ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

GÂNDIREA LEAN ÎN

PRODUCŢIE SAU SERVICII

Echipa care aelaboratproiectul:

1.Stanciu Irina

2.ŞtefănacheFlorina

3.BonciuAnişoara

4.PălanRuxandra

5.ReutMadalina

3

4

Punctele esenţiale ale lungii istorii ale producţiei Lean şi importanţa acesteia pentru prezent şi viitor

© Descoperiri timpuriiEli Whitney şi-a câştigat faima ca inventator al maşinii de separat bumbacul de sămânţă. Totuşi, această invenţie era o realizare minoră în comparaţie cu felul în care a perfecţionat piesele interschimbabile, în confecţionarea de muschete. Whitney a dezvoltat acest concept în anul 1799, când a încheiat un contract cu armata americană pentru a produce 10 000 de muschete, la un preţ incredibil de scăzut: 13,40 dolari/bucată.Pe măsură ce producţia a trecut de la un process discret la următorul prin intermediul sistemului de logistică, puţini oameni erau preocupaţi de următoarele lucruri:

ü Ce se petrecea între procese;ü Cum erau aranjate procesele multiple în cadrul fabricii;ü Modalitatea în care lanţul de procese funcţiona precum un sistem;ü Modalitatea în care fiecare muncitor realiza sarcinile.

Modelul de abordare s-a schimbat la sfârşitul anilor 1890, prin aportul primilor ingineri industriali.Frederick W. Taylor a început să-şi îndrepte atenţia asupra muncitorilor individuali şi a metodelor de lucru.Franck Gilbreth (Cumperi mai mult, plăteşti mai puţin) a adăugat studiul mişcării/,,Motion Study” şi a inventat graficul procesului.Lillian Gilberth a introdus psihologia în acest amestec, studiind motivaţiile muncitorilor şi felul în care atitudinile influenţează rezultatul unui proces.

© Sistemul de producţie FordÎntretimp,untânărantreprenorHenryFord,încercasăproiectezeunautomobilceerauşordefabricatşidereparat.Înceledinurmă,Fordşi-aatinsscopulprinmodelulTdin1908.Principiuldebazăaproducţieidemasănueraliniadeasamblare.Darmaidegrabă,conceptuldeinterschimbarecompletăapieselorşiasamblareauşoară.Acesteinovaţii,larândul lor,audeterminatposibilitateacreăriilinieideasamblare.Pentruarealizainterschimbabilitateapieselor,Fordastandardizatunităţiledemăsurăutilizateînproceseledeproducţie.Elafostajutatdeinovaţiileînechipamentecareaupermisproducţiapieselorpre-solidificate.Acesteaausoluţionatproblemelecefrânaustandardizarea.Odatăcustandardizareapieselor,auurmatinovaţiileînproiectare.Fordaredusnumărul pieselor mobile ce alcătuiau motorul şi alte sisteme critice, şi a simplificat procesul de asamblare.

5

De exemplu, la Ford motorul eraturnat ca un singur bloc complex pecând, competitoriiturnaufiecarecilindruindividual,iardupăaceialeînşurubauîmpreună.

Aceste inovaţii au dus la economisiri majore ale costurilor de fabricaţie. Montareapieselor,oactivitateatâtdescumpăînproducţiaartizanală,afostredusăsemnificativ.Maimultdecâtatât,afostatinsşiscopulînceeacepriveştereparaţiile,acesteaaudevenitmaiuşoareşiaccesibileutilizatorului.Următoarea problemăconsta în coordonarea procesului de asamblare. Procesul deasamblare conţinea o serie secvenţială de evenimente dependente. Odată cufinisarea unuiproces,vehicululeratrascătreurmătorul.Unastfeldesistemesteinstabil.Erafrecventăapariţia locurilor înguste şi a altorprobleme, accentuate de diferenţa dintre viteza de prelucrare amuncitorilor.Pentruareduceacestediferenţe,Fordaînceputsălivrezepiesecătrelazonademuncă,astfelreducânddintimpuldedeplasareamuncitorilordelaasamblare.Maimult,utilizândmetodaluiTaylor,elaredusnumăruldeacţiunirealizatedefiecaremuncitor.Durataciclurilordefabricaţie,careîn1908eradecâtevaore,s-areduslacâtevaminuteîn1913,lanouaunzinădeasamblarealuiFord,HighlandPark.Acolo,Fordadatpesteideeainspiratăabandeirulantedeasamblare,careaduceamaşina cătremuncitorulcareîşipăstraloculdemuncă.Liniadeasamblarearedustimpul dedeplasarealmuncitorilor, dar,maiimportant,creaolegăturăîntreproceselesecvenţiale.Astfel,muncitorii care aveauovitezămaimicădelucrudeveneaumairapizi,astfelobţinându-seostabilitategenerală.

Pescurt,principaleleinovaţiialeluiFordînaceastăperioadăaufost:ü Interschimbabilitateaşifacilitareaprocesuluideasamblareapieselor;ü Reducereanumăruluideacţiunisolicitatedelafiecaremuncitor;ü Bandarulantădeasamblare.

© Producţia artizanalăDacădoreaisăcumperiunautomobilîn1900,deexemplu,trebuiasăteadresezilaunul dinproducătoriidinzonă.Proprietarulatelierului,deobiceiunantreprenorceseocupadeoseriedeactivităţidefabricareşireparare,preluacomandacutoatespecificaţiile.Câtevalunimai târziuurmasăprimeştiautomobilul.Dupăcaretrebuiasăîltestezi,împreunăcuunmecanic,carearfimodificatautomobilulpentruacorespundepreferinţelortale.Automobilulpecareîlachiziţionaieraununicat,şicostafoartemult.Daraveaisatisfacţiadeacolaboradirectcuproducătorulşiechipalui.

6

Producţiaartizanalăaveaurmătoarelecaracteristici:ü forţă de muncă formată din comercianţi semi-independenţi, instruiţi în

proiectare,producţie şimontaj;ü Organizare decentralizată. Majoritatea pieselorproveneau de la mici ateliere

mecanice.Proprietarul/antreprenorul coordona procesul în contact direct cu furnizorii,angajaţiişiclienţii;

ü Echipament deuz general.Acestea erau utilizatepentrutăierea,perforarea şişlefuireapieselor;

ü Volummicdeproducţieşipreţurimari.

© Producţia de masă

FredWinslowTaylor,manageruluneiuzinemetalurgicedinPhiladelphia,apusbazelesistemuldeproducţiedemasă.Elafostprimulcareaaplicatsistematicprincipiiştiinţificeînproducţie.Textulluide referinţă, ScientificManagement,este ooperăclasicădin literaturaeconomică. Sistemulproducţiei artizanale era în mare parte empiric, bazat pe experienţameşteşugarului.Tayloraîncercatsăidentifice“ceamaibunametodă”dearealizaosarcină,bazându-sepeprincipiileştiinţifice.Astfel,elainventatingineriaindustrială.SistemulluiTaylorsebazapeseparareaactivităţilordeplanificaredeceledeproducţie.Inginerii industriali, prin utilizarea noilor tehnici, cum ar fi cercetările asupra timpului şimişcării,vordetermina„celemaibunemetode”derealizareauneisarcini,iarforţademuncăurmasăexecutecicluriscurtedesarcinirepetitive.ÎnsistemulTaylorseplecadelapremisacă forţademuncănudispuneadecunoştinţelenecesarepentruplanificareaactivităţilor.Taylorism-ulesteuncuvânturâtpentruunii–fiindsinonimcumuncafărălogicăşi dezumanizată.DarnuaceastaeraintenţialuiTaylor,chiardacăproducţiademasăaevoluatînaceastă direcţie.

Inovaţiileluicuprindeauurmătoarele:

ü Muncastandardizată–identificareaceleimaibuneşiuşoaremetodedearealizaosarcină;ü Reducereadurateiunuiciclu–timpulnecesarpentruunanumitproces;ü Studiultimpuluişianalizamişcărilor–uninstrumentdedezvoltare amuncii standardizate;ü M

ăsurareaşianalizapentruoîmbunătăţirecontinuăaprocesului(unprototipalcicluluiplanifică,realizează,verifică,acţionează).

© Just-in-Time şi sistemul de producţie Toyota

7

Victoria Alianţei şi cantităţile masive de echipamente din spatele acesteia au captat atenţia experţilor industriali japonezi. Ei au studiat metodele americane de producţie, acordând atenţie specială practicilor Ford şi practicilor Controlului Statistic al Calităţii propuse de Ishikawa, Edwards Deming şi Joseph Juran.

În cadrul Companiei Toyota Motor, Taichii Ohno şi Shigeo Shingo au început să încorporeze producţia Ford şi alte tehnici într-o interpretare numită Sistemul de producţie Toyota sau Just-in-Time. Oamenii de la Toyota au recunoscut, de asemenea, că sistemul Ford avea unele contradicţii şi deficienţe, mai ales în ceea ce priveşte respectul faţă de angajaţi.

Toyota a descoperit că muncitorii pot contribui la realizarea producţiei cu mai mult decât cu forţa muşchilor. Această descoperire a stat la baza cercurilor calităţii iniţiate de Ishikawa, Deming şi Juran, care au avut contribuţii majore la mişcarea calităţii şi a culminat cu munca în echipă şi producţia celulară.

O altă descoperire cheie a fost în domeniul varietăţii produselor. Sistemul Ford a fost construit în jurul unui singur produs, care nu se schimbă niciodată. Shingo, la sugestia lui Ohno, a atacat problema timpilor de pregatire-incheiere, prin reducerea acestora sau prin crearea condiţiilor pentru producţia în loturi mici.

Toate acestea s-au desfăşurat între 1949-1975. Într-o anumită măsură, s-au extins şi asupra altor companii. Reducând timpul de pregatire-incheiere până la nivel de minute sau secunde, a permis lucrul în loturi mici şi fluxul continuu, aşa cum făcuse iniţial Ford. În acest fel, ei au introdus flexibilitatea despre care Ford credea că nu este necesară. Când sporul de calitate şi productivitate a devenit evident pentru lumea din afară, directorii americani au început să viziteze Japonia pentru a studia sistemul japonez. Ceea ce au reţinut au fost aspecte superficiale, privind cardurile kanban şi cercurile calităţii.

Norman Bodek a publicat prima oară lucrările lui Shingo şi Ohno în engleză. El a muncit mult pentru a transfera aceste cunoştinţe şi pentru a crea conştientizare în lumea din Vest. Robert Hall şi Richard Schonberg au scris, de asemenea, cărţi cunoscute.

© Producţia de clasa mondialăPrin anii 1980, nişte producători americani, cum ar fi Omark Industries, General Electrics şi Kawasaki înregistrau mari succese.

Consultanţii au preluat Campania şi acronimele au apărut ca ciupercile după ploaie: PCM (producţia de clasa mondială), Producţia fără stocuri, Producţia pe flux continuu (PFC) şi multe alte nume despre sisteme care erau, în esenţă, producţia Toyota.

Pe parcurs, s-au dezvoltat o bază de cunoaştere şi o experienţă, iar poveştile de success au devenit din ce în ce mai frecvente.

8

© Producţia Lean

În anul 1990, James Womack a scris o carte intitulată ,,Maşina care a schimbat lumea”(,,The machine that changed the world”). Cartea lui Womack era o relatare simplă şi directă a istoriei producţiei de automobile, combinată cu un studio al fabricilor de asamblare auto japoneze, americane şi europene. Ceea ce era nou era o frază: ,,producţia Lean”(Lean Manufacturing)

Producţia Lean a atras atenţia şi imaginaţia multor personae din producţie din întreaga lume. Implementările metodelor Lean sunt acum ceva obişnuit.

Elementele esenţiale ale producţiei Lean nu diferă în mod substanţial de metodele dezvoltate de Ohno, Shingo şi de personalul de la Toyota. Aplicarea în fiecare fabrică specifică se schimbă. Aşa cum multe companii au copiat metodele lui Ford în feluri de neconceput, cu rezultate slabe.

Ce este producţia Lean? Există mai multe definiţii şi perspective, care depind de domeniul de industrie, de sursa sau de perioada de iniţiere în Lean a organizaţiei respective şi de obiectivul real al acesteia în adoptarea metodologiei Lean.

Definiţie 1: Producţia Lean(un termen iniţiat de John Krafcik, cercetător IMVP) este ,,lână” pentru că utilizează mai puţin din orice, în comparaţie cu producţia de serie mare(de masă) – jumătate din spaţiul de fabricare , jumătate din investiţia în echipament, jumătate din orele de proiectare a unui nou produs. De asemenea, necesită depozitarea a mult mai puţine stocuri, având ca rezultat mai puţine defecte şi o varietate în continuă creştere de produse.

Definiţie 2: Lean nu este un concept nou. Dacă se reduc stocurile prin extinderea tipurilor de sarcini şi responsabilităţi pe persoana, prin lucru în echipe multifuncţionale sau prin crearea şi menţinerea de relaţii solide cu clienţii, înseamnă că se practică producţia Lean.

Definiţie 3: Producţia Lean este o filosofie de producţie, care reduce timpul dintre comanda clientului şi fabricarea/livrarea produsului cerut, prin eliminarea pierderilor.

Definiţie 4: Originea TPS (ceea ce noi astăzi numin Lean) este un fenomen de producţie care caută să ,,maximizeze rezultatele muncii resursei numărul 1 a companiei: ,,oamenii”. Iată de ce, Lean este o ,,modalitate de gândire”, de adaptare la schimbări, de eliminare a pierderilor şi de îmbunătăţire continuă. Există numeroase instrumente şi tehnici care, utilizate împreună, maximizează randamentul resursei umane şi cu ajutorul cărora poate opera că o companie ,,Lean”.

Ce este Lean?

® Cercetările în tehnologiile de producţie, operaţiuni şi performanţă la MIT reflectă contextul crescând al concurenţei industrial în mediul economic global. Un obiectiv de bază este crearea unei baze sistematice de cunoştinţe, prin aplicarea abordării sistemice şi

9

analizei cantitative, care va conduce la o mai bună înţelegere a factorilor fundamentali, determinanţi ai creşterii şi declinului industrial;

® Adoptarea principiilor Lean începe să schimbe tot mai multe domenii industriale, prin susţinerea inovaţiei tehnologice continue, construirea de relaţii organizaţionale noi, crearea de noi aranjamente de cooperare şi stabilirea de noi roluri şi responsabilităţi;

® Producţia Lean se referă la un nou proces dinamic de evoluţie a producţiei, care acoperă toate aspectele operaţiilor industriale(dezvoltarea produselor, fabricarea, organizarea şi resursele umane, serviciile pentru client), inclusiv reţelele client-furnizor, proces condus de un set sistemic de principii, metode şi practici;

® Modelul Lean pune accentul pe procesul de evoluţie a schimbărilor şi adaptărilor la acestea şi nu este doar un nivel tehnologic idealizat;

® Beneficii de pe urmă modelul Lean: utilizarea resurselor, un ciclu rapid de dezvoltare al produselor, o mai bună calitate la un cost mai mic, o mare flexibilitate şi un sistem ecologic de producţie.

® Paradingma ,,producţia Lean” a fost identificată de cercetătorii Programului Internaţional de Autovehicule din cadrul MIT(IMVP) ca un nou sistem fundamental de producţie, care încadrează toate aspectele operaţiunilor industriale.

Principii cheie ale Lean sunt:

ü Lean presupune a face lucrul ,,care trebuie”, ,,cum trebuie” de prima dată şi de fiecare dată;

ü Lean combină cele mai bune tehnici de muncă artizanală cu cele mai bune tehnici din producţia de serie.

ü Lean înseamnă mai puţin din multe lucruri - mai puţine pierderi, mai puţin timp de proiectare, mai puţine niveluri organizaţionale şi mai puţini furnizori;

ü Lean - o mai mare implicare din partea angajaţilor, mai multă flexibilitate şi capabilitate, productivitate mai mare, o mai bună satisfacere a clienţilor şi, fără nicio îndoială, un mai mare avantaj competitive pe termen lung.

ü Producţia Lean: reducerea nivelului stocurilor, extinderea gamei sarcinilor executate, participarea în echipe multifuncţionale şi menţinerea de relaţii bune cu clienţii.

Caracteristici ale producţiei Lean - 20

10

Ø Clientul. Clientul extern este punctul de început şic el de sfârşit. Trebuie căutată maximizarea valorii pentru client. Optimizarea trebuie făcută în jurul clientului, nu în jurul operaţiilor interne. Trebuie înţeles ceea ce vrea clientul cu adevărat, în materie de preţ, condiţii de livrare şi calitate - nu ceea ce putem noi să livrăm.

Ø Simplitatea. Lean nueste simplu, dar simplitatea prevalează. Simplitate în operaţii, în sistem, în tehnologie şi control - acesta este scopul.Simplitatea este conferită produsului prin reducerea numărului de component şi detectarea componentelor comune pentru toate variantele de produs. Simplitatea se aplică furnizorilor prin lucrul cu doar câţiva parteneri de încredere.

Ø Pierderea. Prevenirea pierderilor de poate realiza printr-o bună proiectare a produselor şi proceselor.

Ø Procesul. Trebuie să gândim orizontal şi nu vertical; pentru a înţelege mai bine procesul trebuie creată o hartă.

Ø Vizibilitatea. Să facem mai rapid şi mai uşor de identificat momentul în care operaţiile şi programele se abat de la referita.

Ø Regularitatea. Vorbim de regularitate atunci când nu avem surprise neplăcute, adică de fiecare dată să fie cum trebuie. ,,Ritmicitatea” introducerii de noi produse scurtează durata de dezvoltare şi face din inovaţie o normă, un obicei.

Ø Fluxul. Fluxul trebuie să fie scopul la nivel de celulă, la nivel de companie şi chiar la nivelul lanţurilor de furnizare. Dacă nu putem crea un flux continuu, trebuie cel puţin să livrăm câte o bucată sau câte un lot mic într-o perioadă de timp stabilită.

Ø Preluarea din aval. Preluarea trebuie să aibă loc în ritmul cererii clientului. Lanţul cererii trebuie stabilit de clientul final şi să nu fie distorsionat de fluctuaţiile intermediarilor (,,bullwhip”-efect)

Ø Amânările. Această strategie nu este acelaşi lucru cu a începe activitatea în ultimul moment, ci este încercarea de a menţine flexibilitatea la nivelul corespunzător.

Ø Prevenirea. Verificarea proceselor, şi nu a produselor, înseamnă prevenire.

Ø Timpul. Timpul este cel mai bun criteriu general de evaluare. Dacă reducerea timpului este o prioritate, se tinde către îndeplinirea corectă a tuturor cerinţelor - eliminare pierdere, flux, sistem de preluare în aval şi perfecţiune.

Ø Îmbunătăţirea. Să îmbunătăţim atât cu ,,forţa”, cât şi pasiv, atât cu paşi mici, cât şi revoluţionar.Îmbunătăţirea nu înseamnă numai reducerea pierderilor, ci şi invovatia.

11

Ø Parteneriatele. Să căutăm acţiuni de cooperare, atât interne, între funcţiuni, cât şi externe, cu furnizorii. Să căutăm să utilizăm echipe, nu indivizi, atât intern, cât şi extern. Angajaţii sunt şi ei parteneri. Să încercăm să construim încrederea.

Ø Reţelele valorice. Cele mai bune oportunităţi pentru cost, calitate, livrare şi flexibilitate se găsesc în reţelele de cooperare.

Ø Gemba. Să mergem acolo unde are loc acţiunea şi să vedem cu ochii noştri. Implementarea are loc la locul de muncă, nu la birou.

Ø Reducerea variaţiei. Oscilaţiile mari în duratele de realizare şi în cantităţi, cu alte cuvinte, variabilitatea afectează, din păcate, orice proces, de la amplificarea cererii lanţului de furnizare, la variabilitate dimensională. Este cel mai mare duşman al gândirii şi acţiunii Lean.

Ø Participarea. Trebuie oferită muncitorului prima şansă ca să rezolve problema. Toţi angajaţii trebuie să fie responsabili pentru succesul sau eşecul activităţii lor. O adevărată participare presupune că fiecare să spună tot ce ştie despre cazul în discuţie.

Ø Gândiţi-vă la detalii. Identificaţi cea mai mică maşină capabilă să facă ceva şi apoi multiplicaţi-o până la capacitatea necesară. Trebuie obţinută cea mai bună valoare posibilă din echipamentul de care dispunem, înainte de a achiziţiona altul. Să spargem conceptual de ,,economie de scală” prin muncă şi utilaje flexibile.

Ø Încrederea. Dacă credem, într-adevăr, în participare şi în reducerea pierderilor, trebuie să dezvoltăm încrederea. Construind încredere în lucrul cu furnizorii, se creează acestora încrederea să facă investiţii şi îi face să împărtăşească din cunoştinţe.

Ø Cunoştinţele. Deoarece muncitorii bine pregătiţi constituie motorul corporaţiei de astăzi, conform lui Peter Drucker, este foarte important nu numai de a crea cunoştinţe, dar şi de a le distribui.

Şapte tipuri de pierderi

Aceste şapte tipuri de pierderi provin de la Sistemul de producţie Toyota, care, la origine, a

încadrat toate pierderile în trei categorii: muda, muri şi mura.ü M uda

Mudaesteunuldintrecuvintelejaponezepecaretrebuiesălecunoaştem.Înţelesulsăuestelafelcumsună. Greoi şijosnic,ţi seîntipăreşteînminte.Mudaînseamnăpierdere, sauorice activitatepentrucareclientulnuestedispus săplătească.Mudaeste opusulvalorii,sauceea pentruceunclientestedispussăplătească.Săluăm ca exemplu unproducătordedulapurimetalice.Clientulestedeacordsăplătească pentrutăierea,

12

prelucrarea,sudareaşivopsireametalului.Darnuvafideacordsăplăteascăpentrutimpulde aşteptare,rebuturi,excesuridestoc, saualtetipuridemuda.Mişcările umanepot fidivizateîntreicategorii (Figura2.6.).

® Muncaefectivă:sereferălaoricemişcarecareadaugăvaloareprodusului.® Munca

auxiliară:mişcărilecarecompleteazămuncaefectivă;deobiceiaulocînainteasaudupămuncaefectivă(deexempluselectareaunuidetaliudincutiacupiesele furnizatesaumontareaunuidetaliuîntr-unutilaj).

® Muda:mişcărilecenuadaugăvaloare.Iatăuntestbunpentruagăsimuda:dacănu maiefectuezi această mişcare, nu există vreun efect secundar asupraprodusului.

Să luăm drept exemplu o operaţiune de sudare:

® Muncaefectivăconstădinacelecâtevamomenteîncarearelocsudarea.

® Muncaauxiliarăarconstadinmontareaşidezasamblareaobiectuluimuncii.® Mudaarficompusădin:

o Mişcărileinutilelegatededeplasareşipostareaobiectuluimuncii.o Sudareaînmaimultelocuridecâtnecesar.o Fabricareamaimultorunităţidecâtcereclientul.

ÎnFigura2.7suntprezentateopttipuridemuda.Deasemeneaestederemarcatraportulde5/95dintrevaloareşimuda,desîntâlnităînmajoritateaoperaţiunilor.Majoritateaactivităţilornoastre dezi cuzisunt muda. Cum aspus Taiichi Ohno: „Costul real are dimensiuneasâmbureluideprună.”Dar acestlucru reprezintă o posibilitatea imensă de îmbunătăţire. Imaginaţi-vă că pierderilesuntuncontbancarplincubani.Noitrebuiesăînvăţămcumsaefectuămextrageriledecont.

13

14

ü ü Muri

Muriînseamnă„greudefăcut”şipoateficauzatdevariaţiileînproducţie,proiectareadeficientă a muncii sau a ergonomiei, încadrarea necorespunzătoare a pieselor, utilizarea uneltelornepotrivite,specificaţiiconfuze,şialtele.

Figura2.8.ilustreazărelaţiileîntremuda,muraşimuri.

Problemă:Careesteceamaibunămetodădetransportarea uneiîncărcăturide6000kg cuunautoîncărcător cufurcă,acăruicapacitateestede2000kg?

Muda (pierderi): 6 deplasări a câte 1000 kg

Mura (fluctuaţii): 2 deplasări a câte 2000 kg; 2 deplasări a câte 1000 kg

Muri (greu de îndeplinit): 2 deplasări a câte 3000 kg

Cea mai bună metodă: 3deplasăriacâte2000kg

Încărcătura:6000kgCapacitate:2000kg

Figura:Muda,muraşimuri

15

ü MuraMurase referă lafluctuaţiileîn cantitatea de muncă, de obicei cauzatedefluctuaţiileplanurilor deproducţie.Unexemplusimpluarfioliniedeproducţie ce întimpul primeijumătăţiaschimbuluiproducemodeledificile,iarînadouajumătate–modelesimple,astfelojumătate dezimuncitoriisuntsupraîncărcaţi,iarînadouajumătateazileiautimpliber.SistemulLEAN doreştesăreducămuraprinheijunka,saunivelareaproducţiei,deexempluprinintercalareafabricăriicelordouămodele.

Un exemplu tipic de legătură între cele trei tipuri de pierdere este comportamentul corporaţiei

de ,,aranjare a numerelor”, la sfârşitul perioadei de raportare.

I. Supraproducţia (Overproduction) - a fabrica prea mult, prea devreme sau ,,pentru orice eventualitate”(cea mai frecvenţă şi cea mai dăunătoare dintre toate pierderile), adică a produce chiar dacă nu ai comenzi, sau a produce la un ritm mai mare decât este necesar. Supraproducţia ascunde problemele şi defectele legate de producţie, fluctuaţiile în gradul de încărcare a capacităţii şi ineficienta în producţie. Generează pierderi cum ar fi: personal mai mult decât necesar şi costuri suplimentare de transport şi stocare, toate din cauza excesului de stocuri. Cauza principală a existenţei supraproducţiei este excesul de capacitate a utilajelor şi a forţei de muncă, pe care aceştia sunt tentaţi să o transforme în producţie, chiar şi peste nivelul cerut.Duce la:

a) Durate mari de realizare;b) Durate mari de depozitare;c) Defectele pot cauza deterioararea produselor, dacă nu sunt identificate în timp util;d) Stocuri excesive în curs de execuţie conduc la o separare fizică între operaţii şi

descurajează comunicarea.Exemple:

a) Flux cu numeroase ,,umflături” şi ,,gâtuiri”;b) Producţie fabricată peste cantitatea stabilită;c) Timp excesiv de realizare;d) Livrări prea devreme.

Cum detectăm această pierdere?Încercând să răspundem la următoarele întrebări:

v Este producţia mai mică sau mai mare decât tactul?v Există stocuri mari care aşteaptă să fie procesate?v Lipsesc fluxurile de o singură piesă sau de loturi mici?v Poate fi îmbunătăţită prezentarea materialelor?v Planificarea se bazează pe normele de producţie?v Lipseşte sistemul de preluare din aval (pull)?v Este cumva tactul greşit?

16

Soluţii:© Implementarea unui sistem de preluare după nevoi (,,pull” sau ,,super-market”)

II. Aşteptarea (Waiting - time on hand) - aşteptarea pentru orice - oameni, material, informaţii sau echipamente - este o pierdere. Aşteptarea înseamnă timp neutilizat şi cauzează oprirea fluxului de lucru. Pierderea prin aşteptare este ,,fructul de la poalele pomului” - uşor de luat şi tentant. Muncitorii sunt mai mult mai folosiţi ca să urmărească maşini automate sau să stea să aştepte scule sau alte resurse, prelucrarea la operaţia următoare sau, pur şi simplu, să aştepte din cauza lipsei de materiale sau a întârzierilor la prelucrare, a defectelor echipamentelor sau a locurilor înguste.Duce la:

a) Mărirea artificială a duratelor de realizare;b) Resurse suplimentare imobilizate.

Exemple:a) Operatori care aşteaptă indicaţii tehnologice de la maiştri sau ingineri, materiale sau

energie, depanatori sau controlori, aprobări pentru abateri de la documentaţie etc.;b) Operatori mai lenţi decât ceilalţi de pe linie;c) Operatori care supraveghează maşini;d) Livrări întârziate;e) Aşteptare pentru acces la instrumente, scule, dispositive, verificatoare.

Cum detectăm această pierdere?Încercând să răspundem la următoarele întrebări:

v Supraveghez aceeaşi operaţie şi nu adaug valoare?v Poţi să faci altceva în acest timp de aşteptare?v Se respectă procedura standard de lucru?v Este un sistem de preluare din aval în funcţiune?v Există stocuri interoperationale? Sunt acestea în cantităţi adecvate?v Este calculat corect necesarul de kanban-uri?v Timpul de transport are variaţii considerabile?

Soluţii:© Măsuri organizatorice de natură să reducă toate aceste tipuri de aşteptări.

III. Transportul (unnecessary transport and conveyance) - transportul este un element important în producţie, în măsura în care afectează livrările tuturor pieselor şi materialelor. Dar a transporta piese şi material mai departe decât este necesar său temporar, dintr-o parte în alta, este o pierdere. Transporturile care nu pot fi eliminate trebuie automatizate. Trebuie minimizata deplasarea materialelor în curs de execuţie pe distanţe mai lungi, ca şi crearea de transport ineficient a pieselor sau a produselor finite de la sau către depozit ori între procese.Duce la:

a) Creşterea timpului de realizare;b) Cheltuieli pentru procurarea şi deţinerea sursei de transport;c) Pierderi şi deteriorări direct proporţionale cu mărimea acestui transport inutil;

17

d) Creşterea distanţei duce la comunicare defectuoasă şi la calitate redusă (pentru produse sau servicii)

Exemple:a) Manipulări multiple;b) Toate transporturile de materiale sunt efectuate cu ajutorul trasnportoarelor;c) Conveiere.

Cum detectăm această pierdere?Încercând să răspundem la următoarele întrebări:

v Sunt piesele sau furniturile montate şi depozitate sub formă de stocuri?v Amplasarea fabricii şi a biroului este optimizata?v Transferul pieselor se face complet automatizat?v Există un sistem de preluare din aval pentru material, piese şi/sau informaţii?

Soluţii:© Utilizarea unei game mai largi de mijloace de transport pentru a le putea folosi în bune

condiţii şi pentru cantităţi mici;© Celule de fabricaţie în formă de ,,U”.

IV. Remanierea (Overprocessing) - a folosi pentru o piesă mai multă muncă sau efort decât este necesar pentru client constituie o pierdere. Prelucrarea excesivă nu adăugă valoare pentru client şi acesta nu va fi dispus să plătească pentru ea. ,,Folosirea unui baros pentru a sparge o nucă”; a utiliza o maşină mare în locul mai multor maşini mici. A face activităţi inutile în prelucrare şi a genera ineficienta din cauza instrumentelor de proastă calitate, a proiectării necorespunzătoare, cauzând astfel mişcări inutile şi producând defecte. Atunci când livrăm mai multă calitate decât are nevoie sau percepe clientul, nu facem decât să generăm o pierdere. Acesta este tipul de pierdere cel mai dificil de detectat.Duce la:

a) Cheltuieli inutile;b) Descurajarea simţului de responsabilitate a operatorului;c) Utilizarea unei maşini cât mai des posibil şi nu doar atunci când este strict necesar;d) Favorizarea utilizării maşinilor universale, care nu sunt cele mai indicate pentru anumite

operaţii curente;e) Amplasarea necorespunzătoare a utilajelor (transport în plus, comunicare deficienta);f) Defecte inevitabile, cauzate de incapabilitatea maşinilor şi a proceselor.

Exemple:a) Variaţii între modul de lucru a diferiţi operatori;b) Abateri de la standard;c) Tendinţa de a utiliza o maşină ,,rapidă” la mai multe operaţii, în loc să se utilizeze un

dispozitiv mai simplu, potrivit operaţiei respective.

Cum detectăm această pierdere?

18

Încercând să răspundem la următoarele întrebări:v Care este funcţiunea de bază a acestei proceduri sau piese?v Este proiectul de prelucrare necorespunzător?v Există specificaţii pentru maşini sau procese, care nu sunt corespunzătoare?v Sunt înţelese clar cerinţele clientului?v Specificaţiile pentru piesa se potrivesc cu cerinţele clientului?

Soluţii:© Mai multe maşini mai mici faţă de una universală şi mai mare evita formarea locurilor

înguste, scurtează lungimea fluxului, sunt mai uşor de întreţinut, pot îmbunătăţi fluxul de numerar şi pot fi modernizate pentru a corespunde noilor tendinţe.

V. Stocurile excesive (Unncecessary Inventory - WIP) - stocuri excesive din orice constituie o pierdere. Excesul de materii prime, de producţie în curs de prelucrare, de bunuri finite cauzează timpi mai mari de realizare, învechire, bunuri cu defecte, costuri de transport şi de depozitare şi întârzieri. De asemenea, excesul de stocuri ascunde probleme cum ar fi: capacitate neechilibrate, livrări întârziate de la furnizori, defectarea echipamentelor şi timpi lungi de pregatire-incheiere.Duce la:

a) Calitate şi productivitate proastă;b) Creşterea timpilor de realizare;c) Identificarea tardivă a problemelor;d) Creşterea spaţiului de încadrare şi, astfel, descurajarea comunicării între operaţii;e) Bani care nu circulă.

Exemple:a) Stocuri care depăşesc limitele prestabilite;b) Stocuri atât de multe la locul de muncă, încât necesită manipulare multiplă;c) Stocuri de siguranţă excesivă.

Cum detectăm această pierdere?Încercând să răspundem la următoarele întrebări:

v Există pe undeva cozi?v Există piese care sunt prelucrate în cantităţi mai mari decât cererea clientului?v Există o cantitate mai mare de stocuri învechite?v Capabilitatea procesului este scăzută?v Lipsesc stocurile interoperationale (buffer) bine calculate şi plasate?v Există proceduri de lucru standardizate şi respectate întocmai?v Lipseşte cumva încrederea în fluxul de o piesă sau de loturi mici?v Există o prea mare variaţie în procesul de producţie, în funcţionarea utilajului, în

instrumente sau în sistem?

Soluţii:

19

© Folosirea unui sistem de preluare din aval (,,pull” system) a tactului şi a preluării ritmice va reduce pierderile prin stocuri excesive. Toată lumea din fabrica trebuie să aibă grijă stocurilor excesive şi să aibă instrumentele pentru a face ceva în acest sens.

© Legea lui Little susţine: Stocuri în curs de execuţie = ritmul producţiei (rata sosirii produselor) x timpul de realizare.

© Dimensionarea corespunzătoare a loturilor

VI. Mişcările inutile (Operator Motions) - orice mişcare de oameni, materiale sau utilaje, care nu adăugă valoare, constituie o pierdere. Acest tip de pierdere poate fi creat prin amplasarea necorespunzătoare a echipamentului, a pieselor, a matriţelor sau a sculelor, cauzând mai multe căutări, întinderi şi aplecări decât sunt necesare. Plimbatul, de asemenea, este o pierdere. Ergonomia este cea care se referă în detaliu la aceste aspecte.Duce la:

a) Afecţiuni ale operatorului;b) Probleme cu sănătatea şi siguranţă;

Exemple:a) Aplecarea;b) Întinderea;c) Manipularea multiplă;d) Mai mult de două rotaţii pentru a deşuruba o piuliţă;e) Deplasarea între locuri de muncă îndepărtate.

Cum detectăm această pierdere?Încercând să răspundem la următoarele întrebări:

v Poate fi redus plimbatul?v Pot fi reduse mişcările corpului la oricare dintre activităţi?v Pot fi amplasate piesele mai aproape de operator?v Poate staţia de lucru să beneficieze de amplasarea celulară?v Sunt utilizate tehnicile de îmbunătăţire continuă?v Există în desfăşurare în program 5S?v Se respectă procedura standardizată de lucru?v A fost făcută o instruire care să acopere mai multe tipuri de activităţi?

Soluţii:© Identificarea, eliminarea şi controlul centrelor de muncă prin antrenarea operatorilor.

VII. Defectele rebuturi/remanieri (Defects - scrap/rework) - se referă la toate procesele necesare pentru a corecta defectele. Defectele presupun timp suplimentar, material, energie, capacitate şi costuri adiţionale cu forţa de muncă. Producţia de piese defecte sau corectarea acestora. Repararea sau remanierea, rebuturile, înlocuirea produselor defecte şi verificarea înseamnă o risipă de activităţi de manipulare, de effort, în general, şi de timp. Metodologia Lean a avansat de la simplă inspecţie, care presupune separarea pieselor bune de cele defecte prin verificare, la verificarea la sursă, care generează calitate la fiecare operaţie. În plus, tehnicile de

20

prevenire a defectelor şi Jidoka au generat metode automate de detectare şi de prevenire a defectelor.Duce la:

a) Cheltuieli (costurile suplimentare cu atât mai mari cu cât sunt identificate mai târziu);b) Scăderea valorii adăugate şi realizate.

Exemple:a) Rebuturi;b) Remanieri;c) Un randament mai mic;d) Reclamaţii.

Cum detectăm această pierdere?Încercând să răspundem la următoarele întrebări:

v Care este rata defectelor?v Există cauze comune pentru defecte?v Sunt disponibile piesele principale?v Stocurile ascund defectele?v Maşinile, instrumentele sau tehnicile nu au capabilitatea necesară?v Se respectă modul standard de lucru?

Soluţii:© Prevenirea trebuie să prevaleze identificarea;© Calitate la sursa - cel este mai aproape de proces să fie în măsură să detecteze şiş a

corecteze anomalia;© Lanţul calităţii - calitatea superioară generează creşterea numărului de consumatori şi

locuri de muncă mai sigure.

VIII. Creativitatea nevalorificată a angajaţilor - considerată adesea că cea de-a opta pierdere, aceasta se referă la pierderea de timp, idei, abilităţi, de îmbunătăţiri şi de oportunităţi de învăţare prin neimplicarea sau neascultarea angajaţilor.

Taiichi Ohno considera că pierderea fundamentală este supraproducţia, deoarece aceasta cauzează majoritatea celorlalte pierderi. Producând mai mult decât doreşte clientul, orice operaţie din procesul de producţie conduce în mod necesar la formarea de stocuri undeva în aval: materialele pur şi simplu stau şi aşteaptă să fie prelucrate la următoarea operaţie. Producătorii de serii mari ar putea să se întrebe: ,,Care este problema, atât timp cât personalul şi echipamentele sunt productive?”. Problema este că stocurile mari interoperationale duc la comportamente păguboase, cum ar fi reducerea motivaţiei pentru îmbunătăţirea continuă a activităţilor. De ce să ne îngrijorăm de întreţinerea preventivă a echipamentului atunci când defectarea acestora nu afectează imediat asamablarea finală? De ce să ne îngrijorăm prea mult de câteva defecte de calitate când poţi, pur şi simplu, să arunci rebuturile? Pentru că, până când piesa ajunge la ultima

21

operaţie, unde operatorul încearcă să o asambleze şi observă că nu e bună, pot să treacă săptămâni în care multe piese defecte sunt fabricate şi stocate.Majoritatea companiilor care încearcă să se autoevalueze realizează că numai 5% din activităţile lor sunt cele care adăugă valoare. Restul sunt cele care nu adăugă valoare, cu alte cuvinte, sunt pierderi. Pentru a fi o organizaţie de clasa mondială, trebuie să se opereze la un nivel de 60% activităţi din valoare adăugată din totalul activităţilor sau chiar mai mult.Managementul este în continuă presiune din partea clientului pentru a reduce costurile şi a menţine calitatea ridicată. Gândirea tradiţională spune că stabileşti preţul de vânzare calculând costurile şi adăugând o marjă de profit. Dar, în piaţă de astăzi, atât de competitivă, clientul stabileşte preţul. În aceste circumstanţe, singurul mod de a rămâne profitabil este de a elimina pierderile, cu alte cuvinte, de a reduce stocurile. Acesta este principiul reducerii costurilor, care spune:

a) Clientul determina preţul prin ceea ce acceptă să plătească;b) Ca producător, poţi să îţi determine costul prin cât de muncă pierdere îţi permiţi să

tolerezi;c) Ceea ce rămâne este profitul.

Pe scurt, eliminarea pierderii este modalitatea principală de a maximiza profitul.

Abordarea Lean Manufacturing, aşa cum a fost descrisă de James P. Womack şi Daniel T. Jones

pentru a ghida managerii în demersul lor de introducere a principiilor Lean în producţie, în “Lean

Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte apărută în SUA în 2003,

înseamnă un proces de gândire şi acţiune în 5 paşi, respectiv:

1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului

final.

2. Identificarea tuturor activităţilor componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare

familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activităţi generatoare de pierderi.

3. Ordonarea activităţilor creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de paşi clar

identificaţi, astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând unflux  cât

mai continuu, fără multe întreruperi, opriri şi aşteptări intermediare.

4. dată ce fluxul de valoare a fost stabilit şi introdus, orice client intern sau extern poate

aplica sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de producţie.5. După ce valoarea a fost specificată, activităţile creatoare de valoare identificate, cele

generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit şi introdus, se poate trece la operaţionalizarea procesului şi la perfecţionarea lui, până când se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă şi majoritatea pierderilor eliminate.

22

,,Nu tot ceea ce poate fi cuantificat contează, aşa cum nu tot ceea ce contează poate fi

cuantificat”. (Albert Einstein)

Lean implică luarea deciziilor pe bază de fapte şi de date reale, nu pe intuiţie şi păreri proprii.

Practic, un sistem de indicatori lean permite luarea deciziilor pe baza analizei datelor şi

informaţiilor, respectiv a unor dovezi obiective, obţinute prin: observare, măsurare, încercare,

alte metode de cuantificare şi estimare adecvate.

,,De unde ştiu că astăzi lucrez mai bine ca ieri?“

Răspunsul este posibil dacă utilizez cîţiva indicatori, pentru a putea să fac comparaţii în timp sau

între departamente.  

Exemple de indicatori Lean:

Absenteism planificat: % din total ore

Absenteism neplanificat: % din total ore

Producţia în cantităţile şi tipo- dimensiunile planificate (BTS)

Durata ciclului de fabricaţie (TC/T)

% din timpul de lucru în care se adaugă valoare

Eficacitatea generală a echipamentelor (OEE)

Raportul între valoarea adăugată şi costurile totale

Costul total pe unitatea de produs

Venitul total pe unitatea de produs

Consumul de energie pe unitate de produs

Costuri cu rebuturile pe unitatea de produs

Costuri totale cu munca vie raportate la costurile din buget

Costurile pe unitatea de produs

Durata medie de fabricaţie (DTD)

Durata schimbării seriei de fabricaţie

Randament “bine de prima dată” -% nr. de bucăţi care rezultă bune din proces de prima

dată (FTT)

Indicele de satisfacţie al angajaţilor% de îndeplinire plan de formare 

Indicele de gravitate a accidentelor

Număr de activităţi Kaizen

Număr mediu de sugestii pe angajat

Producţia neterminată (WIP)

23

Productivitatea muncii

Satisfacţia clienţilor

Distanţa internă parcursă de produse

Stocuri

Stocuri de produse finite

Stocuri echivalente ( în zile de fabricaţie)

Suprafaţa liberă

Suprafaţa productivă

Instrumente LeanLean este un sistem de management, o filosofie sau un set de instrumente, în funcţie de amploarea, strategia şi nivelul de dezvoltare al organizaţiei şi culturii în care se aplică.

Dacă este vorba de un sistem de management, înseamnă că organizaţia a ajuns la nivelul de maturitate la care îmbunătăţirea continuă a devenit deja parte a culturii organizaţionale, clienţii sunt cunoscuţi şi implicaţi în stabilirea valorii, toţi fiind implicaţi în identificarea şi rezolvarea problemelor, pentru a elimina non-valoarea. Iar soluţiile provin din cunoaşterea şi aplicarea instrumentelor specifice Lean.În acest fel rezultatele obţinute sunt sustenabile pe termen lung şi pierderile nu reapar imediat după finalizarea aplicării unei soluţii de îmbunătăţire.

Dar dacă Lean este considerat doar un set de instrumente, fără ca sistemul să fie pregătit să acţioneze ca un întreg în spiritul filosofiei Lean, atunci îmbunătăţirile obţinute trăiesc doar „o vară”, pentru că imediat ce dispar din conul de lumină creat de interesul şi entuziasmul celor implicaţi, situaţia revine la stadiul initial.

Eliminarea sau reducerea pierderilor se face în mod specific şi este nevoie de alegerea instrumentului potrivit la locul specific şi la momentul adecvat. Niciun instrument Lean nu este general valabil, general aplicabil şi general avantajos la nivelul întregii organizaţii, indiferent de procese şi de domeniul de activitate. Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa decat după ce s-au parcurs cateva etape preliminare esenţiale pentru succesul acestora pe termen lung – etape specifice ciclului de rezolvare a problemelor şi ciclului PDCA.

De obicei se porneşte de la analiza fluxului de valoare şi se aplică o metodologie de rezolvare a problemelor, după ce s-au stabilit indicatori relevanţi pentru a monitoriza progresul schimbărilor necesare şi obiective clare de atins, dar anterior trebuie să fi fost create condiţiile pentru ca rezultatele îmbunătăţite să devină ireversibile.

24

Trebuie menţionat că toate instrumente Lean au apărut ca urmare a soluţiilor practice găsite de anumite persoane în anumite situaţii şi în anumite momente. Astfel, empirismul şi specificitatea lor le face aproape imposibil de utilizat aşa cum au fost descrise de creatorii lor.

Mai mult, metode similare au apărut şi au fost descrise sub diferite nume, de aceea în literatura de specialitate par să existe foarte multe instrumente, deşi adesea este vorba de dezvoltări sau modificări ale unor bune practici întalnite în mai multe locuri şi sub mai multe denumiri.

Iată cîtevaastfel de instrumente posibil de utilizat după o atentă evaluare a situaţiei iniţiale şi o corectă adaptare la domeniul anume de activitate:

Ø One-piece Flow (Single-Piece Flow)

Proces unitar tip de producţie care implică procesarea şi mişcarea componentelor pe flux de la un post de lucru la următorul, bucată cu bucată.

Se poate aplica şi în servicii – de exemplu, se poate organiza procesul de tratare a unei cereri de despăgubire de la asigurator, pentru a realiza în flux continuu activităţile necesare de la primirea cererii şi pană la satisfacerea clientului.

Situaţia opusă este producţia în loturi, ceea ce înseamnă că pe fluxul de tratare a cererilor, un om execută o anumită operaţie pentru mai multe cereri, pe care apoi le transmite pe toate la un post următor pe fluxul de proces, unde se execută alte părţi ale operaţiilor necesare, şi aşa mai departe. La ieşirea de pe flux, vor fi satisfăcute cererile mai multor clienţi, care vor fi aşteptate pentru finalizarea întregului lot de cereri, nu numai pentru a lor.

Procesul unitar se poate desfăşura pe linii de producţie sau în celule.

Ø Kanban

Control al producţiei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri care declanşează mişcarea pe fluxul de proces în aval a produselor între posturile de lucru.

Ø Poka-Yoke (Error Proofing, Mistake Proofing)

25

Un proces rezistent la eroare implică o metodologie structurată de asigurare a calităţii şi a lipsei de erori în mediul de producţie, prin utilizarea de dispozitive şi de metode care să nu permită transmiterea pe flux în aval a unor produse defecte sau neconforme. Poka-Yoke este un dispozitiv sau mecanism utilizat pentru a preveni apariţia unei erori sau pentru a evidenţia imediat producerea unei erori. De exemplu, la asamblarea mobilierului de tip ,,do-it-yourself”, dacă elementele de prindere ar veni în pliculeţe ca kit-uri speciale pentru fiecare dintre operaţiile de efectuat, nu ar mai trebui identificate de un specialist după formă sau număr.

Ø Management vizual

Setul de metode şi de mijloace utilizate pentru a uşura realizarea activităţilor şi pentru a evidenţia pierderile ce trebuie eliminate. Include prezentarea vizuală a elementelor ce trebuiecunoscute de toată lumea pentru buna desfăşurarea a sarcinilor de lucru, dar şi mijloace de control vizual, pentru a facilita luarea deciziilor în caz de abatere faţă de situaţia normală.

Ø 5S

5S este o metodologie de organizare, curăţenie şi disciplină la locul de lucru, cu efecte benefice: creşterea siguranţei şi a productivităţii muncii, condiţii mai bune de mentenanţă, calitate mai bună. Include: 1S (Seiri) Sortare şi Filtrare (Organizare), 2S (Seiton) Stabilizare (Ordine), 3S (Seiso) Strălucire (Curăţenie), 4S (Seiketsu) Standardizare  (Respectare), 5S (Shitsuke) Susţinerea schimbării  (Auto-disciplină).

Ø Harta fluxului de valoare – Value Stream Mapping (VSM)

Harta fluxului de valoare şi trasarea hărţii fluxului de valoare înseamnă reprezentarea grafică a fluxurilor de materiale, oameni şi  informaţii care duc la realizarea unei familii de produse.

Ø Reducerea timpului de schimbare de fabricaţie

Timpul de schimbare de fabricaţie de la produsul de top „A” la produsul de tip „B” la un anumit post de lucru – intervalul de timp de la ultima piesă bună de tip „A” până la prima piesă bună de tip „B”. Schimbarea de fabricaţie include mai multe componente: activităţile realizate propriu-zis pe echipamentul de lucru pentru înlocuirea unor dispozitive sau efectuarea unor reglaje, activităţile de pregătire pentru a putea face schimbarea de fabricaţie, reglajele la nivel de linie de producţie

26

Important nu este doar să reducem timpul mediu de schimbare de fabricaţie, dar mai ales să creăm o metodă standardizată stabilă care să minimizeze variabilitatea procesului.Există mai multe variante de metode de reducere a timpului de schimbare de fabricaţie. Una din metode este Quick Changeover (QC/O) – schimbarea rapidă de fabricaţie, care este o metodă tehnică de analiză şi reducere sau simplificare a resurselor necesare pentru reglajul echipamentului la schimbarea de fabricaţie, inclusiv a metodei de înlocuire a matriţelor sau dispozitivelor specifice. Cea mai cunoscută este metoda Single-Minute Exchange of Die (SMED) – schimbarea de fabricaţie în mai puţin de 10 minute, ceea ce implică o serie de etape de analiză şi de metode de îmbunătăţire care permit reducerea timpului de schimbare de fabricaţie sub 10 minute. SMED urmăreşte deci tot îmbunătăţirea timpului de schimbare de fabricaţie, dar mai mult prin reducerea pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbări de natură organizatorică. O altă metodă este One-Touch Exchange of Die (OTED), adică schimbarea de fabricaţie dintr-o mişcare, care înseamnă găsirea de soluţii complexe şi revoluţionare, care să determine minimizarea timpului de schimbare de fabricaţie pînă la minimul posibil. Astfel a apărut metoda Zero Changeover, adică zero schimbare de fabricaţie, care se referă la o durată de schimbare de fabricaţie sub 3 minute sau egală cu timpul de ciclu al operaţiei de prelucrare realizată e respectivul echipament.

Ø Kaizen

Kaizen (termen japonez) pentru „Îmbunătăţire continuă prin implicarea tuturor”.Este o metodologie de lucru în echipă pentru rezolvarea sistematică a problemelor şi aplicarea de soluţii de îmbunătăţire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku, adică îmbunătăţirea radicală / reforma complexă care afectează major fluxul de valoare. O altă metodă venită tot din Japonia este Yokoten, care permite aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune practici din alte domenii de activitate.

Ø Heijunka

Este o metodologie tradiţională de planificare a producţiei pentru un mix repetitiv de produse sau pentru o familie de produse, urmărind nivelarea încărcării postului/liniei de producţiei. Cutia Heijunka este un dispozitiv (raft, cutie, panou, etc.) utilizat pentru a nivela producţia, ca volum şi varietate de tipuri de produse pe o anumită perioadă specificată de timp. Se utilizează ca mijloc de control vizual al producţiei, folosind locaţii pentru kanban-uri corespunzătoare comenzilor clienţilor.

27

Ø 6Sigma

Dar 6Sigma inseamna:

O filozofie de management al calitatii (Reducerea variabilităţii proceselor, orientare spre client şi luarea deciziilor pe baza datelor disponibile şi a faptelor observate )

O metodologie de îmbunătăţire a performanţelor proceselor (Metodologie care utilizează o serie de instrumente ale calităţii – Diagrama Pareto, histograme, diagrama cauză – efect, fişe de control, diagrame de flux, etc. si care sintetizează utilizarea metodelor de SPC într-un model cunoscut sub numele de DMAIC – Definire, Măsurare, Analiză, Îmbunătăţire, Control

Ø JIT

Producţia Just-in-Time (JIT) este o filozofie de management aplicată pentru a produce în conformitate cu solicitarea clientului, respectiv doar:

Ce este necesar? (cerut de client) Cand este necesar? Cat este necesar? Livrat unde este necesar 

Definitie: JIT este un set integrat de activităţi proiectate să determine producţia maximă cu stocuri minime (de materiale, producţie neterminată, produse finite), prin eliminarea pierderilor şi prin reducerea timpului de livrare a produselor de la un post la altul, fiind necesare procese stabile şi controlate, fluxuri de fabricaţie continuă şi un sistemul “tras” (Pull) de producţie.

28

Metode de fabricatie

29

Planificarea productiei

este bazata pe ....

Reperele sunt fabricatepentru .......

Ciclurile de productiesunt .....

Cantitatea lotului defabricatie este ..

Organizarea fabricii siechipamenteloreste ........

Calitatea esteasigurata...

De obicei muncitoriisunt ..

Responsabilitateaangajatului este …

Nivelul stocuriloreste ..........

Rotatia stocurilor este..

Flexibilitatea inschimbarea planului defabricatie este.........

Costurile de fabricatie

sunt...

Comenzi – produsul este tras prin fabrica

A acoperii ordinele clientilor (livrare imediata)

Ore / zile

Mica, bazata pe one-piece flow intre operatii

Dupa “curgerea” produsului, folosind celule sau liniipentru familii de produse

100% in timpul procesului de productie

O persoana deserveste mai multe masini

Ridicata – are responsabilitatea de a identifica si implementa imbunatatirile.

Scazut – cantitati mici (sau deloc) intre operatii; livrarifrecvente.

Ridicata – peste 20 rotatii pe an

Ridicata – usor de ajustat si implementat

Stabile/descrescatoare si sub control.

Strategie Strategie concentrata pe client si avantaj competitiv.

Produce ceea ce clientul cere, cu zero defecte, candSatisfactia clientului.

vrea clientul si in cantitatea ceruta de acesta.

ConducereaConducerea prin viziune si larga participare

Structura orizontala ce incurajaza initiativa si curgerea

informatiilor vitale ce arata defectele, erorileOrganizare

operatorilor, anomaliile echipamentelor si deficientele

organizatiei.

Relatiile externe Bazate pe colaborare pe termen lung

Managementul Management bun al informatiilor bazat pe sistemul de

informatiilor control vizual intretinut de toti angajatii.

Cultura armonioasă de implicare bazate peCultural

dezvoltarea pe termen lung a resurselor umane

30

ProductiaMasini dimensionate corect, aranjare in celule de

lucru, operatori cu multiple abilitati, one-piece flow,

zero inventar.

Instrumente inteligente bazate pe muncaCapabilitatea operational standardizata, eficiente in identificarea problemelor,

emiterea si experimentarea ipotezelor.

Intretinere

Ingineria

Managementul echipamentelor de catre productie, intretinere si inginerie.

Model bazat pe echipa, stransa colaborare cu clientiisi cu echipa de productie.

Productia Lean

31