RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN … · Penerapan BSC secara bertingkat ... Sasaran strategis perspektif BSC di PLN WLCTK ... Wilayah Lampung adalah perusahaan yang bergerak

RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN

DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD

(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG

CABANG TANJUNG KARANG)

Oleh

EMI WIJAYANTI

H24087089

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

RINGKASAN

EMI WIJAYANTI. H24087089. Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan dengan

Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah

Lampung Cabang Tanjung Karang). Dibawah bimbingan HETI MULYATI.

Globalisasi telah mengubah berbagai aspek kehidupan manusia, termasuk

bagaimana bisnis dilakukan. Era informasi yang telah menggeser era industri

mengakibatkan berbagai perubahan dalam dunia bisnis. Perubahan dan kemampuan

untuk mengikutinya menjadi dua hal yang akan menentukan bagaimana suatu bisnis

akan tumbuh di masa mendatang. Pada era industri, pertumbuhan bisnis didorong

oleh produk namun pada era informasi, pelanggan memegang peranan yang sangat

penting dimana pertumbuhan bisnis ditentukan dan didorong oleh pelanggan.

Akibatnya harus dibuat berbagai strategi bisnis baru yang berorientasi pada

pelanggan dan pelayanan terbaik.

Untuk memberikan pelayanan terbaik, PT Perusahaan Listrik Negara Wilayah

Lampung Cabang Tanjung Karang harus mampu memberikan mutu pelayanan yang

baik. Mutu sendiri memiliki pengertian sifat-sifat yang dimiliki suatu benda/barang

atau jasa yang secara keseluruhan memberi rasa puas kepada penerima atau

penggunaannya karena telah sesuai atau melebihi apa yang dibutuhkan dan

diharapkan para pelanggannya. Dari definisi diatas tentunya sebuah mutu pelayanan

dapat diartikan sebagai “harapan pelanggan ingin diperlakukan” dan “bagaimana cara

untuk memuaskan pelanggan”. Apabila kepuasan pelanggan tercapai maka dapat

dikatakan bahwa pelayanan tersebut memiliki mutu pelayanan yang baik.

Penelitian ini bertujuan untuk (a) merancang pengukuran kinerja berdasarkan

Service Excellent Scorecard di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung

Karang, dan (b) Mengukur kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang

Tanjung Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard.

Pengukuran kinerja dilakukan dengan menetapkan sasaran strategis dan

ukuran hasil beserta ukuran pendorong pada masing-masing perspektif. Pengukuran

kinerja di PT PLN (Persero) WLCTK dengan BSC menggunakan data primer dan

sekunder. Data primer merupakan hasil dari wawancara, kuesioner, dan observasi

lapang. Sementara data sekunder didapat dari literature baik berupa buku, jurnal,

skripsi, data perusahaan, dan publikasi lainnya. Pengolahan data kuantitatif dilakukan

dengan bantuan perangkat lunak Microsoft Excel dan SPSS 16.0.

Hasil penelitian menunjukkan rancangan pengukuran kinerja diawali dengan

penentuan sasaran strategis pada masing-masing perspektif. Sasaran perspektif

keuangan terdiri dari peningkatan penjualan energi listrik dan berkurangnya nilai

tunggakan rekening listrik. Sasaran perspektif pelanggan terdiri atas peningkatan

kepuasan pelanggan dan kecepatan terhadap pelayanan pelanggan. Perspektif proses

bisnis internal memiliki sasaran strategis pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan,

produktivitas dan kualitas output karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan

karyawan serta kepuasan karyawan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

meliputi produktivitas dan kualitas karyawan, kualitas pelayanan, kemampuan

karyawan serta kepuasan karyawan.



(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG

CABANG TANJUNG KARANG)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

EMI WIJAYANTI

H24087089





BOGOR

2011

Judul Skripsi : Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan dengan

Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT

PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)

Nama : EMI WIJAYANTI

NIM : H24087089

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Heti Mulyati, S. TP, MT

NIP. 19770812 200501 2 001

Mengetahui,

Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc

NIP. 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis merupakan putri keempat dari empat bersaudara dari pasangan Bapak

H. Subiyanto, S.Pd dan Ibu Hj. Sri Pardinem, yang dilahirkan di Boyolali pada

tanggal 1 Mei 1987.

Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri 1

Jatirejo, Boyolali tahun 1999. Setelah lulus, penulis melanjutkan pendidikan ke

Sekolah Menengah Pertama Negeri I Sawit, Boyolali tahun 1999-2002. Penulis

melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri III Surakarta dan lulus

pada tahun 2005. Pada tahun 2005-2008 penulis melanjutkan pendidikan di Diploma

III pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa

(PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Selanjutnya pada tahun 2008 penulis melanjutkan

pendidikan Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada

tanggal 05 Juli 2010 penulis bekerja di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung pada

divisi niaga hingga sekarang.

iii

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang

telah memberikan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini

dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat mendapatkan gelar sarjana ekonomi

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen, Fakultas

Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyajikan skripsi dengan judul “ Rancangan Pengukuran Kinerja

Pelayanan Dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT.

PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Penelitian ini

penting dilakukan karena pelayanan prima merupakan hal yang penting untuk

diterapkan dalam suatu perusahaan demi kepuasan pelanggan. Semoga segala

kebaikan, bantuan dan doa dari seluruh pihak mendapatkan balasan yang berlipat

ganda dari Tuhan Yang Maha Esa

Penulis menyadari terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini,

maka dari itu dengan hati lapang penulis menerima kritik dan saran guna

memperbaiki kesalahan agar tidak mengulangi pada kesempatan lainnya. Penulis

berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang

membutuhkannya. Amin.

Bogor, Agustus 2011

Penulis

iv

UCAPAN TERIMA KASIH

Segala puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-

Nya skripsi yang berjudul “ Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan Dengan

Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT. PLN (Persero)

Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Segala harapan tertuang dalam

penulisan ini, agar dapat bermanfaat bagi pembaca guna keperluan akademik.

Penulis megucapkan terima kasih yang tulus dan penghormatan kepada seluruh

pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini, yaitu

kepada:

1. Ibu Heti Mulyati, S.TP., M.T, selaku dosen pembimbing yang sabar membimbing

kami dalam proses penulisan skripsi dan segala sarannya.

2. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si dan Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM selaku

dosen penguji atas saran dan koreksinya sehingga skripsi ini menjadi lebih baik.

3. Ibu dan Bapak yang selalu mendoakanku, kesabaran yang tiada tara, dukungan

yang tak henti, kasih sayang yang tak berhujung, serta senyum terindahnya yang

selalu ada dalam hatiku dan menjadi semangat dalam setiap langkahku. Serta

kakak-kakak tersayang Mas Widodo, Mbak Dyah Retnoningsih, Mbak Wahyu

Lestari, dan Mas Rudi Setiawan serta keponakan-keponakanku tersayang.

4. Staf manajemen PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang

yang bersedia memberikan kesempatan untuk penelitian ini dan PT. PLN (Persero)

Rayon Way Halim khususnya untuk manajer Rayon Way Halim Bapak Sarnyoto,

dan seluruh staf.

5. Keluarga Bapak Abdulrahman Nasution yang selalu baik terhadap penulis selama

di Bogor.

6. Mas Dedi Prihanto yang selalu memberikan semangat dan doa terbaik untuk

penulis.

v

7. Sahabat-sahabat tersayang yang selalu menemani suka duka, setia mendengarkan

keluh kesah dan mampu mengembalikan ceriaku : Sri Ayu L, Nurmintha, dan

Wulandari A. serta teman-teman Naresh, Harry, Widya, Lia, dan tentunya

Jempol’42 Crews.

8. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penelitian ini yang tidak dapat

disebutkan satu persatu.

vi

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ………………………………………………………

KATA PENGANTAR ……………………………………………………

UCAPAN TERIMAKASIH ……………………………………………...

DAFTAR ISI ……………………………………………………………...

DAFTAR TABEL ………………………………………………………..

DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………..

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………..

iii

iv

v

vii

ix

x

xi

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ……………………………………………………... 1

1.2. Rumusan Masalah ………………………………………………….. 4

1.3. Tujuan Penelitian …………………………………………………… 4

1.4. Manfaat Penelitian ………………………………………………….. 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ………………………………………….. 5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Sistem Pengukuran Kinerja …………………………………………

2.1.1 Pengertian Pengukuran kinerja, tujuan dan manfaat………….

2.1.2 Proses Pengukuran Kinerja…………………………………...

6

6

7

2.2. Balanced Scorecard ………………………………………………...

2.2.1 Pengertian dan Prinsip Balanced Scorecard………………….

2.2.2 Pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja…

8

8

13

2.3. Perspektif dalam Balanced Scorecard ……………………………... 14

2.4.

2.5.

Service Excellent ……………………………………………………

2.4.1 Prinsip Kualitas Jasa…………………………………………..

2.4.2 Faktor Penyebab Buruknya Kualitas Jasa…………………….

2.4.3 Strategi Penyempurnaan Kualitas Jasa………………………..

2.4.4 Pelayanan Pelanggan………………………………………….

Tinjauan Penelitian Terdahulu ……………………………………...

21

21

22

22

22

23

III. METODE PENELITIAN

3.1.

3.2.

Kerangka Pemikiran Penelitian …………………………………......

Tahap Penelitian……………………………………………………..

26

28

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………….. 29

3.4. Jenis dan Metode Pengumpulan data ………………………………. 29

3.5. Teknik Pengambilan Sampel……… ………………………………. 31

vii

3.6. Pengolahan dan Analisis Data……………………………………….

3.6.1. The Service Excellent Scorecard .............................................

3.6.2. Uji Validitas..............................................................................

3.6.3. Uji Reliabilitas..........................................................................

33

35

36

37

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum PT PLN (Persero) WLCTK …………………….. 38

4.1.1 Sejarah Singkat PT PLN (Persero) WLCTK.............................. 38

4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan …………………………………………

4.1.3 Produk dan Jasa PT PLN (Persero) WLCTK………………….

39

39

4.1.4 Struktur Organisasi …………………………………………… 41

4.2. Rancangan BSC PT PLN WLCTK .................................................... 43

4.2.1 Rancangan Pengukuran Kinerja ................................................ 43

4.2.2 Peta Strategi PT PLN WLCTK ……………………………….

4.2.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Strategis……………...

4.2.4 Penetapan Target Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK Tahun

2010

47

48

52

4.3. Pengukuran Kinerja PT PLN WLCTK dengan Service Excellent

Scorecard……………….....................................................................

56

4.3.1 Kinerja Perspektif Keuangan... ……………………………….. 56

4.3.2 Kinerja Perspektif Pelanggan………… ……………………… 57

4.3.3 Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ……………………..

4.3.4 Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran…………...

4.3.5 Inisiatif Strategi……………………………………………….

59

59

64

V. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ………………………………………………………… 63

2. Saran ……………………………………………………………….. 64

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………….. 66

LAMPIRAN …………………………………………………………........ 67

viii

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Hubungan sebab akibat ………………............................................ 13

2. Penelitian terdahulu ………………………………………………. 24

3. Jenis dan metode pengumpulan data ……………........................... 32

4. Lead indicators dan lag indicators PT PLN WLCTK …………..... 49

5. Target ukuran hasil sasaran strategi PT PLN WLCTK……………. 53

6. Perhitungan kepuasan pelanggan...................................................... 57

7. Karakteristik responden karyawan PT PLN (Persero) WLCTK

berdasarkan jenis kelamin, status dan pendidikan............................

60

8. Karakteristik responden karyawan PT PLN (Persero) WLCTK

berdasarkan masa kerja dan pendapatan…………………………...

61

9.

10.

11.

12.

Skor kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap

variabel kepuasan kerja.....................................................................

Skala penilaian..................................................................................

Skor motivasi karyawan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap

variabel motivasi kemampuan kerja.................................................

Inisiatif strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK............................

61

62

63

65

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Penerapan BSC secara bertingkat …………………………………... 11

2. Proses pembelajaran loop ganda ………………………………........ 11

3. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ………... 20

4. Hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging …………... 20

5. Hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC ………………… 21

6. Kerangka pemikiran ………………………………………………… 27

7. Diagram alir penelitian ……………………………………………... 28

8.

9.

Model penjabaran strategi empat perspektif BSC kedalam service

profit excellent ....................................................................................

Struktur organisasi PT PLN WLCTK ................................................

35

42

10. Sasaran strategis perspektif BSC di PLN WLCTK ……………....... 46

11. Peta strategis service excellent scorecard PT PLN WLCTK ………. 47

x

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Kuisioner untuk karyawan……………………………………….. 70

2. Kuisioner untuk pelanggan ………………………………………. 76

3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan…… 82

xi

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Globalisasi telah mengubah berbagai aspek kehidupan manusia, termasuk

bagaimana bisnis dilakukan. Era informasi yang telah menggeser era industri

mengakibatkan berbagai perubahan dalam dunia bisnis. Perubahan dan

kemampuan untuk mengikutinya menjadi dua hal yang akan menentukan

bagaimana suatu bisnis akan tumbuh di masa mendatang.

Kemampuan untuk bertahan dalam dunia yang kian dinamis ini sesuai

dengan teori dari Charles Darwin yang terkenal dengan teori evolusi. Teori ini

menerangkan bahwa hanya species yang paling sesuai dan dapat beradaptasi yang

dapat bertahan. Hal yang sama berlaku pada perusahaan penjual barang dan jasa

dimana perusahaan yang mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan yang

akan bertahan hidup.

Pada era industri, pertumbuhan bisnis didorong oleh produk namun pada

era informasi, pelanggan memegang peranan yang sangat penting dimana

pertumbuhan bisnis ditentukan dan didorong oleh pelanggan. Akibatnya harus

dibuat berbagai strategi bisnis baru yang berorientasi pada pelanggan.

PT PLN (Persero) Wilayah Lampung telah menyadari hal ini sehingga

terus berusaha membuat rencana-rencana strategis yang berorientasi pada

pelanggan. Strategi-strategi baru terus disusun demi pertumbuhan jangka panjang

dan keberlangsungan hidup PT PLN (Persero) Wilayah Lampung. Bila strategi ini

dapat dilaksanakan, maka kita harus dapat mengukur tingkat keberhasilan strategi

tersebut dan bagaimana mengembangkan strategi untuk dapat menghasilkan

kinerja yang terus meningkat.

PT PLN (Persero) Wilayah Lampung adalah perusahaan yang bergerak di

bidang pelayanan pendistribusian tenaga listrik memiliki tiga cabang yang

membawahi 17 ranting dan dua rayon. Diantaranya adalah Cabang Tanjung

Karang yang membawahi dua rayon dan lima ranting, Cabang Metro yang

membawahi tujuh Ranting dan Cabang Kotabumi yang membawahi lima ranting.

Pembagian ini bertujuan untuk mempermudah PLN dalam menjangkau dan

melayani pelanggan dimanapun di Lampung.

Untuk memberikan pelayanan terbaik, PT Perusahaan Listrik Negara

Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang selanjutnya disebut PT PLN

(Persero) WLCTK Lampung harus mampu memberikan mutu pelayanan yang

baik. Mutu sendiri memiliki pengertian sifat-sifat yang dimiliki suatu

benda/barang atau jasa yang secara keseluruhan memberi rasa puas kepada

penerima atau penggunaannya karena telah sesuai atau melebihi apa yang

dibutuhkan dan diharapkan para pelanggannya. Dari definisi diatas tentunya

sebuah mutu pelayanan dapat diartikan sebagai “harapan pelanggan ingin

diperlakukan” dan “bagaimana cara untuk memuaskan pelanggan”. Apabila

kepuasan pelanggan tercapai maka dapat dikatakan bahwa pelayanan tersebut

memiliki mutu pelayanan yang baik.

Jenis-jenis layanan yang dapat diperoleh pelanggan diantaranya

pelayanan pembayaran rekening listrik, pelayanan pasang baru dan tambah daya

serta pelayanan baca meter pelanggan. Untuk pembayaran rekening listrik

pelanggan akan mudah melakukan pembayaran dengan sistem pascabayar.

Listrik pascabayar menyajikan listrik yang dihitung lewat stand meter dan akan

ditagihkan tiap bulannya. Pembayaran rekening listrikpun dapat dilakukan di

tempat pembayaran rekening yang ditunjuk seperi POS, payment point, dan

BANK, baik melalui teller, autodebit maupun Anjungan Tunai Mandiri (ATM).

Pelanggan yang ingin melakukan pasang baru dan tambah daya dapat

mendatangi kantor pelayanan PLN terdekat.

Selain pembayaran rekening listrik, terdapat pula pelayanan catat meter

dimana petugas catat meter setiap bulan mencatat stand meter dari rumah ke

rumah. Disamping itu juga terdapat pelayanan pengaduan pelanggan dimana

pelanggan dapat menyampaikan keluhan terkait rekening mereka yang tidak

wajar. Serta pelayanan pasang baru dan tambah daya dimana PLN Lampung

melayani pelanggan yang ingin melakukan pemasangan listrik atau menambah

daya listrik mereka. Namun pada kenyataannya masih terdapat beberapa

permasalahan yang timbul dalam pelayanan. Seperti pelanggan masih kesulitan

menemukan loket yang dapat dijangkau dengan mudah. Jumlah keluhan

pelanggan yang meningkat terhadap catat meter yang keliru, dan pelanggan yang

ingin melakukan pasang baru dan tambah daya tidak diberikan cukup informasi

sehingga muncul transaksi-transaksi gelap yang merugikan pelanggan.

Selama ini pertanyaan-pertanyaan diatas telah dicoba untuk dijawab

melalui informasi keuangan yang dihasilkan oleh berbagai macam alat ukur

keuangan. Namun, seiring dengan perkembangan dunia yang dinamis, informasi

yang dihasilkan tadi tidak cukup karena kurang dapat memberikan umpan balik

seharusnya strategi dilaksanakan.

Informasi keuangan adalah informasi yang dianggap terlambat karena

berisikan atas hal-hal yang terjadi (lagging indicator), tidak memberikan

informasi kondisi saat ini atau bahkan memperkirakan apa yang akan terjadi di

masa mendatang (leading dicator). PT PLN (Persero) WLCTK memerlukan

kombinasi yang tepat dari lagging dan leading indicator untuk terus bertahan

dalam dunia bisnis kelistrikan.

Untuk dapat mengantisipasi secara proaktif setiap tantangan yang timbul,

maka perlu dilakukan suatu pengukuran yang terstruktur yang dapat mencakup

pengukuran internal maupun eksternal perusahaan. Kaplan dan Norton (1996)

menawarkan suatu konsep pengukuran Balanced Scorecard (BSC) yang

merupakan suatu sistem pengukuran internal maupun eksternal perusahaan

dimana alat ukur ini mencakup pengukuran keuangan dan non keuangan

berdasarkan visi, misi dan strategi perusahaan. BSC menekankan kepada

beberapa perkspektif yang saling terkait dan menunjang keberhasilan pengukuran

kinerja suatu perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Keempat perspektif tersebut mempunyai hubungan timbal balik dan sebab

akibat yang sangat erat, saling menunjang dan saling memberikan korelasi yang

sangat kuat. Perspektif proses bisnis internal yang baik akan berakibat baik pula

terhadap perspektif pelanggan, begitu juga peningkatan perspektif pertumbuhan

dan pembelajaran melalui perbaikan produksi agar tercapai competitive advantage

sehingga pada akhirnya akan memberikan dampak kepada perspektif keuangan

dengan tercapainya kesetiaan pelanggan dan kepuasan pelanggan yang akan

menaikkan penjualan dan tercapainya kinerja yang efisien di dalam tubuh PT

PLN (Persero) WLCTK.

Untuk melakukan pengukuran kinerja didalam usaha mengantisipasi

perubahan dunia yang semakin global maka PT PLN (Persero) WLCTK harus

menentukan langkah-langkah strategis yang sistematis diantaranya adalah dengan

menjabarkan visi, misi, sasaran strategis sesuai dengan rencana strategis PT PLN

(Persero) WLCTK, ukuran pemicu dan ukuran hasil BSC.

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka penulis tertarik untuk

melakukan penelitian yang berjudul “ Rancangan Pengukuran Kinerja

Pelayanan Dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT.

PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka

rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimana rancangan pengukuran kinerja pelayanan di PT PLN (Persero)

Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang berdasarkan pendekatan Service

Excellent Scorecard ?

2. Bagaimana kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung

Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Merancang pengukuran kinerja pelayanan berdasarkan pendekatan Service

Excellent Scorecard di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang

Tanjung Karang.

2. Mengukur kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung

Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah :

1. Bagi PT. PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang, mendapatkan

masukan tentang pengukuran kinerja pelayanan dengan menggunakan

pendekatan Service Excellent Scorecard serta memberikan manfaat dalam

menetapkan pengukuran kinerja yang lebih komprehensif.

2. Bagi akademisi sebagai salah satu bahan kajian dalam menambah khasanah

ilmu pengetahuan di bidang manajemen strategi khususnya tentang

pengukuran kinerja perusahaan BUMN, menambah wawasan dan

pemahaman tentang pelaksanaan pengukuran kinerja perusahaan serta

sebagai sarana untuk menerapkan teori- teori yang telah diperoleh.

3. Bagi peneliti selanjutnya, hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya

khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang

mengadakan penelitian mengenai kinerja manajemen suatu badan usaha

berbentuk BUMN yang berhubungan dengan pelayanan publik.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini difokuskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis

pengukuran kinerja pelayanan dengan pendekatan Service Excellent Scorecard

pada PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang

bertujuan untuk meningkatkan kinerja

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Sistem Pengukuran Kinerja

2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja, Tujuan dan Manfaatnya

Menurut Siegel dan Marconi dalam Mulyadi (2001), penilaian kinerja

adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi,

bagian organisasi, dan karyawannya berdasar sasaran, standar dan kriteria yang

telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja dibedakan menjadi dua yaitu

secara tradisional dan kontemporer (Hansen dan Mowen, 1995). Pengukuran

kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan

kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik

pertanggungjawabannya, Sedangkan pengukuran kinerja kontemporer

menggunakan aktivitas sebagai fondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk

menilai seberapa baik aktivitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah

telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. Prinsip-prinsip dalam

pengukuran kinerja menurut Hansen dan Mowen (1995) adalah :

a. Konsistensi dengan tujuan perusahaan.

b. Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan.

c. Dapat mengukur aktivitas yang signifikan.

d. Mudah dipublikasikan.

e. Akseptabilitas dari atas ke bawah.

f. Biaya yang digunakan efektif.

g. Tersaji tepat waktu.

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah

ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.

Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak

semestinya (disfunctional behaviour) dan mendorong perilaku yang diinginkan

melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang

bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi, 2001).

Mulyadi (2001) menyatakan bahwa manfaat pengukuran kinerja

adalah sebagai berikut :

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian SDM secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan

SDM, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan SDM dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan SDM.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

menilai mereka.

e. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

2.1.2 Proses Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (2001) pengukuran kinerja dilaksanakan melalui

beberapa tahapan, yang secara umum dibagi menjadi dua tahap utama yaitu

tahap persiapan dan tahap penilaian.

1. Tahap Persiapan

Tahap ini terdiri dari :

a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang

bertanggungjawab. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan

garis batas tanggungjawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai

kinerjanya. Batas tanggungjawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar

untuk menetapkan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh

manajer yang akan dinilai kinerjanya.

b. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.Dalam

menetapkan kriteria kinerja manajer perlu dipertimbangkan beberapa

faktor antara lain :

1. Dapat atau tidaknya kriteria diukur

2. Rentang waktu sumber daya dan biaya

3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria

4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek yang ditimbulkan

2. Tahap Penilaian

Tahap ini terdiri dari :

a. Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah

ditetapkan sebelumnya dan pelaporan dengan segala hasilnya.

b. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah

ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer

yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas

kinerjanya.

c. Penentuan penyebab operasional dan perilaku penyimpangan yang

merugikan.

d. Penegakan perilaku dan tindakan yang diinginkan untuk mencegah

terulangnya perilaku yang tidak diinginkan.

Menurut Ishak (2007), syarat-syarat suatu sistem pengukuran kinerja

yang efektif adalah sebagai berikut :

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi

itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja

yang customer validated.

c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi

pelanggan sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.

d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenali masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk

diperbaiki.

2.2. Balanced Scorecard

2.2.1. Pengertian dan Prinsip Balanced Scorecard

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset dan Kantor

Akuntan Publik KPMG di Amerika Serikat yang dipimpin oleh David P.

Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi

Masa Depan” . Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa ukuran kinerja

keuangan yang digunakan selama ini untuk mengukur prestasi organisasi tidak

lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul

“Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” di Harvard

Businness Review (Januari-February, 1992). Hasil studi tersebut

menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan,

diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif, yang mencakup empat

perspektif : Keuangan, Pelanggan, Bisnis Internal serta Pembelajaran dan

Pertumbuhan. Pengukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup

komprehensif untuk memotivasi manajer dalam mewujudkan kinerja bisnisnya

yang berjangka panjang (Ikhsan, 2005).

Kaplan dan Norton (1996), menyatakan bahwa BSC merupakan sistem

manajemen yang dapat digunakan sebagai kerangka sentral dalam berbagai

proses manajemen kritis, seperti : penentuan sasaran individu dan tim,

pemberian kompensasi, alokasi sumber daya manusia, perencanaan dan

penganggaran, pemberian umpan balik strategis, pemberdayaan karyawan serta

pertumbuhan iklim belajar dalam organisasi. Purwanto (2003) menyatakan

bahwa konsep umum BSC terdiri dari dua suku kata yaitu kartu nilai

(scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk

mengukur kinerja SDM yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan,

serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Maksud lain berimbang (balanced)

artinya kinerja diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan

non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Oleh

karena itu, jika kartu skor SDM digunakan untuk merencanakan skor yang

hendak diwujudkan di masa depan, SDM tersebut harus memperhitungkan

keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja

jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan

kinerja eksternal (fokus komprehensif).

Menurut Sasongko (2001), manfaat BSC adalah sebagai berikut :

1. Alat bagi perusahaan untuk terus memantau hasil-hasil dalam bidang

keuangan yang dicapai oleh perusahaan tersebut.

2. Menjaga agar tidak timbul pandangan yang sempit atas kinerja perusahaan

yang akan terjadi apabila hanya digunakan tolok ukur tunggal dalam

memotivasi dan mengevaluasi kinerja unit bisnis.

3. Menjembatani pengembangan dan formulasi strategi dengan

penerapannya.

4. Menumbuhkan konsensus dan kerjasama diantara para senior eksekutif

dan anggota organisasi yang lain, baik secara vertikal maupun horizontal.

5. Menterjemahkan sebuah visi menjadi tema-tema kunci strategik yang

dapat dikomunikasikan dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi.

Menurut Purwanto (2003) dibandingkan dengan konsep manajemen

strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting, yaitu:

1. Menambahkan tiga perspektif tambahan pada perspektif finansial yang

telah ada.

2. Penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator leading menceritakan

sesuatu mengenai masa depan. Sebaliknya Indikator lagging adalah

pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Contohnya jika

perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka

perusahaan akan mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.

3. Hubungan sebab-akibat. Jika perusahaan memiliki sejumlah indikator

yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi

indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka

perusahaan telah membangun peta hubungan sebab akibat.

4. Bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit

bisnis di tingkat anak perusahaan. Strategic Bussines Unit (SBU) akan

mengambil sasaran (dan bahkan indikator) Scorecard perusahaan sebagai

awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan

pada target perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), penerapan BSC secara bertingkat

(cascading) dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Penerapan BSC secara bertingkat (cascading)

(Kaplan dan Norton,1996)

5. Pembelajaran ‘double loop learning’. Menurut Kaplan dan Norton (1996),

Perusahaan yang telah mengembangkan Scorecard (SC) dapat

menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single loop

learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang

oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop

learning).

Menurut Kaplan dan Norton (1996), proses pembelajaran loop ganda

dapat dilihat pada Gambar 2.

Penerapan BSC di

Perusahaan Induk

Unit Khusus

Implementasi BSC pada

Anak Perusahaan

Penerapan BSC pada

Anak Perusahaan 1

Penerapan BSC pada

Anak Perusahaan 2

Penerjemahan Visi dan

Strategi Perusahaan

Balanced Scorecard

Penetapan Rencana dan

Target Perusahaan

Komunikasi dan

Hubungan

Strategi Umpan Balik

dan Pembelajaran

Gambar 2. Proses pembelajaran loop ganda (Kaplan dan Norton, 1996)

Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat

penting dalam BSC, terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran

masing-masing perspektif. Unsur sebab akibat tersebut akan berkaitan antara

keempat perspektif yang telah dijabarkan sebelumnya. Misalnya penetapan

tujuan perspektif keuangan dengan menggunakan Return On Capital Employed

(ROCE). Pemicu kinerja tersebut adalah tingkat penjualan yang tinggi karena

adanya loyalitas pelanggan. Artinya loyalitas pelanggan akan dimasukkan

dalam BSC yaitu dalam kategori perspektif pelanggan karena dianggap

mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE.

Menurut Sasongko (2001), dalam BSC terkandung beberapa prinsip,

diantaranya adalah :

1. Melengkapi tolok ukur kinerja keuangan dengan tolok ukur pemicu

kinerja. Tolok ukur keuangan tanpa tolok ukur pemicu kinerja tidak

mampu menyampaikan bagaimana hasil akhir tersebut dicapai dan juga

tidak memberikan indikasi awal sejauh mana keberhasilan penerapan

strategi. Sebaliknya tolok ukur pemicu kinerja tanpa tolok ukur keuangan

tidak memungkinkan unit bisnis untuk mengetahui apakah perbaikan-

perbaikan operasional yang dilakukan telah diterjemahkan kepada

perkembangan usaha yaitu peningkatan jumlah pelanggan yang ada serta

bermuara pada akhir peningkatan kinerja keuangan.

2. Rangkaian sasaran dan tolok ukur yang dipakai diturunkan dari strategi

serta dilakukan pemilahan sasaran dan tolok ukur yang hanya bernilai

kritis bagi pencapaian kesuksesan perusahaan.

3. Rangkaian sasaran dan tolok ukur dikomunikasikan ke seluruh bagian

organisasi. Komunikasi berguna untuk mengirimkan signal bagi seluruh

karyawan bagi sasaran-sasaran penting yang harus dicapai agar strategi

organisasi dapat berhasil.

4. Tiap tolok ukur yang dimasukkan dalam BSC merupakan sebuah elemen

dari hubungan sebab akibat yang menggambarkan strategi organisasi dan

terkait dengan sasaran keuangan.

5. BSC perusahaan menggambarkan hasil strategik dari para senior

eksekutif. Untuk dapat berhasil, aplikasi BSC diawali dari para senior

eksekutif sampai kepada manajemen tingkat menengah.

Hubungan sebab akibat diantara ukuran-ukuran menurut Anthony dan

Govindarajan (2001) dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Tabel Hubungan Sebab - Akibat

Perspektif Ukuran

• Perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran

• Perspektif bisnis internal

• Perspektif pelanggan

• Perspektif finansial

• Kemampuan memproduksi

• Siklus pesan

• Survei kepuasan pelanggan

• Pertumbuhan pendapatan dari

penjualan

Sumber : Govindarajan (2001)

2.2.2. Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja

Pada intinya, tujuan pengukuran kinerja perusahaan adalah untuk

memotivasi semua lini pekerja agar mampu mengimplementasikan strategi dari

suatu unit bisnis dengan baik. Dalam hal ini, BSC berusaha untuk

menerjemahkan strategi ke dalam suatu sistem pengukuran dan

mengkomunikasikan sasaran serta target ke dalam bahasa operasional.

Komunikasi ini akan memfokuskan manajer dan pekerja pada aspek penentu

kinerja sehingga memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif tindakan

kearah tujuan organisasi. Selain itu, BSC memberikan pula kerangka untuk

mengkomunikasikan misi dan strategi perusahaan dengan cara

mengkonfirmasikannya kepada seluruh pekerja tentang faktor penentu sukses

saat ini dan sukses di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996).

Penerapan BSC dimulai dari akarnya yaitu pertumbuhan dan

pembelajaran dalam organisasi yang memberikan kontribusi pada proses

internal bisnis. Sebelumnya, penganut paham manajemen tradisional

memahami pengukuran kinerja tidak lebih sekedar alat untuk mengontrol

tindakan individu agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Namun

pada perkembangan selanjutnya tampak bahwa pengukuran kinerja tidak

menempatkan pengendalian sebagai pusatnya. Pendekatan BSC menunjukkan

bahwa pengukuran kinerja lebih menitikberatkan strategi sebagai pusatnya.

BSC memungkinkan unit bisnis untuk menerapkan strategi serta

mengidentifikasi dan membuat urutan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat

antara hasil, ukuran dan pemicu kinerja hasil tersebut. Selain itu, pendekatan

BSC mampu mendeskripsikan hasil atau sasaran yang akan dicapai perusahaan

dan juga mampu menggambarkan bagaimana suatu hasil tersebut diraih, karena

dalam penggunaannya BSC dilengkapi atribut pemicu kinerja hasil (Kaplan

dan Norton, 1996).

2.3. Perspektif dalam Balanced Scorecard

Konsep BSC dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja

finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat

yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran

baru dalam era globalisasi dan efektivitas organisasi. Konsep ini

memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan

menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut merupakan penjabaran

dari misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan

menjadi empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran. Penjelasan tentang keempat perspektif tersebut adalah sebagai

berikut :

1. Perspektif Finansial

Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan

konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja

finansial memberikan petunjuk strategi perusahaan, implementasi, dan

pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan

laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan

profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, Return On Capital

Employed (ROCE) atau Economic Value Added (EVA). Tujuan finansial

lainnya berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus

kas. Dalam perspektif finansial terdapat tiga aspek dari strategi yang

dilakukan suatu perusahaan, yaitu : (a) pertumbuhan pendapatan dan

kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (b)

penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (c) penggunaan aset yang

optimal dan strategi investasi (Kaplan dan Norton, 1996).

2. Perspektif Pelanggan

Suatu produk atau jasa mempunyai nilai bagi konsumennya apabila

manfaat yang diterima relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang

dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa.

Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila

manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari yang diharapkan oleh

konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perusahaan diharapkan

mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya

yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan

sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif

konsumen terdapat dua kelompok perusahaan yaitu :

a. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement

group). Kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen yaitu :

1. Pangsa pasar (Market Share)

Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan

mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang

diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit

volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.

2. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)

Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya

persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang

dimiliki perusahaan.

3. Kemampuan memperoleh konsumen baru (customer acquisition)

Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah

penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan

dengan jumlah pelanggan baru yang ada.

4. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction)

Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan dapat dilakukan

dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui

surat (pos), wawancara melalui telepon atau personal interview.

5. Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability)

Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan

dengan menggunakan teknik Activity Based Costing (ABC).

b. Kelompok pengukuran nilai konsumen

Kelompok ini merupakan kelompok penunjang yang merupakan

konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu. Menurut Kaplan dan

Norton (1996), kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari :

1. Atribut-atribut produk dan jasa

Atribut – atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.

2. Hubungan dengan konsumen

Hubungan dengan konsumen meliputi hubungan yang melalui

pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon

dan waktu pengirimannya dan kesan yang timbul dari konsumen

setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.

3. Citra dan reputasi

Faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada

perusahaan seperti hasil promosi baik secara individu maupun

melalui media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan

yang mudah diingat oleh konsumen.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pengukuran proses bisnis internal memfokuskan pada proses-proses

internal yang mempunyai pengaruh besar pada kepuasan pelanggan dan

tercapainya tujuan kepuasan pelanggan. BSC adalah proses inovasi,

tergabung kedalam proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton

(1996), dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif

mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai

dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk :

a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan

mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.

b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang

saham.

Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses

internal yang berdampak besar terhadap kepuasan pelanggan dan

pencapaian tujuan finansial perusahaan (Kaplan dan Norton dalam

Budiarti, 2008). Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua

perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional

dengan pendekatan BSC. Perbedaan yang pertama adalah bahwa

pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses

bisnis pada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja

finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan

waktu. Tetapi semua ukuran tersebut masih berfokus pada peningkatan

proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan BSC pada umumnya

mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik

oleh perusahaan agar memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial.

Tujuan proses bisnis internal BSC menyoroti berbagai proses penting

yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut. Walaupun

beberapa diantaranya merupakan proses yang saat ini belum dilaksanakan.

Perbedaan yang kedua adalah pendekatan BSC memadukan berbagai

proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal (Budiarti, 2008).

Sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus pada proses

penyampaian produk dan jasa perusahaan kepada pelanggan saat ini.

Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan

memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai gelombang

pendek penciptaan nilai. Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai

dengan diterimanya pesanan produk perusahaan dari pelanggan dan

berakhir dengan penyerahan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan

nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan

layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh

pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal BSC terdiri atas

tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi maupun siklus

gelombang pendek operasi (Kaplan dan Norton, 1996).

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam perspektif ini terdapat

tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan

pengukuran yaitu : kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,

adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang

kepada karyawan.

a. Kemampuan karyawan

Pengukuran terhadap kemampuan karyawan, dilakukan atas tiga hal

pokok yaitu pengukuran kepuasan karyawan, pengukuran terhadap

perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap

produktivitas karyawan. Pengukuran tingkat kepuasan karyawan

meliputi tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan

keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan

memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik

mungkin, keaktifan dan kreativitas karyawan dalam melakukan

pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan,

tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan.

Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai

cara, antara lain gaji yang diperoleh, rasio perbandingan antara

kompensasi yang diperoleh karyawan dibandingkan dengan jumlah

karyawan yang ada dalam perusahaan.

b. Kemampuan sistem informasi

Peningkatan kualitas dan produktivitas karyawan dipengaruhi oleh

akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan.

Semakin mudah informasi yang diperoleh, maka karyawan akan

memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses

sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan

mengukur persentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh

karyawan mengenai pelanggannya, persentase ketersediaan informasi

mengenai biaya produk dan lain-lain.

c. Motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang karyawan.

Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui

beberapa dimensi, yaitu :

1. Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan

diimplementasikan. Hal tersebut dilakukan melalui jumlah saran

yang disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada

perusahaan. Dalam hal ini, terutama saran-saran yang mendukung

peningkatan kualitas perusahaan dan pendapatan perusahaan dan

berhasil diterapkan pada periode tertentu.

2. Pengukuran terhadap perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan.

Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar

biaya yang terbuang akibat adanya keterlambatan pengiriman,

jumlah produk yang rusak, bahan sisa dan kehadiran karyawan.

3. Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi yang

terdiri dari pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang

Gambar 4. Hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging (Zingales, 2002)

berlaku dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan

pengukuran terhadap kinerja tim. Pengukuran terhadap

keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan

melalui pengukuran persentase manajer dan karyawan. Gambar 3

menunjukkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Keempat perspektif dalam BSC menjadi satu kesatuan yang tidak

dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator

pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling hubungan sebab akibat.

Peta hubungan sebab akibat tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.

Pengurangan

Biaya

Peningkatan

Penjualan

Kepuasan

Pelanggan

Efisiensi Produksi

Pelatihan yang

berkesinambungan

Kualitas Produk

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses Bisnis

Internal

Pelanggan

Keuangan

Iklim untuk bertindak Infrastruktur teknologi Kompetensi staf

Kepuasan pekerja

Produktivitas pekerja Retensi pekerja

Hasil

Gambar 3. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

(Kaplan dan Norton, 1996)

Menurut Kaplan dan Norton (1996), hubungan keempat perspektif

dalam konsep BSC dapat dilihat pada Gambar 5.

2.4 Service Excellent

2.4.1 Prinsip Kualitas Jasa

Untuk menanamkan rasa kepedulian petugas terhadap pelayanan yang

berkualitas. Maka perlu ditanamkan 6 (enam) prinsip kualitas jasa kepada para

petugas (Fandy Tjiptono, 2005), yaitu:

1. Kepemimpinan, peran pemimpin sangat penting untuk kemajuan kualitas

pelayanan dimana pemimpin akan mengajak pegawainya untuk lebih

menghargai pelanggan.

2. Pendidikan, setiap pegawai maupun atasannya wajib mengikuti pendidikan

mengenai kualitas.

3. Perencanaan srategik, proses perencanaan strategis harus mengarahkan

perusahaan untuk mencapai visi dan misinya.

4. Review, dengan pengawasan yang terus-menerus akan mengubah perilaku

organisasional.

5. Komunikasi, proses komunikasi dapat mempengaruhi karyawan dalam

meningkatkan kualitas layanan.

Gambar 5. Hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC

(Kaplan dan Norton, 1996)

Keuangan

Pelanggan/Konsumen

Proses Internal Bisnis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses Mutu Proses Waktu Siklus

Keahlian Pekerja

ROI

Loyalitas Pelanggan

Penyertaan Tepat Waktu

6. Total Human Reward, karyawan yang berprestasi perlu diberikan imbalan

2.4.2. Faktor penyebab buruknya kualitas jasa

Menurut Fandy Tjiptono (2005), kualitas suatu pelayanan diciptakan

oleh perusahaan dimana perusahaan tersebut akan mendidik pegawainya

untuk memahami kepuasan pelanggannya. Adapun beberapa faktor yang

menyebabkan buruknya kualitas pelayanan adalah dukungan terhadap

pelanggan internal kurang memadai, Gap komunikasi, memperlakukan semua

pelanggan dengan cara yang sama, Visi bisnis jangka pendek.

2.4.3 Strategi penyempurnaan kualitas jasa

Meningkatkan kualitas jasa tidaklah semudah membalikkan telapak

tangan atau menekan sakelar lampu. Banyak faktor yang perlu

dipertimbangkan secara cermat, karena upaya penyempurnaan kualitas jasa

berdampak signifikan terhadap budaya organisasi secara keseluruhan.

Beberapa faktor yang perlu mendapatkan perhatian utama antara lain

mengidentifikasi determinan utama kualitas jasa, mengelola ekspektasi

pelanggan, mengelola bukti kualitas jasa, mendidik konsumen tentang jasa,

menumbuhkembangkan budaya kualitas, menciptakan automating quality.,

menindaklanjuti jasa dan mengembangkan sistem informasi kualitas jasa

(Fandy Tjiptono, 2005).

2.4.4 Pelayanan Pelanggan

Pelayanan adalah usaha melayani kebutuhan orang lain dengan

memperoleh imbalan (kamusbahasaindonesia.org). Sedangkan menurut diktat

TOT cater udiklat Palembang, pelayanan pelanggan adalah semua layanan

yang diberikan oleh perusahaan yang diterima dan dipersepsikan oleh

pelanggan secara total, sesuai dengan kebutuhan/harapan pelanggan. Dilihat

dari definisi tersebut maka pelayanan pelanggan merupakan suatu usaha untuk

melayani kebutuhan pelanggan untuk menyelesaikan permasalahannya.

2.5 Penelitian Terdahulu yang Relevan

Penelitian terdahulu yang relevan digunakan untuk memperoleh

gambaran penelitian yang mendalam mengenai analisis pengukuran kinerja

dengan BSC. Tabel 2 menyajikan hasil penelitian yang memiliki keterkaitan

dengan penelitian ini. Hal tersebut dilakukan untuk mempelajari dan mencari

informasi dari penelitian-penelitian terdahulu yang memiliki relevansi dengan

topik penelitian. Penelitian terdahulu mengenai analisis pengukuran kinerja

dengan Balanced Scorecard dan literatur yang berhubungan dengan penelitian

diambil dari lima skripsi.

Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya,

maka penelitian yang telah dilakukan terdahulu memiliki persamaan dan

perbedaan dengan penelitian yang dilakukan. Persamaan dengan penelitian

terdahulu adalah tentang pengukuran kinerja perusahaan dengan

menggunakan BSC. Sedangkan perbedaannya dari objek penelitian dan

implementasi analisis BSC pada perusahaan tempat penelitian dilakukan.

Penelitian terdahulu yang relevan disajikan pada Tabel 2.

Tabel 2. Penelitian terdahulu

No Nama Penulis Universitas /

Departemen Judul Tujuan Hasil

1. Dhika Pratiwi

Putri (2008) Universitas

Muhammadiyah

Surakarta Departemen

Ekonomi

Manajemen

Analisis Pengukuran

Kinerja Perusahaan

dengan Konsep

Balanced Scorecard

Studi Kasus pada PT

Bank Tabungan

Negara (Persero)

Cabang Solo.

Menganalisis Kinerja

Perusahaan dengan

Konsep Balanced

Scorecard

Pada perspektif keuangan, pencapaian ROI

dan rasio operasi telah mampu melampaui

target yang telah ditetapkan perusahaan. Pada

perspektif konsumen, pencapaian market share

perusahaan dari tahun 2005 s/d 2007 masih

belum mampu mencapai target yang telah

ditetapkan, namun tingkat kepuasan

konsumen telah mampu melampaui target,

berarti produk dan pelayanan yang diberikan

oleh pihak bank kepada nasabahnya sudah

cukup baik. Pada perspektif proses internal

bisnis terdapat dua ukuran hasil yang sudah

mampu mencapai target yang telah ditetapkan,

yaitu proses operasi dan inovasi produk. Pada

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

ketiga ukuran hasilnya telah mengalami

peningkatan baik itu produktivitas karyawan,

retansi karyawan, maupun kepuasan karyawan

sudah melampaui target yang telah ditetapkan. 2. Rina Novita

(2009)

Universitas

Gunadarma Jakarta Departemen

Ekonomi

Manajemen

Persepsi Masyarakat

terhadap Kinerja

Pemerintahan

Presiden Susilo

Bambang

Yudhoyono Periode

2004-2008 dengan

Pendekatan Balance

Scorecard

Untuk mengetahui

persepsi Masyarakat

terhadap Kinerja

Pemerintahan

Presiden Susilo

Bambang Yudhoyono

Periode 2004-2008

dengan Pendekatan

Balance Scorecard

Hasil perspektif keuangan bahwa selama

pemerintahan presiden SBY periode 2004-

2008 terus mengalami defisit anggaran hal ini

terlihat dari lebih besarnya belanja negara dari

pada pendapatan Negara. Persepektif

pertumbuhan dan pembelajaran mengalami

kenaikan. Perspektif proses bisnis internal

mengalami kenaikan. Perspektif pelanggan,

karena besarnya alpha, 0.723 > 0.1843 maka

kesimpulannya reliabel. No

3.

Nama Penulis Agustina

(2008)

Universitas/

Departemen Departemen

Manajemen Fakultas Ekonomi

Manajemen, IPB

Judul Perancangan Strategi

dengan Perspektif

Balanced Scorecard pada PT BRI

(Persero) Tbk

Cabang Garut

Tujuan Mengukur kinerja PT

BRI (Persero) Tbk

Cabang Garut dengan

Konsep Balanced

Score Card

Hasil Bobot sasaran startegis perspektif finansial

diperoleh 58,2 persen, perspektif pelanggan 24,2 persen,

perspektif bisnis internal 9,2 persen, serta perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran 8,5 persen. 4. Ratna Budiarti

(2007) Universitas Negeri

Semarang Departemen

Ekonomi

Manajemen

Evaluasi Kinerja

Bisnis dengan Pendekatan Konsep

Balanced Scorecard Pada Pt. Poliplas

Makmur Santosa Ungaran

Untuk mengetahui

kinerja perusahaan apabila

diukur dengan

menggunakan

pendekatan Balanced

ScoreCard.

Dilihat dari perspektif keuangan, kinerja

perusahaan termasuk kategori jelek, dengan

menggunakan 4 rasio yaitu : rasio likuiditas,

leverage, aktivitas dan profitabilitas. Dilihat

dari perspektif pelanggan, kinerja perusahaan

termasuk kategori cukup dengan

menggunakan tolok ukur pangsa pasar,

customer retention, customer acquisition,

complain frequency, ontime delivery dan

kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis

internal, termasuk kategori cukup, dengan

menggunakan tolok ukur manufacturing cycle

effectifeness, service error rate dan persentase

produk cacat. Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, termasuk kategori jelek. 5. Yuli Hernanto

(2009)

Departemen

Manajemen Fakultas Ekonomi

Manajemen, IPB

Pengukuran kinerja

dengan pendekatan

balanced scorecard

pada PT Bank

Syariah Mandiri

Cabang Bogor.

Untuk mengetahui

penerapan Balanced

Score Card sebagai tolok ukur

pengukuran kinerja pada PT Bank

Syariah Mandiri

Cabang Bogor.

hasil penelitiannya diperoleh total skor

total skor BSC PT. Bank Syariah Mandiri

sebesar 76,54% dapat diartikan bahwa

kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008

termasuk kategori baik.

Lanjutan Tabel 2.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Keberadaan pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren,

seimbang dan terukur menjadi sangat penting bagi PT PLN (Persero)

WLCTK. Hal tersebut berguna sebagai landasan pengkajian ulang strategi

yang telah diterapkan. Selama ini evaluasi kinerja PT PLN (Persero)

WLCTK belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis

perusahaan dimana evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja

keuangan. Sementara proses evaluasi terhadap aspek pelanggan dan aspek

bisnis internal yang terkait dengan pelayanan belum dilakukan evaluasi

secara menyeluruh.

Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah BSC. BSC merupakan

sistem manajemen strategis yang mampu mengevaluasi kegiatan bisnis

perusahaan secara menyeluruh yang meliputi aspek keuangan, pelanggan,

bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penggunaan BSC pada

PT PLN (Persero) WLCTK akan mampu memberikan hasil evaluasi yang

menyeluruh sehingga mampu mengomunikasi tindakan apa yang perlu

dilakukan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap pencapain kinerja yang

belum optimal.

Penelitian diawali dengan mengetahui visi dan misi PT. PLN WLCTK

Pada tahap perancangan model BSC, visi, misi dan faktor-faktor strategis

perusahaan yang telah diidentifikasi diterjemahkan ke dalam sasaran-

sasaran strategis berdasarkan empat perspektif BSC antara lain adalah

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,

dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Masing-masing sasaran

strategis satu sama lain saling terkait yang digambarkan dalam peta strategi,

the service profit chain dari masing-masing perspektif dijadikan sebagai

penjabaran dari masing-masing perspektif BSC untuk menetapkan target

dan ukuran kinerja yang ingin dicapai. Pengukuran kinerja yang dilakukan

terhadap perspektif BSC akan memberikan hasil terhadap kinerja PT PLN

(Persero) WLCTK yang menjadi umpan balik bagi PT PLN (Persero)

WLCTK. Gambar 6 menunjukkan kerangka konseptual penelitian.

Peta Strategi

Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian

Rekomendasi

Visi, Misi dan Tujuan

PT. PLN WLCTK

Faktor-faktor Strategis Perusahaan

Perspektif Keuangan Perspektif Proses Bisnis

Internal

Perspektif Pelanggan Perspektif Pembelajaran

dan Pertumbuhan

Lag indicator dan lead indicator

Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif BSC dalam service

excellent scorecard

Penjabaran Visi, Misi dan Tujuan PT. PLN WLCTK ke

dalam sasaran strategis Balanced Scoredcard

Rancangan pengukuran kinerja

Pengukuran Kinerja dan Target PT PLN (Persero) WLCTK

dengan BSC

Hasil Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK

3.2. Tahapan Penelitian

Gambar 7. Diagram alir tahapan penelitian

Penentuan Tujuan Penelitian : 1. Merancang pengukuran kinerja berdasarkan BSC di PT PLN (Persero) WLCTK

2. Mengukur kinerja PT PLN (Persero) WLCTK dengan pendekatan BSC

PT PLN (Persero) WLCTK

Studi pustaka yang terkait dengan BSC

Rancangan pengumpulan data :

1. Jenis Data : Primer dan Sekunder

2. Metode pengumpulan data

1. Pengumpulan data primer : kuesioner

diberikan kepada pelanggan serta

karyawan PT PLN (Persero) WLCTK.

2. Pengumpulan data sekunder : Laporan

tahunan PT PLN (Persero) WLCTK

laporan dari Customer Information

System PT PLN (Persero)

WLCTK

Input data ke software SPSS

Pengujian validitas

dan reliabilitas

Pengolahan Data

Valid

Analisis Data :

1. Pelanggan dan Karyawan

menggunakan SPSS

2. Kinerja PT PLN (Persero)

WLCTK dengan menggunakan

software Microsoft Excel

Penarikan Kesimpulan

Saran

Selesai

Tidak

YA

Cukup?

Tidak

Ya

Tahapan BSC

Penelitian dimulai dengan menetapkan tujuan penelitian yaitu

merancang dan mengukur kinerja PT PLN (Persero) WLCTK tahun 2010

dengan BSC. Kemudian melakukan studi pustaka sebagai landasan berfikir

ilmiah berupa kegiatan mencari literatur-literatur dalam memecahkan

masalah yang diteliti. Kemudian merancang kuesioner yang mampu

menganalisis data yang ingin diperoleh dari PT PLN (Persero) WLCTK.

Selanjutnya memberikan kuesioner kepada pelanggan dan karyawan PT

PLN (Persero) WLCTK untuk mendapatkan gambaran empat perspektif

BSC. Data yang diperoleh dari kuesioner merupakan data primer sedangkan

data sekunder diperoleh dari laporan tahunan PT PLN (Persero) WLCTK.

Langkah berikutnya yaitu setelah data terkumpul, data diolah dengan

bantuan perangkat MS Excel versi 2003 dan SPSS 16.0. Pengolahan data

mencakup validitas dan reliabilitas serta sasaran strategis dan ukuran hasil

BSC. Perhitungan analisis deskriptif dengan membandingkan antara target

yang ditetapkan dengan realisasi pencapaian target pada masing-masing

perspektif BSC dan menganalisis tingkat kepuasan pelanggan dan kepuasan

motivasi kerja karyawan.

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada Bulan Maret 2011 sampai dengan Juni 2011

di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK).

PT PLN (Persero) WLCTK ini terletak di Jalan Diponegoro No 14 Tanjung

Karang, Bandar Lampung.

3.4. Jenis dan Metode Pengumpulan Data

Jenis dan sumber data mempunyai peran yang sangat penting dalam

penelitian untuk menganalisis berbagai informasi yang berkaitan dengan

penelitian yang dilakukan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Data pimer, yakni sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung

dari sumber. Data primer secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk

menjawab pertanyaan penelitian (Indriantoro, 2009). Data primer dalam

penelitian ini adalah data hasil dari jawaban kuesioner yang diberikan

pada responden yang menjadi sampel dalam penelitian tentang kepuasan

pelanggan dan karyawan.

2. Data Sekunder, yakni data yang diperoleh peneliti secara tidak langsung

melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data

sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah

tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan dan yang

tidak dipublikasikan (Indriantoro, 2009). Data sekunder dalam penelitian

ini adalah berupa gambaran umum PT PLN (Persero) WLCTK meliputi

visi, misi dan tujuan perusahaan, lokasi perusahaan, struktur organisasi,

sejarah perusahaan, laporan keuangan tahunan PT PLN (Persero)

WLCTK tahun 2010 meliputi neraca dan laba rugi ,data lainnya yang

berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah jumlah karyawan, jumlah

karyawan yang turn over, jumlah pelanggan dan jam kerja karyawan PT

PLN (Persero) WLCTK.

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah

wawancara (in depth interview), pengisian kuesioner dan studi pustaka.

1. Wawancara.

Wawancara merupakan metode pengumpulan data dengan mengadakan

tanya jawab secara langsung pada Asisten Manajer Cabang di PT PLN

(Persero) WLCTK sehubungan dengan visi dan misi yang ditetapkan

oleh perusahaan, serta struktur organisasi.

2. Kuesioner merupakan metode pengumpulan data secara langsung yang

dilakukan dengan mengajukan daftar pertanyaan kepada responden. Ada

dua jenis kuesioner yang dibagikan yaitu:

a. Kuesioner untuk pelanggan yang bertujuan untuk mengetahui derajat

kualitas pelayaan yang diberikan oleh PT PLN (Persero) WLCTK.

Kuesioner diambil dari standar pelayanan PT PLN (Persero)

WLCTK .

b. Kuesioner untuk karyawan PT PLN (Persero) WLCTK yang

bertujuan untuk mengetahui pandangan karyawan tentang

perusahaan dimana mereka bekerja meliputi kepuasan karyawan,

retensi karyawan, kedisiplinan karyawan.

3. Studi kepustakaan.

Studi kepustakaan merupakan metode pengumpulan data dengan cara

mempelajari literatur-literatur yang relevan dengan penelitian guna

memperoleh gambaran teoritis mengenai konsep pengukuran kinerja

BSC. Studi kepustakaan diperoleh dari berbagai literatur maupun teori

dari buku, jurnal penelitian dan internet.

3.5. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive

sampling dan convenience sampling. Teknik tersebut merupakan bagian

dari teknik non probability sampling yaitu setiap elemen populasi tidak

mempunyai kemungkinan yang sama untuk dijadikan sampel. Teknik

purposive sampling digunakan untuk pengisian kuesioner BSC dan

kepuasan serta motivasi kerja karyawan. Responden yang dipilih untuk

pengisian kuesioner BSC yaitu pimpinan PT PLN (Persero) WLCTK

dianggap memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan dan

memahami serta mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh,

karyawan dan pelanggan. Teknik convenience sampling digunakan untuk

mendapatkan responden untuk keperluan pengisian kuesioner kepuasan

pelanggan. Responden yang mengisi kuesioner adalah pelanggan yang

datang ke PT PLN (Persero) WLCTK mereka mengisi kuesioner sesaat

setelah melakukan transaksi di frontliner. Tabel 3 menunjukkan

rangkuman jenis dan metode pengambilan data serta teknik pengambilan

sampel. Jenis dan metode pengumpulan data dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data

No

Tujuan Penelitian Jenis Data Metode Pengumpulan Data

Analisis Data

yang

Digunakan

1.

Rancangan dan

pengukuran kinerja

pelayanan PT. PLN

(Persero) WLCTK

dengan pendekatan Service Excellent

-Data Primer

-Data Sekunder

Wawancara

Studi literatur

-Kuantitatif

-Kualitatif

2.

Untuk mengukur

kinerja berdasarkan

konsep service

excellent scorecard

Data Sekunder -Pengisian kuesioner

-In depth interview

-Studi literatur

Kualitatif

Rumus Slovin dalam Umar (2003) digunakan untuk menentukan

jumlah sampel yang diambil untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan.

Rumus ini menyatakan berapa jumlah minimal responden yang dibutuhkan

sebagai sampel apabila ukuran populasinya diketahui, rumus yang

digunakan adalah sebagai berikut:

.......................…………………………………(1)

Keterangan:

n = Jumlah sampel,

N = Jumlah Populasi

e = Toleransi ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang

dapat ditolerir 0,1

n pel = 65.000 = 100 ( jumlah sampel untuk pelanggan )

1 + 65.000(0,1)2

n kar= 750 = 88 ( jumlah sampel untuk karyawan )

1+750 (0,1) 2

Jumlah pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010

sebanyak 65.000 orang. Diperoleh jumlah pelanggan yang dijadikan

sampel sebanyak 100 orang. Sedangkan jumlah karyawan PT PLN (Persero)

( )21 eN

Nn

+=

WLCTK pada tahun 2010 sebanyak 750 orang. Diperoleh jumlah karyawan

yang dijadikan sampel sebanyak 88 orang.

3.6. Pengolahan dan Analisis Data

Kuesioner yang digunakan sebagai instrumen penelitian harus teruji

keabsahan dan kebenarannya, maka perlu diuji validitasnya. Hasil uji

validitas berguna untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah

pertanyaan yang diajukan terkait kepuasan pelanggan dan karyawan yang

sudah tersebar. Validitas diuji menggunakan bantuan perangkat lunak

Microsoft Office dan SPSS 16.0 dengan rumus teknik korelasi product

moment pearson (Umar, 2003) sebagai berikut:

r hitung= ..................................(2)

Dimana: r hitung = angka korelasi

n = jumlah sampel

X = skor pertanyaan tiap nomor

Y = skor total

Suatu alat ukur harus mempunyai reliabilitas terhadap apa yang

diukur. Reabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat

pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Dalam penelitian ini, teknik

reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach. Teknik ini digunakan

untuk mencari reliabilitas instrument yang skornya bukan 0-1, tetapi

merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-100 atau

bentuk skala 1-3,1-5, atau 1-7 dan seterusnya (Umar, 2003). Rumusnya

adalah sebagai berikut:

n(∑XY)-( ∑X) (∑Y)

√ n(∑XY²)-( ∑X) ² (n∑Y² - (∑Y) ²)

r11 =﴾ ﴿ (1- )

Dimana :

r11 = reliabilitas instrumen

k = banyak butir pertanyaan

σt² = ragam total

∑σb²= jumlah ragam total

Rumus ragam total yang digunakan :

σ² =

Dimana :

n = jumlah pelanggan

X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir

pertanyaan)

Data yang diolah dan dianalisis disesuaikan dengan tujuan dan

permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang

diperoleh baik secara primer ataupun sekunder akan diolah secara manual

dan dibantu perangkat lunak Microsoft excel versi 2003 dan SPSS 16.0

serta Expert Choice. Sedangkan yang bersifat kualitatif disajikan dalam

bentuk uraian deskriptif sebagai berikut:

1. Deskriptif

Penjelasan deskristif digunakan untuk menggambarkan data-data

kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi

lainnya yang diperoleh. Penjelasan diberikan agar mampu

K ∑σb²

k-1 σt²

………………………..………(3)

(∑X² - n

﴾ ∑X﴿²

n

…………………………..(4)

memberikan gambaran secara deskriptif tentang kondisi lingkungan dan

perkembangan PT PLN (Persero) WLCTK. Hasil analisis data disajikan

dalam bentuk uraian, gambar atau bagan dengan berdasar pada konsep

BSC.

2. Rasio

Penjelasan yang berguna untuk menilai baik buruknya perusahaan

dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kegiatan operasional

PT.PLN (Persero) WLCTK. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini

merupakan alat ukur yang akan digunakan dan dipilih oleh pihak

manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategis perusahaan

berupa perbandingan antara target yang ditetapkan dengan realisasi

pencapian target.

3. Tabulasi Silang

Penjelasan berupa tabel yang memuat dua variabel atau dua

informasi yang akan dianalisis. Tabel ini digunakan pada saat

menganalisis karakteristik pelanggan dan karyawan.

3.6.1. The Service Excellent Scorecard

Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah

ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC service excellent untuk

menetapkan strategi operasi dan sistem pelayanan, konsep pelayanan serta target

perusahaan berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi,

misi, dan tujuan perusahaan. Model penjabarannya seperti yang terlihat pada

Gambar 8.

Gambar 8. Model penjabaran strategi empat perspektif BSC kedalam service profit

chain

Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar strategi operasi dan

sistem pelayanan yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan

melalui konsep pelayanan yang dapat dipilih sehingga tercapai target perusahaan.

3.6.2. Uji Validitas

Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan

alat ukur (Umar 2005). Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh

mana suatu alat ukur atau kuesioner mengukur apa yang akan diukur.

Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan / pernyataan

berkaitan satu dengan yang lainnya, dan juga berhubungan dengan objek

yang akan diteliti. Kuesioner merupakan daftar dari butir-butir pertanyaan

/ pernyataan yang saling berhubungan dengan konsep yang diinginkan.

Apabila ada pertanyaan / pernyataan yang tidak berhubungan, maka

Perspektif Pertumbuhan

dan Pembelajaran

Perspektif Proses

Bisnis Internal

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Keuangan

Strategi operasi dan sistem

pelayanan

Konsep

Pelayanan

Target Perusahaan

Internal Eksternal

Loyalitas

karyawan Nilai

Pelayanan

Pelanggan

Loyalitas Kepuasan

Pertumbuhan

pendapatan

Keuntungan

pertanyaan / pernyataan tersebut tidak valid, dan akan dihilangkan atau

diganti dengan konsep pertanyaan lain yang lebih sahih (Umar, 2003).

Rumus yang digunakan adalah :

∑ ∑ ∑ ∑∑ ∑ ∑

−−

−=

))(()(( 2222YYnXXn

YXXYnr ................................................(5)

Dimana :

rxy = korelasi antara x dan y

x = skor pernyataan

y = skor total pernyataan

n = jumlah responden

Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat

signifikansi (α) 0,05 maka pertanyaan pada kuesioner mempunyai validitas

atau konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan layak digunakan.

Pada uji validitas penelitian ini digunakan bantuan software SPSS 16.0 dan

Microsoft Excel.

3.6.3 Uji Realibilitas

Reabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu

alat ukur dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Ada dua manfaat

dalam memiliki skala dengan keandalan tinggi (High Reability), yaitu:

1. Dapat membedakan antara berbagai tingkatan dengan lebih baik dari

pada skala dengan keandalan rendah.

2. Besar kemungkinan bahwa kita akan menemukan hubungan yang

signifikan (sangat berarti) antara variabel yang sebenarnya memang

terkait satu sama lain (berkorelasi).

Pengujian realibilitas yang digunakan pada penelitian ini adalah

menggunakan rumus alpha. Nilai r hitung dibandingkan dengan r tabel, jika

r hitung lebih besar dari nilai r tabel maka dapat dinyatakan bahwa

kuesioner tersebut reliabel.

Rumus yang digunakan adalah :

−

−=

∑2

2

11 11 t

b

k

kr

σ

σ...................................................................(6)

Keterangan :

11r = reliabilitas instrumen

K = banyaknya butir pernyataan

2

tσ = varians total

∑ 2

bσ = jumlah varians butir/pernyataan

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum PT PLN (Persero) WLCTK

4.1.1 Sejarah Singkat PT PLN (Persero) WLCTK

Pada awalnya PT PLN (Persero) Wilayah Lampung merupakan PT

PLN (Persero) Cabang Tanjung Karang di bawah koordinasi PLN Wilayah

IV Sumbagsel. Sejalan kebijakan manajemen PLN, 28 Mei 2001 diterbitkan

surat keputusan Direksi PLN tentang organisasi PT PLN (Persero) Unit

Bisnis Sumsel, Bengkulu, Bangka, Belitung, Jambi, dan Lampung (SB2JL)

yang tercantum rencana pembentukan organisasi wilayah usaha Babel dan

Lampung. PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang

ditetapkan berdasarkan surat keputusan Direktur Utama PLN No.

085.K/010/Dir/2002 pada tanggal 25 Juni 2002. Manajer Wilayah Usaha

Lampung pada tanggal 1 Juni 2001 yang secara umum bertugas mengelola

dan bertanggung jawab atas penyelenggaraan perusahaan kelistrikan

Propinsi Lampung sebagai tindak lanjut dari SK (Surat Keputusan) yang

telah dikeluarkan Direksi PLN.

Secara umum, kronologis proses pembentukan Unit Bisnis Lampung

adalah mengantisipasi dan mengimbangi otonomi daerah serta

mengusahakan bisnis kelistrikan agar lebih efisien. Untuk mempercepat

proses pembentukan unit bisnis ini, pada tanggal 3 Januari 2002 telah di

laksanakan pelimpahan wewenang dan aset dari General Manajer (GM) PT

PLN (Persero) UB SB2JL kepada Manajer Wilayah Usaha Lampung.

PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang pun terus

berbenah, antara lain dengan pengembangan organisasi melalui pembentuk

unit-unit baru. Unit-unit tersebut diantaranya adalah sebagai berikut :

a. Rayon Karang melayani Tanjung Karang Barat, Tanjung Karang

Pusat, Tanjung Karang Timur, Kemiling

b. Rayon Wayhalim melayani Rajabasa, Sukabumi, Sukarame, Kedaton,

Tanjung Senang.

c. Ranting Teluk Betung melayani Padang Cermin, Punduh Pidada,

Kelumbayan, Kelumbayan Barat, Panjang, Teluk Betung Barat, Teluk

Betung Selatan, Teluk Betung Utara.

d. Ranting Sutami melayani Tanjung Bintang, Tanjungsari, Way Panji,

Way Sulan, Waway Karya (1/2) , Merbau Mataram.

e. Ranting Natar melayani Natar, Tegineneng, Jati Agung, Negeri Katon.

f. Ranting Sidomulyo melayani Sidomulyo, Katibung, Penengahan, Merbau

Mataram.

g. Ranting Kalianda melayani Bakauheni, Candipuro, Kalianda,

Ketapang, Palas, Rajabasa, Sragi.

4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan PT PLN (Persero) WLCTK

Visi PT PLN (Persero) WLCTK adalah diakui sebagai perusahaan

kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan

bertumpu pada potensi insani. Misi PT PLN (Persero) WLCTK adalah (a)

untuk melakukan pengelolaan kegiatan pengusahaan pendistribusian dan

penjualan tenaga listrik dalam jumlah dan mutu yang memadai secara

efisien sesuai tata kelola yang baik untuk memberikan kontribusi dalam

pembangunan nasional, (b) melakukan usaha sesuai dengan kaidah ekonomi

yang sehat, (c) memperhatikan kepentingan stakeholder serta (d)

meningkatkan kepuasan pelanggan. Sedangkan tujuan PT PLN (Persero)

WLCTK adalah untuk memberikan kehidupan yang lebih baik bagi

kehidupan masyarakat Indonesia dan berharap dapat mencapai kesuksesan

dalam pelayanan serta pembangunan ketenagalistrikan.

4.1.3 Produk dan Jasa PT PLN (Persero) WLCTK

Demi meningkatkan kemudahan bagi para pelanggannya PT PLN

(Persero) WLCTK terus mengembangkan produk dan jasa bagi para

pelanggan. Produk-produk PT PLN (Persero) WLCTK terdiri dari

penyambungan baru dari daya 900 VA hingga lebih dari 555 KVA,

perubahan daya, migrasi dari kWh reguler ke kWh prabayar, balik

nama/ganti nama, perubahan letak gardu listrik, penutupan rekening.

Produk-produk dan jasa tersebut dirinci lagi sebagai berikut :

a. Penyambungan baru

Produk penyambungan baru terdiri dari dua jenis yaitu

penyambungan baru reguler yang memakai kWh meter analog dengan cara

pembayaran pasca bayar dan penyambungan baru prabayar yaitu

penyambungan pasang listrik dengan memakai kWh meter automatik

dengan cara pembayaran listrik perbulan secara prabayar.

b. Perubahan daya

Perubahan daya terdiri dari dua macam yaitu penambahan daya dan

penurunan daya. Untuk pelanggan yang melakukan penambahan daya dari

daya lama ke daya baru terdapat biaya sebesar daya yang akan dinaikkan.

Sedangkan untuk penurunan daya dari berbagai macam daya yang akan

diturunkan tidak dikenakan biaya.

c. Migrasi

Migrasi adalah proses perpindahan dari pelanggan kWh meter

reguler menjadi pelanggan dengan kWh meter automatic prabayar.

Perpindahan tersebut hanya dikenakan biaya sebesar pulsa meter pertama

yang akan dipakai oleh konsumen yaitu sebesar Rp 20.000.

d. Perubahan letak gardu listrik

Perubahan letak gardu listrik merupakan jenis jasa yang diberikan

oleh PLN untuk memindahkan gardu-gardu listrik yang menghalangi atau

mengganggu perumahan warga dengan memindahkan gardu listrik tersebut

ke tempat yang lebih tepat tanpa dipungut biaya.

e. Penutupan rekening

Penutupan rekening adalah salah satu jasa yang diberikan oleh PLN

untuk pelanggan yang tidak lagi membutuhkan energi listrik atau ingin

memutuskan hubungan dengan PLN. Penutupan rekening atas kehendak

pelanggan tidak dikenakan biaya.

4.1.4 Struktur Organisasi PT PLN (Persero) WLCTK

Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit

kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya

pembagian kerja dan fungsi-fungsi yang berbeda-beda melakukan suatu

koordinasi. Pengertian lain dari struktur organisasi adalah menunjukkan

spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian

laporan.

Tujuan organisasi secara keseluruhan tidak mungkin dijalankan oleh

seseorang tertentu saja. Struktur organisasi merupakan landasan yang sangat

penting, terutama dalam rangka menjalankan tugas dan wewenang masing-

masing bagian agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai. Struktur

organisasi akan tampak jelas dan tegas jika dituangkan kedalam suatu bagan

organisasi (Organitation Chart), bagaimana bagian organisasi

dikoordinasikan bersama-sama melalui suatu jalur wewenang dan tanggung

jawab. Bagian organisasi adalah penggambaran secara grafik yang

menggambarkan struktur kerja dari suatu organisasi. Wewenang dan

tanggung jawab serta bentuk pekerjaan yang dilaksanakan dalam kesatuan

yang teratur dengan adanya bentuk dan struktur organisasi, maka diharapkan

para anggota organisasi mengetahui posisi dan kedudukannya agar dapat

melaksanakan tugas dan kewajibannya sesuai dengan jabatan mereka

dengan baik. Jadi struktur organisasi dapat diartikan sebagai cara dimana

kegiatan orang dikoordinasikan untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi

PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dapat dilihat

pada Gambar 9.

SPV PELAYANAN

PELANGGAN

MANAJER

RYN

KARANG

MANAJER

RYN WAY

HALIM

MANAJER RTG

TELUK

BETUNG

MANAJER

RTG

NATAR

MANAJER

RTG

SUTAMI

MANAJER RTG

SIDOMULYO

MANAJER

RTG

KALIANDA

SPV PENGOLAHAN

DATA & REK.

SPV PENAGIHAN

SPV SISTEM CATER

MANAJER

CABANG

ASMAN SDM

& ADM

WAKIL MANAJEMEN

MUTU (WMM)

ASMAN PENGUKURAN &

PROTEKSI

ASMAN NIAGA

& PELAYANAN

PELANGGAN

ASMAN

KEUANGAN

ASMAN

TEKNIK

SPV

PROTEKSI

SPV

METERING

SPV APP &

PENERAAN

SPV OPERASI

DISTRIBUSI

SPV

PEMELIHARAAN

DISTRIBUSI

SPV. PENGENDALIAN

ANGGARAN &

KEUANGAN

SPV. PENGENDALIAN PENDAPATAN

SPV

AKUNTANSI

SPV

SUMBER

DAYA

MANUSIA

SPV

SEKRETA

RIAT

SPV

LOGISTIK

Gambar 9. Struktur Organisasi PLN Cabang Tanjung Karang

4.2 Rancangan Pengukuran PT PLN (Persero) WLCTK

Mengacu pada visi dan misi yang ditetapkan oleh PT PLN

(Persero) pusat, perancangan service excellent scorecard di PT PLN (Persero)

WLCTK mencakup penentuan strategi operasi dan sistem pelayanan, konsep

pelayanan serta target perusahaan.

4.2.1 Rancangan Pengukuran Kinerja

Penetapan sasaran strategis PT PLN (Persero) WLCTK meliputi

penetapan sasaran strategis masing-masing perspektif BSC. Penetapan

tersebut mengacu pada kebijakan PT PLN (Persero) Pusat yang disesuaikan

dengan kondisi PT PLN (Persero) WLCTK. Pembahasan lebih lanjut

mengenai penetapan sasaran strategis PT PLN (Persero) WLCTK adalah

sebagai berikut:

a. Sasaran Strategis Perspektif Keuangan

Kegiatan PT PLN (Persero) WLCTK yaitu menguasai sektor

ketenagalistrikan diseluruh Lampung. Oleh sebab itu, sasaran

strategis PT PLN (Persero) WLCTK pada perspektif keuangan

terdiri dari dua sasaran yaitu peningkatan penjualan energi listrik dan

pengurangan nilai tunggakan rekening listrik.

Peningkatan penjualan energi listrik yang dilakukan oleh

PT PLN (Persero) WLCTK yaitu dengan meneruskan ketetapan dari

PT PLN (Persero) Pusat untuk menyelesaikan proses penyambungan

baru sejuta sambungan dalam satu hari. Maksudnya adalah

pelanggan yang melakukan proses penyambungan baru listrik di

rumah akan dilayani dalam waktu satu hari. Biaya penyambungan

baru tersebut merupakan salah satu cara untuk meningkatkan

penjualan energi listrik yang akan berdampak pada kondisi keuangan

PT PLN WLCTK. Selain penyambungan baru listrik, penambahan

daya listrik gratis merupakan salah satu cara yang digunakan untuk

meningkatkan penjualan energi listrik. Sasaran strategis pengurangan

nilai tunggakan dilakukan dengan cara melakukan penagihan kepada

konsumen yang menunggak tagihan rekening listrik paling lama dua

bulan. Penagihan-penagihan terhadap pelanggan yang mempunyai

tunggakan rekening listrik dilakukan setiap hari oleh karyawan

sesuai dengan jadwal yang ditetapkan. Dengan adanya kegiatan

penagihan yang dilakukan setiap hari maka akan dapat mengurangi

nilai tunggakan yang terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK.

b. Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan

Pelanggan merupakan aset yang penting. Sejalan dengan salah

satu misi PT PLN (Persero) Pusat yaitu menjalankan bisnis

kelistirikan, berorientasi pada kepuasan pelanggan menjadi perhatian

PT PLN (Persero) WLCTK. Oleh karena itu, sasaran strategis pada

perspektif pelanggan meliputi peningkatan kepuasan pelanggan dan

kecepatan pelayanan kepada pelanggan.

Peningkatan kepuasan pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK

terkait dengan seluruh kegiatan pelayanan yang diberikan oleh PT

PLN (Persero) terhadap pelanggan diantaranya adalah pelayanan

frontliner dan petugas PT PLN yang lain yang langsung berhubungan

dengan pelanggan tetap bersikap yang ramah dan diikuti dengan

senyum apabila ada pelanggan yang komplain mengenai

permasalahan listrik yang dihadapi oleh pelanggan, kantor-kantor

pelayanan pelanggan dibuat menarik, nyaman untuk pelanggan dan

tempat parkir yang tersedia. Kecepatan pelayanan kepada pelanggan

terkait dengan kecepatan pengaduan yang ditanggapi oleh pihak PT

PLN (Persero) WLCTK maksudnya adalah kecepatan pelayanan

yang diberikan dari petugas kepada pelanggan yang komplain

diselesaikan dalam waktu yang singkat sesuai dengan setiap

permasalahan yang dihadapi oleh pelanggan. Untuk pelanggan yang

komplain mengenai koreksi rekening dapat diselesaikan dalam waktu

tiga hari. Sedangkan untuk pelanggan yang komplain mengenai

pemadaman listrik dapat diselesaikan dalam waktu antara dua hingga

lima jam.

c. Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis dari perspektif proses bisnis internal adalah

layanan pasang baru dan perubahan daya, penurunan tingkat

pemadaman listrik serta pembayaran rekening listrik. Layanan

pasang baru merupakan salah satu cara untuk meningkatkan

pendapatan PT PLN (Persero) WLCTK baik pemasangan baru untuk

pelanggan baru maupun pelanggan lama. Pemasangan baru ini

terdapat dua jenis yaitu pemasangan baru listrik dengan kWh

pascabayar dan pemasangan listrik dengan kWh prabayar. Namun

untuk saat sekarang, di PLN WLCTK hanya melayani pemasangan

baru jenis kWh prabayar. Hal ini dimaksudkan agar dapat

mengurangi kerugian yang disebabkan karena adanya komplain

pelanggan akibat kesalahan baca meter pelanggan dengan kWh

pascabayar. Sedangkan melakukan penurunan tingkat pemadaman

listrik ini dilakukan dengan cara menambah kapasitas tenaga

pembangkit listrik. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kepuasan

pelanggan dan dapat menambah jumlah pelanggan dengan adanya

masyarakat yang melakukan sambungan baru listrik. Pembayaran

rekening listrik untuk PLN WLCTK sudah terdapat sistem PPOB

(Payment Point Online Banking) yang bisa dibayar di loket-loket

pembayaran rekening listrik seluruh Lampung, melalui bank-bank di

seluruh Indonesia, ATM dan kantor pos. Hal ini ditujukan agar

pelanggan mudah dalam proses pembayaran dan merasa puas dengan

pembayaran karena dapat dilakukan dimana saja.

d. Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas

output karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan


Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menempatkan

sumber daya manusia sebagai aset penting dalam menjalankan

kegiatan perusahaan. Sumber daya manusia berkualitas diperlukan

perusahaan untuk mencapai visi perusahaan. Oleh karena itu

loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas output karyawan,

kualitas kepuasan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan

karyawan perlu diperhatikan. Peningkatan kemampuan karyawan

dilakukan setiap lima kali dalam setahun yaitu dengan

mengikutsertakan karyawan-karyawan untuk pelatihan di udiklat-

udiklat seluruh Indonesia (unit pendidikan kilat) atau pusdiklat (pusat

pendidikan kilat) di Jakarta. Kemampuan dan kualitas karyawan

yang baik dapat memberikan pelayanan baik yang pada akhirnya

mampu meningkatkan kepuasan pelanggan. Pelatihan yang

dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK yaitu pelatihan mengenai

kepuasan pelanggan, pelatihan tersebut diikuti oleh karyawan sesuai

bagian dan jenjang karier. Sedangkan meningkatkan kepuasan

karyawan dilakukan dengan cara memberikan gaji dan bonus sesuai

dengan prestasi yang dicapai karyawan dan pemberian hak cuti untuk

karyawan. Sesuai dengan uraian yang telah disampaikan, untuk

mempermudah pemahaman maka dibuatlah gambar mengenai

sasaran strategis perspektif BSC pada PT PLN (Persero) WLCTK

yang dapat dilihat pada Gambar 10.

Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi PT PLN (Persero) WLCTK

Perspektif

keuangan

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Proses Bisnis

Internal

Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Pertumbuhan

pendapatan dan

keuntungan :

1.Peningkatan

penjualan

energi listrik

2.Berkurang

nya nilai

tunggakan

rekening

listrik

Loyalitas

kepuasan

pelanggan :

1. Meningkat

kan

kepuasan

pelanggan

2. Kecepatan

pelayanan

terhadap

pelanggan

Mutu pelayanan :

1. Layanan

pasang baru

dan tambah

daya

2. Penurunan

tingkat

pemadaman

listrik 3. Pembayaran

rekening listrik

Strategi operasi

pelayanan dan sistem

pelayanan :

1.Loyalitas karyawan

2. Produktifitas dan

kualitas output

karyawan

3.Kualitas pelayanan

karyawan

4.Kemampuan karyawan

5.Kepuasan Karyawan

Gambar 10. Sasaran strategis perspektif BSC pada PT PLN (Persero) WLCTK

4. 2. 2 Peta Strategi PT PLN (Persero) WLCTK

Peta strategi adalah alat yang digunakan untuk mengomunikasikan

strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas

dan operasional serta menggambarkan hubungan sebab akibat antara visi,

misi dan sasaran strategis dalam perspektif BSC. Gambar 11 menunjukkan

peta strategi PT PLN (Persero) WLCTK.

Gambar 11. Peta strategis service excellent scorecard PT PLN (Persero)

WLCTK

Peningkatan penjualan merupakan tujuan akhir dari penilaian

kinerja pada perspektif keuangan PT PLN (Persero) WLCTK yang

dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada perspektif keuangan.

Perspektif pelanggan yang berupa loyalitas kepuasan pelanggan

merupakan pendorong keberhasilan pertumbuhan penjualan energi listrik

PT PLN (Persero) WLCTK dan berkurangnya nilai tunggakan rekening

listrik. Kepuasan pelanggan akan meningkat apabila kecepatan pelayanan

kepada pelanggan dapat dilaksanakan sesuai dengan target yang

ditentukan. Pada perspektif proses bisnis internal yang berupa layanan

Perspektif Pertumbuhan

dan Pembelajaran

Perspektif Proses

Bisnis Internal

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Keuangan

Strategi operasi dan sistem

pelayanan

Konsep

Pelayanan

Target Perusahaan

Internal Eksternal

Produktivitas

dan kualitas

output

Loyalitas

Kepuasan

Karyawan

Kemampuan

Kualitas

pelayanan

Mutu

Pelayanan

Pelanggan

Loyalitas Kepuasan

Pertumbuhan

pendapatan

Keuntungan

1. Peningkatan penjualan energi

listrik.

2. Berkurangnya

nilai tunggakan

rekening listrik.

1. Meningkatkan

kepuasan

pelanggan

2. Kecepatan

pelayanan terhadap

pelanggan

1. Layanan

pasang baru

dan tambah

daya

2.Penurunan

tingkat pemadaman

listrik

3.Pembayara

n rekening

listrik

pasang baru dan perubahan daya, penurunan tingkat pemadaman listrik

serta pembayaran rekening listrik merupakan pendorong perspektif

pelanggan.

Sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi dan

dukungan memberikan kepuasan kepada karyawan-karyawan PT PLN

(Persero) WLCTK pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran akan

mendorong pencapaian target-target pada perspektif proses bisnis internal.

Oleh karena itu peta strategi PT PLN (Persero) WLCTK menunjukkan

hubungan sebab akibat yang saling mempengaruhi.

4.2.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis

Sasaran strategis yang telah ditetapkan untuk mencapai visi, misi,

dan tujuan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran

pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis, yaitu pertama

ukuran pemicu kinerja (performance driver measurement) sebagai lead

indicators dan yang kedua ukuran hasil (outcome measurement) sebagai

lag indicators.

Pencapaian keberhasilan sasaran strategis ditunjukkan oleh ukuran

hasil yang memerlukan faktor pendorong kinerja. Faktor pendorong

kinerja mengomunikasikan hasil yang diperoleh. Penentuan ukuran hasil

pada pengukuran kinerja harus sejalan dengan sasaran strategis yang telah

ditetapkan pada setiap perspektif dapat dilihat pada Tabel5.

Sasaran Strategis

Ukuran Strategis Ukuran Pemicu (Lead Indicators)

Ukuran Hasil (Lag Indicators)

Perspektif Keuangan 1. Peningkatan

penjualan energi

listrik 2.Berkurangnya nilai

tunggakan rekening

listrik

a.Pertumbuhan

pendapatan b. Biaya operasional dan

non operasional

(dilakukan penagihan

setiap hari kepada

konsumen yang

memiliki tunggakan

paling lama dua

bulan)

a.Pendapatan bersih

lebih dari yang

ditargetkan b. Nilai tunggakan

lebih kecil dari

tahun sebelumnya

Perkpektif

Pelanggan 1. Meningkatkan

kepuasan

pelanggan. 2.Kecepatan

pelayanan terhadap

pelanggan

a. Survei kepuasan

pelanggan b. Layanan pengaduan

pelanggan

a. Tingkat Kepuasan

pelanggaan. b.Customer retention

Perspektif Proses

Bisnis Internal :

1. Layanan pasang

baru listrik

khususnya kWh

prabayar dan

Penambahan daya

listrik 2.Penurunan tingkat

pemadaman listrik 3. Pembayaran

rekening listrik

a.Banyaknya pelanggan

yang membutuhkan

energi listrik dan

komplain pelanggan

akibat kesalahan baca

meter b.Seringnya terjadi

pemadaman listrik c.Terjadi banyak antrian

pembayaran rekening

istrik karena loket

pembayaran hanya

terdapat di kantor

pelayanan PLN

a.Pelanggan

melakukan

pemasangan baru

khususnya dengan

kWh prabayar dan

melakukan

penambahan daya

serta berkurangnya

komplain pelanggan akibat kesalahan baca

meter

b. Pemadaman listrik

berkurang di wilayah

Lampung

c. Antrian pembayaran

rekening listrik

berkurang Perspektif

Pertumbuhan &

Pembelajaran :

Loyalitas karyawan :

a.Produktivitas dan

kualitas output

karyawan b.Kualitas pelayanan

karyawan c. Kemampuan

karyawan d. Kepuasan karyawan

Jumlah karyawan yang

mengikuti pelatihan Survei kepuasan kerja

karyawan dari mitra PT

PLN (Persero) WLCTK

Frekuensi pelatihan

karyawan Nilai kepuasan kerja

mitra PT PLN

(Persero) WLCTK

Tabel 5. Lead Indicator dan Lag indicator (Rancangan Service Excellent

Scorecard) PT. PLN (Persero) WLCTK

a. Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis meningkatnya

penjualan energi listrik ditunjukkan dengan bertambahnya jumlah

pelanggan yang terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK dengan

banyaknya pelanggan yang melakukan pasang baru listrik. Selain itu,

dengan bertambahnya pelanggan yang melakukan tambah daya dari

daya yang memperoleh subsidi dari pemerintah ke daya yang tidak

memperoleh subsidi.

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis berkurangnya nilai

tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh pertumbuhan pelanggan

yang angka tunggakan rekening listrik lebih kecil dibanding dengan

tahun lalu.

b. Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan

Meningkatnya kepuasan pelanggan dan kecepatan pelayanan

terhadap pelanggan merupakan sasaran strategis yang terdapat pada

perspektif pelanggan. Meningkatnya kepuasan pelanggan diukur oleh

indeks kepuasan pelanggan yang dilakukan dengan adanya survei.

Survei terhadap pelanggan dilakukan untuk mengetahui tingkat

kepuasan pelanggan terhadap PT PLN (Persero) WLCTK yang

kemudian dapat dijadikan tolak ukur untuk melakukan perbaikan pada

masa berikutnya.

Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan diukur dengan

layanan keluhan atau komplain kepada pelanggan dapat diselesaikan

dalam kurun waktu yang pendek. Semakin pendek penanganan

keluhan maka semakin baik kecepatan yang dilakukan oleh PT PLN

(Persero) WLCTK.

c. Ukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Ukuran hasil sasaran strategis pelayanan pemasangan baru

listrik khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik pada PT

PLN (Persero) WLCTK adalah Pelanggan melakukan pemasangan

baru khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan

daya serta berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca

meter kWh. Banyak sedikitnya jumlah pelanggan yang komplain

merupakan indikator dari peningkatan pemasangan baru listrik kWh

prabayar dan migrasi ke prabayar PT PLN (Persero) WLCTK.

Semakin banyak pelanggan yang melakukan pemasangan baru dan

migrasi ke kWh prabayar maka akan mengurangi tingkat pelanggan

yang komplain. Sedangkan ukuran hasil dari sasaran strategis

penurunan tingkat pemadaman listrik di wilayah Lampung adalah

pemadaman listrik di Lampung berkurang. Ukuran hasil sasaran

strategis pembayaran rekening listrik adalah antrian pembayaran

rekening listrik berkurang.

d. Ukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas

dan kualitas output karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas

pelayanan karyawan, kemampuan karyawan, dan kepuasan karyawan.

Peningkatan produktivitas dan kualitas output karyawan PT PLN

(Persero) WLCTK, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan

karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan jumlah

karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang diadakan tersebut

dapat meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan.

Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran yang lain adalah meningkatkan kepuasan karyawan PT

PLN (Persero) WLCTK dengan ukuran hasil nilai kepuasan kerja

karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Dengan adanya

survei tersebut, PT PLN (Persero) WLCTK dapat mengetahui tingkat

kepuasan karyawan dan termotivasi untuk menyelesaikan

tanggungjawab pekerjaan yang akan dilakukan.

4.2.4 Penetapan Target Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK Tahun 2010

Target merupakan tingkatan yang ingin dicapai oleh sebuah

perusahaan dimasa mendatang. Dengan target arah pencapaian kinerja

akan semakin jelas. Pencapaian target dapat dirumuskan sebagai indikator

keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Penetapan target

merupakan hasil ketetapan yang telah ditetapkan oleh jajaran direksi yang

terdapat di PT PLN (Persero) Pusat.

Penetapan target di PT PLN (Persero) WLCTK ditetapkan oleh

PLN Pusat dengan mempertimbangkan kondisi yang terdapat di PT PLN

(Persero) WLCTK. Dalam penetapan target, kinerja masa lalu dijadikan

acuan penetapan target kinerja masa yang akan datang. Masa lalu juga

dijadikan sebagai pedoman dalam melakukan perbaikan dan peningkatan

masa datang. Penetapan target PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun

2010 ditunjukkan oleh Tabel 6.

Tabel 6. Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT PLN (Persero)

WLCTK Tahun 2010

Sasaran Strategis

Ukuran Strategis

Target 2010

Ukuran Pemicu (Lead Indicators)


Perspektif Keuangan 1. Peningkatan

penjualan energi listrik

2.Berkurangnya nilai

tunggakan rekening

listrik

Pertumbuhan

pendapatan Biaya operasional

dan non

operasional

(dilakukan

penagihan setiap

hari kepada

konsumen yang

memiliki tunggakan

paling lama dua

bulan)

Pendapatan bersih

melebihi yang

ditargetkan Nilai tunggakan

lebih kecil dari

tahun sebelumnya

200 %

150%

Perspektif Pelanggan 1. Meningkatkan

kepuasan pelanggan. 2.Kecepatan pelayanan

terhadap pelanggan

Survei kepuasan

pelanggan

Layanan pengaduan

pelanggan

Tingkat Kepuasan

pelanggaan.

Customer

retention

118%

115%

Perspektif Proses

Bisnis Internal :

1. Layanan pasang

baru listrik

khususnya kWh

prabayar dan

Penambahan daya

listrik 2.Penurunan tingkat

pemadaman listrik 3. Pembayaran

rekening listrik

1.Banyaknya

pelanggan yang

membutuhkan

energi listrik dan

komplain

pelanggan akibat

kesalahan baca

meter 2.Seringnya terjadi

pemadaman

listrik 3. Terjadi banyak

antrian

pembayaran

rekening istrik

karena loket

pembayaran

hanya terdapat di

kantor pelayanan

PLN

1.Pelanggan

melakukan

pemasangan

baru khususnya

dengan kWh

prabayar dan

melakukan

penambahan

daya serta

berkurangnya

komplain

pelanggan akibat

kesalahan baca

meter

2. Pemadaman

listrik berkurang

di wilayah

Lampung

3. Antrian

pembayaran

rekening listrik

berkurang

1. 100%

2. 100%

3. 100%

Sasaran Strategis

Ukuran Strategis

Target 2010

Ukuran Pemicu (Lead Indicators)


Perspektif

Pertumbuhan &

Pembelajaran :

Loyalitas karyawan :

a.Produktivitas dan

kualitas output

karyawan b.Kualitas pelayanan

karyawan c. Kemampuan

karyawan d. Kepuasan karyawan

Jumlah karyawan

yang mengikuti

pelatihan Survei kepuasan

kerja karyawan dari

mitra PT PLN

(Persero) WLCTK

Frekuensi

pelatihan

karyawan Nilai kepuasan

kerja mitra PT

PLN (Persero)

WLCTK

5 kali

4

a. Target Kinerja Perspektif Keuangan

Pertumbuhan pendapatan merupakan ukuran hasil dari sasaran

strategis meningkatnya penjualan energi listrik. Target yang ditetapkan

PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 200

persen. Target ini didasarkan pada bertambahnya jumlah pelanggan

yang tedapat di Tanjung Karang dan merupakan ketetapan dari jajaran

direksi.

Berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh

nilai tunggakan yang lebih kecil dari tahun lalu dengan target yang

dapat dicapai sebesar 150 persen.

b. Target Kinerja Perspektif Pelanggan

Tingkat kepuasan kepada pelanggan merupakan ukuran hasil

dari sasaran strategis meningkatkan kepuasan pelanggan. Target yang

ditetapkan PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar

118 persen. Target ini merupakan ketetapan dari jajaran direksi.

Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan ditunjukkan oleh

customer retention dengan target yang ditetapkan oleh direksi sebesar

115 persen.

c. Target Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Banyaknya pelanggan yang membutuhkan energi listrik dan

komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter berkurang

merupakan tolok ukur atas keberhasilan pencapaian sasaran strategis

dalam peningkatan layanan pasang baru listrik khususnya kWh

prabayar dan penambahan daya listrik. Target yang ditetapkan oleh PT

PLN (Persero) WLCTK dalam peningkatan layanan pasang baru listrik

khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik adalah sebesar

100 persen.

Ukuran hasil lain yang dijadikan ukuran penurunan tingkat

pemadaman listrik di Lampung adalah pemadaman listrik di Lampung

berkurang. Target yang ingin dicapai adalah 100 persen.

Berkurangnya antrian pembayaran rekening listrik merupakan

tolok ukur atas keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam

peningkatan tempat/loket pembayaran listrik. Target yang ditetapkan

sebesar 100%.

d. Target Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas dan kualitas

output karyawan, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan

serta kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Keberhasilan

pencapaian peningkatan produktivitas dan kualitas output karyawan,

kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan

karyawan diukur oleh frekuensi pelatihan karyawan yang dilakukan

oleh PT PLN (Persero) WLCTK dan jumlah peserta yang mengikuti

pelatihan juga menjadi alat ukur sasaran strategis tersebut. Kebutuhan

pelatihan dipacu oleh analisis kebutuhan pelatihan karyawan. Analisis

ini meliputi jenis pelatihan, frekuensi pelatihan dan karyawan yang

diikutsertakan dalam pelatihan. Target yang ditetapkan oleh PT PLN

(Persero) WLCTK sebanyak lima kali dalam setahun dan diikuti oleh

seluruh karyawan.

Ukuran hasil yang digunakan dalam peningkatan kepuasan

karyawan PT PLN (Persero) WLCTK adalah indeks kepuasan

karyawan PT PLN (Persero) WLCTK yang diperoleh dengan

melakukan survei terhadap karyawan. Indeks kepuasan karyawan yang

ingin dicapai adalah skor 4 yang artinya PT PLN (Persero) WLCTK

menginginkan karyawan merasa puas dan termotivasi untuk

melakukan tugas dan tanggungjawab kerja dengan baik.

4.3 Pengukuran Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK dengan Menggunakan

Service Excellent Scorecard

Pengukuran kinerja dengan menggunakan service excellent scorecard

merupakan pengukuran kinerja yang tidak hanya terbatas pada pengukuran

keuangan semata, tetapi dilakukan juga pengukuran terhadap aspek non

keuangan seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Pengukuran BSC dibagi menjadi dua yaitu (1) pengukuran

kinerja hasil (outcome measurements), dan (2) pengukuran pengendalian

kinerja (performance driver measurements). Ukuran outcome saja tanpa

pengendalian kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu

dicapai atau diperoleh. Selain itu ukuran outcome tidak memberikan indikasi

awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan ini akan berhasil.

Sebaliknya, pengendalian kinerja seperti siklus waktu (cycle time) dan

tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran-ukuran outcome

hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan opersional

jangka pendek. Dengan demikian, BSC yang disusun semestinya memiliki

kombinasi pengukuran outcomes (lagging indicators) dan pengendalian

kinerja (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis

unit bisnis (Gaspersz, 2003)

4.3.1. Kinerja Perspektif Keuangan

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis meningkatnya penjualan

energi listrik ditunjukkan dengan bertambahnya jumlah pelanggan yang

terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK dengan banyaknya pelanggan yang

melakukan pasang baru listrik. Selain itu, dengan bertambahnya pelanggan

yang melakukan tambah daya dari daya yang memperoleh subsidi dari

pemerintah ke daya yang tidak memperoleh subsidi. Target yang ditetapkan

PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 200 persen.

Target ini didasarkan pada bertambahnya jumlah pelanggan yang tedapat di

Tanjung Karang dan merupakan ketetapan dari jajaran direksi.

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis berkurangnya nilai

tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh pertumbuhan pelanggan yang

angka tunggakan rekening listrik lebih kecil dibanding dengan tahun lalu

dengan target yang ditetapkan sebesar 150 persen.

4.3.2 Kinerja Perspektif Pelanggan

Meningkatnya kepuasan pelanggan dan kecepatan pelayanan terhadap

pelanggan merupakan sasaran strategis yang terdapat pada perspektif

pelanggan. Meningkatnya kepuasan pelanggan diukur oleh indeks kepuasan

pelanggan yang dilakukan dengan adanya survei. Survei terhadap pelanggan

dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap PT PLN

(Persero) WLCTK yang kemudian dapat dijadikan tolak ukur untuk

melakukan perbaikan pada masa berikutnya. Target yang ditetapkan PT

PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 118 persen. Target

ini merupakan ketetapan dari jajaran direksi.

Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan diukur dengan layanan

keluhan atau komplain kepada pelanggan dapat diselesaikan dalam kurun

waktu yang pendek. Semakin pendek penanganan keluhan maka semakin

baik kecepatan yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK. Kecepatan

pelayanan terhadap pelanggan ditunjukkan oleh customer retention dengan

target yang ditetapkan oleh direksi sebesar 115 persen. Tabel 7 menunjukkan

hasil survei kepuasan pelanggan di PT PLN (Persero) WLCTK.

Tabel 7. Perhitungan kepuasan

pelanggan

No Indikator Skor Nilai Rataan

Skor Keterangan

1 2 3 4 5

Kualitas Produk Tenaga Listik

1 Tegangan listrik 0 0 1 37 12 4.22 Puas

2 Sistem Pemadaman Listik 0 0 9 29 12 4.06 Puas

3 Tarif dasar listrik 0 0 1 40 9 4.16 Puas

Rataan 4.15 Puas

Layanan Informasi Umum

1 Kemudahan dan kejelasan akses

informasi 0 0 7 38 5 3.96 Puas

2 kecepatan dan kemampuan petugas 0 0 6 38 6 4 Puas

Rataan 3.98 Puas

Layanan Penyambungan Baru dan Tambah Daya

1 Keamanan dan kenyamanan

penyambungan baru 0 0 6 39 5 3.98 Puas

2 Tidak ada calo 0 0 29 19 12 4.46 Sangat

Puas

3 Pelayanan sesuai prosedur 0 0 30 14 6 3.52 Puas

4 Kecepatan pelayanan 0 0 14 29 7 3.86 Puas

5 kemudahan dan kejelasan pengisian

formulir 0 0 19 23 8 3.78 Puas

Rataan 3.92 Puas

Pembacaan Meter kWh

1 Kesopanan petugas 0 0 12 22 16 4.08 Sangat

Puas

2 Rutinitas petugas 0 0 1 40 9 4.16 Sangat

Puas

3 Ketepatan dan ketelitian petugas 0 0 6 38 6 4 Puas

Rataan 4.08 Sangat

Puas

Pelayanan Rekening

1 Jarak lokasi pembayaran 0 0 29 19 2 3.46 Puas

2 Kelengkapan sarana gedung 0 0 30 14 6 3.52 Puas

3 Penampilan petugas 0 0 5 37 8 4.06 Sangat

Puas

4 Sikap petugas 0 0 6 39 5 3.98 Puas

5 Transparansi perhitungan rekening 0 0 6 38 6 4 Puas

Rataan 3.80 Puas

Pelayanan Gangguan dan Jaringan

1 Kemudahan komunikasi 0 0 5 37 8 4.06 Sangat

Puas

2 Kesopanan petugas 0 0 11 22 17 4.12 Sangat

Puas

3 Kualitas dan ketepatan pelayanan 0 0 14 29 7 3.86 Puas

Rataan 4.01 Sangat

Puas

Rataan Keseluruhan 3.99 Puas

Berdasarkan Tabel 7 diketahui secara keseluruhan pelanggan merasa

puas terhadap indikator kepuasan pelanggan. Indikator kualitas produk

tegangan listrik memiliki skor terbesar dengan skor 4,15. Skor rataan

indikator layanan rekening menunjukkan skor paling rendah diantara skor

lainnya dengan skor 3,80. Skor rataan seluruh variabel 3,99. Hal ini

menunjukkan bahwa pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK secara

keseluruhan telah merasa puas dengan indikator kepuasan pelanggan yang

ditanyakan kepada mereka.

4.3.3 Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Ukuran hasil sasaran strategis pelayanan pemasangan baru listrik

khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik pada PT PLN

(Persero) WLCTK adalah Pelanggan melakukan pemasangan baru

khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta

berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter kWh.

Banyak sedikitnya jumlah pelanggan yang komplain merupakan indikator

dari peningkatan pemasangan baru listrik kWh prabayar dan migrasi ke

prabayar PT PLN (Persero) WLCTK. Semakin banyak pelanggan yang

melakukan pemasangan baru dan migrasi ke kWh prabayar maka akan

mengurangi tingkat pelanggan yang komplain. Target yang ditetapkan oleh

PT PLN (Persero) WLCTK dalam peningkatan layanan pasang baru listrik

khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik adalah sebesar 100

persen.

Sedangkan ukuran hasil dari sasaran strategis penurunan tingkat

pemadaman listrik di wilayah Lampung adalah pemadaman listrik di

Lampung berkurang. Target yang ingin dicapai adalah 100 persen. Ukuran

hasil sasaran strategis pembayaran rekening listrik adalah antrian

pembayaran rekening listrik berkurang. Target yang ditetapkan sebesar 100

persen.

4.3.4 Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas dan kualitas output

karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas pelayanan karyawan,

kemampuan karyawan, dan kepuasan karyawan. Peningkatan produktivitas

dan kualitas output karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas

pelayanan karyawan, kemampuan karyawan dapat diukur dengan frekuensi

pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang

diadakan tersebut dapat meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan.

Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang

lain adalah meningkatkan kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK

dengan ukuran hasil nilai kepuasan kerja karyawan-karyawan PT PLN

(Persero) WLCTK. Dengan adanya survei tersebut, PT PLN (Persero)

WLCTK dapat mengetahui tingkat kepuasan karyawan dan termotivasi

untuk menyelesaikan tanggungjawab pekerjaan yang akan dilakukan.

Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada PT

PLN (Persero) WLCTK dapat diketahui karakteristik karyawan yang

bekerja di PT PLN (Persero) WLCTK trelihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Karakteristik Responden Karyawan PT PLN (Persero)

WLCTK berdasarkan Jenis Kelamin, Status Karyawan, dan

Pendidikan

Jenis

Kelamin

Status Karyawan

Total Pendidikan Total

Tetap outsorce

On The

Job

Training Diploma Sarjana

Laki-laki 33% 28% 6% 67% 11% 56% 67%

Perempuan 22% 6% 6% 33% 6% 28% 33%

Total 56% 33% 11% 100% 17% 83% 100%

Berdasarkan Tabel 8., sebagian besar karyawan PT PLN (Persero)

WLCTK adalah laki-laki yang mencapai 67 persen dengan tingkat

pendidikan sarjana 56 persen dan diploma 11 persen. Selain itu juga, dapat

dilihat bahwa sebagian besar status karyawan PT PLN (Persero) WLCTK

adalah karyawan tetap sebanyak 56 persen. Karakteristik lain karyawan PT

PLN (Persero) WLCTK dapat dilihat dari lamanya bekerja dan pendapatan.

Hal ini dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Karakteristik Responden Karyawan PT PLN (Persero)

WLCTK berdasarkan Masa Kerja dan Pendapatan.

Berdasarkan Tabel 9 diketahui bahwa sebagian besar karyawan

memiliki masa kerja kurang dari lima tahun sebanyak 39 persen.

Karyawan yang bekerja. Sementara persentase pendapatan karyawan

hampir merata pada masing-masing kriteria dengan persentase

pendapatan antara dua sampai empat juta menempati urutan pertama

dengan nilai 31 persen. Pencapaian keberhasilan kepuasan kerja

karyawan dipengaruhi oleh beberapa variabel. Tabel 10 menunjukkan

hasil perhitungan skor kepuasan kerja karyawan PT PLN (Persero)

WLCTK.

Tabel 10. Skor Kepuasan Karyawan PT PLN (Persero) WLCTK

Terhadap Variabel Kepuasan Kerja.

Masa Kerja (K) dalam

tahun Jumlah

Pendapatan

(P)

dalam Juta Jumlah

K < 5 39% P<1 20%

6 < K <= 10 28% 2 <P<=4 31%

11 < K <= 15 15% 4<P<=6 30%

15 < K <= 20 13% 6<P<=8 12%

K > 21 5% P>8 7%

Total 100% Total 100%

No Indikator Rataan Keterangan

Variabel Lingkungan Kerja Skor

1 Kepastian kerja 3,82 Puas

2 Uraian pekerjaan yang diberikan 3,72 Puas

3 Pelatihan yang diadakan perusahaan 3,50 Puas

4 Kenyamanan ruangan kantor 3,78 Puas

5 Fasilitas yang diberikan PT PLN 3,89 Puas

6 Lingkungan bekerja selalu terjaga

kebersihannya 3,89 Puas

Rata-rata Skor 3,76 Puas

Tabel 11. Skala Penilaian

No. Jawaban Skala Interprestasi

1 Sangat Tidak Setuju 1,00 - 1,75 Sangat Tidak

puas

2 Tidak Setuju 1,76 - 2,50 Tidak puas

3 Ragu-ragu 2,51 - 3,25 Kurang puas

4 Setuju 3,26 - 4,00 Puas

5 Sangat Setuju 4,01 – 4,75 Sangat Puas

Berdasarkan Tabel 10 diketahui secara keseluruhan

karyawan merasa puas terhadap variabel kepuasan kerja karyawan.

Variabel gaji dengan indikator tunjangan kesehatan memiliki skor

terbesar dengan skor 4,17. Tunjangan kesehatan yang diterima

karyawan meliputi semua tanggungan biaya pengobatan apabila

karyawan mengalami gangguan kesehatan. Skor rataan variabel gaji

menunjukkan skor paling rendah diantara skor variabel lainnya

dengan skor 3,63. Skor rataan seluruh variabel 3,70. Hal ini

Variabel Gaji

1

Pemberian gaji sesuai beban kerja

3,22

Kurang

puas

2

Pemberian gaji sesuai dengan

pendidikan 3,50 Puas

3 Tunjangan Kesehatan 4,17 Sangat puas


Variabel Kompensasi

1 pemberian tunjangan dan insetif 3,78 Puas

2 Pemberian cuti 3,67 Puas

3 Rata-rata Skor 3,73 Puas

Rataan Skor Seluruh variabel 3,70 Puas

menunjukkan bahwa karyawan PT PLN (Persero) WLCTK secara

keseluruhan telah merasa puas dengan variabel kepuasan kerja yang

ditanyakan kepada mereka. Skor yang ditetapkan oleh PT PLN

(Persero) WLCTK untuk indeks kepuasan karyawan adalah sebesar

4,00. Olehkarena itu PT PLN (Persero) WLCTK harus berusaha

untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Keberhasilan

pencapaian peningkatan motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh

variabel-variabel sebagai berikut:

Tabel 12. Skor Motivasi Karyawan PT PLN (Persero) WLCTK

Terhadap Variabel Motivasi Kemampuan Kerja No Indikator Rataan Keterangan

Variabel Pengakuan Skor

1 Penghargaan atau pujian dari pimpinan 3,50 Puas

2 Perhatian terhadap Ide dan Wewenang 3,28 Puas


Variabel Prestasi

1 Promosi jabatan 3,78 Puas

2 Perkembangan karier 3,78 Puas

3 Memberikan hasil terbaik untuk perusahaan

4,39 Sangat puas


Variabel Tanggung Jawab

1 Bekerja lebih baik dari sebelumnya dan dari

karyawan lain 4,11 Sangat puas

2 Dalam bekerja, saya bersedia bekerja sama

dengan rekan kerja 4,11 Sangat puas

3 Kesetiaan dan loyalitas yang tinggi pada

perusahaan 3,94 Puas

4 Terus bekerja di perusahaan ini hingga pensiun

4,33 Puas

Rata-rata Skor 4,13 Sangat puas

Variabel Pertumbuhan

1 Mengikuti pelatihan yang diadakan perusahaan

4,44 Sangat puas

2 Bersedia mengikuti kursus 3,89 Puas


Rataan Skor Seluruh variabel 3,81 Puas

Berdasarkan Tabel 12, skor indikator kesediaan mengikuti

pelatihan memiliki skor terbesar dengan skor 4,44. Hal ini

memberikan arti bahwa karyawan memilki kesedian untuk

meningkatkan kompetensi demi pertumbuhan perusahaan. Sementara

skor terendah ditunjukkan oleh indikator perhatian terhadap ide dan

gagasan dengan skor 3,28. Sehingga perusahaan perlu memberikan

perhatian terhadap ide dan gagasan yang dikemukan karyawan.Target

skor yang ditetapkan oleh PT PLN (Persero) WLCTK untuk motivasi

karyawan adalah 4,00.

4.3.5 Inisiatif Strategis

Berdasarkan pengukuran kinerja PT PLN (Persero) WLCTK yang

telah dilakukan pada tiap perspektif BSC berdasarkan service excellent

scorecard. Rancangan dan pengukuran kinerja yang telah dilakukan,

agar dapat mencapai target yang ditetapkan atau bahkan melebihi target

maka diperlukan inisiatif strategi. Tabel 13 menunjukkan rangkuman

inisiatif strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK.

.

Sasaran Strategi Ukuran Strategi

Inisiatif Strategi Pemicu Kerja

(Lead Indicator)

Hasil

(Lag indicator)

Perspektif Keuangan :

a.Meningkatnya Penjualan energi listrik

b.Berkurangnya Nilai Tunggakan rekening listrik

a.Pertumbuhan pendapatan

b. Biaya operasional dan non

operasional (dilakukan

penagihan setiap hari kepada

konsumen yang memiliki

tunggakan paling lama dua

bulan)

a. Pendapatan bersih lebih dari

yang ditargetkan

b. Nilai tunggakan lebih kecil

dari tahun sebelumnya

a. Peningkatan pemasangan jaringan baru

b. Melakukan penagihan setiap hari pada

pelanggan dan efisiensi Biaya

operasional dan non operasional

Perspektif Pelanggan :

a. Meningkatkan kepuasan pelanggan.

b.Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan

a. Survei kepuasan pelanggan

b. Layanan pengaduan pelanggan

a. Tingkat Kepuasan pelanggaan.

b. Customer retention

a. Perbaikan fasilitas jaringan listrik

b. Menjalin hubungan baik dengan

pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal :

a. Pelayanan pasang baru dan penambahan daya

listrik

b. Penurunan tingkat pemadaman listrik

c. Pembayaran rekening listrik

a. Banyaknya pelanggan yang

membutuhkan energi listrik

dan komplain pelanggan akibat

kesalahan baca meter

b. Seringnya terjadi pemadaman

listrik

c. Terjadi banyak antrian

pembayaran rekening istrik

karena loket pembayaran

hanya terdapat di kantor

pelayanan PLN

a. Pelanggan melakukan

pemasangan baru khususnya

dengan kWh prabayar dan

melakukan penambahan daya

serta berkurangnya komplain

pelanggan akibat kesalahan

baca meter

b. Pemadaman listrik berkurang

di wilayah Lampung

c. Antrian pembayaran rekening

listrik berkurang

a. Peningkatan iklan dan promosi

penyambungan baru khususnya kWh

prabayar dan penambahan daya gratis

kepada masyarakat

b. Penambahan kapasitas tenaga

pembangkit listrik

c. Melakukan kerjasama dengan bank-

bank di seluruh Indonesia, kantor pos

dan franchise kepada masyarakat yang

akan membuka loket-loket

pembayaran rekening listrik

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran : Loyalitas karyawan:

a. Produktivitas dan kualitas output karyawan

b. Kualitas pelayanan karyawan

c. Kemampuan karyawan

d. Kepuasan karyawan

a. Jumlah karyawan yang

mengikuti pelatihan

b. Survei kepuasan karyawan -

karyawan PT PLN (Persero)

WLCTK.

a. Frekuensi pelatihan karyawan

b. Nilai kepuasan kerja

karyawan-karyawan PT PLN

(Persero) WLCTK

a. Peningkatan Pendidikan dan

keterampilan

b. Perbaikan sistem pemberian gaji,

bonus dan pemberian cuti

Tabel 13. Inisiatif Strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK 84

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan penelitian yang dilakukan di PT PLN (Persero) WLCTK

dapat disimpulkan bahwa :

1. Rancangan pengukuran kinerja diawali dengan penentuan sasaran

strategis pada masing-masing perspektif. Sasaran perspektif keuangan

terdiri dari peningkatan penjualan energi listrik dan berkurangnya nilai

tunggakan rekening listrik. Sasaran perspektif pelanggan terdiri atas

peningkatan kepuasan pelanggan dan kecepatan terhadap pelayanan

pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki sasaran strategis

pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas output

karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan karyawan serta

kepuasan karyawan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi

produktivitas dan kualitas karyawan, kualitas pelayanan, kemampuan


2. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis pada perspektif keuangan

terdiri dari pendapatan bersih yang melebihi dari yang ditargetkan dan

nilai tunggakan yang lebih kecil dari tahun sebelumnya. Sedangkan pada

perspektif pelanggan ukuran hasil ditunjukkan oleh tingkat kepuasan

pelanggan dan customer retention. Ukuran hasil perspektif proses bisnis

internal ditunjukkan oleh pelanggan melakukan pemasangan baru

khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta

berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter kWh.

Selain itu, ukuran hasil yang lain adalah pemadaman listrik yang

berkurang di Lampung dan berkurangnya antrian pembayaran rekening

listrik. Keberhasilan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi

frekuensi pelatihan karyawan yang mengikuti pelatihan dan nilai

kepuasan kerja karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK.

5.2 Saran

Dari kesimpulan yang telah diuraikan tersebut, ada beberapa hal yang

dapat dijadikan pertimbangan bagi pihak manajemen PT PLN WLCTK

antara lain:

1. PT PLN (Persero) WLCTK perlu melakukan penelitian mengenai sistem

penyelesaian masalah pelanggan sehingga memberikan kondisi yang

aktual mengenai solusi penyelesaian masalah yang tidak memakan waktu

yang lama yang terjadi di PT PLN (Persero) WLCTK.

2. Dalam perspektif keuangan, pihak manajemen harus dapat meningkatkan

penjualan sehingga dapat meningkatkan laba bersih. Salah satu strategi

peningkatan penjualan yaitu dengan meningkatkan pemasangan instalasi-

instalasi baru di daerah-daerah yang belum tersambung aliran listrik.

3. Untuk perspektif pelanggan, pihak manajemen harus lebih meningkatkan

mutu pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. Strategi untuk

meningkatkan mutu pelayanan antara lain dapat dilakukan dengan cara

memahami keluhan pelanggan dan membuka salurah komunikasi agar

semua keluhan pelanggan dapat masuk dengan lancar dan pelanggan

merasa mudah untuk menyampaikan keluhannya dan jika diperlukan

membentuk satuan tugas khusus untuk menangani keluhan-keluhan

pelanggan tersebut. Peningkatan pelayanan kepada pelanggan tersebut

pada akhirnya juga diharapkan akan dapat meningkatkan profitabilitas

konsumen, yang berarti keuntungan yang dicapai oleh perusahaan dari

pandapatan jasa yang ditawarkan kepada konsumen juga akan meningkat.

Pada perspektif Internal Bisnis, pihak manajemen PLN WLCTK

sebaiknya lebih meningkatkan kinerja karyawannya dengan melakukan

pendidikan dan pelatihan yang khusus pada bidang tugas karyawan

masing-masing. Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, pihak

perusahaan diharapkan lebih meningkatkan kompetensi karyawan dan

melibatkan karyawan dalam setiap pengambilan keputusan manajemen,

demi menjaga hubungan baik antar karyawan, meningkatkan partisipasi

karyawan yang berujung pada pemenuhan kepuasan karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Agustina. 2008. Perancangan Strategi dengan Balanced Scorecard pada PT BRI

Cabang Garut. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Anthony, Govindarajan. 2001. Management Control Systems, Boston.

Budiarti, I. 2008. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja dan Alat

Pengendali Sistem Manajemen Strategis. Majalah Ilmiah Unikom, vol.6 hal

51 – 59, Jakarta.

Budiarti, R. 2007. Evaluasi Kinerja Bisnis Dengan Pendekatan Konsep Balanced

Scorecard Pada PT. Poliplas Makmur Santosa Ungaran. Skripsi pada

Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Univesitas

Negeri Semarang, Semarang.

Choeriah, Siti. 2008. Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Negara Indonesia

(Persero) Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard.

Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manejemen.

Institut Pertanian Bogor, Bogor.

David, F. R. 2006. Manajemen Strategik. Konsep (Terjemahan). Salemba Empat,

Jakarta.

Furry. 2009. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan pada PT BTN (Persero) Cabang

Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan

Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Garpersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi. Balanced Scorecard

dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.

Hernanto, Y. 2009. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard

pada PT Bank Mandiri Syariah Bogor. Skripsi pada Departemen

Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,

Bogor.

Kaplan dan Norton. 1996. Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi

Aksi. Erlangga, Jakarta.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manjemen Kontemporer Untuk

Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.

Purwanto. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif

Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, Jakarta.

Rangkuti, F. 2003. Measuring Costumer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta.

Sasongko, N. 2001. Balanced Scorecard Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan. Majalah Ilmiah Unikom, Jakarta.

Susilowati, N. 2008. Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced

Scorecard Pada PDAM Boyolali. Skripsi pada Departemen Manajemen.

Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Universitas Muhammadiyah Surakarta,

Surakarta.

Tjiptono, Fandy cs, 2005, Service, Quality & Satisfaction, ANDI, Yogyakarta

Umar, H. 2001. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.

www.Kamusbahasaindonesia.org

www.Google.com _Keyword : kualitas, ukuran, kepuasan, pelanggan,service

excellent

LAMPIRAN

K U E S I O N E R P E N E L I T I A N

Untuk Karyawan PT PLN (Persero)

Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang



(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG CABANG

TANJUNG KARANG)

Oleh :

EMI WIJAYANTI

H24087089





BOGOR

2011

No. Responden : ………..

Lampiran 1

Lanjutan lampiran 1

A. Gambaran Umum Penelitian

Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh PT. PLN Wilayah

Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK ) berdasarkan pada aspek keuangan

saja yaitu dengan menggunakan rasio keuangan. Pengukuran kinerja tersebut

memiliki kelemahan, antara lain tidak mampu mengakomodasi perubahan

tuntutan dalam fenomena perekonomian, terjadi distorsi informasi bagi

manajemen dan sulit mengukur kinerja perusahaan non keuangan, misalnya :

peningkatan kepercayaan pelanggan, peningkatan kompetensi dan komitmen

sumber daya manusia (SDM), hubungan kemitraan antara pemasok dengan

pelanggan. Selain itu pengukuran kinerja tersebut tidak memperhatikan

kepentingan jangka panjang perusahaan. Artinya kinerja yang menekankan aspek

keuangan dinilai tidak sepenuhnya mampu menggambarkan perusahaan di masa

lalu termasuk keandalannya dalam menuntut manajemen ke arah perbaikan

berkelanjutan (Mulyadi, 1999).

Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses

pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “

Rancangan Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Service Excellent

Scorecard ( Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Merancang pengukuran

kinerja pelayanan berdasarkan Service Excellent Scorecard PT PLN (Persero)

Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dan 2) Mengukur kinerja pelayanan

PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan

Service Excellent Scorecard.

Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan kondisi

yang dialami oleh Bapak/Ibu selama ini. Jawaban kuesioner bersifat rahasia dan

akan diolah secara agregat untuk kepentingan penelitian. Atas perhatian dan

kerjasamanya diucapkan terimakasih.

B. Petunjuk Kuesioner

1. Kuesioner terdiri dari dua bagian yaitu 1) Identitas responden dan 2) Daftar

pernyataan kuesioner penelitian (fasilitas kerja, motivasi kerja, dan

lingkungan kerja)

2. Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan terbuka.

3. Bapak/Ibu dimohon untuk memberikan tanda silang (X) pada jawaban yang

dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu.

4. Responden dipilih berdasarkan pemilihan karyawan yang berada dilevel

middle management

C. Contact Person

Apabila Bapak/Ibu ingin mengetahui informasi lebih lanjut, dapat

menghubungi peneliti : Emi Wijayanti di nomor handphone 081393322339.

Lanjutan lampiran 1

I. IDENTITAS RESPONDEN

Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang

paling sesuai dengan memberi tanda (X )

1. Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita

2. Pendidikan Terakhir : a. SD d. Diploma/Akademi

b. SLTP e. S – 1

c. SLTA f. S – 2

3. Umur : a. 15-25 tahun d. 36-40 tahun

b. 26-30 tahun e. 41-45 tahun

c. 31-35 tahun f. 46-56 tahun

4. Lama kerja : a. < 5 tahun d. 16-20 tahun


c. 11-15 tahun f. > 26 tahun

5. Unit Kerja : a. PLN Cabang TGK d. Ranting Teluk Betung

b. Rayon Way Halim e. Ranting Sutami

c. Rayon Karang f. Ranting Natar

6. Jabatan : a. Manajer d. Staf

b. Asisten Manajer e. Kasir

c. Supervisor f. Sekretaris

7. Penghasilan : a. < Rp 1 juta d. Rp 6 juta- Rp 8 juta

b. Rp 2 juta- Rp 4 juta e. Rp 8 juta- Rp 10 juta

c. Rp 4 juta- Rp 6 juta f. > Rp 10 Juta

Lanjutan lampiran 1

I I . D A F T A R P E R N Y A T A A N



Keterangan jawaban :

SS : Sangat Setuju (5)

S : Setuju (4)

R : Ragu-ragu (3)

TS : Tidak Setuju (2)

STS : Sangat Tidak Setuju (1)

A. Lingkungan Kerja

No Pernyataan Jawaban

SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan kepastian kerja

(contohnya jam kerja dari jam 07.30-16.00)

2 Saya merasa puas dengan uraian pekerjaan yang

diberikan kepada saya (contoh : sebagai frontliner

uraian pekerjaannya melayani pelanggan yang

akan pasang baru, tambah daya, komplain

rekening, dll)

3 Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan

terbuka lebar bagi saya (misalnya: staf yang akan

naik jabatan akan dites terlebih dahulu sesuai

dengan kualifikasi yang ditetapkan PT PLN)

4 Saya merasa puas dengan pengembangan karier di

dalam PT PLN sampai saat ini

5

Saya sering mengikuti pelatihan yang diadakan

perusahaan (contoh: Integritas Layanan Prima

(ILP), Pengadaan Barang, Uji Kompetensi, dll)

untuk meningkatkan keahlian di bidang pekerjaan

yang terkait saat ini.

6 Saya merasa puas dengan kenyamanan ruangan

kantor seperti: tata ruang yang nyaman dan

menarik, AC yang cukup dingin, cat dinding yang

nyaman, dan toilet yang bersih.

7 Saya merasa puas dengan fasilitas yang diberikan

PT PLN untuk mendukung kelancaran kerja.

(contoh: komputer yang up to date, internet, mobil)

8 Lingkungan tempat saya bekerja selalu terjaga

kebersihannya

Lanjutan lampiran 1

B. Gaji


SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima

saat ini sesuai dengan beban kerja saya.

2 Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima

saat ini sesuai dengan pendidikan saya saat ini.

3 Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan

yang saya terima.

C. Kompensasi


SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan tunjangan dan insetif

yang diberikan oleh PT PLN karena sesuai dengan

aturan yang berlaku.

2 Saya merasa puas dengan pemberian cuti dari PT

PLN.

D. Motivasi Kerja Level Middle Management


SS S R TS STS

1 Penghargaan atau pujian dari pimpinan atas

pekerjaan dan prestasi membuat saya lebih

bersemangat bekerja

2 Perhatian terhadap Ide dan Wewenang

3 Dalam bekerja, saya bersedia bekerja sama

dengan rekan kerja

4 Saya bersedia mengikuti kursus

5 Saya berusaha bekerja lebih baik dari sebelumnya

dan dari karyawan lain

6 Saya bersedia mengikuti pelatihan yang diadakan

perusahaan untuk mengembangkan potensi dalam

bekerja


SS S R TS STS

7 Saya memiliki kesetiaan dan loyalitas yang tinggi

pada perusahaan

8 Saya berkeinginan untuk terus bekerja di

perusahaan ini hingga pensiun

9 Saya bersedia mendapatkan promosi jabatan yang

diberikan perusahaan kepada saya

10 Saya sangat bersedia menyelesaikan pekerjaan

diluar jam kantor demi kepentingan

perkembangan karier saya.

11 Saya bersedia memberikan hasil terbaik untuk

perusahaan dalam setiap pekerjaan yang saya

lakukan

Saran dan rekomendasi untuk PT PLN (Persero), khususnya yang terkait dengan

pengembangan kompetensi dan pembelajaran para

karyawan........................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

..............................................................................................................................................

..............................................................................................................................................

..............................................................................................................................................

..............................................................................................................................................

K U E S I O N E R P E N E L I T I A N

Untuk Pelanggan PT PLN (Persero)

Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang



(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG CABANG

TANJUNG KARANG)

Oleh :

EMI WIJAYANTI

H24087089





BOGOR

2011

No. Responden : ……….. Lampiran 2

Lanjutan lampiran 2

A. Gambaran Umum Penelitian

Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh PT. PLN Wilayah

Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK ) berdasarkan pada aspek keuangan

saja yaitu dengan menggunakan rasio keuangan. Pengukuran kinerja tersebut

memiliki kelemahan, antara lain tidak mampu mengakomodasi perubahan

tuntutan dalam fenomena perekonomian, terjadi distorsi informasi bagi

manajemen dan sulit mengukur kinerja perusahaan non keuangan, misalnya :

peningkatan kepercayaan pelanggan, peningkatan kompetensi dan komitmen

sumber daya manusia (SDM), hubungan kemitraan antara pemasok dengan

pelanggan. Selain itu pengukuran kinerja tersebut tidak memperhatikan

kepentingan jangka panjang perusahaan. Artinya kinerja yang menekankan aspek

keuangan dinilai tidak sepenuhnya mampu menggambarkan perusahaan di masa

lalu termasuk keandalannya dalam menuntut manajemen ke arah perbaikan

berkelanjutan (Mulyadi, 1999).

Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses

pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “

Rancangan Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Service Excellent

Scorecard ( Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Merancang pengukuran

kinerja pelayanan berdasarkan Service Excellent Scorecard PT PLN (Persero)

Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dan 2) Mengukur kinerja pelayanan

PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan

Service Excellent Scorecard.

Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan kondisi

yang dialami oleh Bapak/Ibu selama ini. Jawaban kuesioner bersifat rahasia dan

akan diolah secara agregat untuk kepentingan penelitian. Atas perhatian dan

kerjasamanya diucapkan terimakasih.

B. Petunjuk Kuesioner

1. Kuesioner terdiri dari dua bagian yaitu 1) Identitas responden dan 2) Daftar

pernyataan kuesioner penelitian kepuasan pelanggan yang terdiri dari kualitas

produk tenaga listrik, layanan informasi umum, layanan penyambungan baru

dan tambah daya, pembacaan meter, pelayanan rekening, serta pelayanan

gangguan dan jaringan serta 3) Komentar Pelanggan.

2. Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan terbuka.

3. Bapak/Ibu dimohon untuk memberikan tanda silang (X) pada jawaban yang

dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu.

4. Responden dipilih berdasarkan pemilihan acak.

D. Contact Person

Apabila Bapak/Ibu ingin mengetahui informasi lebih lanjut, dapat

menghubungi peneliti : Emi Wijayanti di nomor handphone 081393322339.

Lanjutan lampiran 2

II. IDENTITAS RESPONDEN



1. Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita

2. Pendidikan Terakhir : a. SD d. Diploma/Akademi

b. SLTP e. S – 1

c. SLTA f. S – 2

3. Umur : a. 15-25 tahun d. 36-40 tahun


c. 31-35 tahun f. 46-56 tahun

4. Pekerjaan : a. Pegawai Negeri/BUMN d. Wiraswasta

b. Pegawai Swasta e. Ibu Rumah Tangga

c. TNI/Polisi f. Pensiunan

5. Penghasilan : a. < Rp1 juta d. Rp6 juta-Rp8 juta

b. Rp2 juta-Rp4 juta e. Rp8 juta-Rp10 juta

c. Rp4 juta-Rp6 juta f. > Rp10 Juta

6. Lama menjadi pelanggan : a. < 1 tahun d. 6 tahun-8 tahun

PT PLN (Persero) b. 2 tahun-4 tahun e. 8 tahun-10 tahun

c. 4 tahun- 6 tahun f. > 10 tahun

7. Alamat : a. Raja Basa d. Urip Sumoharjo

b. Sukarame e. Teluk Betung

c. Korpri f. Lainnya………

I I I . D A F T A R P E R N Y A T A A N K E P U A S A N P E L A N G G A N



Keterangan jawaban :

SS : Sangat Setuju

S : Setuju

R : Ragu-ragu

TS : Tidak Setuju

STS : Sangat Tidak Setuju

PLN WLCTK: PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang

A. Kualitas Produk Tenaga Listrik


SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan kondisi tegangan

dirumah saya yang stabil sehingga tidak

meyebabkan peralatan elektronik tidak cepat rusak.

2 Saya merasa puas dengan adanya sistem

pemadaman listrik bergilir yang hanya terjadi satu

bulan sekali.

3 Saya merasa puas dengan tarif dasar listrik yang

terjangkau untuk semua golongan ekonomi.

B. Layanan Informasi Umum


SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan kemudahan dan

kejelasan dalam mendapatkan informasi tentang

PLN (telepon, SMS, E-mail, dll)

2 Saya merasa puas dengan kecepatan dan

kemampuan petugas dalam memberi informasi

kepada pelanggan, misalnya mengenai informasi

tambah daya gratis.

Lanjutan lampiran 2

C. Layanan Penyambungan Baru dan Tambah Daya


SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan keamanan dan

kenyamanan penyambungan baru yang tidak

melalui calo.

2 Saya merasa puas dengan keamanan dan

kenyamanan tambah daya yang tidak melalui calo.

3 Saya merasa puas dengan kesesuaian terhadap

prosedur yang dijanjikan dengan kenyataan.

4 Saya merasa puas dengan kecepatan dan ketepatan

waktu.

5 Saya merasa puas dengan kejelasan dan

kemudahan dalam pengisian formulir.

D. Pembacaan Meter kWh


SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan kesopanan petugas

pembaca meter.

2 Saya merasa puas dengan pembacaan meter oleh

petugas yang rutin tiap bulan.

3 Saya merasa puas dengan ketepatan dan ketelitian

petugas dalam membaca meter kWh di rumah

saya.

E. Pelayanan Rekening


SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan jarak lokasi pembayaran

rekening yang terjangkau dari rumah.

2 Saya merasa puas dengan kelengkapan sarana

gedung pembayaran dan pengaduan pelanggan

(tempat parkir, ruang tunggu dan pengeras suara).

3 Saya merasa puas dengan penampilan petugas

loket pembayaran rekening.

4 Saya merasa puas dengan sikap petugas loket

pembayaran rekening.

5 Saya merasa puas dengan transparansi dalam

membaca dan menghitung tagihan rekening listrik.

Lanjutan lampiran 2

F. Pelayanan Gangguan dan Jaringan


SS S R TS STS

1 Saya merasa puas dengan kemudahan dalam

menghubungi petugas gangguan (Telp 123 dan

nomor lainnya).

2 Saya merasa puas dengan kesopanan petugas

pelayanan gangguan.

3 Saya merasa puas dengan kualitas dan ketepatan

pelayanan gangguan.

IV. KOMENTAR PELANGGAN

Mohon Bapak/Ibu menjawab pertanyaan terbuka berikut sesuai dengan

jawaban yang dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh

Bapak/Ibu.

Pernyataan- pernyataan yang terdapat dihalaman sebelumnya berhubungan

dengan Produk Tenaga Listrik, Layanan Informasi Umum, Layanan

Penyambungan Baru dan Tambah Daya, Pelayanan Rekening, Pelayanan

Gangguan dan Jaringan. Walaupun demikian masih ada pelayanan kelistrikan

yang mungkin Bapak/Ibu ingin sampaikan kepada kami (PT PLN (Persero)),

untuk itu mohon kiranya Bapak/Ibu memberikan saran dan kritik untuk

peningkatan pelayanan dimasa

mendatang...........................................................................................................

............................................................................................................................

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

............................................................................................................................

Lanjutan lampiran 2

Lampiran 3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan

1. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 146 100.0

Excludeda 0 .0

Total 146 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.963 24

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

K1 84.9247 193.132 .867 .960

K2 85.0548 189.390 .801 .960

K3 84.9247 195.132 .810 .960

K4 85.1301 195.328 .713 .961

K5 85.1438 192.552 .568 .963

K6 84.9041 192.722 .785 .960

K7 85.3630 192.495 .711 .961

K8 85.4521 196.898 .649 .962

K9 84.9658 191.951 .773 .960

K10 85.0890 189.240 .778 .960

K11 84.9863 190.483 .732 .961

K12 84.9726 195.503 .710 .961

K13 85.1575 194.051 .773 .960

K14 85.3904 191.633 .737 .961

K15 85.4658 197.147 .619 .962

K16 85.0959 193.246 .630 .962

K17 84.8904 192.843 .808 .960

K18 85.0890 192.316 .646 .962

K19 85.0890 194.909 .538 .963

K20 84.9178 189.483 .821 .960

K21 85.0205 191.606 .737 .961

K22 85.1096 194.347 .637 .962

K23 85.0274 193.599 .683 .961

K24 85.1096 194.429 .641 .962

2. Diskripsi Jenis Kelamin Karyawan

Statistics

JENIS KELAMIN

N Valid 146

Missing 0

JENIS KELAMIN

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid WANITA 36 24.7 24.7 24.7

LAKI-LAKI 110 75.3 75.3 100.0

Total 146 100.0 100.0

3. Diskripsi Pendidikan Terakhir Karyawan

Statistics

PENDIDIKAN

N Valid 146

Missing 0

PENDIDIKAN


Cumulative

Percent

Valid SD 9 6.2 6.2 6.2

SLTP 11 7.5 7.5 13.7

SLTA 97 66.4 66.4 80.1

DIPLOMA/AKADEMI 15 10.3 10.3 90.4

S1 14 9.6 9.6 100.0

Total 146 100.0 100.0

4. Diskripsi Umur Karyawan

Statistics

UMUR

N Valid 146

Missing 0

UMUR


Cumulative

Percent

Valid 15-25 TAHUN 20 13.7 13.7 13.7

26 - 30 TAHUN 35 24.0 24.0 37.7

31 - 35 TAHUN 43 29.5 29.5 67.1

36 - 40 TAHUN 33 22.6 22.6 89.7

41 - 45 TAHUN 13 8.9 8.9 98.6

46 - 56 TAHUN 2 1.4 1.4 100.0

Total 146 100.0 100.0

5. Deskripsi Lama Kerja Karyawan

Statistics

LAMA KERJA

N Valid 146

Missing 0

LAMA KERJA


Cumulative

Percent

Valid < 5 TAHUN 20 13.7 13.7 13.7

6 - 10 TAHUN 35 24.0 24.0 37.7

11 - 15 TAHUN 43 29.5 29.5 67.1

16 - 20 TAHUN 33 22.6 22.6 89.7

21 - 25 TAHUN 12 8.2 8.2 97.9

> 26 TAHUN 3 2.1 2.1 100.0

Total 146 100.0 100.0

6. Deskripsi Unit Kerja Karyawan

Statistics

UNIT KERJA

N Valid 146

Missing 0

UNIT KERJA


Cumulative

Percent

Valid PLN CAB. TGK 25 17.1 17.1 17.1

RAYON WAY HALIM 24 16.4 16.4 33.6

RAYON KARANG 24 16.4 16.4 50.0

RANTING TELUK BETUNG 24 16.4 16.4 66.4

RANTING SUTAMI 24 16.4 16.4 82.9

RANTING NATAR 25 17.1 17.1 100.0

Total 146 100.0 100.0

7. Deskripsi Jabatan Karyawan

Statistics

JABATAN

N Valid 146

Missing 0

JABATAN


Cumulative

Percent

Valid MANAGER 17 11.6 11.6 11.6

ASISTEN MANAGER 9 6.2 6.2 17.8

SUPERVISOR 2 1.4 1.4 19.2

STAF 104 71.2 71.2 90.4

KASIR 7 4.8 4.8 95.2

SEKRETARIS 7 4.8 4.8 100.0

Total 146 100.0 100.0

8. Deskripsi Penghasilan Karyawan

Statistics

PENGHASILAN

N Valid 146

Missing 0

PENGHASILAN


Cumulative

Percent

Valid < Rp 1 juta 104 71.2 71.2 71.2

Rp 2 - 4 juta 7 4.8 4.8 76.0

Rp 4 - 6 juta 9 6.2 6.2 82.2

Rp 6 - 8 juta 9 6.2 6.2 88.4

Rp 8 - 10 juta 17 11.6 11.6 100.0

Total 146 100.0 100.0

9. Deskripsi Kepuasan Karyawan

Statistics

KEPUASAN KARYAWAN

N Valid 146

Missing 0

KEPUASAN KARYAWAN


Cumulative

Percent

Valid PUAS 91 62.3 62.3 62.3

CUKUP PUAS 44 30.1 30.1 92.5

TIDAK PUAS 11 7.5 7.5 100.0

Total 146 100.0 100.0

Documents

RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN … · Penerapan BSC secara bertingkat ... Sasaran strategis perspektif BSC di PLN WLCTK ... Wilayah Lampung adalah perusahaan yang bergerak