Razvoj storitev za vitko logistiko - COnnecting REpositories · 2017. 11. 27. · Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Specialisti čno delo Janko Pirkovi č: Razvoj

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Specialistično delo Management logistike

Razvoj storitev za vitko logistiko Mentor: izr. prof. dr. Robert Leskovar Kandidat: Janko Pirkovič

Kranj, maj 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Robert Leskovarju.

POVZETEK Specialistična raziskava je osredotočena na razvoj procesov, ki jih je v sklopu izboljšav storitev izvedel Logistični center BTC d.d., Ljubljana. Podan je jedrnat pregled izvedenih projektov in rezultati le - teh. Izdelan je posnetek stanja, za predvidene izboljšave storitev pa je nakazan vpliv na poslovanje. Prikazana je geneza zahtev kupcev, ki obsega celoten spekter od najpreprostejšega skladiščenja, preko celovitih logističnih storitev do upravljanja verige dobaviteljev, upravljanje odnosov s kupci do vitke logistike. Uspešno poslovanje v preteklem obdobju je rezultat pristopa, ki omogoča nenehno izboljševanje procesov, hkrati pa je odprta pot do temeljitih sprememb za novo pozicioniranje organizacije na trgu vitkih logističnih storitev. KLJUČNE BESEDE

1. Preskrbovalna veriga 2. Vitka logistika 3. Prestrukturiranje dejavnosti 4. Pozicioniranje na trgu

ABSTRACT The specialist research is focused on developing processes that were implemented by logistics centre BTC d.d., Ljubljana within the scope of improvement of its services. The research provides a concise overview of the implemented projects and results thereof. It includes a snapshot of the current state of events, while anticipated improvements of services include a projected impact on operations. The results present a genesis of customer demands, which includes an entire range from the simplest storage, through holistic logistic services, including supply chain management, customer relations management and lean logistics. Successful operations in the past are a result of the approach which allows constant improvement of processes, while at the same opening the path to profound change that will allow repositioning of organisation on the lean logistics services market. KEY WORDS

1. Supply chain 2. Lean logistics 3. Restructuring of activities 4. Positioning on the market

KAZALO 1 Uvod ......... ............................................................................................... 1 2 Metodologija dela ..................................................................................... 2

2.1 Definicija problema .......................................................................... 2 2.2 Definicija ciljev in pričakovani rezultati ............................................. 2

3 Projekti prenove organizacijskega sistema ............................................... 3 3.1 Razvojna zgodba Logističnega centra ............................................ 3

3.1.1 Analiza stanja na logističnem trgu v Sloveniji ......................... 4 3.1.2 Evolucija razvoja dejavnosti logistike in strategija njenega razvoja 8 3.1.3 Organizacijske oblike ............................................................. 9 3.1.4 Storitve v logistični dejavnosti ................................................ 9 3.1.5 Benchmarking-zbiranje in analiza notranjih in zunanjih podatkov 12 3.1.6 Poslovni izzivi Logističnega centra ......................................... 14

3.2 Uvedba procesne organizacije ....................................................... 18 3.2.1 Proces pridobivanja posla ..................................................... 20 3.2.2 Proces izvedbe posla ........................................................... 21 3.2.3 Proces poprodajnih aktivnosti ............................................... 22

3.3 Ocena poslovnih partnerjev ............................................................ 23 3.3.1 Ocenitev strank - transport ................................................... 26 3.3.2 Ocenitev strank v dejavnosti celovita logistika ...................... 27 3.3.3 Ocenitev najemnikov ............................................................. 28 3.3.4 Ocenitev poslovnih strank s področja skladiščenja ............... 29 3.3.5 Ocenitev strank za carinsko posredovanje ............................ 30

3.4 Segmentacija strank ....................................................................... 33 3.5 Razvoj kadrov in ciljno usmerjeno izobraževanje ............................ 38

3.5.1 Segmentacija zaposlenih ...................................................... 41 3.5.2 Zemljevid znanja ................................................................... 44 3.5.3 Zemljevid talentov ................................................................. 46 3.5.4 Razvoj ključnih kadrov .......................................................... 48 3.5.5 Ciljno usmerjeno izobraževanje ............................................ 50 3.5.6 Prometni center in izobraževanje .......................................... 51

4 Analiza skladnosti projektov s primeri vitke logistike ................................ 52 4.1 Določitev vrednosti s strani končnega uporabnika .......................... 52 4.2 Identificirati celoten tok vrednosti za logistične storitve ................... 52 4.3 Potek izvajanja posla ...................................................................... 53 4.4 Zahteve kupcev .............................................................................. 53 4.5 Nadaljevanje odličnosti ................................................................... 53

5 Povzetek stanja prenove ......................................................................... 54 5.1 Novo pozicioniranje na trgu logističnih storitev ............................... 54 5.2 Organizacija in informacijska podpora ............................................ 55 5.3 Finančni rezultati ............................................................................ 56 5.4 Razvojne možnosti in usmeritve ..................................................... 56

6 Zaključek ................................................................................................. 58 7 Literatura ................................................................................................. 59

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Specialistično delo

Janko Pirkovič: Razvoj storitev za vitko logistiko stran 1

1 UVOD

Logistika je pomemben del verige vrednosti, saj v nizu ostalih dejavnosti in procesov opredeljuje poslovne procese od dobaviteljev, proizvajalcev do prodajaln na drobno oziroma celotno industrijsko preskrbovalno verigo. Tako ima logistika nalogo zagotoviti optimalen tok blaga v celotni logistični oziroma preskrbovalni verigi (Supply Chain). Podjetja so v tej verigi lahko tako v vlogi dobavitelja, proizvajalca kot distributerja, vsem pa je skupen cilj zagotoviti prave dobrine in storitve na pravem mestu ob pravem času v pravi količini in kakovosti ter z najmanjšimi stroški in vplivi na okolje.

Logistika je zato glavni in podporni proces v podjetju in preskrbovalni verigi, ki zajema vse procese od napovedovanja, povpraševanja, nabave, načrtovanja potreb, načrtovanja proizvodnje do materialnega poslovanja, skladiščenja, ravnanja z materialom in sredstvi, embaliranja, komisioniranja, distribucije, transporta, prodajnih in poprodajnih storitev ter procesa oskrbe ostankov in odpadkov.

Vitka proizvodnja oziroma vitko podjetje je že nekaj časa v ospredju razprav o učinkovitosti poslovanja proizvodnih podjetij. Delovanje brez potrat, se pravi brez nepotrebnega in nekoristnega dela ter porabe materiala in sredstev, je vsekakor razumljiv cilj vsakomur, ki želi biti boljši in uspešnejši od tekmecev.

Vitka proizvodnja je splošna filozofija upravljanj procesov, ki pomaga izboljšati celotne vrednosti ključnih kazalnikov učinkovitosti (KPI – Key Performance Indicator). Za mnoge pomeni vitko niz orodij za odkrivanje in stalno odpravljanje potrat, izboljšanje kakovosti, skrajševanje proizvodnih časov in zmanjševanje stroškov.

Biti LEAN (vitek) pomeni torej odstraniti izgube iz vseh operacij, tudi znotraj logistike. Kritično izhodišče vitkosti je vrednost, ki pa jo določa edino stranka. Vrednost pa mora biti vezana na določeno storitev (v primeru logistike), ki zadosti kupčevim potrebam z določeno ceno v določenem času.

V preskrbovalni verigi je kupčeva potreba redko stabilna, zato je v procesu potrebno napovedovanje, da bi se pomembno oblikovale zaloge in uporabili resurse. Napovedi temeljijo na bolj ali manj dobrih podatkih in so praviloma nezanesljive. Zato podjetja oblikujejo varnostne zaloge. Bolj ko se pomikamo v preskrbovalni verigi proti pričetku (osnovne surovine), ima vsak udeleženec večje oscilacije po potrebah in zato večje varnostne zaloge. V času povečanega povpraševanja udeleženci navzdol po preskrbovalni verigi povečujejo naročila. Efekt bikovega repa (Bullwhip efekt) je torej ojačevanje učinka variacij v potrebah s pomikanjem navzdol po preskrbovalni verigi. Postavlja pa se vprašanje ali je ob tem efektu, ki je v krizi še posebej izpostavljen, še prostor za vitko logistiko. Naloga prikazuje aktivnosti in ukrepe, da je to mogoče. Dobro organiziran logist, ki je sposoben nadzirati čas, porabo, stroške in stanje zalog, lahko bistveno prispeva k vitkosti proizvodnje in trgovine.



2 METODOLOGIJA DELA

2.1 DEFINICIJA PROBLEMA Logistični center je bil kot poslovna enota BTC d.d. Ljubljana podrejen razvojnim potrebam in vizijam BTC City-a, nakupovalnega centra. Večji del vlaganj, energije in kadrovskih aktivnosti je bilo vloženo v to enoto. Posledice so se pokazale že okoli leta 2002, ko so ugotovili, da je poslovanje na meji rentabilnosti, da enota nima izoblikovane vizije in da ni prepoznavna na trgu logističnih storitev. Brez profilirane usmerjenosti, brez pravega odnosa do poslovnih partnerjev in z slabo informacijsko podporo je bila usoda enote le njena ukinitev ali pa prodaja tujemu logistu. O tem je vodstvo tedaj že resno razmišljalo in glede na tedanje stanje to tudi upravičeno. 2.2 DEFINICIJA CILJEV IN PRIČAKOVANI REZULTATI Vodstvo družbe – Uprava in lastniki – so postavili novo vodstvo enote in zahtevali eksplicitne ukrepe z jasno opredeljenimi cilji:

• Donosnost kapitala 10% in stalna letna rast • Prepoznavnost na trgu z večanjem tržnega deleža • Znižanje stroškov za 11%, predvsem stroškov dela in stroškov

podprevoznikov • Vpeljava in uvedba informacijske tehnologije za ravnanje z blagom • Zagotoviti dostavo blaga po Sloveniji v 24-ih urah po naročilu

V obdobju zadnjih 6. let se izvajanje teh ciljev stalno preverja, predvsem z finančnimi merili. V nalogi so opisani posamezni koraki, v obliki izpeljanih projektov in rezultati v poslovanju in pozicioniranju na trgu logističnih storitev. V okviru naloge bomo predstavili projekte za povečanje konkurenčnosti Logističnega centra in podali predloge za nadaljnji razvoj v kontekstu vitke logistike. Postavili smo si naslednja vprašanja:

• Katere logistične storitve bodo v naslednjem obdobju najverjetneje zahtevali partnerji Logističnega centra BTC d.d., Ljubljana?

• Kako so dosedanji projekti Logističnega centra BTC d.d., Ljubljana skladni s principi vitke organizacije in vitke logistike?

• V kolikšni meri so predvideni projekti Logističnega centra BTC d.d., Ljubljana skladni s principi vitke logistike in omogočajo obvladovanje negotovosti na trgu logističnih storitev?

Ugotoviti želimo ali se je položaj na trgu logističnih storitev po izvedbi več projektov bistveno izboljšal ali se tudi v prihodnje pričakuje sledenje principov vitke logistike.



3 PROJEKTI PRENOVE ORGANIZACIJSKEGA SISTEMA 3.1 RAZVOJNA ZGODBA LOGISTIČNEGA CENTRA Sedež družbe BTC d.d. je na Šmartinski cesti 152. Celotna družba je razdeljena na posamezne Poslovne enote. Poslovna enota Logistični center se nahaja na Letališki cesti 16 v Ljubljani. Realizacija Logističnega centra predstavlja 30% celotne realizacije BTC d.d. Ukvarjajo se z opravljanjem logističnih storitev in oddajo pisarniških prostorov. Celotno dejavnost opravljajo z 240 redno zaposlenimi na več kot 50.000 m2 zaprtih skladiščnih in 5.000 m2 pisarniških površinah. Poleg tega na dodatnih 45.000 m2 odprtih površinah nudimo pogodbena parkiranja za domača in carinska tovorna vozila ter izvajamo carinske preglede. V okviru storitev nudi:

• skladiščne manipulacije z razvrščanjem, komisioniranjem in paletiziranjem, • skladiščenje carinskega in necarinskega blaga, • skladiščenje v pokritih in odprtih prostorih, • distribucijo blaga po Sloveniji po specifičnih časovnih zahtevah, • temperirano skladišče (ogrevanje/zamrzovanje), • oddajanje pisarniških prostorov, • parkiranje tovornih vozil.

Poleg omenjenega opravlja tudi posle na ključ in sicer z pogodbenim komitentom Spar Slovenija d.o.o., za katerega opravljamo celovito logistiki na 22.000 m2. projekt je bil izveden v smislu �Dva partnerja, ena vizija!�. Spar Slovenija je investiral v gradnjo in tehnološko opremo, BTC d.d. pa je prispeval svoje znanje in na podlagi 50-letnih izkušenj za lastnika opravlja logistične in distribucijske storitve v celoti. Opravljanje storitev za SPAR predstavlja 30% celotne realizacije Logističnega centra. Na območju PE Logistični center logistične storitve opravljajo za približno 100 strank., vendar je od tega 15 ključnih strank, v katerimi v celoti ustvarijo 80% vsega prihodka. V ostalih primerih gre za manjše poslovne partnerje, ki niso zanemarljivega pomena, vendar v skupni realizaciji prihodkov ustvarijo le 20% vrednosti. Pri opravljanju storitev skladiščenja in zbiranja pošiljk ter distribuciji po Sloveniji imajo približno 25% tržni delež v Sloveniji. Izjemno pomembna je organizacija distribucije, saj vsak dan z okoli 100 vozili podprevoznikov odpremijo preko 3.000 palet. Vsakodnevno dostavljajo vse vrste blaga ( sveže, suho, sadje in zelenjava ter zmrznjeno blago) v trgovine SPAR-a, bencinske servise Petrol-a, trgovine DM-Drogerie Markta in ostale. V sodelovanju z zunanjo svetovalno institucijo so v začetku leta 2003 pričeli pripravljati “Razvojno zgodbo Logističnega centra”. To je bil osnovni dokument, ki je opredelil poslovno izhodišče zgodbe in je vseboval naslednje vsebine:



1. Analiza stanja na logističnem trgu v Sloveniji 2. Evolucija razvoja dejavnosti logistike in strategija njenega razvoja 3. Organizacijske oblike 4. Storitve v logistični dejavnosti 5. Benchmarking – zbiranje in analiza notranjih in zunanjih podatkov 6. Poslovni izzivi Logističnega centra

Ugotovitve in analiza posameznih vsebin zgodbe so naslednje: 3.1.1 ANALIZA STANJA NA LOGISTIČNEM TRGU V SLOVENIJI Uvodne ugotovitve so bile, da je logistika je danes bolj vpeta in globalno prepletena kot kadarkoli do sedaj. Novi poslovni modeli temeljijo na telekomunikacijah in internetu kot njihovi osrednji podporni tehnologiji. Poslovni sistemi se vse bolj povezujejo preko znanja in izvirov inovativnosti, ki danes edini še zagotavljajo konkurenčno prednost in vodijo v povečevanje vrednosti podjetij. Razvojni in proizvodni projekti ne potekajo več le v do sedaj znanih industrijskih centrih in v Silicijevi dolini, ampak bazeni z visoko stopnjo specializacije rastejo povsod po svetu in v vseh panogah. Komponente/izvorne materiale je treba dostaviti na eno mesto, kjer se sestavijo v končni produkt. Na koncu je treba produkte dostaviti končnemu kupcu. V obeh oblikah ima lokalna logistika pomembno vlogo. Dostop do končnega kupca zagotavlja konkurenčnost podjetja. V Sloveniji imamo pet poslovnih skupin, ki imajo dostop do končnega kupca v smislu dostave blaga ali/in storitev:

- logistična: Intertrans (Schenker), Intereuropa, Viator&Vektor, BTC, DSV, TNT, ACK

- poštna: Pošta Slovenije, DHL, Tine, City Express, UPS - distribucijska (tiskanih medijev): Delo Prodaja, Večer, Dnevnik - trgovska: Mercator, SPAR, DZS, Tuš, Vele, Merkur, specialisti (lekarne, mali

trgovci) - telekomunikacijska: Telekom Slovenija, Telemach, Siol, Mobitel, Simobil,

Vega, ipd. Vseh pet poslovnih skupin ima možnost, da poseže v vertikalno ali horizontalno integracijo distribucijskega trga. Obstaja velika verjetnost, da se bodo vloge omenjenih poslovnih skupin vse bolj prepletale in si postajale konkurenčne. Predstavniki vseh naštetih skupin si lastijo eno izmed oblik distribucijskega in komunikacijskega kanala do iste stranke, naj bo to poslovni partner ali končni kupec. Ob vsem stranke zahtevajo poenostavitev svojega poslovanja (vitkost), kar dolgoročno vodi v komunikacijo z enim ali dvema distribucijskima kanaloma. Danes vse težje govorimo o panogah in industrijah. Zaradi novih tehnologij in pospešene globalizacije se meje med njimi vse bolj meglijo. Danes govorimo o bolj ali manj uspešnih poslovnih povezavah, integracijah ali grozdenju.



Logistika v luči ključnih poslovnih pogledov Internacionalizacija poslovanja Vse več podjetij išče dobavitelje in kupce za svoje izdelke in storitve na mednarodnih trgih kar posledično povečuje potrebe po globalnih ponudnikih logističnih storitev. Podjetja so vse bolj zahtevna glede časa in lokacije dostave in novih storitev. Izvajalci logističnih storitev morajo poslovati globalno (preko povezav z večjimi logističnimi operaterji ali samostojno), če želijo zadostiti željam in potrebam podjetij. Na lokalnih trgih lahko logistični ponudniki razvijajo svoje poslovanje v dve smeri. Prva možnost je postati del mednarodne logistične verige (preko kapitalskih povezav ali partnerskih mrež), s čimer se omogoči globalnemu logistu dostop do lokalnega trga in lokalnemu podjetju dostop do mednarodnih trgov. Prvi primer tovrstne internacionalizacije v slovenski logistični dejavnosti je Intertrans, ki se je kapitalsko povezal s Schenker-jem. Drugo možnost predstavlja razvoj celovite butične logistike za znanega kupca na lokalnem trgu. Najboljši primer tovrstnih povezav je vsebina sodelovanja med Spar-om in BTC d.d. Konkurenčna sposobnost Ključni faktor uspeha predstavlja sposobnost ustvarjanja dodane vrednosti za naročnika v spremenljivih tržnih okoliščinah, ki od logističnega ponudnika zahtevajo veliko mero fleksibilnosti in inovativnosti. Za stranko je pomembna integrirana rešitev, ki zadostuje njenim poslovnim potrebam. Vse manj bo potreb po posameznih logističnih storitvah, jih je logistični ponudnik sposoben ponuditi trgu. Klasični logistični ponudniki (3PL) vse bolj prevzemajo vlogo integratorjev nabavne verige in izvajajo logistični inženiring (4PL). V okviru nove vloge ponujajo storitve z visoko dodano vrednostjo, ki bazirajo predvsem na novih tehnologijah (vpogled živega stanja izvajanja logističnih storitev, simulacije poslovanja, optimizacije poslovanja). Optimizacija poslovanja Outsourcing logističnih storitev omogoča podjetjem ne le zmanjšanje stroškov poslovanja, ampak predvsem usmeritev lastnih virov v razvoj poslovnega procesa in ključnih sposobnosti in s tem ohranjanje konkurenčne prednosti.Vse več podjetij se poslužuje specializiranih ponudnikov logističnih storitev (3/4 podjetij v EU in ZDA), ki poleg nižjih stroškov omogočajo tudi nove logistične storitve, večjo fleksibilnost, dostop do novih znanj in e-tehnologij. Najem logističnih storitev lahko vodi v dolgoročna poslovna razmerja, ki praviloma prinašajo pozitivne poslovne rezultate tako za podjetje (najemnike logističnih storitev) kot za logističnega ponudnika. Logistika v luči ključnih vzvodov uspešnega poslovanja Ključne sposobnosti Iz analiziranih virov ni razvidno, da bi se podjetja že zavestno organizirala na osnovi ključnih sposobnosti. Opaziti pa je trend osredotočenega poslovanja, naj je to osredotočenje na specifičen segment strank, poseben element logistike, ali



organiziranje poslov. Prav na podlagi ključnih sposobnosti se logist odloča ali bo začel prevzemati vlogo integratorja ali pa se bo s svojo specifičnostjo pridružil enemu od vertikalnih ali horizontalnih integratorjev. Poslovni model Pri oblikovanju poslovnega modela je ključno vprašanje kakšen je pravzaprav ustrezen poslovni model za današnji čas in kako se prilagoditi novim trendom na področju logistike. Poslovni model ni univerzalen in je specifičen za vsako poslovno okolje ter vse bolj temelji na ključnih sposobnostih posameznega logističnega ponudnika. Globalni trendi kažejo v smeri specializiranih podjetij, ki se poskušajo čim uspešneje povezovati horizontalno ali vertikalno (različni specialisti med sabo) in drugič v smeri globalnih generalistov, ki so prisotni na globalnem trgu s celotnim spektrom logističnih storitev. S tem postaja logistična panoga vse bolj polarizirana. Integracija nabavne verige (procesi) Razvoj logistike poteka v smeri integracije čim večjega dela nabavne verige oziroma čim tesnejšega verižnega povezovanja dobavitelja, prodajalca in naročnika s strani logističnega ponudnika, ki postaja upravljalec nabavno-prodajnih verig. Z integracijo nabavno-prodajne verige logistični ponudnik poveča optimizacijo poslovanja in omogoča hitrejše odzive na zahteve trga. Prav zaradi pomembne povezovalne vloge je logistična dejavnost eden ključnih faktorjev globalizacije. Nove tehnologije Uspešno izvajanje logističnih storitev zahteva poleg učinkovitih skladiščnih, transportnih in ostalih kapacitet tudi učinkovit informacijski sistem. V zadnjih nekaj letih se vse bolj uporabljajo nove tehnologije za optimizacijo nabavno-prodajnih verig, kar omogoča bolj učinkovito poslovanje in nižje stroške. Prisotna je povečana rast uporabe B2B sistemov elektronskega poslovanja. Vse večjo veljavo dobivajo e-tržnice na različnih področjih, kot so upravljanje preskrbovalnih verig, transport in špedicija. Povezujejo stranke, ki iščejo standardizirane in cenovno ugodnejše logistične storitve. Sledenje vozil in daljinski nadzor nad blagom ali prostorom je že povsem običajna storitev. Izvajalci logističnih storitev, ki že učinkovito uporabljajo nove tehnologije v poslovnem procesu se počasi iz tradicionalnih logističnih ponudnikov (3PL) razvijajo v ponudnike e-poslovnih aplikacij za logistične storitve, ki so rezultat lastnih izkušenj in lastne inovativnosti (npr: ponudnik logističnih storitev Excel in Menlo). Vrednote Pri uspešnih logistih je iz dokumentacije moč razbrati, da so ključne vrednosti poslovanja rast, natančnost, doslednost, donosnost, zadovoljstvo strank in izobraževanje. Pod vplivom časa, bo v sistem vrednosti treba umestiti tudi inovativnost in dolgoročni partnerski odnos s poslovnimi partnerji (stranka, strateški partner, podizvajalec). Na globalni ravni prihaja na področju logistike do velikih združevanj in poskusov ustvarjanja svetovne mreže. Na slovenskem trgu ima največ možnosti Intereuropa, ki je dovolj velika in močna, da brez velikih težav širi svoje poslovanja tudi izven



Slovenije (JV Evropa). Preostali igralci poskušajo najti povezave z večjimi evropskimi družbami (npr: kapitalska povezava Intertransa z avstrijskim logističnim ponudnikom Schenker). Pri tem gre v večini primerov bolj za agente kot kapitalske povezave. Ključni izzivi v slovenski logistiki so predvsem v pomanjkanju kapacitet za izvajanje logističnih storitev, slabo razvite distribucijske mreže, pomanjkanje izobraženih kadrov (predvsem na področju informacijskih tehnologij) in podpore s sodobnimi informacijskimi tehnologijami. Najmočnejši igralci so začeli najprej s horizontalnimi integracijami v panogi: npr. Intereuropa na področju špedicije in Viator&Vektor na področju transporta. Nadaljujejo v smeri vertikalnih integracij: Intereuropa v smeri skladiščenja in Viator&Vektor v smeri špedicije. Povečanje zahtev strank Zaradi vse večjih zahtev konkurenčnega okolja postajajo podjetja vse bolj zahtevna (zmanjševanje napak, zmanjševanje odvečnega časa pri dobavi blaga, pritiski na zmanjšanje stroškov). Logistični ponudnik mora kot svoje stranke obravnavati vse člene v oskrbovalni verigi in ne le naročnika (najemnika logističnih storitev) in končnega prejemnika. Ključni igralci Ključni igralci širijo svoje poslovanje predvsem preko prevzemov in združevanj, s čimer želijo doseči nove trže pozicije in večjo prisotnost na trgu. Intereuropa je doma prevzela Skladiščno transportni in trgovski center Maribor ter na tujem (JV Evropa) prevzela Robno transportni center Sarajevo v Bosni, Interjug-As v Jugoslaviji in izvedla vrsto vlaganj v logistične terminale v Zagrebu, Varaždinu, Osijeku, Reki in Skopju. Viator&Vektor je na domačem trgu prevzelo vrsto podjetij (Alpetour Škofja Loka d.d., TIB, Nafta Lendava, Prevoz Tolmin d.d., itd.). Podjetja se iz klasičnih ponudnikov posameznih logističnih storitev preoblikujejo v ponudnike celovite logistike (primer Intereuropa: prehod iz klasičnega špediterja in cestnega prevoznika v celovitega logističnega ponudnika). Koncept celovite logistike je napovedal tudi Viator&Vektor. Vstop Slovenije v EU Vstop je omogočil prost dostop do veliko večjega trga in hkrati zmanjšanje potreb po carinskih storitvah, priložnost za ustvarjanje �plemen�, dostop do strank, ki potrebujejo lokalni dostop in informacijsko integrirane procese. Aktualen je postal hiter razvoj logistične dejavnosti zaradi vse večje globalizacije gospodarstva. Nujna je vsaj ena izmed oblik rasti: grozdenje, organska rast, horizontalna ali vertikalna povezovanja, in sicer na partnerski ali kapitalski osnovi. Z vstopom v EU podjetja sprejemajo tudi nove zakonske okvire, s čimer so pravila igre vse bolj zahtevna (npr.: zaposlovanje na črno na področju transporta). Razvojni poudarki Glavna podjetja na slovenskem trgu se vse bolj zavedajo pomena dolgoročnega razvoja poslovanja (informacijska tehnologija, intelektualna lastnina, izobraževanje, inovacije), saj vse bolj vlagajo v razvoj informacijske podpore za poslovne procese (Viator&Vektor:sledenje vozil; e-tržnice za transport), v izobraževanje (Intereuropa



ima velik poudarek na izobraževanju vodilnih, Viator&Vektor se definira kot učeča se organizacija), v inovacije (BTC postaja inovativna organizacija). Navedene ugotovitve so bile predstavljene v letu 2003. 3.1.2 EVOLUCIJA RAZVOJA DEJAVNOSTI LOGISTIKE IN STRATEGIJE NJENEGA RAZVOJA Na sliki 1 je predstavljen razvoj dejavnosti in značilnosti Logističnega centra v različnih obdobjih

2004

31.3.2009 31.3.2009 www.www. vibacomvibacom.si.si ““ TeachTeach youryour bodybody strategystrategy” ” Kopija pripada: Kopija pripada: vibacomvibacom timutimu 3030

Danes in

jutri

Selekti vni

outsourcing

Integrirani

outsourcing

Potrebe

Aktivnosti

Iniciator

Fokus Sestavni

deli

Centralizacija“Just in time “

Končani

produkti

Rezervni

deli

Izdelava po

naročilu

Pogodbena

distribucija

19931983

Skladiščenje

Prilagajanje potrebamTransport

Skladiščenje,

Pakiranje,Transport

Notranji transport

Dekonsolidacija

Dostava končnim uporabnikom

ReciklažaPoprodajne aktivnosti

Znanje o kupcu

Veščine v preobli kovanjuprocesov

Prilagojen IT/S

Upravljanje tokablaga

Transport i n

Skl adiščenjePrioriteta/predanost

Dodana

vrednost

Poslovni partnerji (stranke)

2000

Storitve na ključ

“One stop shopping”

Skupen razvoj poslovanja

Dopolnjevanje Zanesljivost

Povezovanja v vrednostni verigi

Evolucija razvoja dejavnostiEvolucija razvoja dejavnosti

Slika 1: Evolucija razvoja dejavnosti (VIR:BTC 2004)

Ugotovitve svetovalcev za področje Logističnega centra so bile, da je potrebno zagotoviti organsko rast z razvojem novih storitev za obstoječe in pridobivanje novih strank. Največji izziv je bil izpostavil v obvladovanju hitrosti razvoja in virih inovativnih idej. Logistični center se je odločil za rast preko partnerskih mrež na recipročni osnovi ter na vertikalni integraciji. Razvojna pot Logističnega centra je bila v nudenju outsourcinga logističnih storitev z prestrukturiranjem dobaviteljske verige poslovnih partnerjev. To zagotavlja velike pozitivne učinke (zmanjšanje delovne sile, nimajo več skladiščnih prostorov in transportnih kapacitet, manj napak in nadzor nad gibanjem blaga). Cilj partnerstva je združitev v vrednostno verigo, kar zagotavlja visoko dodano vrednost. Posebej pa so poudarili tudi uvajanje elektronskih oblik poslovanja in povezovanja s partnerji. S temi strategijami se je Logistični center usmerili na tako imenovane organizatorje posla. Ti so povezovalci vseh, ki so potrebni za izvedbo posla in ki z uporabo



informacijskih tehnologij in visoko kakovostjo storitve zagotavljajo visoko dodano vrednost. 3.1.3 ORGANIZACJSKE OBLIKE Logistični center je v sodelovanju s svetovalci analiziral funkcijsko, matrično in procesno organizacijo. Odločil se je za slednjo. Pri tem so izhajali iz poslovnega procesa, ki se sestoji iz pridobitve posla, izvedbe posla in poprodajnih aktivnosti. Proces in delo na tem projektu je natančneje opisan v točki 3.2. te naloge. 3.1.4 STORITVE V LOGISTIČNI DEJAVNOSTI Logistične storitve so zaradi specifičnih potreb trga, vplivov novih tehnologij in želje ponudnikov po diferenciaciji zelo raznolike. V primeru Logističnega centra so analizirali štiri ključne dejavnosti (storitve):

• Transportne storitve so različne glede na vrsto vozil in tovora (slika 2):

2004

2.4.20092.4.2009 www.www. vibacomvibacom .si.si ““ TeachTeach youryour bodybody strategystrategy” ” Kopija pripada: Kopija pripada: vibacomvibacom timutimu 5050

StoritveStoritve

Dostava na domDostava na dom(home (home deliverdeliver))

Paketna distribucijaPaketna distribucija(( packagepackage deliverydelivery ))

L.T.L.L.T.L.(( LessLess thanthan TruckloadTruckload))

J.I.TJ.I.T(Just in (Just in TimeTime ))

Mali paketiMali paketi(( SmallSmall packagepackage))

ZdruZdružževanje tovora v tranzituevanje tovora v tranzitu(( mergemerge in in transittransit))

Direktna dostava v trgovineDirektna dostava v trgovine(( DirectDirect store store deliverydelivery ))

Specialno pakiranjeSpecialno pakiranje(( SpecialtySpecialty packagingpackaging))

Kopenski transportKopenski transport

Pomorski transportPomorski transport

ZraZračč ni transportni transport

Zbirni transportZbirni transport

Transportne

Slika 2: Transportne storitve (VIR:Vibacom 2004)

Storitve so bile usmerjene na cestni tovorni transport, direktno dostavo v trgovine, specialno pakiranje in Just in time dostavo.



• Terminalne (skladiščne) storitve (slika3)

2004


StoritveStoritve

Upravljanje skladiUpravljanje skladi šš ččnih nih

kapacitetkapacitet(( FacilitiesFacilities managementmanagement))

Distribucijski centerDistribucijski center(( DistributionDistribution Center)Center)

SkladiSkladi šš ččenjeenje(( WarehouseWarehouse))

Zmrzo valniceZmrzo valnice(( frozenfrozen ))

HladilniceHladilnice(( refrigeratedrefrigerated ))

Industrijski tiriIndustrijski tiri(( railrail sidingsiding ))

PrePre--skladiskladi šš ččenjeenje(( crosscross dockingdocking))

KompletiranjeKompletiranje (izdelava (izdelava kompletov )kompletov )

(( kittingkitting ))

Etiketiranje, o znaEtiketiranje, o zna ččevanjeevanje(( labelinglabeling ))

Kontrola Kontrola sarsaržž ((sledlivostsledlivost))(( lotlot controllcontroll ))

Podpora proizvodnjiPodpora proizvodnji(( manufacturingmanufacturing supportsupport ))

Povratna logistikaPovratna logistika(( reversereverse logisticslogistics ))

Kontrolirana temperaturaKontrolirana temperatura( temperature ( temperature controlledcontrolled ))

Nevarni materialiNevarni materiali(( HazMatHazMat ))

SterilnoSterilno(( foodfood grade/grade/ sterilesterile))

Prilagajanje storitevPrilagajanje storitev(( CustomisationCustomisation ))

Nadzor nad skladiNadzor nad skladi šš ččenim enim blagom blagom

(( inventoryinventory controlcontrol ))

Upravljanje dobaviteljevUpravljanje dobaviteljev(( vendorvendor managementmanagement ))

TerminalneTerminalne

Slika 3: Terminalne storitve (VIR:Vibacom 2004)

Ob analizi dela in predvidenega razvoja so ugotovili, da se vse storitve dejansko izvajajo, z izjemo nevarnih materialov in sterilnih. Predvsem pa je strateško pomemben nadzor nad blagom v skladišču, kar omogoča sledljivost in pregled nad stanjem blaga v skladišču. Prav na tem področju so v prihodnjih letih dosegli največji napredek. Informacijske tehnologije predstavljajo glavno primerjalno prednost Logističnega centra na trgu logističnih storitev.



• Carinske storitve (slika 4)

2004


StoritveStoritve

Carinsko zastopanjeCarinsko zastopanjeCarinsko zastopanje

Mejna odpra vaMejna odpra vaMejna odpra va

Pristaniške storitvePristaniPristani šš ke storitveke storitve

CarinskeCarinske•Vodenje postopkov pri uvozu in izvozu blaga,•Svetovanje v carinskih postopkih pri sklepanju mednarodnih pogodb,•Svetovanje pri pridobivanju dovoljenj za vse vrste carinskih postopkov,• Svetovanje s področja carinske zakonodaje,• Carinsko skladiščenje

•Vodenje postopkov pri uvozu in izvozu blaga,•Svetovanje v carinskih postopkih pri sklepanju mednarodnih pogodb,•Svetovanje pri pridobivanju dovoljenj za vse vrste carinskih postopkov,• Svetovanje s področja carinske zakonodaje,• Carinsko skladiščenje

•Izdaja uvoznih in tranzitnih dokumentovz garancijo,•Organizacija inšpekcijskih pregledov,•Obračun cestnih pristojbin,•Pridobitev potrebne dokumentacije in dovoljenj,•Strokovno pomoč pri pridobivanju dokumentacije za posamezne carinske postopke,•Svetovanje in opravljanje vseh vrst re-export-ov

•Izdaja uvoznih in tranzitnih dokumentovz garancijo,•Organizacija inšpekcijskih pregledov,•Obračun cestnih pristojbin,•Pridobitev potrebne dokumentacije in dovoljenj,•Strokovno pomoč pri pridobivanju dokumentacije za posamezne carinske postopke,•Svetovanje in opravljanje vseh vrst re-export-ov

•Sprejem in odprema plovil in blaga,•Organiziranje posebnih ladijskih odprem,•Zaključevanje masovnih tovorov in ladij v prosti plovbi

•Sprejem in odprema plovil in blaga,•Organiziranje posebnih ladijskih odprem,•Zaključevanje masovnih tovorov in ladij v prosti plovbi

Slika 4: Carinske storitve (VIR:Vibacom 2005)

V tedanjem obdobju je bila špedicijska storitev v okviru Logističnega centra ena od pomembnih dejavnosti. Imeli so 6 poslovnih enot po Sloveniji in preko 60 zaposlenih. V naslednjih dveh letih so te dejavnosti opustili. Eden od osnovnih vzrokov je bil vstop v Evropsko unijo, ki je za vse špediterje v Sloveniji pomenil precej manjši obseg dela in potrebnih zaposlenih. V okviru BTC-ja pa so tudi ocenili, da je opravljanje špediterskih storitev zaradi visokih carinskih garancij, ki so bile vse bolj kritične, vprašljivo in preveč rizično.



• Storitve z dodano vrednostjo (slika 5)

2004


StoritveStoritve

Klicni center(call center)

Factoring(factoring)

Finančne storitve(financial services)

Upravljanje naročil(order management)

Selitve (podjetij, trgovin, opreme..)(instalacije, odstranitve)

Logistična podpora projektom(gradbeni, proizvodni, ...)

(project logistics)

Zavarovalni posli

Selitve (sejmi) logistična podpora prireditvam

Upravljanje dobaviteljev(vendor management)

Storitve z dodano

vrednostjo

Slika 5: Storitve z dodano vrednostjo (VIR:Vibacom2004)

Logistični center ne opravlja nobene od navedenih storitev, saj se je usmeril v naslednjih letih na specializacijo na skladiščne storitve in distribucijo blaga do trgovin po Sloveniji. 3.1.5 BENCHMARKING – ZBIRANJE IN ANALIZA NOTRANJIH IN ZUNANJIH PODATKOV V Logističnem centru so benchmarking uporabili kot izobraževalno orodje znotraj enote. S primerjavo konkretnih podjetij se je stopnjevala zavest o logistični dejavnosti, vsebini in načinu dela ter pričakovanjih trga. Preko razumevanja zgodb drugih podjetij v ponudbi logistike so se pokazale poslovne priložnosti Logističnega centra. V analizo, ki je potekala nekaj mesecev, smo med drugim vključili naslednje ponudnike logističnih storitev: Intereuropa, Viator&Vektor, Danzas, Maersk, Eurošped, Schenker, Intertrans (tedaj je bil še samostojen), AB X Logistics, DIRKRAES Logistics. Glede lastništva so ugotovili, da so vsa opazovana tuja podjetja v lasti enega ali dveh podjetij. S tem omogočijo podjetjem nastanek jasnih vizij in strategij razvoja. Lastništvo v domačih logističnih podjetjih je razpršeno in večinoma v rokah finančnih ustanov. Izjema je Logistični center. Podobna lastniška struktura kot v večini slovenskih podjetij je bila tudi v podjetju Intertrans pred prevzemom s strani avstrijskega podjetja Schenker. Obstaja možnost, da se ponovi zgodba Intertransa tudi v primeru Intereurope in Viator&Vektor-ja.



Najpomembnejše ugotovitve so bile naslednje: Tako domači kot tuji ponudniki logističnih storitev so si v ponudbi klasičnih logističnih storitev (transportne, terminalske, carinske storitve) zelo enakovredni. Vodilni se premikajo v smeri celovitih logističnih storitev, kjer se lahko oblikuje največja dodana vrednost in s tem povezana donosnost. Ključne razlike med njimi so v ponudbi storitev z dodano vrednostjo, kjer so domači ponudniki v krepkem zaostanku v primerjavi s tujimi logisti. Slovenski logistični ponudniki imajo še veliko prostora in priložnosti za razvoj in implementacijo storitev z dodano vrednostjo. Glavni igralci na globalnem nivoju (Danzas, Menlo, Schenker) razvijajo in ponujajo svojim strankam storitve z dodano vrednostjo predvsem na osnovi:

• inovativnih pristopov (glede na potrebe strank oblikujejo nove storitve),

• znanja, • novih tehnologij (IT podpora vsem storitvam, ponujanje storitev preko

spleta, itd.). S tem želijo čim bolj zadovoljiti specifične potrebe posamezne stranke. Benchmarking je potrdil, da v logistični dejavnosti poteka močno re-pozicioniranje. Podjetja vstopajo v integracijske procese, in sicer kot pobudniki ali kot udeleženci. Integracije potekajo najprej v horizontalni smeri. Ko je dosežena kritična tržna masa, pa se usmerjajo tudi v vertikalne povezave. Pri manjših podjetjih je čutiti premike v smer inženiringa posla na lokalnem nivoju oziroma specialistična področja, kjer se zaradi vse večjega obsega globalnega gospodarstva odpirajo tržne niše. Pri izvedbi raziskave so naleteli na veliko logističnih podjetij, ki so v zadnjih nekaj letih postali ponudnik na 3PL in 4PL nivoju. Prevladujejo velika podjetja, ki lahko nudijo storitve na večjem prostoru. Vse več je posrednih (kapitalsko ali vsebinsko povezanih z globalnimi podjetji) ali neposrednih globalistov. Manjša lokalna podjetja so podizvajalci velikih globalistov ali celo v njihovi lasti. Za večino opazovanih podjetij je značilna dobra opremljenost z informacijsko komunikacijsko tehnologijo. Vse več časa in denarja namenjajo za izobraževanja in vzpodbujanje inovativnosti. Za logistične ponudnike v svetu, ki so se uspešno pozicionirali in stabilizirali svoje poslovanje, je značilno:

• usmerjenost poslovanja h ključnim strankam; • izvedba celovitih logističnih rešitev po meri strank; • aktivnosti v smeri integracije celotne nabavno prodajne verige; • intenzivna uporaba informacijskih orodij in sistemov za hitrejšo

integracijo poslovanja, komunikacijo in kakovostnejše delo s strankami.



Tudi v slovenskem prostoru so zgoraj navedeni trendi vse bolj prisotni. Domači ponudniki logističnih storitev so vlagali veliko sredstev in energije z namenom, da se pozicionirajo kot klasični 3PL, ponudniki s celotnim spektrom logističnih storitev. V Sloveniji se še nihče ni pozicioniral kot 4PL ponudnik logističnih storitev. Prav zato je bil razvoj v smeri inženiring posla za Logistični center zanimiva. Cilj logističnih ponudnikov je optimizacija nabavne verige s pomočjo učinkovitega izvajanja obstoječih storitev in razvoja novih storitev, ki bazirajo predvsem na novih tehnologijah in optimiziranih poslovnih procesih. 3PL ponudniki logističnih storitev so večinoma velika podjetja, ki delujejo globalno in lahko ponujajo večino storitev iz širokega nabora logističnih storitev, hkrati pa so dovolj močna za potrebne investicije v najmodernejšo tehnologijo in ustrezne logistične kapacitete. 3.1.6 POSLOVNI IZZIVI LOGISTIČNEGA CENTRA V času razvoja projekta “BTC LCL 2004” je bilo opaziti, da je bila logistična dejavnost v zadnjih letih v okviru BTC d.d. zapostavljena. Posledice so bile najbolj vidne na področju razvojnih usmeritev, profesionalizacije poslovanja in razumevanja poslovnih ciljev ter strategij, ki bi jih uspele uresničiti. Poslovanje je bilo nepovezano; na operativnem nivoju je bilo čutiti vrtičkanje in nemoč pri uresničevanju projektov celovite logistike. Elementi e-poslovanja so se uvajali stihijsko in so bili bolj rezultat posameznih entuziastov in pobud s strani poslovnih partnerjev (strank) kot pa sistematičnega pristopa in strateške usmeritve. Čutiti je bilo nenehen strah, da se bo lastnik odločil za prodajo ali ukinitev logistike. V tem zaposleni niso uspeli poiskati motivacije za bolj agresiven nastop na trgu oziroma boljšo interno organiziranost. Strah je vzbujal negotovost, negotovost pa je povečevala stopnjo poslovne ohromelosti. S povečanjem naklonjenosti in pozornosti Uprave, se je drastično začela izboljševati klima v Logističnem centru, ki jo je s pridom izkoristil projekt “BTC LCL 2004”. Logistični center ima nekaj ključnih lastnosti za uspešno uvajanje sprememb v poslovna okolja: visoko stopnjo pripadnosti podjetju, ključne sposobnosti, ki imajo tržno vrednost in razumevanje poslovne situacije, v kakršni so se znašli in zgledno sodelovanje s sindikatom, ki prispeva h krepitvi pripadnosti in kolektivnega duha. Vsebinske ugotovitve o stanju Logističnega centra so bile na osnovi tega projekta naslednje: Logistični center je bil na poslovnem križpotju. Realna donosnost iz poslovanja je bila 0,03% (vključuje režijo uprave), kar je precej manj od pričakovanih 10% s strani kapitalskega lastnika. Vstopanje Slovenije v EU je vzbujalo poslovno negotovost. Pri carinskem poslovanju se je pričakoval 60% izpad prihodka. Na ostalih segmentih celovite logistike je bila



veliko večja konkurenca tako v smislu vse močnejših domačih logistov kot potencialnih tujih regionalnih ali globalnih igralcev, ki so svoje poslovanje razširili tudi na Slovenijo. Slovenska podjetja so bila fokusirana na enega od elementov celovite logistike. V obdobju 2002 – 2004 so se premikala v smer celovite ponudbe, in sicer z intenzivnimi kapitalskimi povezavami in prevzemi manjših ali konkurenčno manj uspešnih podjetij v branži (Intereuropa in Viator&Vektor). Nekatera so se že povezovala s tujimi partnerji, ki prinašajo znanje, trg in logistične rešitve podprte s sodobnimi informacijskimi rešitvami (Intertrans/Schenker). Glede na lastniško strukturo (pretežno finančni investitorji) dveh največjih logistov v slovenskem prostoru: Intereuropa in Viator&Vektor, je bilo pričakovati v naslednjih letih vstop tujega kapitala tudi v omenjena podjetja. Glede na tedanjo pozicijo na trgu in kapitalsko moč , je lahko Logistični center svoj poslovni model gradil na odkrivanju tržnih niš v branži. Pri tem je moral izkoristiti svojo sposobnost hitrega prilagajanja in organizacije posla po meri stranke. Eden ključnih izzivov za uspešno implementacijo nove strategije poslovanja v okviru BTC LC je bil v pomanjkanju strokovnih kadrov. Prav tu je bilo treba vložiti veliko napora in energije, da se preko pozicioniranja na trgu in definiranja nove vsebine dela postopno prestrukturira kadrovska sestava, uvede inovativni način razmišljanja. Ob tem je bilo smiselno razvijati obstoječe kadre, obenem pa pripeljati tudi nekaj novih sodelavcev izven poslovnega sistema BTC d.d. Ti bi prinesli svež pogled na reševanje tekočih poslovnih izzivov. Drugi pomemben izziv je v pomanjkanju tradicije trženja oziroma dela s strankami. Pri konceptu butične celovite logistike je izredno pomembno tesno sodelovanje s strankami, zajem njihovih pričakovanj, mnenj in predlogov za izboljšanje storitev in poslovnih odnosov, spremljanje njihovih razvojnih strategij in razumevanje svojih omejitev pri razvoju ključnih strank. Logistični center je bil po svoji strukturi in v razmišljanju bolj podoben proizvodnemu podjetju z znanim kupcem kot storitvenemu, kjer se tržni pogoji bistveno hitreje spreminjajo in je odnos včasih bolj pomemben kot storitev sama. Zato je bilo potrebno pri Logističnem centru zagotoviti, da se celoten proces dela opazuje in izvaja skozi vidik stranke, njenih potreb in pričakovanj. Pri tem so bile zelo dobrodošle praktične izkušnje in informacijska podora, ki jo je v ta namen že razvila PE Ljubljana (BTC City). Prihodnost logistov: Informacijske tehnologije znova in znova spreminjajo podobe o vrednostnih verigah in omogočajo nove razporeditve moči v nabavno-prodajnih verigah. Posledično se podjetja razvrščajo v tri ključne poslovne skupine:

- specialisti - generalisti in - organizatorji poslov



Med logisti se pojavljajo vse tri oblike: specialisti (za transport, skladiščenje, carinske storitve in storitve z dodano vrednostjo), generalisti (celovita logistika, 3PL) in organizatorji poslov (4PL). Generalistom in organizatorjem poslov se ponuja velika poslovna priložnost, in sicer prevzem vloge veletrgovca. Slednje se kaže kot naravna razvojna pot. Analiza vstopnih in zmagovalnih faktorjev za Logistični center je tedaj pokazala naslednje rezultate (slika 6)

2004


Strategija trženjaStrategija trženja

Vstopni faktorji: Ocena•Lokacija DA•Usposobljenost kadrov delno•Nepoškodovano blago DA•Razpoložlj ivost voznega parka DA•WMS delno•Uporaba sodobnih tehnologij v skladišču delno•Sodobna skladiščna oprema delno•Učinkovita organizacija prostora ininternega poslovanja v skladiščenju delno

•Inventurni manjki/viški delno•Usklajenost med posameznimi storitvenimi področji delno•Modra knjiga (standardizacija dela) NE

Zmagovalni faktorji: Ocena•Iznajdlj ivost delno•Natančnost delno•Hitrost DA•Enakomerna obremenjenost zaposlenih delno•Neprestane izboljšave poslovnega procesa NE•Zadovoljstvo strank NE•Uporaba sodobnih informacijskih tehnologij delno•Uporaba finančno računovodskih kazalcev delno•Pravočasno vključevanje podizvajalcev delno•CRM NE•Dostava na čas delno•Pravočasni podatki o: kdaj , koliko in kam DA•Sposobnost zadovoljevanja posebnih zahtev delno•Sledenje vozil delno •Nosilnost vozil DA•Zajem povratne informacije delno•Zalaganje finančnih sredstev DA•Pretok blaga brez zastojev NE•Inovativni pristop pri delu s strankami NE•Informacije o stanju izvedbe storitve in stanju blaga delno•Prisotnost carinske izpostave DA•Koncentracija logistične dejavnostina področju DA

Faktorji, ki pomembnovplivajo na interno zagotavljanje FU:•Zadovoljstvo zaposlenih•Izobrazbena struktura•Učinkovitost poslovanja:

Časovna zasedenost vozilProstorska zasedenost vozilZasedenost kapacitet v skladišču

“2004” - Vstopni in zmagovalni faktorjiVstopni in zmagovalni faktorji**

(*) Glej prilogo 1 in 3(*) Glej prilogo 1 in 3

Slika 6: Strategija trženja – vstopni in zmagovalni faktorji (VIR:BTC 2004)



Kot konkurenčne prednosti je Logistični center identificiral (slika 7)

2004


EE--poslovanjeposlovanje Tradicija

BTC City - zaledje

InovativniInovativni pristopipristopi Poslovne povezave

Del poslovnegasistema BTC d.d.

Lojalnost zaposlenihInfrastruktura

(avtocesta, železnica)

Pozicioniranje Pozicioniranje

v tržne nišev tržne niše

BTC Logistični center lahko na osnovi ključnih sposobnosti in geografskih danosti razvije zmagovalne konkurenčne prednosti. Nekatere izmed njih so prisotne že danes, a premalo izkoriščene in preredko uporabljene pri tržni komunikaciji.

4Strategija trženjaStrategija trženja

“2004” - konkurenčne prednostikonkurenčne prednosti

Urbanistično definiran Urbanistično definiran

prostor za logistikoprostor za logistiko

BTC LCL

Partnerski grozd

Slika 7: Strategija trženja – konkurenčne prednosti (VIR:BTC 2004)

Glede kadrovskega potenciala je bilo ugotovljeno, da prevladujejo zaposleni s srednjo stopnjo izobrazbe (44%). Zaposlenih z višjo ali visoko izobrazbo je le 12%. Ugotovili smo, da je za izvedbo zastavljenih načrtov potreben visoko izobražen kader s področja novih tehnologij, dela s strankami, trženja, projektnega vodenja in strateškega razvoja. Razvoj kadrov pa bo moralo spremljati usmerjeno izobraževanje vseh zaposlenih. Zaključki tega dela projekta �Razvojna zgodba Logističnega centra� so bili naslednji: Logistika je perspektivna dejavnost. Se razvija in raste tako po obsegu strank kot po vrednosti poslov. Zaradi sodobnih informacijskih tehnologij prihaja do re-pozicioniranja moči na trgu. Posamezni segmenti logistične dejavnosti se preko kapitalskih in ostalih oblik poslovnega sodelovanja vse bolj povezujejo (vertikalno in horizontalno). Pokrivajo čedalje večji del vrednostnih verig, jih poenostavljajo in zmanjšujejo stroške na enoto proizvoda. V Sloveniji dinamiko trga vzdržujejo Intereuropa in Viator&Vektor s premikanjem iz svojih tradicionalnih tržnih segmentov na področje celovite logistike in Intertrans s kapitalsko povezavo z mednarodnim podjetjem Schenker s sedežem v Avstriji. BTC Logistični center ima v tej družbi svojevrstno pozicijo. V primerjavi z ostalimi ključnim igralcem je manjši, kapitalsko šibkejši in bistveno manj ambiciozen (vsaj do sedaj). Zato se ne more boriti na trgu s klasičnim pristopom in naborom storitev.



Njegova priložnost je v inovativnosti: pri definiranju tržnih segmentov, tržnih niš, uporabi informacijskih tehnologij, paketih storitev in v odnosu do strank. Logistični center ima nekaj specifičnih lastnosti in značilnosti na podlagi katerih lahko razvije omenjene konkurenčne prednosti: lokacijo, lojalnost zaposlenih, dobre poslovne povezave, tradicijo, organizacijske sposobnosti, poznavanje prednosti in možnosti IT-ja, ipd. Celovit tržni nastop zahteva specifične oblike poslovanja. Osrednji predmet opazovanja mora biti stranka, ki ji je podrejen celoten proces in organizacija dela. Za podjetje postanejo poleg donosnosti pomembne vrednote znanje, razvoj, prilagodljivost, ipd. Prilagojene vsebine dela in fokus poslovanja potrebuje tudi prilagojeno organizacijsko strukturo, načine vodenja in upravljanja in nova znanja. Predlogi zajeti v projekt “BTC LCL 2004” so bili realni, logični in vsaj po grobi oceni perspektivni, donosni in hkrati nujni za zagotavljanje pričakovane donosnosti kapitala. Obstajala pa je nevarnost, da se zaradi naravnega odpora do sprememb, predlogi potrdijo, njihova implementacija pa odloži za nedoločen čas. Slednje bi bilo lahko poslovno usodno, saj za vsaj del inovativnih pristopov velja “pravilo prvega”. Rezultati te analize so bili osnovni rezultati za prestrukturiranje dejavnosti in za izvedbo projektov, ki jih predstavljamo v nadaljevanju naloge. 3.2 UVEDBA PROCESNE ORGANIZACIJE V letu 1998 so v BTC d.d. Ljubljana pridobili Certifikat Kakovosti po standardih ISO 9001 za vse dejavnosti, vključno z opravljanjem logističnih storitev – skladiščenje domačega in carinskega blaga, opravljanje špediterskih storitev in carinskega posredništva, distribucijo blaga s tovornimi vozili in za parkiranje tovornih vozil s carinskim blagom. V letu 2004 so pričeli s projektom uvedbe procesne organizacije. Z izobraževanjem, delavnicami in timskim delom se je izoblikoval in usposobil team skrbnikov strank, pripravil se je seznam poslovno zanimivih potencialnih strank in predstavitveni material za brošuro in spletno stran. Pripravili so tudi predloge za vodenje sestankov, spremljanje zadolžitev in dnevno poročanje o obsegu posla v skladiščih ter popisi procesov.



Pri izvedbi tega projekta so izhajali iz naslednjih ključnih postavk poslovanja Logističnega centra (slika 8)

2004

*dopolnitev IS za nadzor nad celotno vrednostno verigo BTC LCL

* uvedba “skrbništva strank” za ključne PP in E-logista za standardne storitve

Cilji za 200410% donosnost vloženega kapitala.

93% izkoriščenost razpoložljivih lastnih kapacitet celovite logistike.

Reorganizacija poslovanja za zagotavljanje kakovostnih storitev celovite butične logistike v okviru opredeljenih segmentov strank.

Pospešena internacionalizacija poslovanja.

Uporaba okolju prijazne infrastrukture.

Vizija podjetja:

Odkrivanje tržnih niš na področju logistike, ki zagotavljajo stabilno poslovanje in pričakovano donosnost.

*Optimalno povezovanje lastnih prostih kapacitet in kapacitet podizvajalcev

*standardizirati ponudbo logističnih storitev na celotnem nivoju BTC d.d.

Strategija za 2004* zagotavljanje kakovostnih logističnih storitev s poudarkom na dodani vrednosti

* uvedba koncepta “ inovativnaorganizacija” s poudarkom na procesu neprestanih izboljšav in ciljno usmerjenemu izobraževanja zaposlenih

Vizija

lastnika

Ključne

sposobnosti

Vrednote

BTC LCL

Ključne postavke poslovanja

Slika 8: Ključne postavke poslovanja (VIR:BTC 2004)

ter iz naslednjih poslovnih izzivov (slika 9)

2004 Poslovni izzivi BTC LCL

BTC LCL

Poslovni izzivi

pričakovanapričakovanadonosnostdonosnost

EUEU

konkurenca v celoviti logistiki

prevzemi, povezovanja

internacionalizacijainternacionalizacija

trženjetrženje

človeški viri

razvoj stranke

razumevanje sprememb

Vizija lastnika

Ključnesposobnosti

Vrednote CiljiVizija

podjetjaStrategija

Vodenje, upravljanje in reševanje izzivov

Slika 9: Poslovni izzivi (VIR: BTC 2004)



Opredelili so tri ključne procese poslovanja: pridobitev posla, njegova izvedba in po – prodajne aktivnosti. Opisi dejavnosti znotraj teh procesov so prikazani na sliki 10:

2004

Podpis

pogodbe

Pridobitevposla

Izv edba posla Po-prodajne aktiv nosti

Trženjenovih

strank

Pogajanja

Prevzem blaga

Evidentiranje Vskladiščenje SkladiščenjeIzdajablaga

EvidentiranjeFakturiranje

Sprejem

naroč ila

Formiranje

Prevoznihpoti

Izdelava

Prevoznihlistin

Prevzem

dokumentovin blaga

Razvoz in

Predajablaga

Povratek na

prevzemnomesto

Ugotavljanje

izvedljivosti

car. postopka

Priprava

carinskega

postopka

Izvedba

carinskega

postopka

Obveščanje

poslovnega

partnerja

Izvajanje

dodatnih

storitev

Posredovanje

dokumentov

Komisioniranje

Ocena in

obračun opravljenihstoritev

Priprava in obdelavadokumentacije

Kontrola kakovosti

Upravljanje Zagotavljanjedonosnosti

e-poslovanje

Proces neprestanih izboljšav

Evidentiranje ,

obračun

Celovitalogistika

Spremembe zaradi novega PM

Podporne funkcije

CRM

E-portal

“2004” - procesiprocesi

Ključni procesi poslovanja

Slika 10: Ključni procesi poslovanja (VIR:BTC 2004)

3.2.1 PROCES PRIDOBIVANJA POSLA V tem procesu so bili poudarki na spoznavanju trga, novih strank, dogodki in promocije. Področje dela:

• Analiza in raziskava trga (tržni trendi, nove poslovne priložnosti) • Analiza potencialnih strank (zbiranje informacij o potencialnih strankah,

preverjanje ustreznosti stranke) • Kontakti s potencialnimi strankami, ugotavljanje zahtev strank • Priprava predloga pogodbe, pregled predloga pogodbe, pogajanja in

usklajevanje pogodbe, podpis pogodbe, evidentiranje stranke • Učinkovito povezovanje z ostalimi stebri v procesu • Pridobitev posla (nove pogodbe, nadgradnja obstoječih) • Primerjalne analize • Odkrivanje novih tržnih niš • Promocija

Predmet opazovanja: trg, potencialne stranke, pogodba Vhodi:

• Analize trga • Primerjalne analize • Ključne sposobnosti Logističnega centra • Stanje operativnih spremenljivk (časovna dinamika zasedenosti kapacitet,

funkcionalnost storitev, ...)



• Odzivi in stopnja zadovoljstva strank • Razvojni potenciali storitev

Izhodi: • Seznami potencialnih strank • Podpisana nova pogodba, ki se preda v izvajanje drugemu stebru “izvedba

posla” in v skrbništvo v “po-prodajne aktivnosti” • Informacije o razvoju trga, trendih, tržnih napovedih, potrebah • Poslovne ideje • Promocijska in komunikacijska gradiva • Spletna stran; GIS

Seznam procesov: Naknadno povzeto po presoji za ISO standardizacijo Ključne aktivnosti so naslednje:

• pridobivanje novih strank (kontakt, pogajanja, podpis pogodbe) in nadgradnja obstoječih pogodb,

• promocija BTC Logističnega centra, • pozicioniranje LC v vrednostne verige, • razumevanje tržnih razmer in pokrivanja vrednostnih verig, • vodenje in koordinacija tima, • sodelovanje z ostalimi stebri, • nadzor nad delom; spremljanje doseganja poslovnih ciljev.

3.2.2 PROCES IZVEDBE POSLA Izvedene aktivnosti

• Sistem dnevnega poročanja (SPAR): Za dosego večje preglednosti in nadzora nad poslovanjem v novem skladišču (SPAR), je bilo uvedeno dnevno poročanje o izvedenih aktivnostih. Sistem poročanja temelji na sistemu neprestanih izboljšav, kar pomeni, da se ves čas iščejo predlogi in rešitve za boljše poročanje. Pri oblikovanju sistema dnevnega poročanja so sodelovali zaposleni v Logističnem centru, ki delajo na projektu SPAR in vodstvo Logističnega centra. Dnevna poročila prejemajo vsi vodilni v podjetju BTC d.d., ki so povezani s projektom SPAR. Načrtovane aktivnosti

• Sistem korekturnih ukrepov: Sistem korekturnih ukrepov ima cilj definirati tekoče operativne probleme/izzive in rešitve ter nosilce rešitev operativnih problemov/izzivov. Sistem se je začel uvajati na projektu Spar in se je kasneje prenesel tudi na ostala področja v Logističnem centru (skladiščenje, transport).

• Sistem dnevnega poročanja za celotno področje skladiščenja: 9.6.2004 se je začel uvajati sistem dnevnega poročanja za Robert Bosch. Za tem je sledilo uvajanje tega sistema na celotno področje skladiščenja in transporta.



3.2.3 PROCES PO-PRODAJNIH AKTIVNOSTI Ta proces je predstavljal novost v delu in je imel poudarek na razvoju stranke, odnosih z njimi, zadovoljstvu strank ter obračunu in izterjavi.Vsebina procesa je naslednja: Področje dela:

• Izvajanje skrbništva strank • Razvoj stranke • Komunikacija, koordinacija • Izdajanje faktur • Spremljanje plačil in dolžnikov • Učinkovito povezovanje z ostalimi stebri v procesu • Klicni center; CRM • Zagotavljanje izpolnjevanja vseh določil pogodbe • Usklajevanje in prilagajanje pogodbenih obveznosti • Odstranjevanje ovir v odnosu

Predmet opazovanja: stranka Vhodi:

• Stanje operativnih spremenljivk • Primerjalne analize • Razvojne možnosti celovite logistične ponudbe • Pravno formalne obveznosti in možnosti • Kontroling • Grafično informacijski sistem

Izhodi: • Poslovne ideje, izboljšave in nadgradnje poslovnih procesov in storitev, na

pobudo strank • Pobude za razširitev posla • Zadovoljstvo strank • CRM; klicni center



V okviru tega dela procesne organiziranosti smo vzpostavili tudi sistem skrbnikov poslovnih partnerjev. Njihove ključne aktivnosti so prikazane na sliki 11:

2004

SKRBNIK

STRANKA

Priprava in izvedba obračuna

Reklamacija in revizijski postopki

Spremljanje plačil

Spremljanje dolžnikov

Aktivnosti pred prenehanjem

pogodbe

Prenehanje poslovnegasodelovanja

Analitika Razvoj

poslovnega partnerja

Ključne aktivnosti

Kakovostni odnosi

Slika 11: Ključne aktivnosti (VIR:Vibacom 2004)

Uvedbo procesne organizacije so zaključili s spremembami dokumentov Standarda Kakovosti ISO 9001 : 2000 in v njih opisali opise procesov. Ti standardi so veljavni še danes in jih uporabljajo v operativnem delu, kakor tudi v razvojnih aktivnostih v procesu pridobivanja posla. 3.3 OCENA POSLOVNIH PARTNERJEV Kot eno od prvih aktivnosti za prestrukturiranje Logističnega centra so že v letu 2002 izpeljali projekt ocene poslovnih partnerjev, ki je bil temelj za nadaljnjo segmentacijo poslovnih partnerjev. Namen je bil zagotoviti pregled nad kakovostjo tedanjih poslovnih partnerjev, zagotoviti večinski delež dobrih, oceniti njihove osnovne vzorce obnašanja ter postaviti sistem za periodično spremljanje in ocenjevanje primernosti poslovnih partnerjev. Glavni strateški cilj pa je bil priprava izhodišča za strategijo razvoja Logističnega centra z ocenitvijo ključnih sposobnosti in povečanje učinkovitosti poslovanja.



Delo na projektu so pričeli z SWOT analizo (prednosti, priložnosti, slabosti in nevarnosti), ki je tedaj pokazala naslednje stanje (slika 12)

Projekt BTC 2004 Vsebina je zaupna in last podjet ja BT C d.d.18 11.11.02

2004

www.vibacom.si

SWOT AnalizaSWOT AnalizaPREDNOSTI•Dolga tradicija v poslu; dolgoletne stranke;•Donosno poslovanje;•Želja in potreba po napredku in rasti;•Edini ponudnik celovite logistike s posebnim tipom skladiščenja in carinjenja v Slovenij i;•Vsa ponudba na enem mestu;•Delno podprto poslovanje z informatiko (B2B).

PREDNOSTI•Dolga tradicija v poslu; dolgoletne stranke;•Donosno poslovanje;•Želja in potreba po napredku in rasti;•Edini ponudnik celovite logistike s posebnim tipom skladiščenja in carinjenja v Slovenij i;•Vsa ponudba na enem mestu;•Delno podprto poslovanje z informatiko (B2B).

SLABOSTI•Neučinkovit pregled nad poslovnim partnerjem in okoljem v katerem posluje;•Nepovezane dejavnosti;•Pomanjkanje strategije trženja;•Nizek nivo profesionlizacije poslovanja glede na nastale razmere na trgu;•Ni sistematičnega pristopa k razvoju in skrbništvu strank; pomanjkanje zgodovinskih podatkov o stranki in njenih strateških načrtih;•Veliko “študentske” delovne sile; pomanjkanje profesionalnega odnosa do dela;•Omejena investicijska sposobnost.

SLABOSTI•Neučinkovit pregled nad poslovnim partnerjem in okoljem v katerem posluje;•Nepovezane dejavnosti;•Pomanjkanje strategije trženja;•Nizek nivo profesionlizacije poslovanja glede na nastale razmere na trgu;•Ni sistematičnega pristopa k razvoju in skrbništvu strank; pomanjkanje zgodovinskih podatkov o stranki in njenih strateških načrtih;•Veliko “študentske” delovne sile; pomanjkanje profesionalnega odnosa do dela;•Omejena investicijska sposobnost.

PRILOŽNOSTI�Identifikacija in profesionalni tržni pristop do tržne niše;�Stranke z blagom višjega cenovnega razreda s potrebo po celoviti logistiki;�Grozdenje (financiranje raziskav, standardizacije; dopolnitev ponudbe večjih sistemov, ki nimajo prostora za butične stranke);�Evropski trg;�Dobro poznavanje slovenskega prostora in Balkana;�Informatizacija internih in eksternih procesov (nadgradnja).

PRILOŽNOSTI�Identifikacija in profesionalni tržni pristop do tržne niše;�Stranke z blagom višjega cenovnega razreda s potrebo po celoviti logistiki;�Grozdenje (financiranje raziskav, standardizacije; dopolnitev ponudbe večjih sistemov, ki nimajo prostora za butične stranke);�Evropski trg;�Dobro poznavanje slovenskega prostora in Balkana;�Informatizacija internih in eksternih procesov (nadgradnja).

NEVARNOSTI•Potencialna izguba posla iz naslova carinskega poslovanja;•Evropski trg;•Veliki log istični centri;•Logistični centri v južni Avstrij i, severni Italij i in na Hrvaškem;•Stanje na trgu; potencialna gospodarska kriza;•Pojav povsem novih ponudnikov iz “drugih” industrij.

NEVARNOSTI•Potencialna izguba posla iz naslova carinskega poslovanja;•Evropski trg;•Veliki log istični centri;•Logistični centri v južni Avstrij i, severni Italij i in na Hrvaškem;•Stanje na trgu; potencialna gospodarska kriza;•Pojav povsem novih ponudnikov iz “drugih” industrij .

Slika 12: SWOT analiza (VIR:BTC 2004)



Dejavnosti na območju Logističnega centra so prikazane na sliki 13.


2004

www.vibacom.si

Dejavnosti na območju BTC PE Dejavnosti na območju BTC PE LogistikeLogistike

Carinsko skladiščenjeCarinsko skladiščenje

TransportTransport

Carinska conaCarinska cona

ParkiriščeParkirišče

Carinskoposredovanje

Carinskoposredovanje

Celovita logistikaCelovita logistika

Carinsko posredovanjeCarinsko posredovanje

Domače skladiščenjeDomače skladiščenje

SkladiščenjeSkladiščenje

Najemniki( skladišče ali pisarna)

Najemniki( skladišče ali pisarna)

Transport(zunanji in notranji)

Transport(zunanji in notranji)

Najemniki prostorovNajemniki prostorov

Slika 13: Dejavnosti na območju Logističnega centra (VIR:BTC 2004)

Proces na projektu ocenjevanja poslovnih partnerjev so razdelili na naslednje faze: • Določiti nabor ustreznih ocenjevalnih kriterijev (brainstorming) in postaviti

uteži za vsakega od kriterijev. • Pripraviti bazo podatkov vseh opazovanih poslovnih partnerjev. • Skupinsko ocenjevanje poslovnih partnerjev. • Analiza rezultatov in grafični prikazi. • Predlog poslovnih ukrepov glede na rezultate. • Letna presoja ustreznosti ocen.

Metoda ocenjevanja poslovnih partnerjev je bila naslednja:

• uporabiti sistem osnovnošolskih ocen: 5 za najboljše in 1 za najslabše • poslovni partnerji znotraj posameznih kategorij so individualno ocenjeni • skupna ocena posameznega partnerja temelji na ocenah izbranih kriterijev,

pri čemer ocena posameznega kriterija z različno težo prispeva k skupni oceni.

Poslovne partnerje so ocenjevali po posameznih kategorijah storitev in sicer:

• transport • celovita logistika • skladiščenje • najemniki in • carinsko posredovanje



Rezultati ocenjevanja po posameznih dejavnostih so podani v poglavjih 3.3.1. do 3.3.5. 3.3.1 OCENITEV STRANK – TRANSPORT Na sliki 14 je prikazana porazdelitev ocene strank za dejavnost transporta


2004

www.vibacom.si

PorazdelitevPorazdelitev po ocenah po ocenah –– TTransportransport

0

1

2

3

4

5

6

slabi zadovoljivi dobri zelo dobri odlični

17 ocenjenih poslovnihpartnerjev

Legenda:Odlični 0; 4,50 - 5,00Zelo dobri 3; 3,96 - 4,50Dobri 2; 3,26 - 3,95Zadovoljivi 6; 2,56 - 3,25Slabi 6; 0 - 2,55

Oce

ne p

osl

ovn

ih p

artn

erje

v

18 %

12 %

0 %

35 %35 %

Slika 14: Porazdelitev ocene stran v dejavnosti transporta (VIR:BTC 2004)

Komentar: Empirične ugotovitve: Dejavnost z najslabše ocenjenimi PP; kar 70% je ocenjenih s komaj zadovoljivo oceno (od tega polovica z oceno slabo). Ozadje: Transportna dejavnost je za Logistični center draga (premalo donosna); veliko je nujnih pošiljk, ki jih je potrebno dostaviti v kratkem času. Komentar:

• Pri prevozu manjših pošiljk predstavlja težavo cena storitve, zaradi velikega pritiska na znižanje cen (velika občutljivost strank na ceno storitve). Vzrok je velika ponudba transportnih storitev.

• PE Logistični center se sooča z veliko konkurenco pri ponujanju transporta kot samostojne storitve, medtem ko pri celoviti logistiki poslovni partner nima možnosti izbire za transportne storitve.

• Transport je pomemben člen celovite logistike; v kolikor transport ni del ključnih sposobnosti PE Logističnega centra, to dejavnost lahko v njihovem imenu opravlja zunanji partner. S strani celovite logistike, je voznik pravzaprav edini člen v vrednostni verigi, ki ima neposredni stik s stranko



(razen podpisa pogodbe). Dnevna kontrola trenutnega nahajanja vozil se izvaja le preko mobilnih telefonov.

• S pomočjo različnih programov je mogoče slediti pošiljkam in kontrolirati stroške.

• Predstavniki transporta morajo imeti možnost vpliva na vsebino pogodb, kjer so oni sestavni del ponudbe.

• Možnost oblikovanja transportne mreže, ki je na uporabo po potrebi. 3.3.2 OCENITEV STRANK V DEJAVNOSTI CELOVITE LOGISTIKE pokaže slika

15


2004

www.vibacom.si

PorazdelitevPorazdelitev po ocenah po ocenah –– Celovita logistikaCelovita logistika

0

1

2

3

4

5

6



Legenda:Odlični 0; 4,50 – 5,00Zelo dobri 4; 3,96 – 4,50Dobri 6; 3,26 – 3,95Zadovoljivi 3; 2,56 – 3,25Slabi 0; 0 - 2.55

Oce

ne p

osl

ovn

ih p

artn

erje

v

23 %

46 %

31 %

0 %0 %

Slika 15: Porazdelitev strank celovite logistike (VIR:BTC 2004)

Komentar: Empirične ugotovitve: 77% PP je ocenjenih z dobro ali zelo dobro; nihče ni odličen, a tudi nihče slab. Ozadje: Osnovna dejavnost celovite logistike je skladiščenje; zaenkrat je PP v tej dejavnosti malo (14); Trenutno delno podprta z e-poslovanjem; Komentar:

• Celovita logistika je verjetno največja poslovna priložnost za Logistični center, saj omogoča generiranje najvišje dodane vrednosti (one-stop shoping pristop in inženiring poslov).Trenutno se na trgu odvija več različnih povezovalnih procesov: grozdenje (povezovanje vzdolž vrednostne verige), prevzemi in širitve.



• Logistični center bi moral agresivno vstopiti na EU trg in pokriti logistične tokove prometno komunikacijskega koridorja 5 in 10.

• Po ocenah so velike stranke in/ali nosilci blagovnih znamk dovzetni za izvajanje dejavnosti na logističnem področju; trenutno ni sistematično načrtovanih akcij za povečanje obsega poslovanja. Sporadičen pojav večjih strank (Spar), ki ni rezultat sistematičnega pristopa.Zelo težko je natančno opredeliti razpoložljive kapacitete virov za Celovito logistiko, saj prihaja do prekrivanja kapacitet s Skladiščenjem (npr.: nekateri delavci opravljajo storitve tako za pp iz dejavnosti Skladiščenja, kot tudi za pp iz področja Celovite logistike).

• Večina cen je določenih s pogodbo, ki je rezultat pogajanj med PE Logističnim centrom in poslovnim partnerjem.

3.3.3 OCENITEV NAJEMNIKOV nam prikaže slika 16

Projekt BTC 2004 Vsebina je zaupna in l ast podjet ja BT C d.d.38 11.11.02

2004

www.vibacom.si

Porazdelitev ocen Porazdelitev ocen –– NajemnikiNajemniki

0

2

4

6

8

10

12



Oce

ne

po

slo

vnih

par

tner

jev

35 %

0%

46 %

19 %

0 %

Legenda:Odlični 0; 4,50 – 5,00Zelo dobri 9; 3,96 – 4,50Dobri 12; 3,26 – 3,95Zadovoljivi 5; 2,56 – 3,25Slabi 0; 0 - 2,55

Slika 16: Porazdelitev ocen najemnikov (VIR: BTC 2004)

Komentar: Empirične ugotovitve: Brez odličnih in slabih PP; skoraj polovica PP je bila ocenjenih povprečno. Ozadje: Večina oddajanja pisarniškega prostora odpade na špediterje. Pri čemer z njimi ni večjih problemov pri poslovanju, ne vidijo pa se kot dolgoročni strateški partnerji. Koncentracija špediterjev na enem mestu pozitivno vpliva tudi na prodajo storitev ostalih dejavnosti. Komentar:

• Model koncentracije določenega dela vrednostne verige na enem mestu je vzpodbujajoč in vreden posnemanja. Tudi špediterstvo, bo v prihodnosti



potrebno; morda lahko pritegne nase najboljše in s tem dvigne tudi profesionalizacijo svojega dela na višji nivo ( s tem pa neposredno tudi svoje celovite storitve).

• Logistični center ni v stanju oceniti kakovosti najemnikov v smislu njihove osnovne dejavnosti (špedicija), saj ne sodeluje z njimi. V primeru, da sodelovanje obstaja (npr.: pri skladiščnih pretovornih storitvah) , so najemniki bili ocenjeni. Koncentracija najemnikov v drugih delih logistične verige (npr.: skladiščenje) ni mogoča zaradi specifike skladiščnih prostorov.

3.3.4 OCENITEV POSLOVNIH STRANK S PODROČJA SKLADIŠČENJA

prikaže slika 17


2004

www.vibacom.si

PorazdelitevPorazdelitev poslovnih partnerjev poslovnih partnerjev po ocenahpo ocenah

0

5

10

15

20

25

30



Oce

ne p

osl

ovn

ih p

artn

erje

v

30 %

66 %

2 %2 %0 %

Legenda:Odlični 0; 4,50 – 5,00Zelo dobri 1; 3,96 – 4,50Dobri 27; 3,26 – 3,95Zadovoljivi 12; 2,56 – 3,25Slabi 1; 0 – 2,55

Slika 17: Ocenitev strank za skladiščenje (VIR: BTC 2004)

Komentar: Empirične ugotovitve: Kar 98% PP je ocenjenih kot povprečnih ali slabše pri tem, da je to skupina z največjim ocenjevalnim vzorcem in največjim deležem v strukturi prihodka PE Logističnega centra. Ozadje: Skladiščenje predstavlja jedro poslovanja PE Logistika. Komentar:

• Možnost oblikovanja mreže partnersko povezanih skladišč, ki se uporabljajo po potrebi.

• Možnost butičnih ponudb. • V Skladišču in pripadajoči komercialni službi je zaposlenih 62 delavcev. • Zelo težko je natančno opredeliti razpoložljive kapacitete virov za

Skladiščenje, saj prihaja do prekrivanja kapacitet s Celovito logistiko (npr.:



nekateri delavci opravljajo storitve tako za pp iz dejavnosti Skladiščenja, kot tudi za pp iz področja Celovite logistike).

• Večina cen je določenih s pogodbo, ki je rezultat pogajanj med PE Logističnim centrom in poslovnim partnerjem.

3.3.5 OCENITEV STRANK ZA CARINSKO POSREDOVANJE nam prikaže slika 18


2004

www.vibacom.si

PorazdelitevPorazdelitev po ocenah po ocenah –– Carinsko posredovanjeCarinsko posredovanje

0

2

4

6

8

10

12

14

16



Oce

ne p

osl

ovn

ih p

artn

erje

v 31 %

3 %

50 %

16 %

0 %

Legenda:Odlični 1; 4,50 – 5,00Zelo dobri 10; 3,96 – 4,50Dobri 16; 3,26 – 3,95Zadovoljivi 5; 2,56 – 3,25Slabi 0; 0 – 2,55

Slika 18: Ocenitev strank za carinsko posredovanje (VIR: BTC 2004)

Komentar: Empirične ugotovitve: Kar 84% PP ocenjenih z dobro ali bolje; 3% celo z oceno odlično (Beiersdorf); slabih ni; 12 ocenjenih PP ustvari 70% razlike v ceni; 25 ocenjenih PP ustvari 90% razlike v ceni. Ozadje: Špedicija bo ob vstopu v EU morala zelo prilagoditi in preusmeriti svoje poslovanje za dosego pričakovane donosnosti in poslovni uspešnosti. Zamujajo pri širjenju poslovanja na druga področja (JV Evropa). Komentar:

• Zaradi pričakovane hude borbe za špediterski kolač, bi bilo potrebno interno logistiko okrepiti (interno ali z zunanjimi močmi) in močno integrirati v celovito logistiko.

• Ni prisotnega sistematičnega nadzora nad kakovostjo opravljanja poslov carinskega posredovanja.

• Celoten proces dela je premalo podprt z novimi tehnologijami. • Zaradi EU se kaže priložnost za uspešno plasiranje storitev na EU prostor.



• Konkurenca se povezuje in je že prisotna s svojimi enotami na področju JV Evrope.

• Logistični center pri teh aktivnostih zamuja. V tabeli 1 je prikazano število ocenjenih partnerjev in povprečna ocena po dejavnostih:

Področje Število ocenjenih poslovnih partnerjev

Povprečna ocena

Transport 17 (od 35) 2,81 Celovita logistika 13 (od 14) 3,64

Najemniki 26 (od 26) 3,79 Skladiščenje 41 (od 80) 3,38

Carinsko posredovanje

32 (od približno 732) 3,71

Tabela 1: Povprečna ocena po področjih (VIR: BTC 2004)

Analiza kriterijev je za ocenitev poslovnih partnerjev je prikazana v slikah 19 in 20.

Projekt BTC 2004 Vsebina je zaupna in l ast podjet ja BT C d.d.62 11.11.02

2004

www.vibacom.si

Analiza kriterijevAnaliza kriterijev

Profitabilnost

Plačilna sposobnost

Urejenostprostorov

Profitabilnost je relativno dobro ocenjena, vendar jo je potrebno izboljšati. Skupna povprečna ocena za kriterij profitabilnosti znaša 3,77. V s mislu profitabilnosti je najbolje

ocenjena dejavnost “ Najemniki” in najslabše ocenjena dejavnost “ Transport”.

Glede na skupno povprečno oceno (4,31) imajo poslovni partnerji v PE Logistika zelo dobro plačilno sposobnost in zagotavljajo reden denarni tok.

Poslovne partnerje je potrebno spodbujati k uporabi elektronskega poslovanja (povprečna ocena: 3,22). Potrebno je bolje razviti elektronsko poslovanje s poslovnimi partnerji,

predvsem v dejavnosti “ Transport” in “Skladiščenje”.

Rast poslovanja

Elektronsko poslovanje

Odnos do BTC

Urejenost prostorov pri najemnikih je zadovoljiva (povprečna ocena:2,92). Potrebno oblikovati standarde urejenosti prostorov.

Rast poslovanja poslovnih partnerjev je kritična (povprečna ocena: 2,57). Ocenjena rast poslovnih partnerjev ne kaže na možnost večje širitve njihovega poslovanja.

Odnos poslovnih partnerjev do BTC-ja je dober (povprečna ocena:3,43). Potrebno je poiskati predloge za izboljšanje odnosov s poslovnimi partnerji.

Slika 19: Analiza kriterijev (VIR: BTC 2004)




2004

www.vibacom.si

Analiza kriterijevAnaliza kriterijev

Orientiranost na outsourcing

Urejenost poslovanja

Poslovni partnerji so zelo usmerjeni v outsourcing svojih storitev (povprečna ocena:4,28), kar predstavlja veliko priložnost za PE Logistiko.

Poslovni partnerji imajo relativno dobro urejene poslovne procese (povprečna ocena: 3,66). To predstavlja priložnost za izboljšanje poslovnega sodelovanja s poslovnimi partnerji.

Blagovna znamka

Celovite storitve

Poslovni partnerji premalo uporabljajo celoten spekter logističnih storitev, ki jih ponujaPE Logistika (povprečna ocena: 2,6). To predstavlja veliko poslovno priložnot za

PE Logistiko. Premalo pro aktivnega trženja.

Večina poslovnih partnerjev nima visoko ocenjenih blagovnih znamk (povprečna ocena: 2,95), razen pri celoviti logistiki (3,69). Blagovna znamka mora

predstavljati magnet za pridobivanje novih poslovnih strank.

Slika 20: Analiza kriterijev (VIR:BTC 2004)

Ugotovitve tega projekta so upoštevali pri prestrukturiranju dejavnosti Logističnega centra. S prilagoditvijo dejavnosti, predvsem v smeri specializacije storitev.



3.4 SEGMENTACIJA STRANK Prenos segmentacije strank se je v Logističnem centru začel že v letu 2002 z oceno obstoječih strank, kar je opisano v točki 3.3. To je bil tudi prvi korak pri oblikovanju razvojne zgodbe Logističnega centra. V okviru izvajanja razvojne zgodbe se je kot ena od aktivnosti postopno razvijala tudi segmentacija strank. Proces segmentacije strank je prikazan v sliki 21.

13.4.2004 13.4.2004 www.www.vibacomvibacom.si.si BTC LC 2004 BTC LC 2004 55

2004 Proces segmentacije strank v BTC LC

2. korak:

Ocena strank

6. korak:

Oblikovanj e matri ke

segmenti/storitveni sklopi

4. korak:

Oblikovanje in masaža segmentov glede

na intuicijo, razumevanje obnašanj a in navad.

Določitev ciljnih segmentov.

3. korak:

Oblikovanj e odločitvenega drevesa

kriterijev glede na vrednosti

5. korak:

Ponovna ocena in razporeditev strank po

posameznih segmentih v okviru rednega l etnega ocenjevanja s trank

7. korak:

Oblikovanj e tržne

strategije

1. korak:

Določitev kriterijev za

oceno strank

NEPRESTANI PROCES

Slika 21: Proces segmentacije strank v Logističnem centru (VIR:Vibacom 2004)

Segmentacija strank je izhodišče za ciljno usmerjene tržne aktivnosti in omogoča, da večino energije, časa in denarja namenijo strankam v naših segmentih, ki cenijo storitve in so jih temu primerno pripravljene tudi plačati. Skrbništvo strank omogoča tudi bolj aktivno oblikovanje dogovorjenih odnosov z strankami, večjo sposobnost zaznavanja in hitrega reagiranja na potrebe strank.



Kriteriji za oblikovanje segmentov so prikazani na sliki 22.


2004 Kriteriji za oblikovanje segmentov

Usmerjenost na

outsourcing

Plačilna

disciplina

Donosnost

Rast poslovanja

+ Outsourcing v celoti BTC-ju na dolgi rok

o Outsourcing delno BTC na dolgi rok

- Outsourcing delno BTC na kratki rok

+ brez problemov, občasne zamude

o stalna zamujanja, plačujej o zamudne obresti

- stalno zamuj anja, ne plačujejo zamudne obresti, tožbe

+ enako ali več kot 8% ( x ≥ 8%)

o med 3% in 8% (3% < x < 8%)

- manj ali enako 3% (x ≤ 3%)

+ rast poslovanja z BTC je večj e od 10%

o rast posl ovanj a z BTC je med 0% in 10%

- rast poslovanja z BTC je negati vna

Elektronsko

poslovanje

+ upor ablja BTC-jevsistem e-posl ovanja

o uporablja e-poslovanje (lasten sistem)

- ne uporablja e-poslovanj a

Slika 22: Kriteriji za oblikovanje segmentov (VIR:BTC 2004)

Stranke so na osnovi teh kriterijev razdelili na:

1. zvezde, ki žarijo 2. potrebe po re-definiranju 3. zvezde, ki ugašajo in 4. finančne injekcije



Po temeljiti analizi strank, poslovanja in stanja na trgu, je bila razvita vizija �631�, ki jo prikazujeta sliki 23 in 24.


2004

VIZIJA BTC LC:631!

60% z dobrimi

30% s potencialnimi

10% z neustreznimi

Časa, denarja,energije

LJUDJE:

Zaposleni: 60% z dobrimi, 30% s potencialni mi, 10% s problematičnimi,

Stranke: 60% z dobrimi, 30% s perspektivnimi, 10% s problematičnimi

Dobavitelji: 60% s ključnimi za celovite butične storitve, 30% z dopolnilni mi, 10% z nestrateškimi

PROJEKTI:

Investicije: 60% s strateškimi, 30% z operati vnimi, 10% z nestrateškimi

Inovacije: 60% s poslovno inovacijo, 30% s storitveno, 10% s produktno

Izboljšave: 60% korekti vni, 30% preventivni, 10% gašenje

631 v segmentaciji strank

Slika 23: 631 v segmentaciji strank (VIR:Vibacom 2004)


2004 631 v segmentaciji strank

60%ZVEZDE, KI

UGAŠAJO

ZVEZDE, KI

ŽARIJO

RE-DEFINICIJA

FIN. INJEKCIJE

NEZANIMIVI

30%

10%

STRATEGIJA

631

Slika 24: 631 v segmentaciji strank (VIR:Vibacom 2004)



Vsebinski opisi segmentov strank so prikazani na slikah 25, 26 in 27.


2004 Opis segmentov

RE-DEFINICIJA

60%

V segment “ZVEZDE, KI ŽARIJO” sodijo tisti posl ovni partnerji, ki ras tejo i n so donosni v skladu s pričakovanji (enako ali

več kot 8%). Z njimi želimo ustvariti intenzivno medseboj no sodelovanje na dolgi rok. Zato se jih obravnava kot

ključne partnerje BTC LC. So dovzetni za vse novosti in posl ovne inovacije, ki lahko izboljšajo poslovanje in so to tudi

pripravljeni plačati. Predvsem zahtevajo storitve po njihovi meri (custom made services).

Ključni partnerji morajo biti deležni dodatnih (bonus) storitev, s katerimi ustvarjamo tesnejši odnos ( večja pozornost s str ani

skrbnika, nagrade za partnerje leta, obveščanj e o novostih v logistiki,.. .) in jih vežemo nase na dolgi rok.

Ključno j e vprašanje: “S čim lahko stranko naredimo bolj uspešno?”. Tu pridejo do izraza ključne sposobnosti BTC LC.

ZVEZDE, KI

ŽARIJO

V segment “RE-DEFINICIJA” sodijo tisti poslovni partnerji, ki imajo pr oblem z donosnostjo poslovanja, vendar imajo kljub

temu lastnosti dobre s tranke in so zelo podobne strankam v segmentu “ZVEZDE, KI ŽARIJO”. Ključen izzi v je

oblikovati primernejšo cenovno politiko oz. spremeniti elemente izvedbe posla ( npr. zamenjava obstoječega

skladišča z cenejšim skladiščem na drugi lokaciji), ki omogočaj o večjo donosnost in s tem prehod strank v segment

“ZVEZDE, KI ŽARIJO”. Za spremembo cenovne politi ke je treba ustrezno komunicirati prednosti, ki jih ima BTC LC

(celovite rešitve, storitve po meri stranke, prilagodljivost,..). Obravnava se jih kot ključne partnerje in se jim posveča veliko

pozornosti, ker predstavljaj o veli k potencial.

Slika 25: Opis segmentov (VIR:BTC 2004)


2004

Stranke ustvarjajo pričakovano donosnost in so redni plačni ki, a so enkr atni oziroma kratkotrajni posli, ki ne zahtevajo veliko

pozornosti s s trani BTC LC. Stranke so porabni ki posameznih logističnih storitev. Obseg poslovanja z BTC LC ne

raste. Ugotoviti moramo ali lahko povečamo obseg poslovanja in obdobje sodelovanja. Fokus je na aktivnosti h s katerimi

preusmeri mo stranke v segment “zvezde, ki žarijo” (pogoj: povečanje rasti posl ovanja z BTC LC, uvedba e-poslovanja).

Nekateri bodo ostali v tem segmenti in s tem obdržali vl ogo finančnih injekcij.

Opis segmentov

30%

ZVEZDE, KI

UGAŠAJO

FIN. INJEKCIJE

V ta segment spadajo s tranke, s kateri mi se zmanjšuje obseg poslovanja. Vzrok za to so lahko preusmeritev posla h

konkurenci, poslovne težave stranke, spreminjanj e vsebine svojega posla itd.. Ključna je odzi vnost BTC LC, da čimprej opazi

upad obsega poslovanja, analizira situacijo in se temu primerno odzove.





2004 Opis segmentov

NEZANIMIVI 10%

V segment “NEZANIMIVI” sodijo poslovni partnerji, ki glede na vse opazovane las tnosti ne ustrezajo BTC LC. Cilj je, da se

porabi či m manj časa in energije, saj ne prinašaj o ustr eznih koristi. Stranke, ki padej o v seg ment nezanimi vi, mesečno

pregleda vodstvo podjetja in oceni ali se sodelovanje prekine ali pa se zaradi dodatnih razlogov poslovni odnos ohranja.


Za segment �zvezde, ki žarijo� so si zadali naslednje cilje:

• zagotavljanje donosnosti stranke • obstoj stranke v tem segmentu tudi na dolgi rok • optimalno servisiranje strank in s tem ohranjanje dolgoročnega poslovanja in • povečanje obsega posla

Za segment �re-definicije� so bili naslednji cilji:

• pričakovana donosnost • premik stranke v segment �zvezde, ki žarijo� • re-definirati cenovno politiko do teh strank ali drugačno – cenejšo – strukturi

storitev • nudenje novih storitev z dodano vrednostjo

Za segment �zvezde, ki ugašajo� so bili naslednji cilji:

• zadržati tiste stranke, ki so poslovno stabilne in imajo strategijo rasti • zagotoviti njihov premik med �zvezde, ki žarijo� • spremljati operativno poslovanje in ponuditi dodatne storitve • analiziranje vzrokov za manjši promet in priprava skupnih ukrepov za

nadaljnjo rast V segmentu strank �finančne injekcije� je poglavitno le spremljanje njihove donosnosti in korektno opravljanje storitev.



Za segment �nezanimivih� pa je edini cilj zmanjšanje njihovega števila in prenehanje opravljanja storitev za njih. 3.5 RAZVOJ KADROV IN CILJNO USMERJENO IZOBRAŽEVANJE S pomočjo in pod vodstvom zunanjih sodelavcev:

• Vibacom d.o.o., mag. Violeta Bulc, • 3R.TIM d.o.o., Živa Gorjup Reichmann in • CO&DA d.o.o., Darko Kovač,

je bil projekt razvoja kadrov in ciljno usmerjeno izobraževanje izpeljan v letu 2005. Osnovni deli projekta so bili:

• segmentacija zaposlenih • zemljevid znanja • zemljevid talentov • razvoj ključnih kadrov in • ciljno usmerjeno izobraževanje.

Namen projekta je bil: Identifikacija obnašanja zaposlenih, ki so potrebni za uspešno realizacijo razvojne zgodbe. Ocena nosilnih kadrov in definicija ključnih segmentov zaposlenih v določenem razvojnem koraku. Definicija potrebnih znanj, stopnja obvladovanja in prikaz neizkoriščenih potencialov v razvoju znanja v logistični dejavnosti za realizacijo razvojne zgodbe. Razumevanje osebnostnega profila zaposlenih s poudarkom na posameznikovih naravnih prednostih (talentih) za optimalno odrejanje njegovih/njenih delovnih nalog ter poklicnega in osebnostnega razvoja. Vodstvo enote je želelo z učinkovito in poslovno uspešno realizacijo poslovne zgodbe o razvoju zapreti razkorak med obstoječim in potrebnim kadrovskim potencialom, kar je bilo mogoče doseči z prebujanjem skritih talentov, znanj in sposobnosti med obstoječimi zaposlenimi, z razporeditvami ter v nekaterih primerih z iskanjem ustreznih novih kadrov. Za izvedbo projekta so uporabili E3HRM. Model E3HRM je model za učinkovito realizacijo HRM (Human Resource Management) sistemov v srednje velikih in malih podjetjih. Je plod poglobljenega razumevanja teoretičnih znanj in dolgoletnih praktičnih izkušenj na področju dela z ljudmi v poslovnih okoljih. Prav dinamika izkušenj nosilcev razvoja modela zagotavlja njegovo uporabljivost z velikim občutkom za razvojne dimenzije poslovnega okolja, poslovna pričakovanja in realne možnosti. Model temelji na Vibacomovi filozofiji “Podjetje je živ organizem” in metodologiji za pospešen razvoj poslovnih sistemov (MABS®), kar zagotavlja optimalno prilagodljivost realizacije modela potrebam poslovnega sistema.



Poleg tega, da na inovativen način povezuje znane prakse, s povsem inovativnim pristopom uporabi koncept segmentacije zaposlenih, ki je v modelu vezni člen med razvojno zgodbo in osebnostnim ter organizacijskim profilom, ciljno usmerjenim izobraževanjem in razvojem kadrov. Ključna prednost E3HRM modela je v celovitosti pristopa, ki poleg standardnih elementov operativnega HRM sistema, vpelje tudi mehke elemente, vezane na razvoj posameznika, skupine, tima in celote. Neposredna povezava z razvojno zgodbo podjetja zagotavlja njegovo življenjskost in neposredno uporabnost. Model stoji na temelju “Pravi ljudje na pravih opravilih ob pravem času”, ki je ključ do uspešne realizacije poslovnih ambicij lastnikov in managerjev slika 28 in 29).

razvoj kadrov in ciljno usmerjeno izobraževanje vsebina je zaupna in last podjetja BTC d.d www.vibacom.si10

Razvojna zgodba podjetja

Organizacijska kultura, ki temelji na ključnih sposobnostih in vrednotah

Merjenje uspešnosti HRM strategije

Merjenje zadovoljstva zaposlenih

Merjenje učinkovitosti izobraževanja

Interna komuni kacija

Motivacija in vzpodbujanje

Osebni profi l

Organizacijski profil

Zemljevid sposobnosti

Zemljevid vešči n

Zemljevid znanja

Zemljevid talentov

Razvoj ključnih kadrov

Ciljno usmerjeno

izobraževanje

Segmentacijazaposlenih

EE33HRMHRM**

* Model je intelektualna lastnina V. Bulc, Ž. Gorup, D. Kovač, sep. 2004

Obseg projekta “HRM BTC LC 2005”

Slika 28: Obseg projekta (VIR: Vibacom 2005)




V okv iru def inicije HRM projekta za BTC LC so bili pokriti naslednji elementi poslov nega modela:

1.Segmetacija zaposlenih (pov ezav a razv ojne zgodbe z potrebnim obnašanjem zaposlenih)

2.Osebni profil

- zemljev id znanja

- zemljev id talentov

3. Ciljno usmerjeno izobraževanje

4. Razvoj ključnih kadrov

5. Managerska priporočila

Projekt ni pokriv al organizacijskega prof ila zaposlenih, ki je bil v podjetju def iniran v sodelov anju s Sektorjem za splošne in kadrov ske zadev e na niv oju BTC d.d. in je osnov a za plačni sistem in sistem nagrajev anja.

Obseg projekta “HRM BTC LC 2005”

Slika 29: Obseg projekta (VIR:Vibacom 2005)

V projektu razvojne zgodbe Logističnega centra se v tem segmentu predvideva veliko več potrebe po komunikacijskih sposobnostih, poslovni inovaciji in timskemu delu v obliki medfunkcijskega povezovanja in sodelovanja, tako na nivoju razvoja kakor tudi operativnega dela. Na nivoju vodenja in razvoja poslovanja je bilo predvideno nadaljevanje procesa krepitve strateških in organizacijskih znanj ter izkušenj na nivoju procesov in odnosov. Poudarja se razvoj ključnih sposobnosti in iskanje tržnih monopolnih niš, kolektivne zavesti in zdravih razvojnih jeder. V okviru projekta je bilo v segmentacijo zaposlenih vključenih 32 delavcev na vodilnih in odgovornih mestih, to je do nivoja skladiščnika.



3.5.1 SEGMENTACIJA ZAPOSLENIH V projektu so za segmentacijo zaposlenih uporabili 6 kriterijev (slika 30)


POGAJALSKESPOSOBNOSTI

OBVLADOVANJEEKONOMIJE

POZNAVANJEOPERATIVE V BTC LC

LOBIST

VIZIONAR

+ = VEČINO POGAJANJ OBRNE V PRID BTC LCO = “POLOVIČNA” USPEŠNOST- = NI DOBER POGAJALEC

+ = SAMOSTOJNO IZRAČUNA EKONOMSKE KAZALC EO = VSEBINSKO RAZUME EKONOMSKE KAZALCE- = NIMA ZNANJA O EKONOMSKIH KAZALCIH

+ = OBVLADA VSE KLJUČNE PROCESE V BTC LCO = DELNO POZNA IN OBVLADA- = NE POZNA KLJUČNIH PROCESOV

+ =GENERIRANJE POBUD ZA POVEZAVE, STRANKE, INOVACIJEO = VSAJ ENA OD ZGORNJIH POBUD- = NI POBUD

+ = VEČINA POSLOVNIH VRAT ODLOČANJA ODPRTIHO = DELNO POVEZAN- = NIMA POVEZAV V POSLOVNIH KROGIH

+ = KORAK PRED ČASOM Z USPEŠ. PROJ.O = ZAČUTI PRAVO IDEJO IN JO PODPRE- = NIMA OBČUTKA ZA VIZIONARSKI POGLED

Kriteriji

POZNAVANJE RAZVOJNIH POTREB

Segmentacija zaposlenih

Slika 30: Segmentacija zaposlenih (VIR:Vibacom 2005)



Kriteriji za segmentacijo so prikazani na sliki 31.


Analiza predlaganih ključnih kriterijev za oblikov anje prof ila obnašanja zaposlenih je, v pov ezav i z razv ojno zgodbo, kriterije razdeli la na 3 sklope:

1.Obnašanja, pomembna za segmentacijo zaposlenih glede na razvojno zgodbo(organizacijske sposobnosti, učinkov ito odločanje, pogajalske sposobnosti, poznav anje operativ e BTC LC, izkušnje v logistiki, poznav anje razv ojnih potreb).

2. Nosilne vsebine izobraževalnih sklopov (timsko delo, komunikativ nost, obv ladov anje ekonomije). Za slednje tri lastnosti se je izkazalo, da so pomanjkljiv ost v ečine zaposlenih v podjetju (ob upoštev anju zahtev nosti, kot f unkcije delov nega mesta in odgov ornosti), zato so v naslednjem srednjeročnem obdobju nosilne teme ciljno usmerjenega izobražev anja.

3. Nosilne lastnosti strategov/direktorja podjetja, ki se izločijo iz lastnosti za opredelitev zaposlenih (lobist, v izionar).

Kot osnov o za logično odločitv eno drev o, ki služi kot osnov a za opredelitev nosilnih segmentov obnašanja za uspešno realizacijo razv ojne zgodbe, so tako služila obnašanja pod točko ena (1).

Segmentacija zaposlenih

Slika 31: Segmentacija zaposlenih (VIR:Vibacom 2005)

Ugotovitve segmentacije zaposlenih so prikazane v sliki 32.


Segmentacija zaposlenih Ugotovitve

Nosilci projektov

Nosilci procesov

Nosilci storitevNosilci aktivnosti

Ponovna presoja

Nosilci poslov

Prvi potencial

Nosilci ključnih projektov

Ključni za razvoj Ključni za izvedbo

Slika 32: Segmentacija zaposlenih – ugotovitve (VIR:BTC 2005)



Segmentacijsko drevo v osnovi razdeli zaposlene na ključne za razvoj poslovanja in ključne za izvedbo procesov in/ali storitev (izvedba). Med 32 ocenjenimi zaposlenimi, jih 25% odpade na tiste, ki kažejo obnašanje primerno za razvoj poslovanja in 75% na tiste, ki kažejo bolj izvedbene značilnosti. Gotovo so tako obnašanja, ki vodijo v razvoj, kot tista, ki vodijo v izvedbo, pomembna, vendar so za realizacijo razvojne zgodbe strateška razvojna obnašanja tista, ki jih je potrebno kadrovsko okrepiti. Vsak razvojni tim, pa seveda ob sebi nujno potrebuje izvedbene time, ki pa bodo učinkoviti le, če bodo pravila igre in poslovno okolje dobro definirani. Nosilci poslov 12,5% Nosilci poslov so najbolj izkušeni zaposleni v podjetju, ki razumejo razvojne potrebe podjetja in vse elemente poslovanja Logističnega centra. Pridobili so si tudi dovolj pogajalskih sposobnosti, da suvereno nastopajo v odnosu do stranke kot tudi kooperantov in/ali podizvajalcev. Zaradi opaznih organizacijskih sposobnosti so to že narejeni managerji, sposobni samostojno prevzemati odgovorne odločitve. Prvi potencial 6,25% Ta skupina zaposlenih ima podobne lastnosti kot “Nosilci poslov”, le da ne čutijo/razumejo vseh značilnosti poslovnega okolja Logističnega centra. Glede na to, da so njihove lastnosti v osnovi vzpodbudne za prevzem odgovornih funkcij, naj se jih zadolži za tiste projekte, ki pokrivajo celovitejše poslovanje BTC LC in s tem omogoči njihovo rast oziroma razvoj pomanjkljivih sposobnosti. Nosilci ključnih projektov 3,13% V tej skupini se nahajajo tisti zaposleni, ki jim primanjkuje terenskih izkušenj v odnosu do “zunanjega sveta”: strank, pod-izvajalcev, kooperantov, javnosti. Potrebujejo več možnosti za pridobivanje izkušenj in več odgovornih nalog. Nosilci projektov 3,13% Skupina je zelo primerljiva s prejšnjo, vendar je v svoji razvojni zgodbi še dokaj neizkušena glede poznavanja internega okolja. Zato v prvi vrsti potrebujejo odgovorne projekte znotraj Logističnega centra, ki naj bodo po možnosti med-funkcijski in z neposredno merljivimi poslovnimi rezultati. Nosilci storitev 0% Nosilci storitev so posamezniki, ki sicer nimajo izrazitih lastnosti vodij, vendar so zaradi svoje razvojne naravnanosti in/ali učinkovitega odločanja, primerni za bolj vzpodbujeno razmišljanje o možnih novih storitvah. Nosilci procesov 46,88% Nosilci poslov so posamezniki, ki kažejo pomanjkljivosti, ali v organizaciji ali v procesu odločanja ali v razumevanju razvojnih usmeritev, dobro pa poznajo



Logistični center. Zato so potrebni za zagotavljanje učinkovitega operativnega poslovanja, vendar potrebujejo jasno definirana pravila igre in okolja. Nosilci aktivnosti 15,63% Nosilci aktivnosti ne kažejo posebnih lastnosti v smislu organiziranja in/ali razvojnih usmeritev, vendar so zaradi sposobnosti odločanja in/ali poznavanja internega poslovanja, koristni še zlasti pri izvajanju/implementaciji jasno določenih nalog/zadolžitev (tudi kot vodje manjših timov). Ponovna presoja 12,5% Glede na to, da zaposleni v tem segmentu ne kažejo nobenih lastnosti, potrebnih za vodstvene strukture, naj se ponovno preveri proces ocenjevanja. V primeru ponovljivosti rezultata naj se razporedi zaposlene na bolj specialistična delovna mesta. Analiza je pokazala, da je 25% delavcev, vključenih v projekt ključnih za razvoj, to je 8 zaposlenih ter da je 75% ključnih za izvedbo. To je pokazalo na visoko koncentracijo izvajalcev in pomanjkanje ustvarjalcev priložnosti. V zaključku naloge je analiza tega projekta še podrobneje razdelana v luči sedanjega stanja. 3.5.2 ZEMLJEVID ZNANJA Za to področje so določili 16 področij potrebnih znanj za Logistični center

1. Poznavanje operative v Logističnem centru 2. Ekonomika – Finance, Računovodstvo 3. Inovativnost 4. Komunikacije 5. Organizacija in vodenje 6. Projektni management 7. Standardi 8. Skupinsko delo – orodja, metode in tehnike za podporo dela znotraj timov 9. Skladiščenje 10. Transport 11. Tuji jeziki 12. Uporaba računalnika – drugo 13. Uporaba računalnika osnovna računalniška pismenost 14. Uporaba računalnika – specialistična uporaba 15. Varnost in zdravje pri delu 16. Zakonodaja

in izbrali pet stopenj za vrednotenje znanja:

1. Ne znam, ker ni relevantno za moje delo 2. Če bi znal-a, bi lažje opravljal-a svoje delo 3. Znam, čeprav še ni bilo priložnosti, da bi uporabil-a pri svojem delu 4. Znam in redno uporabljam pri svojem delu 5. Znam, uporabljam pri delu in lahko učim druge



Na slikah 33 in 34 so prikazane ugotovitve za področje znanja.


Rezultat samoocene (priloga 3) je prikaz, kako svoje znanje ocenjuje zaposleni in v kolikšni meri ga v rednotijo kot f aktor uspešnosti svojega dela.

Samoocena je predmet dodatne primerjalne analize subjektiv nih ocen vodij in zunanjih sodelav cev .

Ugotovitve

1. Po subjektiv ni oceni v odij in zunanjih sodelav cev, v BTC LC primanjkuje znanj s področja komunikacije, timskega dela in ekonomike; primanjkuje tudi inov ativ nega razmišljanja in celov itega razv oja strank.

2. Po samooceni zaposlenih se v ečina ocen znotraj def icitarnih skupin giblje na dv eh skrajnih območjih stopenj znanja: “Ne znam, ker ni relev antno za moje delo” ,“Znam in v edno uporabljam pri delu”.

3. Pri samooceni je pogosta ocena “Znam in uporabljam pri delu” posledica dejstv a, da zaposleni odlično obv ladujejo trenutne delov ne naloge, ne upoštev ajo pa f aktorja “prihodnosti”.

Zemljevid znanja Ugotovitve

UGOTOVITEV VODSTVA:

“Ne znamo in potrebujemo”

UGOTOVITEV nosilnih zaposlenih:

“Ne znamo in ne potrebujemo, oziroma Znamo

in uporabljamo”Odstopanje v načinu

razmišljanja

Slika 33: Zemljevid znanja (VIR:Vibacom 2005)


Zemljevid znanja Ugotovitve

Nabor potrebnih znanj smo pov ezali s segmentacijo zaposlenih (priloga 4); posamezne segmente smo pov ezali v dv e v eliki skupini - strategija in razv oj ter izv edba.

Za v sako skupino smo določili utež pomembnosti posameznega znanja. Uporabili smo tri uteži:

1 – znanje je nujno

2 – znanje je potrebno

3 – znanje je manj pomembno, saj prispev a zgolj k v ečji širini

Ugotovitve

1. Nekatera znanja, ki so bila ocenjena z utežjo 3, za realizacijo razv ojne zgodbe niso ključna

2. Pri samooceni se pri znanjih z utežjo 1 ali 2 pojav lja kar nekaj trditev “Ne znam, ker ni relev antno za moje delo” sočasno pa kar nekaj trditev “Znam in redno uporabljam pri delu” oz. “Znam, redno uporabljam pri delu in lahko učim druge”. V takih primerih je potrebno zagotov iti interni prenos znanja med obema skupinama in ozav estiti ključne zaposlene o pomenu tov rstnih znanj (priloga 4).

3. Kritična pa so znanja, ki nimajo oz. imajo malo nosilcev znanja, a so ocenjena z utežjo 1 ali 2. To so primeri, ki jih je še posebej potrebno upoštev ati pri priprav i načrta ciljno usmerjenega izobražev anja oz. pri nadaljnjem kadrov anju (priloga 4).

Slika 34: Zemljevid znanja (VIR:Vibacom 2005)



3.5.3 ZEMLJEVID TALENTOV Za ta projekt so sodelujoči opravili:

• KOLBE A teste, ki merijo posameznikove naravne talente in načine krmiljenja aktivnosti ter

• KOLBE B teste, ki pokažejo njihov pogled, kako jih lahko uveljavijo pri sedanjem delu

Z vsemi sodelujočimi so bili opravljeni razgovori, na katerih jim je bila predstavljena razlaga testov. V nadaljevanju so bili rezultati združeni z ugotovitvami segmentacije zaposlenih. Proces oblikovanja zemljevida talentov je prikazan na sliki 35.


Zemljevid talentov

KOLBE® testiranje

Izpolnjev anje v prašalnika

Izv edba analizeRazlaga

posameznikom

Pov ezav a zemljev ida talentov z zemljev idom znanja in

s segmentacijami

Priporočila

Ključne vsebine razvojne zgodbe

Proces oblikovanja zemljevida talentov

Slika 35: Zemljevid talentov (VIR: Vibacom 2005)

Iz rezultatov je razvidno, da je večina zaposlenih v modusu “Svoje aktivnosti prilagaja”. Zanje je značilno, da bodo svoje aktivnosti prilagajali situaciji/drugemu mnenju in večinoma ne bodo prevzeli iniciative. V modusu “Svoje aktivnosti prilagaja” izrazito izstopa način delovanja “Follow thru”, ki opredeljuje instinktivno potrebo po organiziranju, formiranju procedur, sistemov. V to skupino sodi po analizi 20 zaposlenih od 21 testiranih! Ti zaposleni se bodo prilagajali. V ostalih modusih je le ena oseba. To nakazuje k sklepanju, da navedeni zaposleni brez iniciative ne bodo spreminjali utečenih načinov delovanja. Zgornja trditev je še dodatno podprta z dejstvom, da je 7 sodelujočih v načinu delovanja “Quick start”, modus “Preventiv”, kar pomeni, da ne marajo sprememb in hočejo imeti utečen red. To prinaša stabilnost v utečen način delovanja. Slednje pa



predstavlja izziv za Logistični center, glede na začrtane razvojne usmeritve, kjer se kaže izrazita potreba po določenemu številu zaposlenih, ki so dinamični znanilci novosti, odprte komunikacije in neprestanega spreminjanja/prilagajanja glede na dinamiko trga. Pri načinu delovanja, ki opredeljuje instinktivno potrebo po inoviranju je največ sodelujočih v modusu - prilagajanja, kar pomeni, da potrebujejo iniciativo. V tem načinu delovanja so le štiri osebe take, ki bodo po svojem naravnem načinu inovirali, spreminjali, sprejemali rizike in opazili priložnosti. V načinu delovanja “Fact finder” ni nikogar v “Preventive” modusu, kar pomeni, da ni nikogar, ki bi v dani situaciji izluščil bistvo, poenostavil in aktiviral ostale. Velika večina je v “Initiative” modusu, kar pomeni, da so nagnjeni k analiziranju, vrednotenju in opredeljevanju alternativ ter zazrtih v pretekle podatke. Slednje je lahko ovira pri uvajanju novosti in sprememb. Kot neproblematične se nakazujejo tudi razlike med naravnimi talenti posameznikov, ki jih meri KOLBE® A test in dojemanjem posameznikov, kako lahko te talente uveljavijo, oziroma svoje aktivnosti krmilijo pri svojem delu, kar nam pove KOLBE® B test. Razlike, ki lahko vodijo v stres in delovanje pod preveliko napetostjo, najdemo le pri petih respondentih. To lahko nakazuje tudi na možnost, da so si posamezniki, zaradi pomanjkanja sistemov in procedur, lahko sami prilagodili svoje delo svojim naravnim talentom, kar je sploh vedno tendenca posameznikov. Tem respondentom so pri osebnem razgovoru nakazali, kakšne so možnosti organiziranja njihovega dela, da omenjene pritiske zmanjšajo. Opravljena testiranja (znanje, talenti) in segmentacija nakazujeta, da ima Logistični center za ohranjanje obstoječega načina dela, sistemov in procesov, primerne zaposlene. Za izvedbo nove razvojne zgodbe, pa je v Logističnem centru občutno premalo ljudi s talenti za iskanje inovativnih storitev in izvedbe po naročilu. Medtem, ko je dovolj tistih, ki bodo zamisli lahko izpeljali in sicer ob predpostavki, da so okolja in pravila igre jasno definirana. Pri kadrovskem prestrukturiranju je bilo zato potrebno dati poudarek iskanju zaposlenih znotraj in zunaj podjetja, in sicer takšnih, ki bodo odkrivali in zaznali priložnosti, inovirali, sprejemali ustrezen riziko in iskali izzive. Nadomestiti je bilo potrebno tudi pomanjkanje tistih, ki vidijo “cel gozd”, po potrebi poenostavijo poslovno situacijo in niso nagnjeni k poglobljenim analizam. Obenem bo potrebno poiskati zaposlene, ki bodo oblikovali sisteme, procedure, ki bodo usmerjeni na izpolnitev konkretnih nalog in ne bodo zadovoljni z obstoječim.



3.5.4 RAZVOJ KLJUČNIH KADROV Na osnovi rezultatov segmentacije zaposlenih, zemljevida znanja in zemljevida talentov je bil opredeljen razvoj ključnih kadrov (slika 36).


...



Ciljno usmerjeno

izobraževanje

Razvojna zgodba podjetja

Zemljevid znanja

Zemljevid talentov

Segmentacijazaposlenih

Slika 36: Razvoj ključnih kadrov (VIR:Vibacom 2005)

Od 32 sodelujočih delavcev je bilo za ključne kadre ocenjenih 9 delavcev. Od teh je bilo 6 delavcev ocenjenih za tiste, ki so glede na obnašanje, znanje in naravne talente potencial za realizacijo začrtane razvojne zgodbe.



3.5.5 CILJNO USMERJENO IZOBRAŽEVANJE Prikaz ciljno usmerjenega izobraževanje je na slikah 37 in 38.


Ciljno usmerjeno izobražev anje lahko, na podlagi analiz, usmerimo v dv e izv edbeni v eji:

- interni prenos znanja: med tistimi, ki tematiko, ki je predmet internega prenosa znanja obv ladajo, se na podlagi njihov ih sposobnosti, določi interne trenerje

- eksterni prenos znanja: za manjkajoča znanja se angažira zunanje sodelav ce (v primeru dov olj v elike skupine) oziroma poišče ustrezne programe izv en podjetja.

Pri tem je potrebno ponov no poudariti, da zaposleni po samooceni sicer obv ladujejo trenutne delov ne naloge, ne upoštev ajo pa faktorja “prihodnosti”, zato je obv ladov anje nekaterih znanj potrebno prev eriti glede na aktualnost in sv ežino.

Ciljno usmerjeno izobraževanje

Interni prenos znanja

Eksterni prenos znanja


Interni trenerji

Eksterni izv ajalci

Slika 37: Ciljno usmerjeno izobraževanje (VIR:Vibacom 2005)


Primeri tem i nter nega prenosa zna nj :

- pozna vanje ope rative v BTC LC: po znava nje procesov, elementi storitev in vsebine dela, ra zumevanje odgovornosti in procesov odločanja s pomočjo internih trenerjev

- pozna vanje ra zvojne zgodbe BTC LC

- inovativnost: vzpodbujanje samoiniciativnosti in inovativnosti v načinu dela, pre ko vodstva BTC LC, s poudarjanjem in sistematičnim uvajanjem vrednot BTC L C, ki so podprte t udi v sistemu motiviranja in nagrajevanja

Primeri tem za eks terno izobraževanj e:

- skupinsko delo: delegiranje nalog, motiviranje sodelavce v, vodenje timov, komunikacija

- za konodaja, p redpisi, standardi

- vrednostne verige: vloga logistike, poslovni modeli, pove zovanja


Slika 38: Ciljno usmerjeno izobraževanje (VIR:BTC 2005)



V Logističnem centru so razvoju kadrov posvetili posebno pozornost. Osnovna ugotovitev pa je bila, da je le malo zaposlenih sposobnih in pripravljenih slediti Razvojni zgodbi Logističnega centra. Veliko delavcev (40%) je že odšlo v pokoj ali v drugo družbo, tako da je razvoj moral temeljiti le na ozkem vodstvu enote. Ostaja pa dejstvo, da je dejavnost storitvena in da je pretežni poudarek na dobrem delu neposrednih operativnih delavcev. 3.5.6 PROMETNI CENTER IN IZOBRAŽEVANJE Na lokaciji Logističnega centra se dnevno srečuje preko 300 različnih voznikov tovornih vozil, ki prihajajo na raztovor in natovor blaga v skladišča in na carinjenje blaga. V preko 5.000 m2 pisarniških površin na območju centra je zaposlenih okoli 250 delavcev, pretežno z opravili, povezanimi z logistiko. V centru je Srednja in višja strokovna šola B & B, ki organizira predavanja za izredne študente s področja logistike. Sedež svoje dejavnosti ima tudi Zveza združenj šoferjev in avtomehanikov Slovenije, ki združuje v 52. združenjih po Sloveniji preko 7.500 članov. Ti podatki so vodstvo Logističnega centra vzpodbudili v aktivnosti za vzpostavitev prometnega centra, ki zaenkrat še ni institucionaliziran, se pa že dokazuje s svojimi aktivnostmi. Storitve Prometnega centra so naslednje:

• Svetovanje - Priprava ekonomskih projektov za skladiščenje, tehnologijo,

organizacijo in informacijsko tehnologijo v skladiščih - Izdelava investicijskih projektov v logistiki - Priprava aktov o notranji kontroli - Izdelava projekta logistične storitve z informacijsko podporo - Delovna in socialna zakonodaja - Organizacija posebnih načinov prevozov (prevozov oseb, izredni

prevozi) - Priprava pogodb za prevoze v cestnem prometu - Uvedba ISO standarda - Uvedba sistema HACCP konvencije

• Izobraževanje in usposabljanje

� Pridobitev dokazil o znanju: - Vožnja z viličarji - Varnost pri delu - Ravnanje z živili – HACCP - Notranja kontrola - Uporaba tahografov - Vzdrževanje vozil in mehanizacije - Delovni čas mobilnega osebja - Cestno prometna varnost - Časi vožnje, odmori in počitki - Varčna in defenzivna vožnja



� Organiziranje strokovnih seminarjev s področja cestnega prometa, skladiščenja in logistike (carinski postopki, dokumentacija).

• Strokovna literatura s področja prometa

- Obveščanje o novostih v cestnem prometu in logistiki - Izdaja strokovnih publikacij, učbenikov in katalogov - Obrazci za cestne prevoze - Izdajanje individualnih publikacij - Revija Prometni vestnik

• Uporaba konferenčnih dvoran

� Organizacija poslovnih dogodkov: Seminarji, sestanki, posveti, skupščine, poslovne delavnice, najem

Osnova za vse dejavnosti je tudi Konferenčna dvorana z 120 sedeži in osnovno avdio-vizuelno infrastrukturo. Vodstvo Logističnega centra je z vzpostavitvijo te dejavnosti dokazalo, da se lahko udeležencem v logistiki – pravnim in fizičnim osebam – poleg nudenja fizičnih storitev s področja logistike omogoči tudi medsebojno povezovanje, izmenjava izkušenj, znanj in izobraževanje. Prav tako je Logistični center posegel tudi v visokošolsko izobraževanje. Skupaj z Univerzo v Ljubljani, Ekonomsko fakulteto je v študijskem letu 2008/2009 organiziral izredni študij Poslovne logistike. Ta omogoča pridobitev naziva: diplomirani ekonomist poslovne logistike in pomeni povezavo med strokovnimi ekonomskimi predmeti z primeri dobre prakse, ki jih bodo posredovali vodilni managerji iz logističnih družb.



4 ANALIZA SKLADNOSTI PROJEKTOV S PRIMERI VITKE LOGISTKE Na primeru opravljanja logističnih storitev opredeljujemo načelo vitkosti s tem, da najdemo in uporabimo sredstva za opravljanje storitev, ki pomenijo vrednost uporabniku storitve z najmanjšo uporabo človeških virov, finančnih sredstev, kapitala in časa, ob hkratni največji stopnji kvalitete. Postopek prenove dela Logističnega centra se je pričel z projektom: Razvojna zgodba. V njem so opredelili stanje trga, strategijo, storitve logistike in na koncu poslovne izzive. Že v tem projektu so izhajali iz analize potreb po logističnih storitvah in v iskanju tržnih niš v tem segmentu storitev. Poudarjena je bila nujnost izkoriščanja notranjih sposobnosti hitrega prilagajanja in organizacije posla po meri in zahtevnosti poslovnih partnerjev. Potrebno je bilo zagotoviti, da se celoten proces dela opazuje in izvaja skozi vidik stranke, njenih potreb in pričakovanj. Bodočnost poslovanja je bila že v tem projektu opredeljena s tem, da je predmet opazovanja poslovni partner in da mora temu biti prilagojena organizacijska struktura, način vodenja in nova znanja. V nadaljevanju je prikaz petih osnovnih načel (principov) za vitko poslovanje in prikaz skladnosti analiziranih projektov z njihovimi načeli. 4.1 DOLOČITI VREDNOST S STRANI KONČNEGA UPORABNIKA To je prvo in zelo pomembno načelo. Pri tem ne smemo izhajati iz sedanjega načina dela in obstoječih zahtev in pričakovanj kupcev, temveč moramo pazljivo analizirati vrednost in ugotoviti kaj kupec resnično potrebuje. Za zagotovitev tega načela uporabljajo v Logističnem centru vprašalnik za vsakega potencialnega partnerja. S tem dobijo vse potrebne kvantitativne in kvalitativne podatke o njegovih zahtevah. V naslednji fazi analizirajo možnosti za izvedbo zahtevne storitve, jo v finančnem programu ovrednotijo in pripravijo ponudbo. Posebna pazljivost je v tej fazi namenjena specifičnim zahtevam, ki pomenijo morebitno dodatno storitev. 4.2 IDENTIFICIRATI CELOTEN TOK VREDNOSTI ZA LOGISTIČNO STORITEV V tej fazi moramo preanalizirati vse aktivnosti, ki vodijo logistično storitev od zahtev managementa do kupca storitve. Ta del je zelo zahteven in potrebuje veliko časa in energije. V praksi se ta aktivnost premalo upošteva. V Logističnem centru so to izvedli z uvedbo procesne organiziranosti. Na osnovi določil certifikata Kakovosti po standardih ISO 9001 so v letu 2004 pričeli s projektom uvedbe procesne organizacije. Natančno so opredelili tri procese: pridobivanje posla, izvedba posla in poprodajne aktivnosti. Te standarde uporabljajo v operativnem delu, postavili pa so tudi poseben sistem skrbnikov. Ti za vsakega poslovnega partnerja spremljajo storitev od priprave posla preko izvedbe do



reklamacij, dodatnih zahtev in plačila. Standardi se aplicirajo tudi v razvojnih aktivnostih in pri pridobivanju posla. 4.3 POTEK IZVAJANJA POSLA V tej fazi se ugotovi kdo vse je vključen v opravljanje storitev, kateri oddelki in vodstveni delavci. Ta faza je povezana z točko 4.2. in pomeni v delu Logističnega centra operacionalizacjo implementacije določil ISO standarda. Natančna razdelava je v operativnih navodilih kolegija direktorja in v protokolih dela za posamezne stranke. Z njimi se detajlno opredeli postopek dela za opravljanje storitev za vsakega poslovnega partnerja, izhajajoč iz njegovih zahtev. 4.4 ZAHTEVE KUPCEV Po prvih treh korakih moramo za upoštevanje načela vitke logistike ugotavljati naslednje: kaj kupci pričakujejo (zahtevajo) in našo storitev prilagoditi temu. Pomembno je tudi, da ne opravljamo storitve za katero kupec ne sprašuje. V Logističnem centru so za to fazo najprej izdelali SWOT analizo, predvsem zaradi ugotovitve o priložnostih in prednostih storitev. V nadaljevanju so za posamezne elemente logističnih storitev ocenili vse poslovne partnerje in ugotovitve upoštevali pri prestrukturiranju Logističnega centra, predvsem v smeri specializacije storitev. Vzporedno je bil speljan tudi projekt segmentacije strank, kar je bilo tudi izhodišče za ciljno usmerjene aktivnosti. Natančno so opredelili kriterije za segmentacijo in stranke rangirali po dogovorjenih kriterijih. V povezavi s tem načelom je bil izpeljan tudi projekt razvoja kadrov in ciljno usmerjenega izobraževanja. Z njim so ugotovili potrebe po znanjih in sposobnostih zaposlenih ter potrebe po medfunkcijskemu povezovanju in sodelovanju. 4.5 NADALJEVANJE ODLIČNOSTI Ko uporabimo vse navedene elemente vitkosti ni konca naporov za zmanjševanje časa, prostora, stroškov in napak, s čimer dosegamo storitev, ki je zelo blizu kupčevim zahtevam. V Logističnem centru so to zagotovili z doslednim izpolnjevanjem določil ISO Standarda in dogovorjenih in vpeljanih procesih dela. Spoznali pa so, da vitko ne pomeni samo aktivnosti za zmanjševanje stroškov ter da bi s tem izgubili smisel načela vitkosti logistike. Aktivnosti so zagotovili v procesu in z upoštevanjem vseh načel vitkosti. Pomemben element (vzvod) pa je bil tudi to, da so zagotovili kritično maso zaposlenih, ki so bili sposobni in pripravljeni razmišljati in sprejemati načela ter njim zagotoviti ustrezna znanja. Spoznati so morali načelo, da je potrebno opravljati le tiste storitve, ki so naročene od kupcev, da se ne sme nikoli iti mimo problema ter da je proces dela potrebno stalno izboljševati.



5 POVZETEK STANJA PRENOVE 5.1 NOVO POZICIONIRANJE NA TRGU LOGISTIČNIH STORITEV Logistični center predstavlja tradicijo nekdanjih Javnih skladišč in kasneje BTC-ja. Na sedanji lokaciji na Letališki cesti delajo že 20 let, ko so logistiko preselili iz območja sedanjega BTC City-ja. Družba je v svoji 55 letni tradiciji opravljala celo vrsto različnih dejavnosti s področja logistike:

• skladiščenje domačega in carinskega blaga vseh vrst • mednarodne transporte z lastnimi vozili • distribucijo blaga po Sloveniji in nekdanji Jugoslaviji z lastnimi in najetimi

vozili • storitve kontejnerskega terminala • storitve težke mehanizacije z lastnimi avtodvigali • storitve selitev industrijskih obratov • servisne storitve in • špedicijske storitve s carinskim posredništvom

Na osnovi analize trga in ocenitve rezultatov navedenih projektov, opravljajo od leta 2004 le še dve dejavnosti in sicer:

• skladiščenje domačega in carinskega blaga in • distribucijo blaga iz naših skladišč do kupcev po Sloveniji

Ilustrativen je primer distribucije blaga, ki so jo do tedaj opravljali pretežno z lastnimi vozili. Ob izdelavi natančne finančne analize te dejavnosti so namreč ugotovili, da s takim načinom ustvarjajo z vsakim lastnim vozilom 1.400 EUR izgube mesečno. Odločitev je bila lahko le v outsourcingu dejavnosti prevozov. S tem so, ne samo izboljšali finančni rezultat, ampak razbremenili aktivnosti z vozili in vozniki ter energijo lahko usmerili v dejavnosti, ki prinašajo dobiček. Ob vstopu v Evropsko unijo so ukinili tudi enoto špedicije. Imeli so 6 poslovalnic po Slovenji in reko 60 zaposlenih. S tem so se tudi izognili prevelikemu finančnemu tveganju z izdajanjem carinskih garancij. Tedaj so tudi ugotovili, da dejavnost špedicije nikoli ni sodila v �kulturo� družbe in je vodstvo tudi ni ustrezno razumelo in podpiralo. Z opravljanjem le dveh logističnih dejavnosti so na tem trgu našli tržno nišo, saj drugi ponudniki tem dejavnostim ne namenjajo večje pozornosti ampak jo imajo za spremljajoči, dopolnilni. Vzporedno so izpeljali tudi segmentacijo tedanjih strank in z njenimi rezultati prenehali opravljati storitve za 9 poslovnih partnerjev, s katerimi so imeli negativen finančni rezultat. Še bolj pomembno pa je to, da so imeli z njimi relativno veliko dela in stalne pripombe z obeh strani. Sedaj imajo le stranke, ki so pretežno trgovci z prehrambenimi artikli – okoli 70% blaga v skladišču. Ugodna je tudi struktura



realizacije, saj predstavlja tretjina dela z enim partnerjem (SPAR), tretjina z ostalimi partnerji in tretjina z organizacijo prevozov. Pogodba z SPAR-om je dolgoročna, do leta 2014. 5.2 ORGANIZACIJA IN INFORMACIJSKA PODPORA Vzporedno z prestrukturiranjem dejavnosti so potekale tudi aktivnosti na vzpostavitvi nove organiziranosti v operativnem delu. Vso strokovno, ekonomsko, pravno in finančno podporo nudijo sodelavci iz skupnih služb BTC-ja, tako da je v enoti Logističnega centra dejansko samo operativa. Imajo 240 zaposlenih, od tega 7 v organizaciji distribucije in 3 v vodstvu. Ostalo so delavci v skladiščni operativi. Pred novo organizacijo so na vsakem delovnem mestu imeli več različnih nazivov. Na primer: skladiščnik I, skladiščnik II, skladiščnik – komisionar, skladiščnik – viličarist, pomožni skladiščnik itd. Vsi pa so po vsebini opravljali enako delo, le plača je bila različna. Z novo organizacijo so v skladiščni dejavnosti opredelili le 4 delovna mesta:

Slika 39: Delovna mesta v skladiščni dejavnosti (VIR:BTC)

Tako poenostavljena organizacija zagotavlja pošteno plačilo za enako delo in hkrati omogoča prehod delavcev iz enega programa na drugega in s tem zagotavljanje prilagoditvi dnevnega obsega dela. Ena od najpomembnejših prednosti v primerjavi z drugimi ponudniki skladiščnih storitev predstavlja informacijski sistem (WMS), ki ga zagotavlja zunanji izvajalec – družba Mentek. Razvijati ga pričeli že pred 10. leti in je prilagojen potrebam in zahtevam različnih poslovnih partnerjev. Najpomembnejše je, da se je sposoben prilagoditi vsem različnim informacijskim sistemom, ki jih imajo poslovni partnerji. Temelji na standardizaciji, sledenju na osnovi SSCC kode v skladišču samem in na uporabi EAN kod na izdelkih. Vse delo v operativi je podprto z uporabo skenerjev – čitalcev, kar omogoča učinkovito in hitro delo ter sledljivost gibanja blaga v tem delu preskrbovalne verige. Vzporedno pa omogoča lastniku blaga neposredno – on line – povezavo z podatki o stanju in gibanju njihovega blaga v naših skladiščih in v

skladiščnik programa

skladiščnik

komisionar - viličarist

viličarist



distribuciji. Vsa skladišča so pokrita z brezžičnimi antenami, ki omogočajo delo z čitalci. 5.3 FINANČNI REZULTATI Ob vseh aktivnostih, ki so opisane v 3. poglavju naloge, so preanalizirali tudi finančne rezultate z vsemi poslovnimi partnerji in se z njimi dogovorili za morebitne popravke cen naših storitev. Pri tem so jim prikazali dejanske podatke o stroških in izhajali iz načela partnerstva in skupne rasti. Glede na to, da so konkretni finančni rezultati v določeni meri poslovna skrivnost, navajamo samo dva podatka:

• leta 2002 je predstavljala realizacija Logističnega centra okoli 21% realizacije BTC d.d. Ljubljana, sedaj pa je ta delež porastel na skoraj 30%;

• Logistični center beleži od leta 2002 do 2008 16% povprečno letno rast realizacije.

Ta podatka sta dovolj ilustrativna o finančni uspešnosti kot rezultatu navedenih aktivnosti. 5.4 RAZVOJNE MOŽNOSTI IN USMERITVE Na trgu logističnih storitev v Sloveniji še vedno prevladujejo domača podjetja, saj je delež tujih glede na ustvarjene dohodke 20 odstoten. So pa tuji lastniki domače logistike že prisilili k nenehnemu izboljševanju kvalitete storitev. Njihova prednost je v velikosti in multinacionalnosti, sodobni infrastrukturi, urejeni informacijski tehnologiji in standardih kakovosti. Slovenski veliki logisti nudijo globalno logistiko s ponudbo celovite logistike. Praviloma pa so v svojem razvoju podcenili vlogo skladišč in lokalne distribucije, zato ne predstavljajo potencialne konkurence. V naslednjih letih bodo z aktivnim razvojem in trženjem še okrepili vlogo na tem specifičnem trgu. V tej smeri bodo še naprej ostali pri specializaciji storitev (skladiščenje in distribucija blaga po Sloveniji) in nadaljevali z aktivnostmi na informacijski tehnologiji in na organizaciji operativnega dela. Ponudba skladiščnih prostorov je čedalje večja, vendar so na trgu zaenkrat le relativno manjši prostori (1.000-2.000 m2). Ocenjujejo, da je to rezultat slabega dela upravljalcev skladišč, ki ne znajo nuditi tržno zanimive storitve, v zadnjem času pa je to tudi rezultat recesije. Podatki vseh večjih ponudnikov v zadnjih mesecih že kažejo na manjšo realizacijo, manjši obseg dela in na previdnost pri razvoju in predvsem vlaganjih. Posli v letu 2009 so že nižji za 30%, posebno velika pa je kriza v cestnem tovornem prometu. Glede na omenjene možnosti razvoja na območju logističnega centra bodo aktivnosti usmerili v naslednje:

• okrepljena aktivnost v specializaciji storitve, saj trg dokazuje, da ima Logistični center v naslednjih letih na tem področju še velike možnosti razvoja



• storitve skladiščenja in distribucije bodo opravljali tudi na lokacijah trgovca in proizvodnje s tako imenovanim outsourcingom. Sedanja gospodarska situacija že dokazuje, da se bodo trgovci in proizvajalci odločali za outsourcing logistike, saj bodo ob analizi sedanjih stroškov hitro ugotovili, da imajo na tem segmentu še velike rezerve ter da jim Logisrični center lahko omogoči znižanje stroškov in učinkovito logistiko do njihovih kupcev

• širitev dejavnosti na opravljanje storitev v drugih državah ni predvidena • trgu bodo ponudili tudi storitev logističnega inženiringa-postavitev,

organizacija in tehnologija skladišč • spremljali bodo novosti na področju informacijske tehnologije in postopno

uvajali RFID • nadaljevali bodo povezovanja s trgovci in logisti z organizacijo in

nudenjem različnih oblik izobraževanja in organizacijo prireditev • Ministrstvo za promet si je za eno pomembnejših nalog zadalo

vzpodbujanje in razvoj logističnih središč in promocijo Slovenije kot logistične platforme z namenom, da se z logističnimi storitvami na blagu ustvarja nova dodana vrednost. V te projekte se bo Logistični center aktivno vključil z znanjem in izkušnjami

• Slovenske železnice razvijajo projekt obnove železniške postaje v Mostah in vzpostavitev logističnega centra. Glede na lokacijo v neposredni bližini in na celovitost ponudbe tega dela Ljubljane bo Logistični cneter poskušal aktivno sodelovati tudi pri ureditvi tega centra

• Mestna občina Ljubljana ima projekt START, po katerem nameravajo za omejitev tovornega prometa v center mesta na obrobju mesta urediti distribucijske centre in iz njih nadzorovano oskrbovati trgovine v centru. BTC je že aktiven v tem projektu in v naslednjih letih pričakuje, da bo na lokaciji Logističnega centra omogočili realizacijo tega projekta.



6 ZAKLJUČEK Ocenjujejo, da je sedanje stanje in pozicioniranje Logističnega centra rezultat dela na projektih Razvojne zgodbe, ki so jih izpeljali s pomočjo zunanjih svetovalcev. Preko velikega števila delavnic, v katere so bili vključeni tudi vsi zaposleni, so prišli do strateških razvojnih usmeritev in novega pozicioniranja na trgu logističnih storitev. Na segmentu skladiščenja in upravljanja z zalogami ter distribuciji blaga po Sloveniji so vodilni med ponudniki teh storitev. To jim priznava konkurenca in – kar je najpomembnejše – tudi poslovni partnerji. Za prestrukturiranje je ocenjeno, da so najpomembnejši naslednji trije elementi:

• specializacija storitev • standardizacija in informacijska podpora v operativnem delu • natančno spremljanje finančnih rezultatov v vseh segmentih dela

Vzpostavljeni so sistemi spremljanja in ocenjevanja poslovnih partnerjev, segmentacija strank, razvoj kadrov in uvedena procesna organizacija, ki so jo formalizirali s pridobitvijo Standarda Kakovosti ISO 9001 : 2000. Z navedenimi rezultati so zadovoljni tudi lastniki, saj zagotavljajo ustrezno kapitalsko donosnost. Hkrati pa je enota Logistični center znotraj delniške družbe dobila tudi podporo za svoje razvojne usmeritve – nudenje logističnih storitev na novih lokacijah (outsourcing logistike), nudenje logističnega inženiringa in razvoj Prometnega centra z izobraževanjem in svetovanjem. Rezultati naloge in še posebej projektov za prenovo procesov, so potrdili osnovna načela za uvedbo vitke logistike. Logistični center je prestrukturiral dejavnost in pri tem izhajal iz zahtev in pričakovanj kupcev ter upošteval kaj kupec dejansko potrebuje. Tem ciljem so prilagodili strategijo nastopa na trgu, operativno delo v skladiščni in distribucijski dejavnosti, spremljanje zadovoljstva kupca in poprodajne aktivnosti.



7 LITERATURA • Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, 2004 • Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E.: Designing and managing the

supply chain, McGraw-Hill Companies, Boston, (2000) • Logožar K.: Poslovna logistika – elementi in podsistemi, GV Izobraževanje,

Ljubljana, (2004) • Projekti družbe Vibacom d.o.o. za razvojno zgodbo logističnega centra • Leskovar Robert: Zapiski predavanj pri predmetu Preskrbovalna veriga, 2004

(http://swqlab.fov.uni-mb.si) • Logistični center BTC: Interni opisi procesov, ISO standarda 9001/2000 za

celovite logistične storitve (2008) • Logistični center BTC: Interni podatki družbe BTC d.d., Ljubljana (2008) • Hadi Mohammadi Bidhandi, Rosnah Mohd Yusuff, Megat Mohamad Hamdan

Megat Ahmad, Mohd Rizam Abu Bakar: Development of a new approach for deterministic supply chain network design, European Journal of Operational Research. Amsterdam, 2009

• Wei Zhou: RFID and item-level information visibility, European Journal of

Operational Research. Amsterdam, 2009. • Desheng Wu, Opher Baron, Oded Berman: Bargaining in competing supply

chains with uncertainty, European Journal of Operational Research. Amsterdam: 2009

• Anonymous: LeanLogistics; Industry Veteran and LeanLogistics Executive Chris

Timmer Named "Provider Pro to Know", Journal of Transportation, Atlanta, 2009 • AlRifai, Nasser B.: Optimizing a lean logistic system and the identification of its

breakdown points, Ph.D., University of Southern California, 2008 • Spletne strani: • http://proquest.umi.com • www.btc.si • www.logisticni-center.si • www.vibacom.si • http://www.leanlogistics.com/ • http://www.webpronews.com/expertarticles/2006/01/20/lean-

logisticsunderstanding • www.dau.mil/pubs/pm/pmpdf95/morrill.pdf • www.operational-excellence.net/leanlogistics.htm



KAZALO SLIK Slika 1: Evolucija razvoja dejavnosti Slika 2: Transportne storitve Slika 3: Terminalne storitve Slika 4: Carinske storitve Slika 5: Storitve z dodano vrednostjo Slika 6: Strategija trženja – vstopni in zmagovalni faktorji Slika 7: Strategija trženja – konkurenčne prednosti Slika 8: Ključne postavke poslovanja Slika 9: Poslovni izzivi Slika 10: Ključni procesi poslovanja Slika 11: Ključne aktivnosti Slika 12: SWOT analiza Slika 13: Dejavnosti na območju Logističnega centra Slika 14: Transport Slika 15: Celovita logistika Slika 16: Najemniki Slika 17: Skladiščenje Slika 18: Carinsko posredovanje Slika 19: Analiza kriterijev Slika 20: Analiza kriterijev Slika 21: Proces segmentacije strank v Logističnem centru Slika 22: Kriteriji za oblikovanje segmentov Slika 23: 631 v segmentaciji strank Slika 24: 631 v segmentaciji strank Slika 25: Opis segmentov Slika 26: Opis segmentov Slika 27: Opis segmentov Slika 28: Obseg projekta Slika 29: Obseg projekta Slika 30: Segmentacija zaposlenih Slika 31: Segmentacija zaposlenih Slika 32: Segmentacija zaposlenih - ugotovitve Slika 33: Zemljevid znanja Slika 34: Zemljevid znanja Slika 35: Zemljevid talentov Slika 36: Razvoj ključnih kadrov Slika 37: Ciljno usmerjeno izobraževanje Slika 38: Ciljno usmerjeno izobraževanje Slika 39: Delovna mesta v skladiščni dejavnsoti KAZALO TABEL Tabela 1: Povprečna ocena po področjih



KRATICE IN AKRONIMI 3 PL (Third-Party Logistics) Logistika, ki jo ponuja �tretja stran�, tj

specializirani ponudniki logističnih storitev.

4 PL (Fourth-Party Logistics) Logistika, ki jo ponuja �četrta stran� , tj organizatorji logističnih storitev, logistična podjetja brez lastnih zmogljivosti.

BTC d.d. Blagovno trgovinski center delniška družba.

EAN (European Article Numbering) Črtna koda po sistemu evropskega označevanja artiklov.

RFID (Radio Frequency Identification) Radiofrekvenčna identifikacija. SSCC (Serial Shiping Contaoner Code) Zaporedna koda zabojnika. SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Treat)

PSPN (prednosti, slabosti, priložnosti, nevarnosti).

WMS (Warehouse Management System)

Organizacija skladiščnega sistema.

Outsourcing Znanje, pogodbeno izvajanje storitev.

Documents

Razvoj storitev za vitko logistiko - COnnecting REpositories · 2017. 11. 27. · Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Specialisti čno delo Janko Pirkovi č: Razvoj