Qualeimpresa Maggio-Giugno 2009

Ripartiamo dalla FormazioneRoberto Re: per combattere la crisi bisogna puntare all’eccellenza managerialeCome comunicare l’UniversitàSDIPA: la Scuola di Direzione per le Imprese e la P.A.ABRUZZO: DOPO IL FATIDICO 6 APRILE… LA SVOLTALE ISTITUZIONI SONO COME LE FORTEZZE, RESISTONO SE È BUONA LA GUARNIGIONEDA NEW YORK L’ESPERIENZA DI FILIPPO BOLAFFII GIOVANI E L’ARTE:11 OPERE RACCONTANO

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Benvenuti in I3P!di Laura Tessera Chiesa

Componente Comitato Redazione Qualeimpresa

Se hai un’idea imprenditoriale che ti gira per la testa, prova a sottoporcela, ti aiuteremo arealizzarla.

L’Incubatore Imprese Innovative del Politecnico diTorino è oggi il principale incubatoreuniversitario Italiano, ed è uno dei maggiori a

livello Europeo. È una Società consortile per azioni senza fini di lucro,costituita da Politecnico di Torino, Provincia di Torino,Camera di Commercio di Torino, Finpiemonte,Fondazione Torino Wireless e Città di Torino. Accoglieimprese start-up a elevato potenziale di crescita,fondate sia da ricercatori accademici sia da

imprenditori esterni al mondo universitario.I3P nasce nel 1999 da un’idea di Vincenzo Pozzolo,Professore Ordinario presso il Dipartimento diElettronica del Politecnico di Torino e dell’Ing. MichelePatrissi, Direttore di Corep, il Consorzio per la Ricercae l’Educazione Permanente di Torino. L’ipotesiprogettuale alla base di I3P è la volontà di generarenuova imprenditoria ad alta intensità di conoscenza,traendo vantaggio dal rapporto con il Politecnico edalla sua capacità di catalizzare e stimolare iniziative

RIPARTIAMO DALLA FORMAZIONE

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progettuali di frontiera. Marco Cantamessa, Presidente eAmministratore Delegato di I3P,racconta a noi Giovani Imprenditori ilfunzionamento dell’incubatore, chein quasi dieci anni ha aiutato acrescere oltre 100 imprese,ospitandole nelle sedi delPolitecnico, fornendo consulenzastrategica e tecnica, e favorendo illoro incontro con investitori, partnere clienti.Esiste una selezione, ProfessorCantamessa, per essere ammessiall’incubatore? Innanzitutto, l’incubatore aiutachiunque voglia creare un’impresache abbia una forte base tecnologicao di conoscenza: studenti, ricercatorie docenti del Politecnico o degli EntiPubblici di ricerca, ma anchepersone esterne al mondo dellaricerca pubblica, così come altreaziende interessate a creare unospin-off traendo vantaggio dallavicinanza con i laboratori delPolitecnico. Per entrarenell’incubatore, le imprese devonodimostrare di saper sviluppareprogetti con un contenutotecnologico adeguato e unsignificativo potenziale di crescita. Infase di analisi preliminare, si


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presenta la propria idea di impresa, e poi si giunge alla stesura di unbusiness plan completo. L’analisi del progetto imprenditoriale avviene inbase a tre tipologie di parametri: il parametro tecnico, per esaminare ilcontenuto innovativo e la fattibilità dell’idea; quello di business, pervalutarne il potenziale di crescita e l’attrattività commerciale; infine, lacompletezza e la maturità del team imprenditoriale. Come avviene l’analisi dei business plan?Il business plan viene in genere steso con il supporto di un tutor I3P,con il quale viene fatta l’analisi del contesto generale in cui si inseriscel’attività imprenditoriale, la definizione del modello di business, l’analisidella concorrenza e del mercato, la definizione del piano di marketing,la definizione della struttura operativa e di governance dell’impresa, e lapianificazione economico-finanziaria. I business plan così preparativengono sottoposti all’approvazione di un Comitato di valutazione,composto da imprenditori, venture capitalist, docenti ed economisti,che ne valutano la fattibilità tecnica ed economica. Se il giudizio èpositivo, la start-up potrà entrare nell’incubatore. In questa fase, il tutoraccompagna il neo imprenditore nella messa a punto di tutti gli aspettioperativi, tra cui la ricerca e la scelta delle fonti di finanziamento piùopportune, tra business angel, fondi di venture capital, e creditobancario; l’eventuale completamento del management team, facendoricorso al Network di I3P. Per dare qualche statistica, ogni annoraccogliamo 150 idee d’impresa, esaminiamo nel dettaglio 50 businessplan, e ammettiamo circa 15 nuove imprese. Che tipo di sviluppo viene proposto alle imprese incubate? I costi deiservizi sono elevati?La formazione imprenditoriale rientra in tutte le fasi del percorso e hal’obiettivo di stimolare la predisposizione degli aspiranti imprenditori aentrare nel ruolo, portando il team ad acquisire una maggiore familiaritàcon la cultura di impresa e con il “mestiere” dell’imprenditore. Gliimprenditori vengono aiutati in questo da diverse figure: oltre ai tutor, dicui ho già parlato, da imprenditori e manager che fungono da “mentori”,da una rosa di professionisti attentamente selezionata (commercialisti,esperti in proprietà intellettuale, ecc.) e che opera convenzioni moltovantaggiose per le imprese, e anche da team di studenti di IngegneriaGestionale del Politecnico di Torino. Grazie a un accordo, le nostreimprese diventano anche automaticamente socie dell’UnioneIndustriale e godono, pertanto, di tutti i servizi offerti dall’associazione,il che costituisce un altro grande aiuto per lo sviluppo dell’impresa. Icosti sono assolutamente sostenibili, con un canone che comprendetutti i servizi (consulenziali, logistici, finanziari, di networking, etc). Partedi questo canone può, poi, essere sostituita concordando con I3P unapercentuale del fatturato del IV e V anno. Le aziende possono anchescegliere di usufruire dei soli servizi a valore aggiunto, e non dei servizilogistici (“incubazione virtuale”). Il supporto di I3P alle imprese incubateè limitato temporalmente e dura al massimo 3 anni ( 1 opzionale),dopodiché l’impresa deve diventare indipendente.Oggi, si parla di difficoltà a reperire i finanziamenti per le impresenascenti soprattutto se avviate da Giovani Imprenditori. I3P comeaffronta l’aspetto Financing?Forniamo supporto nella definizione della strategia di finanziamento,l’accesso a misure di sostegno alla creazione di impresa gestite daenti e istituzioni locali, creiamo rapporti preferenziali con gli istituti

Marco Cantamessa

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bancari per l’ottenimento di condizioni vantaggiose sulcredito. Per esempio, le imprese da noi incubatepossono ottenere sino a 100.000 Euro difinanziamento senza garanzie reali, e stiamo lavorandoaffinché vengano messi a loro disposizione ulterioristrumenti. I3P crea anche collegamenti con investitoriprivati (Business Angel e fondi di Venture Capital) epartecipa a Piemontech, un fondo regionale di pre-seed, ed è anche la sede del “Polo Italiano delVenture Capital” una struttura che riunisce a Torino 16fondi early-stage italiani e internazionali. Nel 2008,abbiamo aiutato le nostre start-up a reperire 1 milionedi Euro di capitale di rischio a livello di seed financing.Quest’anno, nonostante le difficoltà dovute alla crisieconomica, dovremmo riuscire ad aumentareulteriormente questo dato.Potrebbe dirci qualche nome di azienda nata grazieall’Incubatore?Electro Power Systems Srl, per esempio, ha vinto ilPremio Nazionale dell’Innovazione nel 2005, lacompetizione che mette in gara i migliori businessplan. Da allora, si è affermata nel settore dei sistemi acelle a combustibile per la business continuità. Nel2007, ha concluso un importante accordo diinvestimento con il primario fondo italo-francese diventure capital 360° Capital Partners, ha di recenteaperto un nuovo stabilimento in Val d’Aosta, ed è oggifocalizzata sul proprio sviluppo internazionale. Insiemea imprese “di prodotto”, come Electro Power Systems,che si trovano avviate su percorsi di crescita moltorapida, abbiamo anche realtà orientate al mondo deiservizi, con una crescita graduale ma continua. Cito,per esempio, due realtà che operano nel campo ICT, eche sono anche assai attive in ambito Confindustriale,come Sicurante Srl e Trim Srl, che è stata una delleprime aziende dell’Incubatore.Come vede, Professor Cantamessa, il futurodell’Incubatore? Qual è la sua opinione conclusiva ?Vedo delle buone prospettive, un crescente interesseda parte di tanti attori che compongono il nostro“ecosistema”, e una grande attenzione dei giovani chevogliono fare impresa. L’incubatore stesso è ancheun’azienda sana, con un bilancio in utile e un fatturatoche proviene per un terzo dalle imprese, mentre laparte restante deriva dalla partecipazione a progettiregionali, nazionali ed europei. Grazie al meccanismodell’”incubazione virtuale”, abbiamo iniziato a operaresul territorio regionale, ma stiamo anche esplorando lapossibilità di lavorare a più vasto raggio, in partnershipcon entità simili alla nostra sia in Italia che all’estero.Sicuramente, auspico che i frutti ottenuti in questianni, in termine di creazione di imprese e di posti dilavoro, portino gli enti pubblici a continuare a

supportare le iniziative di incubazione d’impresa chesi sono dimostrate capaci di portare a risultatitangibili. Allo stesso tempo, noto che la politicaindustriale italiana è abbastanza attenta al tema dellacreazione d’impresa, ma ben poco alla sua crescita.Oggi, le start-up di maggior successo, che potrebberopotenzialmente godere di tassi di crescita “a tre cifre”,rischiano seriamente di venir frenate dai molti fattorinegativi che caratterizzano il nostro Paese, e che benconosciamo. Oppure, si rischia che finiscano per“trapiantarsi” all’estero, impoverendo così la nostraeconomia, e privando il sistema industriale di quelleche saranno probabilmente le grandi imprese delfuturo. Penso che, in un momento di grave crisi comequello che stiamo vivendo, la politica dovrebbesoprattutto gettare le basi affinché le imprese che“hanno i numeri” per guidare la ripresa, lo possanofare davvero quando sarà ora.

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IMPRESE PER SETTORI (Gen. 09)*

* In 10 anni di attività dalla costituzione a oggi,104 le neo-imprese che sono state ospitate,65 le aziende che hanno concluso il periododi incubazione e sono uscite da I3P, 6 le im-prese che hanno chiuso la propria attività, 10le imprese in preincubazione, 542 gli addettiche lavorano complessivamente nelle aziende,1.057 le idee di impresa raccolte in 9 edizionidella Start Cup, 358 business plan supportatinello sviluppo.

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Management Game: chi sarà il campione?di Alvise Biffi

Consigliere Giovani Imprenditori Assolombarda

Basilicata, Calabria, Campania, Lombardia, Piemonte, Puglia e Veneto. Le Regioni chehanno partecipato alla 1° edizione. 3.392 gli studenti di 88 Istituti Scolastici, che hannoamministrato 848 aziende virtuali. Un gioco per avvicinare i ragazzi alla realtà e alla mentalità imprenditoriale, permettendo loro di sperimentare l’emozione di gestire un’impresa.

La prima edizione Nazionale del ManagementGame organizzato dai GI con il supportotecnico di CESIM ha visto “scontrarsi” 88 istituti

di Basilicata, Calabria, Campania, Lombardia,Piemonte, Puglia e Veneto.3.392 studenti di IV superiore, divisi in CdA di 4elementi ciascuno, hanno amministrato 848 aziende“virtuali” confrontandosi nel mercato della telefoniamobile con una competizione serratissima.La competizione, come il mercato, premia solo lemigliori aziende e gli amministratori più capaci si

stanno preparando per conquistare la leadership dimercato nella finale nazionale del game.Il Management Game si è confermato uno splendidostrumento per avvicinare i ragazzi alla realtà e allamentalità imprenditoriale, permettendo loro disperimentare l’emozione di gestire un’azienda.Per la prima volta tra i banchi non serpeggiava latensione per l’interrogazione o per il compito inclasse; l’adrenalina scorreva veloce per superareimprevisti e problemi con le risorse a disposizione,per prendere decisioni in tempi stretti, per valutare


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quali strategie impostare persuperare i competitor con l’obiettivodi raggiungere la leadershipmassimizzando il valore perl’azionista! Può sembrare banale, ma soprattuttoper un imprenditore abituato a vivererealmente l’azienda non sempre èfacile capire come funziona ilManagement Game: com’è possibilecondensare in modo realistico treanni d’impresa in tre ore disimulazione?Per Andrea Pasquali, responsabilenazionale Management Game,“affidandosi alla CESIM che da annieffettua formazione ad alto livello perle aziende a livello mondiale ilsuccesso è garantito! La simulazioned’azienda è affascinante per i ragazziperché li coinvolge direttamentenella gestione dell’azienda e loro sirendono conto di come le loro azionideterminino i risultati. Sono attori eprotagonisti veri”.“I ragazzi competono per unobiettivo preciso - ci spiega SabrinaMerletti, responsabile per laLombardia - massimizzare il valorecumulato dell’azionista. L’obiettivo èperò molto complesso poiché ilpercorso da completare prevede unaserie di decisioni assolutamente nonsemplici e immediate. Gli azionisti diqueste aziende, benché virtuali,devono confrontarsi con problemi enecessità che quotidianamentedeterminano e impattano sullaprogressione o regressione deiprofitti. Sono state strutturate settemacro aree che determinano questorisultato. L’analisi del mercato e lastima della domanda permettono lasequenza e l’intero iter di svilupposul quale e verso il quale procedere,puntando sulla decisione più adattain finanza, produzione, marketing,logistica, ricerca e sviluppo. Altermine, un report conclusivoconvoglia e analizza in dettaglio ognidecisione presa dai ragazzi e, diconseguenza, dall’azienda e ilrisultato complessivo di tale sintesi


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determina il migliore”. I ragazzi hanno accettato senza timore la sfidavivendo con grande entusiasmo il game, in molti casi superando leattese dei loro “padrini e madrine” confindustriali.Vincenzo Portaccio, Presidente GI Lecce e padrino di una delle scuolefinaliste, testimonia: “Man mano che si procedeva nelle varie fasi delgioco all’entusiasmo e all’interesse iniziale si è affiancata una sempremaggiore familiarità, da parte dei ragazzi, con quelle che sono ledinamiche del mondo dell’impresa. Hanno preso confidenza conconcetti legati agli investimenti in ricerca e sviluppo, alladeterminazione dei prezzi di vendita, all’importanza delle quote dimercato. Le occasioni di incontro-conoscenza con i ragazzi sono poirisultate così interessanti che abbiamo colto l’occasione perpromuovere e realizzare una serie di visite anche in altri IstitutiScolastici non partecipanti al Management Game. Ne sono scaturiteoccasioni importantissime in cui presentare agli studenti il mondo delle

Vincenzo Nasi. “I ringraziamenti da fare sono numerosi esono certo di non scontentare nessuno, ringraziando tuttiindistintamente, con due piccole eccezioni: un grazie particolare al nostro Presidente Federica Guidi, che hapermesso la partenza ‘in volata’ del progetto, e agli amicidi Brescia, scintilla originaria dell’iniziativa”.

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imprese con i suoi valori, per raccontare loro la storiadelle nostre imprese e per arricchire la nostraconoscenza dei futuri imprenditori”. AnnamariaCarbone, responsabile per la Basilicata e madrina diun’altra scuola finalista aggiunge: “I ragazzi lucanihanno risposto con entusiasmo, partecipazione egrande curiosità al Management Game, bencomprendendo che non si trattava di un mero gioco,ma di un’opportunità di formazione e orientamento,attraverso simulazioni e applicazioni pratiche distrumenti gestionali. Le tre scuole che hannopartecipato, infatti, si sono ‘scontrate’ mettendo incampo i valori fondamentali di ogni impresa: lavoro disquadra, collaborazione e competizione nella suaaccezione positiva. Il gioco ha permesso loro diconfrontarsi concretamente con le difficoltàdell’impresa e le gratificazioni per i successi aziendali.Come GI e madre di due ragazzi, ritengofondamentale che l’impresa entri nelle scuole, dandoagli studenti l’opportunità di conoscere già tra i banchidi scuola la cultura d’impresa. Nessuna paura epreoccupazione, dunque. Anzi, i ragazzi dell’IstitutoCommerciale Geometri di Bernalda (MT), vincitoridella finale regionale, non vedono l’ora di ‘sfidare’ ivincitori delle altre Regioni e rimettersi in gioco!”.L’accesa partecipazione sia di studenti che diimprenditori che di professori dimostrano senzadubbio il successo di questa iniziativa.Vincenzo Nasi, Vicepresidente Nazionale dei GiovaniImprenditori per Università-Scuola-Formazione, èmolto soddisfatto dei risultati di questo primoesperimento anche perché il progetto è partito adanno scolastico abbondantemente iniziato, e quindil’organizzazione ha fatto un bel recupero. “È vero,siamo partiti un po’ in ritardo ma grazie all’impegnodei Comitati Regionali e delle territoriali coinvolte,nonché alla disponibilità dei professori delle scuoleche hanno aderito all’iniziativa, siamo riusciti a

superare le aspettative. I ringraziamenti da fare sononumerosi e sono certo di non scontentare nessuno,ringraziando tutti indistintamente, con due piccoleeccezioni: un grazie particolare al nostro PresidenteFederica Guidi, che ha permesso la partenza ‘involata’ del progetto, e agli amici di Brescia, scintillaoriginaria dell’iniziativa. Il prossimo anno, cominciandocon il giusto anticipo, siamo certi di portare risultati dipartecipazione ancora maggiori e stiamo ancheragionando di estendere la stessa competizione aglistudenti delle Università”. Ad Andrea Pasquali, inqualità di responsabile nazionale, chiediamo diproporre uno spot per il prossimo anno. E se vogliamocoinvolgere tutte le Regioni e un numero ancoramaggiore di studenti come dobbiamo muoverci noiimprenditori? “Il mio consiglio - suggerisce Pasquali -è iniziare da subito a far conoscere il progetto nellescuole per anticipare le scadenze burocratiche.Secondo me, lo slogan migliore per presentare ilgioco è: oggi è un gioco ma domani potrebbe essereuna realtà, diventa anche tu imprenditore!”.

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Sabrina Merletti, Anna Maria Carbone, Vincenzo Portaccio e Andrea Pasquali

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Come comunicare l’Universitàdi Rita Santarelli

Vicepresidente Esecutivo Luiss

Informare lo studente fornendo al tempo stesso gli elementi e gli strumenti attraverso iquali lui possa comunicare con l’Università, in modo da rendere massimo il ritorno, agli effetti della comunicazione, presso il marketing e l’immagine dell’Università. Gli studenti, e più di loro gli ex studenti, saranno i migliori testimonial dell’Ateneo, attraverso un sistema di incontri e di rete che privilegi lo scambio di informazioni.

Negli ultimi tre anni gli investimenti in marketing ecomunicazione universitaria sono aumentati dicirca il 150%, tendenza confermatasi nel corso

del 2008 con una crescita nei primi sei mesi di quasi il50% rispetto al primo semestre 2007. Sono questi i datiche caratterizzano la nuova intraprendenza delleUniversità italiane, pubbliche e private, non tanto nelcomunicare per “vendere”, ma piuttosto per faraumentare la consapevolezza di chi deve scegliere e peraiutare gli indecisi a non perdersi nella giungla deipercorsi universitari. In questo quadro, può la“comunicazione d’Ateneo” dirsi come l’anima dell’Ateneostesso, in quanto finalizzata a offrire consapevolezza a

determinati target (di studenti e famiglie) in riferimento aprecisi prodotti (di formazione e ricerca)? E, ancora, puòil “prodotto universitario” essere assoggettato alle regoledel marketing, laddove la qualità del servizio è partecostitutiva del servizio stesso? Il piano di marketing ecomunicazione più utile e funzionale a una Universitànon può rispondere – a mio avviso – che a due preciseaspettative: come vorrei che fosse formato lostudente/laureato della mia Università per capacità,conoscenze e abilità; come debbo orientare e svilupparela didattica e la ricerca dell’Università stessa perché siaformato in questo modo. Non vi può essere marketing,infatti, senza prodotto, senza target di riferimento e


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senza strumenti per comunicare chela mia Università ha quel prodotto. Aldi fuori di ciò si può fare soltanto della“pubblicità”! Questo percorso èfinalizzato a individuare a monte e avalle del percorso formativo chi puòvenire a studiare, ad esempio, allaLuiss Guido Carli (domanda) e perquali sbocchi/target formarlo (offerta),al fine di organizzare di conseguenza,l’incontro tra domanda e offerta eprodurre così sviluppo del territorioattraverso il trasferimento diconoscenza. Con ciò introducendo,ciascuna Università, perdifferenziazione e per specializzazione,un proprio valore aggiunto che, nelcaso della Luiss, è la formazione diuna classe dirigente - per le imprese,le P.A. e la ricerca - dotata di culturad’impresa, cultura critica e quindiliberale, di senso etico e perciò prontaall’assunzione di responsabilità. In altritermini, in un contesto caratterizzatodalla competizione tra territori, lacompetizione passa sempre più dalleUniversità: cioè dagli spazi attrezzati estrutturati di eccellenza, innovazione econoscenza. Concorrenza traUniversità significherà innanzituttocapacità di attrarre da altre Regioni esoprattutto da altri Paesi studentieccellenti, docenti eccellenti,ricercatori eccellenti. L’azione delleUniversità verso i mezzi dicomunicazione (stampa, tv, internetecc.) è in questo quadro sì strategica,ma non esclusiva. Poiché stampa, tv, einternet sono innanzitutto la “cassa dirisonanza” dei giudizi e dellevalutazioni dei target di riferimentodelle Università stesse (pubblicaopinione, giovani, famiglie, istituzioni,organizzazioni produttive, sistemauniversitario e della ricerca ecc.). Inconseguenza di ciò l’azione sullastampa e sull’immagine assumonorilevanza soprattutto per la diffusionedi dati e contenuti (cioè di fatti) ecome ricaduta e completamento di unprocesso di precedenti interventi dimarketing, lobbying, comunicazioneecc. diretti a promuovere il


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posizionamento ottimale dell’Ateneo: non solo verso gli studenti ma versola comunità tutta. In questi ultimi anni, sottolineavo all’inizio, le Universitàitaliane hanno acquisito maggiori professionalità e strumenti dicomunicazione propri del mondo delle imprese. Ma la cultura internaprevalente dei nostri Atenei è rimasta, nel profondo, ancoraautoreferenziale e refrattaria alla valutazione e al confronto. La “rivoluzioneculturale” che dobbiamo compiere in questo campo - se non altro perchésistemi accademici più competitivi del nostro (Usa, Nord Europa e presto…Cina) l’hanno già compiuta o… la stanno per compiere - riguarda leconseguenze del processo di rinnovamento universitario, in termini dimaggiori diversificazione e specializzazione, sulle attività di comunicazionee marketing delle Università. Tra i cambiamenti più rilevanti figurano lacentralità della comunicazione a supporto della gestione politicadell’Università per governare il cambiamento; programmi di comunicazioneannuali e pluriennali capillari e diffusi; il benchmarking sistematico con tuttii principali sistemi universitari europei e internazionali e, infine, ilripensamento del modello organizzativo attraverso il quale gli Ateneioperano, migliorando sia le relazioni interne che la comunicazione esterna.Con due obiettivi, che chiariscono le funzioni e le priorità del modernomarketing universitario: rendere più accessibile e comprensibile l’approccioalla struttura universitaria da parte degli studenti, che sono i “clienti primari”,la ragion d’essere e la sostanza stessa dell’Università; incrementare emigliorare le relazioni tra gli Atenei, valorizzando il ruolo chiave svolto dalleUniversità l’innovazione e lo sviluppo della società in cui operano. Ma, più ingenerale, il marketing e la comunicazione di una Università sono ilmarketing e la comunicazione di una “azienda” che oltre a vendere lapromessa di un servizio, realizza e gestisce una comunità formata daindividui autoselezionatisi e selezionati. Solo questo approccio puòconsentire di essere Università di qualità, credibile perché promuove unacomunità della conoscenza capace di capitalizzare il valore immateriale delproprio patrimonio: gli studenti. Il punto chiave è allora: quale finalità vieneeffettivamente percepita dai soggetti della nostra campagna dicomunicazione? Proprio a tal fine la comunità degli studenti deve essereattivata per costituire una rete di informazione per il management el’accademia, con il vantaggio di essere un bacino di utenti coincidente conil campione. Per ottenere il massimo risultato dagli obiettivi proposti,occorre soffermarsi sull’identificazione delle variabili che qualificano lemotivazioni dello studente a far parte di una comunità e su due tra esse inparticolare: l’interesse ad accedere a determinate informazioni e ildesiderio di partecipare a un sistema di relazioni sociali. È solo sulla basedelle due dimensioni, quella partecipativa e quella informativa, che èpossibile identificare le diverse modalità di reazione a una comunicazioneappropriata. La gestione di un sistema di comunicazione come quello cheho qui ipotizzato è, in conclusione, a ciò ispirata: comunicare con lostudente fornendo al tempo stesso gli elementi e gli strumenti attraverso iquali lo studente possa comunicare con l’Università, in modo da renderemassimo il ritorno, agli effetti della comunicazione, presso il marketing el’immagine dell’Università. Gli studenti, e più di loro gli ex studenti, saranno imigliori testimonial dell’Ateneo, attraverso un sistema di incontri e di reteche privilegi lo scambio di informazioni. Il posizionamento strategicodell’Università non potrà che risultare uguale, in questo modo alla sommadei posizionamenti dei singoli studenti.

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“Il nostro impegno è totale nei confronti delle persone e delle organizzazioni con cui lavoriamo, nell’aiutarle a raggiungere i loro

obiettivi più ambiziosi e sviluppare al massimo il potenziale che hanno adisposizione. Risultati è indubbiamente la parola chiave del nostro lavoro.Risultati che vanno perseguiti, a maggior ragione, in tempi difficili come

quello che stiamo vivendo, senza lasciarsi intimorire”. Roberto Re, Presidente HRD Training Group.

Sviluppare il proprio potenziale: investire in formazione per uscire dalla crisi

di Mimmo Lobello

Componente Comitato Redazione Qualeimpresa


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“Per uscire dalla crisioccorre investireanzitutto su sé stessi”:

questo il messaggio lanciato daRoberto Re, Presidente di HRDTraining Group, organizzazioneleader nella formazionecomportamentale e motivazionalee nei corsi di crescita personale.Celebre coach e formatore eautore dei best seller “Leader di testesso” e “Smettila di incasinarti!”,Roberto Re è considerato uno deimassimi esperti europei dileadership e results management.Il progetto con il quale il suopercorso è partito, più di 20 annifa, si è concretizzato nellastrutturazione di HRD TrainingGroup, una tra le principali realtànel mercato della formazioneitaliana. Nell’ultimo anno RobertoRe ha rafforzato l’attivacollaborazione con il tessutoaziendale italiano e ha avuto ilpiacere di lavorare con il sistemaconfindustriale, grazie anche aiprogetti formativi finanziati daFondirigenti a Roma, Torino,Milano, Vicenza e Mantova e agliinterventi formativi nelle territorialidi Confindustria di Legnano,Pescara, Rovigo e Verona.A Legnano, Franco Massari,Presidente dei GI, ha affidato adHRD Training Group il compito distrutturare un percorso formativoche avesse l’obiettivo di svilupparela leadership personale e la

comunicazione interpersonaledegli imprenditori e manager delleimprese associate. Particolare rilievo nell’anno appenatrascorso hanno assunto gliinterventi formativi effettuati per laterritoriale di Mantova, ideati peraffrontare la situazioneparticolarmente impegnativa che laprovincia sta vivendo: il programmadi coaching e results managementper gruppi di lavoro aziendali“Team to Results” e il percorso“Master in Leadership”. Questiprogetti si sono rivelati difondamentale importanza per lenumerose aziende del mantovanoche ne hanno usufruito così comericordato da Luciano Giol, Gruppo

Marcegaglia, “la frequenza diquesti corsi mi ha permesso dirimuovere completamente gliostacoli al cambiamento personale

“Da Manager a Leader” è l’iniziativa promossa da HRD Training Group che più di tutte ha fatto parlare di sé. Il 17 e18 febbraio oltre 600 tra dirigenti e imprenditori delle maggiori imprese italiane hanno partecipato a Roma alprimo evento formativo “anticrisi”. Il messaggio trasmesso aipartecipanti è stato forte e chiaro: la prima misura per combattere la crisi è puntare all’eccellenza manageriale.

Molte persone hanno un fortepotenziale e capacità immenseche spesso non vengono utilizzate, anche perché nessuno insegna loro comefarlo. Il manager di oggi deveessere leader e il leader deveessere manager, coniugando le classiche funzioni di gestionedel management e quelle dimotivazione e di vision del leader naturale.


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e aziendale, cosa che oggi si concretizza nella guida di Marcegaglia China,e di imparare a pianificare in modo strutturato e a coinvolgere appieno imembri del team nel raggiungimento dei grandi obiettivi del nostro gruppo”e da Stefano Bondioli, Presidente GI Mantova, “le strategie formative non sisono rivolte solo allo sviluppo pratico di competenze, peraltro fondamentali,ma anche alla trasmissione dell’entusiasmo e dell’energia necessari arealizzare veri cambiamenti, indispensabili nel tessuto economico dellanostra provincia”. È tuttavia “Da Manager a Leader” l’iniziativa promossa daHRD Training Group che più di tutte ha fatto parlare di sé: il 17 e 18 febbraiooltre 600 tra dirigenti e imprenditori delle maggiori imprese italiane hannopartecipato a Roma al primo evento formativo “anticrisi”. Il messaggiotrasmesso ai partecipanti alla convention è stato forte e chiaro: la primamisura per combattere la crisi è puntare all’eccellenza manageriale. Oggiessere manager non basta più, bisogna diventare leader. E la leaderships’impara. A guidare i lavori della due giorni del seminario è stato RobertoRe, affiancato da trainer e testimonial di rilievo internazionale, come ilconsigliere economico di Sarkozy, Jacques Attali e il sociologo DomenicoDe Masi. Anche Aurelio Regina, Presidente dell’Unione degli Industriali edelle Imprese di Roma, tra i relatori dell’evento, ha sottolineato l’importanzadi sviluppare, attraverso la formazione, lo spirito di squadra e l’abilità dilavorare in team: “Il futuro non è dei solitari, ma della squadra e dellacapacità di coordinarsi”.Dott. Re, la sua organizzazione è tra le aziende di maggior successo nelsettore della formazione da quasi due decenni, cosa determina questosuccesso? Ciò che rende speciale HRD Training Group è la squadra che la compone.

La crisi di oggi si affronta principalmente investendo tempo e risorse sulla formazione e l’empowerment dei collaboratori e dimanager e imprenditori; se chi sta alla guida migliora, sarà ingrado di trainare la propria azienda fuori dall’impasse economicaattuale.


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Ho la fortuna di essere affiancato dapersone al di sopra della media e,soprattutto, che sono impegnate colcuore in ciò che fanno. Il nostroimpegno è totale nei confronti dellepersone e delle organizzazioni concui lavoriamo, nell’aiutarle araggiungere i loro obiettivi piùambiziosi e sviluppare al massimo ilpotenziale che hanno a disposizione.Risultati è indubbiamente la parolachiave del nostro lavoro. Risultati chevanno perseguiti, a maggior ragione,in tempi difficili come quello chestiamo vivendo, senza lasciarsiintimorire.Nella situazione attuale quali concettidovrebbero sviluppare i nostriimprenditori per uscirne?In momenti di crisi non è tantoimportante per gli imprenditoriricercare stimoli in chissà qualiconcetti o sfide, quanto non farsicondizionare dalle contingenze. Moltisi lasciano trasportare dall’emotivitàdel presente. L’importante èconsiderare le circostanze attuali nellagiusta prospettiva. Quel che stiamovivendo è già successo più volte.Sappiamo dunque con precisionecosa ci aspetta subito dopo: unacrescita decisa, fonte di grandiopportunità. Possiamo fare qualcosa per superarela crisi?Forse no, possiamo solo affrontarlanel modo migliore, per esempiopuntando sulle persone e sui team.Molte persone hanno un fortepotenziale e capacità immense chespesso non vengono utilizzate, ancheperché nessuno insegna loro comefarlo. Il manager di oggi deve essereleader e il leader deve esseremanager, coniugando le classiche


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La capacità di gestire meglio sé stessi e gli altri, di comunicarein modo più efficace, di attenuare le emozioni e l’emotività legata agli eventi, di condurre il proprio team e rafforzare lospirito di corpo, fa la differenza.

Stefano Bondioli e Franco Massari

funzioni di gestione del management e quelle di motivazione e division del leader naturale. Un manager deve essere in grado dirappresentare l’azienda ed essere fonte d’ispirazione ma anche dicoordinare efficacemente il gruppo di lavoro e farlo crescerecostantemente. In altre parole, oggi viene richiesto di ottenere risultatistraordinari da persone apparentemente ordinarie. Per attrezzarsi allasfida, diventa più che mai importante essere disponibili ad apprendere:la crisi di oggi si affronta principalmente investendo tempo e risorsesulla formazione e l’empowerment dei collaboratori e di manager eimprenditori; se chi sta alla guida migliora, sarà in grado di trainare lapropria azienda fuori dall’impasse economica attuale.Perché l’idea di un evento formativo “anticrisi”?L’obiettivo è stato sin da subito quello di abbinare alle capacitàmanageriali anche quelle di leadership. Soprattutto in un momentoimpegnativo come quello attuale, la capacità di gestire meglio sé stessie gli altri, di comunicare in modo più efficace, di attenuare le emozionie l’emotività legata agli eventi, di condurre il proprio team e rafforzarelo spirito di corpo, fa la differenza. Ognuno di noi può imparare a faremeglio, agire meglio e ottenere maggiori risultati.

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SDIPA… è che la management education avanzidi Michele Costabile

Ordinario di Marketing e Gestione delle Imprese Università della Calabria

Presidente SDIPA

A eccezione della SDA Bocconi non vi sono istituzioni italiane censite nelle classifiche internazionali. Le prospettive del nostro Paese non sembrano entusiasmanti. Vi sono tuttavia alcune confortanti eccezioni. Come il bell’esempio di SDIPA. La Scuola di Direzioneper le Imprese e la Pubblica Amministrazione fondata da Università della Calabria (Unical),Fondazione Carical e CCIAA di Cosenza.

Una recente ricerca condotta dal Centre forEconomic Performance della London Schoolof Economics (http://cep.lse.ac.uk/) ha

dimostrato che la qualità delle pratiche managerialiinfluenza non solo le performance delle imprese maanche la produttività di interi Paesi. E le capacità diprodurre buone pratiche manageriali è a sua volta

influenzata in misura determinante dalla qualità dellaformazione, meglio ancora se finalizzata a competerein mercati aperti e applicata in imprese contendibili. Èla vecchia teoria del capitale umano, formulata per laprima volta de Gary Becker (Nobel per l’Economia) neiprimi anni Sessanta, che trova nuove e sempre piùrobuste dimostrazioni empiriche. Una teoria che


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applicata all’Italia solleva non pochiinterrogativi. Viene cioè da chiedersiquali investimenti abbia fattonell’ultimo mezzo secolo il nostroPaese per potenziare il suo sistemaformativo. E in particolare qualiinvestimenti sul fronte dellamanagement education?Considerando che a eccezione dellaSDA Bocconi non vi sono istituzioniitaliane censite nelle classificheinternazionali, mentre pur limitandosialle prime 50 Business Schoold’Europa la Francia ne conta cinque,la Spagna tre, l’Olanda altre quattro,la Gran Bretagna ormai una decina, ela mittel Europa di lingua tedesca(Germania, Svizzera, Austria) oltrecinque, le prospettive del nostroPaese non sembrano entusiasmanti.Vi sono tuttavia alcune confortantieccezioni. E premesso che persviluppare una business school ingrado di entrare nelle classificheinternazionali, e di conseguenzaattrarre talenti internazionali, sononecessarie cospicue donazioni -qualcuno purtroppo si confondepensando che la business educationsia un business e non uninvestimento su un “bene pubblico”per il futuro delle imprese e delPaese - anche i piccoli segnali nelladirezione della formazionemanageriale innovativa e di altoprofilo qualitativo devono essereincoraggiati e, quali veri e propritestimonial di un successo, usati perl’emulazione e il potenziamentodegli sforzi.Ecco perché è utile parlare delbell’esempio dato da SDIPA. LaScuola di Direzione per le Imprese ela Pubblica Amministrazione(appunto SDIPA) è stata fondata daUniversità della Calabria (Unical),Fondazione Carical e CCIAA diCosenza.Ebbene nel suo piccolo SDIPA nascesecondo la logica delle grandibusiness school europee.Fondazione Carical e CCIAA diCosenza, infatti, ne assicurano il


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finanziamento su base annua. Un finanziamento che, seppurecontenuto a poco meno di 200.000 euro - al confronto dei miliardi dieuro spesi in formazione è vero fa quasi sorridere, ma proprio perquesto è un bell’esempio - consente di attivare processi innovativivirtuosi. Anzitutto sotto il profilo della governance. I soci, infatti, partecipano alCdA della Scuola definendo gli indirizzi strategici e garantendo ungiusto equilibrio fra innovazione accademica e risposta alle esigenzepiù contingenti del territorio e delle imprese. E di conseguenzacontribuiscono a disegnare nel concreto l’offerta di programmi formativiavanzati.Ne sono un esempio i corsi Master “istituzionali” che SDIPA cofinanzia,grazie al contributo dei fondatori. Alcuni straordinariamente innovativiquali il MIHT (Master in Imprenditorialità High-Tech), grazie al qualedecine di giovani laureati hanno avuto modo di essere formati allagestione dell’innovazione e al technology management, anche asostegno dei processi di trasferimento tecnologico dal mondo delleUniversità al mondo delle imprese. Processi che come noto in Italiasono particolarmente carenti e arretrati. I diplomati MIHT lavorano oggi allo start-up di imprese high-tech, maanche negli staff di diverse unità universitarie per il trasferimentotecnologico, sia in Unical (Campus di Arcavacata) che presso ilPolitecnico di Milano e l’Università di Roma La Sapienza. E molti di loro- invero la gran parte - stanno offrendo il loro contributo professionalein imprese impegnate nello sviluppo dell’innovazione e del business esui mercati nazionali e internazionali.

Michele Costabile


Altri corsi Master offrono risposta a bisogni piùimmediati. Per esempio il MiFAC (Master inAmministrazione Finanza e Controllo) è volto a fornirecompetenze di alto profilo su un’area della gestionesu cui tipicamente la piccola e media impresa italianadenuncia forti carenze di metodo e di risorse umanedotate di adeguate competenze professionali.Altri programmi ancora, presentano una combinazionedi innovatività e risposta a esigenze contingenti delleimprese. È il caso del WERP (World Wide WebEnterprise Resource Planning), un programma volto aformare professionisti dei sistemi ERP per processilogistici e operativi, in grado di combinarecompetenze ingegneristiche, tecnologiche emanageriali. Quelle competenze, cioè, necessarie agarantire efficacia ed efficienza in aziende piccole, manon per questo meno complesse sotto il profilo deiprocessi produttivi e logistici.Un’altra area rilevante per il posizionamento di SDIPAquale bell’esempio da emulare, nel panorama dellebusiness school nostrane, è certamente l’innovazionenei programmi formativi più avanzati denominatiSummer School. Quelli cioè sui metodi per la ricercanel management e nelle scienze sociali in genere.Con 7 programmi e circa 150 partecipanti da tutt’Italiaprevisti per il 2009, infatti, le Summer School SDIPAsono divenute nell’arco di un solo triennio il

riferimento per tutti i giovani ricercatori e docenti dimanagement italiani. L’offerta di Summer SchoolSDIPA vede schierata una faculty di primissimo ordine,con docenti che arrivano da tutt’Europa. E spessosono proprio quei “cervelli” italiani fuggiti all’esteroproprio per mancanza di “mercato” e “contenibilità”delle posizioni accademiche e che, anche grazie aSDIPA, seppure solo per brevi periodi, tornano adapplicare il loro talento a vantaggio del nostro Paese.Oltre a questi programmi, SDIPA serve con programmidi ricerca applicata e formazione “su misura”importanti aziende e istituzioni locali e nazionali, fracui spiccano il gruppo SISA e la SOSE (Società per glistudi di settore del Ministero dell’Economia).I progetti di SDIPA per il futuro sono di ulterioresviluppo, con il lancio di programmi di nicchia sulmercato internazionale (per il 2010, sono previste leprime Summer School in inglese) e lo sviluppodell’offerta istituzionale per la PubblicaAmministrazione che, come noto, di potenziare lecompetenze manageriali ne ha tanto, tanto bisogno.www.sdipa.it

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Campus Unical


Sono diventato Presidente… e adesso cosa succede?di Luca Picasso

Consigliere Giovani Imprenditori Assolombarda

D’accordo con il Vicepresidente Nazionale GI ai Rapporti Interni, Alberto Marenghi, Silvia Nicolis, Vicepresidente del GGI Verona, ha presentato una proposta di progetto per valorizzare la formazione dei GI con cariche nel sistema associativo. Il tutto monitorato ecoadiuvato dalla SFC, Sistemi Formativi Confindustria.

Diventare Presidente dei Giovani Imprenditori diConfindustria, a livello territoriale o regionale, oassumere comunque importanti cariche

associative, è un ruolo di grandissimo onore cui fa dacontraltare l’altrettanta grande responsabilità neiconfronti dei propri associati in primis e,secondariamente ma non per importanza, agli occhidelle altre componenti del sistema economico, politicoe sociale. L’autorevolezza del Gruppo Giovani di ogniterritorio e la sua capacità di sviluppare lobbying sarà

tanto più grande quanto maggiore sarà il lavoro disquadra del suo Direttivo e, soprattutto, del suoPresidente. L’evoluzione dei contesti economici esociali, il confronto sempre più spinto a livello culturalee sociale, la crescente integrazione tra pubblico eprivato e la ormai irreversibile evoluzione del lavoro,hanno determinato il passaggio definitivo da una societàindustriale stabile e standardizzata, caratterizzata da unafacile comprensione degli scenari sia nazionali cheinternazionali, a una società post-industriale del rischio.


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Cambia il contesto, cambiano leimprese, cambia il modo di lavorare edi produrre: insomma, cambia ilmondo, e con esso anche il sistemadella rappresentanza e il ruolo che inessa gli imprenditori rivestono.Questo nuovo contesto determina,per l’imprenditore che intende porsicome parte integrante e attiva dellaclasse dirigente del Paese, l’obbligo diassumersi la responsabilità conmodalità differenti, più complesse e incontinua evoluzione.È partendo da questa analisi cheSilvia Nicolis, Vicepresidente dei GI diVerona, ha presentato, con lasupervisione del VicepresidenteNazionale GI ai Rapporti Interni,Alberto Marenghi, una proposta diprogetto, in fase di definizione, moltointeressante e originale per unintervento formativo rivolto a GiovaniImprenditori con cariche nel sistemaassociativo.Silvia, come nasce l’idea del progetto?Partendo dall’esperienza consolidataa tutti i livelli del sistema confederale,in seno al Gruppo di lavoro deiRapporti Interni dei GI si è pensato divalorizzare la formazionepromuovendo un progetto nazionaledi formazione dei Giovani Imprenditoricon cariche, ripetibile ogni anno conun format strutturato. Il tuttomonitorato e coadiuvato dalla SFC –Sistemi Formativi Confindustria.Quali sono le finalità e che risultati sispera di ottenere? L’obiettivo dell’intervento formativo èquello di affiancare in particolare igiovani Presidenti di Confindustria inun percorso di consapevolezza delruolo che ricoprono, ma anche in unanuova visione di leadership chevalorizzi la rappresentanza delsistema, le relazioni istituzionali e lealleanze strategiche, visione che, avolte, noi imprenditori nonapprofondiamo nella nostraquotidianità ma che sono funzionali alruolo di un Presidente. Fra i temi diriflessione per il posizionamento degliimprenditori coinvolti proporremo:


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identità, valori e cultura di impresa, rappresentanza e sviluppo associativo,valorizzazione del capitale umano e della squadra, comunicazione ealleanze strategiche.Quanto dura il progetto?Il Progetto Pilota del primo anno verrà realizzato in un’unica sessioneresidenziale di due giornate, in una cornice suggestiva e originale cheaiuterà i partecipanti a dedicarsi per 48 ore a se stessi; in base alfeedback dei partecipanti valuteremo l’eventuale necessità di ulteriorimoduli di approfondimento su temi specifici. Dal 2010 il percorsodovrebbe andare a regime ed essere proposto come progettoistituzionale almeno due volte all’anno.Come funziona esattamente?La prima novità sarà la presenza di un coach che favorisca l’interazione

Alberto Marenghi. “Oggi i Giovani Imprenditori di Confindustria sono un punto di riferimento nella vita delnostro Paese, dal punto vista economico, sociale e culturale. Aver raggiunto un livello così importante èfrutto di numerose battaglie combattute da chi ci ha preceduto e che ha permesso al nostro Movimento di divenire così autorevole e rispettato”.

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del gruppo e valorizzi gli aspetti emozionali. Ipartecipanti giungeranno alla location il giovedì neltardo pomeriggio e da quel momento in poi dovrannocondividere un’esperienza full immersion già dalla serastessa. Le due giornate seguenti affronterannotematiche capisaldo come la rappresentanza, la storiadel Movimento e il tema della comunicazione; lametodologia sarà in parte tradizionale di aula, e in parte

accompagnata da training experience. Non mancheràqualche sorpresa.Quanti potrebbero essere quindi i partecipanti?Per il progetto Pilota sono previsti circa 30 partecipantia campione nell’ambito del Gruppo del marketing, chefarà da test pilota insieme a una rappresentanza sceltadi Presidenti in carica. Per il format definitivo - dal 2010 -valuteremo secondo le richieste e le necessità. Chi avrà diritto di partecipare? Sicuramente i Presidenti neo eletti ma si sta valutandoin base a quali criteri allargare la partecipazione anche a“potenziali” presidenti.Silvia, le conclusioni saranno comunque a disposizionedi tutti? Avete in mente di presentarle al centrale o conun evento dedicato?Credo che ogni esercizio formativo nasca dalla volontàe dalla necessità di approfondire le proprie esperienzee competenze attraverso il confronto e la condivisione.Per questo ritengo importante mettere a disposizione ditutti un patrimonio conoscitivo che rappresenta unvalore aggiunto per ognuno di noi. Probabilmente ilmetodo più immediato per farlo sarà una presentazionedel risultato dinamica e coinvolgente aperta a tutti.Come e dove lo decideremo sicuramente con ipartecipanti alla fine del “pilota”, l’entusiasmo el’energia che ci avrà lasciato quest’esperienza ci daràogni risposta. Terrai aggiornata Qualeimpresa dei risultati ottenuti?Sarà un piacere e un’ottima occasione comunicare inostri risultati attraverso Qualeimpresa. L’informazione eil confronto sono indispensabili per la buona riuscita diun progetto e propedeutici al suo miglioramento.Per Alberto Marenghi si tratta “di un grande progettoperché finalmente si riuscirà a fare formazione a coloroche si propongono come classe dirigente ma,soprattutto, potremo trasmettere valori importanti perpromuovere la cultura associativa. Oggi i GiovaniImprenditori di Confindustria sono un punto diriferimento nella vita del nostro Paese, non solo dalpunto vista economico ma anche da quello sociale eculturale. Aver raggiunto un livello così importante èfrutto di numerose battaglie combattute da chi ci hapreceduto in tutti questi anni e che ha permesso alnostro Movimento di divenire così autorevole erispettato. Credo sia importante che anche chi èpresente oggi e chi lo sarà un domani sappia qualisiano gli ideali che hanno ispirato i Giovani Imprenditorinegli anni passati e che ci hanno permesso diraggiungere traguardi così prestigiosi e riconosciutinonché l’attenzione costante di tutto il sistemaeconomico, politico e massmediatico italiano”.

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Silvia Nicolis. “L’obiettivo del progetto è di affiancare i giovani Presidenti di Confindu-stria in un percorso di consapevolezza delloro ruolo, ma anche in una nuova visionedi leadership che valorizzi la rappresentanza del sistema, le relazioni istituzionali e le alleanze strategiche. Fra itemi, proporremo: identità, valori e culturadi impresa, rappresentanza e sviluppo associativo, valorizzazione del capitaleumano e della squadra, comunicazione e alleanze strategiche”.

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Qualeimpresa Maggio-Giugno 2009