Diagnstico y cambio de cultura organizacional: Basado en el
Marco de competencias
4CONSTRUYENDO UN PERFIL DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cerca del final de su larga e ilustre carrera, el estadstico
reconocido John W. Tukey escribi Anlisis Exploratorio de Datos
(1977).Lo interesante de este libro es que Tukey, el desarrollador
de los test estadsticos ms utilizados para evaluar diferencias
significativas diferencias entre los conjuntos de nmeros, argument
que la percepcin y comprensin no es mejor mediante la presentacin
de los datos de las pruebas estadsticas, sino por la creacin de
imgenes de los datos. Sostuvo que la forma ms efectiva de
interpretar los nmeros es hacer dibujos con ellos, trazar, o grfico
de ellos. Las imgenes dan a la gente una mejor idea de lo que
significan los nmeros que una prueba estadstica o una tcnica
matemtica sofisticada. Es posible ver ms relaciones, hacer ms
comparaciones e identificar los patrones ms interesantes analizando
imgenes y representaciones que con slo mirar los resultados de los
anlisis numricos.Debido a que nuestra experiencia es similar a la
prueba de Tukey, te animamos a construir una imagen de los datos de
la cultura organizacional. Lo que plantea este captulo es ayudarle
a elaborar perfiles culturales que pondr de relieve los atributos
de la cultura de su organizacin que pueden no ser evidentes sin las
imgenes.
Trazar un perfilEl OCAI se centra en algunos de los atributos
esenciales de una organizacin que refleje su cultura. Las
calificaciones de estos atributos bsicos, en el captulo dos
producen una indicacin de los tipos de cultura que estn dominando
en su organizacin. En otras palabras, sus respuestas en los seis
elementos ayudaran a resaltar aspectos de la cultura de su
organizacin que identifican el tipo de cultura general. Para
construir su propio perfil de cultura organizacional har uso de los
resultados que calcul en la figura 2.2 en el captulo dos. Es decir,
que calcul una puntuacin media para cada alternativa-A, B, C, y
D-para la de las columnas "preferidos" "Ahora" y para construir un
perfil de la cultura organizacional, siga estos tres pasos:1.
Consideremos en primer lugar el nmero de columnas "Ahora". Trazar
las puntuaciones medias para cada alternativa (A, B, C y D) en la
organizacin formulario de perfil de la cultura nacional en la
Figura 4.1.La Puntuacin alternativa representa la cultura de clan.
Trace ese nmero en la alternativa A en la lnea agnica que se
extiende hacia arriba en el cuadrante superior izquierdo del
formulario. La alternativa B representa la cultura de adhocracia.
Trace ese nmero en la lnea diagonal que se extiende hacia arriba en
el cuadrante superior derecho del formulario. La alternativa C
representa la cultura de mercado. Trace ese nmero en la lnea
diagonal que se extiende hacia abajo en el cuadrante inferior
derecho del formulario. La alternativa D representa la cultura
jerarqua. Trace ese nmero en la lnea diagonal que se extiende hacia
abajo en la parte inferior izquierda cuadrante en el formulario.2.
Conectar los puntos en cada cuadrante para formar una figura de
cuatro lados. Se le han producido una especie de forma de cometa.
Este perfil crea una imagen de la cultura de la organizacin, tal
como existe en este momento. Esta situacin es ms til para el
diagnstico que el conjunto de los nmeros producidos en el captulo
dos de ellos, ya que te permite visualizar tu cultura. Usted puede
ver los aspectos ms y menos dominante de la cultura de la
organizacin.3. Ahora marca los puntos de la columna "preferente" en
la misma forma. Esta vez la conexin de los puntos con una lnea de
puntos (o un color diferente) con el fin de distinguir el cultivo
preferido de su cultura actual. Tener dos parcelas en el mismo
formulario le permite comparar el grado en que la cultura actual
coincide con la cultura preferida y para identificar dnde el cambio
cultural podra estar en orden.Figura 4.1 refleja ahora la cultura
global actual y preferida de su organizacin. Esta es la combinacin
de cada uno de los atributos de organizacin de ncleo separada que
refleja su cultura.Tambin puede ser de carcter informativo para
trazar las calificaciones de cada una de las preguntas o los
atributos de la cultura contenidos en los elementos de la OCAI
individuales. Esto le permite determinar el grado en que cada
atributo cultural refleja el mismo tipo de la cultura dominante (es
decir, el grado en que sus parcelas culturales son congruentes).
Tambin le permite determinar el grado en que los partidos de la
cultura actual (es congruente con) el cultivo preferido.Figura 4.2
le permite dibujar cada una de las seis preguntas individualmente.
Para utilizar la figura 4.2, siga estos pasos:1. Mirar hacia atrs
en su "ahora" calificaciones de columna en el OCAI en el captulo
dos. Trazar los puntos de partida 1 (caractersticas organizativas)
en el formulario con la misma etiqueta. Ahora marca los puntos de
partida 2 (Liderazgo Organizacional) en la figura con la misma
etiqueta. Haga lo mismo para cada una de las seis preguntas en el
formulario correspondiente en la Figura 4.2. Conecte cada uno de
los puntos con una lnea continua para formar una figura rombo para
cada formulario.2. Ahora mira hacia atrs en sus calificaciones
columna "preferidos". Grafique estas calificaciones en los
formularios correspondientes en la Figura 4.2. Utilice una lnea de
puntos (o de otro color) para conectar los puntos, as como para
distinguirlos de sus calificaciones "Ahora".Ejemplos de seis
perfiles de cultura organizacional ilustrativos se presentan en la
Figura 4.3. Estas parcelas no estn destinadas a ser estereotipada o
ideal, sino que simplemente representan seis organizaciones
seleccionadas al azar, cada uno de los cuales tiene un perfil
ligeramente diferente cultura de la organizacin. Proporcionamos
estos diferentes ejemplos nicamente para ilustrar la amplia
variedad de perfiles de cultivo que las organizaciones pueden
desarrollar. Por ejemplo, el fabricante de alta tecnologa, un
fabricante de medicin y aparatos de medicin, est dominada por el
cuadrante adhocracia. Su supervivencia depende de la rpida
innovacin y constante de nuevos productos y servicios para un
entorno muy turbulento. El rpido crecimiento de bancorp es inusual
en que su cultura hace hincapi en el lado derecho del perfil de
adhocracia y de mercado-similar a la del ejemplo Meridian. La
mayora de los bancos tienen una imagen de espejo de ese perfil. El
productor de partes estandarizadas est dominado por una cultura de
la jerarqua, con la cultura de adhocracia ser el segundo ms
dominante. Esta firma produce millones de piezas estandarizadas
anuales y los distribuye a las industrias del automvil y
aeroespacial. La multinacional fabricante, que produce y distribuye
productos en ms de cincuenta pases, enfatiza claramente los dos
tipos de cultivo de fondo, el mercado y la jerarqua. Opera en un
sector altamente competitivo dominado por los grandes fabricantes
con sede en al menos una docena de pases. La agencia del gobierno
federal de EE.UU. se ajusta al estereotipo de un sistema eficiente,
estable, controlado, dominado por el cuadrante jerarqua. No hay
sorpresas. La empresa de sistemas de datos es una de las pocas
organizaciones que hemos visto que tiene una puntuacin cercana a
cero en la cultura de adhocracia. Entre parntesis, esta empresa fue
adquirida por otra empresa ms grande para ayudar a estimular la
casa matriz en el desarrollo de nuevos productos y la creacin de
innovaciones. Como era de esperar, una gran cantidad de conflictos,
el malestar y la desilusin se produjeron durante los primeros meses
despus de la fusin, porque la cultura de esta firma era tan
incompatible con las expectativas de la empresa matriz. Un
diagnstico del tipo de cultivo utilizando el OCAI ayud a resolver
algunos de los problemas de incompatibilidad de la cultura y las
expectativas no coinciden, y ayud a estimular un proceso de cambio
cultural necesario.
Interpretacin de los perfiles CulturaDespus de haber dibujado
una imagen de tu perfil de cultura general, as como los perfiles de
cada uno de los seis atributos de cultivo, ahora se puede
interpretar estos perfiles desde varias perspectivas diferentes. Al
menos seis estndares de comparacin estn disponibles: (1) el tipo de
cultura que predomina en la organizacin, (2) las discrepancias
entre su actual y su futuro cultivo preferido, (3) la fortaleza del
tipo de cultura que domina su organizacin, (4) la congruencia de
los perfiles de la cultura generada en los diferentes atributos y
por diferentes personas de la organizacin, (5) una comparacin del
perfil de la cultura de su organizacin con los perfiles de medios
de cultivo de casi un millar de organizaciones segn la clasificacin
de aproximadamente catorce mil de sus gestores, y ( 6) las
tendencias que hemos visto en ms de dos dcadas de trabajo con este
instrumento de cultura.
TipoConsulte a su parcela de la cultura general en el Perfil de
la Cultura Organizacional (Figura 4.1). El cuadrante en el que las
puntuaciones son ms altas indica que la cultura que tiende a hacer
hincapi en la mayor parte de su organizacin. En l se identifican
los supuestos bsicos, estilos y valores que predominan. Una de las
razones es til saber tipo de cultura de su organizacin se debe a
que el xito organizacional depende del grado en que la cultura de
su organizacin coincide con las demandas del entorno competitivo.
Una empresa con una fuerte cultura de clan y de una cultura de
mercado dbil que opera en un sector altamente competitivo,
altamente agresiva puede resultar muy difcil sobrevivir debido a la
falta de coincidencia entre la cultura y el medio ambiente.
Culturas organizacionales necesitan tener cierta compatibilidad con
las exigencias de su entorno. Adems, al considerar su futuro a
largo plazo de la organizacin, este perfil cultura ser til para
identificar qu tipo de cualidades de liderazgo son los ms
valorados, lo que es ms probable que sea reconocido y recompensadas
comportamientos, y qu tipo de Se prefieren los estilos de gestin.
Adems de decidir si la cultura es adecuada para el entorno de la
industria, por lo tanto, es posible que tambin desee determinar el
grado en que la cultura es compatible con sus propios objetivos a
largo plazo, el estilo, y las inclinaciones.
Las discrepanciasOtra importante fuente de informacin es la
discrepancia entre su cultura organizacional actual y lo que
prefiere que sea. Mediante la observacin de las reas de mayor
discrepancia entre la cultura del futuro deseado y la cultura
actual de los perfiles de las figuras 4.1 y 4.2, una hoja de ruta
para el cambio puede ser determinada. Busque las diferencias ms
amplias de lo que se prefiere frente a lo que es actual. Sea
especialmente sensible a las diferencias de ms de diez puntos.
Considere lo que necesita ser cambiado a fin de cerrar las brechas.
En el captulo cinco, le ayudamos a identificar sistemticamente lo
que se debe aumentar, lo que se debe disminuir, y lo que debe ser
el mismo para cerrar estas brechas de discrepancia. Por supuesto,
usted no tendr que abandonar los aspectos de tipo cultural que son
importantes a pesar de que no pueden ser dominantes. En ltima
instancia, los datos discrepancia puede ser el ms poderoso de todos
los datos facilitados por el perfil de la cultura si su agenda es
para iniciar el cambio.
FuerzaLa fuerza de la cultura est determinada por el nmero de
puntos asignados a un tipo de cultura especfica. Cuanto ms alto sea
el puntaje, ms fuerte o ms dominante es que la cultura particular.
La investigacin ha puesto de manifiesto que las culturas fuertes se
asocian con homogeneidad de esfuerzo, enfoque claro, y un mayor
rendimiento en los entornos donde se requiere la unidad y la visin
comn. Empresas como IBM, Procter & Gamble, Johnson &
Johnson, y Apple tienen culturas fuertes. La medida en que su
organizacin necesita una fuerte cultura dominante, en lugar de una
cultura equilibrada o eclctico es una cuestin de circunstancia
individual y el medio ambiente. La naturaleza de los desafos que
enfrenta su empresa es probable que sea el factor determinante.
Algunas organizaciones, por ejemplo, las circunstancias la cara
donde la supervivencia depende de la flexibilidad, la innovacin, la
creatividad y el espritu empresarial. Coordinacin y control son
mucho menos influyente en la determinacin de un desempeo exitoso.
Una fuerte cultura de adhocracia puede ser ms apropiada. Un ejemplo
de este tipo de empresa es Intel, fabricante de circuitos
integrados en los ordenadores. Otras organizaciones pueden requerir
una cultura ms equilibrada en el que se requiere nfasis similar en
cada uno de los cuatro tipos de cultivo. Ningn tipo de cultura
puede ser fuerte, de tal empresa. Ford Motor Company, una empresa
que ha liderado el mundo en el diseo de vanguardia, mientras que al
mismo tiempo la fabricacin de automviles de mayor venta en el mundo
(Taurus), a veces se conoce como una compaa financiera, pero est
siendo dirigido por un cierto "tipo de automvil "que puede dar
servicio a su vehculo. Ninguno de los cuadrantes de la cultura
dominante en esta empresa. El punto es que no existe una trama
cultural ideal. Cada organizacin debe determinar por s mismo el
grado de fortaleza de la cultura necesaria para tener xito en su
entorno.
CongruenciaCongruencia cultural significa que se alinean varios
aspectos de la cultura de una organizacin. Es decir, los mismos
tipos de cultivo se destacaron en diversas partes de la
organizacin. Por ejemplo, en una cultura congruente, la estrategia,
el estilo de liderazgo, sistema de recompensa, el enfoque de la
gestin de los empleados, y las caractersticas dominantes de todos
tienden a enfatizar el mismo conjunto de valores culturales. En una
organizacin, cada una de las parcelas en la Figura 4.2 tiene un
aspecto similar. Por el contrario, una organizacin con una cultura
incongruente tendra perfiles en la Figura 4.2 con diferentes
formas. Cada atributo subraya diferentes tipos de cultura y no
presentan ningn patrn particular de similitud. Nuestra propia y la
de otros estudios han encontrado que las culturas congruentes,
aunque no es un requisito previo para el xito, son ms propias de
las organizaciones de alto rendimiento que los cultivos
incongruentes. Tener todos los aspectos de la organizacin clara
acerca y se enfocaron en los mismos valores y que comparten los
mismos supuestos, simplemente elimina muchas de las complicaciones,
se desconecta, y los obstculos que pueden interponerse en el camino
de cumplir de manera eficaz.La presencia de incongruencia cultural
en las organizaciones a menudo estimula la conciencia de la
necesidad de cambio. Se crea bastante malestar en la organizacin
que los miembros a menudo se quejan de la ambigedad, falta de
integracin, o la ausencia de ajuste que experimentan, o se quejan
de la hipocresa que se observan cuando los comportamientos
organizacionales parecen ser incompatibles con lo que ellos
perciben como los valores propugnados . Por supuesto, la hipocresa
no es siempre un producto de la incongruencia cultural, sino que a
menudo es uno de los principales sntomas que existe incongruencia
en una cultura. Incongruencia cultural, en otras palabras, a menudo
conduce a diferencias en las perspectivas, las diferencias en los
objetivos, y las diferencias en las estrategias de la organizacin.
Estos a su vez socavan la energa y el enfoque de los miembros de la
organizacin. Incongruencia temporal puede ser funcional, ya que
puede poner de relieve los aspectos de la organizacin que se
sienten incmodos, o puede descubrir aspectos hasta ahora no
reconocidos de la cultura que son disfuncionales. El aumento de la
motivacin para el cambio en la cultura puede ser un resultado
deseable. A la larga, sin embargo, incongruencia inhibe la
capacidad de la organizacin para llevar a cabo al ms alto nivel de
eficacia.Al considerar las congruencias culturales, es importante
ser sensibles a la unidad de anlisis bajo examen. Por ejemplo, si
las personas de diferentes partes de la organizacin se valoran su
propia subunidad, perfiles muy diferentes de cultivo se pueden
producir en diferentes subunidades. Esto no significa que la
organizacin no tiene una cultura congruente. Una subunidad, por
ejemplo, la divisin de productos de consumo, puede tener una
cultura muy congruente que es muy diferente a la de, por ejemplo,
la divisin de sistemas de informacin. La congruencia de la cultura
y su asociacin con un alto rendimiento es ms probable que sea
conectado a la unidad de rendimiento para el rendimiento general de
una corporacin grande, compleja. Las calificaciones globales de
organizacin en estos casos pueden no ser tan preciso como las
calificaciones de subunidades, aunque pueden destacar los acentos
culturales comunes o compartidos.En la interpretacin de la
congruencia cultural de su organizacin, por lo tanto, mirar a las
parcelas individuales en la Figura 4.2. En qu medida las formas de
las parcelas de la misma? Busque las diferencias en los tipos de
cultivos que predominan. Alguno de los terrenos haciendo hincapi en
las culturas que estn en la diagonal el uno del otro, es decir,
cultivos que son contradictorias? Este tipo de discrepancia es ms
incongruente que cuando predominan los cuadrantes adyacentes.
Busque diferencias de ms de diez puntos. Cuando las discrepancias
existen, que pueden indicar una falta de concentracin, que la
cultura no es claro a los encuestados, o que la complejidad del
entorno requiere mltiples nfasis en diferentes reas de la
organizacin.
ComparacionesEn nuestra investigacin, hemos realizado una
encuesta a ms de ochenta mil gerentes que representan a ms de tres
mil organizaciones. Una norma con la cual comparar la cultura de su
propia organizacin es compararla con la organizacin "promedio". La
Figura 4.4 presenta un perfil de la trama cultural promedio de las
organizaciones en nuestra base de datos. La Figura 4.5 muestra el
perfil medio de cada punto del OCAI para estas organizaciones, y
los perfiles de medios de diferentes grupos de la industria se
proporcionan en la Figura 4.6. El esquema de clasificacin se basa
en la clasificacin industrial uniforme (cdigos que se agrupan los
tipos de organizacin similares entre s). Estas cifras slo ilustran
las diferencias culturales que existen entre los distintos tipos de
organizacin.Estas parcelas medias no representan un ideal, por
supuesto. Ellos son slo promedios. El rendimiento vara mucho entre
estas empresas. Las organizaciones con mejores resultados en el
mundo estn representadas, as como algunas organizaciones que no
estn haciendo muy bien. Tambin estn representados un gran nmero de
industrias, as como las organizaciones de los sectores pblico y
privado. La mayora de las organizaciones son las empresas
estadounidenses, pero un nmero importante de empresas de los cinco
continentes se encuentran tambin en el conjunto de datos. Puede ser
interesante para usted para ver si su propia parcela de cultivo
vara mucho de la trama promedio cultura organizacional en la
industria. Si no lo hace (o si no lo hace), hgase preguntas como
stas: Nuestra cultura asignar adecuadamente nuestras demandas
ambientales? Qu cambios son necesarios para que nuestra cultura en
la alineacin con nuestras demandas ambientales? Estamos enfatizando
lo que nuestros clientes esperan? En qu reas somos
subdesarrollados? En qu reas podramos ser excesivamente
desarrollados o poner nfasis indebido? En qu reas tenemos una
ventaja nica? De dnde viene nuestra mentira competencia bsica?
Comparando el perfil de su organizacin con el perfil de su
industria y con los perfiles de medios de la industria de cada
elemento OCAI puede ayudar a estimular ideas adicionales para
cambiar su cultura de una manera que mejora la eficacia de la
organizacin. Tener un perfil de cultura diferente a la industria
de, por ejemplo, puede significar que la empresa tiene una ventaja
competitiva nica, o puede significar que no est adecuadamente
adaptado a las exigencias del medio ambiente de la industria.
TendenciasEn nuestra observacin de ms de mil organizaciones, han
surgido varios factores que parecen ser tpicas. Estas tendencias no
pueden representar a su organizacin en absoluto, sino que se
ofrecen para ayudar a proporcionar la comprensin adicional de los
perfiles de la cultura.1. Los altos directivos tienden a tener
puntuaciones ms altas del clan. Ellos califican a la cultura de la
organizacin en clanes ms centrado que los gerentes en los niveles
inferiores de la jerarqua.2. Puntajes adhocracia generalmente se
califican ms bajo, como se puede ver en las figuras 4.4 y 4.5. No
slo es la puntuacin media adhocracia ligeramente inferior a los
dems, pero un menor nmero de empresas estn dominadas por la cultura
de adhocracia que estn dominadas por cada uno de los otros tres
tipos de cultivo.3. Con el tiempo, las empresas tienden a gravitar
hacia un nfasis en la jerarqua y el tipo de cultivo del mercado.
Una vez que sus perfiles de la cultura a ser dominados por los dos
cuadrantes inferiores, parece que es difcil para ellos destacan los
dos cuadrantes superiores. Es casi como si la gravedad se hace
cargo. Los cuadrantes inferiores tienen una tendencia a permanecer
dominante el ms largo. Se necesita una gran cantidad de esfuerzo y
liderazgo para hacer el cambio a un clan o de la cultura
adhocracia.4. Varios consultores de gestin y autores han equiparado
"liderazgo" con las culturas asociadas con los dos cuadrantes
superiores y "gestin" de las culturas en la parte inferior dos
cuadrantes. Se ha vuelto muy popular, por ejemplo, para los
escritores y comentaristas para defender el liderazgo y no de
gestin, es decir, hacen hincapi en el trabajo en equipo, la
innovacin y el cambio (clan y adhocracia) en lugar de mantener la
estabilidad, la productividad y el status-quo (jerarqua y mercado).
No estoy de acuerdo con esta distincin comn entre el liderazgo y la
gestin. Nuestra investigacin sugiere que se necesita liderazgo y
gestin para fortalecer, mantener, modificar, o crear una cultura en
cualquiera de los cuadrantes. Los lderes que no son administradores
estn destinados al fracaso, al igual que los directivos que no son
lderes estn destinados al fracaso. Cambio sin estabilidad es el
caos. Innovacin y sin productividad es una utopa. La distincin no
es muy til, por lo tanto, debido a que tanto el liderazgo y la
gestin son necesarios para la efectividad organizacional. Esta es
otra idea importante destacado por el Conflicto de Valores Marco de
la cultura. Los cuatro tipos de cultura (y las competencias de
gestin que les acompaan) son valiosos y necesarios. Ninguno es
mejor o peor que los dems.5. Paradojas menudo existen en los
perfiles culturales. No es raro ver a los perfiles en forma de
cigarro, por ejemplo. No tiene por qu ser el caso de que una
organizacin debe estar dominada por uno de los lados de la forma de
perfil de la organizacin o de la otra, o que se hace hincapi en la
parte superior o la parte inferior del perfil. Muchas
organizaciones de alto rendimiento destacan al mismo tiempo la
cultura de clan junto con la cultura de mercado o la jerarqua de la
cultura, junto con la cultura de adhocracia. Esto puede ser un
signo de fortaleza tanto como un signo de debilidad. Por ejemplo,
en algunas de nuestras propias investigaciones (Cameron, 1986), se
encontr que la efectividad organizacional en las instituciones de
educacin superior fue mayor en las organizaciones que hacan hincapi
en la innovacin y el cambio (adhocracia) y al mismo tiempo la
estabilidad y el control (jerarqua). Tambin se encontr que las
organizaciones eficaces apoyaron y desarrollaron sus empleados
(clan) pero tambin exigimos la salida y el logro de los mismos (de
mercado). Llegamos a la conclusin de ese estudio, en otras
palabras, que las organizaciones eficaces son capaces de
comportarse de manera flexible y en ocasiones contradictorias.
Pueden alentar alto dinamismo de la productividad y de la
realizacin, pero tambin facultar a los empleados y mantener una
diversin, ambiente informal.
ResumenNuestro punto de este captulo es explicar brevemente las
formas de analizar el perfil de la cultura organizacional. Nuestra
intencin, en todo el libro, es para ayudarle a entender las
fortalezas y el potencial para el cambio en la cultura de su propia
organizacin. La comprensin de cmo su organizacin es la misma que y
diferente de otras organizaciones similares, cmo sus diferentes
elementos estn alineados entre s, y de qu manera el cambio puede
ser iniciado son todos los resultados importantes de este breve
anlisis de los perfiles.En el siguiente captulo, se describe un
procedimiento para disear sistemticamente un proceso de cambio
cultural. Utilizamos ejemplos de un esfuerzo de cambio de la
cultura organizacional real para ilustrar este procedimiento.
Figure 4.1 Perfil de la Cultura Organizacional
LA CULTURA DEL CLANUn lugar muy agradable para trabajar donde la
gente comparte bastante entre ellos. Es como una gran familia. Los
lderes, o la cabeza de la organizacin, son considerados como
mentores y, tal vez, las figuras parentales. La organizacin se
mantiene unida por la lealtad o la tradicin. El compromiso es alto.
La organizacin hace hincapi en el beneficio a largo plazo del
desarrollo de los recursos humanos y concede gran importancia a la
cohesin y la moral. El xito se define en trminos de sensibilidad a
los clientes y la preocupacin por las personas. La organizacin hace
especial hincapi en el trabajo en equipo, la participacin y el
consenso.
LA CULTURA DE ADHOCRACIAUn lugar dinmico, emprendedor y creativo
al trabajo. Las personas se comprometen y asumen riesgos. Los
lderes son considerados como los innovadores y tomadores de riesgo.
El pegamento que mantiene unida a la organizacin es el compromiso
con la experimentacin y la innovacin. El nfasis est en estar a la
vanguardia. La atencin a largo plazo de la organizacin es el
crecimiento y la adquisicin de nuevos recursos. xito significa
adquirir productos o servicios nicos y nuevos. Ser un lder en
productos o servicios es importante. La organizacin anima a la
iniciativa individual y la libertad
LA CULTURA JERRQUICAUn lugar muy formalizado y estructurado para
trabajar. Los procedimientos gobiernan lo que se hace. Los lderes
se enorgullecen de ser buenos coordinadores y organizadores, que
son la eficiencia de mente. El mantenimiento de una buena
organizacin de ejecucin es ms crtico. Hay normas y polticas
formales que tiene la organizacin en su conjunto. La preocupacin a
largo plazo es en la estabilidad y rendimiento con un
funcionamiento eficiente y suave. El xito se define en trminos de
la entrega confiable, la programacin sin problemas y bajo costo. La
gestin de los empleados tiene que ver con un empleo seguro y
predecibleLA CULTURA DE MERCADOUna organizacin orientada a los
resultados. La principal preocupacin es conseguir el trabajo hecho.
La gente es competitiva y orientada a objetivos. Los lderes son
conductores duros, productores y competidores. Son duros y
exigentes. El pegamento que mantiene unida a la organizacin hace
nfasis en ganar. La reputacin y el xito son preocupaciones comunes.
El objetivo a largo plazo es en acciones competitivas y el logro de
objetivos y metas mensurables. El xito se define en trminos de
cuota de mercado y penetracin. Precios competitivos y liderazgo en
el mercado son importantes. El estilo de organizacin es la
competitividad de difcil manejo
Figure 4.1 Perfil de la Cultura Organizacional
LA CULTURA CLAN
Una organizacin que se centra en el mantenimiento interno con la
flexibilidad, la preocupacin por las personas, y la sensibilidad a
los clientes..Internal Focus and Integration
LA CULTURA DE ADHOCRACIA
Una organizacin que se centra en el posicionamiento externo con
un alto grado de flexibilidad e individualidad
Flexibilidad y Discrecin
Enfoque externo y diferenciacion
CLAN (A)50
40
30
20
10ADHOCRACIA (B)
JERARQUIA (D)
10
20
30
40
MERCADO (C) 50
Estabilidad y control
LA CULTURA JERRQUICA
Una organizacin que se centra en el mantenimiento interno con
una necesidad de estabilidad y control.LA CULTURA DE MERCADO
Una organizacin que se centra en el posicionamiento externo con
una necesidad de estabilidad y control.
Figure 4.2 Perfiles de los elementos indiviuales del OCAI
CLAN (A) ADHOCRACIA (B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
1 Caractersticas organizativas 2 Lder Organizacional
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
3 Gestin de empleados 4 Cohesin Organizacional
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
5 nfasis Estratgico 6 Criterios de xito
Figure 4.3 Perfiles de Cultura de seis organizaciones
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
High-Tech Fabricante Corporaciones de rpido crecimiento
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
Productores de partes estandarizadas Fabricante
multinacional
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
Agencia de Gobierno de los EE.UU. Firma de sistema de datos
Figure 4.4 Cultura media de ms de un millar de
organizacionesFlexibilidad y discrecinENFOQUE INTERNO Y LA
INTEGRACIONENFOQUE EXTERNO Y DIFERENCIACION
CLAN (A)50
40
30
20
10ADHOCRACiA (B)
JERARQUIA (D)
10
20
30
40
MERCADO (C) 50
ESTABILIDAD y CONTROLFigure 4.5 Promedio de perfil para cada
elemento en el OCAI
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
1 Caractersticas organizativas 2 Lder organizacional
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
3 Gestion de empleados 4 Adhesin organizacional
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
5 nfasis estratgico
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
6 Criterios de xitoFigure 4.6 Perfil medio de la cultura de
diversos grupos de la industria
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
JERARQUIA(D) MERCADO(C)Agricultura, Silvicultura y pescaN=72
JERARQUIA(D) MERCADO(C)No clasificablesN=9
CLAN (A) ADHOCRACIA (B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
JERARQUIA(D) MERCADO(C)Finanzas, Seguros, InmobiliariaN=172
JERARQUIA(D) MERCADO(C)ManufacturaN=38
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
JERARQUIA(D) MERCADO(C)MineraN=21
JERARQUIA(D) MERCADO(C)ConstruccinN=9
Figure 4.6 Perfil medio de la cultura de diversos Grupos de la
industria
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
Administracin pblicaN=43
ServiciosN=7
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
CLAN (A) ADHOCRACIA(B)
50 5040 4030 3020 2010 10
10 1020 2030 3040 4050 50
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
JERARQUIA(D) MERCADO(C)
Comercio al por menor y mayorN=44
Transporte, comunicaciones, electricidad, gas y
comunicacionesN=127
