RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ

1

dr Marek MasztalerzUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ- GENEZA

© Marek Masztalerz

WZROST UDZIAŁU KOSZTÓW POŚREDNICH

• automatyzacja procesów technologicznych

• wzrost znaczenia procesów okołoprodukcyjnych

• nasilona konkurencja

NIEDOSTATKI TRADYCYJNEGO RACHUNKU KOSZTÓW

• klucze podziałowe

ROSNĄCE ZAPOTRZEBOWANIE NA INFORMACJE

ACTIVITYACTIVITY--BASED COSTING (ABC)BASED COSTING (ABC)

2

FIRMA W UJĘCIU SYSTEMOWYM I PROCESOWYM

© Marek Masztalerz

Dział Kadr

Dział Produkcji

Dział B+R

Dział Logistyki

Dział Controllingu

Dział FK

Dział SprzedaŜy

Dział Marketingu

Zarząd

UJĘCIE

SYSTEMOWE

UJĘCIE

PROCESOWE

KOSZTY W UJĘCIU PROCESOWYM

© Marek Masztalerz

PRODUKTY & KLIENCIPRODUKTY & KLIENCI

DZIAŁANIA (PROCESY)DZIAŁANIA (PROCESY)

KOSZTY PROSTEKOSZTY PROSTE

ZASOBYZASOBY

zapotrzebowanie na wykonanie działań zmierzających do wytworzenia wyrobu lub obsługi klienta

zapotrzebowanie na zasoby

ponoszenie kosztów w wyniku wykorzystania lub zuŜycia zasobów

3

DOKUMENTACJA PROCESÓW

© Marek Masztalerz

Dokumentacja procesu obejmuje:

• zdefiniowanie przeznaczenia procesu,

• określenie wymiernych i realnych celów procesu,

• przypisanie właściciela procesu oraz jego odpowiedzialności,

• warunki uruchomienia i zakończenia procesu,

• określenie wejścia i wyjścia procesu,

• klientów i dostawców procesu,

• schemat przebiegu (mapa) procesu,

• metody pomiaru i kryteria oceny procesu,

• ograniczenia i ryzyka procesu,

• sposoby nadzorowania i doskonalenia procesu,

• dopuszczalne odstępstwa od reguł procesu,

• sprawozdawczość i raportowanie procesu.

MAPOWANIE PROCESÓW

© Marek Masztalerz

4

KARTA PROCESU (1)

© Marek Masztalerz

Karta Procesu stanowi uszeregowane i syntetyczne zestawienie działań, opracowane na podstawie statystycznej analizy działań.

-2,5xOczekiwanie na całkowicie skompletowany ładunek (średnio)9

-2,0xKontrola całkowicie skompletowanego ładunku10

301,4xTransport ładunku na pole formowania i pakowania wysyłki11

-5,0xZaładunek i kompletowanie ładunku8

-1,5xKontrola ładunku dotychczas skompletowanego7

-2,0xOczekiwanie na zwolnienie linii kompletacyjnej (średnio)6

402,5xTransport opakowania (nośnika) do linii kompletacyjnej5

151,0xTransport grup towarowych do linii kompletacyjnej4

-8,0xPrzygotowanie grup towarowych wg Karty Kompletacyjnej3

-2,1xRozformowanie jednostek ładunkowych na polu odkładczym2

1204,0xTransport ładunku ze strefy składowania do strefy kompletacji1

Od

leg

łość (

m)

Czas (

min

.)

Mag

azyn

ow

an

ie

Oczekiw

an

ie

Kon

trola

Tra

nsp

ort

Op

era

cja

DziałanieKrok

KARTA PROCESU PDKARTA PROCESU PD--10431043--01 KOMPLETACJA01 KOMPLETACJA

KARTA PROCESU (2)

© Marek Masztalerz

24050,117Wszystkie działania

0

240

0

0

0

24,5

10,7

8,4

6,5

0,0

5

5

4

3

0

Operacja

Transport

Kontrola

Oczekiwanie

Magazynowanie

Odległość Odległość (m)(m)

Czas Czas (min.)(min.)

LiczbaLiczbaSTATYSTYKA PROCESUSTATYSTYKA PROCESU

-3,5xKontrola wysyłki i przyjęcie na podstawie Karty Wydań17

351,8xTransport wysyłki na pole odkładcze w strefie wydań16

-1,4xKontrola pakowania i adresacji z Kartą Kompletacyjną15

-5,2xZnakowanie i adresowanie jednostek wysyłkowych14

-2,0xOczekiwanie na koniec pracy maszyny pakującej13

-4,2xPakowanie i zabezpieczenie jednostki wysyłkowej12

Od

leg

łość (

m)

Czas (

min

.)

Mag

azyn

ow

an

ie

Oczekiw

an

ie

Kon

trola

Tra

nsp

ort

Op

era

cja

DziałanieKrok

KARTA PROCESU PDKARTA PROCESU PD--10431043--01 KOMPLETACJA01 KOMPLETACJA

5

KARTA PROCESU (3)

© Marek Masztalerz

Analiza wyników zarejestrowanych na Karcie Procesu PD-1043-01 prowadzi do następujących spostrzeŜeń:

• Która operacja zabiera najwięcej czasu i określa najmniejszą wydajność procesu? – operacja kompletacji. Czy moŜna skrócić czas operacji bez zaangaŜowania dodatkowych zasobów?

• Czy jeŜeli wymagana jest większa wydajność, jak proces powinien być zmieniony? – krótszy czas i większa wydajność operacji transportowych i kontrolnych;

• Czy moŜna wyeliminować oczekiwanie w procesie poprzez lepsze zaplanowanie, harmonogramowanie i synchronizację poszczególnych czynności?

• Czy moŜna lepiej zaplanować rozkład i organizację czynności magazynowych, aby skrócić pokonywaną odległość w operacjach transportu wewnętrznego?

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ - DEFINICJA

© Marek Masztalerz

ACTIVITY-BASED COSTING

metoda pomiaru i kalkulacji kosztów i efektywności działań, zasobów, produktów, klientów i innych obiektów kosztów, polegająca

na powiązaniu zasobów z działaniami oraz działań z innymi obiektami kosztów na podstawie stopnia wykorzystania działań oraz

poznania przyczynowo-skutkowych relacji pomiędzy czynnikami powstawania kosztów a działaniami

6

TRADYCYJNA KALKULACJA KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

koszty bezpośrednie

koszty pośrednie

klucze podziałowe kosztów po średnich

bezpośrednie przypisanie do produktu

(usługi)

PRODUKTYUSŁUGI

PROJEKTYKLIENCI

Do kosztów bezpośrednich Do kosztów bezpośrednich produktów/asortymentów/zleceń produktów/asortymentów/zleceń

dolicza się koszty pośrednie dolicza się koszty pośrednie alokowane na alokowane na

produkty/asortymenty/zlecenia produkty/asortymenty/zlecenia za pomocą kluczy podziałowych.za pomocą kluczy podziałowych.

KLUCZE WARTOŚCIOWE:KLUCZE WARTOŚCIOWE:-- kosztykoszty

-- przychodyprzychody-- marŜamarŜa

KLUCZE ILOŚCIOWE:KLUCZE ILOŚCIOWE:-- czas (czas (rhrh, , mhmh))

-- powierzchnia / kubaturapowierzchnia / kubatura-- masa / objętośćmasa / objętość-- wielkość produkcjiwielkość produkcji

działania

nośniki kosztów zasobów

nośniki kosztów działań

materiały i płace

bezpośrednie

koszty pośrednie

bezpośrednie przypisanie do produktu

(usługi)

produkty (usługi)

zasoby i koszty zasobów

obiekty kosztów

klienci, kanały dystrybucji, dostawcy

Kalkulacja kosztów oparta o działania

(ABC)

KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ

© Marek Masztalerz

7

NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW

© Marek Masztalerz

Nośnik kosztów zasobów to łącznik między zasobami i działaniami, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym I stopnia; jest to miara ilości zasobów wykorzystywanych przez dane działanie.

ZASÓBNośnik Nośnik kosztu kosztu zasobuzasobu

Działanie 1

Działanie 2

Działanie ...

Powierzchnia związana z wykonywaniem poszczególnych działańPomieszczenia

Liczba maszynogodzin, czyli czas wykorzystany na działaniaMaszyny

Liczba roboczogodzin, czyli czas pracy przypadający na działaniaPracownicy

PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWPRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWZASOBYZASOBY

NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW

© Marek Masztalerz

Dział SprzedaŜy wykonuje następujące 4 działania: ofertowanie klientów, wizytowanie klientów, przetwarzanie zamówień i fakturowanie klientów. Rozliczenie kosztów zasobu „PRACOWNICY” (w kwocie 50 000 zł) zostało dokonane w oparciu o nośnik kosztów zasobu „CZAS PRACY”.

100 %

8 %

22 %

54 %

16 %

% czasu pracy % czasu pracy przypadający na przypadający na

wykonywanie wykonywanie działaniadziałania

50 000 złRAZEM

11 000 złPrzetwarzanie zamówień

4 000 złFakturowanie klientów

27 000 złWizytowanie klientów

8 000 złOfertowanie klientów

Koszty Koszty przypadające przypadające na działaniana działania

DZIAŁANIADZIAŁANIA

Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość jednostki nośnika (1 godziny pracy) i rozliczyć pomiędzy działania wg liczby godzin poświęconych na działania. Wyniki będą identyczne.

8

NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ

© Marek Masztalerz

Nośnik kosztów działań to łącznik między działaniami i obiektem kosztów, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym II stopnia; jest to miara częstotliwości i wielkości zapotrzebowania obiektów kosztów na poszczególne działania.

DZIAŁANIENośnik Nośnik kosztu kosztu

działaniadziałania

Obiekt kosztowy X

Liczba kompletacjiKompletowanie zamówień

Liczba wizytWizyty u klientów

Liczba dostawTransport materiałów

Liczba uruchomień linii produkcyjnejPrzygotowanie produkcji

PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWPRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWDZIAŁANIADZIAŁANIA

Obiekt kosztowy Y

Obiekt kosztowy ...

NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ

© Marek Masztalerz

Po rozliczeniu kosztów wszystkich zasobów przypadających na działanie „WIZYTOWANIE KLIENTÓW” okazało się, Ŝe koszty tego działania wynoszą 120 000 zł i dotyczą 800 wizyt u róŜnych klientów. Koszty wizytowania rozliczono między klientów wg nośnika kosztu działania „LICZBA WIZYT”.

800

.....

80

136

24

Liczba wizyt Liczba wizyt u klientau klienta

12 000 zł10 %Sieć MIKRO

...............

100 %

17 %

3 %

% wizyt% wizyt

120 000 złRAZEM

20 400 złFirma RYBKA

3 600 złSklep U BASI

Koszty Koszty przypadające przypadające

na klientana klientaKLIENCIKLIENCI

Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość (stawkę) jednostki nośnika (1 wizyta = 120 000 zł / 800 wizyt = 150 zł/wizyta) i rozliczyć pomiędzy klientów wg liczby wizyt. Wyniki będą identyczne.

9

zakupy

i magazynowanie

materiałów

planowanie

i przygotowanie

produkcji

produkcja

magazynowanie

wyrobów

gotowych

dystrybucja

wyrobów

gotowych

uczestniczy

/ realizuje

Dział zakupów

uczestniczy

/ realizuje

Główny Technolog

uczestniczy

/ realizuje

Wydziały

produkcyjne

uczestniczy

/ realizuje

Magazyn

wyrobów

uczestniczy

/ realizuje

Dział zbytu

/ sprzedaŜy

parametry

procesu

Działania wchodzące

w skład procesu

Produkty i warianty

procesu

Czas konsumpcji

zasobów stanowiska

parametry

procesu


w skład procesu

Produkty i warianty

procesu

Czas konsumpcji

zasobów stanowiska

parametry

procesu


w skład procesu

Produkty i warianty

procesu

Czas konsumpcji

zasobów stanowiska

parametry

procesu


w skład procesu

Produkty i warianty

procesu

Czas konsumpcji

zasobów stanowiska

parametry

procesu


w skład procesu

Produkty i warianty

procesu

Czas konsumpcji

zasobów stanowiska

© Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz


uczestniczy

/ realizuje

Dział zbytu / sprzeda Ŝy

uczestniczy

/ realizuje


uczestniczy

/ realizuje


uczestniczy

/ realizuje


uczestniczy

/ realizuje


parametry

procesu

Czas i liczba

zaangaŜowanych osób

Czas i rodzaj

zaangaŜowanych środków trwałych

Koszt materiałów i usług

parametry

procesu

Czas i liczba


Czas i rodzaj



parametry

procesu

Czas i liczba


Czas i rodzaj



parametry

procesu

Czas i liczba


Czas i rodzaj



parametry

procesu

Czas i liczba


Czas i rodzaj



Klucz

wyceny

Klucz

wyceny

Klucz

wyceny

Klucz

wyceny

Klucz

wyceny


uzgodnienie

zamówienia

i komunikacja

przyjęcie

zamówienia

kontrola

wiarygodności

finansowej

przygotowanie

zamówienia

/dostawy

dostawa


10

Zasoby ludzkie• Koszty wynagrodzeń

• Koszty narzutów

na wynagrodzenia

• Koszty szkoleń

• Inne koszty pracy

Środki trwałe• Koszty amortyzacji

• Koszty serwisu

• Koszty IT

• Koszty energii

• Koszty utrzymania

powierzchni

Materiały i usługi•Koszty opakowań

• Koszty usług

transportowych

• Koszty ubezpieczeń

w trakcie transportu

• Koszty wyładunku

dostawa

dostawa

produktów

do klienta

popyt na czas

zasobów

popyt na czas

zasobów

popyt na wielkość

zuŜycia/koszty zasobów

Koszt 1 roboczogodziny Koszt 1 roboczogodzinyKoszt przypadający

na 1 dostawę

Łączny koszt

1 dostawy

Koszt jednostkowy

dostarczonego

produktu

Dział zbytu /sprzeda Ŝy





zakupy

i magazynowanie

materiałów

planowanie

i przygotowanie

produkcji

produkcja

magazynowanie

wyrobów

gotowych

dystrybucja

wyrobów

gotowych

uczestniczy

/ realizuje

Dział zakupów

uczestniczy

/ realizuje

Główny Technolog

uczestniczy

/ realizuje

Wydziały

produkcyjne

uczestniczy

/ realizuje

Magazyn

wyrobów

uczestniczy

/ realizuje

Dział zbytu

/ sprzedaŜy

Łączny koszt

1 zamówienia

Koszt jednostkowy

dostarczonego

produktu

uzgodnienie

zamówienia

i komunikacja

przyjęcie

zamówienia

kontrola

wiarygodności

finansowej

przygotowanie

zamówienia

/dostawy

dostawa

Łączny koszt

1 zamówienia

Koszt jednostkowy

dostarczonego

produktu

Łączny koszt

1 kontroli

Koszt jednostkowy

dostarczonego

produktu

Łączny koszt

1 zamówienia

Koszt jednostkowy

dostarczonego

produktu

Łączny koszt

1 dostawy

Koszt jednostkowy

dostarczonego

produktu



11

DWUMODUŁOWY MODEL ABC

© Tomasz Zieliński & Marek Masztalerz

WDRAśANIE ABC

© Marek Masztalerz

Zdefiniowanie zasobów i dostosowanie planu kont do zasobowego rachunku kosztów. Określenie nośników kosztów zasobów.11

22

33

Utworzenie słownika działań, mapowanie procesów. Określenie nośników kosztów działań.

WdroŜenie i parametryzacja odpowiednich narzędzi informatycznych.

Koszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w fiKoszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w firmach rmach zatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniającyzatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniających poniŜej 50 osób.ch poniŜej 50 osób.

Model ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% koszModel ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% kosztów.tów.

Model ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kModel ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kosztów. osztów. Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 30Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 30--200.200.

„Lepiej mniej więcej mieć rację, „Lepiej mniej więcej mieć rację, niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”

12

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ – KRZYWA WIELORYBA

© Marek Masztalerz

skumulowany zysk

produkty lub klienci uszeregowani wg malejącej zyskowności

zysk

potencjalny zysk

PROFILE KLIENTÓW WG KOSZTÓW OBSŁUGI

© Marek Masztalerz

Nie wymagają krótkich terminów dostawWymagają krótkich terminów dostaw

Nie wymagają duŜej częstotliwości dostawWymagają duŜej częstotliwości dostaw

Przewidywalne (planowane) terminy zamówieńNieprzewidywalne terminy zamówień

Standardowe warunki dostawSpecjalne warunki dostaw (miejsce dostawy, opakowanie, środki transportu)

Brak zmian w warunkach realizacji zamówieńZmiany w warunkach realizacji zamówień

Elektroniczne przetwarzania zamówieńRęczne (papierowe) przetwarzanie zamówień

Małe wsparcie przedsprzedaŜowe (lub jego brak)DuŜe wsparcie przedsprzedaŜowe (marketingowe, techniczne, sprzedaŜowe)

Brak wsparcia posprzedaŜowegoDuŜe wsparcie posprzedaŜowe (instalacja, szkolenia, gwarancje, serwis)

Zamawiają w duŜych ilościachZamawiają w małych ilościach

Zamawiają produkty standardoweZamawiają produkty niestandardowe, dostosowane do swoich potrzeb

Szybka rotacja zapasówWymagają utrzymywania wysokich zapasów

Płacą w terminiePrzekraczają terminy płatności

KLIENCI RENTOWNIKLIENCI RENTOWNIKLIENCI NIERENTOWNIKLIENCI NIERENTOWNI

13

KRZYWA WIELORYBA – przykład

© Marek Masztalerz

KRZYWA WIELORYBA – przykład

© Marek Masztalerz

14

ABC Case Study (1)

© Marek Masztalerz

Firma dystrybucyjna sprzedaje jeden produkt do 5 klientów.

Koszty logistyki są ujmowane w czterech MPK.

Koszty pośrednie są tradycyjnie rozliczane na klientów według wielkości sprzedaŜy (liczby jednostek logistycznych).

ABC Case Study (2)

© Marek Masztalerz

Przeprowadzamy kalkulację kosztów według tradycyjnego klucza i obliczamy zysk na klientach (tab. 3).

15

ABC Case Study (3)

© Marek Masztalerz

ABC Case Study(4)

© Marek Masztalerz

16

ABC Case Study(5)

© Marek Masztalerz

ABC Case Study (6)

© Marek Masztalerz

17

ABC Case Study (7)

© Marek Masztalerz

ABC Case Study (8)

© Marek Masztalerz

18

ABC Case Study (9)

© Marek Masztalerz

ABC Case Study (10)

© Marek Masztalerz

19

As easy as ABC?

© Marek Masztalerz

wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC oraz koszty aktualizowania modelu

subiektywna i kosztowna w oszacowaniu alokacja czasu zasobów zaangaŜowanych w procesy (ankiety i wywiady z pracownikami)

przeciąŜenie systemów informatycznych (miliardy danych), brak moŜliwości pełnej weryfikacji otrzymanych wyników ze względu na zbyt duŜą liczbę danych wejściowych oraz liczbę powiązańpomiędzy elementami modelu (zasobami, działaniami, obiektami)

trudności w utrzymaniu i aktualizowaniu modelu ABC w przypadku zmian przebiegu procesów lub zaangaŜowanych zasobów, pojawienia się nowych działań, zwiększenia zmienności i kompleksowości indywidualnych zamówień klientów

TIME-DRIVEN ABC – koncepcja

© Marek Masztalerz

1 Ustalanie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:

Ustalanie wielkości konsumpcji zasobów (czasu wykorzystania potencjału) przez działania niezbędne do wytworzenia produktów, realizacji usług czy obsługi klienta:

• ustalenie kosztów zasobów zaangaŜowanych w procesy (X),

• ustalenie rzeczywistego wykorzystania posiadanego potencjału (Y),

• ustalenie kosztu jednostki wykorzystywanego potencjału (X/Y)

• ustalenie normatywnego (standardowego) czasu wymaganego dla realizacji kaŜdego działania zamiast kaŜdorazowego zbierania informacji od pracowników na temat poświęconego przez nich procentu czasu pracy na realizację kaŜdego działania.

2

Najczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pNajczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pracy.racy.

Normy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniegoNormy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniego pomiaru.pomiaru.

20

TIME-DRIVEN ABC – koncepcja

© Marek Masztalerz

Uwzględnienie zróŜnicowania procesów i działań w modelu ABC:

• ustalenie czasu trwania wymaganego dla działań wpływających na zróŜnicowanie przebiegu procesów wytwarzania specjalnych produktów, obsługi specjalnych zamówień, przygotowania do wysyłki produktów w nietypowych opakowaniach lub nietypowym kanałem dystrybucji itd.,

• wbudowanie w model równań czasowych przebiegu nietypowych procesów i działań.

czas czas przetwarzania przetwarzania zamówieniazamówienia =

1010+ 5 {jeśli klient jest nowy}+ 5 {jeśli klient jest nowy}+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu+ 4 x liczba cen+ 4 x liczba cen+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}+ etc...+ etc...

3

TIME-DRIVEN ABC – korzyści

© Marek Masztalerz

łatwość i szybkość wdroŜenia,

łatwość integracji z systemami ERP wdroŜonymi w przedsiębiorstwie (pozyskiwanie danych do modelu kosztów),

niskie koszty i łatwość aktualizacji modelu,

łatwość skalowania w zaleŜności od potrzeb i rozmiarów przedsiębiorstwa,

łatwość wprowadzenia do modelu specyficznych cech niektórych zamówień, procesów, klientów i dostawców,

większa przejrzystość informacji na temat efektywności procesów i poziomu wykorzystania potencjału,

moŜliwość przewidywania przyszłego zapotrzebowania na zasoby wynikającego z przewidywanych zamówień klientów.

21

Case study AFROVITA (1) – wstęp

© Marek Masztalerz

Firma AFROVITA zajmuje się dystrybucją afrykańskich tabletek zdrowia Goupi-Koupi. Koszt nabycia 1 sztuki opakowania tabletek wynosi 13 zł a cena sprzedaŜy 25 zł.

W ciągu miesiąca firma sprzedała 10 000 opakowań tabletek ponad stu klientom, przy czym:

• apteka „Pod Łosiem” kupiła 180 opakowań,

• apteka „Biała Armia” kupiła 220 opakowań.

Koszty sprzedaŜy, ponoszone w Dziale Obsługi Klienta (DOK), wyniosły 24 000 zł. Tradycyjnie koszty te były rozliczane na klientów proporcjonalnie do przychodów ze sprzedaŜy.

Case study AFROVITA (2) – kalkulacja tradycyjna

© Marek Masztalerz

Ustalenie narzutu kosztów sprzedaŜy:

528 zł528 zł432 zł432 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA

9,6 %9,6 %Narzut kosztów

5 500 zł4 500 złPrzychody ze sprzedaŜy

Apteka

„Biała Armia”

Apteka

„Pod Łosiem”Wyszczególnienie

narzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŜynarzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŜy

= 24 000 / 250 000 = 9,6 %= 24 000 / 250 000 = 9,6 %

Rozliczenie kosztów sprzedaŜy na klientów:

22

Case study AFROVITA (3) – kalkulacja tradycyjna

© Marek Masztalerz

Przyjęty klucz nie róŜnicuje klientów pod względem rentowności, gdyŜ wszyscy klienci są obciąŜeni takim samym narzutem kosztów.

2 860 zł2 340 złWartość sprzedanych towarów

528 zł432 złKoszty klienta

2 112 zł1 728 złWynik finansowy

38,4 %38,4 %38,4 %38,4 %Rentowność sprzedaŜy

2 640 zł2 160 złMarŜa brutto


Apteka Apteka

„Biała Armia”„Biała Armia”

Apteka Apteka

„Pod Łosiem”„Pod Łosiem”WyszczególnienieWyszczególnienie

Case study AFROVITA (4) – załoŜenia ABC

© Marek Masztalerz

Po wdroŜeniu systemu ABC koszty sprzedaŜy są alokowane na działania wg jednego nośnika kosztów zasobów – czasu pracy poświęcanego na poszczególne działania (wg ankiet wśród pracowników), a następnie są rozliczane na klientów wg nośników kosztów działań.

6180Liczba reklamacji30 %

Obsługa reklamacji

78400Liczba zamówień20 %

Przetwarzanie zamówień

94250Liczba wizyt50 %

Wizytowanie klientów

Apteka Apteka „Biała Armia”„Biała Armia”

Apteka Apteka „Pod Łosiem”„Pod Łosiem”

OgółemOgółem

Liczba działań Liczba działań (wg nośników kosztów działań)(wg nośników kosztów działań)

Nośnik Nośnik kosztów kosztów działańdziałań

Nośnik Nośnik kosztów kosztów zasobówzasobów(% czasu)(% czasu)

DziałanieDziałanie

23

Case study AFROVITA (5) – kalkulacja ABC

© Marek Masztalerz

24 000 zł

7 200 zł

4 800 zł

12 000 zł

Koszty działańKoszty działań

x

80

400

250

Liczba działańLiczba działań

90,0030 %Obsługa reklamacji

x100 %RAZEM

12,0020 %Przetwarzanie zamówień

48,0050 %Wizytowanie klientów

Koszt działaniaKoszt działania% czasu % czasu DziałanieDziałanie

Ustalenie kosztów jednostkowych działań:

kosztykoszty# działań# działańkosztykoszty# działań# działań

xx

6

7

9

Apteka „Biała Armia”Apteka „Biała Armia”

xx

1

8

4

Apteka „Pod Łosiem”Apteka „Pod Łosiem”

378 zł378 zł

90 zł

96 zł

192 zł

540 złObsługa reklamacji

1 056 zł1 056 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA

84 złPrzetwarzanie zamówień

432 złWizytowanie klientów

Działanie

Rozliczenie kosztów działań na klientów:

Case study AFROVITA (6) – kalkulacja ABC

© Marek Masztalerz

Rentowność klientów w ABC jest zróŜnicowana, co wynika z róŜnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.


1 056 zł378 złKoszty klienta





Apteka Apteka


Apteka Apteka


24

Case study AFROVITA (7) – załoŜenia TDABC

© Marek Masztalerz

Firma rozwaŜa równieŜ moŜliwość wdroŜenia Time-DrivenABC. Metodą prób pomiarowych oszacowano przeciętny czas trwania poszczególnych działań.

75 minutObsługa reklamacji

55 minutPrzetwarzanie zamówień

140 minutWizytowanie klientów

Standardowy czas trwania Standardowy czas trwania 1 działania1 działania


Dział Obsługi Klienta zatrudnia 8 osób, z których kaŜda pracuje na pełen etat, tj. 8 godzin dziennie. Ustalono, Ŝe na wykonywanie działań objętych modelem ABC pracownicy mogą poświęcić w praktyce 85% czasu pracy. W miesiącu wypada przeciętnie 21 dni roboczych.

Case study AFROVITA (8) – kalkulacja TDABC

© Marek Masztalerz

Ustalenie wielkości zaangaŜowanych zasobów:

8 pracownik8 pracownikóóww

x 21 dni roboczych w miesix 21 dni roboczych w miesiąącucu

x 85% efektywnego czasu pracyx 85% efektywnego czasu pracy

x 8 godzin dzienniex 8 godzin dziennie

x 60 minut w godziniex 60 minut w godzinie

= 68 544 minuty dost= 68 544 minuty dostęępnego czasu pracy.pnego czasu pracy.

Ustalenie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:

24 000 z24 000 złł / 68 544 minuty = 0,35014 z/ 68 544 minuty = 0,35014 złł/min./min.

25


© Marek Masztalerz

Ustalenie stopnia wykorzystania zasobów:

x

80

400

250

Liczba Liczba

działańdziałań

6 000 minut75 min./dział.Obsługa reklamacji

63 000 minut63 000 minutxRAZEM

22 000 minut55 min./dział.Przetwarzanie zamówień

35 000 minut140 min./dział.Wizytowanie klientów

Standardowy czas Standardowy czas trwania działańtrwania działań

Standardowy czas Standardowy czas 1 działania1 działania


Stopień wykorzystania zasobów jest równy:

63 000 / 68 544 = 91,9 %, 63 000 / 68 544 = 91,9 %,

co oznacza, co oznacza, ŜŜe 8,1 % zasobe 8,1 % zasobóów jest (?) niewykorzystane !w jest (?) niewykorzystane !

Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć na podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDna podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDABC?ABC?


© Marek Masztalerz

x

80

400

250

Liczba Liczba działańdziałań

x

0,35

0,35

0,35

Stawka Stawka kosztówkosztów

x

26,26

19,26

49,02

Koszt Koszt działaniadziałania

2 101 zł75Obsługa reklamacji

22 059 zł22 059 złxRAZEM

7 703 zł55Przetwarzanie zamówień

12 255 zł140Wizytowanie klientów

Koszty Koszty działańdziałań

Czas Czas działaniadziałania


Ustalenie kosztów działań:

Koszty niewykorzystanych zasobów są równe:

24 000 24 000 –– 22 059 = 1 941 z22 059 = 1 941 złł, ,

co stanowi 1 941 / 24 000 = 8,1 % kosztco stanowi 1 941 / 24 000 = 8,1 % kosztóów.w.

Tylko koszty uzasadnione w kwocie 22 059 zł zostaną rozliczone nTylko koszty uzasadnione w kwocie 22 059 zł zostaną rozliczone na klientów. a klientów. Kwota 1 941 zł obciąŜy koszty niewykorzystanego potencjału.Kwota 1 941 zł obciąŜy koszty niewykorzystanego potencjału.

26


© Marek Masztalerz

26,26

19,26

49,02

Koszt działaniaKoszt działania

Obsługa reklamacji

Przetwarzanie zamówień

Wizytowanie klientów


Jednostkowe koszty działań:

kosztykoszty# działań# działańkosztykoszty# działań# działań

xx

6

7

9

Apteka „Biała Armia”Apteka „Biała Armia”

xx

1

8

4

Apteka „Pod Łosiem”Apteka „Pod Łosiem”

376,42 zł376,42 zł

26,26 zł

154,08 zł

196,08 zł

157,56 złObsługa reklamacji

733,56 zł733,56 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA

134,82 złPrzetwarzanie zamówień

441,18 złWizytowanie klientów


Rozliczenie kosztów działań na klientów:

Koszty działań są Koszty działań są ustalone w oparciu ustalone w oparciu

o standardy (normy) o standardy (normy) a nie ankiety!a nie ankiety!


© Marek Masztalerz

Rentowność klientów w TDABC jest zróŜnicowana, co wynika z róŜnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.


734 zł376 złKoszty klienta





Apteka Apteka


Apteka Apteka


27

Case study AFROVITA (13) – porównanie wyników

© Marek Masztalerz

- z ł

200 zł

400 zł

600 zł

800 zł

1 000 zł

1 200 zł

Apte ka "Pod Łosie m" Apte ka "Bia ła Armia"

Kalkulac ja tradycyjna

Kalkulac ja ABC

Kalkulac ja TDABC

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Kalkulac ja tradycyjna Kalkulac ja ABC Kalkulac ja TDABC

Apteka "Pod Łos iem"Apteka "Biała Armia"

Czujesz niedosyt? Przeczytaj to!

© Marek Masztalerz

R.S. R.S. KaplanKaplan, R. , R. CooperCooper

ZARZZARZĄĄDZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNODZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNOŚŚCICIĄĄ

KsiKsiąŜąŜka twka twóórcrcóów koncepcji ABC. Lektura obowiw koncepcji ABC. Lektura obowiąązkowa dla oszkowa dla osóób zainteresowanych b zainteresowanych tematem rachunku koszttematem rachunku kosztóów dziaw działłaańń. Liczne odniesienia do praktyki. Pr. Liczne odniesienia do praktyki. Próócz kwestii cz kwestii kalkulacji poruszane skalkulacji poruszane sąą rróówniewnieŜŜ sprawy zarzsprawy zarząądzania kosztami dziadzania kosztami działłaańń (ABM).(ABM).

R.S. R.S. KaplanKaplan, S.R. , S.R. AndersonAnderson

RACHUNEK KOSZTRACHUNEK KOSZTÓÓW DZIAW DZIAŁŁAAŃŃ STEROWANY CZASEMSTEROWANY CZASEM

KsiKsiąŜąŜka twka twóórcrcóów koncepcji TD ABC. Mow koncepcji TD ABC. MoŜŜna czytana czytaćć bez uprzedniej znajomobez uprzedniej znajomośści ci klasycznego modelu ABC. Druga poklasycznego modelu ABC. Druga połłowa ksiowa ksiąŜąŜki to dogki to dogłęłębne studia konkretnych bne studia konkretnych przypadkprzypadkóów wdrow wdroŜŜenia TD ABC w amerykaenia TD ABC w amerykańńskich przedsiskich przedsięębiorstwach.biorstwach.

T.M. T.M. ZieliZielińńskiski

ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACHODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH

Autor ksiAutor ksiąŜąŜki jest zaki jest załłooŜŜycielem poznaycielem poznańńskiej firmy ABC Akademia, zajmujskiej firmy ABC Akademia, zajmująącej sicej sięęprojektowaniem i wdraprojektowaniem i wdraŜŜaniem ABC. Ksianiem ABC. KsiąŜąŜka napisana z perspektywy praktyka. ka napisana z perspektywy praktyka. Czyta siCzyta sięę jak powiejak powieśćść. Wada: brak z. Wada: brak złłooŜŜonych przykonych przykłładadóów liczbowych.w liczbowych.

Documents

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ