Department of Business Administration Forfatter:

Bachelorafhandling Christian Stokholm Sørensen

HA Almen, 6. Semester Eksamensnummer: 301671

Vejleder:

Margit Nsofer

Bosch

- En implementeringsstrategi af Bosch Zoo Pro Animal

University of Aarhus, Business and Social Sciences

Maj 2013

Anslag eksklusiv mellemrum: 108.442

Abstract

This thesis is a case study of the company Bosch and written in the field of marketing. The thesis is

problem orientate, and focus on the problem statement that Bosch at the current time only have

vacuum cleaners for different price segments in the market. In the company’s macro environment

there has been changes, which have effect the demand for vacuum cleaners with special product

specifications of clean up after dogs and cats in the private consumer homes. The purpose of this thesis

and problem statement is therefor:

How can Bosch through an implementation strategy of Bosch Zoo best possible implement the product on

the Danish market of vacuum cleaners to private homes?

To answer the problem statement, and develop an implementation strategy, the thesis includes

qualitative research of consumer behavior. The method of the thesis is hermeneutic and therefore the

hermeneutic circle has been used to do the qualitative research of the consumer behavior.

To find the best possible implementation strategy for Bosch Zoo, the thesis focuses at the external and

internal environment of the firm and from the results of the external and internal analysis there are

made a normative analysis, which states the implementations strategy. First the external environment

where analyzed. The external analysis involves a PEST-analysis, an identification of who the

competitors are and a Porters Five Forces analysis of the forces which effect the market. Furthermore

the existing competitors at the market were segmented into strategic groups to see which competitors

were following the same competitive advantage. After the external analysis, there is made an internal

analysis, which focuses on finding core competences through the value chain of the firm. The

normative part of the thesis starts with segmentation, choice of target group and position. This is the

fundament of developing an effective parameter mix for Bosch Zoo. The parameter mix includes price,

product, place (Distribution) and promotion. The development of parameter mix will affect the final

implementation strategy of the product.

The results of the thesis shows that the best segment to the product are women, who live in a

household with husband and children, have a disposable income of 550.000 DKK per year and have

one or more pets. The women are loyal toward Bosch and their innovative. The strategy for the target

group should be a single-segment concentration. The position of the product category is high efficiency

and high price compared to other substituting categories. The results of the parameter mix shows that

the product parameter should focus on implementing a family branding of Bosch Zoo, to achieve some

of the quality brand equity in the brand of “Bosch”. The PLC-analysis shows the product category

“vacuum cleaners with product specifications toward animal hair” is in the introduction/growth stage

in the life circle. The price parameter shows that optimal introduction pricing strategy will be to have

a slow skimming strategy. It is important not only to look at this single strategy, but also look at the

current offerings in the market and which price the competitors is demanding for the substituting

products.

The result of the distribution parameter shows that the best solution is to have a 1-level distribution

structure, to have selective distribution intensity and last to have a conventional distribution system.

The last parameter involves promotion, it shows that the best choice of a implementation strategy is to

do a combination of a pull and push promotion strategy, to both affect the B2C market as well as the

B2B market.

Characters excl. blanks: 3.099

Indholdsfortegnelse

1. INDLEDNING............................................................................................................................................................ 1

1.1 BAGGRUNDSBESKRIVELSE........................................................................................................................................................1

1.2 PROBLEMSTILLING.....................................................................................................................................................................1

1.3 FORMÅL....................................................................................................................................................................................... 1

1.4 PROBLEMFORMULERING...........................................................................................................................................................2

1.5 AFGRÆNSNINGER OG BEGREBSDEFINITION...........................................................................................................................2

1.5.1 Afgrænsninger.................................................................................................................................................................... 2

1.5.2 Begrebsdefinition.............................................................................................................................................................. 3

1.6 METODE...................................................................................................................................................................................... 3

1.6.1 Videnskabsteoretiske tilgang....................................................................................................................................... 3

1.6.1.2 Epistemologi.................................................................................................................................................................... 4

1.6.1.3 Metodologi....................................................................................................................................................................... 4

1.6.2 Teori....................................................................................................................................................................................... 6

1.6.2.2 Intern analyse................................................................................................................................................................. 9

1.6.2.3 Normative analyse..................................................................................................................................................... 10

1.6.3 Data...................................................................................................................................................................................... 11

1.7 STRUKTUR................................................................................................................................................................................ 14

2 EKSTERNE ANALYSE........................................................................................................................................... 15

2.1 ANALYSE AF MAKROMILJØET – PEST ANALYSE...............................................................................................................15

2.1.1 Sociokulturelle og demografisk faktorer............................................................................................................. 15

2.1.2 Økologiske og fysiske faktorer.................................................................................................................................. 15

2.1.3 Økonomiske faktorer.................................................................................................................................................... 16

2.1.4 Teknologiske faktorer.................................................................................................................................................. 17

2.1.5 Politiske og legale faktorer........................................................................................................................................ 17

2.1.6 Konklusion på makromiljø analysen..................................................................................................................... 17

2.2 SKYDESKIVE MODEL................................................................................................................................................................18

2.2.1 Niveau 1: Brand competition.................................................................................................................................... 18

2.2.2 Niveau 2: Product Type............................................................................................................................................... 19

2.2.3 Niveau 3: Product Class Competition.................................................................................................................... 19

2.2.4 Niveau 4: Core Benefit Competition....................................................................................................................... 19

2.2.5 Niveau 5: Budget Competition.................................................................................................................................. 19

2.2.6 Konklusion......................................................................................................................................................................... 20

2.3 ANALYSE AF BRANCHEN - PORTERS FIVE FORCES...........................................................................................................20

2.3.1 Bargaining power of buyers...................................................................................................................................... 20

2.3.2 Threat from substitute products.............................................................................................................................. 24

2.3.3 Threat of entry................................................................................................................................................................. 24

2.3.4 Intensity of rivalry among existing competitors...............................................................................................25

2.3.5 Konklusion på Porters Five forces........................................................................................................................... 27

3 INTERNE ANALYSE.............................................................................................................................................. 27

3.1 VÆRDIKÆDEANALYSE............................................................................................................................................................ 27

3.1.1 Primære aktiviteter....................................................................................................................................................... 27

3.1.2 Support aktiviteter........................................................................................................................................................ 31

3.1.3 Konklusion på værdikæden........................................................................................................................................ 32

4 NORMATIVE DEL.................................................................................................................................................. 33

4.1 SEGMENTERING AF B2C-MARKEDET..................................................................................................................................33

4.1.1 Valg af Segmenteringsvariable................................................................................................................................ 34

4.2 MÅLGRUPPEVALG....................................................................................................................................................................35

4.2.1 Evaluering af markedssegment............................................................................................................................... 35

4.2.2 Strategi for målgruppevalg....................................................................................................................................... 35

4.3 POSITIONERING....................................................................................................................................................................... 36

4.4 PARAMETERMIKS....................................................................................................................................................................38

4.4.1 PARAMETERMIKS: PRODUKT............................................................................................................................................38

4.4.1.1 Branding strategi....................................................................................................................................................... 38

4.4.1.2 Produkt livs cyklus analyse..................................................................................................................................... 38

4.4.2 PARAMETERMIKS: PRIS......................................................................................................................................................40

4.4.2.1 Introduktionsstrategi............................................................................................................................................... 40

4.4.2.2 Markedsprisfastsættelse.......................................................................................................................................... 41

4.4.3 PARAMETERMIKS: DISTRIBUTION....................................................................................................................................42

4.4.3.1 Kanalstruktur............................................................................................................................................................... 42

4.4.3.2 Kanalstrategi................................................................................................................................................................ 43

4.4.4 Parametermiks: Promotion....................................................................................................................................... 45

4.4.5 Konklusion på parametermikset – Effektivt parametermiks?....................................................................46

5 KONKLUSION......................................................................................................................................................... 47

5.1 BESVARELSE AF PROBLEMFORMULERING...........................................................................................................................48

5.2 REFLEKSION.............................................................................................................................................................................49

5.3 PERSPEKTIVERING.................................................................................................................................................................. 49

BIBLIOGRAFI............................................................................................................................................................. 50

BØGER.............................................................................................................................................................................................. 50

ARTIKLER.........................................................................................................................................................................................51

WEBKILDER.....................................................................................................................................................................................51

1. Indledning

1.1 Baggrundsbeskrivelse

Bosch har sin oprindelse i Tyskland og er etableret tilbage i år 1886. I Danmark er Bosch en velkendt

virksomhed med salgskontor i Ballerup. Bosch er en OEM-producent af elektronik som har fokus på at

udbyde produkter der stiller de behov, som blandt andre er skabt, af stimuli fra den eksterne

omverden omkring efterspørgsel af grønne og miljørigtige produkter. På det danske marked har Bosch

et bredt produktsortiment, som dækker mange diversificerede markeder, som er alt lige fra

elektronisk udstyr til hjemmet, til værktøj, til havemaskiner etc. Inden for elektronik til private hjem

har Bosch syv forskellige strategic business units (SBU’er) (Bilag 1), på det danske marked. På

markedet for støvsugere til private hjem har Bosch, på nuværende tidspunkt, produkter der udbydes

til det prisbevidste segment (Low end støvsugere) og produkter til det mere kvalitetsbevidste segment

(High end støvsugere).

1.2 Problemstilling

Boschs nuværende produktsortiment, inden for støvsugere, har henvendt sig til differentierede

segmenter, inddelt efter pris og udbyder derfor allerede differentierede støvsugere til det danske

marked. Stimuli fra den eksterne omverden, makromiljøet og mikromiljøet, har bevirket, at der er

opstået et marked for støvsugere velegnet familier med kæledyr. Der er derfor tale om et nyt

nichemarked, hvor der på nuværende tidspunkt er et begrænset antal udbydere af konkurrerende

produkter. Det er essentielt at Bosch, som en af de store etablerede aktører på markedet, følger med

nye forbrugertrends og betragter deres konkurrenters ageren i markedet, for at holde truslen fra disse

nede og i stedet skabe muligheder ud fra det uudnyttede potentiale i nichemarkedet. Bosch har af

samme årsag udviklet en støvsuger som er tilpasset dette nichemarked, men har stadig ikke

implementeret denne på det danske marked.

1.3 Formål

Formålet med afhandlingen er derfor at udarbejde en implementeringsstrategi for støvsugeren

velegnet familier med kæledyr, benævnt, Bosch Zoo. Implementeringsstrategien har til formål at

udfærdige hvordan Bosch Zoo bedst muligt implementeres på det danske marked for at udnytte det

1

opståede potentiale i nichemarkedet. Implementeringsstrategien har ligeledes til formål at minimere

truslen fra konkurrenterne og reducerer de nuværende konkurrenters markedsandele på markedet

gennem skabelse af konkurrencemæssig fordele for Bosch Zoo.

1.4 Problemformulering

Overstående problemstilling og formål har ført til følgende problemformulering:

Hvordan vil Bosch gennem en implementeringsstrategi af Bosch Zoo bedst muligt komme ind på det

danske marked for støvsugere til private hjem?

Bosch Zoo er passivt introduceret på det danske marked i september 2012 (Bilag 1), men derfor ses

det stadig relevant, at se på hvorledes en implementeringsstrategi kan gøre det muligt for Bosch mest

effektivt at komme ind på markedet.

1.5 Afgrænsninger og begrebsdefinition

1.5.1 Afgrænsninger

Når der i problemformulering omtales marked, vil det være det danske marked, og der afgrænses

derfor kun til det danske marked i afhandlingen.

Når koncernen Bosch omtales, afgrænses det til kun at omhandle elektroniske apparater til private

hjem.

Produktkategorien støvsugere afgrænses til at være kørende støvsugere, og der afgrænses derfor for

indbyggede støvsuger til private hjem, så som centralstøvsugere.

Ved udarbejdelse af Porters Five forces, og herunder industriens segmentering i strategisk grupper,

begrænses der til, at sortiment længden kun er indbefattet af sortimentet til private hjem og derfor

ikke virksomhedernes totale sortimentslængde.

2

1.5.2 Begrebsdefinition

Definering af familie: En familie er en eller flere personer, der bor på samme adresse, og som har visse

indbyrdes relationer (Statistikbanken.dk 2 2013).

Når der skrives ”Bosch Zoo” er dette en forkortelse for ”Bosch Zoo’o ProAnimal”.

1.6 Metode

Formålet med dette afsnit er at redegøre for metoderne som er anvendt i afhandlingen, herunder

videnskabsteorien, teorier og dataindsamlingen. Metoderne har til formål at besvarer den fremsatte

problemformulering.

1.6.1 Videnskabsteoretiske tilgang

I dette afsnit vil der blive belyst hvilken videnskabsteoretisk tilgang der er anvendt i forhold til

afhandlingen. Den videnskabsteoretiske tilgang til opgaven har betydning for hvordan afhandlingen er

opbygget, hvilke muligheder det giver samt hvilke begrænsninger det bibringer.

Videnskabsteori defineres som:

Den systematiske undersøgelse af, hvordan videnskabelig viden frembringes, begrundes og

anvendes i samfundet (Holm 2011, p. 14).

1.6.1.1 Ontologi

Først er det vigtigt at klarlægges hvilken ontologi, der ligges til grund for den videnskabsteoretiske

tilgang. Ontologien udgør genstandsfeltet for afhandlingen og bibringer de antagelser, at verden er

subjektiv og afhænger af mennesket og derfor er virkeligheden i sin essens subjektiv. (Heldbjerg 2011,

pp. 28-29).

Det skal derfor ses genstandsfeltet ud fra hvad der skal besvarer problemformulering og heraf

afhandlingens formål. Genstandsfeltet, og dermed Ontologien, for afhandlingen er Bosch Zoo’s

målgruppe, idet opgaven omhandler hvordan det mest optimalt sammensættes en

implementeringsstrategi for at påvirke disse. Således er opgavens genstandsfelt at undersøge

meninger og holdninger hos denne målgruppe. Når der gennem en undersøgelse ønskes at opnå

indsigt i holdninger og meninger er der tale om det interpretivistiske paradigme.

3

1.6.1.2 Epistemologi

Epistemologien tager sin betragtning i hvordan tingenes væsen erkendes og tilegner kundskab herfor

(Heldbjerg 2011, pp. 26-27). Hermeneutikken anvender den samme ontologi, men når det kommer til

epistemologien, så sondres det mellem den klassiske hermeneutik og den moderne hermeneutik

(Holm 2011, pp. 83-94).

Det er vigtigt at tydeliggøre forskellen mellem ontologien og epistemologien, da ontologien afhænger

af den der erkender. Erkendelsen er i sin grund subjektiv, da den bygger på undersøgerens

forforståelse og fortolkning, som Gadamer betegner forståelseshorisont (Holm 2011, p. 91), og de

undersøgtes forforståelse (fordomme) og fortolkning, altså deres forståelseshorisont. De

epistemologiske antagelser bygger derfor på, at erkendelsen er karakteriseret som

horisontsammensmeltning, hvor undersøgerens forståelseshorisont og den undersøgtes

forståelseshorisont går op i en højere enhed (Holm 2011, pp. 93-94).

1.6.1.3 Metodologi

Overordnet mener den moderne hermeneutik, Gadamer, at den kan bruges som metode, da det

forudsætter ideen om den rationelle og distancerede videnskabsmand. For denne videnskabsmand er

verden et fremmed objekt han ikke selv er en del af, men ved hjælp af sin rationalitet, kan forstå (Holm

2011, p. 90). Den moderne hermeneutiske metodologi består derimod af fortolkning og dialog, hvor

der sættes forforståelsen og fordomme på spil for, gennem fortolkning, at opnå indsigt i meningen.

Herved fortages der er horisont sammensmeltning mellem undersøgeren og informanten.

Ydereligere er metodologien inden for den moderne hermeneutik den hermeneutiske cirkel hvor

helhed (kontekst) skal ses ud fra dens dele (tekst) og vice versa(Holm 2011, p. 87). Der er altså tale om

en cirkulær proces, hvor forståelse opnås gennem at se delene ud fra en kontekst og se kontekst ud fra

delene.

Ud fra ontologien, epistemologi og metodologien, findes der hvilket paradigme, og dermed

rammeforståelsen, der er anvendelig for afhandlingen (Heldbjerg 2011, p. 28). Som det ovenfor er

beskrevet, så vil det videnskabsteoretiske paradigme for afhandlingen være interpretivisme, som er

dækkende over hermeneutikken og socialkonstruktivismen.

Der er valgt den moderne hermeneutisk videnskabsteoretiske tilgang til afhandling. Dette standpunkt

er taget i forhold til informationsindsamlingen der skal foretages for at kunne belyse og besvarer

4

overstående problemformulering. Det vil derfor være relevant at forstå hvilke meninger og

holdninger, i målgruppen for Bosch Zoo, der danner grund for køb og herud fra på mest fordelagtig vis

fastsætte en implementeringsstrategi. Der vil derfor opstå en horisontforståelse ud fra egne fordomme

og forforståelse, omkring afhandlingens emne, og disse vil ud fra informanternes horisontforståelse

tilegne en horisontsammensmeltning, som vil være grundlaget, for at besvarer problemformuleringen.

Det er dog vigtigt at medtage, hvilke implikationer der er af den hermeneutiske tilgang til

afhandlingen. Alt dataindsamling til afhandlingen er subjektive og vil derfor stå en skarp kontrast til

den positivistiske videnskabsteori, hvor der kun findes en sand virkelighed, nemlig fakta. Yderligere

vil implikationerne være, at når metodologien bibringer brug af den hermeneutiske cirkel, som er en

uendelig proces (Holm 2011, p. 96), da vil der aldrig forekomme en endegyldig sandhed.

Det skal påpeges, at selvom hermeneutikken er den primære videnskabsteoretiske tilgang til opgaven,

så vil det ikke være den eneste som optræder. Positivismen behandler det syn, at verden er objektiv og

målbar, og det derfor kun findes sandhed ud fra faktuelle data (Holm 2011, pp. 32-33). Denne

videnskabsteoretiske tilgang er anvendt til statistikker, som blandt andet bliver anvendt under PEST-

analysen af omverdenen for Bosch.

1.6.1.4 Samfundets vidensniveauer

For at anskueliggøre hvordan videnskabsteorien bruges og hvordan denne har tilknytning til

samfunds- og erhvervslivet, kan det deles op i tre vidensniveauer: Videnskabsteori, videnskab og

praktisk viden (Politik, samfund og erhvervslivet) (Holm 2011, pp. 15-17). På det praktiske niveau er

der fokus på den konkrete virksomhedsøkonomi, og dermed ikke generelle love. På videnskabens

vidensniveau er fokus at finde frem til generelle lovmæssigheder. Det er også i dette stadie hvor

metodelæren optræder. Det mest generelle niveau er videnskabsteoriens vidensniveau. Her behandles

altså ikke videnskabens emneområder, men i stedet hvorledes de teoretisk forudsætninger består. Der

diskuteres ligeledes videnskabens forhold til virkeligheden og de erkendelsesteoretiske

forudsætninger for de forskellige metodetilgange (Holm 2011, p. 16).

Det praktiske vidensniveau behandler, hvordan Bosch på det praktiske niveau mest fordelagtigt agerer

på markedet. Det vil omhandle hvordan Bosch, mest fordelagtigt, distribuerer Bosch Zoo; hvilken

prisfastsætte denne skal have; hvilke produktspecifikationer herunder kvalitet produktet skal

indeholde og på hvilken måde det mest fordelagtigt kommunikeres til den aktuelle målgruppe og om

dette er medvirkende til at udføre en konsistent positionering.

5

På det videnskabens vidensniveau formålet at finde almene lovmæssigheder for, hvad der bestemmer

efterspørgslen af Bosch Zoo. For at kunne udlede lovmæssighederne er der foretaget kvalitative

undersøgelser af, hvad der stimulerer konsumenterne til køb af støvsugere. De kvalitative

undersøgelser er foretaget indenfor human- og samfundsvidenskaben, og herunder danner grundlag

for den hermeneutiske cirkle(Holm 2011, pp. 87, 95-96).

På det videnskabsteoretiske vidensniveau være tale om den moderne hermeneutik, hvor fortolkning

ikke er en metode til forståelse, men en forudsætning for eksistens. Forholdet til virkeligheden sker ud

fra fordomme og traditioner som er forudsætning for alt forståelse. Ydermere tolkes der en

forståelseshorisont, som er dannet ud fra fordomme og forudfattet meninger. Når tekstens

forståelseshorisonten sammensmeltes med egen forståelseshorisont sker der en dobbelt bevægelse,

som kendetegner forståelsen (Holm 2011, pp. 91-94). Forståelsen og tolkningen sker derfor på

baggrund af egen udtryk for væremåde, hvilket skaber den moderne forudsætning. Det har derfor

ligeledes betydning for konklusionen på afhandlingen, hvordan egne fortolkninger af udtryk er.

1.6.2 Teori

Det teoretiske afsnit har til formål at redegøre for de bærende teorier i afhandlingen. Teorierne vil

blive redegjort for separat, og hvorfor de netop er kvalificeret for opgavens formål og til at belyse

problemformuleringen. For at danne et overblik over afhandlingens struktur, hvilke teorier der er

anvendt til at belyse problemformuleringen og hvordan deres indbyrdes samspil er, henledes til figur

1.

6

Figur 1: Overblik over afhandlingens teori og samspil heraf.

Kilde: Egen tilvirkning

1.6.2.1 Ekstern analyse

Den eksterne analyse deles op i tre niveauer. Det yderste niveau er det makromiljømæssige niveau,

dette vil først blive belyst. Dernæst vil det ekstern analyse af mikromiljøet, blive belyst, som

omhandler en brancheanalyse og hvilke kræfter der påvirker denne. Sidst vil branchen segmenteres i

strategiske grupper, for at belyse, hvilke konkurrenter Bosch fører samme konkurrencemæssige

strategi med.

Makromiljø

Makromiljø analysen har til formål at identificerer de vigtige makroøkonomiske faktorer der påvirker

branchen og dermed også virksomheden. Det er derfor hensigten at analyserer hvordan

forbrugertrends, teknologisk udvikling, sociale, politiske og legale faktorer påvirker branchen. For at

7

belyse dette er der valgt en PEST-analyse (Kotler, Keller et al. 2009, p. 154). I forhold til at udvikle en

implementeringsstrategi for Bosch Zoo, er det relevant at klarlægge hvilke makroøkonomiske faktorer

der påvirker branchen som Bosch Zoo befinder sig i, og hvilke forbrugertrends det skaber. Ud fra en

forståelse fra det makromiljømæssige perspektiv, kan der identificeres muligheder og trusler for

implementeringsstrategien af Bosch Zoo.

Brancheanalyse

Til at foretage en brancheanalyse, samt hvilke kræfter der påvirker denne, er der først foretaget en

analyse med identifikation over hvilke konkurrenter der befinder sig i branchen og på hvilket

konkurrenceniveau de enkelte konkurrenter er. Det skal derfor bevirke til at definerer branchen. For

at forstå hvad er branche er, bruges dette citat som definering:

En industri skal være identificerbar som en gruppe af produkter der er tætte substitutter til

konsumenterne, er tilgængelig for en fælles gruppe af konsumenter og er differentierede

substitutter for alle produkter som ikke er inkluderes i branchen (Hollensen 2003, pp. 171-

172).

Med udgangspunkt i overstående definering af en branche er der foretaget en analyse over branchen.

Identifikationen af konkurrenterne har yderligere til hensigt, at undgå myopia prevails, som betyder,

der opstår et for snævert syn på konkurrenterne, hvorfor der kan opstå en trussel heraf (Hollensen

2003, p. 171). Til at identificerer konkurrenterne er der anvendt Hollensens ”Who are our

competitors”, som udgår er skydeskivemodel, hvoraf konkurrencen deles op i fem niveauer, og der for

hvert niveau defineres konkurrenter (Hollensen 2003, pp. 171-173). Hensigten er derfor at

identificerer branchen til Bosch Zoo, og hvilken branche produktet befinder sig i samt hvilke

konkurrenter virksomheden står overfor, da det er en helt essentiel del for at udvikle en

implementeringsstrategi.

Til at foretage en analyse af branchen og de kræfter/faktorer, som påvirker denne, tages der

udgangspunkt i Porters Five forces (Porter 1985, pp. 1-10). Brancheanalysen danner grundlag i

skydeskivens tredje niveau, hvor konkurrencen og branchen defineres som alle støvsugere. Dette er

gjort med henblik på at få den mest retvisende konkurrence for Bosch Zoo, og ligeledes set i forhold til

de substituerende produkter. Hvis der var valgt at udføre brancheanalysen over den mest snævre

8

konkurrence ville det have bevirket, at alle andre støvsuger, end støvsugere tilegnet dyrehår, vil

komme under faktoren substitutter.

Formålet med Porters Five Forces er at analyserer og bestemme branchens profitpotentiale og dermed

profit. Der er foretaget en modifikation af Porters Five Forces, for at tilpasse den til den aktuelle

branche og Bosch. Der er valgt at undlade faktoren, leverandør, da Bosch er en OEM producent med

egen produktion af både del- og færdigkomponenter. Det vil derfor ikke være relevant at medtage

denne faktor, i forhold til den værdi det bibringer konsumenterne, eller det profitpotentiale der beror

branchen, da det vurderes, at styrkerelationen til disse leverandører ikke er signifikante.

Ydermere er der under faktoren, kunder, foretaget en modifikation. Gennem faktoren kunder er der

foretaget en undersøgelse af branchens B2B-kunder med henblik på at opnå informationer omkring

branchens konsumenter. Disse informationer har dannet grundlaget for analyse af konsumenternes

købsadfærd. Købsadfærden er relevant for at belyse, konsumenternes adfærd for køb af støvsugere.

Det er her essentielt at analyserer, hvordan konsumenterne søger informationerne før køb, hvilket

budget der haves for en støvsuger etc. Til at analyserer konsumenternes købsadfærd er der anvendt,

købsbeslutningsprocessen: fem fase modellen (Kotler, Keller et al. 2009, pp. 246-254). Det er relevant i

forhold til implementeringsstrategi, at forstå, hvilken adfærd konsumenterne har i en

købsbeslutningsproces for bedre at kunne stimulerer disse til køb.

Under faktoren ”rivaliseringen i branchen” vil der, ifølge Porter, være en strukturel basis for

segmentering heraf (Porter 1985, pp. 233-244), det er ligeledes dette som Kotler et al betegner som

strategiske grupper i branchen. (Kotler, Keller et al. 2009, pp. 308-309). Segmentering af branchen

har til formål at inddele branchen i strategiske grupper, som fører samme konkurrencemæssige

strategi. Det medfører, at der vil kunne opnås indsigt i, hvilke konkurrenter som Bosch fører samme

konkurrencemæssige strategi som, og det er derfor disse konkurrenter som vil medgive input til

overvejelser omkring fastsættelse af implementeringsstrategien.

1.6.2.2 Intern analyse

Til at belyse virksomhedens interne kompetencer og identificerer Boschs kernekompetencer er der

som udgangspunkt anvendt den traditionelle værdikædeanalyse. Værdigkædeanalyse har til formål at

identificerer de aktiviteter der skaber værdi for kunderne til Bosch (Porter 1985, pp. 36-45). Det er

derfor under den interne analyse, der skal klarlægges de aktiviteter hvor Bosch skaber værdi for

kunderne og heraf Boschs kernekompetencer opstår. Disse kernekompetencer skal derfor være

9

medvirkende til at tilegne en implementeringsstrategi for Bosch Zoo, hvor der stilles fokus på at opnå

en konkurrencemæssig fordel af de styrker som virksomheden har grundet deres kernekompetencer.

Værdikædeanalysen er blevet tilpasset, så den i højere grad er tilpasset Bosch aktuelle situation.

Denne modificering tager afsnit i Hollensens centralisering og decentralisering af værdikædens

funktioner (Hollensen 2003, pp. 50-51). Det vil her være tale om at Bosch har centraliseret deres R&D

og produktion samt decentraliseret deres marketing og salg & service aktiviteter til de enkelte lande

de agerer i.

1.6.2.3 Normative analyse

Den normative analyse danner grundlag ud fra fem forskellige analyser. De normative analyser, tager

afstik i de deskriptive analyser og skal derfor belyse problemformuleringen.

STP-Model: Segmentering, målgruppe valg og positionering

Segmenteringen har til formål at inddele konsumenterne i homogene segmenter. Til at foretage

segmenteringen er der anvendt segmenteringskriterier, hvilket for Bosch Zoo har bestået af:

Sociodemografiske-, behavioristiske- og psykografiske variable. De psykografiske variable er anvendt

for at segmenterer for livsstile i segmentet, til at forstå disse livsstile er anvendt VALS

konsumentsegmenter (Assael 1998, pp. 440-446). Formålet med segmenteringen er derfor, at inddele

konsumenterne for Bosch Zoo i homogene segmenter hvorefter det vil være muligt at foretage

udvælgelse af den endelige målgruppevalg. Dette giver derfor grundlag for, at udvælge den mest

optimale målgruppe for Bosch Zoo.

Målgruppevalget er en naturlig udbygning på de homogene segmenter, som er fundet under

segmenteringen. Teorierne for udvælgelsen af målgruppen bibringer, hvordan marketingsstrategien

for at påvirke målgruppen skal fastlægges, set i forhold til målgruppen og virksomhedens interne

ressourcer (Hollensen 2003, pp. 329-333).

Positioneringsstrategiens formål er at belyse, hvorledes målgruppen associerer Bosch ud fra dens

konkurrenter. For at lave denne analyse er der anvendt et positioneringskort med inspiration fra

Hollensens positioneringsteori (Hollensen 2003, pp. 333-335). Det er essentielt for

implementeringsstrategien, at målgruppen associerer virksomhedens brand konsistent, for at opnå

konsumentrespons.

10

Parametermiks

Parametermikset, eller marketingmikset, udgør selve implementeringsstrategien for Bosch Zoo. Her

belyses de fire relevante parametre: Produkt, pris, distribution og promotion. Produktparameteret har

til formål at foretage en normativ analyse af Bosch branding strategi, som tager udgangspunkt i

teorien branding extension and stretching. Ligeledes vil der blive belyst Product life cycle (PLC) teorien

(Jobber 1998, pp. 221-224). Disse teorier har til formål at belyse, hvilken form for produktudvidelse

Bosch Zoo vil være, i forhold til de eksisterende produktsortiment på markedet. PLC teorien har til

formål at belyse, hvor produktkategorien ”støvsugere velegnet til dyrehår” befinder sig i sin livsfase,

og hvor i livsfasen Bosch Zoo indtræder.

Prisparameteret tager afstik i hvordan en prisfastsættelse af Bosch Zoo vil foretages, ud fra teorien

omkring introduktionsstrategi (Jobber 1998, pp. 298-299). Denne teori vil ikke være fyldestgørende

for en endelig fastsættelse af prisparameteret, derfor er der anvendt en markedsprisfastsættelsesteori,

hvor der tages overvejelser ind i forhold til konkurrenternes prisfastsættelse af substituerende

produkter (Hollensen 2003, p. 501).

Distributionsparameteret fastlægger hvordan Bosch Zoo bedst muligt distribuerer deres produkter ud

til målgruppen. Dette belyses med en kanalstruktur analyse (Kotler, Keller et al. 2009, pp. 627-628),

hvor det afgøres hvor mange led i distributionssystemet der er ønskværdigt i forhold til Bosch Zoo.

Ydermere behandles der en kanalstrategi analyse, der fastlægger kanalvalg, distributionsintensitet og

kanal integration ud fra teorien af Jobber (Jobber 1998, pp. 452-456).

Sidst behandles promotion parameteret, hvilket har til formål at belyse hvorledes Bosch skal

kommunikerer til både B2B markedet og B2C markedet. Dette gøre ud fra teorien om Push versus Pull

strategi (Hollensen 2003, pp. 569-573).

Til at vurderer om der er tale om et effektivt parametermiks, og dermed en effektiv

implementeringsstrategi for Bosch Zoo anvendes Jobbers, Effektive marketing mix (Jobber 1998, pp.

15-18).

1.6.3 Data

Dette afsnit har til formål at redegøre for den dataindsamling der er fortaget til at belyse

problemformuleringen. Data indsamlingen er fortaget på baggrund af en kombination mellem

primære og sekundære kilder, der er dog hovedsageligt anvendt primære kilder,

11

1.6.3.1 Sekundære kilder

Det sekundære data er brugt som inspirationskilder til at få en forståelse for de områder der belyses i

afhandlingen. Inspirationskilderne er hovedsageligt brugt til at opnå indblik i, og forståelse for,

hvordan værtsvirksomheden agerer, på nuværende tidspunkt, agerer i markedet. Ligeledes er de

sekundære kilder blevet anvendt til at opnå forståelse i, hvilke markedsfaktorer der påvirker

virksomheden. De sekundære kilder består hovedsageligt af webkilder. Det sekundære data, som er

anvendt i afhandlingen, er vurderet relevant ud fra besvarelse af problemformuleringen samt

kvalitetskriterier. Disse kvalitetskriterier behandler hvem afsenderen af dataen er, hvad budskabet

med artiklen/dataen er, alderen af dataen etc. (Rienecker, Jørgensen 2005, p. 241).

1.6.3.2 Primære kilder

Som tidligere beskrevet under metodeafsnittet har opgaven valgt at tage udgangspunkt i den

hermeneutiske videnskabsteoretiske tilgang, som har til formål at opnå forståelse ud fra en

horisontsammensmeltning, hvorfor er der anvendt kvalitativ dataindsamlingsmetode. Den kvalitative

dataindsamling er foretaget gennem et ekspert interview.

Objekt for kvalitativ undersøgelse

Undersøgelsens primære objekt er at få informationer og viden omkring konsumenters købsadfærd af

støvsugere. Der er to måder at opnå denne primære information. Den ene måde er, at interviewe

konsumenterne for at få viden omkring, hvor stort et budget der er for en støvsuger, villighed til at

købe en støvsuger frem for en anden, mærkeloyalitet etc. Den anden måde er, at interviewe

forhandlerne af støvsugerne, som har den daglige kontakt med konsumenterne, og derfor har indsigt i

konsumenternes købsadfærd.

Til at gennemfører denne undersøgelse er der valgt at interviewe forhandlerne, som er eksperter på

konsumenternes købsadfærd (Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend 2009, p. 147). Fordelene ved at

udfører et ekspert interview er, at der kan udvælges et antal relevante aktører på markedet, og herved

opnå en stor viden omkring konsumenternes købsadfærd. Alternativt, skulle der interviewes et større

antal konsumenter, og pålideligheden af disse vurderes til at være problematisk, i form en tendens til

at overvurdere eget budget etc. Da interviewet omhandler produkter som ikke købes tit, kan det

derfor ligeledes være problematisk for konsumenterne at fortælle hvorfor de netop præfererede den

ene produkt frem for det andet, hvis købs situationen ligger længere tilbage i tiden.

12

Strukturering af interview

Til at gennemfører interviewet, er der valgt at anvende en semistruktureret spørgeguide til ekspert

interviewet. Fordelene ved at anvende den semistrukturerede spørgeguide er, at det giver interviewet

mulighed for at kunne opfylde de opstillede formål med interviewet, om tilegnelse af købsadfærd, men

stadig mulighed for at afvige fra guide og opnå informationer om købsadfærden, som ikke var tiltænkt

på forhånd (Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend 2009, p. 123-124).

Udvælgelse af informanter

Udvælgelsen af informanterne til de udførte ekspert interviews er sket på baggrund af de

informationer, som Bosch betegner som nogle af de største aktører på det danske marked for

støvsugere (Bilag 1). Det vil derfor give et repræsentativt billede af, hvorledes købsadfærden er for

konsumenterne. For at bestemme hvor mange informanter der skal anvendes for at få tilstrækkelig

viden omkring konsumenternes adfærd er den hermeneutiske cirkel anvendt (Holm 2011, p. 87), hvor

der først er foretaget et interview af Skousen, og herefter Elgiganten. Efter interviewet med Elgiganten

blev det vurderet, at der ikke var belæg for at fortage yderligere undersøgelser, som ville bibringe

informationer som ikke allerede var indsamlet gennem de to første interviews.

Vurdering af datas kvalitet

Vurderingen af dataen vil blive fortaget ud fra credibilitet, transferabilitet, dependabilitet og

confirmabilitet. Credibilitet behandler hvorvidt undersøgelsen er troværdig set ud fra informaternes

synspunkt. Da undersøgelsen er foretaget ved et ekspert interview, vil det betyde, at der ikke er

foretaget en transskribering af disse interviews. I stedet er der under de foretagne interviews

foretaget bekræftende spørgsmål, hvilket har til formål at forhøje credibiliteten. Som en credibilitets

faktor har informanterne underskrevet de foretagne interviews, hvorfor det bekræftes, at

informanternes budskab er blev korrekt modtaget. Transferabiliteten omhandler hvorvidt

undersøgelsen kan anvendes i andre sammenhænge, altså komparativt. Undersøgelsen vil kunne

anvendes i et begrænset komparativt sammenhæng. Dette vil være sammenhænge, så som, lignende

undersøgelser omkring forbrugeradfærd inden for pågældende marked. Det er dog vigtigt, for det

komparative studie, at der tages forbehold for metoden som er anvendt til denne undersøgelse.

13

Dependabilitet refererer til, i hvilket grad, skiftende faktorer der har været gældende for interviewene.

Undersøgelserne har sine udgangspunkt i den hermeneutiske cirkel, hvorfor der hele tiden er tilegnet

ny viden og forståelse. Derfor vil begge interviews ikke være helt ens, men den forståelse der er

oparbejdet i den første interview (Bilag 2) har påvirket og medført en ændring af nogle spørgsmål til

det andet interview (Bilag 3). Det sidste kvalitetskriterium er confirmabilitet, hvilket belyser om

resultaterne kan støttes af andre. Før de foretagne interviews, er der valgt ikke at oplyse

informanterne, i hvilken sammenhæng dataen fra interformanterne skal anvendes. Det er en bevidst

handling som konsekvens af den valgte moderne hermeneutiske videnskabsteori, og heraf for at undgå

en påvirkning af informanternes forståelseshorisont, før interviewene. Hvis det var introduceret med,

at afhandlingen omhandler Bosch, ville en mulig konsekvens være, at Bosch produkter ligger ”top of

mind”, hvilket vil betyde en negativ påvirkning af confirmabiliteten.

1.7 Struktur

I dette afsnit vil der redegøres for, hvorledes afhandlingen er opbygget fra de analyserende afsnit til

det normative afsnit samt argumentation for denne opbyggelse.

Afhandlingen vil starte med at lave en analyse af virksomhedens makromiljø for at se hvilke faktorer

der påvirker virksomheden ude fra, som de ikke har kontrol over. Det vil derfor være nogle generelle

stimuli som ikke kun påvirker den specifikke virksomhed, men alle virksomheder i branchen. Derfor

vil der dernæst blive foretaget en analyse af branchen som virksomheden agerer i, altså en mikromiljø

analyse. Her vil der blive set på hvilke faktorer der påvirker branchen. Herefter vil der blive fortaget en

segmentering af branchen for at inddele branchen efter hvilke aktører der fører den samme

konkurrencemæssige strategi.

Efter at have analyseret virksomhedens omverden, i form af, makro- og mikromiljø analyser, vil der

herefter rettes fokus mod internt i virksomheden, for at se hvilke kernekompetencer og

konkurrencemæssige fordele, som denne skaber. Disse kernekompetencer, som består fra den interne

analyse, kan derfor udledes efter, at der er set på den eksterne analyse. Når der er foretaget en analyse

af virksomhedens interne og eksterne aktiviteter, vil dette danne grundlag for den normative analyse,

som skal besvarer problemformuleringen.

Den normative analyse vil starte med at klarlægge hvilken målgruppe der vil være relevant i forhold til

implementeringsstrategien og hvordan denne målgruppe associerer virksomheden. Dette gøres med

en STP-model, hvor der først foretages en segmentering af markedet, herefter vil der udvælges de

relevante segmenter der skal udgøre den relevante målgruppe og til sidst vil der foretages en normativ

14

analyse af, hvordan denne målgruppe positionerer virksomheden. Efter STP-modellen foretages et

parametermiks, som skal udfærdige en implementeringsstrategi for Bosch Zoo. Den normative analyse

udfærdiges på baggrund af analysen af virksomhedens interne og eksterne forhold.

2 Eksterne analyse

2.1 Analyse af makromiljøet – PEST Analyse

PEST-analysen har til formål at identificerer de faktorer i virksomhedens omverden, som indirekte vil

påvirke branchen og virksomheden.

2.1.1 Sociokulturelle og demografisk faktorer

I Danmark er der ca. 880.000 familier der holder husdyr. Af dem er der 450.000 familier der holder

hund og ca. 370.000 familier holder katte. Dog er der kun 110.000 familier der holder både hund og

katte(Nielsen 2000)1. Det samlet antal familier i Danmark er 2.673.318 (Statistikbanken.dk 1 2000)2.

Det betyder, at 33% af de danske familier har kæledyr i form af hunde eller katte. Det kan antages, at

konsumenterne vil efterspørge produkter der kan gøre det nemmere at have disse kæledyr og gøre

rent efter dem, eller i højere grad være modtagelig for stimuli, som kan gøre hverdagen nemmere med

kæledyr. Den relative store andel af familier med kæledyr har derfor en indirekte påvirkning på Bosch

Zoo, og skaber en mulighed for virksomheden i det eksterne miljø.

2.1.2 Økologiske og fysiske faktorer

Den grønne udvikling er en relevant faktor, i takt med den øgede opmærksomhed fra de danske

politikker på bæredygtig og grøn udvikling af samfundet. Den grønne udvikling indebærer grøn vækst,

grønne løsning og grønne arbejdspladser. Dette skal være grundlag for at, bevarer jordens

naturressourcer og bekæmpe global opvarmning. (Ritzau 22.06.2012). I forbindelse med den øgede

fokus på grøn udvikling, vil Danmark indfører måling af det grønne BNP, og ikke længere kun måle

1 Tallene er sidst opdateret i år 2000. Det vurderes dog, at give et fyldestgørende billede af det aktuelle

antal familier med kæledyr. 2 Antallet af familier er fundet ud fra indkomststatistikken, og dataen er fra år 2000, for at give det

mest retvisende billede.

15

BNP i form af økonomisk vækst i samfundet. Det grønne BNP skal være et mål for slitage på naturen

som konsekvens på den økonomiske vækst (Ritzau 18.06.12).

Det har påvirkning på virksomheden, og branchen, at de danske politikere har interesse i at skabe et

grønt og bæredygtigt samfund, hvor der tages stilling til, hvordan produkter produceres og hvor

energibesparende disse produkter er. Det kan derfor benævnes som en trend (Hollensen 2003, p.

154), at der er meget interesse i at skabe et grønt samfund og det vil altså have en direkte påvirkning

på virksomheden, at politikerne har fokus på dette område og herfor kan ændre afgifter. Det kan

ligeledes have en indirekte påvirkning, argumenteret ud fra, en forventet ændring i købsadfærd fra

konsumenterne. Det må antages, at konsumenterne i højere grad efterspørger energibesparende

produkter. Det kan herved både ses som en trussel og en mulighed for virksomheden, idet det

afhænger af om Bosch kan efterkomme denne ændret købsadfærd i markedet, set relativt i forhold til

deres konkurrenter.

2.1.3 Økonomiske faktorer

Det Økonomiske Råd beskriver i efterår 2011, hvorledes forskellen mellem indkomsterne er i

Danmark, målt ud fra den såkaldte Gini-koefficient3. Gini-koefficienten i år 2009, viser en forholdsvis

lav forskel mellem livstidsindkomsterne, hvilket ses ud fra en Gini-koefficient på 0,26 (Det Økonomisk

Råd 2011, p. 16-18). Det kan derfor argumenteres for, at det danske marked har en udpræget ”flest

medium indkomster” ud fra ”De fem forskellige indkomstfordelinger” (Kotler, Keller et al. 2009, p. 163).

Det skaber derfor en mulighed for Bosch i makromiljøet, at den danske befolkning har en forholdsvis

lige indkomstfordeling i blandt, da det giver virksomheden en større muligt aftager segment. Herved

har virksomheden mulighed for at ramme et større potentielt segment end hvis der var tale om en

større forskel blandt indkomst. Dog kan der også argumenteres for, at det kan være en begrænsning

for virksomheden, at Danmark befinder sig i et ”flest medium indkomst”, i forhold til et marked med

”meget lav, meget høj indkomst” (Kotler, Keller et al. 2009, p. 163), da der antageligvis ville være en

høj indkomstklasse der havde mere økonomisk incitament i at aftage Bosch relativt dyrere produkter,

set i forhold til konkurrerende virksomheders. Det argumenteres sidst for, at det alt i alt vil være en

overvejende mulighed for virksomheden, at det danske marked har en lav gini-koefficient, og dermed

en lav forskel i indkomst iblandt befolkningen.

3 Gini-koefficient er et mål for forskellen i livstidsindkomst mellem personer - og i dette tilfælde

Danmark. Gini-koefficienten ligger mellem 0 og 1, hvor der ved 0 er tale om en helt lige

indkomstfordeling, og hvor der ved 1 er tale om en helt forskellige indkomst (Andersen, Linderoth et

al. 2008, p. 115-116).

16

2.1.4 Teknologiske faktorer

Den teknologiske udvikling er dominerende i makromiljøet, hvor der hurtigt udvikles nye produkter

og produktspecifikationer. Den teknologiske udvikling har gjort det muligt at få selvkørende

støvsugere, som 7% af de danske familier ejer (Statistikbanken.dk 3 2013). Det betyder, at teknologien

gør det muligt at dominere nogle forbrugertrends i retningen af, at forbrugerne ikke nødvendigvis selv

skal stå for rengøringen længere. Det påvirker derfor branchen i forhold til hvilke støvsugere der vil

blive efterspurgt. Det er dog vigtigt at medtage, at priserne på disse støvsugere ligger mellem 350-

15.000 kr., og selv støvsugerne i den høje prisskala lever ikke op til forventningerne om at få et hjem

gjort tilstrækkelig rent (Statistikbanken.dk 3 2013). Det kan derfor argumenteres for, at disse typer

støvsuger ikke er dominerende på det danske marked, endnu, og forbrugerne stadig præfererer de

traditionelle støvsugere.

2.1.5 Politiske og legale faktorer

De grønne afgifter (CO2-afgifter) og herunder afgifterne på el påvirker branchen. Især den

lovgivningsmæssig faktor påvirker branchen, i form af fastsættelse og ændring af energiafgifter. Hvis

der sammenlignes med EU, så ligger de danske elafgifter blandt de højeste (Ritzau 24.07.2012).

Det vil påvirke branchen direkte, og sætter en begrænsning for denne, at de agerer på et marked med

høje energiafgifter, da det alt andet lige, vil bibringe virksomheden højere omkostninger forbundet

med driften. Dog kan der argumenteres for, at de andre virksomheder i branchen har de samme højere

afgifter, og at virksomhedernes omkostningsstruktur derfor er ens. Altså at det ikke vil påvirke Bosch’s

omkostninger mere negativt, end konkurrenternes. Omvendt kan der også argumenteres for, at de

høje energiafgifter på det danske marked vil påvirke virksomhedens indirekte, da det kan antages, at

konsumenterne vil ændre deres efterspørgsel og i højere grad vil efterspørge energibesparende

produkter. Dette vil skabe en mulighed for virksomheden i stedet for en begrænsning.

2.1.6 Konklusion på makromiljø analysen

Det kan konkluderes ud fra de fem makromiljø faktorer, at der er høj interaktion i mellem disse. Den

demografiske faktor viser, at omkring 33% af den danske befolkning ejer kæledyr og det kan derfor

konkluderes, at der kan ses en mulighed ud fra dette segment og dermed et muligt

forretningspotentiale. Af de økologiske og fysiske faktorer kan det konkluderes, at der er en

17

forbrugertendens til at efterspørge økologiske og grønne produceret produkter, hvorfor der skabes en

mulighed, hvis branchen kan efterkomme denne tendens. Den økonomiske faktor viser, at den danske

befolkning har en relativ høj homogenitet iblandt deres livstidsindkomst, hvoraf det kan antages, at

den relativ store andel af befolkningen der har kæledyr, også har økonomisk rådighed for at købe

relativt dyrere produkter. Dette vil bibringe en mulighed for branchen. Sidst kan det konkluderes, at

de politiske tendenser omkring højere afgifter på elafgifter antageligvis kan skabe en højere

efterspørgslen efter energibesparende produkter, hvoraf der vil skabes en mulighed for Bosch.

Det kan yderligere konkluderes, at der forekommer trusler i makromiljøet. Truslerne ligger primært i

de højere energiafgifter, hvoraf det må antages, at Bosch har en højere omkostningsstruktur end andre

lande hvori de agerer. Der kan også argumenteres for, at hvis forbrugertendensen til efterspørgsel

efter bæredygtigproducerede produkter, ikke i tilstrækkelig grad efterkommes af Bosch, da kan det

blive en trussel. Alt i alt må denne fastholdes som en mulighed, set i forhold til virksomhedens

størrelse (Behandles senere under den interne analyse).

2.2 Skydeskive model

For at kunne vurderer hvem Bosch Zoo ligger i konkurrence med anvendes skydeskivemodellen.

Skydeskivemodellen tager afstik i konsumenternes syn på virksomheden og produktet, og hvem denne

ligger i konkurrence med, hvoraf konkurrencen inddeles i 5 niveauer (Hollensen 2003, p. 171-173).

2.2.1 Niveau 1: Brand competition

Hvor der konkurreres på samme produkttyper og produktspecifikationer, altså i helt snæver

konkurrence, vil Bosch Zoo ligge i konkurrence med Miele. Miele har udviklet en støvsuger af høj

kvalitet, der henvender sig direkte til familier med kæledyr, især med henblik på at rengøre efter

hunde- og kattehår (Miele.co.uk 1 2013). Dyson har ligeledes udviklet en støvsuger der er specielt

tilegnet ejere af kæledyr (Dyson.dk 2013).

Det er derfor tre produkter der konkurrerer på de samme produktspecifikationer. Når der er tale om

tre relativt ens produkter (Ift. Produkt specifikationer og pris), kan der argumenteres for at der

konkurreres på brand niveau. Her danner konsumenterne en købsadfærd på baggrund af præferencer

for et af konkurrerende brands (Hollensen 2003, p. 171).

18

2.2.2 Niveau 2: Product Type

Når der konkurreres på samme produkttype, vil der være tale om andre støvsugemærker af højere

kvalitet, hvor der leveres samme basisfunktion, altså at kunne støvsuge. I forhold til Bosch Zoo vil

denne ligge i konkurrence med andre high-end Miele (Miele.co.uk 2 2013) og Dyson støvsugere

(Dyson.dk 2013), som ligger i samme prisleje. Bosch Zoo vil ligeledes komme til at ligge i konkurrence

med Nilfisk støvsugere (nilfisk.dk 2013), Electrolux, Philips (Pricerunner.dk 2 2013) som både

prismæssigt og kvalitetsmæssigt matcher Bosch Zoo.

2.2.3 Niveau 3: Product Class Competition

I samme produktklasse vil Bosch være i konkurrence med andre producenter af støvsugere, hvor der

konkurreres på evnen til at gøre rent i hjemmet. Det vil derfor betyde, at Bosch vil komme i

konkurrence med et større antal konkurrenter og disse konkurrenter vil udbyde billigere alternativer

til markedet end Bosch Zoo, og derved øge konkurrence markant. Udbydere af produkter der

konkurrerer på egenskaben til at gøre rent, vil være ”Best-Value”-produkter fra de allerede nævnte

producenter (Miele, Nilfisk, Dyson). Der vil ligeledes opstå konkurrence fra lavpris mærker, så som,

Melissa som udbyder støvsugere til et meget prisbevidst konsumentsegment (Pricerunner.dk 2 2013).

2.2.4 Niveau 4: Core Benefit Competition

Når der konkurreres på samme kernefordel vil konkurrencen blive endnu bredere. Her vil indgå alt

det der kan medvirke til at gøre hjemmet rent. Der åbnes derfor op for konkurrencen til koste,

gulvvaskere etc. Det vil derfor blive en højere konkurrence på prisen, når der skal ses på alternative

måde at gøre hjemmet rent på. Omvendt kan der diskuteres, i hvor høj grad konsumenter på det

danske marked præferer alternativer til at gøre hjemmet rent, frem for støvsugere. Dette vurderes

ikke til at være væsentlig høj.

2.2.5 Niveau 5: Budget Competition

Når der konkurreres på det samme rådighedsbeløb, eller samme budget, vil konkurrencen igen øges

markant. Det er her også væsentlig at bemærke, at Bosch Zoo er et relativt dyrt produkt i forhold til

andre støvsugere (Pricerunner.dk 3 2013) og alternativerne til konkurrencen på rådighedsbeløbet vil

derfor være højt. Det kan i samme forbindelse antages, at en tæt substitut til køb af ny støvsuger vil

19

være køb af andre eller lignende husholdningsredskaber til hjemmet, hvor rådighedsbeløbet for Bosch

Zoo kan dækkes mange heraf.

2.2.6 Konklusion

Ud fra analysen af Bosch’s konkurrenter, kan det konkluderes, at Bosch Zoo ligger i snæver

konkurrence med Miele samt Dyson, hvor begge virksomheder har udviklet en støvsuger med samme

produktegenskaber som Bosch. Det kan derfor konkluderes, at der blandt disse virksomheder

konkurreres på brand niveau. Når der ses på konkurrencen indenfor produkt typen, stiger antallet af

substituerende produkter markant, hvor der nu forekommer et væsentlig større antal udbydere. Hvis

der ses i forhold til konkurrencen på produkt klassen, da vil der konkurreres på egenskaben til at

støvsuge, hvor der forefindes et stort antal billigere alternativer til Bosch Zoo, hvilket vil betyde, at

Bosch vil få svært med at konkurrerer med disse, hvis der skal ses ud fra en prisbevidst konsument. I

forhold til konkurrencen på kernefordel ved produktet, antages det, at støvsugere er at præfererer

blandt konsumenterne frem for alternativer til at gøre hjemmet rent med. Sidst ses det som en trussel,

at rådighedsbeløbet for en Bosch Zoo er høj, da det giver konsumenterne mange alternativer for

substituerende køb af husholdningsapparater til hjemmet.

2.3 Analyse af branchen - Porters Five Forces

Analysen af branchen vil blive foretaget med Porters five forces, for at bestemme hvilke kræfter der

påvirker branchen og dens profit potentiale heraf. Branchen vil blive defineret som støvsugere til

private hjem, hvilket er konkurrencen på product class, som analyseret i skydeskivemodellen. Det

vurderes, at give det mest repræsentative billede af branchen, hvis branchen defineres som alle

støvsugere, og ikke kun et niche marked. Det vil ligeledes give mulighed for at opdele de enkelte

støvsugerproducenter i strategiske grupper, for bedre at kunne forstå rivaliseringen i branchen og

dens struktur. Omvendt kunne der være fortaget en analyse af branchen for støvsugere specielt

velegnet til kæledyr, men det vurderes, at branchen vil bliver defineret for snævert, set i forhold til

hvilke substitutter branchen vil opnå. Som ved dette tilfælde vil være alle øvrige støvsugere.

2.3.1 Bargaining power of buyers

Truslen fra aftagerne kan ses i to perspektiver. Truslen fra konsumenterne og truslen fra branchens

kunder, altså mellemhandlerne. Der er valgt at behandle truslen fra konsumenterne, da det er disse

20

som er de endelig aftagere af produktet fra branchen, og derfor udgør en direkte respons på branchen

og dens profit potentiale. Til at opnå kendskab til konsumenternes købsadfærd, og dermed truslen fra

disse, er der foretaget en undersøgelse af to af de dominerende aktører i branchen, Elgiganten og

Skousen (Bilag 1), som er eksperterne på hvordan konsumenternes købsadfærd er. Nedenfor er der

derfor fortaget en konsument købsadfærd analyse.

2.3.1.1 Konsumentbeslutningsprocessen – The five-stages model

Først kan det diskuteres, hvorvidt der er tale om et lav involveringsprodukt eller et høj

involveringsprodukt af produktets oplevede betydning, hvilket vil have indflydelse på hvor mange

faser købsadfærden dette vil omfatte (Kotler, Keller et al. 2009, pp. 246-254). I forhold til køb af

støvsugere, vil der ikke være tale om en lav involveringsprodukt, da der ikke vil være tale om et

rutinemæssigt køb fra konsumenten. Omvendt vil køb af støvsugere heller ikke kunne vurderes til at

være, under ét, et høj involveringsprodukt. Køb af støvsugere vil karakteriseres af en moderat

involveringsgrad, hvorfor alle fem faser i modellen vil være ombefattet. Denne involveringsgrad

betyder, at forbrugerne yder en aktiv beslutningsproces, aktiv læring , sammenligner brands for at se

ligheder og forskelle samt evaluering af brands før købet besluttes (Hollensen 2003, pp. 115-118).

1. Problemerkendelsesfasen

Først vil konsumenterne opleve ubalance mellem den nuværende tilstand og den aktuelle tilstand.

Denne tilstand vil typisk opstå, når en forbruger via eksterne stimuli opnår et behov for en ny

støvsuger. Dette behov kan opstå, hvis forbrugeren ser en støvsuger hos en referencegruppe, hvorved

behovet for denne støvsuger vil opstå (Hollensen 2003, pp. 115-116). Omvendt kan behovet for en ny

støvsuger opstå ved ønsket om at få (Ved førstegangs købere), gjort hjemmet rent og (ved

forhenværende købere) erstatning af den tidligere støvsuger, hvis denne ikke tilfredsstiller det

nuværende behov.

2. Informationssøgningsfasen

Til informationssøgningen anvender konsumenterne forskellige kilder, for at få dækket deres

informationsbehov til købsbeslutningen. Forhenværende købere af støvsuger, har en tendens til at

købe det samme brand, som de tidligere har købt, såfremt de har fundet tilfredshed ved produktet

(Bilag 3). Ved sådan et tilfælde vil der altså være tale om en intern søgning, og informationsbehovet er,

21

i højere grad omkring de forskellige modeller og modelspecifikationer i producentsortimentet der

ønskes information om.

Kommercielle informationskilder har ligeledes stor påvirkning på konsumenterne, hvor de tilegner sig

informationer om tilbudsvarer, produkt specifikationer etc. Det er især disse produkter, som er på

tilbud, som påvirker konsumenterne til foretage køb (Bilag 3). Når konsumenterne kommer ud til

forhandlerne af støvsugere, er det ligeledes de kommercielle informationskilde i form af en

sælger/kunderådgiver, som giver kunderne informationer omkring produkterne. Dog er

konsumenterne ofte længere end informationssøgningsfasen, i beslutningsprocessen, når de kommer

ud i butikkerne (Bilag 3).

En tredje effektiv informationskilde er forbrugerblade, så som forbrugerbladet TÆNK. Hvor godt

produkterne på markedet klarer sig i disse magasiner, er bestemmende for hvor godt de kommer til at

sælge (Bilag 1). Derved kan det antages, at en objektiv informationskilde er grundlag for en stor

påvirkning på konsumenternes købsadfærd. Kommercielle medier, så som reklamer, websider og

salgspersoner, er det der ofte kommer ud til flest konsumenter, men de mest effektive

informationskilde er ofte personlige- eller offentlige kilder (Kotler, Keller et al. 2009, p. 248)

3. Evaluering af alternativer

Når en konsument skal evaluerer de forskellige støvsugere, gøres det ud fra at støvsugeren skal

tilfredsstille de behov som er omtalt under 1. fase i modellen. Yderligere skal konsumenten se fordele

ved de enkelte støvsugere overfor hinanden. Sidst ser konsumenten støvsugerne som ét set af

attributter, som skal evalueres under ét (Kotler, Keller et al. 2009, p. 249).

Ved køb af støvsugere er attributten pris, især en vægtende faktor, da mange støvsuger køb sker på

baggrund af tilbud. Ofte købes der støvsugere i prisklassen 900-1500 kr. (Bilag 2). En anden vægtende

attribut er, performance. De attributter som især er gældende ved evalueringen af performance er

sugeevnen og watt-effekt. Når de to sæt af attributter ses overfor hinanden, er den attributten pris,

som er højest vægtende. Dog skal det gerne være en kombination af lav pris og gode performance

attributter i form af sugeevne og watt-effekt (Bilag 3).

4. Købsbeslutningen

Konsumenternes købsbeslutning tager afstik i vurderingen af alternativerne, hvor adfærden kan

beskrives ved hjælp af vurdering af attributterne. Når konsumenterne kommer ud i butikkerne for at

foretage køb, er det ofte på baggrund af attributten pris, som er afgørende for hvilket køb der foretages

22

(Bilag 3). Det vil sige, at konsumenterne opvejer dette enkelte attribut isoleret overfor andre

attributter ved støvsugeren. Derfor vil der være tale om Non-compensatory modeller og herunder

lexicographic heuristic (Kotler, Keller et al. 2009, pp. 251-252). Det betyder, at vælger det bedste

støvsuger med udgangspunkt i prisen, som er det højeste vægtende attribut. Det giver derfor

konsumenterne mulige produktalternativer, som ligger indenfor denne maksimums grænse for prisen.

Herefter kan der argumenters for, at konsumenterne bruger elmination-by-aspects heuristic (Kotler,

Keller et al. 2009, p. 252), hvor forbrugeren ser på den næstmest vægtende attribut, sugeevne og watt-

effekt, og herefter vælger den støvsuger som bedst opfylder disse individuelle behov.

I en købsbeslutning kan der være yderligere faktorer der påvirker forbrugeren, såkaldte intervening

faktorer, som består af påvirkning fra andre og uforventet situationer (Kotler, Keller et al. 2009, pp.

252-253). Andres påvirkning i form at forbrugermagasiner, så som TÆNK4, som har stor påvirkning

på forbrugernes købsbeslutning (Bilag 1).

De uforventet faktorer, tager udgangspunkt i den oplevede risiko hos forbrugerne. Den oplevede risiko

kan ved køb af støvsugere være funktionsrisikoen for, at støvsugerens performance ikke lever op til

hvad konsumenten forventede iht. sugeevnen. Der kan ligeledes være tale om en finansiel risiko, hvor

forbrugeren ikke føler, at støvsugeren lever op til den pris de har betalt for denne, og derfor muligvis

skulle have lavet en anden vægtning af attributterne. De uforventede faktorer kan også tage afstik i

makroomverdenen, hvor den aktuelle trussel for at miste sit job, kan påvirke konsumenterne til at

udsætte købet eller helt annullerer intentionerne om dette.

5. Efterkøbsadfærd

Når konsumenterne har købt en støvsuger, vil købet blive vurderet ud fra den forventede værdi og den

opfattede værdi af produktet. Efterkøbsadfærden vil derfor omhandle tilfredshed, opfølgning,

udskiftning og affald (Kotler, Keller et al. 2009, pp. 253-254). Konsumenternes oplevede tilfredshed af

den købte støvsuger vil sættes op mod den pris forbrugeren har betalt for støvsugeren og den fx

sugeevne der opleves. Hvis denne er bedre end forventningerne til denne, vil det betyde tilfredshed.

Tilfredsheden vil bevirke, at konsumenten vil foretage genkøb af det pågældende brand (Bilag 3), og

på den måde giver det mulighed for producenterne at opbygge kundeloyalitet. Omvendt vil

utilfredshed med købet medfører tvivlsomme genkøb. Andelen af returneringer af støvsugere er

4 Uafhængig forbrugermagasin der har til formål at oplyse forbrugerne om testresultater af forskellige

produkter inden for forskellige produktkategorier, og fremme bæredygtighed samt socialt ansvar

(TÆNK forbrugerrådet 2013)

23

relativ lav (Bilag 3), hvilket kan antyde, at konsumenterne er tilfredse med produkterne og kvaliteten

og holdbarhed er høj, hvilket vil bidrage til en højere grad af efterkøb tilfredshed.

Det vurderes at truslen fra konsumenterne er er forholdsvis høj, da støvsugere er produkter af

moderat involveringsgrad, og det derfor betyder, at de aktivt vil tilegne sig informationer omkring

produkterne og herfor er kritiske. Det betyder samtidig, at de gennemgår alle 5 stadier i overstående

beslutningsproces. Den typiske salgspris for støvsugerne er i prisklassen 900-1500 kr., hvilket ligger

en begrænsning på de profitter som branchen kan opnå. Endvidere køber størstedelen af

konsumenterne deres støvsugere på tilbud, hvilket ligeledes ligger en begrænsning på branchens

profitpotentialer.

2.3.2 Threat from substitute products

Når der tages bestik i de substitutter som branchen oplever, kan det ses i forhold til købernes villighed

til at substituerer og den relative pris samt værdi af det substituerende (Hollensen 2003, p. 78-79). I

forhold til markedet for støvsugere til private hjem, vil et tæt substitut være et fejeredskab og/eller en

gulvvasker. Det vurderes herudfra, at der er tale om svage substitutter, da disse substitutter ikke anses

som nære substitutter i forhold til en forbrugssituation. Dog vil prisniveauet for disse substitutter

være lavere, hvoraf det må antages, at incitamentet til at vælge disse vil være større og hermed ligge

en begrænsning på branchen priser og profitter, men som nævnt, kan de ikke ses som tætte

substitutter. Alt i alt vurderes det, at truslen fra substituerende produkter vil være lav, da der ikke

findes nogle tætte substitutter til branchen, hvorfor det vil bibringe branchen større profit muligheder.

2.3.3 Threat of entry

I forhold til de eksisterende aktører på markedet, er disse store virksomheder med aktiviteter på

globale markeder, så som Miele (Miele.co.uk 3 2013), Bosch (Money.cnn.com 2012) etc.. Det vil have

en betydelig påvirkning på stordriftsfordele i branchen, som heraf vil have en effekt på høje

adgangsbarriererne til markedet. Idet der er tale om differentierede produkter der sælges på

markedet, vil der kunne argumenteres for, at der vil være en grad af brand loyalitet hos

konsumenterne til de eksisterende aktører. Et sidste væsentlig punkt som øger adgangsbarriererne er

R&D i branchen, hvilket er et væsentligt konkurrenceparameter for de eksisterende aktører. R&D

ligger primært indenfor grøn udvikling (Mynewsdesk.com 2013), hvilket er med til at forhøje

24

adgangsbarriererne til branchen, da det kan antages at der må være høje omkostninger knyttet til at

være førende aktør inden for dette område.

Der er ligeledes knyttet høje afgangsbarriererne til branchen, altså høje omkostninger til at forlade

denne. Det kan heraf antages, at de høje afgangsbarrierer ligger i kapitalinvesteringerne i

produktionsanlæg (Miele.co.uk 3 2013), omkostningerne knyttet til R&D udviklingen og heraf den

tilegnede know-how, som antageligt ikke helt eller delvist kan drives fordele af i andre brancher.

Overstående høje adgangsbarrierer og udgangsbarriere til branchen, argumenterer for, at det vil være

svært at komme ind i på markedet for nye aktører. Dog har det betydning for risikoen i branchen, at

der er knyttet høje omkostninger til at forlade denne, da det vil give eksisterende aktører incitament til

aggressivt at konkurrerer på eksempelvis priserne for at overleve i branchen (Kotler, Keller et al.

2009, p. 304-305), og derved risikerer blive ramt af en price-war trap, hvor disse dårligt performende

virksomheder sælger til under prisen, i en priskrig (Kotler, Keller et al. 2009, p. 602). Overordnet

konkluderes der, at truslen fra nye indtræder i branchen er lav.

2.3.4 Intensity of rivalry among existing competitors

For bedre at kan forstå rivaliseringen i branchen, er der foretaget en segmentering af industrien.

Segmenteringen har til formål at inddele aktørerne i strategiske grupper, som følger den samme

konkurrencemæssige strategi (Porter 1985, p. 234). Til at udfører segmenteringen er der valgt de to

faktorer, kvalitetsniveau og sortimentslængde. Kvalitetsniveau skal ses i forhold til den faktiske

kvalitet af producentens produkter. Det giver mulighed for at identificerer, og segmenterer, hvilke

producenter der forsøger at påvirke hvilke konsumentsegmenter. Det giver ligeledes mulighed for at

inddele producenterne i lowend og highend producenter, hvoraf producenternes fastsættelse af

omkostningsstruktur, og heraf strategiske fordel, kan tolkes.

Den anden faktor er sortimentslængde. Denne faktorer giver mulighed for at identificerer, hvilke

producenter, der ønsker at udbyde produkter til total markedet og hvilke der ønsker at dække enkelte

segmenter i markedet. Dette giver ligeledes informationer til hvilken generisk strategi, som den

pågældende producent har valgt at drage konkurrencemæssig fordel af.

25

Figur 2: Segmentering af industriens aktører

Kilde: Egen fremstilling

Som det kan ses af figur 2, så har gruppe A et langt produktsortiment og en høj kvalitet, derfor kan

denne strategiske gruppe tolkes som at følge en generisk differentieringsstrategi. Gruppe B har et højt

kvalitetsniveau, men kun et kort produktsortiment, derfor kan der argumenteres for, at denne

strategiske gruppe følger en fokuseret differentieringsstrategi. Gruppe C kan tolkes som at følge en

generisk differentieringsstrategi, dog med lavere produktkvalitet end gruppe A. Sidst kan det

argumenteres for at gruppe D følger en omkostningsleder strategi, da der er tale om lav kvalitet, men

stadig dækker hele total markedet. Inden for hver strategisk gruppe fører aktørerne den samme

konkurrencemæssige strategi.

Konkurrencesituationen er præget af konkurrenceformen monopolistisk konkurrence, hvor der er et

stort antal af udbydere i branchen. Samtidig forekommer der en differentierede kundeperception, som

giver virksomhederne i branchen mulighed for at differentierer deres produkter, for herved at opnå

konkurrencemæssig fordel.

26

Truslen fra rivaliseringen i branchen, vurderes til at være høj, grundet det store antal udbydere. Det vil

være medvirkende til at bibringe branchen lavere profitter. Analysen af de strategiske grupper viser,

at der er fire forskellige strategiske grupper i branchen, som fører forskellige konkurrencemæssige

strategier. Det er medvirkende til, at gøre truslen fra rivaliseringen mindre og dermed være

medvirkende til at skabe højere profitter.

2.3.5 Konklusion på Porters Five forces

I forhold til branchens overordnede profitmuligheder, og dermed attraktivitet, skal det ses ud fra de

enkelte forcer som påvirker denne. Truslen fra konsumenterne, vurderes til at være overordnet høj, da

størstedelen af konsumenternes køb er foretaget på tilbud samt der sjældent bliver købt produkter til

en salgspris over 1500 kr. Truslen fra nye udbydere vurderes til at være lav, grundet de høje

omkostningsstrukturer der er knyttet adgangsbarriererne og udgangsbarriererne til branchen.

Truslen fra de substituerende produkter vurderes ligeledes til at være lav, da der kun findes svage

substitutter til branchen. Sidst vurderes truslen fra rivaliseringen i branchen som værende høj.

Overordnet betyder det, at branchen vurderes til at være attraktiv for de eksisterende virksomheder i

branchen, da det er svært for nye virksomheder er komme ind i branchen og der ikke findes nogle

stærke substitutter til branchen. Dette vil bibringe branchen højere profitter. Dog vurderes det at

rivalisering i branchen er høj, som herfor vil begrænse profitterne.

3 Interne analyse

3.1 Værdikædeanalyse

Værdikædeanalysen har til formål at identificerer hvor virksomheden skaber dens kernekompetencer

og herved opnår dens konkurrencemæssige fordele.

3.1.1 Primære aktiviteter

3.1.1.1 Indgående logistik

Under indgående logistik, er det værdiskabende, at Bosch har deres egen produktion af

delkomponenter til deres færdigvarer (Bilag 1). Derfor kan det antages, at kvalitetskontrollen af disse

delkomponenter er høj, hvilket er medvirkende til at skabe en højere kvalitet for det færdige produkt.

27

Der kan dog stilles spørgsmål ved, om den tilføjede værdi det giver kunderne (I form at højere

kvalitet), at produktionen af delkomponenterne sker på egne produktionsanlæg, kan dækkes, af de

øgede omkostninger der antageligt er knyttet til denne produktion. Egen produktionen af

delkomponenter, kan ligeledes ses i forhold til konkurrence på markedet, om Bosch kan tillade sig at

have de yderligere omkostninger tilknyttet produkterne i forhold til den eksisterende konkurrence,

herom de lavere profitmuligheder det antageligt bibringer.

Det vurderes, at det er værdiskabende for kunderne, at alt produktion af delkomponenter foregår på

Bosch’s eget produktionsanlæg placeret i Tyskland. Det kan dog stilles spørgsmål ved, om den ekstra

værdi det skaber overfor kunderne er så stor, at det dækker de ekstra omkostninger der antages, at

være knyttet til de færdige produkter.

3.1.1.2 Produktion

Produktionen af Boschs færdigvarer er placeret i Tyskland, hvor alt produktion foregår på eget

produktionsanlæg. Det gælder også delkomponenter til Boschs produkter, som også bliver produceret

i Tyskland. Yderligere har Bosch et 100% selvejet produktionsanlæg placeret i Slovenien (Bilag 1).

Bosch har en virksomhedsfilosofi om at producerer produkter af bedste kvalitet med avanceret, men

brugervenlig, teknologi (Mynewsdesk.com 2013). Ud fra denne virksomhedsfilosofi vurderes det, at

det er konsistent med deres placering af produktionen i Tyskland, kontra en outsourcing til Asien for

at reducerer omkostninger. Det skaber derfor værdi for konsumenterne, at produktionen er placeret i

Tyskland, og dermed kan Boschs produkter associeres som værende af højere kvalitet. Ved at Bosch

fuldt ud ejer produktionen i Slovenien, kan det argumenteres for, at denne aktivitet ligeledes er værdi

skabende for deres konsumenter. Da det kan antages, at de kan fastholde høje kvaliteter på dette

produktionsanlæg. Hvis virksomheden havde valgt at outsource deres produktion til billigere

alternativer, vil det betyde, at virksomheden i højere grad vil miste kontrollen over aktiviteten. En

tilsvarende konsekvens ved outsourcing er, at hvis der anvendes en underleverandør i upsteam

aktiviteterne, da vil en risiko være, at en konkurrent anvendes samme underleverandør og dermed vil

det ikke længere være en konkurrencemæssig fordel for virksomheden (Atkinson, Kaplan et al. 2012).

Det kan konkluderes, at Bosch skaber værdi for kunderne at alt deres produktion foregår på eget

produktionsanlæg i Tyskland og Slovenien. Det skaber værdi for kunderne i det henseende, at Bosch’s

virksomhedsfilosofi er at tilbyde produkter af den bedste kvalitet, og det stemmer overens med den

produktion, og antaget, høje kvalitetskontrol der må være på disse egne produktionsanlæg.

28

3.1.1.3 Udgående logistik

På det danske marked har Bosch et færdigvarelager, som er placeret i Taulov. Her lagerføres hele

deres produktsortiment som udbydes på det danske marked (Det er ikke det komplette globale Bosch

produktsortimentet som udbydes på det danske marked). Alt distribution og lagerhåndtering har

Bosch-Danmark valgt alt outsource til en ekstern partner, Scan-log AB (Bilag 1). ScanLog AB er en

partner af komplette logistik løsninger (ScanLog 2012). Distributionen fra dette lager sker til alle

virksomhedens B2B kunder på det danske marked. Dog har Bosch enkelte onlineforhandler B2B-

kunder, som får sendt deres produkter direkte ud til deres kunder, fra Bosch-Danmarks hovedlager i

Danmark. Der forsøges dog at minimerer dette, da det er for dyrt at håndterer enkelte pakker ad

gangen, sammenlignet med store ordre (Bilag 1).

Det vurderes, at det er værdiskabende for kunderne, at Bosch har valgt af have et færdigvarelager

placeret i Danmark, da det vil betyde kortere leveringstid af produkterne. Ligeledes er det

værdiskabende for kunderne, at Bosch outsourcer deres lagerhåndtering og distribution af produkter

ud til en ekstern partner, da det kan antages at nedbringe omkostningerne og dermed i sidste ende

resulterer i billigere priser for kunderne. Yderligere kan det antages at kvaliteten af distribution er høj

(Leveringshurtighed, leveringspræcision og nænsom varehåndtering (Kotler, Keller et al. 2009)), og

dermed bidrager som en værdi skabende aktivitet for kunderne.

3.1.1.4 Marketing og salg

Alt marketing og salg til det danske marked foregår gennem det danske hovedkontor i Ballerup. Bosch

anvender primært deres egen online hjemmeside (Bosch-home.dk 1), som deres måde af

kommunikere produkterne ud til forbrugerne på. Bosch har dog ikke noget direkte salg af hvidevarer

etc., men sælger reservedele igennem hjemmesiden, direkte til forbrugerne (Bilag 1). Det er især på

B2B markedet hvor Bosch ligger deres markedsføringsindsats. Her udgiver de ”Hvidevare nyt” som er

et produktblad tilsigtet deres B2B forhandlere, hvor de kan læse omkring produkt nyheder features

etc. Yderligere lejer Bosch hvert år et tog, hvor alle produkt nyheder udstilles i. Toget kører

efterfølgende rundt i hele landet, og giver butiksindehavere muligheden for at få kendskab til produkt

nyheder samt demonstration af disse (Bilag 1).

Til B2B markedet anvendes ligeledes direct mail, hvilket vil sige, at de kommunikerer direkte med

deres kunder omkring kampagner, salgsmateriale, produkt nyheder etc. (Kotler, Keller et al. 2009,p.

750). Som salgsmateriale leverer Bosch pop-up bannere til deres kunder. Fordelene ved disse er, at de

er let transportable og effektive til at informerer omkring produktspecifikationer. Yderligere har

29

Bosch kørende sælgere til at servicerer det danske marked, herved er kunderne delt op i A, B, C og D

kunder, alt efter størrelsen af disse. Det er hensigten, at kunderne bliver besøgt hver tredje måned.

Det skaber værdi for kunderne, at Bosch har valgt at have et salgskontor til det danske marked, da det

giver kunderne en hurtigere support omkring produkterne samt har mulighed for at få salgsmateriale

tilrettet det danske marked. Det er ligeledes værdiskabende for kunderne, at de modtager forhandler

kataloget ”Hvidevare nyt”, da de får indsigt i hvilke produktnyheder der tiltræder markedet. Alt i alt

kan det konkluderes, at værdien som Bosch skaber ved at have deres salgs og marketingsaktiviteter

placeret på det danske marked overstiger de omkostninger der antages, at være forbundet til dette.

3.1.1.5 Service

Bosch yder en service kaldt ”60 dages fuld tilfredshed eller pengene tilbage”. Dette kan kategoriseres

som en tilfredshedsgaranti, som ud fra et konsument synspunkt, kan tolkes som et kvalitetsstempel på

deres produkter. Ligeledes giver det kunderne en mulighed for at afprøve produkterne, og hvis de ikke

er tilfredsstillet kan de få pengene tilbage (Bilag 1). Bosch har kørende serviceteknikere kørerne til at

servicerer solgte produkter på det danske marked. Herved kan kunden, hvis produktet går i stykker, få

det repareret direkte i hjemmet (Bilag 1). På salgskontoret i Danmark har Bosch et showroom hvor de

udstiller et repræsentativt udvalg af deres sortiment til det danske marked (Bosch-home.dk 2). Her

har konsumenter såvel som B2B kunder mulighed for at få en produktdemonstration af de enkelte

produkter. Typisk bruges dette showroom til at holde møder for B2B kunder, hvor butiksindehavere

fra en kæde kommer ind til en samlet demonstration/oplæring af nye produkter der skal

implementeres i deres sortiment (Bilag 1).

Det er især værdiskabende for kunderne, at Bosch yder en serviceteknikker, til at syne evt.

produktdefekter, så konsumenterne er fri for at henvende sig i den butik, hvoraf købet er foretaget.

Ydermere skaber det værdi for kunderne, at der ydes 60 dages tilfredshedsgaranti, da kunderne

herved har en sikkerhed for at de bliver tilfredse med produkterne og samtidig er det med til at

positionerer Bosch som sælger produkter af høj værdi. Omvendt kan det diskuteres, om de får for

mange returneringer af produkter i forhold til den ekstra værdi det skaber.

30

3.1.2 Support aktiviteter

3.1.2.1 Indkøb

Det må antages, at Bosch er gode til deres indkøbsaktivitet jf. virksomhedens størrelse, hvor der i 2012

er beskæftiget 302.000 ansatte (Money.cnn.com 2012). Det vil sige, at Bosch kan opnå

stordriftsfordele på deres indkøbsaktiviteter og herved reducerer omkostningerne.

Det er værdiskabende for konsumenterne, at Bosch kan drive stordriftsfordele på deres overordnede

indkøbsaktiviteter, da det herved kan antages, at det skaber bedre kvalitet og mere

konkurrencedygtige produktpriser for kunderne. Det må yderligere antages, at Boschs

stordriftsfordele i indkøbsaktiviteten reflekteres i højere produktstandard der herved skaber højere

værdi for kunderne.

3.1.2.2 Research and Development

Den teknologiske udvikling er især inden for den grønne, teknologiske udvikling, hvor Bosch har

særlig fokus på bæredygtighed, effektivitet og gennemsigtighed. Hvor gennemsigtighed, her menes, i

form af ressourcer og energi. Denne grønne teknologi tager udgangspunkt i, at skabe mere

miljøvenlige produktionsmetoder gennem forskning i nye effektive teknologier (Bosch-home.dk 3).

Bosch har udviklet sit eget mærke/slogan kaldt: ”Green Technology Inside” Dette mærke skal gøre det

nemt for forbrugeren at identificerer særlige energi og ressource effektive produkter fra Bosch, og

som samtidig er blandt markedets mest effektive (Bosch-home.dk 3).

Det skaber værdi for konsumenterne, at produkter fra Bosch har særlig fokus på grøn teknologi, da de

herved har mulighed for at spare ressourcer ved efterfølgende at anvende produkterne. Det skaber

yderligere værdi for kunderne, at Bosch positionerer sig som en virksomhed med fokus på bæredygtig

design samt produktion.

3.1.2.3 Human Ressource Management

Bosch har oprettet en international Human ressource management politik, hvor der er fokus på at

udvikle of forberede de ansatte på de fremtidige udfordringer, både internt og eksternt i koncernen. I

den forbindelse har Bosch udviklet en human ressource strategi der har fokus på at rekrutterer unge

talenter (Bosch.com 2), uddanne deres personale gennem et livslangt forløb (Bosch.com 3), skabe

loyalitet blandt medarbejderne (Bosch.com 4), skabe lige arbejdsvilkår blandt mænd & kvinder

(Bosch.com 5) og tilpasse karrierer med familieliv (Bosch.com 6).

31

Det er værdiskabende for kunderne, at Bosch har meget fokus på human ressource management

gennem deres human ressource politik, da det herfor kan antages, at Bosch tiltrækker kvalificeret

arbejdskraft til deres organisation og til aktiviteterne gennem værdikæden. Herfor kan det ligeledes

antages, at Bosch netop grundet den høje kvalitet af medarbejderne, skabe yderligere værdi hos

kunderne gennem højere kvalitet, teknologisk udvikling og reduceret omkostninger af aktiviteterne

gennem værdikæden.

3.1.2.4 Infrastruktur

Under infrastrukturelementer er der især Quality management der kommer i højsæde hos Bosch, hvor

denne kvalitetsstyring arbejder i nær kontakt til de enkelte aktiviteter i værdikæden. Dette resulterer

i, at der er færre problemer forbundet med udvikling og produktion gennem hele værdikæden. Målene

med kvalitetsstyringen er at tilfredsstille kundernes forventninger gennem kvaliteten af produkterne.

Dette er ligeledes udtrykt ved, at kvalitet og kvalitetsforbedringer er alle ansattes ansvar og ultimative

mål (Bosch.com 8).

Det er yderst værdiskabende for kunderne, at Bosch har stor fokus på kvalitetsstyring og kvalitet

generelt, da de herved oplever produkter af høj standard. Den konsistente kvalitetsstyring gennem

værdikædens aktiviteter betyder, at kunder oplever værdiskabelse, da de kan forvente produkter af

høj kvalitet hver gang, hvor det kan antages, at reklamationer og kundeutilfredshed derfor reduceres.

3.1.3 Konklusion på værdikæden

Når der skal ses på, hvor Bosch har deres kernekompetencer skal det både ses upsteam og downsteam

i værdikæden, da begge elementer leverer en marginal værdi (Tilføjer produkterne mere værdi, end

de omkostninger der er forbundet til disse aktiviteter (Hollensen 2003, p. 43-47)).

Gennem upsteam aktiviteterne er det især produktionsaktiviteten, hvor Bosch har deres

kernekompetence placeret, da de har deres egen produktion og derved differentierer deres produkter

gennem højere kvalitet i forhold til de konkurrenter, der har deres produktion outsourcet. Grundet

Boschs størrelse kan det antages, at produktionsaktiviteten leverer mere værdi til kunderne end de

omkostninger der er forbundet med at holde denne in-house.

I forhold til den indgående logistik (upsteam aktivitet), kan det diskuteres om Bosch reelt skaber mere

værdi for kunderne end de omkostninger der er forbundet hertil. Der kan tales for, at en outsourcing

af den indgående logistik, og herunder produktionen af delkomponenter, vil kunne reducerer

32

omkostningerne. Da det kan antages, at en delkomponentproducent kan producerer disse

delkomponenter mere effektivt end Bosch. Omvendt skal det tages med i overvejelserne, at en

outsourcing vil betyde, at Bosch ikke i ligeså høj grad kan skabe værdi for konsumenterne gennem

differentiering, da konkurrerende virksomheder kan få produceret deres delkomponenter på de

samme produktionsanlæg. Derfor skal overvejelserne omkring outsourcing af den indgående logistik

falde på, om det er mere værdiskabende for kunderne at omkostningerne bliver reduceret kontra

værdien for at holde produktionen af delkomponenterne in-house.

En anden kernekompetence hos Bosch ligger under deres downsteam aktivitet herunder deres

marketing og salg, som Bosch geografisk har placeret i de enkelte eksportlande, fx Danmark.

Kernekompetencen opstår den salgssupport som afdelingen i de enkelte lande bibringer kunderne.

Yderligere har Bosch en kernekompetence gennem deres downsteam aktivitet, placeret under service,

hvor de tilbyder en tilfredshedsgaranti, hvor de yder kunderne 60 dages fuld tilfredshed. Denne

kernekompetence associerer produkterne med høj kvalitet, hvilket supplerer Boschs øvrige

kernekompetence under produktionen.

Til sidst kan det konkluderes, at Bosch har en kernekompetence under R&D hvor der er fokus på

udvikling af energimæssige grønne produkter og bæredygtig produktion, herved skabes der især

værdi for kunderne, da Bosch gennem denne R&D udbyder produkter til markedet der er

differentieret fra konkurrenternes. Det kan antages, at der er mange omkostninger forbundet med at

drive R&D aktiviteten, men det kan ligeledes antages, at den værdi R&D aktiviteten skaber for

kunderne, er højere, end de omkostninger der er forbundet hertil.

4 Normative del

4.1 Segmentering af B2C-markedet

Nedenfor vil B2C-markedet for støvsugere blive segmenteret, men henblik på at opnå en fremstilling af

homogene segmenter. Der vil således tages udgangspunkt i de nuværende kundepræferencer for

støvsugere, og teoretisk antages, at der indenfor de enkelte segmenter er homogene

konsumentpræferencer (Hollensen 2003, p. 308).

33

4.1.1 Valg af Segmenteringsvariable

For at segmenterer konsumenterne til homogene segmenter, er der valgt forskellige

segmenteringskriterier og variable. Først er der anvendt sociodemografiske variable, herunder køn,

indkomst og om konsumenten har kæledyr. Køn vurderes som attraktiv, da der er en lille tendens til at

største delen af konsumenter der køber støvsugere er kvinder (Bilag 2). I Danmark er der 2,83 mio.

Kvinder, hvilket svarer til 50,4 % af befolkningen, i 2013 (Statistikbanken.dk 4 2013). Ligeledes

vurderes disponible indkomst for familier som være en væsentlig faktor for segmenteringen, da der er

tale om en støvsuger der har en vejledende udsalgspris på 2399 kr. (Pricerunner.dk 3 2013) og derfor

ligger væsentlig over de 900-1500 kr., som er det hyppigste budget for en støvsuger. Familier som

består af ”Par med børn” har en årlig disponibel indkomst på ca. 550.000 kr., og er det familietype, som

har den højeste indkomst (Statistikbanken.dk 5 2011). Derfor vil denne familietype, være den mest

attraktive. Til sidst er et helt essentielt segmenteringskriterier, om hvorvidt konsumenten har

kæledyr, da støvsugeren er specielt udviklet til at opsamle dyrehår. I Danmark er der ca. 880.000

familier med kæledyr, hvilket ca. Udgør 33% af den samlede antal familier (Statistikbanken.dk 1

2000).

Dernæst er der valgt behavioristiske variable, så som loyalitet over for brands og innovationsgrad.

Loyalitet overfor brand vurderes som attraktiv, da mange køb af nye støvsugere sker hvis

konsumenten har været tilfreds med produktet, som genkøb af samme brand (Bilag 2). Det kunne

derfor være attraktiv for at ramme et segment, som på forhånd er positivt stillet overfor Boschs

produkter, og herfor har en større lyst til at adopterer produktet. Konsumentens innovationsgrad

vurderes ligeledes som væsentlig at medtage, da der er tale om at finde et segment rettet mod et

innovativt produkt. Herfor vil det være nemme at påvirke et konsument segment, der er positivt stillet

overfor netop denne innovationsgrad.

I forhold til de psykografiske variable vil disse blive analyseret i forhold til VALS segmenteringssystem

(Assael 1998, pp. 440-446). Det vurderes, at de primære konsumenter til Bosch Zoo vil være

konsumenter med en høje ressourcer og en høj grad af innovation. Samtidig vil disse konsumenter

være interesseret i innovation. Det vil herfor diskuteres om hvorvidt dette segment vil kunne betegnes

som Thinkers eller innovators. Der kan argumenteres for, at det vil være Thinkers da de blandt andet

vægter ansvarlighed højt, og heraf social ansvarlighed. De vægter ligeledes kvalitet og funktionalitet

højt, når de står i en købssituation. Omvendt kan der også argumenteres for, at konsumenterne er

Innovators, da de ofte køber niche orienterede og dyrere produkter. De er ligeledes kendetegnet ved at

være succesfulde, aktive og ville til at tage chancer.

34

Det vurderes, at segmentet Innovators vil være det mest optimale segment for Bosch Zoo, da formålet

er at bibringe en implementeringsstrategi, og derfor vil det være disse innovatorer, som vil være mest

villige til at købe det nye og innovative produkt. Innovatorernes personlige risikovillighed til at tage

chancer og deres interesse i niche produkter, taler ligeledes for, at der vil forestå bedst muligheder for

at påvirker disse. Når produktet er blevet implementeret på markedet, vil det på længere sigt være

muligheder i at kommunikerer til segmentet Thinkers i stedet, da innovatorerne, antageligt, vil miste

interesse for Bosch Zoo, da der vil komme nye innovative produkter på markedet.

4.2 Målgruppevalg

4.2.1 Evaluering af markedssegment

Overstående segmentering frembragte, at det bedste segment til Bosch Zoo er en kvinde som indgår i

en familie med par og børn. Familien har en gennemsnitlig årlig disponibel indkomst på 550.000 kr.,

og har et eller flere kæledyr. Kvinden er mærkeloyal overfor Bosch og er innovativt stillet. Ydermere er

kvinden betegnet som Innovator, i VAL’s segmenteringssystem, som er karakteriseret ved have høje

ressourcer og en høj grad af innovation.

Set ud fra om Bosch har ressourcer til at agerer, og kommunikerer, med dette segment, vurderes det til

at være opfyldt i forhold til virksomheden størrelse, som blev behandlet under værdikædeanalysen.

Det vurderes ligeledes at Bosch kan driver synergi effekter ud fra deres nuværende marketing aktiver

(Jobber 1998, pp, 188-190). Disse synergier kan opnås gennem deres konsumenters allerede

eksisterende kendskab til Bosch som brand. Set ud fra segmentets attraktivitet, så er det som

behandlet i segmentering tale om et relativt stort segment, med ca. 880.000 familier har kæledyr, og

ca. 593.000 familier som består af par med børn (Statistikbanken.dk 5 2011). I forhold til

prissensitiviteten i segmentet (Jobber 1998, pp. 189-190), så vurderes denne at have en påvirkning, da

det er tale om et highend produkt. Dog er segmentet ombefattet af de familietyper med det højeste

disponible indkomst, hvorfor prissensitiviteten vil reduceres i segmentet.

4.2.2 Strategi for målgruppevalg

Set i forhold til Bosch Zoo som skal implementeres på det danske marked, da vurderes, at dette mest

effektivt gøres ud fra at have ét segment som målgruppe. Støvsugeren er på forhånd udviklet til

konsumenter med kæledyr, og derfor behandler et nichemarked for støvsugere (Diskuteres under

skydeskivemodellen). Det vil derfor være mest optimalt, at rette parametermikset for støvsugeren

35

mod dette ene segment, hvoraf virksomheden vil få det mest optimale kommunikation til markedet og

heraf den fundne målgruppe.

Når der skal kommunikeres med et segment, vil der være tale om single-segment concentration

(Kotler, Keller et al. 2009, p. 357). Her vælges altså et segment, hvor Bosch har mulighed for at opnå,

og vedligeholde, viden om behov omkring segmentet. Ydermere giver det Bosch mulighed for at opnå

en stærk markedsposition til netop dette segment, da Bosch ikke er påvirket af den samme

konkurrence, som total markedet for støvsugere er (Diskuteret under Branche analysen).

4.3 Positionering

Positioneringen er en direkte viderebygning på den fundne målgruppe, som er fundet i det foregående

afsnit. Positioneringen viser, hvilke associationer konsumenterne har til Bosch Zoo, og har til formål at

skabe et konsistent billede af produktet. Det skal derfor medvirke til, at tydeliggøre, hvordan

produktet differentierer sig fra konkurrenterne.

Set ud fra de attributter som konsumenterne vægter højt i en beslutningsproces for køb af støvsugere,

er disse pris og Watt-effektivitet (sugeevne). Det er derfor relevant at se på disse to faktorer, og heraf

hvordan konsumenterne ser disse i en sammenhæng med forskellige støvsugerkategorier, for at kunne

sammensætte et effektivt parametermiks. Positioneringen vil blive foretaget over kategorierne:

Centralstøvsugere, robotstøvsugere, koste og andre fejeredskaber, traditionelle støvsugere og

støvsugere velegnet dyrehår. Disse kategorier har alle det til fælles, at de dækker det samme

basisbehov (Hollensen 2003, p. 333), og at gøre rent i hjemmet.

36

Figur 3: Konsumenternes associationer med støvsugerkategorier

Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af bilag 2 og 3.

Figur 2 viser, at støvsugere velegnet dyrehår er positioneret som havende en højere pris end

traditionelle støvsugere, men en bedre effektivitet end disse. I forhold til robot støvsugere, har disse

en højere pris, men samtidig dårligere effektivitet. Ud fra dette kan det derfor konkluderes, at der skal

være fokus på at kommunikerer Bosch Zoos effektivitets attribut ud til dens målgruppe, og værdien af

denne skal opveje den højere pris, som er positioneret til denne produktkategori, kontra traditionelle

støvsugere. Efterfølgende er det essentielt, at der sammensættes et effektivt parametermiks for Bosch

Zoo, for at danne en effektiv og konsistent positionering.

37

4.4 Parametermiks

Nedenfor vil der blive fortaget en nominativ analyse af parametermikset for Bosch Zoo.

Parametermikset vil bidrage til en implementeringsstrategi for Bosch Zoo.

4.4.1 Parametermiks: Produkt

4.4.1.1 Branding strategi

Først vil der blive analyseret en branding strategi for Bosch Zoo, hvor der sondres mellem individuel

branding og familie branding (Jobber 1998, pp. 221-222). Ved introducering af Bosch Zoo på det

danske marked, vurderes det, at der kan drages konkurrencemæssige fordele, ved at anvende familie

branding. Her vil fordelene være, at det nye produkt kan drage konkurrencemæssige fordele af den

brand equity (Hollensen 2003, pp. 469-470), som ligger i brandet ”Bosch”. Når der drages fordel af

allerede eksisterende brand equity, vil det betegnes som brandekstension (Jobber 1998, pp. 222-223).

Det vil derfor medvirke til at øge kendskabsgraden, hos konsumenterne, til produktet allerede ved

introduktionsfasen. Det vil muliggøre, at de associationer som konsumenterne har til ”Bosch”, som

brand, kan videreføres til det nye niche produkt. Set i forhold til markedet, som er loyale overfor

tidligere købte brands, vil det have en konkurrencestyrke ved implementeringen på markedet.

Effekten af, at konsumenterne kender Bosch brandet er, at det muliggøre virksomheden, at tage en

premium pris for støvsugeren.

4.4.1.2 Produkt livs cyklus analyse

Produkt livs cyklus (PLC) analysen er foretaget på produktlinjen: støvsugere tilegnet dyrehår. Dette

gøres for at se på hvor produktlinjen befinder sig i sit produkts livs forløb, og herfor giver et billede af

hvor produktlinjen befinder sig i sit livs forløb, og hvordan der skal ageres ud fra dette.

Inden for denne produktlinje har Nilfisk og Miele været innovatorer og haft produkter i to år. Det har

bibragt disse to virksomheder first mover advantage, og været placeret i introduktionsfasen i PLC

forløbet. Det kan derfor diskuteres hvorvidt Bosch Zoo vil være placeret i introduktionsfasen, eller om

det vil være gående mod vækst fasen. Hvis der ses ud fra antal konkurrenter, så er det stadig

begrænset hvor mange aktører der agerer i dette marked, det vil derfor tale for at det stadig vil

befindes i introduktionsfasen. Omvendt er der kommet flere konkurrenter ind på markedet efter

produktintroduktionen til markedet, hvorfor der tales for, at det befindes i vækst fasen.

38

Figur 4: Analyse af salgspotentiale i forhold til livsfaser

Kilde: Egen fremstilling

Figur 2 viser hvor i PLC forløbet Bosch Zoo befinder sig. Som overstående diskussion antyder, ligger

Bosch Zoo i overgangen fra introduktionsfasen til vækstfasen. Det er her, at aktørerne i markedet vil

begynde at opleve positiv profit. Ud fra produkt livsforløbet, vurderes det ikke, at støvsugere velegnet

dyrehår har et klokkeformet forløb, da prisen for disse støvsugere ligger over, hvad en normal

konsument har budget herfor. Ligeledes vurderes det ikke at en produkt niche vil opleve samme

hurtige kendskab, som et almindeligt produkt i PLC forløber (Kotler, Keller et al. 2009, p. 490). Det

formodes herefter, at når innovatorerne har købt produktet, da vil de tidlige adopterer købe produktet

hvorefter væksten vil stige relativt mere, end traditionelle PLC forløb. De tidlige adopterer er

karakteriseret ved at efterspørge nye teknologier og er mindre prisfølsomme (Kotler, Keller et al.

2009, p. 568), hvilket er tilset i forhold til Bosch Zoo. Sidst vurderes det, grundet markeds nichen og at

der er tale om innovative produkter, at modnings- og nedgangsfasen vil ske langsommere end det

traditionelle PLC forløb.

39

I forhold til den first mover advantage, som de etablerede virksomheder har fordi de kom ind på

markedet først, kan reduceres af Bosch og i stedet opnå konkurrencemæssig fordel af dette, en såkaldt

’second mover advantage’ (Kotler, Keller et al. 2009, pp. 492-494). Den konkurrencemæssige fordel

ved ikke at være de eller den første aktør der kommer ind på markedet opstår, ved at lære om

konkurrenternes produkter, og heraf lave produktforbedringer. Sådanne produktforbedringer er

blevet lavet ved Bosch Zoo, og er placeret i mundstykket til støvsugeren, som ikke tilstopper, et bionic

filter som renser indeklimaet for dårlige lugte og yderligere et vaskbart HEPO-filter (Bilag 1). Det gør

altså, at Bosch Zoo kan introduceres på markedet og opnå differentieringer fra konkurrenterne og

heraf konkurrencemæssige fordele. Second mover advantage skal bibringe Bosch mulighed for at

maksimere markedsandelene, og herved opnå stigende profitter, som i introduktionsfasen i PLC, var

negative. Dog er det vigtigt at tilføje, at de stigende profitter vil tiltrække andre konkurrenter til

markedet, hvorfor det er vigtigt at minimerer konkurrencen fra disse gennem resten af

parametermikset.

Det er ligeledes muligt med PLC kurven, at lave denne få et konkret produkt (Jobber 1998, p. 224).

Hvis PLC forløbet, isoleret set var lavet på Bosch Zoo, ville denne være placeret i introduktionsfasen i

PLC kurven, da det er første gang Bosch introducerer denne type produkter på markedet (Bilag 1).

4.4.2 Parametermiks: Pris

Nedenfor vil blive analyseret hvilken introduktionsprisstrategi, som skal anvendes på Bosch Zoo.

Introduktionsstrategien er relevant, da der er tale om introduktionen af et nyt produkt til markedet.

Prisstrategien skal bibringe til positioneringen og konsistent hænge sammen med det øvrige

parametermiks. Efterfølgende vil der bliver analyseret hvordan prisen skal fastsættes ud fra et syn på

de eksisterende konkurrerende produkter på markedet.

4.4.2.1 Introduktionsstrategi

Når der skal lanceres et nyt produkt på et marked kan prisparameteren fastsættes efter graden af

promotion der skal supplerer produktet og om prisfastsættelsen af produktet skal være højt eller lavt

(Jobber 1998, pp. 298-299). Først vil det blive analyseret hvorvidt der kan argumenteres for en høj

kontra en lav pris af produktet.

Først skal der vurderes hvorvidt Bosch Zoo leverer høj værdi til dens målgruppe. Som det tidligere er

diskuteret, så er Bosch Zoo tilegnet et niche marked og har differentierede produktspecifikationer,

40

som andre konkurrenter ikke udbyder til samme konsumentsegment. Det taler derfor for, at produktet

leverer en høj værdi til målgruppen, som vil gøre deres rengøring hurtigere og nemmere. Den næste

faktor der vil blive behandlet er målgruppens økonomiske evne til at købe produktet. Som det tidligere

er blevet analyseret, består målgruppen af familietypen: Par med børn. Dette familie segment har det

højeste rådighedsbeløb, på. Ca. 550.000 kr. pr år, blandt de øvrige familietyper (Statistikbanken.dk 5

2011). Det kan derfor argumenteres for, at målgruppen har de økonomiske rådighed til at kunne

betale en høj pris. Den sidste faktor der vil blive behandlet i forhold til at tage en høj pris for Bosch Zoo

er graden af konkurrence i nichen. I nichen er der et begrænset udbud af konkurrerende

substituerende produkter. Det vil ligeledes her kunne tales for, at der vil kunne tages en høj pris.

Den anden faktor der vil blive diskuteret af graden af promotion. Denne faktor vil blive diskuteret ud

fra to synspunkter: Hvorvidt der er tale om et kendt eller ukendt brand og hvilken marked produktet

skal henvende sig til. I forhold til kendskabsgraden af brandet, da argumenteres der for at denne høj,

da Bosch allerede har eksisterende produkter på støvsugermarkedet. Altså har målgruppen kendskab

til virksomhedens brand. Samtidig er der tale om et produkt til et nichemarked, hvorfor det ikke vil

være relevant for virksomheden at markedsfører sig bredt, men i stedet fokuserer på denne ene niche.

Disse to faktorer argumenterer derfor for, at der kun skal ske en lav promotion indsats (Promotion vil

blive behandlet yderligere senere hen i afhandlingen).

Diskussionen af de to overstående faktorer hvor der er tale om en høj pris og lav promotion indsats,

bibringer, at den optimale introduktionsprisstrategi er langsom skimming. Det er dog vigtigt, at holde

sig for øje at denne introduktionsstrategi kun vil være optimal under implementeringsfasen af Bosch

Zoo, og at det ikke vil være muligt at holde denne skimmingsstrategi i takt med, at der kommer flere

konkurrenter ind på markedet, som vil konkurrerer priserne ned. På længere sigt vil det derfor med

fordel kunne anvendes tids segmentering (Hollensen 2003, p. 500). Her skal Bosch ved lancering af

Bosch Zoo fastholde en skimmingsstrategi, men senere gå over til en penetrationsstrategi, hvor der vil

være fokus på lavere priser for herved at opnå større markedsandele i nichen.

4.4.2.2 Markedsprisfastsættelse

Det er ikke tilstrækkeligt kun at se på hvad virksomheden internt formår i form af promotion

indsatsen samt hvilke behov og økonomiske muligheder målgruppen har, for at kunne fastsætte et

fyldestgørende prisparameter. Der skal ligeså høj grad ses på, hvad konkurrenter har prisfastsat deres

konkurrerende produkter til (Hollensen 2003, p. 501).

41

Set ud fra de aktører der befinder sig i nichemarkedet med substituerende produkter er disse Miele og

Dyson. Miele har en direkte konkurrent i form af Miele S8320 (Miele.co.uk 4 2013), som

produktspecifikationsmæssigt ligger tæt op ad Bosch Zoo. Prisen for denne er fastsat til 2499 DKK, på

det danske marked. Dyson har modellen DC29 på det danske marked (Dyson.dk 2013), denne models

produktegenskaber ligger ligeledes tæt op at Bosch Zoo og har en salgspris på 3499 DKK

(Pricerunner.dk 4 2013).

Ud fra en markedsprisfastsættelse vil det derfor være relevant at medtage de to konkurrenters

aktuelle prisfastsættelse af deres substituerende produkter. Herefter skal det tages med i betragtning,

på hvilke måder Bosch Zoo differentierer sig for konkurrenterne og modsvarende at fx Miele S8320

har en større watt effekt end Bosch Zoo, hvilket er en af de produkt attributter, som konsumenterne

vægter højt i en købsbeslutning. Der kan derfor argumenteres for, at prisen på Bosch Zoo skal

fastsættes til en pris på 2499 DKK, i forhold til en markedsprisfastsættelses metode.

Markedsprisfastsættelsesstrategien skal ses i sammenhæng med overstående diskussion af

introduktionsprisstrategien. Ved introduktionsprisfastsættelsesmetoden blev der konkluderet, at det

optimale for Bosch Zoo er, at anvende langsomskimming, altså hvor der føres en høj pris med en lav

promotion indsats. Her vil den høje pris vurderes ud fra de øvrige støvsuger alternativer på markedet,

hvorfor Bosch Zoo med en pris på 2499 kr., vil have en høj pris. Set i forhold til de strategiske grupper,

da ligger Bosch i samme gruppe med Miele, hvorfor de fører samme konkurrencemæssige strategi.

Derfor må det vægtes, at en endelig prisfastsættelse af Bosch Zoo ikke må ligge over prisfastsættelsen

på Miele S8320, både for at være konkurrencedygtig, men også, da Miele allerede har opnået

markedsandele i nichemarkedet gennem deres ageren på dette marked i to år.

4.4.3 Parametermiks: Distribution

Først vil der blive analyseret kanalstrukturen fra producenten, Bosch, til støvsugerne kommer ud til

konsumenterne. Dernæst vil der foretages en analyse af kanal strategien for Bosch Zoo på det danske

marked.

4.4.3.1 Kanalstruktur

Det skal først tydeliggøres, at det er en kanalstruktur analyse for konsument marketing kanaler, altså

kanaler som går fra producenten, Bosch, til konsumenten. Det vurderes, at den optimale valg for en

kanalstruktur for Bosch Zoo er, ved at anvende den nuværende distributionskanalstruktur, hvor Bosch

42

anvender en 1-level kanalstruktur (Kotler, Keller et al. 2009, pp. 627-628). Her er fordele, at Bosch

ikke har omkostningerne til salg, service og den fysiske distribution ud til konsumenterne. Disse

opgaver outsourcer de i stedet over til deres B2B kunder, som har kundekontakten. Bosch har tidligere

lavet en grad af fysisk direkte distribution (0-level), for deres B2B kunder som agere på det online

marked. Denne distributionsform er de gået fra igen, da omkostningerne ved at sende enkelte varer ud

til konsumenterne var for høje.

Hvis der både var valgt at anvendes en direkte distribution og en 1-level distribution vil der opstå et

trade-off mellem, hvor meget Bosch vil skulle fastsætte prisen til gennem deres direkte distribution (fx

salg gennem internethandel) og den pris som forhandlerne skal fastsætte prisen til. Det vil muligvis

give konkurrence mellem disse to distributionskanaler, og samtidig sætte begrænsninger for

profitpotentialet hos forhandlerne. I så fald ville det kræve nogle incitaments motiver, for at få

forhandlerne til at sælge støvsugerne.

Til sammen vurderes det, at den optimale kanalstruktur for Bosch Zoo vil være, at bibeholde

virksomhedens nuværende 1-level distributionsstruktur. Det vil betyde, at virksomheden ligeledes

kan opnå synergieffekter gennem denne distributionsstruktur, da forskellige produkter i

produktsortimentet fysisk kan sendes sammen til de forskellige forhandlere (Hollensen 2003, pp. 522-

523). Set i forhold til konsument købsadfærden, så foretrækker dele af denne af få vejledning og

service hos forhandlerne. Det vil ligeledes tale for, at den optimale løsning for Bosch Zoo vil være at

udføre en 1-level kanalstruktur.

4.4.3.2 Kanalstrategi

For at analyserer kanalstrategien for Bosch Zoo vil der blive behandlet tre faktorer, som udgør denne:

Kanalvalg, distributionsintensitet og kanalintegration. Dette indbefatter valg af den med effektive

distributionskanal, den mest passende grad af distributionsintensitet og graden af kanal integration

(Jobber 1998, p. 452-456).

Kanalvalg

Kanalvalg vil blive analyseret ud fra markedsfaktorer, producent faktorer og produkt faktorer. I

forhold til markedsfaktorerne har konsumenterne en købsadfærd, hvor de ofte tager ud til

forhandlerne af støvsugere. Her søger de service, i form af, vejledning i hvilket produkt der bedst

tilfredsstiller deres individuelle behov. Det taler derfor for, at det skal forekomme en indirekte

distribution af Bosch Zoo, så konsumenterne kan komme ud til forhandlerne for at afprøve og opnå en

43

kendskabsgrad til Bosch Zoo. Omvendt, har Bosch en stor produktportofolio, hvilket tale for at Bosch

skal anvende direkte distribution på Bosch Zoo. Dog skal der ligeledes tages med i betragtningen, den

kontrol som Bosch opnå ved at lave direkte distribution kontra indirekte distribution. Det vil være

givet, at hvis Bosch laver direkte distribution så vil de have fuld kontrol over hvilke markedspriser

Bosch Zoo skal have. Omvendt vurderes denne kontrol ikke til at opveje de ekstra omkostninger der vil

være forbundet med at fører den direkte distribution kontra den indirekte distribution. Denne

problemstilling vil senere konsistent blive behandlet under distributionsintensiteten.

Distributionsintensitet

Ved distributionsintensiteten vælges der hvor intensivt markedet, gennem forhandlere, skal forsynes

med Bosch Zoo. Det er dog vigtigt, at distributionsintensiteten er konsistent med den generelle

positionering af både Bosch og herunder Bosch Zoo. Det vil være optimalt, at distribuerer Bosch Zoo

gennem elektronik forhandlere, som Bosch gør gennem deres nuværende distributionsstrategi.

Sådanne distributionsforhandlere er Elgiganten og Skousen. Set i forhold til købsadfærden hos

konsumenterne, så har dele af disse allerede på forhånd besluttet hvilken støvsuger de skal have inden

de kommer ind i butikkerne. Det taler for, at distributionen af Bosch Zoo skal være intensivt, set i det

isolerede perspektiv, at konsumenterne blot tager ud i butikkerne for at købe produkterne.

Omvendt ligger Bosch Zoo i et højere prissegment, end det konsumenterne hyppigst betaler for en

støvsuger. Herved kræver det i højere grad, at konsumenterne får service og vejledning, herunder

kendskab, til produkterne ude ved forhandlerne for at opnå salg, hvilket i mindre grad er muligt ved en

intensiv distribution. Det vil derfor tale for, at der skal foretages en selektiv distribution af Bosch Zoo,

hvor forhandlerne vælges ud fra hvordan de kan dække markedet. Her vil mulige forhandlere være

Elgiganten og Skousen, hvor det er muligt, at for konsumenterne at tilskynde sig service og vejledning

til Bosch Zoo i forhandlerne. Gennem distribution til disse forhandlerne er det ligeledes muligt, at

ramme den del af målgruppen, der ikke har behov for service, hvorfor de direkte kan købe Bosch Zoo

gennem forhandlernes onlineshops.

Sidst kan den selektive distributionsintensitet anvendes til at åbne op for mulighederne ved at søge

alternative distributionskanaler. Set i forhold til, at Bosch Zoo er et nicheprodukt, der stiller behovet

for et nichemarked som alle er ejere af kæledyr, da vil en mulig konkurrencemæssig fordel opstå i at

søge alternative distributionskanaler, hvor disse konsumenter i forvejen køber udstyr til deres

kæledyr. Her skal det overvejes fordelene ved at starte distribution til kæledyrsbutikker. Det er dog

vigtigt, at stille denne distributionskanals muligheder overfor den service som det kræves, for at

imødekomme konsumenternes informationsbehov. Hvis disse forhandler kan imødekomme

44

serviceniveauet og informationsbehovet hos konsumenterne, da vurderes det, at denne alternative

distributionskanal, vil bibringe Bosch Zoo en konkurrencemæssig fordel, da konkurrenterne ikke er i

disse alternative distributionskanaler.

Kanal integrationsniveau

Set i forhold til kanal integrationsniveau, så vurderes det, at den optimale løsning vil være at anvende

en konventionelt system (Åbent system). Fordelene ved dette system er, at det er nem adgang til

markedet og større fleksibilitet gennem distributionskanalerne. Det vil derfor være lettere at få

nicheproduktet ud til forhandlerne. Ulemperne kan dog være, at der er hård konkurrence

producenterne imellem og Bosch har lav kontrol.

Bosch har en bred produktportofolio, og som det er blevet diskuteret i overstående afsnit, så vil en

mulig distribution gennem de nuværende kanaler betyde, at Bosch kan opnå en grad af

administrerende vertikal marketings system. Dette opstår, da de har en stor og dominerende

markedsposition på markedet og derfor har betydning, og værdi, hos forhandlerne at have deres

produkter i deres sortiment. Fordelene ved, at Bosch ikke har franchise butikker eller selv ejede

butikker er, at de ikke afholder omkostningerne til dette og ikke har den formodet nødvendige know-

how til at drive disse effektivt, men i stedet fokuserer på hvad deres kernekompetencer er.

4.4.4 Parametermiks: Promotion

Promotion indsatsen har til formål, på bedst mulig og effektiv måde, at identificerer hvordan der

kommunikeres til målgruppen for Bosch Zoo. Måden hvorpå denne kommunikation bedst kan

effektiviseres er ved en kombination af en push og pull strategi, altså hvor det både er ønskværdigt at

påvirke konsument- og den industrielle marked.

4.4.4.1 Pull vesus push strategi

Gennem en pull strategi er det ønskværdige formål, at yde en massekommunikation til målgruppen

hvorefter de efter hensigten skal henvende sig hos forhandlerne af støvsugere, for at efterspørge netop

disse. Det er med denne pull strategi fokus på at kommunikerer til den del af målgruppen, som søger

informationer, under informationsbehovet i købsadfærden, inden de kommer ud i butikkerne

(Samtidig er det den del af målgruppen, som mere eller mindre har afsluttet beslutningsprocessen,

inden de kommer ud til forhandlerne). På den måde hives Bosch Zoo igennem distributionsleddet, og

ud til konsumenterne i målgruppen. For at lave en effektiv pull kommunikationsstrategi, er det vigtigt

45

at gøre sig klar hvilken målgruppe der er for Bosch Zoo, og hvilke medier der herfor vil være relevante.

Set ud fra, at produktet henvender sig til et nichemarked, og hvilke behov målgruppen har, så vil et

muligt medie være print magasiner, og herunder kæledyrsmagasiner. Læserne af disse magasiner må

antageligt alle have kæledyr og interesse for kæledyr, udstyr og rengøring heraf, altså et læsersegment

som er indeholdende i målgruppen for Bosch Zoo. Derfor vil læserne af sådan et blad i højere grad

være modtagelige overfor stimuli (Hollensen 2003, p. 580). Der kunne ligeledes være anvendt TV som

kommunikationsmedie, dog vurderes det, at være forbundet for store omkostninger til dette, i forhold

til at påvirke nichemarkedet og målgruppen for Bosch Zoo.

Det vil vurderes ligeledes, at være relevant, at fører en push strategi for Bosch Zoo. Push strategi har til

formål at rette promoveringen af Bosch Zoo mod distributørerne/forhandlerne af Bosch Zoo.

Efterfølgende er det hensigten, at distributørerne står for kommunikationen til målgruppen (Det er

derfor vigtigt, at der bliver selekteret de distributører, som har en ensartet målgruppe med Bosch Zoo,

eller tilnærmelsesvis). Under push strategien er hensigten at Bosch supplerer forhandlerne med

salgsmateriale og teknikker for, bedst muligt, at kunne overbevise konsumenterne om køb i en

beslutningsproces. Kommunikationen til forhandlerne kan ske gennem direkte mail, hvor Bosch

påvirker forhandlerne med aktuelle tilbud, mængde rabatter etc.

Overordnet set har pull kommunikationsstrategi sit primære formål at øge kendskabsgraden hos

målgruppen, hvorefter en push strategi har til formål, at tilfører forhandlerne oplæring og materiale,

til at få konsumenterne til at købe produktet. Der ses derfor styrke fra begge strategier til at fører en

effektiv promotion indsats. Der bør tages forbehold for, hvor økonomisk dyre hver strategi er, kontra

den værdi som det tilføjer. Her vil det være i fokus omkring pull strategien tilføjer mere værdi end de

omkostninger der er forbundet til denne strategi (Salg i styk kontra omkostninger for

massekommunikation).

4.4.5 Konklusion på parametermikset – Effektivt parametermiks?

Til at foretage en konklusion på parametermikset fortages der en vurdering ud fra, om

parametermikset er effektivt sammensat. Dette ses ud fra følgende fire faktorer: Konkurrencemæssig

fordel; baseret på kundeønsker og behov; baseret på egne kompetencer og om der er konsistens

mellem parametrene (Jobber 1998, pp. 15-18).

Sammensætningen af parametermikset viser, at den konkurrencemæssige fordel er skabt gennem en

prisfastsættelse der matcher de konkurrerende produkter på markedet, og samtidig har Bosch et

differentieret produkt der tilsammen udgør mere værdi for konsumenterne. Ligeledes findes den

46

konkurrencemæssig fordel gennem distributionsparameteret, hvor der føres en selektiv

distributionsstrategi. Her ligger fordele i, at Bosch vælger hvis de distribuerer deres produkter

igennem, så det er konsistent med den ønskværdige positionering. Distributionen bibringer Bosch den

konkurrencemæssige fordel, at de kan selekterer de distributionskanaler der opfylder

konsumenternes behov til service, hvilket både kan ske gennem deres nuværende distributionskanal

så som Elgiganten og Skousen. Ydermere giver distributionsparameteret virksomheden mulighed for,

at tilkomme nye distributionskanaler i form af kæledyrsbutikker, hvoraf de vil opleve mindre

konkurrence.

Hvorvidt parametermikset er konsistent (Well blended) skal ses fra et konsumentpunkt og bibringe til

positioneringen af Bosch Zoo. Hvis der først ses på produktparameteret, så differentiere Bosch Zoo sig

fra konkurrenterne på tilføjede produktspecifikationer. Det bibringer derfor produktet en ekstra

værdi. Hvis der efterfølgende ses på prisparameteret, så blev det diskuteret, at ud fra konsumenters

hyppigste budget for en støvsuger, så vil prisen på Bosch Zoo være høj. I forhold til

markedsprisfastsættelse af nichen, så vil prisen ligge på samme niveau som den konkurrent, Miele,

som Bosch ligger i strategisk gruppe med. Dette vil bibringe, at der er valgt en selektiv

distributionsintensitet, hvor forhandlerne er valgt ud fra deres øvrige produktsortiment og

serviceniveau hos distributørerne, hvilket er valgt for at have en konsistent positionering og yde

konsumenterne det service niveau som er påkrævet. Sidst er promotion parameteret i højsæde, hvor

der er valgt laves en kombination af en push og pull kommunikationsstrategi. Push strategien er valgt

for, at påvirke distributørerne til at kunne udfører, den tidligere diskuteret, fornødne service til

konsumenterne. Pull strategien er iværksat for at øge målgruppens kendskabsgrad til Bosch Zoo og

påvirke disse til at gøre køb.

Overordnet kan det derfor konkluderes, at der er sammensat et effektivt parametermiks for Bosch

Zoo.

5 Konklusion

Som konklusion på afhandlingen, deles denne op i tre dele, hvor der vil blive besvaret

problemformuleringen, foretaget en refleksion over metode og resultat samt foretaget en

perspektivering.

47

5.1 Besvarelse af problemformulering

Afhandlingen har først behandlet Boschs eksterne omverden, og analyseret hvilke muligheder og

trusler som er skabt heraf. Afhandlingen har ligeledes behandlet hvilke styrker og svagheder der

skabes internt i virksomheden. Ud fra den eksterne og interne analyse er der foretaget en normativ

analyse, som danner grundlag for besvarelse af problemformuleringen.

For at besvarer, hvad der vil være den bedst mulige implementeringsstrategi for Bosch Zoo på det

danske marked, er det essentielt først at segmenterer, foretage målgruppevalg og danne en

positionering for produktet. For herved at danne en effektiv parametermiks, som skal afspejles i en

effektiv implementeringsstrategi. Segmenteringen viste, at det mest optimale segment er: en kvinde

som indgår i en familie med par og børn. Familien har en gennemsnitlig årlig disponibel indkomst på

550.000 kr., og har et eller flere kæledyr. Kvinden er mærkeloyal overfor Bosch og er innovativt stillet.

Ydermere er kvinden betegnet som Innovator, i VAL’s segmenteringssystem, som er karakteriseret ved

have høje ressourcer og en høj grad af innovation. Dette segment er valgt som den endelige målgruppe

for Bosch Zoo, og strategien for målgruppevalget er single-segment concentration. Set i forhold til en

positionering, så vil en positionering af Bosch Zoo, i forhold til målgruppen være, at den dække høje

behov for produkteffektivitet, men har en relativ høj pris.

Parametermikset giver en direkte besvarelse på, hvad den bedst mulige implementeringsstrategi for

Bosch Zoo vil være. Under produktparameteret vil den bedste løsning være at foretage en familie

branding af Bosch Zoo, for at anvende den eksisterende brand equity i brandet ”Bosch”, som vil

bibringe Bosch Zoo associationer så som kvalitet. Ydermere viste produktparameteret, at

produktkategorien, støvsugere velegnet dyrehår, hvor Bosch Zoo befinder sig i, ligger i introduktion-

vækst fasen i PLC forløbet. I forhold til prisparameteret vil den mest optimale introduktionsstrategi på

det danske marked være langsomskimming, som tager afstik i en lav promotion indsats og en høj pris.

Set ud fra en markedsprisfastsættelse på de eksisterende konkurrenter bør Bosch Zoo have en

salgspris på 2499 DKK, set ud fra dens nærmeste konkurrenter. Distributionsparameteret viste, at en

1-level kanalstruktur vil være mest optimal, samtidig vil en selektiv distributionsintensitet af Bosch

Zoo være hensigtsmæssig. Endelig vil det være mest optimalt for at foretaget en konventionelt

distributionssystem på Bosch Zoo. Det sidste parameter i parametermikset, promotion, viste, at en

promotion indsats som består af en kombination af en pull og push strategi vil være mest optimal, og

påvirke målgruppen bedst muligt.

48

5.2 Refleksion

Refleksionen over metoden og de fundne resultater tager afstik i den valgte indgangsvinkel der er

taget til afhandlingen. Metoden, som er anvendt, er den hermeneutiske cirkel, som tidligere benævnt,

består af en cirkulær proces. Det har betydet, at i takt med at afhandlingen er udarbejdet, er der

opnået større og dybere forståelse for emneområdet. Omvendt betyder der hermeneutiske cirkel, at

den cirkulære proces ikke stopper, og det kan derfor betvivle, om der har været tilstrækkelig

forståelse for at drage konklusionerne. Her kan der samtidig foretages en refleksion over, om

resultaterne for afhandlingen havde været anderledes, hvis udvælgelsen af informanterne var foregået

på andre selekteringskriterier. Ydermere kan det stilles problematisk hvorvidt resultaterne ville have

været påvirket, hvis andre informanter, så som andre sælgere etc., indenfor de udvalgte forhandlere

var blevet valgt. Det kan derfor være problemer med reliabiliteten af undersøgelsen. Ligeledes kan der

være problemer med validiteten af undersøgelsen, om den kvalitative undersøgelse er tolket i det

henseende, som afsenderen/informanten har afsendt budskabet.

5.3 Perspektivering

Afhandlingen er skrevet på baggrund af en aktuel problemstilling i Bosch koncernen, og formålet har

derfor været at udarbejde en konkret implementeringsstrategi herfor. De udarbejdede resultater har

derfor deres primære anvendelsesmuligheder hos denne virksomhed. Omvendt kunne det være

relevant at foretage undersøgelser på, hvorvidt de fundne resultater kan overføres til andre

virksomheder, som agerer i samme marked. Dette kan imidlertid være problematisk set i forhold til de

interne styrker som værtsvirksomheden for afhandlingen har, og er medvirkende til at gøre

implementeringsstrategien effektiv. Det vil ikke være de samme styrker, og heraf kernekompetencer

som andre virksomheder, i samme grad, besidder.

For at øge troværdigheden på konklusionen, og underbygge denne, vil der være yderligere

undersøgelsesbehov. Denne afhandlings undersøgelse har taget afstik i forhandlernes viden om

konsumenterne, i den antagelse om, at de er eksperter på konsumenternes købsadfærd. En yderligere

undersøgelse vil være relevant for at belyse, hvorvidt den enkelte konsumentindivid behandler en

købsadfærd. Denne synsvinkel tager ligeledes afstik i den hermeneutiske cirkels cirkulære proces, og

antagelsen om, at fuldkommen viden aldrig er mulig, men heller ikke hensigten.

49

Bibliografi

Bøger

ANDERSEN, T.M., LINDEROTH, H., SMITH, V. and WESTERGÅRD-NIELSEN, N., 2008. Beskrivende dansk

økonomi. 3. Udgave, 1. Oplag. Denmark: HandelsVidenskab Forlaget.

ASSAEL, H., 1998. Consumer Behavior and marketing action. 6. edition. Cincinnati, Ohio: South-West

College Publishing.

ATKINSON, A.A., KAPLAN, R.S., MATSUMURA, E.M. and YOUNG, S.M., 2012. Mangement Accounting:

Information for decision making and strategy execution. 1st. edn. England: Pearson Education Limited.

DET ØKONOMISK RÅD, 2011. Dansk Økomomi, efterår 2011. , pp. 16-18.

ERIKSSON, P. and KOVALAINEN, A., 2008. Qualitative methods in business research. London: SAGE.

HELDBJERG, G., 2011. Grøftegravning i metodisk perspektiv. 9. Edition. Frederiksberg C, Danmark:

Samfundslitteratur.

HOLLENSEN, S., 2003. Marketing management: a relationship approach. Edinburgh: Pearson Education.

HOLM, A.B., 2011. Videnskab i Virkeligheden. 1. udgave, 2. oplag. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

JOBBER, D., 1998. Priciples and Practice of Marketing. 2. edition. England: McGraw Hill Publishing

Company.

KOTLER, P., KELLER, K.L., BRADY, M., GOODMAN, M. and HANSEN, T., 2009. Marketing management.

[1. European edition]. Harlow, Essex: Pearson Prentice Hall.

KVALE, STEINAR & BRINKMANN, SVEND, 2009. Learning the craft of qualitative research interviewing.

2. edition. Thousand Oaks, California: Sage Publication.

50

PORTER, M.E., 1985. Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance. 1. edition.

New York: The Free Press.

RIENECKER, L. and JØRGENSEN, P.S., 2005. Den Gode Opgave - Håndbog i opgaveskrivning på

videregående uddannelser. 3. edition. Frederiksberg, Danmark: Forlaget Samfundslitteratur.

Artikler

DET ØKONOMISK RÅD, 2011. Dansk Økomomi, efterår 2011. , pp. 16-18.

FRUELUND, B.B., 2011. Össurs outsorcingplaner stopper med Tijuana. Ritzau Finans, .

HALL, O., 2013. Elgiganten æder markedsandele. Berlingske Business, 2. sektion, Detailhandel, , pp. 14-

15.

NIELSEN, B., 2000. Familiernes kæledyr: 40 pct. af familierne holder kæledyr. Nyt fra Danmarks

Statistik, (Nr. 499), pp. 1-2.

RITZAU, 24.07.2012. Billig strøm drukner i stigende afgifter. Ritzau Bureau, , pp. 1.

RITZAU, 22.06.2012. Thorning: Grøn vækst er den eneste vej. 1.

RITZAU, 18.06.12. Danmark vil måle det grønne BNP. , pp. p.1.

RITZAU BUREAU, 01.05.2012. Danskerne lader robotter om rengøringen. Ritzau Bureau, , pp. 1-2.

Webkilder

BOSCH.COM 1, 2013-last update, International HR policy [Homepage of Bosch.com], [Online].

Available: http://www.bosch.com/en/com/sustainability/issues/associates_young_talent/

international_hr_policy_/environmentalmanagement_1.html [06.03.13, .

BOSCH.COM 2, 2013-last update, Recruiting young talent [Homepage of Bosch.com], [Online].

Available: http://www.bosch.com/en/com/sustainability/issues/associates_young_talent/

recruitingyoungtalent/recruitingyoungtalent_1.php [06.03.13, .

51

BOSCH.COM 3, 2013-last update, Lifelong learning [Homepage of Bosch.com], [Online]. Available:

http://www.bosch.com/en/com/sustainability/issues/associates_young_talent/lifelonglearning/

lifelonglearning_1.php [06.03.13, .

BOSCH.COM 4, 2013-last update, Associate Communication [Homepage of Bosch.com], [Online].

Available: http://www.bosch.com/en/com/sustainability/issues/associates_young_talent/

mitarbeiterkommunikation_/environmentalmanagement_2.html [06.03.13, .

BOSCH.COM 5, 2013-last update, Diversity and equal opportunities [Homepage of Bosch.com],

[Online]. Available: http://www.bosch.com/en/com/sustainability/issues/associates_young_talent/

managementsystems_2/managementsystems_3.php [06.03.13, .

BOSCH.COM 6, 2013-last update, Career and family [Homepage of Bosch.com], [Online]. Available:

http://www.bosch.com/en/com/sustainability/issues/associates_young_talent/careerandfamily/

careerandfamily_1.php [06.03.13, .

BOSCH.COM 7, 2013-last update, Generation 50plus [Homepage of Bosch.com], [Online]. Available:

http://www.bosch.com/en/com/sustainability/issues/associates_young_talent/

generation50plus_1/generation50plus.php [06.03.13, .

BOSCH.COM 7, 2013-last update, Quality Management [Homepage of Bosch.com], [Online]. Available:

http://hu.bosch.com/content/language2/html/5683.htm [06.03.13, .

BOSCH-HOME.DK 1, 2013-last update, Homepage [Homepage of Bosch-home.dk], [Online]. Available:

http://www.bosch-home.dk/ [01.03.13, .

BOSCH-HOME.DK 2, 2013-last update, Bosch showroome i Ballerup [Homepage of Bosch-home.dk],

[Online]. Available: http://www.bosch-home.dk/bosch-showroom.html [05.03.13, .

BOSCH-HOME.DK 3, 2013-last update, Bosch - Green technologi inside [Homepage of Bosch-home.dk],

[Online]. Available: http://www.bosch-home.dk/green-technology-inside.html [05.03.13, .

52

BOSCH-HOME.DK 4, 2013-last update, Støvsuger sortiment [Homepage of Bosch-home.dk], [Online].

Available: http://www.bosch-home.dk/produkter/støvsugere/støvsugere.html [27.03.13, .

DANMARKSSTATISTIK.DK, 2011-last update, Familiernes indkomster [Homepage of Danmarks

Statistik], [Online]. Available:

http://www.danmarksstatistik.dk/da/Statistik/emner/indkomster/familieindkomster.aspx [18.04,

2013].

DYSON.DK, 2013-last update, Dyson DC29 AnimalPro. Available:

http://www.dyson.dk/vacuumcleaners/cylinders/dc29/dc29-animalpro-db.aspx [27.03, 2013].

MIELE.CO.UK 1, 2013-last update, Miele S6220 Cat and Dog Vaccum Cleaner [Homepage of

Miele.co.uk], [Online]. Available: http://www.miele.co.uk/vacuum-cleaners/s6/s6220catanddog-396/

[27.03, 2013].

MIELE.CO.UK 2, 2013-last update, Miele Vaccum Cleaners online. Available:

http://www.miele.co.uk/store/Vacuum-Cleaners/ [27.03, 2013].

MIELE.CO.UK 3, 2013-last update, Miele Global [Homepage of Miele], [Online]. Available:

http://www.miele.co.uk/about/MieleGlobal.aspx [03.04.13, 2013].

MIELE.CO.UK 4, 2013-last update, Miele S8320 Cat & Dog [Homepage of Miele.co.uk], [Online].

Available: http://www.miele.co.uk/vacuum-cleaners/s8/s8320-504/ [20.04.13, 2013].

MONEY.CNN.COM, 23.07, 2012-last update, Global 500: Our annual ranking of the world's largest

corporations [Homepage of CNN], [Online]. Available:

http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2012/snapshots/6728.html [05.03, 2013].

MYNEWSDESK.COM, 2013-last update, Bosch Hvidevarer. Available:

http://www.mynewsdesk.com/dk/pressroom/bosch_hvidevarer [18.02, 2013].

NILFISK.DK, 2013-last update, Nilfisk Husholdningsstøvsugere. Available:

http://consumer.nilfisk.dk/Products/VacuumCleaners/ConsumerVacuumCleaners/

ConsumerVacs.aspx [27.03, 2013].

53

PRICERUNNER.DK 1, 2013-last update, Homepage. Available: http://www.pricerunner.dk [01.03,

2013].

PRICERUNNER.DK 2, 2013-last update, Pricerunner Støvsugere [Homepage of Pricerunner.dk],

[Online]. Available: http://www.pricerunner.dk/cl/19/Stoevsugere [27.03, 2013].

PRICERUNNER.DK 3, 2013-last update, Bosch BSGL5Z0001 - Sammenlign priser på PriceRunner.

Available: http://www.pricerunner.dk/pl/19-2846437/Stoevsugere/Bosch-BSGL5ZOOO1-

Sammenlign-Priser [27.03, 2013].

PRICERUNNER.DK 4, 2013-last update, Pricerunner: Dyson DC29 [Homepage of Pricerunner.dk],

[Online]. Available: http://www.pricerunner.dk/pl/19-2610494/Stoevsugere/Dyson-DC29-

Animalpro-Sammenlign-Priser [20.04.13, 2013].

SCANLOG, 2012-last update, About us [Homepage of Scanlog], [Online]. Available:

http://www.scanlog.se/about-us/ [28.02, 2013].

STATISTIKBANKEN.DK 1, 2000. Antal familier i indkomststatistikken.

http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/SelectVarVal/saveselections.asp edn. København:

Danmarks Statistik.

STATISTIKBANKEN.DK 2, 2013-last update, Typer af familier [Homepage of Statistikbanken.dk],

[Online]. Available: http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/SelectTable/Omrade0.asp?

SubjectCode=04&ShowNews=OFF&PLanguage=0# [14.05.13, 2013].

STATISTIKBANKEN.DK 4, 2013-last update, Antal kvinder i Danmark [Homepage of

Statistikbanken.dk], [Online]. Available: Statistikbanken.dk -> Folketal -> Folketal d. 1. kvartal

[05.04.13, .

STATISTIKBANKEN.DK 5, 2011-last update, Disponible familie indkomster [Homepage of

Statistikbanken.dk], [Online]. Available: Statistikbanken.dk -> Arbejde, løn og indkomst -> Indkomster

-> Familieindkomster -> Disponible familieindkomster [05.04.13, .

54

TÆNK FORBRUGERRÅDET, 2013-last update, Om os - TÆNK. Available: http://taenk.dk/om-os [17.04,

2013].

55