Plan de cours PSY 6714 (H2015)

Jean-Sébastien Boudrias

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PSY 6714-F : MOBILISER PAR L’INFLUENCE - LEADERSHIP

Responsable: Jean-Sébastien Boudrias, Ph.D.

Professeur

Bureau C-357 (Pavillon Marie-Victorin)

Courriel : jean-sebastien.boudrias@umontreal.ca

Tél : 343-2344

Local : E-214 (Pav. Marie-Victorin) Horaire : Lundi, 13h à 16h

Description

Ce cours vise à développer chez l’étudiant une maîtrise des théories traitant du leadership en

contexte organisationnel. Le cours est fondé sur le constat qu’une compréhension valable du

leadership ne peut se faire sur la base d’une seule théorie. Le leadership est un processus qui relie

un/des leaders et un/des collaborateurs et qui s’opère dans un contexte. Diverses théories traitant

de ces trois aspects seront portées à l’attention des étudiants et feront l’objet de discussion en

classe. La communication étant au cœur du leadership, particulièrement dans le secteur

académique, elle le sera aussi dans le cadre du cours. Les étudiants devront articuler leurs idées,

les présenter, et interagir avec les autres afin de contribuer à l’atteinte de l’objectif commun aux

participants de ce cours séminaire : développer une compréhension claire et non-fragmentée de ce

qu’est le leadership en contexte organisationnel.

Méthode pédagogique

Ce cours misera principalement sur une formule « séminaire », où seront discutés des textes et

articles.

La participation de chacun des étudiants est nécessaire pour l’animation du séminaire. Il est

attendu que ces derniers se préparent adéquatement à chaque semaine afin de discuter du thème

de la séance à partir des textes proposés. Notamment, une réflexion est attendue sur les points

suivants ?

- Quelle est l’idée centrale du texte analysé ou de l’approche de leadership étudiée?

- Quelles sont les forces et les limites de la recherche ou de la théorie ?

- Quelles sont les preuves ou faits empiriques en regard des idées / théories du leadership ?

- Quelles pourraient-être les applications pratiques de la théorie ?

- Dans quels contextes la théorie ou les connaissances accumulées pourraient être plus

pertinentes ?

- Par quels processus psychologiques est-il possible de comprendre les différents styles de

leadership ?

- Quels sont les éléments manquants, non définis ou peu clairs dans les textes et approches

du leadership ?

- Comment les pratiques actuelles pourraient orienter de nouvelles recherches ou théories ?

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Objectifs du cours

- Développer une connaissance de plusieurs approches ou théories du leadership ;

- Identifier les forces et les limites de chacune des théories, ainsi que voir l’avantage de

prendre en compte plusieurs perspectives ou approches afin d’avoir une compréhension

des phénomènes de leadership dans les organisations ;

- Exposer les étudiants à des articles scientifiques dans le champ du leadership afin que

ceux-ci puissent y réfléchir de façon approfondie ;

- Favoriser l’expression des idées basées sur une argumentation et la communication

efficace en groupe.

Énoncé de compétences

Au terme de ce cours, les étudiants devraient être en mesure :

- De résumer les idées principales dans les approches du leadership ;

- De comprendre les résultats de recherche dans le champ du leadership;

- D’évaluer de façon critique les théories et connaissances actuelles ;

- De faire des liens entre les théories du leadership et des construits/processus

psychologiques ;

- De discuter des implications pratiques des théories et recherches dans le champ du

leadership ;

- De communiquer efficacement ses idées sur le thème du leadership.

Ouvrages de références suggérés (non obligatoires)

Day, D.V. & Antonakis, J. (2011). The nature of leadership (2e Ed.). Sage.

Northouse, P.G. (2015). Introduction to leadership: concepts and practice (6e Ed.). Sage.

Rumsey, M.G. (2013). The Oxford Handbook of Leadership. Oxford University Press.

Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8e Ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

Méthodes d’évaluation

Durant la session, l’étudiant sera évalué sur la base des éléments suivants :

- Participation aux discussions basées sur les lectures (15%)

- Contribution à l’animation d’une séance (15%)

- Quatre textes de réflexion critique (2 pages) : (20%)

- Deux rétroactions sur les textes de réflexion (10%)

- Projet personnel sur le thème du leadership (10-20 pages) (40%)

o Article théorique ou empirique, Cas, Formation, etc.

TOTAL : 100%

Normes pour les travaux écrits :

- Police Times New Roman 12 pts, interligne 1.5, marges 2,5 cm de chaque côté

- Page de présentation obligatoire (nom, matricule, titre du travail, etc.)

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Descriptions des évaluations

Évaluation Critères d’évaluation

Participation aux discussions (15%) - Présence au cours (10 pts, -1 par absence)

- Qualité des interventions (5 pts), évaluée à deux

moments (mi-session et fin du cours)

Contribution à l’animation d’une séance (15%)

Consiste à a) préparer une introduction au thème d’une

séance qui dégage l’idée centrale de l’approche de

leadership étudiée, b) proposer trois questions de

discussion et c) proposer des implications découlant

des textes touchant aux champs de pratiques du

psychologue du travail : évaluation/dotation,

développement organisationnel, formation/coaching,

carrière, soutien et santé psychologique.

- Maîtrise des textes proposés

- Intérêt suscité par le matériel préparé

- Capacité à synthétiser et à faire des liens

pertinents entre les éléments émanant des textes et

ceux émanant de la discussion

- Qualité des implications pratiques dégagées

Le temps d’animation doit être d’environ 40

minutes.

Textes de réflexion critique (20%)

Consiste à préparer quatre textes de 2 pages (chacun

valant 5%) présentant une réflexion critique sur les

textes proposés ou sur le contenu associé à une séance

donnée. L’objectif n’est pas de résumer un texte, mais

de proposer une réflexion critique par rapport à un ou

des éléments présents dans les textes proposés.

Pour deux des quatre textes, il est demandé de traiter

explicitement d’une façon ou d’une autre

(conceptuelle, empirique, méthodologique) des liens

entre le leadership et les processus psychologiques

activés.

- Clarté des idées proposées/défendues

- Profondeur et/ou originalité de la réflexion

- Maîtrise de la langue

Les textes sont à remettre au début du cours.

Rétroaction sur les textes de réflexion (10%)

Consiste à préparer deux rétroactions écrites d’un

maximum d’une page chacune sur une réflexion

critique produite par un autre étudiant.

- Qualité de la rétroaction sur le contenu (clarté

des idées contenues dans le texte)

- Qualité de la rétroaction sur la forme

(expression constructive)

À remettre au plus tard 2 semaines après la

réception du texte.

Projet sur le thème du leadership (40%)

Consiste à préparer un travail original sur le thème du

leadership (entre 10 et 20 pages). Le sujet devra être

soumis au professeur au plus tard le 2 février pour

approbation. Ce travail permet d’intégrer des notions

vues dans le cours. Par exemple, il peut s’agir de

l’écriture d’un article scientifique avec les critères

d’évaluation mentionnés ci-contre. Le professeur est

aussi ouvert à d’autres formes de projets (rédaction

d’un cas avec une note pédagogique,

conception/justification d’une intervention). Les

critères d’évaluation seront ajustés en conséquence.

Pour un article :

- Pertinence de la revue de la littérature

- Clarté et justification de la question de recherche

ou des hypothèses

- Méthodologie appropriée et clairement décrite

- Interprétation adéquate des résultats

- Qualité des implications théoriques et pratiques

dégagées

- Qualité de la langue

À remettre le 13 avril

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VUE D’ENSEMBLE DE LA SESSION

COURS DATE CONTENU

COURS 1 12/01 INTRODUCTION

PRESENTATION DU PLAN DE COURS

COURS 2 19/01 LE POUVOIR

COURS 3

26/01 LES TRAITS ET LES COMPORTEMENTS DES LEADERS

COURS 4

2/02 LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL ET CHARISME

COURS 5

9/02 THEORIES DE LA CONTINGENCE, DES SUBSTITUTS ET DE L’EMPOWERMENT

COURS 6

16/02 THÉORIES DES ÉCHANGES (LMX ET FOLLOWERSHIP)

COURS 7 23/02 THEORIES DU LEADERSHIP DESTRUCTEUR

2/03 PERIODE D’ACTIVITES LIBRES

COURS 8 9/03 THEORIES DES ROLES ET DE LA COMPLEXITE

COURS 9

16/03 LEADERSHIP ETHIQUE ET AUTHENTIQUE

COURS 10

23/03 LEADERSHIP PARTAGE

COURS 11

30/04 DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

6/04 CONGE UNIVERSITAIRE

COURS 12

13/04 VUE D’ENSEMBLE

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LECTURES À FAIRE

REMARQUE : Les lectures proposées pourraient être modifiées en cours de session et certains

textes pourraient être substitués.

SÉANCE 1: INTRODUCTION

Hunter, S. T., Bedell-Avers, K. E., & Mumford, M. D. (2007). The typical leadership study:

Assumptions, implications, and potential remedies. Leadership Quarterly, 18, 435-446.

Ihnatowycz Institute for Leadership (2011). Le leadership aux cycles supérieurs et au

postdoctorat. Étude présentée au Programme de bourses d’études supérieures du Canada

Vanier, CRSH, Gouvernement du Canada.

Day, D. V., & Antonakis, J. (2011). Leadership: past, present, and future. In D.V. Day, & J.

Antonakis, J. (Eds). The nature of leadership (pp. 3-25). Sage publication.

Miner, J. (2005). Science and its theory. In J. Miner. Essential theories of motivation and

leadership (pp.3-17). New York: M.E. Sharp.

SÉANCE 2: LE POUVOIR

Elias, S. (2008). Fifty years of influence in the workplace: The evolution of the French and Raven

power taxonomy. Journal of Management History, 14(3), 267-283.

Kipnis, D., & Schmidt, S. M. (1988). Upward-influence styles: Relationship with performance

evaluations, salary, and stress. Administrative Science Quarterly, 33, 528-542.

Yukl, G. A., & Falbe, C. M. (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and

lateral influence attempts. Journal of Applied Psychology, 75, 132-140.

SEANCE 3: LES TRAITS ET LES COMPORTEMENTS DES LEADERS

Chan, K. Y & Drasgow, F. (2001). Toward a theory of individual differences and leadership:

understanding the motivation to lead. Journal of Applied Psychology, 86, 481-498.

Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A

review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly,

20(6) 855-875.

Lambert, L. S., Tepper, B. J., Carr, J. C., Holt, D. T., & Barelka, A. J. (2012). Forgotten but not

gone: An examination of fit between leader consideration and initiating structure needed

and received. Journal of Applied Psychology, 97(5), 913-930.

Derue, D. S., Nahrang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral

theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity.

Personnel Psychology, 64(1), 7-52.

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SEANCE 4: LES THEORIES DU LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL ET DU CHARISME

Shamir, B. (1991). The charismatic relationship: Alternative explanations and predictions.

Leadership Quarterly, 2, 81-104.

Barling, J., Weber, T., & Kelloway, K. E. (1996). Effects of transformational leadership training

on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology,

81, 827-832.

Wang, G., Oh, I.-S., Courtright, S. H., & Colbert, A. (2011). Transformational leadership and

performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research.

Group & Organization Management, 36(2), 223-270.

Tekleab, A. G., Sims, H. P., Yun, S., Tesluk, P. E., & Cox, J. (2007). Are we on the same page?

Effects of self-awareness of empowering and transformational leadership. Journal of

leadership & organizational Studies.

SÉANCE 5: LES THEORIES DE LA CONTINGENCE, DES SUBSTITUTS ET DE L’EMPOWERMENT

House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and reformulated theory.

Leadership Quarterly, 7, 323-352.

Liden, R. C., Antonakis, J. (2009). Considering context in psychological leadership research.

Human Relations, 62(11), 1587-1605.

Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (1997). Kerr and Jermier's substitutes for leadership

model: Background, empirical assessment, and suggestions for future research. The

Leadership Quarterly, 8(2), 117-132.

Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Howell, J. P., & Villa, J. (2005). Substitutes for leadership, or

not. Leadership Quarterly, 16, 169–193.

Houghton, J. D., & Yoho, S. K. (2005). Toward a contingency model of leadership and

psychological empowerment: when should self-leadership be encouraged?. Journal of

Leadership & Organizational Studies, 11(4), 65-83.

SÉANCE 6: LES THÉORIES DES ÉCHANGES (LMX) ET DU FOLLOWERSHIP

Wang, H., Law, K. S., Hackett, R. D., Duanxu, W., Xiong, Z. (2005). Leader-member exchange

as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers’

performance and organizational citizenship behaviors. Academy of Management Journal,

48, 420-432.

Carsten, M. K, Uhl-Bien, M., West, B. J., Patera, J. L., & McGregor, R. (2010). Exploring social

constructions of followership: A qualitative study. Leadership Quarterly, 21(3), 543-562.

Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A

review and research agenda. The Leadership Quarterly, 25(1), 83-104.

Kark, R., & Dijk, D. (2007). Motivation to lead, motivation to follow: the role of self-regulatory

focus in leadership process. Academy of Management Review, 32, 500-528.

Chen, G., Sharma, P. N., Edinger, S. K., Shapiro, D. L., & Farh, J. L. (2011). Motivating and

demotivating forces in teams: cross-level influences of empowering leadership and

relationship conflict. Journal of Applied Psychology, 96(3), 541.

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SÉANCE 7: LES LEADERSHIPS DESTRUCTEURS PASSIFS ET ACTIFS

Krasikova, D., Green, S. G., & LeBreton, J. (2013). Destructive leadership: A theoretical review,

integration and future research agenda. Journal of Management, 39, 1308-1338.

Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of

destructive leadership and his outcomes. The Leadership Quarterly, 24, 138-158.

Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B., Einarsen, S. (2010). The prevalence

of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21, 438-452.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M.S., Hetland, H. (2007). The destructiveness

of laissez-faire leadership behaviour. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 80-

92.

Hinkin, T. R., & Schriesheim, C. A. (2008). An examination of "nonleadership": From laissez-

faire leadership to leader reward omission and punishment omission. Journal of Applied

Psychology, 93, 1234-1248.

SEANCE 8 : LES THEORIES DES ROLES ET DE LA COMPLEXITE

Denison, D. R., R. Hooijberg, R. E. Quinn (1995). Paradox and performance: Toward a theory of

behavioral complexity in managerial leadership. Organization Science, 6 (5) 524-540.

Hooijberg, R. (1996). A multidirectional approach toward leadership: An extension of the

concept of behavioral complexity. Human Relations. 49 (7) 917-947.

Hooijberg, R., Hunt, J. G., & Dodge, G. E. (1997). Leadership complexity and development of

the Leaderplex model. Journal of Management, 23(3), 375–408.

Yukl, G., & Lepsingner, R. (2005). Why integrating the leadership and managing roles is

essential for organizational success, Organizational Dynamics, 34(4), 361-375.

Mumford, T. V., Campion, M. A., & Morgeson, F. P. (2007). The leadership skills strataplex:

Leadership skill requirements across organizational levels. The Leadership Quarterly,

18(2), 154-166.

SÉANCE 9: LE LEADERSHIP PARTAGÉ ET D’ÉQUIPE

Carson, J.B., Tesluk, P.E., & Maronne, J.A. (2007). Shared leadership in teams: an investigation

of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50, 1217-

1234.

Pearce, C. L., & Sims Jr, H. P. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the

effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive,

transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group dynamics:

Theory, research, and practice, 6(2), 172.

Schuffler, M.C., Burke, S., Kramer, W.S & Salas, E (2013). Leading teams: past, present, and

future perspectives. In M.G. Rumsey. The Oxford Handbook of Leadership (pp. 144-93).

Oxford University Press.

Wassenaar, C.L., & Pearce, C.L. (2011). The nature of shared-leadership. In D.V. Day, & J.

Antonakis, J. (Eds). The nature of leadership (pp. 363-389). Sage publication.

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SÉANCE 10: LE LEADERSHIP ÉTHIQUE ET AUTHENTIQUE

Illies, R., Morgeson, F.P., & Nahrgang, J.D. (2005). Authentic leadership and eudeamonic well-

being: understanding leader-follower outcomes. The Leadership Quarterly, 16, 373-394.

Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The

Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.

Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. B. (2009). How low does

ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 108(1), 1-13.

Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice

behavior: mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety.

Journal of Applied Psychology, 94(5), 1275.

Walumbwa, F. O., Mayer, D. M., Wang, P., Wang, H., Workman, K., & Christensen, A. L.

(2011). Linking ethical leadership to employee performance: The roles of leader–member

exchange, self-efficacy, and organizational identification. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 115(2), 204-213.

SÉANCE 11: LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in

leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The

Leadership Quarterly, 25(1), 63-82.

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta-

analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental

studies. The Leadership Quarterly, 20(5), 764-784.

DeRue, D.S., Nahrgang, J.D., Hollenbeck, J.R., & Workman, K. (2012). A quasi-experimental

study of after-event reviews and leadership development. Journal of Applied Psychology,

97 (5), 997-1015.

Lovelace, K. J., Manz, C. C., & Alves, J. C. (2007). Work stress and leadership development:

The role of self-leadership, shared leadership, physical fitness and flow in managing

demands and increasing job control. Human Resource Management Review, 17, 374-387.

Avolio, B.J., & Avey, J.B. (2010). Estimating return on leadership development investment.

Leadership Quarterly, 21(4), 633-644.

Boyatzis, R. E. (2008). Leadership development from a complexity perspective. Consulting

Psychology Journal: Practice and Research, 60(4), 298.

SÉANCE 12: VUE D’ENSEMBLE

Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more

attention. Academy of Management Perspective, 66–85.

Moss, S. A., Dowling, N., & Callanan, J. (2009). Towards an integrated model of leadership and

self regulation. The Leadership Quarterly, 20(2), 162-176.

Schriesheim, C.A. (2013). Why leadership research is generally irrelevant for leadership

development. In. S.E. Murphy & R. Riggio (ed.) The future of leadership development

(pp.181-200). Lawrence Erlbaum.

Dorfman, P.W., Hanges, P.J., & Brodbeck, F. (2004). Leadership and cultural variation: the

identification of culturally endorsed leadership profiles. In R.J. House, P. Hanges, M.

Javidan, P. Dorfman, & V. Gupta (Eds). Culture, leadership, and organizations: the

GLOBE study of 62 societies (pp.669-719). Sage Publications.