RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1

7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1

1/47

1

M A K A L A H

AKUNTANSI MANAJEMEN

MANAJEMEN BERDASARKAN

AKTIVITAS

O L E H

K E L O M P O K 4

EKA SUSILOWATI YUSANG C 301 11 002RIKA FEBBY RHAMADHANI C 301 11 005NI WAYAN DEWI LAKSMI C 301 11 007I MADE GALIH RAKA GUMI C 301 11 024MUSLIMAH C 301 11 027AHMAD FACHRI C 301 11 040

AKUNTANSI S1

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS TADULAKO

2013


2/47

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas rahmat

dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul

Manajemen Berdasarkan Aktivitas yang disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah

Akuntansi Manajemen.

Besar harapan kami agar makalah ini dapat memberikan masukan untuk

menambah wawasan serta memberikan manfaat yang berguna untuk semua pihak dan

kami menyadari bahwa masih jauh dari sempurna dan masih banyak kekurangan

dalam menyusun makalah ini karena keterbatasan pengetahuan, kemampuan dan

pengalaman kami. Walaupun demikian kami telah berusaha dengan segala daya upaya

agar penulisan makalah ini dapat selesai dengan baik. Kritik dan saran yang sifatnya

membangun akan kami terima dengan senang hati.

Palu, Maret 2013

Kelompok 4


3/47

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................ i

DAFTAR ISI ....................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ........................................................................................ 11.2. Rumusan Masalah ................................................................................... 11.3. Tujuan Penulisan ................................................................................... 2BAB II PEMBAHASAN ..................................................................................... 5

2.1. Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas ............................................... 52.1.1. Mengimplementasikan ABM .......................................................... 6

2.1.1.1. Perencanaan Sistem ............................................................ 92.1.2. Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas .............................. 9

2.1.2.1.Penyebab Kegagalan Implementasi ABM .......................... 102.1.3. ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban ...................................... 102.1.4. Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan

dengan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas ...................... 122.1.4.1. Pemberian Tanggung Jawab ............................................... 122.1.4.2. Penetapan Ukuran Kinerja .................................................. 15

2.1.4.3. Evaluasi Kinerja ................................................................. 162.1.4.4. Pemberian Penghargaan ..................................................... 16

2.2.Analisis Nilai Proses ................................................................................... 172.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu .................................. 182.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai ............. 18

2.2.2.1. Aktivitas Bernilai-Tambah ................................................ 192.2.2.2. Aktivitas Tak Bernilai-Tambah .......................................... 202.2.2.3. Contoh Aktivitas Tak Bernilai Tambah ............................ 212.2.2.4. Pengurangan Biaya ............................................................ 21

2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas ........................................................ 242.2.4. Ukuran Kinerja Aktivitas ............................................................... 242.2.5. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah ...................... 252.2.6. Pelaporan Tren ................................................................................ 262.2.7. Peran Standar Kaizen ...................................................................... 272.2.8. Benchmarking ................................................................................. 302.2.9. Pengaruh Penggerak dan Perilaku ................................................... 33

2.2.10. Manajemen Kapasitas Aktivitas ...................................................... 352.2.10.1. Variansi Kapasitas ........................................................... 35

2.3.Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemaso Berdasarkan Aktivitas ...... 382.3.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas ................ 39

2.3.1.1. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan HargaPokok Produk ...................................................................... 39


4/47

iii

2.3.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas ........................ 402.3.2.1. Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok ............................ 40

Kesimpulan .......................................................................................................... 42Daftar Pustaka .................................................................................................... 44


5/47

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang MasalahKarena berbagai proses yang ada bergantung pada berbagai aktivitas,

dibutuhkan manajemen aktivitas. Manajemen berdasarkan aktivitas

mengidentifikasi berbagai aktivitas, biaya aktivitas, output aktivitas, dan nilai

aktivitas bagi organisasi. Output sistem manajemen berdasarkan aktivitas

adalah input yang sangat penting untuk manajemen kinerja. Selain itu, karena

inti manajemen aktivitas adalah sisi ekonomis bagi perusahaan, manajemen

berdasarkan aktivitas memfasilitasi dan mendukung tujuan pengurangan

pemborosan.

1.2. Rumusan MasalahBerdasarkan latar belakang diatas, maka ada beberapa pertanyaan

terkait manajemen aktivitas, yaitu :

1. Deskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan jelaskan hubungannyadengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas!

2. Jelaskan analisis nilai proses!3. Deskripsikan ukuran kerja aktivitas!4. Deskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan

aktivitas!


6/47

2

1.3. Tujuan PenulisanBerangkat dari rumusan masalah tersebut, maka tujuan penulisan makalah ini

adalah untuk:

1. Mendeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan menjelaskanhubungannya dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas;

2. Menlaskan analisis nilai proses;3. Mendeskripsikan ukuran kerja aktivitas;4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan

aktivitas.


7/47

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS | 5


8/47

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas : GambaranUmum Konseptual

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan

perbaikan berkelanjutan. Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based

managemenr ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang

terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas

dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai

dengan mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan

aktivitas. Jadi model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi:

dimensi biaya dan dimensi proses. Model dua dimensi ini disajikan pada

Tampilan 2-1. Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai

sumber daya, aktivitas, dan objek biaya yang menjadi perhatian, seperti

produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan dimensi biaya ini

adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Seperti yang disarankan

model terbaru, biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai aktivitas,

kemudian aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya.

Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk

perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis

taktis. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi mengenai

aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan, dan seberapa baik


9/47

4

aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah

mengurangi biaya, Dimensi inilah yang memberi kemampuan untuk

melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Dimensi Biaya

Dimensi Proses

Mengapa? Apa? Seberapa baik?

Tampilan 2-1 Contoh Sederhana Dua Dimensi Model ABM

2.1.1.Mengimplementasikan ABMManajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih

komprehensif daripada sistem ABC. ABC menambahkan pandangan proses

pada pandangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan

menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat dipandang

sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan

keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi

biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan

berkelanjutan.

Sumber Daya

AktivitasAnalilis

Dimensi

Produk dan

Pelanggan

Analisis Kerja


10/47

5

Jika perusahaan ingin menggunakan ABC dan analisis nilai proses

(process value analysis-PVA), maka pendekatan untuk implementasinya

haruslah dibentuk secara hati-hati. Contohnya, jika ABC menciptakan

berbagai kelompok biaya agregat berdasarkan teknik homogenitas atau

perkiraan, banyak informasi aktivitas detail yang mungkin tidak dibutuhkan.

Akan tetapi, untuk PVA berbagai perincian ini harus didapat. Jadi, jelas

bahwa cara implementasi ABM adalah pertimbangan utama.


11/47

6

Tampilan 2-2 Model Implementasi ABM

Model ABM

Perencanaan

Sistem

Identifikasi, Definisi,

dan Klasifikasi

PVA ABC

Membuat

Penilaian atas isi

aktivitas

Membebankan Biaya

Sumber Daya ke

Aktivitas

Menentukan

akar penyebab

masalah

Mengidentifikasi Objek

Biaya dan Penggerak

Aktivitas

Mencari Peluang

untuk perbaikan

Menghitung Tarif

Aktivitas

Membebankan Biaya

ke Objek Biaya

Mengurangi

Biaya

Memperbaiki

Keputusan

Meningkatkan

profitabilitas

Membuat ukuran

kinerja aktivitas


12/47

7

Model pada tampilan 2-2 menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah

meningkatkan profitabilitas perusahaan. Dan menunjukkan 10 langkah yang

menentukan dalam implementasi ABM: empat langkah berkaitan dengan

ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA, dan dua langkah umum.

2.1.1.1. Perencanaan SistemPerencanaan sistem memberikan justifikasi untuk

implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah berikut.

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.2. Posisi persaingan dan bauran produk perusahaan saat ini dan

yang diinginkan.

3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya

yang dibutuhkan untuk implementasi.

5. Kemampuan menggunakan untuk mengimplementasikan,mempelajari, dan menggunakan informasi baru.

2.1.2.Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi AktivitasIdentifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian

lebih banyak ABM daripada ABC. Mengetahui pekerjaan apa saja yang

membentuk setiap aktivitas merupakan hal yang sangat berguna untuk

meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah. Klasifikasi berbagai

aktivitas juga memungkinkan ABM untuk berhubungan dengan berbagai

usaha perbaikan berkelanjutan. Contohnya, identifikasi berbagai aktivitas

yang berkaitan dengan kualitas dan lingkungan akan memungkinkan


13/47

8

manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian berbagai aktivitas yang

tidak bernilai-tambah dalam kategori kualitas dan lingkungan.

2.1.2.1. Penyebab Kegagalan Implementasi ABMSebagai sistem ABM bisa saja gagal karena berbagai

alasan. Salah satu alasan utamanya adalah kurangnya dukungan

dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini tidak hanya terus

didapatkan sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga

harus dipertahankan.

2.1.3.ABM dan Akuntansi PertanggungjawabanAkuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk

pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting,

yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau

benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberi penghargaan. Akuntansi

pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu

sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk

mencapai tujuan bersama. Tampilan 2-3 menggambarkan model akuntansi

pertanggungjawaban.


14/47

9

Tampilan 2-3 menggambarkan model akuntansi pertanggungjawaban.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban ditentukan melalui bagaimana

keempat elemen pada Tampilan 2-3 ditetapkan. Tiga jenis sistem akuntansi

pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan

keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi. Ketiganya dapat ditemukan

dalam praktik saat ini.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan

(fungsional) memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan

menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Contohnya,

perusahaan yang menghasilkan pipa beton dan blok beton memiliki produk

dan proses produksi yang sudah tetap serta relatif stabil.

Keahlian fungsional dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi

operasional. Interaksi dengan para pemasok dan pelanggan kebanyakan

didasarkan pada rasa saling percaya. Persaingan cenderung lokal atau regional,

bukan nasioanl atau internasional. Perusahaan yang berhasil dan beroperasi

dalam lingkungan sejenis ini akan cenderung menekankan pada staus quo:

Tanggung Jawab

DIbebankan

Ukuran Kinerja Dibuat

Kinerja Diukur

Tiap Orang Diberi

Penghargaan Berdasarkan

pada Kinerja

Multidimensional


15/47

10

mempertahankan pangsa pasar, pertumbuhan yang tidak stabil, dan

keberlakuan produksi yang efisien.

Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah

sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan

yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.

Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada pandangan

keuangan dan nonkeuangan.

2.1.4.Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingandengan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

2.1.4.1. Pemberian Tanggung JawabTampilan 2-4 menyebutkan berbagai perbedaan dalam

pemeberian tanggungjawaban antara kedua sistem tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus

pada unit fungsionalperusahaan dan berbagai inidividu. Pertama,

sebuah pusat pertanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusat ini

biasanya adalah unit perusahaan, seperti pabrik, departemen, atau

lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya, tanggung jawab

diberikan kepada individu yang bertanggung jawab.

Tanggung jawab diidentifikasikan dalam bentuk keuangan

(contohnya, biaya). Penekanannya adalah pencapaian hasil

keuangan yang optimal pada tingkat lokal (contohnya, tingkat unit

perusahaan).


16/47

11

Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan

Keuangan Aktivitas

1. Unit Perusahaan 1. Proses2. Efisiensi operasional lokal 2. Efisiensi keseluruhan sistem3. Akuntabilitas individu 3. Akuntabilitas tim4. Hasil keuangan 4. Hasil keuangan

Tampilan 2-4 Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab

Tampilan 2-4 menunjukkan dalam sistem

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik

utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan

tim. Optimalisasi keseluruhan sistem adalah penekanannya. Selain

itu, tanggung jawab keuangan tetap merupakan hal penting.

Alasan adanya berbagai perubahan dalam fokus tersebut sangatlah

sederhana.

Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, perspektif

keuangan menandakan adanya peningkatan pendapatan,

penurunan biaya, dan peningkatan penggunaan aset secara

berkelanjutan. Penciptaan pertumbuhan dan perbaikan yang

berkelanjutan ini akan mengharuskan perusahaan untuk

memperbaiki kemampuannya secara konstan dalam menilai para

pelanggan dan pemegang sahamnya. Prespektif proses akan lebih

dipilh sebagai ganti dari prespektif unit perusahaan karena

berabagai proses terkait adalah kunci untuk mencapai tujuan

keuangan perusahaan. Dalam hal ini, pelanggan bisa merupakan


17/47

12

pelanggan internal atau eksternal perusahaan. Pengadaan,

pengembangan produk baru, produksi dan layanan pelanggan

adalah contoh dari berbagi proses.

Karena berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal

dilakukan mengubah cara berbagai hal dilakukan berarti

mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan

perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses,

inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses

merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi

suatu proses yang telah ada. Contohnya, Medtronic Xomed ,

produsen berbagai produk bedah (untuk telinga, hidung, dan

tenggorokan) mmemperbaiki berbagai proses mereka dengan

memberikan perintah tertulis untuk memberitahukan para

pekerjanya cara terbaik untuk melakuakn pekerjaan mereka.

Selama lebih dari tiga periode, perusahaan tersebut mengurangi

pengerjaan ulang sebanyak 57 persen, pembuangan sebanyak 85

persen, dan biaya pengiriman produk sebesar 38 persen.

Manajemen berdasarkan aktivitas akan sangat berguna untuk

menghasilkan perbaikan proses. Proses terdiri atas aktivitas yang

dihubungkan dengan tujuan yang sama.

Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada

kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan

mencpaai perbaikan yang dramatis dlam hal waktu respons,

kualitias, dan efisiensi. IBM Credit, contohnya, secara radikla

mendesain kembali proses persetujaan kredit dan mengurangi


18/47

13

waktunya untuk membuat permohonan dari tujuh hari menjadi

satu hari. Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah

proses yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan

pelanggan dan keuangan. Chemical Bank, contohnya,

mengidentifikasi tiga proses internal baru: pemahaman akan

segmen pelanggan, pengembangan produk baru, dan penjualan

silang lini produk. Berbagai proses baru ini dipandang sebagai hal

yang sangat penting oleh pihak manajemen bank tersebut untuk

memperbaiki bauran pelanggan dan laba, serta menciptakan

perusahaan yang mampu bersaing.

2.1.4.2. Penetapan Ukuran KinerjaSetelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus

diidetifikasi dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai

benchmarkinguntuk ukuran kinerja. Tampilan 2-5 memberikan

perbandingan atas pendekatan kedua sistem tersebut dalam

pekerjaan unutk menetapkan ukuran kinerja. Berdasarkan

Tampilan 2-5, anggaran dan perhitungan biaya standar adalah

tahap penting dalam aktivitas benchmarking untuk sistem

berdasarkan euangan. Hal ini tentu berarti ukuran kinerja bersifat

objektif dan relatif stabil sepanjang waktu. Tampilan 5-5

menunjukkan beberapa perbedaan yang sangat jelas untuk

berbagai perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan

perbaikan berkelanjutan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi

pada proses sehingga harus memeperhatikan berbagai atribut

proses, seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi.


19/47

14

2.1.4.3. Evaluasi KinerjaTampilan 2-5 membandingkan evaluasi kinerja di bawah

sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan dan

aktivitas. Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja

diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya

dengan hasil yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu terkait

hanya diminta bertanggungjawab atas berbagai hal yang berada

dibawah kendalinya. Kinerja keuangan yang diukur melalui

kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar

keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan.

Kerangka kerja berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan

kinerja daripada hanya perspektif keuangan.

Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas

1. Anggaran unit perusahaan 1. Standar berorientasi pada proses2. Perhitungan biaya standar 2. Standar bernilai-tambah3. Standar statis 3. Standar dinamis4. Standar yang saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal

Tampilan 2-5 Perbandingan ukuran kinerja

2.1.4.4. Pemberian PenghargaanDalam kedua system tersebut, tiap orang akan diberi

penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan

kehendak pihak manajemen yang lebih atas. Seperti yang

ditunjukkan Tampilan 2-7, berbagai instrument keuangan yang


20/47

15

sama (contohnya, kenaikan gaji, bonus, pembagian laba, dan

promosi) banyak digunakan untuk memberikan penghargaan atas

kinerja yang baik. Sifat dari struktur insentif tentu akan berbeda

dalam tiap sistem.

Penghargaan Berdasarkan Keuangan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas

1.Berdasarkna kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji4. Promosi 4. Promosi5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba, dan

keuntungan

Tampilan 2-7 Perbandingan Penghargaan

2.2. Analisis Nilai ProsesAnalisis nilai proses berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas

sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja

keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual.

2.2.1.Analisis Penggerak: Pencarian Akar PemicuAnalisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk

mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya

aktivitas.

Sebagai contoh, suatu analisis dapat menyatakan bahwa akar

penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Setelah

akar penyebab diketahui, tindakan dapat diambil untuk memperbaiki


21/47

16

aktivitas , yaitu : mengatur ulang tata letak pabrik untuk menurunkan

biaya perpindahan bahan.Kedua, analisis aktivitas adalah proses

pengidentifikasian, penjelasan dan pengevaluasian aktivitas yang

perusahaan lakukan.

2.2.2.Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi NilaiInti analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas

adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi

berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan.

Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil :

1. Aktivitas apa yang dilakukan2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas3. Waktu dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk melakukan

aktivitas,

4. Penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi, termasukrekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas

yang menambah nilai.

Contoh:

Analisis aktivitas atas pembuatan satu hamburger di sebuah

restoran cepat saji dimulai dengan menentukan bahan-bahan yang

digunakan dan tugas-tugas yang terlibat dalam menyiapkan, memasak,

dan membungkus hamburger. Analisis tersebut menentukan jumlah dan

kualitas bawang, daun selada, tomat, daging sapi, kismis dan bahan-

bahan lain. Kemudian menentukan alat , langkah atau prosedur, dan


22/47

17

waktu yang diperlukan untuk menghaluskan bawang, memotong daun

selada, mengiris tomat, memasak daging, menambahkan roti, dan

membungkusnya. Analisis juga menentukan tingkat keterampilan dan

pengalaman yang dibutuhkan dari pekerja, peralatan yang digunakan,

dan faktor-faktor relevan lainnya yang memengaruhi kinerja. Akuntan

manajmene menjumlahkan biaya bahan, rata-rata gaji pegawai dengan

tingkat keterampilan yang dibutuhkan, serta biaya overhead dan biaya-

biaya lainnya untuk mendapatkan total biaya standar untuk 1 hamburger.

Aktivitas dapat diklasifikasikan menjadi dua:

2.2.2.1. Aktivitas bernilai-tambahAktivitas bernilai tambah adalah berbagai aktivitas

yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis. Contoh:

Produksi terali besi. Aktivitas pertama, pemotongan batang,

memotong batang panjang sesuai ukuran yang benar untuk

silinder. Selanjutnya batang yang terpotong dilas untuk

memotong pelatnya. Aktivitas memotong batang besi

merupakan aktivitas bernilai tambah, karena secara

bersamaan memenuhi tiga kondisi, yaitu: 1) Menyebabkan

perubahan batang besi yang belum terpotong menjadi

terpotong, 2) Tidak ada aktivitas sebelumnya yang

menyebabkan perubahan tersebut, 3) Memungkinkan

aktivitas pengelasan dilakukan.


23/47

18

2.2.2.2. Aktivitas tak bernilai-tambahAktivitas tak bernilai-tambah adalah semua aktivitas

selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap

bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu. Untuk

menentukan apakah aktivitas tidak bernilai tambah dapat

ditentukan melalui :

1. Penerapan pengelolaan kontemporer. Melalui penerapanJIT, ABM dan ABC dapat ditentukan aktivitas bernilai

tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah.

2. Focus persepsi nilai oleh konsumen. Cara ini lebihrealistis namun sulit diimplementasikan.

3. Aktivitas yang dipertahankan perusahaan.

Contoh: Dua orang karyawan berkantor di kawasan

kuningan Jakarta Selatan. Salah satunya setiap hari bangun jam

lima pagi berangkat dari rumahnya di Bekasi, menembus

kemacetan di jalan dan begitu sampai di kantor sering dimarahi

atasan karena sering datang terlambat. Sementara rekannya,

berangkat kerja jam 7 pagi, perjalanan ke kantor ditempuh

dalam waktu 15 menit dengan berjalan kaki, dan dia tidak

pernah dimarahi karena terlambat.

Ilustrasi di atas menunjukkan bahwa seberapa jauh

perjalanan (transportasi) yang anda tempuh, selama pelanggan

(atasan) tidak melihat value-nya tercapai (masuk tepat waktu),

maka pelanggan akan kecewa.


24/47

19

2.2.2.3. Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah

Pemesanan ulang suku cadang, pengiriman produksi,

dan pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat adalah

contoh-contoh aktivitas tak-bernilai-tambah. Berbagi contoh

lainnya meliputi perbaikan produk yang masih dalam masa

garansi, penanganan keluhan pelanggan, dan pelaporan cacat

produk. Aktivitas yang tak-bernilai-tambah dapat terjadi di

perusahaan apa saja. Dalam operasi produksi, lima aktivitas

utama berikut sering disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan

tidak dibutuhkan.

2.2.2.4. Pengurangan biayaPerbaikan berkelanjutan membawa tujuan pengurangan

biaya. Berbagai usaha untuk mengurangi biaya dari berbagai

produk dan proses yang ada akan disebut sebagai perhitungan

biaya kaizen. Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk

mengirimkan produk yang diinginkan para pelanggann secara

tepat waktu dengan biaya serendah mungkin. Hal ini berarti

perusahaan harus terus berusaha keras untuk memperbaiki

biayanya. Perbaikan biaya kazien memiliki ciri yang konstan

dan meningkat atas bebagai proses dan produk yang ada.

Analisis aktivitas adalah elemen penting dalam perhitungan

biaya kazien.


25/47

20

Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui

empat cara :

1.

Eleminasi aktivitas,

2. Pemilihan aktivitas,3. Pengurangan aktivitas,4. Penyatuan aktivitas.

Eleminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas

yang tak bernilai tambah. Contohnya, aktivitas pengawasan

suku cadang yang amasuk keperusahaan tampaknya

merupakan aktivitas yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa

produk menggunakan suku cadang yang berfungsi baik sesuai

dengan spesifikasi yang ada. Penggunaan suku cadang yang

buruk dapat menyebababkan produk akhir yang buruk. Akan

tetapi, aktivitas ini dibutuhkan hanya karena kinerja kualitas

yang buruk dari perusahaan pemasok. Pemilihan pemasok yang

dapat memasok suku cadang yang berkualitas tinggi atau

bersedia meningkatkan kinerja kualitasnya dapat mewujudkan

tujuan ini dan akhirnya memungkinkan eleminasi pengawasan

suku cadang yang masuk. Pengurangan biaya pada akhirnya

terjadi.

Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai

rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi

yang saling bertentangan. Bebagai strategi yang berbeda dapat

menyebabkan aktivitas yang berbeda. Strategi design produk


26/47

21

yang berbeda, contohnya, dapat membutuhkan aktivitas yang

sangat berbeda. Pada akhirnya, aktivitas, menimbulkan biaya.

Tiap strategi desain produk memiliki rangkaian aktivitas dan

biayanya sendiri. Jika hal lainnya tidak berubah, maka strategi

desain produk yang berbiaya paling rendahlah yang seharusnya

dipilih. Dalam kerangka kerja biaya kazien, desain ulang atas

berbagai produk dan proses yang ada dapat mengarah pada

rangkaian aktivitas yang berbeda dan lebih murah, jadi,

pemiulihan aktivitas dapat brdampak besar atas pengurangan

biaya.

Pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber

daya yang dibutuhkan suatu aktivitas. Pendekatan pada

pengurangan biaya ini seharusnya ditujukan, terutama untuk

memperbaiki efisiensi dari bebagai aktivitas yang dibutuhkan

atau strategi jangka pendek untuk mengurangi berbgai aktivitas

takbernilai tambah sampai aktivitas-aktivitas tersebut dapat

ditiadakan. Aktivitas penyetelan adalah aktivitas yang

dibutuhkan dan sering disebut sebagai contoh yang seharusnya

menggunakan waktu dan sumber daya yang lebih sedikit

didalamnya.

Penyatuan aktivitas meningkatkan efesiensi dari

berbagai aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan

economic of sale. Secara khusus, kuantitas dari penggerak

biaya ditingkatkan tanpa menambah biaya total aktivitas terkait.

Hal ini dapat menurunkan biaya per unit dari penggerak biaya


27/47

22

terkait dan jumlah baya yang dapat ditelusuri pada produk yang

menggunakan aktivitas tersebut.

2.2.3.Pengukuran Kinerja AktivitasMenilai seberapa baik berbagai aktivitas (dan proses) dilakukan

adalah hal mendasar dalam usaha pihak menejemen untuk memperbaiki

profabilitas. Pengukuran kinerja aktivitas terdalam bentuk keuangan dan

non keuangan. Berbagai ukuran ini di disain untuk menilai seberapa baik

suatu aktivitas dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai. Ukuran

ukuran ini juga didesain untuk menunjukan apakah ada perbaikan konstan

atau tidak. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama:

efisiensi, kualitas,dan waktu.

Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan

output akitivitas. Contohnya, salah satu cara memperbaiki efisiensi suatu

aktivitas adalah menghasilkan output aktivitas yang sam dengan biaya

yang lebih rendah untuk input yang digunakan. Kualitas berkaitan dengan

melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama

kali. Output aktivitas yang cacat perlu diulang hingga menyebabkan biaya

yang tidak dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan

hal penting.

2.2.4.Ukuran Kinerja AktivitasMengetahui seberapa baiknya kita saat ini dalam melakukan suatu

aktivitas seharusnya akan mengungkapkan suatau potensi untuk

melakukannya dengan lebih baik. Kerena banyak ukuran non keuangan


28/47

23

yang akan dibahas untuk perspektif proses dalam balanced scorecard

(sistem pertanggung jawaban akuntansi berdasarkan strategi) juga berlaku

untuk tingkat aktivitas, maka bagian ini akan menekankan pada berbagai

ukuran keuangan dari kinerja. Ukuran keuangan dari kineja seharusnya

juga memberikan informasi khusu mengenai pengaruh dalam bentuk uang

atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi, berbagai ukuran keuangan untuk

efisiensi aktivitas meliputi, laporan biaya bernilai tambah dan tidak

bernilai tambah, tren dan laporan biaya aktivitas, penetapan standar

kazien, benchmarking, dan perhitungan biaya siklus hidup.

2.2.5. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak BernilaiTambah

Mengurangi biaya tak bernilai tambah adalah salah satu cara

meningkatkan efesiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan

seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dengan tak bernilai

tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan eleminasi

aktivitas tak bernilai tamabah dan optimalisasi aktivitas bernilai tambah.

Oleh karena itu perusahaan harus mengidentifikasi dan melaporkan biaya

bernilai dan tak bernilai tambah secara formal dari tiap aktivitas.

Penekanan pada biaya tak bernilai tambah menunjukan tingkat

pemborosan yang dialami perusahaan, hingga memberikan informasi

mengenai potensi perbaikan. Hal ini akan mendorong para menejer untuk

lebih menekankan pengendalian aktivitas tak bernilai tambah. Kemudian,

kemajuan dapat dinilai dengan membuat laporan tren dan penurunan

biaya. Penelusuran atas berbagai biaya ini sepanjang waktu akan


29/47

24

memungkinkan para menejer untuk menilai efektifitas dari program

menejemen aktivitas mereka.

2.2.6.Pelaporan TrenJika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh menejemen efektif,

maka sebagai hasilnya adalah menurunya biaya aktivitas bukan

penambahan nilai. Apakah penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah

satu cara menjawab pertanyaan ini adalah membandingkan berbagai biaya

untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu. Tujuannya adalah

perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita

dapa melihat penurunan biaya tak bernilai tambah dari suatu periode ke

periode berikutnya, jika analisis aktivitasnya berjelan efektif.

Aktivitas

Biaya Tak Bernilai

2007 2008 Perubahan

Pengelasan $80.000 $50.000 $30.000

Pengerjaan ulang 90.000 70.000 20.000

Penyetelan 360.000 200.000 160.000

Pengawasan 60.000 35.000 25.000

Total $590.000 $355.000 235.000

Tampilan 2-10. Laporan Tren: Biaya Tak-Bernilai-Tambah

Laporan tren tersebut menunjukkan pengurangan biaya terjadi,

seperti yang diharapkan, RTP, Inc. berhasil mengeliminasi hampir

separuh dari berbagai biaya tak bernilai-tambah. Akan tetapi, masih ada


30/47

25

banyak ruang untuk perbaikan walaupun perbaikan aktivitas sejauh ini

telah berhasil baik. Sebagai catatan, perbandingan berbagai biaya aktual

dari kedua periode tersebut akan menghasilkan penurunan yang sama.

Namun, pelaporan biaya yang tak-bernilai-tambah tidak hanya menujukan

penurunan, tetapi tempat penurunan tersebut terjadi. Walaupun demikian,

terdapat kualifikasi yang penting. Standar bernilai-tambah, seperti juga

standar lainnya, bukanlah hal yang tetap. Teknologi baru, desain baru,

dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari aktivitas yang

dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak-

bernilai-tambah dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi,

ketika berbagai cara baru untuk perbaikan bermunculan, standar bernilai-

tambah akan berubah. Para manajer jangan puas. Sebaliknya, mereka

harus terus mencari cara untuk mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih

tinggi.

2.2.7.Peran Standar KaizenPerhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya

berbagai produk dan proses yang telah ada. Pengendalian berbagai proses

penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang dua

subsiklus utama: (1) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus

pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian Rencanakan

(Plan) lakukan (Do) Periksa (Check) Bertindak (Act). Jika suatu

perusahaan menekankan pada penurunan biaya tak-bernilai-tambah, maka

jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang (bulan,

kuartal, dan lain-lain) harus ditetapkan (langkah Rencanakan). Standar


31/47


32/47

27

kinerjanya sesuai dengan tingkat standar baru ini (langkahPeriksa). Jika

tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk memulihkan kinerja

(langkah Bertindak). Proses pengurangan biaya Kaizen diringkas pada

Tampilan 2-11.

Contohnya, asumsikan bahwa RTP Inc. menguji setiap unit yang

direproduksi dari panel instrumen elektroniknya. Tingkat ini, standar

bernilai-tambah untuk produk ini membutuhkan jam pengawasan nol per

unit dan biaya pengawasan benilai-tambah adalah $50 per unit.

Asumsikan bahwa pada tahun sebelumnya, perusahaan menggunakan 15

menit untuk menguji tiap panel dengan biaya $15 per jam penguujian.

Jadi, biaya pengujian sesungguhnya per unit adalah $3,75 ($15 x jam).

Angka ini juga merupakan biaya tak-bernilai-tambah. Untuk kuartal

selanjutnya, perusahaan tersebut menggunakan sebuah proses produksi

baru yang diharapkan dapat meningkatkan keandalan dari berbagai panel

yang diproduksi. Berbagai perubahan ini diharapkan dapat mengurangi

waktu pengujian dari 15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena itu,

penurunan biaya yang direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar

Kaizen ditetapkan sebagai 10 menit per unit dengan standar biaya

pengujian sebesar $2,50 per unit yang merupakan hasil dari biaya aktual

tahun lalu dengan penurunan yang ditergetkan (3,75-$1,25). Kini,

asumsikan bahwa biaya aktual yang dihasilkan setelah

mengimplementasikan proses produksi yang baru tersebut adalah $2,50.

Perbaikan sesungguhnya memang terjadi dan standar minimal yang baru

adalah $2,50 hingga mengunci perbaikan pada tingkat baru. Hingga

perbaikan ysng lebih baik dicapai, biaya pengujian haruslah tidak lebih


33/47

28

dari $2,50. Untuk beberapa periode berikutnya, perbaikan berkelanjutan

akan dikejar dengan standar Kaizen yang baru akan ditetapkan.

Contohnya, kuartal ketiga RTP Inc. berencana memasang sistem

pengendalian proses statistis yang akan meningkatkan keandalan dari

proses terkait sehingga waktu pengawasan dapat semakin dikurangi.

Kemudian, kegiatan ini akan menghasilkan standar yang lebih kecil dari

$2,50 per unit yang berlaku sekarang.

2.2.8.BenchmarkingPendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk

mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai

benchmarking. Benchmarking menggunakan pratik terbaik sebagai

standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan,

berbagai unit berbeda (contohnya, berbagai lokasi pabrik yang berbeda)

yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan.

Unit dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas akan menetapkan

standar diperusahaan. Kemudian, berbagai unit lainnya akan memiliki

target untuk dipenuhi atau dikalahkan. Selanjutnya, unit dengan praktik

terbaik dapat berbagai informasi dengan berbagai unit lainnya mengenai

cara unit tersebut mencapai hasil yang superior. Agar proses ini dapat

berjalan baik, penting untuk memastikan bahwa definisi berbagai

aktivitas dan ukuran outputaktivitas konsisten antar unit. Hal-hal seperti

tingkat aktivitas, biaya peroutputaktivitas, atau jumlah outputaktivitas

per unit outputproses dapat digunakan untuk membuat peringkat kinerja

aktivitas dan mengidentifikasi unit yang terbaik.


34/47

29

Contohnya, asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian

diukur melalui jumlah pesanan pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya

aktivitas pembelian untuk satu pabrik sebesar $90.000 dan output

aktivitasnya adalah 4.500 pesanan pembelian. Melalui pembagian biaya

aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian yang dibuat akan

menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan. Kini, jika biaya

unit yang terbaik adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya per

unit $20 akan tahu bahwa pabrik tersebut mampu memperbaiki efisiensi

aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per unit. Dengan mempelajari

berbagai praktik pembelian dari pabrik yang terbaik, efisiensi aktivitas

seharusnya meningkat.

Benchmarking internal tidak harus terbatas pada manajemen

biaya. Contohnya, Rank Xerox sebuah anak perusahaan yang 80

persen sahamnya dimiliki Xerox kebanyakan beroperasi di Eropa dan

menggunakan benchmarking internal untuk mendorong peningkatan

pendapatan. Proyek benchmarkingtersebut ditugaskan ke sebuah tim.

Tim ini mempelajari data penjualan dan membuat perbandingan per

negara. Tim tersebut menemukan Divisi Prancis menjual mesin fotokopi

berwarna lima kali lebih tinggi daripada beberapa divisi lainnya.

Penjualan mesin Docuprint yang canggih di Divisi Swiss, 10 kali lipat

lebih tinggi daripada penjualan divisi lainnya. Tim tersebut

mengidentifikasi praktik tersebut dari berbagai divisi berkinerja tertinggi

dan meminta divisi lainnya mengimplementasikannya. Dengan

mencontoh praktik terbaik dari divisi di Prancis, divisi Swiss

meningkatkan penjualan mesin fotokopi berwarna sebesar 328 persen,


35/47

30

divisi Belanda sebesar 300 persen, dan divisi Norwegia sebesar 152

persen. Pada akhir tahun pertama, Rank Xerox menetapkan penjualan

keseluruhan meningkat sebesar $65 juta sebagai hasil

benchmarkinginternal. Pada akhir tahun kedua, angka ini meningkat

menjadi $200 juta.

Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam

melakukan berbagai aktivitas dan proses. Jadi, benchmarkingjuga harus

melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.

Akan tetapi, data yang dibutuhkan agar benchmarkingeksternal berjalan

dengan baik kerap sulit didapat. Dalam beberapa situasi, mungkin saja

untuk mempelajari praktik terbaik dari nonpesaing. Beberapa aktivitas

dan proses tertentu yang sama terdapat di semua perusahaan. Jika praktik

terbaik eksternal superior dapat diidentifikasi, maka mereka dapat

digunakan sebagai standar untuk memotovasi perbaikan internal.

Pemerintah federal menggunakan berbagai praktik terbaik dari berbagai

perusahaan sektor swasta untuk memperbaiki layanannya. Departemen

Pertanian A.S (United States Departement of Agriculture USDA),

contohnya, mengirim sebuh tim ke Citicorp untuk mempelajari cara

Citicorp melayani berbagai agunan. Sebagai hasilnya, USDA

mengonsolidasikkan berbagai aktivitas layanan pinjamannya bersama

dengan berbagai perubahan lainnya, memangkas biaya pelayanan

portofolio pinjaman USDA sebesar $250 juta selama lima tahun.

Contoh lainnya dari benchmarking adalah Benchmarking Pada

Prosessor Benchmarking merupakan salah satu cara untuk kita


36/47

31

mengetahui kondisi serta analisis sistem kerja pada komputer kita.

Benchmarking ini biasanya sangat dibutuhkan unutk perusahaan-

perusahaan yang berbasiskan komputer. Berikut ini ialah contoh

benchmarking untuk prosessor pada komputer:

Model Intel Atom CPU 230 @ 1.60GHz

Kecepatan 1.60GHz

Multiplier 12/1x

Front Side Bus (FSB) Speed 1.60GHz / 4x 133MHz

Tegangan 1.038Volt

L2 ON-Board Cache 512kB, ECC, Synchronous, ATC, 8-way, 64 byte

line size, 2 threads sharing.

Kesimpulannya adalah kita dapat mengetahui pengukuran tingkat

kinerja pada komputer, khususnya pada bagian prosesornya. Kita juga

memperoleh informasi dan gambaran mengenai kondisi kinerja prosesr

pada komputer. Setelah informasididapat, kita dapat menjadikan

informasi kinerja komputer sebagai titik acuan untuk meningkatkan

kinerja pada komputer. Selain itu kita juga dapat memparameterkan

bagus atau tidaknya komputer(prosessor) dengan referensi prosesor lain

yang ada pada benchmark ini.

2.2.9.Pengaruh Penggerak dan PerilakuUkuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan

menelusuri berbagai biaya tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas

tak-bernilai-tambah seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan


37/47

32

aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran

output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh

kemampuannya untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah, maka

seleksi berbagai penggerak aktivitas (sebagai ukuran output) dan cara

bagaimana mereka digunakan dapat memengaruhi perilaku. Contohnya,

jika ukuran output yang dipilih untuk biaya penyetelan adalah waktu

penyetelan, maka insentif bagi para pekerja untuk mengurangi waktu

penyetelan. Karena standar bernilai-tambah untuk biaya penyetelan

harus ditiadakan, insentif untuk mengarahkan waktu penyetelan menjadi

nol sesuai dengan tujuan perusahaan dan mendorong perilaku

menguntungkan.

Akan tetapi, bayangkan jika tujuannya mengurangi jumlah suku

cadang berbeda-beda yang diproses perusahaan, maka hal yang harus

dilakukan adalah mengurangi kebutuhan akan berbagi aktivitas, seperti

pembelian dan pengawasan bahan yang datang. Jika biaya dari berbagai

aktivitas ini dibebankan pada berbagai produk berdasarkan pada jumlah

suku cadang, maka intensif yang diciptakan adalah untuk mengurangi

jumlah suku cadang dalam suatu produk. Akan tetapi, jika suku cadang

yang ditiadakan terlalu banyak, maka fungsi berbagai produk terkait

dapat berkurang hingga mencapai titik di mana kemampuan pasar

produk akan terkena pengaruh negatif. Mengidentifikasi standar bernilai-

tambah untuk jumlah suku cadang tiap produk melalui penggunaan

analisis fungsi dapat mencegah perilaku semacam ini. Kemudian, para

desainer dapat didorong untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah

dengan mendesain produk untuk mencapai standar bernilai-tambah


38/47

33

dalam hal jumlah suku cadang. Standar tersebut memberikan tujuan yang

nyata dan menentukan jenis perilaku yang dimungkinkan melalui

insentif.

2.2.10. Manajemen Kapasitas AktivitasKapasistas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat

dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Contohnya,

bayangkan aktivitas pengawasan untuk berbagai batch silinder hidrolik

yang diproduksi RTP Inc. Contoh dari tiap batch diambil untuk

menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan atas aktivitas

pengawasan menetukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.

Contohnya, bayangkan jika jumlah batch yang diperiksa adalah ukuran

untuk output aktivitas. Sekarang bayangkan bahwa ada 60 batch yang

dijadwalkan untuk diproduksi. Jadi, kapasitas yang dibutuhkan adalah 60

batch. Terakhir, bayangkan bahwa seorang pengawas dapat memeriksa

20 batch per tahun. Jadi, RTP Inc. harus memperkerjakan tiga pengawas

untuk memberikan kapasitas yang dibutuhkan. Jika tiap pengawas digaji

sebesar $40.000, maka biaya yang dianggarkan untuk kapasitas aktivitas

adalah $120.000. hal itu adalah biaya sumber daya (tenaga kerja) yang

diadakan di depan sebelum digunakan. Tarif aktivitas yang dianggarkan

adalah $2.000 perbatch ($120.000/60).

2.2.10.1. Variasi KapasitasTampilan 2-12 mengilustrasikan perhitungan dua

variansi kapasitas: variansi volume aktivitas dan variansi

kapasitas yang tidak digunakan. Variasi volume kapasitas


39/47

34

adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang

diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar

bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ).

Dengan asumsi bahwa pengawasan adalah aktivitas tak-

bernilai-tambah, SQ = 0 adalah nilai dari standar bernilai-

tambah. Variansi volume dalam kerangka kerja ini

memilikiinterpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini

adalah biaya tak-bernilai-tambah untuk aktivitas pengawasan.

Variansi ini mengukur jumlah perbaikan yang dapat

dilakukan melalui analisis dan manjemen aktivitas ($120.000

dalam contoh ini). Akan tetapi, karena pasokan dari aktivitas

yang dipertanyakan (pengawasan) harus diadakan dalam blok

(satu pengawasan dalam suatu periode), maka mengukur

permintaan saat ini atas aktivitas tersebut (penggunaan

sesungguhnya) merupakan hal penting.

Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas

yang cukup besar, pihak manajemen dapat bertindak untuk

mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi

kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan

aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage

AU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak

manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan

aktivitas tersebut sampai periode tertentu di mana variansi

kapasitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume

aktivitas. Mengapa? Karena variansi volume aktivitas adalah


40/47

35

biaya tak-bernilai-tambah dan variansi kapasitas tidak

digunakan untuk mengukur kemajuan yang dihasilkan dalam

usaha mengurangi biaya tak-bernilai-tambah. Perhitungan

variansi kapasitas yang tidak digunakan juga digambarkan

pada tampilan 5-12. Perhatikan bahwa kapasitas yang tidak

digunakan adalah 20 batch bernilai $40.000. asumsikan

bahwa kapasitas yang tidak digunakan ini ada karena pihak

manajemen kebutuhan akan pengawasan berbagai batch

tertentu dari produk-produknya. Selisih antara pasokan

sumber daya pengawasan dengan penggunaannya haruslah

berdampak pada rencana pengeluaran di masa mendatang.

Pengurangan aktivitas yang tak-bernilai-tambah diberi label

sebagai menguntungkan/favorable.

Contohnya, kita tahu pasokan sumber daya pengawas

lebih besar daripada penggunaannya. Selain itu, karena

program perbaikan kualitas, kita mengharapkan selisih ini

tetap ada dan bahkan menjadi lebih besar (dengan tujuan

akhir mengurangi biaya aktivitas pengawasan menjadi nol).

Kini, pihak manajemen RTP, Inc. harus bersedia

mengekploitasi kapasitas yang tidak digunakan dan telah

mereka ciptakan. Intinya, ketersediaan aktivitas bisa

dikurangi sehingga pengeluaran untuk pemeriksaan bisa

diturunkan. Manajer bisa menggunakan beberapa pilihan

untuk mencapai hasil ini. Karena permintaan pemeriksaan

telah berkurang 20 batch, perusahaan hanya membutuhkan


41/47

36

dua orang pemeriksa. Pemeriksa lainnya bisa ditugaskan

secara permanen pada aktivitas yang kekurangan sumber

daya. Jika pengalihan tugas tidak memungkinkan, perusahaan

harus memberhentikan pemeriksaaan yang berlebih tersebut.

Contoh ini mengilustrasikan fitur penting dari

manajemen kapasitas aktivitas. Perbaikan aktivitas bisa

menciptakan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi manajer

harus bersedia dan mampu mengambil keputusan yang berat

untuk mengurangi pengeluaran sumber daya yang tidak perlu

untuk mendapatkan peningkatan laba yang potensial. Laba

bisa ditingkatkan dengan mengurangi pengeluaran sumber

daya atau mentransfer sumber daya ke aktivitas lain yang

akan mendapatkan penghasilan lebih banyak.

2.3. Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok BerdasarkanAktivitas

Dalam system perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, Kakuratan

perhitungan harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas

pada produk yang memakai aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk

menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok. Pengetahuan biaya

pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk memperbaiki

profitabilitas suatu perusahaan.


42/47

37

2.3.1.Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan AktivitasPara pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh.

Sebagaimana diilustrasikan pada pengalaman LSI Logic, manajemen atas

pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba.

Memiliki keanekaragaman pelanggan merupakan hal yang mungkin,

sebagaimana kemungkinanya untuk memiliki keanekaragaman produk.

Para pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam

proporsi yang berbeda. Sumber-sumber keanekaragaman pelanggan

meliputi beberapa hal, seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman,

jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan

dukungan rekayasa teknik.

2.3.1.1. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan HargaPokok Produk

Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan

dilakukan dengan cara yang sama dengan biaya produksi

dibebankan pada produk. Aktivitas yang digerakkan

pelanggan seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan,

mengirim, melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi

kredit klien diidentifikasi dan dimasukkan dalam daftar kamus

aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada

aktivitas dan biaya aktivitas dibebankan kepada setiap

pelanggan. Model dan prosedur sama yang berlaku pada

produk, juga berlaku pada pelanggan.


43/47

38

2.3.2.Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan AktivitasPerhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu

manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para

pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak dari pada harga pembelian

komponen atau bahan yang dibutukan. Sebagaimana halnya pelanggan,

pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas internal suatu

perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan.

Pandangan yang lebih tepat adalah biaya pembelian secara signifikan.

Pandangan yang lebih tepat adalah biaya dibungkan dengan kualitas,

keandalan, dan waktu pengiriman ditambahkan pada biaya pembelian.

Kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para pemasok

berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang

berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan kinerja

pengiriman kepada para pemasok.

2.3.2.1. Metodologi Perhitungan Biaya PemasokPembebanan biaya untuk aktivitas yang berubungan

dengan pemasok mengikuti pola yang sama dengan

pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan

biaya pelanggan dan peritungan harga pokok produk pada

ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti

membeli, meneriman, memeriksa komponen yang datang,

mengerjakan ulang produk (karena komponen yang cacat),

mempercepat pengiriman produk (karena keterlambatan

pengirman dari pemasok), dan memperbaiki produk yang


44/47

39

masih dalam masa garansi (karena komponen yang saat dari

pemasok) di identifikasi dan didaftarkan dalam kamus

aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada

aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada

pemasok terkait.


45/47

BAB III

KESIMPULAN

1. Mendeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan menjelaskan hubungannyadengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based management-ABM) berfokus

pada aktivitas dengan tujuan memeperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan

profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya dan sudut pandang

proses. Sudut pandang biaya berkaitan dengan pembebanan biaya secara akurat dan

sudut pandang proses berkaitan dengan pengurangan biaya dengan mengeliminasi

pemborosan.

2. Menjelaskan analisis nilai prosesAnalisis niali proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu pekerjaan

dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis niali proses

melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi

inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan

berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis

aktivitas proses identifikasi dan deskripsi aktivitas aktivitas perusahaan, penilaian niali

aktivoitas terhadap perusahaan, dan pemilhan aktivitas yang benar-benar bernilai.

Pengurangan biaya direalisasikan dengan penurunan, eliminasi, pemilihan, dan

pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada identifikasi biaya yang tak berniali

tambah dan megeliminasinya. Biaya ini adalah akibat dari aktivitas yang tidak perlu dan

ketidakefisienan yang ditemukan dalam aktivitas yang perlu dilakukan.


46/47

41

3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitasKinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efisiensi, kualitas,

dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan manajer untuk

mengindentifikasi nilai dolar untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan yang

tercapai. Laporan biaya bernilai dan tak berniali tambah tren dalam biaya, benchmarking,

standar Kaizen, manajemen kapasitas, dan perhitungan anggaran daur-hidup adalah

contoh-contoh dari ukuran keuangan atas efisiensiaktivitas.

4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dari pemasok berdasarkan aktivitasPenelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat

menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya

pelangganmemungkinkan oara manjer untuk membuat keputusan penentuan harga,

keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan

secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penelusuran

biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkinkan manajer untuk

memilih pemasok yang benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan

bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.


47/47

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R dan Maryanne M.Mowen. 2009.Akuntansi Manajerial Buku 1 Ed.8.

Jakarta: Salemba Empat.

Di akses tanggal 14 Maret 2013. Di kuti darihttp://books.google.co.id/books/id

(hal 15-16).

Di akses tanggal 14 Maret 2013. Di kutip darihttp://shiftindonesia.com/seven-deadly-

waste-dalam-business-process/ (hal 17)

Di aksestanggal 15 Maret 2013. Di kutip dari

http://diarcoolz.blogspot.com/2010/11/contoh-bentuk-benchmarking-pada.html

(hal 28-30)

www.google.co.id
http://books.google.co.id/books/idhttp://books.google.co.id/books/idhttp://books.google.co.id/books/idhttp://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://diarcoolz.blogspot.com/2010/11/contoh-bentuk-benchmarking-pada.htmlhttp://diarcoolz.blogspot.com/2010/11/contoh-bentuk-benchmarking-pada.htmlhttp://www.google.co.id/http://www.google.co.id/http://www.google.co.id/http://diarcoolz.blogspot.com/2010/11/contoh-bentuk-benchmarking-pada.htmlhttp://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://books.google.co.id/books/id

Documents

RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1