanija na svjetskom tržištu. Oblast BPR zauzima visoko mjesto u poslovnom svijetu, s obzirom na vrijednost i značaj koncepta u cjelini. Činjenice i rezultati istraživanja govore da je to koncept koji se implementira i unapređuje u kontinuitetu i da mu nema kraja, odnosno nikada se ne završava. Veliki broj svjetskih gurua vidi BPR kao strateški značaj i potrebu za stalnim razvojem. U naučnim i praktičnim saznanjima postavlja se novi cilj koji je usmjeren na permanentno realizovanje RE postojećeg procesa RE. Taj proces se naziva ''transformacija poslovnog procesa''. Može da se sprovodi kroz nekoliko koraka, i to:191

- od RE poslova ka RE mišljenja, - od analitičkog procesa ka holističkom procesu, - od IT kao pokretača do IT kao pomagača, - od internih procesa ka eksternim umreženim procesima, - od RE organizacije ka RE poslova, - od RE procesa ka strateškoj integraciji procesa, - od RE projekata ka RE kapaciteta itd.

191 Pokrajac, S., Proširenje vizije reinženjeringa poslovnih procesa u funkciji TQM, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.str. 359-362.

164

Komparativnim pristupom ovog koncepta sa konceptom koji je utemeljio M. Hammer uočavaju se proširenja postojeće koncepcije koji doprinose nastavljanju unapređenja započetog BPR procesa koji se ugrađuje u poslovnu izvrsnost. Značaj novog tj. transformisanog BPR je u ljudskim resursima koji imaju holističku ulogu da proces učine efikasnim na naučnoj i praktičnoj osnovi, primjenom novih metoda, tehnika i tehnologija. Posmatranjem, analizom i izučavanjem osnovne poslovne koncepcije BPR može se utvrditi da se značajne promjene realizuju kod:192 1) načina rada u preduzeću počev od promjene koja se usmjerava na rad po funkcijama ili odjeljenjima do timskog rada, 2) sadržaja rada počev od jednostavnih do složenih poslova i maksimiziranjem vrednovanja radnog vremena, 3) promjene uloge zaposlenih od izvršioca do odgovornosti i ovlašćenja, 4) promjene u prilazu realizaciji radova počev od obuke i treninga do obrazovanja za donošenje u startu izvrsnih rješenja i odluka, 5) promjene u mjerenju radnih karakteristika od izuzetnog značaja za uspjeh procesa BPR, 6) promjene organizacijske kulture, koja se odnosi na usmjeravanje pažnje prema kupcima, a ne za zadovoljstvo rukovodilaca itd. Novi način razmišljanja reflektuje savremene modele bržeg ostvarivanja započetog RE što potvrđuje činjenicu da su svi koncepti (RE, RE procesa RE, TQM) usmjereni ka kvalitetu. Kvalitet predstavljaju imperativ sadašnjeg i budućeg poslovanja svjetskih i naših organizacija. Može se reći da su njihovi sadržaji ključne tačke presjeka efikasnog poslovanja koje zaposleni posmatraju iz ugla savremenih i modernih paradigmi zasnovanih na primjeni i unapređenju adekvatnih i takođe savremenih metoda, alata, tehnika i tehnologija. Realizacija ovih koncepata u preduzećima u kontinuitetu ima jedan jedinstveni cilj, a to je stalno razmišljanje o kupcu, njegovim potrebama i zadovoljstvu ponuđenim proizvodima, uslugama i procesima visokog nivoa kvaliteta.

7.4. REINŽENJERING PROCESA RADA Postupak RE procesa rada se sprovodi u strateškom smislu za ostvarenje kvaliteta kao kompetitivnog činioca u naporu za opstanak i razvoj preduzeća na tržištu. Osnovni prilaz definišu rastuće promjene u sistemu poslovanja preduzeća i okoline koje determinišu kvalitet preduzeća. Promjene RE procesa rada se ostvaruju u svim granama i svim veličinama preduzeća kao osnovni strateški činilac ravnopravnog učešća na tržištu, operativne strukture i drugih elemenata okruženja.

192 Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993.str. 77-80.

165

Posmatranjem sistema preduzeća kao preduzetnu okolinu značajno je istaći da su ulazne veličine u taj sistem i izlazne veličine definisane povratnom spregom koje omogućavaju povratne informacije velikog broja vrijednosti. Frekvencija djelovanja tih veličina u okviru poslovnog sistema karakterišu na ulazu u proces: dobavljači, sindikat, potrošači, a sve u kontekstu funkcije cilja. Radna snaga je ključ djelovanja u preduzeću, s jedne strane i konkurentna prednost, s druge strane, kao faktori uslova radne okoline. U suštini ključna definicija internog okruženja je određena elementima operativne okoline. Na izlazu iz poslovnog sistema definišu se kooperanti. Impulsivno djelovanje okruženja na poslovni sistem determinisano je ključnim faktorima koji poboljšavaju uslove za uspješno sprovođenje RE procesa rada. To su sljedeći faktori:193 1. Politički uticaji; 2. Socijalne potrebe; 3. Zakonodavstvo; 4. Kulturni uticaji; 5. Ekološki uticaji; 6. Ekonomski uslovi; 7. Demografski uticaji; 8. Tehnološki uticaji. Ukoliko dođe do neuspjeha poslovanja i rada sistema kroz procese implementacije RE uzrok se traži kod tehnoloških uticaja elemenata na sistem i okruženje kao interaktivno dejstvo. Ubrzani rast promjena na tržištu doveo je do potrebe za promjenama u ponašanju preduzeća koje se manifestuje od tržišta ponude ka tržištu tražnje potrošača, pri čemu je njegov stepen zadovoljenja u prvom planu. U konceptu RE važno je znati da preduzeće ima veliki broj učesnika u procesima rada u smislu interaktivnog djelovanja, to su: 1) dobavljači, 2) potrošači, 3) konkurentska preduzeća, 4) sindikati, 5) dioničari i 6) društvena struktura. U osnovi preduzeće kao sistemska cjelina je interaktivno povezano sa podsistemima preduzeća (funkcijama preduzeća), i to:

1. Funkcijom upravljanja preduzećem 2. Funkcijom marketinga 3. Funkcijom razvoja 4. Funkcijom komercijalnih poslova 5. Funkcijom proizvodnje 6. Funkcijom upravljanja ekonomsko – finansijskim uslovima 7. Funkcijom opštih poslova i 8. Funkcijom integralne sistemske podrške.

193 Želenović, D., Reinženjering procesa rada, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1996.str. 192-201.

166

U suštini RE procesa rada predstavlja osnovni postupak za obezbjeđenje kvaliteta preduzeća. Tako obezbjeđenje sinergijske povezanosti između sistema ČOVJEK i sistema PREDUZEĆE je uslov obezbjeđenja funkcionisanja, odnosno kvaliteta preduzeća u cjelini. Koncept sistema preduzeća strukturiraju: mašina, skup mašina i ljudi, dok elemente čine: priprema i radne jedinice – obrada, rukovanje materijalom i montaža koji obezbjeđuju proizvodnju sistema. Sastavnu cjelinu sistema čine mjerenja i kontrola predmeta rada, kontrola tokova, održavanje i upravljanje koje se vrše u sistemu povratnih sprega za održavanje sistema u vremenu i efekata ulaganja. Postupak RE organizacije rada je dat u funkciji: 1) optimizacije procesa rada i tokova materijala preduzeća. Cilj je da se ostvare efekti preduzeća za opstanak, razvoj i zadovoljenje društvenih potreba i potreba zaposlenih što se ostvaruje na bazi optimalne strukture proizvodnih tokova izgrađenih na principima grupne tehnologije i analize odnosa relevantnih veličina, 2) razvoja efektivne organizacijske strukture preduzeća sposobne za prilagođavanje promjenama u okruženju i promjenama u procesima rada, 3) izgradnja optimalnih informacionih tokova u preduzeću za efektivan rad i kontrolu procesa rada u vremenu trajanja ciklusa rada, 4) razvoj efektivnog komunikacionog sistema preduzeća na bazi zajedničkih ideja ljudi, znanja, vještina i rada u cilju većeg ostvarenja nego što bi bio zbir pojedinačnog. Nakon postupka RE procesa rada krajnji cilj je da se ostvari efektivni proizvodni sistem, odnosno preduzeće u kome su čovjek, organizacija i tehnika sredstva rada u okvirima radnih jedinica i između njih povezan na način koji omogućava povećanje radne sposobnosti i ostvarivanje većeg stepena efektivnosti. Prema Deming-u kvalitet preduzeća je jednako kvalitet procesa rada svih funkcija preduzeća, organizacionih jedinica i svih radnih mjesta. Na slici 28 prikazan je strukturalni pristup potrebnog RE svih procesa rada u cilju obezbjeđivanja visokog kvaliteta proizvoda / usluga uslovljen zahtjevima kupaca u funkciji cijene koja je uslovljena troškovima procesa rada svih dijelova organizacione strukture i rokovima isporuke uslovljen efikasnošću organizacionih jedinica preduzeća sa ciljem obezbjeđenja opstanka i razvoja preduzeća u datim uslovima okoline.

167

Slika 28. Koncept potrebnog RE procesa rada preduzeća Kod istraživanja brzine prilagođavanja preduzeća i kvaliteta preduzeća treba istaći značaj RE u funkciji vremena trajanja proizvoda na tržištu i stalnog zahtjeva potrošača za novim proizvodima što uslovljava ubrzanu potrebu razvoja proizvoda, proizvodnih programa, procesa rada, materijalnih, informacionih, energetskih, komunikacionih uslova rada, motivacije učesnika i drugih relevantni procesa u preduzeću potrebnog konkurentnog kvaliteta kao osnovno određenje preduzeću i društva. Odgovor na pitanje koliko je značajan proces stalnog unapređenja procesa rada postupkom RE i koliki napor mora da ulaže savremeno preduzeće u težnji da održi kompetitivnost na tržištu može da se vidi u okviru rezultata uporedne analize 1000 preduzeća u SAD i Nemačkoj:194

- srednje vrijeme razvoja proizvoda - u Njemačkoj 502 dana, u SAD 240 dana, - dobit od razvijenih proizvoda – u Njemačkoj 5,5 %, u SAD 11, 8%, - razvojni doprinos u znanju – u Njemačkoj 18%, u SAD 32%, - stepen nezadovoljenja potrošača (indeks u odnosu na troškove) – u Njemačkoj

3,3, u SAD 2,5, - ulaganja u donosu na efekte obrazovanja i treninga – u Njemačkoj 2,2, u SAD

1,8. 194 Kamberović, B. i drugi autori., Kvalitet – strateško opredeljenje menadžmenta, Istraživački i tehnološki centar, Privredna komora Vojvodine, Novi Sad, 1998.str. 5.

POTREBNI REINŽENJERING PROCESA RADA

PREDUZEĆA

KVALITET PROIZVODA/USLUGE funkcija zahtjeva potrošača CIJENA PROIZVODA/USLUGE funkcija troškova procesa rada svih dijelova organizacione strukture preduzeća ROKOVI I ISPORUKE Funkcija stepena dobrote funkcionisanja procesa rada i odgovornost učesnika u procesima rada

sa ciljem obezbjeđenja OPSTANKA I RAZVOJA

PREDUZEĆA u datom vremenu i datim uslovima

okoline

Zahtjevi

168

U prilog ovoj analizi na poslovnom slučaju proizvodne jedinice preduzeća IBM iz Ostina u Teksasu koja djeluje na savremenim principima utvrđuje se da je u poslednjih nekoliko godina skratila prosječno trajanje proizvodnog ciklusa sa 7,5 na 1,5 dan, vrijeme razvoja proizvoda sa 24 na 8 mjeseci, povećala strukturu / asortiman proizvoda sa 19 na 85 i istovremeno smanjila broj zaposlenih sa 1100 na 423 izvršioca. Realna je činjenica da se visoki rezultati poslovanja značajni za razvoj i rast preduzeća mogu ostvariti ne samo posjedovanjem visoko razvijene tehnologije već znanjem i željom za razvojem.

169

8. TQM I REINŽENJERING OPERATIVNE STRATEGIJE

8.1. OSNOVE KONCEPTA TQM I REINŽENJERING OPERATIVNE STRATEGIJE Osnovni cilj proizvodnih i poslovnih organizacija danas i u budućnosti mora da bude usmjeren u pravcu stalnog razvoja kvaliteta i ostvarivanju poslovne izvrsnosti. To ukazuje na osnovne zadatke koje strategijski menadžment treba da rješava u okviru primjene postupnih poboljšanja kvaliteta na bazi TQM principa i radikalnih poboljšanja procesa na bazi RE principa. Da bi koncepti funkcionisali izvanredno treba ih sintetizovati u jednu cjelinu shvatajući da samo na bazi razvoja i primjene ovih koncepata može se obezbjediti uspjeh rast i razvoj poslovnih organizacija. Polazeći od činjenice da je ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta moguće ukoliko se praksa razvoja kvaliteta u kompanijama usmjeri na primjenu koncepta TQM zasnovan na nekom od modela nagrada kvaliteta u svijetu i kod nas. Ključ uspjeha leži u ljudskim kadrovima koji treba da prihvate i da pokažu svojom motivisanošću želju za daljim unapređenjem kvaliteta do poslovne izvrsnosti. Svi elementi prihvatanja i razvoja kvaliteta od strane zaposlenih treba da budu ugrađeni u ukupni menadžment i da se stalno realizuje u kontinuitetu i intenzivno u svim poslovnim i proizvodnim jedinicama. Novi koncept razvoja kvaliteta nastao zadnjih deset godina u zemljama zapada – BPR koncept baziran na redizajniranju procesa zauzima značajno mjesto u svijetu i kod nas. Jedan od ključnih elemenata u razvoju kvaliteta u programu BPR ima: 1) poslovna politika organizacije koja ima ulogu integracije i koordinacije svih poslovnih funkcija u okviru organizacije i u odnosu na bitne faktore spoljašnjeg okruženja, 2) strategijska analiza koja predstavlja osnovu na kojoj je izgrađen strategijski menadžment u koji je koncept poslovne politike vremenom prerastao zbog velikih i brzih promjena u okruženju. Konceptom strategijske analize utvrđuje se strategijska struktura određena hijerarhijski i namjerama organizacije izraženih njenom misijom i vizijom. Zatim ovim konceptom se izražava sposobnosti za promjene u okruženju i takođe opasnosti koje joj iz okruženja prijete uključujući efekte SWOT analize. Na bazi ovih rezultata moguće je definisati značajne strategije u četiri pravca, i to u:195 1) poslovnom, 2) organizacijskom, 3) međunarodnom i 4) operativnom. Strategije na poslovnom nivou su osnovne i pomoću njih se određuju prednosti organizacija u okruženju u pogledu ispunjavanja zahtjeva kupaca. 195 Juran, J.M., Managerial Beakthrough, Mc Graw Hill, New York, 1995.str. 17-30.

170

Sa organizacijskog aspekta značajno je istraživati i primjenjivati strategiju diversifikacije proizvodnih programa u cilju veće ponude novih proizvoda / usluga. Poslovanje na međunarodnom tržištu obavljaju one organizacije čije su strategije vezane za političke, ekonomske, društvene, kulturne vrijednosti i sisteme značajnih zemalja. Od posebnog su značaja operativni pravci razvoja strategija: 1) u konceptima TQM (kajzen) poboljšanja većeg broja procesa i 2) u konceptu BPR usmjerenom na skokovita poboljšanja kroz RE manjeg broja bazičnih procesa koji se u praksi razvijaju i unapređuju zajedno. Ovo poboljšanje procesa u teoriji strategijskog menadžmenta se označava kao operativna strategija koja se razvija još od 60-ih godina. Poboljšanje procesa kroz objedinjeni pristup TQM i BPR se zasniva na dobro definisanoj poslovnoj strategiji, angažovanju svih raspoloživih ljudskih kadrova i racionalnom korišćenju svih drugih resursa u organizaciji. To govori da upravljanje ovim promjenama u cilju poboljšanja procesa predstavlja jedan od glavnih ciljeva operativne strategije usmjeren na kupce. Suština je da se prednosti organizacija ostvaruju na svim nivoima primjenom oba pristupa procesnog razvoja poslovanja u okviru organizacija. Naime, kroz poboljšanje procesa primjenom operativne strategije politiku poslovanja kompanije zasnivaju na dobro definisanoj poslovnoj strategiji koja je ključna i predstavlja pokretač svih drugih aktivnosti u konceptima TQM i BPR.

8.2. REINŽENJERING TQM MODELA Kako poboljšati poslovne elemente RE procesom kao bi se ostvarila poslovna izvrsnost vezana za ispunjavanja radnog okvira kriterijuma koje ta poslovna izvrsnost sadrži? Odgovor na ovo pitanje treba tražiti u dvije osnovne kategorije kriterijuma i to u: mogućnostima i rezultatima? Da bi se uspješno i efikasno sproveo RE kod ovih kategorija treba proučiti osnove TQM modela koji predstavljaju ključ za dobijanje nagrada kvaliteta. Mogućnosti sadrže elemente koji se odnose na izvršavanje pitanja kako kompanija pristupa svakom od njih, dok rezultati sadrže kriterijume koji se odnose na pitanje šta je kompanija ostvarila, a šta u budućnosti namjerava da ostvari. U svijetu postoji veliki broj TQM modela. U osnovi glavna uloga svakog od tih modela poslovne izvrsnosti – TQM je da:196 1) doprinosi lakšoj i bržoj primjeni TQM u organizaciji u cilju unapređenja njenih performansi, 2) omogućuje da organizacija realizuje samoocjenjivanje ostvarenih rezultata, 3) doprinosi visokom nivou kvaliteta komunikacija i informacija o najboljoj svjetskoj i našoj praksi,

196 Heleta, M., Totalni kvalitet menadžmenta – vizija za treći milenijum, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 1999.str. 18.

171

4) predstavlja skup velikog broja kriterijuma (TQM modela) za dodjelu nacionalnih nagrada za kvalitet. Nagrade za kvalitet predstavljaju motiv više za brže i efikasnije ostvarivanje sadržaja i principa koncepta TQM u industrijskim i drugim organizacijama našeg privrednog ambijenta. Dosadašnja teorija i praksa su dale slijedeće generacije modela TQM, i to:197

TQM modeli svjetskih gurua za kvalitet, TQM modeli koji se odnose na poznate svjetske nagrade kvaliteta, Novi model TQM-a EFQM koji se zasniva na samoocjenjivanju, RE – TQM modeli (buduće intencije Japana su da razvija koncept međunarodnih

standarda sistema kvaliteta na bazi RE procesa, virtualnih i multimedijalnih sistema projektovanja koji rade u Internet / Intranet okruženju i koji omogućuju integraciju metodologija, alata i aktivnosti timova na geografski udaljenim lokacijama. Cilj je da se koriste lokalni resursi znanja i specifičnosti geografskih područja i kultura naroda.

Danas su najpoznatije nagrade: japanske (Deming-ove nagrade – DN), američke (Malkolm Beldridž-ove nagrade – MB), evropska (EFQM – EQA) i naša nagrada ''Oskar kvaliteta''. Osnovni kriterijumi DN nagrade osnovane 1951. godine su: 1) politika, 2) organizacija, 3) informacije, 4) standardizacija, 5) ljudski resursi, 6) obezbjeđenje kvaliteta, 7) održavanje, 8) unapređenje, 9) rezultati, 10) planovi za budućnost. Osnovni kriterijumi MBNQA – MB osnovane 1995. godine su: 1) liderstvo, 2) informacije i analize, 3) strateško planiranje, 4) razvoj menadžmenta ljudskim resursima, 5) poslovni rezultati, 6) usredsređenost na kupce i zadovoljstvo kupaca. Osnovni kriterijumi EFQM – EQA nagrade osnovane 1997. godine su: mogućnosti: 1) liderstvo, 2) menadžment zaposlenima, 3) politika i strategija, 4) resursi, 5) procesi; rezultati: 6) zadovoljenje zaposlenih, 7) zadovoljenje kupca, 8) korist za društvo, 9) poslovni rezultati. Osnovni kriterijumi ''Oskara kvaliteta'' osnovane 1995. godine su: 1) liderstvo, 2) politika i strategija, 3) ljudski resursi, 4) ostali resursi, 5) procesi, 6) informacije, 7) zadovoljenje kupaca, 8) unapređenje kvaliteta, 9) društveno okruženje i 10) poslovni rezultati.

8.2.1. Koje su potrebe i izazovi za RE TQM modela u bliskoj budućnosti? Sve organizacije koje primjenjuju koncepte TQM modela nacionalnih nagrada susreću se sa velikim brojem promjena koje treba sprovoditi u cilju unapređenja

197 Živanović, N., Nagrade za kvalitet – osnova za efikasan TQM, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.9-10, Beograd, 2000.str. 68-69.

172

određenih elemenata kriterijuma tih modela. U osnovi neophodno je da se tom prilikom realizuje nekoliko značajnih pravaca RE unapređenja TQM modela, i to:198 I pravac, da se definiše razvoj efikasnih metoda i tehnika koje mogu doprinijeti mjerenje kvaliteta zadovoljstva kupaca, II pravac, odnosi se na razvoj metoda i tehnika za upravljanje troškovima kvaliteta i ostvarivanje zadovoljstva u tome u organizaciji i na tržištu, III pravac, odnosi se na mogućnost upotrebe proizvoda i djelovanje tog proizvoda prilikom njegove eksploatacije na okolinu, odnosno da li okolina (društvo) prihvata za kvalitet ono što prihvata korisnik pojedinac, IV pravac, ima za cilj da se skrene pažnja rukovodstva na razvoja timova i rješavanje problema koji se pri tome javljaju. Problemi nastaju zbog neadekvatnih ulaznih elemenata koji ističu opšta kulturološka ograničenja jer, ljudi se ne obrazuju za timski rad preko psiholoških ograničenja (stavova i predrasuda), smetnji u komunikacijama do nedostatka efektivnih i efikasnih tehnika grupnog rješavanja problema i donošenja ključnih odluka visokog kvaliteta. Na primjer, tim za razvoj novog automobila broji nekoliko stotina ljudi. Članovi većeg tima rade istovremeno na više lokacija i rješavaju veći broj problema. Aktuelizacija timskog rada vodi do te mjere da se sve brže razvijaju tzv. virtuelni timovi. Kod ovih timova pažnja se usmjerava na njihov paralelan rad na različitim aktivnostima i rješavanju problema na različitim lokacijama i u različitim institucijama korišćenjem baze podataka i programske podrške, V pravac, razvoj partnerskih odnosa sa isporučiocima – dobavljačima i korisnicima (kupcima), VI pravac, razvoj visokih performansi informacionih sistema za efikasno upravljanje razvojem kvaliteta, VII pravac, stvaranje uslova za razvoj atraktivnog proizvoda i razvoj novih tehnologija -konstruisanje za izvrsnost. U razvijenim zemljama o unapređenju dizajna i atraktivnosti proizvoda brine država preko svojih organa i institucija, VIII pravac, odnosi se na razvoj i primjenu novih motivacionih tehnika. To je kao u sportu, rad na unapređenju kvaliteta mora učesnicima pružiti zadovoljstvo učestvovanjem u tom procesu, a ne samo ostvarenim rezultatima, IX pravac, razvoj sistema nagrađivanja i priznanja. Na primjeru Japana, veliki broj zemalja je uveo svoje nacionalne nagrade za kvalitet uključujući i našu zemlju. Organizacije koje konkurišu za neku od nagrada kvaliteta treba da ispunjavaju zadate uslove koje predviđaju ovi modeli poslovne izvrsnosti. Na multinacionalnom planu u Evropi je uvedena Evropska nagrada kvaliteta – EQA (European Quality Award) nastala osnivanjem od strane Evropske fondacije - EFQM (European Fondation Quality Mnagement), X pravac, usmjeren je ka oblikovanju procesa rada sa ljudskim, fizičkim, emocionalnim, fizičkim, psihičkim i intelektualnim potencijalom,

198 Stanivuković, D., Petrović, B., Reinženjering poslovnih procesa (BPR) i unapređenje kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.7, Beograd, 1997.str. 20.

173

XI pravac, najvažniji pravac je razvoj koncepta ''QoM'' (Quality of Man) – kvalitet ljudi: cilj je da se unaprijede metode i tehnike razvoja kvaliteta koji se odnosi na čovjeka na uslove rada i življenja, motivisanosti i ukupnom sistemu razvoja kvaliteta procesa, proizvoda, usluge i čovjeka. Kako se RE procesom unapređuje kvalitet u TQM konceptu u organizacijama koje žele da ostvare Evropsku nagradu kvaliteta? U osnovi to se može efikasno izvesti tako što se:

1) unapređivanje i modernizacija kriterijuma sistema realizuje poboljšanjem elemenata kriterijuma kao što su liderstvo, menadžment zaposlenih, politika i strategija, resursi, procesi, zadovoljenje zaposlenih, zadovoljenje kupca, uticaj na društvo i poslovni rezultati. Na slici 29 prikazan je RE pristup poboljšanja ključnih faktora elemenata kriterijuma Evropske nagrade kvaliteta – EOQ;199

Slika 29. Struktura RE promena kod kriterijuma Evropske nagrade kvaliteta EFQM procene poslovne izvrsnosti 2) koristi najprihvatljiviji model značajnih organizacijskih determinanti TQM modela evropske nagrade kvaliteta gdje se proces RE ističe kroz nove promjene koje ovaj model prikazuje u cilju poboljšanja uslova za njegovo eksperimentalno ostvarivanje i unapređivanje u dugoročnom periodu (slika 30).200

199 Juran, J.M., Managerial Beakthrough, Mc Graw Hill, New York, 1995. str. 29. 200 Živanović, N., Kako do TQM-a?, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000.str. 73.

LIDERSTVO poslovnost dominacija planovi razvoj fleksibilnost stil rukovođenja

PROCESI projektovani uspostavljeni finansije proizvodnja logistika informacije obuka

POSLOVNI REZULTATI u osocijaciji u novcu u primatu u kvalitetu

LIDERSTVO obučeni uposleni ( 9%)

POLITIKA STRATEGIJA postoji ( 8%)

RESURSI ljudski finansijski (9%)

ZADOVOLJENJE ZAPOSLENIH radna sigurnost zaštita (9%)

ZADOVOLJENJE KUPCA kvalitet servis ( 20%)

UTICAJ NA DRUŠTVO uspostavljen participiran (6%)

Mogućnosti (50%) Ostvarenja (50%)

174

Slika 30. Proces RE u funkciji integrisanosti modela organizacijskih determinanti i kriterijuma EQA modela T

Kriterijum Evropske nagrade za kvalitet

Vodi ka ispunjavanju

Ostavrivanje RE proces na bazi modela organizacijskih determinanti koncepta TQM i kriterijuma EOQ

Organizacijska kultura i klima - Oraganizacijsku kulturu orjentisanosti kvalitetu kao obilježje uspjeha. Organizacijsku klimu učiniti konstruktivnom povezati zaposlene.

Motivisanost - Razvijati samomotivisanost i motivisanost kao interne nagrade u organizaciji.

Učestvovanje svih zaposlenih - Polje djelovanja zaposlenih usmjeriti na kreiranje sposobnosti timskog rada i razvijanje kreativnosti.

Jasni ciljevi - Jasno definisani ciljevi znače unapređenje kvaliteta.

Jasna politika - Unapređenje ciljeva kvaliteta i strategije

Jasna strategija – Strategijsko planiranje procesa.

Jasna strategija - Strategijsko planiranje procesa.

Racionalni troškovi - Sistematski određivati troškove

Orjentisanost prema kupcima - Menadžment veze, mreže kupaca razvijati i njegovati.

Statističke metode - Koristiti i razvijati kvalitativne metode-h ik

Uređenost dokumenata - Identifikovati slabe tačke.

Obrazovanje zaposlenih - Zaposleni moraju da uče.

Obučavanje zaposlenih - Članovi tima uče i treniraju

Bezbjednost proizvoda - Ugradnja svih faktora koji utiču na bezbjednost.

Respektovanje ISO 14 000 - Preventivno istražiti sistem menadžmenta zaštite čovjekove sredine

Unapređenje komunikacija - Razvijanje kanala komunikacija. Visoka učestanost stučnih komunikacija.

Interna provera uspešnosti - Razvijati samoocjenjivanje i Benhmarking kontrolu usmjerenu na uspjeh.

Jasna organizaciona struktura - Organizaciona struktura i orjentisanost ka kupcu.

Intezivno sofisticiranje - TQM predstavlja orijentisan put karijere, novi kriterijumi procesa.

Efikasna organizacija rada – organizacija, samoorganizacija, koristi i lične odgovornosti.

Primjena kompjutera – visoka potreba za informacijama, sačiniti informacionu strukturu.

Primjena standardizacije – ubrzati standardizaciju, koristiti pozitivna iskustva.

Implementacija filozofije TQM –a vizionarski stavovi, stalni proces poboljšanja od strane svih zaposlenih.

1. Liderstvo – Ponašanje svih rukovodioca treba da vodi organizaciju poboljšanju kvaliteta.

2. Politika i strategija – cilj slika upravljanja i strategijska istraživanja organizacije kao i vrsta i način

3. Menadžment zaposlenima – Kako da organizuje i iskoristi sav potencijal zaposlenih kako bi stalno poboljšala svoju sposobnost u pogledu unapređenja kvaliteta.

4. Resursi - Kako da se resursi organizacije uspješno iskoriste za podršku politici i strategiji kvaliteta.

5. Procesi - Sposobnost menadćmenta u pravcu svih stvaralačkih vrijednosti u organizaciji.

6. Zadovoljenje kupca – Spoljašnji kupci utiču na organizaciju, proizvodnju i

7. Zadovoljenje zaposlenih - Kako da zaposleni osjete organizaciju.

8. Korist za drušvo - Imaginarno kakav pritisak javnost vrši na organizaciju.

9. Poslovni rezultati - Šta je organizacija postigla u odnosu na postavljene razne zadatke (ciljeve).

175

9. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA

9.1. IFORMACIONE TEHNOLOGIJE I REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA – PRIMJER U PRAKSI –

Uloga IT prema Hammer-u (1990.) je značajna u procesu unapređenja poslovanja. Koncept BPR obuhvata korišćenje moći IT za radikalnu realizaciju poslovnih procesa u cilju ostvarivanja značajnih ''dramatičnih'' unapređenja performansi poslovanja. Nakon pojave koncepta BPR pažnja se sve više usredsređuje na poboljšanja pomoću IT ključnog faktora produktivnosti poslovanja.

Činjenice govore da su preduzeća ulagala u razvoj IT još od 60-ih godina što je samim tim omogućeno da se specifičnosti primjene IT vide i kod BPR procesa. Naime, poznato je da se primjenom samo IT ne mogu povećati performanse poslovanja, jer se moraju mijenjati poslovni procesi u cjelini (Hammer and Champy 1993.) Ključ razvoja čine značajni elementi poslovnih procesa čijom se interakcijom i izmjenama ostvaruju poslovni ciljevi, i to: 1) poslovni procesi, 2) organizacija (specijalizacija, integracija, timski rad), 3) menadžmenta sistema mjerenja performansi, 4) vrijednosti, kultura, kreativnost.

Da bi se postigli zadovoljavajući rezultati primjene IT u BPR procesima preporučuje se primjena koncepta RE kako na oblast poslovnih procesa (BPR), tako i na oblast IS – informacionih sistema (RE IS).201

9.1.1. IT i RE poslovnih procesa

Proces RE se može predstaviti konceptom 3R (Redesing, Retooling i Reorchestrate).

Redizajn (Redesign) je ključni aspekt BPR jer pretpostavlja radikalnu promjenu postojećih procesa. On obuhvata:

1) preispitivanje postojećih poslovnih procesa i njihove radikalne izmjene,

2) eliminisanje nepotrebnih procesa,

3) eliminisanje nepotrebnih nivoa odlučivanja,

4) uprošćavanje poslovnih procesa,

201 Arsovski, Z., Upravljanje ključnim aspektima transformacije preduzeća, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2000.str. 255-265.

176

5) standardizaciju aktivnosti u okviru procesa,

6) paralelno ili kombinovano odvijanje procesa,

7) uključivanje svih zaposlenih u redizajn poslovnih procesa,

8) dostavljanje tačnih informacija u pravo vrijeme svim donosiocima odluke,

9) stalno praćenje procesa i ostvarivanje povratne sprege,

10) precizno planiranje poslovnih procesa koji će se redizajnirati i dr.

Primjena novih alata, tehnika i tehnologija (Retooling) podrazumijeva da se u procesu BPR primjenjuju novi alati, nove metode i nove tehnologije, a posebno Internet (mreža svih mreža), Intranet (mreža u jednom preduzeću) i Ekstranet (mreža u spoljašnjem okruženju).

Reorkestracija (Reorchestrate) obuhvata praktično transformaciju organizacije koristeći principe:

- izraženo liderstvo, - usklađenost sa vrijednostima i organizacionom kulturom, - motivisanost za promjene, - dokumentovanost svake promjene, - uključivanje svih zaposlenih, - stalna komunikacija menadžera sa zaposlenima u toku BPR-a, - nagrađivanje za postignute visoke rezultate ostvarenog kvaliteta u BPR

procesu.

9.1.2. Agresivna eksploatacija interneta

Od 90-ih pa do danas interaktivna poslovna promocija bilježi najveću stopu rasta u odnosu na ostale oblike promotivnog djelovanja. Učešće interaktivnog komuniciranja preduzeća u svijetu se svakim danom povećava.202 Prema podacima prihodi od on-line (komuniciranja preko interneta), odnosno oglašavanja u prvoj polovini 1997. godine samo u SAD iznosili su 84 miliona USD, što je 400% više nego u istom periodu 1996. godine. Stopa rasta prihoda od oglašavanja na Web-u, kod 17 izdavača iznosila je u martu 1997. godine 21,2%, u odnosu na februar 1997, a ukupna ulaganja u propagandu na Web-u, u SAD, iznosila su u 1997. godini 650 miliona USD.

Većina analitičira koji se bave tržišnim komuniciranjem, smatra da će masovne propagandne kompanije još uvijek biti neophodne, pogotovu kod pozicioniranja i održavanja imidža velikih marki na svjetskom tržištu, ali i da će informacione

202 Pokrajac, S., Proširenje vizije reinženjeringa poslovnih procesa u funkciji TQM, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.str. 38.

177

tehnologije, u funkciji fragmentacije ciljne grupe, u potpunosti izmjeniti metodologiju medija planiranja. U prilog ovome govori i činjenica da su najveći svjetski oglašivači : Unilever, P&G, Benetton, Nike itd. najozbiljnije pristupili redefinisanju svoje strategije promotivnog nastupa. U prilog činjenici, da su informacione tehnologije u potpunosti promjenile proces komuniciranja kao posledica se javlja brži protok informacija kroz komunikacioni kanal, što dovodi do približavanja pošiljaoca i primaoca i efikasne upotrebe informacija.

9.1.3. Primjer redizajniranja procesa prodaje i naplate od kupca primjenom Internet tehnologije:

Slika 31. Postupak prodaje preko Interneta

Profil korisnika

Sistem preferencija

korisnika

Matična stranica

Server za kontakt

Katalozi

Server

Nalog za nabavku

Obrada

transformacija

Potvđivanje

naloga

Opcije za plaćanje

Obrada

transakcija

3. Kupac selektuje proizvode

Provjera legalnosti

Sistem

legalnosti prodavca

Banka

prodavca

Banka

Banka kupca

Provera

legalnosti 1. Kupac se loguje na Internet

2. Kupac potražuje proizvode

Sadržaj se generiše prema profilu

korisnika6. Kupac potvrđuje nalog

8. Inoromacija o plaćanju se dostavlja banci

9. Banka provjerava legalnost

10. Kupac provjerava legalnost

prodavca

11. Isporučeni proizvodi kupcu

7. Kupac Plaća proizvod

4. Kupac naručuje proizvode

5. Nalog za nabavku se šalje kupcu

178

Na slici 31 prikazan je primer redizajniranja procesa prodaje i naplate proizvoda od kupca primjenom Internet tehnologije.203

9.2. KLJUČNE FAZE REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA PRIMJENOM INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

Proces BPR uz primjenu IT može se, prema radovima Blaika i Lofina (1994.), Davenporta (1993.) i Harningtona (1991.) prikazati u pet faza, i to:204 1) utvrđivanje poslovnih ciljeva i ograničenja, 2) izbor ključnih poslovnih procesa koji će se transformisati, 3) kreiranje novih procesa koji će efektivno i efikasno koristiti IT, 4) razvoj nove organizacije i 5) obrazovanje zaposlenih za nove promjene u svom okruženju. Svi značajni ciljevi BPR-a se mogu efikasno realizovati primjenom IT. Naprimjer, povećanje produktivnosti primjenom IT se može ostvariti tako što se povećava izlaz (boljom komunikacijom sa kupcima, brzim dobijanjem tačnih informacija sa tržišta u pogledu asortimana i količine proizvoda i usluga itd.) ili smanjuje izlaz (manji troškovi poslovanja zbog primjene IT). Na primeru poslovanja 100 preduzeća u SAD koja najviše koriste Internet prikazani su ukupni efekti poslovanja (slika 32).

203 Juran, J.M., Managerial Beakthrough, Mc Graw Hill, New York, 1995.str. 260. 204 Arsovski, Z., Upravljanje ključnim aspektima transformacije preduzeća, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2000.str. 260-262.

A

Sl ITodus ko spisvrKpoprniIn

Anketa 100 pre

lika 32. Koristi

Cilj je da T. To se postidgovornosti zasluga prema uk Na bazi e

onkurencijom ( Nova sazn

provodi uz angključivo kroz rijeme na istim

Konkretno u poosebnog značajreduzeća (Enteivo partnerskihntranet/Internet

eduzeća u SA

i od primjene In

se kvalitet posiže na bazi jaa proces, autokusu kupaca i nefikasno postav(benčmarking) nanja u okviru

gažovanje veliktimski rad. Ov

m ili različitim ogledu korišćenja da se kroz in

erprise Collaboh odnosa poslovt tehnologije.

35%

Usluge k

Ostalo 1

D koja najviš

nternet/Intrane

slovanja organiasno definisanimatizovane ko

njihovim potrebvljenih ciljevakoje je takođe

u velikih mogkog broja stručvaj vid obavljalokacijama i unja IT za ovak

nformacioni sisoration Systemvanja efikasno

15%

kupcima 32%

5%

e koriste INT

et koncepta

izacija povećavih poslovnih pontrole procesbama i dr. a moguće je d

olakšano primgućnosti IT dočnjaka, čiji se anja poslova m

u okruženju razkve poslove tr

stem - IS ostvar) ili takođe, da i izvan preduz

32%

18%

Stvaranje priho

Uštede troškov

ERNET

va u kontinuitetprocesa, preciza, dizajniranja

da se preduzećmjenom IT (prekovode do togasinegijski efek

može da se reazličitih kultura reba imati u vri potpuna saraa se ostvari sarzeća (Virtual T

%

oda 18%

va 35%

179

tu primjenom zne definicije a proizvoda i

a takmiče sa ko Interneta).

a, da se BPR kat ispoljava alizuje u isto stanovništva.

vidu da je od adnja u okviru radnja i visok Team) na bazi

180

9.3. KREIRANJE NOVIH PROCESA NA BAZI IT Kako kvalitetno utvrditi poslovne ciljeve i ograničenja u primjeni tih ciljeva? Odgovor na ovo pitanje možemo pronaći ukoliko se prihvate slijedeći pristupi:205

- utvrđivanje poslovnih ciljeva, - utvrđivanje parametara projekta i - sastav i ovlašćenje timova BPR procesa.

9.3.1. Izbor ključnih poslovnih procesa Za izbor ključnih procesa koji će se transformisati u cilju radikalnih promjena performansi organizacija odgovorni su svi zaposleni u tim organizacijama. Oni znaju koji su procesi loše dizajnirani u organizaciji što može poslužiti za brže i efikasnije selektiranje ključnih poslovnih procesa za BPR. U osnovi predlaže se jedan korak redizajniranja u toku radnog vremena. Neki autori ističu da ne treba raditi na unapređenju istovremeno više od 20 procesa ili potprocesa. Na osnovu utvrđenih ciljeva, ključnih poslovnih procesa koji će se redizajnirati i na osnovu donijetih odluka o njihovom prihvatanju, razvoju i unapređivanju utvrđuju se i kreiraju novi procesi na bazi IT. Kreiranje novih procesa na bazi IT obuhvata slijedeće aktivnosti: 1) specifikaciju procesa, 2) racionalizaciju procesa, 3) prevenciju grešaka, 4) inoviranje procesa i dr. U okviru koncepta kreiranja novih procesa pored uticaja IT analizira se ljudski faktor i faktor organizacije za svaku posebnu relaciju (vidi sliku 31). U suštini, značajno je da se razvoj i primjena IS može realizovati kroz: 1) smanjenje broja organizacijskih nivoa, 2) manji broj menadžera i tome slično. S obzirom na veliki broj faktora uključenih u kreiranje poslovnih procesa i ograničenog prostora treba agresivno razvijati najznačajnije poslove:

• metode analize postojećih procesa i projektovanja sistema - IT1 kao i prve dvije faze kreiranja procesa: specifikacije procesa i racionalizacije procesa,

• da se realizuje automatizacija procesa - IT2, • da se ostvari razvoj i primjena IS - T3, • da se razvije ekspertni sistem i podrška odlučivanju – IT4, • da se razvije komunikacioni sistem –IT5

U kontekstu uticaja IT na kreiranje novih procesa potrebno je sprovesti specifikacije procesa na osnovu:

205 Arsovski, Z., Upravljanje ključnim aspektima transformacije preduzeća, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2000.str. 262-265.

181

1) metoda za utvrđivanje informacionih zahtjeva (npr. Reguiest Engineering, QFD, SWOT), 2) metoda za opisivanje procesa (npr. Flowchart i dr.), 3) metoda za detaljnu specifikaciju i opis procesa (Case itd.).

Kod relacije IT1 to se sprovodi na osnovu: • izmjene toka procesa, • izbacivanja nepotrebnih procesa • uvođenje standardnih procesa i dr.

9.3.2. Izmjena kulture i primjena novog sistema poslovanja Organizacijska kultura i klima imaju veliki značaj u pogledu efikasnosti realizovanja svih aktivnosti u poslovnim organizacijama. U prvom planu se ističe ključna uloga menadžmenta i menadžera koji treba da ostvaruju dobre komunikacione i informacione aktivnosti u cjelokupnoj organizaciji uključujući sve zaposlene u novi sistem rada i poslovanja. U slučaju pojave nezadovoljstva postojećim stanjem od strane zaposlenih menadžment mora da preduzme korake poboljšanja postojećih procesa i da prilagodi kulturu poslovanja prema novim promjenama – BPR-a.

Slika 33. Slučaj poslovanja u Internet ambijentu u svjetskim razmjerama

Matični sajt

Faza I

E-trgovinaOsnovna

Kontakt stranicaStatička lista proizvoda FAQ stranica Linkovi Multimedijalni sadržaj Obrazovne stranice Šoping lista

Dizajn sajta Odnosi sa kupcima Automatizovane transakcije Obrazac za narudžbu

E-trgovinaNapredna

Faza III

Poduhvat

RAZVOJ POSLOVNE INTERNET STRATEGIJE

Faza II

Šoping listaPrednja strana (Prezentacija) Zadnja strana (Baza podataka)

182

Shodno strukturi značajnih elemenata sistema kulture i etike poslovanja u okviru jedne firme ili kompanije neophodno je pristupiti promjeni vizije i suštine poslovanja u novom promjenjenom sistemu. Shodno promjeni vizije poslovanja treba promjeniti i ciljeve, strategiju, politiku i misiju poslovanja. To je značajna faza u kojoj treba da dominira primjena IT kao relevantne mogućnosti pristupa informacijama ili Intranetu i takođe treba uključiti forme diskusione grupe ili foruma itd. Ova faza primjene IT omogućava efikasnije, brže i modernije sagledavanje primjene i unapređivanja novih rješenja. To se ogleda u mogućnostima lakše i brže korekcije neadekvatnih rješenja kao i bržu integraciju dobrih rješenja sa drugim rješenjima u okviru IT sistema i poslovnog sistema u cjelini.

183

IV DIO: STUDIJA SLUČAJA

10. SLUČAJ ALU MENZIKEN EXTRUSION206 Alu Menziken Extrusion AG je preduzeće koje djeluje širom svijeta, sa sjedištem u Menzikenu u Švicarskoj i specijalizovano je za izradu inovativnih i širokoprimjenjivih fabrikata i komponenti od aluminijuma. Širok Know-How u oblasti kompetencija omogućuje Alu Menziken-u da veoma brzo, fleksibilno i ekonomski sprovede u djelo specifična rješenja na bazi presovanog aluminijuma. Alu Menziken Extrusion AG je 2005. godine imao 300 zaposlenih i ostvario je prihod od 52, 2 miliona eura. Alu Menziken Extrusion AG koristi najmodernije linije za presovanje aluminijuma koje kupcima garantuju željenu fleksibilnost i jednak kvalitet skupocjenih kompleksnih profila i cijevi. Osim toga, omogućeno je precizno sječenje i moderan park CNC mašina i racionalna obrada. Mnogostruke mogućnosti tretiranja površina povećavaju otpornost i izdržljivost obrađenih dijelova ili im daju plemenit i atraktivan izgled. Alu Menziken nudi svojim kupcima sledeće usluge: inžinjering, usluge radionice, štrang presovanje, obradu, tehniku površina, tehniku sastavljanja, logistike, risajklinga. Proizvodi Alu Menziken firme nalaze primjenu u mašinskoj industriji, oblasti elektrotehnike, pneumatike, toplotne tehnike i dizajna. Strangpressen – Štrang presovanje je postupak za izradu štapova, žice, šupljih cijevi i nepravilno oblikovanih prizmastih profila. U ovom postupku se pod uticajem temperature za oblikovanje, ugrijani presling (blok) se štembiljem pritišće kroz matricu. Pri tome se blok zatvara oko recipijenta – debele cijevi. Vanjski oblik preslinga je određen matricom. Različito oblikovanim šiljcima se stvaraju praznine. Štrang profili dostižu dužinu i do 60 metara, veće dužine su takođe moguće ali nisu ekonomične.

Prihod od prodaje po tržištima

206 Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.113.

18

1 usnasaopizpara

1 krtržsi poop

84

0.1. Polaz

Osnovne spešnu proizvoaročito u Švajca programiraniprema savremezradi pneumatiažnje inovacijaazvoj ove komp

0.2. Opšt

Oblast ekrajem 2003. gožišta u područjtuacija. Godina 20

onovo dovelo upstanka preduz Sledeće iz

Turn - a

Nje2

zna situac

karakteristike odnju aluminijucarskoj i Nemaim i savremenenog asortimanika, toplotne teama i dizanu ppanije.

ti stav

kstruzije Alu Modine nalazila u aluminijums

004. je bila okau zonu dobitka

zeća. zjave skiciraju saround teče prem

Beneluks 1%

emačka28%

SAD 4%

Velika B7

cija

preduzeća Auma i s tim uveačkoj. Ono što jnim alatima kana ne samo u mehnike i dr. Troizvoda kroz

Menziker grupu jednoj posebkih štrang-pres

arakterisana niza, što je i uspj

situaciju na poma finansijsko

Britanija7%

Italija2%

Alu Menzikenezi ostvarivanjeje posebno važ

ao što su CNCmašinskoj indusTreba istaći načitav period p

pe (u nastavkubno teškoj situsovanih profila

zom sanirajućihelo. Ipak se po

četku projekta:m planu uredn

Evropa 6%

n extrusion ve velikog prihodžno treba istaći

C mašine i drustriji već i u elearočito posvećoslovanja i evo

u izlaganja skruaciji. Pored sla kritična je bila

h faza kako bi ostavilo pitanje

: o

Linhenštajn 52%

vezane su za da od prodaje i proizvodnju uga mašinska ektrondustriji, ivanje velike olutivni rast i

raćeno E) se labog razvoja a i finansijska

se preduzeće e dugoročnog

185

Operativno „škripi na sve strane“: E ima određene deficite u odnosu na konkurenciju.

Tražnja na tržištu je veća nego prethodne godine. E ima zamagljenu pozicioniranost na tržištu. Predviđena strategija rasta u vezi zahtjevnih i tehnološki intenzivnih

segmenata može uslijediti samo dugogodišnjim procesom nadgradnje. Postoji potreba za investiranjem u narednih pet godina. Menadžment se nalazi u fazi izgradnje (GL-Tim), rukovodeći sistem je još

uvijek nepotpun i nestabilan, neophodan je naknadni i detaljan razvoj personala i tima.

Neophodnost strategijskog objašnjenja u vezi preduzetničkog razvoja i polazne tačke za optimiranje konkurentsko kritičnih procesa.

10.3. Ciljevi procesa Gore opisana polazna situacija je prozvala projekat „Strategija E“ sa ciljem ostvarenja sledećih rezultata:

Strategija sa jasnim poslovnim modelom Definisani strategijski ciljni segmenti Definisane strategijske pozicije uspjeha, mjerne veličine (norme) i ciljevi Preduzetnička strategija E je formulisana i konkretizovana Utvrđene su funkcionalne strategije Planirana procesna arhitektura i okviri organizacije su definisani Koncept za Master plan (Make or Buy, planiranje rada, Layout itd.) Planiranje resursa (investicije, personal, know-how) Planski bilans, plan likvidnosti za sprovođenje Master plana Plan sprovođenja.

S tim uvezi razmatraju se sledeći faktori: 1. Okvirni uslovi

Projekat „Strategija E“ za cilj ima definisanje strategijskog puta firme E. Apsolutni prioritet je prije svega Turnaround.

2. Projektna organizacija Cilj razmatranja je da se opiše prvi utisak o organizaciji i potrebnim resursima:

186

Naziv projekta Strategija E Ideja projekta Jasno strategijsko oblikovanje E Nalogodavac Rukovodeći odbor Alu Menziker Holding AG Početak projekta 23. 08. 2004. Kraj projekta cilj: 30. 06. 2005. ostvareno: 15. 08. 2005. Rukovodilac projekta CEO Članovi projekta Gornji rukovodeći nivo i djelimično štabovi Projektna pratnja Univerzitet St. Gallen (od 03/05) Korisnik Alu Menziker Holding AG i FT E. Nalogodavcu je obećano: proizvodi i usluge sa konkurentskom prednošću korištenja i odgovarajućom cjenovnom pozicioniranošću. Interni zahtjevi, odnosno neophodni resursi u vidu radnika obuhvatali su sledeće (broj dana): Priprema projekta, Briefing, obuka: 12 Poslovni model, analiza: 24 Segmentiranje: 12 Portfolio kompetencija, Strategije i strategijski ciljevi 18 Value-Chain, funkcionalne politike organizacija 24 Master plan i planiranje sprovođenja 30 Upravljanje projektom i dokumentacija 10 Suma 136 Eksterni zahtjevi (Univerzitet St. Gallen): Projektcoach – eksterni 12 Radnici na projektu – eksterni 34

10.4. Postupak Sam postupak ovog posla koncipira u osnovi relevantne korake (faze) razvoja toka događaja, počev od izrade projekta do planiranja svih aktivnosti vezanih za troškove i resurse. Suština je, da se u postupak uključe svi relevantni činioci polazeći od kompetentnih menadžera i drugih zaposlenih kao i svi potrebni resursi, informacije i komunikacije.

187

10.5. Tok projekta i planiranje termina

Na (slici 34) prikazan je utvrđeni tok projekta i planirano terminiranje.

Slika 34. Utvrđeni tok projekta i planirano terminiranje207

10.6. Konkretizovanje objekta posmatranja Suština konkretizovanja objekta posmatranja obuhvata sledeće tačke:

• Analiza strategijske polazne situacije (stvarnog stanja/situacije) Kako bi se generiralo jedno strategijsko novo stanje mora se prvo sagledati stvarno stanje. Analiza slijedi sa stanovišta funkcija proizvodnje, prodaje/marketinga, finansija i IT i služi kao osnova za dalje postupke.

207 Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.117.

3.3. Analiza polazne situacije – kontrola proizvodnje / finansije / prodaja / IT / organizacije

1

8.3. Segmentiranje – kupce je moguće jasno podijeliti

2

9.3. Objekat posmatranja - šta nudim kao učinak po segmentima

3

15.3. Analiza okruženja kako izgledaju igrači u odnosu na objekat posmatranja, kako izgledaju pravila taktike, u kojem se polju krećemo

4

15.3. Strategijske pozicije uspjeha – kroz izgradnju sposobnosti stvoreni su preduslovi koji dozvoljavaju poređenje sa konkurencijom

5

16.3. Postojeće sposobnosti koje su neophodne za dostizanje strategijske pozicije uspjeha

Sposobnosti koje su neophodne za postizanje uspjeha

6

24.3. Tabela vrednovanja – vrednovanje i predstavljanje objekta posmatranja iz internog i eksternog ugla – strategijski smišljeno – operativno izvodljivo

9

13.4. Strategija – formulisanje i konkretizovanje preduzetničke strategije

1

28.6. Procesna arhitektura – izvođenje procesne arhitekture i konkretizovanje procesne strategije

1

26.7. Plan sprovođenja Resursi Organizacija

1

18.3. Stvaranje strategijskih scenarija – portfolio cijelog tržišta i portfolio ključnih kompetencija

8

16.3. GAP analiza – definicija sposobnosti koja se mora izgraditi za dostizanje strategijske pozicije

7

188

• Osnove segmentiranja (osnovno o segmentiranju) Segmentiranje kupaca slijedi u okviru dve osnovne pretpostavke: s jedne strane segmenti su tako postavljeni da je malo moguće presjecanje/preklapanje naloga, a s druge strane je neophodno spojiti/obuhvatiti sve segmente koji zahtjevaju procese istog kvaliteta.

• Opis objekta posmatranja Opis objekta posmatranja ima za cilj zajedničkog razumijevanja segmenata. Konkretizovanje segmenata ostvaruje se na osnovu sledećih pitanja:

Kako se kupci jednog segmenta mogu opisati? Šta očekuje kupac u segmentu X od E vezano za izradu proizvoda kao i uslugu

duž stvaralačkog lanca? Šta znači segment za Alu Menziken, odnosno na šta E mora u ovom segmentu

obratiti pažnju kada se radi o pružanju usluga?

10.7. Analiza okruženja (PARTS) Analiza okruženja slijedi na osnovu PARTS analize (Player, Added Value, Rules, Tactics and Scope) sa ciljem detaljnog analiziranja okruženja objekta posmatranja, kao i procjena ponašanja drugih učesnika. Analiza omogućuje da se razumiju: tržište, segmenti i kupci, te služi kao osnova za razvijanje strategija.

10.8. Strategijske pozicije uspjeha (SPU) i odjel deficita U osnovi SPU su preduslov za ostvarenje dugoročnih rezultata preduzeća i poređenje sa konkurencijom. Sadržaji SPU se obrađuju po objektu posmatranja i uz pomoć rezultata analize okruženja i konačno se određuju prioriteti. Suština primjene SPU pokazuje koji preduslovi se moraju stvoriti kako bi se ostvorili dugoročni natprosječni rezultati. Da bi preduzeće moglo da funkcioniše na principu SPU ono mora da raspolaže i odgovarajućim sposobnostima. Cilj ovog koraka je da se identifikuju te neophodne sposobnosti i uporedi sa postojećim. Razlika između njih se opisuje kao GAP.

10.9. Implementacija i vrednovanje varijanti strategija Na osnovu izvršenog segmentiranja i na osnovu saznanja iz analize okruženja skiciraju se različite varijante strategija. One se uz pomoć tabele vrednuju i provjerava se njihova podobnost za osiguranje dugoročne sposobnosti preživljavanja.

189

Izbor strategije slijedi na osnovu vrednovanja koje obuhvata interne i eksterne kriterijume.

10.10. Arhitektura procesa Sledeći korak sadrži prevod strategije u procesno okruženje, odnosno usmjeravanje buduće procesne arhitekture. Kako bi se dobio uvid u procesno okruženje moraju se identifikovati postojeći procesi usluge i podrške ekstruzije (analiza sadašnjeg stanja). Cilj konačne analize je da se kroz četiri koraka utvrdi koji se procesi odnose na SPU koje treba promijeniti i izrada plana mjera. Korak 1. Poredak procesa Identifikovani trenutni procesi se dualno vrednuju shodno efektivnosti i efikasnosti procesa. Procesna efektivnost opisuje relativni doprinos stvarnoj kupčevoj korisnosti. Procesna efikasnost opisuje mjeru angažovanja sredstava (vrijeme, troškovi) u poređenju sa konkurencijom. Ovakav poredak daje pregled o efektivnosti i efikasnosti procesa u poređenju sa najboljim konkurentom. Konačno, definiše se koji su to procesi pogodni da podrže SPU, to znači povezivanje strategije i procesa. Korak 2. Prioriziranje procesa Ovaj korak služi za razgraničavanje centralnih procesa kojima se sprovodi strategija. Relevantnost procesa se određuje na osnovu stava da li proces može podržati dostizanje SPU. Korak 3. Projekcija procesa Projekcija procesa slijedi na osnovu portfolia kompetencija. Portfolio kompetencija je povezan sa korakom 2 i cilj mu je da se provjeri da li strategijski značajni procesi pokazuju dovoljno konkurentske pozicioniranosti ili se ovi moraju efikasnošću i efektivnošću poboljšati.

10.11. Funkcionalne strategije Povezivanje strategije i izvođenja slijedi kroz funkcionalne strategije. Rukovodstvo preduzeća i rukovodioci funkcionalnih sektora predlažu te strategije kao pravce djelovanja. One imaju sledeću svrhu:

Funkcionalne strategije osiguravaju da radnici različitih funkcionalnih sektora interpretiraju usvojene strategije kako su ih usvojili rukovodioci.

One pokreću specifična planiranja mjera u pojedinačnim funkcijama. Pokreću različite probleme koji pojednostavljuju tako proces odlučivanja. Služe koordinaciji pojedinačnih funkcionalnih područja u skladu sa usvojenim

strategijama.

190

10.12. Plan realizacije Obrađeni rezultati iz analize sposobnosti i planiranje mjera procesa čine osnovu za plan sprovođenja. Plan sprovođenja obuhvata potrebu za djelovanjem u odnosu na:

Proizvodnju/tehnologiju (investicije u vezi opreme, promjene proizvodnih layout-a i planiranje radionica itd).

Opseg usluga (konsekvence strukture kupaca, odnosno portfolia ciljnog tržišta, make-or-buy odluke itd)

Radnici (dalja obuka, novi radnici, itd.) Organizacija (fukcionalne politike, interna struktura i eksterna struktura –

kooperacije, zajednički rad itd. Cilj plana sprovođenja je usmjeravanje strategije u postojeće metode firme E. Dodatno se razrađuju još i podaci za sastavljanje plana finansiranja sprovođenja kao i planski bilans.

10.13. Rezultati Nakon utvrđene i analizirane situacije dolazi se do potrebnih rezultata stanja poslovanja. Ostvareni rezultati pokazuju uspeh ili neuspeh poslovanja koji se dalje sagledavaju. Sprovode se potrebne mere korekcije ka boljem uspehu u odnosu na prethodno stanje. Svako stanje situacije definiše planirane ili očekivane rezultate kao i optimalne ostvarene rezulatate. Potrebne mere poboljšanja definišu se u odnosu svaki ostvareni rezultat pojedinačno. Taj posao zahteva učešće timskog rada i svih zaposlenih ako se žele dobri rezultati i efikasno poslovanje visokog kvaliteta svih performansi procesa.

10.14. Analiza strategijske polazne situacije Definiše se trenutno stanje: Ishodište projekta Strategija E sačinjava analiza strategijske situacije koje je sačinjeno iz ugla funkcija: finansije, prodaja, proizvodnja, organizacija i IT. Iz različitih analiza moguće je izvesti sledeće zaključke:

Sa stanovišta finansija može se zaključiti da je 1999. g. došlo do snažnog pada marže, odnosno uprkos većem outputu ostvarivano je manje novonastale vrijednosti. Razlozi za to su suboptimalan proizvodni mix (nejasna pozicioniranost broja stvaralačkih koraka) kao i tržišni pritisci.

Ukupna evropska potrošnja profiliranih proizvoda od aluminijuma je od 1995. g. u porastu, ipak od 2000. g. dolazi do opadanja. Prvih deset evropskih ekstrudera posjeduju oko 51% tržišta.

191

Tržište aluminijuma se grubo može podijeliti na tri područja: Commodities, profili prema nacrtu kupca i primjena u nišama. E posjeduje na relevantnom ukupnom tržištu (druga grupa) svega 0,5% tržišta.

Strategijska polazna situacija sa stanovišta proizvodnje obuhvata područja: lijevanje, alat, presovanje, motanje, tehnika površina i dalja obrada. Kod motanja zastupljena su stara, stabilna postrojenja koja se nalaze u dobrom tehničkom stanju i veoma su precizna. Isto tako je dobar i know-how radnika. Kod ostalih područja je zastupljena kombinacija dobrih i loših osobina - od velikih količina i dobrog kvaliteta do djelimično zastarjele opreme i dobrog ili lošeg know-how. U oblasti mehaničke dalje obrade neophodne su strategisjke odluke koje se odnose na organizaciju i make or buy odluke.

Konačni zaključak u vezi organizacije slijedi na osnovu SWOT analize koja pokazuje da rukovodstvo pozitivno djeluje na operativni dio i cijeli poslovni model „perfektnog pojedinačnog proizvoda“. Negativno djelovanje bi se moglo ispoljiti zbog nedovoljnih inovatorskih sposobnosti i veza na relaciji kupac/dobavljač. Neutralno procijenjene su sposobnosti koje se odnose na savladavanje procesa i svijest o kvalitetu.

U oblasti IT je neophodno uvođenje ERP sistema. Planiran je projekat „Blueprint/Prototip“.

10.15. Segmentiranje Analiza naloga/kupaca je predstavljena u vidu kocke sa tri ose koje obuhvataju različite segmente. Primjenjeni kriterijumi su bili (slika 35):

Jedinstvenost ponude za kupce koja obuhvata ekstruziju, karakteristike materijala, mehaničku obradu, površine, uslugu i drugo,

Dubinu proizvodnog lanca, Tržišni potencijal proizvoda.

192

Slika 35. Segmentiranje

10.16. Identifikovanje relevantnnog objekta posmatranja Analiza polazne situacije i oblik poslovnog modela pokazuju strategijski pravac u kojem bi se moralo krenuti na bazi tehničkog diferenciranja. Zato se određuju objekti posmatranja prema prethodno urađenoj kocki segmentiranja. Obuhvaćeni su segmenti 4,6,7 i 8. Izbor segmenata 7 i 8 je rezultat razmišljanja o porastu tržišnog potencijala i velikih zahtjeva za tehnički zahtjevnim uslugama. Segment 4 će uprkos osjetljivosti cijena takođe ući u razmatranje jer postoje potencijali diferenciranja. Segment 6 obuhvata one kupce kojima je neophodna dalja obrada ili usluga sa kojom bi se E mogao diferencirati. Izabrani segmenti 4,6,7 i 8 se u daljem koraku konkretizuju. > Objekat posmatranja 4.

7 8

5 6

1

3 4

2

mali veliki

rastući

padajući

Dubina lanca nastajanja nove

vrijednosti (proizvodnje) ( od

cijene pa do opsezne ponude i

dalje obrade

Jedinstvenost naše ponude za kupce(odnosno ekstruzija, osobine materijala, mehanicka obrada, povrsina,

snaga/usluga i ostalo)

Tržišni potencijal proizvoda naših kupaca

193

Kupac segmenta 4 je osjetljiv na cijenu, koristi multiple sourcing i oštar benchmarking. Na strani E je neophodan jedan tehnički zahtjevan poluproizvod podoban za dalju obradu. Za obezbjeđenje funkcionalnosti uspostavljen je funkcionalan lanac proizvodnje:

Čišćenje (pranje, razmaščivanje, poliranje itd) Oblikovanje i rastezanje (motanje, rezanje, uvrtanje, bušenje, freziranje,

šlajfanje, struganje, trovaliziranje, štancanje itd.) Povezivanje (nitnovanje, varenje, lijepljenje, itd.) Obrada površine / oplemenjivanje (anodiziranje, četkanje, puderisanje, itd.) Pakovanje / isporuka (specijalne veličine, pakovanje, isporuka itd, logistika,

lager, obrada, reciklaža u dogovoru sa kupcem). Kupac objekta posmatranja 4 se može osloniti na to da će E:

- isporučiti serijske proizvode - ispoštovati standarde kvaliteta i vremenske standarde i - osigurati produktivnost, stabilne procese i repetitivnu tačnost i

raspolagati spremnošću na isporuku. > Objekat posmatranja 6. Kupac sa kreativnom idejom (sa potrebom dalje obrade i usluge) očekuje od Alu Menziker zahtjevniju tehnički manje zahtjevnu tehnologiju i oblik usluge. Zahtjevi ovog kupca su identični sa onim iz objekta 4 uz dodatak sledećih:

Kupac može biti siguran da će biti uspostavljen akomunikacija i organizacija između partnera istraživanja i razvoja i kupca.

Da će Alu M. razumjeti potrebu kupca za lansiranjem na tržište ovakvog proizvoda (da će razumjeti tržište kupca)

Da će brzo obezbjediti serijsku proizvodnju koja će biti identična prvom prototipu.

Da će razviti dodatna rješenja i alternative korištenja Da će Alu M. biti inovativan Osigurati stabilne procese i tačnost Raditi zajedno sa kupčevim projektnim timom Raspolagati logističkim kompetencijama Fleksibilnost u vezi proširenja kapaciteta.

> Objekat posmatranja 7. Kupac objekta posmatranja 7 očekuje od Alu M. Zahtjevan i besprekoran poluproizvod. Tehnološki zahtjevi odgovaraju objektu 4. > Objekat posmatranja 8. Kupac očekuje od Alu M. na bazi zahtjevnog poluproizvoda i isporuku funkcionalnosti u odnosu na dalju obradu. Zahtjevi odgovaraju objektu posmatranja 4 uz dodatak:

Željenu funkciju će Alu M. u potpunosti razumjeti Obezbjediti sprovođenje od razvoja do isporuke Isporučiti prototip za testiranje Obezbjediti brz prelazak na serijsku proizvodnju

194

Na osnovu objekata posmatranja segmenti se konkretizuju i slaže se kompletna slika.

10.17. Analiza okruženja (PARTS) po objektu posmatranja Na osnovu analize okruženja moguće je ustanoviti određene zajedničke osobine između objekata posmatranja. Kod svih analiza okruženja relevantni konkurenti Alu M. nude kupcima djelimično visoku pouzdanost. Dalje, zajednički rad sa dobavljačima i komplementorima nema dobru strukturnu podlogu. Osim toga još jednu temu čini ograničen manevarski prostor (Scope). E je suočen sa finansijskim restrikcijama što se pokazuje u oblasti inovacija i konkurenciji visokokvalifikovanih radnika. Dalje ograničenje je i preduzetnička kultura koja se mora promijeniti. Analiza okruženja pokazuje i zašto kupci žele da pripadaju nekom određenom segmentu, kakva je usluga, tehnički zahtjevi, visina novostvorene vrijednosti po segmentima i objektima posmatranja. Na osnovu analiza stvara se osnova za određivanje SPU.

10.18. SPU po objektu posmatranja Na osnovu informacija iz analize okruženja definišu se SPU objekata posmatranja 4, 6, 7 i 8 i to: > SPU objekta posmatranja 4. Objekat posmatranja 4 označen je potrebom za visokozahtjevnim proizvodima uključujući dalju obradu i servis. Već razvijeno tržište kupčevog prozvoda je opadajuće što vodi ka povećanju cjenovne senzibilnosti kupca. Tipičan kupac je kupac automobilske industrije (dijelova neophodnih za auto-industriju). Sledeći SPU čine uslov za ostvarenje dugoročnog natprosječnog uspjeha u segmentu 4:

SPU 1: ovladavanje procesom (na svim nivoima) Ovo je važan uslov za ostvarenje dugoročnih natprosječnih rezultata. Ovladavanje procesom (kroz automatizaciju, standardizaciju) vodi ka tome da se preko kupca nalazi ozbiljan ponuđač sa konstantnim kvalitetom i vjernosti isporuke.

SPU 2: troškovi Cjenovno osjetljiv kupac segmenta 4 očekuje u toku životnog vijeka trajanja proizvoda kako nisku promotivnu cijenu tako i permanentno snižavanje cijena. Od ponuđača se zahtjeva da raspolaže konkurentnim troškovima i sposobnošću kontinuiranog poboljšanja duž lanca.

SPU 3: Tehničke kompetencije Analiza okruženja objekta posmatranja 4 govori da ovaj kupac očekuje visoku vrijednost i funkcionalne kompetencije.

195

SPU 4: Sve iz jedne ruke Kupac objekta posmatranja 4 očekuje od jednog partnera koji će obuhvatati i ekstruziju i dalju obradu. Kako bi djelovao i u ovom dijelu tržišta neophodno je ponuditi „One – Stop- Shopping“. Proizvođač raspolaže mogućnošću da sve ponudi iz prve ruke - znači od ponude ljevaonice do gotovog proizvoda, uključujući i neophodni razvoj i iskustvene kompetencije.

> SPU objekta posmatranja 6. Kod objekta 6 nudi se jedan jednostavan proizvod. Tipičan kupac ove grupe je tip organizacije marketinga. U segmentu 6 trebalo bi uzeti u obzir sledeće SPU:

SPU 1: Time to Market Kupac objekta 6 ima za cilj da sebi osigura konkurentsku prednost. Pošto su barijere ulaska na tržište kupca niže nego npr. u segmentu 7 i 8, ovde brzina igra odlučujuću ulogu. Kako bi se ispunila očekivanja kupaca neophodno je brzo sprovođenje zamisli kupca. Zahtjeva se kratak vremenski interval između opisa zahtjeva kupca i isporuke.

SPU 2: Kompetencije savjetovanja i razvoja Ponuda obuhvata i savjetovanje i korisne kompetence u vezi razvoja proizvoda koje se kupcima mogu ciljano ponuditi.

SPU 3: Fleksibilna paleta usluga Kako bi se potrebe kupca iz segmenta 6 zadovoljile neophodna je široka paleta usluga dodatne obrade ali i njihova fleksibilna ponuda, tj. izgradnja modularnih platformi.

SPU 4: Pouzdanost Kako bi se sa kupcem uspostavila dugotrajna veza, tj. postalo Single Source kupca, kupac očekuje pouzdanost. Da bi se ovo postiglo neophodna je široka procesna sigurnost.

> SPU objekta posmatranja 7. Kupac objekta posmatranja 7 očekuje veoma zahtjevan presovani aluminijumski proizvod (ekstruziju) na granici izvodljivosti. Kako bi se i u ovom segmentu ostvario uspjeh neophodno je dostići sledeće SPU:

SPU 1: Tehničke kompetencije Kupcu je neophodan tehnički zahtjevan proizvod uz koji očekuje i jake tehničke kompetencije uključujući sigurnost, izvodljivost kao i rukovanje cijelim postupkom. Tehničke kompetencije se ogledaju kroz to da je preduzeće na tržištu potvrđeno kao vodeći nosilac know-how.

SPU 2: Kompetencije razvoja i savjetovanja Kako bi ispunio zahtjevne osobine proizvoda, proizvođač se mora pozicionirati u razgovoru kao kompetentan poslovni partner za aluminijum.

SPU 3: Brzina, Time to Market Time to Market kao i u objektu 6 je samo dio slagalice ka uspjehu. Ono što je u objektu 6 stajalo kao prioritet u objektu 7 dobija treće mjesto na listi prioriteta. Ovo iz razloga što zahtjevni proizvodi omogućuju kupcu postavljanje barijera ulaska na tržište i tako do jačeg izražaja dolaze kompetencije.

196

> SPU objekta posmatranja 8. Kupac objekta 8 očekuje jedan zahtjevan proizvod i traži partnera za razvoj proizvoda i samog postupka. SPU objekta 7 u potpunosti odgovaraju SPU objekta 8 uz dodatak dalje obrade i servisa:

SPU 1: Tehničke kompetencije Kupac očekuje tehnološke ali i kompetencije samog postupka što obuhvata i cjelokupno analitičko razmišljanje.

SPU 2: Kompetencije razvoja i savjetovanja Proizvođač se mora pozicionirati kao kompetentan pregovarački partner u oblasti ekstruzije i dalje obrade. Kupac iz segmenta 8 traži partnera za razvoja koji ima pronalazački duh.

SPU 3: Brzina, Time to Market Važi kao i kod objekta 7.

10.19. Postojeće i neophodne sposobnosti (Gap) Postojeće i neophodne sposobnosti - GAP sposobnosti koje se ogledaju u SPU mogu se podijeliti u tri grupe glavnih deficita: kvalifikacije radnika, ovladavanje procesom, sistemski neophodna prilagođavanja. Kod gapa sposobnosti radnika, neophodno je dostići tzv. „tehničke kompetencije“ kako bi se razumili tehnički problemi kupca. Kod radnih tokova neophodno je sprovesti poboljšanja u skladu sa problemom (idejno rješenje) kupca koji treba riješiti. Uopšteno, potrebno je ovladati proizvodnim procesima i ostvarivati pouzdane proizvodne korake, povećati pouzdanost organizacionih tokova i smanjiti presječne tačke.

10.20. Izvođenje i vrednovanje varijanti strategija Varijante strategija odnose se na pojedinačne objekte, ali i na njihovu kombinaciju u zavisnosti od mogućeg ostvarivanja što veće prodaje. Pri tome je potrebno obratiti pažnju kako se raspoloživost resursima podnosi sa obradom različitih segmenata bez ugrožavanja poslovnog uspjeha (prodaje).

Strategijska varijanta 1: Troškovna prednost Prednost u odnosu na troškove sa segmentom 1 koristi kao benchmark za konačno vrednovanje. Kupci ove grupe proizvoda ne zahtijevaju ni zahtjevan proizvod, a niti dodatnu obradu i doradu. Osim toga, ovaj dio tržišta je obilježen borbom oko cijena.

Strategijska varijanta 2: Tehnološka prednost Sa ovom varijantom obraća se kupcima iz segmenta 7. Za E bi ovaj segment značio da nema potrebe za dodatnim uslugama.

197

Strategijska varijanta 3: Uslužna prednost Vođstvo u pružanju usluga u smislu ove varijante odnosi se na kupce segmenta 6 i obuhvata ponudu jednostavnih poluproizvoda povezano sa dodatnim koracima u lancu (dodatne usluge: pakovanje, etiketiranje, skladištenje, distribucija itd.). Ovde su posebno značajni izazovi vezani za logistiku i projektnu organizaciju kao i izgradnja mreža. Fleksibilna pozicioniranost.

Strategijska varijanta 4: Cjelokupno preduzeće Obuhvata segmente 6,7, i 8 i tako se naslanja na strategije 2 i 3.

Strategijska varijanta 5: Tehnološki partner Tehnološki partner opskrbljuje segmente 7 i 8 i oslikava se ponudom zahtjevnih proizvoda kao i dodatnim tehnološki zahtjevnim koracima obrade. Izazov ove strategije je prepoznavanje životnog vijeka proizvoda i kupaca i time povezani scenario napuštanja saradnje (licenciranje ili kooperacija, i slično) u slučaju zasićenja tržišta. Kod segmenata 6 i 8 je slično sa nekoliko razlika. Segment 6 zahtijeva fleksibilan i elastičan lanac stvaranja nove vrijednosti sa Make-or-Buy odlukom. Kupci ovog segmenta kupuju isključivo zbog „rješenja u ruci“. Zahtjevniji segment 8 počiva na stabilnijim osnovama zajedničkog rada i on kupuje isključivo zbog tehničkih zahtjeva kojima je proizvod obilježen. Obrada segmenata 6 i 8 počiva na različitim poslovnim modelima.

Strategijska varijanta 6: Dualni svijet Osobine segmenta 7 i 8 su identične sa strategijskom varijantom 5 (tehnološki partner). Osim toga varijanta „dualni svijet“ obuhvata i segmente 3 i 4 što bi značilo dodatno širenje kompetencija tipa: sposobnosti, procesna sigurnost, smanjenje troškova.

« Vrednovanje strategijskih varijanti i izbor » Tabela vrednovanja je podijeljena prema eksternim i internim kriterijumima i obuhvata sve kriterijume koji su bitni za sposobnost dugoročnog preživljavanja E. Eksterni kriterijumi se odnose na tržište prodaje i kupce. Interni kriterijumi odnose se na razvoj, izradu odnosa prema strategijama. Strateške varijante se vrednuju na osnovu ovih kriterijuma, a onda se diskutuje o pojedinačnim razlikama. Strategijska varijanta 5 (tehnološki partner) je sa 533 boda dostigao najveću sumu što je potvrdila i diskusija o vrednovanju rezultata.

10.21. Konkretizovanje strategije U nastavku se daje detaljniji pristup posmatranja strategije „tehnološki partner“. » Strategija „tehnološki partner“ Strategija „tehnološki partner“ obuhvata objekte posmatranja 7 i 8. E se pozicionira sa ovom strategijom kao tehnički kompetentan savjetnik i partner za razvoj za kupca koji zbog svoje proizvodne ideje raspolaže rastućim tržišnim potencijalom.

198

Strategijsko pozicioniranje slijedi preko tehničkih kompetencija proizvoda. Strategijske dimenzije strategije izgledaju ovako:

Osnovno ponašanje/stav: diverzifikovanje preko inovativnog, jedinstvenog proizvoda. Tehničke kompetencije kao i kompetencije razvoja i savjetovanja treba proširiti kako bi se na tržište ušlo kao partner za razvoj. Srednjoročni plan podrazumijeva izgradnju industrijalizirajućih kompetenci kako bi se dodatno opslužili segmenti 3 i 4.

Proizvod-Tržište-matrica: inovativni razvoj proizvoda i tržišta. Koncentracija na proizvodni portfolio i životni ciklus proizvoda. Proboj na tržište na postojeća tržišta segmenata 7 i 8, inovativni razvoj novih proizvoda/tržišta novom primjenom tehnologija. Geografski prostor djelovanja se širi na evropski prostor.

Proizvodni program: Pribavljanje visoke kopleksnosti proizvoda/marki sa ciljem ponude različitih, jedinstvenih proizvoda/usluga. Razviti ciljane investicije u tehnologiji proizvoda i postupaka na postojećim kompetencijama u vezi lijevanja i presovanja.

Orjentisanost ka rastu: Rast kroz razvoj novih proizvoda, odnosno kroz proširenje proizvodnih kompetencija na dodatne potrebe. Proširenje i osiguranje tehnoloških kompetencija ima prioritet pred proširenjem kapaciteta. Segmentiranje slijedi postepeno na osnovu realizovanih novih porudžbina u ciljnim segmentima.

Iskorištavanje sinergije: Proizvodno orjentisan u pravcu osiguranja konstantne struje tržišnih inovacija. Korištenje „platformskog mišljenja/razmišljanja“ (Economics of Scopes) u razvoju tehnologije, proizovdnje, marketinga i prodaje. Ovladavanje procesima (troškovi, kvalitet, vrijeme) je preduslov. Namjera je i oslobađanje kapaciteta.

Optimiranje integracija: Kompleksni, fleksibilni lanac proizvodnje, ključne kompetencije ostaju „Formatguss“ i ekstruzija, zahtjevna obrada površina i mehanička obrada pa sve do komponenti se razrađuju sa eksternim partnerima (zavisi od proizvoda i kapaciteta).

Oblici kooperacija: Nezavisno od malih i srednjih preduzeća. Širenje partnerstava kod tehnološkog razvoja, površina, dalje obrade i alata.

Ponašanje konkurencije: Agresivno u procesima usluga, kooperativno kod Suuport procesa. Konkurentske barijere ulaska: ime firme, marka firme, zaštićene tehnologije, resursi razvoja i partnerstava, proizvodni standardi.

» Strategijsko planiranje prodaje « Kako bi se potencijal strategije „tehnološki partner“ mogao procijeniti, prvo se segmentiraju kupci, na osnovu čega se razrađuje prognoza prodaje po svakom segmentu. Saznanja iz strategijskog planiranja prodaje čine osnovu za donošenje odluka u vezi funkcionalnih strategija i strategijskih mjera.

199

10.22. Procesna arhitektura Uspješno sprovođenje strategije zahtijeva i njoj usklađenu procesnu arhitekturu koja daje maksimalnu podršku i osigurava da se strategijski prioriteti konsekventno sprovode i sistematski podržavaju definisane SPU. Kako bi se dobio pregled o stvarnoj situaciji procesne arhitekture prvo se analiziraju postojeći procesi. Stvarno stanje – Nivo 0 Procesna arhitektura kod E obuhvata 17 procesa. Tri procesa su vodeći procesi, pet se odnose na pružanje usluga i devet procesa je označeno kao Resource – Support – Proces. Procesi nivoa 0 dalje se sastoje iz djelimičnih procesa koji će se ovde dalje detaljno analizirati. Stvarno stanje – Dio procesa – Nivo 1 Dio procesa nivoa 1 se analizira u odnosu na efikasnost i efektivnost, a u odnosu na konkurenciju. Pri tome se smatra da je obezbjeđenost dugoročnog uspjeha E bolja kod onih procesa koji su odlučujući za rezultate strategijskih pozicija nego što je to kod konkurencije. Analiza na ovom nivou dijela procesa omogućava učesnicima projekta stvaranje jedne zajedničke slike o procesnom okruženju. Tako je moguće spriječiti da se zadaci procesa dupliraju i dovedu do zabuna. Cilj je stvoriti preglednost. Sektor ključnih procesa Ovde se utvrđuje kako procesi nivoa = utiču na dostizanje SPU. Kao osnova služi opis SPU kao i analiza postojećih i neophodnih sposobnosti. SPU strategije „tahnološki partner /segment 7 i 8 / su tehničke kompetencije, savjetovanje i kompetencije razvoja i Time to Market. Dodatni SPU dugoročne strategije „dualni svijet“ su ovladavanje procesom, konkurentni troškovi i „sve iz jedne ruke“, i sadržane su u sledećim procesima:

Razviti organizaciju - Proces „razvoj organizacije“ pozitivno utiče na SPU „tehničke kompetencije“ jer se one mogu dodatno razvijati i usavršavati.

Prodaja usluga - Ovo je jedan veoma bitan proces za sprovođenje preduzetničke strategije. Ovaj proces utiče na sve dijelove SPU.

Proizvodnja proizvoda - Dostizanje strategijske pozicije uspjeha „tehničke kompetencije“ zahtijeva većim dijelom sposobnosti koje potiču iz procesa „izrada proizvoda“. Osim toga ovaj proces utiče i na ovladavanje procesom i konkurentnim troškovima.

Obrada proizvoda - Izrada proizvoda i obrada proizvoda zajedno čine proizvodni proces. Ova dva procesa utiče na SPU tehničkih kompetencija, ovladavanje procesom i konkuretni troškovi, ali dodatno i na „sve iz jedne ruke“.

Razvijanje i realizovanje proizvoda - Strategija „tehnološki partner“ zahtijeva djelotvoran proces razvoja jer on utiče na sve SPU. Ovde se na raspolaganje stavljaju sve kompetencije koje su neophodne za dostizanje tehničkih

200

kompetencija, kompetencija savjetovanja i razvoja, Time to Market, ali i ovladavanje procesom.

Ugovore/narudžbe doraditi - Ovaj proces utiče na SPU: tehničke kompetencije, kompetencije razvoja i savjetovanja i ovladavanje procesom.

Osigurati kvalitet - Za dostizanje tehničkih kompetencija neophodne su sposobnosti ovladavanja postupcima normiranja, mjerenja i provjere. Na ove sposobnosti utiče proces osiguranja kvaliteta. Osim toga ovaj proces je neophodan i kod dostizanja SPU „ovladavanje procesom“ i konkurentni troškovi.

Planirati proizvodnju - SPU „Time to Market“ je pod uticajem efikasnog procesa, ali i odgovarajućeg i jasnog planiranja. Tako ovaj proces Planiranje proizvodnje direktno utiče na SPU „Time to Market“. Osim toga ovaj proces utiče i na ovladavanje procesom, konkuretni troškovi i „sve iz jedne ruke“.

Njegovati alatke - Odgovarajuća alatka za presovanje je odlučujuće pomoćno sredstvo. Važan segment za dostizanje tehničkih kompetencija čini proces njegovanja alatki. Odgovarajuću alatku zahtjevati na tačno određenom mjestu i u tačno određeno vrijeme čini osnovu za ovladavanje procesom i tako utiče na troškove proizvodnje.

Njegovati infrastrukturu - SPU „Time to Market“, „ovladavanje procesom“ i „konkurentni troškovi“ su upućeni na odgovarajuće tehničko stanje postrojenja.

Mobilisati personal - Za SPU: tehničke kompetencije, ali i kompetencije savjetovanja i razvoja i konkurentni troškovi zahtijeva veliku količinu kvalifikacija radnika. Sistematičan program obuke može doprinijeti dostizanju ove SPU.

IT - Ovladavanje procesom se može odgovarajućom IT infrastrukturom direktno podržati i na njega uticati.

Pribaviti robu/usluge - SPU „Time to Market“ je pod direktnim uticajem procesa „pribavljanje roba /usluga“ jer je centralna nabavka roba i usluga preduslov za dostizanje SPU. Neophodno je da su robe/usluge u pravoj mjeri na pravom mjestu i u pravo vrijeme raspoložive. Osim toga, povoljnom nabavkom moguće je uticati na snižavanje troškova što može pozitivno uticati na proces „sve iz jedne ruke“.

Finansije i kontroling - Dostizanje konkurentnih troškova zahtijeva instrumente kontrolinga koji nude osnovu za dalje snižavanje troškova. Na osnovu analize je vidljivo koji su to procesi koji mogu da dodatno utiču na sprovođenje strategije. Najveću vrijednost (devet bodova) dostigao je proces „razvoj i realizacija proizvoda/postupaka“, a zatim proces „prodaja usluga“ sa osam bodova. Ove vrijednosti se slijevaju na Y-osi u narednom portfoliju kompetencija.

Portfolio kompetencija - Rezultati iz analize sadašnjeg stanja i procjena procesa uključujući i njihov uticaj na SPU čine osnovu za portfolio kompetencija. Portfolio kopetencija prati cilj da identifikuje one procese koji su značajni za dostizanje SPU i kojima je neophodna dodatna doza poboljšanja.

201

Portfolio kompetencija sadašnjeg i planiranog stanja - Na osnovu portfolija kompetencija planiranog stanja može se izvesti koji su to procesi, koji su centralni za strategiju, kod kojih procesa je neophodno djelovanje. Portfolio ključnih procesa - Prioriziranje procesa se izvodi na osnovu distance između stvarnih i željenih procesa. Na osnovu ovih prioriteta je vidljivo sa kojim intenzitetom se procesi moraju dalje razvijati. Što su veći prioriteti to je sve jači cilj da se razviju i sprovedu odgovarajuće mjere. U sledećem koraku se definišu odgovarajuće mjere.

10.23. Funkcionalne strategije Ovde je bitno naglasiti da kod procesno orjentisane reorganizacije funkcije imaju posebnu važnost i ulogu, jer su česti konflikti. Ove funkcije se na neki način moraju urediti da se konflikti izbjegnu. To se najčešće ostvaruje uvođenjem i razradom „pravila igre“.

10.24. Mjere Na osnovu analize stvarnog stanja vezano za efikasnost i efektivnost kao i na osnovu saznanja o postavljanju funkcionalnih strategija razvijaju se određene mjere: 1. Razvijanje i realizovanje proizvoda/postupaka Ovaj proces raspolaže jednom manom. Proces nije moguće jasno definisati, procesni koraci se ne zaustavljaju a tokovi traju predugo. Osim toga preuzimaju se porudžbine bez prethodne provjere da li se raspolaže odgovarajućim sposobnostima. Na osnovu ovih nedostataka moguće je izvesti sledeće mjere:

Širenje sposobnosti, sprovođenje tehnički zatjevnih proizvodnih ideja u vezi metalurgije, formiranja, površine, tolerancije (odstupanja) i postupaka u serijama.

Odrediti rukovodioca razvoja Razraditi (proširiti) radničke kvalifikacije Jasno definisati procese i predstaviti ih kvantitativno Jasni kriterijumi za puštanje serije Tijesna saradnja sa kupcima: jasni zahtjevi u vezi proizvoda i potencijala Sprovođenje standarda projektnog menadžmenta u procesu razvoja.

Provjera mjera se može sprovesti na osnovu sledećih procesnih pokazatelja: Procenat za seriju uvedenih projekata razvoja Stepen inovativnosti Time to Market Vremensko trajanje (period) između pitanja o mogućnosti razvoja (porudžbine)

do razvoja Vremensko trajanje od razvoja do isporuke kupcu

202

Broj izmjena porudžbine nakon isporuke Delta „serijski Recovery“ - „ Recovery ostvarenja“.

2. Prodaja usluga Za sprovođenje strategije u prodaje usluga proces „prodaja usluga“ predstavlja centralni faktor. Pošto su pojedini dijelovi procesa različito razvijeni, dijelovi procesa se pojedinačno predstavljaju: Informisanje tržišta - Zadaci ovog dijela procesa se nalaze u fazi razrade i podržavaju dalji razvoj ovog dijela procesa. Postojeće slabosti kao što je nedostatak marketing strategije, nesigurnost kod kupaca zbog negativnog publiciteta i poteškoća u vezi kvaliteta i isporuke eliminiše se sledećim mjerama:

Razraditi marketing koncept i brzo ga sprovesti Razraditi i ojačati strategijske segmente: definisanje ciljnih kupaca, izraditi

reklamni materijal i uzeti učešće na sajmovima Poboljšati marketing kontroling Spoljne radnike informisati o strategiji i ciljevima Utvrditi dijelove procesa uključujući i lanac zadataka i razraditi pokazatelje

Mjere se kontrolišu sa sledećim procesnim pokazateljima: Relevantne, dostupne potencijale tržišta bolje upoznati (potencijal tržišta u

tonama u relevantnim segmentima), Povećati stepen upoznatosti i imidža kod bitnih ciljnih grupa, Staviti na raspolaganje profesionalne alatke za eksternu i internu upotrebu Pronaći prave kupce (broj potencijlanih novih kupaca za dio procesa „povećati

broj porudžbina“). Povećati porudžbine - Slabosti dijela procesa treba prije svega tražiti u nedovoljnoj definisanosti procesa, know-how gubicima i odlaskom ključnih osoba. Mjere bi trebale pomoći da se ove praznine zatvore i dostignu strategijski ciljevi:

Kontaktirati ciljne kupce Obučiti prodajni kadar Obučiti proizvodni menadžment Tražiti nove kupce: geografska i tehnološka disciplinovanost ključnih

sposobnosti. Pokazatelji:

Proširiti postojeće strategijske kupce (segment 7 i 8) Generisati kupce (segment 1-6) za proizvode iz segmenta 7 i 8 Pridobiti nove kupce (segment 7 i 8 ) Generisati što više kontakata u vezi proizvod/usluga kataloga.

Dobiti/osvojiti porudžbinu - U ovom dijelu procesa koriste sledeće mjere: Brza reakcija na porudžbine: izvodljivost, kalkulacije, ponuda Proširiti i povećati kvalifikacije radnika

3. Planiranje proizvodnje Kod procesa „planiranje proizvodnje“ problem su nedefinisane presječne tačke sa drugim procesima, nesavladivi procesi i velike zalihe. Mjere su sledeće:

Jasna uređenost kompetencija i odgovornosti, razgraničiti presječne tačke

203

Pročišćavanje i pojendostavljivanje operacionih planova. IT sisteme držati stabilnim i poboljšati ih.

Sprovođenje prethodnih mjera se može kontrolisati na osnovu sledećih procesnih ciljeva:

Vjernost isporuke Fleksibilnost isporuke Stanje zaliha Razlika između raspoloživog vremena i stvarnog vremena.

4. Doraditi ugovore/naloge Mjere za uklanjanje slabosti u ovom dijelu procesa su sledeće:

Odmah preuzeti feedback kupca i obraditi ga Uvesti standardizovanje reporta posjetilaca Konsekventna obrada 8D-reporta u menadžmentu reklamacija

Procesni ciljevi su definisani na sledeći način: Prosječno trajanje obuhvatanja reklamacije Ponavljanje reklamacija Troškovi kvaliteta (euro/prodaja) Zadovoljstvo kupaca.

5. Obrada proizvoda SPU „sve iz jedne ruke“ zahtijeva tehničke sposobnosti za različite operacije obrade. Iz ovog slijedi pored investiranja i niz mjera:

Mehanička obrada Anodizacija.

Sprovođenje strategijskih ciljeva se može provjeriti na osnovu sledećih procesnih ciljeva:

Prosječno vrijeme trajanja dijela procesa - u danima Kvalitativni pokazatelj dijelova procesa – u procentima Troškovi izrade u dijelovima procesa – u eurima (odnosno CHF) Troškovi pakovanja u eur/kg (CHF/kg) Transportni i administrativni troškovi u eurima (CHF).

6. Okupiti personal Najveći problem ovog procesa je deficit radnika, zbog brojnih odlazaka radnika i velikih administrativnih peripetija. Mjere za eliminisanje nedostataka:

Definisanje strategije školovanja/obrazovanja: razviti ciljane programe obrazovanja za kvalitativni dalji razvoj

Planiranje naraštaja/podmlatka Smanjiti stepen formalnosti Njegovanje kvalitativno visoke obuke budućih radnika (učenika).

Sprovođenje ovih mjera se može kontrolisati sledećim pokazateljima: Popunjavanje radnog mjesta u toku otkaznog roka – izraženo proceuntalno Stepen fluktuacija – u procentima Pripadnost preduzeću – u godinama Isplata godišnjih odmora i godišnjeg broja radnih sati Troškovi suda i advokata

204

Troškovi posredovanja, personalni interni i eksterni troškovi – za godinu... 7. Razviti kvalitet Kod procesa „razviti kvalitet“, identifikovane su slabosti u vidu nepodobnih mjerila, nejasnih tokova, nepoštovanje planova provjere, neobučenost i nedostatak odgovornosti. Potrebne mjere su:

Stabilno se držati ISO 9001:2000, srednjoročno ISO 14 000 (okoliš) i težiti standardu ISO 16 949 (automobil).

Utvrditi i sprovoditi planove provjere za grupe proizvoda Osposobiti radnike: povećati svijest o kvalitetu i sposobnostima radnika, u vezi

normiranja, provjere i mjernih postupaka. Utvrditi, planirati i sprovoditi audit kvaliteta.

Provjeru izvoditi kroz: Kvotu reklamacija Troškovi za oplemenjeni dio otpada Raspoloživost mjernih sredstava kod procesnih kupaca Troškovi i trajanje provjere.

8. Razviti organizaciju Ovde se problemi javljaju u presječnim tačkama procesa u kojima nastaju zabune, deficiti, prebacivanje odgovornosti i sl. Djelimično nedostaje i spoznaja o korisnosti za preduzeće. Potrebne mjere su:

Razjasniti i razgraničiti mjesta povezanih procesa Dokumentovanje ključnih procesa Izabrati i obučiti know-how multiplikatore ključnih procesa Institucionalizovati procesni audit Uvođenje standarda ISO 14 000 i ISO/TS 16 949 Razrada arhitekture planiranih procesa Provjera organizacione strukture.

Treba utvrditi sledeće ciljeve: Stepen zrelosti procesa (od 1 do 5: 1 = intuitivno, 2 = ponavlja se, 3 =

definisano, 4 = integrisano, 5 = optimirano) Mreža napretka, vrednovanje menadžmenta Projektni menadžment: bodovanje kvalitativnih pokazatelja (od 1 do 30) Neto korisnost/radnici (euro/radnici).

9. Održati infrastrukturu Slabosti procesne infrastrukture ogledaju se u tome da su mnoga postrojenja na granici životnog vijeka, uvedene mjere nisu konsekventno sprovedene i često nije moguće izvesti naknadne popravke. Potrebne mjere su:

U sopstvenim objektima razraditi know-how, pribaviti svana nedostajuću podršku

Definisati konkretan plan mjera u vezi kvalifikacija za održavanje infrasrukture

205

Uvođenje odgovarajuće dokumentacije o postrojenjima Definisati konkretan plan mjera (tri godine) o statusu postrojenja i mjerama

održavanja Sukcesivno otklanjanje potrebe za naknadnim investicijama u oblasti

nekretnina, energije, logistike.. i to prema prioritetima. Dodatni ciljevi su:

Pronaći optimum između prevencije i reparature Držati se u okviru budžeta, po mogućnosti smanjiti potrošnju.

10. Njegovati alatke Ovaj dio procesa pogađa procentualno nisko učešće nultih proba koji često vode do lomova, nesavladavanja procesa nitriranja itd. Potrebne mjere su:

Povećanje kvalifikacija radnika obukom Poboljšanje tehničke opremljenosti

Procesni ciljevi: Povećati broj nultih proba Smanjiti prosječan broj probnih presovanja Smanjiti broj grešaka nitriranja.

11. Presovanje proizvoda U dijelu procesa „lijevanje štangi“ treba poboljšati sledeće pozicije: Prevelike količine otpada, kvalifikovanost radnika, niska produktivnost, disciplina i ovladavanje tokovima. U dijelu procesa „presovati polufabrikate“ slabe tačke su: neovladanost postupkom presovanja, kvalifikovanost. Potrebne mjere su: Lijevanje štangi:

Potpuno opterećivanje tehničkih kapaciteta Opremiti se i za specijalna lijevanja Uposliti personal Dodatna obuka radnika Uvođenje profitnog centra-organizacija Definisati i sprovoditi koncept prodaje

Presovanje polufabrikata: Potpuno iskorištavanje tehničkih kapaciteta Obuka radnika Definisati koncept za buduću upotrebu P25 (mašina)

Za kontrolu sprovođenja ovih mjera mogu se definisati sledeći pokazatelji: Lijevanje štangi:

Povećati količinu izrađenih komada Smanjenje kvote reklamacija (%) Produktivnost radnika (kg/broj sati) Proizvodni troškovi po kilogramu (euro) Efikasnost energije.

Presovanje polufabrikata:

206

Vrijeme zastoja (%) Količina robe (%) Produktivnost prese (kg/h).

12. Nabavka robe i usluga Slabosti u ovom procesu odnose se na nedostatak detaljnog mjerenja različitih vrsta alatki i sistema, nepoštovanje standarda. Potrebne mjere su:

Jasno utvrđene grupe roba i dobavljača Strategijske dobavljače čisto evaluirati i vrednovati Opisati proces nabavke i definisati subprocese Jasno definisati hedging ciljeve Regulisati/utvrditi nasljednika rukovodioca menadžera nabavke.

Procesni pokazatelji se mogu opisati kao: Ušteda u procentima (po kategorijama) Hedge-udio u procentima Nivo cijena nabavke u procentima.

13. Ostale mjere Gore navedene mjere slijede cilj sprovođenja strategije tehnoloških partnera. Pri tome se procesni ciljevi određuju prema strategijskim ciljevima i tako definišu odgovarajuće mjere za ključne procese. U nastavku slijede mjere izvedene iz razrađenih funkcionalnih strategija. IT:

Postojeće heterogeno okruženje treba osigurati, jer resursi za veći projekat obnove kratkoročno nisu na raspolaganju.

Osiguranje baze podataka: manja poboljšanja na osnovu procesnog razvoja, u slučaju neophodnosti uraditi i freezing.

Dodatni softveri, aplikacije, informacioni sistemi. Iniciranje i blueprint ERP od sredine 2007 i Realizacija od 2008, Go Life

2009. Finansije i kontroling:

Procese isključivo stabilno i sa modernim SAP voditi Strogo posmatranje održavanja likvidnosti Dalje optimiranje kreditora i debitora Dalje njegovanje usluga vezanih za dijelove firme u sjedištu – ostvariti dodatni

prinos.

10.25. Prva iskustva sa definisanim strategijama Dosadašnja iskustva sa definisanim strategijama pokazuju da je angažovanje strategija bilo ispravno. Analiza nedostataka strategijskih procesa pokazuje mjere planiranja puta i cilja kao i njihovo neophodno pozicioniranje. Kao težište u sprovođenju utvrđeni su i prerađeni sledeći zadaci:

207

Jasna i otvorena interna komunikacija o strategijama sa objašnjenjem zašto (samo) ta strategija obećava uspjeh

Pročišćenje neopisanih procesa koji imaju nedostatke i obaveze učesnika da se opisanih tokova konsekventno drže

Prilagođavanje organizacije procesnoj logici Planiranje ciljeva i mjera je u okviru budžeta za narednu godinu konsekventno

prilagođeno potrebama i prioritetima koji proističu iz strategija. Godinu dana nakon okončanja strategija moguće je utvrditi jasan napredak. Za ovo je između ostalog odlučujuće bilo:

To što su se kroz pročišćenje procesa i organizacije jasno odredile odgovornosti

Postavljeni su mjerljivi ciljevi koji se dijele u realistične etape Izlazi se stalno kontrolišu i u slučaju odstupanja odmah izvode kontra mjere.

„Strategija je postavljena i važi kao jasna ideja vodilja. Sve investicije, mjere i odluke su uperene ka ostvarivanju strategijskih ciljeva. Sprovođenje strategija u svakodnevnom poslovanju biće tako pozicionirano da se veliki dugoročni cilj može dostići kroz realistične etapne ciljeve. Ovo je probudilo ambicije radnika jer se na praktičan način ostvaruju svakodnevni uspjesi“. Ako analiziramo prethodno prikazanu materiju iz oblasti strategije možemo videti da je zadnjih mjeseci u okviru projekta „Strategija E“ definisano dugoročno obećavajuća strategija uspjeha za E. Bazirano na jednoj analizi uslova okruženja i aktuelnih snaga i slabosti kritikovana je pri tome strategijska varijanta „tehnološki partner“. Istovremeno je izvršena provjera daljeg razvoja ove strategijske opcije u vidu varijante „dualni svijet“. Strategija „tehnološki partner“ sadrži izradu zahtjevnih aluminijumskih polufabrikata kao i veliku ponudu mehaničkih i površinskih obrada. E se pozicionira sa ovom strategijom kao tehnički kompetentan savjetodavni i razvojni partner onih kupaca koji raspolažu rastućim tržišnim potencijalom zbog svojih inovativnih ideja. Strategijsko pozicioniranje slijedi preko tehničkih kompetencija proizvoda. Strategijska dimenzija tehnološkog partnera obuhvata sledeće tačke:

Osnovno ponašanje: diferenciranost preko inovativnih i jedinstvenih proizvoda Proizvod-Tržište matrica: Inovativni proizvodi i razvoj tržišta. Koncentracija

na proizvodni portfolio i životni ciklus proizvoda, širenje na cjelokupno evropsko tržište, zajednički rad sa Key Account segmentima 7 i 8 kao i 3 i 4

Proizvodni program: Velika kompleksnost proizvoda i usluga sa ciljem ponude različitih i jedinstvenih proizvoda/usluga

Orjentisanost na rast: Rast kroz razvoj proizvoda, tj. širenje proizvodnih kompetencija

Korištenje sinergije: Proizvodno orjentisanje za osiguranje konstantne struje tržišno podnošljivih inovacija. Korištenje „platformskog razmišljanja“ (ekonomija obima“), razvoj tehnologije, proizvoda, marketing i prodaja, podrška od strane procesno orjentisanog projektnog menadžmenta i sistema planiranja. Ovladavanje drugim procesima (troškovi, kvalitet, cilj) je preduslov

208

Korištenje kapaciteta ključnih postrojenja: Paralelna koncentracija na ponudu visokokvalitetnih proizvoda i potpuno iskorištavanje kapaciteta

Orjentacija na integraciju: dug i fleksibilan lanac stvaranja nove vrijednosti. Ključne kompetencije ostaju famatgus i ekstruzija, obrada zahtjevnih površina i mehanička obrada

Oblici kooperacija: Neovisno u obliku malog ili srednjeg preduzeća. Eliminisanje partnerstava kod tehnološkog razvoja, površina, dalje obrade i tehnologije alata

Ponašanje konkurencije: agresivno u procesima usluga (cilj: biti među prva tri dobavljača/isporučioca); kooperativnost kod Supportprocesa. Ulazne barijere konkurentima: ime firme/marke, zaštićena tehnologija, razvojni resursi, partnerstva i proizvodni standardi

209

LITERATURA 1- Arsovski, S., Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema, Menadžment

totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. 2- Arsovski, S., Stefanović, Ž., Perović, M., Arsovski, Z., Kvalitet i reinženjering

poslovnih procesa, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1996. 3- Arsovski, Z., Kvalitet podataka-pristup menadžmentu znanjem, Kvalitet,

Poslovna politika dd, Beograd, 2002. 4- Arsovski, Z., Informacioni sistemi, Ekonomski fakultet u Kragujevcu,

Kragujevac, 2000. 5- Arsovski, Z., Upravljanje ključnim aspektima transformacije preduzeća,

Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2000. 6- Advances,H., European Planing Guide, M&M Europe in Asstitation with

Initiative Media, 1997. 7- Adižes, I., Životni ciklusi preduzeća: Kako i zašto preduzeća ratu i umiru i

kako ih lečiti, NIP ''Politika'', Savez inženjera i tehničara, Beograd, 1991. 8- Allison, M., Peacack, C., Reinženjering ili sistem kvaliteta? Zašto ne oba?

Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998. 9- Armistead, C. R., Managing Business processes – BPR and Beyond, Wiley,

New York, 1996. 10- Amburgey, T., Kelly, D., Barnett, W., Resetting The Clock The Dynamics of

Organizational Change and Failure Sciene Quartely, Spring, 1993. 11- Aston,C., Tim koji je doneo milion dolara, Copmendium kvaliteta, Evropa

Jugoinspekt, br.9-10, Beograd, 1998. 12- Agarral, R.D., Organization and Management, Mc Graw Hill, new York,

1990. 13- Agencija za mala i srednja preduzeća, razvojni program, Vlada Republike

Srbije, 2001. 14- H. Becker, Krisen als Herausforderung - Was nutz "Organisa-tionentwiklung"?

Zeitschrift für Organisation, 5-6/1982. 15- G. Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach, u.a.,

Handelsbetrieb und Marktordnung, Wiesbaden, 1962. 16- C. Berg und J. C. Treffert, Die Unternehmenskrise - Organisatorische

Probleme und Ansätze zur ihre Lösung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Juni 1979.

17- Brocklerly, J., Cummings, S., Designinig a Viabl Organization, Blackwell Publishers, 1994.

18- Brankap, V. K., Stretiger Strukturawandel: Shanse für das Unternehmen, VDI-Z, Nr 9, Düseldorf,

19- Brnjas, Ž., Strategijski menadžment, Poslovni sistem ''Grmeč'', Privredni pregled, Beograd, 2000.

20- Brnjas, Z., Strategijski menadžment-teorijske osnove sa primerima iz prakse, Poslovni sistem ''Grmeč'', Privredni pregled, Beograd, 2000.

210

21- Bullinger, H. G., Wiedmann, G., Global Frontires in Manufacturing, Jerusalem, 1995.

22- Bulatović, M., Janjić, M., Tehničko – tehnološka tranzicija preduzeća u funkciji sistema kvaliteta, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.

23- Borrier, M., The Changing Face of Leaership, National Business, 1993. 24- Baumback, M.C., Basic, Small Business management, Prentice – Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, 2000. 25- Bagarić, I., Marić, B., Tot, V., Promene faktora organizacione strukture u

našem okruženju, Zbornik, XII Naučna konferencija, Industrijski sistemi, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, 2002.

26- Bennis, W., Mische, M., ''The 21'' Centry Organizations, Pteiffer and Copmany, Johanesborg etc, 1995.

27- Colb, A. D.,Irwin, M.R., Osland, S. J., Organizational Behavior Reader, Englewood, Cliffs, New Jersey, 1991.

28- Carey, A., Contemporary technques For Achieving reengineering, IPC Interanational Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford, 2000.

29- Carl, G.T., Metoda familije mera za poboljšanje učinka organizacije, Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.7-8, Beograd, 1998.

30- Clutterbuck, D., Merenje internih komunikacija, Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.7-8, Beograd, 1998.

31- Champy, J., Reengineering Management, The Mandate for New Leadership, New York, NY: Harper Collins, 1995.

32- Carr, D. K., Johansson, H.J., Best Practices in Reengineering, MC Graw Hill, Inc, New York etc., 1995.

33- Collins, E., Taking hold of change, Harvard, Business, Review, 1994. 34- Deming, E., Out of the Crisiss, (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of

Technology), Cener for Advanced Engineering strudy, New York, 1993. 35- Dragomanović, N., Perović, M., Reinženjering proces poslovanja, R.J.

Jugopetrol, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. 36- Davidow, W. H., Malone, M. S., The Virtual Corperation Strcturing and

revitalizing the Corporation for the 21 st century, Harper Business, New York, 1996.

37- Davidow, W. H., Malone, H.S., The virtual Corperation, New York, 1994. 38- Doumeingts, G., Brown, J., Modeling Techniques for Business Process –RE-

Engineering and Benchmarking, Chapman &Hall, United Kingdom, 1997. 39- Đričin, D., Preduzeće, privatizacija, prestrukturiranje i nova paradigma

menadžmenta, Poslovna politika, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. 40- Edwards, S., Proces identifikacije, Copmendium kvaliteta, Evropa

Jugoinspekt; br.9-10, Beograd, 1998. 41- Frchman, A., Meshing the Compnys, Technological Assets, Research

Management, New York, 1990. 42- Frohman, A., Meshing Technology with Strategy, Research Management, New

York,1994.

211

43- Fischer, M,T., Sicherun unternehmeris cher Wettbewerbsvorteile durch Proceβ Management, zfo office FBO, Media, Academic für Organization, Bonn, May,1993.

44- Faurie, C. S., D'Onorfio Qualite et reenginneering, Universite Claude, Bemard, 1998.

45- J. D. Ford, The Managment of Organizational Crisis, Business Horizonts, May/June 1981.

46- S. Fink, Crissis Management - Planning for the Inevitably, Amacom, American Management Association, New York, 1986.

47- Gall, T,B., The Phases of Making Quality A Strategic Weapor, The Strategic Planning Institute, Cambridge, March, 1998.

48- Gass, L.G., Prince, Ch., Alat za neprekidno poboljšanje - familija mera, Compendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br. 9-10, Beograd, 1998.

49- Gejts, B., Poslovanje brzinom misli, New York, 2002, 50- C. Gopinath, Turnaround: Recognizing Decline and Initiating Intervention,

Long Range Planning, December 1991. 51- Grozdanić, R., Đekić, I., Kvalitet i reinženjering dve paradigme savremenog

menadžmenta, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. 52- Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1995. 53- Hammer, M., Champi, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for

Business Revolution, Harper Business, New York, 1994. 54- Hammer, M., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, 1996. 55- Hammer, M., and Stanton, S.A., The Reengineering Revolution, Business,

New York, 1995. 56- Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for

Business Revolution, Harper Business, New York, 1993. 57- Heleta, M., Totalni kvalitet menadžmenta – vizija za treći milenijum, Kvalitet,

Poslovna politika dd, Beograd, 1999. 58- Heleta, M., TQM – proces kontinualnog poboljšanja i inovacija, Kvalitet,

Poslovna politika dd. Beograd, 1998. 59- Hammer, M., Beyond Reengineering, New Yorg, 1998. 60- Herman, S., Organization Development:Bihevioral Science Internations For

Organization Improvement, New York, 1994. 61- Juran, J., International exchanges, Juran s original, European Quality

Publications Ltd, NewYork, 1996. 62- Juran, J.M., Managerial Beakthrough, Mc Graw Hill, New York, 1995. 63- Juran; M., The Upcoming Century of Quality, Quality Progresa, New York,

1994. 64- Jürgen, G., Echt starke Vorbilder Benchmarking, Markt, Lexikon, Manager

Seminare,Nr.38,Goethe Institut, 9/1999. 65- Jonker, J., Budućnost kvaliteta vreme za nova rešenja, Compendium kvaliteta,

br. 4-6, Evropa Jugoinspekt, 1999. 66- Kano, N., Total Quality Creation, International Conference on Quality Control

Circles, Tokio, 1997.

212

67- Kamberović, B. i drugi autori., Kvalitet – strateško opredeljenje menadžmenta, Istraživački i tehnološki centar, Privredna komora Vojvodine, Novi Sad, 1998.

68- Kovačević, D., Ključna pitanja savremenog menadžmenta, YUNG – časopis za na-ftu i gas, Beograd, 1997.

69- U. Krystek, Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verändert, Zeitschrift für Organisation, 3/1989.

70- U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. 71- Kubr, M., Konsultantstvo upravljanja, Međunarodna organizacija rada,

JUCOR, Beograd, 1980. 72- Kotter, S., Fortunes Repotation Study, New York, 1991. 73- Lawrence, P. L., Reinženjring, TQM i ivica haosa, Compendium kvaliteta, br

2/3, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1995. 74- Leavitt, H., Aplled organization Change in industry: Structural, technikal, and

human approaches, in Leavitt, C. H.,Shelly (eds). New Perspectives in organization Research, John Willy, New York, 1994.

75- Luben, T.R., Just-In-Time Aggresive Manufacturing Strategy, Mc Graw – Hill Book Company, New York, 1998.

76- Loveday, M., Primenljive definicije, Copmendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, br.6-7.Beograd, 1998.

77- Leksikon Menadžmenta., Principi upravljanja preduzećem – primeri u reinženjeringu, Ekonomska i poslovna enciklopedija, Savremena administracija, Beograd, 1994.

78- A. Lukas, S. Oefner-Ry, P. Sternecker, P. Wollsching-Strobel, Zeit zur Neuorientierung, Gabler Magazin, 10/1994.

79- Mala enciklopedija Prosveta, četvrto izdanje, 2. tom, Prosveta, Beograd, 1986. 80- Malorny, C., TQM umsetzen Der Weg Zur Business Excelelence, Schaffer

poeschel, Verlag, Stuttgart, 1996. 81- Majstorović, V., Stanje i trendovi u oblasti unapređenja kvaliteta, Kvalitet,

Poslovna politika dd, Beograd, 1998. 82- McHugh, P., Merli, G., Wheeler II, W.A., Beyond Business Proces,

Reenginneering, John Wiley and Sons, Chichester, etc., 1995. 83- Majstorović, V., Novi standardi sistema kvaliteta, Menadžment totalnim

kvalittom, JUSK, Beograd, 1995. 84- Majstorović, V., Virtualni kvalitet, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK,

Beograd, 1996. 85- Milisavljević, M., Kvalitet i konkurentna prednost, Menadžment totalnim

kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. 86- Milisavljević, M., Senić, R., Janošević, S., Inovacije i tehnološka strategija

preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. 87- Mantel, S., Project management in Practice, New York, 1994. 88- H. Müller - Merbach, Frühwarnungsysteme zur betrieblichen Krisener

kennung und Modelle zur Beuerteilung von Krisenabwehrmassnahmen, u Computergestützte Unternehmensplanung (Wirtschaftsinformatik Sympozium 1976), Hrsg. D. Plötzender, Voll.

213

89- R. Müller,Corporate Crisis Managment, Long Range Planning, October 1985. str. 39. i R. Müller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift für Organisation, 4/1984.

90- M. Milisavljević i J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, šesto izmenjeno i dopunjeno izdanje, Savremena administracija, Beograd, 1992.

91- Ololensky, N., Practical business reengineering, Kogan Page, London, 1996. 92- Papić, LJ. Upravljanje kvalitetom u okviru upravljanja projektima, Kvalitet,

Poslovna politika dd, Beograd, 2001. 93- Peter, F. D., Reengineering management The management For New

Leadership, New York,1996. 94- Penek, S., Investicije i investiciona politika u funkciji sprovođenja procesa

tranzicije, Poslovna politika, Poslovna politika dd, Beograd, 1998. 95- Pokrajac, S., Proširenje vizije reinženjeringa poslovnih procesa u funkciji

TQM, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. 96- C. Pümpin und J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung:

phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York, 1991.

97- Robbins, S., Managing Organizational Coflict, Premtice Hall, New York, 1994.

98- S. P. Robbins, Managment: Concepts and Applications, 2nd ed., Prentice - Hall International Editions, New Jersey, 1988.

99- Radoslav Senić i Slobodan M. Lukić: “Krizni menadžment I”, Panevropski univerzitet “Apeiron”, Banja Luka, 2008.g.

100- Radoslav Senić i Slobodan M. Lukić: “Krizni menadžment II”, Panevropski univerzitet “Apeiron”, Banja Luka, 2009.g.

101- Stanivuković, D., Petrović, B., Kreiranje atraktivnog kvaliteta, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1997.

102- Stanivuković, D., Petrović, B., Reinženjering poslovnih procesa (BPR) i unapređenje kvaliteta, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.7, Beograd, 1997.

103- John, R., Schermerhorn, Jr., Management, John Willy and Sans, Inc, 1996. 104- Stefanović, Ž., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd,

Beograd, 2000. 105- Standardi sistema kvaliteta, JUS ISO 8402 – Rečnik, JUS ISO 9000/1991-

2001, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 1991-2001. 106- Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac,

1999. 107- Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet,

Beograd, 2000. 108- Steel, L., Innovation in Big Business, Elserier, New York, 1995. 109- Stefanović, Ž. i grupa autora., Upravljanje ključnim aspektima transformacije

preduzeća, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999. 110- Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999. 111- Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet,

Beograd, 2000.

214

112- Stoiljković, V., Uvođenje modela ISO 9001:2000 u mala i srednja preduzeća, ''Privrednik'',d.o.o. br. 4, Beograd, 2001.

113- Stoiljković, V. i grupa autora., Projekat reinženjering procesa, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.

114- E. Schimke und A. Töpfer, (Hrsg.), Krisenmanagement und

Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986 .

115- F. Schiefer, Strategien für den Notfall, Manager Magazin, 1/1974. 116- Timoti, S., Put ka svetskoj klasi, Kvalitet, Poslovna politika dd, Beograd,

1995. 117- A. Töpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage für dir

Sanierung - Überblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Töpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986.

118- G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitäs-handlung, Wien, 1988.

119- Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept, Produktion und Zuliferung au Abruf, Verlag Industrielle Orgnization, GFMT, Zürich, 1991.

120- William, E.R., Strateški lideri, Copmpendium kvaliteta, br. 9-10, Evropa Jugoinspekt, Beograd, 1998.

121- Wolfgan, H., Cui bono? Wew nützt es? Leitarktel QZ36, Carl Hanser Verlag, München, 1991.

122- Želenović, D., Reinženjering procesa rada, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1996.

123- Živanović, N., Unapređenje kvaliteta strukturnog prilagođavanja preduzeća tržišnom okruženju znači siguran uspeh u konceptu TQM-a, Menadžment totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1997.

124- Živanovi, N., Usredsređivanje menadžmenta na optimiziranje ključnih procesa u TQM-u, Kvalitet, Poslovna politika dd, br. 7-8, Beograd, 2000.

125- Živanović, N., Benčmarking – efikasna metoda poslovnog savršenstva malih, srednjih i velikih preduzeća, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.11-12, Beograd, 2001.

126- Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi, Poslovna politika dd, Beograd, jul-avgust 1994.

127- Živanović, N., Nagrade za kvalitet – osnova za efikasan TQM, Kvalitet, Poslovna politika dd, br.9-10, Beograd, 2000.

128- Živanović, N., Kako do TQM-a?, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000.

215